目录

    推荐序一 刘 吉

    推荐序二 潘 刚

    推荐序三 车建新

    前 言

    导 论

    第1章 何为市场营销

    第2章 市场营销的研发

    第3章 作为一种经营理念的市场营销

    第4章 做营销需要营销知识吗

    第5章 市场营销者的职责

    第6章 管理你的市场

    第7章 市场细分新思想

    第8章 失去的客户

    第9章 你不知道什么是好广告

    第10章 好广告的要素

    第11章 应该在哪里做广告

    第12章 你的广告公司不是你的合作伙伴第13章 不要问你的品牌能为你做些什么

    第14章 营销数学

    第15章 定价策略

    第16章 分销

    第17章 支配力

    第18章 营销新概念:诚信

    第19章 外面的世界

    第20章 最新的思考

    后 记

    书名：细节营销

    作者：[荷]柏唯良(Willem Burgers )著 朱宇译

    出版社：机械工业出版社

    出版时间：2009年5月

    ISBN：978-7-111-27178-9

    版权所有 侵权必究

    本书由上海中欧国际文化传播有限公司授权亚马逊全球范围发行第1版《细节营销》读者热评如潮

    看过他这本书的人看上去可以不去上他的课了。间接来说，可以省

    2850美元呢。

    不过，下一年你还会回来上他的课的，因为你无法不被他关于机场

    的小笑话、关于医生妈妈的市场学寓言而打动，你要当面问个明白。

    他的课堂上，常常欢声笑语，再拘谨的管理层都会露出会心的微

    笑，因为其实营销学的原理存在于生活的每一个角落。我最喜欢听他讲

    英国石油(福建)的案例了，是最好的在中国做市场渠道的案例，其次

    是六神的案例。

    还有，做翻译的叫朱宇，是我们学校美女加才女型的首席翻译。她

    的翻译尽得教授幽默风格的三昧，错过了可惜。

    豆瓣 于心忍

    营销是一个实践性很强的活动，从事这项活动的人必须经过“理论

    -实践-再理论-再实践”的往复过程，才能真正理解市场营销的真

    谛，而在这个过程中，我们绝不能被传统观点甚至是所谓的常识性东西

    束缚，要看清事实，挖掘市场营销中的种种细节，才能将我们的工作做

    得更好。当当 铮铮一号

    这本小书买了好几年了，今天终于读完了，的确是一本实在可用的

    营销读本。营销的细节不是创意，而是对于营销目标的直觉和坚持!企

    业的盈利是终极目标!而现实中却往往为了所谓的创意或专业细节而忘

    掉本质!仔细看看吧!尤其是对于媒体选择和渠道控制力的描述!

    卓越 Siphone谨献给企业经理人：感谢你们与我分享知识，感谢你们给予我信

    任。与其说此书是我写给你们的，不如说此书是你们与我共同写成的。推荐序一

    柏唯良教授是国际知名的市场营销学教授。他在中欧国际工商学院

    讲授市场营销课程已经15年，一直是最受同学们欢迎的教授之一。

    柏唯良教授教学有三大特点：

    (1)与时俱进，年年讲课增添新内容。他的课程永远处在营销学

    的最前沿。

    (2)密切结合实际，每个概念都与丰富的案例和故事相连。潜心

    致力于不断充实中国经济改革和发展的实际内容。

    (3)讲课生动幽默，对年轻学者充满深深的爱，在师生的互动中

    把市场营销学讲活了。

    因此，中欧同学学了以后能够及时地应用到自己的企业实践中。许

    多年后，校友聚会还津津乐道这门课是如何让他们挣得更多的利润和取

    得成功的。

    现在柏唯良教授将他的教学精华整理成图书出版，让更多的企业家

    和职业经理人共享，我相信一定会获得广泛的赞誉。如果不信，请买一

    本读读看，如果不读，那一定会成为你的一大遗憾；如果读迟了，总有

    一天会拍案叫悔：“要是早读了这本书，我那个项目(或者机会)就不

    会损失!”

    最后，祝你成为成功的读者!刘 吉

    中欧国际工商学院名誉院长

    2009年2月推荐序二

    融会贯通，大道相通

    4年前，柏唯良教授告诉我们“细节营销”的精妙之处，现在，他又

    精益求精，对自己有了很多“破”和“立”。这是“发现、测试、完善、科

    学管理”的再生之旅，也是学问家、企业家达善之径。

    这本书主要来自柏先生的工作实际，将一些传统理论结合具体实

    际，推陈出新，将理论的应用推到一个新的高度。他以营销专家的眼光

    带我们去观察，以轻松的笔调去剖析我们当前的营销。“你可以借鉴任

    何行业任何公司的成功经验”，类似的观点在书中比比皆是。

    正是学以致用，很多企业都在做从4P到客户体验4C的修炼，努力

    找到并留住优秀顾客。作为一个每天要用实践不断否定昨天的思考者，我非常赞同“在市场营销领域，没有一个道理是永远正确的”。理论一定

    要结合实际，因地制宜，因势利导，变通制胜。

    市场营销之道是什么？柏先生书中笑谈为“道之道为何道”，这颇让

    人想到中国的一句古老的名言“道可道，非常道”，可见真正的领悟，就

    是上善若水，中外贯通。

    柏先生是一个善于启发大家思维的人，他用了很多真实经历、企业

    案例等告 诉我们：“爱你的产品、爱你的客户、爱你的市场营销。”

    这个“三爱”原则，不仅在于情感上的投入，更在于需要改变从客户

    口袋掏钱的理念，真正树立帮助客户成就自身的共赢模式。“己欲立而立人，己欲达而达人。”自己想站得住首先使别人也能站得住，自己做

    到通达事理首先要使别人也通达事理。

    这让我想起了商人破陶的故事，大概是某商人赶路，碰上了路堵，原来是运输大陶缸的队伍卡在路口，进出不得。大陶缸不易搬挪，各种

    办法都行不通，所有路人都只能傻等。商人得知情形后，拿出自己身上

    所有的银子作为补偿，让人把陶缸都砸碎了推下山去。尽管付出了些钱

    财，但大家得到了畅通和方便，给别人铺路，也是给自己铺路。

    这是中国传统的“舍”与“得”，也是中国商人最早的营销哲学

    ——“施比受好”。市场营销不是简单的买卖，它也是讲境界的，高层次

    就是能达到“无我之境”。

    作为企业个体，我们自己也在要求自己不断登堂入室，寻找更佳门

    径。以前我们伊利推出了三法则：厚度优于速度；行业繁荣胜于个体辉

    煌；社会价值大于商业财富。提出这个三法则，不只是要强调伊利的责

    任，更是要提醒自己“在路上”，苟日新，又日新，日日新。

    融会贯通，万物相同。今天，柏先生用中国人喜闻乐见的语录体，和我们分享了很多新的变通之术。在当前金融危机下，世界更加充满不

    确定性，变即不变，以不变应万变，“爱你的产品、爱你的客户、爱你

    的市场营销”，更显其特别价值与意义。对读者而言，和柏唯良一起思

    考这份特别的价值，也是一件很愉快的事情。

    潘 刚

    内蒙古伊利集团实业股份有限公司董事长

    2009年3月推荐序三

    在细节中品味人性

    听柏唯良教授讲课，是一种享受。形象地说，不是讲课，是表演。

    他机智诙谐的语言，在举手投足之间留给听课者以欢声笑语和豁然开朗

    的思维。他的课程人气爆棚，这已经表明他是营销“营销学”的专家。

    好东西应该分享。我听了柏教授的课后，随即组织红星美凯龙全体

    高层和营销骨干去中欧国际工商学院培训，柏教授单独为我们开了两天

    小灶，给我们公司这两年的经营打下了良好的基础。

    此书，我拜读再三，而且公司里人手一册，已成为我们红星美凯龙

    营销骨干的必读经典。室雅何须大，书好不在厚。该书言简意赅，高度

    浓缩。清晰的思想用清晰的文字表达，深奥的道理用浅显的语言表达，枯燥的理论用生动的例子表达。如同压缩饼干，掰下一块，可以泡一大

    碗。

    柏教授的书可以当小说读，但绝不是一笑了之，笑完让人深思，笑

    完让你开窍。

    我喜欢柏教授生动活泼的写作风格。良药未必要苦口，包上糖衣并

    不影响药效。我觉得，正儿八经的道理，可以用非正经的方式讲述，亦

    庄亦谐，便于理解和记忆。

    我和同事交流营销心得时，也有个调侃的说法：会谈恋爱就会搞营

    销。营销与恋爱道理相通，因为，人同此心，心同此理，不过是表现领域不同罢了。

    人多的饭店总有人愿意排队，花花公子身边总有好奇心强的女性跃

    跃欲试，是谓从众心理。

    商品因为抢购立马变得紧俏，听说已经有人相中的商品，顾客掏钱

    就掏得快；恋爱有人插足便爱得更热烈，消除情敌威胁的常用方法就是

    催对方结婚。

    因为，人都怕失去。

    有付出，才珍惜。必胜客喜欢让顾客排长队，好不容易等个位子，你就会多坐一刻多消费。人们更加珍惜来之不易的东西。

    营销高手都深谙顾客需求，正如坏男人最懂女人心。营销与男女打

    的都是心理战。

    柏教授特别强调着眼于细微之处的营销，我的理解是，魔鬼和上帝

    都在细节中，细节体现深度。常人是肉眼，往往见表不见里，见近不见

    远，局限于常识，只能叫看懂；专家是慧眼，透过现象看到事物的本

    质、变化、因果关系，这叫看透。

    世界不复杂，是我们看复杂了；事情不复杂，是我们弄复杂了。大

    道至简，最深奥的道理寓于最平常的生活中，最复杂的事情是用最简单

    的方法解决的。如果我们学会用哲学的眼光看问题，了解事物的本质，掌握事物的规律，弄清事物之间的联系，就能纲举目张，一通百通，观

    察事物的结构就能明白许多事情。

    营销的基础是对人心、人性的洞察。体验顾客的体验，感受顾客的

    感受。不是每件事都要亲身经历，体验别人的体验，就是经历别人的经历。

    我特别鼓励我们的营销骨干养成反省的习惯，养成琢磨细节的习

    惯，凡事都能说出个一二三。这件衣服好看，好在哪里？这套家具差

    劲，差在哪里？顾客喜欢什么？为什么不来？分析出来，归纳出来。解

    剖事情细节，一天获得的经验胜过一年。

    该书有个重要观点，服务是最好的营销。这点我也非常认同。如果

    借用《孙子兵法》中的说法，我觉得，服务是正，营销是奇。

    有人开玩笑说，有了营销学以后，生意越来越难做。许多活动完全

    是噱头，设计的花样越多，顾客越不相信。顾客不是傻瓜，把别人当傻

    瓜，自己才是真正的傻瓜。的确，营销之术不可滥用，还是要以服务为

    本。

    奇正之术，交相为用，奇多了就成了邪。以正合，以奇胜。守正出

    奇，才能无往不胜。

    车建新

    红星美凯龙集团公司董事长兼CEO

    2009年4月前 言

    我在亚洲、欧洲和美国从事咨询和教育工作，客户中有许多是全球

    化公司，比如诺基亚、柯达、索尼、摩托罗拉、通用电气、巴斯夫、伊

    莱克斯、汉莎等，还有一些是中国企业，如平安、联想、步步高、三

    明、光明、江西汽车、正阳集团，等等。

    我也辅佐小公司，比如Dial One(美国一家加盟连锁店)，也为新

    创企业提供咨询，甚至还为我在新奥尔良的钓鱼营地(卡特琳娜飓风之

    前)对面的酒吧出谋划策。那么我能教给那些管理者和创业者什么样的

    新鲜、实用的东西呢？我如何找到对于我的客户来讲有新意、有意思的

    材料呢？

    我博览群书，同时也从咨询工作中学习新知识，此外，最重要的知

    识来源便是我的教学工作。教学相长，我大部分的知识都是来自我教的

    那些经理人。他们告诉我什么是错的，什么是对的，什么是新的。我的

    角色，主要就是充当经理人互相学习过程中的中间人。这大概也就是为

    什么这些经理人觉得我们的讨论交流十分有效，启迪性强，实用性强，开阔视野的同时又可以马上指导实践。

    我的第一本书《细节营销》在4年前出版，4年来发生了很多事情：

    新公司问世，老公司谢世或者合并了；股市飙升后又狂跌；新产品上

    市；新思想普及。市场营销领域也发生了很多变化，人、企业、经济都

    变了。我对该书的内容相应进行了扩充和修改，体现我的新思想，以便

    帮助大家更好地理解这个全新环境中的市场营销。新书章节更多，有更

    多新例子，原来的例子也进行了更新，还有新卡通插图。请认真阅读此书，你的生活和事业会更好，你的公司会更赚钱，你

    的爱人会更爱你，你的股票会更红火，你的一切都会变得更美好。这是

    因为，市场营销的核心就是一物换一物，物物相依，普遍联系，所以，一好百好，一切都会更美好。

    祝君开卷有益，乐在其中!

    柏唯良 博士

    中欧国际工商学院战略与市场营销学教授，拜耳教席教授

    注： 作为一所历史并不长的学校，我们仍需努力树立品牌。2009

    年年初，中欧国际工商学院的MBA课程被伦敦《金融时报》评为亚洲

    第一名，世界第八名。——译者注导 论

    我们真的懂市场营销吗？20世纪80年代，个人电脑行业由几大巨头

    一统天下：IBM、苹果、惠普和康柏，另外还有一些大公司也在个人电

    脑行业小试身手，包括飞利浦、西门子、东芝、索尼等。这些公司年复

    一年投资巨额资金进行研发，改进产品和生产工艺，但是它们在市场研

    究、新市场开发和市场营销新方法方面又花了多少研发经费呢？少之又

    少。

    接着，出了个迈克尔?戴尔，打败了行业的其他竞争对手。他是如

    何获胜的呢？他没有发明更好的电脑，他的产品从来没有激动人心过；

    刚开始时他也没有什么规模经济效应；他也没有分销渠道，商店拒绝经

    销他的电脑，于是他不得不走直销的路；他也没什么钱做促销宣传、树

    立品牌。他实在太穷了，只能用自己的姓氏作为品牌名称：戴尔。我

    想，如果你付10万美元给一个品牌咨询公司让它给取个品牌名，它要是

    给取个“戴尔”的品牌名，你肯定要求它把钱还给你。

    那么，他到底是如何胜出的呢？原来他发明了一个更好的市场营销

    的方法。你的电脑出了故障，打电话给他，他如果不能在电话上指导你

    排除故障，就会第二天到你家或你办公室帮你维修。20世纪80年代中

    期，很多购买电脑的新客户对电脑一窍不通，只会用不会修。戴尔送货

    上门、特别是送服务上门的新模式正好满足了这个不懂电脑的新兴市场

    的需求。那么为什么戴尔的竞争对手没有研究采用这种市场营销的新方

    法呢？本书将会就这个问题给出回答。

    还有，为什么那些生产个人电脑的大公司没有仿效戴尔的做法呢？当个人电脑公司的工程师们争相拆解研究对方的电脑，学习仿照的时

    候，有多少市场营销经理拆解研究了戴尔的市场营销的新方法，并加以

    仿照呢？如果有的话，也是极个别。这些市场营销经理真正知道该如何

    做市场营销工作吗？他们尽职了吗？没有，他们没有。他们在假扮市场

    营销经理，就像弗兰克?阿巴内尔(Frank Abagnale)在电影《猫捉老

    鼠》中假扮航空公司飞行员、医生、律师一样，如果他假扮市场营销经

    理的话，肯定永远不会被逮住。

    我发现很多公司的很多市场营销经理对于他们的职责只有十分模糊

    的理解，这总是让我很惊讶。这些市场营销经理很幸运，因为他们的首

    席执行官也不知道。你的市场营销部知道它的职责是什么吗？它有没有

    尽忠职守呢？你知道市场营销的职责是什么吗？要做一个真正的市场营

    销经理而不是假冒的市场营销经理，你应该知道些什么呢？本书会回答

    这些问题。

    每次我开讲前，都提醒听课的经理们特别注意那些他们认为能够付

    诸实践的理论方法。最近，我在哥伦比亚大学讲演了一个上午，听众是

    30多位高级主管，主题是如何创造客户价值。其中一个经理事后跟我

    说，他在听讲的4个小时中记下了13个他认为可以马上付诸行动的理论

    方法。我受宠若惊，觉得那天短短4个小时可以产生这么多良谋益策，令人欣慰。其实不需要这么多，如果每天能获得一个良策，在公司中实

    施，那么投资在市场营销学习、教育方面的时间和金钱就已经得到足够

    的回报了。请在阅读此书时也一样关注那些能够付诸实施的理论方法、良谋益策。

    所以，请准备好笔和纸。我不希望你读完此书后说：这是一本我所

    读过的关于市场营销的最有意思、娱乐性最强的书。我不是不同意你的

    这个说法，而是我不希望你那么说。我希望你读完此书后能这么说：这是一本我所读过的关于市场营销的最有用的书……从现在开始，我会这

    么做、那么做，等等。我希望此书能改变你所做的事情、你做事情的方

    法，还有你思考问题的方法。首先让我们来看一下市场营销到底是什

    么。第1章 何为市场营销

    何谓市场营销

    市场营销只是常识吗？我有一位朋友，是市场营销学教授。他曾经

    就职于一负责进行风险投资的州政府委员会。当创业者介绍财务或生产

    计划时，委员会中只有这方面的专家会时不时地提一两个问题或建议，其他人都很安静。等讲到产品的适销性或市场营销时，却一下子活跃起

    来，每一个人都踊跃参与讨论，每个人都俨然是市场营销专家。

    为什么每个人都是营销专家？因为大家普遍认为，市场营销只是运

    用常识而已。遗憾的是，常识其实是最不平常的见识，每个人的常识都

    不一样。如果市场营销不是常识的话，那么它又是什么呢？

    回答这个问题的一种方法是说市场营销是市场营销经理们做的事

    情，或者说应该做的事情。从这个角度来讲，我们可以说市场营销是著

    名的4P和著名的4C。我们也可以说，很多公司没有市场营销，很多市

    场营销经理也不会做市场营销，所以不是每个人都是市场营销专家，而

    是没有一个人是市场营销专家。我会在第1章中和大家探讨这些观点。

    著名的4P和4C：简短的历史

    20世纪60年代以前，市场营销的教科书一般都是按照产品来编排的。第1章是“消费品的市场营销”，第2章是“工业品的市场营销”，第3

    章是“服务业的市场营销”，第4章是“农产品的市场营销”，等等。

    1964年的一个早晨，密歇根州立大学的杰罗姆?麦卡锡(Jerome

    McCarthy)教授一觉醒来，意识到所有的章节实际上都是一样的，都涉

    及产品、渠道、价格和促销。于是，他发明了现今闻名于世的4P的市场

    营销组合。这本教科书使他成了百万富翁，而此前的教科书则惨遭淘

    汰。

    麦卡锡发明了新教科书，这反映了一个普遍真理，那就是事物之间

    的不同是显而易见的，但是在这些不同表面的背后，万物都是相通的。

    古希腊人(留基波和德谟克利特，公元前5世纪)曾做过这样的推理，如果将水、沙子、肉无限切分，最后得到的将是相同的不可分的颗粒。

    这些以不同的方式连接在一起的不可分的颗粒，希腊人称之为“原子”。

    市场营销也是如此。不断切分，最后得到的都是相同的不可分的部

    分，以不同的方式组合在一起。比如，我们都知道，消费品的市场营销

    和工业品的市场营销之间的区别是消费者(即消费品的购买者)购买产

    品是为了自己获得满足，而工业品的购买者购买产品是为了生产更大的

    产品以满足下游的客户。

    但是，有一家化妆品公司发现，妇女在结婚后化妆品方面的支出就

    下降了。为什么会是这样呢？也许是因为妇女把化妆品作为她们提供给

    她们的客户(男人)的产品的一个组成部分，购买化妆品是为了提高客

    户满意度。而婚姻是一种相对垄断的安排，所以妇女在婚后决定降低客

    户满意方面的投资，这种决定也不无道理。男人很有可能在婚后购买鲜

    花的数量明显下降，尽管我还没有看到过这方面的研究。从这个角度来

    讲，化妆品或鲜花行业也是一个B2B的行业，就像工业品行业一样，帮助客户满足他们的客户的需求。又比如，一家公司购买一架新的LEAR

    喷气式飞机，或者选择红木作会议室的护墙板，或者购买公务舱机票，这难道是为了满足其客户的需求吗？

    一旦我们意识到其实万物同理，我们就知道不仅可以从同行业的竞

    争对手那儿学到成功的经验，而且可以从任何行业的任何公司那儿学到

    经验。小公司也好大公司也好，消费品公司也好工业品公司也好，国内

    的公司也好国外的公司也好，提供产品的公司也好提供服务的公司也

    好，大家都可以互相学习。有可能，我们可以从和我们最不相似的公司

    那儿学到最有意思的经验。

    你可以借鉴任何行业任何公司的成功经验。

    究竟是几P几C

    很多人试图在麦卡锡教授的4P的框架之上再多加几个P，比如“调

    查”(Probe)，或者“人”(People)，或者“实物证据”(Physical

    evidence)。我记得，这方面的纪录保持者是杰瑞?温德(Jerry Wind)

    教授，他在1986年提出了“市场营销11个P”的框架。不过时至今日，市

    场营销界一统天下的还是4P的框架。

    不过，北卡罗来纳大学的詹姆斯 L.奈特(James L. Knight)教席的

    广告学教授鲍勃?劳特伯恩(Bob Lauterborn)对市场营销的4P理论提

    出了不同的意见。他指出，4P反映的是市场营销经理的视角，而做市场

    营销的人总是敦促大家从客户的角度看问题。换言之，市场营销最主要的理论竟然违背了市场营销最主要的道理。

    所以，劳特伯恩建议我们用4C 来取代4P 。他认为，4P反映的是生

    产商的视角，而他的4C才反映了客户的视角。他特别指出，我们应该关

    注以下几个方面：

    客户的需求，而不是产品。

    成本，而不是价格。

    沟通，而不是促销。

    便利，而不是渠道。

    举例来说，他的意思是说“便利”比“渠道”用词更好，因为“便利”更

    重视客户价值。不过，给客户提供便利，不仅可以从渠道入手，在其他

    方面也可以为客户提供便利，比如产品(包装易拆)、价格(5.00美元

    比5.07美元要便利得多)、促销(在黄页广告中提供地图)。尽管如

    此，从给客户提供便利的角度考虑问题还是很有道理的。

    同样，要考虑给客户带来的总成本，而不仅仅是价格，这也是很有

    道理的。引用劳特伯恩的一段话：“价格只是客户承担的成本的一部

    分。比如你是卖汉堡包的，那么客户多买你一个汉堡包的成本不仅仅是

    多花几分钱，还包括开车到你店所花的时间，吃肉带来的良心不安，可

    能还有因为没有做顿像样的饭菜给孩子吃而受到的良心谴责。这样算

    来，你给客户带来的就不再是以最便宜的价格卖给他最大的汉堡包那么

    简单了。”

    劳特伯恩说对了。有的时候，价格即使为零，对客户来讲成本还是

    太高了。几年前，我在新奥尔良的一家汽车经销商那儿买了一辆所谓“精选版”的美洲豹。那车是开了2年的二手车，不过据称已经经过全

    面检查。结果，这车一身毛病，不得不一次次地送到经销商那儿修理。

    每次经销商总是兴冲冲地对我说：“你只管把车开来好了，我们查一下

    这次又是什么毛病。”

    经销商从未觉得我每月一次把车开去修理、等备用车、取车对我来

    说是一种巨大的成本。修车的价格是为零，但是这成本还是太高了。所

    以，我起诉美洲豹汽车公司，让它收回那辆车，还我钱(后来美洲豹支

    付我5000美元，了结了此事)。从此以后，我决定再也不买美洲豹的任

    何产品了，也不买那个汽车经销商的任何东西了。可见，客户承担的成

    本不仅仅是价格。

    相反，迈克尔?戴尔承诺到你家或办公室上门维修电脑，大大降低

    了客户拥有个人电脑的总成本，客户就不用先把跟电脑相连的电源等都

    拔下来，把电脑搬到维修的地方，干等几周没有电脑用，再去取电脑，把电脑电源等都插上，然后发现根本没有修好还是不能用。

    东芝现在把所有的维修服务都外包，那些维修服务中

    心维修时间长达6个星期，零部件现在都由第三方供应…………一旦超出(索尼)保修期，零部件就很难找。维

    修起来动辄几周甚至几个月……

    尽管戴尔公司最近在市场营销方面犯了一些大错误(我们后面会讲

    到)，不过有这样的竞争对手，它还是大可高枕无忧。“体验型”市场营销的趋势已经流行了好几年了。所谓“体验型”市场

    营销是指我们行销的应该是“消费体验”而不是“产品”。劳特伯恩的4C理

    论正好与此趋势相呼应。不是说戴尔的电脑比康柏的好，而是说拥有戴

    尔的体验比拥有康柏的体验美好。同样，新奥尔良的那个汽车经销商只

    看到他卖给我的那辆车不错，而没有想到拥有那辆车的体验有多可怕。

    劳特伯恩的4C是麦卡锡4P的“体验型”表现形式，所以我们不应该用

    从客户体验角度讲的市场营销组合(4C)来取代从厂商角度讲的市场营

    销工具组合(4P)，两者我们都需要。

    市场营销工具(4P)转化成客户体验(4C)。

    市场营销原则适用于所有行业

    4P和4C好比是市场营销的原子结构，不分行业，普遍适用，所以

    一个行业的成功做法应该可以转用到其他行业。万物同理吗？迈克尔?

    戴尔对此表示怀疑。他认为，直销和上门服务的模式未必适用于其他行

    业。我不敢苟同。

    戴尔的模式是送货上门。这个创意也催生了达美乐比萨连锁店。达

    美乐比萨连锁店是必胜客的一大竞争对手。它也是直销，将比萨直接送

    至客户家中，而不是开设餐馆待客。这样客户承担的成本更低，这也意

    味着达美乐的成本也更低，无须开设任何餐馆就可将业务扩展到许多地

    方(开设餐馆可是一笔不菲的支出)。送货上门的模式对于卡尔?休厄尔公司也是行之有效。卡尔?休厄

    尔是一家汽车经销商，销售额高达4.5亿美元(这可是一家很大的汽车

    经销商)。卡尔?休厄尔在他那本精彩的书中如是说：

    假设现在是凌晨5点，你在家，发现车胎瘪了……你只

    要打个电话，技术服务人员就会开车过来解决你的问题。

    凌晨5点开车过来帮你换轮胎，或者半夜送钥匙到机场给你，因为

    你开车门时钥匙断在锁孔里了，这些服务卡尔?休厄尔都不收钱。他的

    解释是，只有朋友才会半夜三更不嫌麻烦出来解救你，而朋友之间是不

    收钱的。他如此大方，怎么省钱呢？请听另一段引语：

    开车过去送钥匙比方说要花25美元。想一下电台广告

    的成本。在达拉斯，交通高峰期在黄金档电台做60秒的广

    告要花700美元。我花25美元帮你开门进车，很有可能你这

    辈子就永远是我的客户了。要是花700美元做一个电台广

    告，我要得到几个一生的客户才能获得我半夜雪中送炭的

    效果？700除以25，是28，我必须要得到28个终生客户。常

    识告诉我，一个电台广告是不可能给我带来28个终生客户

    的。

    帮助你的客户，让他们的生活更方便、更舒适，这样

    做会帮你省钱。都是同样的P(或C)

    休厄尔在这里讲了一个十分重要的道理。他消除了渠道和促销这两

    个P之间的分界线。他认为服务好和电台广告是可以相互替换的!

    只要客户需要，随时随地提供服务，是他渠道战略的一部分。有人

    可能认为，半夜三更提供免费服务会提高渠道战略的成本。但是，休厄

    尔的想法是，半夜三更雪中送炭是成本效率很高的一项促销战略。这就

    说明了一个重要的道理，一个做法到底属于哪个P取决于你的视角。这

    里，休厄尔认为免费上门服务不是产品、价格、渠道的P，而是促销的

    P。一个做法，到底属于哪个P，是产品、渠道、价格还是促销，完全取

    决于你的视角。

    我在密歇根的一个朋友买了一个大房子，分隔成五套两房的简易公

    寓，每个公寓各有厨房和卫生间。但是，狭小而廉价的公寓房吸引来的

    是最讨厌的房客。他的时间都浪费在打发走房客、修补遭破坏的房间设

    施上了。绝望中，他赶走了所有的房客，准备将房子改回到原来的独家

    宅居的状态。这时，我给他出了个主意：在报纸的“单元房”而不是“公

    寓”的标题下打广告。他改造的那些房间，在单元房这一类里是最贵

    的。这样，他吸引来的房客都是些正经人，在城里上班，家离城区太

    远，每天从家上下班不方便，所以在城里租个房间。这个例子中，我那

    朋友的产品是个问题，但是解决这个问题的办法是通过调整促销重新定

    义产品，这个解决办法比直接改造产品便宜多了。

    新奥尔良有一个小旅行社，服务对象是说西班牙语的客户。如何将

    你这样的旅行社与其他旅行社区分开来呢？你会说西班牙语？可是其他旅行社也都会说西班牙语。一般来讲，各家旅行社的票和票价都是一样

    的。这种情况下，你如何使你的产品差异化呢？这家旅行社在当地西班

    牙语电台做广告，进行回家机票储蓄计划：客户每月交付一定金额的储

    蓄，1年或2年后就能收到一张回家的机票。这个办法十分成功，该旅行

    社的创建人施奈德先生不久就收购了那家他在上面做广告的西语电台。

    可见，有时最高明的产品差异化战略可能是与众不同的定价战略。

    一个问题以及该问题的解决方法未必处于同一个P的

    范畴。

    市场营销的四大战略

    我建议企业可以采用下面的框图来指导市场营销组合的决策。这交

    织互通的框图告诉我们对任何一个P的投资会影响到所有的C，这就反

    驳了长期以来人们对4P组合理论的一大批评意见，那就是4P组合是自相

    矛盾的，一边说组合，一边却将4P一个个割裂开来讨论，没有整合统

    一、融会贯通。公司培训讨论时，如果经理们拘泥于公司面临的问题打不开思路，我就会请大家先别管那些问题，而是看一下4P，一个一个思考一下，哪

    些方面可以进行哪些改进，以提升4C，从而提升公司的业绩。

    这种讨论很有意思，你会发现，一旦你脱离了这些问题的束缚，开

    拓思路，就会才思泉涌，想出解决问题的妙策。也许这是因为，当我们

    不看问题，只寻求解决方案时，我们就摆脱了思维定势的束缚，更有创

    造性了，别人没有想到的我们能够想到。说到底，艺术创造就是没有问

    题的解决方案。比如一首伟大的新歌，没有谱写问世前，也没有人有一

    定要听这首歌的需求，即并没有问题的存在，这首歌是解决了一个并不

    存在的问题。

    我这样引导他们，他们就能想出很多好点子，还有一个原因是因为

    企业一般只把研发和发明新产品、新工艺联系在一起，而不是发明新市

    场和新市场营销方法。以上的4P-4C理论给我们提供了一个思考市场营

    销研发的好框架，市场营销研发正是下一章的话题。寻找无题之解，开拓创新之道。

    语 录

    你可以借鉴任何行业任何公司的成功经验。

    市场营销工具(4P)转化成客户体验(4C)。

    帮助你的客户，让他们的生活更方便、更舒适，这样做会帮你省

    钱。

    一个问题以及该问题的解决方法未必处于同一个P的范畴。

    寻找无题之解，开拓创新之道。

    注：4C 是指客户(Customer)、成本(Cost)、沟通

    (Communication)、便利(Convenience)；4P 是指产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道(Place)。第2章 市场营销的研发

    没有市场营销研发

    一个企业的市场营销经理只是在其职位上装腔作势时，这个企业的

    市场营销研发就很少，甚至完全没有。有时一个行业都完全没有市场营

    销研发，而且业内所有人都浑然不觉，简直叫人震惊。在某些行业，研

    发根本不是市场营销岗位职责的一部分。

    我们讲的市场营销研发是什么意思呢？为什么那么多行业、企业和

    经理人员都对市场营销研发躲之不及呢？甚至有的时候他们都意识到了

    市场营销研发工作的重要性却还是躲之不及呢？举个简单的例子，比如

    研究一下把电脑做成粉红色是否有助于产品差异化、有助于增加销量提

    高价格；举个复杂的例子，比如研究一下为什么这么多心脏病患者冒着

    生命危险停服他汀(statins)，他汀是一种药，被证明对于降低心血管

    疾病死亡率有着明显功效而且副作用很小(几乎没有)。

    为什么很多行业都没有充分开展市场营销研发工作呢？这里有4种

    解释：(1)管理者不知道什么是市场营销研发；(2)管理者认为开展

    市场营销工作对于他个人的事业发展不利；(3)管理者讨厌不是他原

    创的点子；(4)管理者被“标杆、咨询公司和分析师们”洗脑了。

    你的企业应该怎样做才能培养市场营销研发能力呢？关键是要意识

    到哪些事情没有做，哪些事情可以做。给每个员工发一份本书第2章的

    内容也可能是个很好的主意。个人电脑行业

    我们继续讲述前面所提到的个人电脑行业的例子。当年，欧洲的公

    司有很长时间都在观摩和景仰戴尔的成功，目睹它怎样将比它大得多富

    得多的对手打得个个满地找牙。不幸的是，没有一家欧洲企业具有合适

    的“智力基础架构”来尝试戴尔的做法，个个耐心地等着戴尔最后进军欧

    洲，大展宏图。

    当然这些公司很清楚戴尔在美国是怎么做的。但是它们的市场营销

    经理都坚信戴尔模式在欧洲行不通。这些经理和他们的首席执行官们全

    然不知市场营销的职责就是想方设法让戴尔模式在欧洲也大行其道，所

    以他们就安静耐心地等着戴尔进入欧洲斩杀他们。戴尔来了，只稍做了

    些调整，就证明那些说戴尔模式在欧洲行不通的人彻底错了，欧洲的个

    人电脑公司深受重创。迈克尔?戴尔说：

    他们给我的信息都是一样的：“我们的国家是不一样

    的，你的经营模式在这儿是行不通的……”。为了确保成

    功，我们当然也做了一些本地化调整……一些德国人不喜

    欢打电话垂询……不过他们会发传真来询问。

    这些欧洲个人电脑企业的市场营销部规模都很大，市场营销经理经

    验也很丰富，至少他们自己认为是这样。但是在太多的企业和行业，研

    发不是市场营销岗位职责的一部分，负责市场营销工作的人也不知道研

    发应该成为市场营销岗位职责的一部分。找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方

    法，调整修改，为你所用。

    欧洲个人电脑企业对于戴尔的辉煌成功和腾腾杀气视而不顾，这是

    特例吗？恐怕不是。个人电脑原来都是很难看的颜色，办公用品常见的

    是黄色、灰色、白色、黑色，整整过了20年，一直等到史蒂夫?乔布斯

    (Steve Jobs)从其他行业再回到个人电脑行业(一般总是外部人)，人们才知道原来个人电脑是可以有其他颜色的。整个行业、无数家公

    司、几百个资深营销经理、几千个资浅营销经理、大量的营销咨询顾

    问，整整抱怨了20年，说个人电脑行业日趋商品化、普通化，客户对于

    价格太过敏感，价格侵蚀严重。他们还参加各种各样的行业大会、研讨

    会，研究宏观趋势，聘用消费者心理咨询顾问，忙乎来忙乎去，却没有

    一个人想到，既然叫个人电脑，望文生义就可知道，也许可以通过个性

    化寻找出路。

    你难道需要获得一个营销博士学位才能想到用好看一点的颜色吗？

    汽车、电话当年都走过从难看颜色到好看颜色的路。“汽车、电话和个

    人电脑是不一样的。”我似乎听到某个营销经理又在那儿说这熟悉的话

    了。我希望这不是你公司的营销经理，不然你就惨了。

    几年前，苹果推出了五颜六色的iMac电脑，透明的绿色、橘黄色，等等，市场份额马上上升了几个点。为什么在苹果这样做之前，没有其

    他的公司想到过这个点子呢？我们的工程师们朝思暮想，要尝试新方

    法；而我们的营销经理很多是不会这样去想问题的。

    苹果的透明彩色没有被竞争对手效仿，这不足为奇。不过，iMac大

    获成功后，透明彩色在一些出乎预料的行业流行起来，比如园艺工具行业。正如我前一章所讲的那样：你可以借鉴任何行业任何公司的成功经

    验。

    我想个人电脑行业很多管理者都使用手提电脑。百思买(Best

    Buy)的奇客电脑特工(Geek Squad)创始人发现了一个这些管理者都

    没有发现的现象：“最令客户失望的是修理一台手提电脑所花的时

    间。”今天，修理一台手提电脑还得3～4周时间。(这么长的时间，那

    些个人电脑公司拿着这些电脑做什么呢？放那儿盯着看？装在卡车里带

    着走？)整个行业花了多少研发经费去研究一下如何缩短这长得荒唐的

    维修时间？也许他们从来没有研究过，因为如果在这个行业里工作的管

    理者们的电脑坏了，只需送到公司信息技术部，一天就修好了。

    百思买现在向客户承担起了维修的责任，进一步促进了个人电脑各

    家生产商之间的同质性、普通性，要求个人电脑生产商的维修时间不得

    超过3天：1天运去，1天修理，1天运回。难道这对生产商来说物流管理

    太复杂了吗？

    市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得

    做个有心人。

    人是一袋化学品吗

    医药行业也有相似的传统，对于非产品的属性关注十分有限，比如

    品牌名称、产品形状、尺寸大小、颜色，等等。原因并不是这些属性不

    重要。药的疗效很大程度上取决于病人是否相信这个药有疗效，而对于非产品的属性的关注可以大大提高人们的相信程度。但是医药行业只关

    注研发，它们的研发只关注产品和生产工艺。

    在非处方药市场上，我们很少能够找到品牌名称能传情达意的药

    品。萘普生(Alleve)是个例子，望文生义，猜想是缓解疼痛的药，果

    真是治头痛的药。大多数时候，品牌名称是药品技术细节的模糊反映。

    比如，有个药，名叫戴安娜35(Diane 35)，是避孕药，同时也能去除

    粉刺。这个产品的目标市场是年轻女性，特别是有粉刺的年轻女性。但

    是药名中的35这个数字好比是说这药是针对年近35岁的戴安娜，而不是

    21岁的戴安娜。那么这个35代表什么呢？原来它是指这药丸中含有35毫

    克的乙炔基雌二醇。这在市场营销研讨会上是很有娱乐性的例子，但是

    医药行业却是置若罔闻，不为所动。

    还有，药物的疗效取决于病人是否忠实地正确服用，比如是否随

    餐、是否水服。病人收到医嘱说一天一片时可能会问是早上还是晚上服

    用。医生可能就回答说无所谓。如果病人是一袋化学品，那么的确无所

    谓。但是，病人是有决策能力的一袋化学品。所以，如果医生对病人说

    早上起床刷完牙就吃药，病人可能就会坚持服用，因为这比较容易养成

    长久的习惯。

    影响医药行业销售收入的一大原因是病人过早停服药物。一半的病

    人在1年之内停服降胆固醇的他汀，70%的病人2年内停服。如果我们研

    究一下如何帮助病人长期服药，如何养成每日服药的好习惯，那么不仅

    可以挽救现在因为没有长期服药而早死的人的生命，也能帮到医药行

    业。现在这个原因导致的销售收入损失不下几十亿美元。直到最近，我

    才看到医药行业开始对于这类研究问题表示出一定的兴趣。医药行业在

    这方面的失败倒不是因为恶意、无能或者对病人的漠不关心，只是因为

    这个行业一贯只关注厂内的事情，出了厂门就不关它事了。它们只关注产品和产品的生产，而不是市场和市场营销，所以就形成了只关注公司

    内部而不关心公司外部的习惯。

    你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。

    市场营销工作不足者无独有偶

    个人电脑行业和医药行业不是特例，更有甚者，航空公司根本不管

    你下了飞机后是死是活，它们可能会印发一些传单来介绍当地交通情

    况，可能还会提醒你注意当地计程车司机的种种花招。但是他们的精力

    主要集中在飞机上，而不是你离开飞机后会怎么样。有一次，我下飞机

    后在机场又等了6个小时转机，那家航空公司就是不让我进公务舱休息

    室，服务人员对我说，对他们来说我的行程已经结束了。可见，下机

    时，漂亮的空姐和笑容可掬的飞行员在机舱口跟你说拜拜时，他们可是

    认真的，真的拜拜了，自求多福吧。

    倒不是说航空公司不愿意帮助你，它们是没法帮你，因为它们没有

    一个营销工作人员的岗位职责要求他们这样来帮你，他们也不知道应该

    这样做。他们帮不了你，也帮不了他们自己。斯坦福大学的杰弗瑞?菲

    佛(Jeffrey Pfeffer)教授指出，1974～2004年，美国表现最佳的个股是

    西南航空公司。他进而问道：“为什么整整24年过去了才有人仿效西南

    航空公司的做法呢？” 这个问题问得好，答案也很简单：那些航空公司

    没有一个营销人员的岗位职责要求他们这样来帮公司。公司至少要有几个真正的市场营销经理。

    有一家领先的化工公司，每年研发经费高达10亿欧元以上，我问他

    们每年在市场和市场营销方面的研发费用是多少，那些经理根本不知道

    我讲的市场和市场营销的研发是什么含义。我向营销经理提出的一些简

    单问题证明了他们对于自己产品的市场营销知之甚少，这些问题包括：

    谁卖得更多，高个的销售代表还是矮个的销售代表？营销经理不知道。

    如果客户公司的采购经理是位女士，那么你应该派个女销售代表还是男

    销售代表去会见她？如果采购经理是位男士呢？营销经理还是不知道。

    应该让一个人去和客户交谈呢还是两个或者更多？营销经理还是不知

    道。关于那个你准备在接下来的6个月中花费5000万美元去做的广告，你的目标受众看得懂你要传达的意思吗？目标受众看了这个广告后会更

    有可能去买你的产品吗？目标受众看了广告后会意识到这个广告是你公

    司的广告，以及是宣传推广这个产品的广告吗？在美国，做广告最多的

    100家公司中有55家对于以上问题都一无所知，它们在全面推出一个广

    告前从不做任何测试。

    公司花很多钱做市场调研，有些钱花得是值得的。但是市场调研与

    市场营销研发不同。市场调研大部分都外包给市场调研公司来做，重点

    是找出问题的答案。而且，很大一部分市场调研是调研我们已经知道答

    案的问题，这样万一我们的决策没有成效可以有人帮我们背黑锅。

    市场调研大部分是外包的，这在某种程度上构成了我们不进行创新

    的原因。我们付钱给市场调研公司去找答案，而不是发现新问题。这实

    在太糟糕了，我们有这么多有意思的问题没有提出：电脑用粉红色好不

    好？要不要上门维修？如果我们告诉病人早上一起床就吃药是否会帮助他们养成长期服药的习惯？这些显而易见或者不那么显而易见的市场营

    销创新方面的问题，很少有公司能够想到，我们做得太不够了。

    寻找该问的问题。

    躲避市场营销研发是提高事业安全性的选择吗

    简单的办法可以带来显著的成效，但是整个行业却都漠不关心，不

    去尝试，对于市场营销的无知不是唯一的解释。我遇到过的经理有的十

    分聪明，我发现还有个同样有力的解释，那就是肯尼斯?加尔布雷思

    (Kenneth Galbraith)的名言：“在任何组织中，和大多数人一起犯同样

    的错误比独自一人做对要安全得多。”

    独自一人犯独特的错误代价真的很高：假设你建议做粉红色电脑，然后失败了，粉红色电脑卖不出去，那你在公司就出名了，大家都管你

    叫“那个粉红色电脑的家伙”。下次你再提什么新建议，就听到周围的人

    窃窃私语：“又是一个粉红色电脑的馊主意。”其实市场营销只有通过尝

    试各种不同的方法、犯不同的错误才能找到正确的道路。这和会计不

    同，你可不希望你的会计去尝试各种不同的方法、犯不同的错误。但

    是，要让你的营销经理去尝试、去犯错，你必须要这样做。所以你要问

    自己这个问题：你公司是否鼓励营销经理多尝试多试验各种各样的新点

    子新方法呢？

    如果我们只朝一个方向看，那么我们会看不到另一个方向的显而易

    见的情况。如果我们只追求产品和生产的技术领域的创新，我们就肯定会错失市场和市场营销领域的创新机会。有时，另一个方向的显而易见

    的情况是个机会，比如苹果的彩色电脑；有时，另一个方向的显而易见

    的情况是正向你急驶而来、怒闪着大灯、装满了水泥的“大卡车”。

    现在有人担心，创新本身也商品化、普通化了，你不创新就出局，这游戏就玩不下去。柯林斯(Collins)教授在其《从优秀到卓越》一书

    中指出，他的研究表明技术创新已不再是伟大的公司区别于优秀的公司

    的要素。这并不意味着技术创新不重要，而是说光有技术创新已经不够

    了。我们要超越技术创新，还要进行市场营销的创新，特别是在技术导

    向性强的行业里，市场和市场营销的创新往往是不存在的。我们要创造

    鼓励营销经理敢于和勇于尝试新方法，犯错是安全的，是必需的。

    不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。

    怎么做

    公司该如何打破原来研发只重视产品和产品生产的陈规，将研发也

    扩展到市场和市场营销中来呢？我们如何进行市场和市场营销的创新

    呢？我们如何做到不只向内看还要向外看呢？我的回答是，整合市场营

    销的4P和4C，给市场营销经理布置专门的任务去寻找新点子、尝试新

    方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方

    法。我已提到过戴尔、卡尔?休厄尔汽车经销商和达美乐比萨饼店的例

    子，在接下来几章中我们还会提到其他的一些例子。

    但是，问题还不仅仅是工具和人才。加尔布雷思告诉我们，管理者喜欢从众，和别人犯同样的错误。他说，管理者深受“标杆倡导者、咨

    询公司和分析师们”的毒害，所以建议见地都一样。我猜管理者愿意“深

    受其害”是因为这样做符合他们自己的利益。这样管理者就可以和其他

    的管理者犯同样的错误，很安全，而且是在昂贵的咨询顾问的建议下犯

    这些错，就更安全了。

    我想我们首先必须搞清楚什么是市场营销研发，公司全体上下必须

    明白、尊重并接受以下的道理，我们尝试的10个点子中可能只有1个点

    子会行之有效，新点子值得我们去尝试，而不是由于我们尝试的大多数

    点子都以失败告终而对尝试本身持怀疑态度，首席执行官必须做出安民

    告示，表明他对市场营销人员做好他们该做的工作这一点是非常重视

    的，对于那些为了一时保住自己的饭碗而不惜牺牲公司利益的人他是绝

    不手软的。更大的障碍可能是文化：正如前面所讲的，把这一章的内容

    印发给员工，人手一册。

    把这一章的内容印发给员工，人手一册。

    打破组织内部的条块分割，销售部、服务部、宣传部等各部门联合

    起来沟通协作，这有助于消除长期累积的摩擦和矛盾，但并不是每个人

    都会感到高兴。公司组织小组讨论，使用4P-4C框架提问题，解决问

    题，当然会很有帮助，但是对于相关的负责人来说是件很痛苦的事，因

    为大家会说，如果别人可以想出可行的解决办法，为什么负责此事的经

    理倒没有首先想到呢？

    最近，我为一家生产数码电视机的公司做培训。讨论中，我发现在

    有些地区数码电视机的维修有时长达6个星期。我提出，如果维修时间超过4周，你就永远地失去了这个客户，他再也不会买你的电视机以及

    你的所有其他产品，你也失去了许多潜在的客户，因为这个客户会逢人

    就讲他的数码电视机的悲惨故事。所以，我建议可以在维修期间给这个

    客户提供一台替用电视机，就像汽车维修时的替用车一样。负责此事的

    经理表示反对，他说，我们有好几个不同型号的电视机，这样做会是一

    个物流管理的噩梦。我回答说，汽车经销商提供替用车时，没人期望得

    到完全一样型号的车，甚至牌子不一样都可以。那个经理回答说：“数

    码电视机和汽车是不一样的。”(“我们的业务不一样”，这是无能之辈

    最后的借口。)

    接着，其他经理参与进来，提出了很多建议。他们提的建议越多，比如减少营业网点、现金补偿、免费电影票等，这位经理就越激动，左

    挡右挡，将所有建议全都驳回。他满脸通红，斗智斗勇；在他眼里，我

    明显看到他对我的怨恨。

    一提这个问题，他情绪如此激动，倒让他坐实了这个虚名，这样一

    来，大家越发觉得这是他的问题，而不再是整个公司在客户方面的问题

    了。看他这样自作多情地对号入座，真好笑。我这样说可能有点嘲讽刻

    薄了。不过，作为学员，他们都是我的客户，奚落羞辱客户可不是好的

    市场营销和客户服务，所以当时我就建议，把大家提的建议都记下来，让这位负责售后服务的经理回去评估各项提议的成本和利益，我就这样

    把这个问题“物归原主”了。

    我怀疑这是因为市场营销经理不愿意承认自己的无能，别人看到了

    出路，他自己还在摸瞎。工程师一般都从善如流，虚心好学。市场营销

    经理则往往正相反。不要允许你的市场营销经理这样做。这样的行为也

    许是出于天性，但是代价太高昂了。愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。

    语 录

    找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修

    改，为你所用。

    市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心

    人。

    你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。

    公司至少要有几个真正的市场营销经理。

    寻找该问的问题。

    不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。

    把这一章的内容印发给员工，人手一册。

    愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。第3章 作为一种经营理念的市场营

    销

    营销之道

    有一次和一朋友共进晚餐，他问我：“什么是营销之道？”我得争取

    时间思考一下，于是我先问他：“道之道为何道？”他想了许久才回答

    我。我仔细思考了这个问题后，觉得最佳回答是：营销之道是通过客户

    的眼睛看世界、从客户的角度看问题。

    遗憾的是，通过客户的眼睛看世界是不可能做到的。为了见客户所

    见，我们必须不知道客户所不知道的东西。可是知道了就是知道了，再

    擦掉是不可能的。对于我们的公司和产品，我们的了解总是比客户多。

    我们看到太多的广告，只有做广告的公司自己看得懂，一个原因就

    是做这个广告的公司已经知道这个广告要表达什么意思。做广告的公司

    知道得太多了。就像一个字谜一样，一旦你知道了谜底，你就很难想象

    为什么其他人识不破。所以，我们要从客户的眼睛看世界，见其所见是

    很难的，因为我们已经知道的东西不能再变成不知道。

    所幸的是，市场营销就像打高尔夫球。赢球不需要完美的成绩，只

    要比竞争对手稍好一些就可以了。就算老虎伍兹也不可能击出18个连续

    一杆进洞的球。那么我们该怎么做才能提高我们从客户的角度看问题的能力呢？本章提出了练习六大法。这些练习不能直接帮你解决问题，也

    不能直接帮你拉到生意，也不能直接帮你降低成本。但是这些练习会提

    高我们从客户的眼睛看世界的能力，从而提高我们做出正确决策的概

    率。

    公司的价值在哪里

    市场营销的经营理念认为，公司资产的价值取决于它的客户。比

    如，油田在石油公司的账本上是一项资产，但是千百年前，人们尚未利

    用石油的时候，这些油田是一文不值的；等到哪一天，人们不再需要石

    油的时候，这些油田又将变得一文不值。没有客户，公司的账面价值最

    多只是虚构的历史产物。这就是为什么必须要从客户的角度来经营管理

    公司，因为这才是唯一重要的事情。在市场营销中，我们知道，拥有好

    客户的人会有好结局。

    负责人力资源的人可不这么想。他们认为，是员工创造了一个企

    业。换句话说，拥有好员工的人会有好结局。有一次，我听到一个资深

    经理(人力资源背景)这么回答质疑他公司的市场进入战略的提问者，他说他计划招聘最优秀的人才，高薪留人，培养他们，组建精明强干的

    专业团队，等等。做市场营销的人的想法正好相反，好人找好事。如果

    公司的市场营销战略错误百出的话，优秀的人是不会加盟这家公司的，去了也不会久留，因为他们太聪明了。

    财务人员的思维方式也不一样。比如，股票分析师试图和他们负责

    跟踪的公司的管理层搞好关系，以及时得到消息，他们不希望“坐冷板

    凳”。而做市场营销的人则认为，这些股票分析师应该和他们负责跟踪的公司的关键客户搞好关系，客户对公司的看法比公司管理层对这个公

    司的看法更说明问题。彼得?林奇管理的麦哲伦共同基金业绩斐然，彼

    得就是根据公司的客户满意度情况来决定买还是卖该公司的股票的。从

    公司的客户的角度而不是首席执行官的角度去判断该公司的价值，这种

    方法为彼得和他的投资者带来了巨大财富。

    一家公司的价值取决于它的客户。

    从客户的角度看问题，做不到是常态

    不幸的是，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做

    不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为

    上。然而，说归说，做归做，日子照常过。

    银行在你上班后开门，在你下班前打烊。这给所有上班讨生活的人

    带来很大的不便，除了那些在银行工作的人。因为在银行工作的人从来

    没有碰到这样的不方便，所以银行改革上下班时间以给客户提供更多方

    便，做得是很不情愿很不够的。

    我在荷兰的银行列有一项中午时间不予办理的费力耗时的业务清

    单。我曾经认为，这样做是因为中午总是比较忙的缘故。为了证实我的

    猜想，有一次我问了一个出纳，而她的回答是：“因为中午我们有的出

    纳出去吃饭了。”我给移动电话公司做咨询或课程时，每次我都发现，我是在场少数

    几个自己买过手机、付过账单的人之一，有时就我一个。移动电话公司

    里每一个稍有头脸的人，公司都给配手机。手机型号取决于你在公司的

    级别地位，账单反正都是公司付的。

    汽车公司的首席执行官自己不选车买车，他们不会去开“柠檬

    车”(劣质车)，他们也不用开车到经销商那儿维修。比尔?盖茨自己

    也不会为了解密微软的错误信息而浪费时间。跑鞋公司的高级主管也不

    用买自己公司生产的跑鞋，公司会免费发的。

    很多高级经理人对于他们自己公司的产品和服务都没有任何真实的

    消费经历。你越是位高权重，你碰到以下情况的概率就越小：仓库经理

    作梗；电话系统折磨死人，左等右等，七转八转；电脑信息系统错综复

    杂，变幻莫测；还有那每每逼人发疯的财务部。你越是位高权重，就越

    不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。

    一个公司缺乏从客户的角度看问题的能力，往往会制定一些荒唐的

    计划或公告，旁人看来完全是痴人说梦。比如，通用汽车北美公司的总

    裁罗恩?扎勒拉(Ron Zarrella)在2000年雄心勃勃地说：“到2002年，人们将公认凯迪拉克是北美顶级的奢华车品牌。”只有在通用汽车工作

    的人才会当众一本正经、毫不脸红地说出这么完全不可能实现的话。尽

    管凯迪拉克的设计很棒，2007年丰田凯美瑞还悄悄地模仿了它的设计，但是不管怎么说，凯迪拉克不是排名前三的奢华车品牌，现在不是，在

    可预见的将来也不会是。

    如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么

    你就很难见其所见。这种自以为是的心态滋生了“人人都爱我”的病态心理。这么多人购

    买了我们的X产品，他们肯定很爱我们，肯定急不可耐地要购买我们的

    Y产品。这种病态心理连续感染了3家视频游戏公司。雅达利(Atari)

    在20世纪70年代末80年代初是一家十分成功的视频游戏公司。它随后决

    定生产个人电脑，取名为Atari 800或Atari 2000。我想你大概没有买过它

    的电脑，其实买它电脑的人少之又少。

    任天堂一厢情愿地要借助它在美国的客户基础，升级硬件，并提供

    家庭银行业的服务。曾经一度，美国国会都有些担心，怕美国家庭银行

    业务被日本人掌控，好在这种情况还没有发生，你可以松一口气了。

    索尼现在也认为，下一阶段，它的PlayStation的成功将取决于是否

    能顺利地提供家庭银行业服务，或者电视节目服务。继续做梦吧，索

    尼。也许，索尼和通用汽车可以做一下交易，索尼可以向通用汽车解释

    奢华汽车和通用汽车之间的区别，而通用汽车也可以向索尼解释

    PlayStation和银行服务的区别。

    爱君者唯君耳。

    荒唐的想法、不高兴的客户、错失的良机，都是没有能从客户角度

    看问题、没有能感同身受体会客户的痛苦所付出的代价。优秀的公司也

    可能因为不再关心客户而不再成功。戴尔公司这几年就做得不是很好。

    迈克尔?戴尔说，客户对价格越来越敏感了。亲爱的迈克尔，也许是因

    为只有对价格敏感的客户还买你的电脑，其他的都跑光了。

    惠普和康柏困难重重的合并，给了戴尔千载难逢的好机会。本来康

    柏已经开始全面模仿戴尔进行电脑直销，合并后，惠普为了保护它在零售渠道中的打印机业务，强硬压制康柏，两家公司合并后的市场份额倒

    下降了。但是戴尔并没有抓住这个机会打败劲敌，怎么回事呢？

    原来，戴尔公司制定了考核客户服务代表的新办法，根据他们每天

    接的电话的数量来决定奖金。客户要解决一个问题，必须打无数个电话

    进来，所以电话上等待的时间一下上升到30分钟，客户再购买意向急剧

    下降。2007年年初，在Googlefight上输入“我恨戴尔”，搜索结果是

    12200条(IBM是875，惠普是580，东芝是756，索尼竟高达26 900，令

    人惊叹)。

    戴尔的高层竟然没有一个人知道1998年捷威(Gateway)制定了同

    样的根据客户服务代表每天接通电话的数量来确定奖惩的考核制度后公

    司近乎破产的故事。捷威拒绝给多花时间帮助客户解决问题的客户服务

    代表发奖金，“客服人员很自然地就会想方设法打发客户，让他快点挂

    电话，招数很多，比如：假装信号不好听不清、索性挂客户电话、更经

    常的也是对公司来说代价最高昂的办法就是直接给客户换部件或整机。

    这样一来，毫不奇怪，捷威的客户满意度从行业最佳降到平均水平以

    下，更糟糕的是，客户不再向亲朋好友推荐捷威的电脑了，推荐业务占

    比从原来的50%骤降至30%以下。”

    戴尔的联席首席执行官戴尔和罗林斯肯定不知道捷威的这个故事，他俩肯定也不知道考克斯(Cox)有线网络公司的故事。在美国，有线

    网络公司收入占了电话营业收入的8%，而考克斯有线网络公司在这个

    市场上的份额高达20%。有篇《商业周刊》的文章这样写道：

    “考克斯的优势是什么？……考克斯不像其他公司那样鼓励呼叫中

    心的客服代表尽快打发客户，迫使客户一次又一次打电话进来，而是鼓

    励客服代表在客户第一次打电话来时就耐心地帮助客户解决问题，客服代表的业绩评估是根据他们解决问题的多少而不是接通电话的多少进行

    的，对上门服务的维修人员也采取同样的考核办法。考克斯甚至还建立

    了一支‘野人维修队’，帮助客户解决技术问题，不管客户是不是用它的

    设备。”

    这让我想起我和三星的故事，三星DVR录制的DVD碟片在苹果和

    索尼的设备上都不能播放。三星的客户服务代表建议我去找苹果公司和

    索尼公司。建议得很好，他将问题推给了别的公司。不过，更好的办法

    是去商店把三星的DVR换成其他的DVR就好了。

    不从客户的角度看问题、设身处地、感同身受，不去体会一下你浪

    费他们的时间给他们带来的痛苦，这样做的代价是很高昂的，捷威已经

    明白了这个道理，戴尔也已经明白了这个道理，也许三星以后也会明白

    这个道理。

    想象一下，如果迈克尔?戴尔和他的联席首席执行官凯文?罗林斯

    自己的电脑坏了也必须跟戴尔的客服联系的话，那么情况就完全不一样

    了。他们当然不用这样，因为他们的时间相对于那些买他们电脑给他们

    钱的人来说，太宝贵了。

    假设他们这样做了，打电话到戴尔客服中心，先是等上30多分钟，然后好不容易有人接听了，结果那人还敷衍了事：“硬盘重新格式化，如果不行再打电话来。谢谢您来电，如有其他问题，请随时来电。”如

    果这样，戴尔还会坚持那个浪费客户时间的客服考核制度，就为了省几

    块钱，而同时不得不降价留住客户、影响销售收入吗？我想不会。我

    想，他俩中任何一个人能这样感受到客户的痛苦，就会马上把那个负责

    客服的人叫进办公室，责令他立即停止对客户的这种毫无道理、适得其

    反的折磨。我想戴尔和罗林斯都是聪明绝顶的人，但是如果你感受不到那种痛

    苦，那么再聪明也不会知道要去缓解这种痛苦。他们之所以不知道他们

    应该知道的情况，就是因为他们没有设身处地地为客户着想。不从客户

    的角度看问题，好比是戴着眼罩开车，早晚会闯大祸，害人害己。接下

    来我们介绍如何拿下这个眼罩的一些方法。

    感同身受，体会客户的痛苦。

    从客户角度看问题的6种办法

    办法1：看清现实

    最近，我向一家快速消费品公司的首席执行官提交了一份市场调研

    报告。我坐在他办公室里，看到四周漂亮的玻璃橱窗，精美的射灯、镜

    子，里面陈列着他们公司的产品。我向他指出，每次他看那橱窗一眼，就是在蒙蔽自己一次。因为在现实世界的商店里，客户看到的产品琳琅

    满目，他的产品最多只占其中15%的空间。而且，有的竞争对手公司的

    产品酷似他的产品。

    我请他帮我一个忙，将那些漂亮的玻璃橱窗撤掉，换上一般超市里

    陈列他和他竞争对手产品的货架。他听取了我的意见。现在，每次他抬

    眼看时，看到的都是现实。我想，这会大大改善他的判断力。而且，这

    样一来，他的市场营销经理就知道了，老板知道现实状况，也想知道现

    实状况，这对公司没有坏处。看清现实。

    办法2：找离你而去的前客户谈谈

    倾听他们怎么跟你说，找出他们离你而去的原因。不高兴的客户不

    会让你觉得心头暖热，但是他们会让你知道很多东西。要像记者那样，去采访政客的前妻，而不是现任夫人。一家信用卡公司MBNA要求高管

    每个月必须花4个小时接听客户电话，包括那些打电话来取消信用卡的

    客户。毫无疑问，这样做了解的情况比看市场调研公司制作的一份精美

    的调研报告了解的情况要全得多、准得多。

    找你的前客户谈谈。

    办法3：至少一部分销售人员、市场营销人员，甚至新首席执行官

    应来自客户

    许多公司已经这样做了。IBM就是任用了它的一个老客户(郭士

    纳)做首席执行官才挽救了整个公司。IBM内部每一个人都认为，IBM

    必须快速拆分，才有一线生机，其实整个电脑行业也都这么想。郭士纳

    对电脑几乎一无所知，对电脑行业也是知之甚少。但是，他曾是IBM的

    客户，所以他知道(不经思考就知道)IBM的主要问题就是产品和地区

    之间缺乏合作协调。这个问题的解决方法不是拆分，而是整合。那么，为什么IBM内部的人却没有看到这个道理呢？正印证了中国一句古话，不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

    Container Store是一家很成功的连锁商店，过去25年每年增长率为20%左右，卖箱子盒子之类的储物整理用品。这家商店吸引的是很喜欢

    整理东西、喜欢一切井井有条的那种顾客。这家公司就从顾客中招贤纳

    士。他们的员工在商店里工作时随身带着聘用卡，如果觉得哪个顾客合

    适，就上去说服他来公司应聘工作，如果这个人成功进入公司，推荐的

    员工就可以拿到500美元的奖励。这个政策肯定行之有效，因为

    Container Store每年每平方英尺 的销售额高达400美元，比行业平均水平

    高出3倍之多。

    从客户中招贤纳士。

    办法4：让你的客户帮你管理

    也许你应该让你的潜在客户来评选广告；即便不这样，你和你的市

    场调研公司和广告公司开会时，至少也要让他们参加。欧洲一家做洗洁

    剂的知名企业的一位品牌经理告诉我：“我们打广告前，总先征求客户

    意见。”但是，为什么不是直接让客户来选择广告呢？为什么还要让无

    知主管来过滤客户意见呢？

    设想一下，广告公司得知家庭主妇会决定是否选用他们制作的广

    告，这会改变他们制作广告的方式吗？我想会的。他们设计广告时会尽

    力打动那些使用洗衣粉的家庭主妇，而不是购买洗衣粉广告的市场营销

    主管。

    不过这里我要提醒大家一下，你不要让家庭主妇来比较不同的洗涤

    剂广告。让不同组的家庭主妇看不同的广告，然后问她们一些问题，看

    她们的反应，比如问她们：你会购买这个产品吗？你会把这个产品推荐

    给朋友吗？这些问题不会告诉你多少人会买这个产品或者多少人会推荐这个产品，但是比较不同组的人的回答，你大概就能知道哪个广告更

    好。

    最了解你的客户的专家是客户自己。

    办法5：做一做你自己的客户

    比如，你打个电话给你自己公司的服务热线求助，看他们如何处

    理；感受一下他们是怎么折磨客户的。住住你自己的酒店。有的酒店，我打电话要冰块，5分钟后，一个服务生来了，敲门取走原来的冰盒。

    又过了大约5分钟，他送来了装满了冰块的冰盒。服务不错。

    但是，只要花2秒钟就可以想出一个效率更高的办法，可以让服务

    生带着装满冰块的冰盒来换我房间里的空冰盒，大多数酒店就是这样做

    的。这样，服务生可以省时间，酒店可以省成本，我可以得到更好的服

    务。那么，为什么有的酒店就是没有想到这个办法呢？

    我猜这酒店经理没有想出这个办法的原因是，他自己不住在酒店的

    客房，他可能住在酒店的公寓里，公寓有冰箱，所以从来不用叫人送冰

    块。最近，我发现他们又有了一个变通的新方法：服务生带着一满盒的

    冰块，进门后，掏出一把勺子，然后开始慢悠悠地将冰块舀到我的冰盒

    里，令我大跌眼镜。

    做做你自己的客户。

    办法6：也做做你竞争对手的客户看他们做事的方式有何不同，再想想为什么。接着讲冰块的故事，在北京的香格里拉饭店，服务生每天下午5点左右在房间放冰块，不管

    你有没有叫冰块，都会放。这样做效率是否更高呢？从成本的角度来讲

    并不合算。但是，每隔大约30分钟，冰块融化，发出轻轻的嘎吱嘎吱的

    声音，提醒房客他可以喝一杯可口的冰镇威士忌了。也许香格里拉饭店

    早就发现，通过这个办法，饭店可以卖掉更多的酒柜里的东西，而酒柜

    里的产品的利润率是很丰厚的。

    如果你向你的市场营销经理提出这样的建议，仔细听他怎么说。他

    也许会说，这个办法在你的饭店或你的公司行不通，解雇他吧，他对你

    的公司没有好处，因为他试图代替客户思考，将自己的想法强加于客

    户。一个优秀的市场营销经理会说，先在两层客房里试试，试一个月，再算一下结果，这样就算不奏效成本也很低。如果试下来发现非常有

    效，就可以把这个方法全面推广到酒店所有的楼层、推广到这个酒店管

    理公司的所有酒店，以后年年岁岁一直做下去。

    顺便说一句，解雇糟糕的市场营销经理时，一定给他写一封赞不绝

    口的推荐信，好让他去你的竞争对手那儿效劳。糟糕的市场营销经理总

    是不做尝试，错失良机，危害不浅。

    要到你竞争对手那儿购买产品，接受服务，这样可以更全面更深入

    地了解客户的视角，并且可以借鉴竞争对手的做法。如果他们的做法行

    之无效，你也不会失去什么；如果他们的做法行之有效，你的“印钞

    机”就会运转得更好。

    也做做你竞争对手的客户。客户满意度的最大化不是我们的目标

    作为一种经营理念，市场营销教导我们要从客户的角度看问题。但

    这并不是说，客户满意度的最大化是公司的目标。公司的目标是利润最

    大化。我们从客户的角度看问题不是因为我们爱客户，而是因为我们要

    更好地抓住客户，好比我们是为了捕到鱼而换位思考的渔夫。

    不久前，市场营销学界(实际上是在美国市场营销协会的通讯《市

    场营销新闻》上)进行了一场毫无意义的辩论，论题是：市场营销是指

    要爱客户还是打击竞争对手？即是要爱情还是要战争？有的教授说，是

    要爱情，有的教授说，是要战争，还有一些教授说，可能是既要爱情又

    要战争。实际上，你对你的客户、竞争对手(还有供应商和同盟者)都

    是爱恨交织，既要爱情，又要战争。人人都想付出最少，得到最多，这

    场游戏我们都在玩。

    讲讲和客户的爱情、双赢，当然很好听。但是说双赢其实等于什么

    都没说。所有的交易肯定是双赢的。就算是“要钱还是要命”这样的交

    易，取舍的结果也是双赢的。但是双赢，到底你赢多少，我赢多少呢？

    关于这个问题，“爱情、双赢”的理论没有给出回答，但这是市场营销中

    的核心问题。

    双赢是很好，但到底你赢多少，我赢多少呢？

    发现客户的真正需求，使他们的满意度最大化，这并不是市场营销

    的目标。著名的反管理的哲学家迪尔伯特对于客户的真正需求有这样的真知灼见：“他们需要的是免费的、更好的产品。”

    如果你的客户真的十分满意，告诉你说，他永远不会去找你的竞争

    对手，哪怕你的价格翻一番也不去。那你会怎么做？你会得出结论，他

    太满意了，赶紧提价，翻一番。

    实际上，你应该这么做：让你的客户足够满意，确保他不去找你的

    竞争对手就好了。在此基础上增加的每一分满意度都应该伴随着价格的

    增长，也就是你的利润的增长。

    如果你能成功地让你的客户完全依赖你，无处可走的话，那你就根

    本不用考虑什么客户满意度了。甚至还有这样的可能，客户满意成了与

    你作对的东西。像微软这样的准垄断者，将来业务的主要竞争对手就是

    现在的业务。如果微软让它的客户很满意的话，它就会失去将来升级的

    业务。这就解释了为什么每一个新版Word软件都会有一些巧妙的新方

    法来惹火用户(比如，脚注会任意地散布到两三页纸上)，还有一些常

    用的功能，比如分屏，被取消了。整个Word软件的功能越来越全，而

    这个关键的、常用的分屏功能却被取消了，是哪一个经理决定这样做

    的，又是为什么？这个问题，我希望反托拉斯的律师问问微软。5年以

    后，微软会把这个老功能又放进来(再取消一些其他的关键功能)，还

    自称这是创新。

    有意思的是，《财富》杂志的信息技术专栏作家斯图尔特?奥尔索

    普(Stewart Alsop)曾指出，你必用的一些软件，比如Word和Outlook，设

    计的时候一个目的就是要“气得你发疯”；而一些可用可不用的软件，比

    如Palm同步器或者Google，用起来却很顺利。他想不通，“是否有什么

    方法，让编写那些动辄气得人发疯的必用软件的微软人能够像编写可用

    可不用的软件那样尽心尽力。”遗憾的是，微软软件“动辄气得人发疯”的特点反映的并不是微软的无能，相反，正说明了微软的天才。

    你的市场营销做得越好，客户满意度就越不重要。

    语 录

    一家公司的价值取决于它的客户。

    如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么你就很难见

    其所见。

    爱君者唯君耳。

    感同身受，体会客户的痛苦。

    看清现实。

    找你的前客户谈谈。

    从客户中招贤纳士。

    最了解你的客户的专家是客户自己。

    做做你自己的客户。

    也做做你竞争对手的客户。

    双赢是很好，但到底你赢多少，我赢多少呢？? 你的市场营销做得越好，客户满意度就越不重要。第4章 做营销需要营销知识吗

    有一种广为流传的看法，那就是你不需要任何知识就可以做市场营

    销。要做会计、律师、外科医生、管道工、木匠、厨师等，你必须学习

    知识，也许还要通过什么考试，获得许可证，然后才可开业。做市场营

    销，不需要通过什么考试，也不需要获得许可证，没有什么东西好学

    的。谁都可以什么都不学就做市场营销。

    还有一种广为人们接受的看法是，市场营销的做法没有对错可言。

    太多的教授和自以为是的假专家都这么说过。我想他们大概是在20世纪

    六七十年代的时候听到这种论调的。然而，他们在听到学生投诉他们打

    分不公平时又觉得很奇怪。这就奇怪了，既然他们认为市场营销的答案

    没有对错可言，那么为什么考试分数会给得有高有低呢？实际上，教授

    应该懂得更多才对。有的时候学生给出了很多错误的答案，比如，他们

    动辄喜欢降价，不考虑降价后竞争对手的反应，不计算或者不会计算降

    价对于利润率的影响，不知道降价后销售要增加多少才能弥补降价对利

    润的打压。当然有时正确的答案不只一个，但是这并不意味着没有错误

    的答案。

    在本章中，我将批判这种“我什么都不懂，为此我感到很骄傲”的态

    度，列举市场营销知识，举例说明知识如何帮助企业提高市场营销工作

    成效。注意，市场营销知识的一大力量就是，可以提高市场营销工作成

    效，而无须增加成本。谁都可以做市场营销

    至少，每一个人都会这么想，谁都可以做市场营销。工程师、记

    者、英语专业的人常常从事市场营销工作，医院请医生做市场营销，电

    脑公司请电脑工程师做市场营销。这种做法，时好时坏。

    迈克尔?杜卡基斯(Michael Dukakis)从哈佛请了个“才华横溢

    的”法律教授来组织他的竞选活动(市场营销)。进行了大约150次广告

    宣传后，他从遥遥领先(领先17个百分点左右)落到了彻底溃败的下

    场。这种事情是不会发生在会计、牙医、管道工、工程师或律师身上

    的。至少，几乎没有市场营销人员被请去做才华横溢的律师。

    但是，似乎每个人都是市场营销的专家。比如，广告，真的有多难

    做呢？展示一下产品，女孩唱首歌，宝宝笑一笑，一可爱的老人随着摇

    滚乐摆动身体，打出一个大标题(“力量”)，完了。或者，猛烈摇晃镜

    头，MTV那种，尖叫几声，瞧，你的X代酷广告就制作完毕了。或者，讲个关于瑜伽和尚的蹩脚笑话，堆砌一些莫名其妙的句子，你的网络广

    告就算大功告成了。

    市场营销中有很多正确的答案，也有很多错误的答

    案。

    实际上，市场营销中有很多知识等待人们去挖掘了解。有很多做市

    场营销的人，特别是做广告的人，对市场营销知之甚少，甚至一无所

    知。有太多的所谓市场营销经理只是在扮演市场营销经理的角色，好比5岁的孩子玩过家家，你扮爸爸，我扮妈妈，其实根本不知道，他们的

    爸爸妈妈根本不是这样玩的。如果你在阅读此书的话，那你很可能是跟

    他们不一样的。至少，等你读完此书时，你肯定就不属于他们那一类

    了。

    正如玩过家家的5岁孩子一样，缺乏市场营销知识的经理人不知道

    自己知之甚少。所以，他们自认为，市场营销没有知识可言。市场营销

    工作的结果，不管是好是坏，总能归结到一系列的原因上去。就算是一

    个无知的市场营销经理也能很容易地掩盖事实，自欺欺人，这个事实就

    是，他根本不知道自己在做什么。

    相反，当牙医或者会计出错时，比如钻牙器钻穿了你的脸颊、账做

    不平了，人们能一眼就看出来，太显而易见了。市场营销的这种模棱两

    可的特点太令人遗憾了，正如我们将会看到的那样，市场营销中是有错

    误答案的。

    然而，当公司招聘负责市场营销的副总裁时，往往先是根据简历挑

    选，然后有社会学学位的人力资源经理面试，然后工程师出身的首席执

    行官再面试。然后你的公共关系公司对外宣布，“X公司新上任的市场营

    销副总裁经历丰富，阅历广泛，曾就职于多家著名企业，涉猎很多行

    业。”而同时这位新上任的相貌堂堂的副总裁正沾沾自喜，俗话说，“当

    居民倾城出动，赶你出城时，你一定要跑在队伍的最前头，这样看起来

    好像是城民游行欢送你呢。”这位总裁可能正是这个跑在最前头“被欢

    送”的人。

    多年来，我和很多公司打过交道，但只有一家公司在准备聘任新市

    场营销经理前先请我考一下这个候选人。当然，考试不是完美的，不过

    市场营销中的一切都不是完美的，其实人生也是一样，人生不如意之事十之八九。

    确定一下你准备聘任的那位才华横溢的新市场营销经

    理是否懂市场营销。

    接下来是一些关于市场营销的有用的知识。我希望此书能充实你的

    知识库。

    人皆恨失

    经济学的预期理论发现金融学喋喋不休的所谓人们讨厌风险的说法

    只说对了一半；另一半正相反：当人们面对“失”的可能时，会喜欢冒

    险，以期规避损失。他们自寻风险，愿意为此付出代价。有一个著名的

    例子，假设要你做如下选择：

    甲：一定可以获得3万美元。

    乙：80%的概率可以获得4万美元，20%的概率一无所获。

    你如何选择？你若与人同，则选择甲。然而，我们知道，平均来

    讲，乙选项更好，因为乙选项的预期值是3.2万美元。但是我们不是生

    活在平均数上，当你只能选择一次时，平均数就没有意思了。可见，大

    多数人愿意放弃可能的更多的收获，以消除风险。这个道理，人人皆

    知。所以，平均来讲我们得到3万美元，即为了规避风险我们欣然付出

    了2000美元的代价。现在，再来看下面一个选择：

    甲：一定会失去3万美元。

    乙：80%的概率失去4万美元，20%的概率一无所失。

    现在你会怎么做？面对如此选项，绝大多数人会选择乙，即平均来

    讲我们失去了3.2万美元。这次，我们一样欣然付出2000美元，不过这

    次是为了冒险。

    这些测试的结果对于市场营销工作者来说十分有用。首先，如果你

    想让谁从你这儿买东西的话，特别是如果你是一个新供应商或者提供的

    是新产品的话，那么其实你就是在请客户冒险。因为人们在避免损失时

    是愿意冒险的，所以你不要告诉他买了你的东西会得到些什么；相反，要告诉他如果他不买你的东西会失去些什么。

    优秀的汽车、房屋销售人员很喜欢利用这个弱点来制服我们。“这

    辆车配你再合适不过了。但是，实话跟你说，你要是现在不马上买，肯

    定就永远失之交臂了。”(如果这个销售人员再加上一句“另有人看中了

    这辆车，明天来买，这事儿我还没告诉老板”，那效果就更佳了。)供

    不应求，迫在眉睫，你知我知，他人不知，进一步强化了说服力。

    有一次，我妻子买了辆车，后来发现车贷文件需由我同时签字。我

    看了文件后发现，汽车经销商已经开着那车带她兜过一次风了，车贷上

    又加了保险和维修担保费。我就致电汽车经销商，除非将保险费和维修

    担保费去掉(简直是对我钱袋和智商的侮辱)，不然我不签字。他们先

    打电话给我妻子，我妻子又打电话给我，老大不高兴，说：“那人说

    了，因为你，我可能会失去那辆车。”笑话!美国总共有多少辆车？1亿

    辆？后来，我妻子并没有失去那辆车。告诉潜在的客户如果他不买会失去什么。

    此外，人人都有的“讨厌失去症”(而不是“讨厌风险症”)意味着我

    们应该寻机设局，这样，一旦客户和我们关系破裂，他们就会失去很多

    东西。比如，我们给他们提供免费的仓储空间、信贷融资、促销支持

    等。我们提供得越多，客户与我们的关系破裂时他失去的也就越多。实

    际上，我们的慷慨大方是得大于失。本来，客户与我们断绝关系对他来

    说可能是利大于弊，得大于失。但他的“讨厌失去症”可能使得他因小失

    大，不能摆脱我们。这里，“可能”是最重要的一个词。总之，人的“讨

    厌失去”的本性使得客户欲罢不能，无法离开我们。

    “讨厌失去”的倾向强于“讨厌风险”的倾向。

    如果你要引诱客户，那么首先分散他们的注意力

    实验表明，当客户的注意力被分散时，他们倾向于跟着感觉走，不

    听从理性的指挥。巴巴?希弗(Baba Shiv)教授做了一个实验，让两组

    受试者分别记两个不同的数字，一个是2位数，一个是7位数。然后问受

    试者要吃巧克力蛋糕还是水果沙拉。结果，记2位数的那组有41%的人

    要吃巧克力蛋糕，而记7位数的那组有63%的人要吃巧克力蛋糕。好比

    说，大脑忙着记7位数的时候就没有容量去思考选择哪种食物对身体更

    健康了。所以，如果你要利用人的贪婪、恐惧、欲望等情感，希望客户做出

    非理性而不是理性的决策时，那么你要先分散他的注意力，让他不能集

    中精神思考。这就是为什么赌场的音乐总是又吵又闹，还不断变化，这

    样你就不能集中注意力思考该思考的问题了。赌场从来不放很舒缓的钢

    琴曲。

    如果你要卖的是汽车保险，那么你就可以利用人的恐惧心理，问他

    到目前为止已买过几辆汽车，把收音机调到拉什?林堡(Rush

    Limbaugh，美国著名的脱口秀主持人)或者说唱台，不要放轻松舒缓的

    音乐，5分钟内介绍他认识3个不同的人，搞得他应接不暇，没法思考

    (实际上汽车经销商们已经开始这样做了)。这一招会管用吗？如果你

    的市场营销经理是个真正的经理的话，他会很好奇地去尝试一下的。

    分散注意力的方法对于卖方很奏效，因为它削弱了买方大脑的思维

    能力。这种把戏是道德的吗？我想是不道德的。但是潘多拉的盒子一旦

    打开就合不上了。我的职责是将所有可能对你有用的知识传授给你。不

    过，我觉得，我们市场营销界早该重视对于客户的教育了，应该把我们

    传授给公司市场营销经理的知识也传授给客户。经济学是为所有人服务

    的，而我们市场营销只为管理者服务。比如，市场营销学术杂志总是强

    调一个研究成果对于管理者的实践指导意义，从来不谈对于客户的指导

    意义。我在想，我的下一本书就应该写给客户，书名我都想好了，《公

    司是如何每天骗你钱财的》。

    分散客户的注意力，不让他用脑，让他跟着感觉走。如果不能分散他的注意力，那么就让他感到悲伤

    有一部电影叫《婚礼傲客》(The Wedding Crashers)，里面的男

    主角们到处参加婚礼，因为在那儿可以找到女生。不过，他们的一个令

    人厌恶的朋友却告诉他们一个秘密，他说他更愿意去葬礼，因为在葬礼

    中比在婚礼中更容易找到女生。巴巴教授会同意这个观点，因为他还做

    过另一个实验，他让受试者回忆悲伤的往事，结果发现悲伤的往事也让

    受试者选择吃巧克力蛋糕而不是更有利于身体健康的水果沙拉。悲伤和

    不开心的情绪抑制了理性的决策。

    快乐开心的情绪对于决策能力的作用正好相反。快乐开心的人，比

    如他刚在付费电话里捡了一个硬币，在决策时就会更有创造性、思考问

    题更全面缜密。在管理模拟游戏中，天性快乐的人会去寻找更多的信

    息，更全面地分析信息，做出更英明的决策。(记一下，嘱咐你公司的

    人力资源部去招聘快乐开心的人。)

    悲伤也有助于降低客户的理性决策能力。

    派男销售去找女客户，派女销售去找男客户

    研究表明，男员工向女上司申请加薪的成功率比向男上司申请加薪

    的成功率高，女员工正好倒过来，向男上司申请加薪的成功率比向女上

    司申请加薪的成功率高。人的基因就决定了同性相斥，异性相吸。所

    以，如果你希望客户合作的话，就让男销售去找女客户，让女销售去找

    男客户。两性大战是鬼话。

    看到美女，男人的计算能力就下降

    今天拿100美元还是1年后拿200美元？你选择哪一个？如果你是男

    人，你的回答部分取决于给你看的照片是不是美女的照片。实验表明，男人看了美女的照片后选择今天拿100美元的概率就提高了。

    做这个实验的人用达尔文来解释这种现象，根据进化论，男人最好

    的繁殖战略就是不放过任何一个机会。当男人处于这种繁殖心态时，他

    忙着抓住眼前的机会，长远打算当然就靠边站了。

    对女人来说，最好的繁殖战略是要有长远的打算，盘算一下选择这

    个人或那个人的长期结果是什么。所以，女人对于男人是否性感并不很

    关注，更关心的是那5年后要修葺的屋顶、要支付的贷款，也许当女人

    觉得男人性感时她会特别担心屋顶和贷款了。

    关于美女是否有助于销售的问题，人们已经争论了很长时间。简单

    的回答如下：短期，有用；长期，没用。需要男人做长远打算的东西，比如人寿保险、园艺工具，美女没有用。相反，啤酒、香烟、赛车、发

    薪日贷款，美女有用。如果你想让男人花钱而不考虑接下来10年可能会

    负债累累、或者死于车祸、或者死于癌症，那就先让他看美女的照片。

    让美女去卖威士忌；让你的叔叔去卖保险。先得小恩小惠，再得大恩大惠

    有一家我曾效力过的公司有200名销售人员。该公司的业主是一个

    重实践的科学家。他时刻留意，进行一些有意思的实验。有一次，他听

    说一家上门推销公司(彩虹吸尘器公司)让其销售人员在推销前先讨一

    杯水喝。据说，这个小小的请求提高了成交比例。他就如法炮制，让他

    的销售人员中的30人在推销前先讨一杯水喝。几周后，他发现，这个实

    验组的销售业绩提高了3%。接下来，他又让那个实验组要一杯软饮料

    喝。结果，这个请求对提升销售业绩毫无帮助，看来这个忙太大了些。

    为什么小恩小惠会引出大恩大惠呢？别人给你个小恩惠，就好比他

    做了份投资，投资于他和你的关系。因为人人恨失，每个人都讨厌失去

    一份投资，他害怕不给你后面的大恩惠会失去已经做的关系投资，所以

    就顺下去给你大恩惠了。另一种解释是说，一个人给了你一个小恩惠，他会觉得自己肯定是喜欢你才这么做的，为了保持一致性，他就会继续

    喜欢你，给你后面的大恩惠。

    小恩小惠引出大恩大惠。

    此人是个很成功的生意人。让我们仔细分析一下他的思维方式。首

    先，他阅读学习，了解其他公司的做法。当然，很多生意人都是这么做

    的。其次，这个做法是否适用于他，他不妄下断论，而是想办法测试这

    种做法的有效性，想办法让这个做法适合他。他是一个冷静的、实干的

    科学家。再次，他想办法改善这种做法。有的经理是真正的经理人，有的经理是假装的经理人。比较这个有

    科学家作风的、开明的、重试验的经理人和那些个装腔作势的经理人，就知道后者看到别人的做法后会告诉你：“我认为这个做法在我们这儿

    是行不通的。我们的情况不一样，客户也不一样。”

    发现、测试、完善。一个优秀的市场营销经理应是一

    个冷静实干、不断试验的科学家。

    职业经理人运用知识

    市场营销学教你有关市场营销的原理，至于如何运用，就要靠自己

    了。市场营销学教授看到学员不能学以致用，自己又回天无力，常常痛

    心疾首，尽管许多同仁已竭尽全力。我在此也小试身手，教教大家如何

    学以致用。

    在职场上，你有何求？你若尚未当上首席执行官，你所求的必是加

    官晋爵。那我们如何运用刚学到的知识帮你了却心愿呢？

    人们十分讨厌失去已经获得的东西，你要让你的老板知道如果他不

    提拔你，他就会失去你。你是巧克力蛋糕还是水果沙拉？你是一个品行

    不洁、表现不佳的员工还是一个各方面表现出色、可靠高效的员工？如

    果你的确不够格获得提拔，那么在讨论提拔的问题时你就要想方设法分

    散老板的注意力，讲一些不搭界的题外话，或者讲讲你从小作为一个孤

    儿的悲惨成长经历，让老板感到悲伤，如果你的老板是个男生，你再给

    他看看你那漂亮妹妹的照片，这有助于让他彻底停止理性思考，忘记提拔你会对公司带来的长期损害。如果你是个男生，就要尽量找个女老板

    去效力，反之亦然。还有，你要求上司提拔你前，先让他帮你一个小

    忙。比如，你可以向老板请一个小时的假，提前下班去机场接你母亲。

    如果老板说“好的”，你就说“谢谢您”，然后接着说“不知当说不当说，但是我想是否可以谈谈关于我晋升的问题……”因为你的老板已经帮了

    你一个小忙，他会更倾向于帮你一个大忙。

    市场营销成功的秘诀就是学以致用。

    何为知识？也许你看了上面的建议心里在想：“这些招数不是每次

    都管用的。”如果是这样，那么你很可能是个工程师。对工程师来说，这些市场营销的东西听起来根本不像真理或知识。他们觉得闹心的是，市场营销的真理并不永远是正确的；实际上，市场营销的真理常常是不

    正确的，有的真理甚至是大多数时候都是不正确的。对于硬科学来讲，如果一个道理不能保证永远是正确的，那么就不算是真理。对于工程师

    来讲，100厘米永远是1米。所以，当我说“女人买日用杂货”时，一个女

    工程师可能会说：“不对，我们家是我丈夫买日用杂货的。”

    但是在市场营销中，没有一个道理永远是正确的。在市场营销中，我们说，“这是正确的，”我们的意思是“足够正确了”或者“从实用的标

    准来讲可以奉为真理了”，这话的意思是，“信而行之，胜于不信而不行

    之”。

    在市场营销中，“正确”的意思是“足够正确”。所以，如果一个销售员先讨一杯水喝后业绩提高，就可推论，他人

    帮你一个小忙后，更有可能帮你一个大忙。这种可能性的提高可能是从

    1%提高到1.25%，这意味着99.75%的时候要一杯水喝对于客户的决策没

    有任何影响，但是这也意味着要杯水喝可以使你的销售收入上升25%。

    做事正确并不能保证成功，但是能够提高成功的概率。从这个意义

    上讲，市场营销就像赌博，我们永远不知道庄家发出的下一张牌是什

    么。

    你能靠赌博赚钱吗？保证赚钱？长期来讲都能保证赚钱？绝对可

    以!你开赌场就可以了。人们赌博的时候，赌场也在赌博，只是有一个

    小小的区别，赌场的赢面是51%，其他人的赢面是49%。结果是，早晚

    赌场会把大家100%的钱都赢过去。市场营销就像赌博，赢面有利于你

    的时候赌博并不危险。市场营销的正确答案是什么？正确的答案就是那

    些能够帮助你提高获胜概率的答案。

    市场营销就像赌博，赢面有利于你的时候，赌博并不

    危险。

    语 录

    市场营销中有很多正确的答案，也有很多错误的答案。

    确定一下你准备聘任的那位才华横溢的新市场营销经理是否懂市

    场营销。? 告诉潜在的客户如果他不买会失去什么。

    “讨厌失去”的倾向强于“讨厌风险”的倾向。

    分散客户的注意力，不让他用脑，让他跟着感觉走。

    悲伤也有助于降低客户的理性决策能力。

    两性大战是鬼话。

    让美女去卖威士忌；让你的叔叔去卖保险。

    小恩小惠引出大恩大惠。

    发现、测试、完善。一个优秀的市场营销经理应是一个冷静实

    干、不断试验的科学家。

    市场营销成功的秘诀就是学以致用。

    在市场营销中，“正确”的意思是“足够正确”。

    市场营销就像赌博，赢面有利于你的时候，赌博并不危险。第5章 市场营销者的职责

    优秀的客户

    市场营销者的职责是创造优秀的客户。公司必须确定并衡量客户质

    量，市场营销经理的报酬应该取决于他们在维护和提高客户质量方面的

    表现。随着产品日益同质化、商品化、普通化，公司的竞争优势将越来

    越多地取决于客户质量的差异。

    此前我已强调过研发也是市场营销的工作之一。市场和市场营销的

    研发对于寻找并留住优秀客户是必不可少的。在后面的章节中，我还将

    强调获得比竞争对手更高的价格也是市场营销工作的一部分，而获得更

    高的价格是获得优秀客户的一个结果；更高的价格转而又使我们能够获

    得更高的利润以便做更大的投资留住我们的优秀客户。市场营销的一切

    工作都应该围绕一个核心，那就是如何找到并留住优秀的客户。我们的

    客户决定了我们是谁。

    市场营销的职责是创造优秀的客户

    只是销售产品是不够的，还要看这产品是销售给谁的。工厂的职责

    是创造优质产品，市场营销的职责是创造优质的客户。

    我们比较各家公司的产品、规模、销售增长率、资产、债务、劳资关系、生产成本，等等，但是我们很少比较各家公司的客户：

    沃尔玛和凯马特，塔吉特和西尔斯的购物者的平均收

    入、年龄、教育程度有何区别？

    从一个供应商那儿采购的公司和从另一个供应商那儿

    采购的公司相比，它们的平均增长率有何区别？

    沃尔玛购物者的平均年龄在上升吗？凯迪拉克的购买

    者的平均年龄在下降吗？

    如果你要判断一个公司的价值和前途，你就应该看一下有关这个公

    司的客户质量方面的数据。我确信，一个公司的客户质量数据以及客户

    质量变化方面的数据比财务数据更能预测这个公司的当前业绩和未来前

    景。

    但是，大多数公司至今连客户质量的定义都没有。公司应该对客户

    进行分类和排序，就像人力资源部门对员工进行分类和排序一样。市场

    营销的职责就是确保把我们的产品卖给优质客户，不断提高我们客户组

    合的质量。我们根据一个人的朋友去判断他是什么样的人，识其友而知

    其人，同样的道理，我们应该根据一个公司的客户去判断它是什么样的

    公司。

    根据一个公司的客户判断这个公司的情况。将市场营销的职责定义为创造优质的客户，这具有深远的含义，不

    一定符合我们的直觉判断。关注客户质量的提高，在这样的理念引导

    下，我们在短期采取的措施不仅可以立竿见影，而且长期也会让我们受

    益匪浅。我来解释一下：

    当对基础材料比如铜的需求猛增时，一家大型基础材料生产商对它

    的经销商说：“我们不再需要你的销售队伍和市场营销团队了，因为我

    们的产品供不应求了。”于是，它提出要大大降低经销商的佣金。该经

    销商碰巧是我的EMBA学生，他来请教于我。

    为了明智地应对这个生产商，我们首先要考虑的问题是：这个生产

    商说得对吗？在卖方市场中营销工作没有那么重要吗？当供不应求时，销售和分销人员的工作该不该就变成简单地接受订单呢？当我又一次在

    一个研讨会上提出这个问题时，与会的经理们都认为是的，供不应求时

    市场营销工作就没那么必要了。

    常识告诉我们供不应求时市场营销的必要性下降。

    假设你工作的报酬在1月份是30美元小时，在2月份是15美元小

    时，那你会不会一直等到2月份才工作更长时间，因为2月份多工作的必

    要性上升了？显然你不会这样做，相反，你会在1月份尽量多干活，2月

    份多休息。市场营销也是一样，需求旺盛时，市场营销工作的必要性是

    下降了，但与此同时，市场营销工作的回报却上升了。让我解释一下其

    原因。

    生产制造创造产品，市场营销创造客户。一个公司的产品质量更高

    会提高公司的竞争优势，同样，一个公司的客户质量更高也会提高公司的竞争优势。在普通商品市场上，各家公司的产品基本上是同质的，铜

    就是铜，没什么区别，但客户肯定是有区别的。有的客户：

    ∷ 财力更强。

    ∷ 更有可能活得长。

    ∷ 比行业平均增长得更快。

    ∷ 需求更为稳定。

    ∷ 有更好的推荐价值。

    ∷ 服务成本低。

    如果两家公司的产品一模一样，而客户质量不一样，结果会很不一

    样。比如，同样是市场份额，一个是在蒸蒸日上的市场上，一个是在江

    河日下的市场上，哪个价值更高呢？同样是客户，一个持续稳定地向你

    采购，一个老是换来换去，要找更合算的货源，哪个价值更高呢？如果

    你的客户都已是70岁高龄，我的客户才20岁，难道我的前途不比你的前

    途看起来更光明吗？当汤姆?克鲁斯决定买一辆宝马的时候，难道你不

    觉得宝马公司会欣喜若狂吗？

    所以，再问一下，供不应求时我们需要市场营销吗？当然需要!供

    不应求正好给我们提供一个绝好的机会来提升我们客户组合的质量和价

    值，而客户是我们最重要的资产，我们所有其他资产以及我们整个公司

    的真正价值都取决于客户质量。对于前面讲到的这个做基础材料产品经

    销的学员，我们应该抓住这个机会找到业内竞争力最强的公司，那些财

    务最稳健、增长最快、服务成本最低、对价格最不敏感的公司，和这些

    公司接洽，让我们给它们提供最好的服务、给予它们最殷切的关注，让我们在它们最愿意听的时候去和它们交流。当我们的竞争对手削减营销

    经费，摆出一副垄断者作威作福的可恶嘴脸的时候，让我们去做以上这

    一切事情，获得业内最优客户，蓄势待发，攻城略地。

    常识错误：供不应求时市场营销回报最高。

    我们来看一下下面这个战略的影响。假设有两家公司，甲公司和乙

    公司，都卖同一种纯粹的基础同质产品。甲公司为了省钱，停止营销工

    作，谁愿意付它确定的价格都可以来买。相反，乙公司主动去拜访甲公

    司最优秀的那些客户，大献殷勤(反正甲公司现在也没人去拜访这些客

    户了，因为甲公司停止营销工作，辞退了所有销售代表)，鼓励他们以

    后如有更多需求时可以考虑和乙公司合作，希望他们能和乙公司签订长

    期购销合同。同时，乙公司减少向质量不是很好的客户的供货量，甚至

    彻底停止供货，这些客户不得不去找甲公司。这样，长此以往，乙公司

    用它的最差的客户换取了甲公司最好的客户。甲公司发现它的成本费用

    开始上升，因为伺候差客户的成本高得多。但是甲公司的市场营销经理

    们不会去计算因为没做营销工作而给公司带来的成本增加，比如应收账

    款费用、库存费用、运输费用等。如果甲公司的市场营销经理们知道乙

    公司的招数以及这一招会给他们公司带来巨大损失的话，那么他们不会

    让乙公司得逞的。

    短期之内，乙公司的盈利能力相对于甲公司会改善，这是对乙公司

    的一个好处。长期来讲，不可避免地会有更多的公司进入这个卖方市

    场，最后卖方市场又变成了买方市场。也许新进入者会偷去乙公司20%

    的客户，所幸的是，乙公司的那些优质客户平均每年增长20%，就算

    20%的客户离开，乙公司还是可以100%用足产能，生产销售不受影响。而甲公司的客户对价格更敏感、财力薄弱、增长慢，它要是失去20%的

    客户就必须去寻找新客户才能维持生意了，而这时市场正日益变成一个

    买方市场，它在客户最不需要它的时候去找他们，难度可想而知。甲公

    司不得不提供折扣，以低于市场平均价来招揽客户，最后找来的客户肯

    定是只愿付低价格的差客户。

    乙公司在卖方市场抓牢了客户，好比是前面打的比方中1月份多工

    作，而甲公司不得不在买方市场去找客户，好比是2月份多工作。毫不

    奇怪，最后的结局是，乙公司花的钱和精力比甲公司都少，而找到的客

    户的质量却比甲公司的要好得多。

    易行之途则智者先至。

    我们可以说，在甲乙两家公司的竞争中，乙公司的策略比甲公司高

    明，但实际上如果说得更精准一些，应该是乙公司有谋略，而甲公司根

    本没有谋略。在这场游戏中，甲公司输了，不是因为它没玩好，而是因

    为它根本没有玩，它不知道卖方市场是争取优质客户的最佳时机。

    基础原材料生产商觉得供不应求时没有必要做市场营销，因为产品

    几乎是一样的，甚至是完全同质的，这一点我并不感到奇怪。无法进行

    产品差异化的市场，市场营销起不到什么大作用，这似乎很符合我们的

    直觉判断，但是这种直觉判断是错误的。就算无法做到产品差异化，客

    户差异化总是可能的。不可能进行产品差异化时，客户差异化就显得尤

    为重要。也许你的产品和我的产品一样，但是只要我的客户比你的客户

    好，我还是会胜出。

    有的经理说，“我们这一行，唯一重要的是价格，其他的都不重要。”当他们说“其他都不重要”时，他们想到的是产品。从产品的角度

    来讲，这话没错，但是他们忘了客户。当我的客户付账更快、转换供应

    商频率更低、增长更快、服务成本更低时，我就能在价格战中胜出，因

    为我的客户质量给了我成本优势。

    当你的产品不能够给你带来优势时，你的客户能够给

    你带来优势。

    只是根据销售业绩发奖金，对于这种做法要小心，其实还应该衡量

    营销部找来的客户的质量。当你碰到应收账款的问题时，不要只向财务

    部寻求解决问题的方法，也不要只是简单地收紧赊销付款条件，还要看

    看你的市场营销部，也许问题的根源是他们贪图轻松，专给你找些其他

    聪明的公司不要的客户。

    公司应该衡量一个客户的终身价值，不仅仅根据市场营销人员和销

    售人员带来的客户的数量给予奖励，还要看他们带来的客户的质量。

    有一次，IBM给员工提供了一个慷慨大方的买断方案，鼓励员工自

    愿离职，结果IBM的人力资源部十分惊讶地发现最优秀的20%的员工高

    高兴兴地签字辞职了。如果最优秀的员工决定离开你公司的话，毫无疑

    问，公司麻烦大了。

    向人力资源学习：考评客户，排序分类。语 录

    根据一个公司的客户判断这个公司的情况。

    常识告诉我们供不应求时市场营销的必要性下降。

    常识错误：供不应求时市场营销回报最高。

    易行之途则智者先至。

    当你的产品不能够给你带来优势时，你的客户能够给你带来优

    势。

    向人力资源学习：考评客户，排序分类。第6章 管理你的市场

    你的市场

    你的客户是谁？他们在哪里？你的竞争对手的客户是谁？在本章中

    我们首先要强调市场营销研发工作的一个重要内容就是我们要了解我们

    的客户和我们的竞争对手的客户。

    接下来我们会介绍一下，判断一个市场对于我们公司来说是不是一

    个健康的市场的八大标准，其中五大标准是根据著名的迈克尔?波特五

    力分析框架发展形成的，不过我们认为一个公司所在的行业环境不是给

    定的、不能控制的，而是可以积极主动地去管理的。另外的三大标准与

    规模、增长率和获利能力、可获得性有关。

    对你的市场了解多少

    为了真正了解你的市场，你不仅仅要了解自己的客户，还要了解竞

    争对手的客户。比如，很多公司衡量客户满意度，不过当我问管理

    者：“你们公司是否也衡量竞争对手的客户满意度呢？”90%的回答都是

    否定的。客户满意度是衡量公司业绩表现的最关键的一个指标，这个指

    标预测了公司将来的业绩表现。如果不知道竞争对手的客户满意度，那

    么你自以为很了解你的客户满意度，但实际上你根本不了解。如果你不了解竞争对手的客户，那么你就不了解自己

    的客户。

    要了解自己的客户，实为不易。你对于自己客户的一些根深蒂固的

    假设可能是完全错误的。金宝汤公司(Campbell’s soup)早期的一个例

    子正好说明了错误假设的危害。《周六晚报》是当时一本以中产阶级为

    读者群体的杂志，该杂志劝说金宝汤公司刊登广告。金宝汤公司婉言谢

    绝，声称其所生产的罐装汤料的目标客户是美国的上流社会，而不是订

    阅《周六晚报》的下里巴人。

    《周六晚报》的广告销售代表查尔斯?巴林(Charles Parlin)先生

    不辞辛苦，遍搜附近一中产阶级居民区的垃圾袋，收集金宝汤汤罐，并

    将结果报于金宝汤公司。金宝汤公司大吃一惊，接着自己做了一些调

    查。结果表明，上流社会根本不买罐装的汤料，因为他们都有仆人伺

    候，罐装汤料带来的方便对他们来说没有价值。金宝汤公司不了解它的

    客户，也不了解它的竞争对手(仆人)，所以它也就不了解自己，没有

    自知之明了。

    了解市场，了解自己，检验假设。

    当然金宝汤公司是很久以前的故事了，但是万变不离其宗，比如最

    近的一个例子，Friendster是最早的社交网站，比Facebook和MySpace都

    早，在2003年是最热门的新网站、新创企业，到2005年就已经关门大吉

    了。怎么回事呢？原来是这样，该公司的工程总监克里斯?伦特(Chris

    Lunt)发现网站流量总是在凌晨2:00的时候达到高峰，觉得很奇怪，查

    看了一下客户数据，结果发现，Friendster一半以上的流量来自东南亚，原来，Friendster最早的会员是菲律宾人，在网站上十分活跃，这使得

    Friendster的一半客户对于广告商来说都一无用处。这个小发现使得该公

    司的价值顷刻跌去一半。

    一直到工程总监告诉他们，Friendster的首席执行官和市场营销经理

    们才知道事情真相，怎么会这样？他们每天都在忙些什么？他们需要工

    程总监去研究，最后才知道自己的客户是谁，这就很说明问题了。这说

    明，Friendster的高管们根本没花时间在自己的网站上，他们甚至都不知

    道他们大多数的客户居住在地球的哪一半边，更不用说这些客户的年

    龄、种族、性别、教育程度、兴趣爱好等。也许你原来还奇怪为什么

    Friendster很快就被MySpace和Facebook打死了，现在你知道了。

    要确保公司的首席执行官和市场营销经理们知道谁是

    你们的客户。

    现在，我们有了收银机，收银机的数据可以帮助我们更好地了解客

    户，因为这些数据告诉我们客户同时买哪些产品。1992年，NCR的汤

    姆?布利肖克(Thom Blischok)为客户Osco医药公司做一个市场调研

    分析项目，发现了著名的啤酒-尿布联购效应。直觉告诉我们这似乎不

    大可能，但实际上是真实的，原因是这样的：宝宝用尿布，妈妈给宝宝

    换尿布(我不是说妈妈应该给宝宝换尿布，只是陈述一个事实)，爸爸

    去买尿布顺便给自己买些啤酒喝。布利肖克发现的另一个联购效应是冷药和果汁，这个信息对于冷

    药、果汁、榨汁机的生产商来说是个很有意思的信息。沃尔格林

    (Walgreen)药房现在不卖榨汁机，也许它应该把榨汁机放在冷药边上

    一起卖。

    商店销售的产品成千上万，生产商不可能跟踪每一个产品的销售情

    况，但是绝对应该多花点时间在商店里，亲眼看看到底是谁什么时候买

    了什么产品，为什么买和如何买的。扫描仪和电脑的诞生使得数据挖掘

    应运而生。数据都要挖掘，为什么市场营销经理们不直接去商店看看人

    们的购物篮里到底有些什么呢？还犹豫什么呢？

    不要只是阅读有关客户的资料，直接去寻访客户，眼

    见为实。

    记得有一次我为一家生产冷冻意大利面食的公司做咨询，策划一个

    新品牌。为了了解这类产品的情况，我去了商店，发现这个公司有几种

    产品包装从方箱子变成了圆圆的足球的形状，里面还冒气。我觉得这个

    情况很严重，可能导致公共关系的恶化，便将这个情况向这家公司做了

    反映，接下来几个星期，足球型包装还是不断出现，冒气的问题还是没

    有解决，而这家公司却一再要我放心，说这个问题根本不存在，我根本

    不明白怎么会这样，看来这家公司很少有人去卖场察看情况。

    市场营销经理中广为流传的、往往又是错误的一种假设是：首批购

    买新产品的客户，即所谓的创新者，比后来购买新产品的客户要年轻、教育素养更高。这个假设是错误的。实际上，首批购买新产品的人是大

    量使用该类产品的人或承担得起高价格的人。比如，一种新品牌的强力洗洁剂，典型的首批购买的人是大家庭的中年妇女，而不是曼哈顿的雅

    皮士。首批购买手机的人是年长些的生意人，而不是年轻的经理。

    检验你的假设，测量你的市场。

    但是光测量市场还不够。对于测量的结果，我们必须信之且行之。

    比如，诺基亚和摩托罗拉的手机大战。很多消费者认为诺基亚是更时尚

    的品牌。当市场目标群体变得越来越年轻、女士越来越多、个人购买越

    来越多时，这是一个重要的竞争优势。

    能在手机市场上稳居时尚品牌的地位，对于一个来自芬兰、做橡皮

    靴子发家的老派公司来讲，可谓难能可贵。为什么竟是诺基亚第一个将

    手机塑造成一种时尚物品呢？是因为诺基亚具有研究消费者需求的超凡

    本领吗？我表示怀疑，摩托罗拉肯定具备同样的能力。

    窃以为，原因是诺基亚在手机发展的早期，在斯堪的纳维亚各国创

    造了很高的手机普及率。芬兰比伊利诺伊州早知道未来的信息。诺基亚

    的经理们在他们自己家和社区里亲眼预见了未来，他们的妻儿购买手机

    的情况声声入耳。摩托罗拉可能知道女人和年轻人即将成为手机的主要

    客户，特别是在北欧，但是这种趋势在伊利诺伊州尚不明显，所以不以

    为然。可见，如果我们按照先入为主的观念来判断测量市场的结果，收

    效就微乎其微了。

    当你觉得数据不可置信时，也许它们在讲述着一个你

    所不知的故事。管理迈克尔?波特的五力模型

    既然我们能找到或创造无穷多的细分市场，那么我们就需要决定哪

    些细分市场值得我们去追求。哪些细分市场具有吸引力呢？评判吸引力

    的标准是什么呢？

    哈佛商学院的迈克尔?波特教授提出了决定一个行业获利能力的五

    力。这五力首先是在工业企业被发现的，工业是人们比较担心企业会利

    用市场力量扼制竞争的一个行业。所以，从公司战略管理市场营销的角

    度来看，这扼制竞争的五大邪恶力量当然是确保获利能力的正当力量。

    也许你以前听说过这五力。但是，在这儿我想提出一点：人们往往

    认为五力是外在的环境条件，我们必须调整适应它；在行业层面，这些

    力量的确大多无法控制；但是在细分市场层面(也就是在这个层面，我

    们能够获利)，这些力量相对都是可以控制、规避的。市场营销的职责

    就是要管理这五力，要创造一个只属于自己、有着大量优质客户的细分

    市场。

    积极主动地管理影响你在行业细分市场上获利能力的

    五力。

    这五力分别是：

    1. 进入壁垒： 竞争对手进入你的市场的难度如何？你的市场对于

    竞争对手来说有多大的吸引力？这是饭店业很难经营的原因之一。95%的新开张饭店都以失败而告终。对，我也知道有很多成功的百年老店。

    我很喜欢去新奥尔良一家餐馆，名叫安东尼饭店。这家饭店在珍珠港事

    件后关闭了一间叫日本厅的包房，直到20世纪80年代才重新开放。(要

    换了你我，也就把那日本厅换个名儿继续经营，不过这也就是为什么你

    我成不了安东尼的原因。)但是，每一家像安东尼这样成功的饭店后面

    有成千上万家餐馆倒闭。

    租金低廉的房子、古董店、餐馆、不依附石油公司的独立加油站都

    面临同样的问题，这些行业容易进入，所以人人都进来分羹，能赚钱的

    寥寥无几，能赚大钱的更是凤毛麟角。

    你是否已经或者可以构筑坚实的市场进入壁垒？在评估一个市场的

    吸引力时，这是一个至关重要的问题，必须考虑清楚。在你所在的市场

    或者细分市场上，你该做些什么才能创造前所未有的进入壁垒？

    也许你可以通过行业协会游说政府，加强消费者权益保护的力度。

    好事莫过于政府一手制定法规约束他人，另一手大力扶持你。管制一个

    行业的新规定一般都是对行业中现有的公司有利，至少不会伤害行业中

    现有的公司。比如，禁止香烟的电视广告肯定没有损害烟草行业中现有

    的公司。烟草行业的大玩家对此了如指掌。比如，当泰国禁止香烟电视

    广告时，菲利普?莫里斯(Philip Morris)和他的朋友们(当时正与泰

    国当地烟草公司争夺市场份额)游说美国政府给泰国政府施加压力，取

    消这种保护措施。

    不要进入别人也能进入的市场。

    2. 现有竞争： 在有些行业，龙头老大之间相敬如宾。麦片行业就是一个很好的例子(它们百口莫辩)。广告、有限的货架空间就是构筑

    进入壁垒的现成工具，相敬如宾能确保巨额利润，卖卖空气(一袋麦

    片，最多的是空气)财源就滚滚来了。相反，可口可乐和百事可乐之间

    已不是简单的竞争。他们为了称雄世界，拔刀相见。当年越南禁运一解

    除，可口可乐和百事可乐马上抢滩越南，入住的是同一家酒店，酒店不

    得不做了一个新规定，将两家公司人员的就餐时间错开，这才结束了一

    场席间可乐罐大战。可口可乐公司的一个开叉车的工人的妻子中了百事

    可乐公司的大奖，他便随着一起去了趟迪士尼，回来就被可口可乐公司

    炒了鱿鱼。

    所以，看起来，试图进入可乐市场可不是个好主意。理查德?布兰

    森(Richard Branson)是英国一著名创业家，决定推出维珍可乐，打进

    美国市场。这似乎是个很糟糕的主意。可口可乐和百事可乐恶战正酣，混战间维珍可乐怎么被踩死的都不知道。可口可乐和百事可乐好比是两

    只大象在打擂台，周边东西都给踩得稀巴烂，这时维珍可乐这只小老鼠

    钻进去要和两只大象一比高低。维珍可乐进入美国市场后，尽管一开始

    似乎前途无量，但是很快败下阵来，如今从主流市场撤退，只做创意饮

    料这个利基市场。倒不是缺乏闯劲和创意，实际上它一开始的成功是完

    全得益于维珍和布兰森的一系列创意十足、大胆狂放的宣传攻势。但是

    有的仗是太大太难打了。布兰森也意识到了打这场恶仗很危险。他只是

    觉得反正就算失败了代价也不高，所以值得一试。可乐的生产成本低得

    不可思议，他觉得卖这东西要亏很多钱也挺不容易的。

    别找打，特别是在个儿比你大的人面前。

    3. 替代品： 竞争对手能伤你，而替代品则能毁了你。不幸的是，所谓的内行人往往是最后看到他们这个行业行将就木的。香港的锦兴磁

    讯公司(Hanny Magnetics)于1995年进行了一笔大收购，事后骄傲地宣

    布自己已是软盘业的霸主。这时，正是数据存储转向CD和互联网的时

    候。可怜的Coleco公司在20世纪80年代发明了比普通磁带录音机快10倍

    的电脑专用录音机(你必须购买该公司的特殊录音带才可享受高速录音

    之魅力)。然而，好景不长，磁盘驱动器降价了，又发明了嵌入式技术

    (这种技术发展不可预见)。Coleco当然可以降低价格，但是很难不断

    降价，特别是当价格已经降到零以下。涨潮了，潮水汹涌而入，你挡不

    住，到了一定的时候你得问自己：我们是否该退出历史舞台了。

    新技术刚起步时总比不过老技术。内行专家总是对新技术嗤之以

    鼻。比如，将汽车与马比较一下。马不会跑着跑着没油了；马很少出故

    障；马也不会陷在泥里拔不起来；马哪儿都能去，而汽车几乎哪儿都去

    不了。还有，如果你喝高了，或睡着了，你的马够聪明，总能把你带回

    家，当然前提是你没摔下去。你越是对马和汽车研究得深，你越坚信，汽车不过是昙花一现的时髦东西，是富人在风和日丽的好天气里开着绕

    家宅兜兜风的玩意儿。你可能会说，马唯一需要的就是利用最先进的技

    术做一下改良，比如在马鞍上安一个塑料棚。

    但是，现在用马作为交通工具基本上已销声匿迹了，打字机也不见

    了，街角的杂货店也没了；磁带录音机、传呼机都已退出历史舞台，传

    真机现在还没有退出历史舞台，以后会的；以油或气为燃料的发电厂再

    过50年也将废掉(但专家又说过到20世纪80年代人类的石油就会用

    完)。原有的市场还有生意就继续做，不用抛弃得太快，这本身没什么

    错。只是有一点，何时退出，是一个渐进的滑坡，很难下定决心，然而

    当断不断，反受其乱，紧抓过去，牺牲了将来。如果你已成历史，请鞠躬谢幕。

    4. 买方力量： 买方强大时，卖方吃苦。公司一般都很聪明，不会

    只依赖一个客户，但意外事故也偶有发生。比如两家客户公司合并了，你忽然发现自己被夹在了老虎钳中，不走，夹得疼痛难忍，走又舍不

    得。记住，当你的两个客户大谈所谓实现合并有助于提升效率时，言下

    之意是，要将你口袋里的钱挖到它们口袋里去。

    不过，它们也会犯错误。早年进入中国市场的几家公司就没有看懂

    计划经济的奥妙。它们用西方的眼睛一看，客户遍地，钢铁行业也好，烟草行业也好，企业数不胜数，但它们不知道，这些企业都同属于一个

    部委。实际上，只有一个买家。一家公司出面采购，货物大家共享、发

    票共摊。给一个新客户的优惠价成为这个行业中所有其他客户的谈判起

    点。实际上，其他公司负责采购的经理，拿着另一家公司的发票，上面

    写明着价格，他不愿意、也没法愿意支付高于这个价格的价格。只有一

    个买家时，赚钱谈何容易。

    如果买方有机会将你的钱弄到他自己的腰包，他是不

    会错过这个机会的。

    5. 卖方力量： 比如你在一幢气派的楼里经营着一个气派的餐馆，生意红火。你的房东时常来用餐，看到你的餐馆很成功。你很高兴，他

    也很高兴。他甚至比你更高兴!他为何如此高兴呢？因为，不久你的钱

    就会变成他的钱了。他会提高租金!你奈之若何？关了你那生意红火的

    餐馆？麦当劳的创建人雷?克拉克(Ray Kroc)为了掌控自己的命运，坚持要买断每一家麦当劳店所在的地块，对此十分执著。所以，很长一

    段时间，像曼哈顿这样的地方就几乎没有麦当劳。直到后来，这个政策

    放宽松了，允许签20年租约建店，情况才有所改变。记住：你若不能控

    制供应商的议价能力，你就赚不了钱。

    有时，置你于死地的卖方就在你公司内部。君不见联合航空公司凄

    然破产，美国其他航空公司举步维艰。为何如此？一大原因是飞行员，飞行员手里拽着套在航空公司脖子上的颈套。飞行员不出现，一架2000

    多万美元的飞机就只能停在那儿干等着。除非航空公司解决这个问题，不然永远不会兴隆。有人出过一个主意，那就是让员工持有航空公司的

    部分股权。但这个办法的纰漏显而易见。飞行员(还有机械师)得陇望

    蜀，得了部分利润便要全部利润。职业运动队也是同样的问题，成败全

    在几名顶级运动员身上，成也萧何，败也萧何。我们常认为供应商是供

    应商，员工是员工，客户是客户，但其实，这种区别只是法律关系上的

    区别而已。

    如果供应商有机会将你的钱弄到他自己的腰包，他也

    是不会错过这个机会的。

    寻找最糟糕的行业

    常人对于迈克尔?波特的五力分析模型的理解是，企业应该进入那

    些五力都比较有利的行业寻找商机，这样的解释会带来一个自相矛盾的

    结论，那就是企业应该试图进入很难进入甚至完全不可能进入的行业。这个问题我一直没有想过，直到有一天我赢得了一家大型食品公司

    的咨询项目，任务是找出中国乳品行业具有吸引力的市场，以便进入。

    我收集了大量的数据信息，最后我可以很自信地说，按照波特五力分析

    模型，中国乳品行业基本没有一个具有吸引力的市场可以进入。每一个

    市场看起来竞争都十分残忍，完全受制于不断整合的零售商、运输费用

    和原材料成本不断上升，等等。看起来唯一的出路是创造一个全新的完

    全不同的市场，或者选择根本不要进入这个市场，场外旁观，再或者躲

    到白俄罗斯或其他国家去。

    如果要创造一个全新的市场，给定目前的竞争环境如此激烈，首先

    令人担忧的是行业内现有的公司会不会袖手旁观，它们很可能会马上出

    击，一举将我们创造的市场抢夺过去。唯一的方法是我们反其道而行

    之，去寻找和波特五力理想市场刚好相反的市场。我们应该寻找最糟糕

    的市场，市场上现有的公司都无心恋战，都在努力寻找“金降落伞”全身

    而退。进入这样的市场就容易多了，供应商、客户、当地政府甚至现有

    的公司都会鼓励和支持我们。这样，我们只要在这行业中选定一个角

    落，安居乐业，管理好我们的五力，就不愁没钱赚了。

    所以，我的想法是，其实无所谓你进入哪个行业(当然你不要进入

    行将就木的行业，比如1980年的打字机行业)，真正重要的是你进入之

    后是怎么做的。不过，在其他条件相同的前提下，进入一个“坏”行业比

    进入一个“好”行业要好得多。

    寻找哀鸿遍野的战场。

    世界上最成功的一些公司(比如戴尔电脑、西南航空、沃尔玛)都是在一些“坏”行业起家发展起来的，不是产品普通化、同质化的行业

    (个人电脑)，就是内部供应商和外部供应商都十分强大的行业(航空

    业)，或者是竞争十分激烈的行业(平价零售业)，再或者是强手如林

    大公司一统天下的行业(前面这几个都是)。

    根据迈克尔?波特五力分析模型的预测，在五力不利的行业很难赚

    钱。但是从市场营销的角度来讲，我们感兴趣的不是整个行业层面的情

    况，因为企业间的竞争并不发生在行业层面，而是发生在行业中的细分

    市场层面。比如，奔驰和大众是在同一个行业，但不是同一个细分市

    场。

    竞争并不发生在行业层面，而是发生在细分市场层

    面。

    所以，如果一个公司想知道是不是应该进入某个行业，我首先要

    问：你进入这个行业后准备怎么做？你会创建哪些新的细分市场？好比

    说你会给自己打造一个怎样的全新的山头？你的蓝海在哪里？迈克尔?戴尔就给自己创建了一个全新的细分市场：那些不会自己

    修电脑但是又不希望几周没有电脑用的人，最后发现这个利基市场还是

    个挺大的细分市场。第一批购买个人电脑的人是热爱电脑的人，接下的

    99%的购买者只是使用电脑的人，并不热爱电脑。

    沃尔玛，除了在大规模零售物流管理方面的创新外，还创建了一个

    全新的细分市场：购买平价商品的中产阶级。当时已有的平价商场，比

    如行业龙头凯马特，是向低收入阶级提供平价商品的。现在大概还是这

    样，尽管我没有具体的数据，凯马特还是被认为是低收入阶级的平价商

    场，沃尔玛是中产阶级的平价商场。

    西南航空公司可能是最激进的新市场创造者：它更像个公交车公

    司，而不是航空公司。它不用机票、登机牌，不安排座位。你要坐靠窗的座？行，赶紧跑，跑得快没准儿就坐到了。你要在飞机上吃饭？行，自带食品就可以吃饭了。旅行社要收取票价10%的佣金？西南航空公司

    一个子儿都不给。

    所以说，你进入一个行业后怎么做才能胜出呢？你不用比业内现有

    的公司做得更好，也不用比它们更富、更强、更聪明，但是你必须和它

    们不同，差异化是出路。

    不求更好，但求不同，自立门户，自创山头。

    另外三大标准

    6. 规模合适： 一个市场，或者一个细分市场，规模必须足够大，以纳你雄心，但也不能太大，太大了，你永远不过是大池塘里的一条小

    鱼，没有出头之日。所以，界定细分市场时，大小应相宜。随着你逐步

    长大，界定的市场也要相应扩大，或者复制已有市场，扩大规模。

    关于界定市场，杰克?韦尔奇在著作《杰克?韦尔奇自传》

    (Jack:Straight From the Gut)中提到了一个很有意思的观点。韦尔奇和

    通用电气秉持“要么第一，要么第二，不然就修、关、卖”的原则而名震

    四海。不过，鲜为人知的是，杰克对于这个由来已久的原则已改变了看

    法。

    通用电气的经理们在宾州卡莱尔的美国军事战争大学上课。在课堂

    上，一名陆军上校提出，不是第一就是第二的原则会诱导经理人将他们的市场界定得十分狭窄以确保龙头老大的位置。韦尔奇写道：

    整整15年来，我苦心研究非一即二的必要性和普适

    性。现在，这个班的经理们告诉我，本人最根本的原则之

    一在拉我们的后腿……我采纳了他们的意见……(让各事

    业部)重新界定它们的市场，任何一个事业部在其所界定

    的市场上不得超过10%的市场份额。

    接下来5年间，通用电气的营业收入翻了一番。

    由此可见，杰克?韦尔奇被奉为20世纪最杰出的管理大师之一，确

    是实至名归。故事是这样的，那个军校的一名陆军上校对韦尔奇秉持多

    年、深得人心的原则颇有微词，通用电气的经理们上课听到后就告诉了

    韦尔奇，韦尔奇觉得颇有道理，一不借故为己辩护，二不拖延时日，立

    马采取行动，矫枉纠错。这就表明，韦尔奇在通用电气培养了一种健康

    纳谏的文化，经理们愿意指出韦尔奇的错误，韦尔奇则从善如流，知错

    即改，如此心胸气概实为少见，他不会说：“一个陆军上校对于经营管

    理、对于通用电气能有什么见解!他知道的我能不知道吗？”相反，他

    认真检视他们提出的看法；他没觉得受到了威胁；反而，他觉得十分振

    奋、激动。

    如果不再有人能够指出你的错误，说明你该退休了。

    7. 增长能力和获利能力： 增长快，是好事；获利多，也是好事。

    正如前述，你的客户增长快、获利多，对你有利无害。8. 易得性： 有的市场营销教科书告诫我们界定目标市场时不要

    用“乐观的人”这样的描述语(举个例子讲)，因为没有哪本杂志是针对

    乐观的人的，你也买不到尼尔森公司有关乐观之人的调研报告，总之你

    没法高效地接触到这个市场，因为没人能告诉你这个市场在哪里。高效

    接触市场当然很重要，但这并不是说你一定要根据媒体描述受众的变量

    来界定你的目标市场。与其先确定目标人群的年龄再找寻以这个年龄段

    为受众的媒体做广告，不如去找寻目标客户，直接问他们看的是什么电

    视节目、什么杂志、什么报纸，等等。关于这个问题，请详见本书“媒

    体选择”部分。

    语 录

    如果你不了解竞争对手的客户，那么你就不了解自己的客户。

    了解市场，了解自己，检验假设。

    要确保公司的首席执行官和市场营销经理们知道谁是你们的客

    户。

    不要只是阅读有关客户的资料，直接去寻访客户，眼见为实。

    检验你的假设，测量你的市场。

    当你觉得数据不可置信时，也许它们在讲述着一个你所不知的故

    事。

    积极主动地管理影响你在行业细分市场上获利能力的五力。? 不要进入别人也能进入的市场。

    别找打，特别是在个儿比你大的人面前。

    如果你已成历史，请鞠躬谢幕。

    如果买方有机会将你的钱弄到他自己的腰包，他是不会错过这个

    机会的。

    如果供应商有机会将你的钱弄到他自己的腰包，他也是不会错过

    这个机会的。

    寻找哀鸿遍野的战场。

    竞争并不发生在行业层面，而是发生在细分市场层面。

    不求更好，但求不同，自立门户，自创山头。

    如果不再有人能够指出你的错误，说明你该退休了。第7章 市场细分新思想

    今天的定位决定明天的成败

    本章将探讨市场营销中的一个关键决策：客户选择。我会讲解一系

    列发现、细分、界定、描述市场的新方法。此前，我已强调过，市场营

    销的工作就是创造优质的客户。在这里，我将把这个概念运用于市场细

    分。特别是我会建议，我们首先要决定为了确保明天的繁荣，今天应该

    选择什么样的客户，然后去了解这些客户有哪些需要，我们如何满足他

    们的需求，获得并留住这些客户。

    然后我会根据广告学的文献资料向大家介绍一种细分市场的方法，这种方法的基础是公司和它的客户(或潜在客户)之间的关系。我们也

    会讨论市场领先、细分市场的创建、关注现有市场的必要性等问题。

    驱动你的市场

    市场细分的标准做法是首先收集有关客户特点的数据，根据这个特

    点划分市场。对于消费品市场，我们可能会收集有关消费者的年龄、教

    育程度、收入水平、地理位置、心理特点或者产品利益诉求等方面的数

    据。对于工业品市场，我们可能会收集有关规模、地理位置、所在行业

    等方面的数据。然后我们再运用因子分析和聚类分析等统计学的方法将

    这些数据进行处理，把异质的客户人群分成几个相对比较同质的细分市场。

    此法虽无大碍，但本人另有高议。在消费品市场上，须先确定哪些

    消费者最具吸引力，他们引导消费潮流、成长最快、对价格最不敏感；

    然后观察衡量他们的人口特征和心理特征；接着再看，你该做些什么才

    能让他们感到高兴，然后就这么去做。

    同样，如果你是做工业品的，首先确定哪些公司是潜在客户；然后

    根据销售增长和盈利能力的情况对这些公司进行分类；接着，选出那些

    更具吸引力的公司，看一下你该做些什么才能让它们感到高兴，然后就

    这么去做。

    很多公司口口声声标榜自己是以市场为导向的组织，但是这种说法

    已经很落伍了。如果你想要站在时代浪尖上，你应该说自己是驱导市场

    的组织。主动出击去寻找那些你爱的客户，那些规模速长、数量激增、对价格不敏感、能和你或者将来的你匹配的客户，然后研究如何让他们

    爱你，根据你为公司的未来所设定的愿景目标创建属于你自己的细分市

    场，这就是我讲的驱导市场型的组织的概念。

    市场营销工作者的任务不是发现客户需要的是什么、然后将其所需

    提供给他们，而是首先要确定：为了确保公司将来5～10年的兴旺成功

    我们必须拥有哪些“优质客户”，然后再研究那些客户的需求，并将其所

    需提供给他们。

    关于以客户为导向的市场细分和产品差异化的新思维，一个例子就

    是中国上海浦东康桥地区的中科大村。中科大村是一个房地产项目，毗

    邻上海理工大学研究生院，建有700幢别墅。负责开发该项目的公司是

    正阳集团，曾研究过全球成功的社区，特别是与著名大学并肩毗邻的社区。该公司通过研究发现，社区和社区中房地产项目的格调层次在很大

    程度上取决于该社区居民的素质，教育素养高的人往往对提升一个社区

    的价值很有贡献。

    该公司对上海地区欲购别墅的人进行采访调查，发现被访者的回答

    也印证了前期研究的结果。比如，当被访者被问及是否喜欢与名人为邻

    时，他们回答说：“要是能住足球明星范志毅的隔壁，我会喜出望外；

    但是，要是能与一个科学家做邻居，那就更好了。”

    该公司决定吸引教育素养高的客户，这也与毗邻大学的地理位置相

    吻合。接下来，该公司开始调访潜在客户，了解他们的需求，特别是教

    育素养高的客户的需求。比如，他们是喜欢门厅入口竖些罗马雕像、罗

    马柱子呢，还是喜欢放些简朴的石头、种些树？他们喜欢幢间距离大一

    些因而单价贵一些呢，还是喜欢幢间距离短一些、单价便宜一些、到会

    所中心步距短一些？这些调查的结果形成别墅设计的基础，并在设计时

    有意识地向那些教育素养高的客户的偏好倾斜。

    你需要谁成为你的客户？

    我们必须主动出击寻找我们需要的那种能够确保我们将来成功的客

    户，美国汽车市场就是个很好的例子。“婴儿潮”那代人先是成就了大众

    甲壳虫和丰田等小型车，然后有了孩子后就买更大一些的SUV越野车，现在步入老年的他们需要什么样的车呢？有一个显而易见的建议：上下

    车比较容易的车，把手不会加重关节炎疼痛的车，不会因为四方螺帽太

    沉重卸不下来就没法换瘪胎的车，车里所有文字比较大能够看得清楚的

    车，有个地方放老花镜的车，等等。我想总有一天这样的车会问世。当然，汽车公司设计汽车时不会邀请老年人参与，但是这样的车会有很好

    的销路。

    更好的产品需要具备能够吸引更好的客户的属性。

    根据关系细分市场

    广告方面的文献提出了一个有别于传统市场细分方法的新方法，很

    有意思。根据约翰?罗西特(John Rossiter)和拉里?珀西(Larry

    Percy)1的理论，公司应该首先根据客户与我们品牌之间现存的关系将

    客户分成以下五类：

    1. 忠诚的客户，即只用我们的品牌的客户。

    2. 于我有利的品牌转换者，时而用我们的品牌，时而用竞争对手的

    品牌。

    3. 于我不利的品牌转换者，换用不同品牌，但不用我们的品牌。

    4. 竞争对手品牌的忠诚客户。

    5. 不用此类产品的人。

    不同的行业，五类客户的组成比例自然也就很不同。比如，抽烟、喝啤酒的人群中忠诚客户的比例就很高。麦片购买者中品牌转换者就比

    较多。不用此类产品的人在一些行业中很常见(很多人从未买过干邑白兰、摩托车或帽子)。

    这种细分市场的方法有一个好处，它会提醒你针对不同的细分市场

    运采用不同的市场营销方法。对于那些你的品牌忠诚者或者品牌转换者

    (或者前客户)，你不会鼓励他们“试用一下我们的产品，你会喜欢

    的。”对于那些忠诚于其他品牌的客户，你不会说： 我们现在不只在周

    末提供产品了，平时也提供。”

    如果你要挪动一个客户，那么从他站的地方开始。

    市场领先和市场细分

    有关市场份额对利润的影响的许多研究结果证实了一个常识早已告

    诉我们的事实：市场领先者享尽荣华，其乐无穷，如果他们所在的市场

    稳步增长。

    所以，如果你很小但你也向往荣华富贵的话，你就必须先将你市场

    界定得足够小，这样在这个小市场上，你就是领先者了。比如，你可一

    步步缩小市场的内涵，从针对男女的市场缩小到只针对女士的市场，再

    缩小到只针对年轻女子的市场，再缩小到只针对教育素养高的年轻女子

    的市场，再缩小到纽约城或曼哈顿地区教育素养高的年轻黑人女子的市

    场。你也可根据媒体来缩小市场。你可以同时在《商业周刊》和《财

    富》上做广告，你也可只在《商业周刊》上做广告，或只在《商业周

    刊》的东海岸版做广告，或只在《商业周刊》的纽约版做广告。成为市场领先者、享尽荣华的秘诀颇为简单。你须有勇气舍大取

    小，做精做深，在10%的细分市场上占稳100%的市场份额，而不是贪多

    嚼不烂，在100%的大市场上只占10%的份额。重点突出，做强做大。

    重点突出，做强做大。

    这样，一个小公司甚至会力压大公司，获得竞争优势。小公司可以

    自由选择聚力于哪个细分市场，它们可以选择最肥美的一块市场、增长

    最快的一块市场、遭人冷落的一块市场、欣欣向荣的一块市场，只留下

    最贫瘠无望的几块市场给大公司，大公司身陷其中，无力自拔。通用汽

    车已经遭遇了这种情况。在美国的客车市场上，通用汽车的客户多半是

    居住在美国中部穷乡僻壤、收入位居中产阶级的平均水平的又老又穷的

    人，谁也不屑去抢去偷的那种。规模和市场领先是两码事，那些佩戴着

    刻有29字样胸牌(表示公司上下众志成城捍卫29%的市场份额)的通用

    汽车的经理们还有待学习这个道理。

    宁为鸡首，勿为凤尾。

    创建新的细分市场

    要成为你所在的细分市场的龙头老大，最保险的办法就是创建一个

    属于你的全新的细分市场。为此，你必须做研发，我说的研发是指市场

    和市场营销的研发。如今选对市场细分显得前所未有的重要。技术给你带来的保护微乎

    其微。谁都可以生产高质量的DVD机、汽车、空调、啤酒。任何事情，任何人都会做；且总有人能做得更便宜，至少能够卖得更便宜。在大多

    数行业、大多数企业，技术不是救世主。

    迷你面包车不是克莱斯勒发明的，是大众发明的；克莱斯勒发明的

    是迷你面包车的客户群——足球妈妈(Soccer mom) 。米勒没有发明

    低卡啤酒，米勒发明的是低卡啤酒的客户群雅皮士市场。IBM微软没有

    发明个人电脑，IBM微软发明的是个人电脑的用户群—成人和办公室市

    场。戴尔没有发明一个更好的电脑，戴尔发明的是维修电脑的更好的方

    式。

    市场细分是一个创造的过程。当我们发现一个创造细分市场的新方

    法时，新的细分市场就相应诞生了。为什么我们不根据性别将牙膏分成

    男用牙膏和女用牙膏呢？(其他的身体护理产品大多有此分类)。因为

    尚无人知道如何做这件事。当我们讲到发明、创新和研发时，我们切莫

    忘了将我们的聪明才智分一点用于新市场和新细分市场的发明创造。

    创造细分市场的方法几乎是无穷无尽的。试看维生素市场，我们能

    想出哪些细分市场呢？

    孩子、老人、婴儿、男人、女人、孕妇、更年期的女人、节食的女

    人、健美人士、卡车司机(需保持清醒)、大家庭、感冒的人、吸烟

    者、游客、过冬的人、有时差的旅客、宠物、小狗崽、老狗、鸟、医

    院、监狱、疗养院、麦片生产商、软饮料制造商、面包师、化妆品公

    司、便利店、宠物店、酒吧等。

    以上这些细分市场的方法还都是显而易见的。中国有家公司推出了一款维生素产品叫黄金搭档，电视广告强调这款复合维生素矿物质产品

    不包含中国标准餐食中已富含的矿物质，他们的细分市场是那些担心无

    所不包的维生素矿物质片吃下去会导致某些维生素矿物质摄入量超标的

    消费者。要确保不要让你的市场营销部员工忙着做产品研发，要强调他

    们必须留些时间想想如何进行细分市场的创新。

    新产品的研发是好事，但是新市场的研发更好。

    急流勇退

    我们总是在寻找哪些细分市场可以进入，但同时我们也要决定哪些

    细分市场不要进入。有一家化学品公司，有无数企业涌入其所在的市

    场，纷纷建厂投产，该公司自知前途未卜，求教于我。我考虑到化学品

    运输成本较高，便建议该公司以其竞争对手在建的工厂厂址为中心画个

    圈，现在就放弃这个圈内的客户，强过日后反被这些客户甩了，到那时

    再另择贵客，可就难了。或者，对这些客户提价，提前补偿日后的损

    失。简言之，因为新技术、新对手或其他缘故，一个市场或一个细分市

    场行将丢失的话，你就该早做准备，大捞一票，急流勇退。

    特别是，如果你所在的市场供过于求的端倪已露，更该尽快抛弃增

    长缓慢的客户，宜早不宜迟，另谋贵客替之。要记住我们前面讲到的那

    个做基础产品经销业务的中国公司的例子。

    然而，市场营销工作者总是不愿意抛弃老客户，顽固不化，很可能

    是因为老客户好做，抛弃了他们，要找新客户补上，短期之内可不容易。当然，三五年后，这样做的裨益自可体现出来。然而，到那时，当

    年的市场营销经理也已另谋高就了。所以，你若是市场营销经理，抛弃

    老客户，只会加大你自己工作的难度，又为你的下任铺平了道路。你是

    否会这样做，假私济公，自己背黑锅，为后任锦上添花呢？也许你应该

    这么做，但我怀疑你是否真的会这么做。

    市场营销工作者倾向于认为自己的工作是把产品卖掉，让客户满

    意。而很少有人认为自己的职责是先发制人，选择市场，未雨绸缪，为

    公司将来的成功做贡献，牺牲当期业绩，也应在所不惜。所以，公司领

    导人应时刻注意，别让市场营销经理们因为贪图眼前的轻松而牺牲公司

    将来的成功。我们应该认真管理客户组合，为将来的成功奠定坚实的基

    础。

    一位经理曾反驳道：“但是，如果你把老客户都抛弃了，你怎么知

    道你能找到新客户呢？”不是人人都有渐进主义的思维方式的。我没有

    建议一下子把所有老客户都换掉，也没有这个必要。你只要停止向“最

    糟糕的10%”的客户供货即可(你没有必要踢他们出去，对他们涨价就

    好，如果他们还不走，那么可能就不应属“最糟糕的10%”之列)。我相

    信，大多数公司，若能每赶走2个“最糟糕的10%”的客户，找到一个中

    上的新客户替补，一顶二，就够了。通用电气淘汰10%的经理的做法，效仿之人趋之若鹜。所以，淘汰10%的客户的做法也许不是一个坏主

    意。

    许多公司会告诉你，80%的利润来自20%的客户。言下之意，剩下

    的20%的利润来自80%的客户。但是，垫底的10%的客户带来的很可能

    是净亏损。不幸的是，尽管公司每每大呼口号，以客户为导向，大部分

    公司却只知道每一个产品给公司带来的利润，而不知道每一个客户给公

    司带来的利润。失去好客户是坏事，扔掉坏客户是好事。

    不愿急流勇退的人往往还有另一种倾向，那便是面对困境硬拼强

    斗，这可不好，生意不过是生意。 誓不撤退，誓不投降”的英雄气概固

    然可嘉，但在商场上并不合适。你可以摆出一副宁死不撤、死不放弃、视死如归的架势给你的竞争对手看，但是，要记住，蒙人可别蒙了自

    己。

    不过，人人都喜欢无所畏惧、威服八方的斗士、英雄，甘心做黄腹

    小鸡、懦夫胆小鬼的着实不易。《财富》杂志就很喜欢报道好斗硬汉

    CEO，开篇必是CEO生活逸事两三件，不是在闲暇时间开着哈雷摩托车

    呼啸兜风就是其他什么男子汉气概十足的消遣活动。

    我们做市场营销工作的，不应该像斗士那样四面迎战、视死如归，而是应该像赌博高手那样，能屈能伸，千方百计确保局面对我们有利，该放手时就放手，该离场时就离场，该逃跑时就逃跑，不盲勇恋战，不

    负隅顽抗。

    战争是地狱，能躲就躲。

    语 录? 你需要谁成为你的客户?

    更好的产品需要具备能够吸引更好的客户的属性。

    如果你要挪动一个客户，那么从他站的地方开始。

    重点突出，做强做大。

    宁为鸡首，勿为凤尾。

    新产品的研发是好事，但是新市场的研发更好。

    失去好客户是坏事，扔掉坏客户是好事。

    战争是地狱，能躲就躲。

    注： “足球妈妈”一词出现于1987年，是指一群待在家里，不用去上

    班领薪水，却又每天有一长串的时间表和备忘录，忙里忙外忙得不可开

    交的妈妈们。她们通常住在生活教育条件较好的郊区，丈夫有一份好工

    作可以支持全家。1987年，克莱斯勒生产出美国第一批家庭微型面包

    车，这种家庭型微型面包车的设计对象是妈妈们，目的在于生产出一种

    安全、灵活、实用，能帮助妈妈将小孩子、书包、体育用品和柴米油盐

    集于一车的运输工具。总之，美国人一谈起“足球妈妈”眼前就会出现各

    式各样的微型面包车。第8章 失去的客户

    水桶上的洞

    假想你把公司一整年开会的所有谈话都录下来，这上百万文字中有

    多少是关于失去的客户的呢？有多少谈话是关于哪些客户离开了？为什

    么离开？去了哪里？怎样才能把他们争取回来？

    如果你去上班，发现桌上电脑不见了，我想你肯定会叫保安。保安

    会到你办公室来调查，问你最后一次看到那台电脑是什么时候，门有没

    有锁，贼是从窗户进来的还是别的什么地方进来的。公司会向全体员工

    发电邮，提醒大家要小心，去吃中饭时也要锁门，等等。也许从此之

    后，公司还出台一条新规定，所有的电脑都必须用链子绑在办公桌上。

    但是如果一个客户离开了会怎么样呢？比如，他先是在你的车行买

    了辆车，但是他下次买车时却去了另一个车行，他在你的餐馆吃了四顿

    饭，以后就再也没来过。这样的客户流失造成的损失远比电脑失窃的损

    失要严重。

    但是谁又去叫保安了呢？谁去报警了呢？谁发电邮给全体员工了

    呢？如果那个小偷写一封电邮给我们，告诉我们他为什么要偷我们的电

    脑，是怎么偷的，我们会十分仔细地研究这封电邮。但是，对于一个离

    开我们的客户发来的愤怒的投诉信，我们又给予了几分关注呢？

    你站在前门口招揽潜在客户：“快进来，快进来，里面有精彩派对!”而竞争对手站在后门口对客户说：“继续走，继续走，后面的派对

    更精彩。”实际上，在你去前门招揽客户之前，你应该先把后门关严实

    了。

    一个关键的细分市场：失去的客户

    有时我们有必要解雇客户，至少是某些客户，但是我们不希望客户

    解雇我们。任何一个市场都可以分成潜在客户、现有客户和前客户三大

    部分。在这三大部分中，前客户应该受到最主要的关注。如果我们知道

    这些前客户是谁，他们为什么离开，怎么样才能把他们赢回来，那么我

    们就能更好 地留住现有客户，更好地找到新客户。但是公司很少花时间谈论前客户，更不用说想方设法把他们赢回来

    了。很多公司根本不知道丢失了哪些客户，也不知道丢失了多少。有一

    次，我和一家电视机生产商谈到品牌忠诚度的问题，我问他们，购买他

    们电视机的客户中有多少百分比的客户下一次还会继续买他们的电视

    机，他们竟然不知道。我就不得不问了：“品牌忠诚度，你们连衡量都

    不衡量，何必还在这儿讨论呢？”相反，我做咨询的一家手机生产商，每过3个月就调查一次谁买了它的手机，谁转向其他品牌了，转向了哪

    些品牌。

    找出你的前客户是谁，找到他们的下落。

    公司不和前客户打交道的一个原因是，和一个不再爱你的人打交道

    是件不愉快的事。另一个原因是，失去或不失去客户的代价和利益并不

    直观，根据我的经验，人们总是大大低估这些代价和利益。当我和经理

    们谈到如何将客户流失率从10%降到5%时，他们表面上还是装着听得很

    认真的样子，完全出于礼貌，其实无动于衷，他们觉得5%实在不算什

    么。

    但实际上，10%和5%的区别是很大的，意味着一个是留住客户5

    年，一个是留住客户10年。简单来讲，如果客户流失率降低一半，客户

    生命周期就延长一倍，客户为公司带来的利润就增加一倍。实际上，利

    润还不止增加一倍，因为对于大多数行业，留住客户的时间越长，这个

    客户给公司每年带来的利润就越多，因为老客户的服务成本更低、应收

    账款问题更少、对价格更不敏感，等等。客户流失率降低一半，客户价

    值就翻一番，你的公司价值也就翻一番。客户流失率降低一半，公司价值翻一番。

    当客户离开时，我们倾向于认为他们反正不是什么好客户。那些离

    开的客户可能就是那些总是投诉抱怨的客户，那些购买量不断下降的客

    户，那些不停地要求给折扣的客户。离婚的不愉快蒙蔽了你的眼睛，你

    忘了一个重要事实，那就是这个客户曾经是个优质客户，他是真心爱你

    才不断提意见希望你能改进，结果你无动于衷，他最后不得不狠心离

    开，跟你永远再见。

    大部分客户当然不会花这个闲工夫和你道别，就好比我们去餐馆吃

    饭，又难吃又贵，当自豪的餐馆老板来我们桌打招呼问我们饭菜是否可

    口时，我们说：“是，饭菜很可口。”走出餐馆时，我们对对方说：“提

    醒我哦，下次千万不要来这家餐馆吃饭了。”

    在很多行业，要找出失去的那些客户以及他们是我们最好的还是最

    糟的客户，这是要花很大力气的。但是在有些行业，这还是比较容易

    的。比如，公路边的餐馆都知道卡车司机最清楚去哪家餐馆吃饭最合

    算。当卡车司机不来吃饭时，这家餐馆马上就意识到了，其他客户也马

    上看出来了。这就是为什么有些路边餐馆将靠窗的座设为“专业驾驶员

    专座”，他们要确保留住这些卡车司机。

    但其实我们都是“路边餐馆”，任何一个行业的最好的客户也都是像

    卡车司机这样的客户，他们消息最灵通、对质量价值差异最敏感、对其

    他客户的影响力最大，这些客户在感到不满意时跑得最快。

    一个城市，如果你只去拜访一次，那就不值得麻烦去找出最好的酒

    店，但是如果你每年要去十次二十次，那就值得花点时间和精力去寻找最好的酒店了。

    所以，你公司产品一旦出现问题，最好的客户总是最先离开的客

    户，他们好比是煤矿中 ......