哥伦比亚商学院商业策略课

    作者：【美】伦纳德·谢尔曼(Leonard Sherman)

    译者：李 欣

    责任编辑：薛 健 刘诗哲

    选题策划：王 琳 张 卉

    装帧设计：潘雪琴

    年，但依旧无法改变它业绩不断下滑乃至最终破产的结局。在跨入21世

    Motors, GM)曾是世界上最大的公司，我曾时断时续地为它工作了十多

    话，我的咨询工作大多效果平平。比如，通用汽车公司(General

    客户，使他们改变了战略方向，从而获得了巨大的成功。但是，说实

    回顾我的职业生涯，令我非常欣慰的是，我的确帮助了一些陷入困境的

    往会把客户的任何问题都当成钉子。

    都感到惭愧不已：如果你手头唯一的工具是“战略”这把锤子，那么你往

    它们有助于解决客户的棘手问题。因此，面对这句老话，我们这些顾问

    投资机会时，总是对流行的战略理论抱有莫大的热忱，信誓旦旦地保证

    势的消亡。一路走来，我和其他顾问一样，在处理我的咨询工作和风险

    中期的颠覆性技术框架，再到最终的大爆炸式颠覆性创新思维和竞争优

    顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)提出的增长矩阵理论，到

    业初期指导我的波特五力模型(Porter's Five Forces Framework)和波士

    在此期间，若干新兴的商业战略理论对我的思想影响极大：从在我的事

    创业公司的投资者兼董事会成员。

    此外，我还是一家企业风险投资基金的普通合伙人，以及多家高新技术

    世界各地的汽车、航空和其他领域的企业高管提供商业战略上的建议。

    在就职于哥伦比亚商学院之前，我曾从事管理咨询工作长达30多年，为

    Preface

    前言

    公司如何实现这一目标？

    为什么实现和保持长期盈利性增长如此困难？

    且棘手的问题：

    本书旨在分享切实的建议，解决公司高管面临的两个最常见

    可以确保卓越的商业表现。虽说迈克尔·波特(Michael Porter)、布鲁

    世界上没有什么万应灵丹或是普遍适用的商业战略框架和管理最佳实践

    我十分理解他们的信念和乐观精神，然而，一路的摸爬滚打使我明白，功。

    成就。他们完全有理由期待自己能够攻坚克难，在职业生涯中大获成

    战略理论、管理最佳实践和分析框架，以确保自己能够取得卓越的商业

    跳，也许还感到有些受挫。毕竟，他们已经花了很多心血去学习最新的

    我的许多攻读工商管理硕士(MBA)学位的学生被这些结果吓了一

    仅仅2%的实际年增长率。 (3)

    里，《财富》(Fortune )100强企业中，只有13%可以连续几十年维持

    (Corporate Executive Board, CEB)的研究人员发现，在过去的50年

    在一项对长期盈利性增长进行的最广泛的研究中，公司执行委员会

    (2)

    的经营状况后，他们发现，只有10%的公司真正实现了增长目标。

    从中分一杯羹。”然而，在调查了全球2000强企业2001—2011年十年间

    的4倍。换句话说，正如艾伦幽默地指出的那样：“整个商业界都巴望着

    度的预期是行业平均水平的两倍，对其公司利润的预期是行业平均水平

    年度报告，他们发现，平均起来，首席执行官(CEO)对其公司增长速

    克(Chris Zook)分析了《福布斯》(Forbes )全球2000强上市企业的

    贝恩公司(Bain)的咨询顾问詹姆斯·艾伦(James Allen)和克里斯·祖

    中始终立于不败之地。 (1)

    示，在各行业中，只有5%—20%的公司能跨越商业和经济周期，在竞争

    我曾经就职的埃森哲咨询公司(Accenture)于2007年做过的一项研究显

    司都无法实现和保持长期盈利性增长。

    几十年，我越来越清楚地认识到，不管有没有咨询顾问协助，大多数公

    不过，或许我对自己太苛刻了。毕竟，在商业战略这一行兢兢业业干了

    题。失败是位伟大的老师。

    了我的傲慢，使我在管理复杂的企业时，能以更加广阔的视角去看问

    按照我的建议来做，为失望找个开脱的理由总是很容易的。但时间磨去

    在那段时期，我可以说这是因为客户没有听取我的忠告，或是没有严格

    企业大多未能渡过互联网泡沫破裂的难关。

    纪之际，我曾满腔热情地建议人们投资有前途的初创企业，然而，这些斯·亨德森(Bruce Henderson)、克莱顿·克里斯坦森(Clayton

    Christensen)、C. K.普拉哈拉德(C. K. Prahalad)、保罗·努涅斯(Paul

    Nunes)、扬米·穆恩(Youngme Moon)、丽塔·麦格拉思(Rita

    McGrath)的战略理论以及本书中涉及的其他理论，见解都十分深刻，令我受益匪浅，但是，我逐渐认识到，真正有效的经营战略要因时而

    变。同一种通用框架或管理惯例无法适用于所有的商业环境：对一家公

    司有效的，到了另一家公司，因市场和竞争环境不同，也许就是非常有

    害的；甚至，在同一家公司，也只是在某个特定的时期有效，商业环境

    改变后，也许就会失效。

    因此，本书旨在分享切实的建议，解决公司高管面临的两个最常见且棘

    手的问题：

    ☆ 为什么实现和保持长期盈利性增长如此困难？

    ☆ 公司如何实现这一目标？

    这9年来，我在哥伦比亚商学院开设了两门深受欢迎的MBA课程，其核

    心关注点正是回答这些问题。在我的职业生涯中，我目睹过也犯过无数

    错误。如今，我进入学术领域，目的就是帮助下一代的商业领袖规避这

    些常见的陷阱，并向他们展示更佳的领导之道。我也希望本书能走出哥

    伦比亚商学院温馨惬意的校园，到达更多读者手里，这是本书另一个积

    极的出发点。

    本书那有点奇怪的英文书名 (4)

    是一个隐喻，它道出了所有公司最终要面

    对的竞争性挑战，以及排除万难以获得可持续盈利性增长所需的管理心

    态。想象一下狗咬狗的场景：势不两立的狗(公司)，为了争夺地盘

    (市场份额)互相撕咬争斗，而它们的招数(产品和服务)差不多都是

    一样的。在商业术语中，这番情景通常是用来指代成熟的、商品化的市

    场，这样的市场具有增长缓慢、利润微薄且竞争激烈的特征，因而任何

    一家公司都难以脱颖而出。狗咬狗和商战一样，强大的参与者可能会暂

    时占据上风，但是，争夺主导权的长期战斗往往会使所有的参战者都损

    失惨重，更别说，还有新一轮战斗爆发这种持续的威胁存在。

    猫则是另一种动物——它们是聪慧、独来独往的狩猎者，总是倾向于开

    拓新的地盘，以自己的方式重新界定游戏规则，而不是盲目地参与到没

    有胜算的混战中。猫身手敏捷、勇于创新，而不是像狗一样以简单复制

    的策略来获取猎物(顾客)。

    在本书中，我将着力描绘许多有着“猫样行为”的公司，它们在竞争激

    烈、经济行情堪忧的情况下也能打破陈规、脱颖而出。从高科技公司

    [苹果公司(Apple)]到低端技术含量公司[黄尾袋鼠葡萄酒公司

    (Yellow Tail)]，从产品销售公司[搭配小姑娘牌袜子(Little Miss

    Matched)]到服务公司[世民酒店(citizenM)]，这样的例子几乎在

    各行各业都能找到。

    用商业术语来说就是，这些公司通过遵循驱动长期盈利性增长所需的三

    大战略性规则，避开了激烈的混战，打破了陈规：

    ☆ 持续创新——不是为了创新而创新，而是为了实现……

    ☆ 有意义的产品差异化——为消费者所认同并珍视，由……促成。

    ☆ 业务整合——把公司所有的能力、资源、激励机制、企业文化和流

    程整合起来，以支持公司的战略设想。

    通过持续提供创新的、有差异化的产品和服务，公司就可以用优惠的价

    格吸引和留住客户，同时也使竞争对手难以复制它们的商业模式。这些

    成果自然就成为长期盈利性增长的重要推动力。

    虽然这些处方看起来好像包含了大量的常识，事实上，公司很难真正将

    这些必要条件纳入其商业战略的基本层面，这也就凸显了本书的价值所

    在：探讨为何如此以及该如何应对。

    (1) 托尼·C.朗利奈斯(Toni C. Langlinais)和马尔科·A.梅里诺(Marco A. Merino)，《如何维

    持盈利性增长》( How to Sustain Profitable Growth )，《埃森哲展望》( Accenture Outlook)，2007年9月，http:www.accenture.comSiteCollectionDocumentsPDFOutlookPDF_FutureGrowth_03.pdf。

    (2) 音频文件查看地址：http:www.bain.combainwebmediabreezefive-pillars-of-sustainable-

    growth。

    (3) 马修·S.奥尔森(Matthew S. Olson)、德里克·范贝弗(Derek van Bever)、塞思·韦里

    (Seth Verry)，《当增长停滞不前》( When Growth Stalls )，《哈佛商业评论》( Harvard

    Business Review )，2008年3月。

    (4) 本书原英文书名是《 If You're in a Dogfight, Become a Cat! 》。——编者注

    目 录

    前言 Preface

    第一章 现代商业战略思想的起源

    第二章 “坏行业”是不存在的

    第三章 我们为什么从商？

    第四章 寻找商业圣杯：长期盈利性增长

    第五章 你知道你的战略是什么吗？

    第六章 搞对战略

    第七章 打造强势品牌

    第八章 品牌神器和品牌杀手

    第九章 是什么让产品具有有意义的差异

    第十章 伟大的想法从何而来？

    第十一章 脱颖而出的战略

    第十二章 射中靶心

    第一章 现代商业战略思想的起源

    寻求能驱动长期盈利性增长的制胜战略和管理最佳实践并不是件新鲜

    事。20世纪70年代末，在我的职业生涯刚刚起步时，迈克尔·波特正好

    发表了《竞争力如何塑造战略》(How Competitive Forces Shape

    Strategy ) (1)

    ，如今这篇文章广为人知，被视为现代商业战略思想中最具

    影响力的支柱之一。在这篇开拓性的文章中，波特确立了“五力”——实

    质上是一个在特定行业内运营的企业的基本竞争特征——用以解释为何

    有些企业较之其他企业更具盈利性(图1.1)。

    根据波特的逻辑，经理人应该寻求具备下列特征的企业：议价能力比购

    买者和供应商强，类似或者替代产品进入市场的可能性低，具备能够抑

    制竞争对手的可持续的竞争优势。对这样的处方我们很难提出质疑。毕

    竟，谁不想在这样的商业环境中经营企业？但波特对应该如何定位自己

    的企业并没有提供多少指导意见，他只是说，执行最低成本或最佳产品

    策略是赢得市场的制胜法宝。

    有许多MBA课程仍在讲授波特的五力模型，实际上，这一理论信奉的

    理念是，行业有内在的“好”“坏”之分，这或多或少会对取得更好的财务

    业绩有影响。我不同意这种观点，在我看来，不论当职者面临怎样的竞

    争，只要经理人能打破行业陈规，创造出有意义的差异化产品和服务，那在任何行业中都能成为赢家。我还要说，在最低成本和最佳品质之间

    进行选择是错误的二分法，因为还有一套更为丰富的业绩归因和差异化

    目标市场定位的组合指标，企业可以利用它来创造引人注目且有利可图

    的消费者价值主张。

    图1.1 波特的五力模型

    同样是在20世纪70年代，当时首屈一指的管理咨询公司波士顿咨询集团

    提出了另一个被广泛接受的理论，也对战略管理思想做出了重大贡献。

    1970年，BCG的缔造者布鲁斯·亨德森创建了成长-份额矩阵(Growth-

    share Matrix)，根据企业所占的市场份额和全行业增长率，将企业归入

    不同的象限(图1.2)。 (2)

    在快速成长的行业中占据高市场份额的企业被

    归入“明星”(star)象限，这是经理人要积极追求的目标。不过，BCG

    接着说，更好的是，即使明星企业逐渐老迈，行业增长率放缓，它们的

    高市场份额也有可能带来持续的现金流，从而成长为“金牛”(cash

    cow)，获得对新“明星”进行投资的机会。

    毫不奇怪，BCG建议企业应避免涉足被归入“瘦狗”(dog)象限的业

    务，这个象限代表低增长(甚至是负增长)和低市场份额的业务，企业

    应从其业务组合中甩掉这一部分。

    图1.2 BCG的成长-份额矩阵

    波特和BCG都提出了颇具宿命论意味的观点，认为个体企业和行业的内

    在结构性特点基本上决定了企业业绩。作为对这种观点的呼应，沃伦·

    巴菲特(Warren Buffett)也曾诙谐地说道：“当一个信誉卓著的经理人

    接手一家因基本经济状况差而著称的企业后，最终纹丝不动的仍是这家

    企业的坏名声，这一点很少有例外。” (3)

    这种市场和竞争的结构性观点在当时大行其道，并且促成了20世纪七八

    十年代商业集团的盛行。像国际电话电报公司(ITT)、联合技术

    (United Technologies)、通用电气(General Electric, GE)等大型公司

    都是以多样性的业务组合形式运营的，每个业务部门都处于管理层的持

    续评估之下，以确定该部门发挥的是什么样的作用，是带动增长、收获

    现金流还是应该被剥离。于1981—2001年间担任通用电气CEO的杰克·

    韦尔奇(Jack Welch)，就是这种管理思维模式的积极支持者。他在担

    任CEO后不久就宣布，通用电气的任何业务部门，只要在行业内无法获

    得第一或第二市场份额，就必须立即整改，或者被卖掉或关停。在他长

    达20年的CEO任期内，通用电气剥离了117项业务 (4)

    ，收购了近千家公

    司，其市值增加了将近5000亿美元。 (5)

    我们很难质疑韦尔奇的成功， (6)

    但是这种商业理念对于凡夫俗子意味着

    什么呢？这些凡夫俗子包括大量的商界经理人或者商学院的学生，他们

    不像沃伦·巴菲特和通用电气那样能够奢侈地买卖公司。本书的读者

    中，有许多可能正在找工作，或者已经在某个不属于BCG的明星公司之

    列的公司就职了，这些公司所在的行业，按照波特的五力模型衡量也得

    不了高分。那么，这是否意味着它们会不可避免地陷入瘦狗业务的泥

    潭，在市场上几乎没有获胜的希望？

    在本书中，我将证明有效的商业战略及其执行能胜过行业结构，即便是

    那些可能会被沃伦·巴菲特视为名声不佳的行业也是如此。我会提供大

    量的案例研究，以凸显那些即使置身于衰落且竞争激烈的行业之中，依

    然取得了成功的企业和品牌——比如西南航空公司(Southwest

    Airlines)和黄尾袋鼠葡萄酒。

    当然，自从20世纪70年代波特和BCG的学说诞生以来，商业战略思想已

    经获得了长足的发展。在那之后的40年时间里，商业研究者和专业学者

    已经继续推进了相关理论，包括管理最佳实践、颠覆性商业动态学的解

    释框架、突破性产品差异化特征以及业务整合对支持有效战略执行的重

    要性。我在接下来的几节中将对这些重大发展进行探讨。

    管理最佳实践的堂吉诃德式求索

    20世纪80年代，在某些领域，注意力从关注行业结构转移到了寻求具体

    的管理技术和行为以促进商业成功上。在为了解决这个问题所做出的努

    力中，有一个很值得注意，那就是由麦肯锡咨询公司(Mckinsey)的顾

    问汤姆·彼得斯(Tom Peters)和小罗伯特·沃特曼(Robert Waterman

    Jr.)完成的著作——《追求卓越》(In Search of Excellence )，该书自

    1982年出版以来，一直是极为畅销的商业著作。 (7)

    《追求卓越》的前提非常直截了当并充满诱惑：两位作者认为，通过研

    究成功公司的商业实践，从中总结出对任何公司来说都可以借鉴并采纳

    的具体管理行为，从而帮助其取得优秀业绩。

    彼得斯和沃特曼深入43家成功公司进行实地考察、调研，以观察商业运

    营，并采访高管。基于他们的分析，这两位麦肯锡顾问确定了有效管理

    的八个基本原则，例如付诸行动的能力、与客户保持密切联系、提高员

    工生产力以及坚持公司最熟悉的组织结构等。用这样笼统的术语来表

    述，接受这些原则作为完善的业务管理的标志似乎是合理的。

    但当大批企业管理者逐页细读《追求卓越》，试图找到一些能帮助他们

    的公司转变成市场领导者的有用建议时，一个恼人的疑虑就会悄然而

    生。好多被这本书当成最佳实践案例的公司都已经遭遇了“滑铁卢”：柯

    达(Kodak)、凯马特(Kmart)、达美航空公司(Delta Air Lines)、王安电脑公司(Wang Laboratories)和德纳控股公司(Dana Holding

    Corporation)，它们一一走向破产。这引起了人们的困扰和疑问。彼得

    斯和沃特曼所研究的公司在管理上真的非常卓越吗？由这两位作者所确

    定的有效管理的八大支柱真的是必要的吗？它们足以保证优秀的经营业

    绩吗？

    尽管人们日渐怀疑《追求卓越》的有效性，但是揭开商业成功秘密的强

    大诱惑力仍然吸引着其他研究者，其中最著名的是吉姆·柯林斯(Jim

    Collins)。在过去25年里，柯林斯写了6本与《追求卓越》理念相似的

    著作，包括《基业长青》(Built to Last )、《从优秀到卓越》(Good

    to Great )和《选择卓越》(Great by Choice )，这些书的销量加起来

    超过了1000万册。 (8)

    柯林斯的著作之所以与众不同，是因为他的研究方法十分严格。例如，柯林斯运用了配对案例法，在他的样本中，每个成功的公司都与同一行

    业中一家业绩较低的公司在同一时间区间内进行配对，从而找出它们在

    管理实践上的差异，这些差异可以解释它们在财务业绩表现上的不同。

    为了挑选样本，柯林斯制定了严格的业绩标准，只有在很长一段时期内

    达到这些标准的公司才会被归为“成功”。最后，柯林斯做了大量的数据

    分析，他审阅了几千页的公司报告、书籍、学术案例研究、分析师报告

    和新闻报道，以确定高绩效公司通用的最佳管理实践。从如今被广泛使

    用的“大数据”分析学的视角回顾柯林斯的工作，我们不由得认为，只要

    对足够大的样本进行分析，就能够揭示出在统计上具有显著特性的最佳

    实践行为模式了。

    柯林斯以高度抽象的方式来表达他的发现，运用了巧妙的首字母缩略

    语、隐喻和大量的常识，从而使他的发现表现出广泛的适用性。这里举

    几个从他的书中摘录的例子： (9)

    ☆ 有远见的公司设定宏大、惊险而又大胆的目标。

    ☆ 让公司变得伟大的关键因素是拥有“第5级”领导——一位兼具极度

    的个人谦逊和强烈职业操守的职业经理人。

    ☆ 先看人，再看事——先让合适的人上车，然后再确定车往哪里开。

    ☆ 要直面残酷的商业形势，同时永不放弃希望。

    ☆ 做一只刺猬，而不是狐狸——坚持做一件事情，而且满怀激情全力

    以赴，你才能达到最佳状态，才能真正靠此谋生。

    这些建议本身并没有什么问题，但想要断言在他提倡的管理行为和成功

    的商业结果之间具有某种可预测的关联 (10)

    则根本行不通，这有两个原

    因：晕轮效应以及战略本身是依环境而生的。

    吉姆·柯林斯的管理建议

    拥有

    苹果公司CEO蒂姆·库克(Tim Cook)是另一个晕轮效应的例子——或

    斯又恢复了其受人爱戴的名声。

    飞公司2011—2015年间重返美国证交所顶级公司之列时，里德·黑斯廷

    CEO。有些分析人士和商业专家甚至要求黑斯廷斯下台。 (13) 但是，当奈

    时，黑斯廷斯又被诋毁为脱离群众、傲慢以及在困难面前束手无策的

    年，当公司财务业绩因受到一个误入歧途的商业项目的拖累而出现状况

    识、充满活力、以客户为本、极具前瞻性的领袖。 (12) 但是之后不到一

    2010年度CEO。在其简介中，《财富》把黑斯廷斯评为一个有远见卓

    的殊荣，他被一致认为是硅谷最出色的CEO，而且被《财富》杂志评为

    看一下奈飞公司(Netflix)的CEO里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)斩获

    ——影响着我们对公司战略、领导者、员工和文化的认知。

    更确切地说，公司业绩不论好坏，都会造成一个总体印象——一个晕轮

    理层大肆批判。事实上，这家公司的管理行为可能根本没有多大变化。

    种原因)在市场上举步维艰，旁观者又会马上掉头从上述几个方面对管

    手段，而高管显然正在做“对”的事情。但是，如果同一家公司(出于种

    愿景、领导力、专注力和决断力高唱赞歌。毕竟，这些都是主观的衡量

    职业提升空间，员工和溜须拍马的商业媒体就会一股脑地为CEO的战略

    强劲、利润丰厚，而一路高涨的股价又催生了可观的管理股息和广阔的

    大量的学术研究都验证了韦弗的观察。 (11) 例如，如果一个公司增长势头

    好。”商场如球场，此理亦然。

    没有看起来那么糟，同样，当你赢球的时候，也没有看起来那么

    韦弗(Earl Weaver)曾经说过一句至理名言：“当你输球的时候，你并

    入选了名人堂的巴尔的摩金莺棒球队(Baltimore Orioles)前教头厄尔·

    “晕轮效应”描述了人类基于总体印象做出推断的倾向。

    晕轮效应

    目标。

    大胆的

    惊险的、宏大的、(15)

    City)、摩托罗拉(Motorola)和索尼(Sony)。 (19)

    来都跌落神坛，其中包括房利美(Fannie Mae)、电路城(Circuit 斯和沃特曼一样，不少被吉姆·柯林斯选为管理最佳实践样本的公司后

    他收集了多少数据，采用了多么复杂的分析方法，都没有意义。跟彼得

    数据，这是他值得称道的地方，但是，如果基础数据不可靠，那么无论

    业绩之间存在因果或者可预测性关系。柯林斯收集并分析了浩如烟海的

    轮效应确实存在而且运转良好，而不能证明管理实践的主观印象和公司

    因此，吉姆·柯林斯(以及之前的彼得斯和沃特曼)的分析只能证明晕

    要性：对管理成效的主观评定与整个公司的业绩密不可分。

    基本管理方法吗？当然不是。倒不如说，这些例子诠释了晕轮效应的重

    难道是里德·黑斯廷斯和蒂姆·库克在短短几个月里就彻底改变了他们的

    CEO之职提出了质疑。 (18)

    年2月中旬，《福布斯》撰文《蒂姆·库克的问题》，对他能否胜任苹果

    下：“苹果的风头输给三星(Samsung)了吗？” (17) 至于蒂姆·库克，2013

    跌眼镜的失利。其股价下挫25%，《华尔街日报》的报道标题急转直

    但是，这种情况持续了不到4个月，苹果便在市场上遭遇了几次令人大

    为首家市值超过万亿美元的公司。 (16)

    布斯》和《纽约时报》猜测，苹果是全球价值最高的公司，很快就能成

    52%。在随后的几个月里，苹果的股价每股超过700美元，这使得《福

    道之时，苹果的股价是每股571美元，比10个月前乔布斯离职时上涨了

    在这个时候，这些赞誉似乎是毫无疑义的。在《财富》杂志刊登这篇报

    苹果公司奏出和谐美丽的乐章。”

    乔治·塞尔(George Szell)一样，库克深知追求卓越才能让他所带领的

    强，又考虑周到，平时沉着冷静，必要时斩钉截铁。就像伟大的指挥家

    大的成就。”《时代》杂志紧随其后，也对他大加褒奖：“他道德感极

    舵人的绝望情绪，就能明白后乔布斯时代苹果公司仍在平稳运行是个伟

    正如《财富》当时所写：“想想弥漫在苹果公司里的失去乔布斯这位掌

    人。 (14)

    人，蒂姆·库克登上《财富》杂志封面，被盛赞为从事美国最难工作的

    富》奉为“十年最佳CEO”以及“我们时代最出色的创业者”——的接班

    2012年6月11日，作为传奇人物史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)——被《财

    许，他早期的被神化以及后来在报界失宠，都不符合他的真实形象。战略是环境敏感型的

    虽然柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业

    中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身，往

    好里说是愚蠢的，往坏里说就是危险的。这种理念容易导致战略僵化。

    在本书中，我们将会看清，有效的商业战略需要不断适应技术、市场和

    竞争格局的改变，适时做出调整。对一个公司有效的核心战略，对在不

    同商业环境下运行的另一个公司来说，可能是有害的。

    举个例子来说明吧——请把吉姆·柯林斯关于具备远见卓识的领导应该

    设定宏大、惊险、大胆的目标的建议，当作这个例子的背景——20世纪

    90年代IBM的CEO郭士纳(Gerstner)，领导了有史以来最引人注目的

    公司转型。在他的第一次分析论证会上，当人们问及他的公司愿景时，他有一段非常有名的答复：“现在IBM最不需要的就是愿景!它所需要

    的是意志坚定的、以市场为导向的、高度有效的战略。” (20)

    在其任职的

    第一个完整年度里，郭士纳裁员一半，砍掉了众多经营不善的业务部

    门，一举拿下了136亿美元的经营利润。1993年IBM面临亏损86亿美元

    的困境，1994年竟然扭亏为盈，获利50亿美元。

    所有的公司都会经历竞争格局的转变。有时富有启发性的、大胆的愿景

    是非常有用的，而有时它又变得无关紧要。有时坚持原有组织结构(柯

    林斯的建议之一)是恰如其分的，但有时这个建议会加速已经陷入困境

    的公司的衰落。因此，认为通过复杂分析能找到有关管理有效性的永恒

    和普遍的真理，这一观点是错误的。管理层可以遵循的永恒建议只有一

    条，那就是，他们应该持续不断地调整商业战略以预判和回应不断变化

    的环境。有效的商业战略从本质上来说是动态的。

    对持续创新的需求

    在吉姆·柯林斯出版了他头两部关于如何获得经久不衰的商业成功的著

    作之后不久， (21)

    克莱顿·克里斯坦森也出版了有关颠覆性技术的开山之

    作。克里斯坦森认为，强劲的市场力量会给几乎所有行业的市场领导者

    带来严重的，甚至是无法克服的威胁。在1997年出版的《创新者的困

    境》(The Innovator's Dilemma )中，克里斯坦森认为，彼得斯、沃特

    曼和吉姆·柯林斯提出的那些被广为接受的管理最佳实践，比如与客户

    保持密切联系、坚持公司最熟悉的组织结构等，非常不明智地埋下了商

    业败北的种子。 (22)

    克里斯坦森提出的这个命题，含义鲜明且令人震惊，原因有二。第一个

    原因是它广泛的适用性。尽管名为颠覆性技术，不过，克里斯坦森的理

    论适用于任何行业，不论是高技术含量的还是低技术含量的，也不论是

    制造业还是服务业。本书后面的例子还将对这些颠覆性的力量进行详细

    论述，它们曾经重塑了各行各业的竞争平衡，例如钢铁、图书出版、计

    算机、旅行社和健康服务等领域。在有些情况下，行业被颠覆是由于突

    破性的技术，但在许多其他情况下，行业颠覆的动力并非来自新产品技

    术，而是来自低技术组件的混搭或商业模式的创新。例如，维基百科

    (Wikipedia)取代《不列颠百科全书》(Encyclopedia Britannica )并

    占据支配地位，取决于因特网技术，而如今在沃尔玛(Wal-Mart)、药

    品零售商CVS和其他零售网点随处可见的无须预约的诊所，就是基于日

    常医疗服务的新商业模式，这比去传统诊所就诊更方便和便宜(表

    1.1)。

    关于颠覆性技术理论第二个值得注意的原因是，克里斯坦森以一种简洁

    明了的方式，阐明了他的著作所关注的几个核心问题：

    ☆ 公司保住市场领导者的地位为何如此之难？

    ☆ 颠覆性技术和商业模式为何总是由新进入者引入，而不是当前的市

    场领导者？

    ☆ 当前的市场领导者应该如何防范这种困境？

    表1.1 颠覆性技术的行业例子

    的目标是大胆地颠覆餐饮业。” (27) 另外，那些自称颠覆专家的人已经形

    塔可钟(Taco Bell)的首席营销官吹嘘道：“早餐只是一个开始，我们

    公司也标榜自己的产品和服务是颠覆性的。近来，在推出A.M.脆卷时，资本起家的创业者全都把自己的初创公司称为颠覆性企业。而且，老牌

    初所指毫不相干了。例如，近来不论真实的商业环境如何，那些靠风险

    覆这个词已经被不恰当地应用于各种不同的商业环境中，几乎跟作者最

    但在许多方面，克里斯坦森已经被他取得的成功所拖累，因为，现在颠

    献。 (26)

    的动态变化。 (25) 他的著作被广泛认为对商业战略理论具有最重要的贡

    理论拓展到了教育、医疗保健甚至国民经济等部门，以研究这些行业中

    克里斯坦森继续在不同行业中提炼他的颠覆性技术理论，最近还将这一

    复出现。

    品性能标准。这种创造性破坏的模式 (24) 在表1.1列出的各类产品中都曾反

    在许多行业，颠覆性技术最终会淘汰老产品，引入全新的竞争对手和产

    性技术的性能稳步改进，日益成为现有产品的替代品，越来越受青睐。

    声誉，或是冲击他们高端产品的利润率。但随着时间的推移，低端颠覆

    者通常对于颠覆性技术也不屑一顾，因为他们担心这会影响优质产品的

    市场上最挑剔的消费者起初对这些“低劣的”产品并不感冒，而市场领导

    品。

    计算机和工作站相提并论，却是一款精通技术的消费者负担得起的产

    场的早期个人电脑(如苹果II)，当时在性能上根本无法与强大的小型

    足消费者需求的物美价廉的商品。例如，在20世纪70年代进入消费者市

    过度竞争的市场为颠覆性的技术公司打开了门户，使其能够提供可以满

    日益精良的一流产品买单。

    成为日益增多的消费者提供过度服务，而消费者却并不看重或者不愿为

    力图压倒对方。 (23) 随之而来的结果却是，产品性能的不断改进最终演变

    功能的“军备竞赛”，竞争对手们争先恐后地不断改进其高精尖的产品，走你的最优消费者的对手)的威胁。许多行业的最终结果就好比特性- 护其核心业务不受传统竞争对手(那些试图以更加复杂的产品和技术挖

    需求。毕竟，经理人应该对市场做出反应，并且积极参与竞争，从而保

    是，市场领导者有强烈动机优先考虑他们最好和最挑剔的消费者当前的

    关于克里斯坦森的著作，我在后面会详加探讨，不过他的观点的实质成了一个作坊式产业，纷纷提供咨询服务、讨论会和研修班，趁着克里

    斯坦森的颠覆性技术理论受到追捧的机会大发横财。 (28)

    对颠覆性技术理论的滥用导致一些批评家质疑克里斯坦森学说的可信

    度。例如，最近在一次极为激烈的论战中，哈佛大学历史学家吉尔·莱

    波雷(Jill Lepore)称克里斯坦森的著作为“一种建立在恐惧、焦虑和站

    不住脚的证据基础上的变革理论”。 (29)

    具有讽刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的确有可质疑之处，那就是

    太过狭隘地聚焦于对行业颠覆的一种特定解释上。例如，2007年，他曾

    对《商业周刊》(Business Week )的记者讲道：“(颠覆性技术)理论

    预测，苹果不可能凭借iPhone获得成功。”他还补充道：“在这方面，历

    史胜于雄辩。” (30)

    但是，克里斯坦森那种发轫于低端市场的颠覆理论并

    不适用于苹果的iPhone。根据克里斯坦森的观点，像苹果这种高端、封

    闭系统的用户最后都将不可避免地被安卓这种低成本、开放系统的后来

    者所颠覆。

    但是事实上，有一类极具颠覆性的产品，其市场发展轨迹与克里斯坦森

    所提出的完全不同。具体来说就是，高端颠覆者首先瞄准未开发的“处

    女地”，即未享受到充分服务的客户，它们先高价提供性能卓越的产

    品，然后再降低价格(产品性能也有可能随之下降)来开拓市场。例

    如，联邦快递(FedEx)最初先推出隔夜送达服务，比竞争对手的包裹

    递送服务更快，但是运费也更高，靠着这项服务，它迅速获得了市场渗

    透。接下来，联邦快递又推出了两日送达服务，但是运费降低，它以此

    继续扩大市场范围。同样，亚马逊最初以399美元的价格推出金读电子

    阅读器(Kindle)，其性能优于既有的电子阅读器(对于技术控的消费

    者而言，也优于精装纸质书)。但随着时间的推移，亚马逊把电子阅读

    器的价格降到了79美元，同时还提高了性能，这极大地拓展了其产品的

    市场范围。苹果的iPod遵循的也是这种高端颠覆性技术轨迹，它刚上市

    时的价格为399美元，后来又降低到99美元。

    克里斯坦森提出的颠覆性技术理论和图1.3中提到的高端颠覆性技术范

    例有两个共同特点：它们代表了相反的市场切入点——要么高性能和高

    价格，要么低性能和低价格；它们通常都需要好几年时间才能显示出其

    改变一个行业的颠覆性效应。

    但是，如果一个颠覆性创新能以比现有产品更出色的性能和更低廉的价

    格进入市场会怎么样呢？这正是引人注目的大爆炸式颠覆者的价值主

    张，它会顷刻间掀翻原本稳固的公司，就像拉里·唐斯(Larry Downes)

    和保罗·努涅斯在他们最近的新书中所描述的那样。 (31)

    图1.3 相对于同类型中最优秀的产品，颠覆性产品的特征

    举个例子，让我们回想一下佳明(Garmin)、TomTom和麦哲伦导航

    (Magellan Navigation)公司生产的便携式和车载GPS导航设备的市

    场，这些产品在21世纪初期兴起。与通常的持续性技术一样，这些设备

    不断改进，从而提高了性能，降低了价格。但是，2007年，智能手机版

    谷歌地图发布了。这款突然出现的产品，价廉(免费)、物美(更加准

    确，更新即时)、便捷(无须专门的附加设备)、个性化(直接接入用

    户智能手机)。便携式GPS设备市场迅速崩溃，在谷歌地图推出的第一

    年里，大约有1亿用户下载安装。一年后，用户翻番。 (32)

    其他经历了大爆炸式颠覆的产品包括：照相机、寻呼机、手表、地图、图书、旅游指南、手电筒、家用电话、录音器、收银机、闹钟、电话应

    答机、黄页、钱包、钥匙、外语常用语手册、晶体管收音机、电子记事

    本、遥控器、报纸和杂志、查号服务台、旅行社和保险公司、餐厅指南

    和袖珍计算器。

    大爆炸式颠覆之所以能如此迅猛地发展，一方面是由于在产品性能改进

    上，软件比硬件发挥的作用更大，另一方面是由于软件驱动开发成本大

    幅度下降。

    唐斯和努涅斯夸张地警告：“你无法预见大爆炸式颠覆的到来，你无法

    阻止它，也无法逾越它。老式的颠覆使得创新者陷入困境。大爆炸式颠

    覆是创新者的灾难。在很长一段时间内，它会让所有行业的管理者都冒

    冷汗。” (33)

    当然，并不是所有行业都同样容易发生大爆炸式颠覆。但是，颠覆性技

    术动态学的发展理论表明，经理人应该预料到产品生命周期和行业结构

    的剧变是持续不断的。这其中的重要含义是，企业已经不能再指望长期

    保持竞争优势，除非它们时刻准备颠覆自己。这正是丽塔·麦格拉思在

    她的新书中提出的观点，这本书的书名也非常应景：《竞争优势的终

    结：如何让你的战略和业务并驾齐驱》(The End of Competitive

    Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business)。 (34)

    麦格拉思指出，长期以来，经理人都被教育和激励着去争取长期

    的竞争优势，因此他们很难掌握这个至关重要的新管理技能：知晓何时

    应该见好就收，在市场表现依然抢眼时就选择撤掉一个产品或者退出一

    个市场。

    因此，从过去40多年来商业战略思想的演变中，我们必须学到的第一个

    要点就是，对持续创新的不懈和加速需求。

    对有意义的差异化产品的需求

    我在哥伦比亚的商业战略课上，经常会跟学生分享我最近购买一瓶洗发

    水的妙趣逸事。由于我不是居家日常用品的主要购买者，对于头发护理

    也完全是外行，当我站在附近杂货铺的洗发水货架前时，我立刻不知所

    措了。摆在我面前的是令人眼花缭乱的洗发水瓶，形状、大小和颜色各

    不相同，但都标榜使用该种洗发水可以令头发更加水润、更有光泽、更

    加柔顺!对于我笨拙的眼睛来说，如此多样的选择是一个莫大的挑战，最后我选了一瓶看起来很漂亮的洗发水，瓶子是黑色塑料做的，瓶身上

    有白色和金色相间的图案，至于是什么品牌的，我就不记得了。

    这个小插曲本身没有什么深刻含义，但它可以表明，对于很多类别的消

    费品，生产者们不择手段地谋取竞争优势，无休止地相互复制对方的独

    特特征，却使得整个消费品类失去了有意义的产品差异性。当然，在许

    多消费品类中，许多有形或无形的差别把高价品和廉价品区分开来了，但实际上，在消费者眼中，这些产品并没有什么有意义的差异。

    扬米·穆恩在她那本文笔优美的著作《差异：摆脱竞争跟风》

    (Different: Escaping The Competitive Herd )中 (35)

    ，抓住了这个普遍存在

    的问题的实质：

    在许多不同类别的消费品中，产品差异化已经很难达到，因为我们囿于

    竞争本身，竞争反而成了差异化的桎梏……公司发觉它们进入了一种参

    与竞争的怪圈，它们越来越擅长生产充满了异质性的同质产品，或者说

    是不同的克隆产品。换句话说，它们已经变成了某种形式的模仿大师。

    产品没有区分度，只有模仿。然而，因为这个特定形式的模仿披着产品

    差异化的外衣，使得公司经理人的脑海中依然有着一个竞争性产品区分

    度的迷思。但大多数消费者都明白，皇帝并没有穿着新衣。 (36)

    如果你还怀疑这个问题的真实性，那你就扪心自问，你能否清楚地说出

    三菱(Mitsubishi)汽车和马自达(Mazda)汽车、佳洁士(Crest)牙膏

    和高露洁(Colgate)牙膏、好奇(Huggies)纸尿裤和帮宝适

    (Pampers)纸尿裤在消费者价值上的明显区别。零售店品牌正在利用

    品牌区分度的不断式微，在不同的快消品行业中赢取份额。

    面对这个挑战，我的许多学生质疑，在快消品、日用品或者其他情感依

    赖不高的产品中是否有可能创造出有意义的产品差异。在他们看来，人

    们很容易嫉妒史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)和优步

    (Uber)CEO特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)等创新者，他们用

    杰出的技术从根本上改变了全球产业结构，而这种机会却很少存在于那

    些平凡无奇的商品中，比如碳酸软饮料、袜子或者佐餐葡萄酒。

    事情果真如此吗？扬米·穆恩指出，要创造真正有创新性和有意义的差

    异化产品，就应该将一类产品作为整体去寻找其弱点，而不是只针对个

    别产品或者品牌。以袜子为例，这类商品潜在的弱点在于它的一大特

    点，而这个特点正是我的学生认为这类商品无法实现突破性创新的原

    因：袜子实在是乏味无趣!它们总是成双成对，满足纯粹的功能需求

    (例如，运动袜和连裤袜)，几乎不会产生情感诉求。因此，这类商品

    的品牌知名度和客户忠诚度都比较低，人们也不愿意为此类商品花更多

    的钱。

    但是，如果有人对致使袜子无聊乏味的所有潜在分类标准发起挑战的

    话，会发生什么呢？比如，如果袜子不是成对销售，而是三只一组销

    售，会怎么样？如果同一组袜子两只不是一模一样的呢？或者，如果它

    们总是以浓烈大胆的图案亮相，并且不断推陈出新，其最新设计总能引

    发市场热议，又会是什么情形？你可能会认为这些想法很荒谬，倘若如

    此，我想你和你的朋友大概不属于吞世代 (37)

    (tweens)，吞世代会趋之

    若鹜地大量抢购搭配小姑娘牌袜子。 (38)

    在颠覆日常用品行业方面，搭配小姑娘并不是独一无二的。在表1.2所

    展示的各个案例中，创新型公司都抓住了机会，通过重新构建产品标准

    和行业惯例，为没有充分享受服务的客户提供价值，从而打造出全新的

    吸引力。

    图1.4 搭配小姑娘牌袜子的设计

    表1.2 有意义的市场差异化的成功案例

    W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)在2005年

    出版的广受好评的著作《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy )中，也将

    注意力集中在讨论有意义的产品差异化的重要性上。 (39)

    这个书名取自有

    关红海和蓝海的隐喻。红海指传统市场，在明确的产品分类标准界限之

    内运行(即表1.2中的第三列)，鲨鱼般的竞争对手在激烈的商战中血

    腥地相互厮杀，抢夺现有客户。置身于红海中的公司通常要面对增长缓

    慢、利润空间收窄和无尽的价格压力。金和莫博涅认为，公司可以通过

    对其产品进行有意义的区分来打造蓝海市场，不但服务现有的客户，还

    可以服务先前置身于红海市场的公司未曾开发的大量潜在的客户群，从

    而抓住尚无竞争的市场机会。

    如果执行得当，蓝海战略可以通过跻身广阔的、未经开发的市场创造巨

    大价值，就像任天堂开发的家用视频游戏机Wii那样，它吸引的是大众

    市场的消费者，而不是那些铁杆的游戏达人，这样就可以独辟蹊径，绕

    开竞争，以一种前所未有的、不可复制的方式创造价值。太阳马戏团和

    CNN也是这样做的。

    蓝海市场中胜利者的成功突围终究还是会引发竞争，再次把蓝海变成红

    海。例如，在金和莫博涅的书中提到的许多蓝海战略的样板企业，随后

    都遇到了激烈竞争，这再次证明了持续创新的重要性。

    因此，从商业战略思维的发展演化中浮现出来的第二个战略要点是，需

    要在市场上创造有意义的差异。但是，即使公司成功地在狗咬狗之战中

    把自己变成了一只猫，它们必然会再次陷入另一场狗咬狗的混战，这只

    是时间问题。长期盈利性增长要求对不断发展变化的市场有持续的预判

    能力，并能随机应变。

    对业务整合的需要

    一方面要意识到持续创新的战略重要性，其目的是打造有实质区分度、能带来市场变革的产品；而另一方面则要寻求一个组织，整合其能力、商业实践、资源和激励机制，强强联合，强有力地支持第一个使命的执

    行。但残酷的现实是，在太多的公司里，CEO希望能提供让客户满意的

    创新产品，而实际的日常管理指令却在妨碍这个目标的实现，两者之间

    存在着严重的脱节。

    全球246个CEO所做的一项调查显示，97%的CEO认为创新是公司的重

    他们当中很少有人能对其进行有效管理。普华永道(PwC)2013年针对

    几乎所有的CEO都承认持续创新对组织行政管理机构的重要性，但是，行政管理

    新项目是会给个人带来风险的。

    被降职或解雇，这就给组织内的其他人释放了一个强烈的信号，这些创

    确的商业需求。那些勇于尝试，但最终并未成功的项目领导者，往往会

    技能，因为这些经理会把最优秀的人才攥在手心里，让这批人专注于明

    跨领域的新产品开发团队往往会被业务部门经理剥夺一些关键性的管理

    人力资源

    合早期风险投资，所以这些计划的死亡率很高。 (41)

    切实际的开发期限和投资收益率门槛，而且带有指标的商业计划也不适

    都很容易导致公司取消对项目的支持。新产品计划往往必须严格遵守不

    配是与公司年度预算周期挂钩的，而且管理层兴趣的转移或领导的更迭

    预期。 (40) 产品研发团队需要使尽浑身解数来争取不确定的资金，资金分

    益预期的迹象，他们会削减研发预算和其他自由支配的预算，以求达到

    对400家上市公司的调查中，80%的CFO表示，如果公司有不能达到收

    (CFO)往往对此兴趣不大，因为其收益通常是滞后的。例如，在一项

    想获得突破性创新，就要持续不断地在研发上投入资金，而首席财务官 财务

    获得成功所必需的关键资源。

    于广告费用、商业促销和其他资源的竞争，也常常会夺走这些新产品要

    会影响现有产品销售的——往往被销售人员所忽视。此外，企业内部对

    价值定位去“教化”潜在客户的，或那些有可能破坏现有的客户关系或者

    产品更能保证销售额。新产品——特别是那些需要付出更大努力以新的

    销售人员的报酬往往与短期的销售额挂钩，而推销得到市场认可的成熟

    销售额

    创新和形成有意义的产品差异的管理实践了。

    回想一下你自己的商业经历吧，我想你可能已经见识过那些抑制了持续中之重，然而只有37%表示他们在这方面发挥了领导作用(比例已经比

    3年前的12%有所上升)。 (42)

    2008年麦肯锡所做的一项调查显示，70%的

    高管认为创新是位居公司前三位的头等大事，但是，只有27%表示创新

    能够充分融入公司战略规划的流程中。 (43)

    结果，麦肯锡发现，近三分之

    二的高管承认，他们对于有关创新的管理决策只有一点自信或者根本没

    有。 (44)

    在大多数CEO每年的高管薪酬中，有相当一部分是与每股收益和股票价

    格挂钩的，这激励了短期业绩以及对创新和增长进行长期再投资的金融

    工程。有人可能会认为，这些薪酬激励机制将使CEO与股东们结成利益

    同盟，然而事实是，最近被用于股票回购和股息的公司收益比例达到了

    前所未有的高度，这削弱了公司为了保持增长而进行再投资的能力。例

    如，2014年，美国上市公司用于股票回购和股息上的开支已经超过了这

    些公司净收入的总和。 (45)

    马萨诸塞大学(University of Massachusetts)的

    威廉·拉佐尼克(William Lazonick)所做的数据分析证实了，自从20世

    纪80年代初期公司对公开市场的回购限制被大大放松以来，股票回购和

    股息消耗了标准普尔500指数80%的净收入，限制了可用于公司发展再

    投资的资本数量。 (46)

    一位投资基金经理发现：“除非你有一项真正增长型的业务，否则金融

    工程也没多少用武之地。公司都在竭尽所能最大限度地回购。” (47)

    以IBM

    为例，2008—2013年间，IBM将公司累计净收入的102%用在股票回购

    和支付股息上。在这段时期内，尽管其收入和营运现金流都在下降，但

    其股票价格几乎翻番。然而，在2015年第三季度，公司收入连续14个季

    度下滑的消息披露后，IBM的股价一下子落到了5年来的最低点，比

    2013年的股价峰值下跌了近40%。

    最重要的是，公司用创新来驱动成长的战略构想总是与其实际管理行为

    严重脱节。我们在本书后面的章节里将详细探讨个中原因，这里先简要

    提及其中的几个方面，包括扭曲的薪酬激励机制、匮乏的创新业务实践

    以及——或许是更深层次的原因——人性的弱点，包括对未知的恐惧、狂妄自大和拒绝改变，这些都削弱了管理的有效性。

    商业研究人员早就意识到，有必要整合公司的能力、资源、激励机制和

    企业文化，来为其战略重点提供强有力的支持。例如，在我职业生涯的

    早期，即在我为博思艾伦汉密尔顿咨询公司(Booz Allen Hamilton)做

    战略咨询顾问 (48)

    时，出现了一种关于管理有效性的新理论，它有一个响

    例如，沃尔玛在继续完善其核心竞争力——供应链管理的同时，在一个

    下。(见图1.5)

    28%。而那些偏离核心三个邻近步幅的业务，成功率会骤降至10%以

    大大超过平均为30%的整体成功率。第二步幅内的业务成功率就降至

    祖克和艾伦的分析显示，在一个邻近步幅内开展业务的成功率为37%，产品技术会使偏离增加一步，新的分销渠道又会使偏离再增加一步。

    准一个新地理区域或者一个新客户群会被认为是偏离核心一步，一项新

    分析中，每一项新业务都按照与核心业务的邻近步幅来分类。例如，瞄

    业绩，结果表明，公司越偏离它的核心竞争力，就越快地走下坡路。在

    为了支持他们“坚持本行”的良方，祖克和艾伦分析了几百家初创公司的

    的平台。

    场支配力量，仍然是竞争优势的关键来源，也是成功扩张的最坚实可行

    营，错误地背离了核心业务。作者认为，立足明确的核心业务，确立市

    战略未能创造价值(甚至破坏价值)的主要原因是，公司进行多样化经

    篇《超越核心》(Beyond the Core )。 (51) 祖克和艾伦认为，大多数增长

    艾伦2001年出版的著作《回归核心》(Profit from the Core )及其姊妹

    这个主题继续发扬光大，得益于贝恩公司的顾问克里斯·祖克和詹姆斯·

    专长领域。

    加大投资力度，以确保持续的竞争优势，并利用市场机会，拓展它们的

    实行能力驱动战略的公司，被鼓励正式承认其核心能力的战略重要性，位。

    品开发方面的专长，在体育器材和服装领域赢得了全球市场领导者的地

    知识，创造了全球最大的家具企业。耐克(Nike)则凭借其在营销和产

    价供应丰富货品。宜家(IKEA)也如出一辙，利用其产品设计的专有

    全球采购和供应链优化的专长来构建其坚不可摧的竞争优势的：每天低

    例如，以能力驱动战略的视角来观察的话，沃尔玛可以被看成是利用它

    方面有所专精者就能以独特的方式展开竞争。 (50)

    是工程、产品设计、专有制造技术、供应链优化或者营销力等，在这些

    争力，以助其战胜竞争对手。 (49) 这些竞争力(后来也被称为能力)可以

    Future )指出，市场领导者要想获得成功，需要一系列可确定的核心竞

    Hamel)合著的颇具影响力的著作《竞争大未来》(Competing for the 亮的名号——“能力驱动战略”。普拉哈拉德和加里·哈梅尔(Gary邻近步幅内寻求新的增长点，比如在其现有的大型零售店内推出食品杂

    货，并将其天天低价的理念拓展到它旗下的山姆会员商店(Sam's

    Club)。相比之下，凯马特却未能将投资用于升级它的核心竞争力，而

    是背离其主营业务，在新产品类别和新地域内进行分散并购，其中包括

    美国运动连锁店Sports Authority、办公用品超市OfficeMax、沃尔登书店

    (Waldenbooks)和建材连锁超市Builders Square。凯马特在2002年最终

    宣布破产前，放弃了许多已收购的公司。同样的，美国运通(American

    Express)也试图开展多样化经营，向中介和保险服务领域拓展业务，但

    未能成功，而它在核心业务邻近范围内开展的拓展新客户和商业信贷类

    别业务，却使核心业务继续蓬勃发展。

    图1.5 新业务成功率与偏离核心的距离

    能力驱动战略的倡导者明确地指出，从执行层面考虑，公司的核心竞争

    力应该引导发展战略的制定，他们明确地倾向于基于现有优势的新机

    会，而不是那些需要开发新技能的机会。

    当然，这种“由内而外”的能力驱动战略也有危险，它可能会使得公司死

    守过时的技能和资产，或者将市场机会界定得过于狭窄。以报纸行业为

    例，尽管数字新闻综合网和分类广告网、求职搜索和广告播放器[例

    如，克雷格列表网(Craigslist)、怪兽公司(Monster)和谷歌]开始侵

    蚀它们的业务，许多出版商仍然笃信应该咬定报纸业务不放松。从这个

    角度出发，许多出版商相信，只要在服务市场上能继续发挥编辑、印刷

    和发行报纸方面的能力，就能继续繁荣发展。但是，回过头来看，出版

    业的高管们现在才明白，实际上他们所从事的是新闻业，这需要截然不

    同的能力和商业模式，才能在后数字时代取得成功。同样，当沃尔玛和

    宜家在仓储零售领域长期占据市场领导者地位的同时，它们现在也需要

    做功课，迎头赶上，才能使它们的实体零售店与网店的经营能力抗衡。

    另一个战略思想流派意识到了能力驱动战略的潜在局限性，因而倡导一

    种从外到内的思维方式，这种方式被称为“顾客驱动战略”。乔治·达伊

    (George Day)和克里斯蒂娜·穆尔曼(Christine Moorman)在其2010年

    出版的著作《由外而内的战略》(Strategy from the Outside In )中指

    出，能力驱动战略需要有所逆转， (52)

    他们在书中这样说：

    由内而外的公司架构，其战略思维的方式非常狭隘，总是问“市场能为

    我们做些什么”而不是问“我们能为市场做些什么”。由内而外思维所带

    来的后果，在许多B2B(business-to-business)公司给客户提供解决方案

    的方式中可见一斑。由内而外的观点是“解决方案是产品和服务的集

    合，能帮助我们销售更多产品”。而由外而内的观点则是“解决方案的目

    的是帮助我们的客户发现价值和赚钱——这对我们双方都有利”。

    乍看起来，达伊和穆尔曼的观点很有吸引力，但是，跟其他理论一样，其应用起来也存在一定的局限性。不加以控制的话，执行由外而内的战

    略同样很危险，这会让公司过度发挥其执行力，并冲淡品牌的个性。我

    们在本书中会反复看到，最强势的品牌不但要由它们能做什么来界定，也取决于它们不会做什么。

    (53)

    小结——战略和执行力都很重要

    制和企业文化以及流程有机整合，从而支撑公司的战略设想。

    战略要点是，卓越运营和业务整合，即确保公司的能力、资源、激励机

    因此，在过去的40年里，随着商业战略思想的发展，凸显出来的第三个

    关键驱动力，它比战略更重要。

    混乱的公司或者失败的公司的关键。” (56) 在他们看来，执行力是成功的

    于我们平时的观察，有没有纪律来保证工作的完成，是区分成功公司与

    问》(Execution: The Discipline of Getting Things Done )一书中说：“基

    CEO的拉里·博西迪(Larry Bossidy) (55) 在《执行：如何完成任务的学

    咨询师拉姆·查兰(Ram Charan)和时任霍尼韦尔公司(Honeywell)

    将注意力转移到了运营管理上，并将其作为成功实施战略的先决条件。

    在世纪之交，互联网泡沫破裂和全球经济深度衰退惊醒了人们，高管们

    品杂货业务，在烧掉了将近20亿美元后，走向了破产。

    的16个月里，Webvan未经充分论证就在26个城市中大肆扩张其网上食

    崛起和衰落正是这种理念的缩影，在其进行首次公开募股(IPO)之后

    们的愿景很吸引人，但是缺乏执行能力。电子商务公司Webvan的迅速

    一切代价竞相提高市场渗透率。大量的风险资本涌入初创公司，虽然它

    二线。在那些令人兴奋不已的好日子里，主流观点是初创公司应该不惜

    在20世纪90年代末互联网泡沫出现时，人们对卓越运营的关注曾经退居

    韦尔奇率先采用后被广泛认可。

    西格玛(Six Sigma)之父，六西格玛于1995年由通用电气的CEO杰克·

    认为是改进业务流程的全面质量管理(Total Quality Management)和六

    的学说。戴明发现，日本高管比美国同行更能接受他的建议。 (54) 他被公

    统，是因为它采用了美国学者W.爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)

    具有讽刺意味的是，丰田之所以能开发出富有传奇色彩的丰田生产系

    That Changed the World )中对此做了详尽阐述。

    (Daniel Jones)在1990年出版的《改变世界的机器》(The Machine 和精益制造方法。詹姆斯·沃马克(James Womack)和丹尼尔·琼斯 究丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)率先提出的精益产品开发

    车制造商受到冲击，并为之付出了代价，它们投入了相当大的精力来研

    影响力的战略思维。20世纪80年代，日本汽车业迅速崛起，美国三大汽

    由于意识到了卓越运营的重要性，在过去的30年里，又产生了另一种有回顾一下本章中提出的商业战略思想，我相信每种思想都有助于回答本

    书开头提出的并贯穿始终的问题：

    ☆ 为什么实现和保持长期盈利性增长如此困难？

    ☆ 公司如何实现这一目标？

    商业战略著作往往通过特定理论来观察商业环境，这有助于为更有效的

    管理和更好的绩效提供规范性的方案。如果这些理论有可信的逻辑、充

    足的数据和相关的案例分析作为支撑，就更能站住脚；就会被其追随者

    广泛地应用，其应用范围远远超出了作者原本的意图和理论可延展性的

    逻辑界限。

    例如，虽说克莱顿·克里斯坦森对我们理解产品生命周期动态学做出了

    巨大贡献，但其他形式的颠覆性技术也能极大地重塑竞争格局。高管们

    不但要留意克里斯坦森所界定的低端和新市场的颠覆性技术，也要关注

    高端和大爆炸式的颠覆性事件。

    尽管研究人员还在探讨追求由内而外的能力驱动战略和由外而内的客户

    驱动战略的利弊，但事实上，CEO们不必非要在这两个看似对立的观点

    中做出选择。在两个理论构想之间取得平衡，对形成有效的战略架构会

    更有指导意义。例如，苹果公司在制造iPod、iPhone、iPad和Apple

    Watch时，实施的显然是由外而内的战略，对客户在音乐和移动计算技

    术方面的需求做出了预判。这些电子设备，使苹果脱离了其作为电脑公

    司的“根儿”，事实上，这还促使史蒂夫·乔布斯在2007年将公司名称由

    苹果电脑公司改成了苹果公司。但是，当苹果继续寻求新的增长机会

    时，它把目标集中在其核心技术的5个邻近领域里——汽车、家庭自动

    化、康体、支付和游戏——其中，每一个领域都足以支持其未来的大盘

    股业务。

    将能力驱动和客户驱动战略结合起来使用，比严格实施某一个单独的理

    论构想更为细致入微，效果也更加显著。

    最后，尽管研究者和践行者都为确定最佳的管理实践方案做出了重要贡

    献，但是，非要说吉姆·柯林斯的建议是放之四海而皆准的，或者完全

    接受查兰和博西迪的论断，认为商业绩效取决于执行而非战略，未免有

    些过火。商业战略的概念和执行都不会是完美的，但这两者对于成功实

    现商业目标都极为重要。

    我写这本书的目的是，将过去40年以来最有影响力的战略思想的要点和

    我自己的商务实践经验相融合。简言之，我将证明以下三个战略规则能

    够带来可持续的盈利性增长：

    ☆ 持续创新——不是为了创新而创新，而是为了实现……

    ☆ 有意义的产品差异化——为消费者所认同并珍视，由……促成。

    ☆ 业务整合——把公司所有的能力、资源、激励机制、企业文化和流

    程整合起来，以支持公司的战略设想。

    通过不断推出创新和有意义的差异化产品和服务，公司能够以优惠的价

    格吸引和留住客户，同时也使竞争对手难以复制它们的产品和商业实践

    模式。这些结果反过来又成为长期盈利性增长的重要驱动力。

    图1.6 长期盈利性增长的战略必要条件

    尽管这个药方看起来只是大剂量的常识，但事实证明，公司很难也很少

    能够真正将这三个必要条件融合在一起作为其商业战略的基础。本书的

    一个目标，正是探讨为什么会这样，以及该如何应对。

    下一章我们将开启下一段旅程，探索如何应用这个处方，我们将以卡塞

    拉家族品牌 (57)

    和西南航空公司为例，它们运用此方，在极具挑战性的行

    业里取得了巨大成功。

    (9) 摘自吉姆·柯林斯所著的以下书籍：《基业长青》，纽约：哈珀·柯林斯出版集团

    (8) 来自吉姆·柯林斯的作者网页。参见http:www.jimcollins.comabout-jim.html。

    http:tompeters.comwritingbooks。

    (7) 该书的销量超过300万册，成为第一本吸引了大量读者的商业书籍。参见

    进行了重新配置和组合，这一点是毋庸置疑的。

    金融服务业上，仍然存在争议。但无论如何，韦尔奇在担任CEO期间积极地对通用电气的业务

    尔奇继任者的无能，还是由于通用电气此前的成功是建立在其大肆进军高风险、过度杠杆化的

    (6) 自从2001年韦尔奇退休以来，通用电气的市值下降了40%以上。公司市值的下降是因为韦

    9月13日。

    There's Just One Word For Jack Welch )，《沃顿知识在线》( Knowledge@Wharton )，2001年

    (5) 杰克·韦尔奇于1981—2001年间担任通用电气的CEO。参见《杰克·韦尔奇的关键词》( 业评论》，2002年5月。

    Schneider)，《剥离：战略中遗失的一环》( Divestiture: Strategy's Missing Link )，《哈佛商

    (4) 李·德拉尼科夫(Lee Dranikoff)、蒂姆·科勒(Tim Koller)和安东·施奈德(Antoon 特的智慧》( The Wit and Wisdom of Warren Buffett )，《财富》，2012年11月19日。

    (3) 巴菲特于1989年进行了这项观察。参见卡罗尔·J.卢米斯(Carol J. Loomis)，《沃伦·巴菲

    Growth-share Matrix )，《波士顿咨询集团视角》( BCG Perspectives )，2014年6月4日。

    Venema)，《波士顿咨询集团经典回顾：成长-份额矩阵》( BCG Classics Revisited: The (2) 马丁·里夫斯(Martin Reeves)、桑迪·穆斯(Sandy Moose)和蒂伊斯·维尼曼(Thijs 137—145页。

    (1) 迈克尔·E.波特，《竞争力如何塑造战略》，《哈佛商业评论》，57，2，1979年3—4月，

    亨德森(Andrew D. Henderson)在《“伟大”的公司只是因为走好运吗？》( Are Great

    (19) 迈克尔·E.雷纳(Michael E. Raynor)、蒙塔兹·艾哈迈德(Mumtaz Ahmed)和安德鲁·D. with-tim-cook。

    《福布斯》，2013年2月13日。参见http:www.forbes.comsitesgregsatell20130213the-problem- (18) 格雷格·赛特尔(Greg Satell)，《蒂姆·库克的问题》( The Problem with Tim Cook )， 年1月13日。

    吗？》( Has Apple Lost Its Cool to Samsung )，《华尔街日报》( Wall Street Journal )，2013

    (17) 伊恩·希尔(Ian Sherr)和埃文·拉姆斯特德(Evan Ramstad)，《苹果的风头输给三星了

    2012年9月23日。

    Disruptions: Will Apple Be the First to Break 1 Trillion? )，《纽约时报》( New York Times )，(16) 尼克·比尔顿(Nick Bilton)，《颠覆：苹果会是首个突破万亿美元的公司吗？》( People )，《时代周刊》( Time )，2012年。

    (15) 阿尔·戈尔(Al Gore)，《全球最有影响力的100人》( The World's 100 Most Influential Changing Apple )，《财富》，2012年5月24日。

    (14) 亚当·拉什斯基(Adam Lashinsky)，《蒂姆·库克如何改变苹果》( How Tim Cook Is International Business Times )，2011年10月24日。

    走》( Netflix Earnings Release: Why Reed Hastings Needs to Go )，《国际商业时报》( (13) 后续批评的例子可参见戴夫·史密斯(Dave Smith)的《奈飞财报：为什么黑斯廷斯必须

    Hastings: Leader of the Pack )，《财富》，2010年11月18日。

    (12) 迈克尔·V.科普兰(Michael V. Copeland)，《里德·黑斯廷斯：群体领袖》( Reed and Giroux)，2011年]中从行为经济学的角度对晕轮效应进行了更广泛的探讨。

    考，快与慢》( Thinking, Fast and Slow )[纽约：法勒-斯特劳斯吉鲁出版社(Farrar, Straus 这种现象给出了一个很好的解释。另外，丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)在他的著作《思

    Business Delusions That Deceive Managers )[纽约：自由出版社(Free Press)，2009年]中对

    《晕轮效应……以及骗过了管理者的其他8种商业错觉》( The Halo Effect...and Eight Other (11) 瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的菲尔·罗森茨魏希(Phil Rosenzweig)教授在他的著作 http:www.jimcollins.combooksresearch.html。

    点，因此，其价值是可疑的。关于柯林斯研究方法的更为详细的描述，参见

    的那样，与他的数据相关的强大的晕轮效应，使他的结果呈现出同义反复而不是相关性的特

    的变量与我们研究的性能模式相关，但我们不能确定一个明确的因果关系。”但正如这一章指出

    所构建出的真正因果关系在现实的管理业务中根本不存在。相反，他断言：“我们在研究中发现

    (10) 吉姆·柯林斯承认，根据他的研究，无法确定一个明确的因果关系，因为通过严谨的实验

    (HarperCollins)，1994年；《从优秀到卓越》，纽约：哈珀·柯林斯出版集团，2011年。Companies Just Lucky )一文中，对柯林斯书中的分析缺陷进行了透彻的解析，《哈佛商业评

    论》，2009年4月。

    (20) 朱迪思·H.多布任斯基(Judith H. Dobrzynski)，《反思IBM》( Rethinking IBM )，《彭

    博商业周刊》( Bloomberg Businessweek )，1993年10月4日。参见

    http:www.businessweek.comstories1993-10-03rethinking-ibm。

    (21) 吉姆·C.柯林斯和杰里·I.波拉斯(Jerry I. Porras)，《基业长青：高瞻远瞩的公司成功的

    习惯》( Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies )，纽约：哈珀·柯林斯出版集

    团，1994年；吉姆·C.柯林斯和威廉·C.拉齐尔(William C. Lazier)，《超越创业：使你的企业

    变成一家持久的大公司》( Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into an Enduring

    Great Company )，新泽西，帕拉默斯(Paramus)：普伦蒂斯·霍尔出版社(Prentice Hall)，1995年。

    (22) 克莱顿·M.克里斯坦森，《创新者的困境：当新技术让大公司走向失败时》( The

    Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail )，马萨诸塞，波士顿：

    哈佛商学院出版公司(Harvard Business School Press)，1997年。

    (23) 克里斯坦森书中的“持续性技术改进”是指随着时间的推移，所有公司对其核心产品的持

    续性改进。例如，每一代新的个人电脑有更快的处理器、更多的存储空间和更高的屏幕分辨

    率。在某些时候，最先进的电脑性能太过优异，已超出大多数消费者的需求，这就给颠覆性新

    进入者更多的机会向这些被过度服务的消费者提供性价比更高的产品，以满足他们的需求。

    (24) “创造性破坏”这个术语是奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)在20世纪

    40年代首次提出的。它是指，在产业转型和经济结构的持续变革中，不断除旧迎新的过程。克

    里斯坦森认识到，在颠覆性技术理论中涉及的这些力量已经存在了几个世纪，他的理论试图解

    释为什么这种力量是如此普遍和不可避免。

    (25) 在他的头一本书《创新者的困境》中，克里斯坦森主要将精力集中在解释他的颠覆性技

    术理论上，并从各行各业中借鉴了大量的例子。但他在现有的公司如何避免成为颠覆性受害者

    的问题上并没有提供多少建议。他的下一本书《创新者的解决方案》( The Innovator's Solution)，是与迈克尔·雷纳在2003年共同撰写的。这本书讲了企业该如何有效地实现自我颠覆并维持

    长期增长。之后，在2004年，克里斯坦森又与斯科特·安东尼(Scott Anthony)和埃里克·罗思

    (Erik Roth)合著了一本名为《远见：用变革理论预测产业未来》( Seeing What's Next: Using

    the Theories of Innovation to Predict Industry Change )的书，这本书阐述了颠覆性变化是如何影

    响一些新兴行业的未来发展的，这些新兴行业包括教育、航空、电信、半导体和医疗保健等行

    业。克里斯坦森也用自己的理论框架来解释国家经济的动态增长或停滞现象，参见克莱顿·M.克

    里斯坦森、托马斯·克雷格(Thomas Craig)和斯图亚特·哈特(Stuart Hart)的《大破坏》( The

    Great Disruption )，《外交》杂志( Foreign Affairs )，2001年3—4月。

    (26) “50大管理思想家”(Thinkers 50)被称为管理界的奥斯卡，每两年评选一次，会对最有

    影响力的商业理论贡献者进行表彰。克莱顿·克里斯坦森分别在2011年和2013年获得了最高奖。

    参见http:www.thinkers50.com。

    (27) “品牌频道网站”( Brandchannel )，2014年5月2日。参见

    http:www.brandchannel.comhomepost20140502140502-Taco-Bell-Disruption.aspx。

    (28) 例如，奥姆尼康集团(Omnicom)旗下的腾迈广告公司(TBWA Worldwide)曾经为客

    户组织了数百次“颠覆之日”(Disruption Days)，其目的是寻找新的颠覆性商业理念。参见

    http:www.the-chiefexecutive.comfeaturesfeature71671。

    (29) 吉尔·莱波雷，《颠覆机器：创新的信条为何有误》( The Disruption Machine: What the

    Gospel of Innovation Gets Wrong )，《纽约客》( New Yorker )，2014年6月23日。哈佛商学院

    前教授克拉克·吉尔伯特(Clark Gilbert)对莱波雷的观点做了回应，为克里斯坦森著作的正确

    性进行了辩护。参见http:www.forbes.comsitesforbesleadershipforum20140630what-jill-lepore-

    gets-wrong-about-clayton-christensen-and-disruptive-innovation。

    (30) 弗雷德里克·E.艾伦(Frederick E. Allen)，《克莱顿·克里斯坦森的“颠覆性创新”是一个

    神话吗？》( Is Clayton Christensen's “Disruptive Innovation” a Myth? )，《福布斯》，2014年6

    月17日。参见http:www.forbes.comsitesfrederickallen20140617is-clayton-christensen-

    disruptive-innovation-a-myth。

    (31) 拉里·唐斯和保罗·努涅斯，《大爆炸式颠覆：颠覆性创新时代下的策略》( Big - Bang

    Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation )，纽约：Portfolio出版社，2014年。

    (32) 史蒂夫·丹宁(Steve Denning)，《商界最糟糕的噩梦：大爆炸式颠覆》( Business's

    Worst Nightmare: Big - Bang Disruption )，《福布斯》，2014年1月7日，参见

    http:www.forbes.comsitesstevedenning20140107businesss-worst-nightmare-big-bang-

    disruption。

    (33) 唐斯和努涅斯，《大爆炸式颠覆》。

    (34) 丽塔·麦格拉思，《竞争优势的终结：如何让你的战略和业务并驾齐驱》，哈佛商业评论

    出版社，2013年。

    (35) 扬米·穆恩，《差异：摆脱竞争跟风》，纽约：皇冠商务出版社(Crown Business)，2010年。

    (36) 同上。

    (37) 吞世代，是指8—14岁具有自己的主张和超强购买力的青少年。——译注

    (38) 参见http:littlemissmatched.comtcategorygirls-socks。

    (39) W.钱·金和勒妮·莫博涅，《蓝海战略》，马萨诸塞，波士顿：哈佛商学院出版公司，2005年。

    (49) 普拉哈拉德、加里·哈梅尔，《竞争大未来》，马萨诸塞，波士顿：哈佛商学院出版公

    购，并更名为Strategy。

    企业咨询集团从政府咨询工作中分离出来，换了新的名字“博思”。2013年，博思被普华永道收

    (48) 自我在博思艾伦汉密尔顿咨询公司工作以来，该公司共经历了两次重大变化。2008年，companies-spend-almost-all-profits-on-buybacks-payouts.html。

    (Chris Bouffard)所说的话，参见http:www.bloomberg.comnews2014-10-06s-p-500-

    (47) 引用自“共同基金之家”(Mutual Fund Store)管理90亿美元的首席投资官克里斯·布法德

    论》，2014年9月。

    (46) 威廉·拉佐尼克，《只有利润，没有繁荣》( Profits Without Prosperity )，《哈佛商业评

    reportusa-buybacks-cannibalized。

    Reuters Investigates )，2015年11月16日。参见http:www.reuters.cominvestigatesspecial-

    Historic Levels, Signs That Corporate America Is Undermining Itself )，《路透社调查报道》(

    Rohde)，《股票回购达到历史最高，表明美国企业正在自我毁灭》( As Stock Buybacks Reach (45) 卡伦·布雷特尔(Karen Brettell)、戴维·加芬(David Gaffen)、戴维·罗德(David (44) 同上。

    McKinsey Quarterly )，2008年1月。

    (Jonathan Davidson)，《领导与创新》( Leadership and Innovation )，《麦肯锡季刊》( (43) 乔安娜·巴斯(Joanna Barsh)、马拉·M.卡波齐(Marla M. Capozzi)、乔纳森·戴维森 9905b3a4b9ec。

    http:press.pwc.comGLOBALinnovation-a-top-priority-for-businesss918ccaab-2d82-4889-bc41- (42) 普华永道，《发挥创新之力》( Unleashing the Power of Innovation )，2013年7月。参见

    reasons。

    http:www.forbes.comsitesphilmckinney20110310why-projects-are-cancelled-for-the-wrong- the Wrong Reasons )，《福布斯》，2011年3月10日。参见

    标的那些。菲尔·麦金尼，《为何项目因错误的原因而被取消》( Why Projects Are Cancelled for 预算周期到来时，新的优先事项会挤掉正在进行的发展工作，特别是背负着不切实际的财务指

    已经全部到位，谁都不想给项目带来任何影响。而下一次融资决定就该另当别论了。当第二个

    切实际的期待。当下一个完整的预算周期到来时，项目已经处于有条不紊的进行阶段，资金也

    年的半途开启，其资金是从现有的预算中拼凑出来的，公司对项目结果抱以非常高，甚至是不

    分新项目投资都将在18个月后被终结。麦金尼的“18个月定律”讲的是，新的投资普遍在一个财

    (41) 惠普公司的前首席技术官菲尔·麦金尼(Phil McKinney)发现，在大型企业中，很大一部

    10550，2004年6月。参见http:www.nber.orgpapersw10550。

    Financial Reporting )，国家经济研究局(National Bureau of Economic Research)研究报告

    戈帕(Shiva Rajgopal)，《公司财务报告的经济意义》( The Economic Implications of Corporate (40) 约翰·R.格雷厄姆(John R. Graham)、坎贝尔·R.哈维(Campbell R. Harvey)、希瓦·罗基

    利。

    这样的环境下，新进入者难以在市场上立足，大多数葡萄酒厂都无法赢

    比葡萄酒多10倍，而且，四分之三的美国成年人从来不购买葡萄酒。在

    的青睐，其中大多数品牌名不见经传。然而，在美国，啤酒的饮用量要

    争。全美国有超过6500家品牌在想方设法赢得分销商、零售商和消费者

    五裂且被高度管控，同时还面临着全球供应过剩和日益激烈的进口竞

    2000年，价值200亿美元的美国葡萄酒市场增长缓慢、竞争激烈、四分

    无论以何种标准衡量，美国的葡萄酒行业历来都是不好赚钱的行业。

    第二章 “坏行业”是不存在的

    葡萄酒品牌黄尾袋鼠。我们将在第二章详细探讨这一品牌。

    特普莱恩斯(White Plains)的多伊奇家族(Deutsch Family Wine Spirits)在美国共同创立了

    (57) 位于澳大利亚新南威尔士州(New South Wales)的卡塞拉家族品牌，以及位于纽约州怀

    (56) 同上。

    2002年。

    (55) 拉里·博西迪和拉姆·查兰，《执行：如何完成任务的学问》，纽约：皇冠商务出版社，出版社(MIT Press)，1986年。

    (54) W.爱德华兹·戴明，《走出危机》( Out of the Crisis )，马萨诸塞，剑桥：麻省理工学院

    (53) 詹姆斯·沃马克和丹尼尔·琼斯，《改变世界的机器》，纽约：自由出版社，1990年。

    Hill)，2010年。

    from the Outside In: Profiting from Customer Value )，纽约：麦格劳-希尔教育集团(McGraw- (52) 乔治·达伊和克里斯蒂娜·穆尔曼，《由外而内的战略：利用顾客价值赢利》( Strategy Without Abandoning Your Roots )，马萨诸塞，波士顿：哈佛商学院出版公司，2003年。

    克里斯·祖克，《超越核心：不失根基，开拓市场》( Beyond the Core: Expand Your Market A Return to Growth in Turbulent Times )，马萨诸塞，波士顿：哈佛商学院出版公司，2001年；

    (51) 克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦，《回归核心：动荡年代的增长回归》( Profit from the Core:

    出版社(Harvard Business Review Press)，2010年。

    Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy )，马萨诸塞，波士顿：哈佛商业评论

    都极力倡导能力驱动战略，《基本的优势：如何利用能力驱动战略取胜？》( The Essential (50) 保罗·莱因万德(Paul Leinwand)、切萨雷·R.马伊纳尔迪(Cesare R. Mainardi)，这两人

    司，1994年。然而，尽管条件如此苛刻，澳大利亚东南部的一个小葡萄酒厂还是取得

    了优异的成绩。其推出的一款新产品，2001年进入美国市场，在不到5

    年的时间里，这款酒就成了整个美国销量第一的进口葡萄酒。

    卡塞拉家族品牌的故事及黄尾袋鼠葡萄酒的推出就是一个鼓舞人心的例

    子，它告诉我们如何在狗咬狗的混战中做一只猫。图2.1生动地展现了

    这家企业成功发展的样子。那么，它究竟是如何取得这种成就的呢？

    图2.1a 卡塞拉家族品牌厂房设施，1994年

    图2.1b 卡塞拉家族品牌厂房设施，2006年

    美国葡萄酒市场的行业标准

    2000年时，美国人还不怎么爱喝葡萄酒——平均每个成年人每月只喝一

    瓶，大约是法国或意大利人均消费量的十分之一。此外，美国葡萄酒消

    费主要由一小部分忠实的葡萄酒爱好者推动：四分之三的美国成年人不

    消费任何类型的葡萄酒，而核心葡萄酒饮用者仅占成年人口的十分之

    一，却占了葡萄酒消费总量的86%(如图2.2所示)。

    萄酒完全望而却步，也认为它很复杂。根据2002年的调查，饮用葡萄酒

    因此，很多美国人——包括一小部分饮用葡萄酒的人——即使不是对葡

    ☆ 按照美元的计价标准，葡萄酒要比啤酒或烈酒贵得多。

    元的拉菲(Chateau Lafite Rothschild)，价格不等。

    ☆ 葡萄酒价格差异很大，从“两元抛”(“Two-Buck Chuck”)到2000美

    比三家。 (1)

    会，但通常按产地展销，而不是按照葡萄品种，这就使得购买者无法货

    ☆ 葡萄酒的销售模式也加剧了混乱，如葡萄酒庄经常举办葡萄酒展销

    (syrah)，也可以叫作设拉子(shiraz)]。

    用于生产罗第丘(C?te-R?tie)葡萄酒的葡萄品种既可以叫作席拉

    [例如，勃艮第葡萄酒(Burgundy)用黑比诺(pinot noir)葡萄制成，☆ 品种的标签往往令人困惑，类似的酒在不同国家的名称也不尽相同

    专业的产品说明，让人搞不懂是什么意思。

    能有上千个不同的品牌，其中很多品种的标签是用外语写的，或者满是

    国超市销售出了1.3万多种不同的葡萄酒。备货充足的葡萄酒专卖店可

    ☆ 即便是对葡萄酒鉴赏家而言，品牌的种类也是数不胜数。例如，美

    通常是留待特殊场合饮用。

    ☆ 许多优质葡萄酒需要在购买后窖藏多年，不能用于日常休闲消费，以接受。

    ☆ 传统葡萄酒古怪、复杂和固有的味道让很多初尝者或偶然饮用者难

    乏好感：

    代代相传的，且被广泛接受的行业标准，也使得美国消费者对葡萄酒缺

    虽然，葡萄酒在美国主要是由于文化和历史的原因而不受青睐，但是，(33%)，要么只是少量葡萄酒饮用者(15%)。

    酒针对的则是48%的美国人口，这些人，要么只饮用啤酒和烈酒

    国成年人口的10%，却占了美国葡萄酒饮用量的86%。而黄尾袋鼠葡萄

    传统葡萄酒行业将重点客户放在了核心葡萄酒饮用者上，这些人只占美

    图2.2 葡萄酒消费者类型

    (3)

    与此同时，在约1.2万英里 (5) 之外的纽约怀特普莱恩斯，多伊奇家族的创

    经销伙伴。

    大利亚贸易委员会(Australian Trade Commission)帮他寻找一个美国的

    烈的高端葡萄酒市场出售产品，必须要有人协助。所以，卡塞拉请求澳

    认可的澳大利亚葡萄酒厂，又没有既定的标签，想要在美国这种竞争激

    经理觊觎新市场，尤其是美国。但是，这样一个规模不大且未得到广泛

    之前出口导向型的竞争对手那里挖来了经验丰富的经理人。新的出口部

    自产优质葡萄酒品牌发展得不错，但约翰·卡塞拉为了品牌的扩张，从

    厂工作过，1994年，约翰接管了家里的生意。虽然在其父亲的操持下，(Charles Sturt University)学过葡萄酒酿造学，并在另一家澳大利亚酒

    他的次子约翰在位于沃加沃加(Wagga Wagga)的查尔斯特大学 萄大量出售给其他品牌的葡萄园。

    他便在新南威尔士买了一块40英亩 (4) 的土地，开始将自己的葡萄酒和葡

    他创立了卡塞拉家族品牌。他做了很长时间的流动雇农，直到存够了钱

    (Filippo Casella)抵达了澳大利亚，这个人出身于酿酒世家，1969年，20世纪50年代，一位来自意大利西西里岛的移民菲利波·卡塞拉

    卡塞拉家族品牌进入美国市场

    阱之中。

    兴趣。当卡塞拉家族品牌刚刚进入美国市场时，也掉进了完全相同的陷

    望的，他们也从来没有怀疑过实际上是自己的商业行为抑制了消费者的

    淆且令人不快。行业的普遍观点是，对产品不感兴趣的消费者是不能指

    只占成年人人口的10%——在消费者看来，这些产品没有差异、容易混

    数以千计的生产商争夺一个相对较小的市场——那些经常喝葡萄酒的人

    这是典型的混战心态，这种心态弥漫在大多数行业里。在这种情况下，改变主意吗？谁知道呢？很可能不会。”

    们说不喜欢葡萄酒，所以我们不打算从他们口中了解葡萄酒。这些人会

    酒。他们尝试过葡萄酒，但是不喜欢。我们对他们的采访不多，因为他

    权威的葡萄酒专家表示：“33%的人喝含酒精的饮料，但他们不喝葡萄

    喝葡萄酒，但他们喜欢其他含有酒精的饮料(如啤酒或者烈酒)。一位

    消费者在选择葡萄酒时犹豫不决。 (2) 大约三分之一的美国成年人完全不

    解，40%的人感到对选择毫无头绪，34%的人称不认识品牌名字，这让

    的美国人中，80%以上认为自己对产品的认识处于一般水平或一知半始人兼CEO比尔·多伊奇(Bill Deutsch)和他的儿子彼得(Peter)希望

    扩大他们在美国的葡萄酒进口业务。当时，多伊奇每年大约要进口30万

    箱葡萄酒，大部分来自法国，这些酒通过其在美国各地与众多分销商建

    立的良好关系分销出去。多伊奇很想使公司的葡萄酒投资组合更加多元

    化，于是开始在其他国家寻找有潜力的产品。

    多伊奇觉得有机会从澳大利亚引进一个有战斗力的品牌，就和澳大利亚

    贸易委员会联系，以寻求合适的葡萄庄园作为合作伙伴。多伊奇的寻求

    正好跟卡塞拉的诉求匹配，于是两家公司很快就建立了联系。1997年，在美国旧金山贸易展第一次见面后，多伊奇和卡塞拉同意合作。“这是

    绝配!”多伊奇回忆道，“两个规模不大的家族企业寻找发展机会，我有

    一种预感，这行得通。” (6)

    卡塞拉提供低价优质的葡萄酒的新资源，反过来，多伊奇也提供了令人

    垂涎的进入美国市场的机会。他们同意互换一半品牌的股权，多伊奇家

    族将在美国营销卡塞拉家族品牌的葡萄酒。此后不久，卡塞拉和多伊奇

    用卡拉马庄园(Carramar Estate)的标签在美国推出了一系列葡萄酒。

    卡塞拉遵循传统思维，以当地的地标(在这个案例中，是一个原住民的

    葡萄园)来命名他的葡萄酒，给了这个品牌一种风土条件良好和历史悠

    久的感觉：卡拉马是指“背靠树荫”，庄园象征着身份地位。瓶子的标签

    上印有华丽的盾牌和王冠，这华丽的外观与葡萄园当时的简陋设施形成

    了鲜明的对比(如图2.1和图2.3所示)。卡拉马庄园的定价为9.99美

    元，同数以千计的其他平庸的品牌一道拥入了竞争激烈的美国高端葡萄

    酒市场。

    图2.3 卡塞拉家族品牌葡萄酒

    鉴于其从众的定位，卡拉马庄园品牌业绩平平也就不足为奇了，其第一

    年的销量只有2万箱。此后不久，该品牌遭遇挫折，因为有报道称，消

    费者抱怨这款酒“带木塞气味”，正在向零售商退货并索要退款。卡塞拉

    发现，供货商给卡拉马庄园提供的是一批受了污染的瓶塞，而且已经运

    到美国。多伊奇回忆说：“约翰·卡塞拉因为这件事感到很羞愧。他向我

    保证会召回所有未售出的葡萄酒，并表示愿意退出我们的合作。但是，我提醒他，我致力于长期合作，并鼓励卡塞拉拿出一款更有吸引力的

    酒，卷土重来。”

    卡拉马庄园这款产品看似令人失望，但实际上是一剂催化剂，它促使卡

    塞拉和多伊奇重新思考他们应该如何在美国葡萄酒市场中展开竞争。

    黄尾袋鼠葡萄酒的诞生

    当卡塞拉仔细考虑要如何生产一款在对手如林的美国市场更有特色的葡

    萄酒时，他决定向传统思维以及界定了葡萄酒口感、成本、品牌、市场

    推广、零售的行业标准发起挑战。换句话说，他不打算重新加入混战，而是决心成为一只猫。

    首先是产品方面。卡塞拉发现了一个商机，如果生产一款令人愉悦的水

    果味葡萄酒，并且价格低廉——一瓶750毫升，只卖6美元——那会比卡

    拉马庄园的市场更大。他开始着手打造亲民且能日常饮用的酒，口感

    好、性价比高。这样，不仅能吸引现有的葡萄酒饮用者，也能吸引非葡

    萄酒饮用者，他们之前因为不喜欢葡萄酒的口感、价位或者由于传统葡

    萄酒的复杂性而拒绝饮用。

    比尔和彼得父子立刻就被这款酒迷住了，他们说“它很美味，随意休

    闲，简单至纯而又妙趣横生”。乔恩·弗雷德里克松(Jon Fredrikson)是

    加利福尼亚州(California)一家影响力颇高的葡萄酒行业资讯出版商，他对这款酒的评价也很高，他评论说：“对喝软饮料长大的公众来说，黄尾袋鼠一定是一款完美的葡萄酒。” (7)

    为了营造品牌形象，卡塞拉向一位住在阿德莱德(Adelaide)的图形艺

    术家求助。他给了卡塞拉一个橘黄色的黄脚岩沙袋鼠(袋鼠的近亲)形

    象，这个形象可以唤起人们对澳大利亚土著艺术的回忆。这个黄尾巴小

    没有人尝试过在葡萄酒标签上使用动物和明亮的颜色，但彼得·多伊奇

    比尔·多伊奇起初对这不寻常的瓶子和标签设计有些担心，在那时，还

    及葡萄酒产自哪里，以及橡木酒桶的熟成期是多久。” (10)

    一个袋鼠图案。当你翻转瓶子阅读背面时，就会发现，标签上并不会提

    卡塞拉说：“从一开始，我们就说我们决不矫揉造作。我们的标签上有

    性非凡。 (9)

    备的东西[黄尾袋鼠]都有。它易于被接受、新鲜剔透、香气四溢、个

    目的：生产一款很棒的葡萄酒，让人人都能享用。最好的葡萄酒应该具

    杨达(Yenda)。在这里，酿造[黄尾袋鼠]葡萄酒只为了一个简单的

    卡塞拉家族三代都在他们的酒厂酿酒，酒厂位于澳大利亚东南部的小镇

    相比之下，黄尾袋鼠设拉子酒瓶背标上的描述就要简单得多：

    年。

    款葡萄酒非常温和，果香浓郁，口感柔滑。保存良好的话可以放置5—7

    个月的熟成，其中9个月贮藏于橡木桶中，另外9个月储藏在大桶中。这

    顷用来种植葡萄藤，紧邻拉索沃修道院(La Sauve Majeure)。经过18

    富腾古堡(Chateau de Fontenille)占地65公顷 (8) ，物产丰富，其中40公

    描述：

    例如，一款典型的高档法国葡萄酒在美国出售时可能会在标签上做如下

    次，他极力避免在标签上使用酿酒术语和热情洋溢的风土介绍。

    无论是红葡萄酒还是白葡萄酒，他都使用波尔多风格的酒瓶盛装。其

    泛遵循的标准行业惯例。首先，不像其他的高档葡萄酒竞争对手那样，为了强调这款酒易于接受、不矫情，卡塞拉决定避开长久以来一直被广

    写，以进一步表明该品牌决不矫揉造作。

    塞拉决定保留括号，这样会使这款酒显得与众不同，并使用小写字母拼

    拉丁文学名旁边，用括号注明了它的澳大利亚名字：[黄尾袋鼠]。卡

    中查找“袋鼠”的时候，无意间发现了沙袋鼠的定义。在页面边缘，它的

    那么，括号是用来突出[黄尾袋鼠]这一品牌名称的吗？卡塞拉在书本

    基础。

    塞拉花了不到5000美元的设计费，就为新产品的营销活动打下了坚实的

    动物的图案看上去非常舒服，而且很容易让人联想到澳大利亚文化。卡

    Loon)等。2003—2006年，近五分之一的新款葡萄酒在美国市场推出的

    (Donkey Goat)、小企鹅(Little Penguin)、思诺凯露(Smoking 种赌运气的标签，如豪猪背脊(Porcupine Ridge)、驴子与山羊 葡萄酒厂商依葫芦画瓢地推出了数以百计的“小可爱品牌”，到处都是那

    上那个色彩鲜艳的有袋目动物才是关键，所以，世界上许多大大小小的

    竞争对手对黄尾袋鼠葡萄酒的成功做出了积极的回应。他们认为，标签

    厂商产品销量的总和，也相当于法国生产商进口总量的70%。

    800万箱，这一销量，相当于排在黄尾袋鼠葡萄酒之后的五大澳大利亚

    成为美国市场上排行第二的澳大利亚葡萄酒。到2006年，其销量超过了

    到2002年，黄尾袋鼠葡萄酒上市刚满一年，其销量就跃升至120万箱，购买葡萄，这使得卡塞拉家族品牌的利润更加微薄。

    了卡塞拉家族品牌葡萄庄园的生产能力，使其不得不在大宗市场上额外

    快，导致不得不使用运输成本高昂的飞机来补货。激增的需求迅速超过

    22.5万箱，几乎是多伊奇最初所预测的10倍。第一批货卖出的速度太

    黄尾袋鼠葡萄酒在美国可谓一炮而红。不足6个月，其销量便超过了

    酒的风潮，但对懂行的人来说，这些酒都是精心制作的。” (11)

    伯特·M.帕克(Robert M. Parker)指出：“在某些圈子里有批评此类葡萄

    价高昂的葡萄酒相比，它的味道毫不逊色。备受尊敬的葡萄酒评论家罗

    争力：标准容量的售价是5—6美元，1.5升的是11美元，然而与那些定

    葡萄品种——设拉子和霞多丽，酒瓶规格也只有两种。其推广价极具竞

    黄尾袋鼠葡萄酒的产品线，以推出优惠的价格。刚发售时，它只有两个

    为了吸引那些对葡萄酒望而却步的非饮用者，多伊奇和卡塞拉刻意简化

    营店和超市卖场货架上的竞争品牌区分开来。

    伊奇和卡塞拉设计了色彩艳丽的端架陈列，从而将其与陈列在葡萄酒专

    许还会向他们推荐——黄尾袋鼠葡萄酒。为了激发人们的购买欲望，多

    货的卡车司机，都要穿着澳大利亚风格的衣服，便于零售商识别——或

    店员其实没有多少葡萄酒销售经验，而且对澳大利亚了解甚少。甚至运

    店的店员戴上土著布须曼人(Bushman)的帽子，穿上油布夹克，那些

    首先，他们利用美国人对澳大利亚充满乐趣与冒险的印象，给葡萄酒商

    奇和卡塞拉继续打破传统的行业惯例，进一步强化其鲜明的品牌个性。

    下一个阶段是市场营销。为了在美国市场开疆拓土，销售新产品，多伊

    在2001年的后7个月进货2.5万箱。

    喜欢这个新标签。不过比尔·多伊奇实在中意这款酒，因此他最终同意时候，标签上都是动物，但没有一款能引起广大消费者的兴趣。回忆

    2006年参加竞争时的情况，多伊奇指出：“商店被搞得像个动物园，而

    不是卖酒的。”他还说：“葡萄酒的坟场里充斥着动物的标签，他们以为

    可以模仿黄尾袋鼠，但他们在价格、定位和口感上完全没找对路，这些

    产品现在要么停产，要么被倒掉；在30—60天的时间里，它们就都消失

    了。”

    黄尾袋鼠葡萄酒为什么会成功？

    黄尾袋鼠葡萄酒的故事，再次肯定了推动盈利性增长的三大战略准则：

    ☆ 持续创新——不是为了创新而创新，而是为了实现……

    ☆ 有意义的产品差异化——为消费者所认同并珍视，由……促成。

    ☆ 业务整合——把公司所有的能力、资源、激励机制、企业文化和流

    程整合起来，以支持公司的战略设想。

    在本案例中，黄尾袋鼠葡萄酒取得巨大成功并非依靠突破性的技术。约

    翰·卡塞拉是一位天才酿酒师，他创造了一款既美味又便宜的葡萄酒。

    但是，市场中早已经有了数以千计的优质葡萄酒产品，关键性的创新，是他发现了一个独特的、尚未开发的商机来服务于大量美国消费者，而

    这些消费者此前一直被成千上万的无差异的、昂贵的和过于复杂的产品

    所忽视。通过黄尾袋鼠葡萄酒，多伊奇和卡塞拉创造出了有意义的差异

    ——一款容易接受、负担得起的日常消费的葡萄酒，无论老顾客还是新

    顾客都能乐享其中。 (12)

    在这个过程中，他们打破了多项行业惯例：标签

    上的袋鼠、布须曼人的帽子、简单的语言、不用橡木桶熟成、只用一种

    酒瓶形状!结果就是，虽然黄尾袋鼠葡萄酒被纯粹主义者摒弃，却深受

    消费者的喜爱。

    黄尾袋鼠葡萄酒这种逆势而上的做法，也凸显出推动品牌走向成功的第

    三个关键要素——卡塞拉家族品牌和多伊奇家族品牌整合了所有的业务

    行为，来支持他们所需要的品牌定位。如图2.4所示，一系列相互关联

    的战略和运营决策创造了黄尾袋鼠葡萄酒的品牌形象。总的结果就是，一种葡萄酒被大量新消费者和偶尔饮用葡萄酒的消费者所喜爱，且对大

    量的模仿者具有竞争力。

    图2.4 黄尾袋鼠的业务整合

    2003年，有超过四分之一的黄尾袋鼠消费者是第一次喝葡萄酒的人——

    其中，既有从其他含酒精饮料(主要是啤酒)那边“皈依”过来的，也有

    酒精类饮品的新买家。购买模式也显示，那些从其他品牌转向黄尾袋鼠

    的饮酒者，消费葡萄酒的频率比之前更高。 (13)

    与其他品牌相比，越来越

    多的黄尾袋鼠葡萄酒的购买者，包括那些新近“皈依者”，其购买数量和

    购买频率都提高了。卡塞拉的愿望是创造一款日常享用的酒，而不是只

    出现在特殊场合的奢侈品，这点显然得到了市场的认可。

    葡萄酒资讯的出版人乔恩·弗雷德里克松这样评价黄尾袋鼠葡萄酒在美

    国市场上的成功，他写道：“黄尾把握住了趋势。它对最新一代的饮酒

    者和潜在饮酒者来说是完美的……它是葡萄酒史上最大的成就。” (14)

    西南航空公司如何通过变成一只猫，避开了狗咬

    狗的混战？

    我在哥伦比亚大学讲授商业战略这门课的时候，经常让MBA学生指出

    结构特征特别糟糕的行业，至少按照迈克尔·波特的五力模型来评估是

    这样的。虽然他们对于五力的划分仍然存在质疑，但是航空业仍被他们

    多次提及。

    这是个绝佳的选择。用我们在上一章中所讲述的五力来衡量的话，对航

    空业来说，不论在哪一方面都面临着极大的挑战(图1.1)：

    ☆ 购买者的议价能力：多家航空公司通常会在大多数航线上进行竞

    争，随着互联网的出现，价格透明度、快速比较和预订机票的能力让买

    家处于主导地位。

    ☆ 供应商的议价能力：航空公司两项最大的开销便是燃料和人工，这

    两者的价格牢牢掌握在两个强大组织——石油公司和工会的手里，这使

    得航空公司很难直接控制其要素成本。

    ☆ 新进入者的威胁：尽管属于资本密集且利润微薄的行业，航空业却

    一直有着让人无法抗拒的魅力。过去30年间，美国航空业已经有几十家

    新进入者。维珍美国航空(Virgin America)的创始人理查德·布兰森

    (RichardBranson)曾开玩笑地说：“如果你想成为一个百万富翁，准备

    10亿美元，开一家新的航空公司就行。”

    ☆ 替代品的威胁：在过去的20年里，美国的航空客运需求每年仅增长

    1.1%， (15)

    虚拟会议技术的改进也带来了持续性的威胁，尤其是对利润丰

    厚的商务差旅而言。

    ☆ 行业竞争对手的竞争强度：更糟糕的是，航空业像是被下了诅咒一

    样——每一天，其100%的产品库存都会彻底过期。对比而言，如果你

    的业务是出售豌豆罐头，那么你的产品在某一天卖不出去的话，你还能

    期盼第二天会有更好的运气，或者还可以打折促销。但是，一旦飞机离

    开登机口，飞机上空余的座位就是一去不复返了。鉴于高昂的固定成

    本，航空公司有非常强烈的动机让每趟航班满员。也难怪自1978年解除

    行业管制之后，美国航空业一直存在激烈的价格竞争。

    鉴于这些因素，几十年来，航空业整体上都未收回成本，也就并不奇怪

    了。来自国际航空运输协会(International Air Transport Association)的

    数据显示，2004—2011年间，航空业平均投资资本回报率(return on

    invested capital, ROIC)为4.1%，较1996—2004年周期的3.8%有所改

    善。这仍远低于整个行业7%—9%的加权平均资本成本(weighted

    average cost of capital, WACC)。 (16)

    迈克尔·波特注意到，1992—2006年期间，按投资资本回报率来排名的

    一长串美国行业中，航空业排在末尾，这体现出了航空业的困境。2008

    年，波特又写了一篇文章，再次阐述了他之前提出的五力模型理论，他

    提供了数据(图2.5)以重申他的假设，即“坏”行业都饱受低回报率之

    苦。 (17)

    图2.5 美国行业平均投资资本回报率，1992—2006年

    图2.6 航空业股票价格

    在这个时期，华尔街当然不会对此视而不见。在图2.6中，我们可以看

    到，1990—2006年的16年间，美国航空公司的股票价格几乎没有变化，而在这段时间里，标准普尔500指数的增长率为237%。其他大的航空公

    司如美国联合航空(United Airlines)、达美航空、美国大陆航空

    (Continental Airlines)以及全美航空(U.S. Airways)等之所以没有出

    现在这张图表上，是因为它们在此期间都经历了破产重组，而美国航空

    公司自身也在2011年申请破产。

    看到以上种种证据之后，为什么还会有人想要进入表现如此糟糕的行

    业？这就跟询问黄尾袋鼠为什么要进入葡萄酒业是一样的。如果在面对

    一个表现欠佳的行业时只有两种选择，要么进入这个行业，和当前的市

    场领导者用同样的游戏规则展开竞争，要么完全不涉足这个行业，那么

    的确应该完全遵循迈克尔·波特和沃伦·巴菲特的警示性建议。

    然而还有第三个选择，那就是要认识到，整个行业可能都错过了一个有

    吸引力的机会，没有对某个潜在的市场进行开发，而且只有采用一套完

    全不同的规则才能开拓这片市场。西南航空公司决定在狗咬狗的混战

    中，成为一只猫。该公司创立于1971年，起初只是得克萨斯州内的一家

    运输公司，后来发展成为美国最大的国内客运航空公司。

    最初，西南航空锁定了一个业绩不佳而且传统航空公司根本不愿涉足的

    细分市场，即那些休闲旅客和精打细算的商务旅客，他们之前主要选择

    私家车(或公共汽车)来进行短途旅行。因此，西南航空并不仅仅打算

    从现有的竞争对手那里撬走市场份额(虽然就跟黄尾袋鼠葡萄酒一样，它实际上也这么做了)，它还要开拓市场，吸引那些以前从不搭乘飞机

    的消费者。

    在西南航空进入该市场之前，一些老牌的航空公司如美国航空和达美航

    空主要将目光集中在对价格不敏感的商务旅客这一利润丰厚的市场，提

    供一系列便利舒适的服务，为航空旅行带来高昂的成本。西南航空的联

    合创始人兼CEO赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)发现，与竞争对手相比，该公司能够通过让航空旅行变得更便宜(最初西南航空的票价比当时的

    长途汽车票价低60%)、更便捷(更频繁地从不太拥挤的机场起飞)、更令人愉悦(一贯友好亲善的机舱服务)来拓展和获取更广阔的市场。

    但要做到这一点，必须打破既定的行业规范，并在战略上整合西南航空

    的业务，来为有意义的差异化航空旅行服务提供保障。

    更便宜

    乍一看，人们可能会得出这样的结论，西南航空有能力提供比竞争对手

    更低廉且仍然有利可图的票价，关键在于其不进行任何多余的服务：仅

    有一种机型、相对较短的航程、服务不分等级、不提供食物、不能自选

    座位、使用不拥挤的机场。但再仔细一想，这些运营要素使得西南航空

    有能力用比竞争对手少一半(甚至可能更短)的时间来安排其进港航班

    回航。靠着西南航空那不到20分钟的周转时间，凯莱赫可以在一天之中

    安排同一架飞机和机组人员额外多飞一两趟航班——直到今天，这都是

    其巨大的生产力优势。受制于航线结构、机队类型、劳工制度、分等级

    的客舱服务和机场拥挤程度等因素，现有的航空公司无法复制西南航空

    的生产力优势。即使传统运营商想要模仿西南航空的低价服务模式，他

    们的成本结构也完全没有竞争力，在经历了多年的重大经营损失后，他

    们都决定关闭其低成本的子公司。相比之下，到2015年，西南航空已经

    连续43年实现净利润增长了。

    更便捷

    西南航空经营实践中的另一个优势是，给乘客提供更便捷的服务。更短

    的周转时间意味着西南航空的飞机能比竞争对手起降得更频繁。他们强

    调点对点服务，而不是中枢辐射式航线网络服务，这样就能为很多旅客

    减少换乘的时间。而且通过使用不拥挤的中型机场——比如使用拉夫菲

    尔德机场而不是达拉斯-沃思堡国际机场——让大多数客户能够更快捷

    地登机，而且航班起降也更为准时。

    更令人愉悦

    从西南航空成立之始，凯莱赫便意识到，员工的满意度在给客户提供友

    好服务方面至关重要。在这样一个以不友善的劳资关系和粗暴的客户服

    务而闻名的行业里，西南航空的员工参与度和客户满意度在各大航空公

    司的排名中一直处于或接近榜首。 (18)

    对于西南航空友好客户服务的妙趣

    逸事，请尝试搜索“西南航空乘务员”，并在YouTube上浏览表达赞赏之

    情的乘客所举出的实例。

    有研究者研究了西南航空多年，想搞清楚其聘用、培训和薪酬补助机

    制，以便更好地理解为何在其业绩持续增长的同时，还能一直保持如此

    高水平的员工参与度和客户满意度。 (19)

    西南航空是首批(在1973年)为

    所有员工建立利润分享机制的航空公司之一，而且在其前43年的运营

    中，从未进行过强制性裁员。更广泛地说，凯莱赫认为，西南航空这种

    积极的劳工关系主要反映了其企业文化，而这种文化，从公司成立第一

    天起就开始建立并不断培育：

    几年前，商学院还认为这是一个难题。他们会说：“好吧，谁的利益在

    先？你的员工，你的股东，还是你的客户？”但其实这并不是一个难

    题。你的员工是第一位的。如果你善待你的员工，你猜怎么着？你的客

    户会接踵而来，这会让股东满意。员工至上，其他都紧随其后。 (20)

    总之，西南航空公司拥有创新的灵感，觉察到有机会在航空业创造有意

    义的差异化，以吸引新客户和现有的客户，并在战略上调整其所有的业

    务实践，从而有效地获取市场份额并带来利润增长。

    正如图2.6所示，尽管美国航空公司等历史上的市场领导者都在努力避

    免破产，西南航空却成了几十年来美国股票市场上市值最高的公司之

    一。

    黄尾袋鼠葡萄酒和西南航空的案例是通用的吗？

    这两个案例说明，即使在“坏行业”中，被相当大的结构性挑战所困扰，那些愿意打破行业规范，采取新行业规则的后起之秀也能取得成功。虽

    然卡塞拉家族、多伊奇家族和西南航空公司在战略性统筹其资源从而产

    生有意义的差异化方面，的确充满创新性，但在这两个案例当中，都不

    需要依靠什么奇迹般的技术突破来在市场上创造价值。

    这就引申出一个重要的问题：将这样的成果普及开来是否容易？是黄尾

    袋鼠和西南航空不同寻常，还是各行各业都有赢家(和输家)？对于这

    个问题，博思公司的两位顾问，埃文·赫什(Evan Hirsh)和卡斯图里·兰

    根(Kasturi Rangan)对2001—2011年涉及全球经济各个层面的65个行

    业中的6138家公司的股东总回报(total shareholder return, TSR) (21)

    进行

    了分析，据此得出了上述问题的明确答案。 (22)

    图2.7表明，在一个特定行

    业内部，公司间业绩的差异远远高于行业间公司平均业绩水平的差异。

    换句话说，无论一个行业作为一个整体的业绩水平如何，每个行业都有

    个别的明星企业。

    图2.7 股东总回报的复合年增长率(CAGR)(2001—2011年，按行业高低中)(行业从

    左到右依次为：半导体、计算机、通信设备、生命科学、媒体、IT服务、航空、电子、造纸、生物技术、电信服务、休闲设备、家庭耐用品、软件、储蓄与贷款、保险、建筑产品、公路及

    铁路、消费者金融、消费者服务、专业服务、资本市场、休闲娱乐、健康设备、个人产品、独

    立发电、汽车、商业服务、商业银行、水务、食品零售业、电气、复合型公用事业、电气设

    备、分销商、房地产投资信托基金、包装、多元化零售、金融服务、建筑和工程、医药、交通

    基础设施、房地产、航空运输、机器设备、贸易和分销、专营零售、医疗保健、航空航天和国

    防、汽车配件、互联网、能源设备、化工、饮料、服装和奢侈品、天然气公用事业、建筑材

    料、家居用品、食品、工业、无线电、海洋、金属和矿业、石油和天然气、烟草)

    从图2.7中得出的另外两个见解强化了这一点。首先，在这样的分布情

    况中，处于前四分之一的行业(从汽车配件到烟草)，公司的平均TSR

    为17%或更高。各行各业的顶尖者的平均股东总回报至少为17%，即使

    在表现欠佳的后四分之一的行业中，也至少有一家公司在过去10年中的

    平均TSR高达40%以上。

    其次，在这65个行业内，“最佳”和“最差”行业之间的平均TSR差异只有

    20个百分点。相比之下，每个行业的顶尖公司的年TSR平均比该行业的

    普通公司的平均TSR高出72%。

    依此分析，我们能得出一个肯定的结论，不管行业作为一个整体所面临

    的结构性挑战是否强大，每一个行业中都有业绩超群的公司。

    在上一章中，我引用了沃伦·巴菲特的观点，当一个声誉良好的经理人

    遇上名声糟糕的行业时，通常情况下，该行业的声誉不会有任何改变。

    而本章提供的分析表明，另一个反向的观点更加切实：开明的战略和有

    效的执行可以战胜行业结构，从而推动商业成功。

    作为在任何行业中的公司都可以取得卓越业绩的推论，还应该注意到，所谓的“好行业”——即那些在波特五力模型中得分较高或在成长-份额

    矩阵中被归为明星的行业——未必能长期保持上乘业绩。为了说明这一

    点，我们可以看看赫什与兰根的另一项分析，他们不仅观察了65个行业

    在2001—2011年间(如图2.7所示)的业绩表现，而且也关注了这些行

    业在此前10年的业绩表现。如图2.8所示，在1991—2001年的10年中，财务表现位居前四分之一的所有行业中，只有8%能在下一个10年卫冕

    行业顶尖者的殊荣。事实上，在接下来的10年里，先前的行业领头羊

    中，有四分之三实际业绩都低于行业中位数。

    图2.8 连续数十年表现最佳的行业

    对求职者和员工的启示

    这些结果表明，根据一个行业过去的表现，来预测它未来会不会成功，是不可靠的。在最糟糕的情况下，过去的荣耀搞不好反而暗示着这个行

    业行将没落。这个问题，对于那些渴望去“热门行业”工作的MBA毕业生

    和职场人士而言，关系重大。但是，正如风险投资家马克·安德森

    (Marc Andreessen)所警告的：“MBA毕业生其实就是一个非常可靠的

    反向指标——如果他们都想要进入投资银行业务，那么离一场金融危机

    就不远了；如果他们想要进入科技领域，则意味着产业泡沫正在形

    成。” (23)

    很多人都会赞同安德森的说法。例如，迈克尔·刘易斯(Michael

    Lewis)在他1989年所写的华尔街回忆录《说谎者的扑克牌》(Liar's

    Poker )中说：“在交易大厅里，你学到的第一件事就是，当许多人追求

    相同的商品时，无论它是股票、债券还是一份工作，其价值很快就会被

    高估。”这一论点暗示了出现繁荣与萧条周期交替的可能性，因为当行

    业雇用了太多薪资膨胀的MBA后，往往就会被迫做出调整。 (24)

    虽然没有统计数据能证明MBA毕业生的首选确实可以预测未来的行业

    业绩， (25)

    但是求职者往往会对当前表现强劲的行业趋之若鹜，这是不争

    的事实。 (26)

    可能有人会说，这种现象受到了供应的驱动，因为发展势头

    较好的行业，无疑会有更多的招聘需求。但事实上，招聘MBA最多的

    行业，其起薪水平往往也会快速提升，这表明对这些工作的需求是供不

    应求的。在我从商学院招聘或教学的时候，我发现各个行业的人气是随

    着时间不断起落的。有些年头，投行位列热门职业排行榜的榜首，而在

    其他年头，MBA们则偏爱咨询、技术、奢侈品或健康服务领域的工

    作。

    但基于我在本章中提出的论据，求职者必须对“热门行业”内的竞争格局

    有可能随着时间的推移而发生重大改变的情况做好充足的心理准备。行

    业本身并不能确保工作的安全性和强劲的财务表现，只有公司明智的管

    理行为才能做到这一点，就像卡塞拉家族品牌、西南航空公司和图2.7

    中那些默默无闻的行业赢家所做的那样。

    求职者应该领会到“在狗咬狗时做只猫”这一隐喻的特定含义。当求职者

    一拨拨拥向一个特定的行业，你最好的选择就是朝着不同的方向前进：

    无论当前的行业表现如何，基于以下三方面的考虑而选择一个特别的公

    司：

    ☆ 你真的对这家公司感兴趣。

    ☆ 你充分信任这里的管理团队。

    ☆ 你可以在推动创新和有意义的产品差异化上有所作为。

    尾声——黄尾袋鼠葡萄酒和西南航空的成功是否

    会延续？

    尽管黄尾袋鼠葡萄酒和西南航空公司已经获得了成功，但它们还是为我

    们提供了竞争优势如何随着时间的推移发生巨大转变的活生生的例子。

    在推广了价格亲民并能日常饮用的葡萄酒，使其销量在5年的时间里快

    速增长之后，2000—2009年中期，黄尾袋鼠葡萄酒的销量稳定在800万

    箱左右，从此再也没有突破。卡塞拉家族和多伊奇家族品牌也因在美国

    市场上屡屡遭遇不利的发展势态而陷入苦斗。

    2005年，美国最大的葡萄酒零售商嘉露酒庄(E.J. Gallo Winery)收购

    了位于加州的一家中型葡萄酒厂贝尔富特酒庄(Barefoot Cellars)，这

    家酒厂拥有强大的平民主义品牌形象。 (27)

    被嘉露酒庄收购后，贝尔富特

    扩大了其葡萄酒的供应范围，价位同黄尾袋鼠相近。此外，嘉露在全国

    范围内大力宣传贝尔富特，它在这一行是老大，占据主要的杂货店和零

    售连锁店，它利用其影响力给贝尔富特提供强有力的商品销售和促销支

    持。结果，贝尔富特在2005—2013年的复合年增长率为47%，超过了黄

    尾袋鼠，成为6—8美元价格区间的葡萄酒销售领袖(如图2.9所示)。 (28)

    图2.9 2005—2013年黄尾袋鼠与贝尔富特的销量对比

    2009—2013年间，澳元兑美元汇率上涨了40%，这使卡塞拉家族品牌的

    出口承受了严重的利润压力。鉴于美国葡萄酒市场激烈的价格竞争和充

    足的葡萄供应，黄尾袋鼠选择不提高价格，以抵消不利的汇率变化。

    2013年，世界上最大的葡萄酒零售商，同时也是黄尾袋鼠最大的客户好

    市多(Costco)，宣布将不再代销黄尾袋鼠葡萄酒，转而销售其廉价的

    自有品牌——柯克兰(Kirkland)。

    随着美国经济的走强，葡萄酒消费者的偏好转向质优价高的产品。如图

    2.10所示，2014年，价格档位在6—8美元的黄尾袋鼠葡萄酒销量下跌幅

    度达到峰值，而2013—2014年间，售价大于等于10美元的产品享受着两

    位数百分比的收入增长。 (29)

    图2.10 美国葡萄酒销售趋势(按价格区间)

    卡塞拉家族和多伊奇家族已经采取了一系列措施以图东山再起，其中包

    括不断扩大产品类别，现在他们已经有了20多种单一酿造、混合酿造和

    起泡葡萄酒品种，此外，他们还提供各种不同容量的瓶装酒，增大电视

    广告投放量，并瞄准了社交媒体。公司也考虑了很多更加雄心勃勃的品

    牌拓展战略，比如葡萄酒零售打包服务，推出冰镇版桑格利亚汽酒，继

    续拓展含酒精和无酒精饮品系列。时间会告诉我们，黄尾袋鼠是否能再

    度辉煌，在美国市场中开辟一片新的发展天地。

    近年来，西南航空也不得不去适应一个截然不同的商业环境。尽管航空

    业总体上通过兼并整合，使运载能力日趋合理化，并且燃料价格也不断

    下降，但西南航空面临的行业竞争更为严峻了。21世纪初，西南航空曾

    利用其低成本定位来对抗虚弱的传统航空公司，但现在，西南航空发现

    自己成了夹心饼干，上头压着运效越来越高的大型航空公司如美国航

    空、达美航空、美国联合航空等，底下还有一批只提供基本服务的航空

    公司如忠实航空(Allegiant Air)和精神航空(Spirit Airlines)在猛追

    (如图2.11所示)。 (30)

    此外，航空业的后起之秀，如捷蓝航空

    (JetBlue)和维珍美国航空，正通过以有竞争力的低价格提供乘客喜欢

    的飞行设施，如更宽敞的客舱、真皮座椅和优质零食，来获取市场份

    额。随着竞争的加剧，西南航空的劳工关系——曾经是公司竞争优势的

    重要来源——因航空公司竭力控制人工成本，现在也变得越来越有争

    议。

    图2.11 2005—2013年航空公司的运营成本 (31)

    尽管如此，西南航空运用有助于盈利性增长的三个战略规则，还在继续

    保持强劲的发展态势。2010年，通过收购穿越航空(AirTran

    Airways)，西南航空得以开展国际航运服务，为其将来的发展打下了

    坚实的基础。同时，西南航空还是保持不收取行李托运费和机票改签费

    的少数几家航空公司之一，并且也改进了舱内服务设施，如提供舱内

    Wi-Fi，因而，西南航空仍能实现其有意义的产品差异化。西南航空还

    持续进行业务整合以支持生产作业，尽管其在美国航空业中拥有最高的

    工资 (32)

    ，但仍能保持成本竞争力。2012—2015年，西南航空是美国最赚

    钱且发展最快的航空公司之一，在整个美国航空业中，股票上涨幅度是

    其他公司的两倍多。

    总之，所谓的“坏行业”是不存在的。在任何一个行业，一家企业如果能

    够发现并利用各种机会来提供有意义的产品差异化，并能在战略上整合

    整个组织，从而有效地提供产品和服务，便可以享受持续的增长和赢

    利。然而，没有哪家公司能够靠吃老本为生，不断创新是长期保持业绩

    领先的先决条件。

    (1) 市场研究表明，葡萄酒的消费者更有可能根据葡萄酒品种购买葡萄酒[如梅洛(merlot)

    或霞多丽(chardonnay)]，而不是根据其原产国。想象一下，如果你去一家店铺购买电视，却发现那家店将产自韩国、日本和美国的电视分别摆放在不同的陈列区，而不是按照尺寸和价

    格将所有电视摆放在一起，这该多么奇怪啊。

    (2) 互联网线(Internet Wire)，“最新调查显示，‘葡萄酒焦虑’现象普遍存在，峡谷路酒庄

    (Canyon Road Winery)追踪调查消费者对葡萄酒的恐惧，以提供解决方案”；2002年8月23

    日。https:business.highbeam.com436102article-1G1-90703907new-survey-shows-wine-anxiety-

    widespread-canyon-road.

    (3) 这句话出自酿酒师、作家、加州大学戴维斯分校葡萄栽培与酿酒系教员詹姆斯·T.拉普斯

    利(James T. Lapsley)之口。转引自W.钱·金、勒妮·莫博涅、贾森·亨特(Jason Hunter)、布赖

    恩·马克斯(Brian Marks)和韦恩·莫滕森(Wayne Mortensen)的《制定成熟市场中的制胜战

    略：2001年美国葡萄酒业》( Crafting Winning Strategies in a Mature Market: The US Wine

    Industry in 2001 )，《哈佛商业评论》，2009年7月。

    (4) 1英亩=4046.86平方米。——编者注

    (5) 1英里=1.609344千米。——编者注

    (6) 除非另有说明，本章所引的比尔·多伊奇的话均出自他与本书作者的对话。

    (7) 弗兰克·J.普赖尔(Frank J. Prial)，《在葡萄酒行业驰骋叫嚣的小袋鼠》( The Wallaby

    That Roared Across the Wine Industry )，《纽约时报》，2006年4月23日。

    (8) 1公顷＝0.01平方千米。——编者注

    (9) 引自富腾古堡酒瓶上的相关描述。

    (10) 金等人，《制定成熟市场中的制胜战略》。

    (11) 弗兰克·J.普赖尔，《在葡萄酒行业驰骋叫嚣的小袋鼠》，《纽约时报》，2006年4月23

    日。

    (12) 必须指出的是，将葡萄酒定位为日常生活中的休闲消费品，而非特殊场合才可登堂入室

    的酒品，这种情况在其他地区是很常见的。黄尾袋鼠葡萄酒只在美国实现了其最显著的有意义

    的产品差异化。尽管卡塞拉家族品牌也向欧洲、亚洲和南美洲的许多地方出口黄尾袋鼠葡萄

    酒，但它在美国的消费量是其在世界其他地区总消费量的两倍。

    (13) AC尼尔森(AC Nielson)，《有关黄尾袋鼠葡萄酒的影响研究》( Yellow Tail Impact

    Study )，2004年。

    (14) 普赖尔，《在葡萄酒行业驰骋叫嚣的小袋鼠》。

    (15) 麻省理工学院全球航空工业计划(MIT Global Airline Industry Program)，航空业数据项

    目(Airline Data Project)。参见http:web.mit.eduairlinedatawwwTrafficCapacity.html。

    (16) 布雷恩·皮尔斯(Brian Pearce)，《盈利性和空中运输的价值链》( Profitability and the

    Air Transport Value Chain )，国际航空运输协会简报( International Air Transport Association

    Briefing )，2013年6月。参见https:www.iata.orgwhatwedoDocumentseconomicsprofitability-

    and-the-airtransport-value%20chain.pdf。

    (17) 迈克尔·波特，《塑造战略的五大竞争力》( The Five Competitive Forces That Shape

    Strategy )，《哈佛商业评论》，2008年1月。图2.5描述的是文章中分析的一个行业子集的情

    学院(UNC Kenan-Flagler Business School)，2011年。

    Employee Engagement: How to Measure It and Improve It )，北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商

    (19) 帕特·卡塔尔多(Pat Cataldo)，《聚焦员工参与度：如何衡量并改进》( Focusing on 首，本数据以美国顾客满意度指数(ACSI)和J.D.Power咨询公司的研究为依据。

    航空分别排名第一和第二。而且，西南航空在航空公司客户满意度排名中也一直处于或接近榜

    (18) 例如，在Glassdoor招聘网站对所有行业的员工满意度调查中，在2010年和2011年，西南

    况。(20) 《我们这个时代最伟大的12位企业家》( The Twelve Greatest Entrepreneurs of Our Time)，《财富》，2012年4月。参见

    http:archive.fortune.comgalleries2012newscompanies1203gallery.greatest-

    entrepreneurs.fortuneindex.html。

    (21) 股东总回报，是指在一个特定时期内包括股息再投资在内的股价升值率。

    (22) 埃文·赫什和卡斯图里·兰根，《草并没有更绿》( The Grass Isn't Greener )，《哈佛商业

    评论》，2013年1—2月。

    (23) 安德鲁·戈德曼(Andrew Goldman)，《泡沫？什么泡沫？》(Bubble? What

    Bubble?)，《纽约时报》，2011年7月7日。参见

    http:www.nytimes.com20110710magazinemarc-andreessen-on-the-dot-com-bubble.html?

    _r=1。

    (24) J. L.法伊弗(J. L. Pfeiffer)，《他们的职业暗示何处不能去：来自哈佛MBA的提示》(

    Their Careers Hint at Where Not to Go: A Tip from Harvard MBAs )，《纽约时报》，1994年1月

    29日。

    (25) 威廉·费韦贝赫(William Vijverberg)，《MBA就业安排和股票市场的表现》( MBA Job

    Placement and Stock Market Performance )，斯坦福大学经济学系(Stanford University

    Economics Department)，2010年5月10日。参见

    https:economics.stanford.edusitesdefaultfilesPublicationsvijverberg_hthesis2010.pdf。这篇论文

    论证了就业选择是行业以往业绩的可靠指标，但它对于行业未来的业绩则并无指示作用。

    (26) 《银行？不了，谢谢!》( Banks? No thanks! )，《经济学人》( The Economist )，2013年10月11日。

    (27) 贝尔富特酒庄由行业新人迈克尔·霍利亨(Michael Houlihan)和邦尼·哈维(Bonnie

    (30) 此处的分析基于航空业数据项目的数据，麻省理工学院全球航空工业计划，2005—2013

    (29) 数据由多伊奇家族提供。

    (28) 数据由多伊奇家族提供。

    America's 1 Wine Brand )，《进化》( Evolve )，2013年。

    诚心玉成全美第一葡萄酒品牌》( The Barefoot Spirit: How Hardship, Hustle, and Heart Built 经增至1000万箱以上。参见迈克尔·霍利亨和邦尼·哈维：《贝尔富特精神：艰难困苦、拼搏和

    箱，其市场以美国西部市场为主。自2005年被嘉露酒庄收购之后，贝尔富特在全国的销售额已

    做免费宣传)来获得消费者知名度。公司运营了20年后，贝尔富特的销量达到了每年约50万

    营这家公司，主要靠口口相传和“公益营销”(将葡萄酒提供给非营利组织用于筹款活动，以此

    尔富特，并将其中一位创始人的足印做成品牌商标。最初，他们背井离乡，以有限的资金来经

    时候推出一种不那么自视过高的葡萄酒品牌了。因为发音简单，故他们给这种葡萄酒起名叫贝

    Harvey)创建于1986年。早在黄尾袋鼠挺进美国葡萄酒市场很久之前，霍利亨和哈维就觉得是

    威廉·梅克林(William Meckling)之手，后者后来成了罗切斯特大学)。这篇论文出自哈佛大学经济学家迈克尔·詹森(Michael Jensen)和

    Structure of the Firm ：Managerial Behavior ，Agency Costs and Ownership 商业论文：《企业理论：管理行为、代理成本与所有权结构》(Theory 股东价值最大化(以下简称MSV)学说，源于一篇被广泛引用的学术性

    股东价值最大化学说

    贝尔奖得主和其他杰出人物提出的经典而令人信服的理论支撑着。

    不奇怪。在商学院里，股东价值最大化一向被奉为圭臬，其背后有由诺

    把股东收益放在首位的思想仍然塑造着下一代公司领导者的思维，这毫

    领对社会负责的公司行为”。

    Value, MSV)”“建立一个强大的管理团队”“成为市场份额领袖”以及“引

    得出的最常见的答案通常是“股东价值最大化(Maximizing Shareholder 学生们总是会陶醉在这个假设的好运带来的荣耀感中，片刻之后，他们

    同，那就想想最普遍适用的商业目的吧，这或许可以帮你做出决策。”

    为你工作的重中之重呢？”随后我会加上一句，“当然，商业环境各有不

    市公司谋得一份CEO的差事，那么在你上任的头几年里，你会将什么作

    MBA学生提出一个宽泛的问题：“如果你们非常幸运，毕业后在一家上

    我在哥伦比亚商学院讲授商业战略课时，经常会在第一讲中向我的

    题达成共识。

    战略之前，或许我们应该就“职业经理人的首要任务到底是什么”这一问

    商业企业的目的究竟为何，展开了一番激烈的争辩。在进一步探讨商业

    作为本章的标题，这个问题看起来很简单，不过近年来，人们又开始对

    第三章 我们为什么从商？

    争对手来说，在按每有效座位里程数计算的调整成本上，西南航空仍有33%的较大优势。

    在按飞行里程差异调整了西南航空的成本后，如图2.11所示，相对于大型的传统航空公司等竞

    率水平的作业，西南航空每组机组人员可服务的乘客数量比美国航空业的平均水平高出72%。

    (32) 2013年，西南航空飞行员的平均工资比行业平均水平高出66%。尽管如此，通过高生产

    (31) 本图缺少2010年数据，疑系原著有误。——编者注

    年。参见http:web.mit.eduairlinedatawwwExpensesRelated.html。

    有哪家公司能创造这么高的市值，韦尔奇也在1999年被《财富》杂志评

    的季度以精确到分的准确率实现了其对每股收益的预测!商业史上，没

    师的预测——实现率高达96%，并且在这46个季度中，通用电气有89%

    在长达12年的时间里，有46个季度通用电气的收益达到甚至超过了分析

    市值从140亿美元增长到4,840亿美元，成为当时全球市值最高的公司。

    在之后的20年里，韦尔奇兑现了他的承诺。在他的领导下，通用电气的

    总值)的火车头，决不会成为拖后腿的车尾。” (4)

    增长的速度。韦尔奇告诉分析师：“通用电气会做拉动GNP(国民生产

    业务和大幅削减成本，以实现持续的利润增长，其速度要超越全球经济

    气CEO后不久，发表了一篇演讲，概述了其主要思想：甩掉业绩不佳的

    杰克·韦尔奇也直言不讳地支持MSV学说。1981年，韦尔奇就任通用电

    体的利益而通过资本有效配置，实现价值最大化。 (3)

    化和股东价值相悖的做法，都会破坏美国资本主义的基石：为了国家整

    Profits )的文章，力挺MSV学说。他认为，若管理上有任何与利润最大

    是增加利润》(The Social Responsibility of Business Is to Increase Its 1970年，弗里德曼在《纽约时报》上发表了一篇题为《企业的社会责任

    电气公司的杰克·韦尔奇。

    乐公司(Coca-Cola)的罗伯托·戈伊苏埃塔(Roberto Goizueta)和通用

    十年代为公司股东(及自身)创造了巨大价值的两位传奇CEO：可口可

    诺贝尔奖得主米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman) (2) 以及在20世纪八九

    詹森和梅克林有非常强大的盟友来支持他们关于MSV的看法，其中包括

    目标上达成一致。

    列，给他们可观的股权薪酬。这样的话，管理层和股东可以在MSV这个

    目标上的冲突，詹森和梅克林建议公司应该让高管也加入主要股东的行

    委托人可以获取的价值最大化。为了避免委托人与他们的代理之间产生

    这样看来，公司高管作为委托人的代理，其职责是管理好公司，从而使

    业的委托人——有权获得企业创造的价值。

    有他们能通过将股权变现获取利益。鉴于此，这些股东——实际拥有企

    中，只有外部股东会面临自己的投入完全得不到回报的风险，因此，只

    詹森、梅克林和其他MSV的支持者指出，在所有上市公司的利益相关者

    长。 (1)

    (University of Rochester)西蒙商学院(Simon Business School)的院选为“世纪经理人”。 (5)

    时间快进到2009年3月12日，韦尔奇退休快8年了，此时，他却掉转了方

    向，宣称自己不再是MSV理论的拥趸：“显然，只关注股东价值是世界

    上最愚蠢的想法了。股东价值是结果，而不是战略……你主要的利益来

    源是你的员工、客户以及产品。” (6)

    韦尔奇无疑是在对2009年通用电气的

    股东价值下降到不及它峰值的25%这一事实做出回应。但是，究竟发生

    了什么，让这位MSV学说最伟大的追随者，重新思索公司的首要任务？

    韦尔奇自己描述了这样一个事件，该事件发生在他CEO任期的后半程：

    1994年4月14日，我正准备于周四晚上离开办公室度过一个大周末，迈

    克[迈克·卡彭特(Mike Carpenter)，通用电气金融服务公司(GE

    Capital)主管]打来了一通电话，内容是你永远都不想听的那种。“我

    们有麻烦了，杰克。”他在电话里说，“一个交易员的账户出现了我们无

    法确认的3.5亿美元的亏空，而他也已经失踪了。”

    卡彭特告诉我，公司负责政府债券部门的杰特(Jett)制造了一系列虚

    假交易，来抬高自己的奖金。这些虚假交易人为地抬高了基德尔公司

    (Kidder)上报的收益。为了填补这一亏空，我们需要从第一季度的收

    益中拿出3.5亿美元。

    迈克的这一消息让我立刻周身不适：3.5亿美元，简直难以置信，这个

    数字实在太庞大了。我冲进浴室，在一阵痉挛中把胃里的东西全吐了出

    来。

    那个周日晚上，我给14位通用电气的业务主管打了电话，告知了他们这

    一坏消息，并向他们每个人道歉。我感觉非常糟糕，因为这一突发事件

    会打击我们的股价，还会伤及每一位员工。对于这场灾难我非常自责。 (7)

    请注意，韦尔奇突如其来的痛苦，并非因为公司的财务控制不力，或者

    通用电气过度依赖一个高风险且资金不足的业务部门(通用电气金融服

    务公司)，而是因为公司没有一如往常地实现收益预期。通用电气以及

    其他许多公司都信奉韦尔奇的管理理念，都是围绕结果制定战略。这些

    公司过度关注短期利润和股价收益，却忽视了长期盈利性增长的关键驱

    动力。

    动之间，公司的资本配置会有一个内在的权衡。在第二次世界大战到20

    发展等——和以股东股息及公开市场股票回购为形式进行的价值抽取活

    在支持价值创造的活动——例如，投资研发、推动市场扩张和促进员工

    资本配置

    重的诟病。让我们更详细地逐个检验一下这些批评点。

    济增长。对一项历来而且继续被广泛接受的管理学说来讲，这是非常严

    实现短期利润的不合理的指标体系，这样会加剧收入不均，阻碍国家经

    经济的复苏。在他们看来，基于股权的管理激励手段，使管理重心偏向

    的大规模离岸转移，都破坏了美国在全球市场的长期竞争力，妨碍国家

    竞争力的削弱。反对者称，在研发方面投资不足，以及产品开发和生产

    本可以用于再投资公司未来发展的资本转移走，会导致公司能力和全球

    MSV学说的反对者认为，股票回购通常反映了公司资本的错误配置，将

    毁损社会和经济福利。

    人都认为，专注于MSV的公司，实际上可能会系统地破坏股东价值，并

    果，而非驱动力，而沃尔夫的评判已经超越了这种认识。沃尔夫和其他

    杰克·韦尔奇很晚才认识到，为股东创造价值是明智的商业战略的结

    为，还可能会阻碍公司实现其真正的社会目标，即带来更大的繁荣。 (15)

    值最大化”。如果秉持这样的信条来运营公司，不仅会导致错误的行

    不幸的是，我们把这搞得一团糟。这一团糟有个名字，那就是“股东价

    经济学中，最重要的就是思考应该如何管理公司，公司的目标是什么。

    可以说，马丁·沃尔夫非常准确地概括了大家的看法：

    Wolf) (13) 以及《福布斯》杂志管理评论员史蒂夫·丹宁 (14) 等。

    评论员、大英帝国司令勋章(CBE)获得者马丁·沃尔夫(Martin

    巴克总裁霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)， (12) 英国《金融时报》经济

    诸塞大学经济学教授威廉·拉佐尼克， (10) 亚马逊CEO杰夫·贝索斯， (11) 星

    ·马丁(Roger Martin)， (8) 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森， (9) 马萨

    of Toronto)罗特曼管理学院(Rotman School of Management)院长罗杰

    东价值最大化学说表示热切关注，其中包括：多伦多大学(University

    越来越多的学者、CEO和受人尊敬的商业评论员对上市公司如何践行股

    对MSV学说的异议世纪70年代之间的时期，大部分大企业都重视将收益用来再投资，以促

    进业务增长。

    但是，随着MSV学说在20世 ......