图书在版编目(CIP)数据

    低风险创业樊登著.--北京：人民邮电出版社，2019.4

    ISBN 978-7-115-51023-5

    Ⅰ.①低… Ⅱ.①樊… Ⅲ.①创业—风险管理—研究 Ⅳ.①F241.4

    中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第054817号

    ◆著 樊登

    责任编辑 袁璐

    责任印制 周昇亮

    ◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号

    邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    ◆开本：720×960 116

    印张：20 2019年4月第1版

    字数：200千字 2019年4月北京第1次印刷

    定价：68.00元

    读者服务热线：(010)81055522 印装质量热线：(010)81055316

    反盗版热线：(010)81055315

    广告经营许可证：京东工商广登字20170147号低风险创业

    樊登 著

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、北京

    人民邮电出版社目录

    序言

    第一章 低风险创业的基本逻辑

    低风险创业的第一个准备

    性格决定创业的风险

    优雅地解决一个社会问题

    发明人创业十分危险

    创业是一件令人愉快的事情

    第二章 创业从找到好问题开始

    从抱怨中发现低风险创业的机会

    深入洞察客户的生活和灵魂

    忘掉你的创始人身份

    找到宏大的变革目标

    在客户最痛的点上突破

    真痛点和假痛点的博弈

    第三章 秘密是最好的抗风险武器

    没有秘密是创业者最大的风险

    告诉你，你也学不会的好秘密

    创业者不可不知的六种好秘密

    超越竞争的“十倍好”原则

    秘密是一个慢慢积累的过程

    找到秘密之后，你得先做验证

    打造最小化可行性产品

    融资需有度，钱不是越多越好

    第四章 反脆弱的结构设计

    学会从不确定中受益

    设计反脆弱的商业结构

    找到“非对称交易”的机会

    固定资产不产出任何收益

    创业需要有情怀的追求

    配置你的“创业杠铃”

    确保公司拥有选择权

    能力陷阱和资源陷阱

    第五章 赋能生物态创业团队

    机械态管理vs生物态管理

    母系统的稳定来自子系统的不稳定

    好的人才都是“长”出来的

    守住底线，允许员工犯错

    建立和前员工的“联盟”

    学会为团队的状态赋能

    生物态团队的管理和沟通

    第六章 最优客户发展方法：MGM

    十万人说不错，不如一百人尖叫

    让客户为你带来新的客户

    提升专业的广告品位

    将传播点控制在一句话之内

    用产品牵动大众的情绪

    让客户看在眼里，记在心里

    用故事打败“知识的诅咒”

    第七章 打造指数级增长的引擎

    学会用幂次法则思考

    让边际成本为零的运营方法学会撬动“杠杆资源”

    找到指数型增长的关键节点

    搭建跨部门的增长小组

    附录 低风险创业项目路演精选

    参考文献

    用低风险创业帮助十万个创始人(尚军)序言

    preface

    创业是件降低风险的事情

    前两天和《商业周刊》的创办人金惟纯先生吃饭，席间我向金先生汇报，最近写了本书，书名叫《低

    风险创业》。还没容我说详情，金先生就说：“这个观点好!我给你提供一个李先生的说法吧!”《商业周

    刊》当年是被李嘉诚先生全资收购的，而且金先生和李嘉诚先生也是要好的朋友。

    金先生说：“李先生有一次跟我讲，别人都说我善于冒险，其实讲错了。我这一辈子创业，没有冒过一

    点儿风险。一开始做塑料花，我在别人工厂里干过。这种花怎么生产的，怎么卖掉的，能赚多少钱，清清

    楚楚，我请的生产和销售都比我过去工厂里的还要好，怎么可能不赚钱呢？大家说我投资房地产是冒险，其实根本不是这样!我早几年就开始研究那些标的了，我心里很清楚它值多少钱。所以只是等一个最好的

    价格而已，怎么会是冒险呢？产业配置也是一样，风险只会越来越小嘛!”我听完不禁感慨，我们自以为得

    了什么灵感而体会的东西，人家早就身体力行了!

    的确，很多人是被“风险和收益成正比”这句话给耽误了。一种人因为相信这句话而惧怕风险，所以一

    辈子不投资、不创业，就连股票也不敢买。比如我爸爸，所有的资产都是定期存款，从20世纪80年代存到

    现在，为银行做出了大量贡献，可惜通货膨胀吞噬了他大半的劳动成果。另一种人因为相信这句话而愿意

    冒险，因为他们认定风险和利润成正比，想改变命运，赌一把!

    其实，这里边有个变量被大部分人忽略了，那就是能力!比如走钢丝，对我们普通人来讲，风险就很

    大。但对杂技演员来讲，他们恐怕很难仅仅走两圈就获得掌声，为什么他们走钢丝如履平地呢？因为人家

    练过，是专业人士，人家的能力强。我们冒险去开家塑料花工厂可能是疯了，但在80年代，李嘉诚心里对

    创业很清楚，他有着关于塑料花产业足够的知识和经验。所以，让你的风险变大的绝对不是创业，而是你

    的无知、傲慢和不学习!

    创业是一门手艺。它可以让你像学走钢丝一样，通过大量的刻意练习，成为专业人士。做一个普通人

    其实风险很大，因为无论你有钱还是没钱，人生中所要面对的困难都差不多，面对生老病死、迎来送往，谁也无法超然物外。一个月就那么点儿工资，你自己心里很清楚，要是真遇到了事情，肯定是无法应付

    的，只能祈求不要那么倒霉罢了。

    创业是一个不断提高自己能力的过程，能力提高了，才能更好地应对生活风险。优秀的企业家从来都

    不是冒险的人，而是更善于控制风险的人。这本书中所讲的方法我都用过，而且还用它帮助过很多人成功

    创业。成功的创业者有一个共同的特点，就是尽量不冒风险，抓住非对称交易的机会。在我看来，低风险

    创业就是一场典型的非对称交易。你能失去的最多是一份工作，大不了再找一份就好了。而如果成功了，那么你将拥有一切。

    最后叮嘱一句，千万不要卖房创业!

    樊登

    2019年3月7日

    于北京蓝旗营第一章 低风险创业的基本逻辑

    所谓成功，无非就是逢山修路、遇水搭桥。我能给你的不是路和桥，而是修路的工程图和搭桥的

    砖石原料，也就是低风险创业的基本逻辑和工具。路还是得你自己修，我只能搭把手。低风险创业的第一个准备

    近几年来，身边的创业者越来越多，我跟他们的交流也越来越多。时日一长，我发现了一件挺高兴的

    事情——经常能给这些创业者一些有效的建议。当然，这也可能是我个人选择性接收的缘故，那些失败项

    目的创业者或许不太好意思再和我交流。但从大面上来看，我辅导过的那些创业项目，基本上都活得很不

    错，甚至有很多从不赚钱慢慢变成了赚钱的项目。

    有朋友将原因归结于“樊登老师的思想”，这听起来有些吓人。其实，取得这些成绩根本不是我的功

    劳，而应归功于书里的思想。我会将我从各种各样的书里找到的和低风险创业有关的话题，还有日常生活

    中与其他创业者的交流心得，分享给那些找我做辅导的创业者。

    1.和父母关系的好坏，决定了创业成就的大小

    在讲低风险创业的相关方法之前，我想先和大家探讨一个心理问题。所有的创业者最终能不能赚钱，能不能取得成就，有一个非常重要的决定因素，大家猜猜是什么。这个因素就是你和你父母的关系。这对

    你能不能够获得最终的成就，有着极大的影响。所以，在面对很多找我做辅导的创业者时，我都会问他

    们：“你跟你爸妈的关系怎么样？如果你们发生了矛盾，那么该怎么处理？”

    为什么这一点非常重要呢？要想弄明白原因，先来看一种奇怪的现象。我发现，许多创业者身上存在

    一个共同点——不允许自己过好日子。手上有点钱，只要最近过得比较顺利，他就会想办法把钱花掉，让

    自己面对更大的压力，持续享受这种高压的创业过程。

    我认识一位“60后”企业家。他曾是某国企的厂长，刚接手时，工厂非常破旧衰败。经他多年努力，厂

    子日益兴旺，在那么小的一个城市里，一年实现五六千万的利润，成为当地十分知名的一家大型企业。

    即便如此，他却从来不进行利润分红，这让我十分费解。我觉得你既然挣了这么多钱，分点红让大家

    改善一下生活多好。但是他不，他经常挂在嘴边的一句话是：“我们要将钱投入下一步的发展。”

    下一步的发展是什么呢？买地建厂房。五六千万看起来很多，但要想实现他的目标还远远不够，怎么

    办？贷款。他一下就贷了好几个亿，买了一大片地，全都盖上了厂房。这是一个死循环，有了钱就买地建

    厂，钱花完了就贷款，到年底有了钱又继续买地、建厂、贷款……做到最后，他发现每年的利润正好用来

    还利息。

    听起来是不是有些荒唐？但是这位企业家觉得一点问题都没有。他跟我说：“我的净资产是优秀的，你

    只要把我的土地和厂房设备拿去拍卖，就会发现我的净资产是正的，所以我的企业并不亏钱。”

    从他的逻辑来看，他的企业确实有着优异的净资产。但是，我想提醒各位创业者，做企业最重要的是

    现金流，而不是净资产。 如果你的现金流永远处于紧绷的状态，一旦出现银行抽贷的风险，那么你就会很

    惨。

    中国有很多失败的创业者都是如此，他们长期依靠贷款或小额信贷维持现金流。有的创业者甚至会为

    了借5000块或8000块钱发工资，让员工们再撑一口气，去承担超高的利息。突然有一天，银行说贷款到期

    了，不能再批新的贷款了，他们就会被最后一根稻草压垮。直到此时，他们才会发现，原本被寄予厚望的

    土地和厂房，在二次拍卖时根本不值那么多钱。

    我经常琢磨，为什么这位企业家就是不分红呢？明明有分钱的机会，他完全可以不买地建厂，保持现

    有经营规模，日子一样能够过得很好。企业每年都能挣几千万，这是一件多么令人开心的事情。既然拥有

    如此过硬的盈利能力，完全可以上市融资，走上截然不同的发展道路。

    但是他认为不行，他有着极其坚定的立场，很难听进其他人的意见。后来我发现，这是他的童年造成

    的问题，他在很小的时候被他的父母伤害过。

    以前，一些地方的农村有一种很不好的风俗。因为条件所限，那时候新生儿的存活率比较低，谁家的

    孩子眼瞅着养不活了，大人就会将孩子放在自家门口，任其自生自灭。他小时候身体较弱，十岁那年得了

    重病，父母便给他换上了一身黑衣服，让他独自坐在家门口。

    可能是求生意愿比较强烈，也可能是命不该绝，他后来被人救活了，身体很快好转，最终顺利长大成

    人。但是，“他曾经被人放弃过”这个画面却一直深深地烙在他的脑海中，无法磨灭。虽然，他后来依然很

    爱他的父母，现在想起他早已去世的老母亲还是会伤心，但那个画面让他此生难忘。

    正是由于这种经历，他后来无法享受生活的幸福。一旦有了钱，日子稍微好过点了，他就一定会想办

    法把钱花掉，没完没了地折腾自己。

    印象中最夸张的一件事，是他得了腰椎间盘突出，每天疼得死去活来。我们看着实在心疼，让他赶紧去医院看病，但他从来不听。老爷子脾气特别倔，即便我们将车停到楼

    下，他也不肯上车去医院。

    被问及原因时，他特别得意，跟我们说：“你们谁都无法承受我这样的痛苦。瞧我的压力多大，银行天

    天催我还贷款，每天腰还疼得要死要活，想自杀很多次了，你们这些小辈谁都承受不了。”

    你们能理解他内心深处的想法吗？他以承受痛苦为荣，觉得承受痛苦本身是件很酷的事情，得意于自

    己承受的巨大压力和身体痛苦。

    一开始，我并不认为这位企业家的经历有代表性，但在后来认识了越来越多的创业者之后，我发现大

    量的创业者都存在这种情况。以至于我会问每一个找我辅导的创业者：“你跟你爸妈的关系怎么样？”

    我认识一个很富有的房地产商，拥有非常壮观的五星级酒店，但是每天都过得极其焦虑，生活质量很

    差。开始时我觉得很奇怪，慢慢熟悉之后才明白：他和父母的关系有问题。

    有一天，我问他：“你跟你爸妈的关系怎么样？”

    他说：“哎呀，往死里打。”

    他说这话的意思是，小时候他的父亲经常往死里打他，导致他与父母的关系很差，以至于后来每次他

    跟他母亲见面时，都会吵架，吵完之后又觉得很内疚，但下次见面时两人还是会吵架。

    说到这里，或许你能明白我为什么要在一本以创业为主题的书中，开篇先说创业者与父母的关系。很

    多创业者历经千辛万苦，九九八十一难，眼瞅着要修得正果，但就是输在最后一关上。他们不是拿不到

    钱，就是拿到了钱便挥霍一空。所以出现这种问题时，大家需要反思一下和父母的关系，反思一下你们是

    否拥有一个幸福的童年。

    人永远都会下意识地选择自己最熟悉的那条路。如果你小时候熟悉的路线是痛苦和压力大，每天肾上

    腺素的分泌都十分旺盛，分泌量比一般人高好多，那么你在创业时，二话不说就会选择那条让你感觉最痛

    苦的道路。反之亦然，如果你小时候熟悉的是安享、喜悦、快乐和自信，那么你就会很自然地选择那条安

    全、舒适的创业道路。

    当然，如何解决这个问题不是这本书的主题，这本书的主题是低风险创业。但我依然希望创业者能够

    理解我说这件事的初衷。一旦弄明白这个问题，你可能会获得完全不同的创业体验。

    2.重新认识和父母的关系

    如果你拥有一个幸福的童年，自然再好不过，但如果非常不幸，你的童年是灰色的，那么又该如何是

    好？谁也无法改变发生过的事，你能做的是重新认识你和父母的关系，发自内心地学会感谢父母，为此你

    得跟父母和解。跟父母和解，不是说“我原谅你”这么简单，你没有资格去原谅父母，他们对你所做的一切

    都是对的，并不需要你的谅解。

    或许看到这里，有的读者会问：“按照你的说法，我的父母经常打我，难道这也是对的吗？”我的答案

    很简单，就一个字——“对”。因为在那个具体的时间节点和场合环境下，囿于他们的认知体系，他们能做

    的最好选择就是打你，这是他们的认知局限决定的。

    不知道你们小时候，是否经历过父母为了两块钱吵架的事。现在看来，似乎不可思议，怎么会有人为

    了两块钱吵得面红耳赤？这样的事情如果摊在你身上，你可能会觉得很丢脸，感慨我的童年怎么这么痛

    苦。对此，我的舅舅很有发言权。

    舅舅经常跟我讲，小时候他家里很穷，上学需要交两块钱学费，可是他爸爸不愿意给他。当然也可能

    是手头确实紧张，他爸爸便骑着自行车躲了出去。为了这两块钱，他一路追着他爸爸的自行车，追了整整

    两站地，把他爸爸气得不行，最后将钱甩在他的脸上，扬长而去。

    每次说到这里，舅舅总是咬牙切齿地跟我说：“我恨他，一辈子都恨他。”由于一辈子都无法和父母和

    解，舅舅一直不太幸福。他没法理解自己的父亲为什么会对这两块钱如此看重，甚至超过了孩子的学业。

    可是换个角度，他的父亲肯定有着自己的局限性，他那时可能真的要用这两块钱给家里买米、扯布或

    买其他急需的东西。在这种情况下，他会觉得孩子的学费是负担，他会生气，会大吼大叫，甚至打我舅

    舅。

    每个人都有着自己的认知局限，我们必须理解父母在认知局限下做出的选择。对此，你有且仅有一种

    正确的对待方式，那就是感谢。当你能够发自内心地感谢你的父母，你才能跟整个世界和解，淡定地走上

    创业的道路，真正地通过创业赚到钱。否则，不管付出多少努力，你都有可能出现较大的创业风险和危

    机，结局都不会太好。

    切记，这是我给所有创业者的第一个忠告。性格决定创业的风险

    在上一节里，我们重点探讨的是你和父母的关系，这一小节的重点则是你的性格。每个创业者到最后

    都会发现，性格对创业的影响是最大的，这也是创业的底层逻辑之一。 说到创业者的性格，我想先跟大家

    介绍三个生理学上的概念——催产素、肾上腺素和皮质醇。

    1.催产素

    催产素是大脑产生的一种激素，男女都有。对女性而言，它能在分娩时引发子宫收缩，刺激乳汁分

    泌，并促进母婴之间通过爱抚建立起母子联系。催产素是人与人之间亲密关系的起源，恋人们会渴望拥

    抱、亲吻，正是由于催产素在起作用。当人体内的催产素含量上升时，会随之释放大量能够缓解压力、延

    缓衰老的激素，还能促进细胞新生。简单说来，当你感受到爱的时候，你才会分泌催产素，而催产素能让

    你心情愉快，用最大的善意拥抱这个世界，拥抱创业的过程。

    2.肾上腺素

    肾上腺素是由人体分泌的一种激素。当你经历某些刺激，或者承担巨大压力时，你的身体就会分泌这

    种化学物质。它会让你的呼吸加快，心跳与血液流动加速，为身体活动提供更多能量，使你的反应更加快

    速。

    什么情况下需要你的反应更快？那就是遭遇危机时。当你挑战危机、感觉其乐无穷的时候，依靠的就

    是肾上腺素的神奇力量。肾上腺素会让你处于兴奋的状态。当你每天面对的都是“挑战还是逃避”这样的困

    境抉择时，创业风险系数就会比较高。

    3.皮质醇

    皮质醇俗称压力激素，是肾上腺皮质在应激反应里产生的一种激素。体内出现过多的皮质醇会让你的

    血糖升高、食欲增加、体重上升、性欲减退以及感到极度疲劳等。之前我在网上看过一些段子，说“创业者

    没有性生活”。这种情况的出现，除了创业者确实很忙，没有时间和爱人相处，很大一部分原因还在于他们

    的皮质醇水平偏高。

    此外，皮质醇水平偏高还会让你比其他人更容易焦虑、发飙、莫名其妙地生气，很多创业者后来得了

    癌症、抑郁症或心血管疾病，其实都与皮质醇的分泌量过高有关。而催产素可以抵消皮质醇的负面作用，所以你得找个人爱你，你才能分泌催产素，变得淡定、愉快。

    有一句老话，叫“性格决定成败”，我对此十分认同。你的性格如果十分易怒，总是处在与人争斗的状

    态中，你的肾上腺素就会分泌旺盛，皮质醇水平就会变高，你就更容易焦躁不安、发怒。这是一个恶性循

    环，对于创业者而言也是一个“死结”。这不仅会让你的创业过程充满艰辛和风险，还会危及你的身体健

    康。

    反言之，如果你的性格较为平和，带着爱与希望创业，那么你便更容易分泌大量的催产素，自然地接

    受新生事物，带着快乐的心情面对创业中可能出现的各种问题。这样一来，我在后文给你介绍的那些创业

    方法和工具，到你手里就会威力大增，正如我曾经辅导过的文晶。

    文晶是我的小师妹，小姑娘在学校时就非常出色，成绩很好，人也很上进，每天都保持特别愉快的心

    情，为人处世一点就透。刚创业时，由于没有经验，也没掌握创业的正确方法，公司一年亏损了1000万

    元。相信很多创业者听到这个数字，可能连觉都睡不好，但是文晶的心态很好，在找我做辅导的时候，时

    刻保持着微笑。

    我跟她的交流虽然没花太多时间，大概用了不到三天，但整个过程十分愉快。一年之后，她跟我报

    喜，说是听了我的建议，调整了思路和方法，找到了创业的新方向，公司现在的年利润是1500万元。

    实话实说，我在辅导任何一位创业者时，所花的时间都没有超出三天。樊登读书投资的项目和我个人

    参股投资的项目，都是如此。有时甚至连三天都用不上，面对面聊三个小时就足够了。三个小时，已经足

    以让我的谈话对象将创业的六大步骤弄明白，这也是完完整整读完这本书的时间。你能从我这里学到低风

    险创业的基本逻辑、原理和一些常用的工具。剩下的事情，则和你的性格息息相关。

    我喜欢愉快的生活，喜欢账上有现金的日子，喜欢每天都开开心心的状态。我曾经跟樊登读书的联合

    创始人郭俊杰说：“我们最好能将公司挣的钱全买成理财产品，选最保险的那种，年化收益6%就足够了。如果有一天，这6%的收益足够给全公司发工资，我觉得就已经算是到位了。”

    当时樊登读书远没有现在的规模，这个想法只能算是两个创始人之间的玩笑。如果换了其他战斗型联

    合创始人，那么他们可能会说我不思进取、小富即安。之所以我会和郭俊杰开这样的玩笑，是因为他和我

    一样，也是一个性格很好的人。他跟他妈妈的关系很好，我经常听他和他妈妈打电话，语气非常轻松愉

    快。他们从不吵架，有问题就好好聊，从这些方面就可以看出他是一位心理健康的年轻创业者。

    顺带说一句，最近郭俊杰又找到了我，跟我说：“樊登老师，现在差不多了，樊登读书仅靠利息就能活

    下去了。”你看，性格好的人，创业的结果往往坏不到哪儿去。优雅地解决一个社会问题

    在我看来，低风险创业的底层逻辑有很多，其中最为核心的当属“优雅地解决一个社会问题”。 这句话

    不是我自创的，而是受益于我曾听过的腾讯联合创始人张志东的一堂课。

    张志东的课讲得很棒，大家若是有机会不妨也去听听。在他看来，腾讯那些得到过董事会支持的大项

    目，像腾讯的商城、电商等，含着金汤匙出生，要钱有钱，要人有人，万事俱备却一直发展得不温不火。

    反倒是微信这种前期并不太受董事会关注的产品，因为能够优雅地解决一个社会问题，才真正影响了寻常

    百姓的日常生活。

    马化腾在点评微信时，用了一句很有意思的话：“微信为什么是好产品？就是因为它没有透支QQ的流

    量。”在很多创业者看来，利润是企业发展的终极目标，不赚钱的企业不是好企业。如果按照这个标准，那

    么微信刚推出时就应该从已有的QQ用户中直接导流，快速商业化。基于QQ庞大的用户基础，让微信赢利

    是一件很简单的事。幸运的是，这一切只是如果。在马化腾和张小龙的坚持下，微信至今仍保持着优雅的

    身姿，拥有了创纪录的10亿日活量。

    谷歌公司的口号是“完美的搜索引擎，不作恶”(The perfect search engine,do not be evil)，我一直以来

    都很欣赏这句话，它恰好体现了本节我想讲的两个关键点：“优雅”和“解决一个社会问题”。

    1.优雅

    谷歌公司的优雅体现在“不作恶”上，而它也确实解决了互联网用户长期存在的搜索难题。

    2019年年初，我在太原演讲的时候，有一个做知识付费的同行问我：“樊登老师，你们现在的个人版

    App已经拥有了1400多万的用户， App的周活大概几百万，你们还做了老年版、少儿版、企业版、创业版

    等，这些版本为什么都要单独做一个App，而不是在母App里边帮它们开一个入口？这样流量不是能直接导

    过去吗？既省成本，效果还很明显。”

    这是典型的传统营销思路，和我一直以来秉持的优雅原则不符。如果用导流的方法孵化新产品，万一

    产品有问题，你连修改的机会都没有。我从来没想着一口吃成个胖子，从刚开始做樊登读书的时候就是这

    样。我每月一般会进行两次大型演讲，剩下的时间就窝在北京看书，北京分会老想约我都约不着。即便如

    此，樊登读书照样过得很好，增长的速度非常快。因为这件事情做对了，我们在一个正确的时间点，以正

    确的姿态，解决了一个真实的社会问题。高速增长从来不是我们追求的目标，只是必然的结果，是顺理成

    章、水到渠成的事情。

    2.解决一个社会问题

    前文说的都是优雅，接下来，让我们聚焦于后半句话——如何解决一个社会问题。解决的前提是发

    现，你只有找到这个问题，才有可能解决它。

    有一次，一位创业者来跟我聊天，我儿子嘟嘟在旁陪同。这位创业者跟我讲了一大堆目前遇到的困

    难，我还没说话，嘟嘟就张口道：“首先你得找到一个问题。”嘟嘟总是听我跟别人聊创业，次数多了，就

    知道了我的路子。

    如何才能准确找到一个问题呢？我建议大家读一本书，叫作《经营者养成笔记》，是优衣库的老板柳

    井正写的。这本书给了我很大的启发。柳井正说：“这个世界上所有伟大的公司，都是因为解决了一个巨大

    的矛盾才有所成就。 ”什么是巨大的矛盾？比如大家都希望衣服又好又便宜，也就是老话里的“物美价廉”。

    其实这就是一个非常典型的矛盾，“物美”的背后需要物料、人工、渠道、物流等各方面配合，这决定了它

    的成本居高不下，如果“价廉”就会亏本。这是一般人的思路，也就是“一分钱一分货”：如果你想要买质量

    好、样式新颖的衣服，就得选择知名品牌，但这些品牌的衣服价格不便宜；如果你追求的是低价，就得去

    批发市场，一件衣服几块钱，质量方面却存在很多问题。

    但柳井正并不这么看，在他眼中，“经营的本质就是遇到矛盾，然后解决矛盾。所有伟大的创新都是完

    成不可能的使命，在不可能之河上架起一座桥。 ”创业者最重要的力量就在于正视矛盾、解决矛盾，而不仅

    仅是发现。

    优衣库解决的正是在成衣领域“物美”和“价廉”的矛盾。他们通过各方面的努力和协调，能将一件西装卖

    到几百块钱，质量还非常好，穿个一两年都不会变形。我的正装大多都是从优衣库买的，衬衣、西裤整套

    下来只需要几百块钱。

    说完优衣库，让我们再将目光转向医药领域。前段时间有部电影引起了社会各界的广泛思考，叫《我不是药神》。影片讲述了一位药店店主的故事，聚焦的正是医药领域的巨大矛盾——天价药。为什么电影

    的主人公程勇要从印度买治疗白血病的药？因为印度的药品便宜。在这里，我跟大家介绍一个在各国商学

    院都会被讲到的案例——兰博西医药公司的发展模式。

    兰博西是印度的一家制药公司，面对印度大量处于金字塔底层的穷人消费者，兰博西可谓将“发现矛盾

    并解决矛盾”的创业核心逻辑发挥到了极致。

    由于很多药品的研发费用居高不下，大部分新药都有20年的专利保护期，以确保研发企业能够将其成

    本收回，同时还能获利，这也是很多药品价格昂贵的原因所在。一旦有新药问世，兰博西公司就会对这种

    新药进行反向研究，搞清楚它们的制作原理。接着就是等待，一直等到这个药品的专利保护期到期或者快

    到期时，兰博西公司就开始大批量生产，将药品价格降到不可思议的程度。

    经过长期的积累，印度药品已经拥有了成规模的研发体系和极其成熟的生产管理体系。撇开研发成本

    不谈，仅仅是生产成本，印度的药品就要比西方发达国家的药品低很多。

    和优衣库、兰博西一样，滴滴、美团和Airbnb等互联网新型企业，解决的全是巨大的社会矛盾。降低

    创业风险，其实并不是一件很难的事情，找到这样的矛盾去克服它就可以了。如果你连克服这个矛盾的动

    力都没有，不愿意去研究、想办法解决这个问题，那么你的创业之旅注定充满坎坷和荆棘。发明人创业十分危险

    曾有学员向我求助，说：“樊登老师，我们是做纳米材料的创业团队，成本很高，以至于推广起来困难

    重重。但我们很看好这个领域，您能帮我们想想办法吗？”

    我隐约察觉到问题所在，便问他：“你们是不是几个发明人一起创业？”这位学员有点吃惊地看着我，说：“樊登老师，您一眼就看出来了。我们是一个由发明人组成的创业团队，大家都是博士，做纳米材料已

    经十几年了，但就是找不到突破口。”

    听到这里，我有些遗憾地告诉他：“你们要当心了，发明人创业风险很大。”

    为什么发明人创业风险很大？因为他爱的不是他要去解决的社会问题，而是他的发明。一旦遇到问

    题，他想的不是最好的解决方案，而是不管如何，我就是要将我的发明推广到世界的每一个角落，即便撞

    到南墙我也不回头。

    人们经常说：“不到黄河心不死”，可发明人在创业时往往“到了黄河心也不死”。我见过很多发明人的创

    业案例，取得好成绩的寥寥无几。根源在于很多发明人只关心自己的发明，而不关心这个发明到底能解决

    哪种社会问题。

    最典型的例子是我曾经见过的一个项目。有人发明了一件很有意思的东西——自动罩车机。通过各种

    途径，他找到了我们，说是用了10年时间才搞出这一发明，想让我们给他投点钱。

    一听花了10年时间，我肃然起敬。现在能耐下心来好好琢磨产品的人确实很少了。于是，我问他：“你

    发明罩车机的目的是什么？”

    他跟我说：“我经常看到有人在路边罩车，操作起来相当麻烦，有时一个人还完成不了，需要两个人配

    合才行，会浪费很多时间。你看我这个发明，操作起来很简单，只要把罩车机放到车顶上，按一下遥控

    器，就能自动把车罩上，再按一下就能自动收起，将车罩放入后备箱，不仅便于操作，携带起来也很简

    单。”

    我又问他：“那你希望我给你们投多少钱？”

    他一脸自豪地问我：“我们团队给这个发明的估值是一个亿，您如果想投资，可以打点折，怎么样？”

    我这个人比较直接，便对他说：“多谢你的好意，但是非常抱歉，我并不看好你的这项发明，一分钱也

    不会投。我觉得露天停车本就该面对风吹、日晒、雨淋，压根儿不需要车罩，而且我家还有地下车库，你

    的自动罩车机完全没有用武之地。”

    他有些不服气，反驳道：“您的情况有些特殊，可能确实没有罩车的需求。但我们做过调查，2018年全

    国新登记的机动车有3172万辆，机动车的保有总量已达3.27亿辆，这是一个非常庞大的潜在市场。全中国只

    要有110的车主罩车，我们就能有3000多万的潜在客户。”

    听到这里，大家觉得他的逻辑是不是有些道理？是呀，全中国有3.27亿辆车，他只要占有110的市场，就是3000多万单的大“蛋糕”，这可是一门大生意，我完全应该对他们进行前期投资。大家别着急下结论，先听听我的看法。

    我对他说：“你的发明存在几个明显的问题。第一，110的车主会罩车，这是你们想当然得出的数据，我觉得实际上达不到这个人数；第二，在会罩车的车主里边，很多都是偶尔才罩一次车，这并不是高频行

    为；第三，你们发明的自动罩车机，需要放在车顶上，肯定会被人看见，被偷走的概率很大；第四，车罩

    收起时放在后备箱里，这太耗油了，性价比较低。”

    我为他发明的这款自动罩车机做了较为详细的点评，也希望他能找准要解决的社会问题。可是，不管

    我如何劝说，他都难以接受。为什么会这样？因为他创业的目的根本不是从解决社会问题出发，而是从发

    明本身出发。当他爱上了自己的发明后，一天到晚琢磨的都是这个发明，而忘记了发明的目的应该是有效

    解决当前存在的社会问题，而不是带来新的社会问题。

    说起发明，大家的脑海里可能会直接蹦出两个名字——爱迪生和乔布斯。托马斯·爱迪生并没有发明灯

    泡，但他的团队发现了灯丝，这种灯丝能放射出美妙且持久的光芒，于是人类的夜生活开始变得丰富多

    彩。同样，史蒂夫·乔布斯也没有发明智能手机，但他却颠覆了手机在大众心中的固有认知，用他的话说，叫“重新定义了手机”。

    不知道大家是否记得过去的智能手机的模样？诺基亚的智能手机是群键盘，也就是所有的键位都放在

    手机上。由于按键太小，很多人为了更灵活地使用，不得不将指甲盖削尖，这明显不符合人体工效学原

    理。

    一些用户将问题反馈给诺基亚总部，得到的回复却是“想实现电脑的功能，就得有电脑的键盘”。这几

    乎成了当时智能手机行业通行的法则，无论诺基亚、高通，还是后来流行一时的黑莓手机，都是如此。

    然而，乔布斯从来不是一个循规蹈矩的人。他给设计团队下达的命令是“如果你们做不到用一个键解决所有问题，你们这个团队就就地解散”。为此，乔布斯充分展示了他“暴君”的一面，砸坏了很多手机样本，经常对设计师大吼大叫。目的只有一个，就是把那个圆形按键做出来。最后，他成功了，手机发展史就此

    改写。

    张小龙引用过亚马逊创始人贝索斯的一句话：“创新不是基于推理，创新是为人服务，你要不计一切代

    价展示聪明还是选择善良？”对此，我深以为然。当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社

    会存在的问题为出发点，这种创业在大部分情况下会以失败告终。 这就好比市面上泛滥的各种“智能产

    品”。它们真的智能吗？真的能够方便百姓的日常生活吗？还是仅仅为了套上技术创新的标签，最后却被市

    场遗弃？这是所有创业者都应该思考的问题。创业是一件令人愉快的事情

    若是问一个人，你想轻松获得成功还是想通过艰苦奋斗获得成功。大家当然会坦然地选择前者。但是

    他在实际生活中都是往艰苦的方向走的。为什么？因为他在潜意识中就不接受“人可以轻松愉快地获得成

    功”这个观点。很多人从小到大被父母、老师、校长种下了一个必须忍辱负重的魔咒，都相信“吃得苦中

    苦，方为人上人”，这让他们打心眼里不相信一个人可以很轻松、很愉快地创业并取得成功。

    瑞士心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格的那句话振聋发聩：“你的潜意识指引着你的人生，而你称其为命

    运。 ”如果你在潜意识中根本不相信创业可以很轻松、很愉快，那么就无法做到高速地增长，无法愉快地享

    受这一切。

    我曾跟无数人说过：“我做樊登读书时感觉非常轻松和愉快。”但却少有人相信，就连我妈都说：“不可

    能，你的心理压力肯定很大。”

    我跟她反复说明：“是真的，我几乎没有什么心理压力。”

    大家猜一下她的回答是什么？她说：“你是装的。”

    说心里话，我的创业过程确实相当轻松，我从来没签过一份合同，没有面试过一个人，连报销单都没

    签过一份，公司却一直保持着每年10倍以上的高速增长。

    我每天做的事情，就是在家里边好好读书，读完书后分享给樊登读书的用户，剩下的时间就用于陪孩

    子和家人。如果你真的相信创业可以很轻松，那么你就真的可以像我一样做到。

    培训界有句老话，叫“相信才能看得见”。因为相信樊登读书正在做的事情能够为社会做出贡献，所以

    我相信社会会接纳我所做的东西；因为相信人性本善，所以我相信员工很容易管理；因为我相信读书可以

    点亮社会，樊登读书的所有员工也相信这件事，所以我认为他们能够比我做得更好。同时，我相信我的渠

    道商和我一样是理想主义者，他们也愿意为更多的人读到更多的书做出贡献。我相信这一切，所以才能轻

    松愉快地跟很多人沟通，而不是花大力气去监控公司的整体运营。

    假如你不相信这件事情，你的第一反应肯定是：既然下定决心创业，就要做好吃苦的准备，千难万险

    也要走下去。创业必然危险的观念已经在你脑海中先入为主。这样一来，你的苦日子便正式开始了。首

    先，你得想办法震慑你的员工，如果你没有一定的威慑力，那么员工就会忽视你，各种管理问题便会层出

    不穷；其次，你要想办法笼络经销商，因为经销商大多各怀鬼胎，会想尽办法占你的便宜；最后，你还要

    想办法征服客户的心，因为现在的客户越来越挑剔，会无限放大你的产品的缺点。

    静下心来想一想，你用了大量的力气，做的是什么呢？你在不断激起员工、经销商和客户的恶意。

    西方管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话：“管理就是最大限度地激发他人的善意。”如果创业者

    在潜意识中带有大量的斗争色彩、艰苦意识以及人性本恶的假设，那么他所做的各种各样的事情都会不自

    觉地引发他人的恶意，让企业时刻面临巨大的风险。 你会发现做事越来越难，风险越来越大，这种感受又

    会反过来验证你的潜意识，形成一种恶性循环。反之，如果创业者内心相信自己在为社会做贡献，社会也

    不会亏待你，此时你会发现周围与“你”为善的人越来越多，你会慢慢把身边的人都变成好人。

    所以，我希望创业者先从心理层面调试自己，当你心中有了足够的阳光和力量，才能让创业的旅途光

    明起来。可能会有人觉得，我的建议听起来很简单，但无从下手。没关系，你只要记住我的一句话就行

    了：把创业视为人生的修炼。

    如果你一直将创业视为养家糊口的生计，视为跟别人比拼谁更厉害的武器，或者视为金钱的游戏，那

    么你的人生一定是不停起伏的。生命不息，起伏不止，这是一件挺可悲的事。

    但是，如果你能将创业视作人生的修炼，那么你要做的就是保持创业过程的愉快，能否赚到钱只是副

    产品。如果能赚到钱最好，你可以放心愉快地享受生活。即便你确实没赚到钱，甚至赔了老本，也别太在

    意。你可以享受岁月的艰辛，享受每一次微小成功带给你的愉悦感。当你有了这样的想法，即便狂风暴雨

    真的出现，你也能够享受雨过天晴后的新鲜空气和绚烂彩虹。

    不知你们是否怀念过刚开始创业时的日子？那时的你到处跑客户，好不容易谈下一个客户，就能让你

    异常兴奋，在路边吃一碗拉面庆祝一下。我这么说，或许会让很多创业者会心一笑。是呀，哪个人的创业

    过程不是生于毫末？就连任正非也有亲自跑客户的时候。很多人都会特别怀念那段艰苦的岁月。但是，当

    这种艰苦真的在你身边发生时，很多人又会哭爹叫娘，这本身就是一种不成熟的人生观。

    一旦你能将创业视为人生修炼的过程，你会发现，创业这件事本身就是一件令人愉快的事情，不赚钱

    才是你修炼最快的时候。第二章 创业从找到好问题开始

    有句老话叫“方向比奔跑重要，选择比努力重要”。找到好问题是创业的第一步，你得主动去寻找

    问题，才能准确找到自己的创业方向。能不能解决、解决到何种程度，这些都是后话，前提是你得去

    寻找。从抱怨中发现低风险创业的机会

    前文提到，低风险创业的核心逻辑是“优雅地解决一个社会问题”，而解决问题的第一步在于找到问

    题。那么，如何找到问题？你应该去哪里寻找低风险创业的机会呢？我总结了三点：抱怨、洞察和体验

    (见图2-1)。在这一节里，我们主要来说说“抱怨”。

    在我看来，创业者在寻找问题时最应该做的事情，就是经常收集抱怨，你要看到身边有哪些人在抱怨

    哪些事情，这是非常重要的一条创业途径。

    很多人一听到“抱怨”这个词就生气，说“这是负能量”“经常抱怨的人没有未来”“不许抱怨”。殊不知，在

    说“不许抱怨”的时候，你或许已经与一大笔财富失之交臂。要知道，抱怨中很可能含有很好的低风险创业

    机会。

    图2-1 找到问题的三大灵感来源

    Facebook最早只是哈佛大学校园内部的产品。我记得马克·扎克伯格在接受采访时曾透露，当时他听到

    很多同学都在抱怨，说寻找其他同学的联系方式有时很难，应该有一个哈佛大学的花名册(Facebook)，而要从学校的层面来推动这件事显得尤为困难。扎克伯格觉得自己能比学校更快更好地做出来，Facebook

    就是这个抱怨的产物。

    我可以再举几个大家身边的例子，比如经常外出办事的人抱怨“打车越来越难”，所以有了滴滴打车，有了共享出行；早晚高峰上下班的人抱怨“从地铁口到单位的路程太远，经常迟到”，所以有了ofo和摩拜，有了红极一时的共享单车业务——尽管这个项目现在处境艰难，但我依然认为戴威他们确实找到了很好的

    创业方向，只不过步子迈得过快；再比如过去经常有人抱怨“方便面不好吃，总是那几种口味，经常吃不健

    康”，所以有了美团和饿了么，有了现在异常火爆的互联网外卖行业。

    其实，樊登读书也是抱怨的受益者之一。大家在逛书店时，应该经常听到有人抱怨“这么多的书，根本

    没法挑”，这句抱怨有没有让你联想到什么？你是不是想过应该每周给有需求者推一本书。这不就是樊登读

    书正在做的事情吗？当然，在此基础上，樊登读书又做了很多延展和创新，但灵感的来源正是这些爱抱怨

    的爱书人。

    这句抱怨的解决方案可能有很多，樊登读书想到了其中一种，而日本的森冈督行想到了另一种。

    日本银座有一家线下实体书店，叫森冈书店，一周就卖一本书。这间只有15平方米的书店，全部由店

    主森冈督行一人策划设计。书店的内饰摆设堪称极简：一盏灯、一个柚子、一张桌子、一个老式柜台、一

    部电话、一本书、一个人。这就是你能看到的所有装饰，给我留下了极其深刻的印象。听说这种设计风格

    还让森冈书店获得了2016年的IF设计大奖。在这里，爱书的人们不必担心选择太多而无从下手，一周只卖

    一本书反而让读者更坚定了自己的选择。森冈督行曾任职于一家旧书店，做了8年之后，他有了自己开店的想法，而后用尽积蓄开了一家旧书

    店，也就是森冈书店的前身。当时那家书店大概有50多平方米，摆放了200多本书。大家要知道，图书的利

    润很低，单纯卖书其实挣不了多少钱。尽管森冈督行竭力经营这家书店，但这家书店最后依然难以为继。

    后来这个小伙子想：我能不能每周就卖一本书呢？比如这周我卖樊登的《低风险创业》，就在书店正

    中的桌子上摆满《低风险创业》，周围堆着《低风险创业》，墙上全是樊登的大幅海报，让读者知道《低

    风险创业》这本书的重要性。

    在确定了经营模式之后，更重要的事情是如何选出每周的主打书。这可不是一拍脑袋就能决定的事

    情，银座的租金有多贵，相信大家都知道。尽管森冈书店的面积只有15平方米，可是对书店来说，其租金

    已经是极为高昂的成本。一旦主打书选得不好，没有赢得顾客，很可能这周就会亏本。

    为了解决这个问题，森冈督行和他的团队阅读了大量的图书，罗列出图书的出版信息、作者信息、其

    他书店的销售信息、用户的读书兴趣等，从中找出读者可能最感兴趣或最想推荐的书。

    光找到一周的主打书还不够，森冈督行还会为这本书的作者举办活动，开发周边产品，力求将书读

    透，将其完整地呈现给顾客。

    听起来，这就像是一次非主流的实验，最后的结果如何呢？每个进店的人几乎都会买一本本周的主打

    书。森冈书店至今已经营了10多年，生意一直很好。

    这就是抱怨中潜藏的创业机会。每当你听到身边有人在抱怨的时候，你都可以想一想，有没有可能从

    这个抱怨中找到未来发展的路。能想到解决方案自然最好，实在想不到也没有关系，起码你锻炼了自己的

    商业嗅觉和思维能力。尽管暂时还没有找到合适的办法解决某种抱怨，但随着时代发展的脚步，或许某种

    新兴科技的出现就能让你找到合适的解决方案。要知道，如果智能手机和移动互联网没有普及，肯定也不

    会有今天的樊登读书。

    现在开始，仔细倾听身边那些抱怨的声音，从这些声音中找到客户真正需要的点，然后着手解决。 低

    风险创业，有时就是这样简简单单地开始的。深入洞察客户的生活和灵魂

    说完了抱怨，再来看看洞察，这是找到问题的第二个灵感来源。很多市场机会其实无法从人们的抱怨

    中获得，这时就需要用到洞察。

    乔布斯曾经说过一句颇为经典的话：“我们不会到外面做市场调研，只有差劲的产品才需要做市场调

    研。”客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难

    有其他更多的需求。

    当年大家在用诺基亚和摩托罗拉手机时，有没有想过手机只需要一个键就能实现全部功能？压根儿想

    不出来，大家能想到的只是手机的质量能不能更好、电池能不能更耐用、价格能不能更便宜、外形能不能

    更靓丽……可以说，在这些方面诺基亚已经做到了极致，然而它依旧败给了乔布斯的颠覆性创新。

    乔布斯的观点源自于汽车大王亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉

    我‘一匹更快的马’。”在汽车普及之前，人们最熟悉的交通工具是马车，这时候问客户，他自然会说马车，而无论如何也想象不到“四个轮子的钢铁怪兽”。

    像汽车和苹果手机这种颠覆性的创意从何而来？创意肯定不是来自当前客户的抱怨，而是来自我在这

    一节中要着重介绍的洞察。什么叫洞察？洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察。你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活，这时你才能够洞察一些机会。

    1.做乙方的风险系数极大

    不知道各位有没有看过20世纪90年代的一本老书，书名叫作《创新的艺术》，作者之一是著名创新设

    计咨询公司IDEO的老板汤姆·凯利。IDEO曾是美国最具创意能力的公司，他们帮苹果公司设计了脍炙人口

    的第一款鼠标，帮沃尔玛设计了可以轻松操作还能让孩子坐在里边的手推车，还帮佳洁士设计了既能拧又

    能掰的牙膏盖。

    说到这里，我给做乙方的创业者提个醒。IDEO公司做的就是乙方，而且是全世界最棒、最有名的乙

    方，但它所做的每一个创新，都需要投入极高的研发成本，却只能获得一次性的回报，风险系数极大。就

    算这种回报的数额再大，依然具有不可复制性，换一个甲方，你就得重新再来一回。因此，我一直认为做

    乙方的生意模式非常危险，当你江郎才尽的那天，就是公司倒闭的日子。

    2.洞察客户的生活和灵魂

    言归正传，汤姆·凯利在介绍创意来源时，着重说的就是洞察。在他看来，客户都是“傻瓜”，或者说远

    不如自己高明，因为客户根本不知道自己需要的是什么。汤姆·凯利的这种观点影响了很大一批人，也成就

    了很大一批人。

    有一次，汤姆·凯利在波兰做关于洞察的主题演讲，台下冲上来一名观众要跟他合影，并鞠躬致谢。汤

    姆·凯利很纳闷，便问他原因。这名观众解释道：“我听你说要有洞察，回家就照做了，很快就发财了。”

    这个人是做什么的呢？他是在火车站卖冷饮的。之前他的生意非常平淡，听了汤姆·凯利的演讲后，他

    就每天站在站台上观察乘客。时间一长，还真被他观察出门道来。

    他发现，很多乘客在上车之前，都会先看一眼他的冷饮摊，再看一眼手表，看完表后也不买冷饮，直

    接上车走了。但此时离开车还有一分钟时间，足够乘客购买冷饮。为什么乘客没有这样做？原因在于人类

    有时候是非理性的。

    这里的非理性是由紧张感造成的。虽然离开车还有一分钟，明明可以购买冷饮，但在心理紧张的情况

    下，乘客更倾向于不决策。

    找到了问题，那该如何解决呢？这个人的解决方法超级简单，但却极其有效。他花了5兹罗提(波兰的

    货币单位)去超市买了一个走时精准的钟，放在了冷饮摊前。就是这样简单的举动，让他的冷饮销量翻了

    一倍。乘客在上车之前一扭头，能够连钟带饮料一览无余。当乘客能够充分掌握时间时，就不再紧张，而

    是选择走到摊位前，看着钟购买冷饮，买完再上车离开。

    5兹罗提的投入，换回一倍的销量，秘密就在于洞察。如果创业者能够掌握洞察的技巧，会发现生活中

    有太多太多的创业机会。我讲过一本关于洞察的书，中文名字叫《痛点：挖掘小数据满足用户需求》，作

    者是马丁·林斯特龙，还讲过他的另外一本书，叫《感官品牌》。

    马丁·林斯特龙专门从事销售研究，但不相信大数据。在他看来，依据大数据所做的决策可能是对数据

    资源的浪费，而且未必准确，实际情况与大数据分析出的结论没有因果关系。做营销的人一定要能找到事物间的因果关系，所以他将大量的时间花在洞察上，通过做洞察来设计产品。我跟大家分享一个书中介绍

    的经典案例。

    马丁·林斯特龙在为印度的一个洗衣粉品牌做市场策划时，每天都住在当地不同的人家中，看当地人洗

    衣服，并问他们洗衣服时还需要哪些改进。被问到的人大多一问三不知，偶尔有人能给出几个答案，还总

    是说不到点上。

    前文说过，客户永远不知道自己需要什么，可市场策划还是要做，马丁·林斯特龙便拿出了自己的招牌

    技能——洞察。他发现，大量的印度女性每天都会洗衣服，却很少有男性参与其中。这是因为在印度人的

    传统观念中，洗衣服是女人的事情。这种观念导致大量的家庭矛盾，家里的女人纷纷抱怨男人不干活，一

    边抱怨一边无奈地接受现状。

    洞察有了收获，马丁·林斯特龙很快便开发了一款新的洗衣粉产品。大家猜猜是什么？可能有不少人能

    猜到。洗衣粉还是那个洗衣粉，不同之处在于，马丁·林斯特龙在洗衣粉外包装的底部加了一句醒目的广告

    语：“此洗衣粉同样适用于男性。”

    很简单的一句话，为该洗衣粉品牌带来难以想象的销售狂潮，家庭主妇们疯狂抢购这款洗衣粉。抢购

    的目的不是自己用，而是买回去放在家中，提醒家里的男人：你也可以洗衣服。

    除此之外，马丁·林斯特龙为了配合这款洗衣粉的销售，还组织了一次网上签名活动，让印度男性签名

    承诺“愿意帮太太洗衣服”。活动推出后不久，便引爆了印度的社交网络，超过300万的印度男性参与其中，许多人跟帖承诺，这成了印度营销史上的一个里程碑。

    这是非常经典的一个洞察案例，马丁·林斯特龙为此并没有花费多少金钱，他只是每天住在印度人家

    里，吃着印度人的咖喱饭，盯着印度人洗衣服，寻找可能存在的问题。再说一个马丁·林斯特龙的故事，这

    次他的主攻山头是调料市场。

    相对而言，洗衣粉在印度的主力消费群体只有一个，马丁·林斯特龙只要想尽办法洞察印度女性的需求

    并加以解决就好，但调料领域的消费市场却分为了泾渭分明的两大群体——婆婆和儿媳，双方力量相当，各占一半市场。很有地位的婆婆对马丁·林斯特龙说：“家里都是我说了算。”儿媳却背地里偷偷告诉他：“别

    听她瞎说，家里的饭都是我做，用什么调料我说了才算。”

    这下如何是好？若是换了你们，你们会怎么做？马丁·林斯特龙给出的解决之道还是洞察。通过近距离

    观察，他发现在印度，儿媳大多喜欢素色，而婆婆因更偏向于穿着纱丽(又称“纱丽服”，是印度等南亚国

    家的女性的一种传统服装，以丝绸为主要材料制作而成)，因此喜欢绚烂多彩的颜色。这两种完全不同的

    消费偏好，是马丁·林斯特龙第一层次的洞察结果。别忙，他还有第二层次和第三层次的洞察。不得不说，他真是一位喜欢洞察并善于洞察的市场营销专家。

    除了消费偏好，马丁·林斯特龙还发现了一个很多人都不会留心的细节——身高差。可能是由于营养条

    件和成长环境的不同，在印度，婆婆的个子普遍偏矮，而儿媳则会高出一大截。关于这一点，各位如果经

    常看印度电影就会有所体会，老人家大多又矮又胖，而年轻人则高挑修长，这是马丁·林斯特龙第二层次的

    洞察结果。

    此外，不管购买者是婆婆还是儿媳，家里孩子的喜好都是她们会重点关注的，这是马丁·林斯特龙第三

    层次的洞察结果。调料能否迎合孩子的喜好，也会直接影响产品的销量。

    结合以上三点，马丁·林斯特龙给出了自己的解决方案。调料的味道还是那个味道，但包装变了。他设

    计了一个包装瓶，下半部分是彩色的(迎合婆婆的喜好)，上半部分是素色的(迎合儿媳的喜好)，从上

    往下看的时候几乎是素色的(儿媳个子高)，从下往上看的时候几乎是彩色的(婆婆个子矮)。

    第三层次洞察出的问题该如何解决？在印度，法律明文规定不许拿任何小孩做广告，孩子的形象不能

    出现在任何包装上。这可难不倒马丁·林斯特龙，他在调料的外包装上印了一个给小孩喂饭吃的小勺子，大

    家一看就知道这款调料适合孩子食用。

    由于同时解决了三大问题，婆婆们认为这是为她们量身打造的产品，而儿媳们则认为这是她们的不二

    选择，又能满足家中孩子的食用需求，这款调料一经推出便引爆市场，甚至形成了一种消费潮流，以至于

    印度的社交媒体上出现了这样的段子：“印度女性不是在家中使用××调料做饭，就是在购买××调料的路

    上。”

    这就是洞察，洞察是多方观察后形成的立体结果，千万不要因为洞察了某一结果就沾沾自喜。越往深

    处挖掘，你的收获就会越大。我再次强调，要想真正洞察低风险创业的机会，创业者必须进入客户的生

    活，跟他的灵魂融为一体，从他的角度来看待这个问题应该如何解决。

    我在创建樊登读书App之前，跟身边的很多人都聊过这个想法，想看看他们是怎么读书的。我洞察的结

    果是现在有很多人根本不读书，包括一些高级知识分子。他们不是不想获得新鲜的知识，只是懒得花时间

    去读书而已。

    我甚至听说，有一个北京的房地产商特别有钱，为了学习新东西雇了两个大学老师，每月给每个人支

    付3万块工资，让他们读书并提取干货，然后在他跑步的时候为他讲解书中的要点。

    在听说这件事之后，我洞察到了这门生意的巨大前景，因此樊登读书的小伙伴在设计产品的应用场景时，将重心聚焦于用户每天早上洗漱或洗澡时、上班路上、回家途中、做家务时和睡觉前。很多人都告诉

    我，他们会一边洗澡一边听我讲书。这就是洞察的力量。忘掉你的创始人身份

    菲利普·科特勒被誉为现代营销学之父，我非常喜欢他的一句话：“严格来说，其实根本不存在产品，客

    户唯一为之付钱的是体验。 ”正因如此，我将体验列为低风险创业的第三个灵感来源。

    所谓体验，就是忘掉你的创始人身份，把自己当成普通的用户，亲自试用自己的产品。体验的关键在

    于忘记自己的能力、背景和身份，微信产品负责人张小龙有一个观点，颇为业界同人称道，他称之为“小

    白”模式，即像“小白”一样思考如何做产品。这与我的理念不谋而合。

    大家不要误会，在我看来，“小白”绝没有侮辱人的含义。世界上没有全知全能的人，“生而知之”的故事

    永远只是传说。在面临自己不熟悉的领域时，人们的普遍状态是一无所知，专家毕竟只是少数。从这个角

    度来说，绝大多数人都是“小白”。

    1.“知识的诅咒”会放大创业风险

    行业专家最容易犯的一个错误，就是把自己的位置放得太高，过于看重个人的感受。他们对行业十分

    熟悉，以致形成了惯性思维，人为放大了创业的风险，我将它称为“知识的诅咒”——当你在某个领域浸淫

    日久，脑海中充斥着过多专业知识时，就很容易为这些专业知识所累，认为其他人都具备与自己一样的职

    业素养，这是低风险创业一定要规避的误区。

    比尔·盖茨是我一直以来都很崇拜的商业前辈，没有他就没有后来的PC时代。然而，人无完人，他在体

    验方面也存在比较明显的问题。Windows的确是一个跨时代的产品，但肯定算不上完美的产品，存在着各

    种漏洞和bug，隔几个月就要升级更新一次，否则运行速度就会大幅度降低，影响用户体验。

    为什么会这样？原因其实很简单，对于比尔·盖茨，Windows里边所有的bug都算不上bug，他本人就是

    研发人员出身。对于一些小bug，他自己就能解决了，即便没那个工夫，随便打个电话，就能让微软的高级

    软件工程师上门为他排忧解难。像我这样的普通Windows用户可就没有这个待遇了，我如果遇到了bug，能

    做的只有抱怨。除非系统崩溃，谁也不可能打电话让专业人员上门帮你解决几个小的操作问题，毕竟现在

    的人工成本和上门费可真不便宜。

    “阳春白雪”确实好听，但“下里巴人”听不懂。你的“匠心独具”，在别人看来或许是“多此一举”。 公司需

    要赢利，“下里巴人”都不买账，利润从何而来？吾之蜜糖，彼之砒霜，说的就是这个道理。

    樊登读书的App刚上线时(那时还叫樊登读书会，改名为樊登读书是2018年下半年的事情)，就收到了

    大量用户和代理商的负面反馈。有些人还能一一指出问题所在，有些人干脆就开骂了：“这个App就是个垃

    圾，页面乱七八糟的，玩不了，App的功能设置也不合理，很多内容的入口根本不知道在哪儿。”

    为了解决这个问题，我找来负责研发的产品经理了解情况。他跟我说：“App的设置肯定没问题，是那

    些用户和代理商自己存在问题，他们需要多学习如何使用App，在他们掌握了一些App的使用技巧后，就会

    发现樊登读书的App特别好玩了。”

    我一听产品经理的说法，马上知道了问题出在哪里，这属于典型的没有体验直接上线。客户觉得使用

    困难，产品经理为何觉得简单？因为他学过专业的编程知识，头脑中已有对App的固有认知，对使用方法非

    常熟悉。但是用户不同，大多数用户判断一个App是否好用的标准，就在于前端界面的设计是否简单明了。

    如果找不到入口就会认为不好用，逻辑十分简单、直接。当下在各种应用商店中，有琳琅满目的App产品，用户的选择空间比过去大得多，你凭什么认为他们有耐心学习怎么使用樊登读书的App，而不是把它直接卸

    载了？

    想要提升用户体验，自己就得先行体验。如果连你都不满意自己的产品，就别指望市场会给你带来鲜

    花和掌声。 于是，我强制要求团队的每个人都去开卡，不仅自己体验，还要找身边的人一同体验。找到一

    个问题，就修正一个问题，直到大家都能随意顺畅地使用。

    这是樊登读书曾经走过的弯路，希望能够给每一位渴望低风险创业的朋友敲响警钟。如果不去进行这

    样的体验，在产品上线前不一次又一次地试用，你就根本搞不清楚好的产品是怎么打磨出来的。

    2.从用户角度体验产品

    我在各种场合多次强调：体验对创业者来说，是非常重要的一个环节。你们在研发产品的时候，请先

    去掉身上的光环，千万不要从创始人的角度看待自己的产品，而要把自己当成一名普通的消费者。如果不

    能从用户角度思考，你就会理所当然地犯一个错误——认为对于你做的每个产品，用户都会认真学、认真

    用，这是创业者的大忌。创业者必须具备快速切换到“小白用户”角度的能力，学会自己先去体验，然后让你的员工以及他们的家人也去体验。

    宝洁公司在总部设立了一个占地面积几千平方米的大超市，用于模拟一般超市的日常经营状态。在这

    个超市里，宝洁公司的员工只做一件事情，就是不停地用各种方式摆放宝洁产品，横着摆，竖着摆，这样

    摆，那样摆，每天想的就是怎么摆放更合理，更能吸引顾客的目光并让其买单。他们不仅自己研究，还会

    不定期地随机邀请一些人前去购物，然后暗中观察这些人的购买方式，看看货物摆放位置的变化是否会影

    响顾客的购买体验。

    说到这里，我再给大家推荐一本书，美国著名的消费行为学研究专家帕科·昂德希尔写的《顾客为什么

    购买》。帕科·昂德希尔通过跟踪观察购物者，分析他们的购买行为与消费心理，为商家总结了可参考和可

    借鉴的消费者购物行为经验，也提供了应对这些消费行为的对策和良方。

    按照书中的说法，帕科·昂德希尔和他的团队在事先选定的消费者的肩膀和帽子上，各装了一个摄像

    头，然后让他去逛街购物，通过摄像头把他买东西的全过程记录下来，分析他做出这种购买选择的内在原

    因。

    通过观察，帕科·昂德希尔发现了一件令人意想不到的事情：当一名消费者挑选商品时，只要身体被人

    蹭过三次，他就会停止这次购买行为，转身离开。打个比方，你正在某运动品牌专卖店里选鞋子，突然有

    人过来碰了你一下，你会想：“讨厌，走路也不当心点，没看到我在这儿吗？”当第二次被触碰时，你想的

    可能是：“真不识趣!”当第三次又被触碰了，你就很有可能不高兴地转身离去。

    帕科·昂德希尔将他发现的这一现象命名为“接触效应”。这种事情如果不拿摄像头记录下来，你根本不

    知道。可能有的创业者会说：“这种事情听听就好，对我的生意没有什么帮助。”如果你这样想，那可就大

    错特错了。

    为了追求更好的位置，一个领带专柜将柜台从人流的动线旁边挪到了动线中，前后距离相差不过两

    米，但销量却下滑了一半。柜员们很是不解，明明有了更好的位置，为什么销量不增反降？他们为此做了

    深入的调查研究，发现罪魁祸首正是“接触效应”。因为柜台的位置挪到了动线中，顾客们在挑选领带时经

    常会被路过的人不小心碰到，次数多了，顾客们就失去了购买意愿。

    无独有偶，一个经营老年用品的公司将产品放在了食品饮料专区的通道上，希望借着商场里食品饮料

    的高人气提高老年用品的销量。愿望是美好的，可结果却令他们大跌眼镜——销量暴跌，原因还是“接触效

    应”。在商场的食品饮料专区里，经常会有小孩子跑来跑去，原本有意愿购买老年用品的消费者一看孩子

    多，心生恐惧，担心磕着碰着，纷纷打消了购物的念头。

    这就是生意的机会，生意的机会来自观察和体验，来自不断地寻找最好的解决方案。在做任何产品

    时，不管是互联网产品、除甲醛产品，还是用于拉伸锻炼的产品，你一定要深入落实好我说的这三大灵感

    来源——寻找抱怨、洞察和体验。只有这样，你才有可能打造出真正解决问题的产品，才有可能探寻到低

    风险创业的真实出路。找到宏大的变革目标

    前面谈的都是创业者如何准确地找到社会问题，接下来我想聊聊找到问题之后，如何判断它的好坏。

    我给出的第一个评判标准，叫“够不够大”。如果你的创业项目解决的问题是一个小问题，就会给你带来很

    大的风险。当然，我说的大和小不是指项目规模的大和小，而是指市场规模的大和小。

    1.找到的问题要足够大

    在具体展开这个话题之前，我先提醒每位创业者：没有产品能够讨好所有人，切勿在创业之初就试图

    做一个上到80岁老人下到3岁孩子无人不用的伟大产品。 有没有人觉得我的这几句话自相矛盾？一方面要求

    问题要足够大，要覆盖尽可能大的潜在市场，另一方面又说问题无法覆盖所有人。是不是这样？对，这确

    实有些矛盾。但这个矛盾，一旦放在中国这个全世界最庞大的消费市场面前，自然迎刃而解。

    我创业时做的第一个项目是华章教育，是一家MBA(工商管理学硕士)的专业培训学校，主要辅导学

    生考上名校的MBA，做到了业内第一的名校MBA联考升学率。我是董事长，但那家公司一直都做不大，大

    家想想原因是什么。

    对，原因就是市场规模太小。当时，全中国一年的MBA考生大约也就一两万人，就算每人的学费是1万

    块钱，整个盘子也就一个亿左右。这两年，各大名校的MBA专业略有扩招，现在的市场规模可能达到了三

    四个亿，但相比高达千亿的人工智能和大数据市场，依然小得可怜。辛辛苦苦将华章教育做到了行业第一

    后才发现，企业一年只能挣几百万。虽然确实能赚钱，但现在看来，这并不是一个合适的创业项目。

    我进入教育培训领域是在2001年，当时国内的教育市场大有可为，到处都有人在跑马圈地，而华章教

    育选择的是市场规模只有一个亿的MBA培训。如果当时的我就能像今天这样，想明白整体市场规模对创业

    者的影响，很可能会选择K12、公务员考试培训或外语考试培训等创业方向。

    这些方向的市场空间远大于MBA培训，这些年也确实跑出了许多知名的上市公司，像学而思和新东

    方。而MBA培训领域至今也没有一家上市公司，华章教育已经是其中规模最大、知名度最高的公司，年利

    润也只有几百万，远远够不上主板市场的基本要求(现在的要求是发行人最近三个会计年度净利润均为正

    且累计超过3000万元)。

    很多年轻的创业者在决定走上创业道路时，就像我当年一样，觉得一年能挣几百万的生意就已经值得

    尝试了。但是我告诉你，等你真的在这个市场中做大后，你会发现，稍一抬头就会碰到行业的“天花板”。

    企业发展的停滞，会给创业者带来难以想象的压力和痛苦，这时该如何是好？是走还是留？我当年就

    经历过这个阶段。想换行业试试，又舍不得之前付出的努力和取得的一丁点儿成就；想留下来继续干，却

    又眼瞅着创业伙伴陆续离我而去。每天都过得痛苦而煎熬。

    再举一个例子。如果你想摆一个早餐摊，能不能为社会解决问题？当然可以，你解决了附近小区的居

    民吃早餐的“历史难题”，但这个问题是否足以支撑一个行业，是否足以支撑起一个巨大的市场？这就要打

    一个问号。

    餐饮市场确实体量庞大，像庆丰包子铺，一样能够做到全国知名，年均营业额几个亿。但在你雄心万

    丈之前，先要掂量一下自己：是否有足够的能力和胸襟？你要做的到底是早餐摊，还是连锁店？

    2.MTP：宏大的变革目标

    这里给大家介绍一个概念——MTP，Massive Transformative Purpose的首字母缩写，翻译为中文就是宏

    大的变革目标。MTP指的是你找到的目标市场一定要足够大，而且存在问题，存在变革、解决的空间。什

    么叫宏大？就是这个目标能够让你想起来就十分激动，就算不赚钱也要坚持把这件事做下去。

    足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种低风险创业的竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体

    和文化。谷歌的MTP是“管理全世界的信息”，微软的MTP是“让全世界的办公电脑用上微软的软件”，优衣

    库的MTP是“用最低价提供最高品质的衣服”，索尼的MTP带有明显的民族色彩——“扭转日本产品在全世界

    的劣质形象”，迪士尼公司的MTP则寓意深远——“为人们制造快乐”，百胜的MTP是“为全世界提供优质餐

    饮”，是不是都很激励人心？再来看看三星公司，它的MTP是“产业报国”，就是通过自己的产业报效国家。

    一旦你能找到一个MTP，创业就变成了很有意思的一件事，你就能说服其他人跟你一起来实践这个梦

    想。当樊登读书提出“帮助3亿国人养成阅读习惯”时，我知道我们找到了这个MTP。

    “帮助3亿国人养成阅读习惯”这个口号不是我第一个提出来的，我自己都不知道为什么说的是3亿，而

    不是2亿或者4亿。很多人问我：“樊登老师，3亿这个数字是怎么来的？你们是怎么算的？”我只好略带尴尬地告诉他：“对不起，我没算过，团队就是这么说的。”

    虽然我不知道3亿这个数字的出处及准确性，但不可否认，这句话确实很管用。很多人正是被樊登读书

    的MTP感召，想为这3亿国人做点贡献，才加入我们的队伍，打造了遍布全国各地的授权点。

    创业时的初衷对每一位创业者来说都至关重要。明白自己想为这个世界解决多大的问题，然后用MTP

    的方式描述出来。它既包含足够宏大的市场前景，又有可以发力解决的问题，同时还是一个伟大的目标。

    有了MTP，你会发现创业不再是一件风险极大的事情，优秀的人才和资源都会自发聚拢到你的身边，让你

    的每一步都走得坚实，又充满希望。在客户最痛的点上突破

    上一节的主题是MTP，讲的是创业之前你要找到足够大的社会问题。但是，对客户而言，相比你能否

    改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，真正改变他们的生活。这是评判你找到的问题

    好坏与否的第二个标准：够不够痛。

    不知道大家对20世纪90年代的移动电话是否还有印象。对，就是看起来很像板砖的“大哥大”。现在的

    年轻人，尤其是“90后”，可能很难想象那么重的移动电话竟然要卖1万多元。当时的1万多元大致相当于现

    在的10万元。是不是难以理解？但在那个年代，大哥大却成了身份的象征，即便价格高昂依然有人乐意购

    买。

    原因何在？因为它解决了边走边打电话这个大家一直以来的痛点。过去的电话都是固定的，只能在办

    公室或家里守在电话机旁打电话。但在“大哥大”横空出世之后，你走在路上也可以打电话了。解决了这一

    痛点之后，即便它又大又重，价格还很贵，客户也愿意争先恐后地为其买单。

    要想让客户日久生情，首先得让客户对你的产品一见钟情。 怎么才能做到？那就是找到让客户最痛的

    那个问题，并加以解决。如果你找到的问题不那么痛，事情就糟了。

    打个比方，如果你做的是形象顾问生意，你会发现消费群体主要不是男性，而是女性。为什么呢？这

    里边的门道其实一点就破。对于男性，外在形象管理并不属于多么痛的痛点，很多男生每天都穿一样的衣

    服，自我感觉还挺好。

    马克·扎克伯格曾经公开了自己的衣柜，这位Facebook的创始人堪称目前全球最有钱的“80后”，衣柜中

    却只有三种衣服：牛仔裤、灰色T恤和帽衫。不是只有三件，而是三种，每种都买了一大排，全都一模一

    样。按照扎克伯格本人的说法，他想让生活简单些，并把时间用在最有用的地方，而不是花在每天精心挑

    选出门的衣服上。

    我对外在形象的要求也不高。由于职业的关系，我属于典型的“空中飞人”，一天之内辗转三个城市对

    我来说是家常便饭。那么，你们知道我的行李箱有多大吗？可能很多人都猜不到，我出门一般不带行李

    箱，只带一个双肩背包。即便出门七八天也不怕，我只要保证里边的衣服可以时常更换就好，外套基本不

    用换。鞋子也是如此，我很少穿皮鞋，一双跑鞋足够我应对大多数场合。

    其实男性对自己的穿着要求很随性，没有多少人愿意把有限的时间浪费在穿着打扮上。这就意味着形

    象管理并不是男性的痛点所在，你没找到客户最痛的那个问题，客户自然不会付费。反观女性就完全不同

    了，我见过一个主打女性身姿矫正的公司，痛点就找得很准。

    那家公司所谓的身姿矫正，就是让女性站得更挺拔。公司宣称，女性若是身姿挺拔，可以达到减肥的

    目的。另外，身姿好了，气质也会变得与众不同，能够赢得更高的回头率。

    可能是因为国内做身姿矫正的公司并不多见，其收费标准很高，大概是人均80万元。即便如此，这家

    公司每天依然宾客盈门，生意好得不得了，客户还得预约排队，一排就是半年。我认识的一个女孩就是他

    们的客户，她调整身姿的意愿相当强烈，连排队的时间都等不及，希望这家机构能够让她提前矫正。对方

    的回复很简单：“插队可以，得另加20万元，总价需要100万元。”这个女孩二话不说，很高兴地就转了100

    万元给对方，这是我亲眼所见的真人真事。

    让客户愿意花100万元用于矫正身姿，钱花了之后还很高兴，这里所解决的痛点才叫作足够痛的痛点。

    一个问题痛不痛，有多痛，完全取决于对方的感受。我属于比较理性的那种人，痛点很少，如果你想做我

    的生意可能得颇费一番脑筋。

    我很少购物，也对购物不太感兴趣。前段时间，我带樊登读书的一些会员去欧洲游学。临行前，太太

    让我多带些钱，说那边物价便宜，让我为自己采购点好东西，我答应了。我到了欧洲一看，压根儿不是那

    么一回事。

    出门吃饭或喝咖啡，同行的人都抢着买单，没给我留下多少花钱的机会；很多男士到了欧洲之后都会

    买块好表，说是能升值。但我理性地思考了一下，既然能升值，为什么二手表卖得比新表便宜一半左右

    呢？这个说法显然站不住脚。前文说了，我对衣服的需求并不高，排队退税还得花很长时间，不太值当，所以也就没有为自己添置衣物。

    回国后一算，我这趟欧洲行总共只花了100欧元左右。遇到像我这样理性的客户，其实是很多创业者的

    噩梦。我几乎没有痛点，也就没有让其他人赚钱的机会。相对而言，女人和孩子的钱更好赚，他们的痛点

    多，从他们身上更容易找到低风险创业的突破口。

    我太太也是个创业者，做的是抗衰老生意，她找到的痛点是女人怕长鱼尾纹。她发现，大多数女性对

    鱼尾纹相当敏感，其实也就是对年龄敏感，一看到自己有了鱼尾纹，就会感叹“韶华易逝，美人白头”。为

    了去除鱼尾纹，很多女人可以花大价钱，甚至掏光口袋。在我看来，这明显是一种不理智的行为。人都有老的那天，接受这个事实就好，你可以从气质、内涵

    等多方面进行弥补，每个年龄段有每个年龄段的优势，强扭的瓜反倒不是那么甘甜。但大多数女性朋友不

    会像我这样想，她们很抗拒衰老这件事。对她们而言，衰老就是让她们最痛的痛点，简直痛彻心扉。创业

    者要找的就是这样的痛点，只有在客户最痛的点上突破，才能在最短的时间内获得客户青睐，才能最大限

    度地降低创业风险。真痛点和假痛点的博弈

    创业的目的是解决人们存在的某个问题，但问题会对应不同种类的痛点。客户对有些问题的感受可能

    并没有那么痛。如果你做出的产品成本不是很高，客户可能也会使用，但是没有它，客户的生活也不会受

    到明显影响。那些真正的痛点问题，已经都被解决得差不多了，你要真能找到当然最好，实在找不到怎么

    办？别着急，痛点也分真假，你并非只有一条路可走。只要你肯用心洞察和体验，就会找到低风险创业的

    突破口。

    1.学会区分真痛点和假痛点

    比如，人们买车的目的，是让汽车将自己从一个地方快速送到另一个地方，安全、准时地抵达目的地

    才是购车者的真正痛点，但这绝不意味着这里边就没有其他低风险创业的可能。

    在我看来，痛点其实分为两种——真痛点和假痛点。真痛点就不用说了，前文已经做了充分阐述。那

    什么是假痛点？我并不是说这种痛点子虚乌有，而是说与真痛点相比，它会显得不那么痛苦。

    2.真假痛点存在博弈的过程

    此外需要提醒的是，真假痛点并非一成不变，而是存在一个博弈的过程，会随着技术水平的发展和消

    费者需求的变化而改变。

    前文说了“大哥大”的案例，移动电话后来逐渐演变，体积开始变小，有的产品甚至做到只有掌心那么

    大。我记得苹果公司推出的第一代i Phone屏幕只有3.5英寸，整个手机大概和人的手掌差不多大小。

    为什么会出现这种变化？那是因为移动通话这个真痛点已经被解决了，这时便携性便由假痛点变为真

    痛点，如何让手机更便于携带成了当时手机厂商最为关注的焦点。

    时日未久，手机又开始慢慢变大，你看现在的苹果手机，一款比一款大，还推出了plus款型，将大屏手

    机推向了极致。

    为什么又变大了呢？因为在这个时候，移动通话和便捷性都已不再是真痛点，手机变得越来越智能

    化，真正的痛点变成了消费者和手机之间的交互。很多人一玩手机就是一天，甚至患上了“手机综合征”，几分钟不看手机都不行。显然，小屏幕肯定无法满足消费者的全新需求，盯着手掌大小的屏幕一整天，估

    计谁也受不了，此时，消费者需要的是更大的手机屏幕。

    为了解决这个新痛点，手机厂商和用户便开始舍弃一定的便携性，手机屏幕越变越大，以至于最新款

    的苹果手机屏幕变成了一个完整的大屏幕，连之前让乔布斯引以为傲的圆形按键都不见了踪影。

    所有伟大的企业，说到底都是从找到问题出发，通过抱怨、洞察和体验，寻找用户的痛点，并加以解

    决。你需要时常问自己：“客户真的有购买动机吗？我能否在用户口渴难耐时，递给他半瓶救命的水？”喝

    水是人类的最基本需求，属于典型的真痛点，而在“用户口渴难耐”这个前提下，“立刻喝水”就成了用户的痛

    中之痛。

    具体的场景营造考验创业者的功力。你可以在沙漠里卖水，这是真痛点；你也可以在泰山的半山腰卖

    水，并告诉客户接下来的山路上不会再有卖水的人，便可以将假痛点营造为真痛点。客户此时可能并不口

    渴，但是想到爬到山顶之后没有水喝，相信大多数人都愿意为此买上一瓶。第三章 秘密是最好的抗风险武器

    问题决定着市场的大小，而秘密决定着创业风险的大小。假如创业者选错了要解决的社会问题，很可能因为市场太小赚不到钱；而假如秘密不够，即便市场再大,你也可能赚不到钱，甚至连活下去都

    很困难。只有把握秘密，才能让创业者拥有属于自己的抗风险武器；秘密越大，抗风险的能力就越

    强，核心竞争力也就越强。没有秘密是创业者最大的风险

    对创业者来说，当你从抱怨、洞察和体验中找到足够大、足够痛的问题，并加以解决之后，恭喜你，你已经找到了自己的路。然而，当你将路蹚出来并证明这条路可行时，竞争便会不期而至。在面对聪明才

    智不亚于你，并由资本力量加持的竞争者时，你如何保证自己的先发优势？这个问题难倒了无数创业路上

    的英雄好汉。

    我见过许多小而精的公司千辛万苦攻克了第一个难题，却在面对“门口的野蛮人”时毫无反抗之力。原

    因很简单，就是它们没有秘密，这是最大的风险。什么是秘密？你能做，别人即便知道了也做不了，或者

    就算做出来，也跟你的不一样，这就是秘密。 很多创业者都愿意在创业之前和我聊聊，听取我的意见和建

    议，我也非常乐意尽自己的力量给他们一些帮助。有些创业者说的话经常令我哭笑不得，尤其是关于秘密

    的。下面是我和某位创业者之间的真实对话。

    这位创业者眉飞色舞地跟我说：“樊登老师，我有一个特别好的项目，打算创业。”

    我听了自然很替他高兴，便说：“那你讲讲看。”

    他一脸神秘地看着我，说：“这可不能说，一说别人就会知道，那我就没有秘密了，事情会变得很麻

    烦。”

    听完他的话，我十分无奈，对他说：“那你就自己留着吧，像你说的这种害怕别人知道的事情，压根儿

    就不算秘密，充其量只能算个点子而已，一毛钱都不值，你留一辈子也挣不到钱。”

    飘柔曾经有一句经典的广告词，叫“我只将秘密告诉他，谁知一传十、十传百，变成全国皆知的秘

    密”，这句话应用在创业领域再恰当不过了。当“山寨”现象层出不穷时，你如何防止竞争对手“山寨”你的创

    意？如何尽可能地降低创业风险？只能靠秘密，而很多创业者并没有想明白这个道理。曾经风靡一时的共

    享单车就是如此。

    这个案例的精华在于ofo和摩拜确实找准了社会问题，这才有了一度呈指数级增长的共享单车市场，而

    不足就是没有秘密，缺少企业防范风险的武器。

    他们找到的社会问题是交通的“最后一公里”。如果你家离地铁站比较远，早晚高峰时便会面临如何从

    家到地铁站或者从地铁站回家的艰难抉择，这就是人们常说的“最后一公里”难题。坐公交车太慢，打黑车

    不安全，出租车又太贵，怎么办？ofo和摩拜给出的解决方案是骑自行车。骑自行车不仅能够回避堵车困

    扰，还能锻炼身体，一举两得。

    他们的问题找得很准，解决方案也很有创意，但没有秘密。共享单车这门生意压根儿没有任何秘密可

    言，只要能够找到足够多的钱，谁都可以干。当资本看好共享单车这块蛋糕之后，疯狂的力量展现无遗

    ——全国出现了各种颜色的共享单车，甚至有人戏言“颜色都快不够用了”。

    因为没有秘密，在不理性的投资环境下，ofo和摩拜要想保持先发优势，只能借助资本的力量。

    如果一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行。 打个比方，假如

    你开了一家鞋厂，专门代工生产耐克的各种运动鞋。即便每年的订单量很大，你的鞋厂都说不上有多么宽

    阔的护城河，抗风险能力很差。一旦耐克不给你订单了，你的鞋厂就得立刻关门。

    为什么？原因就在于你没有属于自己的秘密。你的鞋厂做的是代工生意，生产出来的鞋子除了耐克没

    人会要，因为别人卖不掉。你引以为傲的生产线，隔壁村的老王只要肯花钱也能买到，再雇点工人，他就

    能把这条生产线搞起来，生产出更好的鞋子。如果老王真想从你手里抢去耐克的订单，那么只要花大价钱

    买条更先进、效率更高的生产线，雇用更多的工人，就能拥有比你强得多的代工能力。你说，到时耐克还

    会继续选择你的鞋厂吗？

    只有把握秘密，创业者才能拥有属于自己的抗风险武器；秘密越大，抗风险的能力就越强。在这件事

    情上，国外的一些知名企业也曾犯过错，就连大名鼎鼎的可口可乐公司也是如此。

    可口可乐公司一度认为它的核心秘密是可乐的配方，于是便对自己的配方严防死守。大家知道吗？可

    乐其实就是一种糖浆，口感上的差异主要来源于糖浆中各种原料的不同比例。可口可乐公司始终不肯透露

    配方，百事可乐公司就自己研发，反正糖浆的原料就是这些，实在不行我就一点一点地试。最终，百事可

    乐公司确定了自己的配方，喝起来和可口可乐味道差不太多，甚至更符合青少年的口感需求。除此之外，百事可乐公司还将自己定位成“年轻人的可乐”，这无形中就把与之针锋相对的可口可乐衬托成了“落伍、老

    土”的代名词。

    一套组合拳下来，可口可乐公司急坏了。配方的秘密并没有挡住百事可乐公司追赶的脚步，可口可乐

    的市场份额出现十分明显的下滑。但此时它并没有转变思维，反倒认为是配方出了问题。于是，可口可乐

    公司放弃了传统的配方，转而推出新配方可乐，试图复制百事可乐公司的反超之路。这一变化导致世界营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件，示威的口号是“还我可口可乐”。

    痛定思痛，可口可乐公司终于意识到配方这个秘密并不够强大，无法为自己提供其他人无法逾越的护

    城河。于是，它开始寻找另外的核心秘密，并最终将目光投向了品牌路线，宣称“我才是传统的可乐”，试

    图唤醒消费者对过去只喝可口可乐那段时光的回忆。不得不说，可口可乐公司这一招很厉害。依靠“铁

    粉”们的力量，可口可乐公司重新坐稳了自己的王者位置。

    在将品牌确定为自己的核心秘密之后，可口可乐公司的下一步目标是要和每一位用户发生联系(one to

    one)。为了实现这个了不起的想法，可口可乐公司将竞争的重心从广告转向了公关，转向了跟客户之间的

    互动，让品牌在消费者心目中生根发芽。

    后来，可口可乐公司也出过很多类似“喝可乐致癌”“可乐里边喝出蟑螂”这样的负面消息，这些都没令它

    伤筋动骨。在弄懂秘密对企业的重大作用之后，你就会明白，可口可乐公司的核心秘密早已不是健康和口

    感，而是品牌崇拜，这才是它真正的铠甲和护城河。

    曾经有人问我：“你是如何将樊登读书做起来的？”

    我推心置腹地告诉他：“把书讲好，讲得有趣一点，别讲太多废话，这就足够了。”

    好多人听了我的答案，觉得知识付费这件事挺容易，就冲进来做了很多讲书节目，但真正成功的人很

    少。

    直到有一天，一位出版界的朋友跟我聊天，说：“别的平台是‘物理讲书’，你是‘化学讲书’，所以你能够

    将产品卖出去，别的平台讲同样的一本书，但就是卖不动。”

    我想，他确实找到了问题的症结所在，“化学讲书”就是樊登读书的一个秘密。你该怎么把书讲出“化学

    反应”？如何才能用听众最能接受的方式，帮助他们消化掉一本书，并且还能使他们跟生活建立起联系，甚

    至改变他们的行为？这是别的平台没学会的秘密。

    当你的秘密还不够强大，护城河还没有挖出来的时候，千万别着急往里边蓄水。水大了，容易成灾。

    可能有人会问：“到底什么是好秘密，对此有没有什么评判标准？”当然有，这就是下一节的主题。告诉你，你也学不会的好秘密

    北宋文学大家欧阳修写过一副对联，上半句叫“书有未曾经我读”，意思是天下有那么多书，总有我没

    有读过的。这句话和樊登读书正在做的事情很有关系，我一年会为客户讲50本书，总有一些是你没有读过

    的。你没读过不要紧，我会读给你听，这正是樊登读书的价值所在。欧阳修的下半句是“事无不可对人

    言”，这半句和本节的主题紧密相关。什么叫作好秘密？就是“事无不可对人言”的秘密。关于这个秘密，没

    有什么是不能告诉别人的，这是一个成功创业者的自信和胸襟，也是衡量一个秘密好坏的标准。真正的秘

    密，从来不怕别人知道，因为即便你知道了，也学不会。 如果你的秘密只是建立在别人看不上、顾不上做

    的基础之上，那就有很大的风险。

    海底捞的秘密在于服务，这一点很多人都知道，即便你不知道，看看它出的一本书就会知道。但是很

    奇怪，知道归知道，中国的餐饮行业却再也没有出现第二个海底捞。

    正所谓“学我者生，似我者死”。其他的火锅店可以学习海底捞在服务上的用心，但是如果学得一模一

    样，那就只有死路一条。你能看到的是海底捞远超客户预期的金牌服务，却不知道背后有着供应链条、人

    才体系、绩效考核等多方面因素的支撑。只要一个环节跟不上，你就只能“画虎不成反类犬”。

    和海底捞一样，我很熟悉的喜家德水饺也有着不怕偷师的好秘密。

    喜家德是中国水饺餐饮连锁企业的领导品牌，2002年创立于黑龙江鹤岗市，后来总部搬到了大连。创

    始人高建峰和我是同一个学习小组的组员，也是非常要好的朋友。高建峰毫不藏私，他最了不起的地方就

    是在大连建了一家向社会开放的饺子博物馆。所有对饺子感兴趣的人，不管是客户、合作伙伴还是竞争对

    手，都可以前去参观学习。

    我母亲也十分擅长包水饺，并颇为得意。有一次我跟她提到喜家德，说他们的水饺包得很有水平。我

    母亲非常不服气，并告诉我：“如果想吃饺子在家吃就行，没必要出去吃。”我没有跟她争辩，只是带她去

    喜家德水饺的门店试了一回。只吃了这一回，她现在已经是喜家德的铁杆粉丝，家里来了亲戚朋友，她经

    常会领着去喜家德吃饺子。

    我母亲的态度之所以会发生三百六十度大转变，是因为喜家德的水饺都是现包现煮的，味道确实好。

    饺子当然是现包的好吃，这一点谁都明白。可是现包现煮水饺出餐慢，会直接影响餐厅的翻台率，这是一

    个“鱼和熊掌不可得兼”的选择难题，困扰着很多饺子馆。然而，这个矛盾在喜家德似乎并不存在，我和我

    母亲在点完餐的五分钟之内，就吃上了热腾腾的现包水饺。

    喜家德的秘密是什么？是“四杖出皮”技术和特制擀面杖。喜家德借助这些技术将擀饺子皮的时间缩短

    了13，从而大幅度缩短了出餐时间。

    此外，喜家德用的面粉也很有讲究。为了保证最好的口感，高建峰在全世界范围内寻找最合适的面

    粉，选定了三个国家的优质小麦，经过上万次筛选组合，最终才有了喜家德现在的面粉配方。这个秘密其

    他餐厅无法效仿，因为他们根本不可能花这么多的精力去琢磨面粉配方。

    虾仁、韭菜、鸡蛋也是如此，这些看似普通的食材，在高建峰眼中样样都不简单。以鸡蛋为例，和市

    面上的普通鸡蛋相比，喜家德的鸡蛋水分少，蛋清和蛋黄都很有弹性，这样的鸡蛋不但蛋白质浓度高，营

    养丰富，而且口感也更好。你可能很难相信，就是为了寻求这枚小小的鸡蛋，喜家德的产品团队花了整整

    一年半的时间，走南闯北，从北京到哈尔滨再到济南，共走了106个城市、367个大大小小的鸡场，最终在

    吉林省辽源市找到了满意的供货商。

    为了追求食材、工艺、卫生和安全，喜家德十七年如一日，保持着对“有温度的品牌”的持续追求，这

    便是喜家德的秘密所在。看起来，高建峰下的似乎都是笨功夫，可是试想一下，这种“笨功夫”哪家饺子馆

    能够做到？他的秘密告诉你了，饺子博物馆也随时向你敞开，你完全可以来看来学，但你肯定学不会，这

    就是他的抗风险武器。

    说完喜家德，再来看看全球零售巨头7-Eleven。截至2018年年底，7-Eleven已经在全球开了65000多家门

    店，是全球最大的连锁零售体系。7-Eleven创始人铃木敏文先生写的《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人

    自述》一书，对我的影响非常大，我推荐大家都看看。书中详细介绍了7-Eleven的诸多秘密。

    7-Eleven最核心的秘密是他们的制度设计，其中一条是充分给员工授权。以进货为例，一般情况下，总

    部不干涉门店的进货情况，而由店长向总部订货。如果店长忙，则由收银员负责订货。店长和收银员是最

    了解门店货品销售情况的人，让他们负责订货能够保证库存量最小。

    有一次，铃木敏文到美国的7-Eleven门店巡查，发现很多门店的进货体系十分混乱，有的门店大量缺

    货，有的门店囤货后却卖不掉。在详细了解相关情况之后，铃木敏文找到了问题的根源。

    原来，美国的7-Eleven门店不像其他区域那样，允许店长和收银员自主订货，而是由总部直接批货下

    发。总部远在日本，怎么可能及时准确地掌握大洋彼岸某家门店的货品销售情况和具体的客户需求呢？铃木敏文回国后就对美国门店进行了大刀阔斧的整改，它们的进货情况很快得到了大幅度改善，再也没有出

    现断货或库存积压的现象。

    7-Eleven的第二个秘密是供应链管理。在过去，给便利店供货的所有厂家都是分开送货，每个供应商分

    别派车将货物运到各家便利店。供应商一多，堵车现象随之而生，不断地卸货入库也会严重影响零售店的

    运营效率。

    7-Eleven并没有走其他便利店的老路。铃木敏文在创业之初便给各品类的供应商定下了规矩，让他们合

    并送货，一天16辆车就能送完所有品类，大大提升了门店的运营效率。

    除了制度设计和供应链管理，自有商品的研发和选址也都是7-Eleven雄霸全球零售行业的秘密所在。

    看完《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》，你会发现， 7-Eleven的真正秘密其实是它卓越的运

    营能力和对市场的把控能力。这种秘密无法复制，任何一个环节存在问题，你都会功亏一篑。因此，像7-

    Eleven这类公司，实质上极难超越。现在有很多便利店品牌，颜色和布局都和7-Eleven极其类似，有些店甚

    至“山寨”了7-Eleven的招牌。但这些都是皮毛，外在学得再像，没有学会精髓也是白搭。

    当你有了一个标准意义上的好秘密之后，就会拥有源源不断的收入，就可以继续加深、加宽你的护城

    河，增强你的抗风险能力，正如吉列公司的发展那样。“股神”沃伦·巴菲特曾将吉列公司与可口可乐公司相

    提并论，认为它们是当今世界上最好的两家公司。可口可乐公司已经在前文分析过，现在来看看吉列公

    司。

    手动剃须其实是一门很简单的生意，竞争的关键无非就是刀片更锋利些，操作更简单些，安全性能更

    好些。但就是这样一件简单的事情，吉列公司做到了极致，拥有着竞争对手无法比拟的好秘密。当你用惯

    了吉列剃须刀后，你会发现其他品牌的剃须刀用起来特别别扭，不是感觉不舒服，就是容易刮破下巴。

    当你拥有一个好秘密之后，故步自封并不是良策。吉列公司并没有因为自己在客户心中居有牢不可破

    的品牌地位，便失去进取心，它选择的竞争方式是自己打败自己，将护城河越挖越深。

    在手动剃须刀市场中，吉列公司从来不跟其他公司竞争，而是不断研发新技术，用新产品打败自己的

    老产品，比方说用锋速2打败锋速1，用锋速3打败锋速2，即便付出巨大代价也乐此不疲。

    在锋速2的库存还没有彻底消化的情况下，吉列公司便推出了新一代的刀片产品——锋速3。锋速3一上

    市，锋速2自然就失去了市场，只好大批量退货。由此带来的损失谁来承担？当然是吉列公司自己。因为没

    有对手，所以只有靠不断地自我淘汰，才能一直保持领先优势，将秘密变成打入客户心中的锋利武器。

    新一代产品通常意味着更好、更先进，也意味着企业的秘密越来越好、越来越大，谁也学不会、抢不

    走。这是一种很厉害的竞争模式，大家再熟悉不过的苹果手机也是这样做的。从iPhone 3G开始，苹果公司

    在雄霸智能手机市场的情况下，几乎每年推出一款新手机，iPhone 4、iPhone 5、iPhone 6、iPhone 7、iPhone 8……到了后来，数字都已经不够用了，苹果公司干脆为新产品取名iPhone X、iPhone XS、iPhone

    XR。正是这种不断的自我升级，阻挡了竞争对手，将护城河变成了无法逾越的品牌鸿沟，同时也将风险降

    到了最低。创业者不可不知的六种好秘密

    通过对前文的学习，大家应该已经明白什么样的秘密才称得上好秘密。接下来，我想跟大家详细说明

    好秘密的分类。在我看来，以下六种秘密，都是企业抗风险的好武器。

    1.资源

    资源是不可复制的，当然是一个好秘密。现在有句形容有钱人的流行语，叫“家里有矿”，说的就是有

    资源。举个例子，和田玉的山料现在越来越贵，如果你在和田有一座矿山，绝对没人能抢走。但是，资源

    有资源的问题，它会枯竭，获取成本也越来越高。一旦有一天，你的矿山资源开采完了，又没有买到新的

    矿山，你的好日子也就过到头了。

    2.科技

    科技永远是第一生产力，重要性无须多言。华为公司成为中国企业的世界名片，靠的就是科技。

    华为公司有一个非常重要的秘密，叫作“深淘滩，低作堰”，这句话源自李冰父子修筑都江堰的故事。

    深淘滩，指的是河沟要挖得够深，不深则容易淤塞；低作堰，意思是河堰不要过高，这样能确保周边村镇

    的安全，不会出现“地上悬河”。任正非先生很爱学习，在学到李冰父子的智慧之后，将之引申运用到了华

    为公司的运营上。

    “低作堰”说的是华为公司的运营能力和制度设计，在这里不做展开，我更想介绍的是华为公司的“深淘

    滩”。任正非将科技视为华为公司防范外界风险的“核武器”，每年确保将10%的营业收入用于研发，将护城

    河越挖越深。营业额在1个亿时，拿1000万出来做研发，营业额到了10个亿，就拿出1个亿，以此类推。

    10%的研发经费是硬性规定，无论何时都不可减少，华为公司对科技的重视程度可见一斑。

    花这么多钱进行研发，华为公司的收效如何？在2018年的中国企业500强中，华为公司的专利授权量达

    7.43万件，高居首位。

    与科技水平相对应的是华为公司的迅猛发展。华为公司2018年的营收额突破了1000亿美元大关；在苹

    果公司和三星公司之后，华为公司是全球第三家迈入千亿美元俱乐部的电子公司。这就是科技的力量。

    注重科技研发的公司，除了华为公司还有很多，我再说一个和樊登读书保持密切合作的科技导向型公

    司——卡尔蔡司。

    我早就对卡尔蔡司有所耳闻。卡尔蔡司是一家制造光学仪器、工业测量仪器和医疗设备的德国企业，始创于1890年，一直致力于光学研究。喜欢摄影的朋友可能对蔡司镜头都不陌生，那就是卡尔蔡司研发生

    产的。很多诺贝尔生理学或医学奖得主在得奖以后都要感谢卡尔蔡司，说是如果没有卡尔蔡司的镜片产

    品，他们就不可能发现那些微生物。所以，我对这家公司一直很有好感，也愿意深入了解他们。

    在给卡尔蔡司上课之前，我和该公司的中国区总裁彭伟进行了一次长谈。我对他的大力支持表示感

    谢，而彭伟也跟我详细介绍了卡尔蔡司的商业模式。不听不知道，这家公司将科技这个抗风险武器的威力

    发挥得淋漓尽致。

    比如做眼角膜手术的光学仪器，全世界除了卡尔蔡司没有公司能制造，这是典型的技术壁垒，带来的

    是竞争对手绝对无法撼动的定价权。这种光学仪器，一台售价大约是1500万元，有的大型医院一次性就购

    买100台，而这只是卡尔蔡司所有产品线中很普通的一种。

    将近130年的潜心研究，为卡尔蔡司积淀了光学领域的绝对技术优势，也为公司带来了很高的利润率，这就是科技给予创业者的回报。

    3.运营能力

    海底捞你学不会，因为它靠的不是科技，而是运营能力，是服务比别家餐饮公司做得好。创业者都需

    要第一桶金，海底捞的第一桶金正是来自创始人张勇超凡的运营能力。樊登读书也是如此，在用运营能力

    占据先发优势之后，我们可以通过人工智能、大数据等科技手段将企业的抗风险能力不断提升，但运营始

    终是樊登读书的重中之重。

    4.品牌口碑

    品牌是一个非常重要的秘密，也是非常好的秘密。好在哪儿？品牌能让企业的边际成本为零，大量公

    司发展到后期，就是依靠品牌挣钱，现在一些超级IP，说到底就是品牌。

    曾有创业者在我的课上提问：“樊登老师，品牌和口碑是两码事，你为什么要将它们合在一起？”这个

    问题很好，证明我的学生们都是爱思考、肯动脑的人。我之所以会将品牌和口碑放到一起，是因为发现很

    多企业都存在一个问题——只有品牌，没有口碑。客户都知道它们，但是并不爱它们。

    很多创业者在拿到天使投资之后，会将其中的大部分用于宣传推广，而不是产品打磨。通过各种推广

    途径，他们确实成功地让客户们知道了自己的品牌，但是因为产品并不能解决客户的实际问题，口碑不太

    好，客户黏性很差。当你顺风顺水时一切都好说，只要你出现一些问题，就很容易发生“墙倒众人推”的惨

    剧。但如果你是一个有口碑的品牌，事情便会大不一样。

    由于智能手机时代骤然来临，曾经的庞然大物摩托罗拉沦为时代的弃儿，先是被谷歌收购，后来又被

    转卖给联想。但不知你是否注意到，现在市面上又出现了摩托罗拉手机。

    为什么摩托罗拉被乔布斯无情地打入尘埃之后，还能咸鱼翻身？因为这是一个真正有口碑的品牌，很

    大一部分人当年都用过它的手机，说心里话还是挺好用的。

    所以，如果创业者能将口碑和品牌放在同样的位置，便会拥有别人无法取代的竞争优势。即便有一

    天，你的事业真的走向了末路，也会比别人更容易东山再起。

    5.价格

    价格也是我十分认可的好秘密之一，在我看来，价格战属于非常高级的竞争方式。很多创业者在跟我

    交流时，很不屑地跟我说：“价格战没有技术含量。”我觉得这种观点十分可笑，如果你能将价格战打到格

    兰仕这种水平，就能体现你的技术含量了。

    格兰仕被业界戏称为“价格屠夫”，它能在价格战中打得竞争对手丢盔弃甲，而自己还活得很好，靠的

    是什么？是科技、运营能力和大批量采购。基于这三大秘密，格兰仕能够将价格准确定至让竞争对手毫无

    利润、自己却还能赢利的水平。

    如果竞争对手还想继续打价格战，就得在格兰仕的定价上再往下调整，这便意味着卖一台亏一台，属

    于典型的“赔本挣吆喝”，势必无法持久。而格兰仕在价格上还有调整空间，能够根据具体情况自主决定是

    否跟进价格战。

    价格上的游刃有余，让格兰仕在小家电的激烈竞争中立于不败之地，这便是我说的好秘密。所以，如

    果创业者真的能让某行业的产品价格产生根本性的变化，那么他同样也能拥有较强的竞争优势。这是一种

    非常高级的竞争，你的企业必须拥有其他方面的秘密，才有可能做到这一步。

    所以，中小企业创业，尤其是小微企业刚起步的时候，我其实不太建议创业者去做低端市场。低端市

    场具有极大的风险，做低端市场的都是巨头，它们可以容忍在一段时间内不赚钱，甚至赔钱。但是初次创

    业者大多是小本经营，有的甚至是借钱创业，用有限的启动资金跟巨头们火拼，实在算不上明智之举。

    我给初次创业者的建议是最好做中端市场，太高端的你够不上，太低端的你赔不起。中端市场的好

    处，在于行业中的每个人都能挣到钱，可能不会一夜暴富，但起码衣食无忧，不会出现让你无法承受的风

    险，能够让你在保证存活的情况下攒足粮草以待时机。

    6.用户

    用户是一个好秘密，这其实就是人们常说的“粉丝经济”。凯文·凯利(Kevin Kelly，很多人昵称他为

    KK)说过一个著名的“1000铁杆粉丝”原理，在他看来，一个品牌只要有1000名铁杆粉丝，就可以活得很

    好。对此，我深表认同。对创业者来说，你需要管好你的客户，让他们跟你建立紧密的联系，让他们发自

    内心地爱你。

    漫威影业和苹果公司就是这方面的翘楚。我儿子嘟嘟就是漫威的铁杆粉丝，只要漫威推出一款新产

    品，他就会想尽办法买到手，这是一种粉丝文化；而苹果公司自不待言，“果粉”们的力量相信大家都有很

    深的感受。

    樊登读书早期在用户管理方面做得并不让我满意。我们其实有特别多的忠实粉丝，在2017年的“双

    11”，有位铁杆粉丝一次性续了50年的会员费用，让我十分感动。按照樊登读书制定的规则，续50年的会员

    费用，会再赠送他50年的会员费用，这就意味着他一下拥有了100年的会员资格，摆明要和樊登读书共存亡

    了。

    像这样的铁杆粉丝，樊登读书有很多，但一直没有认真地运营。后来我就想，应该把有影响力的会员

    组成一个群。凡是曾经介绍过20个或者30个会员加入樊登读书的，就可以加入这个群。我会在群里亲自为

    他们解决问题，当樊登读书举办比较重大的活动时，也会邀请他们参加，逢年过节还会给他们送一些定制

    的产品。樊登读书正在构筑自己的用户门槛，这项工作的意义十分重大，我建议其他创业者千万不能忽视。用

    户是创业者的衣食父母，也是你的力量之源。如果运营好你的用户，那么你甚至可以让他们帮你改进产

    品。如此一来，你就能为自己的企业持续构筑一道护城河。超越竞争的“十倍好”原则

    很多创业者都会想，我看其他同行都是这么做的，并没有什么好秘密，也照样活得不错。这种观点其

    实很致命，别人已经做得很好了，凭什么让你进来分一杯羹？你只有打破行业惯性，找到足够好的秘密，才能拥有属于自己的竞争优势。在寻找你的秘密时，要有足够的想象力，千万不要被同行束缚住。

    说到这里，我想重点为大家介绍一个人——享誉全球的埃隆·马斯克，特斯拉和Space X公司的创始人，被人称为“硅谷钢铁侠”。这位仁兄在2018年做了一件大事，他用自己生产的猎鹰重型火箭，将自己生产的

    特斯拉跑车送上了前往火星的旅途。

    要想深入了解埃隆·马斯克，《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》不可不看，这是我个人十分喜欢

    的一本传记。该书的作者阿什利·万斯历时四年采访了众多在特斯拉和Space X公司工作过的员工，并且他没

    有允许马斯克审核其中的任何内容，所以这本书的可读性很强，我推荐大家阅读。

    在书中，阿什利·万斯记载了埃隆·马斯克的许多有趣故事。看完之后你会知道，这位硅谷传奇人物之所

    以能够不断改变人类的发展进程，是因为他提出的“十倍好”原则——要么不做，要做就要比同行做的十倍

    还好。 大家现在对特斯拉已经十分熟悉，无须我过多介绍，让我们将目光投向他对世界的另外两大贡献：

    新式火箭和超级高铁。

    由于SpaceX公司在设计生产过程中进行了高度的垂直集成，大幅降低了成本，他们研发的猎鹰9号火箭

    的标准发射费用为5400万美元。而它的竞争对手之一，美国当前垄断大中型载荷发射市场的联合发射联盟

    (ULA)，4次发射报价为17.4亿美元，平均每次发射需花费4.35亿美元；欧洲的阿里安公司和美俄联合的

    国际发射服务公司的报价也不低。

    不仅发射费用低，猎鹰9号火箭的运载能力也远高于竞争对手，是美国航天飞机的2倍。更为重要的

    是，SpaceX发射的火箭竟然还能回收，可重复使用，这便将许多竞争对手远远甩在了身后。

    说完了火箭，再来看看超级高铁。

    高铁的所谓“超级”，主要指速度方面。埃隆·马斯克提出的超级高铁到底能快到什么程度呢？半小时能

    跑600公里，也就是1小时可以跑将近1200公里。

    可能大家对这个数字并没有直观的概念，我做一个简单的对比，相信大家就会明白。波音747飞机的典

    型巡航速度是0.85马赫，换算过来就是每小时1000公里左右。简而言之，埃隆·马斯克提出的超级高铁能跑

    得比飞机还快。

    附带说一句，超级高铁项目已于2018年7月在贵州铜仁正式启动，这个项目是由铜仁市与美国超级高铁

    公司(HTT)合作的。相信用不了多长时间，创业者朋友们就有机会登上超级高铁，切身感受一下这位“硅

    谷钢铁侠”说的“十倍好”原则到底为你的生活带来了怎样的改变。

    在我看来，“十倍好”原则其实是一种思维方式。若创业者想设计一款产品，就必须比同行们的产品好

    上十倍，这样才算真正拥有一个能够为你提供抗风险能力的好秘密。

    在当当网和京东商城等网上书店购书的体验，绝对比在一些实体书店买书的体验好十倍。读者可以在

    网上一次性购买大量的书，而不用担心书太重搬不回去。网上书店能够提供送货上门服务，当天下单第二

    天就能送到，一些实体店根本无法做到。此外，网上书店的书也比实体书店便宜很多，赶上“6·18”大促或

    者“双11”，还能买到许多五折的书。

    如果当当网和京东商城局限于实体书店的体验模式，那么要想颠覆实体书店根本就不可能。在读者的

    传统观念中，买书就得去实体书店；你如果不能彻底颠覆读者的认知，就无法在图书领域立足。

    熟悉我的朋友都知道，我住在北京，但樊登读书的总部设在上海。每次去上海和团队开会时，我就会

    问他们有没有十倍增长的可能性。一直以来，樊登读书每天的业绩增长都差不多，大概维持着每天开几千

    个会员卡的水平，最高纪录是16万，但平时大约都是几千的增长量。对此，我并不着急，因为我相信总会

    有一个“十倍好”的机会。这个机会，在樊登读书创立五周年时终于出现了。

    2018年11月3日，樊登读书发起了“阅读狂欢”活动，效果十分明显。平台单日注册数连续3天打破此前

    的最高纪录，分别超17万、22万和29万，单周注册过百万。从11月1日至11月11日，新增用户量是206万，总用户数从2017年11月的300万飙升至今天的近1200万，还因此登上了App Store的热搜榜单。

    这次“阅读狂欢”活动带来了多少营收呢？向大家汇报几个具体的数据。活动正式上线的13个小时后，支付笔数突破10万。到11月11日活动结束时，累计吸引了605 067位书友参与，销售金额过2亿元，是2017年

    同期销量的两倍。

    这就是樊登读书找到的一个“十倍好”的机会。在这次“双11”活动中，小伙伴们发现了一个特别有意思的

    案例。有一位代理商在3天内卖了一万张卡，这是过去樊登读书一个省级代理加下属所有市级代理的开卡总

    量。一个人就完成了一个省级分会的业务量，这就是“十倍好”的神奇魔力。按照有些小伙伴的惯性思维，一个人卖两三千张卡就已经很厉害了。在这种惯性思维的束缚下，“三天一万张卡”只会出现在梦里，你必

    须不断克服惯性思维的阻力。

    要想实现十倍好的效果，肯定需要十倍好的方法，需要沿着十倍好的方向去琢磨如何才能拥有十倍好

    的进步。这是一种“以终为始”的思维方式，用十倍好的结果倒推过程中的每一个环节，去寻找可能被颠覆

    的地方。

    如果创业者整天将注意力放在企业的日常经营、员工整顿或者宣传推广这些事上，那么将永远不可能

    产生颠覆性的进步，不可能打败惯性这个创业者最大的敌人。你需要在脑子里不断地逼问自己和员工，如

    何才能拥有十倍好的增长。到2018年，樊登读书已经创立5年，现在看来，每年基本都能维持十倍左右的增

    速。产生这一现象的主要原因就是我们每年都在思考这件事，盯着这个目标往前走。秘密是一个慢慢积累的过程

    寻找秘密是一个动态的过程，需要慢慢积累，千万别想着刚起步就达到像华为公司那样的技术水平，或者拥有像7-Eleven那样的运营能力。

    1.秘密的积累需要过程

    作为一名创业者，你要知道自己现在的优势是什么，在朝哪个方向努力，有哪些地方在进步，这就是

    打造秘密的途径。接下来，我给大家讲三个特别接地气的案例，从中你会发现，谁的秘密都不是一蹴而就

    的。

    我曾经采访过黄记煌的创始人黄耕，他是鲁菜厨师出身，后来也开过火锅店和鲁菜馆。大家可能都知

    道，中餐馆对厨师的依赖性很大，厨师心情和状态的变化，有时会直接影响菜品的口感和客户的体验。老

    板稍加指责，有些厨师就会撂挑子走人，“此处不留爷，自有留爷处”。老板想再招一个水平差不多的厨师

    是一件相当麻烦的事情。

    可能有人会想：过于依赖一名厨师容易出状况，那我多招几名厨师不就好了吗？彼此之间也能有个制

    衡。然而，事情并没有这么简单。厨师一多，一方面会增加成本，另一方面厨师的烹饪水平参差不齐，难

    以保证菜品的品质统一。长期受制于厨师的痛苦经历，让黄耕下定决心开一家不需要厨师的餐厅。

    黄耕决心研究一种能够让餐厅摆脱厨师的方法。这一个过程有没有让你想到什么？对，就是前文重点

    阐述的找到足够大、足够痛的社会问题。民以食为天，餐饮市场是一个有着万亿体量规模的大市场，而厨

    师问题又让无数餐厅老板头疼不已，这确实是一名创业者值得关注的好问题。

    找到问题之后，黄耕开始苦心钻研，很快给出了自己的解决之道——酱包。酱包属于标准化产品，不

    依赖某位特定的厨师。服务员只要撕开研制好的酱包，将酱料撒在搭配好的食材上，然后焖上锅盖，几分

    钟就能让客人吃上热腾腾的菜品。黄耕给自己研究的新式菜品取名为焖锅，这样，一种全新的火锅品类就

    此诞生。黄耕的创业热情再度点燃，全新模式的黄记煌焖锅店正式投入运营。

    焖锅属于餐饮行业的新品类，顾客对此一无所知，很少人敢尝试。因此，第一家黄记煌焖锅店开张

    后，顾客很少，有时一整天也没有顾客。一些信心不足的创业者遇到这种情况后，可能就会对自己的产品

    或运营模式产生怀疑，进而打起退堂鼓。显然，黄耕不属于此类。

    为了打破困局，黄耕想了一个不算办法的办法。他一个人站在店门口，手拿黄记煌的传单见人就发，发完还说：“你们放心进去品尝，如果不好吃就别给钱，我来买单。”他的顾客就是这样一位位、一桌桌拉

    来的。有些客人吃过一次之后大为惊叹，从此成了黄记煌的常客。还有些客人可能确实不喜欢焖锅的口

    味，给他提了些意见，他也很虚心地采纳。

    皇天不负有心人，时日一长，黄记煌打响了名头，积攒了一批核心用户，有了口碑。随着知名度的不

    断提升，越来越多的人找上门来，希望成为黄记煌的加盟餐厅。要加盟，肯定得付加盟费，黄记煌很快收

    回了前期投入的成本，走上了规模化品牌连锁的经营之路。

    和一般餐饮品牌不同，黄耕是做酱包起家的，酱包算是他成功的秘密所在。因此，他对酱包有着十分

    深厚的感情，从没有停止过对酱包的研发。酱包的生产最早是“前店后厂型”，后来升级成所谓的“作坊型”，再后来又升级为“中心厨房型”。到了2009年，黄耕正式建立了黄记煌的调味品工厂，让酱包有了企业食品

    生产许可证，有了异地流通的准入证。我曾有幸去黄记煌的调味品工厂参观，在8000多平方米的车间里，几乎看不到什么人，后来问了黄耕，他说是整个车间只用了不到10人。这就是标准的减员增效。

    除了酱包，制度设计也是黄记煌的一个大秘密。从2004年到2010年，黄记煌以传统的加盟连锁方式为

    主。从2011年开始，黄耕开始推行全面的合约式控股，每一个门店都是黄记煌非法人负责人的主体，而黄

    记煌控制了每一家门店51%的股权，这样有助于总部更好地管控门店。2014年，黄耕在梳理企业经营脉络

    时发现，合约式控股确实有很大的好处，但也存在责、权、利无法厘清的潜在风险。因此，从2015年开

    始，黄耕又在餐饮圈首创了有限合伙制，让黄记煌整个体系中95%以上的门店全都成了有限合伙门店，品

    牌授权方黄记煌和经营方各门店之间，更清晰地划分了各自的责、权、利。

    通过上面的案例，大家应该能够很清楚地看出，黄记煌的整个发展史其实就是企业不断积累秘密的过

    程。通过这一步步的积累，黄耕将自己的秘密越做越大，也让黄记煌具备了强大的抗风险能力。

    我曾在央视主持了很多年的《奋斗》节目，见过太多感人至深的创业案例，也因此对创业者始终有一

    种特别深厚的感情。接下来，再给大家介绍一位我曾采访过的创业者，也是我的一个老大哥。他是山西晋

    城人，在上海创业。他的创业历程令我十分感动，因为他创业的起点真的低于尘埃，一路走来，他承受了

    常人无法承受之痛。刚开始创业时，他做的是面包房生意。第一天开张就发生了意外，机器绞掉了他的一只手，面包店只

    好关门歇业。一般人估计很难经受这样的打击，但是他上有老下有小，迫于生活压力，他带着家人去了义

    乌打工。在义乌时，生活又一次无情地打击了他。2005年，他儿子在河里游泳时淹死了，爱人也因此出现

    了较为严重的神经障碍，失去了劳动能力。当时他家里的全部财产加在一块，只有2万块钱。

    采访进行到这里，我已经有些绝望。各位试想一下，如果在2005年，你失去了一只手，只会做糕点，家里又是这种情况，身上也只有2万块钱，你有信心创业吗？不客气地说，很多创业者如果真的面临这位大

    哥在2005年的局面，别说创业了，能不能坚持活下去都很难说。然而，这位大哥却毅然走上了再创业的道

    路，没有丝毫犹豫。

    这位大哥用身上仅有的2万块钱，在上海郊区租了一间小平房，又用剩下的钱买了一台传真机。钱花光

    了怎么办？只能挨个向身边的朋友借。可大家都知道他家是贫困户，还钱的可能性太小，所以基本没人愿

    意借钱给他。

    天无绝人之路，一个和他关系不错的老乡跟他说：“我没法借你现金，但我可以借你一张5万块钱的承

    兑汇票。这张汇票是我们单位的，我先把它借给你，你可以拿去抵押，看能不能弄些钱来。但是丑话说在

    前头，这张汇票两个星期之内你必须还给我，如果你还不了，不仅是你，就连我也死定了。”

    这位大哥思考了一下，跺了跺脚，接过汇票说：“行，两个星期之内，我一定还给你。”

    拿着这张汇票，他找到了一家纸箱厂，问老板：“我现在没有现金，只有一张5万块钱的汇票，你能不

    能给我生产5万块钱的纸箱？”

    老板很吃惊，赶忙问道：“你要这么多纸箱做什么？”

    这位大哥语出惊人，说：“我要做沙琪玛，买这些纸箱是用来做包装箱的。”

    或许是精诚所至，金石为开，也或许这家纸箱厂当时的生意并不好，总之老板看他有汇票作抵押，就

    把活儿接了下来，为他生产了5万块钱的纸箱。

    接下来他做的事情令我深感意外。这位大哥带着纸箱去了糕点厂，对厂长说：“我有5万块钱的包装

    箱，我把这些箱子抵押在你这儿，你给我生产1万块钱的沙琪玛。我肯定不会跑，因为还有4万块钱的箱子

    押在你这儿，你看怎么样？”

    就这样，这位大哥有了第一批价值1万块钱的沙琪玛。接下来，他每天早上蹬着三轮车出门沿街售卖这

    批沙琪玛，卖完后又拿着收回来的钱去找糕点厂继续生产。在两个星期的时间里，他用这种方法拿到了8万

    块钱。从纸箱厂拿回抵押在那儿的汇票并还给老乡后，他口袋里还有3万块钱的启动资金，他靠这开始了创

    业的第一步——寻找社会上存在的问题。

    对我认识的很多创业者来说，找到两三万块钱的启动资金并不算难事，可这位大哥费尽千辛万苦才终

    于走到这一步，开始寻找自己的秘密。此时，他之前在糕点行业的从业经历给他帮了大忙。

    他发现糕点行业有一个小市场一直没人专门去做——无糖糕点。当今社会物质愈发丰富，患糖尿病这

    种“富贵病”的患者也越来越多。糖尿病患者不能吃含糖量高的甜食，无蔗糖或者含木糖醇的糕点便是很好

    的替代品，但几乎没人专门生产此类糕点，市场中存在明显的空白，这就是他选择的创业方向。

    再次见到这位大哥，是在几年后成都召开的全国糖酒交易会上，当时他的年销售额大概做到了六七千

    万。从一无所有到年销售额六七千万，这位大哥通过看似缓慢但方向坚定的不断积累，做出了常人难以想

    象的成绩，也拥有了常人无法比拟的秘密。

    北京青年餐厅董事长易宏进是我的一位老学员，我第一次在北大给人上课时就认识了他。他的故事非

    常励志，他无师自通地掌握了秘密的原理，并将之运用到了极致。

    第一次见面时，易宏进就给我留下了极为深刻的印象：西装笔挺、相貌堂堂。我感觉他肯定上过大

    学，接受过良好的高等教育。但随着对他的了解不断加深，我才知道他只有小学学历，初中都没有读完。

    因为家庭条件很差，易宏进不到16岁就辍学了，在北京大学门口卖油条。按照易宏进的说法，当时他每天

    都会跟自己说：“我以后要去北大听课。”后来他确实进入了北大课堂，也因此成了我的学员。

    当时的易宏进属于典型的无照商贩，最怕的就是城管队员，一旦被抓住就得罚款，还要没收他的“作案

    工具”。有次碰上城管检查，别的无照商贩纷纷逃走了，易宏进舍不得正在炸油条的那锅油，抱起油锅就

    跑。这下把城管队员吓坏了，生怕他烫着自己，连忙对他喊道：“小伙子，你别跑了，我们不追你，你赶紧

    把锅放下。”他讲述的这段经历让我无比心酸和难过，相信很多创业者都能体会我当时的心情。这也印证了

    那句老话：“吃得苦中苦，方为人上人。”

    不得不说，大多数城管队员还是很有人情味的。见他这么苦，有位城管队员将他介绍到北京陶然亭公

    园北门附近的一家烤鸭店卖早餐，一卖就是好几年。后来，这家烤鸭店倒闭了，店主问他是否愿意接手，他寻思了一下，就把这家店盘了下来，改名叫青年餐厅，一晃就干了20多年。在这20多年中，全国有30多

    家青年餐厅的分店陆续开业，易宏进的名声也从北京飘向了天津，飘向了上海，飘向了全国，青年餐厅现

    在成了全国知名的餐饮品牌。

    每次和他谈论秘密的话题时，易宏进都非常兴奋。他告诉我：“我们现在有很多秘密了，不放油就能炒

    的魔鬼炒饭、美容养颜的香辣美容蹄、酸味很怪的酸汤鱼片等，实在是太多了。我的老本行也从来没扔下，我相信没有其他餐厅的油条、包子，能比我们做的更好吃。”

    他说的这些秘密都是一点一滴积累出来的，刚开始时只有炸油条。

    通过我说的这三个案例，你会发现，现实生活中很多看起来非常成功的大公司或创业者，都是通过长

    期积累才有了今天谁也学不会、抢不走的秘密。若是你至今还没有找到自己的秘密，千万不要太过自责，只不过是你的积累还没有到位。

    2.如果没有秘密，不妨假装自己有秘密

    如果你的公司实在没有秘密，那么怎么办呢？我给大家介绍一个最简单的办法——假装自己有秘密。

    不管你有没有秘密，你都得让你的员工和合作伙伴相信你的企业有秘密，这样才能有效提升他们的信

    心，支撑他们一直跟着你走下去。

    安迪·格鲁夫是英特尔公司的创始人之一、董事长和前CEO，他曾在硅谷论坛上被问及一个问题：“当你

    不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何引导公司发展呢？”

    他的回答是：“部分在于自律，部分在于‘欺骗’，而‘欺骗’会变成现实。‘欺骗’其实就是你在给自己、员

    工和合作伙伴打气。如果你表现得自信，那么经过一段时间，你会变得更加自信，‘欺骗’的成分因此减

    少。”

    安迪·格鲁夫深知，很多员工见到他的机会并不多，因此他会在员工面前“表演”。即使是短暂的互动，安迪·格鲁夫也会向员工展示他的亲切和对未来的信心，让员工知道自己可以放心地把未来交给这位英特尔

    的领导者。有时心中并没有明确的答案，安迪·格鲁夫也会假装自己知道，并表现出一副有活力、有强烈竞

    争心的模样。正是这种假装出来的踌躇满志，让英特尔公司的全体员工和合作伙伴对他和公司充满信心，并让英特尔公司最终取得成功。

    很多公司起初并没有秘密，它们都是通过假装自己的专利、配方或者理论有秘密，进而占据市场。即

    便这些都是子虚乌有的事，经不起推敲，也能暂时赢得合作伙伴的信任和寻找真实秘密的时间。时间是每

    一名创业者最需要的东西，市场不会等待你和你的企业壮大，你只能自己争取时间，孕育出秘密之花。

    要知道，秘密属于会动脑子的人，你需要做的是始终坚持自己选定的方向，慢慢积累优势，并想方设

    法改进自己的不足之处。时间一长，优势便会成为“胜势”，成为你的秘密所在。找到秘密之后，你得先做验证

    秘密有好有坏，有大有小。当你绞尽脑汁找到一个秘密时，第一反应肯定是肾上腺素大量分泌，兴奋

    异常，恨不得立刻投入重金一展拳脚，但只争朝夕并不是创业的正确姿势。

    我劝你先平静下来，要知道，一切没有找对秘密的创业都是在谋财害命。谋的可能是你一家人的财，也可能是投资人的财，而害的肯定是你的创业生命和员工的职业生命，有时还会危害家庭。那么，如何才

    能确定自己是否找对了秘密呢？你需要验证下面两个概念：“价值假设”和“增长假设”。

    1.价值假设

    所谓价值假设，是假设客户在使用你的产品和服务时，能够实现他们的价值需求。而验证价值假设，简单说来就是在创业之前，你应当先弄明白自己即将做的这件事到底有没有价值；价值是真实存在的，还

    是仅仅停留在你的想象中。

    樊登读书有位女性会员，她是广播电台的夜间谈话主持人。在主持节目的过程中，她认为自己发现了

    一个市场空白，于是辗转找到了我，跟我说了她的创业想法。

    “樊登老师，自从听了您讲的关于创业的书，我的创业梦想被点燃了，一直都在按照您说的方法寻找可

    能存在的又大又痛的社会问题。前几天做节目时，我觉得自己终于找到了。

    “我是做夜间谈话节目的，每晚都有人跟我倾诉，说跟母亲或者父亲的关系不好。其实他们心中有爱，但面对父母就是张不开口，只好说给我听。我觉得这里边潜藏着一个巨大的市场，中国人的表达方式比较

    含蓄内敛，不像西方人那样有爱就能大声说出来。这就是我找到的创业方向，他们不好意思直接跟家人表

    白，完全可以说给我听。我录下来之后制作成广播剧，再配上背景音乐，叫作《我的老父亲》或者《烛光

    里的妈妈》都行，他们可以在合适的场合或环境下放给父母听，效果肯定非常好。一次收费不用多高，几

    百块钱就可以，性价比远超过生日蛋糕。这个潜在市场太大了，我们的成本也不高，完全可以靠量取胜。”

    她的口气十分兴奋，我就知道事情不妙，连忙问她：“你验证过自己的这个想法吗？”

    这位女孩非常坚定地跟我说：“不用验证啦，我对这个想法很有信心。我已经将工作辞了，还把家里的

    一套房子卖了，又找了几个志同道合的伙伴凑了300万，租了300平方米的场地，开了一家咖啡馆。我在咖

    啡馆中间布置了一间录音室，专门做我跟您说的这件事。平时没有业务的时候，还可以顺便卖咖啡，现金

    流肯定断不了。”

    听了她的话，我知道木已成舟，再建议她验证价值假设已经没有多大意义了，只好祝她创业顺利。

    有些人创业特别讲究“姿势”，这一点我在辅导我太太创业时深有体会。就跟女孩打高尔夫球一样，打

    得好不好是其次，最重要的是挥杆的动作一定要优雅，最好有专人负责拍照发朋友圈。

    什么样的创业算得上“优雅”呢？先得租个装修高档的办公室，地方不能太小，最好能在市中心的繁华

    地段。秘密的价值还没有得到验证，大把的现金就如流水般花了出去。除此之外，这位女孩还“创意”地开

    了一家咖啡厅，这可是一个深不见底的行业，外行人很难涉足，我对她们的创业前景十分忧虑，因为她创

    业风险之高令人胆战心惊。

    要想攻破客户的心理防线是多么困难的一件事。大多数中国人的性格原本就比较内向，羞于情感表

    达，关系越亲近就越是如此。有些话当着面不好意思说，录成录音就好意思播吗？这个秘密的价值原本就

    无法得到验证。

    半年之后，我参加樊登读书的一个线下活动，这位女孩带着一脸愁容也来参加了。我看她的状态不太

    好，便关心地问她：“最近怎么样？客户积累了多少？”

    她很坦白地告诉我：“干了将近一年，付费的一个都没有，只给朋友录了几个免费的。对方播没播、播

    出的效果如何，这些我都不太清楚，也不好意思问。”

    我又追问了一句：“那你的咖啡馆呢？经营得还好吗？”

    听到我的问题，她的情绪更加低落了，小声跟我说：“咖啡馆也天天赔钱，每天都有好多学生来咖啡馆

    里写作业，点一杯柠檬水就能坐一天，怎么赶也赶不走。前期凑的300万没多久就赔光了。因此，我跟我老

    公经常吵架，合伙人也找我算账，说我骗了他们。被逼无奈，我只好又回广播电台打工。”

    这位女孩的问题出在哪儿？对，她在投入300万元启动资金之前，并没有对秘密的价值加以验证。这世

    上每天都会出现很多相当棒的想法，但大多数仅仅停留在“看起来很美”的层面。如果你不去验证，就没法

    知道它是对是错、能不能真正为用户带来价值。在这个基础上创业，失败的风险很大。

    我是如何验证秘密的价值的呢？大家都知道樊登读书做的是线上知识付费，其实这件事的价值在我给

    EMBA班上课时就已经得到验证。我一开始之所以会做樊登读书这个产品，是因为看到很多人不读书，很着急。我自己是一个靠读书解

    决所有生活问题的人，甚至通过看书来解决孩子的教育问题，我是一个快乐的父亲。

    我的初心是想解决一个社会问题。刚开始，我告诉EMBA班上的学生，你们谁愿意读书就给我交300块

    钱，我每年通过电子邮件给你发50个PPT，都是我讲的书。

    就这样，我发展了自己的第一批会员。在很长一段时间里，这批会员很少给我直接反馈。这时我做了

    一件事情，我给其中的一位会员打电话，问他：“你收到我的PPT了吗？读了没有？感觉怎么样？”

    那个人特别客气地跟我说：“收到啦，只是没抽出时间来读，放着过年一块儿读。”

    50个PPT，过年那段时间肯定读不完，很明显这位会员在敷衍我，他买回去后并不打算认真看。这说明

    什么问题？说明我当时找到的秘密并不对，但这件事情本身很有意义，它验证了本节的主题——价值假

    设，说明确实有人愿意为这50个PPT买单，这是核心。在验证了价值假设之后，我开始不断优化这个产品，从电子邮件发PPT，发展为开微信群做直播，再后来开微信公众号，一步步优化到了App。

    亲爱的创业者朋友们，如果你确实相信自己找到的社会问题够大、够痛，确实愿意为自己的秘密付出

    大量的时间、金钱和精力，那么请你务必先去验证它的价值。哪怕你认为你卖的是一个无比正确的产品，也要先行验证。

    请记住，验证的最好方法是卖，而不是问。 在这个世界上，想当创业导师的人太多了，很多人都能对

    你的创业思路指点一二，但如果让他掏出真金白银来支持你，他就会认真地考虑是否值得。所以，价值假

    设最好的验证方法，就是收费。

    2.增长假设

    在验证了秘密的价值之后，接下来还需要验证这个秘密的增长能力，也就是我经常说的增长假设。如

    果客户使用你的产品后，觉得确实很好，能够满足他的实际需求，体验也不错，那么他会推荐给其他客

    户，为你进行转介绍。这样一来，就能产生“让客户带来客户”的销售效果，让产品的销量持续增长。这一

    点我在后面的章节中会详细介绍，此处不过多展开。

    为了让创业者能够更加直观地理解这两个假设，我总结了两句话，在此和大家分享。

    第一句说的是价值假设——客户是否会为你的产品或服务尖叫？因为只有给客户提供足够的价值和服

    务时，他们才会尖叫。

    第二句与增长假设有关——客户是否会把你的产品或服务推荐给他的朋友？因为只有推荐给他的朋

    友，你才能拥有更多客户，企业才有可能实现快速增长。

    在这两个假设都成立的前提下，你的产品或者商业模式才有可能成功。但如果找到秘密后，你过于兴

    奋，在这两个假设都没有得到验证时，就急不可耐地生产产品、投入市场，那么最后往往会被打击得头破

    血流，浪费精力。打造最小化可行性产品

    对创业者来说，最大的浪费不是员工上班时间上微博、逛淘宝，不是打了广告没效果，而是辛辛苦苦

    找到的秘密得不到客户的认可，做出来的东西没有人用。后者才是创业公司最不应该犯的错。

    互联网时代早已不再是线性时代，过去所有的商业规则都已被数字化，我们对这个全新的世界了解得

    太少，只能不断探索和成长。但是，创业者手上的钱大多十分有限，无法承受大的风险，怎么办？我给你

    们支个招——MVP，学会用最低风险的方式去探索未来。

    MVP是英文Minimum Viable Product的缩写，翻译过来叫“最小化可行性产品”，这是埃里克·莱斯在《精

    益创业：新创企业的成长思维》一书中提出的理念，它得到了许多创业者的认可。具体来说，当你想要尝

    试你的想法时，风险最小的方式是在开始时不要投太多钱，而是先做一个简单的原型，也就是最小化可行

    性产品，然后通过测试，收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。MVP有两个

    关键点，分别是最小化和可行性，让我分而论之。

    1.最小化

    我深知MVP的重要性，因此当我创办樊登读书时，一分钱都没有投，我不需要创业的姿势。我在北京

    没有办公室，就在家楼下的咖啡馆办公，每次花20多块钱，水电费都不用交，谁要是来拜访我还得自己买

    单。我的原则是挣来的钱尽量不花或少花，所以我用发电子邮件的方式来验证我替别人读书这件事是否可

    行。

    美国的Groupon号称人类历史上做到十亿美元营收用时最短的公司。Groupon相当于美国的美团，你可

    能无法想象，这样一家开启美国“全民团购时代”的超级独角兽，最早的MVP竟然一分钱也不用花。

    这家公司发现的社会问题就是团购需求。他们找到了生产T恤的厂家，谈定了8美元一件的团购价，但

    必须凑够100件才能生产，而类似的T恤在市场中正常的售价是12美元，存在4美元的差价。重要的是，厂家

    还负责送货上门。

    接下来，这家公司的员工去美国的各大论坛发帖子，以10美元一件的价格征集意向客户，不到一天的

    时间便凑够了100个。于是，他们将800美元的货款支付给厂家，厂家在很短的时间内生产并发货，一次交

    易就此完成，毛利润是200美元。除了人工成本，这家公司并没有额外花销。

    所以，你可以打造一个最小化可行性产品，能不花钱最好就不花钱，能花1万搞定的事情就别花5万，能花10万的就别花100万。 有些创业者的手笔比较大，动不动先租个店面，我的建议是千万别这么干，风险

    太大了。一个初创企业，完全没有必要租个店面，这样太铺张。能不能先租个柜台？能不能先去别人的店

    面分一个角？

    那些含着金汤匙出生的创业者可能愿意花500万做一个最小化可行性产品，但对一般的小体量创业者来

    说，一二十万就已经是一个相当大的数字。如果花了20万还没有实现前期定下的市场目标，那就赶紧撒

    手。要知道，那些“锲而不舍”的传说实际上是创业者的毒药。

    当下许多媒体愿意将目光聚焦于那些声名赫赫的创业英雄身上，认为经历千辛万苦，在前景看似暗淡

    无光的情况下最终力挽狂澜，才是胜利者应该有的故事。然而不幸的是，很多无名创业者的故事却无人关

    注，他们“咬定青山不放松”，明知风险巨大依然不管不顾，最终走向破产。而对初创型企业来说，MVP的

    目的就是将转弯的成本最小化，因为公司体量小，决策成本低，创业者做出改变的方式相对比较轻松。

    2.可行性

    虽然我一直在强调要尽量控制前期成本，将风险降到最低，但并不意味着我不重视产品的可行性。很

    多创业者了解了MVP的概念后，似乎都将重点放在了“最小化”上，而忽视了“可行性”的部分，以至于他们

    给出的解决方案非常不稳定，产品很难用。给大家举几个我身边的例子。

    有朋友给我送过一套“智能家居”系统，可以用来控制家里的灯光和门锁，还能让我在离家时监控屋内

    的情况，看看老人和孩子有没有出现意外。看起来确实蛮有用，但是这套系统隔三岔五就会出点问题：不

    能按时控制灯光，门锁有时也打不开。在家里的Wi-Fi中断时，这个系统也会中断，我便只能将其束之高

    阁。

    我太太是做美容行业的，比较关注体重和健身。出于这方面的考虑，她在家里的浴室放置了一个智能

    体重秤，可以通过Wi-Fi直接连接到健身设备。这个体重秤的电池需要每年更换一次，可是在我换完之后，它竟然“忘了”我家的Wi-Fi设置，结果我又花了半个小时用电脑和各种移动设备才重新把Wi-Fi连上。我还有一个能联网的体温计，需要安装4节7号电池才能使用，但是电量最多只能待机一周。这便导致

    我每次使用时都得为它更换电池，毕竟没多少人会一周发一次烧。

    良好的用户体验应该是最小化和可行性二者的有机结合。如果过于重视成本控制、忽略了产品的可行

    性，最终只会产生糟糕的用户体验。很多创业者项目的研发过程比较长，无法实现快速迭代，又与客户的

    生活环境息息相关，因此更需要重视产品的可行性，否则会严重影响客户的体验。

    该如何避免这个问题呢？关键在于“平衡”，把成本的“最小化”和产品的“可行性”结合起来，放在同等重

    要的位置。只有真正实现两者的平衡，才有可能找到真正能够打动客户并让客户愿意买单的产品。融资需有度，钱不是越多越好

    我想告诫所有创业者，在寻找秘密的过程中，千万不要忽略现金流，现金流出问题是很多创业公司倒

    下的一个重要原因。 我见过特别多的创业公司，在前期一直处于纯投入阶段，创始人心比天高，铆足劲儿

    想为自己打造一条足够宽的护城河。但是，他们对现金流不够重视，一旦融资环节出现了问题，资金链条

    断裂，立刻树倒猢狲散，所有的前期投入都打了水漂。所以，在发现秘密的过程中，一定要把现金流放在

    非常重要的位置。

    强调一下，我希望创业者重视现金流，并不是鼓励创业者不断寻找更多的融资，这是两个完全不同的

    概念。所谓正向现金流，顾名思义就是你得有不断流进来的现金，让自己的公司尽可能处于盈利状态，而

    不是靠融资续命。

    有融资肯定是件好事，手中有粮，自然心中不慌。但融资需有度，钱并不是越多越好。很多看起来美

    好的项目，尤其是二次创业，最终都死于手里的钱太多。 即便你有融资的能力，也别融太多钱，这对二次

    创业者而言，是潜在的巨大风险。

    前段时间，我跟曾任《中国企业家》杂志社社长的刘东华一起吃早餐，他从杂志社离职后创立了正和

    岛，想和我探讨合作的可能。在边吃边聊的过程中，我跟他提出了我的观点：“我认为，二次创业之所以失

    败率这么高，很大一部分原因就是钱太多了。”

    刘东华非常肯定地点了点头，说：“对。”

    我连忙问他：“你也这么认为？为什么呀？”

    他自嘲地笑了笑，说：“我就是一个典型的例子。我接过《中国企业家》杂志的时候，手里一分钱都没

    有，真算得上一穷二白。怎么办？只能是用心打磨每一篇文章，保证所做的每件事都是对的，因为我们犯

    不起错误。”

    我对刘东华的说法颇为赞同，他和老牛都是我十分钦佩的媒体前辈，正是因为他们对内容的严苛要

    求，才有了后来生存能力极强的《中国企业家》杂志。这一批认真敬业的媒体人扛起了中国商业媒体的大

    旗。他接下来的话令我十分震撼。

    “媒体人你也了解，认识的人比较多。2012年，我离职创办正和岛，比较容易就能获得几个亿投资，马

    云、柳传志他们也都愿意给我投钱。钱来得有点太容易，我一度比较激进，现在想来很不应该。

    “手里有了钱，很快就组织了一个200人的团队，运营成本可想而知。后来有一天，我和马云聊天，马

    云在知道正和岛现在有200人后，很严肃地告诫我：‘竟然用200人的团队来经营一个社群，太奢侈了。现在

    膨胀得很厉害，赶紧回去裁员。’

    “马云的话点醒了我，回去后我总结了一下，之所以会犯这样的错误，是因为我过于膨胀了，没有管理

    好自己的心。”

    确实如此，很多二次创业者在拿到大量融资后，心态出现了明显的膨胀，思维方式出现了很大的转

    变。由于没有资金上的压力，没有生死存亡的危机考验，他们便很容易循着最令自己舒服的套路，按部就

    班地往前走，风险的因子就此埋下。反正账上有钱，那就先花钱培养用户，然后花钱打榜吸引眼球，接下

    来花钱推广品牌。每一天都想尽办法花钱，突然有一天，资本寒冬到了，投资方答应投的钱到不了账，那

    就只有死路一条。第四章 反脆弱的结构设计

    低风险创业的核心，其实体现在反脆弱上。创业是一个复杂的行为，没有人能通过简单地模仿复

    制别人的成功。任何创业秘密、商业节奏和团队管理手段，离开了特定的环境和背景，都难以复制。

    真正能够有效地帮助创业者降低风险的，是反脆弱的结构设计。学会从不确定中受益

    如果问大家“创业最怕的是什么”，相信每个创业者都会给出自己的答案。一千个人心中有一千个哈姆

    雷特，一千个创业者心中自然也会有许许多多最害怕出现的事情：大到经济环境恶化、相关政策调整，小

    到原材料涨价、关键员工离职，凡此种种，不一而足。这些潜在的风险其实都是表象，归根结底，大家都

    害怕一件事——可能出现的不确定性，而我给出的解决方案是“反脆弱”。每个渴望降低风险的创业者都必

    须非常了解反脆弱的精神。

    前段时间，我跟一位期货操盘手聊天。他跟我说：“我总算明白养猪大户那么多，动不动就养成千上万

    头猪，但大多数都挣不到钱的原因了。”

    一位期货操盘手，在业内也颇有名气，竟然还对养殖业有研究，这让我非常好奇，便问他：“你认为原

    因是什么呢？”

    他不假思索地说：“养猪的人都有一个共同的特点，一开始养100头猪，赚了钱以后就养200头，200头

    又赚钱了，接着再养200头……直到猪瘟发生，全部赔进去。”

    这就是脆弱性。特别多的初创企业倒闭都是这个原因，这些创业者没有思考过脆弱与反脆弱的关系。

    要想弄明白什么是反脆弱，先得了解一个概念——黑天鹅事件。所谓反脆弱，其实就是如何应对黑天鹅事

    件，从随时可能发生的不确定中受益。

    黑天鹅事件的概念，最早是由著名风险管理理论学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鹅：如何应对不

    可预知的未来》一书中提出的。这本书对我影响很大，我的很多观点和做法都源于这本书，创业者朋友们

    如果有机会，不妨都深入学习一下。

    在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人一直认为天鹅都是白色的。随着第一只黑天鹅的出现，这个不

    可动摇的信念崩坍了，欧洲人根据几百万只白天鹅得出的结论被彻底推翻。所谓黑天鹅事件，指的是不可

    预测的重大稀有事件。它在意料之外，却又改变一切，这就是不确定。人类总是过度相信经验，而不知道

    黑天鹅事件出现一次就足以颠覆一切。

    在塔勒布看来，一次典型的黑天鹅事件往往具备以下三个特性。

    1.意外但必然性

    黑天鹅事件往往出现在通常的预期之外，也就是在过去没有任何能够确定其发生的证据，但它一定会

    发生。

    2.冲击性

    黑天鹅事件一旦发生，会给原本发展态势良好的社会、组织或个人带来致命打击，产生极端后果。

    3.事后可预测性

    虽然黑天鹅事件具有意外性，但人的本性促使人们在事后为其的发生编造理由，并且或多或少地认为

    它是可解释和可预测的。

    回顾过去，极少数根本无法预料却影响巨大的黑天鹅事件，甚至能影响一个国家的命运，自然也会影

    响每一个创业者的命运。

    金山、卡巴斯基等杀毒软件曾雄霸中国市场，但360杀毒软件却不按规则出牌，高举免费大旗，让收费

    杀毒软件失去了市场基础；诺基亚、摩托罗拉等品牌在手机制造事业如日中天时，永远想不到智能手机的

    出现会让自己彻底沦落；滴滴打车的异军突起，也让传统出租车行业感受到阵阵寒流。

    《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》这本书中有一个核心的假设：你不需要去猜测黑天鹅事件，因

    为它一定会发生。这是大前提，就像你这一辈子总会遇上一些难以想象的、特别恐怖的事一样。既然黑天

    鹅事件的发生是必然的，并且会产生致命的打击，那么如何应对就成了每一个创业者的必修课。创业的脆

    弱性越来越强，风险也越来越大。在看也看不清的变数里，如何才能未雨绸缪、立于不败？塔勒布在他的

    另一本书《反脆弱：从不确定性中受益》中，给出了解决方案——反脆弱。

    那么，什么是反脆弱？就是当你知道黑天鹅事件一定会发生的时候，你必须具备的一种能力——变得

    更好，而不是保持不变，或者变得更糟糕。说到这里，需要先明确一个观点：反脆弱绝不等于坚强不屈，创业者们一定要分清坚强和反脆弱的区别。

    如果你将一只玻璃杯扔在地上，那么它肯定会摔个粉碎，即便杯子是钢化玻璃材质，只要你稍微用点

    力，依然也逃不过这个结局。玻璃杯是脆弱的，当“突然被扔到地上”这个黑天鹅事件发生时，它的下场会

    很悲惨，连绝地反击都做不到。

    如果你将一只铁球扔到地上，它不会发生任何改变。那么，这只铁球是反脆弱的吗？不是。它能从黑

    天鹅事件中受益吗？不能。它最多能在地面砸出个坑来，这叫坚强，即在黑天鹅事件发生时保持不变。

    但是，如果你将一个乒乓球扔在地上，会发生什么情况？显然，它会在碰触地面的瞬间反弹起来，扔

    的力度越大，弹得就越高，这就是从不确定中受益。乒乓球具备的正是反脆弱的能力。

    脆弱的反面并不是坚强。坚强只能保证创业者在不确定中维持原状、不受伤，却没有办法更进一步、让自己变得更好。而反脆弱的能力，不仅能让创业者在必然出现的不确定风险发生时保全自我，还能让其

    变得更好、更有力量。

    人体是反脆弱的典型代表。人如果得了重感冒了，就会发高烧。高烧的目的其实是杀死感冒病毒，而

    感冒痊愈后，人体对同种感冒病毒的抵抗力就会增强。

    大家小时候都注射过各种疫苗，疫苗其实就是病毒，只不过病毒含量比较微小。接种疫苗的过程，就

    是主动让人体接触微量病毒的过程。很多人在接种疫苗之后都会发烧，就是在抵抗这种病毒的入侵。但人

    体只要接触这种病毒一次，就会产生抗体，使自身具有反脆弱性，以后就很可能再也不会得这种病了。

    在创业的过程中，除了会遭遇黑天鹅事件，还常常要面对能够给你带来进步机会的挑战。所以，你需

    要具备反脆弱的能力，主动为自己设计一整套反脆弱的商业结构，增强自己的软硬本领，努力从中获益。

    腾讯和奇虎360之间的“3Q大战”就是一个很好的例子。

    腾讯强迫用户在QQ和360之间进行“二选一”的时候，发现竟然有很多用户选择了360。这个结果出乎马

    化腾的意料，让他意识到一个新的问题：过于强势的互联网公司往往会让用户产生逆反心理。

    于是，腾讯改变了竞争策略，提出了著名的“半条命原则”——我们只留半条命，把另外半条命交给合

    作伙伴。此后，腾讯开始了大范围的商业投资，全面寻找各领域的合作伙伴。

    大家都知道，京东商城通过“6·18”年中大促和“双11”挣了很多钱，但从中受益最大的不是创始人刘强

    东，而是腾讯，它占了京东商城18.1%的股份，是其第一大股东。

    2017年10月23日，阅文集团在港交所上市，腾讯在其中占了65.38%的股份，是不折不扣的第一大股

    东。

    2017年11月9日，“死磕百度15年”的搜狗在纽交所上市，创始人王小川占股5.5%，大家猜一下第一大股

    东是谁。还是腾讯，它拥有搜狗43.7%的股份。

    2018年7月26日,成立不到3年时间的电商平台拼多多在美国上市，它号称中国互联网最快上市的企业，市值赶上了京东商城的23，而腾讯在其中占股18.5%。…………

    上面说的这些投资案例给腾讯带来了极其丰厚的回报，但这对于腾讯来说也只是冰山一角。腾讯投资

    的公司业已渗透大家的“衣食住行”：社交用微信、QQ，支付也用微信，出行用腾讯投资的滴滴打车、摩拜

    单车，购物用腾讯投资的京东商城，看电影用腾讯视频，听音乐用QQ音乐，看小说用阅文的平台，吃饭也

    要用腾讯投资的美团、大众点评……

    大家发现了吗？腾讯已经从过去的“企鹅帝国”转型成一个庞大的生态系统。变成生态以后，谁都不怕

    腾讯，甚至希望可以招来腾讯的投资，共生共荣。这就是腾讯反脆弱的表现，一件坏事让它变得更加强

    大。

    360也一样，因为“3Q大战”，创始人周鸿祎差点陷入牢狱之灾，但在事情结束后，他的知名度暴涨，业

    界地位显著上升，这是360反脆弱的表现。后来，我在和周鸿祎聊天时，问他：“你觉得谁才是‘3Q大战’最

    后的赢家？”周鸿祎告诉我：“双方都赢了，两家企业都具备超强的反脆弱能力。”

    从不确定中找到生存点和发展点，这就是低风险的创业过程。设计反脆弱的商业结构

    前段时间，我去了一趟义乌。我问一个当地卖包的商人：“你的生意好做吗？”

    他苦着脸对我说：“过去挺好的，但现在一落千丈。”

    我连忙问他原因，听完后哭笑不得。大家不妨猜一下，他说的原因是什么？

    他跟我说：“最大的原因就是不让我们印钢铁侠了。”

    在卡通片《喜羊羊与灰太狼》霸占屏幕时，大街小巷都是与之相关的周边产品，从书包、尺子、铅笔

    盒，到抱枕、毛绒玩具，各式各样，应有尽有。后来，钢铁侠风靡全球，义乌的很多商人又将目光转向了

    漫威影业，在各种周边产品上都印上了钢铁侠的图样，销量火爆。

    随着时代的进步，我们越来越重视对知识产权的保护。如果未经正式授权，钢铁侠的图样便再也不让

    随便印了，这对义乌的商人来说就是一只突然出现的“黑天鹅”。原本畅销全国的周边产品，其销量出现了

    断崖式下滑。为了应对这一情况，他们就将一些跟钢铁侠很像的形象印在产品上，但效果并不是很好，日

    子也越来越难熬。

    反观漫威影业，为了打造蜘蛛侠、钢铁侠、绿巨人、美国队长这些享誉全球的超级IP，它每年都会拍

    几部商业电影，由此构建出越来越宏大的“漫威宇宙”。漫威影业拍的电影绝大多数都不赔钱，IP卖出去更赚

    钱。即便黑天鹅事件不期而至，一个或几个IP出现问题，还有大量的替补，“漫威宇宙”也不会因此受到致命

    冲击，这就是漫威设计的“反脆弱结构”。听说漫威影业最近又推出了新的超级IP“惊奇队长”，如此往复，生

    生不息。迪士尼、麦当劳、英特尔这些公司都是如此。

    什么叫作反脆弱的商业结构？让我们用图来表示(见图4-1)，X轴表示成本，Y轴表示收益。一个具备

    反脆弱能力的创业项目，最重要的设计特征是成本有底线，即便你一直亏本，最多到达成本的底线，而不

    会无休止地亏下去。但收益却没有上限，我们可以不停地赚钱，不会出现明显的“天花板”。

    图4-1 反脆弱的商业结构(示意图)

    再来看看脆弱的商业结构(见图4-2)：成本无底线，而收益却有上限。你们见过这样的生意吗？如果

    一切顺利，自然能够赚钱，但赚的钱是有上限的，一旦亏钱却是一个“无底洞”，这种生意模式的风险很

    大，比如开饭馆。可能大家都不知道，我也曾开过饭馆，这是我唯一失败的创业经历，希望创业者朋友们

    引以为戒。图4-2 脆弱的商业结构(示意图)

    餐饮行业是典型的“四高一低”：税费高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利润低。换句话说，餐饮也是一个非常烧钱的行业。开一家饭馆，单房租和装修就是一笔不小的成本投入。不会控制成本的饭

    馆，最终必死无疑。

    我开的那家饭馆用的是自己的商铺，不用缴付房租，“四高”里少了一高，在成本上其实比较有优势。

    刚创业时想得很简单，不用选址交房租，剩下的无非就是运营费用，卖几碗面不就挣回来了吗？为了这个

    想法，我还在老乡中小范围地搞了一次众筹，筹到了100多万元的启动资金。

    饭馆的收益上限很明显，总空间是有限的，即便翻台率再高，能产生的收益也是受限的。更何况，对

    一家新开的饭馆来说，提升翻台率可不是朝夕之功。餐饮行业对黑天鹅事件的抵御能力很差，一旦门口修

    路或隔壁装修，就会让生意大幅度下滑，甚至有可能天天赔钱。但税费和人力你都省不下来，总不能因为

    没有顾客就让厨师回家休息。时间一长不见情况好转，我只好让饭店关门止损，把铺位租了出去。

    天天赔钱对一般的创业者来说，是一件很可怕的事情，因为你看不到希望，对未来失去掌控，继而会

    产生巨大的压力。之前说过，压力会使皮质醇水平偏高，让人情绪焦躁。这是一个恶性循环，你情绪焦躁

    可能会影响员工的工作态度，厨师情绪焦躁可能会影响菜品质量和口感，而服务员情绪焦躁就有可能导致

    大量内耗。

    我有一个很有钱的好朋友开了一家潮汕海鲜酒楼，一年亏了2000万，连续亏了几年。一个人再有钱，也禁不住这样亏下去。在我的“现身说法”下，他最后也只能忍痛关门歇业。盘点时才发现，店里的服务员

    内外勾结，不仅虚报采购价，就连盘子都背着他偷偷卖掉了。在这种情况下，高风险才是常态，而且永无

    止境；赚钱反倒属于意外了。

    所以，当你找到一个社会问题之后，需要事先设计一个具备反脆弱结构的商业模型，才能具备一定的

    反脆弱能力，才有可能应对随时可能出现的黑天鹅事件。否则，下一个倒下的可能就是你。

    心细的朋友可能会问：“樊登老师，麦当劳也是开饭馆的，但你之前说它是反脆弱商业结构的典型代

    表，这是不是相互矛盾了？”在这里，我有必要进行详细说明。

    从表面上看，麦当劳确实从事的是连锁餐饮行业，并且将店铺开到了世界各地。但事实真是如此吗？

    也不尽然。麦当劳最重要的产品，并不是薯条、可乐、汉堡和玩具，虽然它是世界第一大玩具经销商(根

    据研究机构Nutrition Nibbies的数据，麦当劳每年通过全球3.7万家门店向外输出超过15亿个玩具)，销量远

    超另外两大玩具经销商——玩具反斗城和沃尔玛。

    麦当劳做的其实是知识产权生意，店铺就是IP，这才是它最重要的产品。麦当劳的店铺实现了高度的

    标准化，加盟费为250万~320万元，包含了餐厅的装修、招牌、设备等费用。在确定店址之后，总部还会抽

    取加盟店产品营业额的17%~23%用于支付房租、产品专利费和服务费，人员的招聘与工资结算则由加盟商

    自主把握。

    在创业之初，麦当劳只是一家成功的快餐店，第一家赚到钱后就开了第二家、第三家……遵循了传统

    的创业模式，而并不具备多强的反脆弱能力。幸运的是，麦当劳并没有这样一直将分店开下去，而是很快

    转变了商业结构，走上了加盟连锁的可复制道路，打破了收益的“天花板”，而成本却由加盟商自己买单。

    这样一来，麦当劳便拥有了极强的反脆弱性，即便黑天鹅事件真的出现，也不会对其产生致命的影响。

    樊登读书其实也一直践行反脆弱的商业结构。我经常跟小伙伴们开玩笑：“你们别得罪我，否则我就把

    公司关了，自己在家录课在家讲，让各大知识付费平台分销。完全不用养人，风险比现在小多了，还能挣更多的钱。”

    有时也会有小伙伴反驳我：“樊登老师，你自己录不得花钱搭摄影棚吗？”

    面对这种质疑，我总是笑着回应：“我就在家录，家里的隔音效果很好，不用搭棚子。另外，我再找几

    个从事摄影行业的朋友过来帮忙拍摄，一天就能录四期，给点车马费就好。这样算下来，每期的制作成本

    极低，比现在划算多了。”

    当然，这只是玩笑。樊登读书能走到今天，离不开每一个小伙伴的智慧与汗水。大家的付出我都看在

    眼里，记在心中，时刻感恩。随着自身的不断发展，如今的樊登读书已经是一个大家庭，越来越多志同道

    合的小伙伴加入了我们的队伍，总人数也达到了两三百人。虽然固定成本增加了，但还是有底线的，而收

    益却不存在上限。樊登读书现在的用户超过了1600万，即便这个数字再翻一倍，上升到3000 ......