总 目 录

    稻盛和夫阿米巴经营实践

    阿米巴经营

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    书名： 稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营 主动创造收益

    作者： (日)稻盛和夫;京瓷通信系统株式会社(KCCS)

    出版社： 中国大百科全书出版社

    出版时间： 2018-05-01

    ISBN： 9787520202824

    版权所有 侵权必究

    4目 录

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    第四章 通过核算管理激发员工干劲——制定运用规则

    五、构建能随时战斗的组织

    四、实践案例：日航的组织重组

    三、组织细分的三个条件

    二、 明确职能和责任

    一、 阿米巴经营的三个目的

    第三章 首先要考虑职能——组织构建的要谛

    三、全员参与的经营保证了重建成功

    二、五大原因——为什么日航变身为高收益企业

    一、三条大义——为什么接受重建邀请

    第二章 全员参与经营，重建日本航空公司

    六、全员参与公司经营

    五、消除部门间的利害对立

    四、将公司划分成独立核算的小组织

    三、培养具备经营者意识的领导人

    二、构筑家庭般的关系

    一、经营中的头等大事

    第一章 哲学共有必不可缺

    实践阿米巴经营

    经营的目的是什么

    以心为本的经营

    前言

    推荐序 中国企业如何导入阿米巴经营

    中文版序 写给中国读者一、追究本质的稻盛会计学

    二、明确收入

    三、明确费用

    四、明确时间

    五、制作单位时间核算表

    六、 实绩管理和余额管理

    七、 活用信息系统

    第五章 全体员工靠自身意志创造核算收益

    一、调动员工积极性的七个关键——经营者的作用

    二、制定年度计划——靠自身意志创造核算收益①

    三、月度核算管理——靠自身意志创造核算收益②

    四、每个员工都是主角

    后记

    京瓷阿美巴管理顾问(上海)有限公司简介

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    6中文版序 写给中国读者

    7

    巴经营的新读者来说，此书都可以满足大家的期待。

    内容。我确信，不论对于老读者，还是对于那些真心想学习和实践阿米

    阿米巴的组织划分、运行规则的建立，以及日本航空公司重建的案例等

    此次发行的这本书，解说了在前一本《阿米巴经营》中没有详述的

    因。

    益。我认为，这就是阿米巴经营受到广大经营者和商务人士推崇的原

    通过分部门核算制度，让每一位员工都具备经营者意识，追求核算效

    在这种情况下，阿米巴经营正好满足了中国企业的这种强烈需求。

    化，就必须正确地把握组织的实态，对核算进行精确的管理。

    因为很多的中国经营者，都强烈地意识到了要迅速应对外部环境的变

    为什么阿米巴经营在中国能得到如此广泛的支持呢？我认为，这是

    到了众多读者的广泛支持，不断再版，发行数量接近70万册。

    容是介绍我独创的管理会计体系，即“阿米巴经营”。该书出版以来，得

    机。《阿米巴经营》正是在那之后的2009年在中国翻译出版，其主要内

    2008年发生了以雷曼公司倒闭为发端的、影响持续至今的经济危

    视为拙著《阿米巴经营》的续篇。

    这本书有机会与广大中国读者见面，对此我感到非常高兴。这本书可被

    此次中国大百科全书出版社出版《稻盛和夫阿米巴经营实践》，使我由衷祈愿，此书的出版能成为帮助中国各个领域的企业确立稳固

    的管理会计体系的契机，并且能为这些企业跨越经济变动、实现永续繁

    荣助上一臂之力。

    稻盛和夫

    2018年4月

    8推荐序 中国企业如何导入阿米巴经营

    9

    供最好的服务；提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献”。在此基

    日航的企业目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福；为顾客提

    以后，日航全体员工共同拥有“作为人，何谓正确”的判断基准；明确了

    是很坏的文化，所以日航巨额亏损，接着就破产了。稻盛先生去了日航

    去之前，那里是典型的官僚文化，是企业官僚与企业工会斗争的文化，另外，所谓的日本企业文化是什么呢？就拿日航来说吧，稻盛先生

    业文化没有什么关系。

    不成功的企业。所以阿米巴经营的成败同所谓的中国企业文化、日本企

    在中国也是一样，中国有导入阿米巴经营很成功的企业，也有导入

    万别。

    多，失败的事例也不少。有的企业开始失败，后来又成功了，情况千差

    空公司(以下简称“日航”)；有的企业导入却失败了。成功的事例很

    米巴经营在日本，有的企业导入成功了，例如本书中详细叙述的日本航

    首先说结论。企业导入阿米巴经营，不存在水土服不服的问题。阿

    以后，要做些什么变通，才能与中国企业文化相融合？

    巴经营到了中国有没有水土不服的问题？或者说，阿米巴经营到了中国

    许多人都提出过类似的问题：阿米巴经营是否适合中国企业？阿米

    有企业家问：阿米巴经营如何与中国企业文化融合？

    10

    工作轻松；或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入

    增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家

    如果导入阿米巴经营的目的只是为了增加企业的利润；或者是为了

    业领导人必须想明白，究竟为什么要引进阿米巴经营。

    有一个小小的条件，从某种意义上讲，又是一个大大的条件，那就是企

    但是，企业要成功导入阿米巴经营，阿米巴经营要发挥它的威力，米巴经营功不可没。

    年利润和利润率在全世界727家有国际航线的航空公司中名列第一，阿

    京瓷公司之所以能长期保持高收益，破产重建的日航之所以连续7

    阿米巴经营确实是一个相当先进的、非常理想的经营管理体制。

    发挥全体员工的积极性和创造性。比起只靠一个人或少数人经营企业，字、用金额表示出来。全体员工都要承担指标，都要参与经营，以此来

    月甚至每一天，都要算账，都要核算盈亏，每天工作的结果都要用数

    织，让企业家的分身——阿米巴长来经营这些小组织。每个阿米巴每个

    阿米巴经营是个好东西。它把企业划分成一个一个独立核算的小组

    所谓的中国企业文化也是一样。

    差别。

    区别，只有利己主义、本位主义的企业文化和自利、利他的企业文化的

    化这一笼统的概念。从本质上讲，只有好的企业文化和坏的企业文化的

    日航的企业文化却发生了根本性的变化，所以不存在所谓的日本企业文

    稻盛先生去之前和去之后，日航是日本企业这个性质没有改变，但

    后日航很快就起死回生，并且一跃而为全世界最优秀的航空企业之一。

    础之上，编制了《日航哲学手册》，也就是建立了崭新的企业文化。之

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    渴情绪，利用企业对有关阿米巴知识和信息方面的不了解，忽悠企业，非善恶”这个判断事物的基点，他们利用企业急于导入阿米巴经营的饥

    确的哲学，却大肆自我吹捧，虚张声势。他们只讲方法，不讲运用“是

    技术和诀窍，也没有成功经营企业的经验，更谈不上认真学习和实践正

    经营。而那些所谓的专家顾问，他们并不了解阿米巴经营的具体方法、做的，例如，稻盛先生在进入日航14个月以后，日航才开始导入阿米巴

    稻盛先生强调，阿米巴经营必须从哲学共有开始。他自己就是这么

    营导入的目的是背道而驰的，它们指导企业，当然不可能成功。

    谓的中国化，就是把阿米巴经营当成了绩效考核的手段。这同阿米巴经

    有许多以盈利为目的的阿米巴咨询培训公司，它们往往把阿米巴进行所

    术、诀窍却是京瓷集团几十年来千锤百炼的精华，并不外传。中国现在

    阿米巴的原理和逻辑虽然简单，但其导入过程中的具体方法、技

    当的竞争，等等。结果导入阿米巴经营不是帮助而是破坏了企业。

    愿意制定高目标，不愿意努力去实现高目标；阿米巴之间还会产生不正

    账；在阿米巴之间定价的时候，就会发生激烈的争吵；各个阿米巴就不

    准，根据以往的教训，各个阿米巴就难免在数字上弄虚作假，难免做假

    家共同拥有“作为人，何谓正确”的判断事物的基准。如果缺乏这个基

    行必要的教育。除了有关阿米巴经营方法的教育之外，最重要的是让大

    在有了正确的、明确的导入目的之后，还要对员工、对阿米巴长进

    生观，涉及企业家办企业的目的这个根本性的问题。

    虽然很简单，但许多人总是弄不明白。这个问题实际上涉及企业家的人

    有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。这个道理

    工幸福无关的管理体制，员工怎么可能拥护，怎么可能配合实施呢？没

    衷地认同，那么阿米巴经营的导入一定失败，没有例外。因为一个与员

    阿米巴经营的目的不是为了员工，不是为了员工的幸福，不能让员工由而且开价往往不低。虽然是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨，但结果

    往往是企业一方花了冤枉钱，哑巴吃黄连，有苦难言。最后，他们就怪

    阿米巴经营不适合中国国情。再好的东西到了我们某些同胞手里，就马

    上变味，让人哭笑不得。

    如果企业想要导入阿米巴经营，我建议先进入稻盛和夫本人创办的

    公益组织“盛和塾”学习，学习“作为人，何谓正确”的经营哲学，学习和

    了解有关阿米巴经营的正确的基础知识。稻盛先生强调阿米巴经营从哲

    学共有开始，同时阿米巴经营又是全员实践经营哲学的平台。离开正确

    的经营哲学，阿米巴经营势必走入歧路。

    稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长 曹岫云

    2018年5月

    12前言

    13

    以心为本的经营

    瓷，还是在KDDI和日本航空，我都是这么做的。

    我本人一贯珍视“人心”，一贯注重“全员参与的经营”。不论是在京

    不可缺的因素。

    让所有员工都参与经营，凝结全体员工的力量，这是事业持续发展所必

    仅仅依靠经营者和一部分干部或精英来经营企业，成果是有限的。

    得到充分的发挥，这就是日本经济长期低迷的根本原因之一。

    关系逐步发生了变化。我认为，员工的能力和员工对于公司的热情未能

    但是，从日本经济到达顶峰后的泡沫经济时期开始，公司和员工的

    对公司充满热忱，将公司的发展视为自身的发展，与公司共同成长。

    的精神，调动全体员工的力量，实现了废墟上的重建。这些优秀的员工

    第二次世界大战结束后，很多日本企业依靠员工高涨的士气和刻苦

    在的原因之外，还有更为根本性的、内在的原因。

    更为严峻的全球竞争环境，等等。但是，我深刻地感觉到，除了这些外

    很多，比如说无法改善经济通缩的状况、快速演进的少子老龄化，以及

    是大企业，还有很多中小企业，都无法再现昔日辉煌的发展势头。原因

    日本经济在泡沫经济崩溃后，迟迟无法走出长期低迷的泥潭。不仅

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    其实，制定这一经营理念的契机，源自创业第二年时录用的高中毕

    与发展做出贡献。

    追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步

    下：

    动摇的信念。在创业第三年，我将其作为京瓷公司的经营理念，铭记如

    对于我来说，企业经营的目的是追求全体员工的幸福，这是我不可

    经营的目的是什么

    正是因为有了这样的“人心”作为基础。

    西。当初没有资金、没有信用、没有实绩的京瓷之所以能够成长发展，虽说人心易变，可一旦心心相连，世上就没有比人心更为牢固的东

    伙伴们是与我心连心的同志，支持我不断前进。

    大家哪怕出去打零工为公司赚钱，也要让稻盛专注于他的研究。”这些

    稻盛独立创业，我们一定要追随他。如果以后企业经营遇到困难，我们

    我之前工作过的公司里有7位伙伴愿意追随我。他们甚至说：“如果

    力，全身心投入经营。

    就是所谓做“老板”的道路。为了报答他们对我的信任和期待，我拼命努

    因为这些朋友和前辈认可我以技术入股，我才走上了持股经营，也

    原因据说是“一个男子汉迷恋上了另一个男子汉”。

    术发扬光大”。其中甚至有人将自己的房产作抵押，为公司提供资金，司辞职，看好我的朋友和前辈决定出资，“创建一家公司，让稻盛的技

    心人士的支持下诞生的企业。1959年，我从京都一家生产绝缘瓷瓶的公

    我之所以重视“人心”，与我创办京瓷的起因有关。京瓷是在周围热业生们强硬地提出改善待遇的要求。

    他们逼迫我保证给他们涨薪和发奖金，但当时我对于企业经营还缺

    乏自信。我认为，不能靠违心的承诺来挽留他们，所以我明确表示“无

    法保证”。同时，我恳切地说，虽然无法对将来做出保证，但我一定会

    拼命努力，打造一个优秀的公司，让大家觉得在这里工作真好，请大家

    一定要相信我。

    经过三天三夜推心置腹的交谈，他们终于被我说服，留在公司继续

    工作。

    本来，京瓷是一家为了“让稻盛的技术发扬光大”而创办的公司，但

    即便是这样一家微不足道的小企业，年轻的员工们也是抱着托付终生的

    愿望而来的。当知道这一点后，我非常后悔，甚至觉得创办京瓷是一大

    失败。我连自己的家人都没照顾好，却要保障萍水相逢的员工们一辈子

    的生活，我觉得实在是太难实现了。

    但是，经过深入的思考，我得出了结论，企业存在的目的并不是为

    了实现经营者个人的梦想，而是为了守护全体员工及其家人的生活，是

    为了实现大家的幸福。

    所以我决定，放弃自己作为技术人员的个人梦想，转而为实现全体

    员工的幸福而经营企业。

    这个决定对我后来的企业经营意义重大。由于企业经营的目的变成

    了“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，所以作为经营者的我和全

    体员工都把京瓷当成了“自己的公司”。为了让自己的公司更为卓越，大

    家都拼命工作。

    15

    16

    同时，也有很多人希望有一本进一步详细解说阿米巴经营的书籍。

    书。此书得到了广泛好评，现在还有很多人在阅读。

    社会的进步发展做出贡献。于是我在2006年出版了《阿米巴经营》一

    众，但后来我意识到，阿米巴经营应该被更多的人了解和应用，从而为

    我当初认为，阿米巴经营作为京瓷的独家经营秘籍，不能公之于

    益。

    以及我参与重建，也导入了阿米巴经营的日本航空公司，都实现了高收

    壮大。同样，由我创办并导入了阿米巴经营的第二电电(现KDDI)，因为京瓷实行了阿米巴经营，所以自创业以来从未亏损，持续发展

    理念。

    全员参与的经营，践行“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”的经营

    工作中不断成长，能品尝到与伙伴们一起达成目标的喜悦感。通过这种

    挥个人能力，努力达成目标。其结果就是，员工们能切身感受到自身在

    标，并努力达成。阿米巴成员从各自的岗位和立场出发，最大限度地发

    化”这一经营的原理原则。阿米巴长和阿米巴成员一起设定本部门的目

    的小组织。每个阿米巴的全体成员都努力实践“销售最大化，费用最小

    在阿米巴经营中，要将公司划分成多个被称为“阿米巴”的独立核算

    的经营手法，就是本书所讲述的阿米巴经营。

    为了实现“以心为本”的经营，为了实现上述经营理念，我创造出来

    实践阿米巴经营

    员工之间也产生了强烈的伙伴意识。

    一僵硬的关系，变成了为了共同目标团结奋斗的“同志”关系，在员工和

    我和员工之间的关系，也由经营者和劳动者、支配者和被支配者这

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    的作用。我由衷祈愿，本书能为日本经济的再度辉煌助上一臂之力。

    在内的更多的商务人士能阅读本书，并对各自所在组织的发展发挥更大

    本书阐述了实现上述经营目的所需要的内容。我希望，包括经营者

    一样，迅速地提升经营业绩。

    挥功效，就能让每一位员工都作为主角参与经营，就能像日本航空公司

    我确信，不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营并让其正确地发

    做些什么？” 本书进行了通俗易懂的阐述。

    透，这是必不可缺的。为了让阿米巴经营切实地发挥功效，“具体需要

    公司内部制度。而压倒一切的是经营哲学，也就是“philosophy”的渗

    常发挥功效，不仅要有缜密的管理会计体制，而且要构筑与之相适应的

    能借助这个体系追求自己物质、精神两方面的幸福。要让阿米巴经营正

    进的经营体系。不仅经营者个人，而且包括经营者在内的全体员工，都

    阿米巴经营是一个让每位员工与经营者想法一致、朝着共同目标前

    例。

    法，其中包括导入阿米巴经营后成为高收益企业的日本航空公司的案

    发挥的作用。第三、四、五章，由KCCS解说阿米巴经营的具体推进方

    本书的第一、二章，由我解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中

    株式会社)合著了本书。

    因此，我和专门从事阿米巴经营咨询业务的KCCS(京瓷通信系统

    有意义的事情。

    题。所以我意识到，能让更多的人理解阿米巴经营的价值，是一件非常

    员工们的热情和能力没有得到充分发挥，而阿米巴经营可以解决这一问

    此外，就像开篇所叙述的那样，我认为日本经济低迷的原因之一，就是稻盛和夫

    2017年7月

    18第一章 哲学共有必不可缺

    一、经营中的头等大事

    19

    结果。如果持有“负面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，得到

    再进一步，将上述两项之积乘以“思维方式”，就得到人生·工作的

    的人，个体之间的热情有很大的差别。

    无力的自甘堕落之人，到对人生和工作都充满燃烧般热情的、拼命努力

    给予的。所谓“热情”，每个人都不一样。从没有干劲、没有魄力、软弱

    所谓“能力”，指的是人的智商、运动神经和健康等，是父母或上天

    “人生·工作的结果”是“思维方式”“热情”和“能力”这三要素的乘积。

    人生·工作的结果=思维方式×热情×能力

    这个方程式进行说明。

    拥有优秀的思维方式和哲学，是度过美好人生所必需的。我用下面

    时，这是必须最先着手的事项。

    和哲学，并将这种思维方式和哲学与全体员工共有。在开展阿米巴经营

    企业经营中的头等大事，就是企业的一把手要拥有优秀的思维方式

    20

    认为自己被雇用，是经营者剥削的对象，为了拿到工资，不得不勉强干

    在这样的背景下，经营者和员工的思维方式和想法是背离的。员工

    不能听任经营者的摆布”。

    劳动者普遍不信任经营者。大家认为“经营者剥削劳动者，所以劳动者

    育方面，日教组 [1] 的影响力也非常强，实施的是左倾化的教育，所以

    个倾向共产党的政府长期执政，是一个革新色彩浓重的城市。在学校教

    我创业于1959年，那时“二战”结束后才过了14年。当时的京都由一

    思想上达成一致而苦恼不已。

    在京瓷还是一家中小企业的时候，我常常因为员工们无法与自己在

    相同的思维方式，往往步履维艰。

    代、第三代经营者，要做到与那些曾和自己的父辈一起工作的老员工有

    小企业的经营者，往往都有这样的烦恼。另一方面，继承家业的第二

    不满，有的甚至因此辞职离开。再看看其余员工，似乎也无法依靠。中

    面，有些情况即使向员工解释，他们也不想听，有的员工还会借机发泄

    正所谓“高处不胜寒”，站在最高位的领导者永远是孤独的。一方

    责任，却找不到这样的人。

    每天都有被这种紧张感和责任感压垮的感觉，所以有时希望有人来分担

    要承担的责任十分沉重，这种自觉性越高，就越感受到责任重大，甚至

    公司前行的经营者和普通员工之间，所处的立场有很大的不同。经营者

    虽说经营者要和员工拥有相同的哲学，但是，亲自冲锋在前、引领

    这就是我所思考的、度过美好人生所需要的成功方程式。

    强，热情越高，人生·工作就会得到更大的正面结果。

    的负面结果就越大。相反，如果持有“正面的思维方式”，那么，能力越活。持这种观点的人总是抱怨，满腹牢骚。这样的员工不在少数，当时

    一般的企业都是这样。

    现在虽然不再有这样的风潮，但企业经营者与员工想法对立的现象

    仍然不少。即使是看上去光鲜气派的大企业，实际上也很少能做到“经

    营者和员工有相同的哲学”。更有甚者，有的企业根本没有想在哲学共

    有方面下功夫。

    【注释】

    [1] 日教组，即日本教职员组合，是日本最大的教职人员工会组织。——译者注

    21二、构筑家庭般的关系

    22

    受。如果无法理解的话，你可以去找一家理解你思维方式的公司。”

    持这样的理念开展经营的，如果想和我们一起干的话，就请你理解并接

    “确实，遵循哪种思维方式是个人自由。但是，我们这家公司是秉

    吧!”越是头脑聪明的员工，抵触情绪就越强烈。

    解。”员工也会回答：“领导，您将自己的思维方式强加给我们，不太好

    循这样的人生观度过人生，想秉持这样的思维方式经营企业，请你理

    思维方式度过人生，都是个人自由。即使你努力向员工诉说：“我想遵

    是自由选择的吗？”在民主社会，以怎样的思维方式工作，秉持怎样的

    但是，尽管当时我费尽口舌，大部分人的反应都是：“思维方式不

    来。为了与员工形成共识，我利用各种机会与他们交流。

    共同的判断基准。为此，我刻苦学习，认真思考，并把所学所思记录下

    业”，就是说，首先必须确立自己的哲学，并将其与员工共有，以建立

    就会点头同意。因此，作为经营者，说“我想以这样的方式经营这家企

    干，所以并不是简简单单地说一句“让我们构筑亲子般的关系吧”，对方

    虽然说要在公司内部构筑家庭般的关系，但由于大家原本毫不相

    这样的劳资关系命名为“大家族主义”，决定今后以此为基础开展经营。

    温暖的关爱之心。我希望在公司内部建立起这种“家庭般的关系”。我将

    系，而是像父母爱护孩子，孩子体谅父母一样，经营者和员工彼此抱有

    般的关系，就能解决问题。两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关

    当时，我在苦恼之余想到的是，如果经营者与员工之间构筑起家庭我就这么说，拼命阐述自己的思维方式。

    23三、培养具备经营者意识的领导人

    24

    务，就逐渐困难起来。如果是一般的制造业企业，领导人可能就会对相

    司的。但是，随着公司发展壮大，一个人要兼顾制造、销售、研发等业

    在公司规模小的时候，即使忙碌，经营者一个人还是能照看整个公

    己同甘共苦的伙伴，作为共同经营者一起担负经营的责任。

    因为之前没有企业经营的经验，更是战战兢兢，打心底里希望出现与自

    导者，必须做出最终决断并对此负责，所以，不安感总会萦绕心头。我

    问题不仅仅是忙碌。不管在哪个企业，经营者都是孤独的。作为领

    销售”，“你去解决生产的问题”。这样的话，能帮我多大的忙啊!

    自己的分身，就实在太好了。我就只要命令他们说，“你去客户那里跑

    过，如果能像孙悟空那样，拔下自己的毫毛，吹一口气，就能吹出很多

    我一个人必须扮演多种角色。在这种极度忙碌的情况下，我甚至认真想

    我会亲自拜访客户；对于客户投诉，我也要去第一线亲自应对。总之，门。生产现场有什么问题，我会立刻跑过去给出指示；为了得到订单，创业当初，我一个人直接指挥研发、生产、销售、管理等所有部

    营》中是这样表述的。

    但是，如何培养具有经营者意识的人才呢？我在前作《阿米巴经

    伴)同自己一起承担经营的责任。每个经营者都会这么想。

    化形成之后，接下来经营者就会有进一步的欲望，就是希望能有人(伙

    当经营者和员工之间这种相互理解，彼此都想为对方尽力的企业文

    25

    力搞好经营。就这样，一起承担经营责任的共同经营者，就从部门领导

    须努力赚钱”的立场。为了做到这一点，哪怕是牺牲个人利益，也会努

    报酬而工作一定的时间”的立场，转变成了“为支付员工的报酬，自己必

    这样一来，这个人的立场就发生了180°的变化，从“为获得一定的

    了。

    场，转变成了领导人“我要干”的立场。立场一变，经营者意识就萌发

    责任感，会想尽办法努力提高业绩。就是说，从普通员工“要我干”的立

    “我也是经营者之一”的意识。这样，这个领导人就会产生身为经营者的

    不仅如此，虽然只是小单元，但其领导人接受任命以后，就会萌生

    专业知识，就能把本部门管好。

    作进度，也便于管理工序。他们不需要特别高的管理能力和特别丰富的

    单元的领导人而言，因为组织的人数少，所以就比较容易把控每天的工

    个小单元的领导人就能准确把握所在小单元的经营情况。而且，对于小

    管理整个公司，这时候，只要将组织划分为独立核算的小单元，那么各

    企业规模不断扩大，仅靠经营者和各部门的负责人已经不可能有效

    组织。

    去管理整个部门。这样的话，就要考虑按照产品的品种或工序继续细分

    门。生产部门也是如此。如果想细究核算内容，就不能仅由一个负责人

    部就会被继续划分为关西地区、中国地区、四国地区、九州地区等部

    说分成西日本销售部和东日本销售部。如果客户继续增加，西日本销售

    部门仅靠一个人也无法管好。于是销售部门就会按地域划分组织，比如

    但即便如此，如果事业继续发展壮大，销售部门、生产部门等各个

    门分开来。

    关人员说，“你只要负责销售就行，我来管生产”，把制造部门和销售部人当中一个一个地涌现出来。

    由于开展了阿米巴经营，京瓷诞生了很多具备经营者意识的阿米巴

    长。从开始开展阿米巴经营到现在，京瓷的阿米巴长们把阿米巴经营得

    有声有色。

    阿米巴经营的目的之一，就是将一般员工培养成为具有经营者意识

    的共同经营者。尽可能多地培养能和我一起经营企业的优秀伙伴，就是

    基于这个目的，我创立了阿米巴经营模式。

    26四、将公司划分成独立核算的小组织

    27

    这样，在这家经营拉面连锁店的公司中，制面部门和制汤部门各自

    个门店，并进行独立核算。

    汤部门也是如此，以尽可能低的成本制作出美味的汤料，将其提供给各

    小麦粉制作面条供给店铺，价格比外面的制面厂低，还要做出利润。制

    这个时候，制面部门和制汤部门都采用独立核算制。制面部门采购

    营门店的。

    给各个门店的话，那么各门店的店长就是以配给的面和汤料为原料来经

    内部设置制面部门。汤料也是一样。如果面和汤料都是内部制作后提供

    以自己制面。如果自己制面的成本低于外部购买的价格，就可以在公司

    面，可以从外部制面厂买面后，将面送到每个门店，如果量大的话也可

    假设有一家连锁经营三间拉面店的公司。要经营拉面店就需要有

    下面举例进行说明。

    割，并为各个组织指定经营负责人。

    扩大的话就要划分为分店A、分店B、分店C，等等。要将组织进行分

    之后如果制造部门扩大，就要划分成制造A、制造B、制造C；销售部门

    比如说，在制造业企业里，一般会先把制造部门和销售部门分开。

    费用。

    这个单位必须有明确的收入，而且能明确计算出为了获取收入所需要的

    在阿米巴经营中，要将公司组织划分成多个能够独立核算的单位，算出自己的销售额、费用和利润；营业部门的A店、B店、C店也各自算

    出自己门店的销售额、费用和利润。将这些数据合计，就能算出这家企

    业的整体业绩。

    那些没有制造部门的公司也是如此。

    例如，在农村经常可以看到这样的食品店，既卖蔬菜，也卖罐头、干货等食品，还卖鱼和肉。在这种情况下，要尽可能地对这些商品进行

    细分。

    将销售蔬菜所得的收入、销售干货所得的收入、销售鱼类所得的收

    入分别放在不同的钱箱里。晚上结算的时候，只要将每个类目的销售额

    减去进货金额，就能明确知道哪个部门赚了多少钱。

    只要将蔬菜部门的销售额、干货部门的销售额和鱼类部门的销售额

    分别记账，就能看到分部门核算的结果。

    如果同时销售很多种商品，却只看总体的销售额和进货额，那就是

    所谓的“笼统账”。在阿米巴经营中，为了实施分部门核算管理，以便清

    楚地看到哪块赚钱了，哪块没赚到钱，就要将组织划分成有明确收入和

    费用支出的单位。

    28五、消除部门间的利害对立

    29

    润。创业初期几乎都是订单生产，我决定用这种方法做出利润。

    面，销售部门必须在10%的佣金中减去所有的销售费用后，仍然有利

    剩余的金额中再减去材料费和所有其他费用后还能产生利润。另一方

    一方面，制造部门必须先从订单价格中减去10%的金额，并确保在

    10%作为佣金，由制造部门支付给销售部门。

    假设从电器公司得到了订单，订单上就会有产品单价，将其中的

    造部门要将销售额的10%支付给销售部门。

    险。所以我当时就做了决定：我们公司销售部门的佣金确定为10%，制

    们先从大型电器公司拿到订单，然后生产并交货，几乎没有库存的风

    般会收取3%～4%的手续费。创业时的京瓷采用的是订单生产方式，我

    金。虽然无法调查得很详细，但我知道，如果是大量采购的话，公司一

    我调查了大型公司从生产厂家采购产品来进行销售时要获取的佣

    生产方式”中，我参考了日本大型公司的“佣金制”。

    撞，公司内部就有可能产生矛盾，充满不和谐的声音。所以，在“订单

    果在卖断或买断的商业习惯下采用独立核算制度，两者的利益会产生碰

    利益是对立的。本来大家都在“公司”这艘大船上，必须齐心协力，但如

    制造部门想尽可能高价卖出，销售部门想尽可能低价买入，两者的

    立。

    在划分组织时有一点必须考虑到，就是必然会发生部门间的利害对但是，此后，当估量生产的形态出现后，就不再这么简单了。订单

    生产方式由于没有库存风险，所以10%的销售佣金就足以支撑销售部门

    的经营了。但在生产通用零部件或者一般消费品的时候，需要备好库存

    来进行销售。这时候就有库存积压的风险。为了消化库存，有时候就需

    要大张旗鼓地进行广告宣传，这样就要承担广告费用。另外，如果分销

    商倒闭，应收货款就会有无法回收的风险。因此，根据行业和所售商品

    的不同，就需要增加销售部门的佣金。

    现在，京瓷生产的复印机和打印机等产品，采用的都是估量生产，京瓷内部称之为“库存销售方式”。如果采用库存销售方式，制造部门将

    产品交给销售部门时，需要设定一个内部销售价格(制造部门的出货

    价)。这个内部销售额就是制造部门的收入，而最终卖给客户的销售价

    格减去制造部门的出货价之后的差额就是销售部门的收益。

    但即便设定了内部销售价格，当商品的市场价格下降时，负责销售

    的董事和负责制造的董事都会主张“自己的收益比率不能下降”，公司内

    部仍然会产生矛盾。

    要消除这样的矛盾和争执，我在开篇讲到的思维方式，也就是哲学

    是必不可少的。

    所谓哲学，就是我用“作为人，何谓正确”这句话自问自答，在将正

    确的事情用正确的方式贯彻到底的过程中总结出来的实践哲学。每个人

    都从父母和老师那里学到过“不能说谎”“做人要正直”“不能骗人”“不能贪

    心”等道理，也就是正义、公平、诚实、谦虚、努力、勇气、博爱等词

    语所表达的、普遍正确的思维方式，是那些任何人看来都是正确的价值

    观和判断基准。

    30这样，董事们之间就不再互相顶牛，不再说“给我更多的佣金”“不

    行，没法再多了”之类的话，而是充分听取对方的情况和意见，说明自

    己的情况和想法，找到对于公司来说最合适的、彼此都能理解和接受的

    一致点。在这过程中，哲学起着不可或缺的作用。

    所以，干部们自不必说，全体员工也必须能够理解、体会并共有哲

    学。其中，首先就要求经营者与员工共有相同的哲学，否则无法消除公

    司内部的利害对立，也无法培养具有经营者意识的人才。

    31六、全员参与公司经营

    32

    虑：本部门这个月要完成多少销售额？要将所需的材料费、电费和杂费

    比如说，各个阿米巴在月初制定的月度计划(预定)中全员都要考

    情况。

    告诉大家之后，阿米巴的每位员工，甚至连临时工都会理解现在的收支

    看单位时间核算表，而且让经营如玻璃般透明，将经营信息毫无保留地

    书的第五章中有详细说明。重要的是，不仅承担经营责任的阿米巴长要

    只要看这张表，各个阿米巴的负责人就能依照它来开展经营。在本

    看得懂的利润表，即“单位时间核算表”。

    经营者，让他们承担起一个部门的经营责任，我为他们制作了普通人都

    为了让这些没有会计素养，从工作现场锻炼成长起来的员工们成为

    营，如果他们连利润表都理解不了，那么就连小组织也无法经营。

    负责”，这些人还是对经营一窍不通。即使在工作中不断教他们如何经

    但是，即便是划分了组织，告诉了这些人“你要对自己部门的经营

    与此人的格局大致相同的部门交给他去经营。

    虑：“如果只是这么小的一个班子，那么这个人也能够经营吧。”于是将

    刚开始，由于还不知道他是否具备经营者的能力，所以会考

    责这个部门的经营。”

    分成小单位，为每个单位都配备年轻的领导人，并对他们说：“请你负

    创办公司之后没多久，我就想出了阿米巴经营这个概念，将组织划控制在什么范围之内？

    如果阿米巴长说：“我们部门下个月想完成这样的销售目标，根据

    过去的经验，会相应产生这么多费用。但是，这次我们想尽可能地减少

    这一个科目的费用。”这时，临时工可能会提出建议：“我觉得水龙头的

    水流太大了，装上节水器吧。”如果建议被采纳，水电费的预定就会减

    少。月度预定就是这样制定的。

    月度预定付诸实行，月底经营结果出来时，阿米巴长不是一个人，而是和所有的部下一起来讨论这个结果。然后说 “这个月的结果已经分

    析过了，我们来想想下个月如何改善吧”，于是征求部下的意见。大家

    出谋划策，制定下个月的措施，这就是阿米巴经营的工作方法。

    我经常对京瓷的干部们说，单位时间核算表对于阿米巴长来说，就

    如同飞机驾驶舱里排列着的仪表盘，就像飞行员在驾驶舱里一边看着仪

    表盘一边操纵飞机一样，阿米巴的领导人就是看着这个核算表来经营阿

    米巴的。

    经营企业和驾驶飞机一样。飞行员需要通过读取仪表盘的数据来确

    认当前的飞行高度、引擎的输出马力、飞行速度、燃料剩余量等飞行数

    据，在理解这些数据的基础上操纵飞机。如果不这么做，飞机就无法安

    全抵达目的地。经营者也是一样，必须仔细看懂核算表里的数字，才能

    安全地经营企业。

    利用核算表，让包括临时工在内的全体员工都知道阿米巴的经营状

    态，这样，每一个人都是主角，都参与企业经营，这就是阿米巴经营的

    要谛。

    33第二章 全员参与经营，重建日本航空公司

    我在第一章中阐述过，在实践阿米巴经营时，经营者和全体员工必

    须共有思维方式和哲学，这一条在日本航空公司重建时也发挥了作用。

    如果没有以共有的哲学为基础的员工意识的改变，那么不论是导入阿米

    巴经营，还是重建公司，都不可能成功实现。

    本章介绍阿米巴经营导入的经典案例——日本航空公司(以下简

    称“日航”)的重建，以说明全员参与经营的重要性。

    34一、三条大义——为什么接受重建邀请

    35

    国民：“连那么糟糕的日航都重建成功了，日本经济也一定可以重

    响，甚至可能让日本国民失去自信。而如果重建成功，就可能激励日本

    如果重建失败导致第二次破产，不仅会对日本经济产生巨大的负面影

    第一条，对日本经济的影响。日航是停滞不前的日本经济的象征，下，我出于以下三条大义，最终接受了请求。

    然而，对方再三请求，“请无论如何一定出任董事长”。在这种情况

    推辞。

    但是，当时我已年近八旬，而且对航空运输业一窍不通，所以坚决

    出任最高领导人，执掌重建之舵。

    而设立的半官方基金组织——企业再生支援机构主导重建。他们邀请我

    准备重建。日航申请企业再生法的保护，由以帮助企业破产重建为目的

    2010年1月，日航背负2.3万亿日元的巨额债务，宣告破产，不得不

    御不了雷曼金融危机后的经济萧条。

    目扩大航线，日航从泡沫经济破灭的90年代起，业绩陷入低迷，以致抵

    80年代成了世界顶级的知名航空公司。但是，由于无视核算，不断地盲

    站在日本国际化的最前沿，与日本经济一起经历了高速成长，在20世纪

    作为代表日本国家形象的航空公司，日航自1951年成立以来，一直

    的会长。

    2009年底，我接受日本政府的请求，就任当时深陷经营危机的日航生!”日本国民会重新鼓起勇气。

    第二条，为了保住日航员工们的工作岗位。很多员工由于日航破产

    而不得不离开公司，但如果第二次破产，留下来的3.2万名员工也会失

    去工作。一定要避免这个结局，无论如何都要保住现有员工的工作机

    会。

    第三条，为了让国民，也就是搭乘飞机的乘客有选择的自由。如果

    日航第二次破产，日本国内的大型航空公司就只剩一家了。这样的话，竞争原理就不能发挥作用，机票价格可能上涨，服务品质可能变差。要

    为客户，也就是为国民提供更为低价、更为优质的服务，就需要多家航

    空公司在公正完善的条件下竞争，彼此切磋琢磨。为此，我认为日航有

    必要继续存在。

    由于我年事已高，且还有其他工作要做，无法百分之百地投入到日

    航的重建工作中去，所以我提出“希望薪酬为零”。

    36二、五大原因——为什么日航变身为高收益企业

    37

    元的过桥贷款。2012年日航重新上市后，不仅还清了企业再生支援机构

    日航以比一般贷款更高的利息全部偿还了重建之初的约3,600亿日

    元。重建后的日航成了全世界航空业屈指可数的高收益企业。

    到1,884亿日元，2012年3月期为2,049亿日元，2013年3月期为1,952亿日

    但实际上，日航重建第一年，也就是2011年3月期的营业利润就达

    出于这些原因，媒体认为日航无法重建的论断，并非没有道理。

    经营计划，但是一次也没有成功过。

    公司都纷纷破产。日本航空在此次破产之前，也多次发表过意在重建的

    欧洲也是一样，比利时航空、瑞士航空、意大利航空等代表国家的航空

    全美航空、达美航空、西北航空、美国航空等大型航空公司相继破产。

    此外，航空公司的经营是极为困难的。2000年后，美国的美联航、中重建时间最短的，花了将近7年时间。

    消失了。最后重新上市的企业，即算得上重建成功的企业只有9家，其

    的上市企业有138家，其中有59家，也就是接近半数的企业事实上已经

    事实上，自1962年有记录以来，日本国内适用企业再生法进行重建

    都持否定态度，认为“日航无法重建，一定会第二次破产”。

    能重建成功，并在记者招待会上说明了这个观点。但是当时大多数媒体

    了基于企业再生法的公司重建计划。我认为如果计划得到切实执行，就

    2010年2月，我就任董事长时，企业再生支援机构已经为日航制定

    38

    升，股东也自然会得到更多的回报。

    识到工作的价值，充满自豪并热情满满地投入工作，结果业绩就会提

    眼里协助企业。相反，如果经营者把员工放在第一位，全体员工就会认

    如果经营者不考虑员工的幸福，只顾追求利润，员工就不可能打心

    个信念的想法。

    全体员工的幸福而存在的，这是我不可动摇的信念，我丝毫没有改变这

    目的，对于接受国家支援的企业来说不合适”。但是，企业是为了实现

    针对这个经营理念，有人批判说，“把员工的幸福作为企业的第一

    KDDI也是以同样的理念开展经营的。

    员工们传达这一点。这是我经营哲学的根基所在，我创办的京瓷和

    员工物质和精神两方面的幸福”定为日航的企业经营理念，并明确地向

    重建成功的第一大原因，是明确了企业经营的目的。将“追求全体

    . 确立全新的经营理念 1

    ·领导人无私的姿态。

    ·贯彻“为世人、为社会”的思想；

    ·阿米巴经营的导入；

    ·以哲学为基础的意识改革；

    ·确立崭新的经营理念；

    因。作为当事人，我认为以下五大原因非常重要：

    收益企业，并且实现了重新上市？很多研究人员和评论家都在分析原

    为什么被认为必然会第二次破产的日航能在短时间内变身为一家高

    本国家财政做了一点贡献。

    的3,500亿日元的出资本金，而且还多偿还了3,000亿日元，为困难的日

    39

    人生态度。

    的、拥有高尚人格的人，为此必须每天持续提高心性，追问做人应有的

    业经营应有的思维方式，让各级领导人知道自己必须成为受部下尊敬

    底的哲学教育。通过哲学教育，让大家彻底理解领导人应有的姿态和企

    具体的做法是，召集约50名经营干部，对他们进行为期一个月的彻

    营中，在每个人的人生中如此重要”。

    个哲学，精心、细致地向大家解释“为什么这样的思维方式在企业的经

    与此同时，我也努力与全体员工共有这个哲学。日航重建时，我带着这

    在京瓷和KDDI的经营中，我率先垂范，亲身努力实践这个哲学。

    作的方方面面，可称之为普遍正确的“原理原则”。

    事情做出正确的判断。它不仅是一种经营方法，还适用于人生和日常工

    哲学的表述虽然简单，但却直达事物的本质，能够帮助我们对各种

    日航干部的意识进行改革。

    须尽快解决这个问题。所以，我就用本书第一章介绍的“哲学”，首先对

    的僵硬体制”。我还意识到，日航缺乏公司应有的“整体感”，我认为必

    我就任日航董事长后，立刻强烈地感受到“必须改变管理层官僚化

    的意识改革。

    重建成功的第二大原因，是在公司内部推行以我的经营哲学为基础

    . 以哲学为基础的意识改革 2

    建，成为公司重建成功的最大原动力。

    自己的公司，哪怕牺牲个人利益也在所不辞，大家用这种姿态参与重

    重建的强烈意志就能够与全体员工共有。从干部到一般员工，为了重建

    强调这样的“经营目的”，员工们就把日航当作自己的企业，经营者

    40

    对待乘客，空乘人员如何直接为搭乘飞机的乘客服务，机长和副机长如

    的最重要的事。譬如，在机场值机柜台办理登机手续的员工以什么态度

    现场的员工以怎样的思维方式和行动去对待客人，这是航空运输业

    压倒一切。

    认为，航空运输业是一个“彻头彻尾的服务行业”，客户愉悦的搭乘体验

    保养所需的机器设备，往往会被认为是巨大的装备产业。但实际上，我

    日航董事长时，就深刻地感受到，航空运输业因为涉及飞机和其他运行

    怎样的心态对待工作，所以我们也对一般员工进行了教育培训。我就任

    同时，考虑到在航空公司最重要的是，从事现场工作的每位员工以

    意愿，结果有3,000名干部参加了培训课程。

    在听了这些受训干部的感想之后，各个部门的负责人纷纷表达参加

    样。这么好的思想，要赶快向部下传达。”

    有的思维方式的话，日航就不会破产，我们的人生也肯定与现在大不一

    考：“如果我们能更早了解到这些作为人、作为领导者、作为经营者应

    绪的日航干部们，逐渐加深了对哲学的理解。很多干部都开始思

    我这样不厌其烦地诉说，在这一过程中，当初对我的哲学有抵触情

    是日航破产的原因。”

    但连追求正确的为人之道这一做人最基本的思维方式都没有掌握，这才

    家虽然知道，却根本没有掌握，更没有付诸实行。大家或许知识丰富，我对这些干部说：“这么幼稚的东西简直不值一提! 但这些东西大

    什么还要来学这些理所当然的东西呢？”

    口婆心讲述的哲学有抵触情绪，甚至有人顶撞说：“现在这个时候，为

    但是，日航的干部们都是日本一流大学毕业的精英，一开始对我苦

    41

    航哲学”的学习会。就这样，日航变成了一个员工们自发提高心性、努

    在我离开日航的经营第一线之后，员工们仍然自主地频繁召开“日

    各个部门不断创新，经过努力的改善，业绩有了显著提高。

    工们都希望乘客更满意、更高兴，并为此自发地做出努力。全体员工在

    气逐步减弱。此外，被称为“本本主义”的服务也得到了改善。现场的员

    通过这样的活动，员工们的意识逐渐发生了改变，日航原有的官僚

    心”，等等。这些作为人应有的最基本的思维方式，一共有40条。

    的是全体员工应该共有的价值观，例如“具备美好的心灵”“怀有感谢之

    现在，“日航哲学”做成了手册，发给公司全体员工。手册内容阐述

    召集干部，进行彻底的讨论。

    准。为此，我们开始着手编制“日航哲学”。日航以我的哲学作为参照，就需要不同部门、不同立场的所有员工，拥有相同的价值观和判断基

    接下来，考虑到要凝聚全公司的人心，形成合力，投入重建工作，开。”

    大家一定坚持全心全意地服务好客户，只要这么做，局面一定能打

    他们说：“现在不得不进行严格的裁员，我也知道大家都不好受，但请

    待客户的值机柜台的女员工和空乘人员、飞行员、保养飞机的员工，对

    备什么样的思维方式，应该如何开展工作。我亲自到机场，召集直接接

    于是，我来到现场，当面向各位直接接触乘客的员工讲述，应该具

    就不会增加，公司业绩也不可能提升。

    改善这些工作让乘客满意，让他们产生再次乘坐日航的愿望，那么乘客

    和搬运行李的员工以怎样的心态对待工作，等等。我认为，如果不通过

    何进行机内广播，以及没有直接接触乘客、对飞机进行维护保养的机师

    42

    且，第二天就能看到所有的分航线或航班的核算结果。这样，现场的员

    果，大家看到自己部门的实绩，就会努力想办法去提高核算业绩。而

    这样做的结果是，在第二个月就能拿到上月详细的分部门核算结

    立了这样的管理会计体系。

    瓷通信系统株式会社(KCCS)的顾问们和日航的员工们一起，逐步建

    个阿米巴就会以其领导人为中心，为提高部门效益而不断努力创新。京

    的实时核算，让经营可视化(详见第四章)。只要导入阿米巴经营，每

    所以，我们通过导入阿米巴经营，实现了分部门、分航线、分航班

    司整体的核算就无法提高。

    我认为，如果无法建立起以航线或航班为单位的实时核算机制，公

    哪个航班赚了多少钱，所以有很多航线都持续亏损。

    关于如何把握核算的机制和方法。实际上，根本不知道哪条航线或者说

    航班的核算情况时，大家却面面相觑。在日航此前的经营中，没有任何

    航空业的利润是由一个个航班所产生的，当我询问他们各条航线或

    知道到底是谁该为哪项业务的盈亏负责。

    的东西，而且是极为宏观的、不精准的。此外，责任分工也不明确，不

    样？”但他们迟迟拿不出数字，好不容易拿出来的数字，还是几个月前

    我一到日本航空公司赴任，马上就询问“现在的经营业绩到底怎么

    之后，我开始着手导入阿米巴经营。

    重建成功的第三大原因，是当大家都共有了这些基础性的思维方式

    . 阿米巴经营的导入 3

    力为公司经营做贡献的集团，这成了日航重建的重要推进力。

    43

    做贡献，是人最尊贵的行为”。

    乘飞机的便利。这三条大义是基于我的人生观，就是“为世人、为社会

    极影响。第二条是为了保住日航员工的饭碗。第三条是为了日本国民搭

    长时，揭示了三条大义。第一条是为了避免日航破产对日本经济产生消

    重建成功的第四大原因，前面也提到过，我接受邀请出任日航董事

    . 共有“为世人、为社会”的思想 4

    备核算意识的员工们通过活用这一方法，每天都在努力提升效益。

    日航从重建第二年的2011年4月开始正式导入阿米巴经营，现在具

    怎样的努力来改善经营，以及今后如何让核算数据变得更好，等等。

    后，各部门的负责人都能站在经营者的角度，用数字说明本部门做出了

    在不断召开会议的过程中，用数字来经营公司变得理所当然了。最

    字？”而不断地追问下去。

    是交通费或水电费等很细的费用，我也会问“为什么会得出这样的数

    的上月实绩和当月预定的核算表，一起讨论。凡是有疑问的数字，即便

    花2～3天的时间，每天从早到晚，看着密密麻麻记载着分部门、分科目

    个领导人集中到一起，依据本部门的数据，发布各自的经营业绩。每次

    从2010年7月开始召开月度“业绩报告会”。集团本部和子公司的各

    家群策群力，形成了不断改善经营的体制。

    知道费用明细，一起来探讨“有没有浪费？”“是否有更高效的做法？”大

    组织划分成小集团，以便各自能更细致地进行费用管理。每个月全员都

    本来不属于收益部门的保养维护和值机柜台等部门，也尽可能地把

    班的判断。

    工就可以随机应变地更换机型，也可以根据情况做出是否要增加临时航

    44

    才对啊!”

    此拼命地投入到与自己毫无关系的日航的重建中。我们更应该竭尽全力

    员工都觉得，“同自己父亲或祖父年龄相仿的稻盛先生，不求回报，如

    虽然我并非有意为之，但看到我如此无私且拼命地投入重建，很多

    馆度过，很多时候晚饭就吃两个饭团。

    我的家远在京都，虽然年近八旬，但我几乎每个夜晚都在东京的宾

    都用在了日航的重建工作上。

    作，原先设想的一周工作3天变成了4天、5天，结果一周的大部分时间

    零薪酬出任。但是，无论如何也要重建成功的强烈愿望让我拼命投入工

    前面讲过，我最初认为自己无法全职专注于董事长的工作，所以以

    入公司重建的姿态，给了员工们有形无形的影响。

    了员工们的心。我不顾年事已高，以零薪酬就任董事长，义无反顾地投

    重建成功的第五大原因，我想，是我全身心投入重建的姿态，打动

    . 领导人无私的姿态 5

    这些也成了重建成功的巨大动力。

    拼命投入重建。

    不退缩。全体员工共同拥有纯粹而强烈的愿望，上下一心，众志成城，重建的大义在背后推动员工，不论遇到什么困难，都正面面对，决

    作。

    是为了自己，更是为了世人，为了社会，他们充满自信，全力投入工

    理解。员工们把这三条大义作为自己的指针，认识到重建日航，不仅仅

    我将我参与日航重建的这三条大义公之于众，争取日航全体员工的我觉得，这也成了日航全体员工全力投入重建工作的强大动力。

    45三、全员参与的经营保证了重建成功

    46

    幅削减，许多飞机设备被抛售，员工们因此意志消沉，失去作为日航员

    工资大幅下降，甚至养老金也被削减；作为航空公司生命线的航线被大

    日航最初也是一样，公司破产，很多同事被迫离去；奖金被取消，能力最大限度地发挥出来，重建就会失败。

    也就是说，如果员工们不愿为重建出力，不愿积极主动地把自己具备的

    的财务状况得到了改善，但其副作用是人心涣散，这是眼睛看不见的。

    业再生法，公司的债务大幅削减了，费用大量减少了，这些眼睛看得见

    建，最后重建成功的概率也非常低，这是事实。其原因是，虽然应用企

    前面也说过，在日本，企业破产后，即便适用企业再生法进行重

    员工不同的态度，会带来公司业绩的天壤之别。

    入工作，还是在职场中发牢骚说怪话，像评论家一样一味地批判公司，就是说，员工们是以公司为荣，从内心祈愿公司发展，为此拼命投

    见的员工们的意识，以及这些意识的集合体，即企业的风气和文化。

    是经营者的企业战略。这些当然都很重要，但比这些更为重要的是看不

    一般认为，决定企业兴衰的是看得见的资金实力和技术力量，或者

    大原因。

    场出发，为了让自己的公司变得更好而努力。这就是日航重建成功的最

    意识发生了很大的改变。其结果就是，每一位员工都从自己的岗位和立

    虽然还能找出很多其他原因，但我认为以上五大原因使日航员工的工的荣誉感，整个公司到处都充满了阴郁沉闷的氛围。

    但是，我就任董事长后，重新振奋了员工们一度被困难击垮的心。

    员工们从内心产生了使命感，“因为是自己的公司，所以无论如何要由

    自己来重建”。同时，日航员工们形成了“我们都是命运共同体”的共

    识。

    每一位员工的意识和心灵发生了改变，作为其集合体的组织风貌也

    随之改变，公司业绩因此得以戏剧性地提升。正是哲学和阿米巴经营的

    导入，实现了日本航空“全员参与的经营”，将公司重建引向成功。

    47第三章 首先要考虑职能——组织构建的要谛

    一、 阿米巴经营的三个目的

    48

    依据这一原则运行的阿米巴经营要达到三个目的：

    费用最小化”，企业就能长期实现高收益。

    就是极限了”。全体员工在各自的岗位上不断努力，做到“销售最大化，以不断削减，其结果当然就是利润不断增加。不能轻易放弃，认为“这

    念。但是实际上，只要不断创新，销售额几乎可以无限增长，费用也可

    行业常识，或者依据“销售额增加了，费用当然也会增加”这样的固定观

    一般企业的经营，往往依据“我们行业的利润率也就这个水准”这类

    然，但它恰恰是经营的本质。

    经营的原理原则。“销售最大化，费用最小化”这句话乍听似乎理所当

    在前言中也提到，阿米巴经营基于“销售最大化，费用最小化”这一

    目的”进行说明，这对理解后面的内容至关重要。

    在做进一步讲解之前，要对企业经营的原理原则和“阿米巴经营的

    式会社(KCCS)来解说实践阿米巴经营的具体推进方法。

    从第三章开始，由专业从事阿米巴经营导入咨询的京瓷通信系统株

    49

    巴经营中，为了让阿米巴的领导者只需要掌握最基础的会计知识就能胜

    即便是小组织，要开展经营，领导者也必须具备会计知识。在阿米

    从制定经营计划到业绩管理、劳务管理、材料采购下单，等等。

    导者在取得上司认可的同时，负责处理与阿米巴经营相关的所有事务，组织被细分后，公司给每个阿米巴指派对其负责的领导者。这个领

    2.培养具备经营者意识的人才

    米巴经营的第一个目的。

    实现以“销售最大化，费用最小化”为目标的全员参与的经营，是阿

    划。

    降低费用。就这样，每一位员工都会主动地努力去完成自己制定的计

    额。又比如，如果费用超过了计划要求，大家就会献计献策，想方设法

    布经营实绩，如果销售额达不到计划要求，全员就会努力去增加销售

    详细的销售额与费用使用计划并努力达成。在每天晨会或其他场合会公

    立核算的小组织，开展玻璃般透明的经营。现场的员工每个月都要制定

    与此相对照，在阿米巴经营中，公司被划分成了名为“阿米巴”的独

    用的动机。

    所在部门费用的详细使用情况，所以他们也不会产生减少浪费、节约费

    工在日常工作中不会关注销售额。另外，在费用部分，由于不知道自己

    在一般企业里关心销售额的，只有销售部门的员工，其他大部分员

    1.实现全员参与的经营

    ·确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

    ·培养具备经营者意识的人才；

    ·实现全员参与的经营；任，我们采用的是像家庭记账本一样简单的收支计算表，即单位时间核

    算表，用它来呈现阿米巴的经营成绩。

    在单位时间核算表里，可以看到收入(销售额)和费用，以及两者

    差额的附加价值。接下来，用附加价值除以总劳动时间，就得出了每小

    时的附加价值(即“单位时间核算”)。我们会在第四章中详细说明单位

    时间核算表的具体内容。

    单位时间核算这一把公平的“标尺”，能准确评价各个阿米巴的实

    绩。所以，各个阿米巴的领导者就会积极主动地努力提高自己部门的单

    位时间核算数字。正是在这个努力的过程中，造就了具备经营者意识的

    人才。

    3.确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

    我们在各个阿米巴之间进行“公司内部买卖”，并以市场价格为基础

    确定内部买卖的价格。由此，时刻变化的市场价格就能传导到各个阿米

    巴。

    比如说，某款产品的市场价格下降了10%。这个时候，制造这款产

    品的部门之间会进行交涉，公司内部买卖价格也会随之下降。通过这个

    机制，员工们就能切身感受到市场的变化。各个阿米巴就是这样随时应

    对市场的不断变化，努力实现“销售最大化，费用最小化”，尽可能提高

    核算数字。

    阿米巴经营的目的，是通过独立核算的各个阿米巴对市场变化进行

    快速反应，促进企业成长发展。为此，需要有一个能灵活应变的机制，在必要时随时能对组织进行分割、整合，或者设立新的部门。

    50后面我们将对阿米巴经营的组织建设进行详细说明，要充分理解后

    面的内容，就要把 “销售最大化，费用最小化”这一经营的原理原则，以

    及阿米巴经营的三个目的放在心上。

    51二、 明确职能和责任

    1.四项职能和责任

    阿米巴组织建设的要谛是“首先要具备职能”。在阿米巴经营中，要

    明确公司运行所需的“职能”，并编制能够最大限度发挥各种职能的组织

    架构。

    这种想法源自京瓷组织编制的历史。京瓷创业不久后，我们认为，公司职能可以归纳为“研发”“制造”和“销售”这三项。开发出新产品，并

    实现量产(制造)，然后将制造出来的产品卖给客户，得到货款，再支

    付完费用，剩下的就是利润。因此，我认为这三个职能是必不可缺的。

    此后，随着京瓷迅速成长发展，组织不断壮大，就有必要在这三项

    职能的基础上，增加一个“管理”职能。

    用这种单纯的职能来理解企业经营应有的状态，是阿米巴经营组织

    构建的原点。就是说，将企业组织职能划分为“销售”“制造”“研发”“管

    理”四项，就可以构筑没有浪费的、高效的组织。

    接下来，在阿米巴经营中，为了最大限度发挥这四种职能，让全体

    员工怀着使命感努力工作，就要为每项职能确定其应该发挥的作用。

    表3-1 四项职能和责任

    52

    53

    说：“这是销售部门的外包工作没有做好，跟工厂没有关系。”

    而且，客户还经常抱怨手册和挂历的质量不好，但制造部门的反应很冷淡，他们会

    时理由十足：“由于外包管理占用了时间，销售工作无法充分展开。”

    秋冬季节是手册和挂历制作的旺季，A公司获得的印刷订单却开始减少。销售人员汇报

    装订业务外包给了其他企业，但这个外包业务的管理工作交由销售部门的员工来负责。

    A公司的工厂(制造部门)从事印刷业务。由于没有专用设备，工厂将手册和挂历等的

    案例1

    下面介绍公司职能和责任不明确的案例。

    制造部门的部分职责的情况。更有甚者，有些必不可少的职能缺失了。

    是，在实际的企业经营中，就有因为职责划分不明确，销售部门承担了

    确定各个阿米巴的职能和责任，看上去似乎是理所当然的事。但

    2.是否尽到了应尽的职责

    要将其中的“制造”改为“服务”；将“研发”改为“策划”。

    要注意的是，以上四项职能都是用在制造业的。如果是服务业，就

    54

    门应对的岗位，那么至少应该采用让销售部门的员工来“支援”制造部门

    的职能和责任。如果没有足够的人手来完成相应的工作，也不能新增专

    在以上的两个案例中，首先要做的，就是明确销售部门和制造部门

    态的工作，由制造部门负责。

    在阿米巴经营中，包装作业，也就是让产品达到能够向客户交货状

    的结果就是，两个部门都没有充分发挥应有的作用。

    来应该由制造部门负责的业务实际上却由销售部门的员工负责。这样做

    在这个案例中，由于没有明确划分销售部门和制造部门的职责，本

    户。”

    部长的质询，很多部下都回答说：“由于被包装作业占用了很多时间，所以没时间拜访客

    在某天的销售会议上，业务员提到了无法增加上门拜访客户的次数的问题。面对销售

    工的大型零部件的包装作业，既费时又费力。

    装作业。有时候由制造部门的员工做，但大多数时候由销售部门的员工承担。B公司擅长加

    从事零部件加工业的B公司，没有明确规定加工完成的产品由哪个部门来进行装箱和包

    案例2

    发挥制造部门应有的作用。

    门由于没有对产品制造进行统一管理，质量管理就不到位，就不能充分

    门就无法专注于销售的本职工作，就会造成订单减少的后果。而制造部

    就像这样，如果制造部门的一部分职能由销售部门来承担，销售部

    制造部门负责的业务。

    所讲过的按职能来划分的话，外包生产属于产品制造的工序，应该是由

    我们在中小企业中经常可以看到这样的案例。但是，如果对照之前

    管理的工作，所以就无法对外包的产品质量负最终责任。

    多，就越无法挤出时间来从事本来应该做的销售业务。而且，由于制造部门没有参与外包

    在这种情况下，A公司的销售人员获取的手册和挂历的订单越多，外包管理的工作就越

    55

    之后，接着就要判断某个部门到底是“核算部门”，还是“非核算部门”。

    在基于企业经营必需的四个职能的基础上，确定各部门的相应作用

    4.是核算部门还是非核算部门

    都能明确自己应负责的业务，就能怀着使命感投入工作。

    自的责任是十分重要的。如果组织编制符合这样的要求，那么所有员工

    综上所述，在阿米巴经营的组织建设方面，明确四个职能并确定各

    部门，所以该企业就无法持续开展销售部门应有的开发新客户的业务。

    对照前述的企业经营所必需的四个职能，这个案例中由于没有销售

    往往不设置销售经理，而由生产管理部门作为接单窗口。

    很多和大企业建立了稳定交易关系的外包企业，由于不设销售部门也可有订单，所以

    努力，好不容易才获得了一家新客户。

    额骤减的C公司慌忙着手开拓新客户，但是由于没有负责销售的部门，只有靠社长自己拼命

    但是，从某一时期起，D公司的经营状况开始恶化，发给C公司的订单大幅减少。销售

    销售价格等交易条件，由社长直接和D公司的采购部交涉决定。

    的合作关系，所以C公司根本就没有销售部门。交货日期和数量由生产部门的员工来确认，易，每到月末，C公司就能从D公司得到下个月的订单信息。由于和大客户建立了长期稳定

    从事外包生产工作的C公司，大部分销售额来自于大公司D的订单。由于是经常性的交

    案例3

    此外，在经营活动中，还有缺失必备职能的案例。

    3.有无缺失的职能

    门转移到制造部门。关于时间转移的内容将在第四章做详细说明。

    这样定位之后，在阿米巴经营中要将支援所花费的时间，从销售部

    的方式。

    56

    质服务。从这一点看，管理部门应该作为非核算部门。

    这种服务。这样的话，管理部门就有可能无法向全体员工平等地提供均

    定位为核算部门，将其提供的服务有偿化，那么有的部门会不愿意接受

    导入阿米巴经营时，如果因为想增加核算部门的数量而将管理部门

    管理部门的职责基本也是这样。

    展。管理部门还要在全公司贯彻必需的规则和制度。在阿米巴经营中，一般而言，管理部门的职责是支持其他部门和员工以实现企业的发

    (2)将管理部门作为非核算部门

    数最多，将它们作为独立核算部门，就能让更多的员工提高核算意识。

    销售部门也被作为管理收入和相应费用的核算部门。这两个部门员工人

    路。具体的做法是，将制造部门作为管理收入和费用的独立核算部门；

    与此不同，在阿米巴经营中，采取“制造部门是利润中心”这一思

    的少数经营干部。

    却无法控制成本。所以，对利润负责的，只有统括销售和制造两个部门

    用中心，不对利润负责。另外，销售部门虽然对销售额和毛利负责，但

    在很多制造业的标准成本计算中，制造部门被定义为成本管理的费

    (1)将制造部门、销售部门作为核算部门

    核算部门。

    接下来，我们按照先前列举的四个职能，来分别确定核算部门和非

    门。

    谓非核算部门，就是支援核算部门，支持其顺利、健康地开展业务的部

    所谓核算部门，就是在企业经营中有收入，对利润负有责任的部门。所

    57

    成果，这一点很重要。

    唤起研究人员的使命感和责任心，激励他们不要浪费，要尽早取得研究

    经营者意识也是很重要的。在月度例会等场合讨论部门费用时，要努力

    但是，即便是将研究部门作为非核算部门，研究人员的成本意识和

    费用。

    所以，要将研究部门作为非核算部门，将其成本视为全公司的公摊

    顺利开展。

    种需要长期努力的领域，一味追求短期结果反而会妨碍研究开发工作的

    要将个别的产品直接与研究成果挂钩也很困难。特别是基础技术研究这

    另一方面，研究部门的工作很难与短期收益挂钩。而且，很多时候

    市场需求，将其转化为研发成果的意识并采取行动。

    门。如果将开发部门作为核算部门，就可以要求开发部门拥有迅速了解

    或生产量中获得一定比例的收入的话，也可以将开发部门定位为核算部

    但是，如果能制定一个规则，让开发部门从其所开发产品的销售额

    究的研究部门。一般而言，不将其视为核算部门。

    研发部门可分为负责产品设计开发的开发部门和进行基础技术等研

    (3)根据情况可考虑将研发部门作为核算部门

    此提高核算意识，提高经营者意识。

    即使作为非核算部门，管理部门的员工也要追求“费用最小化”，由

    格确认，这样才能持续地以低成本提供高质量的服务。

    的最小化。管理部门和核算部门一样，要细分费用科目，每个月进行严

    但是，阿米巴经营要求管理部门在保证服务质量的同时，追求费用三、组织细分的三个条件

    58

    产品。如表3-2所示，这家公司的组织由“部”“科”“系”“班”构成。

    E公司是一家从事外包制造的公司，按照家电公司要求的规格制造

    条件3：有利于贯彻公司整体的目的和方针。

    条件2：能够独立完成一项业务；

    条件1：能够成为独立核算的单位；

    细分的条件”：

    大限度发挥细分后的各个组织的职能，阿米巴经营遵循以下三个“组织

    但是，划分组织是有条件的，并不是把组织分得越细越好。为了最

    来较大影响。浪费和节约都一目了然，员工就会更加努力。

    但如果是5个人的组织，1个员工削减了10%的费用，就会给组织带

    点懒，也不突出，容易被忽视。

    10%的费用，从组织整体的角度而言，看不出有什么影响。如果他偷了

    个人的贡献率。比如说，如果100个人的组织中有1名员工削减了自己

    那么，为什么要细分为小组织呢？因为组织越小，就越能搞清楚每

    主独立核算的方式，实现“全员参与的经营”。

    巴。各个阿米巴作为公司整体的一部分，发挥某一作用的同时，还以自

    阿米巴经营组织构建的特征，是将组织细分为5～10人的小阿米

    组织细分并不是越细越好。下面用E公司的案例进行说明。

    1.能够成为独立核算的单位吗

    要把握核算数字，就必须确定收入和费用这两个方面，而要认识收

    入，就必须制定明确的规则，规定“什么样的行为能被定义是为这个部

    门带来了收入”。

    E公司部件制造科由部件加工、电镀、冲压这些不同工序的系组

    成。每个系都能根据“单价×数量”这一规则来确定收入。而且，因为每

    个系所用的原材料和设备不同，费用也能明确划分，所以可以把这个科

    按工序细分为系。

    那么，还能再细分吗？每个系都有2个班(早班和晚班)，不断交

    替进行连续生产。这个时候，或许有人认为，还能够进一步按照班来细

    分。

    但是，早班的半成品往往由晚班继续完成，所以无法区分以班为单

    位的收入。而且，原材料和消耗品也是一起购入的，是用同样设备进行

    生产的，所以也难以区分以班为单位的费用。

    表3-2 E公司组织架构

    59

    60

    命感而发挥作用。

    意义了。所以，业务的细分，要能使该组织的领导人抱着“经营者”的使

    虽然已细分了组织，但如果建立的组织没有创新的空间，那就没有

    2.能够独立完成一项业务吗

    的独立核算单位，两个班共同协作，开展活动，提高核算效益。

    因此，部件制造科的核算单位无法细分到班，而应该将系作为最小E公司的装配科，将部件制造科生产的部件和外部购入的部件，装

    配成最终成品出货。科内分两个系，装配大型产品的装配1系和装配小

    型产品的装配2系。这两个系能够按照各自的订单，制定高效的生产计

    划，能够自己想方设法提高核算效益。

    另外，每个系都由负责装配的1班和负责捆包的2班构成。每个班的

    班长进行现场管理，对产品质量和生产效率负责。如果2班从1班处购买

    装配好的产品，将其捆包后出货，似乎可以将两个班都作为独立核算的

    组织进行细分。

    然而，负责捆包的2班虽然可以不断改善生产，提高效率，但其生

    产数量受1班产量的限制。即使把2班作为独立核算的组织，其创新的空

    间也很小，很难有成就感。在这种情况下，将2班负责的捆包作业视

    为“装配流程的最后工序”是比较妥当的，但作为核算单位，分到系为止

    即可，这样可以让组织在运行中钻研创新。

    3.有利于贯彻公司整体的目的和方针吗

    每家企业在经营中都有重要的经营目的和方针。在划分组织时，必

    须考虑到不能与公司的目的和方针发生矛盾。

    E公司的销售部有两个科，销售活动的内容大致如下：

    ·根据客户的询价，给出报价，获得订单；

    ·交付成品，获取销售额；

    ·回收货款。

    假设按这些不同的活动，来确定各自的领导人，将其细分为独立核

    算的组织，会出现什么情况呢？

    61一方面，负责接单的部门因为只要接到订单就会有收入，所以就可

    能不考虑是否能按客户要求交货而拼命接单，或者不重视货款的回收，即便是信用有问题的客户，也会忽视其信用，而强调接单优先。另一方

    面，负责货款回收的部门，只要收到了货款就能提高业绩，所以对销售

    最大化，也就是会对新订单的获取漠不关心。

    当然，如果制定一定的规则来规定相应部门的收入，也可以将销售

    部门划分成独立核算的组织。但在这种情况下，销售本来的作用，即“以‘销售最大化’为目标，展开接单、交货、货款回收等一系列活动，为制造部门带来生产订单，扩大企业规模”这一作用就很难发挥。

    更不用说，这样的组织划分无法为客户提供最好的服务。与客户的

    关系，是通过接单及之后的按期交货、回款等一系列活动建立的。所

    以，在这种情况下，不能按照业务类别来划分组织，应该以科为最小单

    位来进行核算管理。

    以上论述了组织细分的三个条件。细分的目的是提高每一位员工参

    与经营的意识。为了实现这个目的，要在满足上述三个条件的前提下思

    考组织的编制。

    62四、实践案例：日航的组织重组

    63

    场本部”“整备本部” [1] 和负责销售的“销售本部”“货物邮件本部”以及“总

    当时日航的组织由提供旅客运输服务的“航运本部”“客舱本部”“机

    2.日航没有对利润负责的部门

    营导入时的组织重组。

    子相互联动，或者说是两者共同发挥作用。在这里，主要介绍阿米巴经

    在第二章中介绍过，日航重建的前提是“哲学”和“阿米巴”这两个轮

    米巴经营的一个典型案例。

    接下来，我们将介绍日航的组织重组，将其作为服务业或大企业导入阿

    业，但本质上是一个“彻头彻尾的服务行业”，这是航空运输业的特征。

    世界。此外，就像第二章中提到过的那样，航空运输业虽然是装备产

    种从飞机驾驶、空乘到地勤、维修保养等，种类繁多；分支机构遍布全

    日航导入阿米巴经营时，是一个拥有3.2万名员工的巨大组织。工

    过程中的组织重组。

    接下来，我们要应用之前介绍的组织编制的基本原则，来分析日航重建

    组织进行细分。这些内容，不论行业或组织规模，任何企业都能适用。

    组织的职能和责任，确定其是核算部门还是非核算部门，在此基础上对

    我们已经介绍了阿米巴经营中组织编制的基本思维方式。首先明确

    1.日航本质上属于彻头彻尾的服务行业部间接部门”构成(表3-3)。

    其中，承担销售职能的销售本部和货物邮件本部被定位为“收入中

    心”，只对销售收入进行管理，而对利润不负责任；而“航运本部”“客舱

    本部”“机场本部”“整备本部”被定位为只对费用负责的“费用中心”。

    这里，不存在对收入和费用都进行控制的利润中心，没有进行核算

    管理的体制，也没有对利润负责的人。

    时任社长的大西贤先生后来这么说：“在当时的日航，假设有人问

    大家，‘利润是谁负责的？’不会有任何人举手，只能是我这位社长举

    手。以当时的组织架构，没有人会举手说‘我为这个部门的利润负责’。

    由于大家对利润没有责任感，所以也没有追求销售最大化和削减费用的

    动机和意志。”

    阿米巴经营导入前的日航组织架构，如表3-3所示：

    表3-3 阿米巴经营导入前的日本航空公司组织架构

    64

    65

    的支持下，执行这个计划，由此创造利润。

    括本部的作用是制定航运计划，并在航运、客舱、机场、整备等各本部

    本部不变的同时，新设对利润负责的组织，即“航线统括本部”。航线统

    在得出这个结论之后，决定在维持航运、客舱、机场、整备这4个

    核算。

    方案。最终，按照稻盛的指示，应该以每条航线、每个航班为单位进行

    比如，有的意见认为，可以将机场视为核算单位，我们讨论了很多

    什么为单位来核算？

    在设置对利润负责的部门时，讨论最多的是：旅客运输服务应该以

    额，也就是利润负责。

    在组织编制上，关键是要有一个部门来对销售收入和费用之间的差

    3.新设“航线统括本部”同时，销售本部被改编成“旅客销售统括本部”，货物邮件本部被改

    编成“货物邮件事业本部”。

    这3个部门都被作为核算部门，负责本部门的业务并创造利润(表

    3-4)。而一直以来被定为费用中心的航运、客舱、机场、整备这4个本

    部，是日本航空集团3.2万名员工中大多数人所在的部门。“这些每天在

    现场辛苦工作的员工们最需要提高核算意识”，根据这一判断，将这些

    部门也设置为核算部门。它们的收入来自于向航线统括本部提供支援所

    获得的“内部协作报酬”。这样，被定义为核算部门的航线统括本部和这

    4个本部，将创造为旅客提供运输服务的附加价值。(这里提到的“内部

    协作报酬”的详细内容将在第四章中进行说明)

    另外，在日航，航线统括本部、旅客销售统括本部和货物邮件事业

    本部被统称为“事业部门”，而航运、客舱、机场、整备这4个本部被统

    称为“事业支援部门”。

    随着阿米巴经营的导入，诞生了新的核算部门，更多的员工具备了

    核算意识，日航的经营效益因此得到了飞跃性的提升。

    表3-4 阿米巴经营导入后的日本航空公司组织架构

    66【注释】

    [1] 负责飞机维护保养的部门。——译者注

    67五、构建能随时战斗的组织

    68

    构的规则，而是运用全公司统一的规则，所以可以灵活地应对组织改

    部门都要将其作为一个独立的单位来设置。公司不认可事业部或分支机

    关键在于：不管是按事业部划分还是按分支机构划分的组织，管理

    以迅速统计实绩并制作出新的分部门核算的单位时间核算表。

    比如，从按事业部划分向按分支机构划分而重组组织时，阿米巴可

    公司统一的。

    统一的“单位时间核算表”，由各阿米巴分别统计。统计实绩的标准是全

    需要花很长时间来收集整理数据信息。而阿米巴经营的经营数据资料是

    个事业部或分支机构自己制作经营数据资料，在组织需要重组时，往往

    同样，在企业经营管理中也体现出这种灵活性。在一般企业里，各

    合。

    灵活、迅速的改编，可以随时根据不断变化的市场进行组织的分割和统

    在阿米巴经营中，已经建立的组织可以随着市场的缩小或扩大进行

    应对这样的变化，就要在必要时进行组织改编。

    值，以及雷曼金融危机等情况，经常会有大规模的经济变动。为了灵活

    市场随时在变化，例如过去就发生过泡沫经济的破灭、日元的急剧升

    在一般企业中，组织的调整以半年或一年一次的频度进行。但是，1.灵活改编组织

    69

    采购部门。

    常有特色的组织——经营管理部门，以及与一般企业中作用有所不同的

    维持其架构和规则的职能部门。下面将要说明的就是在阿米巴经营中非

    就像一开始说明的那样，要让阿米巴经营正常发挥功效，就需要有

    3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

    的实力，并据此对组织进行相应的改编。

    他组织合并，采取灵活的应对方法。在组织编制时，需要看清楚领导人

    相反，如果不能胜任领导人的岗位，可以缩小他的组织，或是与其

    们领导更大的组织。

    然后，随着这些领导人经验的积累，随着他们不断成长，就能让他

    米巴的领导人。

    不足，但却有干劲，愿意为组织尽力尽责的人，让他们先成为各个小阿

    那么，应该怎么做呢？在这种情况下，要选择那些能力和经验虽然

    的话，反而会导致现场的混乱。

    的领导人，组织细分就没有意义了。而如果随意任命领导人并委以重任

    织领导者的人才往往不多。如果让符合要求的一小部分人兼任多个组织

    领导人的选择是一个难题。不管是从人格还是能力来说，适合做组

    面临的烦恼是，没有合适的人选来负责阿米巴的运营。

    在细分组织时，必须选定各个部门的领导人。很多企业在这个时候

    2.看清领导人的实力

    编。要让阿米巴经营正常发挥功效，就有必要新设一个部门来制定和贯

    彻规则，并将这些规则背后的经营思想渗透给每个员工，这个部门就

    是“经营管理部门”。

    经营管理部门要发挥以下三个作用：

    ①构筑让阿米巴经营正常发挥职能的基础架构

    ·构筑计算部门收入的机制。

    ·制定票据处理规则等各种规则，并加以执行。

    ②及时准确地提供经营信息

    ·制作单位时间核算表，及时提供给经营高层、各部门负责人及全体员工。

    ③管理公司资产，实现资产的健全化

    ·合理管理应收货款、产品库存和固定资产等公司财产。例如，随时掌握产品库存，如果将来难以销售出去的话，就要敦促相关部门迅速进行报废处理。

    ·管理对象不仅是资产负债表上记入的各种资产，还包括通过阿米巴经营对“接单余

    额”等各种余额进行独立管理。这些内容将在第四章中做详细说明。

    为了发挥这些作用，经营管理部门要对经营中各个阶段的物品、钱

    款、信息进行核查。比如，如果是订单生产方式，就要经历“从客户处

    接单→原材料下单→采购物资入库→产品生产→产品出货(销售额)→

    请款→入账”的流程。经营管理部门要在这个流程的各个阶段对现场的

    各个阿米巴进行指导，以保证票据处理得正确、及时。

    这样，就能正确把握经营过程中各阶段的钱款和物品的数量。经营

    管理部门必须遵循公平公正的规则，正确、迅速地整理经营信息，并及

    时提供给经营高层和相关事业部门。

    70经常有人将经营管理部门与财务部门作对比，两者的作用是不同

    的。经营管理部门制作的是单位时间核算表，而财务部门制作的是财务

    报表。两个部门密切沟通，开展工作。

    在一般企业的会计业务中，相对于“管理会计”，更重视“财务报

    表”的制作。在这种情况下，负责财务会计的财务部门承担会计实操的

    主要责任，收集、统计销售数据、制造成本、销售费用及一般管理费用

    等数据。而管理会计所需要的数据，一般由财务部门统计的数据转化而

    来。

    与此不同，在阿米巴经营中，经营管理部门为了明确每天的经营实

    绩，要以天为单位处理各种票据并统计实绩。财务部门以这些数据为基

    础制作财务报表。财务部门和经营管理部门共享统一的数据，能加强财

    务会计和管理会计之间的合作。

    4.承担管理职能的采购部门

    采购部门根据各个阿米巴的要求，统一开展采购活动，如期采购优

    质低价的物料。采购部门的作用如下：

    ①负责给供应商下单，交涉价格和交货日期(供应商的选定、价格及交货日期的交涉

    及确定、订单制作，等等)；

    ②寻找新供应商，寻找更好的新材料及部件等。

    一般企业中，采购部门往往被放在制造部门内。在阿米巴经营中，采购部门不属于制造部门，而是被定位在管理部门。这是为了进行组织

    的双重确认，以避免采购出现差错，以及与供应商的内外串通。

    此外，通过集中采购，可以积累采购经验，提高价格交涉能力。

    71为了进行双重确认，在阿米巴经营中，以下4个部门参与采购流

    程：

    ·提出采购申请的部门(申请部门)；

    ·采购部门；

    ·经营管理部门；

    ·财务部门。

    首先，供应商的选定和价格交涉、下单业务，不由实际需要物资的

    申请部门负责，而是交由采购部门执行。到货后，物资不是直接送达采

    购部门或申请部门，而是由经营管理部门接收。另外，货款不是由开票

    据的部门支付，而是由财务部门支付。

    72第四章 通过核算管理激发员工干劲——制定运

    用规则

    一、追究本质的稻盛会计学

    73

    能知道，全体员工就会自然而然地关心实绩数字。而且，如果他们能够

    售最大化，费用最小化”的成果。如果今天拼命工作的结果，第二天就

    为此，首先，必须及时公布各个阿米巴的实绩，这是努力实践“销

    所能发挥的力量就会大大增加。

    的集合体，如果每个人都能意识到核算的重要性，认真参与经营，组织

    制定运用规则的最大目的是激发员工的干劲。公司组织说到底是人

    巴的核算所需要的“运用规则”及其制定方法。

    本章将要说明，在按职能细分了阿米巴之后，为了管理好各个阿米

    样，公司的职能就能最大限度地发挥出来。

    非核算部门的基础上细分组织；让全体员工带着使命感投入工作。这

    在第三章里讲述了按职能确定组织的作用；在明确是核算部门还是

    1.提高使命感，防止差错感受到实绩的数字在一天天积累，就会产生目标达成的成就感和快乐

    感。所以，能够实时确认成果是很重要的。

    同时，实时提供的经营数字，是达成目标的计数器，它所起的作用

    就像飞机驾驶舱里的仪表盘一样。因此，它必须是每天努力工作的全体

    员工能够信任的、完美无缺的东西。

    在制定规则时，还有一点非常重要：不能只强调达成目标的重要性

    而让员工形成自我中心主义或利己主义，抑或是制定让特定的部门获益

    的不公正、不公平的规则。还有，决不能容忍数字作假和隐瞒数字。

    因此，只是按照会计常识或一般性理论，无法制定这样的运用规

    则。“会计工作本来应该是怎样的？”只有追究这个本质，才能提高每一

    位员工的使命感和能力，保护他们免于差错和过失，建立筋肉坚实的企

    业体质。当有人质疑“为什么是这样的规则”时，必须准备好答案，基于

    每个人都能认同的原理原则给出答案。

    在本章中，首先，将依据“稻盛会计学”来说明制定运用规则时最重

    要的会计的本质，在此基础上，说明如何用数字来表示员工们为实

    现“销售最大化，费用最小化”目标而努力取得的结果；说明为了激发员

    工的干劲，该用什么方法来统计“收入”和“费用”，并说明制定单位时间

    核算表所需的“时间”的取数方法。接下来将介绍以上述实绩为基础制作

    的单位时间核算表，这是阿米巴经营中最为重要的月度经营数据资料。

    2.从实际经验中产生的“会计七原则”

    在导入阿米巴经营时非常重要的是，这个组织的会计处理必须是光

    明正大、正确而迅速的。

    74

    75

    在日常的经营活动中，物品和钱款都在不停地流转。在会计处理

    (1)一一对应的原则

    会计学说。

    关系密切的要点进行解说。“稻盛会计学”是稻盛根据亲身体验而确立的

    下面，我们要对 “稻盛会计学”的七个原则，特别是对其中与阿米巴

    断，而是要追究本质，回归经营的原理原则。

    重要的是，不以会计固有的思维方式和惯例为基准简单地进行判

    况。

    正常使用的年限来计算折旧，这样计入的费用才能反映经营的真实状

    溯源，探究为什么要折旧这个问题的本质，就会知道，用每台设备能够

    采用两种方式计算折旧，这可能会让人感觉比较烦琐。但是，如果追根

    因为在税务上还是要按照“法定使用年限”计算折旧，所以必须同时

    年限”，以此为标准进行折旧。

    年限”，而是正确估算出每台设备能够正常使用的时间，确定“自主使用

    比如在京瓷，对设备进行折旧时，并不按照税法规定的“法定使用

    正确”这一判断基准进行判断。这在会计处理上也是一样。

    在判断事物时，重要的是随时探究事物的本质，以“作为人，何谓

    就是“稻盛会计学”。

    销售、生产、费用和时间等数据，而这种会计处理的基础性的思维方式

    须正确且迅速地进行会计处理，让大家随时都能正确把握各个阿米巴的

    须真实完整地反映现在的经营状况。特别是在阿米巴经营中，每天都必

    经营数据资料对于经营者、阿米巴的领导人、阿米巴成员来说，必

    76

    所谓完美主义的原则，就是不容许有丝毫的暧昧和妥协，每一个细

    (3)完美主义的原则

    们的表现。

    提高经营数字的可信度，同时，这也是为了避免员工犯错误，是爱护他

    建立让所有的业务流程都彻底贯彻双重确认原则的经营体制，才能

    体制，是很重要的。

    入库、产品的出货到应收账款的回收，在各个环节上，建立双重确认的

    为此，经手物品及钱款的人要和填写单据的人分开来，从采购品的

    会计处理的正确性，这就是双重确认的原则。

    这种弱点，为了保护员工，就需要几个人或部门间相互确认，才能确保

    预定计划，有些人就会忍不住篡改数字。这种事情可能发生。因为人有

    人有时候会鬼使神差，犯低级错误。比如说，这个月的实绩达不到

    (2)双重确认的原则

    样的会计数字才能正确反映公司的实际状况。

    写票据。这样的话，就随时都可以正确把握物品和钱款的流动状况，这

    无论何时，都要贯彻一一对应的原则，物品发生了移动，就必须填

    营者也就不能据此做出正确的经营判断。

    作为费用计入，这样的会计数字就不能正确地反映经营的实际状态，经

    据处理推迟了。在这种情况下，部件购入了，使用了，但在会计上还未

    比如说，突然需要某个部件，由于非常紧急，所以直接下单而将票

    则。

    中，必须要让物品和票据(钱款)一一对应，我们称之为一一对应的原

    77

    (5)提高效益的原则

    只要这样持续地努力，公司就能始终保持健全而坚固的经营体质。

    和债权，要设定严格的运用规则加以管理。

    迟不处理不良债权。这就不能说是实践了“筋肉坚实的经营”。对于库存

    为了让业绩好看，有人会把卖不出去的产品作为库存记入，或者迟

    管理这些库存的费用、场地和时间。

    家才能珍惜手头现有的东西。而且，由于没有多余的库存，也就不需要

    而且只买需要的量”，这就是“按需购买的原则”。只有遵守这一点，大

    例如，采购原材料或商品时，“只在必要的时候购买必要的东西，求“筋肉坚实的经营”。

    因此，对于不产生销售和利润的多余的库存和设备一概不要，应该追

    在企业经营中，构筑无赘肉的、筋肉坚实的经营体质是很重要的。

    (4)筋肉坚实的原则

    是100%正确的数字。以这种态度投入工作非常重要。

    完美时，就能孕育出卓越的产品和服务。这在会计处理时也一样，必须

    实践完美主义的原则非常困难，但是当我们在所有工作中始终追求

    完成计划。

    全体员工都追求完美，直到最后，都以顽强的意志投入工作， 才可能

    95%就算不错的话，90%或80%不也可以吗？”公司内部纪律就会松弛。

    95%，所以也算不错了”，这样的想法不可取。因为这么一来，“如果

    例如，对于销售或核算的目标，“虽然没有100%完成，但完成了

    节要努力追求完美。这是全体员工对待工作应该采取的基本态度。

    78

    况，清楚自身前进的方向，才能产生参与经营的意识。

    营状况和经营方针，这一点至关重要。因为员工只有了解经营的实际状

    是“全员参与的经营”，全体员工都需要知道自己部门以及整个公司的经

    际情况，而且全体员工都能了解公司经营状况。阿米巴经营追求的

    所谓玻璃般透明的经营原则，就是说不仅仅经营者要把握公司的实

    (7)玻璃般透明的经营原则

    的。

    理和单位时间核算规则也要依据“现金为本的经营原则”，这是非常重要

    金流动”与“利润”直接挂钩。详细内容会在后面说明。公司内部会计处

    所以在经营中，要关注经营中最重要的“现金”，将实际发生的“现

    者会脱节，这样经营者就难以搞清经营的实态。

    点会出现差异。因此，实际的资金流动和财务报表中的损益变化，这两

    理的，所以有时候，收款或付款的时间点和作为收入或费用入账的时间

    在现代会计制度中，是依据所谓“发生主义”的思维方式进行会计处

    这么简单。

    所谓现金为本的经营原则，就是依据“现金的流动”来经营企业，就

    (6)现金为本的经营原则

    新，团结一致，全力提高核算效益。这样就能建立强有力的企业体制。

    化，费用最小化”这一条原则。全体员工都持有经营者意识，锐意创

    在阿米巴经营中，为了提高核算效益，就要彻底实践“销售最大

    不断提高核算效益，强化财务管理体制，推动公司不断发展。

    为了追求全体员工的幸福，为了给股票持有者带来回报，企业需要在实际的阿米巴经营中，每天的晨会都会公布各个阿米巴到前一天

    为止的实绩。各个事业部门和公司整体的月度业绩也会按月公布，全体

    员工由此可以了解公司的经营状况。正因为全体员工都知道自己部门的

    销售、费用和时间等详细内容，所以每天都能为提高核算效益采取具体

    行动。

    而且，在贯彻前述的一一对应的原则和双重确认的原则的同时，忠

    实地执行玻璃般透明的经营原则，就能提高士气，防止舞弊和丑闻的发

    生，建立强有力的经营体制。

    彻底贯彻上述七个会计原则，公司内的会计处理就能够做到光明正

    大、正确迅速。用这种会计处理方式计算出的实绩就能正确反映各个部

    门的实际经营情况。这样就可以构筑坚如磐石的会计系统，这是阿米巴

    经营的基础。

    79二、明确收入

    80

    低导致的原材料使用量的增加等，员工就会有切身感受，就能引发“必

    如果用金额来表示成果，那么产品降价导致的收入减少，成品率降

    高。

    了达到这个生产金额需要多少费用，现场员工的核算意识就能得到提

    算意识。只要将产品的数量乘以单价，就能算出生产金额。再弄清楚为

    情况下会以产品的数量或重量为单位进行管理，这样员工就产生不了核

    同时，用金额表示成果也非常重要。比如说，在生产现场，大多数

    有主动性了。

    果是像财务报表那样复杂的东西，现场的员工们不会感兴趣，也就不会

    为此，阿米巴的核算必须尽可能简单易懂，而且可以实时把握。如

    是为追求“销售最大化，费用最小化”而钻研创新，不懈努力。

    地拥有核算意识。这样的话，他们就不再是一天天重复简单的作业，而

    就会有“只要工作，就一定会获得相应的收入”的这种感觉，就能习惯性

    如果现场的员工都知道“今天工作一天，获得这么多的收入”的话，成果——“收入”。

    获得更好的成果主动出谋划策。为此，就必须建立机制，明确反映工作

    如果能每天实时掌握工作的成果，员工就会关心这个成果，就会为

    1.计算阿米巴收入的三种形式和公司内部协作报酬

    81

    方法等措施，以保证自己部门仍有足够的利润。具体来说，对于客户的

    阿米巴就能事先觉察单价下降对于核算效益的影响，立刻采取改进生产

    段和公司接单阶段直接传递给制造部门的各个阿米巴。制造部门的各个

    假设现在销售单价下降了。这种市场动向的变化，会在客户询价阶

    获取足够的利润。

    门需要时常关注市场价格，彻底降低成本，以确保能在这个价格范围内

    此，把“订单金额=销售金额=生产金额”都作为制造部门的收入。制造部

    格都需要与客户交涉后确定，并要求在订单价格的范围内获取利润。为

    在订单生产方式中，生产的产品不能卖给第三方，每一款产品的价

    制。

    生产和销售产品的商业模式”中，设定销售部门和制造部门收入的机

    所谓订单生产方式，指的是在“从客户处拿到订单，按照订单规格

    (1)订单生产方式

    ·公司内部协作报酬(公司内部买卖的升级版)。

    ·公司内部买卖；

    ·库存销售方式；

    ·订单生产方式；

    级版的“公司内部协作报酬”机制进行说明。

    的计算方法。在此基础上，对组织细分所必需的“公司内部买卖”及其升

    接下来，我们首先要解说“订单生产方式”和“库存销售方式”中收入

    的核算管理机制，也是非常重要的。

    如上所述，实时地用金额来计算收入，对于建立激发全体员工干劲

    须要做点什么”的动机。询价，一方面，制造部门的负责人依据“定价即经营”的原则，经过慎重

    讨论后报价。

    另一方面，销售部门把“从制造部门获得的销售佣金”作为收入。

    以订单金额2,000万日元，销售佣金率10%为例，如表4-1所示。对

    于制造部门(对外出货部门)来说，从客户处拿到的销售金额(生产金

    额)2,000万日元就是收入，生产这些产品所需要的费用加上支付给销

    售部门的佣金200万日元(2,000万日元×10%)就是总费用。

    对于销售部门来说，从制造部门拿到的200万日元佣金就是自己的

    收入。

    在表下面表示的是这个交易发生时的“单位时间核算表”，其详细内

    容会在后面另做详述。

    表4-1 订单生产方式

    82①让销售部门也能盈利的佣金率

    采用佣金方式，销售部门和制造部门可以一起追求“销售最大化”。

    那么，“销售佣金率”应该如何设定呢？

    佣金率应该根据销售所花费的劳动力和成本，来决定销售部门和制

    造部门的收入该如何分配。虽说是制造部门对利润负责，但销售部门也

    要核算盈利。设定合适的佣金率，才能调动销售部门的积极性。

    83

    84

    就要迅速在核算表上变更接单实绩。否则，作为先行指标来管理的接单

    订单内容的变更。这本来是不应该发生的，但如果发生了这样的事情，另外，即便严格遵守订单计入的规则，偶尔也会发生数量或金额等

    库存。这时候，就需要敦促销售部门尽快将其转化为确凿的订单。

    如果将口头承诺等不确定的信息视为接单实绩，就有可能产生不良

    ·有明确的付款条件和运输条件。

    ·有明确的交货日期和收货方；

    ·有确定的数量和单价；

    ·有订货单等凭证；

    计入方法。比如说，只有满足以下条件，才能作为接单实绩入账。

    更进一步说，必须对接单本身作严密的定义，严格确定接单实绩的

    ·接单实绩是生产活动的起点。

    ·接单实绩和接单余额合计，是销售额的先行指标；

    ·接单实绩显示销售活动的成果；

    字。

    实绩不直接影响收支，但基于以下理由，接单实绩是极为重要的经营数

    所谓接单实绩，就是“从客户处获得订单时确定的实绩”。虽然接单

    订单生产方式的一个关键点是如何正确反映接单实绩。

    ②正确反映接单实绩

    设法确保利润”这一宗旨相违背。

    随便降低佣金率，就与“制造部门关注市场价格，在此价格范围内想方

    变。当订单价格苛刻时，制造部门会提出“希望降低佣金率”的要求，但

    佣金率可以按事业不同分别设定，但一旦设定后，就不能轻易改

    85

    制造公司，该公司根据家电公司的询价，针对客户要求的产品规格，对

    现在再看一看第三章中所提到的E公司的案例。E公司是一家外包

    ③E公司导入阿米巴经营及其改进效果

    重。

    是独立自主的，但对于可能会对客户造成不良影响的生产安排，应当慎

    比较大的产品，而不按交货期的先后安排生产。虽然各个阿米巴的经营

    还有，制造部门往往会优先生产容易制造的，或对核算效益贡献度

    上，决定投入原材料的数量，是非常重要的。

    金额)才被认可为收入，所以，在准确估算成品率或一次成品率的基础

    持一定的核算效益。在订单生产方式中，只有订单上的销售金额(生产

    去客户。如果成品率或一次成品率不稳定，就不能如期交货，也不能维

    如果因过度追求核算效益而导致缺货，给客户造成困扰，就可能失

    格品，就会导致缺货。

    相反，如果只投入1,010个产品所需的材料，结果生产出了960个合

    这样核算效益就会降低。

    料。结果生产出了1,050个合格品，多出的50个不会作为收入被认可，量有1,000个，考虑到成品率，在生产时投入了1,100个产品所需的原材

    话虽然这么说，但要严格执行这一条是非常困难的。比如，订单数

    解。作为收入而被认可的生产金额，必须始终与接单金额保持一致。

    安排生产。这是为了让接单实绩和生产实绩一一对应，后面会详细讲

    在订单生产方式中，不允许制造部门在没有接单余额的情况下自行

    余额就会不正确，其可信度就会降低。

    86

    表4-2 E公司组织架构

    95日元是否可以盈利。

    须将单价降低到95日元。销售1科接到这个要求后，与装配1系探讨单价

    在不断发生交易的过程中，订货方的家电公司提出了降价要求，必

    b.应对降价要求

    部买卖及单位时间核算表将在后面详述。

    这一整个交易用“单位时间核算表”表示，见表4-3。另外，公司内

    日元的销售佣金(1,500万日元×10%)。

    向家电公司交货后，销售1科计入1,500万日元的销售实绩和150万

    个时候计入对外出货实绩1,500万日元。

    系、电镀系、冲压系等各道工序，最终由装配1系完成生产和包装，这

    销售1科计入接单实绩后，向装配1系发出生产指示。经过部件加工

    计入1,500万日元的接单实绩(100日元×15万个)。

    获得订单。订单要求供应15万个单价100日元的产品。销售1科依据订单

    销售1科拿到装配1系的制造报价后，以此为基础向家电公司报价，和成本，并参照市场价格，提出给客户的报价。

    1系提出制造报价。装配1系和装配科的负责人根据产品规格，计算工时

    E公司销售1科根据家电公司的询价要求，确定产品规格，要求装配

    a.计算收入

    品，向客户交货。在导入阿米巴经营后，公司的组织架构见表4-2。

    每种产品，每次都单独报价，然后获取订单，再依据订单内容制造产表4-3 收入计算

    87

    88

    89

    卖价格也要随着成本削减而进行调整。

    系的出货金额将会减少至 1,425万日元(95日元×15万个)，公司内部买

    费用，以及削减工时的对策，95日元的单价是可以盈利的。由于装配1

    了生产全流程的成本，得出了预测。只要实施提高成品率、减少原材料

    装配1系和前道工序的阿米巴，也就是部件加工系共同商议，重估就是这样，阿米巴能够针对市场价格的变化立即采取相应的措施。

    在这以前，现场的员工不会关注接单价格，不会自主采取行动。但

    是，导入阿米巴经营之后，员工能迅速应对客户的降价要求。员工这种

    意识和行动上的变化，就是公司向高收益企业转变的起点。

    表4-4显示了装配1系在应对降价要求后的单位时间核算表的变化情

    况。

    表4-4 应对降价要求

    90

    91

    92

    性地进行估量生产。

    到订单后再开始生产，就会赶不上交货日期，所以部件加工系就会经常

    以前，E公司从家电公司拿到的订单的交货日期都很短，如果等拿

    c.不进行估量生产

    93

    道商的预计价格，以及终端客户的“购买价格”和渠道商的“市场价格”，库存销售方式需要进行估量生产。为此，需要预测销售部门卖给渠

    制。

    在阿米巴经营中，库存销售方式与订单生产方式采用不同的运行机

    话，效率就很低，跟不上市场的需求变化。

    产。为什么要采用这种模式？ 因为这类产品如果接一单、生产一单的

    在这种商业模式中，自己要估算好产品定价和销量，在此基础上进行生

    此不同的是自主生产产品，并卖给众多的用户，这就是库存销售方式。

    在订单生产方式中，必须对每笔订单进行核算管理确保利润。而与

    (2)库存销售方式

    结果，E公司成功地提高了订单额和销售额。

    足短交货期要求，以此支持销售部门的工作。

    早拿到订单而全力以赴，同时制造部门也努力改进，缩短生产周期，满

    后来，E公司将拿到正式订单定为生产活动的起点，销售部门为尽

    库存积压，会给经营带来莫大的风险。

    他们被这种固定观念束缚了。在接单并不确凿的情况下先行生产，造成

    户的要求，估量生产是理所当然的。这是满足交货日期的最好方法”，生产方式中，只认可依据订单生产的东西。以前E公司认为，“为满足客

    但是导入阿米巴经营之后，这种情况就不存在了。这是因为在订单

    部件加工系的半成品，滞留成了库存。

    司出现了半成品的库存。在估量生产模式下，装配1系接收了前道工序

    现在，家电公司遇到了经营困难，发给E公司的订单减少了。E公并考虑渠道商的利润等，从而最终确定实际交易价格(公司制定的“销

    售价格”=“预计销售价格”)，如表4-5所示。销售量也由销售部门基于

    周密的市场调查，确定销售计划。

    在此基础上，销售部门向制造部门下订单，并通过公司内部买卖从

    制造部门购买产品。

    表4-5 预测的实际交易价格

    94

    余的就是制造部门的结算收益。

    入(1,600万日元的商品计入销售部门的库存)，减去制造费用后，剩

    部订单价格将产品交付给了销售部门，制造部门计入1,600万日元的收

    的公司内部订单，制造部门准备物料进行生产。生产完成后，以公司内

    销售部门对制造部门发出了1,600万日元(单价1,600日元×1万个)

    公司内部买卖价格定为1,600日元。

    计销售价格为3,000日元。在此基础上，销售部门和制造部门交涉后将

    销售部门预计产品的市场价格为3,500日元，设定卖给批发商的预

    为例，来分析这个流程。

    我们以预计市场价格为3,500日元、预计销售数量1万个的消费产品销售部门如果以当初的预计销售价格出货，就计入销售额3,000万

    日元和内部采购成本1,600万日元，再减去促销费等销售费用，剩下的

    差额就是销售部门的结算收益，如表4-6所示。

    表下方表示的是这个交易发生时的单位时间核算表，核算表的内容

    将在后面详述。

    表4-6 库存销售方式

    95

    96

    此，只有成本管理意识而没有核算意识。而且，由于市场的变化没有直

    设定一个标准成本价格。制造部门作为一个成本中心开展生产活动，因

    本价格交割产品。在这种情况下，制造部门(根据过去的制造成本)会

    在一般的制造业企业中，销售部门和制造部门之间以产品制造的成

    ①反映市场动向的公司内部买卖价格

    97

    一般而言，制造部门只要生产产品就能增加生产实绩，所以存在一

    司资产的健全性。

    库存销售方式中有一个重点，就是如何把库存降到最低，以保持公

    ②库存管理是销售部门的责任

    就能迅速行动，提高核算效益。

    巴的员工每天都能实际感受到自己劳动成果(收入)的具体金额，因此

    这一数据把握，生产现场人员每天会有实时获得收入的感受。各个阿米

    而且，制造部门生产活动的实绩，可以通过生产数量和单价的乘积

    阿米巴为了防止利润下降而自主地降低成本，为改善核算效益而努力。

    格(公司内部销售价格)也会通过交涉而下降。这样，制造部门的各个

    比如，产品市场价格下降时，销售部门和制造部门间的制造出货价

    能为提高核算效益而努力。

    用之外，制造部门的收入是以制造出货金额计算的公司内部销售额，它

    制造部门不是一个只追求成本的费用中心，而成了利润中心。除费

    样，销售部门和制造部门之间是下订单和接订单的关系。

    订单”，销售部门发出生产指示，制造部门根据这个指示进行生产。这

    就是说，“在预测市场动向和销量的基础上，由销售部门向制造部门下

    的以市场价格为导向的公司内部买卖价格，作为制造部门的出货价格。

    本累加后决定一个成本买断价格，而是把销售部门和制造部门协商决定

    但是，在阿米巴经营的库存销售方式中，不是把制造所花的各种成

    本。

    接传递至制造部门，如果市场价格发生意外变动，它也不会主动降低成

    98

    费用，因此，与订单生产方式相比，销售费用要高得多。

    存风险高，而且需要广告宣传费用，还要向零售商和批发商等支付促销

    而在库存销售方式中，由于是通过经销商等渠道销售商品，不但库

    佣金率设定在低位。

    在向客户直销的订单生产方式中，销售费用不高，所以可以将销售

    ③防止销售费用膨胀

    保库存最小的同时不断提高销售额。

    库存的责任和负担。销售部门对库存负责并加以管理，就能让公司在确

    公司内部利息，作为销售部门的费用来征收，以便让销售部门更加明确

    另外，在单位时间核算表里，会对库存设定一个比市场利息更高的

    由销售部门承担。

    场价格的预估如果不准确，所造成的库存报废或是资产减值的损失都要

    造部门以合适的价格下必要数量的公司内部订单。所以，销售数量和市

    确分析市场动向，尽可能正确地估计产品销售数量和市场价格，只对制

    为了负起这个责任，销售部门就会努力将库存控制在最小范围，准

    利润负责。

    场价格和销售量进行预测后才能向制造部门下单，所以销售部门也要对

    润，所以制造部门对利润负责；而在库存销售方式中，销售部门因对市

    在前面所讲的订单生产方式中，需要通过不断努力拿订单来创造利

    后，库存就由销售部门负责了。

    中，销售部门下单给制造部门，制造部门生产的产品交付给销售部门

    时候库存有可能堆积如山了。为防止这样的事态发生，在阿米巴经营

    种危险，即制造部门只考虑短期核算效益，一味拼命生产，等意识到的

    99

    部门的收益(结算收益)。B制造部门的收入是通过公司内部销售从A

    元；再减去本部门的制造费用和给销售部门的佣金后的金额就是A制造

    去公司内部购买中付给B制造部门的250万日元，生产总额就是750万日

    A制造部门的收入是生产金额(公司对外出货额)1,000万日元，减

    的内部买卖价格购买物品(销售佣金率为10%)，我们来看一下。

    比如，订单金额1,000万日元，A制造部门向B制造部门以250万日元

    下面用表来说明公司内部买卖的案例，见表4-7。

    可或缺的机制。

    些负担，但却是以小组织为单位进行核算管理，实现全员参与经营的不

    易”，像一个独立的企业那样开展经营活动。虽然这在操作上会增加一

    从别的阿米巴购入物品，并销售给下道工序的阿米巴，能够进行“交

    公司内部买卖机制建立后，即使是中间工序的阿米巴，也能按需要

    都作为“买卖”来看待。这是明确各个阿米巴收入的机制。

    所谓公司内部买卖，是指把制造部门内各个阿米巴之间的物品交接

    (3)公司内部买卖

    须时刻有意识地注意“费用最小化”，不断努力防止浪费。

    在库存销售方式中，销售部门的费用有可能在不知不觉地增多，必

    情况。

    润。这样就会导致招待费等费用的铺张浪费。所以要努力避免发生这种

    这样设定后，销售部门即便多花一点费用，仍然可能获得较多的利

    率，会被设定得比较高。

    库存销售方式的预估销售价格和制造出货价格的差额，也就是毛利制造部门处得到的250万日元，再减去本部门的制造费用，剩下的金额

    就是B制造部门的收益。

    另外，销售部门的收入是销售佣金100万日元，减去销售费用，就

    是销售部门的收益。

    表4-7 公司内部买卖

    公司内部买卖价格是如何决定的呢？

    100

    101

    同参与、相互配合，提供一项服务。

    举例而言，医疗服务就是如此，由医生和护士、药剂师、技师等共

    共同为客户提供一项服务。

    况且，不是由单个，而是由多个部门发挥各自的作用，相互协作，率和服务品质，就需要一种机制，让员工产生出热情和干劲。

    一般而言，因为服务业是劳动密集型产业，所以如果要提高生产效

    与为客户提供服务，计算销售额的商业模式中。

    制，也是公司内部买卖的一种形态，主要用在服务业中多个部门共同参

    所谓公司内部协作报酬，是公司内部各部门明确各自收入的一种机

    (4)公司内部协作报酬——公司内部买卖的升级版

    最佳。

    只要自己好就行，而必须思考怎么做才对整个事业部门有利、达到整体

    发挥功效。在公司内部买卖中，阿米巴长不能只考虑对自己部门有利、过程之一。而且，正如第一章中所讲，只有践行哲学，阿米巴经营才能

    像这样当事人之间交涉价格，是阿米巴长体验经营者的感觉的重要

    好定价规则，让定价流程变得更为简单。

    另外，对于经常性订单或相似产品的订单，可以在某种程度上制定

    现过大差异。

    幅降价等情况下，上级阿米巴长也要参与定价，以避免部门间的核算出

    但是，当好几个阿米巴同时参与一笔生意，或者是外部客户要求大

    价规则，而是各个阿米巴长之间像经营者那样进行价格交涉。

    是由各个阿米巴长之间交涉决定的。理想的状态不是制定刻板的定

    102

    协作报酬的机制，解决收入分配的问题。

    接下来，我们通过医疗服务业的案例，来看一下如何应用公司内部

    2.如何分配收入——医疗服务业的案例

    益。

    部门协作的方法，从而提高干劲，提升服务的价值，进而提高核算效

    来，现场的员工就能切身感受到自己每天工作的价值，主动思考与其他

    支。导入公司内部协作报酬的机制，就能明确各种服务的报酬。这么一

    在服务行业，提供的服务越复杂，就越难把握各个服务部门的收

    去。

    门间的沟通和协作，员工就会自觉投入到提高效率和削减成本的工作中

    的员工具备核算意识。只要能进行核算管理，就能增强以此为基础的部

    个部门就都能把握自己的收入。采用这种机制，就能让更多的服务部门

    在统计销售额的同时，把公司内部协作报酬作为实绩加以统计，各

    定。

    以市场价格为基础，根据各个部门发挥各自作用所产生的附加价值来设

    公司内部协作报酬的单价，不是由各个部门成本的累加而定，而是

    各相关部门提供的服务，支付“公司内部协作报酬”。

    售额)，全部作为事业责任部门的收入。在此基础上，事业责任部门对

    服务负有核算责任的“事业责任部门”。从客户那里得到的服务收入(销

    为此，在导入公司内部协作报酬这个概念时，需要确定对所提供的

    额。这些思路都不合适。

    样，让物品的交接成为买卖，或者在各部门每次提供服务时，计算销售

    而且，由于服务没有物品的移动，无法像一般的公司内部买卖一如图4-1显示，整形外科通过向患者提供医疗服务，得到了医疗收

    入1万点(10万日元，日本的诊疗报酬制度中1点等于10日元)。当然，整形外科提供的医疗服务建立在病房部门、药剂科和放射科的协作之

    上。

    前面讲过，要引入公司内部协作报酬的机制，必须确定事业责任部

    门。日本医疗机构的主要收入是诊疗报酬，来源于医生的请款。而且，X光拍片、药物处方、住院决定等影响核算的判断，也都是由医生做出

    的。所以，将医生所属的，能够控制整个服务核算的整形外科设定为事

    业责任部门是比较合适的。

    图4-1 医疗服务领域的公司内部协作报酬

    103

    定。在此基础之上，各个部门根据实际向患者提供的医疗服务来获得收

    负责医疗卫生和社会保障的政府部门)规定的诊疗报酬制度的标准来

    疗服务。这时候，院内协作报酬的单价，由医院根据厚生劳动省(日本

    病房部门、药剂科、放射科根据整形外科医生的指示，各自提供医入。

    首先，患者支付的10万日元，全额作为诊疗报酬，计入医生所在的

    整形外科的“医疗收入”科目。这10万日元中，包含了病房部门、药剂科

    和放射科的协作费，所以整形外科要向这些部门支付院内协作报酬。

    在这个案例中，病房部门、药剂科、放射科分别从整形外科得到了

    3万日元、3,000日元、1万日元，成为各自的收入。整形外科从医疗收

    入的10万日元中减去4.3万日元的院内协作报酬，剩下的5.7万元就是收

    入。另外，所有部门的收入合计是10万日元，与医疗收入金额一致(表

    4-8)。

    利用这种机制，各部门都能实时计算收入。员工们因此切身感受到

    自己工作的价值，就能充满干劲，不断努力提高服务品质和核算效益。

    表4-8 各部门的收入

    104

    整体增加收入，而且能让患者尽可能迅速地得到医疗服务。

    就会敦促整形外科尽快让办完住院手续的患者入住。这不仅能促使医院

    比如，对于病房部门来说，床位的空置会导致收入的减少，所以它

    105

    部。同时，飞机航运所必需的所有成本算到此部门，这两者的差额就是

    ·旅客收入(旅客销售额)被全额计入事业责任部门的航线统括本

    这种分配的主要特征如下：

    事业支援部门之间分配收入(图4-2)。

    这样，日航构思的方案是，在事业责任部门即航线统括本部和4个

    本部的“事业支援部门”。

    航运本部、客舱本部、机场本部和整备本部被定义为支持航线统括

    备本部的协助。

    定航运计划并加以实施，需要得到航运本部、客舱本部、机场本部和整

    责任部门”。作为提高每条航线的核算收益的组织，航线统括本部要制

    括本部”这一新组织。航线统括本部是采用公司内部协作报酬时的“事业

    就像第三章里所讲过的，日航导入阿米巴经营后，设置了“航线统

    全的整备(飞机维护保养)等服务。

    机内服务及飞行员提供从起飞到着陆的飞行服务。当然还有其他确保安

    卡发放、行李托运、登机引导等地勤服务；乘客登机后，空乘人员提供

    旅客运输服务由多个部门提供的服务构成。比如，在机场内的登机

    日航在导入阿米巴经营时，也运用了公司内部协作报酬这一机制。

    3.实践案例：日航导入的公司内部协作报酬

    性地提升效率和削减费用。

    小规模医疗机构介绍的检查业务。协作报酬清晰以后，各部门就会自发

    与此类似，药剂科会努力减少药品的库存；放射科会努力增加周边收益。

    ·作为事业支援部门的4个本部，将各自的人才和服务提供给航线统

    括本部，并从航线统括本部获得相应的公司内部协作报酬，形成收入。

    公司内部协作报酬根据机型、航班、服务的不同进行了详细的设定。

    这样，事业支援部门的员工，因为收取公司内部协作报酬，就会对

    收入产生实实在在的感觉，就会努力提高核算效益，想方设法、积极主

    动地践行“销售最大化，费用最小化”的原则。

    例如，如果机场本部的国内航班值机柜台在工作中发现，单价较高

    的高级座席有空位，从事值机手续的员工就会积极努力地劝说客户升

    舱。例如，整备本部会为消耗品打上标签，标明采购价格，积极努力地

    缩减费用。

    日航通过导入阿米巴经营，采用公司内部协作报酬的机制，就能对

    核算进行管理，提高了全体员工的积极性，也提升了核算效益。

    图4-2 日航导入的公司内部协作报酬

    106三、明确费用

    107

    2.做到让现场员工能够把握费用

    的部门和比例。

    要基于受益者负担的原则，在相关阿米巴之间进行协商，确定负担费用

    分摊(按比例分配)”的原则。如果多个阿米巴共同使用一个设备，就

    特别是有多个受益部门的时候需要非常注意，这时需要遵循“费用

    担。需要基于“受益者负担的原则”制定公平公正的规则。

    费用负担的原则，是由使用这个费用获得了某种收益的部门来负

    和方法。

    费用时，要在仔细了解现场员工心理的基础之上，决定费用负担的部门

    因此，间接部门不能随随便便地把费用分摊给各个阿米巴。在计入

    阿米巴经营的兴趣。

    用”。如果员工没有这样的意识，就不会对核算数字负责，也会失去对

    重要的是，要让大家都能理解和接受“确实是自己应该负担的费

    说明，除劳务费以外的所有事业活动产生的费用都要计入。

    会计上被归类于制造成本、销售费用和管理费用等。详细内容会在后面

    部门费用等，是各个阿米巴在相应时间段内所花费的全部内容，在财务

    所谓费用，包括原材料费、外包费、电费、折旧费、修理费、间接

    1.受益者负担的原则

    108

    门使用了多少费用” 等信息。员工知道了费用信息，就会产生将费用限

    为了让现场员工做到“费用最小化”，必须及时向现场反馈“自己部

    3.购入即费用

    要认真思考，仔细设定费用科目。

    办法改进一下，提高费用的使用效率”，从而自发地削减费用。这就需

    要让现场的员工切身感受到费用，主动思考“这样太浪费了，要想

    房屋租金，可以按照使用面积，按比例地分摊。

    如，可以在每个阿米巴都安装可以测量本阿米巴用电量的电表。如果是

    比例分摊总额的粗办法，而是要使用能够得到大家理解的分摊方法。比

    按部门进行分摊的费用也是一样，不能采用划定一个基准，然后按

    用。

    于削减对象，而应该将其分解，进行细致的管理，彻底探究能否削减费

    “费用最小化”的对象不分变动费还是固定费，并不是固定费就不属

    但固定费难以削减”这种固有思维。

    特别是关于固定费用的削减，要注意不可有“变动费有削减余地，煤气费等。销售部门可以设定规则细分交通费等，以便细致掌握费用。

    费用也不能只用一个“水电煤气费”概括，而是需要细分为电费、水费和

    制造部门可以按种类细分材料费，或是按品类细分外包费用。公共

    些费用科目。

    在分析本公司费用结构的基础上，需要让现场员工明白应该重视控制哪

    么事情上面花了多少费用”。虽然不同的企业设立的费用科目不同，但

    在实践“费用最小化”时，必须让现场的员工能够切身感觉到“在什

    109

    4.非核算部门的费用应该如何分摊

    营”。

    为，促进应收账款的早日回收和严格削减库存，以实现“筋肉坚实的经

    收公司内部利息，计入相关部门的费用。这样就能抑制轻率的投资行

    利息高于市场利息。同样，对于固定资产、应收账款、票汇余额也要征

    就像前面阐述过的那样，在阿米巴经营中，对库存征收的公司内部

    材料要花这么多钱，要爱惜”，“不要浪费，尽量减少采购”。

    和部件，按照采购价格即时被计入费用，现场的员工就能意识到“这个

    间，现场员工也不容易理解。但是，基于“购入即费用”原则采购的材料

    通常，制作财务报表中的成本核算部分，过程很复杂，而且很费时

    金流，实现“筋肉坚实的经营”。

    买”，即只在必要的时候购买必要数量的必要物品，这样才可能改善现

    材料时就立即计入费用。以“购入即费用”为基础，彻底执行“即用即

    入库存，等到使用原材料时再计入费用。而在阿米巴经营中，在购入原

    比如，一般企业采购原材料时，并不立即将其计入费用，而是先计

    即费用”。

    ——“以现金为本的经营原则”来进行处理。这个观点的基础就是“购入

    所以，对于费用，需要按照本章一开始介绍的“稻盛会计学”的重点

    度。

    馈给现场。如果每天都进行费用处理，就能迅速提高月度费用的统计速

    用最小化”就无法落实。关键是要每天实时处理费用，并将费用信息反

    在一般企业中，往往是一个月处理一次费用。如果这样的话，“费

    制在月度目标范围内的意识和意愿。

    110

    在导入阿米巴经营前，E公司为了做到短期交货，会保有一定数量

    方式，彻底贯彻了“即用即买”的原则。

    接下来， 我们介绍E公司的案例。E公司基于“购入即费用”的思维

    5. E公司计算费用的案例

    现“费用最小化”。

    生的费用总额高一些。当然，同样要求总公司间接部门也要努力实

    而且，分摊的时间单价的总额要尽量设定得比总公司间接部门所产

    识。

    用)的方式收取。在这样的机制中，核算部门就会增强削减时间的意

    个分支机构，而是采用后面将要讲到的，以时间单价(按时间收取费

    司的间接部门。这个时候，不是把总公司间接部门的费用直接分摊给各

    当公司不断成长，有了多个分支机构，总公司里就会产生统括全公

    则”，各个核算部门采用与受益部分相匹配的比率进行分摊。

    那么，应该以什么标准分摊费用呢？就是基于“受益者负担的原

    减费用，这样就能促进非核算部门实现“费用最小化”。

    样，都是“费用最小化”的对象。因此，核算部门可以要求非核算部门削

    对于核算部门来说，从非核算部门分摊过来的费用也和其他费用一

    核算部门的费用合计为“0”。

    门的费用由核算部门负担，其总额通过“部内公共费”等一次性分摊，非

    前面讲过，组织可以分为核算部门和非核算部门两大类。非核算部

    非核算部门的费用应该如何计算呢？的原材料库存，由采购部门管理。如果库存减少到一定数量，采购部门

    就会下补货订单。

    现场人员对于领出后的原材料虽然有成本的认识，但对于原材料库

    存几乎没有感觉，他们只是要求采购部门不要出现缺货。采购部门为了

    降低成本，进行批量采购，为了避免制造部门因缺货而投诉，采购原材

    料总是保持一定的余量，结果，每年都有一定的原材料库存被报废处

    理。

    导入阿米巴经营后，在到货的时间点就将原材料费计入核算表。使

    用原材料的部件加工系基于生产计划，适时调配所需原材料，他们既掌

    握原材料的单价，又决定采购数量，所以大家对于本月使用多少费用，都有了强烈的意识。

    以前是批量采购，但这么做的话，月度核算就会恶化，现在遵

    照“即用即买”的原则，只在必要的时候购入必要的数量。

    结果原材料库存减少了一半，报废处理也没有了，同时库存管理费

    大减，现金不足的问题也有所消解。

    111四、明确时间

    112

    ·在小规模的阿米巴中，每个人的工资就被曝光了。

    因为公开劳务费会带来以下问题：

    那么，为什么在阿米巴经营中用“时间”管理代替“劳务费”管理呢？

    勤时间。

    算部门分摊过来的时间。不是只计算直接的工时，而是要计算所有的出

    (正常劳动时间+加班时间)，还包括其他阿米巴来支援的时间和非核

    在单位时间核算表中记入的时间不仅包括阿米巴成员的劳动时间 在以全员参与经营为目标的阿米巴经营中，时间管理非常重要。

    理意识，就能提高生产效率和工作主动性，为提高核算效益做出贡献。

    革”也有重大意义。时间是员工个人可以管理的对象，员工提高时间管

    在经营中导入时间的概念，对于(日本)政府在推进的“劳动改

    指标。

    是把握每位员工的工作内容，调整业务量，构建合理的劳务体制的一个

    而且，关注时间对领导人而言，在劳动管理上也有好处。因为时间

    每位员工积极主动地努力提高核算效益。

    掌握提高生产效率及核算效益的成果。导入“时间”这个概念，能够促进

    在阿米巴经营中，“时间”是经营指标之一。这个指标便于现场员工

    1.提高生产效率和核算效益

    113

    3.转移时间和分摊时间

    ·计入实绩的对象时段。

    ·间接部门的时间分摊；

    ·计算时间的单位；

    ·时间转移；

    ·管理岗位的时间管理方法；

    ·带薪休假，缺勤，休息日加班，调休出勤；

    ·正常工作时间，加班时间，迟到、早退；

    具体来说，以下项目如何计算时间，要确定好规则。

    在同一时段内。

    绩管理对象是每月1日到最后1日产生的总额，那么劳动时间的统计也要

    的对象时段与计算收入的对象时段相统一。比如说，销售额等收入的实

    同时，在阿米巴经营中，为了进行核算管理，必须把计算劳动时间

    计算)。

    算(如果是产生附加价值的主体，不管什么雇用形态，最好都用时间来

    员工、钟点工最好不用“时间”，而用“业务委托费”或“杂费”进行费用计

    员工怎么处理，也要进行探讨。在流动性较高的雇用形态下，对于外派

    在计算劳动时间时，除正式员工之外，对于合同工、钟点工和派遣

    2.如何计算时间

    透明的原则)，但如果公开劳务费，反而可能阻碍全体员工参与经营。

    在阿米巴经营中，会对全体员工公开各种各样的经营数字(玻璃般

    ·过度关注劳务费，员工意识就难以集中到本来该做的事情上。

    ·因为人事政策和奖金支付引起劳务费大幅波动，会左右阿米巴的实绩。

    114

    时。

    其岗位津贴等换算成相应的加班时间，作为代替加班时间的数据，每个出勤日各计入2小

    ·对于从事管理岗位等不属于加班管理对象的员工，不计算加班时间的实绩，而是将

    ·迟到、早退，带薪休假，缺勤等时间，不属于时间计算的对象。

    作时间。正常工作时间为1天8小时，加班时间按分钟计算。

    ·正常工作时间和加班时间根据工作守则的规定执行。除了休息时间，余下的就是工

    在E公司，对时间计算作了如下规定：

    接下来，我们介绍一下E公司的时间计算和时间转移的案例。

    4. E公司如何进行时间计算和时间转移

    制定将其分摊到核算部门的规则。

    不是时间转移。另外，对于间接部门产生的时间，要和费用分摊一样，当这种支援活动的时间跨度长达数月时，就应该进行人事调动，而

    考整体的最优化，就能超越部门局限，踊跃地开展相互支援的活动。

    确立了时间转移的规则，各个部门就能在认识到组织作用的同时思

    减去支援时间，并将支援时间加入到被支援的阿米巴的总时间中。

    确立转移时间计入之前的业务流程。从派出支援人员的阿米巴总时间中

    在实际工作中，需要制作时间转移的确认凭证(时间转移凭证)，候，花在支援上的时间要算到被支援的阿米巴的时间里。

    能正常完成业务，所以就把富余的1人派去支援其他阿米巴。这个时

    阿米巴临时派出富余的人员。这个阿米巴有10个成员，但只要9个人就

    比如说，为了支援迎来业务旺季的阿米巴，另一个处于业务淡季的

    移。这就是“时间转移”。在阿米巴经营中，需要确定时间转移的规则。

    当阿米巴的成员去支援其他阿米巴的业务时，所花费的时间也要转·合同工和钟点工也和正式员工一样，属于时间计入的对象。但仅限于旺季来上班的

    派遣员工，临时工则不属于时间计入的对象，其工费计入费用(杂费)。

    ·虽然工资的计算以每月的20日为准，但从阿米巴经营的角度，以每月1日到最后一日

    作为计入时间的时段。

    ·非核算部门的时间分摊，以当月1日的部门配属人员数为基准。

    E公司的装配科下面有从事大型产品装配的装配1系和从事小型产品

    装配的装配2系，随着公司对多面手的培养，出现了几名既能装配大型

    产品，也能装配小型产品的员工。

    有一个月，小型产品的订单增多，装配2系非常忙碌，而大型产品

    的订单较少，所以装配1系的员工的工作时间有了富余。装配2系要及时

    交货，但人手不够，所以向装配1系请求支援。

    装配2系得到了3名员工，支援了10天时间(每天工作时间为8小

    时)。所以，接受支援的装配2系要多计入240小时的支援时间，而提供

    支援的装配1系要减去240小时的支援时间。

    以前E公司也实施过这样的支援活动，但是在阿米巴导入前，并没

    有明确把握情况。现在因为掌握了“支援时间”，这种部门之间的合作产

    生的现场真实的生产效率和核算效益，就可以用数字表达出来。

    另外，“时间转移”的概念扎根以后，员工自主而且灵活地进行时间

    转移，结果生产效率得到了大幅提升。

    115五、制作单位时间核算表

    1.像家庭记账本一样简单的核算表

    为了实现全员参与经营，就需要核算表，让没有专业会计知识的员

    工也能理解自己部门的经营状况，并对收支发生兴趣。单位时间核算表

    是一张收支计算表，能通俗易懂地说明现场员工追求“销售最大化，费

    用最小化”的结果，具有以下特征：

    ·如同家庭记账本般结构简单；

    ·使用“单位时间附加值”这一指标；

    ·全公司的格式统一。

    单位时间核算表中最重要的指标是“单位时间附加值”，即每小时创

    造的附加价值金额。这是计算出“收入”减去“费用”的“结算收益”后，再

    用“结算收益”除以员工工作的“时间”后得出的结果。

    “单位时间附加值”与组织的大小，与销售额和生产金额无关，可以

    用来测算各个阿米巴的员工通过努力所产生的附加价值的大小。即使在

    从事完全不同的事业内容的部门之间，也可以通过每小时附加值来表示

    数额，所以可以用于比较各个阿米巴的经营效率。

    使用“单位时间附加值”这一全公司共同的经营指标，能够创造出一

    个员工们为提高“单位时间附加值”而主动竞争的局面。每位员工都会对

    经营数字产生兴趣，这样就能实现全员参与的经营。

    1162.单位时间核算表的格式

    单位时间核算表分为制造部门单位时间核算表和销售部门单位时间

    核算表两种，如表4-9、4-10所示。这是因为在制造部门用的表中，关于

    制造成本的科目比较多； 而在销售部门用的表中，关于销售费用和管

    理费用的科目比较多。

    制造部门的单位时间核算表的收入栏中有以下项目：

    ·总出货额，即出货金额的合计。这是公司对外出货和公司内部销售相加的结果。

    ·公司对外出货，即向公司外部出货的金额。

    ·公司内部销售，即公司内部买卖的出货金额。

    ·公司内部购买，即公司内部买卖的购买金额。

    ·总生产额，即总出货额减去公司内部购买后得出的实际生产金额。

    在销售部门的单位时间核算表中，如果是订单生产方式，就用“销

    售额”“收取佣金”“收益小计”表示；如果是库存销售方式，就用“销售

    额”“内部采购成本”(与制造部门发生的公司内部购买)及两者差额“收

    益小计”表示。表示收入的“总收益”是订单生产方式的“收益小计”和库

    存销售方式的“收益小计”的合计。

    表示附加价值的“结算收益”由“总收益”减去“费用合计”得来。用“结

    算收益”除以“总时间”，得出的就是“当月单位时间附加价值”。

    117

    118

    119六、 实绩管理和余额管理

    120

    订单生产方式中实绩和余额的对应关系，请参考图4-3。

    1.订单生产方式中实绩和余额的对应关系

    运行机制进行说明。

    分别针对“订单生产方式”“库存销售方式”“公司内部买卖”“采购”的具体

    着眼于“实绩”和“余额”，是阿米巴经营的特征之一。接下来，我们

    联，没有作为经营的先行指标加以运用。

    理的做法。虽然有库存管理或应收账款管理的方法，但都没有与实绩关

    在一般的财务管理中，几乎没有将“实绩”与“余额”一一对应进行管

    将“实绩”和“余额”一一对应。

    存”。所以，要正确把握经营数字，不能仅仅知道实绩数字，而是始终

    着“接单实绩”的是“接单余额”。如果是生产，伴随着“生产实绩”的是“库

    在经营过程中，余额伴随实绩的计入而发生。如果是销售，伴随

    绩、付款实绩(现金流出)。

    入账实绩(现金流入)；通过“下单余额”可以预先把握将来的费用实

    例如，通过“接单余额”可以预先把握将来的生产实绩、销售实绩、让现场员工便于实现“销售最大化，费用最小化”必不可缺的指标。

    时且正确的管理。“余额”是为了公司整体能够稳定经营的先行指标，是

    在阿米巴经营中，对涉及将来实绩的“余额”这一存量数字要进行实首先，销售部门根据客户的询价提出报价后接到订单，计入“接单

    实绩”，此时，作为余额的“销售接单余额”和“制造接单余额”就产生

    了。

    接着，制造部门调集材料进行生产，将完成的产品交给经营管理部

    门。这时就要计入“生产实绩”。余额就发生了变化，“制造接单余额”要

    减去相应额度，而“库存”要增加相应额度。

    图4-3 订单生产方式中实绩和余额的对应关系

    121

    122

    将产品交付给客户，这时就要计入“销售实绩”。余额就发生了变

    123

    减少，而“库存”会增加。

    要计入“生产实绩”。“销售下单余额”和“制造接单余额”这两个余额就会

    接着制造部门进行生产，将完成的商品交付经营管理部门，这里就

    会产生。

    受理后计入“公司内部下单实绩”。“销售下单余额”和“制造接单余额”就

    化为商品。决定以后，由销售部门向制造部门发出订单，经营管理部门

    首先是销售部门捕捉市场需求，与制造部门协商后，将这种需求转

    库存销售方式中实绩和余额的对应关系，请参考图4-4。

    2.库存销售方式中实绩和余额的对应关系

    业创造高收益的支柱。

    额调整生产计划，让生产更有效率。在订单生产方式中，这就是支持企

    少，就能抢在实际销售额减少之前采取措施。制造部门可以根据接单余

    销售部门可以根据接单余额推测将来的销售额。如果接单余额变

    时间点，就能够把握将来的生产、销售，甚至是入账金额。

    绩”，“销售实绩”和“入账实绩”都会相等。就是说，在计入接单实绩的

    只要严格地进行实绩、余额的管理，“接单实绩”和“生产实

    了。

    额”就要增加相应额度，在最终兑现时支票变为现金，整个交易就结束

    绩”而“应收账款余额”就要减去相应的额度。如果是支票入账，“票据余

    之后，就要向客户请求付款了。如果货款入账，就要计入“入账实

    要增加相应额度。

    化，“销售接单余额”和“库存”就要减去相应额度，而“应收账款余额”就销售部门从客户处拿到订单后，发出出货指示。这里就要计入“接

    单实绩”，“接单余额”就会增加。

    经营管理部门将商品出货后，计入“销售实绩”， “库存”和 “接单余

    额”就会减少，而“应收账款余额”就会增加。

    在这之后就和订单生产方式的流程一样了。

    图4-4 库存销售方式中实绩和余额的对应关系

    124

    125

    图4-5 公司内部买卖中实绩和余额的对应关系

    126

    需要从其他阿米巴购入部件的阿米巴(称为委托部门)向生产部件

    公司内部买卖中实绩和余额的对应关系，请参考图4-5。

    3.公司内部买卖中实绩和余额的对应关系的阿米巴(称为被委托部门)询价，并进行价格、交货日期、产品规格

    的谈判。

    订单内容确定后进行下单处理时，计入“接单实绩”和“下单实绩”，于是“接单余额”和“下单余额”就产生了。

    被委托部门于是着手生产，部件生产完成后交付给经营管理部门，计入“生产实绩”和“采购实绩”，“接单余额”和“下单余额”减少，交易完

    成。

    4.采购流程中实绩和余额的对应关系

    前面说过，阿米巴经营中为了实现“购入即费用”，需要确立采购流

    程。在采购流程中也要将实绩和余额进行对应性的管理。请参考图4-

    6。

    委托部门委托采购部门采购后，采购部门选定供应商后发出订单。

    这个时候计入“下单实绩”，于是“下单余额”就产生了。

    127

    128

    供应商交付产品后，经营管理部门收货。这时计入“收货实绩”，图4-6 采购流程中实绩和余额的对应关系而“下单余额”相应减少，与此相对应，“未验收”就增加了。

    收货后，委托部门对产品进行验收，验收完成后计入“验收实绩”，就被认可为公司的费用。在余额方面，“未验收”减少，“应付账款余

    额”增加。

    应付账款由财务部门支付后，计入“支付实绩”，“应付账款余额”减

    少，交易完成。

    129七、 活用信息系统

    在核算管理中，数字只有被应用才有意义。为了实时掌握正确的经

    营数字，如何活用信息系统就成了一个不可回避的课题。

    绝大多数企业，通常都会导入财务系统和销售管理系统等多个信息

    系统。在导入阿米巴经营时，重要的是要验证，用哪个信息系统，怎样

    活用，才能获取单位时间核算表中的各项数据。

    如果是与收入相关的数据，就可以活用销售管理系统及生产管理系

    统；如果是与费用相关的数据，就可以活用财务系统及采购系统；如果

    是与时间相关的数据，就可以活用考勤系统等。

    另外，对各个系统的数据输入的时间点，对统计数据所需的时间

    等，必须进行确认。

    迅速获得正确的经营数据才是最重要的。从这个观点出发，根据情

    况，有必要探索使用新的信息系统。

    阿米巴经营的核算管理机制是一种追求会计本质的缜密的机制，适

    用于全公司和全部门。阿米巴经营的规则构建和运用需要花费相应的成

    本和时间，但是，以“全员参与经营”为目标的阿米巴经营所带来的效

    果，会远远超过这些管理成本。

    130第五章 全体员工靠自身意志创造核算收益

    一、调动员工积极性的七个关键——经营者的作

    用

    1.经营者的热情必不可缺

    把组织细分，确立收入、费用和时间的规则，从单位时间核算表中

    读取各个阿米巴的实绩后，接下来就进入了全员参与、共同经营的实践

    阶段。

    但是，仅仅是制定了规则，建立了机制，阿米巴经营还发挥不了它

    的作用。就像在第一章、第二章中讲到的那样，经营者必须将经营的目

    的和自身的价值观提升至“哲学”的高度，并与全体员工共有。否则，不

    仅无法最大限度地发挥组织的力量，甚至都无法凝聚员工 ......