2

    司77年的发展史及七任CEO，然后作者以其独特的战略领导力模型，结

    司称得上是一个值得深入研究的对象)。书中记载的内容跨越了惠普公

    的高科技公司，大多数已经成为历史，因此从企业长青的角度，惠普公

    雨，而且还在持续变革的惠普公司作为研究的对象(而与惠普公司同期

    见的方式来印证自己的观点，那就是选择一家在高科技行业历经77年风

    本书的命题是“战略领导力对企业成长的作用”，作者采用了一种罕

    顾问，因此我得以从多个视角来解读这本书。

    公司的董事长、CEO及董事，创立了两家公司，并担任多家企业的咨询

    这本书所记载的重大变革事件。离开惠普公司之后，我担任过4家上市

    公司从一家电子测量仪器公司转型为计算机公司的变革过程，也见证了

    5位CEO的领导，以及七次转型中的第四阶段到第六阶段，参与了惠普

    裁，直至2007年以退休方式离开惠普公司。这期间，我经历了惠普公司

    裁，2002年惠普及康柏合并后，成为惠普中国区总裁及惠普全球副总

    1991年调任中国惠普计算机系统事业部总经理，2000年继任中国惠普总

    部的一名工程师，之后转任销售代表，后担任分公司副总经理。我于

    1982年以正式员工身份再度加入惠普中国台湾分公司，成为计算机系统

    1977年，我以本科实习生的身份在惠普中国台湾分公司服务两年；

    目，不断勾起我当初参与这些过程的种种回忆。

    使已经离开惠普公司10年有余，书中呈现的变革场景及人物仍然历历在

    普的战略领导力》这本书的过程中，我心中充满着难以言喻的情感，即

    对于一位曾经服务惠普25年的老兵，阅读《七次转型：硅谷巨人惠

    长的鸿沟

    推荐序一 传承与变革：跨越持续成

    3

    较早的民企，已经培养出很多职业经理人，我也相信他们将在中国民营

    对职业经理人的启发：如前所述，经过数十年的发展，外企及发展

    机公司的过程发生了拖延，也错失过多次商机。

    以及董事会运作失调等因素，惠普公司从电子测量仪器公司转型为计算

    董事会。惠普公司在早期变革的过程中，由于董事会成员的家族背景，鉴。为了基业长青和传承，创始人应该尽早搭建一个有能力、有作为的

    系，并分析其中5位CEO非自愿卸任的原因，很值得中国民营企业家借

    色越发重要。本书记载了惠普创始人、历届董事会与七任CEO的互动关

    前也逐步进入企业传承的阶段，加上经商环境的变化，职业经理人的角

    对创始人的启发：中国民营企业经历改革开放后数十年的发展，目

    及咨询顾问等角色来说，当有不同启发。

    解的问题给下一任CEO。这对中国民营企业的创始人、职业经理人，以

    资产上，解决当下及未来的挑战。当然，每一任CEO也都会遗留一些难

    历多任CEO才得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遗留的有形及无形

    保持企业的持续发展，有如接力赛跑，重大的战略变革通常需要经

    总结的方式，让读者真实感受到企业传承及变革的挑战。

    的战略资源、管理与董事会的关系)；四是任期内的成果。这种记载及

    力(发展战略领导力体制、管理文化与战略的动态互动、适当配置企业

    动)以及遗留的问题；三是CEO如何从四个维度发展企业的战略领导能

    键任务(定义公司的战略、发展与战略对应的独特能力、推动战略行

    的内外部环境)；二是任期内如何开展与CEO战略领导力相关的三个关

    本书从四个维度记载了每一任CEO的作为，一是初始条件(继任时

    感受到CEO的战略领导力对企业发展的重大影响。

    作，也不是一本纯传记性质的企业史，也因为这个特点，读者得以真实

    公司变革的贡献和遗留的问题。因此，它不是一本纯学术性的管理著

    合这些内容，客观地评价历任CEO的战略领导力，以及他们对推动惠普

    4

    司持续发展的三原则，作为总结：

    我愿引用书中记载的惠普公司创始人戴维·帕卡德所提出的引导公

    求资本估值的环境中，更显可贵。

    续发展，而勇于自我变革的企业。这在当今崇尚短期创业成功，以及追

    的，只有经过时间证明成为长青企业才能说明它的伟大，特别是为了持

    我尊敬及怀念的企业。因为成为一家高估值企业是有时间性及偶然性

    前，流在我血液中的惠普之道也已产生不少变化，但惠普仍是一家值得

    虽然惠普公司在变革过程中有诸多不顺，在IT行业的影响力不如从

    长的鸿沟”作为我创业的命题及公司的使命。

    充分历练经营及管理的能力，也因此将“如何协助民营企业跨越持续成

    离开惠普公司时，它的营收规模已逾千亿美元。我从中得以深入学习并

    我加入惠普公司时，它还是一家营收规模只有10多亿美元的公司；

    议方案。

    础，以及自带的基因纳入考虑之中，才能给出恰当得体、具体可行的建

    能只以自己的知识及认知为中心，必须将企业发展过程中所积累的基

    情是根植于企业基因的，那么它们就会自然而然地发生”。咨询顾问不

    环关系，如惠普的第七任CEO梅格·惠特曼所言：“如果你让人们做的事

    业的基因与企业战略的适配性，永远是一个“蛋生鸡、鸡生蛋”的因果循

    问在提供建议方案时，需要理解企业的发展是一个继往开来的过程。企

    史，也强调了传承的作用，其内容可供咨询顾问借鉴。一位外部咨询顾

    对咨询顾问的启发：本书记载了惠普公司采用外部咨询顾问的历

    业经理人反复研读，深入思考。

    及第10章“公司成长：为什么战略领导力重要”的总结，都值得每一位职

    CEO的职业经理人所经历的困难及挑战。作者对每一任CEO的评价，以

    CEO的角色进入多家企业，特别能够理解惠普公司继创始人之后接任

    企业未来的演进中发挥更大的作用。作为职业经理人，我曾经以外来第一，惠普致力于创造根本性的改变，而不是模仿性的产品。

    第二，惠普的团队应该专注外部的竞争者，而不是内部的斗争。

    第三，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。

    孙振耀

    前惠普中国区总裁、惠普全球副总裁及优教育科技创始人、董事长

    5

    6

    第二，惠普的成长演化是内外部力量共同作用的结果，由关键的外

    是职业精神，这对我国企业转型来说具有重要的指导作用。

    转型，其中每一次转型，CEO都展现出了极强的企业家精神，而不仅仅

    和与董事会的互动。他用这个框架很好地解释了惠普的7任CEO和七次

    键方面：战略领导力体制、管理文化与战略的动态互动、战略资源分配

    出CEO的关键战略领导力任务，以及CEO如何开发战略领导力的四个关

    导意义。伯格曼教授将战略领导力与企业持续成长紧密联系起来，开发

    第一，战略领导力这个重要概念对CEO的选拔和培养来说非常有指

    共鸣，在这里和大家分享以下三点。

    入研究了企业的生命周期，本书所描述的惠普转型又让我产生了很多的

    我在2017年为《企业生命周期》这本书撰写推荐序的时候，再次深

    和转型，这是很多企业难以逾越的天堑!

    着重要的启发意义，因为很多企业都面临从创始人到第二代CEO的交班

    生命周期的角度来看，这本书对改革开放40年中成长起来的中国企业有

    格曼教授对于惠普公司近80年发展史的深入研究则更进了一步。从企业

    这一次，在《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》一书中，伯

    特尔的CEO格鲁夫和战略有了更深的认识。

    的是他对英特尔长期研究形成的一本名著《战略就是命运》，让我对英

    大约10年前，他来到清华大学经济管理学院作报告，其中给我印象最深

    斯坦福大学商学院伯格曼教授是国际战略与创新管理领域的大师，DNA

    推荐序二 战略领导力是企业转型的部力量，特别是革命性的技术变革，以及与战略制定和CEO战略领导力

    的内部生态相关的关键内部力量共同塑造的。英特尔的前CEO格鲁夫提

    出了“战略拐点”的重要概念，战略拐点通常表现为战略分歧，CEO必须

    做出选择，带着公司找到正确的方向和可行的路径，穿越与战略拐点相

    关的“死亡谷”。同时，不同寻常的自下而上的创新过程始终是惠普内部

    创新生态战略制定的重要组成部分。

    第三，挑战和转型是企业成长的常态，CEO需要有长远的大局观和

    全局观。惠普的每一任CEO在自己的任期内都面临着重大的战略领导力

    挑战，他们在接任的时候，并没有路径依赖，而是顺应现实和未来趋

    势，打开新的局面；同时，也不仅仅考虑自己任期的业绩增长，还从整

    体和长远的角度布局公司战略，为继任者留下更多的资源和机会，使得

    公司能够持续增长。

    今天，技术和商业环境呈指数级变化，企业的竞争已经从比“登

    山”到比“航海”，工业化时代诞生的伟大企业家，他们的心智模式

    (mindsets)能否转型为移动互联网和人工智能时代的心智模式，他们

    的思维和行动能否像青年人一样，更加敏捷、更加勇于试错和迭代，将

    在很大程度决定他们能够走多远。

    青春不是年龄，而是一种精神状态、一种人生态度!

    祝愿80岁的惠普青春永驻!

    徐中 博士

    学堂在线中国创业学院院长

    北京创一教育总裁

    7

    8

    比尔·休利特和戴维·帕卡德主导了三次这样的转变，他们留下了一

    对应的。

    经经历了7个阶段的演变和7位首席执行官的领导，尽管这不一定是一一

    的影响，跨越了多位首席执行官的任期。在惠普近80年的历史中，它已

    诸如收购电子数据系统和康柏等重要的选择对惠普来说产生了长期

    留下的初始条件是新任首席执行官遇到的战略选择集合的关键因素。

    识到他们做出的决定所产生的影响将远远超出其任期。离职首席执行官

    面，前惠普首席执行官卡莉·菲奥莉娜提醒我们，首席执行官们应该认

    气工程师来说将是很有影响力的，因为他们会欣赏这个隐喻。在这方

    惠普产品的电子电路功能的分析至关重要。这一点对工程师，特别是电

    伯格曼是否打算强调这一点尚不清楚，但是“初始条件”的概念对于支持

    例如，新任首席执行官面临的初始情况会影响他们对未来的选择。

    传统的战略分析工具，使我们能够理解和深刻分析惠普复杂的历史。

    伯格曼在这本惠普观察者和分析师必读的公司传记中集成了新的和

    历史上七大主要角色的核心作用也进行了动态分析。

    作用是贯穿始终的。对学习领导力的学生来说，他们会发现本书对惠普

    对商学院学者来说，他们会发现战略选择在惠普传奇历史中的关键

    们了解了惠普成长与发展中的多个阶段。

    卓越大学的兴起。斯坦福大学罗伯特·伯格曼教授和他的合著者引导我

    作。惠普诞生于硅谷，距斯坦福大学几个街区，它的诞生象征着硅谷和

    本书是一部反映美国最具标志性的公司之一的惠普的战略演变的力

    推荐序三 成长的结果

    9

    的“更好的产品”的，这个过程中既有卓越的战略选择，又有磕磕绊绊。

    本书探讨了惠普是如何找到一种方式去做出帕卡德先生所描述

    的产品的方式。”

    戴维·帕卡德没有丝毫犹豫地说：“我想我们只是找到了一种做更好

    呢？”

    一位听众提出的极为棘手的问题：“帕卡德先生，惠普为何如此成功

    一起走路更像跑步。我会永远记住在戴维·帕卡德1982年的一次演讲中

    公室走过几个街区去上课。然而我必须说，与身高1.95米的戴维·帕卡德

    题。我常回想起与戴维·帕卡德一起上课的场景，当时我经常从我的办

    问

    迎我询问，而且同意在我的“高科技企业管理”课堂上发言，回答学生的

    浅，还曾鼓起勇气直接打电话给戴维·帕卡德询问一些问题。他不但欢

    要的是，20世纪80年代初，我当时是斯坦福大学的年轻教授，资历较

    《惠普之道》(The HP Way)和惠普的案例整合到我的课程中。更重

    作为哈佛商学院的教授，后来在斯坦福大学，我将戴维·帕卡德的 的客户。

    Semiconductor)的主要客户，并且我们成为惠普的波形发生器和示波器

    得注意的是惠普成为后来我与他人共同创立的公司(Analog Devices 一段时间内仍将是我可靠的同伴。惠普很快就在我的生活中重现，最值

    台HP-200C音频振荡器和一台Tektronix 503示波器。这两件工具在未来

    学院新生电子实验室时，我第一次遇到了惠普，在实验台上我发现了一

    对我个人而言，惠普的伟大故事也具有不同的意义。进入麻省理工

    本书更加精彩和清晰了。

    (built to become)。没有其他任何一个对“成长”过程的描写与分析比这

    反，它们是演化而来的，或者用伯格曼的话来说，它们是成长的结果

    于企业生存至关重要。这里要强调的是，公司的成功并不是天生的。相

    份持久的遗产。在高新技术产业快速变化的世界中，战略的定期转变对最后，我很高兴并荣幸地通过我的朋友兼同事罗伯特·伯格曼和他

    的合著者所撰写的这一优秀著作，重新审视了这家公司，这家伴随我从

    一名学生，到电气工程师、教授一路成长的标志性公司。相信，本书会

    成为研究惠普公司这一独特的美国技术巨头战略演进的巨著。

    莫德斯托A. 梅迪克

    佛罗里达国际大学退休校长

    10

    11

    展，加尔布雷思还指出，这些庞大、复杂和技术领先公司的股东力量急

    任者的名字逐渐被历史遗忘，或者从未被大家知道过”。伴随着这些发

    叶，“之后没有任何一个人的名声可以跟那些先驱者相提并论，那些继

    业中把对资本的控制和不容置疑的权威统一起来。然而，到20世纪中

    特、杜邦、克莱斯勒、哈特福德(Hartford)、希尔顿等，都能够在企

    ——洛克菲勒、摩根、杜克、哈里曼、古根海姆(Guggenheim)、杜兰

    相关的是，加尔布雷思指出，19世纪末期伟大的创业家和产业奠基者

    术结构的兴起表明，管理的作用基本上从实质性决策转变为批准。与此

    带入团队决策的人。这不是管理，而是企业的指导智慧——大脑”。技

    构”(technostructure)的发展，它能“接受所有把专业知识、人才或经验

    伴随着这些大型公司的兴起，加尔布雷思看到了一种“技术结

    累进行增长。

    求，以及自筹资金进行大规模资本和研发(RD)投入，并通过自我积

    订长期计划，强烈依靠技术创新，通过营销专长控制对产品和服务的需

    (因此，这类企业受到大多数主流经济学教科书的忽视)，主要通过制

    业形成的一个新的“工业体系”所驱动，这些企业能够摆脱市场的控制

    睐)，而另一部分经济发展则日益由数量相对较少(数百家)的大型企

    市场控制的传统小型创业企业所驱动的(当时受到主流经济教科书的青

    ——是如何不可避免地分道扬镳的。他观察到，一部分经济发展仍是由

    书1

    ，其中他描述了发达经济体——社会主义国家以及资本主义国家

    Galbraith)出版了《新工业国家》(The New Industrial State，1967)一

    半个世纪前，主流经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思(John Kenneth 力的奥德赛(冒险之旅)

    前言 揭示企业成长的过程：一次智

    12

    里·佩奇、马克·贝尼奥夫和马克·扎克伯格，他们只是信息技术行业近年

    特·诺伊斯、戈登·摩尔、安迪·格鲁夫、迈克尔·戴尔、杰夫·贝佐斯、拉

    公司CEO的名字已经为公众所熟悉：史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、罗伯

    可以肯定的是，自《新工业国家》一书出版数十年后，新一代创业

    (如移动通信)等新浪潮的发展又被赋予了新的意义。

    (硬件和软件)、分子生物学(基因拼接、基因组测序)和其他领域

    子产品(晶体管、集成电路、半导体存储器、微处理器)、计算机科学 的核心作用，这一观点并没有随着时间而消逝。相反，这些观点随着电

    的“经济发展理论”(1911，1934)6

    中强调了个体企业家在创立新公司中

    破坏的风潮中生存下去。然而，加尔布雷思并没有想到，熊彼特早期

    尽可能控制市场的不确定性，继续承担与创新相关的风险，并在创造性

    种做法已经将创新的引擎从个体企业家转移到大型公司，因此后者需要

    义和民主》(Capitalism，Socialism and Democracy，1942)5

    的影响，这

    此外，加尔布雷思的分析非常受熊彼特后来的《资本主义、社会主

    量”(countervailing power)达到了新水平。4

    得在处理错综复杂的企业管理关系时，被引入的“制衡力

    activism)的代理人出现。用加尔布雷思的另一句名言来说，这些都使

    死存亡的力量，便是相对强有力的股东维权运动(shareholder

    (20世纪60年代)就存在。另外一个人们始料未及的导致了一些公司生

    挽救许多著名的美国大公司，这些大公司早在《新工业国家》被撰写时 以及近年来流行的“破坏性技术”(disruptive technology)3

    的力量并没有

    到2005年只有19家仍然在这个名单上。换句话说，“创造性破坏之风”，首先，正如安迪·格鲁夫和我所认为的2

    ，1965年的美国百强企业，论综合，但《新工业国家》中的观点后来被证明并不完全正确。

    虽然对工业化世界发展演化的各种碎片化观点提供了令人信服的理

    剧下降。

    13

    作高科技行业的标志性创始CEO。战略管理研究的视角，可以揭示创始

    休利特和戴维·帕卡德也被许多人认为是硅谷之父，并很可能永远被视

    济体系中大型、复杂企业的长久性和作用的力量的认识。此外，比尔·

    长期整合过程的动态研究工作，有潜力加深人们对影响当今高度发达经

    这种结构大部分情况下靠自我积累成长。因此，这项为了阐明惠普77年

    的技术结构(相当非层级化)，技术驱动力强，能够管理其产品需求，一。然而，从20世纪60年代起，惠普快速成长壮大，并开发出一种新型

    思的研究范围中，作为他撰写《新工业国家》时的一系列产业巨头之

    30年代后期，在20世纪60年代初仍然相对较小，并没有出现在加尔布雷

    斯坦福的一个农场的原址)最早创业的一批企业家，惠普成立于20世纪

    托，与斯坦福大学接壤，而斯坦福大学本身也是当时美国参议员利兰·

    代初硅谷都是北加利福尼亚州的一个郊区，其中有一个小镇叫帕洛阿尔

    简单来说，比尔·休利特和戴维·帕卡德属于硅谷(直到20世纪60年

    布雷思过分地放低了首席执行官(和高层管理人员)的战略领导地位。

    普发展中的重要性。换句话说，惠普成长的研究成果清楚地表明，加尔

    理的研究镜头，本书还能够阐明并重申高层管理人员和首席执行官在惠

    加尔布雷思的理论对工业系统发展的延续。另一方面，通过使用战略管

    影响。因此，在这本书中记录的惠普公司的演变和成长，进一步证明了

    的新兴企业(如1939年的惠普)，才会对全球工业体系的演变产生重大

    常满意，但真正只有那些能够成长为大型复杂企业(如2016年的惠普)

    一方面，虽然今天的商业媒体(和商学院)对硅谷式的初创企业精神非

    我相信这些历史回顾有助于更加透彻地了解本书所要表达的内容。

    常不会有同样的名声和关注度。

    与上一代的产业领袖一样，那些担任CEO职位的知名企业家的继任者通

    场力量创造了非常庞大、复杂，并且大多数是自筹资金的企业。而且，的那样，这些新一代企业家通过建立在广泛的技术结构之上的显著的市

    来的一些著名代表性人物。然而，正如早期熊彼特和加尔布雷思所预言

    14

    着韦伯的加盟，2010～2013年我们得以对许多在戴维·帕卡德、比尔·休

    康柏合并等重大事件的当事人以及关于惠普案例研究的合著者之一。随

    了曾长期担任惠普高级主管的韦伯·麦金尼加入了研究工作，他是惠普- 步了解惠普在过去的首席执行官任职期间所面临的战略挑战，我们邀请

    略领导力挑战的。为了更好地接触许多退休的前高层管理人员，并进一

    利特到之后的每一位惠普CEO是如何应对迅速发展的信息处理行业的战

    虑恢复关于惠普的写作工作，但是将重点放在从戴维·帕卡德和比尔·休

    在2010年马克·赫德被李艾科取代的时候，菲利普和我再次开始考

    参与了几项新的研究项目。因此，本书写作计划暂时被搁置了。

    离开了斯坦福大学，当时我和斯坦福大学的合作教师安迪·格鲁夫一起

    新首席执行官如何处理这些问题的大量数据。但与此同时，菲利普已经

    经理人培训项目中担任特邀嘉宾，提供了关于惠普面临的战略挑战以及

    ～2010年，赫德在我当时任项目主任的一年一度为期六周的斯坦福高级

    时，2005年年初，首席执行官菲奥莉娜被马克·赫德取而代之。在2005 称为“重塑惠普”(Reinventing HP)。在我们考虑如何推动该项目的同

    研究助理菲利普·梅扎和我试着计划将书中的这些材料放在一起，初步

    问当时的首席执行官卡莉·菲奥莉娜及其他惠普主要高管后，当时我的

    撰写关于惠普的书的想法始于2004年。在完成了几次案例研究和访

    完成。

    本前言的其余部分简要概述了本书的长期酝酿过程，包括从成因到

    首席执行官对公司整体成长过程的贡献(第二部分)。

    二本介绍了使用这些框架来阐明惠普公司差异化的战略领导方式及历任

    (第一部分)，以及战略领导力在企业成长中的作用(第三部分)。第

    本书其实是由两本书合二为一的。第一本介绍指导数据分析的框架 或缺的作用。

    人之后的历任首席执行官在促进公司成长和长盛不衰的整体过程中不可利特、约翰·杨和继任者卢·普拉特手下工作的高管进行访谈，我们还对

    约翰·杨、卡莉·菲奥莉娜进行了访谈。我也能够与马克·赫德和李艾科进

    行面谈，并于2015年年初与梅格·惠特曼接洽，她已于2011年9月接替李

    艾科成为惠普首席执行官，并于2014年在斯坦福高级经理人培训项目中

    担任演讲嘉宾。

    韦伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集了大量丰富有趣的采

    访数据。我们尝试了用几个隐喻去创造一个初步的概念框架，但不幸的

    是，这个过程很快就无法继续推进。因此，到2012年年初，我仍然在努

    力地想要想清楚这本书的内容将会是什么，将通过什么方式与其他关于

    惠普的优秀书籍区别开来，特别是查尔斯H. 豪斯和雷蒙德L. 普莱斯所

    著的《惠普现象：创新与业务转型》(2009)。研读豪斯和普莱斯的书

    实际上帮助我发现了戴维·帕卡德在职业生涯晚期向公司高管发表的三

    个重要的“惠普成功原则”。7

    韦伯·麦金尼提到了另一个演讲，那是戴维·帕卡德在他去世之前最

    后一次向公司高管发表的演讲。在演讲中他背诵了老奥利弗·温德尔·霍

    姆斯的一首叫作《执事的杰作：奇妙的单马马车》(The Deacon's

    Masterpiece：Or The Wonderful One-Hoss-Shay)8

    的诗。霍姆斯的这首诗

    描述了一个虚构的执事(助祭)，想以“一种有逻辑的方式”制作一辆马

    车，它可以刚好用100年。在它的100周年之际，马车果然不出意料地坏

    了。当时很多听众没有明白帕卡德选择背诵的这首诗的意义和凄凉感

    情。然而，这个故事帮助我将它与以前的研究联系起来，这个研究揭示

    了一个公司如何束缚在一个特定的产品市场环境中，因为其伟大的战略

    使其成功地占据主导地位，而且使得冲破这个枷锁充满困难。9

    我意识

    到惠普迄今为止没有发生过这种情况。虽然帕卡德的三大成功原则和一

    个一体化的幽默隐喻对于评估惠普的每一位首席执行官的差异贡献都是

    有用的，但这些要素尚未明确界定出一种新颖的概念。

    15

    16

    我意识到，这个理论难题可以通过回到近半个世纪前我在我的本科论

    幸运的是，机缘巧合再次起了作用。纠结于不相关的潜在威胁驱使

    与公司成长联系起来？这造成了一个重大的理论难题。

    普分成两部分时，潜在的问题出现了：公司的规模如此大幅度减小如何

    之后在2014年10月，当CEO梅格·惠特曼宣布她和董事会决定将惠

    3～8章)中得以介绍。

    略领导力。编写时这些章节修订了多次。最终版本在本书第二部分(第

    行关键的战略领导力任务，以及他们如何在公司任职期间开发公司的战

    菲利普和我使用我们的数据来记录惠普的每位首席执行官，他们如何履

    这些概念框架被用于重组本书的章节。凭借新的章节架构，韦伯、建这本书的概念基础所做的努力。

    战略领导力的四个关键方面。第一部分(第1章和第2章)介绍了我为创

    战略领导力任务15

    ，以及开发了几个新的框架来研究CEO如何开发公司

    系起来的概念框架。这涉及使用一些以前开发的框架来定义CEO的关键

    在2013～2014年，我开发了将CEO的战略领导力与企业成长现象联

    的理论来探索组织演变。14

    作。13

    在进行这项研究的过程中，我发现其他学者也开始使用普里高津

    客座教授在剑桥大学短暂停留期间开始重新审视和研究普里高津的工

    略管理相结合的概念框架的形成产生了重大影响。12

    我也在2009年作为

    普里高津的研究对我早期将公司创业(corporate entrepreneurship)与战

    究提出将焦点从“存在”(being)现象转变为“成长”(becoming)现象。

    利亚·普里高津[1]

    (Ilya Prigogine)在物理科学方面的研究的启发，该研

    以用于说明战略领导力在“公司成长”10

    现象中的作用。这一见解受到伊

    become)类型的公司的概念中被利用，并且对历任首席执行官的研究可

    现，我们收集的有关惠普演化的数据可以在“自我成长”(built to

    之后一场意外帮了忙。2012年年初我从一场疾病中康复，我突然发

    17

    官面临的现实情况；④这些继任CEO在利用公司过去资源以及在任职期

    用；③用一种具有同理心(empathic)的方式来反映公司历任首席执行

    的关键发现；②历任CEO在维持公司成长过程中的不同战略领导力作

    本书最后一章总结了以下内容：①企业成长过程的悖论和管理条件

    的这种打算。18

    为什么大多数投资者喜欢2014年的这个举动，而不喜欢惠普在2011年时

    什么惠特曼将惠普分成两部分的决定与惠普持续的成长过程是一致的，写了本书第1章和第2章的部分内容，并在第9章中使用新框架来解释为

    驱动因素：①业务互补性的变化；②企业内部复杂性的变化。这使我重

    公司组合中分拆出来，从而减少企业规模的条件。新框架强调两个关键

    使我产生了一个新框架，帮助解释高层管理人员可能决定将某些业务从

    适合的增长轨迹上。在2015年的大部分时间里，阐述这一洞察力的含义

    其规模，可能在增长轨迹的某些时候有战略意义，从而将其置于新的更

    不一定必须得向上移动。事实上，改变公司的企业战略和结构，以减小

    思考惠特曼将惠普分成两部分的战略决策，使我意识到公司的成长轨迹

    40多年后，这一见解证明与惠普成长的理论框架很相关。更深入地

    后产生最佳规模作为副产品。这是我1969年时的研究想法。

    管理人员要关注沿着公司发展轨迹的每一点的最佳匹配战略和结构，然

    佳状态。这使得我提出，考虑最优公司规模的一个更好的方法是，高层

    刻确定，也很可能是由于外部和内部条件不断变化，这是一个短暂的最

    都可以被看作其增长轨迹的副产品，即使企业的最优规模可以在特定时

    架。17

    综合这些新颖的观点，我意识到，在任何特定时间，公司的规模

    创业动力的分析，以及伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)的企业战略分析框

    部机会驱动的多元化战略，艾迪斯·彭罗斯(Edith Penrose)对企业内部

    (Alfred Chandler)分析美国各大企业如何调整其组织架构来实施其外

    雷思《新工业国家》一书的启发，我偶然发现了阿尔弗雷德·钱德勒

    文“最佳企业规模”16

    这个话题上构建的初步关键理念来解决。受加尔布间推动未来发展中的关键作用。这些发现可以结合起来，提出战略领导

    力在企业成长过程中的作用的演化概念框架。

    此外，本书解决了将惠普分为两部分的战略决策所产生的理论难

    题，本书第三部分(第9章和第10章)介绍了这些整合概念及其对战略

    领导力地位的影响。

    需要指出和感谢的是，本书提出的对企业战略领导力作用的见解都

    只是斯图尔特·法尔斯坦(Stuart Firestein)在考察科学进步中“失败”的

    作用时所说的：“一系列临时性发现，不断使我们接近一个可能永远不

    会完全实现的真理。”19

    像法尔斯坦一样，我希望这些见解可能是进一步

    研究的宝贵垫脚石，即使它们最终被证明不是正确的。

    罗伯特·伯格曼

    [1] 伊利亚·普里高津是比利时物理化学家，曾获诺贝尔化学奖。——编者注

    18

    19

    2013年和2015～2016年期间被学院评为全球管理(Global Management)

    答。本书的完成证明了这一信任与支持的重要性。我也很感谢在2012～ 问“你做的是什么”，而很可能得到“我不知道(除非完成之后)”的回

    我很感激学院领导层对这类研究的支持：对于这种研究领导通常会

    斯坦福商学院为进行纵向定性研究提供激励和支持已持续了35年。

    构成本书各章节的基础。

    Whitman)，他们愿意花时间接受采访并提供他们作为CEO的观点，这

    德(Mark Hurd)、李艾科(Léo Apotheker)和梅格·惠特曼(Meg 首席执行官生涯提供了有趣和深刻的见解)、卡莉·菲奥莉娜、马克·赫

    Young)、琼·普拉特(Joan Platt，卢·普拉特的遗孀，她对卢·普拉特的

    感谢所有为本书提供帮助的人。特别是，我要感谢约翰·杨(John

    因。多年来，许多忙碌的惠普高管和外部管理专家都参与了研究。我想

    开始的，研究战略领导力在惠普演化中的作用，这也是撰写本书的起

    我这17年的研究工作是从研究关于菲奥莉娜担任首席执行官的案例

    年，这种运气与机会无法用更多的话来表达。

    有幸与安迪·格鲁夫一起合作写作，并且我在斯坦福商学院教学约24

    时，安迪与她联系，表明我们希望跟踪她的任期案例，她答应了。我曾

    ·菲奥莉娜(Carly Fiorina)1999年被聘为该公司第一位外聘首席执行官

    院，惠普公司在20世纪90年代中期以前已经能够多次成功转型。当卡莉

    下公司的长期发展深感兴趣。我们很快意识到，就在斯坦福大学的后

    器公司转型为微处理器公司的研究后，安迪·格鲁夫和我对在动荡环境

    在20世纪80年代初期至中期，完成了关于英特尔公司从半导体存储

    罗伯特A. 伯格曼

    致谢

    20

    惠普-康柏合并、惠普个人系统集团的创新计划办事处以及惠普网络业

    他帮助我撰写了几个案例，记录了卡莉·菲奥莉娜的首席执行官任期、合作。菲利普于20世纪90年代末至2007年在斯坦福大学担任研究人员，作为主要作者，我要感谢我的两位合著者在这本书上给予我的卓越

    这让我有机会与学术同仁一起测试我所做的研究。

    Whittington)教授邀请我分别在2013年、2014年和2015年举办研讨会，德商学院(Said Business School)的理查德·惠廷顿(Richard

    理工学院的克里斯多夫·米德乐(Christophe Midler)教授和牛津大学赛

    提供了这一机会。我还要感谢清华大学(北京)的王毅教授、巴黎综合

    2015年)和斯德哥尔摩(2016年)相继分享过，我感谢当地的校友代表

    (2015年)、斯坦福大学(2013年斯坦福高级经理人项目1998级团聚和

    中国香港(2013年)、哥本哈根(2014年)、苏黎世(2015年)、伦敦 本书的战略领导力框架和研究成果在斯坦福商学院的校友活动，如

    研究视角，但还有其他不同的研究视角来研究组织的长期发展。

    理论框架可以完美解释机构的长寿。因此，虽然本书采用战略领导力的

    辱，但我意识到在这个答复中暗含了一个重要的真理：没有一个单一的

    语调回答说：“先生，你一定是剑桥唯一一个这么想的。”尽管略带羞

    在剑桥大学800年历史中的作用，坐在我对面的一位老师以略带讽刺的

    五晚上的高桌晚宴上天真地提出的那个问题，我想了解学院(college)

    (Sydney Sussex College)邀请我担任客座研究员。正如我在一个星期

    2009年年初作为客座教授短暂访问，以及剑桥大学悉尼苏塞克斯学院

    我也要感谢剑桥大学贾吉商学院(Judge Business School)邀请我在

    组织行为组的同事让我有归属感。

    斯坦福商学院的组织行为组中成为一个单人的战略管理小组，我要感谢

    概念框架及最后完成。另外，在过去十几年中，我在某种程度上已经在

    的学院最佳教师(School's BP Faculty Fellow)，那时我正忙于这本书的

    21

    半的雷米(Remy)带给我的，我个人对这本书的贡献都献给他们。

    长”(becoming)的美好喜悦，这些都是四岁的贾斯珀(Jasper)和一岁

    活中还有其他重要的事情，特别是成为两个孩子的祖父并参与早期“成

    间和空间，去进行另外一项学术研究。不过，她也不允许我完全忘记生

    那样，我十分感激我的妻子丽塔(Rita)，特别是过去3年，她给了我时

    最后，对我来说，写作是一个孤独且耗费很大精力的活动。像以往

    前整本手稿的准备工作。

    用电子表格呈现数据，并获得相关材料的版权许可。她也做了本书出版

    特别感谢我的长期行政助理南茜·摩尔(Nanci Moore)，她协助我

    辑，我也要感谢安妮和戴维在这本书的制作和出版过程中给予的帮助。

    Dellinger)接任本书编辑，后来戴维·普文(David Pervin)担任高级编

    稿付印前的管理和细节问题。在斯科特退休后，安妮·德林杰(Anne 感谢牛津大学出版社的凯瑟琳·瓦尔曼(Cathryn Vaulman)帮助准备手

    充指导。谢谢斯科特的耐心和温柔的鼓励使我最后完成手稿。并且还要

    纽约办公室的编辑斯科特·帕里斯(Scott Parris)接手并提供了重要的补

    为大部分章节提供了编辑。大卫在2015年秋季退休后，牛津大学出版社

    卫·米松(David Musson)，他在2015年年初招募了四名匿名评论者，并

    牛津大学出版社同意出版这本书，我很感谢牛津大学出版社编辑大

    责。

    书的概念框架，所以我应该对本书所有剩余的理论和概念上的不足负

    节进行了有益的编辑整理。然而，研究团队的学术成员仍然需要制定本

    要数据和投入大量精力，这些如果没有他是无法完成的。他也为这些章

    帮助我们说服了他在惠普的许多高管朋友参与访谈，并为各章提供了重

    写了基于合并战略整合的学术文章，并共同合作了惠普网络案例。韦伯

    编辑。韦伯·麦金尼是惠普-康柏合并案例的主要当事人，与他人合作撰

    务的历史发展。他还为本书大部分章节的初稿草拟了材料，并帮助最终韦伯·麦金尼

    谢谢罗伯特和菲利普，邀请我加入你们的团队来创作这本关于惠普

    的书。我在惠普度过了整整34年的职业生涯，协助写这本书也使我有机

    会回顾一下为什么惠普如此伟大，以及为什么它近年来开始面临一些困

    境。

    我还要感谢惠普的许多朋友和同事，他们同意接受本书的采访。他

    们坦率，充满信任，愿意公开分享他们的观点——典型的我们在惠普合

    作的方式——使本书的内容如此准确和深入。

    虽然比尔和戴维已离开我们，但我必须感谢他们创造了一个如此伟

    大的强悍的价值驱动型公司。当比尔和戴维还健在并积极参与公司工作

    时，我幸运地开始了我在惠普的职业生涯，并在比尔和戴维直接或间接

    培养出的许多伟大的领导人手下工作。还要感谢惠普所有与我共事并教

    授我很多知识的人们。对于在公司度过大量时间的所有人来说，惠普之

    道是真实存在的。它成为一种领导方式并且这种方式在我们离开惠普后

    一直陪伴着我们，无论我们去到哪里。因此，惠普之道在硅谷的许多公

    司仍然存在。

    最重要的是，我要感谢我的妻子克里斯(Chris)在这本书研究和完

    成的多年中，一直耐心地和我讨论这本书的各个方面。她的影响和支持

    成就了我，这些方面的体现也可以在这本书中找到。还要感谢我的女儿

    梅根(Megan)和莎拉(Sarah)，她们通过我而经历了惠普的工作，而

    我也高度重视她们的意见。我也希望将这本书献给我的孙子瑞安

    (Ryann)、卢卡(Luca)和查理(Charlie，未出生)，希望他们将来

    能够很好地为优秀的公司工作。

    菲利普E. 梅扎

    22本书是学术研究与鲜活战略和商业实践的产物。我的合著者都是这

    些方面的专家。对于编写这本书，罗伯特和韦伯的加入给了我很多启

    发。

    我与罗伯特的合作开始于多年前，当时我加入了他和安迪·格鲁夫

    长期以来在斯坦福大学广受欢迎的战略课程。安迪教了我不少关于战略

    的知识，使我获益匪浅，同时他的慈善行为也深深影响了我。在写这本

    书的时候，以及在我的咨询工作中，安迪低沉的声音时常回响在我的脑

    海，促使我更加深思熟虑，并不断质疑假设。

    硅谷似乎是一个巨人之地，因为人才、资金和渴望改变世界的愿景

    的结合在这里是如此强大。有时，巨人真的只是踩着高跷的普通人，他

    们很快就会跌倒。而有时，巨人是真实存在的，比尔·休利特(Bill

    Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)就是这样的巨人。当然，他们

    并不完美，但他们建立了一个存在长达数十年的基业长青公司，并激励

    了其他人，包括史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克。

    尤其是，比尔和戴维指导并激励了许多参与本书研究的惠普高管。

    我感谢他们愿意与罗伯特、韦伯和我分享他们的见解。

    作家塑造了书籍，但家庭塑造了作者，至少我的家庭塑造了我。我

    感激我的妻子玛乔丽(Marjorie)，她让我变得更好。我感激我的父母

    爱德华(Edward)和格雷斯(Grace)，他们是我最初的灵感来源，还

    有罗伯特、萨拉、罗比、朱莉安娜、凯特琳、克里斯汀、思嘉丽、塔拉

    和里德，他们的影响都以各自不同的方式反映在我的作品中。

    23第一部分 公司成长：一个整合性战

    略领导力过程

    成长是把早期阶段整合到后期阶段的过程，或者尽管不太可

    能，但尽可能地去应对早期和后期阶段的冲突的过程。

    ——戈登W. 奥尔波特(Gordon W. Allport，Becoming，1955(28))

    24

    25

    购或从外部引入的领导人的价值观，在很大程度上违背了曾经以亲密关

    对现在交易导向(transaction-oriented)的价值观有些失望，这些来自并

    文化，正如当时他们奔波于惠普全球工厂和机构时的景象。他们可能会

    可以想象，休利特和帕卡德一定会“到处转转”，感受公司当下的新

    Enterprise)在努力成为“云”计算新范式下领导者的努力留下深刻印象。

    力而感到鼓舞。此外，他们或许也会对惠普企业(Hewlett Packard businesses)，但是他们会为惠普新领导们重新激发组织创新活力的努

    司(HP Inc.)主要定位于科技商品化业务(commodity-type

    分拆成两家新公司的决定。尽管当他们看到以消费者为导向的新惠普公

    这两位创始人一定会惊讶于惠普将曾经(2015年之前)庞大的组织

    资回报远大于当时其他领域的业务。1

    继续运营技术领先的测试测量仪器，因为在他们那个年代，该业务的投

    伦再次售出。休利特和帕卡德也许会好奇，为什么惠普的管理团队不再

    部分(尤其是当时两位创始人研发的测试测量设备)又在2014年被安捷

    1999年就从惠普剥离出去，卖给了上市公司安捷伦(Agilent)，其中一

    是两位工程师背景的企业家在车库里创造出的产品成果。这些资产早在

    业务——测试测量(test and measurement，TM)早已不复存在，而这

    他们很可能已经认不出这两家新公司了。一方面，惠普最早的核心

    Packard Enterprise)，他们会怎么看待自己离开之后惠普的发展？

    名字的两家新公司——惠普公司(HP Inc.)和惠普企业(Hewlett 假设比尔·休利特和戴维·帕卡德今天从天堂回来，参观了带有他们

    一个思想实验

    第1章 公司成长与战略领导力系和创新为价值导向的旧“惠普之道”。他们通过数十年建立的团结文化

    和精英管理也逐渐让步于机会主义和名利主义。如果他们还在的话，一

    定会想方设法保留最初创立时的价值观。在浏览公司年报和剪报之后，他们也许会思考董事会的类型及其对公司发展和文化的影响。他们也可

    能会做点什么，使惠普不至于接连4次聘任外部人才担任CEO。

    与此同时，作为务实可靠的工程师与企业家，他们应该不曾料想

    到，这么多年后惠普依旧以两个独立的实体存在着。他们也会欣喜地发

    现新的惠普公司在重新出发的转型中依旧能够保持盈利，吸引优秀人

    才，拥有扎实的技术能力和人力资源基础，从而明白他们有能力在这片

    创造奇迹的硅谷中心继续书写“神话”。

    如此看来，两位创始人不得不承认，他们怎么看待和理解惠普已经

    不那么重要了，关键是曾经的“巨人”惠普以两家新公司的方式延续着，为雇员提供有价值的工作机会，成为为国家和世界做出贡献的创新源

    头。正如创办惠普时休利特和帕卡德所设想的那样，公司至今仍坚持扎

    根于科学与工程，因此他们可能会带着一个好奇的问题回到天堂：是什

    么力量驱动了一家长青(longevity)公司以创始人不曾预料的方式演

    化，以及使惠普成为卓越(greatness)企业的方法。

    受到休利特和帕卡德重返惠普的启发，本书试图解决几个他们可能

    提出的疑问：为什么有的企业比其他企业存活得更久？是什么让这些长

    青企业变得卓越，而卓越的真正含义又是什么？战略和文化对于企业经

    历数位继任CEO的任期和数十年的发展历史起到什么作用？对于利用现

    有商业机会和发现新机会，长寿企业的高管人员是如何分配战略资源

    的？董事会如何帮助高管团队把握公司未来？此外，回顾惠普近年来的

    发展，是在何时产生了有预见性的战略认知，决定分拆成两家企业以缩

    小规模、保持公司延续性？

    26企业长青与卓越

    很少有企业能够在长时间内一直保持独立的运营实体。1983年，惠

    普首次进入《财富》杂志选出的美国上市公司前100位，而到了2013

    年，那100家公司里仅剩21家公司仍在榜单上，其余的或者被收购，或

    者跌出榜单，甚至破产。然而惠普依旧在成长，如图1-1所示。

    这种巨大的变动反映了许多大公司所处环境的高度动态性，尤其对

    技术型公司来说竞争更是残酷。这些动态性有时来自在位企业，但更多

    时候是因为新进入者改变了“游戏规则”。这些规则在很长一段时间内难

    以被挑战，为领先企业创造了足够的空间进行定位，进行战略准备，直

    到颠覆发生。2

    27

    放在首位，无法按照自己的意愿维持公司运作。尤其是在全球动态竞争

    许多家族企业公司也是如此。3

    很多上市公司常常要把股东价值最大化

    价值，出于理性和情感的原因，成员的信念支撑是其代代延续的关键。

    幕。它们与宗教、政治和教育机构不同，这类机构通常拥有超越时间的

    《财富》榜单的快速变换还揭示了即使再大的公司也可能很快谢

    资料来源：Created by R.A. Burgelman and P.E. Meza.

    图1-1 惠普在《财富》100强榜单的提升路径(1983～2013年)

    28

    关”。11

    保持相关性是企业基业长青的充分和必要条件。

    萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)的话说，就是与用户和投资者“密切相

    似地，也可以将“卓越”看作企业持续战略努力的副产品，按照微软CEO

    标。因此，将公司的“卓越”视为动态过程的副产品似乎更加有用。10

    类

    个时刻静态、短暂的评价，因为下一秒任何公司都可能不再满足这个指

    卓越的公司也与最佳企业规模有关。也就是说，“卓越”基本上是某

    才可能长期存活并走向“卓越”。

    资源维持运转，且在不违背股东利益的情况下保持相对独立，一家公司

    份额、利润、用户和员工满意度等。只有能持续满足用户并创造必要的

    公司应该总是和其密切相关的公司进行绩效对标，包括股价绩效、市场

    主观的，因为用于反映它的客观指标实际上与决策和选择有关。卓越的

    随之而来的问题是，“卓越”到底意味着什么。毫无疑问，“卓越”是

    学习效应，网络效应，创造非线性的赢者通吃的战略动态性)。9

    样的问题——它们的成功来自出众的能力还是优势积累的过程(例如，时候比较幸运。8

    但即使是那些绩效看来更加优异的公司，也会面临这

    体运营，或者不满足“卓越”的条件。7

    这似乎也验证了某些公司只在某些

    公司中只剩3家仍保持卓越的业绩，其他8家企业或者不再作为独立的实

    实际上，公司的卓越甚至比长青更加易逝。到2007年，书中提到的11家

    平高出至少3倍。6

    书中提到，要持续这种卓越需要依靠某种领导风格。

    在重大转型之后的15年里，能够实现平均累计股票收益率比市场总体水

    书《从优秀到卓越》(Good to Great)中定义了11家“卓越”的公司，即

    如果企业基业长青难以实现，那么维持企业的卓越是否容易？畅销

    些导致公司投资不足的短期绩效压力。5

    ]

    研究“忠诚股”(loyalty shares)以奖励那些长期导向的投资者，反对那

    系，大大地损害了忠诚的价值。4

    [需要注意的是，金融专家已经开始

    的时代，市场中充斥着各种短暂的组织间关系，以任务为导向的雇用关所以，在本书中，“卓越”的主观定义是企业在其整个生命周期中转

    型以保持相关性(relevant)的能力，相关性具体指为用户做出有价值

    的重大贡献，以及为股东创造足够的价值以维持相对独立的运作。本章

    后面将讨论戴维·帕卡德如何抓住这一战略要求，坚持不懈地与其他高

    管灌输这一理念。

    公司创立的类型

    创立公司所做的努力可以从两个维度来理解。第一个维度是创始人

    的动机：是短期作为(short-term instrumental)的意图(主要服务于创

    始人和早期团队的财务目标)，还是长期机构性(long-term

    institutional)的意图(主要围绕如何让企业长期存活下去)。当然，创

    始人的动机可能会随着时间而改变。例如，很多时候创业者们都怀着很

    高的期许，希望开创一个长久的事业，但是事实却不是他们所料想的那

    样，最后只是套现了事。12

    第二个维度是适应能力：新创公司是很快就

    对外部环境缴械投降，还是能顶住压力(保持相关性)、长期延续下

    去。图1-2展示了这一框架。

    图1-2中展示了四种不同形式的公司创立类型。失败的公司(failing

    companies)是指那些出于(或终结于)工具性目的且适应能力很低的

    公司。许多新创企业都属于这一类。短命的公司(short-lived

    companies)是那些服务于工具性目的但适应能力很高的公司，因此能

    够存活足够的时间，以保证创始人和投资人成功退出。Instagram就是近

    几年来的一个很好的例子，该公司在2011年被Facebook公司以10亿美元

    的价格收购，而当时全公司只有13个员工。13

    29

    30

    大公司[前者之前并购了天腾(Tandem)计算机公司、美国数字设备

    历史的独立公司，成功并购了康柏和电子数据系统公司(EDS)这样的

    本书着重于惠普的成长过程。到2016年，惠普已经是一家拥有77年

    的公司及其延续的过程是本书重点关注的内容。

    合或并购其他公司以增加多样性和成长机会，提高生存能力。这些长寿

    之，长寿的公司能够通过多次转型平安度过动荡的环境变化，有时会整

    适应能力，作为独立的经济实体生存发展，甚至成就百年企业。14

    换言

    companies)在创立之初就本着建立机构的动机，并且能够持续开发其

    2002年并购的康柏(Compaq)公司就是如此。长寿的公司(long-lived 以长期独立地经营，最终面临被收购(或失败、解散)的命运。惠普

    于建立机构的目的，但随着时间推移却失去了不断适应的能力，因而难

    为被并购而生的公司(live-to-be-acquired companies)创立时是出

    资料来源：Created by R.A. Burgelman.

    图1-2 公司创立的类型

    31

    预测。20

    旦领导人通过某些战略行动改变了环境，随之产生的结果也将变得难以

    实际上这种理解较为局限。19

    领导人应同时考虑和应对内外部环境。一

    基辛格的观点相当于强调领导人必须恪守这些既定的环境条件，但

    间，因为平缓了各方利益。18

    停滞。如果他们行事稳健，也许能创造新的关系并维持很长一段时

    能会溃败；但如果一直落后于必要的水平，他们所推动的政策就会

    在既定的条件下尽可能开展活动。一旦超出了这些约束，他们就可

    领导人无法创造他们所处的环境。他们所做的独特贡献在于，Kissinger)所说：

    能导致死亡。17

    正如美国前国务卿、历史学家亨利·基辛格(Henry 面上滑倒可能会摔伤膝盖或腿，但是在一个100米高的悬崖边摔倒就可

    不会引发事件，但是决定其结果。一个形象的例子是，在一个平缓的地

    环境是由一系列影响战略领导力实施的内外部力量所组成。环境并

    件)是每位CEO在位期间都需要应对的。

    能跨多个CEO任期影响组织成长。偶然性(难以预料或和运气有关的事

    价值观对企业的深远影响，或是前一任CEO尚未解决的组织挑战)都可

    外部连续性(例如技术因素、政策法规)以及内部连续性(例如创始人

    化。连续性是长期存在的模式，而偶然性则是无法构成模式的事件。16

    (continuities)、偶然性(contingencies)和内外部环境(context)变

    回顾一家公司的发展史包括理解它每个阶段的连续性

    环境动态性与公司成长

    6次重大转型15

    ，而2016年开始正在进行第7次真正分水岭式的转型。

    公司(DEC)等其他大型公司]。此外，至2015年，惠普前后共经历了

    32

    环境的改变会给CEO带来战略挑战：面对正向的影响(例如机会)

    影响(正面或负面的)。

    来一种或多种规则的改变，因此对行业企业的战略定位和竞争力有重大

    模式和供应关系战略。22

    创新是环境动态演化的重要驱动力，可能会带

    司的高管们对成功要素的理解，直到丰田的出现，它带来了全新的制造

    普遍认同。一个典型的例子就是20世纪50年代和60年代初，美国汽车公

    rules)是关于关键成功要素的判断，受到行业现有企业的高级管理者的

    同组织的相对议价能力(通常在契约中体现)。认知规则(cognitive 了甲骨文、SAP等许多企业软件公司的商业模式。经济规则也反映了不

    基础。例如，软件即服务(software as a service，SaaS)的发展就改变

    规则。经济规则(economic rules)形成了行业参与者所采用的商业模式

    就能够电子化地共享音乐文件，从而使许多消费者打破了“合理使用”的

    案。思考一下因为互联网的出现和发展，初创公司纳普斯特(Napster)

    版权保护的音乐。技术规则(technological rules)是现有的可行技术方

    规范和行政法规。例如，“合理使用”的规则约束了消费者复制和共享受

    规范规则(normative rules)的基础是法律条文、文化标准、道德

    对环境动态性产生影响。

    于治理环境的游戏规则改变了。随着时间变化，不同类型的规则都可能

    益。这些变化可以小到难以捕捉，也可以大到显而易见。它们通常是由

    内外部环境的改变对研究不同发展阶段战略领导力的作用十分有

    乱，很难捕捉到简单的分析模型。

    以预见。因此，在大型、复杂的组织中，战略领导力的作用可能较为凌

    组织都可能使组织的战略行动发生很大改变；竞争者之间的博弈结果难

    略行动经常无法协调；威胁最大的竞争对手不会提前出现；任何行业的

    是结构不清的条件下运用。21

    企业所处环境是混乱的：管理者之间的战

    环境的重要启示之一就是战略领导力必须能够在非结构化的，或者就要抓紧行动去追随，对于负面的影响(例如威胁)则需要努力去中

    和。为了了解过去的环境变化所带来的影响，研究者需要追溯到环境发

    生明显改变的时点，找到哪些规则的变化导致了这种转变。如果要预测

    未来的变化将如何影响企业的内外部环境，就要利用“关键事件期”——

    预计某事件通常发生和结束的时期(例如，新产品开发和商业化所需的

    时间)以预估产生预期变化的时间。23

    本书的成果来自多年来对60多位前任或现任惠普高管(包括仍健在

    的所有CEO)的研究、经验归纳和访谈，并运用扎根理论法(grounded

    theorizing)——一种将丰富的实地数据与相关的理论概念或框架相结合

    的归纳方法，用以解释惠普为什么以及如何在众多环境巨变中仍能生存

    和繁荣(见本章附录一)。

    本书的新颖和独特之处在于，解释了惠普历任CEO如何运用战略领

    导力使组织处于动态环境之上，在动荡的环境中持续引领惠普生存和获

    利。领先于内外部环境动态性、保持与股东相关性的能力决定了组织实

    现的能力：一个开放的演化过程，没有预先的目的和远景，能够创造出

    一系列新的篇章和企业转型。研究公司成长需要了解影响企业转型的战

    略领导力在不同阶段如何发展，及其如何解决公司演化初期和后期之间

    的潜在冲突。24

    公司成长与战略领导力

    本书试图向读者说明，惠普的持续成长取决于公司战略领导力的有

    效性。有效的战略领导力使组织能够把握自己的命运，25

    即为用户创造

    价值、为股东创造利润，从而实现公司长期、独立的经营。

    战略领导力涉及整个组织的管理者

    33

    34

    (induced strategy process)，将行动和战略相结合以把握机会。诱导性

    起来，追求路径清晰的成长机会。这一过程称为诱导性战略过程

    将组织深层的战略行动(能够显著投入关键资源的人)和公司战略联结

    利用现有机会。因此，高层管理者通常采取一种自上而下的战略过程，为了保持长期有效性，战略领导力必须能够在熟悉的环境中抓住和

    战略领导力利用现有机会并创造新机会

    担着重要的角色，并为CEO打前站，带领公司发展。”31

    热情的高级管理人员，可能成长于一个队伍中，彼此之间有凝聚力，承

    战略领导者团队未必是按公司层级来划分的。他们常常是一群拥有共同

    布劳内尔(Bill Brownell)曾说起他观察到的一个有意思的现象：“关键

    持惠普的相关性和持久性，打造卓越的品牌。30

    惠普前首席战略官比尔·

    也许从惠普的战略领导力研究中，我们也能观察到类似的动机，保

    又短暂的品牌殿堂的守护者。”29

    理总监安东尼奥·贝里尼(Antonio Belloni)所说，“我们是这个弱小而

    织相关性、持久性和荣耀的动机也会增强。正如奢侈品公司LVMH的管

    同时，如果关键领导者认为他们是永恒的品牌守护者，那么保持组

    环境保持相关性。28

    的“火炬手”，而这些成员则由15%的关键领导者带领，帮助组织与动态

    出，在任何时候组织都要保持约65%的核心成员，视其为维持企业生存

    全球最大的啤酒酿造商百威英博集团CEO薄睿拓(Carlos Brito)指

    业成长做出杰出贡献的高级管理者。27

    描述了惠普从创始之初到2009年的发展史，并在其中列出了数百位对企

    者。26

    豪斯(House)和普莱斯(Price)在《惠普现象》一书中详尽地

    惠普这样的大型组织中，战略领导力往往涉及整个组织的关键管理

    尽管本书重在揭示惠普创始人和CEO对组织成长的贡献，但是在像战略过程中战略领导力的另一种作用是与当前的产品市场紧密匹配，英

    特尔公司的安迪·格鲁夫将这种战略领导力称为给组织“定

    向”(“vectoring”the organization)。但是，这种战略引航者也有使发展

    的动力变为惯性的风险，并经常被现有环境锁定。32

    尤其是当公司取得

    杰出成就时，更容易被禁锢于特定环境中，就像英特尔和微软在PC行

    业的例子一样。此外，这些重大的成长机会最终往往减少(例如PC受

    到平板电脑的冲击)，甚至不复存在(例如小型计算机、化学成像和传

    真机)。

    公司往往幸运地拥有一些具有创业精神的员工，他们尝试在新兴环

    境中发现新的商业机会，由下至上地开展。这被称为自主性战略过程

    (autonomous strategy process)。33

    通过自主性战略过程，企业能够探索

    现有战略之外的新机会，这往往来自那些创业型员工依据新的环境要素

    将组织竞争力拓展到其他领域。此外，自主性战略过程中战略领导力的

    作用还体现在保持企业的演化能力。这些自主性战略行动往往对公司现

    有战略起到补充作用，能够在面对替代风险的早期阶段发出信号，例如

    颠覆性技术。34

    为了维持这种自主性战略过程，打破现有环境的局限，许多大型公司都采用了促进多样性的方法，比如3M公司的“15%规则”和

    谷歌的“20%时间”。惠普首席战略官比尔·布劳内尔表示，惠普实验室

    (公司研发部门)的“臭鼬工厂”计划就是因这个目的而设计的。35

    自主性战略过程时常带来不同的战略领导力挑战，这与诱导性战略

    过程有所不同。因为自主性战略活动很可能分散在组织的多个部分，需

    要进行整合以创造出全新的、能够推动公司发展的力量(后面我们将提

    供惠普公司的三个例子)。36

    这种集聚力和规模效应需要高管的支持，因为他们能够勾画出一个新业务领域的战略，来说服其他主管“交出”那

    些看似孤立的自主性战略项目。此外，这些高管需要得到高层的支持，以便必要时获取互补资产扩大新业务。37

    35

    36

    管理者愿意并且能够将他们的洞察传递给其他同事或者更高级的管理人

    微变化，这些变化常常意味着未来即将出现的机会或威胁。此外，这些

    可能只有少数几个人)能够从潜在的活动中察觉到行业里正在发生的细

    (strategic recognition capacity)。战略认知意味着有的管理者(一开始

    利用这些自主性战略举措取决于公司高级主管的战略认知能力

    扯了’。”39

    他展示这个，”伊夫回忆道，“他可能会说，‘这东西根本没用，别

    们的积极性。“因为乔布斯有的时候很武断，我不想在别人面前向

    斯报告，因为这是团队成员在空闲时间进行的研究，他不想打消他

    果。“这将改变一切。”伊夫告诉他的团队。但是他没有马上向乔布

    同时，尝试将其拓展到屏幕上。他们用投影仪展示了设想的结

    他说他和团队在MacBook Pro的触控板上开发多点触控技术的

    同的回忆：

    上实现多点触控，但是团队领导者乔纳森·伊夫(Jonathan Ive)却有不

    (multi-touch)。尽管史蒂夫·乔布斯在自传中提到是他要求团队在屏幕

    另一个例子是关于“自上而下”的苹果公司为iPad开发多点触控技术 决方案而不是零散的碎片。38

    不只是IBM未来的商业机会，也意味着整个行业即将重构，围绕解

    时所想要的东西，还因为他懂得客户在什么时候愿意掏腰包——这

    我的大脑一下子被点燃了。不仅是因为他说出了我曾作为客户

    子部门。郭士纳说道：

    来是IBM的一个巨大的机遇，尽管当时服务环节只是销售部下面的一个

    司主管的丹尼·威尔士(Dennie Welsh)曾向郭士纳建议，全球化服务未

    IBM公司CEO郭士纳回忆起一个有力的例子。时任IBM集成系统服务公

    略，将自主性战略举措整合到诱导性过程中，共同推动公司进步。前

    推动自主性战略活动的高管需要投入很多精力劝说高层调整企业战

    37

    中，战略领导力能够有效整合五种动态力量，共同驱动组织演化：①企

    普历任CEO的战略领导力在维持公司持续成长中的重要作用。在该模型

    CEO。借助战略钻石模型(strategy diamond framework)，本书关注惠

    一”(peer-plus-one)的机制以便驱动组织变革43

    ，这里的“一”指的就是

    权力分散、目标众多的多元化组织42

    ，商业组织通常采用“多加

    如前所述，公司的关键领导力涉及整个组织的管理者。不同于那些

    战略领导力：CEO的关键作用

    了诱导自主性战略过程如何与复杂性理论中的“成长”联系起来。)

    关系。41

    (本章附录二展示了诱导自主性战略过程的示意图，并讨论

    境确定有助于解决新涌现的自主性战略举措与现有企业战略之间的紧张

    过程的一部分，正是在这种情况下战略领导力才得以发挥作用。战略环

    战略环境确定(strategic context determination)是自主性战略决策

    职业发展。

    那些没有前景的自主性战略活动将会造成资源浪费，破坏创业型员工的

    导力原则来决定终止哪一些活动以及何时终止。如果没有这样的原则，环境动态性。由于自主性战略活动很可能失败，因此需要合适的战略领

    的时机(当自主活动表现出可行性时)将其整合到诱导性过程中，应对

    织设计以保持一定比例的自主活动。也正因为如此，高管能够选择合适

    主活动对于企业决策都起到举足轻重的作用，才会允许放权和松散的组

    像惠普这样拥有较高战略领导力的公司往往清楚，诱导性活动和自

    员如何在公司发展过程中开展关键的领导活动。

    务开发的例子(详见本章“适应性与可演化性”部分)，尝试阐述管理人

    起到了关键作用，他说这是惠普应该做的事。”后文通过三个惠普新业

    个有力的例证：“迪克·哈克本(Dick Hackborn)在喷墨打印机的项目中

    员，为后续变革的开展打下基础。40

    一位惠普实验室的科学家提到了一业战略；②产品市场定位；③独特竞争力；④战略行动；⑤内部选择环

    境。44

    这一理论框架既联系了产品市场定位和竞争力，也联系了战略(制

    定)与战略行动(执行)。公司战略领导力的有效性取决于CEO在动态

    的内外部环境下保持组织活力的能力。(本章附录三展示了战略钻石模

    型的概念框架。)

    CEO的战略领导力的关键任务

    本书关注惠普历任CEO对公司持续成长中的贡献，并将记录他们是

    如何履行战略领导力的关键任务的。这涉及CEO对公司战略是否有清晰

    的认识，即在哪些业务上想要实现领先，如何实现，以及在其任期内使

    公司保持领先的竞争优势来源。清晰的战略认知能够指导公司进行市场

    定位，同时勾勒出组织在非市场和资本市场环境中的路线图。对此，CEO必须真正了解目标市场的竞争优势基础。同时，清晰的战略也是组

    织独特竞争力的基础，有助于占领、防守和撬动目标市场。通过制定公

    司战略、确定潜在产品市场和竞争力，惠普CEO们也表达了塑造公司未

    来的规划。

    CEO的战略设想通过战略行动得以实现，如果没有行动执行，那么

    这些说辞只能停留在表面。战略行动将公司带向特定的市场地位，并通

    过配置和开发能力维持这一水平。这些行动(或者是缺少环境变化时所

    需的行动)常常是不可逆的。CEO通过其他管理者的战略执行过程决定

    了公司的未来，但对于继任者而言，他们的影响则是一种历史的路径依

    赖。后续章节将检验在多大程度上新任CEO的战略行动将会受到前任领

    导者的影响。

    CEO在发展公司战略领导能力方面所扮演的角色

    38战略钻石模型定义了内部选择环境的作用，帮助高管应对内外部动

    态环境，履行战略领导力的关键任务：①定义和重新定义公司要发展的

    优势业务及相应的公司战略；②不断把公司战略定位和独特的能力结合

    起来；③不断把战略行动与公司战略结合起来(见本章附录三)。在后

    续的论述中，内部选择环境主要体现在战略领导能力(strategic

    leadership capability)上，这种能力的开发是CEO的重要职责。

    后续章节将重点讨论惠普创始人及历任CEO如何发展战略领导能力

    的四个关键要素：①开发战略领导力体制(整合自上而下与自下而上的

    战略过程)；②管理公司战略与公司文化之间的动态互动；③平衡“适

    应性”(fit，利用现有产品市场中的机会)与“可演化性”(evolvability，开发新的产品市场机会)所需的战略资源配置；④管理董事会成员间的

    动态互动。这四个要素将在后面详细讨论。

    开发战略领导力体制

    整合自上而下与自下而上的战略过程

    战略领导力体制的特点取决于自上而下与自下而上过程的不同组

    合，主要有四种类型。只有在CEO持续鼓励和支持自下而上的战略领导

    力时，这种战略过程才会较强劲。并且，公司很少会完全匹配某一种特

    定的类型。

    但是，考虑到内外部环境的动态性，这一分类可以帮助CEO诊断和

    评价战略领导力体制的演化方向，更好地整合自上而下与自下而上的过

    程，从而保持战略领导力的有效性。四种类型如图1-3所示。

    39

    40

    战略过程)的过程较强，战略领导力体制则具有“随波逐流”的特点。在

    如果自上而下(诱导性战略过程)的过程较弱但自下而上(自主性

    没有规模化的能力，因此这种体制很难有效维持组织的成长过程。

    时，诱导性战略过程缺少方向，而自主性战略则是随意地尝试新想法却

    现出“布朗运动”的特点：员工就像液体中的微粒一样随机地运动。此

    当自上而下与自下而上的过程都较弱时，公司的战略领导力体制表

    Shapes a Company's Future，Free Press，2002；386.

    资料来源：Adapted from Robert A. Burgelman，Strategy is Destiny：How Strategy-Making

    图1-3 四种领导力体制

    41

    power，通常是资历浅的、年轻的员工)。47

    由于“冲突”往往意味着意见

    power，通常是资深的、年长的管理者)取代“知识力量”(knowledge 斯、戈登·摩尔、安迪·格鲁夫——坚持不能让“职位权力”(position “建设性冲突”一词来自英特尔公司，三位创始人——罗伯特·诺伊

    终整合到公司战略中。

    为自下而上的自主性战略提供了空间，扩大探索性举措的影响力，并最

    环境，尤其是当自上而下的诱导性过程为核心业务提供方向的同时，也

    演化阶段的战略情形。这种体制能够促进组织更快、更好地应对内外部

    从内外部环境信号中获得的专业知识和信息向上谏言，让公司认清关键

    冲突”(con-structive confrontation)的领导力体制。CEO鼓励下属利用

    当自上而下与自下而上的战略过程旗鼓相当时，就创造了“建设性

    导力的直觉与独特方法，帮助继任者从中获益。46

    时，公司董事会会尝试将这种“崇拜”惯例化，即记录和传播这些战略领

    斯)。这些魅力非凡的领导者往往是那些亲历公司辉煌阶段的人。有

    的领导者”理论有关(我能想到的近期的一个例子就是苹果公司的乔布

    时目标的正确性直接决定了企业未来。这种体制与战略领导力中“伟大

    旧存在或者被抑制，每个人都被期待朝着共同的战略方向全力以赴，此

    下而上的自主性战略过程却因为得不到公司的支持而逐渐暗淡。冲突依

    点是“步调一致”。自上而下的诱导性战略过程明确了战略方向，但是自

    当自上而下过程较强但自下而上过程较弱时，战略领导力体制的特

    公司的持续成长过程。45

    能造成公司以一种比较曲折的方式发展，可以料想这种体制也很难维持

    公司资源而相互竞争。不论是哪种情形，缺少清晰的整体战略方向都可

    各业务层面的领导们往往都追逐自己部门的短期利益，并为了获得更多

    的复杂性增加；或者原本有潜力的突破式创新被扼杀于襁褓之中，因为

    这种情况下，由于许多业务组合和商业模式都未经验证，致使公司面对

    42

    高管的战略认知能力，即快速感知外部环境变化的能力，决定采取战略

    为它重视不同的意见，鼓励开放式讨论。建设性冲突充分利用决策层和

    基于建设性冲突的战略领导力体制是应对战略分歧的最好方法，因

    略转折点的“死亡之谷”，而最终的转型形式也难以预知。51

    公司转型前解决，因为这个阶段公司既要探索可行的路径，又要穿越战

    无法达成共识，并对一些要采取的重要行动产生分歧。战略分歧必须在

    略分歧”(strategic dissonance)：公司高管对公司当前所处的战略环境

    环境动态性(context dynamics)常常带来战略转折点，表现出“战

    环境动态性与战略领导力体制

    可能驱动战略领导力体制朝着“随波逐流”甚至“布朗运动”的方向发展。

    调整。或者，新CEO总是优柔寡断，很多战略议题长时间议而不决，也

    战略决策模式不再有特别价值，并使战略领导力朝着“步调一致”的方向

    如，随着时间流逝，新任CEO可能发出明确的信号，认为这种辩论式的

    着CEO的更替，他们的不同个性和举措都会影响战略领导力的类型。例

    要想在组织演化过程中始终保持建设性冲突并非易事，这是因为随

    的战略情形。50

    语实现沟通的本意——不加修饰地、真实地表达公司在某一时刻所面对

    如，建设性冲突就不太被日本文化兼容，因而领导者最好采用其他的术

    略领导者需要采用一种能够被广泛接受的方式来表达建设性冲突。例

    此外，考虑到一些跨国企业兼具不同国家和地区的文化多样性，战

    从而更加贴切地捕捉和形容现有的信息。49

    要，重要的是战略领导力描述的体制。不同组织可能会选择不同术语，(disagree without being disagreeable)。48

    具体用什么术语并不那么重

    询公司主管拉杰·乔希(Raj Joshi)的建议：心平气和地表示不同意见 不一，很容易引起人们的负面印象，此时要谨记印孚瑟斯(Infosys)咨行动所需的时间，并说服他人共同适应和利用变化。这也促使讨论逐渐

    达成一致的结果：接受新的战略方向，并使行动与战略目标匹配。

    管理企业战略与文化之间的动态互动

    公司的成长过程同样取决于这一过程中战略与文化能否互相支撑。

    尽管有的管理学者认为企业成功只需在战略和文化中选择其一，且往往

    轻视战略的重要性(“文化拿战略当早餐吃”)52

    ，但是更加进步的观点

    是把战略与文化视为互补关系。我在斯坦福商学院讲授战略领导力课程

    时总喜欢提到这句话：“没有文化的战略是无能为力的，而没有战略的

    文化是漫无目的的。”在公司顺风顺水的阶段，文化和战略互相支撑，但这样的日子不会永远持续，所以管理者必须根据环境变化调整文化与

    战略之间的各种动态互动方式。

    公司战略

    最近的一项关于“好”战略和“坏”战略的研究指出，好的战略通常包

    括三个要素53

    ：①能够简化环境复杂性、识别CEO所面临的关键挑战的

    诊断能力；②能够克服阻碍、应对挑战的指导政策；③执行指导战略的

    一套连贯一致的行动。这三点对于帮助企业预判战略的潜在有效性非常

    有价值，而公司战略则是战略钻石模型的五大方面之一(在后续章节有

    讨论)。

    但是，为了获得足够大比例高级主管(比如关键领导层)的认可实

    施，战略必须既理性又感性，让他们感到需要抓紧实施。这一点作为第

    四个要素也十分重要。例如，在英特尔高管决定从半导体芯片制造商转

    型为电脑微处理器公司后，公司前CEO安迪·格鲁夫和我分享了以下想

    法。他说：

    43

    44

    在如何应对那些已有文化基础的被并购公司。比尔·布劳内尔将这种现

    此外，对于像惠普这样基业长青的公司来说，文化的重要性还体现

    式与核心价值观之间有可能发生冲突。55

    意味着，随着外部环境动态变化促使企业有必要进行战略变革，运作模

    执行战略时应如何对待员工，以及员工之间如何相处”)。这项研究也

    公司如何执行战略”)，以及软的一面——核心价值观(员工理解的“在

    分公司文化的“两面性”：硬的一面——运作模式(员工所理解的“我们

    为了更好地了解惠普成长过程中战略和文化的动态互动，有必要区

    公司文化

    动，因此战略就不那么令人信服。

    高级主管不清楚这种战略的意图，他们也不知道为什么要为之采取行

    定地执行，那么可以说这一阶段的企业战略是令人信服的。但是，如果

    三个要素)，并且关键下属在理智和感情上都能接受这种战略变革并坚

    由此看来，如果高管能够清楚地表达和沟通战略(满足战略的其他

    实施与否，以及效果如何。

    果战略不清或者无法明确地向关键领导团队沟通，CEO就无法判断战略

    格鲁夫成功干预的关键在于他对战略的认识非常清晰。换言之，如

    趣。54

    不是他们不理解或者不同意战略，而是他们对这件事提不起兴

    略有更深的理解和远见，并让下属去实施。他们做或者不做……并

    他们待在这些位子上……因此作为一名高层管理者，你不得不对战

    上功夫，并不会付出什么实际行动。我们能采取的办法就是不再让

    力，但对另一部分人却无能为力。对于后者，他们往往就是做做嘴

    的战略方法……过一段时间之后，新战略对部分管理者产生了牵引

    “格鲁夫的领导方法”主要是关于如何说服或向管理团队推销新象称为“文化积淀”，是员工能够感知和观察到的。例如，惠普实验室、打印机事业部和部分企业硬件业务部等仍遵循着传统的惠普文化模式；

    而PC业务与行业标准服务器业务则体现出更多康柏电脑公司的商业文

    化；一些软件、云计算等新领域则充斥着硅谷的创业文化。这些长期积

    淀的多元文化使得CEO需要考虑更多方面(比如符号象征的来源和实

    例)，如何推动公司前进的问题也变得更加复杂。同时，布劳内尔表

    示，文化积淀还受到创始人的影响，尤其渗透于文化的软性一面，它也

    成为一个聚集点。56

    从这些观点来看，某一CEO任期内的组织文化与当时的公司战略之

    间可能是兼容的，即下属主管认为运作模式和核心价值观之间基本吻

    合；也可能是非兼容的，即许多高级主管不再有把握在现有运作模式下

    实施战略。此外，他们很可能会发觉当前价值观背后的重大冲突。57

    管理动态互动

    结合企业战略(令人信服与不令人信服)和企业文化(兼容与非兼

    容)各自的两个维度，本书定义了CEO在应对环境变化时可能面临的四

    种动态互动类型(见图1-4)。管理这些互动关系是战略领导能力的第

    二个关键要素，影响着组织的成长过程。

    45

    图1-4 文化与战略的动态作用

    46

    境的决定性作用以选出能够应对新兴环境的自主性战略举措(计划外

    开展战略规划)，促进与现有产品市场环境的“适应性”；②激发战略环

    面协调战略制定过程，主要通过：①对诱导性战略提供方向(例如定期

    诱导性和自主性战略过程竞争有限资源。59

    如前述，战略领导力能够全

    像惠普这种大公司常常被视为生态系统，其中产生的战略举措通过

    战略制定的内部生态：适应性与可演化性

    平衡战略资源分配：适应性与可演化性

    朗运动”较相符，此时自上而下和自下而上的领导力都较弱。

    该做什么、怎么做，而变化就在这样的过程中发生了。这种互动与“布

    的公司战略与非兼容的文化会导致“困惑”。CEO可能十分迷茫，不知道

    导力，自上而下的过程较弱而自下而上的过程较强。最后，不令人信服

    自己的方向更符合组织文化。这种类型的互动符合“随波逐流”的战略领

    情况下，组织中的小派系可能追求着不同的战略方向，并且他们都声称

    不令人信服的战略与兼容型文化的组合有可能带来“争论”。在这种

    较弱(见图1-3)。

    力作用下，组织实施新的战略方向并抑制冲突，但是自下而上的领导力

    种情况与“步调一致”的战略领导力最为契合，在较强的自上而下的领导

    消极、激进地置之不理58

    ，而新人则提出各种战略执行的最佳方法。这

    一些重要员工持有完全不同的观点，资历老的员工满足于过去的文化，人信服的战略与非兼容的文化相组合则可能产生冲突。CEO可能会发现

    强的自上而下和自下而上的战略过程(见图1-3)。另一方面，如果令

    工们贯彻执行战略。这种互动在建设性冲突的条件下最为匹配，兼具较

    令人信服的战略与兼容的文化相组合就会产生承诺，此时不难让员

    Materials，2013.

    资料来源：Robert A. Burgelman，Stanford Graduate School of Business，Lecture的)，保持组织的演化能力(见本章附录二)。

    47

    部门中。当时主要有三条16位小型计算机的产品线，其架构、操作系统

    树敌)。去中心化的组织设计使得惠普的计算机业务分散于多个地区和

    维·帕卡德更愿意称之为仪器控制器，以避免与当时惠普的大客户IBM

    20世纪60年代，惠普计算机业务的重点是仪器控制和科学计算(戴

    惠普计算机的出现和发展

    的自主性战略举措有机结合，促进新业务的开发和壮大。

    务机会，揭示了管理者战略认知和战略整合的重要性：将分散在组织中

    有三个例子很好地说明了惠普如何利用自主性战略过程抓住新的业

    惠普公司演化性的三个例子

    大。

    业在外部动态环境中保持适应性也是一个好机会，对于成就企业意义重

    尽管很难预测在这种战略制定过程下企业会如何演化，但是这对企

    生态系统”。60

    性战略之间“互相促进互相作用”，从而使公司成为“不断演化和延续的

    力，向前迈进，重新定义组织身份。在这种方式中，诱导性战略和自主

    强调公司在当前生态系统中的身份；要么整合自主性战略，开发演化能

    在冲突。对此，CEO要么聚焦现有战略的适应过程，抵制自主性战略并

    还是计算机公司)。第二，自主性战略的一些举措可能与诱导性战略存

    劝说高层关于“如何定义公司”的战略决策(例如惠普是要成为仪器公司

    的资源分配问题往往涉及一些高级主管的利益，因此他们会极力参与和

    差异，对于塑造企业的成功十分重要。第一，诱导性和自主性战略所需

    战略制定的内部生态能够界定、保护和重塑企业与外部生态之间的

    48

    Vought)就这样突发奇想地产生了一个伟大的想法。其中的机会主

    因为当时并没有客户提出喷墨打印机的需求……约翰·沃特(John 喷墨打印领域的很多决策可能都是机会主义驱使，而非战略性的。

    “机会主义与企业战略之间存在潜在的矛盾。我认为惠普进入

    没。一位惠普实验室的高级科学家表示：

    自主性战略活动及其战略整合对于惠普喷墨打印机的成功功不可

    惠普喷墨打印机的出现和发展

    产品的成功整合。

    家乔尔·伯恩鲍姆的努力下，他们最终见证了Spectrum与其他惠普计算机

    机产品线依旧任重道远。在长达近10年时间里，在几位高管、首席科学

    功能的战略整合问题。一位高管曾表示，要将这些系统运用到多个计算

    然而，已更名为HP-PA(精密架构)的Spectrum项目仍面临着技术

    己之手，别无选择。61

    后来面临了致命的决策失误(对行动的战略认知)，Vision最终死于自

    队继续推进Spectrum的发展。按伯恩鲍姆的话来说，谁会预想到Vision

    深员工，他便自掏腰包对Vision项目进行投资。但他也鼓励伯恩鲍姆团

    称作“Vision”的32位操作系统，而且这个团队中有很多约翰·杨熟悉的资

    有趣的是，在此期间惠普内部的三个计算机系统之一也开发出了被

    由此展开了简称“Spectrum”的精简指令集计算(RISC)架构开发工作。

    Birnbaum)，由其率领惠普实验室进行开发工作。伯恩鲍姆和他的团队

    此他当机立断，引进IBM实验系统的部门主管乔尔·伯恩鲍姆(Joel CEO约翰·杨认识到，以公司现有能力已无法对架构进行升级换代，因

    丰富的计算机科学家。随着计算机向32位系统发展的趋势愈发明显，统的硬件、软件和网络架构多为本地开发，且当时公司还没有引进经验

    和开发目标(技术导向或业务导向)都有所差异。然而，这些计算机系

    49

    的，他会和集团经理沟通，如果他们对你的项目有兴趣，那么你就

    “你首先提出一个想法，并试图说服你的部门经理这是有潜力

    和寻找一些新事物”时开始了网络业务的研发。他表示：

    端设备。年轻的比利时工程经理威姆·罗兰茨(Wim Roelandts)在“挖掘

    惠普早期的网络业务位于法国格勒诺布尔，当时主要聚焦于工业终

    惠普网络业务的出现和发展

    融合在一起，在日常生活中被广泛运用和传播。”

    “直到哈克本(Hackborn)成立Peripherals集团后，这些技术才

    道：

    最后，对于高层管理者的战略认知和战略整合能力，这位科学家说

    言之，可以说这是我们的技术与不同的材料和架构相结合。”

    机；每个团队的需求和技术都不尽相同，但基础都是喷墨技术。换

    的打印喷头；博伊西团队想要用页面宽的打印头来取代激光打印

    的团队。惠普努力为这些开发部门提供各类支持：有的需要低成本

    发试验，包括了博伊西、温哥华、圣地亚哥、科瓦利斯和柯林斯堡

    “最终有四五个部门参与其中，每个团队都从不同方向进行研

    他还观察到惠普内部分散的创业活动(通过自主性战略过程)：

    有了出路。这也是惠普喷墨打印业务最早的开端。”

    的热喷墨技术开发时，他非常兴奋地发现自己的团队成员和实验室

    这些实验资源和技术可以将薄膜利用于玻片。当沃德听闻惠普早期

    此直接导致了他的项目失败。但庆幸的是他发现自己并没有白做，直接从日本购买具有竞争力的产品，这比自行开发要划算得多，因

    了一个人员和设备充裕的实验室研发液晶显示器。事实上他本可以

    义在于，当时弗兰克·克鲁全(Frank Cluture)在美国科瓦利斯建立

    50

    发展了几年。当菲奥莉娜被解雇后，新任CEO马克·赫德对ProCurve的增

    战略定位，尽管此举是为了增加出售机会。在这种条件下，该业务蓬勃

    基础设施，这在惠普算是一个例外。在CEO的保护下网络业务重新进行

    抱有很大希望。他还说服菲奥莉娜允许网络业务发展自己的销售队伍和

    网络业务的出售工作。而布伦南表现出了极高的战略认知，对ProCurve

    莉娜在1999年出任惠普CEO后，指派约翰·布伦南(John Brennan)负责

    普与思科之间的潜在竞争、保护合作关系，思科董事会成员卡莉·菲奥

    普ProCurve品牌，麦克休成功扩大了网络业务的利润空间。为了降低惠

    网络业务的运营。通过结合低价与终身保修政策，并且采用了全新的惠

    到20世纪90年代中期，时任总裁约翰·麦克休(John McHugh)接管

    直将自己的UNIX服务器与思科产品捆绑销售。

    3Com竞争。这种关系使其与计算中心产生了内部摩擦，因为该中心一

    们开发了很多网络设备(如路由器)，并开始在小范围内与思科和

    机和PC业务上积累了成功经验的哈克本接手了网络业务，在那里，他

    了公司。1988年，惠普解散了网络组，将其分拆到各个系统组。在打印

    元的营收。然而，这也导致内部紧张局势的扩大，后来这位接班人离开

    惠普网络业务的发展，在1988年他就预计这些业务至少可以带来10亿美

    惠普在开放标准方面成功打开了局面，罗兰茨的接班人也非常看好

    TCPIP，因为它是一个开放的统一的标准。63

    不创建一种协议实现惠普系统与它们的交互。这就是为什么我们开始做

    系起来时遇到了问题。罗兰茨表示，我们的资源比IBM和DEC少，不得

    惠普独立的网络业务。但是在惠普尝试将其计算机系统与IBM和DEC联

    术和协议。1985年，由罗兰茨领导的信息网络小组成立，进一步巩固了

    到20世纪80年代初，惠普的三大计算机部门都开发了自己的网络技

    实现你的想法。这就是我们如何开始这个项目的。”62

    有机会和集团经理沟通并获得他的拨款。通过小笔的资金来验证和

    51

    已有研究识别了战略领导力在分配“适应性”与“可演化性”资源时面

    平衡“适应性与可演化性”的战略资源分配模式

    惠普以规模化为导向，却阻碍了公司的演化能力。65

    庞大的公司而言是基础性的隐患。但是正如菲奥莉娜和赫德在任期间，行动和试验。这可能会导致组织忽视规模化的重要性，尤其对惠普这样

    化性要求组织的运作模式(文化的硬实力)以速度优先，时刻准备快速

    保资源持续投入。这一问题背后的关键是CEO如何权衡速度与规模。演

    战略领导力体制，同时还要管理文化与战略之间的动态演化关系，以确

    衡“适应性”与“可演化性”，就需要创造能够整合自上而下和自下而上的

    从另一方面来看，这也说明CEO要想在战略制定的内部生态中平

    网络业务的例子)，开展必要的文化变革等。64

    量资源进一步强化(如计算机、打印机的例子)，有时还涉及并购(如

    或创造，但最终仍需要高管充分接纳并将其合法化，通过投入和分配大

    虽然自主的新业务机会常常由具有创业精神的员工自下而上地发现

    公司战略间的不确定性，即高管是否应该拥抱新的战略方向。

    略整合尤为关键，有助于高管在战略决策过程中解决新业务开发和现有

    显现，因而公司的成长需要巧妙运用战略领导技能。其中战略认知和战

    这些故事表明，追求内部生态的演化性往往会使潜在的矛盾与混乱

    演化的战略领导力技能

    后来的网络公司。

    略过程是如何帮助其从一个电子仪器公司逐渐发展为计算机公司，再到

    计算机、喷墨打印机和网络业务的例子充分体现了惠普的自主性战

    目前惠普网络业务规模已成为数十亿美元的业务。

    长和盈利印象深刻，决定保留业务，并通过收购3Com扩大业务规模。临的挑战：①最大化地利用现有机会(通过追求“适应性”)；②创造全

    新的机会(通过追求“可演化性”)；③随时间推移平衡机会利用和创造

    (因为资源是有限的)。66

    战略领导力资源分配

    在某个时点上，有限的战略领导力资源决定了CEO追求“可演化

    性”与“适应性”间最优平衡的可能性。67

    可能性的边界如图1-5所示。

    52

    比例也就随之确定了，反之亦然。68

    一比例的资源分配给“适应性”，那么剩余能够分配给“可演化性”活动的

    性”与“可演化性”的资源互相约束和权衡。换言之，如果CEO决定将某

    例(寻求新的产品市场，最大值100%)。在可能性边界上，“适应

    100%)的战略领导力资源比例；纵轴代表分配给“可演化性”活动的比

    图1-5中横轴代表分配给“适应性”活动(现有产品市场，最大值

    Materials，2014.

    资料来源：Robert A. Burgelman，Stanford Graduate School of Business，Lecture

    图1-5 战略分配中的“适应性”和“可演化性”

    53

    的资源分配模式可能大相径庭。

    外部环境的动态变化渐进地调整资源的相对比例。此外，每位CEO之间

    配模式中(见图1-5中的B和C点)，而且在任期内，CEO也可能根据内

    有时候，CEO对演化性的重要性的认识未必会反映在财务资源的分

    发资源的相对值。69

    性战略过程有关)和“可演化性”(与自主性战略过程有关)所获得的研

    任何一点都可以被视为CEO认为的最优平衡，代表着“适应性”(与诱导

    方式与前述的战略领导力资源类似(图1-5中的可能性边界)。边界上

    在某个时点上，研发资源在适应性活动和可演化性活动之间的分配

    演化性”相关的(自主性战略过程)“相对值”来表征。

    的限制，分配过程往往通过“适应性”相关的(诱导性战略过程)或“可

    分配给“适应性”和“可演化性”是需要解决的问题。此外，由于财务资源

    术企业的研发强度通常在10%或以上)；②在总量既定的情况下，如何

    是研发投入与企业年收入的比值，决定了可利用资源的“绝对值”(高技

    务资源。这些关键财务资源与研发有关，主要关注两方面：①研发强度

    在实践中，适应性与可演化性的平衡同样也取决于可用于创新的财

    财务资源分配

    差距的存在，以及他们该如何弥补。

    战略关系的管理不佳。此时，CEO有责任让其他高级管理人员知道这一

    因为未能有效整合自下而上和自上而下的战略领导力，或者是对文化和

    100%。这种差距意味着组织并没有充分利用战略领导力资源，也许是

    配给“适应性”的战略领导力资源也少于边界上的A点，总量也不足

    边界上的A点(因此可用资源的总量此时少于100%)。同理，在C点分

    图1-5中的B和C点。在B点，分配给“可演化性”的战略领导力资源少于

    有意思的是，组织感知到的战略领导力资源可能低于实际值，例如

    54

    这两个维度一起构成了评价CEO与董事会互动情况的诊断工具(见图1-

    信服的公司战略，另一方面受到董事会在多大程度上发挥作用的影响。

    这些互动一方面取决于CEO在多大程度上能够开发一个好的、令人

    动态互动

    职能并管理与CEO的互动。

    其成员有能力对公司的战略领导能力演化做出正确评价，有能力实现其

    最终，董事会必须评价CEO的绩效和相应的报酬，但同时也要确保

    用。71

    界。后续研究发现，董事会对于CEO鼓励和发展新业务起到重要作

    需要通过自主性战略过程支持和开发新业务举措，来拓展组织的战略边

    仅强调了适应性和诱导性(自上而下)战略过程。相较而言，可演化性

    焦的业务战略使CEO能够激励员工朝着战略方向努力70

    ，但是这种做法

    与可演化性的战略资源分配问题上也有举足轻重的作用。研究发现，聚

    战略变革，及后续文化适应性的潜在难题。此外，董事会在平衡适应性

    下和自下而上的战略领导力。董事会还应当审议和支持CEO提出的公司

    CEO熟悉各个战略领导力层次和其他高管，董事会可以帮助平衡自上而

    略领导力的关键任务，或是在其任期内开发战略领导能力等。通过帮助

    由此可见，董事会必须为CEO提供一定的支持，比如帮助其开展战

    最终上任的CEO都是董事会信任的人选。

    程中的某个特定时间，来选择合适的CEO类型。因此一个关键假设是，能够依据当前动态环境下组织面临的机会与挑战，或是契合组织发展过

    董事会负责CEO的选拔和任命，为其制定长期目标。高效的董事会

    董事会的关键任务

    管理董事会的动态互动6)。

    如图1-6所示，最佳情况是CEO提出了令人信服的企业战略，并且

    有一个高效运作的董事会，这种组合将带来建设性的动态关系，使公司

    的成长前景更加广阔。第二种情况是，CEO的公司战略并非令人信服，与运作良好的董事会组合将会是纠偏性的动态关系，即如果CEO无法强

    化公司战略，那么他她就有可能被替代。

    如果CEO的企业战略令人信服，但却面对着一个运作不佳的董事

    会，那么这种关系将可能是颠覆性的。这种情况往往耗时较长且困难重

    重，从而阻碍CEO对于维持公司发展所做的努力。最后，CEO的非令人

    信服的战略和运作不佳的董事会组合可能产生破坏性的后果，这会实质

    性地危害公司的持续成长。

    55

    如何评价CEO绩效

    CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响

    Materials，2013.

    资料来源：Robert A. Burgelman，Stanford Graduate School of Business，Lecture

    图1-6 CEO与董事会的动态互动

    56

    保持长期的独立运作。

    续地为消费者做出重大贡献并得到其认可，为股东创造充分的价值从而

    帕卡德的指导原则简洁有力，也是公司长青的基础——企业能够持

    后，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。72

    其次，惠普的团队应当关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；最

    首先，惠普致力于创造根本性的贡献，而不是模仿性的产品；

    导惠普持续发展的三大原则：

    1990年8月，戴维·帕卡德在他最后一次全员大会上发言，提出了引

    戴维·帕卡德的三大原则

    工作经历对这一问题进行了补充。

    化性。惠普公司第一位外聘CEO卡莉·菲奥莉娜也通过回忆她在惠普的

    司陷入“结构精良的单马马车”的命运，即虽然架构完美但是却不具有演

    更令人惊讶的是，也是在那次演讲中，帕卡德告诫管理者们要避免使公

    则，并且劝告现任以及未来的关键管理者们继续传承这种能力。此外，示。在他最后一次公司演讲中，他将惠普持续成功的能力提炼为三大原

    在职业生涯的末期，戴维·帕卡德对这一问题的解答提供了一些启

    CEO的战略领导力对组织演化做出的贡献。

    力以实现组织成就。但还有一个关键的问题是，采用什么标准来评价

    开展关键战略任务利用组织决策的内部生态，以及如何开发战略领导能

    为了检验惠普战略领导力的有效性，本书描绘了历任CEO如何通过

    绩效在很大程度上取决于战略领导力的有效性。

    (profitable growth)，而不是为了增长而增长。他们也相信公司的财务

    是用财务结果来评价，也就是说，股东们更关注有利可图的增长

    两位惠普创始人都清楚地认识到，一家上市公司的绩效表现最终都一个能做出突出贡献的企业必须时刻准备着放弃或者售出不再能产

    生这种贡献的业务。73

    谨慎选择目标市场是惠普之道的重要部分，记录

    在《惠普目标》手册中。它将新市场定义为“感兴趣的领域”，并描述了

    惠普领导者应如何带领团队进入全新的领域。这些内部选择的过程加上

    战略制定的内部生态，都是满足帕卡德三大原则的必要条件，使公司减

    少对变幻莫测的外部环境的依赖。74

    业务多元化战略的考虑

    对于惠普这样的多元化公司而言，内部决策生态的战略领导力取决

    于组织在高度专业化公司(如英特尔)和企业集团(如通用电气)之间

    的位置，这一关系如图1-7所示。

    57

    一方面取决于业务之间的适应性需求，即不同业务是否相当(从而影响

    决定当前业务组合下公司所能做的贡献，以及每块业务的独特贡献。这

    在惠普等业务相关性较高的公司，CEO必须设计一个企业层战略，电气的杰克·韦尔奇就是一位杰出的企业集团CEO)。

    须选择和培养每块业务的战略领导者，由他们来制定相应的战略(通用

    集团中，CEO很难八面玲珑地制定不同业务的具体战略。因此，CEO必

    ·格鲁夫曾表示，要让管理者不再囿于战略变革的瓶颈)。但是在企业

    此时关键领导力的主要任务就是有效地执行这一战略(一个例子是安迪

    在专业化公司中，CEO能够决定业务层的战略内容和创造的价值，Lecture Materials，2001.

    资料来源：Robert A. Burgelman，Stanford University，Graduate School of Business，图 1-7

    58

    久的单马马车。就在其百年纪念日上，马车像预计的那样骤然崩塌。

    ——执事，叙述其如何用一种有逻辑的方式打造了一辆能够使用百年之

    《执事的杰作：奇妙的单马马车》。78

    霍姆斯在诗中虚构了一个人物

    “最后一课”。他出乎意料地引用了老奥利弗·温德尔·霍姆斯的作品——

    除了三大原则之外，帕卡德在其去世前一年还给惠普的总经理上了

    避免“单马马车”陷阱

    的例子，说明了成就惠普过程中这一考虑的必要性。77

    格·惠特曼将公司分拆成两个实体的决策(见第9章)等，都是非常生动

    职期间剥离了惠普的测试测量业务(见第5章)，以及惠普现任CEO梅

    这一做法有时需要通过缩减企业规模来达成，例如卢·普拉特在任

    的未来里，企业作为独立实体创造价值的潜力高于其被并购的可能性。

    是满足资本市场的需求，保持大多数股东对于公司的信任，即在可预见

    的价值。76

    尽管如此，CEO在推进组织实现的过程中，其重要职责之一

    价值，并且这个数字会越来越大。正因如此，资本市场很难评价大公司

    美元，如果要实现10%的年增长率，那么每年就要多创造120亿美元的

    模扩张，保持高成长率几乎很难实现。例如，像惠普每年收入约1200亿

    资本市场既关注公司的成长力，也重视盈利能力。然而随着公司规

    资本市场的考虑

    惠普CEO卢·普拉特和梅格·惠特曼就面临着这样的战略整合挑战。

    这些关系需要CEO拥有敏锐的战略洞察力。我们在后续的章节会看到，势是否高于与负向环境动态性有关的绩效下行趋势。75

    要想清楚地了解

    略的反脆弱性密切相关，也就是说，与正向外部环境有关的绩效提升趋

    历的挑战，即业务间的演化互补与业务内部的复杂性问题。这与企业战

    能力有关。在第2章中，我们将利用新的框架回顾惠普战略整合过程经

    组织整体的管理难度)，另一方面也与核心业务合作、战略机会把握的

    59

    惠普这样的长寿公司来说，都是十分受用的绩效标准，用于指导每任

    帕卡德三大原则、“单马马车”警告以及卡莉·菲奥莉娜的格言对于

    结论、启示与展望

    议题，没有一种事前的目的能够完全决定最终的呈现。

    不受到物理法则和生物约束的支配。组织演化与实现依旧是一个开放的

    想一下爱迪生时代的通用电气和2014年的通用电气)。80

    企业的转型并

    的过程会涉及一些“蜕变”：转型变革极大地改变了组织形式和发展(联

    成功，CEO也能更自信地应对难以预测的不同环境。这意味着组织实现

    由此，有效的战略领导力尽管在某些环境条件下未必能保证企业的长期

    发战略领导能力的关键要素等问题，有助于CEO走在动态环境的前面。

    但是怎样实现呢？本书认为，理解开展战略领导力的关键任务、开

    卸任后持续。79

    一位尊重其下属和机构的领导者会创造条件以使其绩效能在其

    莉·菲奥莉娜，简洁地总结了这对于每位CEO的要求：

    否能够支撑组织实现的过程。惠普第五任、同时也是第一位外聘CEO卡

    公司的一种标准，用来评价在动态的环境中，关键领导者的战略行动是

    戴维·帕卡德的三大原则和他的“单马马车”陷阱忠告已经成为惠普

    卡莉·菲奥莉娜的格言

    些告诫延续和传承下去是每位CEO战略领导力的最终挑战和责任。

    留下的最终忠告就是让他们以公司成长的角度来思考惠普的发展。将这

    须持续变革以保持相关性和独立性。从本书的视角来看，他对管理者们

    恰恰是“成就惠普”的对立面。帕卡德一针见血地训诫管理者们，组织必

    本书的故事并不是关于帕卡德如何理解惠普，他的“单马马车”比喻

    60

    和组织能力得以持续地为消费者做出贡献(帕卡德第一定律)。

    略过程能够尽可能挖掘环境动态性的相关信息，使CEO的战略决策制定

    应用菲奥莉娜的格言。这是因为，第一，整合自上而下与自下而上的战

    任务，实现帕卡德的三条定律，避免“单马马车”陷阱，并在企业实践中

    战略领导能力的四个关键要素能够帮助CEO有效地处理战略领导力

    (4)保持董事会与CEO之间的建设性互动关系。

    性”所需的战略资源；

    (3)在内部生态中制定战略时，平衡分配“适应性”与“可演化

    (2)管理企业战略与文化之间的动态影响；

    程；

    (1)构建战略领导力体制以整合自上而下与自下而上的战略过

    企业战略领导能力的四个关键要素是：

    十分相关。

    须满足“反脆弱”的标准，这与多元化的惠普公司未来应对战略整合挑战

    定和执行一个又“好”又“令人信服”的战略。更重要的是，这样的战略必

    CEO要想达到帕卡德三大原则都会面对一些挑战，比如首先就是制

    之间的匹配。

    现竞争优势；③在面对内外部环境动态性时，保持战略行动和公司战略

    战略(以及什么才算“领先”)；②将企业的能力与产品市场相匹配以实

    战略领导力的关键任务包括：①制定企业想要实现领先的业务及其

    要素。这一框架将用于检验和评价每位CEO对成就惠普所做的贡献。

    了战略领导力的关键任务，以及支持关键任务开展的战略领导能力关键

    CEO的战略领导力。考虑到这些标准，本章将开发一个概念框架，包括

    61

    同理心分析

    现。

    CEO所创造的绩效提升及其对战略领导能力的贡献将随着时间日益显

    共同作用下也很可能会彻底改变整个组织的轨迹。换言之，一位卓越的

    能保证每任CEO都是卓越的人选”的这种看似微小的差异，在多重因素

    这(60%)仅比随机猜测的概率高出10%”。81

    即使如此，“在多大程度上

    类似的企业存在这种现象，越是厉害的CEO领导着越有实力的企业，而

    发现企业的成功与CEO水平之间的相关性仅为0.3，意味着“约有60%的

    要注意的是，诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)

    尽管本书检验了CEO战略领导力对企业成长过程的重要性，但是需

    CEO的关键作用：一个说明

    企业的战略领导能力越能帮助CEO推动企业成长。

    第五，通过这些分析我们可以得出，四大要素之间越是相互支持，投入以保持演化能力。

    领导能力的另外三个方面。例如，获得董事会的实质性支持，增加研发

    第四，与董事会保持建设性的互动关系能够增强CEO持续开发战略

    免“单马马车”陷阱，运用菲奥莉娜的格言)。

    企业发现新的技术和市场机会，并做出重要贡献(帕卡德第三定律，避

    在其任期内，需要与诱导性战略中的主要业务进行权衡。这样做有助于

    那些超出企业现有范畴的新业务活动，这些活动的财务结果很可能已不

    第三，平衡“适应性”与“可演化性”的资源分配意味着CEO愿意投资

    争而不是内部竞争(帕卡德第二定律)。

    潜在的紧张关系，能够有效地加速调整过程，让公司领导力关注外部竞

    第二，通过管理现有企业文化(尤其是运作模式)和战略变革之间

    62

    第2章对惠普1939～2016年的发展史做了回顾与分析，全面地呈现

    展望：后续章节

    我们将通过数据和分析为这些疑惑提供合理的解答。

    在其中的贡献值又如何？抑或是得益于优势的积累？在之后的章节中，过程？第二，即使惠普的长寿神话是一个不断成长的过程，战略领导力

    保持独立的运作，是因为战略领导力的塑造作用还是仅仅属于一个随机

    里还需要注意之前提到的两个问题：第一，惠普能够在长达77年的时间

    后续的章节主要揭示了战略领导力对于惠普成长的作用。但是，这

    偶然性还是必要性？第二个说明

    者产生同理心，理解不同故事的主人公及他们当时所处的环境。

    况下CEO如何抓住环境中的潜在机会，避开陷阱。希望这些内容能使读

    深对CEO如何利用有限的权力应对各类挑战的认识，同时了解在某些情

    通过重现惠普公司历任CEO及其战略领导力的故事，以期进一步加

    会如何影响他或她选择的推动公司成长的战略领导能力的类型。

    界定并实施战略领导力任务。最后，将会解释CEO对这些力量的感知将

    后将分析CEO如何在任期内针对那些影响内外部动态环境的力量，明确

    先介绍CEO上任时公司的情况，无论是有利还是棘手，都需要应对。之

    环境，从而在他们的任期内实现公司的成长与成功。每一章的开头都会

    对此，后续章节将客观地描述CEO不得不面对和采取行动的内外部

    所做出的努力。

    下，后续的分析将提供一个同理心分析，尝试解释CEO为保持企业卓越

    每一位惠普CEO都有过人的智慧，并为公司事业尽心尽力。在这一背景

    命聪明的、动机端正的CEO为公司服务。因此，本书分析的起点是认为

    本书的研究是在一个合理的假设上进行的，即董事会总是会选择任了77年来影响公司战略制定内部生态的环境动态性，概述了公司成长过

    程中公司战略制定内部生态的7个代表性的阶段和结果，强调了历任

    CEO在不同的阶段是如何领导公司进行战略转型的。这一章还考察了

    CEO任职期间的公司股价与其管理绩效之间的关系，识别惠普成长过程

    中的悖论，并提供了一个用于分析战略整合挑战的动态演化过程的框

    架，及其与惠普战略决策过程适应能力的反脆弱性的关系82

    ，阐述了每

    位CEO在推动惠普成长时所面对的机会与挑战。

    第3～9章记录和分析了惠普公司历任CEO所做的不同贡献。每章都

    由8个小节构成。第1小节描述CEO刚上任时面对的内外部环境条件，包

    括前任高管尚未解决的战略挑战。第2小节介绍CEO如何开展战略领导

    力的关键任务。接着(第3小节)讨论了CEO如何整合自上而下与自下

    而上的战略领导力体制(追踪了惠普著名的创业文化是如何在每一任

    CEO中延续的)。第4小节揭示CEO如何管理现有文化(惠普之道)与

    不断调整的企业战略之间的棘手关系。第5小节关于每位CEO如何平衡

    适应与演化之间的资源分配。第6小节讨论了CEO任期内留下的战略领

    导力挑战，并成为继任者需要面对的初始条件。第7小节介绍了CEO与

    董事会成员之间的互动。第8小节全面地评价了每位CEO对惠普成长所

    做出的努力。这些章节依据时间顺序充分地展示了CEO上任时面临的挑

    战，理解这些挑战有助于我们更加理性地评价每位CEO的战略领导力绩

    效及他们对惠普的贡献。

    第10章首先回顾了惠普发展过程与约束条件之间的悖论，因为在提

    出“战略领导力对惠普成长具有重要意义”的命题时，读者可能会担心由

    于多重因素和同义反复等方法给问题带来的偏差，而清晰的描述和逻辑

    线能够解决该问题。随后，这一章再次强调了CEO如何起到“继往开

    来”的关键作用，以及他们完成战略领导力任务、开发战略领导能力，对实现惠普基业长青所做出的贡献。

    63在此基础上，第10章进一步将这些关键概念抽象化，发展出动态的

    战略领导力理论，形成公司成长的演化框架。这一框架继承并发展了

    本书第一作者伯格曼教授的学术研究框架，有助于今后继续发展长寿公

    司的战略领导力理论；从实践角度来看，也有利于启发CEO和董事会经

    营出一家长青与卓越的企业。结论部分总结了本书的实证与概念贡献，以及实践启示。最后以关于企业成长过程的纵向研究所发现的一些令人

    惊讶的想法结束这一章。

    附录一

    研究方法

    在研究惠普成长的过程中战略领导力和战略领导能力的作用时，本

    研究结合扎根理论追溯了惠普1938～1999年的演化历史，并从1999年起

    实时纵向追踪公司发展。83

    纵向定性研究结合了扎根理论和当代的历史研究方法，产生新颖的

    理论框架以桥接历史叙述(historical narratives)和简化定量模型

    (reductionist quantitative models)。这种方法还可以在历史学家“特殊

    的一般化”(particular generalization)与简化论者“一般的特殊化”之间找

    到理论开发的契机。“特殊的一般化”是历史学家的惯常思路，他们会将

    某些特别的目的泛化。而“一般的特殊化”则是许多社会科学研究者的套

    路：“将叙述嵌入在概化中。”84

    图A1展示了这一理论开发的图谱。

    64

    65

    要回顾了惠普的业务组合，即不同核心业务的重要性如何随时间发展而

    关键任务，以及如何开发公司的战略领导能力等。在组织内部层面，主

    如CEO交接时需要应对不同任期间的路径依赖，如何完成战略领导力的

    前正在经历的第七次重大变化。其中涉及一些鲜有研究的重要问题，比

    件。在组织层面，从时间维度剖析了惠普创立至今的六次转型，以及目

    环境的动态性，即公司和CEO所面对的连续性、偶然性和环境约束条

    本研究中的比较案例分析涉及多个层面。在行业层面，描述了外部

    战略领导力与组织实现之间的扎根理论。

    论组织演化环境与CEO的战略领导力方法；③通过比较案例研究得有关

    用惠普战略领导能力的四个方面；②采用比较案例研究的叙述方法，讨

    战略领导力如何塑造惠普走向成功的过程，以及历任CEO如何开发和运

    本书采用纵向定性方法研究惠普，主要涉及以下几个方面：①描述

    能够产生更深刻、更泛化的洞见。

    启发性的(间接地唤起现象)。因此与自然语言的叙述相比，这种方法

    (代表某一类现象)和实质性的(捕捉现象背后的根本问题)，而且是

    展示复杂系统的相互协调与运行逻辑。这种概念框架的特点不仅是具体 一种理论开发方法，借助理论框架超越特殊的一般化：采用方框与箭头

    针对复杂社会系统的纵向定性研究是介于历史方法和简化论之间的

    型，这些理论的类型往往具有泛化的、抽象的和非经验性等特点。

    而在理论开发的简化论一端，一般的特殊化涉及一些统计模型或公理模

    多自然语言都是一套自洽且完整的代表性解释型阐述(narrative)。

    和经验化的社会现象进行案例研究，剖析其背后复杂非线性的原因。许

    在图A1中历史方法的一端，特殊的一般化包括对特殊的、具体的

    Longitudinal Qualitative Research，”Journal of International Business Studies 42：598.

    资料来源：R.A. Burgelman，“Bridging History and Reductionism：A Key Role for 图A1 纵向定性研究在理论构建中的桥接作用演变，包括新业务的产生与旧业务的退出等。

    通过采访惠普前任、现任高管与多位战略顾问(这些顾问曾直接参

    与公司某个阶段的发展)，后续章节中的案例研究旨在揭示利用纵向研

    究方法获得的发现。

    附录二

    战略制定的内部生态系统——诱导性与自主性战略过程

    图A2展示了内部生态中两个关键的战略过程及其对企业演化的影

    响。

    66

    响应倾向(reactive propensity)是战略惰性的一种常见来源。第二，企

    用户群需求从而在环境选择中生存下来，并继续遵守这类规则，但这种

    于企业的战略行动主要有两方面约束。第一，企业通过持续可靠地满足

    取相应的诱导性战略活动，使二者紧密联系在一起。诱导性战略过程对

    此，高管们一方面制定企业战略，另一方面指挥公司各层的执行者们采

    通过诱导性战略过程，组织能够在熟悉的环境中利用现有机会。为

    Future，(New York，The Free Press，2002)：9.

    资料来源：R.A. Burgelman，Strategy Is Destiny：How Strategy-Making Shapes a Company's

    图A2 战略制定的内部生态业尝试借助各种力量塑造对自己有利的环境(E)，但是这种主动倾向

    (proactive propensity)却会带来共演锁定(coevolutionary lock-in)，成为另一种战略惰性的来源。

    通过自主性战略过程，组织能够探索现有战略之外的新机会，感知

    新的环境要素(e)，并且这些新要素所需的能力基础对于组织来说也

    是全新的。

    自主性战略行动通常，但不是必然，来自运营层或中间管理层，在

    组织动态能力与环境(E，e)共演的过程中偶然产生。为了克服公司内

    部结构环境的“选择作用”(结构环境倾向于支持那些与组织现有战略相

    关的行动)，自主性战略活动的发起者需要激活一个被称为“战略环境

    确定”(strategic context determination)的过程，以说服高管改进公司战

    略，将其整合到诱导性战略过程中共同推动企业前进。因此，自主过程

    的关键作用就是拓展企业能力和机会的边界，预防潜在的破坏性竞争行

    动。但是从另一方面来看，如果投入太多的资源在自主性战略行动上并

    且很少筛选，就可能会破坏现有业务的优势。更糟的是，自主行动有时

    会削弱组织的现有优势，且难以保证掌握新优势。

    概括地说，公司战略制定内部生态的有效性取决于两个方面，即在

    诱导性过程中保持利用现有机会的能力，同时在自主性过程中保持探索

    新机会的能力。

    从“存在”到“演化”

    1981年秋天，我在写作一篇有关整合战略管理与公司创业的文章

    时，偶然发现了伊利亚·普里高津的《从存在到演化》(From Being to

    Becoming)一书。出于对书名的好奇，我饶有兴趣地阅读了书中有关自

    组织的一章，其中最后一段话像一道闪电般击中了我：

    67

    68

    本书解释了战略领导能力如何同时平衡不同的战略挑战，即在诱导

    潜力，或者叫可演化性。87

    的后果……混沌边缘适应平衡了对当前功能性的渴求与未来变化的

    混沌度则因为内外部环境过度波动或难以预测，而给组织造成致命

    为组织带来短暂的最优，而无法储备应对未来变化的能力。太高的

    系统必须具有适应性，但太多(或太过精确)的本地适应只会

    对“混沌边缘适应”理论的扼要理解中得知。他观察到：

    平衡诱导性与自主性战略过程的重要性可以从古尔德(Gould)

    潮”(natural culmination of selective evolution)。86

    介于有序与混沌状态之间的复杂系统视为“选择性演化的自然高

    论相关。考夫曼区分了三种系统体制，有序的、复杂的、混沌的，他将

    曼(Kauffman)的“混沌边缘适应”(adaptation to the edge of chaos)理

    战略环境确定有助于平衡诱导性和自主性战略过程的发现也与考夫

    奠定基础，并提供了一种开放的、难以预测但能够管理的未来的视角。

    整合的关键方式。综上，该框架可能为以“成长”为特征的组织适应理论

    外，战略环境(图A2中编号5的方框)确定过程则提供了促进这一系统

    过“当下的决定性关系”整合到系统中的过程则反映出诱导性战略。此

    提到的随机发生的“突变”与“创新”直接对应于模型中的自主过程，而通

    主性(自下而上)战略模型(见图A2)，我们可以清楚地发现：他所

    通过比较普里高津的发现与本书中所提的诱导性(自上而下)和自

    过程。85

    型”和“新想法”也许会不断融入系统结构中，进而驱动连续的演化

    性关系整合到系统中。因此，我们推断，持续产生的“新类

    类型，即“突变”与“创新”在其中随机发生，随后以一种当下的决定

    这种“超创造性”(over creativity)的特征源于这里提到的描述性(自上而下)过程中，利用现有产品-市场机会的适应性和通过自主

    (自下而上)过程创造新的产品-市场机会的可演化性，最终影响公司

    成长。

    附录三

    战略钻石模型

    图A3中的战略钻石模型有助于定义CEO的关键领导力任务，及其

    开发组织战略领导能力的职责。

    69

    70

    内部选择环境

    是对内外部选择压力做出响应，同时也要与企业战略相匹配。

    通常分散于不同的管理层和不同的专业团队中。领导者的战略行动主要

    等)，其中涉及许多利弊权衡和难以预料的情况。大型公司的战略行动

    战略行动需要大量的组织资源投入(人力、财务、技术、声誉

    战略行动

    战略类型(如差异化战略、成本领先战略)，并且很难改变。

    组织身份和特征密切相关。例如，它们在很大程度上决定了公司追求的

    他对手的能力、互补资产或惯例，并构成其竞争优势。竞争力与内在的

    独特的竞争力(Distinctive Competence)意味着企业拥有区别于其

    独特的竞争力

    础(外部选择环境)也会随之改变。

    得这些市场空间的竞争基础。当任何一种力量发生重要变化时，竞争基

    数行业都有许多可选的市场空间和地位，而市场力和非市场力决定了赢

    企业面对的竞争优势的基础取决于其选择的产品-市场地位。大多

    行业竞争优势的基础

    务及其竞争优势。

    官方战略是企业高管关于战略规划的声明，包括想要实现领先的业

    公司官方战略

    in Dynamic Environments，”Administrative Sciences Quarterly，(March 1994)：31.

    资料来源：R.A. Burgelman，“Fading Memories：A Process Theory of Strategic Business Exit

    图A3 战略钻石模型内部选择环境(internal selection environment)的重要作用可以通过

    比较初创企业与现有公司之间的差异来看出来。许多初创公司之所以失

    败是因为无法克服外部环境的选择压力(例如，没有吸引到足够的用

    户，或者用户不愿为企业的产品开发和商业化买单)。而现有公司的不

    同之处在于，它们已经克服了外部选择压力，并且在某种程度上能够用

    内部环境替代外部环境，这也揭示了内部环境在战略制定过程中的中心

    地位。内部选择环境既是企业战略和行动之间的中介，也是行业竞争优

    势与企业独特能力之间的连接。

    本书就组织的战略领导能力提出了内部选择环境的框架，而这种能

    力的开发是CEO的重要职责。战略领导能力的四个关键构成要素是：①

    开发战略领导力体制；②管理战略与文化之间的动态互动；③平衡“适

    应性”与“可演化性”的资源分配；④管理董事会与CEO之间的动态互动

    关系。

    71

    72

    公司成长：在动态的内外部环境中求生

    贡献的详细资料和深入分析。

    这几章提供了截至2016年有关惠普历任CEO对公司整体发展过程的不同

    成长做出贡献的过程中所面临的现实状况。这为第3～9章提供了基础，势在其战略制定的内部生态中的作用，以及强调惠普历任CEO在为公司

    多业务组合中面临的发展战略整合挑战方面的抵抗能力，记录了紧张局

    史上的一个悖论作为结尾，阐明惠普适应能力于其历史关键阶段在公司

    评估惠普在其任期内的股价变动情况的局限性。本章以确定惠普成长历

    接任的CEO在连接这些不同阶段的企业转型中的作用，以及简要讨论了

    以清楚地描述公司不断演变的业务组合。随后简要讨论了惠普公司各个

    深入描述了惠普在七个阶段的历史：自1939年成立以来的不同阶段，可

    部环境动态之间的相互作用的战略领导能力。基于这一概念框架，本章

    讨了在第1章中介绍的观点，即企业成长取决于通过企业转型调解内外

    本章提供了长寿公司惠普成长历史的完整过程概述。首先进一步探

    少，而IBM和惠普公司可能是其中最杰出的例子。

    食品加工、石油和时尚行业有许多长寿公司，但IT行业长寿公司相对较

    术(IT)行业的特点则是变化迅速且常常是大幅度的。毫无疑问，虽然

    响)；时尚产业虽然发展快速，但是幅度通常很小。相比之下，信息技

    偶尔也会有一些突发剧变(如2014年水力压裂技术(fracking)的影

    食品加工业的变化相当缓慢，通常很小；石油产业的变化趋势缓慢，但

    不同的行业以极为不同的速度(慢到快)和幅度(小到大)变化。

    一个整合过程概述

    第2章 惠普成长史：1939～2016

    73

    中称此为相关性检验。

    认为这样做更好)。2

    换句话说，在某个时间点，他们开始失败，第1章

    的公司经营不同的业务或是以不同的方法经营相同的业务(大多数客户

    有的企业在面临外部环境动态时往往会失败并被新的公司取代，这些新

    择行为而不是战略适应的结果来理解。由于惯性阻碍了他们的调整，既

    组织变革必须基于相似组织的整个人员层面，而且被视作替代行为和选

    的影响。组织生态观点对认识本章的内容很有用。组织生态视角表明，不同的社会科学学科关注外部环境动态的不同方面及其对组织变化

    组织生态

    段。

    压力。为了生存，公司必须能够使自己转型，这便开创了一个新的阶

    而，在某些关键时刻，创业驱动型创新彻底改变了外部环境动态的选择

    (例如，在任者的市场份额可能有所改变但往往会回到稳定分布)。然

    理规则仅仅是渐进的变化，并且各种力量保持在相对稳定的平衡状态 在一些时间段，这里被称为“阶段”(epoch)，行业生态系统的治

    以预测。

    虑到其生态性质，一种力量的变化可能引起整个系统的波动，其结果难

    知性规则。这个生态系统构成了它其中的所有公司的外部选择环境。考

    章中所确定的各种类型的规则相一致，即规范性、技术性、经济性和认

    统——一个高度复杂的各种力量之间的相互作用系统——与我们在第1

    是，快速的技术变革。1

    这些力量构成的系统形成了一个行业的生态系

    的变化程度；新进入者和替代品的潜在威胁；监管要求的变化；尤其

    的买家议价能力、供应商、互补者(合作伙伴)和分销渠道；竞争强度

    像惠普这样的公司经营的外部环境动态性包括多种力量：不断变化

    组织生态与组织学习视角

    74

    果，也即：在面对不断变化的环境的情况下，企业往往努力寻求利用现

    象(见第1章)中看到的危险有关。两者都会导致最终自我毁灭的后

    性。在一些重要的方面，石炭酸灌木现象与戴维·帕卡德在单马马车现

    指成功的公司在其现有产品-市场环境中被锁定时所体现出的战略惰

    的地面产生毒性，防止其他植物在附近生长。因此，石炭酸灌木现象是

    灌木是一种沙漠植物(贝瑞特住在亚利桑那州)，这种植物能使其周围

    英特尔公司前CEO克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)创造的隐喻。石炭酸

    然而，同样危险的是“石炭酸灌木”(creosote Bush)现象，这是由

    的正面影响非常大，而一旦决策错误也可能“导致重大灾难”。6

    人员也会就组织变革存在潜在危险提出警告，因为虽然正确的变革决策

    略是组织学习观的重要表现形式。然而，即使是领先的研究组织学习的

    展留下了空间，即使只是为了短期目的。作为适应性组织能力，制定战

    到经验教训——这种观点为有目的地驱动组织变革的认知过程和知识发

    组织学习不一定能使组织完成适应过程，但是组织可以从反面教材中学

    也就是说，他们如何主动地管理他们与外部选择环境的适应过程。虽然

    对比之下，组织学习观5

    侧重于组织如何搜索信息以努力去适应；

    组织学习

    时尚；并且变革常常导致意外和难以预期的后果。4

    的偶然性很难事先评估；许多变化是模仿性的，只是反映一时的潮流和

    认为。”3

    他们警告说，求变通常是危险的，因为成功所依赖的组织特定

    的效果。我们应该假定这些架构性变革都是有益的吗？不，我们不这么

    从而降低了企业的失败率。同样确定的是，其他的一些变化产生了相反

    提高组织绩效，例如：“可以确定的是一些架构性变革确实提高了绩效

    所谓的“架构性变革”(例如，权力形式、控制关系模式的变化等)旨在

    出的理论支持。他们指出，面对难题挑战，领导者往往倾向于通过他们

    组织生态研究者为组织生存提供了惯性价值的实证证据和演绎推导有一系列核心业务的独特能力不断完美适应与拓展现有产品-市场地

    位，而没有去探索和利用新的商业机会。7

    这也对战略领导力提出了严

    峻的挑战。

    战略制定的内部生态

    为了整合组织生态学和组织学习观对企业长寿的观点，我们有必要

    认识到成熟公司也是会持续受到外部环境的选择力量的影响的。从长远

    来看，许多企业的确屈服于它。8

    但也有必要认识到，成熟组织已经获

    得机会在一定程度上进行外部选择以替代内部选择；也就是说，它们的

    寿命取决于它们面对不断变化的环境动态仍有引入和退出业务的能

    力。9

    这是第1章中介绍的战略制定的内部生态模型的中心思想。10

    像惠普这样的成熟公司本身就可以被视为一个生态系统，它的生存

    和持续的成功取决于其负责战略决策的内部生态运作效果。虽然组织人

    口层面(例如行业)的生态过程涉及组织的创立和解散率，但是战略制

    定的内部生态涉及战略决策，后者能随时间推移改变企业业务组合的构

    成，包括随时间推移引入新业务和退出现有业务。例如，第1章简要记

    录了计算机、喷墨打印机和网络，就是惠普计划外的主要的新业务。后

    面的章节将更详细地讨论这些战略决策，以及在卢·普拉特任CEO期间

    惠普的测试和测量业务的剥离。在2014年，时任CEO梅格·惠特曼宣布

    计划剥离惠普的个人计算机和打印业务。

    图2-1所示为公司2001～2011年总收入的结构演变情况，展示了惠

    普公司一定阶段的战略制定的内部生态结果。图2-1中的数据跨越了惠

    普公司第五和六历史阶段，涉及卡莉·菲奥莉娜和马克·赫德的CEO任期

    (将在本章后面讨论)。

    75

    76

    纵的……但在实践中，你会看到个人力量造成的差异。”12

    有鉴于此，本

    者：“作为一个教授，我倾向于认为历史是由客观的力量(非人力)操

    20世纪70年代中期穿梭于中东地区的外交经验，告诉他的传记作

    点的解释。然而据报道，哈佛的前历史学教授亨利·基辛格，根据他在

    同的历史和社会理论强调不同的力量，但其中大多数避免基于“伟人”观

    历史学家和社会科学家被训练以客观的力量来解释时代的变化。不

    那么CEO战略领导力的作用是什么

    更多地受到2011年之后的个人电脑和服务业务的外部环境动态的影响。

    些结果持续塑造了它的成长过程。例如，图2-1中的数据表明，惠普将

    业存储和服务从18%下降到15%。惠普战略制定的内部生态所产生的这

    下降到仅20%；个人系统从22%上升到32%；服务从13%上升到28%；企

    图2-1显示，2001～2011年，成像和打印业务从占惠普总收入的43%

    资料来源：Created by R.A. Burgelman and P.E. Meza.

    化

    图2-1 惠普战略制定的内部生态：2001～2011年四大核心业务收入占总收入的百分比变章的其余部分将始终基于历史和社会科学的思想传统，为第3～9章更详

    细地记录各个阶段的CEO的战略领导力在战略制定的内部生态中的作用

    做基础。也正是基于此，惠普才能够从容应对其成长过程中的内外部环

    境动态性。

    带领公司转型

    与外部环境动态相关的划时代变革创造了第1章中所称的战略拐点

    (strategic inflection point，SIP)。这些战略拐点通常表现为战略分歧

    (strategic dissonance)，这意味着公司的高级管理人员不再对公司面临

    的战略态势有共同的理解，并且反对将要采取的战略行动。战略分歧最

    终必须由CEO解决(即第1章中讨论的“多加一”战略决策过程中

    的“一”)，以使公司在试图找到一个可行的路径，同时穿过与战略拐点

    有关的“死亡谷”的过程中能够实现自我转型。13

    因此，企业转型强调了

    第1章中讨论的CEO战略领导力的作用。这包括CEO的关键战略领导任

    务：①根据公司希望成为哪个领域的赢家(并定义什么是赢)来制定公

    司战略；②匹配和调整产品-市场定位和带来竞争优势的独特能力；③

    匹配和调整公司战略与战略行动。它还包括开发战略领导能力的四个关

    键要素：①构建战略领导力体制；②管理企业战略与文化之间的动态互

    动；③平衡“适应性”与“可演化性”所需的战略资源分配；④保持董事会

    与CEO之间的建设性互动关系。

    公司转型的基本命题

    根据伯格曼提出的公司转型理论框架，CEO战略领导的关键作用可

    以以新颖的方式阐明：与不成功的公司转型相比，成功的公司转型可能

    首先在战略制定的内部生态中进行试验和选择，降低不确定性，从而使

    CEO有信心可以有效地执行转型。14

    77

    78

    器生产中的主要竞争对手的能力，可以得到这一结论。当计算机从

    仪器生产转型到计算机生产(以及它的成长飞跃)的能力与它在仪

    转型都是通过内部管理所掌控的“和平方式”实现的。通过比较它从

    惠普的历史一直由并且将持续由一系列的转型构成，所有这些

    早在1996年，罗伯特·伯格曼和安迪·格鲁夫就曾写道：

    因为迄今为止它已经能够在75年的历史过程中实现多次转型。

    已经倒下了。鉴于此，第1章认为，惠普可以被视为一个伟大的公司，状态、独立性和掌控其发展的能力，而所有的它从前的竞争对手几乎都

    业的步伐，但无论如何始终与客户和投资者保持充分联系，以保持盈利

    得以幸存的极少数技术公司之一，它也曾是行业先锋，也曾努力追赶行

    自1939年诞生以来，惠普是通过多次技术革命在长期的发展过程中

    当强大的软件创新的发展。

    (例如企业资源规划系统)和消费者市场(例如Windows和iOS)的相

    术变革(有人称之为革命)期间，基于硬件的创新刺激了针对企业市场 万维网的出现，以及固定和移动宽带通信技术的发展。在这种快速的技

    展，即计算能力将大约每18个月增加一倍。16

    过去20年见证了因特网和

    过去60年中，电子和信息处理行业以“摩尔定律”描述的持续的步伐发

    电子计算器、个人电脑、平板电脑和智能手机以及其他应用的诞生。在

    和1969年发明的通用微处理器。这些硬件技术促成了大型机、小型机、定了基础。随后是1947年发明的晶体管，1958～1959年发明的集成电路

    管作为电子电路中的开关15

    ，这为惠普创始人设计出第一个创新产品奠

    电子工业的起源可以追溯到20世纪30年代中期，人们首次使用真空

    在持续的技术变革中求生

    惠普的成长历史：不同阶段和企业转型

    79

    司错过这些信号的情况下占上风。而在大多数公司选择减少损失、寻常的因素曾几次帮助惠普，使其能够预测新市场并在许多其他公

    回想起惠普的发展史，人们必能得出这样一个结论，即一些不

    机会，而其他主要竞争对手往往没有：

    然而令作者豪斯和普莱斯感到疑惑的是，为什么惠普能够看到新的

    司的收购将使得惠普的未来前景在相当程度上被改写。19

    语，这比30年以来惠普在这方面的定义更清楚；对电子数据系统公

    算引擎更大了。收购康柏电脑公司使得计算被重新定义为个人术

    外设定义成“打印和成像”的话，这个概念范围就会比产生它们的计

    工具与用于ATT长途电话的工具就相同了。类似地，若将计算机

    域”(the frequency domain)的话，那么用于无线电和电视设计者的

    通常伴随着转型，术语也会被重新定义。例如，如果称为“频

    来说明这些转型是如何产生的：

    程教育背景及经验使他们形成了这种观点。他们提出了一个有趣的解释

    度主要是根据技术和产品来定义的，这可能是由于作者很强的工程和工

    1996)；⑥企业业务转型到专业服务。18

    这些转型和它们所在的时间跨

    转型到商业计算(1976～1986)；⑤计算转型到打印和成像(1986～ 1968)；③电气工程测试转型到科学系统(1968～1976)；④科学系统

    微波测试(1949～1959)；②频域测试转型到科学测试(1959～

    普创新和业务转型的历史中，确定了六个转变：①音频视频测试转型到

    类似地，作者豪斯和普莱斯在他们所记录的从惠普建立到2008年惠

    想到的任何企业都在“战略拐点”上准备得更好。17

    先者，并逐渐在台式电脑中占据强大的地位。惠普的文化比我们能

    地成功转型。近年来，惠普再次转型，成为台式打印领域的世界领

    其他微型计算机制造商的计算器性能进行比较。惠普几乎毫不费力

    基于微型计算机的技术转移到基于微处理器的技术时，将其性能与提前退出的情况下，这些因素使它能够在市场中坚持下来，直到获

    胜机会出现。20

    他们将这归功于好奇心、先天的技巧、坚持不懈的精神以及“跳出

    固有思维模式”创造变革性解决方案的能力，他们认为这是惠普之道的

    一部分。21

    对于企业转型的基本理论至关重要的是，他们还注意到，比

    尔·休利特拒绝了三次转型，而据记录，戴维·帕卡德也曾在某个阶段反

    对所有这些转型。22

    这意味着，在惠普的每一次公司转型得到创始人的

    反对或是认可前，公司内部的战略生态制定就已经开始了内部实验和选

    择过程。打印业务最终是如何被约翰·杨承认是惠普的一个重要的新业

    务，以及后来马克·赫德领导的网络化转型提供了一些证据表明，这种

    自下而上的创新过程始终是惠普内部生态战略制定的重要组成部分，超

    越了惠普创始人在位的时间。

    不同阶段和企业转型

    本章基于豪斯和普莱斯的基本观点，但侧重点不同，对塑造惠普的

    成长过程的不同阶段和企业转型的历史进行了整体概述。不同阶段和企

    业转型在这里的定义与惠普公司业务组合的发展构成有关；也就是说，关于不同阶段和企业转型的谈论，是围绕着公司内部生态战略制定对惠

    普不同核心业务的相对重要性的演化，以及新业务的引进、旧业务的退

    出的影响而展开的。

    混乱的成长演化过程

    然而，惠普历史上的不同阶段是由关键的外部力量，特别是革命性

    的技术变革，以及与战略制定和CEO战略领导力的内部生态相关的关键

    内部力量塑造的。这可由图2-2看出，图中所示为与演变的内外部力量

    相关的惠普成长过程中的前五个阶段。

    80图2-2表明，演化的过程相当复杂，也可以说是相当混乱；也就是

    说，关键的外部力量经常产生意想不到的技术变革，而且没有明确的长

    期愿景和宏伟的战略推动惠普对这些变革做出战略反应。事实上，公司

    对这些变化的反应往往相对较晚。图2-2接近于支持一个荒谬的观点，即历史只是“糟糕的情况一个接一个”，这当然是违背本书的目的的。那

    么，该如何在企业成长过程中获得系统的洞察力呢？

    81

    的内部生态的相关结果。第二，比较历任CEO的战略领导力对连接惠普

    间维度来系统地比较以下内容。第一，比较六个不同的阶段和战略制定

    从方法论的角度看(参见第1章)23

    ，本章接下来的两部分将使用时

    发现系统的洞察力

    资料来源：Created by R.A. Burgelman，H.W. McKinney，and P.E. Meza.

    图2-2 惠普发展史的前五个阶段：复杂的进化发展过程

    82

    在公司创始人持续的战略领导下，惠普从出售其第一个产品发展成

    第一阶段中战略制定的内部生态结果

    件，而真空管则不行。惠普成功地在其仪器产品中采用了新技术。

    备的革命，这种晶体管可用于制作更小、更快、更复杂和更可靠的器

    的晶体管替换真空管(其体积大，功耗大，容易失效)而实现了电子设

    1947年晶体管诞生于贝尔实验室。这种技术通过用相对较小且高效

    司，错过了这个市场，而惠普则将其充分利用。

    量仪器业务的一项重要技术。惠普最大的竞争对手之一，通用无线电公

    复，部分原因是他们投资了微波通信市场的仪器。这成为日益发展的测

    速发展。该公司在战后收入大幅下降时经历了大幅裁员，但其后迅速恢

    惠普始终追求其仪器业务的技术创新，并在第二次世界大战期间迅

    于真空管的技术创新为特色。

    创公司，惠普的第一个产品——音频振荡器，以比尔·休利特创建的基

    1957年。惠普建立时，真空管是当时电路供电的关键元素。作为一个初

    惠普发展过程中的第一个阶段开始于公司成立的1939年，持续到

    第一阶段：从创业到成为测试测量设备的领导者

    果

    惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结

    因为惠普的现任CEO决定通过分拆PC和打印机业务将公司一分为二。

    导者为止。在2014年之后，第七个阶段和相关的公司转型正在进行中，始，到它成为在计算硬件、软件、成像和打印方面超过1120亿美元的领

    历史各个阶段的公司转型的作用：从1939年它创立时生产电子仪器开

    83

    它们用作日益复杂的测量系统(最初称为“仪器控制器”)的控制仪器。

    程，以进行更复杂的测量。惠普在这时推出了第一台计算机，目的是将

    器迅速地结合数字硬件和软件技术，并且越来越多地由计算机进行编

    到20世纪60年代中后期，随着低成本数字集成电路的出现，电子仪

    其加进了它的业务线。

    算机的出现成为可能。与晶体管一样，惠普没有发明这种技术，而是将

    为集成电路中所有所需的组件都出自相同的块材料。该发明使得现代计

    连接的晶体管以及作为器件所需的晶体管的绝对数量变得更加先进，因

    限。集成电路的发明克服了晶体管的物理限制，例如需要通过焊接导线

    路革命。这项技术于1958年开发，使工程师得以克服晶体管技术的局

    随着惠普成功引导了晶体管革命，它也成功地引领了更大的集成电

    的规模，并且还收购了其主要分销商，以首次创建内部销售团队。

    些步骤造就了增长和成功。惠普在全球范围内扩张，以扩大其可用市场

    对使惠普成为一个长寿公司(见第1章)的必要的适应能力的理解。这

    道》的编纂团队一起设立，这反映了创始人的长期体制建设目标和他们

    末。惠普在1957年成为上市公司。1957年一个新的组织也与《惠普之

    惠普发展进程的第二个阶段于1957年开始，持续到20世纪60年代

    第二阶段：模拟和数字测试测量设备的全球领导者

    休利特不得不想办法重新设计公司以应对未来的机遇和挑战。

    一个阶段的CEO，但他们已经有点力不从心。为了持续发展，帕卡德和

    已经是太大的业务量，虽然两位创始人合作十分密切，帕卡德是惠普第

    此时惠普的收入为4710万美元，这对于当时的帕卡德和休利特来说

    行业的领先供应商。 ......