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    扉页

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    序

    前言

    一拼·科学英明的战略决策能力

    复制别人早晚会遭遇失败

    目标不明确，就容易做无用功

    错误的目标，比没有目标更糟糕

    必须及时修正错误目标

    周密的规划是企业做大做强的前提

    企业战略必须根据市场变化适时调整

    决策要正确，推行要坚决

    年轻领导作现场决策的技巧

    二拼·众志成城的团队合作能力

    别妄想单枪匹马闯世界

    打造一支优势互补的精英团队

    最大的力量来自于团队的合作

    为员工设立明确的追求目标

    让团队成员主动参与各种企业行动

    主动为团队成员设立竞争对手

    增强员工的团队合作精神

    三拼·奖惩分明的员工激励能力

    不可不知的员工激励原则不要陷入金钱激励的误区

    有效激发员工的内在动力

    掌握员工的潜在激励本能

    奖惩要有道，赏罚要分明

    领导者要推行论功行赏，而非论情行赏

    当奖不奖则为惩，当惩不惩则为奖

    完善奖惩制度，健全团队考核机制

    正确加薪，避免不满

    世间没有一劳永逸的激励方法

    四拼·量才适用的管人用人能力

    大胆起用比自己更强的人

    大胆授权，不需事必躬亲

    使过胜于使功

    引而不发的用人之道

    消灭敌人有妙招

    择优而用，优胜劣汰

    对想重用的人才，要进行全面的考察

    对犯错的下属要有宽容心

    要想管好下属，就必须以身作则

    五拼·打动人心的人际沟通能力

    沟通是人际交往中的一门艺术

    建立畅通的内部沟通机制很重要

    善于听取意见，发挥员工的潜能

    积极倾听让沟通更容易

    背后赞美往往能收到更好的效果

    充分做好沟通准备

    沉默往往胜过有声的说服牢记沟通的三大要素

    批评是一门管理艺术

    批评应遵循对事不对人的原则

    六拼·贴心赢心的员工教导能力

    不会教导，就做不好领导

    教练的成功给管理带来的启示

    优秀员工是教出来的

    好员工是夸赞出来的

    问对问题，才能成功领导他人

    为员工树立好榜样

    经常在企业内部开展员工培训

    教会员工自我承诺

    七拼·打破常规的创新发展能力

    领导者要勇于打破一切常规

    不摧毁旧世界，就无法创造新世界

    积极突破创新的障碍

    在实践中创新，在创新中发展

    大胆质疑，不被条条框框所限制

    学会变通，换一个思路想问题

    坚持创新之路，引领时代潮流

    只有不断创新，才能持续发展

    八拼·稳字当先的风险规避能力

    李嘉诚数十年经商不败的秘诀

    时刻提防公司明天就垮掉

    保全自己最重要

    增强自己的危机意识

    面对来势汹汹的强敌，态度很重要要想不失败，就不打没把握的仗

    先做最有把握的事情拼的就是领导力 职场精英必须修炼的八种领导能力

    王维 编著

    人民邮电出版社

    北京图书在版编目(CIP)数据

    拼的就是领导力：职场精英必须修炼的八种领导能力王维编著.--北

    京：人民邮电出版社，2016.2

    ISBN 978-7-115-41877-7

    Ⅰ.①拼… Ⅱ.①王… Ⅲ.①领导学—通俗读物 Ⅳ.①C933-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第035336号

    内容提要

    领导力并不是一种与生俱来的天赋，而是一种可以学习与掌握的思

    维模式，一旦了解了其中的秘诀，你也能拥有卓越的领导力。衡量领导

    力高低，不是看领导者个人有多么能干，而是看他所带领的团队能发挥

    出多么大的能量。

    《拼的就是领导力：职场精英必须修炼的八种领导能力》一书对构

    成领导力的要素进行了系统的梳理，详细介绍了职场精英必须具备的八

    种领导能力，包括战略决策能力、团队合作能力、员工激励能力、管人

    用人能力、人际沟通能力、员工教导能力、创新发展能力和风险规避能

    力。书中还提供了大量生动有趣的案例，可以帮助读者更好地理解相关

    内容。

    本书适合企业各层级管理人员阅读，也适合高等院校相关专业的师

    生阅读。

    ◆编著 王维

    责任编辑 张国才

    执行编辑 徐晓菲

    责任印制 焦志炜

    ◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号

    邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    ◆开本：880×1230 132印张：7.75 2016年2月第1版

    字数：130千字 2016年2月北京第1次印刷

    定价：39.00元

    读者服务热线：(010)81055656 印装质量热线：(010)81055316

    反盗版热线：(010)81055315

    广告经营许可证：京崇工商广字第0021号序

    “我讨厌管理，喜欢领导。”有着“全球第一CEO”美誉的通用电气公

    司前CEO杰克·韦尔奇曾如是说。在韦尔奇看来，领导力才是企业领导

    者最重要的能力。没有卓越的领导力，就不会有强大的团队执行力；而

    团队成员执行不力，则意味着企业管理者的领导不力。

    没有人愿意被别人管，但人们都愿意追随自己信任的人。有没有领

    导力，就看你的身后有没有追随者。如果没有追随者，即便你再自诩有

    多么了不起，都是没有说服力的。那些拥有很多追随者的人，特别是那

    些即便遭遇过重大失败依然有无数追随者的人，一旦选准方向、圈定目

    标，随时都可以东山再起。

    那么，什么是领导力呢？其实，领导力就是一种特殊的人际影响

    力。组织中的每个人，都会影响到他人，也会被他人影响。具体而言，领导力是领导者解决问题、处理问题的能力，主要包括战略决策能力、团队合作能力、员工激励能力、员工教导能力、创新发展能力、人际沟

    通能力等。因此，我们可以将领导力理解成是综合运用各种能力的能

    力。

    对领导力最大的误解，就是把领导力和名片上的头衔划等号。一个

    头衔或职务不能自动创造一位卓越领导者。曾数次入选美国《财富》杂

    志“全美50位商业女强人”榜单，并两次荣登榜首的美国惠普公司前CEO

    卡莉·费奥瑞娜是这样理解领导力的：领导力不是由头衔、地位或者官

    阶决定的，而是意味着必须有驾驭和左右变革的能力。

    19世纪末20世纪初，人们便开始了对领导力的研究。起初，研究者着重研究领导者的人格特质，提出了领导特质理论；20世纪40年代，研

    究者着重研究领导者在领导过程中的具体行为以及不同领导行为对下属

    所产生的影响，提出了领导行为理论；20世纪60年代，研究者着重研究

    与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响，提出了领导权变理

    论；后来，又陆续有研究者提出了领导归因理论、交易型与转化型理论

    等。20世纪80年代，科学家托尼·布赞提出思维导图概念后，北京大学

    汇丰商学院领导力研究中心基于此提出了360度领导力模型。通过进一

    步研究，他们提出了六维领导力模型。发展到今天，关于领导力的研究

    可以说是百花齐放。

    领导力是一个综合性很强的概念，包含诸多要素。领导力的概念，是与领导行为、领导能力、领导人格、领导意愿、领导知识、领导过

    程、领导情景等密切相关的。它是领导者一系列行为的组合，而这些行

    为将会激励人们跟随领导者去想要去的地方，并非单纯地服从。领导力

    并非只存在于大人物、大企业身上，它存在于我们周围的企业中、课堂

    上、家庭中、球场上、军队中……日常生活的各个层面、各个领域都有

    领导力的影子，它无时无刻不在影响着我们的生活。

    那么，领导力是与生俱来的，还是后天造就的呢？这个问题一直以

    来备受争议。不少人可能会这样说：“为什么我没有力挽狂澜的能力？

    因为我父母也不具备这种能力。”“我的父母没有遗传给我领导基因，所

    以我才如此平庸。”

    现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“世上的确有一些天生就具备超

    强领导力的人，但这样的情况只是少数，而且这些人也无法被直接称为

    领导者，因为每位领导者都是在经历了一定的学习过程，凝聚了深厚的

    领导力之后，才获得最终的成功的。”

    由此可见，领导力并非存在于人类的23对染色体中，而是来源于这

    个世界，来源于领导者对当下世界的感悟。管理学家沃伦·班尼斯说过

    这样一句话：“最可怕的迷思，就是认为领导人都是天生的。”这句话同样告诉我们，领导力并非与生俱来，而源自后天造就。

    既然领导力源自后天努力，那么就为每一位想成为卓越领导者的职

    场精英指明了方向：学习，并不断实践。期待王维女士的这本书能够帮

    助你快速提升自己的领导力!

    北京信息科技大学经管学院院长

    葛新权前言

    当今那些最卓越的商业领袖，哪一个不是从汹涌商海或职场江湖中

    脱颖而出的？哪一个没有几招看家本领或拿手绝活？在商业江湖中，他

    们都是大侠，只不过他们用的不是刀和剑，而是领导力。

    正因为有了这股拼劲，他们的人生才被世人赋予了更多传奇色彩。

    这样的名字可以列出长长的一串，如孙正义、史玉柱、任正非、马云、李嘉诚、比尔·盖茨、巴菲特……

    很多具有超强领导力的人，他们刚开始时都一文不名。他们都是白

    手起家，靠的不是关系、背景或某种社会头衔，而是自己的领导力才赢

    得一片天地。

    本书对领导力必备要素进行了系统梳理，内容涵盖团队合作能力、战略决策能力、员工教导能力、管人用人能力、员工激励能力、人际沟

    通能力、创新发展能力和风险规避能力，这是一本能够帮助读者有效提

    升领导力的读物。

    在行文方式上，本书既有深刻的理论分析，又有贴切的案例描述，有理有据，生动有趣。

    说一千道一万，最重要的是从现在开始行动。一万个空洞的想法远

    远比不上一个实际的行动。因为唯有行动，才能将可能变为现实!

    在本书的策划与写作过程中，笔者得到了唐华山、郑月玲、郭东

    华、邱草、唐秀娟、崔侠、郑海龙、崔艳、郑茂章、谢俊超等人的大力

    帮助，没有他们的支持与参与，本书是很难问世的，在此向他们表示感

    谢!由于作者能力有限，书中难免存在不足之处，还请广大读者对本书

    提出宝贵的意见。最后，衷心希望本书能够给那些致力于提升领导力的

    管理者带来切实的帮助。一拼·科学英明的战略决策能

    力

    如果前进的方向错误，即便你再会拼，奔跑的速度再快，也无济于事。英明的战略决策是

    发挥卓越领导力的前提。超强的领导力，辅以正确的战略决策，才能让企业攀上成功的巅峰。复制别人早晚会遭遇失败

    英明的战略决策从哪里来？最简单的方法就是复制别人的成功思

    路。这种方法看似省时省力，但实践证明，此法并不可取。

    现代管理学之父彼得·德鲁克曾对一些著名企业的成功与失败进行

    研究，他指出，所谓的“成功模式”或“成熟模式”是无法复制或转移的。

    德鲁克研究的企业包括美国通用汽车公司、美国西尔士用具公司、美国贝尔公司、日本索尼公司、德国蔡斯光学工厂、瑞典萨博汽车公

    司、瑞典伏尔汽车公司、阿根廷斯威夫特肉类包装厂等20多家世界知名

    企业。

    德鲁克指出，管理只同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有

    关。他特别强调：“管理学是由管理一个工商企业的理论和实际的各种

    原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中

    去。”

    在一次采访中，记者曾问德鲁克：“现今世界变化非常快，很多企

    业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或转移给他们所领导的人

    或组织。关于这一点，你有什么建议？”

    德鲁克说道：“你没办法‘复制’或‘移转’经验。譬如你闻到一朵很香

    的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。

    最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验

    (并非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中构建属于他们自己的模式。这一点对未来非中心化的组

    织，以及随任务而编制的组织尤为重要。对于工厂的员工或者企业行政

    人员，则是通过我过去六年一直在倡导的‘自我管理社群’来实现自发、有效的组织运作。因此，我必须再强调一次，经验是无法转移的。”

    马云的成功，正是德鲁克这一理论的最好例证。通过研究阿里巴巴

    集团创始人马云的成功模式，我们总能够在众多的“偶然”因素中找到一

    些“必然”的因素：尽管马云没有“海归”的耀眼光环，但却不乏海外文化

    的滋养，英文也不比“海归”差；他自小生活在“草根”阶层中，深刻理解

    我国的国情，就连创业基地都选择在自己出生和成长的家乡杭州——这

    个中国最大的民营企业集中地之一，在此马云可以充分发挥他的“土

    鳖”智慧。实际上，马云并不比他人更懂“鼠标”，而是更加理解“水

    泥”，更理解我国的用人之道。

    1999年2月，马云收到一份来自新加坡政府的邀请，邀请他去新加

    坡参加亚洲电子商务大会，并且请他做一个发言。他到了新加坡后，才

    知道亚洲电子商务大会的档次极高，当时共有200多人参加。细心的他

    发现，尽管是亚洲电子商务大会，但85%发表演讲的人及85%的听众都

    是美国人，而且讲的所有例子都是美国的。

    到马云发言时，他用流利的英语说道：“亚洲电子商务步入了一个

    误区。亚洲是亚洲，美国是美国，中国是中国，中国不应该走美国的道

    路。美国电子商务的用法主要是企业对个人的电子商务(B2C)，这是

    因为美国所有人都使用信用卡消费。在我国，有很多阻碍信用卡发展的

    因素，我们的基础设施不够好，更重要的是中国人的思路跟美国人不一

    样。美国人做生意时首先认为你是好人，如果你做了坏事，那你就是坏

    人。中国人做生意是防人之心不可无，先认为你是坏人，你在做了几件

    好事以后，逐渐彼此有了感情，然后彼此才会相互信任，这是一个很大

    的区别……现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己独特的模

    式。”

    马云的发言让在场的人感到非常惊讶，有人问马云：“亚洲是什么

    模式？”马云坦诚地回答说自己也不知道。

    当时，马云确实还没有想好，但电子商务大会上的现象以及他自己留下的问题却始终记忆犹新。他只是认为“亚洲应该有自己独特的模

    式”，更清楚中国也应该有中国特色的电子商务，但到底是一种什么样

    的模式，他也答不上来。

    马云回国以后陷入了沉思：中国要发展电子商务，应该采用什么样

    的模式？

    必须提到的是，马云在当时外经贸部中国国际电子商务中心工作的

    经历，使他具备了一种站在国家战略的高度，立足国情来思考问题的能

    力。

    当今中国最大的国情是什么？当然是人口众多!当前企业最大的商

    情是什么？当然是中小型企业云集!当前哪些企业最需要服务？当然是

    中小型企业!

    想到这里，马云心里已初步勾勒出了一幅蓝图。然后，他将这幅蓝

    图扩展到整个亚洲，乃至整个世界……

    一直以来，中小型企业在全球商业舞台上始终扮演着“弱势群体”的

    角色，在以出口导向型经济为主的亚洲，这一现象更加明显。

    马云时常在思考这样一个问题：倘若一支钢笔在市场上的订购价为

    15美元，全球零售业巨头沃尔玛却开价8美元，然而这是一笔1000万美

    元的订单，供应商必须要做，但是如果沃尔玛在下一年取消订单，那么

    该供应商就完了……

    在全球商业舞台上，这就是许多中小型企业的命运。原因非常简

    单，大型企业都有自己专门的信息渠道、庞大的销售机构，以及巨额的

    广告费用去推广其产品与品牌；中小型企业没有什么优势，它们只能依

    靠沃尔玛这种大客户的“施舍”，忍受着各种“剥削”。

    为此，马云的脑海里浮现出一系列的问题，谁来拯救这些中小型企

    业？怎样拯救这些中小型企业？他不断地苦思冥想。一方面，马云知道

    中小型企业最需要的是什么。另一方面，他自小生长在美丽的杭州西湖

    边，而浙江处于我国最成熟的长三角经济圈，拥有我国最庞大的从事外贸业务的中小型企业群，是我国民营经济最富有活力的地带之一。

    不过，有一连串的问题限制着这些本土中小型企业的进一步发展：

    买卖信息的缺乏、产购信息的不对称，以及国际业务与转口贸易的成本

    较高，这些都是令它们极为头痛而又始终无法解决的难题。

    此外，根据长期以来在网络上为生意人服务的经验与体会，特别是

    在国家外经贸部工作的经历，马云愈来愈体会到网络对生意人的重大作

    用与意义。

    那时，我国还没有加入WTO，对外贸易的渠道主要依靠“广交会”、国外展会或既有的外贸关系，还在很大程度上需要依靠香港贸易中转。

    当时，马云认为，我国加入WTO只不过是时间早晚的问题，通过

    网络创办商务网站能够帮助我国企业出口，同时也能够帮助海外企业进

    入我国，特别是“入世”就在眼前，许多我国中小型企业急需自主控制外

    贸途径。

    除此以外，他还认为，中小型企业与民营经济是推动我国经济快速

    发展的重要力量，它们使用电子商务将会是一种必然的发展趋势。

    因此，马云认为，凭借网络，他能够肩负起帮助我国企业出口这个

    使命。马云终于找到了拯救中小型企业的一个渠道：利用网络给它们提

    供服务，它们才是最需要网络的群体!他想：“只要通过互联网，这些小

    供应商就可以在全球范围内寻找客户；只要通过互联网，这些小企业就

    可以把它们的产品带到欧洲、美国，甚至世界的任何一个角落。”事实

    证明，网络给了中小型企业“第二次生命”。

    不过，全球的电子商务都是为大型企业提供服务的，那么谁来为中

    小型企业提供服务？

    可以说，马云向来就是一个不走寻常路的人。他想：“既然美国甚

    至全球的电子商务都是为大型企业提供服务的，都想‘傍’上那些‘鲸

    鱼’，那我就不去‘红海’和它们争抢，而是开辟属于自己的‘蓝海’——专

    门捕捉‘小龙虾’!”因此，马云决定专门“做众多中小型企业的解放者”。没过多久，他

    就离开了国家外经贸部，率领自己的团队从北京回到了杭州，创办了阿

    里巴巴网站。

    马云在建立阿里巴巴初期就为它制定了明确的发展方向：为全球的

    商人建立一个世界上最大的网上商业机会信息交流站点，为亚洲乃至全

    世界的中小型企业提供服务!

    2000年4月，随着美国纳斯达克指数一泻千里，“.com泡沫”开始破

    灭，世界互联网经济陷入了极度低迷时期。同年7月出版的《福布斯》

    杂志却意外地把马云当作封面人物，并做出了这样的高度评论：“我们

    认为这家网站有巨大的潜力。它虽然是在中国香港注册，但是有来自

    190多个国家和地区的成千上万的商人在这里买卖各种商品。这是一个

    非常好的市场，潜力很大……”

    2014年9月，阿里巴巴正式登陆纽交所(NYSE：BABA)开盘报

    92.70美元，成为了当时我国市值最高的互联网公司，在我国的上市企

    业中排名第三位。

    当今，在全球经济一体化的形势下，挑战和机遇并存。对机遇来

    说，市场上的商机极多，然而却已经不能再重复下去了。如果一个创业

    者太过于迷信所谓的“成功模式”或“成熟模式”，听别人说什么赚钱就去

    克隆什么，失败将是注定的结局。

    在做决策时，我们一定要从基本国情出发，从自身所处的环境出

    发，并不停地思考、提炼和筛选。这是一个探索的过程，需要破釜沉舟

    的勇气，唯有如此，才能真正摸索出一套属于自己的模式，创造出独一

    无二的商业传奇。

    不管是创业者还是企业领导者，在创建项目时都要牢记：复制别人

    早晚会遭遇失败，永远不要按常理出牌。目标不明确，就容易做无用功

    企业领导者最不应该犯的错误，就是在没有制定科学、合理的目标

    情况下，就急着去行动，结果导致企业做了许多无用功。

    对企业领导者来说，能把自己的意图用通俗易懂的语言表达出来，准确地传达给员工至关重要。当每一位员工的行动有明确的方向，并且

    把自己的行动与企业的目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速

    度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加

    强，就会自觉地克服一切困难，努力实现企业目标。

    盛田昭夫是索尼公司的创始人。他认为，企业领导者必须在各个阶

    段选准目标，才不会做无用功。他曾说：“企业领导者必须不断给员工

    制定目标，这是作为领导者的首要任务。制定的目标必须具备三重属

    性，即科学性、实用性、超前性，这样才能超越对手，走在市场的前

    面。”

    盛田昭夫在国际上的盛誉与索尼公司相得益彰，他是日本声望极高

    的企业领导人之一。在学生时代，盛田昭夫就知道有一个名牌电子厂

    商，在一家学校里建立起了规模庞大的实验室，并采用了最先进的设

    备，提供给科学家安逸、舒适的工作环境，满心指望他们做出令人震惊

    的成就。结果很令人失望，科学家连一项发明都没有研究出来。

    盛田昭夫创立了索尼公司之后，他慢慢发现，在产业界，除了理论

    背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟

    大目标。

    索尼公司在盛田昭夫的管理下，巧妙地将基础科学和应用科学紧

    密、有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，井深大决定造一部录音机时，公司研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构一无所

    知，甚至都没有见过录音机，听起来简直有些“荒唐”。

    但最后，索尼公司的研究开发人员硬是研制出来了。他们把基础物

    理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在

    一起，由基础研究转变成应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细

    致开发，最终取得了成功。

    因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲

    目，但这项研究和那些盲目的研究有一个本质区别，那就是后者毫无目

    标，前者则是目标明确。

    盛田昭夫在开发家用录放像机时也是如此，他先是为研发人员寻找

    目标，然后再引导他们进行开发。

    当美国的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项

    新产品，认为它完全有希望打入家庭市场，只要从内部结构和外观设计

    上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新目标被确立后，开发人

    员就有了努力的方向。他们首先研究现有的美国产品，通过研究开发加

    以改进具体的主攻方向。新的试验样机一台接一台地被造出来，一台比

    一台更轻盈、小巧，离预期目标也越来越近。当然，井深大总是觉得没

    有做到位。最后，井深大将一本厚厚的书放到桌面上，对开发人员说，这就是卡式录像带的尺寸与厚度，但录制时间应该维持在一小时以上。

    在盛田昭夫的领导下，制定的目标已经非常具体了。开发人员再一

    次运用已掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一

    步开发自己的创造力，最终成功研制出划时代的Betamax录放像机。

    明确企业的共同目标对于企业的意义，就像给两个急切需要准确时

    间的人一块校准的手表一样，可以说，这是企业发展过程中必须遵循的

    一个原则。企业在具体的管理过程中，无论怎样强调这个原则的重要性

    都不为过。员工希望领导者站得高、看得远，为企业制定明确的目标，但实际操作起来却并非易事。取得员工的信任是管理者的首要工作，即使你通过信任关，还有其

    他关卡在等着你。通过信任这一关，对企业管理者来说十分重要，因为

    过了这一关，管理者就可以与员工进行心灵上的沟通了。

    “每个人都不会做他们不相信的事。”太平洋研究所创始人路易斯

    说。他认为，与仅仅将企业的使命方向、关键目标和信念写在纸上或发

    表一番空谈相比，确定方向要付出更多的努力。心理学家也对企业管理

    者有过同样的忠告：员工都在下意识地朝他们所期望的方向前进，所以

    企业的目标要让员工接受，不能与员工的想法背道而驰。

    总而言之，目标不明确，就如同一艘船航行在错误的航线上，要么

    始终不能到达终点，要么费尽千辛万苦、走很多冤枉路才能到达终点。

    所以，企业领导者必须清楚：在做一件事情之前，一定要制定明确的目

    标，这样才能少做无用功，尽快实现目标。错误的目标，比没有目标更糟糕

    我们先来看一则故事。

    河水从高原处自西向东地流淌着，一条大鱼带领一群小鱼逆流而

    上。它们凭借决心和毅力，冲过浅滩，划过激流，穿过了湖泊中层层的

    渔网，躲过无数水鸟的追逐。它们逆流而上，奇迹般地游过了著名的壶

    口瀑布，又穿过了激水奔流的青铜峡谷。它们不停地向前游，穿过最后

    一道山涧，挤过最后一道石罅，终于游上了高原。然而，它们还没来得

    及发出一声欢呼，瞬间冻成了冰。

    多年以后，一群科考队员在高原的冰块里发现了它们，它们依旧保

    持着冲击激流时的游动姿势。一位资深的科考队员认出，它们正是从渤

    海口逆流而上的鱼群。

    一位年轻的科考队员感慨地说：“这是一群勇敢的鱼，它们逆行了

    那么远，那么长，那么久。”

    一位年长的科考队员为之叹息地说：“这的确是一群勇敢，具有坚

    强毅力的鱼，但是它们只有伟大的精神而没有正确的前进方向，它们极

    端逆向的追求，最终得到的只能是死亡。”

    朝一个方向前进，总是以从另一个方向后退作为代价的。一切再困

    难的事，只要朝着正确的方向努力，总会找到解决困难的方法。一个人

    即使驾着一只看似不堪风浪一击的脆弱小舟，只要舵掌握在自己手中，就不会任凭波涛的摆布，而有选择方向的主见。企业在制定目标时也是

    如此，并非所制定的目标是一成不变的。

    坚持目标固然好，但要根据实际情况进行适当的调整。当企业的内

    部或外部环境发生变化时，领导者要及时制定新目标，为企业指明新方向。这才是一位成功企业领导者所应具备的素质。

    有人说，“错误的目标比没有目标更糟糕”。这句话若要成立，则须

    满足两个前提条件：首先，实施这个目标，必然会导致我们有所改变；

    其次，我们必须具备调适能力，能够随时修正、改进这个目标。

    我们着手做事，不论结果对与错，都会得到反馈。这些反馈大多数

    是我们追求成功最初阶段时所无法获取的资讯，必须经过实际行动之后

    才能知道的新资讯。这些反馈不仅可以充实我们既有的策略，补足若干

    先前未曾发现的细节内容，而且还可以指导我们调整目标。必须及时修正错误目标

    在工作中，犯错在所难免。每日、每周或每月做一次校正工作，对

    企业领导者来说是必须的。做目标修正或确认工作，有一个简单的方

    法，那就是和已经获得成功的企业相比较，找出比你的企业有成就感、在某件事做得比你好的团队，将它作为模仿的对象，多加学习。

    尽量避免与终日抱怨，满脑子负面思想的人为伍。要战胜脑子里存

    在的负面思想，需要进行更积极、正面的鼓舞。换言之，你要在自己、企业员工心灵的窗口处站岗、把关，当正面或负面的思想抵达心灵窗口

    时，你的工作就是决定该让哪种思想通过。

    当然，你必须让正面的思想顺利通过，将负面思想阻挡在外。如果

    你制定的企业目标是在你所在的城市中创造一个最大且最成功的企业，随着岁月流逝，你的知识及经验都不断地积累，也许有一天你会发现，你早期设立的目标已经慢慢实现了。

    切忌将企业的目标局限在某一个可能随时会结束的方向上!企业领

    导者应该选择一个正确的方向，能够包容改变，并在改变过程中汲取经

    验，获得利益。

    另外，也不要让其他附属的或次要的目标影响或改变了最终的企业

    目标，因为它们的存在只是为了帮助你早日实现企业目标。

    很多企业领导者在接收到新信息后，不能据此调整原有计划，也不

    愿意重新考虑原有的目标策略或方法，依然坚持原有目标，继续实施错

    误的计划，结果导致企业利益受损。因此，企业领导者要根据实际情况

    适时调整企业目标。周密的规划是企业做大做强的前提

    麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其缔造者克劳克被人们称

    为“汉堡大王”。实际上，克劳克在1961年才将麦氏兄弟拥有的股权全部

    买下，10年间开办了2000家连锁店，成为了全世界最著名的企业之一。

    今天的麦当劳，已经不仅仅是一家快餐店，而是在全球范围内形成了一

    种特定的消费时尚及快餐文化现象。

    1937年，麦氏兄弟——麦克及迪克在洛杉矶东部的小镇巴沙迪纳开

    办了一家汽车餐厅。这家餐厅仅有一间小小的厅堂、三位服务员以及十

    几张桌椅，其规模和如今风靡全球的麦当劳连锁店有着天壤之别。在当

    时的餐饮大军中，它也仅仅是沧海一粟。不过，独特的八角形建筑与物美价廉的食物却吸引了很多人的注意。

    麦氏兄弟采用的经营模式与服务系统，与美国人崇尚方便、低价的

    趋势相符。然而，麦氏兄弟只有经营小规模事业的能力，虽然他们为今

    天的麦当劳连锁王国打下了坚实的基础，但他们却无法成为成就这一事

    业的主人，真正让麦当劳誉满全球的是克劳克。

    1955年，克劳克接手麦当劳后，他兢兢业业，锐意进取，将各地的

    汉堡速食店经营得风生水起，使得“麦当劳”名声大噪。通过不断地改革

    发展，麦当劳从加州开始向外延伸，慢慢遍布全美国。现在，麦当劳的

    营业额占据全美快餐业总营业额的42%以上，麦当劳在全球拥有数万家

    连锁分店，其年营业额达数百亿美元。

    由于克劳克经营有善，使得麦当劳在激烈的市场竞争中独占鳌头，其规模、资产、营业额、利润都超过了主要竞争对手——汉堡王与温蒂

    汉堡两大品牌。

    1979年，麦当劳的总营业额高达54亿美元。1980年，麦当劳在全球

    已经拥有6000家分店。

    麦当劳先后在全球各个具有购买力的国家和地区开设分店，门店数

    量逐渐达到了10000余家，每天涌入麦当劳的顾客大约有5000万人!这实

    在是一个惊人的数字。克劳克能够取得如此大的成就，并不是凭借着一

    时的侥幸，而是从一加一开始做起的。

    所有的成就都是一点一点做出来的，麦当劳也是如此。能够从汉堡

    大军中脱颖而出，谋略、胆识以及预知力等诸多要素不可或缺。稍有疏

    漏，都可能造成无法挽回的损失。但是克劳克却能做到完美，这正是他

    能够在全球称霸快餐业的主要原因。

    最具有说服力的例子，体现在麦当劳打入法国市场的举措中。

    不管是服装还是饮食，法国人都早已形成了一种传统的固定模式。

    要想改变这种模式，并非一件轻而易举的事情。法国有“美食之国”之

    称，自古以来，法国便是提供美味佳肴和就餐情趣的圣地。法国人对饮食十分讲究，在一日三餐中，开胃菜、凉菜、炒菜、酒类、咖啡、点心

    等顿顿皆备。人们坐在餐桌前边吃边喝，慢嚼细品，一边玩味一边聊

    天，常常一顿饭需要花费好几个小时。

    汉堡快餐却截然不同，一个人用一只手拿着圆面包，用另一只手举

    着橙汁或可口可乐之类的饮料，两三口就下了肚。因此，汉堡快餐在法

    国遭受冷遇在所难免，许多速食店都曾经尝试着改变这个情况，然而在

    法国人传统饮食习惯面前，全都败下阵来。

    在这种情况下，汉堡快餐能够打入法国市场吗？克劳克的回答是肯

    定的。当然，这绝非一句空话，事前，他对法国人的传统饮食习惯进行

    了调查分析，他发现法国人正面临着激烈竞争的新情况。也就是说，在

    高科技密集型工业生产面前，人们的生活节奏一样要加快，快餐在法国

    流行是必然趋势。当然，要让法国人在一夜之间就接受汉堡这种食物是

    不现实的，这既需要一个循序渐进的过程，也需要做一些引导工作。

    在克劳克看来，要想做到这一点，需要两方面的努力，也就是母公

    司和子公司共同努力。母公司需要给予子公司更大的优惠，子公司才会

    费心尽力，用毅力、韧性去开拓市场、打开局面。于是，克劳克把原规

    定向分店提取10%～16%利润的商标费，降低到1%。这样一来，就提高

    了愿意在法国开设分店的人的积极性。

    克劳克在巴黎开设了第一家麦当劳店，虽然经营惨淡，但是渐渐吸

    引了一批又一批法国顾客，汉堡快餐在一小部分法国人中获得了认可。

    渐渐地，麦当劳汉堡以其味美价廉、营养丰富的特点，越来越受到

    法国人的喜爱。于是，商家在法国开办麦当劳的积极性越来越高，也越

    办越多。10年间，仅仅巴黎一个城市就开设了14家分店。克劳克所领导

    的麦当劳公司，稳稳地占领了法国的快餐市场。

    20世纪80年代，法国快餐业迅猛发展，尤其是麦当劳快餐店犹如滚

    雪球一般越来越多，生意非常兴隆。

    一个国家多年的饮食习惯就这样被克劳克改造了。这是一件非常了不起的事，同时也显示出了克劳克的预测能力以及战略前瞻能力。当

    然，若是他事前没有对细节进行周密的规划，要想做大做强是很困难

    的。

    由此可见，一家企业要想做大做强，必须做好周密地规划。企业战略必须根据市场变化适时调整

    广东美的集团董事局主席何享健认为，企业家一定要具备敏锐的市

    场嗅觉，能够及时根据市场需求适时调整企业战略。那些因循守旧、不

    懂变通，固守一个战略不改变的企业家，早晚会被淘汰出局。面对瞬息

    万变的市场，正如他所说的那样：“不变就是死路一条，只有不断变革

    才有生存空间。”

    有人说，企业的性格往往由老板的性格决定，这一点我们可以从广

    东美的企业集团董事局主席何享健身上得到印证。何享健人如其名，他

    给人们的印象是稳健、务实且豁达开朗，这一性格也渐渐融入企业，成

    为了美的的“性格”。但是，何享健却从未停止过企业变革，他对美的进

    行了多次可以称得上影响企业命运的大调整，幸运的是，每次大刀阔斧

    的变革，何享健收获的都是成功与喜悦。

    何享健是一位在顺德土生土长的企业家，叱咤商海30多年，在他的

    带领下，美的从一个街道小厂变成了资产上百亿的大型家电集团。与其

    说何享健是一名企业家，不如说他是一名成功的“企业医生”，在美的发

    展的每个关键时刻，他总是能够及时为企业“把脉诊病”，让美的“身强

    体壮”。何享健称，美的的成功在于勇于变革，自己唯一不变的特征就

    是在不断地求新、求变。

    1968年，何享健带领23位村民集资了5000元，在顺德创立了一家街

    道小厂，生产药用玻璃瓶及发电机的小配件。经历了10多年的摸索后，20世纪80年代初，何享健的小厂生产出了第一台“美的”电风扇。

    1992年，顺德悄悄进行了股份制改革试验。那时美的规模还很小，何享健凭借其驰骋商海20多年的经验，他意识到股份制改造将会是美的脱胎换骨、赢得大发展的良好时机。于是，他主动请缨，提出要实行股

    份制试点。这在当时是要冒巨大风险的，因为没有人知道股份制在中国

    前途如何，一个乡镇企业搞股份制，谁也无法预料能否成功。

    事实证明，何享健的决策是正确的，因为改制起步早，中国股市开

    始公开交易之后，美的成为了我国第一家上市的乡镇企业，并且从股市

    中获得了12亿元的资金，这占美的发展空调、风扇、电饭煲、暖风机及

    微电机主导产业全部资金投入的60%，这使得美的从一个乡镇企业成为

    了一家规范化的公众企业。

    改制的成功，使美的集团飞速发展。美的空调在全国的销量排在第

    三位。然而1996年，何享健遇到了从未有过的难题，美的经营业绩第一

    次出现了大幅下滑，空调销量排名下跌至第七位。面对严峻的形势，何

    享健又开始了变革：“必须要变革，不变革就是死路一条。”他在企业内

    部发出背水一战的号召。美的的问题出在哪里？经过反复地分析后，何

    享健认定是管理上出现了问题。

    当时美的实行的是直线式管理，总裁既要抓销售又要抓生产，顾及

    集团所有产品。此时的美的已经不再是一个小的电扇厂了，而是拥有空

    调、风扇及电饭煲等五大类1000多种产品的大规模企业了。每个产品的

    特点各不相同，客户群也不尽相同，销售人员在一个区域里负责多项产

    品的推广，眉毛胡子一把抓，结果一个也没有抓好。

    擅长学习的何享健从日本松下处掌握了一种新的管理体制——事业

    部制，即根据企业所经营的事业，依照产品(市场)等来划分部门，建

    立多个事业部。事业部具有一定的自主经营权，对产品设计、生产制造

    以及销售活动具有统一领导的职能。

    1997年，美的空调事业部与风扇事业部先后成立。每个事业部都设

    置了市场、计划、服务、财务和经营管理五大模块，形成了以市场为导

    向的组织结构。事业部制的建立，使得美的集团总部从日常的管理中摆

    脱了出来，能够将主要精力集中在整体的战略决策、人事及市场协调等方面。何享健说，“放了权，相当于自己解放了自己，何乐而不为呢？”

    1998年，事业部制改造的成效就显现出来了。美的空调产销达100

    多万台，销量增加了80%；电风扇产销达1000多万台，位居全球销量榜

    首；电饭煲产销量也稳稳地居于首位。

    有专家经过分析发现，在美的所有投资项目里，至今始终保持着没

    有亏损项目的纪录，并且美的的产业结构及产品结构相对比较合理。这

    与何享健大胆采用事业部制，把权力下放到位、收放自如是密不可分

    的。

    这次改革的成功，让何享健深受启发：“企业机制的弱化、退化，比1亿元投资失误更致命。”何享健清楚地知道，制约美的更快发展的还

    有一个重要的因素，即企业的产权问题。他在接受媒体采访时表示，曾

    经有段时间，企业的产权问题一直是困扰自己的一个“心病”，要花许多

    心思去研究怎样让政府平稳地从企业中退出，但又不伤及美的的“筋

    骨”。

    1999年，何享健开始筹备进行MBO，即管理层收购。2000年年

    初，美的集团管理层与工会一同出资组建的美托投资公司正式成立。

    2001年1月，代表政府的第一大股东——顺德市美的控股有限公司，将

    其所持有的3000多万国有法人股共分为两次转让给美托公司。股份转让

    以后，美托公司则成了第一大法人股东。

    在美托公司中，美的管理层有20多人持有美托股份，占美托总股本

    的80%，其余20%的股份为工会持有，主要用于以后符合条件的人新持

    或者增持。何享健说：“通过MBO，公司管理层则成为了公司第一大股

    东控制了公司，这对实现了股份制公司的企业化运作在体制上有很大的

    好处，同时经理层的激励机制问题也得到了解决。”

    在美的进行MBO的过程中，政府、企业、管理层各方都获益，产

    权改革又加快了企业内部的体制改革。美的成了国内第一个实现了较为

    彻底的产权改革的上市公司，也为其他企业提供了借鉴。经过多年的高速增长，美的的规模不断扩大，同国内外其他大企业

    一样，美的患上了“大企业病”，主要体现在过于追求规模、机构臃肿、效率低下、管理不到位等。这一次何享健要亲手为美的“治病”。

    自2000年下半年开始，何享健提出要改变美的的经营模式，以利润

    最大化和投资创造最大价值为根本目标的口号。为根除“大企业病”，何

    享健在企业内部发动员工查找身边存在的“病症”。经过充分查找病源以

    后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、市场结构调

    整、经营结构调整和区域结构调整。他认为，美的不能无限地扩张，而

    是要有目标、有步骤、有方向地扩张；不能过于追求增长率、市场占有

    率以及市场排名，而是要追求利润。

    对于管理结构，何享健实行了一场机构大整合，把美的股份公司本

    部精简成行政管理部、投资企划部、法务审计部、财务部和市场部五个

    部门，股份公司本部的人员精简到120人，较之前减少了40多人。在职

    能部门中，仅保留总裁、业务部长、业务经理以及办事员这几个层次，比以前精简了两个层次。

    在经营模式上，何享健提出了两项具体的改革措施：第一项措施是

    控制预算。何享健要求各单位都要严格、科学地制定财务预算，并进行

    严格审核，以预算作为约束企业的手段。在制定预算之后，对企业高层

    管理者的考核指标也要相应出台，主要有三个硬指标考核，即利润、销

    售规模增长、费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准；第二项措

    施是控制项目投放，对于新的项目要严格考核，保证所有项目都成功，不允许一个产品亏本，特别是不能盲目跟风。

    到目前为止，美的股份公司从未投资过主业以外的项目，并且投资

    一个成功一个。从事业部的改革开始，何享健便没有停止过对美的的拆

    分，实质上也就是不断地进行分权。他认为，企业的规模扩大后，经营

    的产品上千种，如果都采用同一种模式销售肯定不行，一定要有专业化

    分工，不同的产品要采用不同的营销方法。2006年6月，何享健再一次根据市场需求做出了调整，他将美的家

    庭电器事业部拆分为四组建起电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业

    部，美的事业部的数量增至九个。原来家庭电器事业部共有1000多人，拆分后四个新事业部的人员加起来共有800多人。

    美的电风扇、饮水机、电饭煲等小家电在全国排名都是数一数二

    的，照理应该继续巩固其龙头地位才是，何享健为何要在这个时候实行

    改革？他说：“从来没有一种体制或者运行模式是一成不变的，美的正

    是在不断地调整，不断地拆分中成长起来的。近年来，美的小家电业务

    增长放缓，经过核算，他发现按照原有的模式运营，要支撑盈利非常困

    难，因为家庭电器事业部太大，未能细分市场。这次拆分事实上是美的

    事业部制改革的延续，也是美的根据市场需求所做出的又一次战略调

    整。”

    2007年7月，何享健根据企业发展的需要，又将原厨具事业部与日

    用电器公司进行整合，组建了厨具公司、日用电器公司以及热水器公

    司。同时，何享健提出，在股份公司依照大小分治的原则，对企业结构

    再一次进行较大幅度的调整，把公司分为大家电、小家电两个部分。实

    际上这也是美的在为迈向多元化和国际化做准备。何享健认为，这次把

    大小家电进行“分治”，其目的在于最大限度地挖掘市场潜力，为进军其

    他大家电领域创造条件，同时推动企业朝国际化方向发展。

    当有人问起美的管理人员对频繁地分拆与改革的感受时，他们都十

    分平静地说，美的每年都在进行或大或小的改革，变动才是正常的。据

    介绍，每一次的分拆整合之后，美的的产业结构就会更加清晰，对市场

    的反应更加迅速，产品更加贴近市场。与此同时，分拆之后，各个事业

    部的效益都有了比较显著的增长，这或许就是何享健热衷于分权的原因

    之一。

    对于何享健来说，2007年又是一个重要的转折年。面对市场形势的

    改变，何享健经过反复分析、权衡，毅然进入汽车行业，跨出了重要的多元化的一步。

    2007年8月26日，美的正式入主云南客车，到10月下旬，美的又在

    深圳签约收购了湖南三湘客车。同时，美的在长沙市雨花区筹建长沙美

    的汽车工业园，作为新的客车生产基地。

    何享健说：“在过去的30多年里，美的的发展一直很务实，没有出

    现过重大的失误，以后也将循着这个路子，切入汽车等行业发展多元

    化。在经过了多年的发展后，美的家电制造业已拥有了相当的规模，不

    管是在资金、技术还是管理上，都拥有了一定的积累。与此同时，我国

    经济的发展势头良好，国内需求持续旺盛，国外大财团纷纷来华采购。

    这是一个难得的好时机，美的的多元化发展也是务实的体现。

    美的进入新产业，原则上是要和制造业的基础结合起来，才能显示

    出自己的优势，减小新入风险。家电业与汽车业同属制造业，并且都是

    规模型生产行业，两个行业在很多方面尤其是在经营管理方面有许多内

    在联系。同家电业相比，汽车业存在着比较稳定的利润空间，拥有庞大

    的需求量，美的必须得搭上进入汽车领域的末班车。

    然而，这些新业务的切入是否会影响到美的的强项家电制造业？为

    保证家电制造业的可持续发展，美的在资源、组织以及人才等方面进行

    了调整，以保障美的没有后顾之忧地介入新领域，发展新产业。

    何享健谈到，美的始终在对产品及产业配套进行调整，变是为了不

    断适应市场需求，正如他一直所坚信的，不变就是死路一条，只有不断

    变革才有生存空间。

    在如今的市场经济环境下，企业领导者如果不愿意根据市场环境适

    时调整自己的战略，那么就只有死路一条，因为，唯有变革，才会有出

    路，才能让企业不断发展壮大。决策要正确，推行要坚决

    无法制定出正确的战略决策，或者有了正确的战略决策却缺乏有效

    的执行或推行无力，那么战略决策就没有任何实质意义。

    企业领导者必须明白，战略决策的制定必须科学、合理，然后要去

    大力推行。一般来说，领导者出台战略决策一定要严谨，需要经过认真

    地论证。一个不严谨的战略决策往往会朝令夕改，让员工无所适从，最

    后导致好的战略决策也得不到有效的执行。

    在我国商界中，史玉柱的名字听起来虽然没有马云那么响亮，但在

    网络游戏领域，史玉柱才是真正的一哥。

    巧合的是，生活中是朋友的他们，曾同时看重一个项目，即中国最

    大的网络交友网站51社区。史玉柱对马云说：“作为朋友，你就退出

    吧。”于是重朋友义气的马云不太情愿地退出了。由此，上海巨人网络

    科技有限公司以5100万美元现金收购了51社区25%的股权。

    “这是巨人网络在纽交所上市后的第一项重大战略投资。”巨人网络

    董事长史玉柱表示，作为第一家投资51社区的产业资本，巨人网络不仅

    重视51社区本身的投资价值，更期待与社区类网站深度合作，探索网络

    游戏社区化的全新实现模式。

    巨人网络从2007年开始就非常重视加强《征途》《巨人》两款自主

    研发产品的社区建设。《征途》推出资料片“同城约会”，《巨人》强调

    不同等级玩家配合的军团战玩法，以及推出男女玩家合作完成的任务

    等，这些都是在尝试营造社区环境。

    阿里巴巴创始人、董事局主席马云也对51社区情有独钟，但最终因

    和史玉柱“撞车”而忍痛割爱。对此，史玉柱解释道：“那时候，阿里巴巴和51社区的入股谈判已经到了关键的冲刺阶段。这个项目对马云来说

    在3～5年之后会有很大价值，但对我来说现在就有价值，我最后还是劝

    退了马云，当然当时的气氛很友好。”

    史玉柱并购51社区，并且坦言要做好并不是豪言壮语，而是出于他

    的战略决策，以及他的推行能力。确实，在史玉柱的创业经历中，坚决

    的项目推行能力在其中起着重要作用。

    关于战略决策的推行，情况有三种：第一种是坚决推行；第二种是

    不推行；第三种是推行无力。毋庸置疑，战略决策本身有针对性和可行

    性，简单明了利于推行。一些企业通过填写各种报表来约束员工行为，或者通过各种考核措施来达到改善公司推行能力的目的，但结果常常事

    与愿违，企业每下一个战略决策就是给推行者念的一句“紧箍咒”，也进

    一步增加了推行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，企业规定

    流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。因此，企业在

    制定相关的战略决策或规定时一定要本着这样一个原则，即所有的战略

    决策和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约

    束，是为了规范员工行为而不是一种负担。另外，企业管理者制定的战

    略决策一定要有针对性。

    三国时期，诸葛亮之所以挥泪斩马谡，因为他认识到：马谡被斩虽

    然让蜀国失去一员干将，但是一旦众将将领将军法视同儿戏，所造成的

    后果将更恶劣。公司的战略决策如同军法，必须不折不扣地推行下去。

    一旦公司的战略决策不被重视，公司很可能会一步步走向失控的边缘，推行能力也会日渐衰退。史玉柱说：“现在许多企业的战略决策是正确

    的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正推行能力的人。推行能力是企

    业战略决策正确之后的决定因素。”

    企业战略能否被不折不扣地推行下去是企业推行能力强弱的表现，反过来，企业的推行能力越强，战略决策就越能被贯彻。解决这种问题

    可以从正、反两个方面入手：一是选择其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，通过典范告诉大家企业的战

    略意图，常见的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。

    战略决策的制定必须依据企业的具体情况，不能照搬照抄，否则会

    影响实际推行效果。经常看到有些企业把所谓的先进管理战略决策全盘

    照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。因此，针对性和可行性是制定

    战略时必须考虑的两个方面。所有的战略决策和规定都是为了帮助员工

    更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范员工行为而不是

    一种负担。如果企业的战略对员工来说是一种负担，那必然会受到员工

    某种程度的抵制，最终影响企业的推行能力。一旦战略决策被长期地有

    力推行，它就会成为企业的有机组成部分，成为企业文化不可或缺的一

    部分。

    做企业，最重要的是战略决策要正确，推行要坚决。需要注意的

    是，战略决策再正确、再好，也需要有好的推行能力才会生效。可以

    说，正确的战略决策，再加上坚决的推行能力，是所有成功企业的一大

    共性。年轻领导作现场决策的技巧

    现场决策是指企业领导者亲自深入现场，对某种事件、问题、方案

    当场做出决定，以推进工作的进程。现场决策是企业领导活动中常见的

    一种决策方式，是整个管理决策过程中的一个重要环节，也是许多年轻

    领导者在管理过程中感到最不好把握的一个环节。

    灵活性、经验性、时效性和复杂性是现场决策的特征。在现实工作

    中，不是所有的问题都适合年轻领导者进行现场决策。只有当你对遇到

    的问题真正了如指掌，而且下属无法解决，自己又能解决时，这种决策

    方式才是有效且必要的。

    现场决策的适用范围很广，主要包括：当下属成员各行其是，不能

    形成集体决议时，年轻领导者可以做出决断；当各种突发性的意外发生

    时，年轻领导者可以亲临现场，妥善指挥处理各种善后事宜；对那些当

    断不断，久拖不决的事情，年轻领导者应亲自解决；年轻领导者职责范

    围内的工作失误引起的后果，仍需年轻领导者出面挽回影响；年轻领导

    者负责的专项事务，需要年轻领导者现场决策指导；对待解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要年轻领导者到现场边观察边研究解

    决。

    在实际工作中，现场决策的范围远不止这几个方面，至于哪些问题

    适合现场决策，哪些问题不适合现场决策，应根据问题的性质、发生的

    情境、下属人员的素质和年轻领导者的自身能力等因素来灵活确定。

    由于年轻领导者人生阅历尚浅，工作经验相对来说不是太丰富，因

    此容易导致现场决策往往会出现如下缺陷：第一，因为年轻领导者过于

    年轻，决策不能服众，有些下属会在执行上大打折扣；第二，因为年轻领导者的意气用事，导致决策大失水准；第三，即使决策正确，但一切

    问题都由年轻领导者决断解决，下属得不到解决问题的锻炼机会，从而

    影响下属实际解决问题的能力；第四，年轻领导者处处现场决断，会增

    加下属的依赖性，往往遇到问题就上报，增加年轻领导者的工作量。

    对于一些比较复杂的问题，采取现场决断，缺乏充分论证和分析，很容易产生失误。因此，年轻领导者在进行现场决策时，需要谨慎。

    具体说来，年轻领导者怎样才能做好现场决策？专家主张从以下几

    个方面入手。

    首先，把现场决策与培养下属紧密结合起来。年轻领导者在需要做

    现场决策时，先不要忙于下达指示，也不要着急、提出解决问题的方

    法，而是要善于引导、启发下属分析、思考解决问题的方法，以便他们

    再遇到同类问题时能够自行解决。

    其次，要善于营造和利用现场决策的民主气氛，尽可能多地集思广

    益。要坚持“群言堂”，不要“一言堂”。对较重大问题的决断，要秉承科

    学的态度，按科学决策的程序处理。

    再次，不要戴有色眼镜，避免意气用事。年轻领导者的现场决策大

    多数存在不少即兴因素，受个人情绪的影响很大。在精神愉快时，或遇

    到了感兴趣的问题时，就有可能随意做出决断；在心情低落时，或遇到

    了烦感的问题，可能听不进逆耳之言。因此，年轻领导者要尽力消除非

    理性思考，不要把个人情感带到现场决策中去。

    最后，现场决策要实事求是。年轻领导者对现场中的问题不一定都

    有能力立即决断解决，尤其是对那些不宜现场决断解决的复杂的重大问

    题，应秉承严谨的态度，不要轻率地、强硬地做出现场决断。二拼·众志成城的团队合作能

    力

    英雄的背后如果没有强大的力量支持，即使他本领再强大，也终将无法一人打败敌人，尤

    其是在当今这样一个注重团队合作的时代。因此，领导者必须培养团队成员的团结精神，耐心

    打造精英团队。这是发挥卓越领导力、成就大业的必经之路。别妄想单枪匹马闯世界

    当今时代，战场上的硝烟日渐消散，而商战中的火药味却越来越

    浓。一位世界500强企业的中国区总裁曾这样感慨道：“现代的企业是不

    可能单打独斗的，现在已经进入到‘打群架’的时代了!”

    事实正是如此，现如今企业越来越重视团队合作的重要性。“单人

    不成阵，独木难成林”，与单纯的个人英雄主义相比，具有团队意识和

    团队合作精神的人，能够拥有更大的生存空间以及更广阔的职业发展前

    景。

    古往今来，个人英雄主义情结在人们的心中根深蒂固。然而，即便

    是技艺超群的国际巨星，在赛场上也不能逞个人英雄。比如，对于足球

    或篮球项目来说，只有个人服从于整个团队，服从于整体赛势的大局，球员相互默契配合，才能赢得比赛胜利，从而也为自己赢得荣誉。任何

    一名球员都不可能在每场比赛中都是明星，光辉荣耀的一刻是由整个团

    队中的所有成员共同配合得来的。胜利不仅仅归功于临门一脚的前锋或

    是将未进门的球成功反扑的守门员，要是没有队员的妙传，哪有那么容

    易进球；同样，要是没有同伴适时地拦截阻挡对手的进攻，对手的球破

    自家大门的危险系数也将增大。再伟大的英雄，也不能取代整个团队。

    毕竟，一个人的乐队，是无法演奏出一首美妙的交响乐的。

    不可否认，每个人的心中都或多或少存在个人英雄主义色彩，都希

    望能够得到他人的认同，渴望受到他人的关注。古往今来，英雄总是被

    世人所称颂，即使是在经历了很多年以后，他们所创造的个人价值依然

    值得人们称颂。

    然而，英雄个人本领再高，如果离开了民众的支持和下属的努力，也就无所谓英雄了。

    张瑞敏被誉为“中国第一CEO”，他所取得的巨大成功，离不开他身

    后优秀的海尔团队。

    有一次，一位远在德国的经销商打来电话，坚决要求海尔必须在两

    天内发货，否则订单将被视为自动失效。要在两天之内发货，这意味着

    当天下午那位经销商所需要的货物就必须装船，但当时正值星期五下午

    两点，若是按照海关、商检等有关部门下午五点下班来计算，那就只有

    三个小时的时间了，按照一般的发货程序，是不能达成那位经销商的要

    求的。

    面对这样的挑战，海尔人将不可能变为了可能。海尔人卓越的团队

    精神此时释放出了巨大的能量，他们采取并驾齐驱的方式，调货的调

    货，联系船只的联系船只，报关的报关，每一位海尔人都全身心地投入

    到工作中，抓紧每一秒，让每一个环节都顺利通过。就在当天下午五点

    半，那位德国经销商接到了海尔方货物已经发出的通知，他感到非常惊

    讶，最后变成了感激，还特意给海尔写了一封诚挚的感谢信。

    海尔公司能取得今天这样举世瞩目的成就，不仅得益于它的统帅张

    瑞敏，更得益于海尔每一位员工的努力。海尔将自己的价值观定义为：

    人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于

    独立单干的价值，社会价值高于利润价值。正是这种价值观，保证了海

    尔能够最大限度地调动员工的工作积极性，使员工满意度达到最大化，从而创造出更好的产品与服务。

    你知道海豚是如何捕食的吗？当它们看到在海洋深处游动着一个庞

    大的鱼群时，即使它们当时非常饥饿，也不会欣喜若狂地马上冲向鱼

    群，因为那样做鱼群就会被冲散，鱼自然就会四处逃窜，那时它们捕到

    的鱼就会很少。

    那么，海豚是如何做的呢？它们会尾随在鱼群后面慢慢游动，并发

    出“吱、吱、吱”的声音向大海远处发出信号。于是，一只、两只、三只……越来越多的伙伴们就会游过来，加入到整个队伍里，并且再一同

    向远处的同伴发出信号。当这支团队成员增加到几十位的时候，它们依

    然会不停地发出信号；直到海豚的数量聚集到100只以上的时候，所有

    的海豚围绕在鱼群周围，形成一个球状体把整个鱼群围绕在中心。然

    后，它们分成小组并且井然有序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可

    逃，只能被海豚集体捕获。处在中间的海豚饱餐之后，它们就会游到外

    围与在外面工作的伙伴相互替换位置，让同伴进去享受美餐。这样不断

    地循环往复，使每一位成员都能美美地饱餐一顿。

    试想一下，如果一只海豚发现了鱼群之后急于求成，冲向前去猎

    食，两三条小鱼它还是能抓住的，可要想填饱肚子恐怕就有些困难了，因为更多的“猎物”会在它捕食自己的同伴时意识到危险，从而迅速逃之

    夭夭。

    由此可见，个体的力量终究是有限的，唯有团队成员团结起来协同

    作战，才能打造出一支优秀的团队。打造一支优势互补的精英团队

    “尺有所短、寸有所长”，这句话的意思是说每个人都有自己的长处

    和短处。扬长避短是每个人的追求，但是不可能每个人都能做到。这时

    就要讲究团队合作，让团队中的每位成员都能用其所长、避其所短。

    在激烈的市场竞争中，企业要想在群雄角逐中获胜，关键是要拥有

    一支优势互补的精英团队。

    在企业的发展过程中，领导者务必用严肃、认真的态度挑选团队成

    员，从而选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，企业既要注重学历

    和工作经验，也要注重新知识的学习能力和逻辑分析能力。另外，个人

    的协作能力也是重点考察的指标。

    一家企业若想有效运作，需要拥有三种不同技能类型的人才：在某

    一领域有技术专长的人才；具有解决问题和做出决策能力的人才；具有

    善于倾听、反馈、解决冲突及处理人际关系能力的人才。

    知识可以学习，经验可以积累，但是一个人的性格却不能被轻易改

    变。如果一名员工具有出色的工作技能但缺乏团队合作精神，那么将这

    样的相同员工聚在一起工作，很难构建一支真正具有战斗力的优秀团

    队。在成功的企业中，每一支团队不仅有属于它的明确的目标与任务，同时在完成自身工作的前提下要积极协助其他成员完成工作任务，最终

    实现团队资源的最大化使用。

    美国“石油大王”洛克菲勒曾说道，“许多企业之所以会江河日下，很有可能是因为其所拥有的都是清一色的人才，或许都是技术型人才，或许都是管理型人才，这样的一支团队通常会出现的情况是，有些岗位

    人员闲置，有些岗位人员紧缺；另一种可能是没有将人员安排在合适的岗位上，导致在职人员所从事的工作并不是其所擅长的，导致工作效率

    和工作质量大打折扣。

    在一支优秀的团队中，只有成员之间精诚合作，才能更快地实现团

    队目标，错误的组合或许会导致1+1<2的结果。最佳搭档的价值等同于

    黄金的重量，只有这样的组合才能使团队获得最佳的工作效率，使利益

    达到最大化。

    作为企业管理者，需要发挥自己的智慧和独特的眼光去发现每位员

    工身上的长处，进而将他们安排在最适合的岗位上。合理配置人员，让

    员工之间形成最佳的黄金组合，对于一家企业或一支团队来说，必然会

    提高整体的工作效率。

    因此，企业管理者在考虑人才队伍配置时，一定要结合员工的个性

    特点，减少内耗，增强合力，让每位员工都能发挥各自所长，互补其

    短。最大的力量来自于团队的合作

    俗话说：“最大的力量来自于团队的合作。”作为企业管理者，必须

    在思想上清除个人英雄主义，否则根本没有成就大业的可能。

    有人打了这样一个比方：团队就是聚集所有力量的航空母舰。在工

    作中，只要所有团队成员齐心协力、互相团结，就能够取得成功。有一

    位英国科学家把一根点燃的蚁香放进了蚁巢里。开始时，巢中的蚂蚁惊

    恐万状，过了十几分钟后，有许多蚂蚁纷纷向燃着的蚊香冲过去，对着

    点燃的蚁香喷射身体里的蚁酸。虽然一只蚂蚁能射出的蚁酸量十分有

    限，导致蚁群中的一些“勇士”葬身火海，但是它们前仆后继，最终

    将“火”扑灭了。

    过了一段时间后，这位科学家将一支点燃的蜡烛放进了蚁巢里仔细

    观察。虽然这一次的“火”更大，但是这群蚂蚁通过上一次的灭“火”经

    验，它们聚在一起协同作战，不到一分钟，烛火便被扑灭了，而蚂蚁无

    一殉难，这真是一个奇迹。

    从上述故事中我们可以发现，个体的力量是有限的，团队的力量可

    以实现个人难以实现的目标。

    企业中的每一位员工都有各自的专长，也都有为企业奉献的精神，如果不能将这些分散的个人力量凝聚在一起，就无法形成推动企业前进

    的合力。

    井深大初进索尼公司时，索尼公司还是一个仅有二十多人的小公

    司。盛田昭夫却对他满怀信心地说：“我知道你是一位出色的电子技术

    专家，好钢要用在刀刃上，你应该在最重要的岗位上，由你来全权负责

    研发新产品。希望你能够发挥榜样的优势，充分地调动你身边的人。你把这一步走好了，企业也就跟着有希望了!”

    “虽然我非常愿意承担这一重任，可我觉得自己还不够成熟，实在

    是怕辜负了您的厚望啊!”井深大对自己的能力充满信心，但他深知单靠

    他一个人的力量是不能完成任务的。

    “一个新的领域对每个人来说都是陌生的，关键在于你要和大家并

    肩作战，这才是你的优势!将众人的智慧凝聚在一起，任何困难都会一

    击即溃的。”盛田昭夫鼓励他道。

    “是啊，我怎么只想到自己？不是还有二十多个同事吗，为什么不

    真诚地向他们请教，和他们一同奋斗？”井深大顿时豁然开朗。

    于是，井深大找到市场部的同事一起探讨销路不畅的问题，他们对

    井深大说：“磁带录音机不畅销的原因主要有两个：一是太笨重，一台

    录音机大约有45公斤重；二是价格太高，每台录音机的售价为16万日

    元，普通消费者很难接受，所以半年的时间也卖不出去一台，您在研制

    时能否往轻便和低廉上考虑呢？”井深大答应了。

    随后井深大又找到信息部的同事了解情况，得到的回答是：“目

    前，美国已经采用晶体管生产技术，既降低了成本，又十分轻便，我们

    建议您在这方面多努力。”井深大说：“谢谢，我一定会朝着这个方向努

    力!”

    在研制过程中，井深大与生产一线的员工团结协作，在1954年试制

    成功了日本最早的晶体管收音机，且成功地推向了市场，索尼公司由此

    开始了企业发展的新篇章!

    上述故事中，井深大就像是一位足球队队长，他在企业中充分地发

    挥了个人主导作用，调动了每一位员工的工作积极性，将团队的力量发

    挥到了极致，最终取得了卓越的成就，而他自己也因此荣升为索尼公司

    的副总裁。

    仅靠个人的单打独斗已经无法赢得市场的决胜权，个人英雄主义的

    时代也已经一去不复返了，只有通过团队的力量才能够提升企业的综合竞争力。可以说，团队精神已成为现代企业精神中不可缺少的一部分。

    一家企业就是一支团队，所有员工的良好协作促成了它的健康运

    转。一些跨国企业，员工遍布世界各地，多达上万甚至几十万人，而且

    各地的员工都有各自的风俗习惯和不同的文化底蕴。如何保证这些来自

    四面八方的员工的所有工作都能够紧紧地围绕企业的总体目标与意图行

    进，而不是各行其是，这就需要每位员工具有良好的团队合作精神，要

    懂得团队合作的重要性。为员工设立明确的追求目标

    企业管理者在组建团队之初，就应该为团队成员设立明确的追求目

    标。

    举例来说，一群大雁在空中飞翔时，会排成“人”字形前进。那么，你知道哪只是这支队伍里的领导者吗？也许你会说是那只领头的大雁。

    这个回答当然没有人会说你回答错了，但是如果有人将领头的大雁射下

    来，其他大雁是继续有序地飞行还是乱成一团？其实在失去领头雁的瞬

    间，其他大雁确实会出现乱飞的现象，但它们会很快重新确认领头雁，并迅速恢复“人”字形继续向前飞。

    面对突如其来的变故，大雁们为何能够从容应对？这是因为大雁们有一个共同的愿望，那就是它们都向往南方的舒适环境，从而拥有了内

    在的飞行动力。

    同理，企业管理者要想让员工发自内心地为企业效命，就要让他们

    拥有一个共同的愿景。领导力的一大体现就是给员工描绘共同的愿景，设立明确的目标，这样员工才会发自内心地努力工作。

    设定明确的目标，就是对共同愿景的细化。愿景再美，也需要通过

    具体的操作来实现。在实际工作中，管理者必须在企业的各个发展阶段

    为员工设定明确的目标，这样才能更好地体现你的领导力，你才能带领

    团队努力实现目标。

    管理专家在给一群期望在商业上有所成就的青年上课：有三只猎狗

    追逐一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞里。这个树洞只有一个出口，不一会儿，从树洞里钻出了一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上另一

    棵大树。兔子在树上慌忙中没站稳掉了下来，砸晕了正仰头看它的三只

    猎狗，最后兔子逃脱了。故事讲完后，管理专家问：“这个故事有什么

    问题吗？”

    “兔子不会爬树!”有的学员抗议道。

    “一只兔子怎么可能同时砸晕三只猎狗呢？”还有人提出这样的疑

    问。

    直到再也没人能提出疑问了，管理专家才说：“还有一个问题，你

    们都没有提到，那就是土拨鼠去哪了？”

    目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。对于一支团队而

    言，只有把注意力聚集在目标上，才能更好地实现团队目标。很多人常

    常把所有的注意力放在上述故事中的“兔子”身上，把原始目标抛到了九

    霄云外，这是必须杜绝的。

    明确的团队目标是一支团队得以不断发展的指路明灯，而团队目标

    不明确，往往也是其陷入困境的一个重要原因。要走出困境，团队在采

    取其他具体措施时，首先应确立该往何处，目标怎样，然后才能决定具体如何做。也就是说，只有确定了前进方向，团队摆脱困境才能成为可

    能。

    明确的团队目标能产生巨大的力量。对于一支团队来说，只有使抱

    负变成具体、明确的目标，才能对团队产生有效的影响。有了抱负，再

    加上实现理想的决心，就能够产生一种创造力。热切的希望、执着的追

    求加上不懈的努力，在这些因素的共同作用下就可以实现团队目标。

    目标可以吸引我们的注意，引导我们努力的方向，至于最后是成功

    还是失败，就看我们能否始终走在正确的方向上了。

    英国的阿尔考特说：“谁在旅行中注意观察并制订计划，谁就会不

    虚此行。”明确目标以后，就要制订一个切实可行的计划，这样才能更

    好地向目标挺进。这是团队领导者所应具有的能力之一，也是检验团队

    领导者是否成熟的标志。

    当每一位团队成员的行动有明确的方向，并且把自己的行动与团队

    目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标

    的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切

    困难，努力实现团队目标。让团队成员主动参与各种企业行动

    生活在群体中，就必定要与他人分工合作、分享成果、互助互惠。

    因此，具有良好的团队精神显得尤为重要。

    伦敦伯克贝克学院的心理学研究员阿德里安·派奇认为，已经接受

    了终身制工作文化的员工不愿意在工作中与他人分享知识，由此带来的

    商机错失、系统不完善、培训不足等问题使得企业每年要损失数十亿英

    镑。

    尽管许多团队成员具有较强的人际交往能力，但仍要确保每位成员

    都懂得团队中互动的基本原则。组建团队的目的是为了高产出，只有每

    位成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。

    就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。

    对于一个集体、一家企业，甚至一个国家来说，团队精神都是非常

    重要的。以微软公司为例，在做产品研发时，有超过3000名开发工程师

    和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有高度统一的团队精

    神，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程是根本不可能完成

    的。

    当然，合理化建议是员工参与企业经营的一个最积极的表现，它不

    仅仅是起到“好产品、好主意”的作用，而且还是动员员工参与企业管

    理、促进上下沟通的良好形式。一家企业要想兴旺发达，单靠自上而下

    的指导是不够的，必须要与自下而上的建议相结合。日本企业千方百计

    地启发、引导和组织员工提建议，要求员工在任何地方都要想建议，员

    工把提出合理化建议比喻成“把毛巾再拧出一把水来”。从中我们可以看

    出员工对合理化建议的参与程度和热情，企业从员工提出的合理化建议中获利不少，更重要的是，通过提合理化建议活动，极大地调动了员工

    参与企业管理的积极性和主动性，增强了员工对企业的感情，也增强了

    企业的向心力和凝聚力。

    通用电气公司前董事长的琼斯先生说：“日本这个国家是在‘团结一

    致’上发展起来的。虽然同行之间也有竞争，但是日本企业界仍然共同

    努力以获得人民的接纳和支持。”从提合理化建议活动中我们可以看

    出，日本企业管理者和员工都具有很强的集体意识，这也是他们在国际

    市场竞争中屡屡击败对手的重要原因之一。

    在团队合作中，为了实现最终目标，个人需要放弃一部分个人利

    益，但每个人都有短视和自私的缺点，不愿意更多地为他人考虑，缺乏

    分享精神。因此在团队中，要勇于承认他人的贡献。如果借助于别人的

    智慧和成果，就应该声明；如果得到了他人的帮助，就应该表示感谢。

    这些是团队精神的基本体现。主动为团队成员设立竞争对手

    如果企业管理者让团队成员被动地工作，那么工作效率自然低下。

    只有想方设法激励员工主动地工作，才能充分发挥团队成员的主动创造

    力，获得高效益。

    凯德在管理自己的团队成员时，就成功地使用了“竞争”的方法。有

    一次，他对一位一向工作很努力的员工说：“卡洛斯，我吩咐你做得一

    件事情为什么这么慢才做好呢？你怎么不能像琼斯那样很快地完成

    呢？”

    凯德对琼斯却是这样说的：“琼斯，你做事为什么不能以卡洛斯为

    榜样，像他那样高效地工作呢？”

    没过多久，琼斯刚出差回来，凯德便给他留了一张纸条吩咐他做好

    一个铸件，然后马上送到铁道开关及信号制造厂。这张纸条上的日期是

    星期六，但是星期日一早琼斯便把这件事办好了。星期日早上，凯德在

    制造厂里看见琼斯便问道：“琼斯，你看见我留给你的纸条了吗？”

    “看到了。”

    “你打算何时开始铸件呢？”

    “我已经铸好了。”

    “你真的已经铸好了？”

    “是的，我已经铸好了。”

    “那个铸件现在在哪里？”

    “我已经将它送到制造厂了。”

    凯德听后非常欣喜。他认为这种利用竞争的方法激励员工赶快做事

    的效果如此之好，实在感到很惊奇。对琼斯来说，他看见上司凯德脸上表现出的嘉许的态度，自己心里感觉非常高兴。

    有些时候，团队领导者不妨为员工“设立”一位“竞争对象”，让团队

    成员之间彼此相互竞争。

    德国有一位老板经营着许多铸造厂，其中有一间工厂的效益始终徘

    徊不前，团队成员工作没干劲，不是缺席，就是迟到早退，而且总是延

    误交货。虽然这位老板指责过工厂里的管理人员，也想尽办法激发团队

    成员的工作士气，但始终不见成效。

    有一天，这位老板发现，他交代给现场管理人员办的事一直没有做

    好，于是他决定亲自出马。该工厂采用的是昼夜两班轮流制，他在夜班

    工作人员临下班的时候，在工厂门口拦住一位工作人员问道：“你们的

    铸造流程一天可做几次？”那位工作人员回答道：“六次。”老板听后什

    么也没有说，只是用粉笔在工作板上写下了一个数字“六”。紧接着，早

    班工作人员进入工厂上班时看到了数字“六”后，便努力、高效地工作，结果一天做了七次铸造流程，并将工作板上的数字“六”改成了数

    字“七”，到了晚上，夜班工作人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程。

    过了一个月，这个工厂成了这位老板所经营的所有铸造厂中成绩最好

    的。

    从某种程度上来说，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希

    望站在比别人更优越的位置上，或自己被当作最重要的人物。从心理学

    上来说，这种潜在的心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人

    们才会努力去实现它。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在

    时，其竞争意识会特别强烈。

    团队领导者只要能利用好团队成员的这种心理，并为之设立一位竞

    争对象，让他知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发他的工作热

    情，提高工作效率。增强员工的团队合作精神

    企业管理者要注重培养团队成员的团队合作精神，即使在最困难的

    时候，也要鼓舞他们的士气，使员工对未来充满信心。这种团队所产生

    的巨大精神力量可以使企业迅速壮大，成为行业的领先者。

    如果企业管理者能够通过提高团队的荣誉感，增强员工的满意度，他就能顺利地培养“团队合作精神”，也就能牢牢地将员工团结在一起，为实现共同目标尽最大的努力。

    众所周知，希尔顿酒店在世界各地共拥有3000余家酒店，公司规模

    在美国酒店业名列榜首。公司的创办人康拉德·希尔顿实现了他在全球

    建立“希尔顿酒店业王国”的梦想，并被誉为“酒店业大王”。

    希尔顿在管理公司的过程中始终坚持一个重要的原则，即培养团队

    合作精神。这一伟大的管理原则是希尔顿在当兵时学到的，在军队中，尤其是战场上，每个人的生命都要靠许多同时执行任务的忠诚战友来相

    互保全，没有这种忠诚合作的精神，也就是“团队精神”，一个人要想在

    战场上完完全全地生存下来是相当困难的，同时，这支团队也不会有丝

    毫战斗力。商场如战场，商场中激烈的竞争使得企业管理者和其团队不

    能掉以轻心，稍有不慎，便会被市场所淘汰。希尔顿深知这一点，他认

    为单靠个人的力量是不能把酒店管理好的，只有整个团队上下一致，相

    互协作，才能形成一个强有力的集体，也才能有强大的竞争力，才能在

    竞争中立于不败之地。

    康拉德·希尔顿在创业初期是如何培养员工的“团队合作精神”？他

    曾召集20多位店员对他们说：“你们是唯一用笑脸替人服务的人。”“房

    间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应及时，这三件事一定要做到。酒店的名誉掌握在你们手中。如果全镇都认为我们的确是在为顾客

    服务，你们的工作就可以永保安定，加薪、获得奖金就都不成问题。”

    希尔顿明白，单靠薪水是不能激发员工的工作热情的。要想激发员

    工的工作热情，就必须把员工看作是酒店主人中的一员，使员工具有一

    种主人翁意识。希尔顿希望员工知道，只有他们才能为酒店赢得好名

    声。他要求员工要像管理自己的酒店一样去工作。希尔顿鼓励所有员工

    对希尔顿酒店业进行投资，真正成为希尔顿酒店的主人，这样他们就能

    像对待自己的事业那样关心酒店的管理、收益、信誉及酒店形象，从而

    增强“团队精神”。希尔顿曾说：“我的确希望我所有的饭店员工都富

    裕，都能以店为家，尽心工作。最有效的方法便是鼓励各部门经理以及

    所有员工向本店投资。饭店成败与员工个人利益联系在一起，那样谁都

    会干得更好。”

    希尔顿十分推崇自己所提倡的“团队合作精神”并身体力行，他曾这

    样说道：“我可能是当代最幸运的人，那时我就这样想，现在更是这样

    想。我相信‘人在福中’这一论断。我的福来自我周围的人们。我的福在

    我与人们相互交往中产生。天时、地利、人和，再加上我能吸收新观

    念，这一切都为我带来了‘福’，我相信伙伴对一个人的价值是无法估量

    的，我希望一生中能与同伴们相处得愉快，合作无间。因为，我的福来

    自他们。”

    在美国经济萧条，旅馆业不景气的时期，康拉德·希尔顿仍然鼓舞

    并要求他的员工即便在伙食质量下降时也要对顾客保持笑口常开。正是

    这种可贵的团队精神，使得希尔顿的员工对未来充满信心，也使得希尔

    顿具有了巨大的发展力量。三拼·奖惩分明的员工激励能

    力

    员工激励是企业管理的永恒话题。现在，各行各业的竞争越来越激烈，如何激励员工已成

    为决定企业成败的关键因素之一。杰出的领导者总是奖惩有道、赏罚分明，并充分重视精神激

    励的重大作用。不可不知的员工激励原则

    员工激励是指管理者通过一定的方法或手段，激发员工行为动机的

    心理过程，它通过外部刺激来唤起员工的需要，诱发和引导员工的动

    机，挖掘员工的内在潜能，并按照管理者的意图产生行动的一种方式或

    手段。简单地说，就是调动员工的工作积极性的过程。

    那么，企业领导者在进行员工激励时，必须遵循哪些原则？

    一、实事求是原则

    实事求是激励原则的基本含义包括三个方面：一是激励不能捕风捉

    影，要以客观事实为依据；二是必须对事实进行全面、系统的分析；三

    是在弄清事实、经过分析研究的基础上确定事物的性质。这三个方面是

    辩证统一的关系，忽视任何一个方面，都不能正确地实施员工激励。

    实事求是激励原则对企业的生存与发展极为重要，因此，在企业激

    励中必须坚持这一原则。那么，怎样才能做到坚持实事求是的原则呢？

    可以从以下四点入手。

    1.以事实为依据

    激励员工必须从客观存在的事实出发，既不能凭主观想象，也不能

    毫无根据地听从上级的授意或指示，更不能从书本上生搬硬套，而应该

    把有情节的、活生生的、有血有肉的事实作为激励的依据。

    2.必须认真核实

    激励员工既然要以事实为依据，那么首要的任务就是要把事实弄清

    楚，把性质弄准确，把细节弄全面，去伪存真，去粗取精。

    3.用发展的眼光看待问题

    激励是一种手段，也是一个复杂的过程，事实是不断发展变化的，激励的方式方法、标准条件也应该随之发生改变，所以我们不能用孤立

    的、静止的、片面的眼光看待问题，要用辩证的、动态的、全面的眼光

    看待问题。

    4.用实践来检验

    实践是检验真理的唯一标准。那种只顾前不顾后，为激励而激励的

    做法，不是真正的实事求是。激励使用得是否正确，作用发挥得如何，只有在激励结束之后，才能看出是否真正做到了实事求是。只有经得起

    实践检验的激励，才是好的激励方法。

    此外，在激励员工过程中，要坚持实事求是原则，这就要求必须

    在“真、实、深、细”上下一番功夫，同时还要避免或克服负面的情绪。

    比如，不能粗心、马虎。粗心、马虎是做好一切工作的阻碍，更是激励

    员工的大忌。事实的偏离，性质的误差，情节的遗漏，工作的不到位等

    都源于此。所以我们要坚决克服；在实施员工激励的过程中，如果没有

    根据客观事实，只看权力大小或只凭外部因素的左右，就不可能做到实

    事求是，激励的准确度必然会发生偏差，作用自然也就很难发挥。如果

    实施者在有私心，或带有个人恩怨行事，就会下意识地扭曲或违背客观

    事实。激励只有在排除任何私心和个人恩怨的情况下，才能充分体现出

    客观性和准确性，这是毋庸置疑的。

    总而言之，实事求是原则是激励员工的首要原则，企业领导者只有

    遵循这一原则，才能很好地实施员工激励。当然，要做到遵循这一原则

    并不容易，在实际工作中可能存在较大困难，但领导者不能有退缩情

    绪，更不能因为存在困难而忽视这一原则的重要性以及实施的必要性。

    卓越的企业领导者会积极地倡导、默默地自觉遵循和不折不扣地执行这

    一原则。

    二、公平、公正原则

    美国学者亚当斯提出的公平理论认为，当一个人感到他所获得的激

    励与他投入的努力所做出的贡献或与他人的不良行为造成的损害比值相等时，就有了公平感，从而产生积极作用或约束作用。否则，被激励者

    就会产生消极情绪，产生破罐子破摔的思想，达不到激励的目的。

    公平、公正原则是员工激励的重要原则，任何不公平、不公正的待

    遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，也会直接影响最终的激励效

    果。

    所以企业领导者在实施激励行为时，一定要秉承公平、公正的态

    度，不应有任何的偏见和好恶，也不应有任何不公的言语和行为。那

    么，怎样才能做到坚持公平、公正的原则呢？可以从以下五点入手。

    1.一律平等

    员工激励要想做到公平、公正，就必须做到无论面对任何一位员

    工，都要不分职位高低，一律平等对待；不分个人好恶，一样对待；不

    分远近亲疏，一视同仁；不分种族性别，一个标准。

    如果员工能够为企业努力工作，且业绩突出，不论他是企业的骨

    干，还是普通员工，领导者都应该公平地给予其认可与表扬。

    对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相

    同，且其他因素也相近，那么就不应该厚此薄彼。这样员工才不会抱怨

    企业的激励有失公平、公正，才不会影响员工工作士气。

    2.机会均等

    公平、公正激励原则还表现在创造平等的竞争环境和条件上，也就

    是机会均等。如果被激励对象的起跑线不一样，最终的行为结果肯定会

    有很大的出入。如果企业管理者对起跑线的差异与否不闻不问，单凭员

    工的行为结果来激励，虽然表面上看是公平、公正的，事实上却并非如

    此。另外，在异常艰难的条件下与在顺风顺水的条件下，取得的行为结

    果相同，理应给予同样的员工激励。但是如果以辩证的方式来估量，就

    应该对前者加强激励、对后者降低激励，这样做才是真正的公平、公

    正。此外，如果对有些员工持续给予优惠条件与帮助，而对有些员工却

    时常设置困难与阻碍，但是却以同样的标准来估量激励的结果，这样做是非常不公平、不公正的。所以，环境、条件和机会的均等，同样是激

    励公平、公正的十分重要的方面，企业领导者千万不能只顾结果而忽视

    了条件。

    3.功过分明

    激励的程度必须与被激励者的功过相一致，这是公平、公正激励原

    则的最基本的要求。激励公平、公正一定要功就是功，过就是过，功过

    分明，千万不能以功掩过，也不能以过掩功，更不能功过相抵。

    通常情况下，随意以功盖过或者以过掩功，有功而不赏，有过而不

    罚，就会使人们形成一种“精神腐蚀剂”，让那些有功的人始终躺在以前

    的功劳簿上生活，一功盖百过，从此不思进取，自甘堕落；让那些曾经

    有过的人心中背负着巨大的精神包袱，一过遮百功，自此一蹶不振，甚

    至误入歧途。这些不仅偏离了激励公平、公正的原则，并且社会成效非

    常差，无法起到“赏一劝百，罚一警众”的效果，甚至会引起他人效仿，从而使消极面扩大，积极面缩小。

    功过分明不仅可以充分体现出激励公平、公正的原则，并且利益远

    远大于弊端，在实践过程中一定要坚持做到始终如一。

    4.客观评价

    所谓客观评价，就是与其评价一个人的人品或能力，不如着重于其

    工作或业绩的评价。因为评定一个人的工作成果，比评定一个人的人品

    更容易。这是因为能力发挥后所表现出来的业绩，比能力本身容易评

    价。因此，我们要尽可能避免主观评价，要趋向于客观评价。

    (1)为了公平起见，应采用绝对评价的方式。在激励员工的过程

    中，为开发员工的能力而进行考评。所以，并不重视均衡的相对评价，而是一种以每一个独立人格作为对象的绝对评价方式。这样做是理所当

    然的。

    (2)为了公平起见，应进行客观评价。以前的考核，使人觉得有

    偏向于印象进行评论的感觉。比如，“他不请假、不迟到、很认真”，或“他对领导很忠诚，与同事相处很和谐”，对其评价很高就是很好的例

    子。对被激励的员工主观的评价有时会缺乏对事物的客观评价。这样一

    来，当事人自然无法心服口服，甚至有所不满。

    5.不搞平均主义

    需要注意的是，在实施公平、公正原则时，不能搞平均主义，因为

    平均分配等于无激励。

    不少企业在建立激励制度后，员工不仅没有受到激励，工作热情反

    而下降。其原因就在于没有辅以系统、科学的评估标准，最终导致实施

    过程中存在“平均主义”，如评优中的“抓阄法”“轮庄法”等，这必然会在

    一定程度上挫伤贡献大的员工的工作积极性。一些原本很好的激励方法

    由于在实施过程中出现了偏差，使得员工产生了不满情绪，进而抑制和

    消弱了员工的工作热情。

    科学、有效的激励机制都不是孤立存在的，它们必须与企业的其他

    一系列相关体制相配合才能发挥出良好的效果。其中，评估体系是激励

    的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。

    因此，在员工激励的实施过程中，一定要坚持公平、公正原则，让

    每一位员工受到公平的对待。

    三、重肯轻否原则

    在激励员工的过程中，肯定与否定是管理者经常使用的激励员工工

    作积极性的方法，“重肯轻否”的激励原则就是激励专家由此提炼出来

    的。

    企业管理者要想正确地运用肯定与否定这一激励方法，首先要学会

    正确评价员工。这项工作是十分艰难的，因为人的言行与思想非常复

    杂，表现也不一致，根本不能简单地从人的行为中得到其所思所想。正

    是因为人的行为中会出现潜显相随、真假相伴的矛盾，所以长期以来，人们只能从质的方面去定性地把握，而难以用数学的方法进行度量。随

    着科技水平的飞速发展和评价技术的日益提高，评价也开始从质与量两个方面同步切入，并将这种评价方法发展得愈加成熟、科学。

    那么，它们之间哪一个更重要？抑或是二者同样重要，不分彼此？

    应该说，肯定和否定都是必要的，肯定是从正面指出员工的长处，以利发扬；否定则是从反面指出员工的短处，以便克服。这里我们需要

    强调的是，在运用肯定与否定这一激励方法的过程中，要把肯定放在首

    要位置。之所以这样做，主要是因为以下三点原因。

    首先，激励的目的在于提倡、发扬优势，抑制不足之处，而任何个

    人或团队都是矛盾的统一体——既有正确的、积极的、光明的一面，又

    有错误的、消极的、阴暗的一面。在大多数情况下，前者是主流，后者

    是支流，前者是多数人认可的，后者是众人否定的。从某种意义上来

    说，否定支流其实就是为了倡导主流。

    其次，就人类的心理趋向来看，每个人的心灵都趋于美好，都希望

    个人的表现能够得到他人的认可。每个人都希望事业成功、家庭美满、人际关系和谐、自己的所作所为得到认可与赞赏。他们自身并不希望存

    在影响自己进步、引起他人反感的那些不足，只不过是他们自己没有认

    识到罢了。在企业激励中，每位员工都希望企业管理者能够对自己的工

    作予以肯定，表示欣赏。因为，企业管理者在评价一位员工时，如果充

    分肯定了他的成绩，不仅会给员工带来心理上的极大满足，精神上也会

    带来安慰。

    最后，实践证明这是一种切实可行的激励方法。企业管理者只要把

    握好肯定与否定的度，把握准确信息并选择合适的时机与场合，定能收

    到良好的激励效果。

    四、因人而异原则

    因为不同的员工有不同的需求，所以同样的激励措施起到的激励效

    果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不

    同的需求。受员工本人的愿望变化、工作与生活环境的变化、社会时代

    的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响。由于影响员工需求的因素有很多，且这些因素既可以独立变化，又可以交叉影响变化，因此企业

    管理者一定要了解员工的主观感受，抓住员工的主导需求，真正做到因

    人而异，这样才能进行有效激励。那么，怎样才能做到坚持因人而异的

    原则呢？可以从以下两点入手。

    1.尊重员工的需求

    企业管理者要想对员工进行有效激励，就必须了解他们的动机或需

    求。以下两点必须首先明确：第一，没有相同的员工；第二，在企业不

    同的发展阶段，员工会有不同的需求。

    员工的需求主要包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和

    自我实现需求等。当其中一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需

    求。由于每位员工的需求各不相同，对某位员工有效的激励措施可能对

    其他员工就没有效果。管理者对于不同的员工应当考虑其个体差异，具

    体人员具体分析，采取不同的激励方法，对员工进行有针对性的激励。

    2.工作与性格相匹配

    企业管理者在为员工安排工作时，必须与其性格相匹配。每位员工

    都有自己的独特性格。比如，年轻员工比较看重拥有自主权及创新的工

    作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老龄

    员工则比较重视工作的稳定性。只有工作与员工的个性相匹配，才能让

    员工感到满意、舒适。比如，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜

    从事会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜担任项

    目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的会

    计工作，而让一个循规蹈矩的人去冒险开拓新市场，他们可能会对自己

    的工作感到不满意，工作效率自然低下。

    总而言之，企业管理者在制定和实施员工激励措施时，首先要了解

    每位员工的真正需求，从而有针对性地进行激励，这样才能收到最好的

    激励效果。

    五、因时而异原则企业的发展是一个动态的过程，在不同的发展阶段，工作的重心需

    要做出相应的调整。因此，企业的激励机制也需要随之做出相应的调

    整，通过最合适的激励手段来激励员工努力工作，共同完成企业目标。

    比如，当企业的研究项目进入攻坚阶段时，企业管理者可以向研发部门

    的员工许诺：待项目拿下，企业将会为他们颁发荣誉证书，并让他们得

    到更多的假期。此外，随着企业的发展，员工对企业会有更深入的了

    解，对企业本身的优势、内外部存在的弊端、企业发展的前景看得更加

    清楚。当企业的发展更加成熟时，企业内部就会形成因爱好不同、性格

    不同、利益不同的各种小联盟或小团体，在此阶段，企业的激励机制也

    要随之做出相应的调整，以便让每位员工都能充分发挥其最大潜能，从

    而顺利实现企业目标。

    六、推功揽过原则

    在企业管理的过程中，管理者应遵循推功揽过的原则。推功揽过是

    一种崇高的领导品德，能够产生积极的精神效应，激励企业员工奋发向

    上，并由此形成一种良性循环，从而促进企业快速地发展壮大。

    企业管理者无论是“推功揽过”，还是“推过揽功”，对他们的未来都

    将产生重大影响。古往今来，无数事例证明，凡是推功揽过的领导者都

    能有效激励下属，从而取得成功。而推过揽功的领导者则会削弱下属的

    工作积极性和斗志，从而导致失败。

    作为现代企业的领导者，更应重视推功揽过的重要性，即有了功劳

    要多看集体的努力，出了问题要多找自己的责任，这个要求绝不是虚伪

    的无的放矢。因为在现实工作中，领导班子的不团结，往往是由于成员

    之间争荣誉、抢位子、推责任的结果。不仅同级之间是推功揽过，对于

    下级更是如此。领导者在自己的下级有了问题时要勇于承担责任，切忌

    把自己应负的责任推给他人，更不能逐级往下推。不要陷入金钱激励的误区

    在日常工作中，我们经常看到能力相当、客观条件相同的员工，取

    得的成绩却相差很大，甚至能力稍弱的员工在实际工作中表现得更好，这就是接受动机激发程度不同的缘故。

    如果企业想让员工自发地努力工作，多发工资就能解决问题吗？其

    实我们可以通过对员工态度的调查找到这个问题的正确答案。

    在大量的民意调查中，每次问到员工在工作中最看重的是什么，是

    什么激励着他们或使他们对工作感到满意时，在所有的答案中，金钱激

    励远远排在精神激励的后面。可悲的是，当问到企业管理者激励员工的

    因素时，他们不约而同地一致认为，金钱是最重要的激励因素。由此可

    见，很多管理者在激励员工方面都陷入了一个误区，他们固执地认为金

    钱激励大于一切。

    早在几十年前，美国著名管理学家、心理学家赫茨伯格就撰文对金

    钱和激励之间的关系提出质疑。在他提出的激励与保健因素理论中，将

    影响员工工作积极性的因素分为保健因素和激励因素两类，并指出满意

    的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。所谓保健因素，就是那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不

    能使员工感到满意并激发员工的积极性。货币性的薪酬就是保健因素之

    一，企业增加员工工资只能避免使员工产生不满，但却不能有效激发员

    工的工作热情，更不能激发员工的创造力。再加上工资本身所具有的只

    能升不能降的刚性特征，一旦薪资下调，必然会导致员工不满。基于

    此，赫茨伯格将其称为“维持因素”，因为它只能维持员工没有不满意的

    状态，而不能使其达到满意的状态。也就是说，企业支付给员工的薪资只是为了让他们不要缺乏工作的动力。

    赫茨伯格在他的经典著作《再想一次：你如何激励员工》中明确指

    出，金钱并不具备激励作用。高薪酬、高福利只能提高员工的士气，并

    不能从根本上激励员工。他认为，真正能够激励员工的因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使金钱是一项激励因素，也

    只是位于这一组因素之后，在所有的激励因素中仅列第六而已。赫茨伯

    格发现前五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力。他强调，这些因

    素才应该是企业管理者所孜孜以求的。

    管理学家艾尔夫·科恩就强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用

    金钱激励员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率。他强调，对那

    些致力于提供优质产品或服务的企业来说，更是如此。

    “金钱最多能避免一些问题的出现，但并不意味着我们应该不惜时

    间和资源为企业买来高质量，或用金钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随

    人愿。”科恩说。在他看来，“即使给员工工资加倍，他也不会一下子就

    变得更称职、更勤奋或更有可能做好工作。”

    既然金钱不能从根本上激励员工，那为什么还有如此多的人抱

    着“金钱无所不能”的想法久久不放？这主要是因为他们将激励与行为这

    两个词混为一谈了。薪酬顾问公司副总裁兼执行董事、《员工、业绩与

    薪酬》一书的作者大卫说：“报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人

    们把行为与激励弄混了。”他强调：“激励不能从个人以外去寻找。它的

    本意是指一种个人希望有所成就的内在欲望。”

    美国亚利桑那州全国销售专业人士协会主席迈克·雷根(Mike

    Reagan)认为，员工的这种行为其实就是在混日子，因为他们认定自己

    只要身在其位就能拿到工资。“份内权利”这个词就充分暴露出了这些人

    的这种心态。管理专家认为，这完全违背了激励员工的初衷。

    管理学大师德鲁克也非常反对过分依赖金钱因素来激励员工。他在

    《管理：任务、责任、实践》(Management:Tasks, Responsibilities,Practices)一书中指出，管理者必须真正降低物质奖励的必要性，而不

    是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才能产生激励

    的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可

    以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所

    带来的回报。

    毫无疑问，一旦管理者通过给予员工更高薪资来提高他们的绩效，那么即使推动员工增长一点绩效，企业也要付出大量薪水的代价。

    由此可见，真正的激励并不一定要花很多金钱，因此企业管理者不

    要陷入金钱激励的误区。有效激发员工的内在动力

    动力激励是激励的切入点和根本点，激励员工最有效的方法就是激

    发他做事情的内在动力。

    如果你不相信激励总是来自于内心，那么不妨想一想自己的经历：

    什么时候你对工作最感兴趣？什么时候你最努力工作并且喜欢努力工作

    的状态？对于大多数人来说，当我们在完成一项工作时，认为能实现自

    己和同事的一些目标的时候；我们能识别出这种工作，并能感觉到在做

    这项工作时，也是在为我们自己做事。这就是我们通常所说的工作的内

    在动力。

    因此，企业管理者要想有效激发员工的内在动力，就要帮助员工将

    他们满足自我需要的动机与努力工作、发挥智慧所能够得到的结果有机

    结合起来。如果员工能够很好地将自己的事情与组织的事业相结合，他

    们自然会更加努力地工作。

    1.内在动力和创造对组织的亲合力

    如果员工对企业有归属感，那么他就会为完成一项重要任务而自愿

    加班到很晚，甚至在工作与个人活动发生冲突时也会毫不介意。

    如果企业管理者只是通过外部因素，如发奖金等方式来激励员工努

    力工作，那么很可能他们不愿意加班，更糟糕的是，这样做可能还会让

    员工认为他们这样做只是为了挣钱，而不是在为他们自己工作。

    当员工不愿努力工作时，企业管理者也许会认为遇到了“问题”员

    工。管理者可能会说：“对于某些员工而言，工作不过是谋生的手段，这只是过一天算一天，能赚点钱就赚一点，管理这样的员工真是太不容

    易了。”是的，管理这样的员工的确不容易。但是你是如何用你的态度和行为来影响他们的态度和行为的？如果你在寻找“问题”员工，那么你

    能够轻易找到，但同样在这些员工身上你也会发现很多优点。

    任何一家企业都会遇到这样的情况：有些员工工作积极，有些员工

    消极怠工。问题的关键在于企业管理者要善于发现员工的优点。

    企业管理者必须明白，每位员工都是可以被激励的，问题是你采取

    什么方法激励他们。管理者的任务就是为员工营造一种舒适的工作环

    境，让他们每时每刻都可以积极地去做一些重要的事情。

    2.内在动力的3个“C”

    1993年，管理学家艾尔夫·科恩在其著作中提出了3C理论，并大声

    呼吁：企业管理者必须理解员工的内在动力。他建议企业管理者必须密

    切注视被他称之为内部动力的3个“C”，即协作(Collaboration)、满意

    (Content)和抉择(Choice)。

    协作：当员工受到合作的鼓舞或有机会相互帮助彼此成功时，他们

    就会受到激励，从而更加努力地工作。如果企业管理者能够帮助员工清

    除通往成功道路上的各种障碍，就能营造出一种激发潜能、发挥团队协

    作精神的环境。

    满意：当员工意识到自己的工作对企业非常重要的时候，当员工能

    理解自己的工作对团队有巨大贡献的时候，他们就会受到激励。如果企

    业管理者能够让员工对工作感兴趣和感到骄傲，就会觉得这种投资非常

    值得。当然，如果企业管理者能够做到人事相宜，效果会更佳。

    抉择：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，就会激励他们

    更加努力地工作。企业管理者要允许和鼓励员工做决策，并为他们提供

    完成工作所必需的支持和工具。

    艾尔夫·科恩的“3C理论”基于这样一个假设：激励员工关键是激励

    他做事情的动机，你不可能直接激励员工，你只能影响他们做某件事情

    的动机。

    3.有效激励员工的内在动力现代管理理论注重强调人性化管理，现在以人为本的管理与激励理

    念已经深入企业。

    在企业中，每位员工都有自己的独立思想和独立人格，都有自己做

    事的价值判断和行为标准。企业管理者要想真正激励员工，就要树立员

    工是企业的主人而非奴隶的观念，从激励员工的动机出发，让他们发自

    内心地、心甘情愿地、主动地去工作。

    企业管理者为了更好地激发员工的潜能，有必要认真研究艾尔夫·

    科恩的3C动机激励理论。

    针对协作需求的动机，企业管理者应着手建立自己与员工之间的绩

    效合作伙伴关系，与员工成为盟友而非发号施令的领导，与员工共进

    退，让员工感受到你不仅是领导更是朋友。唯有如此，员工才愿意敞开

    心扉与你交流，你才能真正了解员工的所思所想，才能有的放矢地开展

    工作，使你的每一项计划和指令都能够得到有效执行。

    因此，企业管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关

    系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员

    工沟通，与员工达成共识。

    企业管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理人员和员工之

    间的关系意味着什么，对员工的进步会有怎样的帮助，以及这样做会给

    企业、团队带来怎样的好处。同时，企业管理者还必须让员工明白，作

    为绩效合作伙伴，自己将以怎样的态度和风格开展工作，自己能为员工

    提供怎样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持与帮助。

    企业管理者通过与员工建立和发展绩效合作伙伴关系，很好地满足

    了员工协作的需求，从而激发了员工参与企业决策的欲望，使员工能够

    在最大程度上施展自己的才华，为企业做出更大的贡献。

    针对满意需求的动机，企业管理者的工作主要是将员工的工作表现

    反馈给他自己，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感到自

    己被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的积极影响产生倍数效应，不断挖掘员工的内在潜能。

    著名哲学家威廉·詹姆斯曾说，人的本性都是喜欢被人赏识的。正

    确认识这一点对企业管理者的激励工作非常重要，因为只有正确认识这

    一点，企业管理者才能学会真正欣赏员工。

    另外，企业管理者将员工的表现反馈给员工自己的做法不仅能帮助

    员工更加明确其的努力方向，更能有效激发员工的工作热情，提高员工

    的工作效率。

    针对抉择需求的动机，企业管理者要做好授权工作。

    授权是企业管理者的重要工作之一，给员工一份工作就要给予员工

    从事这份工作的权利，如果只有责任没有权利，显然满足不了员工的这

    一需求动机。

    很多企业管理者都害怕授权，担心把权利授出之后自己的位置就会

    受到威胁，害怕被授权对象逐渐取代，导致失去手中的权利。其实，这

    种担忧完全没有必要。

    企业管理者应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的

    每一点成绩需要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是明智的管

    理行为。

    如果企业管理者不将权利授予员工，员工就会缺乏工作积极性，就

    不能实现成长与进步，这时你的位置虽然无人可以替代，但是你有没有

    想过你也需要晋升，你也在等待晋升的机会。如果你不会授权，不愿授

    权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天

    你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，原因是你的上司认为没有人

    能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续待在原位。事情如果到

    了这个地步，不知你会作何感想？

    学会授权是学会管理的关键，是一项前瞻性的计划工作，授权必须

    做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事这项工作的权利。

    如果管理者不懂得授权，员工的工作业绩只能与你的期望越来越远。4. 3C理论在企业中的应用

    企业管理者通过合理运用3C理论，可以使员工得到更多的激励。比

    如，通过培养团队精神，使员工的社交需求得到满足；通过每天布置给

    员工不同的任务，使他们感到工作更有乐趣和更富有挑战性；通过授予

    员工一定数额的采购权，会让他们感到自己具有控制权，能让他们产生

    成就感。

    如果你这样做了，员工就会很容易处于振奋和受激励的状态。特别

    是在你找到简便、经济的激励方法，如更换办公地点、改善办公环境、提供额外的假期等。其实，只要企业管理者用心关注那些影响员工作热

    情的因素，找到那些能够使员工内心得到满足的需求，激励员工这件事

    就会变得非常简单。掌握员工的潜在激励本能

    人的潜力是无限的，而且每个人都具有强烈的自我激励本能。作为

    企业领导者，就要充分利用人们的这一本能去激励员工，这完全不需要

    花费一分钱。

    企业领导者必须明白，每位员工都对归属感、成就感以及自主权等

    方面充满渴望。每个人都希望自己的能力能够得到施展，希望自己的行

    为能够受到人们的认可，希望自己的工作具有价值。

    要想充分利用员工的潜在激励本能，第一步是消除企业中阻碍员工

    发挥潜能的负面因素；第二步是在企业中开发真正的激励因素，激励所

    有员工。

    以下是阻碍员工发挥潜在激励本能的一些因素：

    ☆组织内政官僚主义盛行；

    ☆对组织有恐惧心理或害怕受到组织威胁；

    ☆管理层之间不和睦，内部争斗不断；

    ☆组织内部的目标和信息相互冲突；

    ☆裙带关系以及由此产生的不公平；

    ☆缺乏相应的训练和必要的指导；

    ☆对员工业绩没有明确的期待；

    ☆对员工所做出的贡献不能给予充分的重视和适当的评价；

    ☆条例太多，且要求员工必须遵守；

    ☆无休止地参加无意义的、拖沓的会议；

    ☆大多数员工都没有充分发挥自己的能力；

    ☆没有为员工完成工作提供相应的资源；☆经常批评员工而不是提供建设性的意见；

    ☆繁杂的程序；

    ☆时限压力和焦虑；

    ☆领导以个人好恶对待员工，让员工感到不公正。

    要想充分利用员工的潜在激励本能，企业不仅要摒弃以上不利做

    法，还要发掘真正能够激励员工的因素。下面这些激励因素有助于利用

    员工的潜在激励本能。

    ☆如果员工的工作很枯燥，不妨试着给工作添些新花样，让员工感受到工作的乐趣；

    ☆不要手把手教员工如何做工作，只给他们提建议；

    ☆企业领导率先垂范，并鼓励榜样员工的带头精神和责任感；

    ☆鼓励员工之间协作互动，允许并鼓励员工进行横向交流；

    ☆表现耐心和关心，避免粗暴批评，允许犯错；

    ☆提高员工工作中的自主权，让员工拥有更大的工作权限；

    ☆为所有员工建立目标并使之敢于应对挑战；

    ☆以肯定为主，多鼓励，多赞赏，多交流；

    ☆设立衡量标准，及时反映员工绩效和效率；

    ☆了解员工的真实需求；

    ☆让员工分担改善工作方法的责任并培训他们这方面的能力；

    ☆不因性格而对员工产生好恶心理，既喜欢外向员工，也欣赏内向员工；

    ☆说出你的观点时，别忘了征求他人的意见；

    ☆创造机会，培养员工独立工作的能力，并鼓励员工自行解决问题；

    ☆公平畅通的晋升渠道，晋升与业绩而非资历挂钩；

    ☆真诚地关心员工家属；

    ☆让员工知道其的工作价值。

    记住，做到这些并不一定需要投入金钱。企业领导者应该专注于如

    何在企业内部进行有效的改革，让员工受到更有效的激励。奖惩要有道，赏罚要分明

    建立奖惩制度的目的不仅在于客观、公正、科学地考核和评价员

    工，以及对员工进行赏罚，更重要的作用是树立企业的价值观，为员工

    的日常行为指明方向。

    员工都会去做受到奖励的事情。作为一名领导者，你奖励什么，惩

    罚什么，无疑就是向员工体现你的价值标准。所以，建立正确的、明确

    的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明确地表现出来，应该是管理

    中的头等大事。

    对于员工来说，工作不仅是满足其谋生的需要，还应是实现自我价

    值的方式。工作业绩突出的员工希望自己的工作得到领导的承认和肯定，奖励可以满足他们这方面的要求。另外，工作效率低下的员工，如

    果领导者予以其惩罚，他就会知耻而后进。

    对该奖赏的人不赏，那是一种打击；对该处罚的人不罚，则是一种

    纵容。一个赏罚分明的军队，士气更容易提振；一家赏罚分明的企业，业绩更容易提升。对一位领导者来说，赏罚分明则是其管理员工的一大

    法宝。

    战国时期，魏惠王和大臣卜皮的一次对话，就说明了奖罚分明的重

    要性。

    一天，魏惠王问卜皮：“你任地方官那么久了，与百姓接触最多，应听过百姓对我的批评吧？”卜皮回答：“是的，百姓都说陛下您很仁

    慈。”魏惠王听后十分欢喜：“真的吗？那我一定能把国家治理得很

    好。”卜皮回答：“不，国家就快灭亡了。”魏惠王一脸愕然：“我以仁治

    国，这难道有错吗？”卜皮答：“陛下，您只想给天下百姓树立仁慈的形

    象，却不能居人之上。所谓仁慈，即仁心、怜悯、宽厚、慈祥。如今，却是有过而不罚，无功也受禄。您在处罚犯罪的百姓、大臣时，也犹豫

    不决。为此，天下百姓会看不起大王，也会更加放肆。所以臣说，国家

    就快要灭亡了。”

    古人云：“夫人情好爵禄而恶刑罚，人君设二者，以御民之志而立

    所欲焉，夫民力尽而爵随之，功立而赏随之，人君能使民信于此。如明

    日月，则兵无敌矣。”从心理学的角度来说，人人都有趋利避害之心。

    领导者应充分利用好这种心理，并设立各种奖惩制度。

    三国时期的诸葛亮在其一生中给自己提出了很高的自我要求。他说

    道：“凡是古代的优秀将领，对待自己的部下就好像对待自己的儿女一

    样。在困难来临时，总会身先士卒，首当其冲，站在最前面；在面对功

    劳荣誉时，总会与部下谦让，将功劳、荣誉推给部下；当士卒受伤时，总是百般安慰、抚恤；当部下为国捐躯时，厚葬他们，并妥善安排好后

    事；当粮食不够吃时，会主动将自己的食物留给下级；当天气寒冷时，会将自己的衣服给士卒穿；对待有才智的人，会以礼相待，并委之以高

    官；对英勇善战的部下，会给予恰当、及时的奖赏并勉励他再立新

    功。”身为一名将帅，只要做到上面的几项内容，便能所向披靡，百战

    百胜。

    公元228年，诸葛亮领兵北伐。当时蜀军兵精将勇，号令严明，再

    加上攻敌不备，一时间关中十分混乱，形势对蜀军极为有利。随后魏明

    帝曹睿亲自坐镇长安，并派名将张郃领兵西拒蜀军，因此街亭就成了两

    国的必争之地。深受诸葛亮赏识的蜀将马谡熟读各种兵书，又对军事理

    论颇有见解，于是他主动请缨要求驻守街亭。诸葛亮担心他有什么闪

    失，便与他立下军令状，还派王平为其助手。但由于马谡没有完全了解

    诸葛亮的作战部署，再加上刚愎自用，且骄傲、固执，又不理会副将王

    平的劝阻，弃大道而不守，却上山建寨驻守。随后魏军张郃把蜀军包围

    在山上，并切断蜀军的水源及粮草。顿时，蜀军一片混乱，魏军趁机攻

    打，蜀军溃败，马谡急忙逃走，街亭就此失守。这导致诸葛亮进攻魏军

    的道路被堵，且丧失了大举进攻魏国的据点。最后，诸葛亮无奈，只得

    领兵返回汉中。

    后来，诸葛亮返回汉中，对街亭失守的责任进行了严肃的追究，并

    用军法处决了年仅39岁的马谡。马谡被斩后，诸葛亮便为其抚养老母和

    子女。为此，他深感内疚。

    赏罚标准在于法度，而运用是否得当则在于领导。若运用得当，那

    便是成功的动力；反之，则是失败的媒介，所以企业领导者一定要谨慎

    行使。一位君王曾说过：“行使罚，要先从贵族开始，然后再是全国百

    姓，这样便没人敢违反；而行使赏，则要先从全国百姓开始，然后再是

    贵族，这样就不会遗漏功绩。”

    刘邦成为汉朝开国皇帝后，大封功臣，却没有对那些功劳不大的将

    领行赏。某日，宫中到处传言有很多将领想要谋反。刘邦很是吃惊，急

    忙找来张良商量。张良讲：“陛下发迹于布衣，是靠这些人取得了天下。但今日陛下贵为天子，所封却是皆故人中所亲爱者，所诛皆生平所

    仇怨者。今军吏计功，而天下不足以遍封，这些人埋怨陛下不能尽封，又唯恐见疑生平过失而被诛，故而才会相聚谋反。”刘邦听后觉得很有

    道理，便请张良赶快想办法解决此事。张良知道刘邦生平十分憎恨雍

    齿，就劝封其人。刘邦听信此言，随之便封雍齿为什方侯，此举果然消

    除了很多将领的谋反念头。

    赏罚不能一味拘泥于原则、原理，也不能单单在公平上做文章。要

    知道，只有将赏罚放在事业功绩上才能产生作用。刘邦不仅对此很了

    解，而且善于运用这个原则。苏洵在评论刘邦行使赏罚的问题上是这样

    说的：“汉高祖刘邦，经萧何介绍后便封韩信为大将……遇英布后便封

    他为淮南王……遇彭越后便封他为相国……而当时，这些人并没有立下

    功劳。但刘邦看出他们的志向很远大，若不安定天下，他们是不会放弃

    追求的，因此刘邦便对他们进行赏赐。”苏洵还说：“刘邦对樊哙、灌

    婴、滕公等人就不是这样。他的原则是，谁能攻下一座城池，打胜一场

    战，就给他加封，若非如此，就没有晋升的机会。因为他知道，这些人

    才志小，只有对他们施一些小恩惠，他们才会尽心尽力。”

    由此可见，赏罚还要学会看人，领导者必须根据员工的能力，与他

    们日后对企业可能做出的贡献来进行具体分析，之后再决定给予他们怎

    样的赏罚。

    赏罚分明是一种鼓励先进、抑制错误的手段，它不仅能体现褒扬贬

    抑，还能为员工指明行动方向。所以，作为企业领导者，在运用此手段

    时，一定要明白：赏罚不明，倒不如不赏不罚。领导者要推行论功行赏，而非论情行赏

    企业领导者必须明白，惩罚员工的目的在于指导他们顺利实现组织

    目标。

    惩罚是必要的，管理者应从有利于企业发展的角度来考虑。对于犯

    了错而及时将事实报告、迅速做修正处理的员工，管理者可根据犯错情

    况不处罚或从轻处罚。如果因犯错误而遭受严重处罚，那么害怕失败、做事缩头缩尾的人就会增多。

    我们知道，如果有功而不赏，人人都不愿去做事。即使不太在意别

    人赞赏，事业心强的人如果看到自己创造的业绩管理者无动于衷，他也

    会心存不满。为企业披肝沥胆者都是功臣，对这些人该赏而不赏，即使

    他们不离开，也会丧失进取心。

    一手缔造“贞观盛世”的唐太宗李世民谈到赏罚之道时曾说：“赏当

    其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者戒惧。故知赏罚不可轻行，用人

    弥须慎择。”

    唐太宗深知，既然“赏罚不可轻行”，就必须要郑重其事才行，而郑

    重其事最重要的就是要做到“赏罚据实”，也就是说要“赏当其劳”“罚当

    其罪”。

    只有以事实为依据，才能决定是否需要赏罚，也只有这样才能够服

    众。但要想做到“据实”，必须注意根据的唯一性，这也是衡量赏罚的标

    准。

    奖赏的唯一根据是功，处罚的唯一根据是罪，此外再无任何理由能

    够成为赏罚的根据。韩非子在论述领导者施行赏罚的时候就曾说“计功

    而行赏”“赏不加于无功，罚不加于无罪”，强调赏既不能“恩进”，也不能“巧赐”，罚既不可以“由怒”，也不可以“祸连”。

    明代宰相张居正也曾建言皇帝：“臣愿皇上慎重名器，爱惜爵

    赏……有功于国家，即千金之赏，通侯之印，亦不宜吝；无功于国家，虽频笑之微，敝裤之贱，亦勿轻予。”在这里，张居正强调的是是否“有

    功”，这也更进一步证明了赏罚根据的唯一性。

    唐太宗李世民在一次论功行赏之后，淮安王李神通自认为功劳最

    大，又是皇上的堂叔，因此对自己的封赏很不满足，愤恨不平，大声嚷

    嚷说：“当年关西起兵时，我亲自举兵回应。这些年来，我跟随皇上出

    生入死，戎马倥偬、荡平天下，功劳何其大？可是在封官的时候，为什

    么却让只会舞文弄墨的房玄龄和杜如晦当了宰相，我不知道这是怎么回

    事!”

    在听完李神通这番咄咄逼人的话语之后，唐太宗毫不客气地

    说：“反隋义旗初举之时，叔父你是率先起兵响应没错。但是，在山东

    和窦建德交战时，你却又望风而逃、连连败北，几乎全军覆没，这也是

    事实。如果不是房玄龄、杜如晦等人运筹帷幄，想出了平定天下的妙

    策，我又如何能够平定天下？现在论功行赏，他们理应比你的官大。如

    果按私情滥赏，那我就做错了。”

    文武百官听完李世民的话后都心悦诚服，李神通也无话可说。

    对功臣进行封赏之后，唐太宗回到了后宫。这时候，有几个近卫侍

    臣未得到任何官职，就纷纷跪倒在地，凄楚地说：“当年皇上还是秦王

    时，我们这些人对你可都是忠心耿耿啊。现在天下已定，皇上您怎么可

    以将我们都一概忘却了呢？”

    李世民仰天长叹，说道：“你们一直追随我这么多年，几番生死相

    伴，我理当不忘。但是，作为一国之君，我在办事时应当公道才行啊!

    我在封赏官爵时，都是量官而授的。如果你们凭借曾经在秦王府侍奉过

    我的身份来索取官爵，实在是很不体面。我也不敢以远近亲疏、个人恩

    怨而将官爵私自馈赠给任何一个人，请你们体谅我一下。”听完李世民的话，这些人无言以对，羞愧难当。

    由此可见，明智的君主都是以功劳、罪行为依据，慎行封赏处罚之

    事的。同样的道理，企业领导者在升迁、惩罚下属之时，也应当以下属

    的功劳和过错为根据，而非依据个人好恶或者远近亲疏。只有这样，下

    属才会尽职尽责工作，让各类人才的长处都能得到充分的发挥，从而为

    企业做出更大的贡献。当奖不奖则为惩，当惩不惩则为奖

    很多人都把奖励看成是惩罚的对立面，就像我们现实中很多领导一

    样，他们认为自己如果对没完成工作任务的人不加以处罚，就等同于没

    有进行奖惩。

    实则不然，奖励的反义词并非惩罚，而是不实行奖励。同样的道

    理，惩罚的反义词就是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚；不奖励、奖励。

    换言之，奖励和惩罚是相对存在的，该奖励时不奖励，就等同于进

    行了一次惩罚，只不过这种惩罚是隐性的；而该惩罚时不惩罚，就等同

    于进行了一次奖励，只不过这种奖励是一种隐性奖励。企业领导通常都

    能够看到显性的奖励与惩罚，却往往对隐性的奖励与惩罚视而不见。

    在现实生活中，我们经常会遇到这样的情况，就是有些领导无形中

    会去“奖励”那些偷懒的员工。比如，一些没有尽心工作的人，却因为该

    人属于某个成功的集体而得到了相应的奖励；一些变相违反企业制度但

    是却没有给企业造成损失的人却没有受到惩罚，这样做很可能引起那些

    一直在努力工作的员工的不满。虽说较多地采用激励性的奖励手段来管

    理十分人性化，但这不应当以减少或弱化使用约束性的惩处手段为前

    提。它们其实并不矛盾，而是相辅相成的关系。领导者只有在正确理清

    自己奖惩观的基础上，才能做到奖惩合理。

    用业绩说话，这是很多大公司遵循的原则。因为没有好业绩，一切

    努力就失去了意义。但是实施这一原则的前提是必须建立如下两项制

    度：第一，拥有一套合理有效的业绩考核标准。该考核标准用来核实部

    门与员工个人承诺之间的差距，再通过定性与定量的方法，将企业战略目标落实到具体部门或者员工个人身上；第二，与业绩考核标准相对应

    的奖惩制度。只有业绩考核标准，而没有相应的奖惩制度，也是没有任

    何意义的。通过客观存在的业绩事实，将员工的奖惩有机结合起来，是

    所有伟大企业的共同特点。

    因此，企业领导不仅不能忽视惩罚的作用，而且还应该充分重视惩

    罚的作用。为什么呢？这是因为在很多情况下，惩罚对员工心理的影响

    要远远大于奖励。对那些高薪白领阶层而言，奖励所带来的心理影响正

    在逐渐弱化。

    据相关调查表明，在我国月薪超过5000元的阶层，对于奖励额度低

    于月薪10%的激励，大部分人表示没感觉，根本起不到太大的激励效

    果。相对于其较高的薪酬总额而言，这一点奖励不值一提。并且，经常

    性的表扬也无法让人感到兴奋。

    但是，惩罚给人带来的心理影响却是非常大的，并且具有双重性。

    从物质角度来看，本来正常情况下就能够得到的非但没拿到，还被处罚

    了，损失是双倍的，更重要的是精神上所遭受的打击，心理影响也就可

    想而知了。

    企业正是通过惩罚的手段来对员工造成心理上的影响，最终起到约

    束其不良行为的目的。比如，一位经理人员迟到一次会被扣100元工资

    并公告，他虽然对损失100元感到无所谓，但是会非常担心企业领导或

    其他员工对自己的认识改变，这时，就不能用区区100元来衡量对他的

    心理影响了。完善奖惩制度，健全团队考核机制

    如果奖惩缺乏力度，就难以起到刺激员工之间互相竞争的工作积极

    性；如果过分强调对员工的奖惩，就非常容易导致员工之间互相诋毁，产生恶性竞争。

    有一位姓张的连锁店店长，他在工作中遇到了一个难题：为了完成

    公司总部下达的任务，他将任务层层分解落实到每位员工身上，规定哪

    个人的销售业绩越高，哪个人得到的报酬就越多。这个办法一经出台，在物质奖励的刺激下，员工的工作积极性异常高涨，连锁店的经营业绩

    也是一路攀升。但是，时间久了，张店长就有了的苦恼。

    事情起源于一部分店员因过分追求提高自身效益，而无视顾客的实

    际情况以及需求，只是一味推销那些价格昂贵、利润丰厚的产品，而这

    往往会招致顾客的投诉。更让张店长没想到的是，之前员工之间相处得

    非常好，现在都将对方当成了竞争对手，员工之间甚至会为了争抢顾客

    而发生争吵。很多时候，只有一位顾客进店来购物，却出现了多名店员

    同时跟进服务的现象。如果这名顾客购买了其中一位店员负责范围内的

    产品，那么这位店员就会遭到其他店员的冷嘲热讽，甚至是人身诋毁。

    明明店里有某种产品，有的店员会说没有，反过来却极力推荐自己柜台

    上的产品，并劝说顾客购买。

    这种情况让张店长非常头疼。明明是考核机制激发了店员的工作积

    极性，没想到却造成员工之间的恶性竞争，影响了连锁店的整体形象。

    为解决这个问题，张店长埋头想了好多天，最后出台了如下几条规定，用以来改善不良现状。

    (1)完善奖金分配制度。由于公司总部是以门市店为单位进行综合考核，而不是以每位店员的具体销售额，所以张店长规定，只有在本

    店的整体销售额达到总部规定的销售量之后，店员才能拿到奖金。在完

    成基本销售任务的情况下，店员得到的奖金将会被平均分配；店中超额

    完成部分的奖金，会根据每位店员的具体销售额进行分配。

    (2)评选最佳店员与最差店员。在每季度末的时候，根据顾客的

    反馈意见评选出店内的最佳店员与最差店员。张店长在店门口的显眼处

    设置了顾客意见簿，这样一来，如果顾客对店员有批评或表扬，都可以

    在簿里畅所欲言。店里将根据顾客的反馈意见每季度进行一次评选，对

    最佳店员与最差店员进行相应的奖励和惩罚。

    (3)提倡民意互测。张店长规定，每半年进行一次内部民意互

    测，并将其作为衡量年终先进个人评选的一项重要参考指标。若某位店

    员的民意测评分数非常低，那么不管其销售业绩有多好，都没有资格参

    加先进个人的评选。

    上面这三项规定实施以后，张店长管理的连锁店迅速发生了转变，之前出现的问题得到了很好的解决。那么，为什么这些措施会如此有

    效？

    (1)用个人考核与全店考核相结合的奖金分配机制，大大增强了

    每一位店员的团队意识，有效控制了员工内部出现的恶意竞争。

    (2)评选最佳店员与最差店员的措施让店员的服务态度以及服务

    水平都得到了一定程度的提高，顾客投诉也就越来越少。

    (3)为了取得较高的民意测评分数，店员之间的关系大为改观，大家能够做到彼此谦让、互帮互助，最终实现了和睦共处。

    就这样，张店长出台的措施一直坚持到了年底，由于每位店员的民

    意测评分数都非常高，张店长只好根据店员个人的全年销售业绩进行了

    先进个人的选拔。由于全体店员的表现都非常出色，使得张店长所管理

    的门店在年底综合测评名列公司所有店铺的首位，张店长还因业绩突出

    而获得了公司优秀门店经理的称号。正确加薪，避免不满

    有一家企业经营状况非常好，这一年年度盈利大幅增长，但在发年

    终红包的时候，总额却比上一年减少了一半。红包发放下去之后，立刻

    引起了员工的强烈不满。员工认为“企业经营得越好，奖金越少”“企业

    越发展，员工越倒霉”。奖金减少的直接结果就是疏远了员工与企业的

    关系，员工还会产生一系列的想法：还要不要认真工作？是不是该换工

    作了？结果，春节后该企业中的很多员工开始在外面找工作，仅仅一个

    月之内，销售部内就有6位员工辞职了。

    员工对加薪幅度产生不满的问题，必须从上任的第一天起就充分关

    注，首先要查阅所有员工的档案，了解他们每个人的家庭和学历背景，尤其是工作经历。很多员工因为原公司的薪金低，才跳槽到现在的公

    司。有这种记录，就说明此员工十分重视付出后的回报，在这一点上，管理者需要参考他的工作能力，尽量使能力和回报达到平衡。

    此外，还需要不断留意其他同类公司给予员工的薪金，这项信息可

    以来自每天的招聘广告。这类招聘广告被员工称为“行情报”。由此可

    见，薪酬是何等现实的一件事。尽量维持公司每个职位的薪酬在基本合

    理的范围之内，对于表现特别优异的员工，要考虑提高他们的报酬。

    薪酬因为员工职位的高低而不同，但差距不能太大，以免出现做的

    工作一样，工资却相差悬殊的情况。尤其是高级和低级的分别，因为干

    的事情都一样，所以不宜出现薪酬相差太大的情况。

    很多企业以学历作为标准来决定如何加薪，通常中学生干得再拼命

    也没有很高的加薪幅度，而研究生就算表现平庸也能年年稳定加薪，这

    种情况，难免会让部分学历较低的员工心生不满。其实，学历和能力并不一定相等，加薪应该以员工的实际能力以及

    他们对企业的贡献为标准，这样才能避免员工因加薪不公平而心生不

    满。世间没有一劳永逸的激励方法

    很多企业管理者都试图寻找一种一劳永逸的激励方法，但结果往往

    令他们失望。因为世间万物永恒不变的规律，就是始终处于不断的发展

    变化过程之中。聪明的企业领导者会时刻关注这种变化，并根据变化不

    断尝试使用新的激励方法。

    没有创新精神的企业永远不可能成为一流的企业，因为它们即便做

    到最好，也只能是亦步亦趋，跟随在一流企业的后面。一流企业成功的

    秘诀就是它们始终能够走在创新的最前沿。

    我们今天所处的时代，生活节奏越来越快。员工绝对不会被每天都

    重复做的事情所激励。更进一步说，员工对于激励也存在一种“抗药

    性”。比如，一个人感冒了，第一次服用某种抗感冒药，疗效一般会很

    好；再次感冒，再服这种抗感冒药，疗效就会差一些；如此反复，疗效

    就会逐渐减弱。

    不要期待能够找到一个适用于所有人的一劳永逸的激励方法，要想

    让激励变成可持续性行为，就需要企业领导者适时采用各种不同的激励

    手段。激励也有其生命周期，一种激励手段在一位员工身上只能起到短

    期的激励效果。如果图省事，长期只使用一种方法，激励的效果就会逐

    渐变弱。比如，当一位员工对工作环境的需求获得满足时，若再采用改

    善工作环境的方法进行激励，激励效果就不会像第一次使用时那样显

    著，其作用将会变小甚至失效，表明激励已经完成它的生命周期。由于

    激励的周期变化是随着员工需求的周期变化而变化的，因此激励的内容

    要根据员工的需求变化而随时改变。

    企业领导者应从自己身上查找原因。既然员工对激励原本就具有“抗药性”，企业管理者就应该对症下药，不失时机地尝试新的激励方

    式。需要指出的是，单靠企业管理者的力量，是不易完成这项任务的。

    但管理者可以通过组织的手段，利用制度的优势，激励员工勇于尝试，寻找到新的激励方式。

    当全体员工都为尝试各种新的激励方式开动脑筋、出谋划策时，组

    织必然会兴旺发达。与此相反，当员工对原有的激励方式已经麻木，迫

    切需要新鲜的刺激时，企业领导者若不能及时给予他们全新的激励，员

    工就会表现得既疲劳又厌倦。这样的企业是不可能有所作为的。

    善于激励员工的企业领导者，无不具有一种勇于尝试的勇气，都有

    一种不断探索进取的创新精神。为了尝试新的方法，他们殚精竭虑，寻

    求各种新的激励手段，以保持企业的活力，从而让员工不断提高工作效

    率。

    企业领导者必须从制度上为企业营造一个良好的环境和氛围，为经

    理人员和员工创造尽可能好的条件，使他们拥有自由广阔的空间，尽情

    施展自己的才华，创造出新的激励方式。一旦尝试取得成功，企业的面

    貌就会焕然一新。对企业而言，全力尝试各种新的激励方式，这本身就

    是一种至关重要的激励。

    世界上从来不曾存在一劳永逸的激励方法，我们所要采取的行动，就是根据企业的自身状况，通过对员工需求的了解程度，根据实际情况

    有针对性地交叉使用各种激励方法。四拼·量才适用的管人用人能

    力

    管人、管事与管物，是企业管理的三大永恒主题。其中，尤以管人的难度最大、最复杂。

    领导力的强弱，直接体现在如何管人上。因此，学会科学地管人、用人、育人，是每一位领导

    者都绕不开的课题。大胆起用比自己更强的人

    “如果我们每个人都雇用比自己更强的人，我们就能成为巨人公

    司。”这是奥美广告公司的创始人奥格威经常挂在嘴边的一句话。

    一天，奥格威在一次董事会上，给每位董事发了一个玩具娃

    娃。“这就代表你们自己，”他说，“请打开看看。”当董事打开玩具娃娃

    时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一

    个更小的……最后一个娃娃里放着奥格威写的字条：“如果你永远都只

    任用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用

    的人比你的水平要高，我们的公司将成长为巨人公司。”

    有才能的人往往恃才傲物，令领导者大伤脑筋。同时，有才能的人

    又往往锋芒毕露，令领导者产生危机感。这时，作为一名领导者，就必

    须具有能容得下比自己能力强的下属的宽阔胸襟。

    对于企业领导者来说，当遇到比自己能力强的下属时，就要勇于承

    认和接受这个事实。如果下属真的各方面都比你强，他可能有一天会成

    为你的上司。但他现在还是你的下属，对你来说，关键是怎么利用他的

    能力；下属中确实有一些能人，但他们之所以还是下属，就是因为他们

    还有所欠缺；或者是某些方面能力强，但综合能力不行；或者是恃才傲

    物等。因此，充分利用能力强的下属对精明的领导者来说是第一位的。

    在现实管理工作中，经常会出现这种现象：一些领导者确有爱才之

    心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在

    某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自

    己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。管理者不可能是全才，下属在某

    一方面超过自己是很正常的事。但事实是最客观的，领导者若启用比自己能力强的人越多，其事业成功的概率越高。

    奥格威定律的根本就是要使用能力强于管理者的下属，同时又要求

    我们要任人唯贤，不能用人唯亲。

    任用能力比自己强的下属是每一位管理者都会面临的挑战。当你真

    正敢于任用“超我”之人，又能在一个阶段与他们共存，你所管理的团队

    或公司将大大获益。

    作为领导者，要勇于突破陈规，树立任用一流人才的管理意识，只

    有这样，你的企业才不会在激烈的竞争中沦落为二流公司。

    雅虎公司如果没有首席执行官蒂姆·库格尔和他的因特网小组无懈

    可击的管理，或许就很有可能成为“大哭”公司。

    在库格尔走马上任一年后，他在电视、电台上做了一系列非常巧妙

    的广告来建立品牌。1999年年初，库格尔就成功地树立了一个蜚声全球

    的因特网品牌，雅虎月访问人数达到4000多万，成为了一流的门户站

    点，股价飙升了700%。

    下属在某一领域比领导者强很正常。承认下属比自己强，并不是一

    件丢人的事，因为发现和培养人才是管理者能力的体现。要知道，你是

    管理者，你可以不懂最新的技术，但是你却可以通过有效的管理，整合

    在各专业领域内能力强的下属来完成工作任务。

    首先，对于能力强的下属，要给他们安排富有挑战性的工作，只有

    这样才能充分调动他们的工作积极性，也才能最大限度地发挥他们的潜

    能。

    其次，不少有能力的下属都是恃才傲物，有时甚至爱自作主张。作

    为一位管理者，必须要用制度约束他们，多与他们进行思想沟通交流，力求达成共识和共鸣。

    最后，能力强的员工把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就容易

    招致其他成员的嫉妒甚至反感，成为组织成员的众矢之的。遇到这种情

    况时，管理者绝不能偏爱他们，也不能打击排斥他们。妥善的解决办法就是采用鼓励和培养的办法，善意地帮他改正缺点、更新观念，使组织

    形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样自然就能培养出人才，以后

    还会有更多的人才涌现出来。

    除了留住人才，我们还要做的一件事是鼓励下属超越自己。我们可

    能都有这样的发现，职位越高的管理者心胸越宽广，他们敢于培养下

    属，让他们超越自己。其实，推荐自己的下属并不像有些管理者认为的

    那样会对自己的利益和位置构成威胁；相反，还有可以为自己争取到更

    多的晋升机会。

    明白了上述道理，领导者要做的就是鼓励下属超过自己。首先，给

    下属机会很重要。但前提是你必须要了解他的期望是什么，兴趣点在哪

    里，而不要生硬地去安排。然后，你要在你的职权范围内明确能给他什

    么好处，让他明白自己的发展方向。同时，指导下属用一个好的心态去

    获得晋升，让他认识到他的成长就是不断地在专业领域做到最好。适当

    的时候，要拓宽他的职责范围，丰富他的工作内容。同时，领导者还应

    该经常表达对他的器重，并对他所做出的成绩要不失时机地给予肯定与

    赞赏。这样做将会使下属对工作保持持续的热情，并且也将使你更有把

    握赢得支配下属的能力。

    敢于承认下属比自己强、敢于放手让下属去闯的领导者，通常都会

    允许下属犯错误，总是用欣赏的眼光看待下属，而且往往是善于授权

    的、民主的、开放的、高绩效的，其管理的部门更富有创造力和吸引

    力。大胆授权，不需事必躬亲

    贞观七年七月初一，唐太宗问房玄龄：“隋文帝是一位什么样的君

    主？”

    房玄龄答：“隋文帝克制自己的欲望，恢复礼制，勤于劳作，思虑

    政事，每一次坐朝，总是从清晨直到日影西斜。凡五品以上的官员，他

    都要亲自与他们谈论政务。到了中午，由宫廷的卫士送来食物，在朝堂

    用餐。他虽不算秉性仁德明智，也算是一位励精图治的君主。”

    唐太宗说：“你只知其一，不知其二。此人秉性极为精细，可是头

    脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就阻塞不通，过分精细就会对事情多

    有怀疑。他自己因为欺负孤儿寡母而得天下，就以为天下人都不可信

    任，所有事情都亲自决断，虽然劳心费力，也不可能把所有事情都办得

    合理。朝廷的大臣既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，宰相

    以下的官员，只是接受皇上的命令罢了。朕认为不应该这样。天下这样

    广大，事物如此繁多，怎么能由一个人独自决断？因此，朕才选拔天下

    的人才，处理天下的事务，对他们个个委以重任，使他们尽自己的才

    能，发挥自己的作用，这样用人就差不多合理了。”

    真正的管理是减少管理，充分下放权力是简化管理的真谛。善于管

    理的团队领导者不仅自己要有本领，更懂得利用团队成员的本领，这样

    才能确保自己不需要事必躬亲。

    领导的关键在于发现和培养伟大的领导者。让更多的下属成为管理

    者，并为他们提供一切可以提供的资源，让他们都能独当一面。

    艾森豪威尔是美国第三十四任总统。在任期间，他并不像有的国家

    领导人那样日理万机，他给人的感觉总是很悠闲。我们先来看一个他的日常生活镜头。

    有一次，艾森豪威尔正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示。总

    统助理事先已经拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑选出其中一

    个签名即可。谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后，就在两个批示后

    各签了个名，说：“请狄克(即当时的副总统尼克松)帮我批吧。”然

    后，就又若无其事地打球去了。

    但就是这样一位“懒”总统，却领导美国度过了历史上最为和平安定

    的时期，创造了美国历史上最空前的繁荣。直到现在，美国人民还在怀

    念着过去的那段美好时光。

    艾森豪威尔的“懒”并不是当上总统之后才有的，他的这个习惯由来

    已久。

    第二次世界大战结束后不久，艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。

    有一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太

    多，所以只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位人

    员，每位人员谈半个钟头。

    在听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他

    总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。

    艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了!先生，你知道我从前做盟军总司

    令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥

    的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大

    学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的大部分我都不懂，又不能不细心地听他们说下去，这实在是在浪费他们宝贵的时间，对学

    校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了？”

    管理者的职责是引领而非运营，要想让部属独当一面，就要放权。

    而且，放权是最好的集权方式，只有放权才能拥有更大的权力。使过胜于使功

    大多数领导者都有这样的愿望，下属贡献越多越好，过错越少越

    好。但是，那些善于用人的领导者，却能充分利用下属的过错，变消极

    为积极，充分调动下属的积极性，去争取更大的成功。

    唐高祖就是一位这样的领导者。

    李靖在青年时期能文善武，他常对亲近的人说：“大丈夫若生逢其

    时，遇到明主，必当建功立业，以取富贵。”他的舅父颇有才能，每次

    与他谈论军事，都会对他的军事才能给予肯定。

    李靖初仕隋，任长安县功曹，后任驾部员外郎。左仆射杨素、吏部

    尚书牛弘都与他友善。杨素曾经抚摸着自己的座椅说：“你终究要坐在

    这个位置上的。”

    在李靖任马邑君丞那年，唐高祖李渊在塞外攻击突厥，李靖访察李

    渊的行动，知道李渊有夺取天下之志，便向隋炀帝密告唐高祖李渊预谋

    造反的事。于是他去了江都。到了长安，因为道路阻塞不通而停下来。

    李渊攻破京城长安，擒获了李靖，要将他斩首。李靖高喊道：“您

    起义兵，本来是为天下人除暴乱，想成就大事业，却因为个人恩怨而要

    斩杀壮士吗？”

    唐高祖认为他言辞雄壮，再加上太宗说情，便饶了他这一次。没过

    多长时间，李靖又被太宗召入幕府。

    过了几年后，李靖随太宗讨伐王世充，因立下大功授开府之职。当

    时，萧铣占据荆州(治所在今湖北江陵)，唐高祖派李靖前去安抚他。

    李靖率轻装骑兵到达金州(治所在今陕西安康)，遇到南方少数民族首

    领所率领的数万蛮兵，庐江王李瑗率军前去讨伐，屡次被蛮兵击败。于是，李靖为李瑗设计攻击蛮兵，多次大胜而归。李靖率军到达硖

    州，被萧铣的军队阻遏，长时间不能前进。唐高祖因为李靖在中途长时

    间滞留而大怒，暗中命令硖州都督许绍将李靖斩首。

    许绍对于李靖的才能很是赏识，多次上书唐高祖请求赦免李靖。唐

    高祖碍于情面，便同意了许绍的请求，这样李靖才得以死里逃生。

    这时，开州蛮兵首领冉肇则起兵反叛，率领蛮兵向夔州发起攻击，赵郡王李孝恭出城与蛮兵交战均以失败告终。

    李靖率领精兵8万突袭蛮兵营寨，然后又在地势险要之处设下埋

    伏，蛮兵果然中计。

    交战过程中，李靖将蛮兵首领冉肇则斩首，俘获蛮兵5000余人。

    唐高祖闻讯，非常高兴，对众朝臣说：“我听说，使功不如使过，李靖果然发挥了他的重要作用。”

    于是，唐高祖降旨慰劳李靖说：“你竭诚尽力，功劳极其显著。我

    远在都城，已看到你的至诚之心，特予赞扬、奖赏，请勿担忧不得富

    贵。”又亲笔给李靖写书信道：“我对你既往不咎，过去的事，我早就忘

    了。”

    李靖接到嘉奖诏书及唐高祖的亲笔信之后，大为感动，更加倾其所

    能报效国家，以此来答谢唐高祖的知遇之恩。

    士为知己者死，因此“使功不如使过”是一条值得借鉴的知人、用人

    之道。对有过者，宽容之，信任之，使用之，就可使之产生感激之情，对方会以十倍百倍的努力，发挥自己的聪明才智，将功补过，从而最大

    限度地发挥自己的潜能。当然，有过者必须是过而能改的君子，对那些

    文过饰非的小人，则万万不可用此法。引而不发的用人之道

    下属犯了错误，给企业造成巨大的损失，当然要追究其责任，要批

    评、处分，甚至是撤职、开除。但在事情还未搞清楚之前，千万不要急

    于处理。因为如果处理错了或重复处理，事情可能就会变得更加糟糕。

    如果你还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处

    理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤害下属的感情，反而

    会赢得下属的心，使其成为自己忠实的拥护者、跟随者。

    一天，松下公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致公司决

    策失误。事后，这位主管情绪非常低落，他收拾好行李，等待公司的裁

    决。

    鉴于这个信息主管所犯的严重错误，松下幸之助完全有理由将他赶

    出公司，但是他并没有急于做出最终的处理，而是分析了两种可能的情

    况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不适宜继续担任这个职务；

    另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现了错误判断。如果是后

    者，那么将他撤职就会失去一位人才。

    松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到更合适的人选填补他的

    位置。一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进

    行。于是，他把这位主管找来，告诉这位主管要他自己对这次事件做出

    处理。但没有明确告诉他处理意见，事情就这样拖了下来。

    在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工

    作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用

    事实证明了他是称职的，上次的失误纯属意外。

    没过多久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说：鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以将功补

    过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没

    有影响公司整体的运作，又使这位信息主管以及其他员工心悦诚服。

    我们看到，在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手

    中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但他只要找到了合适的人选，随

    时都可以将现在的主管辞退。同时他通过这段时间的考察，避免了自己

    可能会做出的仓促决策，造成人才的不必要损失。

    另外，松下幸之助抓住了一个处理问题的最佳时机，即信息主管立

    了功，功过抵消的处理方法使这位主管打心眼里感激松下幸之助对他的

    关照和信任，同时又没有姑息错误，实现了自己要处理他的诺言。其他

    员工也因此对松下幸之助感到深深的佩服。

    我们看到，在处理这件事情的过程中，松下幸之助引而不发，处处

    位于主动的地位，最终收到了很好的效果。

    箭在弦上，则随时可发，一旦出弦，则一发不可收拾。所以，“引

    而不发”不失为一种很灵活的用人之道，既抓住了主动权，又能争取到

    最有利的局面。消灭敌人有妙招

    在商界，凡是成功的企业家都有宽阔的胸襟和气度。当然，这一点

    是在赢得更多利益的前提下。洛克菲勒就是这样一位胸怀宽阔的石油巨

    子。

    从敌人阵营中选出最有生存竞争力的强者，进而吸纳到自己的阵营

    中，这是洛克菲勒获得人才、扩大企业的捷径。在他的美孚石油公司

    里，高层的领导成员，大多数是由先是敌人后成为合作伙伴的强者组成

    的。其中有一个叫亚吉波多的人，就是他在产油地区的第一个敌人及合

    作伙伴，同时也是一个曾经激烈反对过他的人。

    一天，亚吉波多在家中设宴款待同行业的企业家，曾作为洛克菲勒过去敌人的他，这时发挥了他的伏兵作用。

    “不知道你们现在考虑得怎么样了？我认为，今后在这种地方进行

    独立经营是越来越困难了!”见大家都在沉思，亚吉波多说出了给美孚石

    油公司帮腔的话。

    “你们看看，他们不是一个个都相继倒闭、破产了吗？难道还要继

    续这样折腾下去吗？是该联合起来的时候了!”

    过了几年后，亚吉波多又在泰塔斯维成立了艾克美(ACME)公

    司，帮助洛克菲勒收购同类行业的股票……不久后，他就被提升为美孚

    石油公司的副董事长。在洛克菲勒退居二线后，他便登上了第二任董事

    长的宝座。

    作为一家企业的领导者，在日常的管理工作中，凡事要具有包容别

    人的胸襟，绝不能受细节或感情的束缚。只有这样，才能使各种人才齐

    聚你的麾下。如果能进一步把这些人才放在最合适的位置，那么他们的

    潜能就能极大限度地发挥出来。

    春秋时期的霸王齐桓公之所以能称霸诸国，全靠宰相管仲的辅佐，否则他的霸主地位恐怕早就被撼动了。但就是这样一位功臣，也曾因王

    位继承的问题与齐桓公针锋相对过，甚至还刺杀过齐桓公。因此，在齐

    桓公登上王位之后，曾想惩罚管仲。但后经鲍叔牙的苦苦相劝，不仅赦

    免了管仲，而且还立他为相。

    管仲大为感激，为报齐桓公的知遇之恩，在政治上尽倾其能，不仅

    使齐国强 ......