书名：说服

    作者：【美】诺瓦·戈尔茨坦；史蒂夫·马丁；罗伯特·西奥迪

    尼

    出版社：中信出版集团

    出版时间：2018年12月

    ISBN：9787508694870

    本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究前言

    今天，距离本书首次出版已经过去了整整10年，在这不算太

    长的时间中发生了不少事情。

    “是的，我们可以”(Yes，we can)说服了数以百万计的美国

    人。也正是这句话带来的说服的力量让一位前社区活动组织者、法学院讲师成为美国第一位黑人总统。[1]

    抗议示威的革命浪潮横扫中东地区。因对政府的所作所为感

    到不满，义愤填膺的民众走上街头，强烈要求政府推行改革。

    欧洲也见证了自身的曲折变化——东部边界重新划分，恐怖

    袭击震慑人心，以及西部移民浪潮汹涌。还有，英国在历经公投

    之后，脱欧阵营出人意料地说服了民众，离开欧盟已成定局。

    而对于全球经济来说，过去10年也是漫长而痛苦的10年，经

    济衰退迹象明显，金融市场前行艰难，震荡不堪，甚至出现了急

    剧的滑坡。新兴经济体国家最开始时还能逆势而行，现在也开始

    勒紧了裤腰带。

    与此同时，全球人口又增长了10亿——不仅人口数量增加

    了，人们互联互通的程度也得到了极大的提升。在这10年中，我们对信息的获取、消费、处理与反应方式已

    经发生了前所未有的改变。推特、色拉布、脸书等社交媒体成为

    人们日常生活的一部分。随着生活节奏越来越快，人们还可以把

    当下发生的点点滴滴直播给朋友(甚至数不胜数的陌生人)。如

    今，时间已如此宝贵，交流越来越多地发生在路上，发生在当下

    的每分每秒，人们通过不同的手机软件传送出无穷无尽的信息

    流，造福了对此极度关注的受众(其实很多是广告业人士)。

    在这样的大背景下，说服力科学(更广泛意义上是行为科

    学)的研究进入了大繁荣时代。

    到底是什么影响了人类的行为与决策？全球各地的研究人员

    源源不断地提出了真知灼见。更重要的是，这方面的研究与见解

    已经不再局限于理论层面，而是带来了极具现实意义的启示与应

    用。正因如此，政府与企业均欣然采纳。从推销产品到劝说纳

    税，从鼓励社会公益到创造商业利润，说服力科学的应用(以及

    与之相关的社会心理学、行为经济学、神经营销学等)从边缘地

    带走向了社会主流。

    既然有了“全新”的进步与见解，且同一话题也有不少相关书

    籍出版，读者可能不禁要问：“这本10年前的‘旧书’，虽然已经过

    修正和扩展，但还有读的必要吗？”

    请看下面的三个理由。

    ◆ 发生了很多变化，但有一点未变。行为科学家在过去10年中详细记录了振奋人心的人类行为的

    进步，但这个进步所遵循的影响力与说服力的根本原则仍旧未

    变。过去10年，政治、社会和技术领域出现了数不胜数的变化，但人们处理应对这些变化的认知硬件(说到底就是我们的大脑)

    基本没有变化。我们的“信息处理设备”在很多方面与前几代人仍

    旧保持一致。没错，我们现在都有智能手机(一人多机也不稀

    奇)，利用五花八门的平台进行沟通交流，获取信息就在毫秒之

    间，但是，我们受到影响、受到劝服的过程和几百年前相比其实

    大同小异。

    1761年2月8日，那是一个周日，伦敦遭遇了地震。整整4个

    星期后，地震再次发生。按照现在的衡量标准，当时的地震并不

    严重，持续时间较短，破坏程度轻微。只有为数不多的一些人感

    受到了微弱的晃动，大部分伦敦市民几乎没有受到任何影响。

    然而对一个人来说，这两次地震却意义非凡。威廉·贝尔是皇

    家近卫骑兵部队的内近卫骑兵团中士，他坚信这些轻微地震预示

    着大地震即将到来，并且将摧毁整个城市。而且，他预测大地震

    应该在一个月之后发生。面对这个近在眼前的大灾难，贝尔认为

    自己应该义不容辞承担起信使之责，把消息传播出去。他就像突

    然间着了魔，奔走于大街小巷，高声大喊着自己的预言。虽然他

    煞费苦心，但大家却不为所动，只有几户人家做好了出逃的准

    备，其他人还是一如往常过着日子。然而，奇怪的事情发生了——就在想象中的“大难”慢慢迫近

    之时，莫名的紧张气氛弥漫开来，相信贝尔预言的人越来越多，那些最初摇摆不定的人现在成为日渐增长的避难大军中的一员，他们也准备离开伦敦这座“末日之城”。有些不情不愿的人一开始

    还犹豫不决，一见这趋势便马上加入了逃难人流。到最后，原本

    质疑真相的人都开始出逃。

    苏格兰作家查尔斯·麦基在其著名作品《大癫狂：集体狂想与

    群众疯潮》(1841)一书中记录了这个故事：

    大难之日越来越近，恐慌的情绪也愈发高涨。无数信以为真

    的人逃出城外，静静等候着伦敦的毁灭。方圆20英里的地区——

    伊斯灵顿、海格特、汉普斯特、哈罗、布莱克希思——住满了惊

    恐万分的逃亡者，他们不惜支付高昂的借宿费用，只为了获得一

    点儿安全的容身之地……亨利八世时期也出现过类似的恐慌事件

    ，心惊胆战的情绪如瘟疫般蔓延。一周之前还有上百人在嘲笑这

    个预言，眼见其他人纷纷离开，他们也赶紧收拾好了东西，仓皇

    出逃。大家认为河流区域最为安全，于是乎，4月4日的夜晚，港

    口的所有商船上都挤满了人，他们时刻等待着圣保罗大教堂和威

    斯敏斯特教堂在飓风暴雨中摇摇欲坠，坍塌化解，归于尘土。

    1761年4月5日——贝尔预言会发生第三次地震的当天——平

    静地过去了，第二天人们又回到了城里，恢复了往日的生活。他们对贝尔报以强烈的鄙视与愤怒。不久之后，贝尔就被伦敦某精

    神病院收治。

    整个故事中，贝尔的行为在最初只有些许影响。最终有那么

    多人信服了他的预言，拖家带口离开伦敦，这和贝尔一开始奔走

    大街的呼号并无关系，而是因为这些伦敦市民看到了他们的邻居

    ——同自己相似的人——离开家园，这才决定跟从避难的脚步。

    在充满不确定因素的环境中，没有任何指示行为信号，周围人群

    的行为就成为最强大的说服力。

    对于生活在21世纪的我们，听说18世纪的伦敦市民竟然不能

    发现自己的行为是不加思考、人云亦云的后果，真有点儿令人感

    到可笑啊，是吗？且慢且慢。生活在当代社会，只要轻点鼠标、轻滑屏幕，无穷无尽的信息就扑面而来。然而，我们依旧摆脱不

    了那些最原始的影响力。人们可能不会因此仓皇逃出家门，但是

    他们会蜂拥进入某家餐厅或者影院。这不是因为美食评论家或者

    电影评论家给出了推荐，而是因为邻居或者朋友的观点影响了他

    们。

    不过，与250年前的伦敦地震恐慌比较，这类举例可能相形

    见绌。然而，这不代表大规模的事件就不再发生，相反，其频率

    还有增无减。自2007年本书首次出版后，至少出现了11次灾难性

    事件预测，并主要通过互联网引发了从众行为，其中包括2012玛

    雅预言和2016末日预言。2016末日预言更让人恐惧，因为其中预测地球的毁灭不是因为一次地震，而是巨震。

    今天，先进的科技手段层出不穷，新鲜信息唾手可得，如今

    获取信息的优势不容置疑。但是，我们也应该记住，人类处理信

    息数据的认知硬件依旧未变。正如250年前一样，最根本又最容

    易被忽略的说服力原则仍然影响着我们，这是必须要承认的事

    实。

    ◆ 喜闻乐见

    这本脍炙人口的小书经过修正以及扩展之后，第二个值得一

    读的理由当然也是因为脍炙人口。

    在写新版序言时，本书销量已经超过了75万册。这本书出版

    了27种语言的译本，出现在数以百计的新闻报道、博客文章、媒

    体特稿以及广播节目中。各行各业的公司与公共部门采纳了本书

    中的建议，在线动画短片《说服的科学》上独占鳌头，银行揽客、大

    学招生、电影宣传等活动自然会吸引很多潜在客户。只要你是第

    一名，你当然希望尽人皆知。

    如果你是第二名呢？虽然也是不错的成绩，却似乎有点儿棘

    手了。告诉大家你是第二名意义不大，毕竟这就等于承认你不是

    第一名呗。这当然不是说排名第二就是满盘皆输。当你获得第二

    名时，可以说自己是“三强之一”，这个说法既被人熟知，又留有

    解释的余地。这个思路是否适用于排行榜中接下来的排名呢？如

    果一家银行排名16，那么宣称自己是“16强”“20强”，这样更有利

    于招揽客户吗？如果一所大学排名42，那么，宣传自己为“50强

    名校”“100强名校”，学生就会蜂拥而至吗？

    市场营销专家肯特·格雷森教授就职于美国伊利诺伊州的西北

    大学，他在研究中发现，无论排名与谁有关，人们总是比较喜欢

    排名数字较为熟悉的榜单。某些排行榜希望出奇制胜——譬

    如“92强榜单”，这些异常数字短时间内或许可以博人眼球，但随着新鲜感迅速消退，人们往往会心生疑虑。

    因此，当你面向现有与潜在的客户时，不要故作聪明，不要

    剑走偏锋。橄榄球联盟中有“11强球员”还说得过去，但是在酒店

    行业中推出“11强”就很牵强，不如化零为整推出“20强”。在沟通

    交流中，直截了当也往往言而有力。

    排名不仅影响企业推广的方式，排名第二、第三甚至会影响

    个人的幸福感。

    心理学家维多利亚·梅德维克、斯科特·麦蒂、托马斯·吉洛维

    奇的最新研究显示，在运动比赛中，银牌得主显然没有铜牌得主

    那么开心，这是因为兴奋劲头过去之后，获得第二名的运动员会

    陷入反事实思维中，将现实的比赛结果与更理想的比赛结果进行

    比较，并且将自己与第一名对立起来，从而忽视了已落入囊中的

    银牌，转而纠结错失的金牌。

    而铜牌得主往往会想到更不理想的情况——如果他们表现稍

    差，可能就得不到奖牌。所以，铜牌得主庆幸他们登上了领奖

    台，也因此更加开心。

    这个结论是如何得来的呢？托马斯·吉洛维奇让一群大学生观

    看巴塞罗那奥运会上得奖运动员的录像片段。这些学生不知道运

    动员的得分，只是根据录像片段以1至10分评估运动员们的情

    绪，“1”为“痛苦不堪”，10为“欣喜若狂”。结果，评分趋势昭然若

    揭：比赛结束不久以及颁奖仪式上，铜牌得主都比银牌得主表现得更高兴。

    2006年，美国加利福尼亚州的心理学家大卫·松本和鲍勃·威

    林厄姆研究了柔道比赛之后选手的微笑，其结果与上述分析一

    致：铜牌得主比银牌得主更有可能露出真挚的笑容。不过，还存

    在一种例外的情况：如果获得铜牌的运动员曾经获得过金牌，那

    么他也不太可能露出真挚的笑容，因为他并没有达到自己预期的

    表现。

    这么看来，人们的幸福感与其预期息息相关。

    国际旅行评论网站猫途鹰(TripAdvisor)的企业排名情况也

    印证了上述现象。上述规律也同样适用于各种正规排名对企业负

    责人的影响，例如顾客服务排名、利润率排名，“猫途鹰”中的酒

    店及餐厅排名，等等。排在第2名可能比不上排在第3名更开心，因为对第2名来说第1名就近在咫尺；排名11比排名12更令人不

    快，因为刚好与“10强”擦肩而过。因此，在公司内部讨论排名情

    况的时候，应同样采取面向消费者的交流策略，相较于“排名

    12”，“20强”能够传递出更多积极信息，从而鼓舞员工们更上一层

    楼，争取进入前10名。▼ 11

    高度恐惧信息必须配合详细的行动建议

    第32任美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福首次就职时，美国

    仍处于经济大萧条时期。面对倍感焦虑的美国民众，他说

    道：“首先，我要声明自己坚定的信念——我们唯一恐惧的就是

    恐惧本身……恐惧麻痹了转退为进的努力。”但罗斯福这么做是

    否合理？试图说服他人的时候，恐惧到底起了麻痹作用还是激励

    作用？

    总体上看，实验证据表明激发恐惧情绪确实能够鼓动受众采

    取行动、应对威胁，然而，这条基本规律并非屡试不爽——当激

    发恐惧的信息仅仅描述了危险状况，却没有告知大家清晰、详

    细、有效的方法应对危险，那么信息受众可能会通过“屏蔽”信息

    或者以否认信息有用的方式来应对恐惧情绪，继而麻木不仁、无

    所作为。

    霍华德·利文撒尔及其同事进行了实验，参与的学生需要详细

    阅读介绍破伤风的健康宣传册。部分宣传册中会出现感染破伤风

    的图片，令人触目惊心；同时，部分学生会获得破伤风疫苗注射

    的具体步骤的介绍。实验中还设置了参照组学生，他们没有得到任何关于破伤风问题的警示信息，仅获得了疫苗注射的简要信

    息。实验发现，高度恐惧信息只有搭配上具体的行动计划，才能

    真正鼓动信息受众去打预防针，从而减少对于破伤风的恐惧。实

    验还说明，高度恐惧信息与详细的行动建议要相互结合，才能够

    真正降低危险。当人们能够获知明确的行为方式摆脱恐惧，就不

    需要通过回避等心理手段寻求慰藉。

    上述发现也可以运用在商业等领域。当你在广告中宣传某产

    品或某服务能够减轻消费者面临的威胁，一定要记得附上清晰、详细、有效的步骤，告知他们如何减少这一威胁。仅仅传递骇人

    听闻的信息，试图让消费者认识到产品或者服务所能应对的危

    险，只会适得其反，使消费者心生反感。

    上述研究的另一个启示就是，如果你恰好发现了某公司大型

    项目中特别严重的问题，那么向管理层汇报时，你至少要带上一

    份行动计划，说明如何才能避免最坏的结局。如果你想先汇报再

    想计划，那么当你和同事把计划写出来的时候，管理层可能已经

    找到办法屏蔽你的汇报信息，或者拒绝承认该项目中存在这一问

    题。

    医疗保健专家以及公共服务领域的宣传人员尤其需要注意这

    一研究中的启示。例如，医生希望说服超重患者减轻体重、增强

    锻炼，一方面是要提出超重带来的潜在危险，同时也要提供清晰

    明确的步骤，让患者能够实施减肥行动，包括提出具体的饮食搭配方案以及锻炼计划。仅仅指出超重会增加心血管疾病、糖尿病

    的风险，只会让患者感到恐惧，转而逃避问题。在公共服务领

    域，展示吸烟、无防护性行为、酒驾等危险现象的画面可能令人

    毛骨悚然，但如果不提供有效的计划，引导人们杜绝此类行为，那么，宣传工作的效果可能事与愿违，甚至相背而行。

    具体而个性化的相关信息不但能够减少人们的危险行为，还

    可以减少不诚实行为。2015年，我们进行了一项实验，以验证在

    信函中增加具体明确的指示信息能否鼓动逃票人士缴纳罚款。

    搭乘欧洲某铁路公司列车时，如果某位乘客没有随身携带有

    效票据，那么，之后他会收到缴纳罚款的信件。信件中会说明，未及时缴纳罚款有可能被起诉。当信件中附有标注法院地点的地

    图时，回应的人数明显增加，缴纳罚款的速度也明显提升。地图

    上标记了法院地点，使人们在未能缴纳罚款的情境中，对于下一

    步会发生的事情更加清晰、明确，进而促使人们采取行动，避免

    消极效果。

    鉴于此，罗斯福的演讲也许可以稍做修改——“我们唯一需

    要恐惧的就是恐惧本身。”▼ 12

    互惠才能互利

    2005年4月，国际象棋前世界冠军博比·费希尔正遭到美国执

    法部门的通缉。面对美国政府的严厉谴责，某主权国家的议会以

    绝对多数票通过决议，赋予费希尔该国国籍。到底是哪个国家执

    意保护这个离经叛道，甚至公开赞颂“9·11”恐怖袭击的亡命之

    徒，竟然不顾惜与世界第一强国之间的关系？伊朗？叙利亚？朝

    鲜？

    都不是。这次是美国一贯以来的盟友——冰岛，冰岛议会投

    票一致通过授予费希尔冰岛国籍。费希尔曾远赴南斯拉夫参加奖

    金高达500万美元的国际象棋比赛，违反了联合国对南斯拉夫的

    制裁决议。那么，为什么冰岛向费希尔敞开了双臂？

    这还得从30年前一场全球瞩目的比赛中寻找答案。1972年，世界国际象棋冠军赛上，上届冠军苏联棋王鲍里斯·斯帕斯基迎来

    了挑战者费希尔。这次比赛得到了前所未有的关注，国际象棋也

    由此在全球得到了推广。当时正是美苏冷战高峰，因此这场赛事

    又被称为“世纪之战”。

    比赛在冰岛揭幕了，脾性古怪的费希尔却没有出席开幕仪式。他提出了很多要求，其中包括禁止电视摄像、收取30%的观

    赛收入等，有关当局根本无法满足他的要求，人们一度怀疑比赛

    可能无法正常进行。费希尔的行为总是自相矛盾，这一特点也贯

    穿在他的事业生涯以及个人生活中。然而，随着比赛奖金突然翻

    倍，美国国务卿亨利·基辛格亲自致电劝说费希尔，经过多方努

    力，费希尔终于飞抵冰岛，在比赛中轻松击败了斯帕斯基。赛程

    将近两个月时间，最后一轮对垒结束时，赛事新闻已经覆盖了冰

    岛国内外大大小小的媒体。冰岛政府之所以愿意去包容古怪无常

    的费希尔，用一位冰岛新闻记者的话诠释，是因为“他让冰岛在

    国际上声名大振”。

    冰岛将之视为费希尔给予这个国家宝贵的馈赠，即便在30年

    之后，冰岛人依旧无法忘怀。冰岛外交部门发表声明称，费希

    尔“有功于冰岛，虽是30年前，但人民记忆犹新”。英国广播公司

    (BBC)评论道，冰岛人民“期望通过提供政治避难回报费希尔

    先生”，即便有很多人觉得他不招人待见。

    上述事件凸显了互惠准则的重要性及普遍性，根据这一准

    则，如果你接受了他人的帮助，就有义务回报对方。这一准则驱

    动着人们在社会往来、商业交易、亲密关系中追求公平，建立互

    信。

    研究人员丹尼斯·里甘就互惠准则做过一项经典实验。化名

    为“乔”的实验工作人员主动给部分人赠送了可乐作为小礼物，然后向他们兜售抽奖彩票。对比收到礼物的人群和未收到礼物的人

    群购买彩票的情况，前者买彩票的可能性是后者的两倍。在这一

    过程中，赠送礼物和兜售彩票有一定时差，而且乔在推销彩票的

    过程中并没有提及之前发放小礼物的事情。

    里甘的实验也带来了另一方面的启示：费希尔备受争议，为

    什么冰岛政府仍然觉得有义务回报他？虽然很多地方都提到好感

    与服从息息相关，但是里甘在实验中发现，收到可乐的人最后决

    定购买彩票与他是否喜欢乔这个人并无关系。换言之，在收到可

    乐的人群中，对乔有无好感的两类人最终购买彩票的比例相差无

    几。这就说明了互惠准则中产生了亏欠人情的心理，远远超过了

    个人好恶。互惠准则的力量如此强大，超过了个人喜好的力量，这就为增强说服力带来了启示。如果他人请你给予重大帮助，但

    在短期内没有回报，那么从影响力以及道德的角度出发，你都应

    该先给对方帮助或者先做出让步。如果你帮助自己的团队成员、同事或者熟人，这就创造了一个在将来帮助你、回报你的社交义

    务。如果你帮助自己的上司，这就使你在上司眼中更具合作能

    力，为将来获取协助奠定了基础。如果你是管理人员，知道某员

    工预约了牙医，让他早点儿下班就会让员工感受到社交回报的义

    务，也许在重大项目来临时候，他就是主动要求留下来加班的

    人。

    当希望说服或者影响他人以求帮助时，我们总是会问自己：“谁能帮我？”这个方法其实比较短视。根据互惠准则及其带

    来的社交义务，问问自己“我能帮谁”更能有效提升对方将来答应

    请求的概率。如果说管理层的工作就是利用集体的力量完成工

    作，那么在各个同事之间形成良性的人情网络，提供资讯、做出

    让步、善于倾听等行为，都可以为管理层将来的工作打下良好的

    基础。同样，你在面对朋友、邻居、伴侣、孩子时也应如此，当

    自己先提供了帮助，对方就更有可能做出积极的回应。

    另外，微不足道的恩惠对某一类人的影响卓有成效——客

    服。假如你的信用卡扣费有问题，又或者要临时更改机票班次，又或者要退货，总有可能会遇见一些帮不上忙的客服。为了减少

    这类情况发生，在接触客服的时候，如果对方友好和善、热情有

    礼(应该是你没开口提要求之前)，那么你可以首先表示，到目

    前为止对方的服务都令人满意，打完电话之后要马上致信其部门

    好好表扬一番；记得把对方的姓名及其领班的联系信息记录下来

    (当然，另外一种做法就是告诉对方你对他的服务相当满意，希

    望在通话结束后能够接通其领班的电话)。之后，你就可以把手

    头的麻烦事告诉他了。心理学上对于这个策略的影响有种种解

    释，但互惠准则绝对起到了重要作用：因为你先提供了恩惠，对

    方就会感到有必要回报这个恩惠。花一点儿时间写封表扬信或者

    电子邮件，总好过与客服卷入盘根错节的“心理战”(也有可能

    是“号叫战”)，使双方身心俱疲。只要你能保证守约，这个策略不但光明正大，更是行之有效。▼ 13

    用最人性化、最详细、最用心的方式发出请求

    订书机？钢笔？铅笔？垫板？镇纸？量角器？日程本？打印

    机？办公用品可真不少啊，那到底哪一样能够“粘住”你的影响力

    呢？如果此刻你正坐在书桌前，那么这个问题的答案可能就近在

    眼前。

    社会科学家兰迪·加纳瞄准了便利贴，例如最广为人知的3M

    公司生产的便利贴。他认为在便利贴上手写请求信息能够促使人

    们完成这一请求。在一项研究中，加纳发出调查问卷，问卷发放

    分为三种情况：(1)问卷以及附信，附信上的便利贴有手写的

    请求完成问卷的信息；(2)问卷以及附信，无便利贴，但附信

    上手写了有同样请求的信息；(3)问卷以及附信，无便利贴，无手写信息。

    结果，便利贴这个黄色的小方块竟然身手不凡：超过75% 的

    (1)类受访者填写并返还了问卷，在(2)类受访者与(3)类

    受访者中，比例仅为48%与36%。但是，到底是哪个因素起了作

    用？只是因为便利贴的荧光色更能吸引人们的注意力吗？

    加纳也有这个疑惑，为了弄清究竟，他又发了一批新问卷，这些问卷也平分为三类：问卷附上手写便利贴；问卷附上空白便

    利贴：问卷不附便利贴。如果起作用的因素是引人注目的荧光

    黄，那么第一类与第二类问卷受访者应该有相当的回复概率。结

    果并非如此。附有手写便利贴的问卷得到了69%的最高回复率，空白便利贴问卷有43%的回复率，不附便利贴的问卷仅有34%的

    回复率。

    原因何在？加纳认为，虽然没有人会特意关注便利贴的存

    在，但是在材料封面贴一张便利贴，再简单写句话，确实会让收

    材料的人意识到调查机构花费了一些心思，倾注了一些情感，因

    此他们觉得自己有必要通过完成这一请求作为回报。毕竟，互惠

    互利可以说是一种社交黏合剂，促使人们形成并维持一定的合作

    关系。这种无形的黏合力远远超过便利贴背面的那点儿胶水。

    研究证据更有力地说明了这一点。加纳发现，个性化的便利

    贴更有说服力：收到附带手写便利贴的问卷受访者，回复的速度

    更快，回复的内容更详细、更用心；加纳在便利贴上增加了自己

    的姓名缩写(R.G.)以及“谢谢你!”等字眼，使得个性化效果进

    一步增强，结果，回复调查的概率显著上升。

    总体而言，这项研究洞悉了人类行为中的重要一面：请求的

    人性化越明显，回应的概率就越高。

    具体而言，这项研究说明在工作、社区、家庭中，面对数不

    胜数的报告、信件、通知，个性化的便利贴能够凸显调查材料的重要性，不至于石沉大海、杳无音讯。而且，你得到回复的速度

    和质量也会显著提升。归根结底，想要说服他人的时候，动用一

    些个性化的小技巧，受益颇丰的不仅仅是卖便利贴的3M公司。▼ 14

    制造足够的惊喜

    如果你在酒店就餐，吃的正好是蒜味浓郁的美食，那么饭后

    离场的时候看到出口摆着一小篮子薄荷糖，肯定会欣慰不已吧。

    (如果你饭后要去大战吸血鬼就另当别论)这种贴心的安排是让

    顾客在就餐后恢复清新的口气，但是，在这个场景中，薄荷糖的

    摆放位置对于餐厅以及服务人员是否足够贴心呢？

    某些餐厅选择了另一种更为有效的方法来供应薄荷糖：服务

    生会在用餐结束之后将小糖果摆放在银色小碟里，随同结账单一

    起送到餐桌。在这个情境中，小礼物竟然具有更强大的影响力。

    行为科学家戴维·斯特罗梅斯及其同事进行了一项实验，检验

    饭后提供的小糖果对就餐顾客支付的小费到底有没有影响。在第

    一种实验情形中，服务生将账单送到餐桌前，同时给每位就餐客

    人提供了一颗糖果；相较于不提供糖果的参照组，服务生的小费

    有没有变化呢？对比显示，服务生的平均小费增加了3.3%——幅

    度不大，但确实有所提升。在第二种实验情形中，服务生给每位

    客人提供了两颗糖果；一颗糖果估计才1美分，但是相比没有糖

    果的参照组，这回小费竟然高出了14.1%。这个结果可能已在你的预料之中了，因为前文中提到了互惠准则——一个人得到的越

    多，他回报对方的感觉就越强烈。但是，什么因素能够让小礼

    物、小恩惠的说服力更上一层楼呢？第三种实验情形中出现了答

    案。

    针对这一组的客人，服务生首先会给每人提供一颗糖果，然

    后转身，示意自己即将离开。然后呢，他们再故意折返，从口袋

    里再拿出一颗糖果给客人。这个动作的言下之意就是，“呀，你

    特别好，我要多给你送一颗糖果”。结果如何呢？服务生的小费

    上升了23%。

    当你希望增强小礼物或者小恩惠的说服力并获得回报，这个

    实验指明了三个要素：第一个要素，是给予的东西在接收人眼中

    有一定分量。赠送一颗糖果与赠送两颗糖果相比，服务生的小费

    提升幅度从3.3%上升到14.1%。这并不是说礼物越昂贵就越有分

    量，两颗糖果也花不了多少钱啊。第三种实验情形中增加的条件

    不可忽略。从经济学角度分析，第二种情形与第三种情形并无差

    别；两种情形中，每位客人在就餐结束后都得到了服务生赠予的

    两颗糖果。在给予礼物的数值上确实没有差异，但是在给予礼物

    的方式上却大有不同。这一洞察恰好引出了另外两个增强说服力

    的要素——收到礼物的意外程度及礼物的个性化特征。在第三种

    实验情形中，当服务生给了客人第一颗糖果，转身准备离开时，客人心里可能认为与服务生的互动已经结束了，所以第二颗糖果纯属意料之外。另外，服务生的表现让客人觉得自己与众不同，于是第二颗糖果也就有了个性化色彩。

    当然，如果服务生面对每一桌客人都使用了这个小技巧，那

    么他不但会遭到客人鄙夷，其作用也不会长久。只要客人发现每

    一桌的情况都是如此，多加的那颗糖果就失去了分量，失去了惊

    喜，失去了个人色彩。反之，这颗糖果会被视为卑鄙的伎俩，让

    客人心生厌恶。当然，这个研究结果显然也有合情合理的用武之

    地。你给予对方的每一件礼物、每一次援手，如果想要得到对方

    满满的谢意，那么你一定要用心想想，在对方眼中有什么东西意

    味着个性、分量与惊喜呢？

    即便只是分析前两种实验情形，我们也足以发现餐厅在出口

    位置摆放薄荷糖并不明智，它会让服务生错失了表示感谢的机

    会，也错失了获得顾客回报的机会。糖果可能不值钱，但送糖果

    的服务生却能够让每位客人感受到自己对餐厅的重要性。▼ 15

    退一步海阔天空

    谈判有时候真是棘手万分。如果你是买家，那么你自然是想

    确保物有所值，尽量不花冤枉钱。如果你是卖家，那么你自然是

    想赚得盆满钵满，要不遗余力地保守成本与利润的秘密。于是，商业谈判进展得群情激昂、捕风捉影、剑拔弩张，这都不足为

    奇。

    那么，在下一次的谈判中，有没有什么策略能够让你说服对

    方少些钩心斗角的竞争，多些开诚布公的合作，与此同时又能真

    正提升达成协议的概率呢？

    华盛顿的乔治城大学商学院的研究人员进行了一项实验(还

    真有这样的策略)。实验证明，如果谈判中的一方能够先提出让

    步，再提出让对方给予自己一点儿恩惠，那么他往往就能让自己

    处于优势地位。这样不仅能够为敲定协议创造更为融洽的合作氛

    围，也能够增加达成协议的概率。

    这是为什么呢？当让步条件加上恩惠请求时，对方更有可能

    认为这个让步确实造成了一点儿亏损。卖方如果没有付出一点儿

    代价，一般也不会做出请求呀。这么想来，买方当然就更容易转化为互惠互利的心态。这个规律在实验中得到了印证。在实验

    中，卖家和买家随机分组；其中一半卖家根据实验要求，首先做

    出价格让步，然后马上提出让潜在买家给予自己一些帮助。例

    如，卖家先同意给出一个折扣，然后要求买家在网上给予好评或

    者向同事推荐该服务。在另外一半卖家与买家组成的参照组中，卖家给出了同样的折扣，但是没有提出帮忙请求。

    参照组中，得到折扣信息后，40%的买家最终决定购买；而

    在卖家增加了恩惠请求的小组中，成果喜人——62%的买卖双方

    达成了协议。想想在这组中，买方还要承担恩惠条件，这个比例

    确实令人惊讶。研究人员发现，这种“恩惠加请求效应”同样出现

    在包含多次互动的谈判情形中。也就是说，这一策略可不仅仅适

    用于速战速决的谈判，在持久战中也同样能大显神通。

    如果你希望提高谈判成功的概率，更好地销售产品，那么这

    一策略不仅大有用处，而且还会带来好评及推荐等额外的好处，为你的谈判锦上添花。如果你本身就已经留有让价空间，那么这

    个策略甚至不会耗费任何成本。▼ 16

    先想想“我能帮谁”更有利于合作

    前文中讨论到酒店毛巾的使用问题。许多酒店会提醒房客保

    护环境的重要性，鼓励他们重复使用毛巾。而有些酒店为了展示

    自己与房客同心同力，又进一步为房客们的合作提供了激励。这

    些酒店使用了激励型信息，例如在毛巾使用标识上标明，如果房

    客能够重复使用毛巾，那么酒店将会把部分节能资金捐给环境保

    护组织。

    这类标识的设计人员认为激励能够有效促进环保行动，原因

    很简单，大部分人都认同激励措施的作用：奖励孩子一支甜筒雪

    糕，他打扫房间的积极性就会大大提高；按时按量给狗狗奖励小

    零食，大龄狗狗也能学会新技能；而每天早上把你从床上拽起

    来、催你出门上班的动力，难道不是你的工资？酒店所使用的激

    励措施没有给房客带来直接的好处，但其承诺为环保做出的额外

    贡献看似确实能够鼓励房客参加到同类行动中。这样的措施效果

    如何呢？

    我们团队中两位研究员在同一家酒店进行了新的实验。这次

    实验中，一部分房间的毛巾使用标识展示了基本的环保信息，另一部分房间的毛巾使用标识增添了激励型信息。经过调查分析，后者重复使用毛巾的概率并没有显著提升。为什么呢？

    第二种方法本身具有一定道理，除此之外，信息中附加小小

    的馈赠，确实能够使其更具说服力。如果有人提出为你做点儿事

    情，前提是你先有所表示，那么这仅仅是经济意义上的交易行

    为，在社交意义上，你并不觉得有必要与其合作以示回报。但

    是，如果你已经接受了对方的恩惠，那么在互惠准则的驱使下，你回报的心理就会特别强烈。正因如此，上文中的激励型信息与

    普通信息的说服力不相上下，表现平平——因为酒店没有走出第

    一步，房客也就没有答应其请求(表示回报)的社交义务。

    酒店使用激励型信息，同心合力的意识没有错，但这个行动

    顺序可能有问题。根据之前提到的互惠准则，有效提升房客参与

    率可能需要颠倒行动顺序——换言之，酒店应该先无条件捐款，然后再请求客人们重复使用毛巾。我们在实验中也测试了这一信

    息。

    第三种标识的信息同样提到了向非营利环境保护组织捐款，但是这个捐款没有以房客的行动为条件，也不要求他们首先采取

    合作行动，而是说明酒店已经向该类组织进行了捐款——并且是

    以客人们的名义捐款。然后，标识中才提出希望房客能够重复使

    用毛巾，回敬捐款。在展示第三种标识的客房中，重复使用毛巾

    的概率比第二种情况高出45%，效果不凡!这一发现的有趣之处在于，两个标识的文字内容基本一致，但是传递出的信息却截然

    不同。虽然两个标识都告知了房客酒店的捐款行为，但是互惠型

    信息中指出酒店首先行动，利用了互惠准则，激发了房客的社交

    义务，使其参与到了活动中。

    其他相关的研究也都清晰指明，无论是面对同事、客户、学

    生，或是面对萍水相逢的过路人，如果你想与合作方达成合作，那么首先就要真心实意、不带附加条件地提出帮忙。当我们希望

    自己影响他人的行为时，“我能帮谁”比“谁能帮我”的思路更加行

    之有效。利用这种方法寻求合作关系，不仅能够增加让对方同意

    合作的概率，还能够确保合作建立在稳固扎实、相互信任的基础

    之上，双方的合作也将更为长久。而激励型信息的基础往往比较

    薄弱，当承诺的奖励不复存在或者失去吸引力，合作关系的基础

    便岌岌可危，辛辛苦苦搭建的合作桥梁也将瞬间坍塌。▼ 17

    承担更多的企业社会责任

    现在，越来越多的公司开始参与社会责任活动。“企业社会

    责任”简称CSR，其背后的逻辑就是，企业需要承担社会责任，并

    为此进行一系列活动，包括支持慈善组织、派遣员工参加志愿活

    动。某些知名企业还会慷慨纳税，通过这类行为提升企业形象，增强员工动力，赢取客户信任。

    这个道理不假。企业实施CSR项目确实能够获得显著的回

    报，确实能够提升企业形象、增强员工动力，最出人意料的是，企业不仅会赢取更多消费者的青睐，甚至还能够影响消费者对其

    产品的评价。

    一个组织的善行会影响他人对其产品品质的评估？这不仅出

    人意料，简直不可思议呀。每天早晨上班的路上，你总喜欢到某

    家店里买一杯咖啡，因为觉得咖啡味道特别好，这可以理解。但

    是，卖咖啡的公司把部分赢利收入捐给慈善组织，它家咖啡的味

    道就会更好吗？这似乎说不通呀。同样，如果有人说，某牙膏公

    司做了社会公益事业，用它家的牙膏，牙齿会更白一些，那么你

    能相信吗？来自美国伊利诺伊州埃文斯顿市的西北大学凯洛格商学院的

    研究人员进行了多项实验，结果证实了上文中不可思议的逻辑

    ——当企业的产品或服务相同时，担负社会责任的企业的产品往

    往会得到更好的评价。

    在其中一项实验中，消费者受邀参加某葡萄园的红酒品鉴活

    动。所有的葡萄酒都装在一个个完全相同的小塑料杯中，每杯葡

    萄酒附带一张酿酒厂的卡片，卡片中介绍了葡萄的风味以及采摘

    技术。除此之外，有一组的参与者被告知该酿酒厂参与了一项重

    大社会公益事业，“酿酒厂将10%的销售收入捐赠给美国心脏协

    会。”两组参与者阅读完卡片信息，品尝了葡萄酒，然后以1～9

    分进行打分；另外，参与者还需要说明自己对葡萄酒的了解有多

    少。

    最后的结果令人意外，在得知酒厂公益事业的组别中，许多

    人给这家葡萄酒的评分高于另一组。许多人，而不是所有人。对

    于某一类参与者，得知公益事业的信息对其评分并没有影响。两

    个组别对比来看，自称为“葡萄酒行家”的参与者与葡萄酒爱好者

    对葡萄酒的评分相差无几。

    由此看来，当消费者对产品或服务的了解比较有限时，企业

    的善行对其影响最为明显。另外，当产品或服务的品质难以客观

    评测，或者消费者还没有清晰的喜好时，企业善行的影响力也更

    为明显。换言之，这种影响并不适用于所有消费者。但是，大批消费者仍然在适用范围之内。单从影响力这一点出发，卓有成效

    的CSR项目依赖于以下两方面的工作。

    首先，说服企业决策层CSR项目值得付出。这一点颇具挑

    战，有研究显示，高层管理人员严重低估了CSR对企业的影响，这有可能是因为他们更具理性思维。因此，战略规划中涉及人类

    行为和选择的部分，应该凸显其中的心理因素和逻辑因素。关于

    CSR项目，确实有充分证据显示“做善事”能够“得善果”。

    第二方面的工作，是企业既要宣传企业贡献慈善事业、担负

    社会责任的活动，又要避免给人留下自吹自擂、自以为是的印

    象。研究发现，如果企业希望告知消费者自己的慈善行为，那么

    直白的广告宣传并不是最佳方式，第三方的信息来源更能让消费

    者相信企业行为出自一片善心。因此，社交媒体与公关活动是不

    二之选。

    如果企业高管仍不信服，那么你可以提醒他们CSR项目的另

    外一个好处：顾客忠诚度。研究表明，了解企业CSR活动的消费

    者不仅对品牌的忠诚度更高，对于价格上升的敏感度也更低，在

    品牌遭到批判的时候，也更有可能站出来维护。

    对于纳税计划错综复杂的企业来说，最后一点别有深意。公

    平正当的纳税行为不仅是承担社会责任的表现，而且益处多多，比如顾客忠诚度的提升、对产品提价的认可等，而且这些好处也

    难以通过其他方式获得。因此，这里又引发了另一个有趣的问题：如果企业没有慷慨纳税，那么消费者对其产品的好感度是不

    是就会降低呢？且听下回分解。▼ 18

    知恩图报的益处

    之前的几章中有证据充分显示，当一方给予他人礼品或者服

    务等恩惠时，接受者会感到有必要回报对方。这个恩惠可能是一

    些实用信息，也可能是帮同事一个小忙，小至便利贴上的一点儿

    心思，大至让国家声名响彻全球的举动，总之接受了恩惠，你就

    有社交义务去偿还。然而，时过境迁，这些恩惠的影响力会发生

    什么变化呢？是像面包一样，随着时间流逝发馊发霉？还是像美

    酒一样越陈越香？研究人员弗朗西斯·弗林认为，问题的答案取决

    于你是恩惠的赠予者还是接受者。

    弗林针对美国某大型航空公司客服部门的员工进行了问卷调

    查。这个部门时常出现替班的需求，同事之间需要互相帮忙。弗

    林让参与调查的半数员工回想自己曾经给予他人的一次替班恩

    惠，然后让另外一半员工回想自己曾经接受过的替班恩惠。所有

    员工都需要说明自己对“替班”恩惠的感知价值，并说明接受这一

    恩惠的时间。调查显示，作为恩惠的接受者，得到恩惠当下对其

    感知价值较高，随着时间推移，感知价值会降低；作为恩惠的赠

    予者，效果则恰恰相反，他在给予恩惠的当下对其感知价值较低，随着时间推移，感知价值会升高。

    这其中的原因可能是随着时间流逝，人们对事件的记忆也会

    扭曲。大家往往倾向于美化自己，所以在恩惠接受者的记忆中，当时他可能也不一定需要对方的帮助；而在恩惠赠予者的记忆

    中，当时帮忙可真是花了大力气呀。

    这些调查结果对于职场内外说服他人都具有重要意义。如果

    你帮助了同事或者熟人，那么他们回报你的意愿自然是在当下最

    强烈，之后会逐步减退。如果你得到了他人的帮助，那么你一定

    要记得，人处于这个位置的时候，容易随着时间流逝淡化受到恩

    惠的记忆。日复一日，年复一年，当你不再清晰记得他人给予的

    恩惠，你与对方的关系很可能会走向破裂。如果是你帮助了别

    人，那么这个不知报恩的家伙很可能就成了你心头的一根刺。既

    然恩惠的价值在接受者的眼中可能会逐渐降低，有没有什么方法

    可以把这个价值最大化呢？当你给予他人恩惠的时候，可以凸显

    这个恩惠的价值，告诉对方你很愿意帮忙，因为你相信“如果你

    我位置对调，那么我相信你也会帮我一把”。

    另外一个方法略有风险，那就是重申你过去帮助过对方的价

    值，然后再提出要求。当然，采用这种策略要谨慎措辞。如果你

    说：“记得几个星期前我帮了你大忙吧？现在是时候报答我

    了。”那估计是得不到回报了。委婉地提醒对方，“上次给你发的

    报告有用吗？”，也许会为你接下来的请求铺平道路。世上没有能够影响他人的万全之策，但是理解这些影响恩惠

    价值的因素有益无害。即便各种方法都行不通，你只需要记住互

    惠互利的一个简单原则——“苍蝇都知道蜜糖比醋好，所以想要

    得到更多的帮助，打开一瓶美酒比拿出一块馊面包有用得多。”▼ 19

    得寸，再进尺

    假设你住在风景如画的高档小区，每家每户的树篱、草坪都

    是精修细剪过的，新刷的栅栏光洁白亮，房产代理从不担心这里

    的房子会卖不出去，甚至还有人排队等着买入。有一天，当地的

    道路交通安全委员会找上门来，问你是否同意将一块写着“谨慎

    驾驶”的宣传牌(1.8米长，0.9米宽)插到家门前的草坪上，以此

    作为对“经过小区请谨慎驾驶”的活动的支持；另外，他们还向你

    保证，工作人员会来挖插牌子的洞，不用你操心。那么，你是不

    是真的就不操心了？非也。

    你觉得多少人会同意这样的请求呢？根据社会心理学家乔纳

    森·弗里德曼和斯科特·弗雷泽的实验，在上述情境中，只有17%

    的住户会同意这个要求。但是，在实验条件中增设一个小步骤，同意请求的住户比例竟然上升到了76%。这个步骤是什么呢？它

    对于增强说服力又有什么启示呢？

    在另外一个实验情形中，研究助理们提前两周到另一批住户

    家中，询问他们是否愿意在窗户上张贴一副面积很小的标识，上

    面写着“安全驾驶”。面对这个微不足道的要求，几乎所有的住户都答应了。两周之后，研究人员再次上门，提出了上文中那个更

    麻烦的请求，也就是将一个超大型的宣传板插到草坪上——这当

    然会影响美观，但是大部分的住户都同意了。

    这个策略被研究人员称为“得寸进尺法”。为什么加上一个简

    单的步骤就能够大大增强说服力呢？研究显示，在研究人员第一

    次上门时，住户同意了他们的请求，之后便认定自己会支持安全

    驾驶这类有益的活动。当实验人员几周之后再提出请求，住户就

    更有动力与之前的行为保持一致，保持作为热心公民的自我定

    位。

    其实，“得寸进尺法”的应用例子数不胜数，在销售领域尤为

    常见。一位敏锐的营销专家说过，“全线产品的推销要从小订单

    开始……这样看，当某人购买了一样产品，虽然利润很低，根本

    无法匹配你打电话的时间和精力，但这个人已经不再属于潜在消

    费人群，而是成了一个实实在在的客户。”

    如果你无法确保可以完成一个小产品订单，那么这个方法还

    可以通过其他方式来实施。潜在消费者如果不愿意购买你的产品

    或服务，那么你可以先试探规模更小的一步，询问对方是否愿意

    尝试10分钟的试用服务。

    同理，市场调研部门如果先要求消费者完成简短的问卷调

    查，之后再提出进行更详尽的调查时，那么消费者的参与程度会

    更高。弗里德曼和弗雷泽进行了另外一项实验，结果正好印证了这一设想。实验过程中，研究助理给住户们打电话，询问他们是

    否愿意参加一项调查，描述调查的具体信息如下：

    调查时，会有5～6名工作人员选择某天早晨上门，大概需要

    2个小时清点并归类您的所有家庭用品。他们需要自由查看所有

    家庭空间，包括碗橱、储物间等。收集的信息将用于公共服务领

    域出版物《指南》的报告中。

    面对这个麻烦重重的请求，有22%的受访住户同意了——其

    实这个数字还挺惊人的，毕竟这种登门入户的行为一般是需要搜

    查证才能进行呀!

    研究人员也给另一组住户打了电话，但是分为前后两次。第

    一次致电时信息如下：

    我们想询问一下，您是否愿意回答几个问题，主要是了解您

    使用的家庭用品。收集的信息将会用于公共服务领域出版物《指

    南》的报告中。您是否愿意为我们的调查提供这类信息呢？

    绝大部分的受访住户都接受了这一请求。

    3天之后，当研究人员再次致电，提出了上文中那个麻烦重

    重的请求时，竟然有53%的住户同意了。

    这一策略同样适用于你生活中的两位“大敌”——孩子和你自

    己。孩子叛逆不听话，他们总能找到借口不做作业、不打扫房间。这个时候，你先提出一些简单的小要求，比如在你的陪同下

    先做作业。当他们觉得自己出于自愿答应了这些小要求，而不是

    被强迫答应，这种心态就会促使他们做出更大的改变，收获学业

    上的进步，以及更整洁的生活空间。

    那么对自己呢？拿健身举例，你一开始不要给自己设定过于

    宏大、难以实现的目标，而是要从最小的要求做起，小到没有借

    口逃避——譬如绕着小区走一圈。最终你会发现，你已逐渐能接

    受给自己制定更高的健身目标。老子曾说，“千里之行，始于足

    下。”现在就从沙发上起来，也许就是你迈步向前冲的开始。▼ 20

    先给对方贴个标签

    很久很久以前，在某个遥远的星系，银河帝国邪恶的军事领

    袖达斯·维达被年轻人卢克·天行者说服，他违逆了邪恶的皇帝，救了卢克性命，重振星系和平与希望。卢克用到了什么社会影响

    力的原则，最终使得达斯·维达顺从其意？这能否帮助你找到自己

    行业中的“原力”(无处不在的超自然神秘力量)？

    《星球大战》正传三部曲之三《绝地归来》中有一幕，卢克·

    天行者面对达斯·维达说道：“我知道你心中仍有正义。你心中的

    正义，我感受得到。”难道就是这些简单的话说服了维达，或者

    至少在他心中种下了种子，让他最终弃“暗”投“明”？社会心理学

    研究给出了肯定的答案。

    这些字词所体现的策略叫作“标签法”，就是将某一特质、态

    度、信念或者其他标签标记在某一个人身上，然后对这个人提出

    与标签相符的请求。研究人员爱丽丝·蒂博特与理查德·亚尔奇通

    过实验调查，发现这一策略有效地提升了选举日当天选民的参与

    率。他们首先访问了一大批选民，并随机选择了12的选民，告诉

    他们，根据他们的表现，他们被归类为“优良公民，相较于一般公民更有可能会参与投票等政治活动中”。另外，12的受访选民

    被告知，他们在兴趣、信念和行为方面接近公民的平均水平。被

    标记为“优良公民”的受访者不仅认为自己比另一半的受访者更优

    秀，而且在一个星期之后举行的选举中，参与率也比另一组的受

    访者高出15%。

    “标签法”当然不仅仅适用于领导竞选或者星战中明暗对抗等

    政治领域。在商业谈判以及其他交往中，这个方法也能大显神

    通。假设你的工作团队中，某个同事正在为其负责的项目焦头烂

    额；也许面对项目要求，他对自己的能力失去了信心。如果你仍

    然相信他足以胜任项目的管理，那么一个有效的方法就是提醒对

    方，他具有勤奋刻苦、百折不挠的品质；最好还能回顾一下过往

    事例，说明他在类似的情境中如何迎难而上、大获成功。老师、教练、家长也可以利用“标签法”，让孩子知道他们是可以应对挑

    战的好苗子，从而塑造出孩子优良的品行。这个策略对于成人与

    孩子一样有效。一项研究发现，当老师告诉孩子们，他们看起来

    非常重视自己的字好不好看，结果这些孩子真的会花更多的时间

    练字，而且他们不知道周围有人在观察他们。

    企业与客户的关系也可以通过这一方法得到增强。许多航空

    公司其实都利用了这个原则，回想你很熟悉的场景：当航班即将

    结束的时候，乘务员领班会告知乘客：“诚挚感谢您在众多选择

    中，选择了我们。”这位领班利用了“标签法”的变体，委婉地提醒乘客，在众多航空公司中，你选中了这家，必定有原因。这里通

    过标记乘客对该航空公司有信心，使得乘客认定了自己的这个想

    法，对自己的选择(航空公司)更加信任。同样，你也可以利用

    这一技巧提醒客户，他们决定与你方公司合作彰显了对公司和个

    人的信任，你深表感谢，也将不负期待。

    还有很多研究显示，有时候无须主动给别人打上积极的标

    签，你只需要引导对方肯定自己的某些品质。研究人员桑·博尔坎

    以及彼得·安德森发现，首先询问人们“你认为自己乐于助人吗”，然后再提出帮忙的请求，对方同意的概率竟然是77%；而没有事

    先询问的那一组中，同意的概率仅仅为29%。

    当然，掌握这个方法也面临陷入“黑暗帝国”的诱惑，但正如

    其他影响力方法论一样，应该合理、正义地使用这个策略，特

    质、态度、信念等标签，都应该与他人自身的能力、经历与性格

    相适应。而且，我们知道你也没对这个方法动什么歪脑筋，因

    为，我们能够感受到你心中的正义。▼ 21

    鼓励对方做出承诺

    每位政界人士都会肯定地告诉你，在选举期间，所有候选人

    都面临着巨大的压力，他们不仅要想方设法让选民信服自己的能

    力，还要确保选民按时参加投票。在美国，有些候选人选择斥巨

    资做电视广告、发送邮件、出席各类媒体活动，然而，真正通时

    达务的候选人(往往也是最后的赢家)不仅能利用说服力的艺

    术，而且能稳稳地驾驭说服力背后的科学原理。

    2000年的美国总统选举正是鲜明一例。那年选举的结果只有

    537票的微弱差距，这充分显示出每张选票的分量。因此，任何

    一方的投票率哪怕只有轻微上升，都足以影响选举结果。那么，当时到底有什么简单的策略能够让选民参与投票呢？

    答案就是去询问潜在的选民，让他们预测自己是否会在选举

    日参与投票，并给出原因。社会科学家安东尼·格林沃尔德及其同

    事在多个选举前夕做了这个实验，在被要求做出预测的选民中，投票率为86.7%，而在未被要求做出预测的选民中，投票率仅为

    61.5%，两者有25%的差距!

    这一策略包含了两个重要的心理因素。第一，当人们需要预测自己是否会参与到符合社会期待的行为中，为了获得社会认

    可，他们不得不做出肯定的回答。整个社会已经将选举这件事摆

    在了十分重要的位置，大家估计很难开得了口，说自己只打算待

    在家里，看看跟公民责任相关的电视节目。因此，在上述的研究

    中，所有被要求做出预测的受访者都表示会参与投票。第二，当

    大部分人(有一些人可能真的就说自己要待在家)公开表示自己

    会执行符合社会期待的行为，这样他们履行承诺的动力就更强。

    一家餐馆的老板告诉接待员，有客人打电话预订座位时，不要

    说“需要取消预约时请致电说明”，而是换成“如果你要取消预约，那么能否致电说明”。这个转变使得餐厅的“爽约”现象(即打电话

    订位之后没有赴约，也没有取消预约)大大减少，爽约率从30%

    下降到10%。当接待员询问“能否致电说明时”，所有人都会

    说“是”，继而做出了承诺；更关键的一点是，他们会感到有必要

    遵循约定，在无法赴约时打个电话说明情况。

    因此，候选人呼吁支持者去投票时，可以让志愿者询问这些

    自称“支持者”的民众是否会参加投票活动，并希望他们做出承

    诺。如果志愿者们补充一句，“好的，那我们会记录你的‘一票’支

    持，我们也会把你的选择告诉大家”，那么，这个过程中就有三

    大要素基本能够确保这个支持者最后履行承诺：自愿，主动，公

    开。

    此外，这个研究发现在职场和社交中又有什么应用呢？假设你最支持的非营利组织将会举办慈善跑步活动，你有参加的意

    愿，又觉得如果筹不到很多钱就没有报名的必要，那么你可以问

    问家人、朋友和同事愿不愿意捐款，这样你就能了解到他们对你

    的参与是否支持。另外，如果你真的参与了活动，那么也增加了

    他们捐款的可能性。

    再举一例。假设你是某个团队的负责人，在面对新项目的时

    候，你发现口头的支持还不够，项目的成功更依赖于各位成员将

    语言转化为具体的行动。这个时候，与其向团队成员解释完成项

    目带来的好处，不如询问他们是否愿意支持项目，并且希望他们

    做出肯定回应。如果达成了共识，你就可以要求他们描述支持新

    项目的原因。

    无论你是什么身份——经理、老师、销售、政客、募捐者

    等，只要能用上这个策略，你就能为自己多赢得一票——大家对

    你的工作表示信任的一票。▼ 22

    写下自己的目标

    安利集团是美国盈利额最高的直销企业之一，在其激励销售

    人员勇创新高的举措中提出了如下建议：

    在开始前的最后一点提示：设定目标，写下目标。无论这个

    目标是什么，最重要的是你要设定一个目标，这样就有了努力的

    方向。记得一定要把它写下来，笔下有着神奇的力量。设定目

    标，写下目标。实现了那个目标，再写下新的目标，你的未来一

    定会越来越好。

    写下目标能提升履行承诺的投入程度，即使不公开也有同样

    效果，这是为什么呢？

    简单来说，主动承诺比被动承诺具有更持久的影响。社会科

    学家迪莉娅·乔菲与兰迪·加纳在一项研究中发现了主动承诺的重

    大影响与微妙之处。在实验中，研究人员招募大学生志愿者参与

    当地学校艾滋病教育项目。大学生被分为两组，分别获得不同的

    指示。第一组大学生获得了主动性指示——如果他们希望成为志

    愿者，就要填写表格信息，明确表示自己的参与意愿；另外一组

    大学生则获得了被动性指示——如果他们希望成为志愿者，那么只需在表格中“不参与”的信息栏留空即可。

    研究人员发现，指示信息的主动性与被动性并不影响大学生

    的参与意愿。然而，几天之后，两组之中真正参与志愿活动的人

    数比例却大相径庭。在获得被动性指示信息的组别中，履行承诺

    出席志愿活动的比例仅为17%。那么，主动性指示的组别情况如

    何？结果，49%的参与者履行了承诺。换言之，在最终出席志愿

    活动的所有参与者中，绝大多数(74%)都在当初主动承诺要参

    与这一项目。

    为什么书面承诺(即主动承诺)在提升参与率方面更有成

    效？人们通过观察自身行为对自己做出判断，对自己的预期更多

    地来自自身的行动因素，而非“非行动”因素。乔菲与加纳的研究

    也印证了这一点：当一个人做出主动承诺时，他倾向于认为是他

    本身的性格、爱好、理想等让自己做出了这个决定，被动承诺的

    组别中这样的想法并不明显。

    主动承诺会如何影响到你尝试做的事情呢？在西方传统中，新年伊始，许多人都会做出一些承诺，即“新年目标”。新年目标

    不应该只是想想而已，你还要把自己的新年愿望写下来，详细描

    述自己承诺做出的改变，罗列实现目标的具体步骤，这样效果将

    大不相同。而且，如果你还告诉了朋友和家人这些书面的承诺，那么效果又会进一步增强。

    如果你是一名销售经理，就可以要求销售团队的成员写下目标，增强他们履行承诺的动力，并最终提升每一个成员的目标底

    线。同理，在各种会议中，与会成员如果能够就会议中达成的一

    致意见分别写下个人的行动规划并与大家分享，也会带来不一样

    的效果。

    零售行业中的一个现象更加有力地说明了写下承诺信息所蕴

    含的能量。现在很多商店都会给顾客提供分期付款服务，只要顾

    客注册了商店的积分卡或者购买某些金融产品，就可以选择在数

    月至数年不等的时间内付清货款。这类商家发现，自己填写申请

    表的客户，相较于销售人员代为填写的客户，最后取消合约的可

    能性更小。这些数据说明，在你与客户或者商业伙伴合作时，各

    利益相关方如果能够积极地参与到商业协议的签订中，就将大大

    有利于合作的顺利开展。

    主动承诺策略在医疗卫生领域也大有可为。近年来，很多医

    疗服务机构发现越来越多的患者没有按照预约的时间就诊。在英

    国，2014年全科医生门诊有1200万失约人次、医院门诊有700万

    失约人次，这对英国国家医疗服务体系(NHS)造成了巨大的经

    济损失以及医疗资源损失。

    那么，主动承诺策略是否能够减轻这个问题呢？

    当患者进行预约的时候，可能是例行检查，也可能是重大手

    术，一般是医疗机构的接待员或者管理员把预约的日期和时间段

    记录在小卡片上。这个惯例意味着患者在预约的过程中处于被动状态。让患者自己填写卡片上的信息理应成为有效降低失约率的

    低成本策略[1]。

    最后一点，与本书中很多策略类似，主动承诺也可以应用于

    生活之中，让他人更好地完成你的请求。面对孩子、邻居、朋

    友、伴侣、甚至是我们自己，让对方写下自己的承诺，这看似微

    不足道，实则蕴含了强大的心理暗示。那些初衷无限美好、到头

    来却没有实现的许诺，只需要这一个小小的改变可能就会兑现。

    [1] 由“影响力在行动”团队主导，与NHS贝德福德分部进行合

    作，检验了这一想法。实验中通过鼓励主动参与，让患者自己填

    写预约信息，使失约率减少了18.4%。▼ 23

    展望远景，弱化当前任务，以实现多重目标

    让他人答应自己的请求可能并不难，尤其是请求别人在将来

    做某些事，而非现在。当你让某人几周之后给你帮个忙，对方大

    概立马就答应了；如果是今天就要对方帮忙，那么他可能不会这

    么爽快。我们时常听到这样的话，“当然。下个月不成问题呀”。

    不过，大家说这句话的时候总会忘记，目前看起来有很多空档的

    下个月，很快就要变样了。一个月之后，你可能要花费一番力气

    才能说服对方履行当初帮忙的承诺(或者想起自己当初的承

    诺)。

    上一章中我们提出，要求对方做出主动承诺能够有效提升履

    行承诺的积极性。还有一个让人们记住承诺、履行承诺的方法就

    是，在一个人提出请求的时候，同时让他提出具体的计划，说明

    履行承诺的时间、地点与方式。做出承诺和履行承诺应相距时间

    较长，这点尤为关键。这一策略又被研究说服力的科学家称

    为“执行意愿”计划，确实效果不凡。

    哈佛大学肯尼迪政府学院的研究人员托德·罗杰斯与戴维·尼

    克森进行了一项实验，针对某一组选民，他们询问对方是否计划参加即将到来的投票活动。如果回答为肯定，那么再询问对方在

    投票当天如何到达投票站；而针对其他组别的选民，他们只是询

    问是否参加投票。在几周后的选举投票日，第一组选民的投票率

    比其他组别高出4%~9%不等。

    所以，如果希望人们履行承诺，尤其是在一段时间之后执

    行，就要让对方说出自己的具体计划；换言之，要让对方产

    生“执行意愿”。那么，如果人们有多重目标需要实现，而不是上

    文中的单一目标，那么这个策略还有效吗？

    确实有点儿困难。市场营销专家史蒂芬·斯蒂勒和艾米·道尔

    顿发现，针对单一目标创造“执行意愿”行之有效；但出现多个目

    标时，这个策略带来的后果却不堪设想。面对多重目标的制定，执行计划时往往会凸显两个问题：第一，多个目标同时存在，在

    多个计划之间周旋往往令人压力倍增；第二，各个目标之间可能

    存在冲突。

    如果你身处商界，时常需要说服他人或者团队完成多重目

    标，甚至是有所冲突的目标，那么该如何面对这样的挑战呢？根

    据研究，斯蒂勒和道尔顿提出了两个建议。

    第一，鼓励对方认识到看似无关的目标其实有助于他们实现

    更宏大的前景。例如，管理层或领导者应该让各个团队在会议中

    发掘并讨论多重目标之间的协同效应，而不是关注目标之间的冲

    突。第二，提出多重目标的时候，通过凸显更棘手的问题，可以

    弱化当前执行任务的难度，也就是为当前的目标设立有利的对比

    条件。

    斯蒂勒和道尔顿利用实验印证了这一方法的有效性。在他们

    的研究中，参与者被分配了6项任务，在为每项任务制订执行计

    划之前，部分参与者被告知其他人被分配了更多的任务(10

    项)，这部分参与者最后完成任务的概率明显较高。看来，当人

    们知道周围同事还要面对更繁杂的工作时，就会觉得自己要应对

    的这几个目标也不过如此，因此更加从容。

    这个发现引出了更有意思的猜想。那些乐此不疲、天天嚷嚷

    自己很忙的同事，他们可能有点儿烦人，但说不定还真给你帮了

    点儿忙，在不经意之间，让你奋力攻克任务清单。不过前提是你

    的任务确实比他们少，而不是他们在瞎嚷嚷。▼ 24

    保持产品与消费者价值观及行为模式的一致性

    奥斯卡·王尔德说过，“保持一致是毫无创意之人最后的慰

    藉。”同样，拉尔夫·沃尔多·爱默生也轻蔑地说道：“头脑简单的

    人才会愚昧地迷信一致性。”还有，阿道斯·赫胥黎也说过：“只有

    死去的人才能永保一致。”不过这些言论都是三位著名作家年轻

    气盛时的言论，并非其晚年时期的“智语”。那么一致性对于影响

    力来说又有何意义呢？

    我们先不讨论这些作家的观点由何而来，在之前我们讨论

    过，人们一般会希望自己的行为与自己一直以来的人生态度、言

    谈举止以及价值观相一致。但是，年纪增长与此又有何关系呢？

    研究员史蒂芬妮·布朗牵头了一项实验，她的同事以及本书作者之

    一也参与其中。研究发现，随着年纪增长，人们越来越看重一致

    性。这可能是因为非一致性会引发一个人的负面情绪，随着年岁

    渐长，人们往往更加注重避免产生负面情绪的行为。

    这个发现对于如何影响年纪稍长的人群具有重要意义。假设

    你的公司正在推出一系列针对中老年人的新产品。根据上述研

    究，这部分人群相较于其他年龄层对于变化的抵触情绪更明显，因为接受变化会使他们觉得自己背离了之前的言行。在这种情况

    下，你所要做的应该是在产品的推广信息中指明，购买并使用这

    一产品与消费者以往的价值观、信念和行为仍然一致。同理，这

    个策略也可应用在其他领域，譬如说服工作团队中的长者使用新

    系统，或者让年迈的父母按时吃药。

    但是，仅仅告诉他们，你提倡的新选择与其价值观、信念和

    行为一致，他们就会轻而易举地放弃以往的选择吗？在他们看

    来，由始至终保持言行一致是好事。如果一个人出尔反尔、反复

    无常、说风就是雨，那么不难想象同这样的人打交道有多糟心。

    当我们面对极其看重一致性的人群，除了要指明新的选择不

    但与以往的选择一脉相承，还有一点也很重要，那就是进一步提

    升说服力的信息，不仅要让对方从以往的选择中走出来，还要避

    免将其以往的选择视为错误。最为有效的方法就是肯定对方之前

    的选择，并将其描述为当时最合理的选择。之前的选择，对方已

    经根据相应的证据与信息做出了正确的选择，并由此使对方将注

    意力放到新选择上，而不用担心自己没面子或是背离以往言行。

    在“说服预备”阶段之后，下一个信息也要与对方的价值观、信念和行为相一致。画家作画之前要准备好画布，医生手术前要

    准备好医疗器材，球队教练在比赛前要给队员热身，说服力的展

    现也是如此。有时候，这种准备不仅仅是思考如何传递信息，还

    要注意之前获得的信息和反应。有一句这样的话，驾驭马匹的最佳方式就是要顺着它的前进方向。你只有先顺应了它的方向，才

    能够逐步将其带往你想要前进的方向。如果一上马就拽着它按照

    你的意思走，那么你很快就精疲力竭，说不定还会激怒马匹。▼ 25

    向讨厌你的人寻求帮助

    本杰明·富兰克林出生于1706年，是著名的作家、政治家、外

    交家、科学家、出版商、哲学家和发明家。作为政治家，他提出

    了美利坚合众国的概念；作为外交家，他在美国独立战争期间争

    取到了美法结盟，促成了最终的胜利；作为科学家，他推动了电

    的发现与电学理论的创立；作为发明家，他发明了双光镜、汽车

    里程计以及避雷针等。不过，也许他最令人振奋的洞见是赢得对

    手尊重的方法——给对方增添一些不便，这可是千真万确。

    富兰克林在宾夕法尼亚立法机构工作期间，有一位立法人员

    总是与富兰克林的政治立场针锋相对、敌意相向，这让他十分苦

    恼。不过，富兰克林后来不仅赢得了对方的尊重，两人还成了朋

    友，他解释道：

    我并没有卑躬屈膝讨好他，而是采用了另一个方法。听说他

    的藏书中有一本罕见而有趣的读本，于是我给他留言，表明自己

    希望细细研读一番此书，请求他帮个忙，借我几天。他马上就把

    书送来了。一个星期之后，我还书时又写了留言，表达自己十分

    感谢他的帮助。当我们在议会中再次见面时，他主动上前跟我说话(这在以前从未发生过)，而且彬彬有礼；至此之后，他总是

    在各种情况下表示愿意帮忙，我们也成了好友。

    这又印证了我听过的一句老话，“已经给予你帮助的人比你

    帮助过的人，更愿意帮助你”。

    多年之后，行为学研究人员乔恩·杰克与戴维·兰迪决定研究

    富兰克林的话到底对不对。在一项实验中，参与者首先通过一个

    比赛从实验人员处赢了一些钱；然后，实验人员询问了一组参与

    者，是否愿意把钱还回来，因为给出的是自己基金的钱，现在没

    剩多少了；还有一组参与者没有收到实验人员的请求。最后，所

    有参与者都要参加匿名调查，评估对实验人员的好感强弱。

    富兰克林的策略听起来没什么道理，那么实验结果能证明他

    是对的吗？答案是肯定的。杰克与兰迪发现，第一组被请求帮忙

    的参与者对实验人员的好感程度确实高过另外一组。

    为什么呢？我们从其他研究中获知，人们总是有强烈的动力

    去调整自己的态度，以保持与自身行为一致。那位政治对手给自

    己不喜欢的人帮了忙，他可能会觉得：“我自己为什么还费劲给

    不喜欢的人帮忙？也许富兰克林还真没那么坏吧。仔细想想，他

    好像也是有些可取之处……”

    富兰克林的策略对许多情境中的人际关系都有借鉴意义。例

    如，很多人时常因为各种原因需要同事、邻居、朋友的帮助，但

    这些人可能也不是特别喜欢我们呀，这个时候很多人就退缩了，干脆没有开口，觉得让人帮了忙，对方会觉得你更讨厌了，因而

    就算有什么请求也是一推再推，手头可能实现的工作成果就化为

    了泡影。上述研究告诉我们，这种犹豫迟疑完全没必要!

    向讨厌你的人提出帮助的请求，确实需要很大的勇气。但转

    念想想，如果你现在和这个人无法交流(或者一直都没有交

    流)，那么你同样也是什么帮助都得不到啊。所以，你不妨开口

    问问，最差的情况也不过如此了。▼ 26

    主动和陌生人聊聊

    旅行时候的你是什么样？你会争分夺秒地赶报告，或是闹中

    取静读一会儿书，还是在自己的世界中神游？

    或者，你是一个自来熟的人，觉得每次出行都是结识陌生人

    的好机会？你会不断告诉自己，在同行的人中说不定就有你未来

    的贵人或者朋友吗？

    如果你是第二类人，那么恭喜你!喜欢交谈的你很有可能具

    备极强的能力去打造人际关系，通过人际网络拓展自己的影响

    力。如果你和大多数人一样属于第一类，总是沉浸在自己的世界

    中，那么你可要看好了：研究表明，主动结识他人的益处数不胜

    数。如果你想扩大自己的社交圈，为自己创造更多机会，那么答

    案显而易见——要多跟人聊天!

    当然，在公共交通工具上不主动和陌生人聊天有很多原因，其中重要的一点就是某些社交礼仪默认在这类场合不应该进行互

    动。伦敦地铁上，保持安静简直被奉为圭臬。

    尽管我们有很多原因不愿意与陌生人交流，但是芝加哥大学

    布斯商学院的尼古拉斯·艾普利与朱莉安娜·舒尔德尔提出了实验证据，指明了与陌生人谈话益处多多。

    在其中一项实验中，研究人员在某天早上去车站随机寻找独

    自上班的人，而且特意挑选了每条线路的首发站，这样上车时车

    厢一般都比较空，人们有机会选择自己独坐一角，远离同车的人

    群。研究人员要求部分实验参与者在上班途中主动和同行的陌生

    人交谈，挖掘他们的趣事，然后再说一些自己的趣事。同时，研

    究人员又要求另一部分实验参与者自己坐，享受独处的感觉。所

    有参与者在行程结束之后都要填写一份问卷。

    在火车站、公交车站、机场候机厅等各不相同的情境中，问

    卷调查得出的模式如出一辙。在实验参与者中，被要求与陌生人

    展开对话的人对出行的过程评价更高，他们展开对话的平均时长

    为14分钟左右，而且觉得这个经历很开心。这个结果与某些实验

    参与者的预期形成了鲜明对比。部分参与者预测，如果与陌生人

    展开对话，那么他们很可能会觉得不开心。有人甚至表示，尝试

    与陌生的同行乘客交谈很有可能遭遇社交被拒的情况。但是，实

    验中有118位参与者与陌生人展开对话，没有一个人被回绝。

    这种情况看起来倒是不错，但有人希望利用早上乘车上班的

    时间查查邮件、看看报告，为当天的工作做好准备，那又怎么

    说？研究人员确实考虑到了这一点，但是实验结果发现，跟同行

    乘客谈话对上班族的工作效率并没有显著影响。

    大家在上班的路上工作，其实并没有自己想象中那么高效吗？这一点还不确定，但可以确定的是，和陌生人展开谈话的参

    与者事后并不认为他们浪费了这趟有“高产潜力”的行程。

    所以，下一次搭乘汽车、火车或者飞机的时候，如果你想结

    识更多朋友、拓展关系网络、增强自身影响，那么就放下手机、材料，关上电子书、电脑，抬头看看身边的人，对他说一句“你

    好”。这一策略广泛适用于更为传统的交际场合，例如大型会

    议、销售会展等。在这些场合中，如果公司员工因为害怕被拒

    绝，就只等着潜在客户自己主动找上门谈合作，那损失可就大

    了。上述研究显示，因主动与人攀谈而被拒的情况少之又少，前

    提是在接触的前几分钟内，对话内容主要以相互了解为主。

    上述策略不仅会增加个人的愉悦感，而且也有重要的经济意

    义。20世纪90年代，知名市场营销公司AMV–BBDO为英国电信

    打造了最为经典的宣传广告。据称，这一广告宣传为其营收增长

    立下汗马功劳，带来了5亿美元营收增幅。这个广告宣传的核心

    信息是什么呢？

    “聊天真好!”▼ 27

    “一分钱也能帮上大忙”的策略

    “浓缩的都是精华”——第一个说出这句话的人应该是个小个

    子。不过无论他是谁，这个人绝对是掌握了“小身材，大能量”的

    道理。

    本书中我们已经提出了很多依据，力证可以通过卓有成效又

    合乎伦理的方式说服他人。但是，在某些情况或者环境中，人们

    面对合理的请求也会说“不”。而且，了解其背后的原因十分重

    要，例如，人们为什么会拒绝向正规慈善组织捐款的请求。

    本书的一位作者与另外几名研究人员尝试去了解这一点。在

    我们看来，当人们被迫进行捐款时，即便本身愿意支持慈善事业

    的人可能也会拒绝请求，因为如果他们没有能力捐赠很多钱，就

    会认为自己力所能及的一点儿钱也帮不上什么忙，于是作罢。基

    于这一推理，让这类人群捐款的办法就是告诉他们，即便少之又

    少的一点儿钱也能发挥作用。

    为了验证这个设想，研究助理挨家挨户上门，为美国癌症协

    会提出捐款请求。研究助理先介绍自己的工作身份，然后询问对

    方：“请问您是否愿意捐款呢？”不过这仅仅是针对一半的受访者。而对另一半受访者，研究助理说完前面的话之后，还会加上

    一句：“一分钱也能帮上大忙。”分析调查结果之后，我们发现这

    看似不值钱的“一分一毫”的说服力还真是四两拨千斤。“一分钱也

    能帮上大忙”的受访者比前一组的捐款率高出将近一倍

    (50%∶28.6%)，验证了我们前期的设想。

    简单来说，这个研究就是指出，如果你想得到他人的帮助，那么告诉对方，他出一点儿力也能起到作用，这会有效提升对方

    帮忙的意愿。但是，这个策略会不会适得其反呢？虽然试验中愿

    意捐款的人数增加了一倍，但是他们捐款的数额会不会受到影

    响，捐得比平时少？为了检测是否存在这一风险，我们也分析了

    捐款的数额，发现两组捐款人的平均数值并没有显著差距。也就

    是说，无论从捐款人数角度出发，抑或是从捐款总额角度出发，采用“一分钱也能帮上大忙”的策略都比一般的请求更为有效。另

    一项研究的数据显示，每100位受访者中，在使用“一分钱也能帮

    上大忙”策略的受访者中共筹集72美元；在没有使用该策略的半

    数受访者中，筹资共44美元。

    这个“一分钱也能帮上大忙”的策略在职场上也用处多多。面

    对社区工作项目中的同事，说一句“一个小时也能帮上忙呢”；面

    对字迹“龙飞凤舞”的同事，说一句“更清晰一点儿会更好呀”；面

    对需求未明但事务缠身的潜在客户，说一句“先跟我们打一个电

    话好吗”——这些前进的步伐看似无足轻重，然而，只要你朝着正确的方向前进，小小的步子也会发挥大大的作用。▼ 28

    低价起拍，收益更高

    小甜甜布兰妮嚼过的口香糖，蓝精灵爸爸纪念款圆盘，用坏

    了的激光笔，这些商品告诉我们怎样才能在激烈的竞价过程中更

    好地销售产品和服务。仔细看看eBay网(ebay.com)上人们如何

    交易自己的“宝贝”，或许能给你带来不少启发。

    这个网站由易贝公司运营管理，是一个大型在线竞拍、在线

    购物网站，全球范围内，不管是个人还是企业都可以在上面买卖

    产品和服务。1995年，计算机程序员皮埃尔·奥米迪亚创建了这个

    网站，当时他还在经营一家咨询公司，名为“Echo Bay技术集

    团”。当他想要去注册echobay.com这个域名时，发现已被同名的

    矿业公司抢先一步，他只好把名字简化一下，ebay.com应运而

    生。eBay网站出现的第一个商品是奥米迪亚用坏的激光笔，标价

    为14.83美元。他自己都不敢相信真的有人愿意买这个东西，于是

    联系了竞拍成功的买家，看看对方是不是真的理解这是一支坏掉

    的激光笔。之后，买家给他回了邮件：“我喜欢收集坏掉的激光

    笔。”

    2012年，eBay网销售额高达140亿美元，只要你能想到的，eBay网上就买得到，甚至还有你想不到的。最原始的“好莱坞”标

    识，以及英法海底隧道建设中使用过的一台钻探机，都在该网站

    上拍卖成功。美国亚利桑那州的一名男子以5.5美元的价格卖出了

    自己宝贵的“空气吉他”，而且他也告诉竞拍人，“空气吉他”其实

    没有实物。2015年，英国某位电台DJ在广播节目中和一位美女模

    特打情骂俏，他的妻子发现之后怒不可遏，于是就以0.5英镑

    的“大促”价格在eBay网上挂出丈夫心爱的莲花精灵跑车——5分

    钟之后，车子被卖出。显然，eBay网的商业模式十分成功，其基

    础就是网上拍卖。其实很多企业都利用了相似的模式，通过在线

    竞拍的程序和系统来吸引买家、挑选卖家。因为网上的竞拍过程

    与商业竞标过程在本质上十分相似，观察eBay网等网站上的卖家

    如何卖出自己的商品，对于管理公司的竞标工作十分有利。

    行为科学家吉莉安·古及其同事认为，当商品的起拍价高，与

    起拍价较低的情况相比，潜在买家会认为商品的价值更高。但

    是，感知价值较高，起拍价较高，是不是意味着最后成交价格也

    更高呢？研究人员认为，起拍价较低更有可能带来更高的成交

    价，主要有三个原因：

    第一，在拍卖中，起拍价就是一种“准入门槛”，起拍价较

    低，有利于鼓励更多人参与竞拍。第二，因为起拍价较低而带来

    的点击量(体现在出价次数以及竞拍人数上)成为潜在竞拍者所

    获取的社会认同信息。换言之，潜在的竞拍者看到起拍价较低的商品有那么多人在竞拍，就会认为这个商品必定很有价值，从而

    更有可能参与到竞拍过程中。第三，从低价阶段就参加了竞拍的

    人，尤其是最早竞拍的人，往往会花上更多的时间与精力加价竞

    争，因为他们已经在这个过程中花费了时间与精力，所以就更加

    执着于要把东西买下来，多花点儿钱、多花点儿时间，希望最终

    不枉付出。

    上述研究说明，如果你想通过竞拍的过程卖出产品或服务，那么设立较低的起拍价更有利于获得较高的成交价。但是，有一

    点需要注意：研究发现，社会认同信息是实现上述高收益结果的

    关键因素。如果某个商品的点击量有限(例如，你在eBay网上挂

    出商品时输错了名称，希望购买这类商品的买家就很难搜到购买

    页面)，那么设立较低的起拍价也就没有什么作用了。如果很多

    人都想买这个商品，竞拍很热闹，那么“低起价高收益”的效应才

    最为显著。如果只有两个人在竞拍，那就另当别论了。

    这个小窍门也许不会让你公司里的小商品获得上百万的额外

    收益，也无法让你家里的祖传针线包卖出天价，但至少能让你多

    挣点儿小钱，买个“空气吉他”绰绰有余呢。▼ 29

    让第三方为你“代言”

    如果你跟大多数人一样，那么当你是某个领域的专家，你肯

    定希望全世界都知道这件事。但是，就算你在某个话题上有成

    为“权威人士”的资质，也会有个困局横亘眼前——当你试图表达

    自己的高见，希望赢得大家的敬佩时，这在别人看来就是“自高

    自大，自卖自夸”，于是，大家都不太喜欢你，也就不太愿意采

    用你的意见。我们先不讨论厚着脸皮毛遂自荐的情况，让我们看

    看真正的专家会怎么做呢？

    方法之一就是让别人为你“代言”。多年来，演讲者、作家、演员等各种需要在公共场合传递信息的人都采用了这个方法。让

    他人描述你的专业经验与资质，受众更容易信服，他们会更愿意

    倾听你所谈的内容，这也会帮助你避免自吹自擂带来的危害。在

    理想的情况中，这个介绍人应该是发自内心佩服你的技能与专

    业，诚心诚意主动宣传你的睿智，相信你能够让世界更美好。如

    果找不到这样的人，那你就要花钱请人承担这个角色。

    大力褒扬你的主持人其实是付费的？这还能让人相信吗？别

    担心，人们都有一个常见倾向，社会心理学家称之为“基本归因错误”，即当观察他人行为时，大家往往不会充分考虑情境因素

    (例如金钱)对行为的影响。

    本书的一位作者参与了首席研究员杰弗里·菲弗和其他两位同

    事主持的一系列研究，我们认为，人们确实没有对情境因素进行

    充分的考量，因此，付费邀请第三方公开肯定你的能力，这一做

    法仍然十分具有说服力。在其中一项研究中，参与者需要设想自

    己为某出版商的资深编辑，同一位经验丰富、成果显赫的作家打

    交道。这些“编辑”需要阅读一段谈话，内容涉及新书的预付版税

    问题。其中一组“编辑”阅读的文本是作家的经纪人赞扬其成就，而另一组“编辑”阅读的是作家自己谈及个人成就，内容与前一组

    完全一致。最终的数据分析验证了我们的猜想：第一组参与者对

    作家各个方面的评价较高——尤其是对作家的好感更强烈。

    这一研究证实，让专业的第三方为你代言，更能有效树立你

    的专业形象。(如果条件允许，那么，让第三方代你就合同条约

    以及酬劳等进行谈判也更为有利)我们建议，当你要向不太熟悉

    自己的受众发表讲话时，也应该邀请第三方对你进行介绍。最为

    有效的做法就是准备简短的个人履历介绍，不需要冗长详尽，只

    需要包含你的个人背景、学术经历或者培训经历，总之就是能简

    明扼要地指出你在某一话题上特别有发言权。当然，你也可以适

    当加入你在专业领域上的重要业绩。

    本书的一位作者曾与一家房地产中介机构合作，见证了这一策略在实际工作中产生了极为高效的影响。这家机构既有房产销

    售部门也有房产租赁部门，也就是说，当客户来电时，往往会先

    由前台接线员与其通话，询问客户需要接入哪个部门。接线员一

    般会说，“噢，房屋租赁，您需要和桑德拉谈谈”，或者“您需要联

    系销售部门，我现在帮您转接皮特”。

    在我方的提议之下，接线员会在介绍同事的时候加上个人资

    质信息，也就是说，他们不仅会告诉客户转接同事的名字，还会

    补充一些这位同事的专业经历。例如，当客户需要询问租赁方面

    的详细信息，接线员会说：“噢，房屋租赁，您需要和桑德拉谈

    谈，她在本地区的房产租赁领域工作超过15年了。我现在就帮您

    转接。”同样，需要询问房地产销售信息的客户会得到类似的回

    应：“我马上帮您转接皮特，他是销售部主管，他的房地产销售

    经验超过20年了。最近，他刚刚经手了您附近一处房产的销售

    呢。”

    接线员传递的信息发生了变化，有4点需要注意：第一，接

    线员告诉客户的信息完全属实，桑德拉确实有15年的租赁经验，皮特也确实是十分出色的销售人员。但是，如果桑德拉或者皮特

    自己去告诉客户这些信息，听起来就很像是花哨的吹嘘，也就不

    太具有说服力；第二，增加的介绍信息由桑德拉和皮特的同事传

    递，他们的利益密切相连，但是这不会影响信息的说服力；第

    三，这一转变带来的影响尤为显著，对比之前没有介绍信息的时候，桑德拉、皮特以及他们的同事纷纷表示介绍信息之后的客户

    预约量显著上升；第四，这一转变几乎没有增加任何成本。在公

    司，大家都清楚彼此拥有丰富的经验和专业知识，然而，如果接

    线员不说，那么最重要的人——客户又怎么知道呢？

    但是，让第三方为你代言的方法难以实施怎么办？有没有什

    么更微妙的方法来展示你的个人能力？当然有啊。有一次，一些

    医生助理告诉我们，有一些病人总是不听从要求去进行必要的康

    复锻炼，这让他们很无奈。他们一再强调锻炼的重要性，但病人

    就是不听劝告。我们去检查室看了一下，墙上一片空白，什么证

    书、资质证明都没有，着实让人大吃一惊。于是，我们建议助理

    们把自己的资格证书摆放在病人能看见的地方。然后，助理们发

    现，病人听从劝告的比例大大上升。这说明了什么？如果你想要

    说服别人，把你的学位证书、资格证明、获奖证书都展示出来!

    你辛苦获得的资质，自然也会为你赢得他人的信任。▼ 30

    谦虚使人进步

    在酒吧里喝上几杯之后，很多人就会开始讲些匪夷所思的故

    事：

    “那个超模没成名之前，我和她约会过。”好好好，你约会

    过。

    “要不是怕伤了那家伙，早就把他打趴下了。”行行行，你

    能打。

    “要不是得了拇囊炎，我当年早就踢进英格兰队了。”哎哟

    喂，你厉害。

    1953年2月，某个寒冷的夜晚，天气很不好，剑桥城的老鹰

    酒吧里走进了两位儒雅的男士，他们点了饮料之后，其中一位男

    士向其他的酒吧客人说出了一个可能最为荒诞自负的大话——但

    这一次还真的不是大话：“我们发现了生命的奥秘。”

    这句话看似自负傲慢又不切实际，但确实是事实。当天早

    上，这两个人——科学家詹姆斯·沃森与弗兰西斯·克里克洞察到

    了生命的奥秘，他们发现了DNA的双螺旋结构，即载有基因信息的遗传物质。

    这个成就可能是迄今为止科学史上最伟大的发现。在50周年

    庆典上，沃森参加了关于这一成就的访谈讨论。访谈主要是为了

    分析在沃森与克里克的工作中，什么因素使得他们抢在其他造诣

    颇深的科学家之前，首先解开了DNA结构的奥秘。

    沃森首先罗列了一些基本的促成因素：他和克里克发现了至

    关重要的攻坚问题；两人都对这项工作抱有极大的热情，一心一

    意地投入到当时的研究中；他们还积极尝试了专业领域之外的方

    法。然后，沃森又提出了一个成功的原因，令人大跌眼镜。他表

    示，他们之所以能够最先解开DNA之谜，是因为在所有苦苦追寻

    这一答案的科学家中，他们并不是最厉害的。

    没听错吧？怎么可能呢？沃森说，“有时候，当你认为自己

    无人能敌，只有自己才能做出最为英明的决策时，那么你很可能

    会陷入最大的危险之中。”这是真的吗？在所处的领域中成为拔

    尖的那个人真的潜藏着巨大的风险吗？

    沃森在访谈中又解释道，当时DNA领域最厉害的科学家是英

    国的罗莎琳德·富兰克林，她住在巴黎。沃森说，“罗莎琳德才智

    过人，所以不太愿意倾听他人的意见。如果你是这个领域最聪明

    的人，那么你可要当心了。”

    沃森的说法也许点明了为什么一些初衷良好的领导者会犯错

    误。无论是为客户设计营销策略，抑或是为家长和教师的同盟组织募捐活动，在各种工作中，作为组织的领导者，即使个人多么

    博闻强识、资历深厚，也一定要保证能与团队成员进行合作，朝

    着目标共同迈进。做不到这一点，最终可能是竹篮打水一场空。

    行为科学家帕特里克·劳克林及其同事通过研究发现，团队合作中

    的成果比个人独立进行工作的效果更好，即便是团队中能力顶尖

    的个人，其独立工作的效果也不如团队合作的成果。然而，在很

    多时候，团队的领导者觉得自己的经验、技能与才华胜人一筹，认为自己解决问题的能力也无可匹敌，因此总是不屑于听取其他

    团队成员的建议。

    劳克林及其同事的实验告诉我们，“三个臭皮匠胜过一个诸

    葛亮”背后的道理是什么：首先，决策者个人的知识与视角比不

    过多人集合的效果；不同人的观点相互碰撞能够激发更丰富的思

    考，个人单干可无法实现这一点。不少人都有过这种经历，在激

    烈的讨论中，某位同事的只言片语恰好激发了你的真知灼见，这

    位同事可能没有提出新观点，但你的高见少了他可能也想出不

    来。其次，个人独自寻求解决方案就会失去一个重要方法

    ——“并行处理”。在团队之中，各个小任务可以分配给不同成员

    同时开展，而如果一个人单干，那么只能一个任务一个任务进

    行。

    但是，全员全方位参与工作难道没有风险吗？不少集体大会

    商讨出来的决策可是出了名的效果不佳啊。考虑到这个问题，我们的建议是：不要采用投票制来进行决策，或者干脆不要进行联

    合决策，工作最终应该由领导者自己裁决。但是，在收集意见的

    过程中，领导者应该鼓励全员参与。团队内部形成良好的意见采

    纳模式，不仅能够带来更好的工作成果，还能够保持团队的密切

    联系，增强凝聚力，进一步促进将来的合作。但是，如果团队成

    员提出观点却遭到拒绝，那么会不会伤及团队成员的自尊，使其

    失去工作动力？领导者只要向团队成员保证，每个观点即使不是

    决定性因素，也会得到考量，上述情况就不会发生。而且，打造

    一支合作与参与意识强烈的团队，也许不至于能像沃森和克里克

    一样，傲气地宣称自己“发现了生命的奥秘”，却说不定可以发现

    让你和团队释放潜能的奥秘呢。▼ 31

    切莫妄自尊大

    自视甚高往往会带来不少隐患。在他人眼中身经百战、聪明

    绝顶的人往往也因错误的决定让他人处于危险境地(甚至是凶险

    境地)。设想如果你在飞机机舱，备受敬仰的人就是机长，那么

    此类情况的发生就更是一件非同小可的事。

    1982年，在美国华盛顿，佛罗里达航空90号航班发生空难，飞机最终坠入波托马克河冰冷的河水中。以下是飞行记录仪记录

    的坠机前后的内容：

    副机长：我们已经等了好一会儿了，再检查一下机翼上的结

    冰情况吧。

    机长：不用。我们很快就能起飞了。

    副机长：(准备起飞时看着某一设备)这看起来好像不太对

    劲啊？

    机长：没有，一切正常。

    副机长：好吧。

    (飞机爬升过程不顺利的声音)

    副机长：拉里(机长名字)，飞机往下走了。机长：我知道。

    (飞机撞击桥面、导致78人丧生那声巨响)

    领导者的观点与权威不容置疑，团队成员只得唯命是从，最

    终导致灾难发生。其实，这起事故并非特例。我们也能看出，领

    导者时常无法意识到自己在他人眼中的地位与见识所带来的影

    响。飞机机长的决策明显有误时，机组成员一味服从，最终产生

    严重后果，这类行为又称为“机长症候群”。一直以来，事故调查

    人员多次发现，在灾难事件中，飞机机长明显的失误没有得到其

    他机组成员的纠正。其实“机长症候群”并不局限于航空业。在一

    组实验中，心理学家查尔斯·霍夫林针对受过专业培训的护士进行

    了测试，即“大领导”主治医生发话时，护士是否愿意放弃自身对

    病人的责任。在实验中，研究人员给不同病房的22名护士打电

    话，表明自己是医院的医生，并要求护士给一名病人注射20毫升

    的“阿斯特罗”(药物名称是杜撰的)，这个药品并未列入医院的

    药品使用清单，而且根据药品标签，每日使用剂量仅为10毫升。

    在实验中，21名护士直接去药箱领了药，然后拿到病房准备给病

    人注射。

    在总结实验结果的时候，研究人员指出了关键一点：在人员

    整齐的医疗团队中，大家一般会认为这些“专业人士”(医生、护

    士、药剂师)各司其职又同心协力，从而做出最为明智的决策；

    但是仔细观察之下，可能只有一类专业人士真正发挥了影响。研究显示，护士无视自己的丰富经验与专业知识，完全服从医生；

    在这类情况中，护士的行为情有可原。主治医生不但掌握专业知

    识又掌控了权力，也就是说，医生掌管了全局，有权力惩罚违抗

    其命令的人员；而且医生本身接受了更加精深复杂的医疗训练，周围同事也就更容易服从其权威意见。所以，在这种专业权威形

    象的影响下，其他成员就不愿意再去质疑医生的治疗建议。

    作为团队领导，主治医生也好，团队负责人也好，董事会主

    席也好，在下次进行决策时，一定要注意上述研究中所反映出的

    风险。如果领导者不能从团队成员中吸取建议，团队成员也难以

    提出自己的见解，这就会形成恶性循环，导致决策过程有误，决

    策结果不佳，最终酿成大错。无论你在执教球队抑或掌管俱乐

    部，无论你是做小买卖还是运营跨国大集团，打破恶性循环的关

    键就在于合作性的领导模式，即团队成员基于专业知识的异议能

    够得到重视。领导者也应谦卑为怀，公司总裁、主治医生、飞机

    机长等人万万不可妄自尊大。▼ 32

    多角度多方位倾听

    在人类探索太空的历程中，两次全美哀悼日已被列入历史。

    2003年2月1日，美国哥伦比亚号航天飞机在进入地球大气层时失

    事；1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机升空不久后发生爆

    炸。两次灾难中，所有机组人员无一生还。两次悲剧看似各有原

    因——哥伦比亚号是因为左翼前缘受损，挑战者号则是因为固体

    火箭助推器中起密封作用的O型环失效，但仔细反思两次事故，其根本原因只有一个：美国国家航空航天局(NASA)糟糕的决

    策环境。这些悲剧带来了什么教训？我们又要如何创造容许他人

    指出错误的职场环境呢？

    为了理解上述事故的根本原因，先看看在哥伦比亚号事故调

    查过程中，调查员与该项目管理团队主席的对话：

    调查员：作为管理者，你怎么获取反对意见？

    主席：嗯，当我听到他们说……

    调查员：因为反对意见本身的性质，你可能很难直接听到……你有什么方法获得这些信息？

    主席没有回复。在哥伦比亚号事件中，有工作人员曾提出，让国防部利用间

    谍卫星拍摄航天飞机在发射期间可能已经受损的部位，但管理层

    没有听从。在挑战者号事件中，工程师提出警告，表示发射当天

    气温太低，可能会导致O型环失效，而管理层并未理会。到底是

    什么因素造成了这么糟糕的决策过程？

    社会心理学家欧文·詹尼斯分析了现实世界中决策失误的真实

    案例，譬如肯尼迪时期的猪湾事件、尼克松时期的水门事件等。

    他提出了团队做出不良决策的理论原因——团体迷思(这一词条

    由美国社会学家、记者威廉·怀特首创)。“团体迷思”指的是一种

    决策风格，即团队成员更加看重和谐相处、意见统一，不会主动

    提出批评建议或者不同观点。形成这一决策风格的原因通常是因

    为一心追求团队凝聚力，全力隔绝外部影响，领导者独断专行且

    总是首先公开自身态度——这些因素在不同组织的各个层面皆有

    体现。在这些因素的作用下，团队成员往往会感觉到压力，从而

    不得不与领导者的观点保持一致；或者团队成员可能会感到有义

    务清除相左的观点，免于让领导者得知这些观点，从中制造出的

    假象就是——团队成员意见高度一致、无懈可击，其他意见都不

    值一提。其结果就是畸形的讨论与决策工作，无法充分征集不同

    意见，无法公正搜寻有用信息，无法确切评估领导者意见中的潜

    在风险。有什么方法可以避免产生这种不合理的决策呢？团体决

    策质量的提升需要鼓励各方的批评与质疑，尤其要针对领导者的意见。明智的领导者应该首先让团队其他成员畅所欲言，然后再

    发表自己的观点，确保能够得到大家的真实想法、真知灼见，而

    不是溜须拍马的奉承之言。

    为了有效利用这一策略，领导者需要营造透明公开、坦诚相

    待的工作环境，团队成员能够放心发表意见，其观点能够得到充

    分的考量。最重要的是在做出决策之后，能够再进行一次会议，针对决策的顾虑或质疑进行讨论。另外，从外部聘请专家也十分

    重要，外部人员对决策有更为公正的评判。组织内部的自我审视

    有时比较短视，团队发现问题的角度往往受限于组织内部文化，这种情况下外部专家的意见尤为重要，可能会更好地洞察某些重

    要问题。

    简而言之，如果一支团队想要说服客户，得到肯定，那么在

    团队成员之中认真听取反对的声音往往能够增加最后成功的概

    率。▼ 33

    找一个“恶魔代言人”

    近400年间，罗马天主教中有一个职位叫“恶魔代言人”，专

    门负责调查并向教会呈示封圣候选人在生活工作中的负面信息，与“上帝代言人”相对立。这可以称为“封圣尽职调查”，通过向教

    会领袖展示不利于候选人的信息，以及各种意见、观点、信息的

    相互碰撞，使得最终决策更为公正周全、有理有据。

    驰骋商界的各位人士都知道“企业”与“圣徒”风马牛不相及。

    但是，企业管理者却可以从“恶魔代言人”的制度中获取到很多有

    价值的信息。当团队中的每位成员习惯于很快地认同某个观点，则激发不同的意见就显得尤为重要。并且，考虑到“团体迷

    思”和“群体极化”所带来的隐患(即团队中的近乎统一的意见越是

    得到更多的讨论，就越容易导致最后决策的极端化)，寻求多样

    的观点就更加意义重大。

    社会心理学家早就知道，在团队中即使只有一个异议者，都

    能够激发更具创新、更为缜密的思考。但是到目前为止，如何定

    义异议者，鲜有研究。那么，“恶魔代言人”(专门挑战“上帝代言

    人”，也就是“伪异议者”)与真正持有反对意见的异议者相比，哪一类人能够阻止团队走向“志同道合”的极端，真正提升团队解决

    问题的能力？

    社会心理学家查兰·内米特及其同事进行了实验，与真正的异

    议者相比，“恶魔代言人”的模拟角色在团队中并没有显著激发创

    新思维并提升解决问题的能力。研究人员分析后得出结论，持多

    数意见的成员更为看重异议者真实的论据和立场，并认为其更有

    道理。“恶魔代言人”更像是为了反对而反对。当持多数意见的成

    员面对真正反对其观点的异议者，他们会试图去了解为什么异议

    者坚守自己的立场，在这个过程中，他们会更好地理解当前存在

    的问题，并从更广阔的角度进行考量。

    那么，这些研究结果是否证明“恶魔代言人”制度已经过时了

    呢？20世纪80年代，教皇若望·保禄二世正式终止了天主教会中的

    这一职务。而且，还有证据指出，“恶魔代言人”的存在可能会强

    化团队成员对多数意见的信心，因为他们认为“恶魔代言人”已经

    充分考虑并摒弃所有其他的意见。但这并不意味着“恶魔代言

    人”一无是处，也许正是“恶魔代言人”的存在才让大家注意到了不 ......