目录

    封面

    序言

    01 产品：高效、颠覆、无可替代

    突破——以下犯上，以小博大

    创新——世上没有新鲜事

    产品——从不刻意追求完美

    转型——随波逐流，顺势而为

    02 渠道：向前一步才是天空

    生存——获得社会认同，企业才能长久地生存

    需求——“偷懒”是客户的核心需求

    流转——激活痛点才能找到卖点

    03 客户：把需求做小，生意才能做大

    改变——经验是进化者的死敌

    模式——会变的只是形式

    时代——“八〇后”“九〇后”在创造历史

    04 资金：拿钱生钱才是王道

    融资——帮投资人考虑好一切利益——不要在谈钱的时候谈感情

    盈利——盈利是生存之本

    05 经营：你必须不断奔跑，才能留在原地

    决策——贪婪是决策者最大的软肋

    战力——英雄代表企业的战力高度

    眼界——一心赚钱的人做不了大事业

    舍得——有舍才有得

    06 管理：领导力是一种宗教

    组织——大权独揽，小权分散

    规则——规则就是用来杀人的

    管理——最高级的管理是激发人的渴望

    07 信息：信息战争决定未来

    信息——信息是未来最大的战略资源

    未来——最好的投资是引领未来

    战略——别用不变的战略打变化的仗

    08 人才：用人要疑，疑人要用

    态度——“工匠精神”是创新与实干精神的集合

    人才——用人要疑，疑人要用

    领导——领导者不是一个固定角色09 理念：让所有人都相信

    心性——德性比能力更重要

    分享——分享让人变得更强大

    文化——三流企业人管人，二流企业制度管人，一流企业文

    化管人

    10 格局：越孤独，越自由

    野心——生存就是干掉强者

    激情——不疯魔不成活

    格局——越孤独，越自由序言

    这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。作为当今世界

    三大黄金创业国度(美国、以色列、中国)中的后来者，中国有

    着世界上最优质的创业环境，近十年来，中国的新兴企业百花齐

    放，民营企业的蓬勃盛况为中国社会在经济发展道路上创造了一

    个又一个奇迹。但是，百花齐放的背后，中国商场却是一片不见

    硝烟的“丛林战场”，战场中每天都有无数怀抱着美好的梦想与财

    富欲望的创业者蜂拥而入，然后又在旦夕之间悄然消逝。事实

    上，能否“在文明社会的竞争中野蛮生存下来”，早已成为现代商

    业社会中决定每一家企业生死兴衰的关键。

    有效的生存方式和生存理念，必然要建立在对生存环境的正

    确认知之上，而在互联网时代，在这个商业竞争已从价格战转换

    到认知战的环境下，看清楚当下环境的几大主要特征就变得至关

    重要。

    时间正在改变空间——物流

    当代物流业有多发达？从最早的“驴驮马拉”，到如今的“全国两小时”，物流的质变堪称人类商业文明变革的根本诱因。物流

    本质上就是对货物的空间与时间移动进行管理，而在以大数据为

    背景的当下，物流的车货匹配、运输线路分析、销售预测与库

    存、供应链协同管理等都发生了突破性变革。

    工具的升级仅仅是物流改变商业的一方面，而在另一方面，物流所带来的时间优化已经彻底改变了生产链上游的商品的生产

    节奏，以及终端市场的商品出售周期。简单地说，就是流通所花

    费的时间少了，那么如何利用剩余时间来提升产品价值与服务质

    量，就成了各大商家在竞争过程中突围的重要手段。

    有的商家选择原地不动，将缩减的时间成本作为利润来反馈

    自身，有的商家则利用缩减的时间用来优化产品与服务，制造更

    加符合用户需求、满足用户个性化定制的商品(比如在送货上进

    行定时定点的精准送达)。前后两相对比，后者所具备的，就是

    在现代商业社会中的核心竞争力。

    世界上没有新鲜事，所有的生意都值得重新再做一遍

    在2017年与2018年交替之际，中国商界出现了一个新名词

    ——“中国式机会”。这个新词刚一出现便被无数商界大佬解读。在诸多解读中，人们逐渐体悟到，在当下之中国，一方面是专业

    的人才永远不会被市场抛弃；而另一方面，就是那些看起来已经

    老旧、传统的生意，其实都值得在以互联网为背景的颠覆性环境

    下重新再做一遍。

    大多数创业者都会有一个天真的心理趋向，就是构想一个前

    所未有的创意来作为企业的核心竞争力，这是不切实际的。因为

    在人类文明发展到如此高度的今天，世界上早已没有了新鲜事。

    除了时间的缓慢推进之外，只有上帝才能在旦夕之间创造一个崭

    新的合乎市场需求的完美创新。

    那么，在这个不断强调创新的环境中，创业者们该以一种怎

    样的心态来看待创新？我们应该看到，“世上没有新鲜事”是对人

    类客观的生存环境的描述，但从主观体验的角度来看，在这个环

    境中，聪明的创业者总是能够用一种新颖的角度给用户带来全新

    的体验。这种“新角度”或许是某个细微处的创新，或许是一种在

    旧事物基础上的新鲜玩儿法……而只要能够从中找到一处合乎需

    求的“新点子”，你就拥有了突围的机会。所以，创新首先要做

    的，就是打开“心眼”，抓住那些曾无数次从你的思维边缘划过的

    点子。创新不是企业竞争的壁垒

    当下的中国商界有句流传颇广的话，叫“从0到1，我们还不

    擅长，但从1到N，我们独步天下”。这句话精准地概括出了中国

    创业环境的根本特征。在这样的环境中，创业者除了要具备创新

    能力之外，还必须学会构建创新壁垒。中国社会里，因为知识版

    权等因素，很多时候，一个新产品刚问世不久就会有无数个后来

    者争相模仿，而中国人的聪明之处就在于，绝大多数模仿者并不

    是单纯地复制，而是更擅长在原有基础上另辟蹊径，不断开拓。

    在这种情况下，一个企业要想保证自身战力，除了要学会从细微

    处开拓创新之外，还要做到持续、快速更快速地创新，并利用高

    效的执行手段，将产品快速投入市场中形成利润转换。在不断快

    速地创新中制造企业的竞争壁垒，是现代企业长盛不衰的关键。

    总体来看，本书提供了一种适用于现代商业的生存法则体

    系。在大小30余个案例中，我们会看到，那些在商海中叱咤风云

    的巨头内心是如何“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”的，而那些

    后来者又是如何通过种种离经叛道的手段来击垮巨头，一夜

    间“迎风而长”的。对于不同的人、团队、企业而言，这个时代必

    然有天堂与地狱之别，因此我们无法对这个时代的好坏一言而决，但所有的人都必须承认的是，这是一个“野花盛开”的时代。01 产品：高效、颠覆、无可替代

    创新并不是简单地从0到1，而是从1到9突破——以下犯上，以小博大

    沈南鹏：大企业往往死于超重，小而美才是发展之道

    在这个科技飞速发展的时代，当下每一家企业都面临着前所

    未有的巨大挑战，而投资家沈南鹏就曾说过，企业常青的最大障

    碍，就是拒绝改变。

    作为携程网曾经的创始人，如今的红杉资本全球执行合伙

    人，沈南鹏认为，商场永远是一个危险与机遇并存的所在，用一

    句话来形容就是：“我们无法确定改革之后的生死结果，唯一能

    够肯定的就是，在时代发展过程中，企业不变革，必然死。”

    ◎ 战略思维是企业打开局面的关键倚仗

    CEO(首席执行官)这个词这几年在社会上已然成为一种高

    端大气的个人标签，但实际上，CEO可不是那么好当的。CEO不

    是“个体户”“小老板”，想做一个优秀的CEO，定战略、重产品、带团队、算好账等能力一个都不能少。

    以互联网行业为例，互联网行业在今天已和20世纪90年代有了根本的差别。BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)、京东以及小米

    等大公司覆盖了相当部分的市场机会。同样，在传统行业中，无

    论是零售、电器还是家具，各个行业里大大小小的公司满满当

    当，巨头收割着大部分利润，留下点儿“汤汤水水”还有着万家分

    润。在这种情况下，中小企业是否还有突破重围的机会？

    沈南鹏认为是有的，而关键就在于CEO得拥有相应的战略思

    维。

    就像当初在中国互联网新闻格局已基本定型的情况下“今日

    头条”的异军突起；就像当初在微博占据公共社交主流的情况下

    微信朋友圈的分流——只要能够把握细节，发现用户需求，你就

    有异军突起的机会。而这种发现和把握机会的能力根源，就是

    CEO的战略思维。

    作为CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备，同时还要想到，如果有巨头进入这个行业，你将如何应对？沈南

    鹏举了个例子，2008年，面对已经独占电商平台半壁江山的淘

    宝，刘强东在经过思考后选择了“自营电商”的道路。那时候还没

    有一家公司(包括线下零售商)能够完善供应链、仓储和配送这

    几件事的配套服务。发现了这一短板后，京东决心自建物流，为了确保在几百个城市做到24小时内送货到家，京东所做的努力不

    可谓不多。很多人至今还记得当年刘强东亲自送货的那张照片，而这实际上是在传递一个信息，京东与淘宝的差异竞争力就在

    于“我们能准时送货”。

    自建物流，准时送货，这两点最后成了京东打开局面的一个

    重要切入点，而后的事实也证明：刘强东这个与众不同的战略选

    择使他收获了巨大的成功。

    ◎ 企业变革的三大法则

    从事传统商业的企业家都存在一种潜意识，就是企业发展一

    定要做大做强，但是，在以互联网为背景的现代商业圈

    中，“大”就一定代表“强”吗？答案是否定的。现代商业，所有强

    大的企业必须看到如下三点，否则企业生命力的萎缩就会成为必

    然趋势。

    一、无规模性成长陷阱

    现代企业在发展的过程中一定要保持一种轻盈的体态。原因

    很简单，从物理学角度来看，一个作用力对一个质量大的物体几

    乎起不到作用，但却能轻易推动质量小的物体，并让它加速前进。在互联网时代，变化与快速是核心要素，而臃肿与庞大反而

    会成为企业生存的致命缺陷。所以，随时警惕企业规模的成长陷

    阱，是一个优秀企业家在战略前瞻性上的重要体现。

    一般来说，公司的规模膨胀、冗余是有征兆的，仔细观察一

    下，每一个体量过大的企业往往都存在着这样两个问题：一、团

    队开始强调物理条件和设施、注重形式而非内容；二、管理人员

    膨胀，不强调量化指标，反而强调不可量化的事物。反之，在一

    个良性发展的企业中，领导最关注的，始终是那些真正重要的指

    标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金

    流等。总而言之，一个良性发展的企业领导更关注真实的数据。

    二、走出舒适区

    牛顿第一定律中有这么一段描述：运动中的物体有维持运动

    的趋势，静止中的物体有保持静止的趋势，除非受到其他物体的

    作用力迫使它改变这种状态。

    这一定律在人类习性上也同样适用。生活中，每个人无论在

    事业或者生活过程中都会形成一个固定的舒适区，在这个舒适区

    里，人们会依靠既有经验去生活和发展，并下意识地抗拒改变，但做企业首先要克服的，就是这个与生俱来的弱点。

    商场如战场，企业家本人必须要有足够的风险意识，同时，还要激励员工勇于快速试错、快速抛弃僵化停滞的工作流程。另

    外，除了那些具体的措施之外，企业家最需要关心的，就是如何

    逐步建立“去中心化”的团队，通过授权来实现自下而上的创新。

    三、阶段性专注

    在企业快速发展的过程中，资金成本、发展速度极限、市场

    规模、单位效益这四者之间存在着一个最佳平衡点。高明的企业

    家会找到这个点，让企业在发展中保持对阶段性产品和领域的专

    注，从而避免盲目扩张的风险。

    高明的企业家都是善于把握机会、顺势借力的人。很多人以

    为，对于一个大公司来说，其最大的对手就是其他大公司，其实

    不尽然，现实中，通过借助杠杆效应等办法，初创公司以小博大

    的案例并不罕见，它们可能才是大公司真正的对手。大公司的优

    势是规模大、机制成熟、资源雄厚，但初创公司的优势其实也非

    常鲜明，从当下的创业境况来看，一家优秀的初创公司，一般都

    会具有“4S优势”：Stealth(隐蔽)

    Speed(速度)

    Smarts(才智)

    Simplicity(精简)

    这些优势一旦发力，小公司就具有颠覆产业巨头的强悍能

    力。所以，在现代社会，哪怕是所谓的百年企业和跨国巨头，或

    许在下一刻就会败在某个无名小卒手中。毕竟，在这个时代，传

    统规则和上升壁垒早已被打破，任你是怎样的庞然大物，也永远

    不会知道何时便会死在一个无名小卒手上。

    ◎ 创业者的个人局限是企业成长的天花板

    一个创业者想要成功，最关键的因素是什么？除了许多大佬

    常常挂在嘴边的Entrepreneurship(创业家精神)，还有一个很重

    要的因素就是Professionalism(职业精神)，此二者，前者是对

    企业家自身素质的要求，后者则是创业者建立一个有着高执行力

    与卓越团队文化的企业的根本。

    Professionalism的含义是多方面的，其中甚至包含许多至关重要的细节，就像沈南鹏第一次踏足华尔街的时候，身边朋友告

    诉他，华尔街的许多特征都会从细节中得到展现，比如着装、精

    神面貌、行为举止等。而除了这些外在表现形式以外，还有一个

    根本性的东西就是，一个人内在的职业精神。

    这种职业精神分四个方面：

    首先，专业的知识与能力，就是创业者必须在他所从事的行

    业中成为专家。

    其次，在企业发展过程中，创业者必须从专精型人才转变为

    综合型人才。一般来说，创业者起步于专精，成熟于综合。而事

    实上，我们所知的许多杰出的企业家，其所涉及和通达的领域都

    远远多于他最初学习的专业，比如，工程学出身的人精通金融财

    务，管理学出身的人精通设计，等等。总之，世界上任何一个杰

    出的企业家不说十项全能，也必定对多方面知识都有着深入的了

    解。

    再次，团队领导者要善于在团队中构建起相互信任、尊重以

    及体谅的团队精神。每个成功的管理者都是调和构建人际关系的

    大师，他们所构建的团队通常都会具有信任、尊重、体谅这三个基本特质。信任意味着团队凝聚力与效率，尊重代表各项事务之

    间的条理分明，体谅则代表了团队给个人所带来的感受体验。

    最后，以身作则，建立团队价值观。团队的价值观起源于团

    队领导，甚至很多时候，团队的价值观就是一个企业创始人自身

    价值观的缩影。换句话说，作为创始人的你是怎样对待家人、朋

    友、客户，甚至是合作伙伴的？你对生活、事业的态度是充满着

    正能量还是负能量？你能否对自己工作中的每个细节都有着按照

    最佳标准完成的责任心？这些问题会从创始人自身出发辐射至整

    个团队。而很多创始人的问题在于，他们惯于用高标准来要求团

    队，却对自身的问题没有清晰的认知，而实际上真正局限了企业

    成长，使企业在上升途中遇到无法打破的天花板的，正是企业家

    自己。创新——世上没有新鲜事

    吴军：创新不是简单地从0到1，而是从1到9

    在现代商业社会中，创造力的重要性不言而喻，但腾讯原副

    总裁吴军在肯定创造力的重要性的同时，对“创造力到底重要在

    哪里”这点却提出了不同的看法。

    在中国，很少有人知道，特斯拉的创始人并不是埃隆·马斯

    克，他只是一个投资人，因为投资而成了董事长。这个世界著名

    的电动汽车其实出自两个科学家之手，而且，特斯拉也并不是世

    界上的第一款电动汽车。在这之前，美国GM(通用汽车公司)

    就已经生产了一款名为EV1的电动汽车，而早在爱迪生时期，世

    界上所有的汽车其实都是电动汽车。

    同样，在谷歌之前，世界上其实也早就有了搜索引擎；苹果

    的引以为傲的视窗界面，也是源于施乐公司的发明。换句话说，这些改变世界的成功商业案例其实都不是立足于从0到1的创新

    的。由此，吴军认为，在人类社会，无论是发明轨迹还是文明轨

    迹，都不是简单地重复原来的工作，而是一个螺旋式的上升。所以，“0到1”可能一开始对世界并没有太大影响，而真正把漫长的

    发展之路走完的那些人(1~99)，才会带来改天换地的伟大效

    应。

    ◎ 你不能为了卖药而去发明一种病

    吴军有句很著名的话，叫“创新很重要，但有时候创新说多

    了就成了一个伪命题”。在商圈摸爬滚打这些年，吴军在跟上百

    家公司领导者聊天的过程中认识到，几乎没有一家公司领导者不

    说自己是非创新的。而此时，吴军不由得想到，如果所有的公司

    都在说自己在做创新，你再强调自己在创新，意义何在呢？

    创新的本质是“新”，很多的专利发表之后，你会发现20年都

    没有人用它、买它。这是因为新的东西不一定有用，所以创新的

    关键除了新之外，就是“一定要有用”，所谓“有用”，就是能够解

    决实际问题，那么，什么是实际问题呢？

    在美国，FDA(食品药品监督管理局)曾勒令下架过一款号

    称治疗“模糊记忆忧虑症”的新药，对此，FDA的解释是，药品生

    产商不能为了卖药而去发明一种病。吴军认为，这个案例是当下

    所有从事商业创新的人都要关注的。因为当下很多人在谈论创新的时候，实际上在不断发明一种病，但创新真正要解决的，必然

    是一种真实存在的问题，也就是一种真正的病。

    说到这，吴军说了一个对人类步入现代社会有着巨大贡献的

    案例——青霉素的发明与推广。青霉素的出现无疑是人类文明的

    一个巨大进步，它不止使人类的寿命延长了至少10岁，还增强了

    人类生活的信心。而从青霉素的发现，再到其社会层面的运用，其实就是一个典型的从1到100的故事。

    根据历史文献记载，远在英国化学家弗莱明之前，我国在唐

    朝时就知道使用青霉素来杀菌了。当时如果有裁缝不小心把手给

    划破了，剪刀也不干净，可能会得破伤风，于是人会用长了一种

    绿毛的糨糊抹在手上以防止感染。但这些早期的发现，并没有让

    人们对青霉素产生真正的重视，并为之认真钻研，而弗莱明的贡

    献就在于，他发现了一种能够被培养出来的青霉菌。

    当然，在早期，青霉素一直存在一个极大的不足，就是它的

    溶度非常低。当时，一升培养液里面只有2个单位的青霉素(当

    下一针青霉素的含量是60万单位)。这么低的浓度，使得大家无

    法相信它的有效性。弗莱明又因为受自身专业领域和沟通能力的

    限制，无法做到将青霉素进行提纯和分离，也无法组织团队来完成这一工作，因此，弗莱明对青霉素的社会贡献也就止步于此

    了。

    ◎ 创新是把一个好点子变成现实

    事实证明，单靠弗莱明一个人，青霉素是无法对人类社会产

    生如此大的影响的。而真正使得青霉素在社会层面达到如此广泛

    运用的，是另一个英国科学家——弗洛里。

    二战时期，英军前线伤亡惨重，军队急需一种药物来减少伤

    亡人数。而弗洛里敏锐地发现了青霉素的价值，于是他联系上弗

    莱明，获得了青霉素的菌种(弗莱明这十年间虽然没有研究出成

    果，但十年如一日不断地培养菌种，使菌种得以一直维持下

    去)。

    弗洛里具有很强的组织能力，还拥有一个执行力很强的团

    队，能调动很多的资源。恰恰是在弗洛里团队的手上，青霉素得

    以量产并投入社会中，并获得大规模使用。吴军分析个中成功关

    键，在于弗洛里团队克服了两个问题：

    一、联合工商界，解决技术问题以当时青霉素溶液中所包含的如此稀薄的单位量，是无法在

    战场上获得有效运用的，因此弗洛里决定找工业界来帮忙。最初

    他选择了葛罗素(英国最大的制药公司)进行合作，但当时整个

    英国已经进入战争状态，企业根本没有钱和精力来支持他。于是

    弗洛里又到了美国，联合美国工商界进行共同研发。美国的制药

    公司发现了其中的价值，于是开始注入资本。没过多久，在美国

    工商界的运作下，很多国际顶尖大学陆续加入进来，青霉素单位

    浓度一下提高了1000倍。一升溶液从2个单位提升到了2000个单

    位，实现了质的改变。

    二、调动资源，解决从技术到产品的转化问题

    解决技术问题之后，另一个难题又来了。虽然青霉素的单位

    浓度获得了提高，但是毕竟还得把青霉素做成药才能发挥效用

    (军队不能把一个烂的哈密瓜送到前线)，当时弗洛里面对的最

    关键的问题就是要把青霉素做成针剂药品。这时，弗洛里的资源

    调动能力和组织能力开始显现出来，他首先找到美国17家药厂进

    行谈判，希望它们出面来帮助他做这件事，最后谈定了默克、礼

    来、辉瑞、施贵宝4家公司。不过因为涉及经济利益，这4家公司

    都提出了单独研制的要求，这又成了摆在弗洛里团队面前的一个现实难题。

    但弗洛里运气不可谓不好，第一次药厂会议刚刚开完，太平

    洋战争就爆发了，美国顿时被卷入了战争的车轮里。美国工商界

    顿时团结一致，决定联合起来做青霉素，这一问题立马迎刃而

    解。(历史证明，整个美国二战期间的第一大功臣是“曼哈顿计

    划”造原子弹，青霉素就是第二大功臣。当时的科学家、工程师

    想了很多办法，把1升的培养皿增加到4万升，然后工厂加班加点

    地生产，当时人们在工厂的墙上刷上这样的标语：“加班加点生

    产是爱国行为，挽救前线人的生命。”)

    到1943年，美国共生产出21万支青霉素针剂。最早是在太平

    洋战争期间给美军使用，后来扩大到英美联军。到1944年，青霉

    素针剂产量增长到80倍，到诺曼底登陆的时候，已经能保证每个

    英美联军的伤员都能得到救治。

    ◎ 从0到1固然伟大，但真正伟大的是从1到9

    我们抛开历史来看产品，一个真正的好产品，不仅仅本身技

    术先进，产品独特，更重要的是，能解决时代的痛点和难题。从

    青霉素的案例中就可以看出来创新的本质并不是创造新事物，而是把好产品与时代的需求联系在一起，并为之持续努力。在商业

    层面，创新并不是创造一个点子，而是把一个好点子变成现实。

    在后世的评价中，说起青霉素，人们都会想到青霉素之父弗

    莱明，但在吴军看来，弗莱明只是完成了万里长征的第一步，一

    如发现癌症机理的医生哈里斯说：“如果没有弗莱明就没有钱恩

    或者是弗洛里的发现，没有弗洛里和钱恩就没有哈特利，没有哈

    特利就没有青霉素。”

    但是诺贝尔奖只能给3个人，所以最后给了弗莱明、弗洛里

    和钱恩。吴军认为，在这三人当中，弗洛里的贡献最大，因为他

    的组织能力、管理能力和调动资源的能力，使得“绿毛”变成了真

    正的药。而且在后期，弗洛里从医生的角度做出了一个重大的决

    定——放弃青霉素的专利权，把青霉素推广到全世界。在吴军看

    来，无论是从商还是做生意，那些真正做出伟大事情的人，必然

    都是有着非常的理想与情怀的人。

    同理，在对待创意的问题上，走出第一步固然伟大，但这第

    一步仅仅意味着开始，一如谷歌前工程副总裁Jeff Huber在一次演

    讲中说到的：“我们真正的创新不是一个从0到1的灵机一动，我

    们要把整个过程走完，我们要不断地问自己有没有更好的办法。很多时候，我们解决不了问题，我们遇到了悲剧，是因为我们没

    有更好的办法来解决问题，我们需要寻找更好的办法。”这个更

    好的办法，并不是说一定要换一种新方法，而是把现有的问题解

    决掉，并把方案变为现实的方法。产品——从不刻意追求完美

    任正非：华为的产品理念——持续改良，循序渐进

    《中国企业家》杂志主笔冀勇庆曾在《华为的决策机制》一

    文中做过这样一番记载：从2004年开始，在任正非的建议下，华

    为成立了EMT(Executive Management Team，经营管理团队)，由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡

    厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。

    除了CFO(首席财务官)纪平的工作由于过于专业而相对稳

    定之外，华为的其他7员大将都没有固定的分管领域，而是在市

    场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务

    领域，另一方面又能防止形成小圈子。

    2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位

    轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。不

    同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将

    日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT(经营管理团

    队)。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并做出更加灵活的决策。

    此外，2016年5月，华为创始人兼总裁任正非与众多

    fellow(下属)召开座谈会时，也简要透露了华为的决策方法。

    任正非表示，华为有两个决策体系：一个是以技术为中心的理想

    体系，一个是以客户需求为中心的战略marketing(市场营销)的

    现实主义体系。这两个体系在中间辩论，然后达成开发目标妥

    协。

    在这一系列制度调整中我们会发现一个问题，那就是华为所

    有调整的核心都在指向一个点——如何提高产品质量，在产品质

    量提高的过程中，妥协又是其中的一个重要组成部分。事实也证

    明了，在产品的提高与妥协之间，华为一直在试图找到一个平

    衡，换句话说，华为所追求的，从来都不是完美的产品，而是在

    研发和推广产品道路上的那个完美的平衡点。

    ◎ 华为的战略定位

    对于华为这个公司，其产品发展战略一直是世人所关注的，但谈战略之前必谈定位，关于华为的定位，任正非曾经说过，华

    为要做的，是一个管道操作系统，下面是操作管道，中间平台是网络集成，对上还要进行能力开放，把所有内容接进来，实

    现“管道的三点衔接”(即任何两个点经过一个转接点都能接

    通)。整个管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，在支撑别

    人的过程中，还要充分理解客户需求(包括对方提供的内容需

    求)，同时，在产品本身的定位上，任正非的原则是：“华为上

    不碰军工，下不碰机密，民营企业要恪守本分。”

    任正非认为，人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年

    将变成一个信息大爆炸的智能社会。华为在其中绝不能像小公司

    一样只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。在任正非眼

    里，当下的华为其实就是一个“工程商人”，即使在创新这个层

    面，也还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。华为

    现在并没有摸到技术创新的脚，但却摸到了技术领域的科学家和

    教授。

    2017年，华为公司首席管理科学家黄卫伟在华营2017新年大

    课“以客户为中心——解读华为公司的战略、组织与机制”上，对

    华为战略决策的核心要义进行过一次详细的解说，关键点有如下

    几个：

    一、战略所谓战略，意指以实现企业的长远目标所做的方向选择、重

    大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不

    舍的承诺。关于取舍这个观念，任正非有一个提法，即“战略关

    键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略”。

    同样，在行业中，企业的竞争战略应当以什么为目标？华为

    的选择是：以不断提升企业竞争力、成为产业领导者为目标，再

    直白点儿来说，成为世界范围的行业第一是华为战略意图的精髓

    所在。

    二、价值

    经营战略本质上就是创造企业的长期盈利能力，即创造企业

    价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。所谓“有价值的公

    司”可分为三个方面：短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长

    期看产业格局和可持续性。以利他的方式达到利己的目的，才是

    成为行业领导者之道。

    三、先人半步

    技术非常重要，但是如果这个技术不符合客户需求、超越客

    户需求，或者达不到客户需求，那它对企业的商业目的来说就没有价值。所以，任正非有一个说法叫作“领先半步是先进，领先

    三步是先烈”，这是企业在投入研发的时候要把握的一个重要准

    则。

    四、生态

    华为在公司的运作过程中经常会采用一种“深淘滩，低作

    堰”的大战略。深淘滩，即确保增强核心竞争力的投入，确保对

    未来的投入，即使在金融危机时期也不曾动摇；同时不断挖掘内

    部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，即节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留

    存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。之

    所以这么做，一个重要目的就是建立生态。所谓生态，其中有几

    个关键词，分别是：“开放”“竞争”，以及“合作”。

    别看华为当下已经是一家如此成功且巨大的企业，但“搭大

    船，傍大腕，跟着主潮流走”依然是华为在战略选择上的一个重

    要指向。在这种精神的指导下，整合优秀企业，整合其技术优

    势、成本优势、质量优势(主要是质量优势)，以此来丰富自己

    的技术优势就成了华为在发展过程中的一个关键倚仗。五、从不追求完美

    著名心理学家马奇提出的一个重要理论叫“有限理性”：人们

    追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了，最

    优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华

    为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特

    性有一定关系。在华为，任正非的决策理念以“满意”为准则，他

    从来不追求完美，而是强调“灰度”(灰度的概念来自于“非白即

    黑”的思维模式)，强调妥协，主张改良，主张渐进。

    六、炸掉金字塔

    在任正非眼中，当下社会所流行的“金字塔理论”其实是一种

    封闭的模型体系，塔尖上的人的视野决定了“金字塔”的大小。这

    种个人决定整体的方式本质上并不可取，因此，华为在人才引进

    的时候选择炸开塔尖，然后综合性地组合精英人才，大家一起探

    索企业的战略方向和前进方向，而不再将希望寄托在某个人对局

    势的判断上。

    总体来看，“大部队”最大的问题，就是方向不能错。方向不

    出现差错，一个企业在发展过程中就不会灭亡。世界上没有真正完美的东西存在，而那些比别人做得好的企业，他们永远都走在

    前进的路上，因此，在华为的企业战略发展中，人们从不刻意地

    追求完美，而是选择循序渐进，不断改变。对于华为未来二三十

    年的发展，任正非称，华为在未来二三十年的时间里一定能活下

    去，而且一定能成功!之所以有这个底气，是因为华为在七八年

    前就已经把人才“金字塔”的顶端炸掉了!转型——随波逐流，顺势而为

    沈南鹏：一成不变的创业者注定难以成功

    “一开始我想成为一名数学家，在上哥伦比亚大学之前我都

    是这么规划的。但在上大学后，我开始对这个规划产生疑惑和不

    确定，有次我在散步时看到一本线装书，叫《六祖坛经白话

    本》。我读完了整本书，从此我明白了，人生不是一个委屈自己

    的过程，我应该趁着年轻，去寻找自己生命的意义。于是我报考

    了耶鲁大学的MBA，然后进入了华尔街。”

    在沈南鹏进入华尔街的那个年代，美国商业社会尚在巅峰，而中国还处于十分落后的阶段。那时的美国社会，大部分小孩都

    有从小赚钱的经历，家里稍微有点儿钱的孩子可能在十五六岁就

    炒过股，还有些甚至20岁时就开过公司。而那时的沈南鹏，还是

    个二十几岁才结束学业的中国年轻人，没接触过商业，没有任何

    市场经验，甚至在进入耶鲁大学求学前连《华尔街日报》都没看

    过，而从耶鲁毕业后，除了一张MBA毕业证之外，他什么都没

    有。当然，前路的困难给沈南鹏积累了丰厚的人生财富，华尔街

    可以说是世界上竞争最激烈的金融场所，人一旦处于那种环境

    中，必须迅速适应快节奏、多动脑的生活，可以说在华尔街8年

    摸爬滚打累积的经验、知识以及相应的眼界和职业素质，为沈南

    鹏日后创办携程打下了深厚的基础。

    针对这段经历，沈南鹏如此评价道：“在华尔街的那段时

    间，我总有一个念头，我应该尽可能多地经历一些我们那一代人

    所能经历的事情。”

    ◎ 成功源于激情与向往

    现在让沈南鹏总结“自己为什么要离开华尔街回国创办携

    程”的话，他也无法给出一个准确的答案，如果一定要说，那只

    能概括为对成功的向往与激情。

    “在那个挺忽悠的年代里，‘泡沫’刺激了我们的创业神经，所

    以我在华尔街待了8年后选择回国创业，因为我有种对自我成功

    的向往和激情。”沈南鹏说。

    携程在创办初期时的全部资金是200万人民币，这是沈南

    鹏、范敏等4人的全部投资。当时这点儿钱对于公司而言堪称杯水车薪，所以，如何找钱就成了沈南鹏面临的最急迫的问题。

    虽然后来融到的第一笔钱让他们稍微舒了一口气，但却远远

    不够，因为携程网在初创时期一直处于亏损状态中，一旦资金链

    断裂，之前的所有努力就会功亏一篑，更不要提未来携程网成长

    的美好构想了。

    当时很多人都认为，沈南鹏是投行出身，融资应该非常拿手

    才对，但这其实是外行话。当时没有什么大的投资银行是会看得

    上小企业的生意的，此外，2001年的中国正处于互联网寒冬时

    期，想拉到投资可谓难上加难。不过好在年底的时候，以软银为

    首的次轮融资来了，携程因此熬过了2001年的互联网寒冬。

    2001年，携程网开始逐步盈利，沈南鹏开始为登陆纳斯达克

    铺路。而在2003年，国内也开始掀起一阵上市热潮，但也恰恰就

    是在那个“黄金时段”，“非典”的突然暴发导致整个中国旅游行业

    的集体停摆，这个突如其来的打击让沈南鹏至今想起来还心有余

    悸。幸运的是，推至次年，携程还是成功上市了。

    回顾携程这一路走来的经历，沈南鹏有个深刻的感触，就是

    谋事在人，成事在天，而人只能做好“谋事”的部分。比如携程在刚开始做的时候，沈南鹏等人并没有冒进地将服务直接跨越到互

    联网上，因为那样做太过超前。他们决定要立足于中国国情，先

    建立呼叫中心，紧跟着再运营互联网，使二者同时运行，这就是

    携程网著名的“鼠标+水泥”经营模式。后来，沈南鹏又将“六西格

    玛”引入携程网，靠着这种“以服务为中心”的思想提升了企业的竞

    争力。

    当然，哪怕已经做到这个地步，也并不能保证公司就能由此

    一帆风顺地走下去，创业是一件高风险的事情，作为一名创业

    者，必须要做好全面(包括失败)的准备。沈南鹏看到，美国的

    绝大多数成功创业者都经历过一个比较充分的准备阶段，但即便

    创业走对了方向，有一个卓越的团队，也未必一定成功。有些企

    业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。所以，很多人都觉得真正

    的企业家是一群冰冷无情、绝对理性的人，但实际上，真正绝对

    理性的人就不会选择创业这条路了，绝大多数成功的企业家在理

    性之下，必然有着对成功超于常人的热情与向往。

    投资界有个著名的“51∶49法则”，意指很多投向投资人，最

    后又被“枪毙”的商业计划书并非真的一文不值，只不过这些方案在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%。换句话说，哪

    怕你的方案再好，在投资者这里，投与不投往往只在主观的一念

    之间。

    很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽，却看不到那些默

    默无闻的失败。因此，创业者一定要对创业失败做好充分准备，此外，还要为自己从事的新行业做好技术准备，以便让自己能足

    够“善变”，始终以一种变化的心态去面对市场的变化。

    沈南鹏说，他即便在今天去看自己曾经在2002年写的《如家

    商业计划书》时，也会发现彼时的想法和当下的实际情况有很大

    差别，因为在当时进行创业策划时，他绝对不会预料到企业今天

    所面临的实际发展状况。所以，作为一名好的创业CEO，他必须

    具备的素质就是根据市场的反馈信息来不断修正自己的商业计

    划，改变自己的策略和方向，尤其在公司发展早期，这更是不可

    避免的。如果创业者是一个一成不变的人，那么他的创业注定很

    难成功。

    ◎ 风险投资三原则：市场、团队、模式

    沈南鹏除了是携程网的创始人之外，还有一个重要的身份，就是红杉资本全球执行合伙人。从这个身份来看“创业者如何才

    能有效拉到投资”这个问题，沈南鹏的答案是：做好“市场”“团

    队”“模式”这三点，融资成功率就能大大地提升。

    一般投资人在审查一个企业有没有潜力，值不值得投资的时

    候，首先会通过科学的数据去判断这个企业所从事行业的市场规

    模。市场规模越大，意味着资源越多，环境越好。比如如家当时

    有200家酒店，但沈南鹏团队在对经济型酒店的市场空间进行判

    断后得出一个结论——未来经济型酒店可以做到2000乃至3000家

    的规模。得出这个结论后，红杉中国对如家的投资就变得顺理成

    章起来。

    同时沈南鹏也提到了，市场空间与市场空间之间也有着规模

    上的不同，这种不同就像湖泊与海洋。红杉中国要投资的是海洋

    里的大鱼，而不是池塘里的大鱼，因为尽管池塘里的大鱼可能也

    比较大，但是它注定只能局限在这一方小小的池塘里。

    如何区分池塘中的鱼和海里的鱼，这涉及投资人对投资行业

    的整体了解。换言之，投资人会将目光从企业转移到整个行业

    中，考察这个行业正处于一个怎样的发展阶段，是否具有爆发

    力，行业的整体规模又是怎样的，这些问题的答案是投资人进行投资决策的依据。除此之外，行业统计数据、相关法律法规、地

    方政府的支持态度等，都是投资人在投资时的考察内容。

    在确定了市场之后，接下来的就是对创业者以及创业团队的

    考察。关于这一点，沈南鹏认为，世界上所有的事情都是“事在

    人为”，而在如今的创业环境下，很多时候比拼的就是创业团队

    的能力，能力高的企业和团队才能够适应市场竞争存活下来。

    这里提到了他的一个考察创业者的方法：“我很看重跟创业

    者面对面交谈、吃饭的过程，我认为这样的过程能够考察对方的

    真正素质。在‘创业能力’和‘创业精神’的选择上，我优先选择‘创

    业精神’，因为只有创业者有真正的品质和美德，他的能力才能够

    得以发挥，否则可能会被滥用。如果一个创业者的能力特别突

    出，但是素质并不好，我是不会投资的。”

    ◎ 风险投资的本质就是找到稍有不同的商业模式

    在如今市场严重同质化的情况下，独特的商业模式是很难得

    的，而无论是消费者还是投资者，都需要一些独特的商业模式。

    可以说辨别各种商业模式，从中找出真正独特或者稍微改进的模

    式，是风险投资的精髓所在。人靠谱，能力强，但是提出来的商业模式满大街都是，投资

    人会投你吗？即便你的商业模式很牛，但是在抄袭盛行的环境

    下，如何保证不被对手拷贝？这就需要在商业模式下还要有无数

    独特的idea(想法)。换句话说，创业者要是能够拿出来一个前

    所未有的、可行的、独特的商业模式，哪怕创业者只有一个人，只有几页商业计划书，也会让投资者义无反顾地投资，甚至还会

    帮该创业者进行试验，提升创业者能力，为其配备专业团队。

    最后，沈南鹏从自身投资经历角度对上述三个原则进行了一

    个细化，分别是：看人、模式、执行力、客单量、效率、数据。

    这是他过往投资中雷打不动的六条原则。

    这几点归结起来可以做这样一个解读。

    一、创始人和团队的能力很重要，但更重要的是，人要靠

    谱、诚信，不要忽悠投资人。

    二、执行力是决定创业公司在初创期后能否融到钱的关键节

    点，没有执行力，所有的idea和远景目标都是空谈。

    三、客单量是一个团队能力与成果的综合展现，所有的因素

    都会在客单量上表现，如团队、模式、执行力等，只要客单量足够好，融资就不成问题。

    以上几点所展现的，是红杉中国这种世界顶尖风投公司的投

    资选择标准，一般来说，达到这个标准的，都是创业圈中的佼佼

    者。同时对于投资者自身，沈南鹏做了这样一番总结：“我认为

    资本可能是无情的，但是资本的管理者必须有情，必须有社会责

    任。我们这样的资本就应该扶持中国的中小企业成长，再创造几

    个携程、如家。为什么携程、如家对社会有帮助、有价值呢？首

    先它们是透明和赢利的企业。每家都雇用了很多员工，每年给国

    家缴很多税，更重要的是它们打造了一个民族品牌，它们给中国

    的消费者提供了优质的产品和服务。”02 渠道：向前一步才是天空

    想赢得未来，不在于你有多少资源，而在于你能调动多少资

    源textpart0008.html

    生存——获得社会认同，企业才能长久地生存

    左晖：渠道优势终将被服务质量所取代

    “我们存在的意义，给社会带来的价值，创造出的不同，都

    应该被每一个人思考；创业者更是如此，从产品分析行业，从现

    状研究趋势，从内容探究本质，样样都要考虑。”

    这番话出自链家集团董事长左晖之口，说完这句话，左晖顿

    了顿，又说道：“过去两年，很多企业，尤其是中介行业都在分

    析与评论链家，我从不回应，因为他们的评价对我来说并不重

    要，我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。”

    在公司的延续性问题上，左晖说，他时常会自问自答或者抛

    给同事几个问题：第一，我们存在的意义到底是什么？到底给社

    会创造了什么价值？有链家或者没有链家会有什么不同？第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？左晖认为，很多创业者都可以这样问问自己。就像现在很多人会把链家定义

    为是传统企业打击互联网企业的一个标杆，但实际上左晖很反感这种定位，也不愿意扛起这个大旗。在左晖看来，他一方面是什

    么旗都不想扛，另一方面，这些所谓的定义在他看来都是伪命

    题。

    ◎ 任何传统企业忽略互联网的存在，就必然灭亡

    这几年关于互联网的线上和线下一直存在着许多讨论，典型

    的就如：为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么

    大？

    左晖认为有如下几个原因：一个是法则性，互联网改变行业

    的时候都会遵循三条法则，一是高频或低频；二是标准化或非标

    准化；三是线下的整合是松散的或集中的。

    对比于上述三条法则，房地产首先是低频交易，找到客户非

    常难。其次，房地产的线下又是非标准化的、零散的。高频交易

    的时候，从线上往线下做比较容易；低频交易时，线下往线上做

    比较容易，因为线下的体验非常重要，必须要以服务为核心。

    从这个逻辑可以看到，互联网的中介宣传通过消灭门店来大

    幅降低佣金并不符合现实，因为门店在运营成本中的占比不足

    8%，其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。对外，门店构成了一个线下“链家网”，而且形成了一种“麦当

    劳式”的存在，人们在买房、卖房或者租房时很难不去链家问一

    下；对内，链家的门店为经纪人提供了一个开展业务、接受培训

    以及精神建设的场所(一个办公室+学校+教堂的集合体)，这两

    者构成了线下门店存在的基本刚需。

    同时左晖也提到了，这些基本刚需的存在并不代表传统企业

    可以忽视互联网的力量。在他看来，现在大多数线下企业看待线

    上都会存在两种思路。一部分人会觉得线上太厉害了，整个中国

    最性感的生意都是线上的生意；而另一部分人在经过一段时间的

    观察后，则认为那看起来很厉害的互联网企业似乎也不过如此。

    对于以上两种思路，左晖认为尤其需要警惕的就是第二种，因为

    互联网发展所带来的影响是普遍而深远的，现代社会任何行业都

    无法逃避互联网的深远影响，忽略必然带来失败和死亡。

    关于创业，左晖谈到了一个现象，就是很多创业者擅长演

    讲，喜欢造梦，可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上创业者

    的步伐，却是创业圈中普遍存在的难题。相信很多创业者也经历

    着同样的过程，在这个过程中，对一家公司而言，大多数所谓的

    执行力出了问题，皆是因为战略能力不够，洞察力不够。而问题的症结在于：首先，中国的企业今天的战略能力都比较弱，想把

    梦想与现实的连接性与实施步骤说清楚这件事情本身就很难；其

    次，很多创业者没有搞清楚企业发展的关键路径是什么。管理的

    落地、组织、绩效、IT支持，这四项一项都不能少，但这却是大

    多数初创企业都比较缺乏的基本功。

    左晖说的这些并不是单纯的纸上谈兵，对他而言，上述这些

    过程，其实本质上就是他在创业过程中的切实经历，而当具体落

    实到经营上的时候，左晖和链家又展开了哪些行动呢？

    ◎ 在这个国家，有一个物种特别少，就是傻瓜

    2009年，左晖发起了“真房源行动”(真实存在、真实在售、真实价格的房源)。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，迫于压

    力，左晖也只好暂缓这个行动，并在此后两年时间里不断说服那

    些理念较正的经纪人，到2011年，才争取到了超过23的经纪人正

    式开启“真房源行动”。

    在左晖发起“真房源行动”之前，中国房地产中介行业有个所

    有人都遵循的潜规则，就是真假房源同时发布，用假房源去吸引

    准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做，有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价

    比假房源的要高，准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假

    房源的中介。

    而左晖推动“真房源行动”的原因概括起来有两个：一、链家

    当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为黑中

    介；二、房地产中介的需求被长期看好，但历史欠账严重，因为

    大家都挖空心思地进行各种很低级的竞争，但客户不是傻子，骗

    一回两回可能行，但上当三四回的就少之又少了。而且人们必然

    还会把上当受骗的经历对外传播，久而久之，生意自然就做不下

    去。

    可想而知，这个计划执行起来的难度非常大。首先就是数据

    问题，这个问题涉及两个方面，一是房源的真实性，二是要统计

    全北京乃至全国究竟存在着多少真实的房源信息。左晖回忆

    说：“我找人一栋楼一栋楼地去数，数了三遍。前两次派经纪人

    数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。

    2014年起借着全国扩张，我们一次性雇用了500位兼职人员彻底

    数清楚了24座城市的6000万套房子。因为有先前的教训，为保证

    真实性，在第三次数房大战中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示

    的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。”

    其次是经营问题。当“真房源行动”真正启动后，链家的房地

    产经纪业务在3个月内出现连续下滑，还出现了离职潮。左晖当

    时对团队说道：“首先我百分百地和你们保证一个事情，就是现

    在只要我们发了真房源，一定会流失大量的客源，但是，我再和

    你们百分之百地保证第二件事情，就是在3个月、100天之后，这

    些流失的客源一定会再回来。所以，就看你们相不相信消费者是

    理性的了。在这个国家，有一个物种特别少，就是傻瓜。我们就

    来做这个傻瓜!”

    当下，很多人宣称要赚信息不对称的钱，左晖认为那是农业

    社会时期的局面。今天的消费者的问题在于，他们无法在信息海

    洋中甄别出有效信息，这时职业房地产人的价值就出现了。消费

    者对中介的要求其实并不高，就是“你别骗我，房子有什么问题

    你都告诉我，而选择权在我”。从长远角度来看，所有优秀的组

    织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦

    的事情。

    ◎ 一定要以自己的专业获得自己的尊严左晖认为比房源问题更重要的是人的问题：“大家都说销售

    员是最不好管的员工，尤其是中介，这个行业的名声很不好。的

    确，当我看到经纪人喊口号、在路边举牌揽客的行为时，也会感

    觉尴尬和无所适从。”

    左晖认为，过去这么多年，整个中国大陆的房地产经纪行业

    完全被“港式中介”给带坏了，大多数的企业都是所谓的成交为

    王，而在满足客户需求这点上却有着太多的缺失。

    在美国，经纪人的平均年龄是30多岁，平均从业时间则长达

    14年。而在国内，一直以来，房产经纪人基本都20岁出头，从业

    门槛也低。经纪人把这个行业当成什么了，是一个职业还是只是

    个活儿？因此，对于房产中介行业中产生的种种负面现象，左晖

    认为，要看到的是生成这种现象背后的原因，不解决这些问题，这些现象就永远不会消失。

    对于职业荣誉感，左晖这样说道：“在我看来，这个行业太

    需要尊严了，而尊严恰恰离我们这个行业太远。我的孩子上学

    后，老师也许会让她写篇作文，名叫《我的爸爸》，她就得写：

    我的爸爸是干中介的，是北京最大中介的头子。有多少孩子愿意

    说自己的爸妈是干中介的呢？”因此，他在关于如何收获尊严方面提出了两个观点：一要专

    业，二要操守。对于“专业”左晖特别提醒：“专业就是专业，而不

    是什么话术技巧!”在他看来，现在地产中介的行业培训根本不

    是从零起步，而是从“负一百”起步，很多的资料都是话术，话术

    就是告诉你怎样骗人。因此，如果有人真的在培训里面教给经纪

    人如何在某一个领域满足消费者需求，哪怕教给经纪人的是如何

    正确接听消费者电话，这件事情都非常有价值。

    所谓操守，就是教导经纪人向长远看。当人们将中介作为终

    身职业的时候，才不会去把欺骗消费者当作主要收入渠道，这样

    行业人才的流失率才会降低。在房地产行业里，以前很多经纪人

    的知识水平相对较低，也没有长期的规划，所以经常换工作。面

    对这样的情况，链家只能招聘有大学学历的经纪人，这无疑是无

    比艰难的。前几年，链家刚刚进入深圳市场，那时深圳极少有大

    学生愿意做房产经纪人，而链家要做的就是改变这个现状。

    在专业和操守之外，左晖认为，摒除“唯上不唯下”的思维，是任何行业里人们想要收获职业荣誉都要做的，尊严这件事要从

    内而外。如果公司的一线销售人员在内部都得不到尊重，他们在

    外部也将得不到尊重。如果整个公司的文化是“唯能不唯上”，不只由上司的脸色决定员工的升迁，这个企业想不成功都难。

    今天很多的互联网中介的发展方向就是去压榨经纪人，给他

    们更多的压力。但左晖不这样认为：“我们强调经纪人要有安全

    感。这种安全感分两方面：一个是提供给他们较高的底薪；另一

    个是给他们比较好的保障。比如，经纪人被跳单了，链家会对他

    做出补偿。你很难想象一个没有安全感的经纪人怎么能服务好客

    户，而安全感是写在脸上的。前两天看过一个词叫‘高贵的平

    民’，颇有感触，我们是做服务行业的，永远都是服务行业的一个

    平民，但是一定要用自己的专业获得自己的尊严。”

    ◎ 中介可能不高端，但绝不卑微

    左晖认为，企业文化最终会落实在企业的价值观上，而企业

    的价值观则会在无数细碎的管理行为中，随时随地展现出来。在

    链家，左晖强调最多的就是两点：第一，保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件；第二，链家绝不允许切

    同行的客户。之所以有这样的规定，其实都是为了构筑员工的心

    理安全网，只有保护了离职人员的工作利益，在职员工才能放

    心。同样，当链家连同行的客户都不切的时候，链家内部的同事

    之间才不会去互相切对方的客户。2016年，百度、滴滴以及链家的“2·23事件”，在社会上产生

    了很大的影响。左晖去银监会做汇报，说到链家的理财业务的时

    候，有领导对此产生了怀疑，当时旁边有一个小姑娘怯生生地说

    了句：“他们是这样的，我买过他们的产品。”就这一句话，在左

    晖心里顶过了他说的一万句话。换句话说，不管链家碰到什么样

    的危机和问题，一定会有一招能够化解，那就是能有客户站出来

    说好。

    左晖在许多场合都坦言，现在链家做得还远不够好，大家之

    所以觉得链家还行，并不是因为链家做得真的好，而是同比的标

    准线太低了，换句话说就是“真的不是消费者选你，而是消费者

    没得选”。在左晖眼中，服务业本来就是人才的洼地，而地产中

    介这行就是洼地中的洼地。左晖从来没有发现过任何的一起消费

    者投诉里链家是完全没有问题的。

    因此，在他看来，除非将来有一天链家真的做得让用户非常

    认同了，否则还是无法避免陷入和其他中介行业进行同质化竞争

    的泥潭，在这个泥潭里，大家比的是谁的管理更精细，手段更凶

    残。但这些东西是没有意义的，因为今天的中国，这类品牌实在

    太多了，所谓的强，无非是占更多的市场份额，而市场份额的根本保障是什么？或者说一个品牌区别于其他品牌的核心竞争力是

    什么？在这些问题上找不到答案，那么一个企业无论看上去有多

    大多强，其实仍然还是处于朝不保夕的状态。

    左晖认为，他们这一代人的宿命，可能注定了只能做一些格

    调不是那么高的事情，青史留名一说实在太过遥远。前段时间左

    晖看过一个说法，说美国优秀的高科技企业，比如特斯拉、微

    软，都在干特别高大上的事情，而中国优秀的高科技企业都

    在“送盒饭”，但是这个时代，也许这些“送盒饭”的企业才是真正

    伟大的企业。

    当下的中国消费者，在基础的商品和服务的体验上的获得感

    是缺失的，所以中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起

    码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。而左晖作为这个

    时代中的一名企业家，他觉得自己如果能在这些事情上有所作

    为，就已经很了不起了。需求——“偷懒”是客户的核心需求

    知识付费：让客户一边偷懒一边进步

    2016年被称为“知识付费元年”，喜马拉雅、知乎、得到、分

    答等平台成为先行者。2017年，新入局者也纷纷跟上，以

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)为代表的互联网界扎堆进入，布

    局各自的内容价值平台。各路人马迭出高招，用专栏订阅、付费

    课程、内容赞赏、有偿问答、社群等形式实现内容变现。知识付

    费在短短一段时间内便吸引了国内绝大多数互联网企业的目光，成为创业的又一个新风口。

    回顾2017年3月，罗振宇宣布《罗辑思维》的周播视频停

    更，退出其他音视频平台。4月，喜马拉雅FM发布和马东携《好

    好说话》原班人马打造的全新付费音频节目《小学问》。5月，蜻蜓FM发布了联手高晓松做的付费节目《矮大紧指北》。这时

    候，知识付费的头部IP仍旧有限，两大音频平台在面对外部竞品

    入侵的同时，仍旧保持你争我夺的态势。7月，papi酱任职分

    答“不设限青年研究所”首席洞察官。这是“分答”拉来知识网红站

    台的第一次尝试。8月，今日头条加码悟空问答，砸钱签大V，并且上演了一出公关攻防战。9月，罗永浩和papi酱先后停更得到和

    分答……

    最后是2017年“双十一”期间，知名公众号“新世相”发文，推

    出了一款文化优惠礼包，计划用一年时间，请至少12位名家提供

    12个读书专栏，每天用20到30分钟为用户品读一本书。产品收

    365元的年费，相当于一天一元，其打出的口号正是“我把未来的

    365天，一天一天卖给你”，该文章的阅读量迅速超过10万。

    不到两年的时间，知识付费仿佛潮水般涌入互联网市场，俨

    然有成为网民一大主流日常购物体验的趋势。那么，知识付费的

    内核驱动究竟是什么呢？

    ◎ 速成知识是知识付费的重大板块

    在现代商业社会，很多都市白领的一天是这样度过的：早晨

    闹钟响起，睁开眼，立马抓过手机，打开“得到”听60秒音频课

    程；吃早饭时，打开“喜马拉雅”，听30分钟的诗词放松心情；上

    班路上，点开“知乎live”听几个知名答主的经验分享；午休时

    间，又点开“在行”，抓紧学习学习；晚饭后上床，打开“直播”，听一些名人的创业指南，然后带着满满的充实感进入梦乡。准确地说，这是一个时间短缺的时代。许多都市职场白领都

    认为，不能把大量的时间耗费在选择上，希望短时间就能掌握某

    项技能。而无论是购买书籍还是接受教育，知识从来都不是免费

    的。在互联网时代，知识付费代表着一种新的产品载体，在碎片

    化传播、信息泛滥的场景之下，知识被筛选出来并包装成商品推

    出。

    当下，尤其是在都市职场，人们普遍会存在一种知识焦虑

    症，这是源于科技的迭代过快，使得人们对新知识、新信息和新

    认知迭代始终有一种匮乏感，担心自己知识匮乏而落后于社会和

    他人从而产生的一种心理恐惧。国家信息中心发布的《中国分享

    经济发展报告2017》显示，2016年，我国知识领域市场交易额约

    为610亿元，同比增长205%，使用人数约3亿，约占到中国网民总

    数的一半。从用户需求来讲，知识付费瞄准了人们在“没时

    间”与“自我提升”之间的摇摆与焦虑感，催生了为成长买单的购买

    行为。

    目前，业界将知识付费领域分为三种类型：一是专业性强的

    课程，学术或业界大牛为专业内容背书，比如“豆瓣时间”“得到大

    咖专栏”等；二是适用于通勤路上或者睡前，为用户提供简易即食的信息满足，比如一些付费音频专栏；三是针对用户对知识更

    为迫切直接的应用性需求，如职场进阶、实际技能等。

    业内人士普遍认为，一种业态想要走向成熟，混乱与迷茫是

    必经之路。知识付费这块新版图亟待后来者奋力开拓、激浊扬

    清、重塑规则，而与此形成对比的是，“退烧”成了知识付费产业

    观望者口中的一个关键词。这样的判断来自一个个现实案例——

    先是曾在两周内收获5万付费用户的某“商业内参”改名“知识内

    参”，标价变为免费，之后又是“得到”和“分答”上不少收费栏目停

    更。近期，一篇题为“×××的骗局!大部分知识付费其实都是大忽

    悠”的文章在社交网络上广为传播……知识、技能、经验，真能

    待价而沽吗？这些因为二次加工而显得“更易吸收”的知识商品最

    终能否实现购买者预期的“知识获得感”？一连串的问号在不少人

    心中升起。

    ◎ 知识市场平台化是大势所趋

    传统的知识付费几乎是每个人都经历过的，从学生时代的学

    费到长大后接受各种培训机构教育的费用。传统型知识付费就是

    以获得某种资格或者能力为目的，甚至是不得不花钱参与的学习

    活动。简单来说，这些形式都发生在考试解决一切的年代。但在职场上，无论你是老板还是小兵，新的焦虑会层出不穷，再也不

    可能用单纯的分数来衡量一切了。

    职业技能、投资决策、审美能力，这些都没有标准化的答

    案，但却是困扰都市白领的三大问题，所以这一波知识付费的内

    在驱动力其实来源于大众的焦虑。那么，什么样的知识才能有效

    解决这些焦虑呢？这是当下许多知识付费平台都在思考的问题。

    投资了知乎和得到两个“先驱者”的启明创投合伙人黄佩华也

    曾表达过，目前有大量很好的内容提供商即传统媒体工作者出来

    从事内容创业，而中小型的内容提供方也在不断尝试付费的内

    容。但必须强调的是，为内容付费有一定的门槛和淘汰率，仅仅

    提供知识类的内容，在可持续性方面将会面临比较大的挑战。

    按照华映资本创始管理合伙人季薇的观点，知识付费已经进

    入中场，平台、公众号在不遗余力地增加和运作，一些具有知识

    属性的垂直领域内的应用和公众号都将知识付费作为自己补充的

    商业模式。但一旦进入中场后，对各家的要求都提高了，新进的

    玩家获取流量的成本已经大大提高，如何进行市场的分众化和运

    营的精细化，以及如何提供好的内容，对现有玩家而言非常重

    要。如今知识付费领域可以说是红海，也可以说是蓝海，想要提

    高竞争力，头部内容仍不可或缺。平台挖掘中部及接近头部的大

    V，和这些大V的工作室共同制作付费内容应该会成为主流。知

    识付费越来越趋向缓解用户的身份认知、工作焦虑和阶层隐忧的

    功能，长远来看，内容创业者完全可以深耕一个领域开自己

    的“学校”，而知识市场社区化、平台化则是大势所趋。

    ◎ 当下知识付费的特点：高频、日更、小额、碎片

    知识付费发展到如今也不过才短短两年的工夫，却已经超过

    了发展多年的电子书。创业邦总裁方军坦言，在新技术、新用户

    环境下，知识正在被重新生产一遍，而知识付费的兴起就是开

    端。

    互联网专家戴维·温伯格曾在《知识的边界》中提到，当知识

    变得网络化之后，房间里最聪明的，已不是站在屋子前头给大家

    上课的那位，也不是房间里所有人的群体智慧，而是房间本身容

    纳了其中所有人的思想并把它们与外界产生联系的这个网。因为

    知识付费的出现，“最聪明的房间”对知识的重塑变得更为直观。

    知识的简化与浅化、知识的超载与爆炸、专家的变迁以及知识付费成为一种信息的筛选机制，是当下可见的四大变化。方军

    分享了一个出现在知识付费领域的真实案例。一位在网络上受追

    捧的心理学“大师”，心理学界许多专家却对这位“大师”普遍评价

    不高，认为他学术上并无出色建树。然而，网友却觉得他分享出

    来的案例分析“接地气、答案清晰明了，听了让人很有收获”，因

    此付费者众多。

    这个案例正是当下“知识生态链”变迁的缩影。互联网将庞杂

    的知识推到大众面前，传统意义上的学术性学习讲究全面、深

    入，从理论到实践有着较远的距离。与此相比，在某些特定领

    域，给出简单明确的答案或解决方法的学习，似乎针对性更强，效率更高，更受欢迎。尤其随着手工、美妆、育儿等各种知识门

    类的兴起，专家的定义也在改变，谁都可能是专家，关键看面对

    的是什么问题。付费意味着内容供给者对购买者的承诺，从某种

    意义上说成了筛选靠谱信息的有效机制。

    但大多数知识付费用户所面临的主要矛盾其实也在于此——

    知识的极大丰富与思考能力没有同步提高之间的矛盾。用户想获

    得思考能力的提升，但知识付费碎片化的解答方式显然难以满足

    这种需求。互联网的便捷让沉溺其中的人不愿再动脑子，遇到问题

    从“一搜了之”到“一问了之”，逐渐丧失了思考能力。有了知识付

    费平台，人们还需要自己思考吗？知识产品仍未摆脱互联网碎片

    学习的属性，知识更需内化为一种思考能力，而非以数量积累取

    胜。

    ◎ 小心知识付费的变味

    “花钱能否买到更好的自己”是当下许多知识付费尝鲜者的质

    疑点。被知识付费改写的知识样态受到的争议越来越多。知识被

    待价而沽，其中售卖的到底是一场场包装大于内容的营销故事，还是真正能启迪智慧、造福生活的内容本身？各种质疑声的背

    后，是市场对更有意义的内容以及更专业个性服务的需求升级。

    就目前的市场情况来看，在知识付费领域最活跃的往往不是

    知识的生产者，而是善于营销的“中间商”，他们对市场上的基础

    材料进行加工整合，以“畅销品”面目推向市场。专业、艰深的知

    识被“压缩”“包装”成极易吸收的“二手货”，能有多少知识含量或

    者思想营养，要打上一个大大的问号。联想到知识付费领域

    对“知识焦虑”这一概念的强调与热炒，碎片化、浅显化的知识付

    费产品顺势成了治疗焦虑的特效药，让知识付费的兴起更像一桩“事先张扬”的营销事件。

    因此，无论是创业者、投资者，还是消费者，都要小心知识

    付费的变味，成为某种盲目跟风甚至“炫耀性消费”。网上有些课

    程主打的“几分钟讲解诗词”“带你品读名著”“三分钟学到几大技

    能”等栏目，将一些趣闻常识串联，追求浅白、轻松，没有学术

    门槛，甚至信手拈来，错误百出。当下已经有不少的学界学者开

    始质疑：这种“知识”付费，其实是牺牲了严谨与深度的学习，恐

    怕买到的只是缓解知识“焦虑”的安慰剂而已。而要把握住知识付

    费市场，尽量占据相关红利，首先要解决的就是这个问题。实际

    上，人类在生活和自我成长的便利与有效性上的追求，可以说是

    人类社会在科技发展上的一大关键动力，而知识付费的核心竞争

    力也没有脱离这一范围，谁能真正实现让人一边偷懒一边进步，谁就能得到知识付费的最大红利，谁在这一方面做得最有效率，谁就能在知识付费领域独占鳌头。流转——激活痛点才能找到卖点

    罗振宇：知识付费就是针对用户不懂但想懂的事情去提供服

    务

    ◎ 知识付费平台的架构特征

    “知识付费”是近年来内容市场无可争议的大热点，有别于互

    联网上大部分的免费内容形态，“知识付费”在内涵上充满了精品

    性与界线划分。知识付费其实不是件新鲜事，毕竟纵观古今中

    外，教育行业本身就是知识付费的一种普适化形态。

    当然，与教育行业的强制性与被动性特征不同，知识付费强

    调的主动性学习是其区别于教育行业的一大主要特征。而在当

    下，知识付费究竟是怎样的操作流程？在全民免费的互联网时

    代，知识付费的创业者又要从哪些方面进行切入和发展呢？

    要摸清楚这些问题，我们先要看到，随着互联网的发展，当

    下社会人群在知识接受方面有了哪些新的变化：

    一、与传统教育行业学生无选择、被动地接受知识信息不同，知识付费的用户们更加关注学习内容的有效性、权威性以及

    传授知识方的互动性和高效性。换言之，“学生”对“老师”的要

    求，相较于过去存在着较大的颠覆性。

    二、受教育的过程不再是在固定的时间、地点中完成了，用

    户们更希望利用空余的碎片化时间来学习高质量的知识内容。

    三、传统教育在无形中极大地增加了当下社会人们对于知识

    匮乏与学历门槛的焦虑。这种焦虑使得人们迫切需要一个“教育

    外”的途径来更加高效地增加自己的知识深度与广度，同时还需

    要在这个过程中与人沟通交流，以达到情感上的宣泄与共鸣。

    四、知识付费不是教育，而是一种消费习惯。这种消费习惯

    目前正在青年人与职场人士中逐渐普及开来，在不少人的日常性

    消费中，知识付费并不会被人们视为“教育投资”，而是一种商品

    购买形态。在这种改变下，知识付费相较于“教育投资”就变得更

    加轻松和感性。

    “罗辑思维”创始人罗振宇认为，教育、出版和传媒，这三大

    内容产业原先是分开的，适应人的三种学习需求。而近一两年，这三大产业正在融合，底层被打通，壁垒在消失。在这种趋势下，做传媒的就可以跨界到出版或教育领域，从知识传播的免费

    模式进入收费模式。

    此外，从当代人的生活形态来看，日益普及的付费习惯、便

    捷的支付手段、希望减轻信息负载的社会心理，也为知识收费提

    供了有利的条件。所以，只要具备以下几个特征，知识付费服务

    就可以获得稳步成长。

    第一，知识内容提供方必须是领域内的顶尖高手，这是内容

    权威性的最好背书。

    第二，服务姿态低。知识内容的提供方不是教育者，它对用

    户不具备强制性与约束性，同时提供方必须按照用户的需求来制

    定内容，而不是根据自己的“教学大纲”来做安排。所以，内容提

    供方必须用服务者的视角来看待自身与用户的关系，否则用户将

    不会向你聚拢。

    第三，价格便宜。就像由“罗辑思维”团队打造的“得到”平台

    的产品现在统一定价每年199元一样，用户每天用5毛钱就可以雇

    用一个顶级知识分子来为自己在某个领域提供专业内容服务。

    第四，必须针对用户不懂但想懂的事情来提供知识服务。用户并不是要漫无边际地学，他们要接受的教育是有范围的。

    很多人问罗振宇是怎么跟内容方合作的？答案很简单，就是

    把打造“罗辑思维”的能力平移给他们。“罗辑思维”围绕罗振宇的

    个人特质、IP，已经把从免费产品到标志性产品的纵深做出来

    了。所以，“得到”知道什么时候该干什么事，以及干这个事的分

    寸、尺度如何。

    ◎ 竞争格局：“得到”和“知乎”率先突破，竞争者模仿创新

    知识付费正处在发展前期，市场空间尚无明确定论，在此

    时，各个细分领域的领先者就成了整个行业的风向标，其成长过

    程中的种种特征与局限性也因此被展露出来。

    总体来看，以“知乎Live”与“得到”为例，知乎的成功之处在

    于其首先圈出了“知识型准中产”，定位那些年轻、高学历、相对

    高收入的精英人群，手握如此多高质量、有黏性的用户，几乎相

    当于拥有若干块低成本、可供试错的良田。

    而“得到”的成功之处则在于它开创了PGC类(Professional

    Generated Content，专业生产内容)付费订阅，并从中展现了一

    个事实——知识变现不必回到媒体逻辑(卖广告)和传统(卖书)的老路上，直接收费就是可行有效的。

    当然，直接收费是有其特征与底气的，首先“得到”的风格鲜

    明，在精准定位受众群的基础上，又精准定位了这些用户的需

    求。而这些用户，就是那些在生活中有着持续学习的紧迫感，却

    又因各种原因无从入手的用户。

    其次，“得到”筛选出了各行业中适于打造的知识型人才，为

    他们个人及内容进行了全方位多维度的包装。而且“得到”本身在

    机构运作上的规范性和持续性，使得他们能够稳定地产出高质量

    的内容。

    最后，“得到”平台上所包括的知识内容是体系化和高效的，大部分内容在“得到”之外的渠道无法找到同样特征(包括选题、体系化的组织方式、知识传递效率等)的替代品。

    总体来说，“得到”其实是把产品往后退了一步，没有做那么

    复杂的功能，直接就用好内容收费了，不要说互动，甚至前期连

    售卖产品的评论都没有。但良性的交易也是通往社区的捷

    径，“得到”逐渐改善，用户试读、分享、评论也形成了良好的社

    区氛围。此前从未有人成规模地、系统性地尝试，而“得到”却独立完成了从内容生产、传播到分发的全流程，开创了一个新的方

    向。

    ◎ 价值1500亿元的知识付费红利

    当下中国的知识付费市场中，“得到”和“知乎Live”分别代表

    了知识付费PGC(Professional Generated Content，专业生产内

    容)和UGC(User Generated Content，用户原创内容)两个方向

    的行业高度，虽然潜在用户群相同，但二者却各有自己的立足

    点。区别在于“得到”在PGC方面进行深耕，“知乎Live”的产品则

    相比单纯的语音或文字付费问答更加丰富具体，更具有产品观赏

    性。此外，“知乎”引入类似直播的形式也大大提升了用户和内容

    创造者的体验。

    如果类比电影行业的发展，知识付费就好像2002年的电影，全年才9亿的票房，乍一看PGC的领先者“得到”就像张艺谋，一部

    《英雄》就占了全年30%的票房。在此刺激下，各类玩家演化成

    了几个派系：有创作能力的头部内容的平台摩拳擦掌期望着成为

    接下来的姜文、徐克、徐峥；手握流量的小平台则开始对接各种

    内容资源，尝试如何成为发行公司。然而略有遗憾的是，无论在

    PGC还是UGC，市场上出现的玩家更多的是同质化跟随竞争：付费问答火了，之后就是各细分行业的付费问答，只有少数人把产

    品推进到了更先进的模式。

    从现有的调研情况来看，中国社会中，知识付费的主要人群

    由高学历、白领、经常买书的人组成。这些人的主要特征有：

    一、年轻化为主流，越年轻的人群付费习惯越好；二、收入高，经济能力强的人群更容易付费；三、对事业进步有较高的渴望。

    根据CNNIC(中国互联网络信息中心)数据，当下中国本科

    以上的互联网用户约有8400万人，大专学历的互联网用户约6600

    万人，公务员有3500万人，白领或一般职员约为1400万人。知识

    付费的模型内核其实很直白，平台收益甚至不由用户流量所决定

    (传统平台流量大才可以转化广告收入)，而是只要拿到好的内

    容，就自然会有用户送钱付费，这甚至意味着知识付费会有无限

    趋于100%的付费比例。

    按照当下的趋势推动下去，预计2020年时我国知识付费的用

    户数会达到9000万的量级，这类用户占2亿高学历人群的45%，占

    互联网总用户的12%。

    当下，“罗辑思维”的“得到”拥有的付费用户量是79万，付费专栏销量144万，意味着ARPU(用户平均收入)至少有360元。

    如果单纯以360元的ARPU值来对行业的未来空间做预测的话，即

    2亿人群、45%的付费率、360元ARPU值，意味着行业在2020年

    有达到320亿元收入规模的潜力。假设知识提供方分成比例为

    50%，则平台方有160亿元毛利，分别假设64亿元获客成本

    (20%)、30亿元运营成本(9%)和17亿元税收，则平台盈利49

    亿元。以30倍估值计算，市场规模有望支撑近1500亿元市值。

    而如何将这1500亿元的红利转化并得到有效变现，这是一个

    值得思考的问题。总体来看，当下所有的知识付费平台都还处在

    发展的初期阶段，未来1500亿元的市值将由谁来占据大头，当下

    是无法确定的，但从“得到”和“知乎Live”这两个当下发展最好的

    平台所遇到的问题来看，在未来知识付费领域的竞争中，人们或

    许还是要关注一些老问题，比如，新模式的可持续性，毕竟既然

    变现不再是问题，那么在同行竞争中，内容的优胜劣汰就成了重

    中之重，谁能够真正在社会中找到甚至激发那些隐藏在人们生活

    与心理中的问题，并给予最优解答，谁就能笑得最好，并笑到最

    后。03 客户：把需求做小，生意才能做大

    谁最懂人性，谁就最可能投出“独角兽”改变——经验是进化者的死敌

    松井忠三：无印良品最大的失败是经验主义

    1980年12月，无印良品作为大型超市西友的自有品牌问世。

    在全球经济萎靡不振的情形下，无印良品将“便宜”和“高质量”这

    两个容易相互矛盾的要素结合起来，迅速获得了消费者的青睐。

    在日本泡沫经济崩溃、全国经济低迷的情况下，无印良品的业绩

    增长势如破竹。1990年到1999年，无印良品的销售额从245.1亿日

    元升到1066.9亿日元，常规项目下的经营总额从1.25亿日元升到

    107倍的133.6亿日元，经常性净利润率由0.5%攀升到12.5%，一

    跃成为流通行业中为数不多的高利润企业，时至20世纪90年代后

    半期，一直不断发展壮大的无印良品铸造了当时日本流通行业

    的“无印神话”。

    但是从2001年起，无印良品开始遭遇滑铁卢，经营业绩急转

    直下，从1999年度的17350日元的股价，到2000年度末只剩2750

    日元，缩水率达84%，这一情况直到时任专务董事松井临危受

    命，开始大刀阔斧地改革之后才得以转圜。◎ 危机的六大因素

    一、自骄自满，静不思变

    无印良品崛起于1990—1999年这段时间，这十年恰是日本经

    济大萧条的时代，其他行业的业绩节节下滑，但无印良品却在这

    段时间里描绘出了一条极其强劲的成长轨迹。这种成功使得无印

    良品内部从上至下出现了一种骄傲自满的情绪。每个人都认为自

    己做得很好，不需要向其他公司学习和改变。情况最明显的就是

    公司在自身品牌理念上的僵化。松井回忆，无印良品在1986年前

    后便完成了品牌形象的树立，这种品牌理念在20世纪90年代一直

    处于领先状态，但因为无印良品自身的懈怠，原本先进的品牌理

    念开始逐渐落后于时代。而其他有着更新更符合用户需求的品牌

    理念的竞争对手的商品生产，也提高到了可以与无印良品抗衡的

    水准。这直接导致了十年前便再未打造锤炼品牌的无印良品在市

    场竞争中节节败退。

    二、机构冗余，决策缓慢

    公司快速成长所带来的必然是规模的不断扩张，但这种扩张

    所带来的“大公司问题”却是无印良品必然要面对的，内部组织结构的冗余庞大，官僚意识衍生，过分强调纵向组织结构，使得原

    本的精英团队变成了行动、意识都极度迟缓的庞然大物。这一方

    面给公司的商品开发带来了极大的负面影响，另一方面也使无印

    良品的市场竞争力急速下降。

    三、群体不作为，众愚政治

    在当时的无印良品内部，作为决策机关会议的董事会议成了

    一种形式上的例行公事。此时，无印良品几乎每个项目都采取董

    事会举手表决制，根据少数服从多数的原则决定是否开店。这种

    方式似乎相当民主，但后来松井回忆道：“那时大家的状态好比

    众愚政治，人们跟随大流，没有自我的思想，也不会立足于市场

    和环境去做判断。”

    四、忽视根本，头痛医头

    针对业绩下滑的现状，无印良品始终采取治标不治本的短期

    性应对措施。店面销售额的下落使很多方面都陷入了无序混乱状

    态。最为典型的就是当时形势最为严峻的服饰杂货部，这个部门

    在短短三年时间里更换了五任部长。不仅如此，在商品开发上，无印良品也只是采取了应急策略，比如，模仿其他公司畅销商品的设计，一改商品原本只有黑白和自然色的基调，加入其他颜

    色，并将这些无视无印良品“原则”的商品摆上了店铺的货架，等

    等。这使得无印良品的品牌形象在短时间内急速下滑。

    五、领导更迭频繁，管理秩序混乱

    良品计划的创始人木内政雄社长于1997年8月回西友工作，专务贺馨接任，成为新的社长，团队领导者的更换所带来的混

    乱，对当时已经呈现颓势的无印良品来说无异于一个催化剂。事

    后松井忠三总结道：“从创始人手里接管过管理权的领导，行事

    必须谨慎，并且一定要有组织能力。为了使企业能够不断发展，建立完备的组织体系和创造相应的公司氛围是非常重要的。而无

    印良品在以上条件都未具备的时候，公司就脱离了创始人的指导

    和运作。”

    六、没有长期规划，忽视消费者需求

    无印良品商品总部部长兼专务董事金井曾说道：“无印良品

    曾经是靠‘能卖掉就行’这一盈利主义的思想在服装界立足的。”这

    种思考方式无疑完全背离了从消费者角度出发的换位思考理念。

    从某个角度来看，这一理念正是无印良品在市场上节节败退的根本原因。

    回忆当时的情景，金井说道：“销售固然重要，但当无印良

    品将心思全用在生产畅销产品的时候，本身所拥有的优良品质也

    随之消失，顾客也会弃之而去。”与此同时，良品计划内部也不

    停陷入僵化的沼泽，公司内部采用的全部是管理型体制，与此相

    对，打破腐朽、推陈出新的力量正在不断减弱。在此情况下，无

    印良品更无法集中力量去改变公司“内部背离成立初衷”这一现象

    了。

    ◎ 四大改革带来浴火重生

    在2000年前后，服饰杂货、生活用品和食品这三个部门都因

    为各个领域竞争对手的强大攻势而大受影响。竞争对手的强势崛

    起无疑加速了无印良品的衰败，对此，时任社长松井表示：“在

    主营的商品市场里，新的企业不断崛起，而这时公司整体实力都

    在减弱，因此这些外部因素的影响也非常大。”

    为了推动企业的构造改革，良品计划在公司内部设置了7个

    经营改革项目。

    一、清理存货清理存货是松井就任社长后做出的一个改革决策，当时的松

    井认为，只要还背负着这些不良库存，公司就不可能获得重生的

    机会。于是，在2001年8月份，公司一口气清理了价值约为38亿

    日元的不良库存。

    与此同时，因为之前无印良品曾以“2003年、50家店铺、200

    亿日元”为目标，积极在海外设立店铺，最后出现了许多无法达

    到目标销售额的店铺，使得公司财务赤字膨胀。于是松井决定关

    闭在法国持续陷入赤字状态的7家店铺中的4家，以及比利时的1

    家。

    在关闭法国和比利时5家店铺进行“止血”的同时，无印良品

    将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人员提高

    当地的销售业绩。

    二、构建研发、设计、企划一体的功能体系

    从2003年开始，松井带领无印良品采用了一种新的产品开发

    方式——“全球·无印”，即无印良品与赞同其理念的世界顶级设计

    师合作开发商品，这使得无印良品能够在全世界范围采集顶级设

    计灵感的同时，又能很好地保持自身的品牌特色。这一改革举措让无印良品的市场竞争力实现了突破。

    2001年，店铺开发部部长德江纯一意识到当时的店铺开发模

    式存在问题，于是开始访问“岛村”(日本服装品牌)的总部，详

    细学习该公司在店铺开发上的相关流程。在此之前，良品计划的

    店铺开发主要依靠外部力量，而没有建立起以公司开发战略为基

    础的开店标准，从而铸成了在投资回报率低的地点开店的错误。

    至此，良品开始制定自己的开店标准手册，内述相关定量标

    准。例如，开店城市的平均消费收入指数是多少，城市平均消费

    收入指数和无印良品店的营业状况是否成正比关系等。

    建立这样的量化标准之后，无印良品在各地导入新店的成功

    率达到了90%以上，换句话说，开10家店，9家都能盈利。同时，因为无印良品之前店面太多，常常出现相同问题重复浪费人力与

    时间的情况，于是公司在内部网上做了一个供员工进行内部提案

    的平台，一线的任何员工，都可以通过平台一起完善一个工作手

    册，手册内容与店面执行内容相关；一线员工可以通过内部网

    站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部

    确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求

    公司的工作流程也要做相应的改变。三、三个培训结构与“30%委员会”

    无印良品的员工在公司里面受到的培训分为三个构成，分别

    是10%、80%和10%。前一个10%是工作手册学习的占比，是基

    准；80%是通过在公司岗位上的培训，通过OJT(On the Job

    Training——在工作现场内，上司和老员工对新员工通过日常的

    工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行针对培训的方法)

    来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部的培训课

    程。

    为了进一步提高竞争力，松井忠三社长将改革重点放在削减

    管理费上。2005年，松井在公司内设置了直属社长的“30%委员

    会”，目标是把公司的运营成本降到30%。为了达成这一目标，委

    员会设定了8个改善项目。这次改革的成果非常明显，2004年时

    还是34.1%的销售管理费比例在短短1年的时间里降到了31.8%，等于为无印良品“节约”了将近29亿日元的经费。

    改革完成之后，无印良品的业绩开始回升，2007年松井完成

    他任期内的史上最高总营业额(当时数据)1620亿日元。而在

    2016年，无印良品成立27年之际，其店铺总数是758家，其中日

    本占据414家，海外344家，全球共分布在26个国家，拥有员工13530名，销售额为3071.99亿日元，经常性净利润是327亿日元。

    回顾无印良品的巅峰到低谷再到浴火重生，松井忠三不无感

    慨。事实也证明了，当初良品失败的关键是经验主义，意识到这

    点错误之后，无印良品便在改革的过程中不断钻研。哪怕在后来

    无印良品重回巅峰后，“经验是进化者的死敌”这一点也始终被良

    品高层铭记着，至此人们才真正明白，互联网时代，实际有效的

    改变或许不能带来成功，但一个没有任何改变的企业，必将被快

    速淘汰。模式——会变的只是形式

    刘强东：“新零售”的基本要素——成本、效率、体验

    在当下的市场上，类似新标签、新概念、新模式，种种与零

    售有关的新名词层出不穷，而这一切的标签都在传达一个信息

    ——零售业正处在变革的前夜。

    那么，所谓的新零售业会是什么模样？零售业又将走到哪里

    去呢？对此，刘强东给出了他的答案。

    一、零售的本质没有改变

    从本质上看，世界上任何事物或者行业都没有新旧之别，零

    售也是如此，其本质一直都是：成本、效率和体验。回顾零售业

    的发展史，刘强东列出了零售业的四次革命。

    第一次零售革命：百货商店。世界上第一家百货商店诞生在

    1852年，打破了“前店后厂”的小作坊运作模式。百货商店带来两

    方面的变化：在生产端支持大批量生产，降低了商品的价格。在

    消费端，百货商店像博物馆一样陈列商品，减少奔波，使购物成为一种娱乐和享受。

    第二次零售革命：连锁商店。1859年后开始走向高潮的连锁

    商店也是一种经典业态。连锁店建立了统一化管理和规模化运作

    的体系，提高了门店运营的效率，降低了成本。同时，连锁商店

    分布范围更广，选址贴近居民社区，使购物变得非常便捷。

    第三次零售革命：超级市场。超级市场大约在1930年开始发

    展成形。超级市场开创了开架销售、自我服务的模式，创造了一

    种全新体验，此外，超级市场还引入了现代化IT系统(收银系

    统、订货系统、核算系统等)，进一步提高了商品的流通速度和

    周转效率。

    第四次零售革命序幕：20世纪90年代左右，电子商务开始普

    及。由于不受物理空间限制，商品的选择范围急剧扩大，使消费

    者拥有了更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系，降低了分销

    成本，使商品价格进一步下降。

    从百货商店、连锁商店、超级市场，再到电子商务，随着时

    代与技术的变更，零售业的发展其实一直在围绕“成本、效率、体验”这三个方面做文章。每一次新业态的出现，都至少会在某一方面有所创新。而经得起时间考验的业态往往能够同时满足成

    本、效率和体验升级三者的要求。

    二、零售基础设施的改变

    零售的本质没有变，那变的是什么呢？刘强东指出，零售的

    基础设施一直在升级换代，不断改变的是“成本、效率、体验”的

    价值创造与价值获取方式。

    打个简单的比方，京东所提出“零售基础设施”的概念其实就

    是针对成本、效率和体验的一次技术性升级。零售系统的进化说

    到底就是信息、商品和资金流动效率的升级。在这个过程中，刘

    强东与其团队注意到一个趋势——信息、商品和资金服务的提供

    者在一步步走向社会化、专业化。

    在信息流方面，沃尔玛的retail link是一个重要里程碑。20世

    纪90年代，沃尔玛建立了一个与上万供应商共享的零售数据分享

    平台(retail link)，将销售、库存、门店数据等与合作的供应商

    进行共享，帮助他们对商品的生产、配送、定价、促销等一系列

    活动进行优化。这标志着零售数据不再是某个企业的专有资产，而是大家可以共享、共同利用的公共资源。商品流动方面，物流也在从自有走向公共服务。在早期，很

    多制造商、销售流通企业都自建仓储设施、配置自有车辆和司

    机。第三方物流公司出现后，不仅实现了规模经济和专业性，还

    促进了专业分工——生产和销售商可以将物流外包出去，自己更

    加专注于核心价值的创造。在电商物流方面也有同样的趋势：亚

    马逊推出的FBA(Fulfillment by Amazon)服务、京东的开放物

    流，都是把专业的第三方物流服务覆盖到客户端，实现了规模经

    济和效率提升。

    所以京东认为，零售的改变，其实是背后零售基础设施的改

    变。未来零售的业态可以有许多新的形式，但背后的基础设施会

    越来越社会化、专业化。零售业会演变成为互联、共享的生态。

    看到了这一点，我们就可以去理解即将到来的第四次零售革命。

    三、第四次零售革命是建立在互联网电商基础上，又超越互

    联网的一次革命

    零售业公认的革命有三次：百货商店、连锁商店和超级市

    场。在这三次革命之后，京东的判断是，第四次零售革命即将来

    临。从20世纪90年代开始的电商大潮虽然改变了零售业的很多方

    面，但还不能算作一次零售革命，这是因为电商对体验和成本效率的升级还不彻底。在体验方面，纯虚拟空间的展示有局限性；

    在成本效率方面，电商虽然可以砍掉层层分销的环节，但是履约

    成本并不低。

    第四次零售革命是建立在互联网电商基础上，又超越互联网

    的一次革命。

    过去20年，互联网的普及为零售业数字化奠定了良好的基

    础，沉淀了大量数据。再加上近几年来计算能力的飞跃和智能算

    法的突破，为零售业的智能商业化提供了成熟的条件。

    不同于以往的三次革命，第四次零售革命将会是颠覆性的。

    百货商店、连锁商店和超级市场的冲击力强、影响面广、持续时

    间长，但从创新性质上看，仅仅是围绕“成本、效率、体验”进行

    渐进式的创新。说到底，它们解决的问题无非是：一、产品的价

    格能不能更便宜(成本、效率)；二、顾客能不能更方便地购物

    (体验)。

    但是今天，消费者所期望的已经不仅仅是低价和便捷。比如

    说，今天消费者面临的困境可能并不是商品短缺，而是选择过

    剩；不是价格过高，而是品质不齐；不是性能欠佳，而是缺乏个性。如果沿着旧思路，一味控制价格、扩张地盘，并不能解决今

    天消费者的痛点。今天，“成本、效率、体验”的概念必须被重新

    定义。

    从历史上看，每一次零售革命都是由两股力量共同推动的结

    果。这两股力量第一是消费的改变，第二是技术的更新。

    消费的变化对零售业态的影响显而易见：城市化促进了消费

    者的聚集和购买力的集中，催生了百货商店的繁荣；在工作压力

    增加、生活节奏加快的背景下，消费者对低价与便捷提出更高要

    求，于是带来了连锁商店的兴起；随着消费者自我服务意识的觉

    醒，超级市场的开架销售模式开始受到欢迎。

    那么，今天推动第四次零售革命的因素是什么呢？

    一、消费的变化：消费者越来越注重自身个性的表达。他们

    的关注点从性价比、产品功能等共性特征转向美学设计、价值标

    签等个性特征，这对产品和零售的适配度提出了更高要求。

    二、价值参与化(Participative)：消费者正在扮演越来越积

    极的角色，从被动接受和选择到主动影响和创造。比如，爱好、身份、标签相似的消费者可以非常方便地通过网络聚集在一起。他们形成社群，抓住一切机会与品牌互动：从内容创造、设计参

    与、决策参谋、体验分享到品牌传播……最终，消费者会融合在

    整个价值链条的各个环节，与企业一起创造价值。

    可以预见的是，消费变化带来的结果是客户需求、消费场景

    和商品产出会变得极其分散。这会给零售活动带来非常大的挑战

    ——如何才能把这些散乱的点有序地串联起来、协同起来？只有

    通过更新的技术来实现。

    ◎ 未来的零售图景

    未来的零售图景会是什么样呢？刘强东认为，消费端的变化

    加上技术端的更新，交叉组合后得出的其实就是两个关键词：无

    界、精准。

    无界，就是从“N→1”到“1→∞”。过去的互联网时代是中心化

    的(N→1)：N多个网民登录同一个网页，网页就成了流量的中

    心。未来，我们会走到“1→∞”的时代，也就是一个人会面对无数

    多的屏、无数多的场景、无数多的入口。今天的流量中心会变得

    不重要，真正重要的是以客户为中心。对于零售来说，未来一定

    是无界的——无处不在、无时不在。当购物的入口变得极为分散、多变时，固守单一平台的零售

    商会非常脆弱。而新型、数字化的零售基础设施就变得非常重

    要，通过它可以更高效地服务于多元、多变的场景。

    精准，就是从“大众市场”到“人人市场”。过去的零售和生产

    活动是以品类和市场为单位进行管理的，瞄准的是大众市场，提

    供的是批量商品，难以满足每个人独特的需求。未来的感知技术

    将会赋予我们洞察每个消费者个性化需要的能力，并且，我们可

    以通过连接外部资源灵活地实现个性化需求，还可以通过智能算

    法使互动和交付更高效。这就是说，未来的零售一定会越来越精

    准，否则无法达成“成本、效率、体验”，且一定会被淘汰。

    无界，代表的是宽度；精准，代表的是深度。在这幅未来的

    零售图景里，零售企业如何兼顾拓宽和加深？一定是借助数字

    化、智能化的零售基础设施。说到底，只有创新的技术应用才能

    不断突破零售生产率边界，实现体验和成本效率的同时升级。

    在第四次零售革命所定义的“无界零售”图景里，体验的升级

    不仅仅是“便捷”，还是对消费者需求的理解(比你懂你)、连接

    (随处随想)和实现(所见即得)，最终让消费者可以随时、随

    处地满足随心的需求。成本和效率的升级也会更依赖智能技术，并且跨越企业的边界，在整个零售系统内实现资金、商品和信息

    流动的不断优化。

    随着可塑化、智能化、协同化零售基础设施的完善，零售业

    未来的生态会彻底变革与重构。零售基础设施一定是开放、赋能

    的，它不是消灭今天许多的零售业态，而是与它们融合在一起，共同发展。它影响的不仅仅是消费领域，还包括流通领域，最终

    给整条供应链(从订单到生产，到终端，再到消费)带来翻天覆

    地的变化。

    未来零售的本质是什么？刘强东认为，万变不离其宗，新零

    售的本质仍然是成本、效率和体验，但是创造价值和实现价值的

    方式一定会改变。这其实就像人类社会千百年来的进化一样，任

    何科技的进步与发展，始终都在为生存服务，不过随着生产技术

    的发展，人们给生存赋予了更多含义。同样的，在未来，新零售

    在呈现态势上必然会区别于当下，其范围会变得更加复杂化和多

    元化，且随着技术的发展，新零售必然会朝定点打击的方向靠

    拢，为用户实现“私人定制”，在流通上变得愈发便捷，这些都是

    可见的趋势。时代——“八〇后”“九〇后”在创造历史

    田涛：华为的年轻人在枪炮中成长

    所谓泛“九〇后”，学界有一个不太准确的定义，意指1985年

    之后出生的人。华为资深顾问田涛笑言，“八〇后”“九〇后”经常

    挂在嘴边的有两句话：1.我的人生我做主；2.我的世界我做主。

    而对于华为大多数的“九〇后”而言，这两句话并不是妄谈。因为

    这些年轻人正在践行着这两句话的真实含义，而践行的背后，是

    一种自我承担和社会承担的信念。

    “从华为到华为的年轻人身上，我们会发现一个道理——伟

    大不是一开始就伟大的，而是在实践与行动中日益培养出来的成

    果。就像任正非从国营企业离开后无路可走时，创立了华为技术

    有限公司。从此之后，一个从贵州山沟里走出来的小人物，身边

    开始不断聚集起来自天南海北的小人物。今天，华为已经有18万

    的小人物聚集在一起，创造了惊天动地的全球通信行业的大历

    史。”

    ◎ 奋斗背后是希望和快乐说起华为的“八〇后”和“九〇后”，田涛眼神中总会有一种异

    样的光彩：“当你去仔细观察那些年轻人的时候，你会发现他们

    每个人的眼神都是阳光向上的，充满灿烂与热情。很多在国外的

    年轻人经历着各种苦难，有的甚至就在枪林弹雨中奋斗着，但在

    苦难和奋斗的背后，是希望、光明和快乐。”说到这，田涛讲了

    一个女孩的故事。

    有个女孩叫甘颖昆，“九〇后”，22岁时加入华为，在公司里

    被同事取了个外号叫“阿甘”。在华为实习了5个月后，她主动要

    求去非洲，第一站就是喀麦隆，3个月后被调到中非共和国办事

    处做代表。

    当时中非正处于战乱之中，公司在首都的中心租了一栋最安

    全的办公场所，大家吃住在一起，即便如此，子弹仍然不定什么

    时候就从窗外打进来，所以晚上睡觉时不能睡到床上，要把床垫

    放在地上，防止流弹飞进来。这是一个从小在安宁环境长大的22

    岁女孩从未想到过的场面，甚至来中非之前，甘颖昆还觉得很刺

    激，可直到见了真枪实弹的战争之后，她才知道战争的可怕。

    但这样一个原本娇滴滴的女孩却并没有被炮火和硝烟吓退，反而在非洲驻扎了下来，成了唯一的常驻中方代表。据她后来回忆，那些鞭炮般的枪声反而成了一种特别的节奏，伴着她在无数

    个黑夜中入睡。

    当被问起独自一人来到万里之外坚守的意义何在时，甘颖昆

    给出了这样的答案：“在我来中非的第二年，一个客户CEO即将

    升职调离，在离别宴上，我作为唯一的供应商代表应邀出席。客

    户回顾过去3年任期时，80%的篇幅是在讲述与华为合作建设的

    3G网络。这些网络，使得中非55%的人口可以用上移动3G，大大

    提升了通话和网络质量。这一举措，也让客户抓住了在中非维和

    的一大批高端价值用户，实现了中非3G市场零的突破，扭亏为

    盈，改善了子网的经营状况。这也许就是我们坚守的意义。”

    ◎ 面包与诗，鲜花与使命

    田涛总是在想，究竟是什么样的力量支撑着那些年轻的华为

    人，那些年轻的男孩和女孩，去接受如此多的风雨和挑战，甘愿

    去过这样不容易的生活？最后他得出了一个文艺的答案——面包

    与诗，鲜花与使命。

    “李安是我最欣赏的导演，他的每一部电影都在演绎着人性

    的挣扎与抗争，他说过这么一句话，‘每个人的心中都卧虎藏龙，这头卧虎是我们的欲望，也是我们的恐惧’。”

    华为外派到非洲、中东等战乱蛮荒落后的市场奋斗的，大多

    数是年轻人。有一次田涛问一个小伙子：“为什么你们从学校一

    毕业在公司只培训了3个月，就要求到非洲来？”

    小伙子说：“说实话，我起初的想法很简单，非洲的待遇

    高，三年赚够100万就与华为拜拜，去美国留学，但第二年我被

    提拔了，所以就留下来了。”

    这段话让田涛看到了一个东西——一个人对成长或者说权力

    的欲望可以覆盖他对物质的追求。

    他曾接触过华为在一个小国的国家代表，这个代表当年27

    岁。她说了一番让田涛至今都无法忘怀的话：“我经常在非洲尘

    土飞扬的马路上看到一幅画面，让我的内心很澎湃、很激动。那

    些常年都吃不饱饭的非洲同胞，他们在马路上拿着手机在打电

    话。我心中就有一种强大的自豪感，这个国家的通信网络是我和

    我的十几个弟兄牵头建设的，这是我们中国人建设的。”在这番

    话里，田涛找到了驱使这些年轻人坚守在蛮荒的、贫穷的、战乱

    的市场的根源——责任感与使命感。这个世界上如果有一种力量是超越物质和生物本能的，那就

    是价值观，这是一种无形的精神力量。华为的核心价值观就是以

    客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，长期坚持自我

    批判。

    一个企业或者组织要形成“遍地英雄下夕烟”的氛围，让成千

    上万的人成为英雄，成为勇敢的奉献者，那么这个组织一定要有

    一个简单的、清晰的、一元的价值评价标准。从功利角度来看，一个组织中，谁为组织的目标、客户做出了直接或间接、重大或

    微小的贡献，他就理应得到跟他的贡献相称的财富与相称的晋

    升。当然，这个组织还必须不断地倡导理想主义精神，这种理想

    主义精神，说到底，就是行业的使命感、国家使命感和人类使命

    感。

    “我对华为的观感是，30年来，华为一直在一边吹牛一边战

    斗，每个阶段都有一个宏大的愿景，但是每一个阶段都预期实现

    且超过了它的愿景。今天的华为可不只是三分天下华为有其一

    了，而是在通信领域当之无愧的全球领导者。”

    任正非给一位年轻人在一页纸上写的寄语是：视野，意志，品格。一个年轻人，当他选择了拥抱时代、拥抱社会的时候，如果他拥有这样3个良好的个人禀赋，在面对世界的时候，他的所

    谓哀愁、所谓迷茫、所谓困惑也同样会有，但总的人生基调则更

    多的是阳光与奋进。这世界上任何生命的个体、群体都是有欲望

    的，对财富、权力和成就感的欲望，这既是改变个人命运和人类

    命运的创造的冲动、成长的冲动，也是联结一代代人精神的本能

    力量。04 资金：拿钱生钱才是王道

    融资不是坑钱，必须脚踏实地，小步快跑，拿钱生钱才是王

    道融资——帮投资人考虑好一切

    毛大庆：融资不是坑钱，必须脚踏实地，小步快跑，落袋为

    安

    “当下创业者在募资的时候有一个错误的趋势——徒慕虚

    名，只找大牌投资人和找明星机构，这其实是不对的。”针对投

    资者募资，优客工场创始人、董事长毛大庆如此说道。关于创业

    者的融资问题，毛大庆认为，找名气大的投资者固然重要，但募

    资的根本倚仗却不是名气，而是资金，换句话说，有没有拿到钱

    才是根本。

    一方面，创业者本身要有自信和底气，不要想着通过投资人

    的名头来支撑自己；另一方面，相比投资机构的钱，投资人背后

    所能带来的资源其实更加重要。如果这个投资人在你所做的行业

    中有着广泛的资源，对你要做的事情能有切实的帮助，那这个投

    资人就是首要争取的目标。

    说到这里，毛大庆拿自己现在所做的房地产领域打比方：“像我们这种产业，谁手里有楼、谁有持续不断的房子、谁

    有便宜的房子、谁有好位置的房子(越多越好)，那谁就掌握了

    最重要的战略资源。我要的是生产资料，甚至现在连钱都不要

    了。在好多轮融资中，我跟投资人说我不要现金，你直接给我两

    栋房子的使用权。我要钱干什么？拿钱不还得弄生产资料吗？”

    在新经济产业创业者的募资方面，毛大庆观察到，在当下的

    中国，实业转型、新旧动能转换、消费升级都是清晰可见的趋

    势，传统行业都希望拥抱新经济、拥抱新产业。很多企业老板希

    望通过投一家创新公司来倒逼企业内部的转型跟改良。因此，对

    于从事新经济、新产业的创业者而言，回身拥抱传统产业其实是

    一条十分有效的路子。

    ◎ 创业者募资第一步：阐明趋势潜力

    在任何一个行业，创始人首先要清楚的，就是自身所从事行

    业的环境和发展趋势。趋势是一种大环境的预先判断，是最广大

    的背景，投资人首先看的其实也是趋势。毛大庆坦言，自己每次

    融资的时候首先跟投资人谈的不是其他，只有趋势。“我跟他们

    说，你不要看优客工场，也不要看共享经济，我跟你谈谈我们干

    的这事儿的趋势，你可以选一个对的人来投，但趋势你得投。”顺势而为是创业者成功的第一步，也是创业者真正脚踏实

    地，为自身创业夯实基础的前提条件。换句话说，如果你做的这

    件事违背了趋势和潮流，你怎么说服别人给钱？从投资人的角度

    来看，投资任何一个具体的项目和企业都存在风险，但一旦看准

    了趋势走向，投资的风险就将大幅度降低。所以对创业者在募资

    的时候向投资者阐明自身所做事业的趋势，这是给投资者吃下定

    心丸的第一步。

    在对趋势的熟悉度方面，毛大庆建议创业者最好从自己有所

    了解的方面做起，千万别做与自身专业、经历、背景和过往所知

    毫无关系的事。创业者对自身所从事的工作了解越少，危险性就

    越高，当然，外行也可以去找个内行做合伙人，请他提供专业指

    导，但这其实也非常麻烦。

    毛大庆创业时间不过两年多，两年间他出国走了11次。每次

    出去都从早到晚拜访同行与相关产业的人，从不同视角、不同国

    家、不同角度的人怎么看待他在干的这件事，并在与这些人的交

    谈中提取那些特别重要的大趋势，因为在毛大庆看来，这些东西

    是他在融资时第一个要谈的。

    ◎ 融资的四大诀窍对标、生态、内容、想象，这是毛大庆融资时要完成的4个

    步骤，也是创业者要坚定贯彻的4个方面。

    所谓对标，就是行业内的对比标准和估值参考，说白了就是

    看看同行们是怎么做的，有过怎样的成果。世界发展到现在，已

    经没有多少新鲜事儿了，很少有人能够彻底地发觉一个新兴事

    物，所以找到对标就是找到前车之鉴，由此便能够规避别人曾经

    犯过的错误，吸纳他人的优点。能在一级市场里找到对标的企业

    其实并不是坏事，优秀的创始人往往能在对标企业中取长补短，相互对照，这对说服投资人是非常有帮助的。

    其次，创业者在融资时要有专家的心态和认知。当下许多不

    成熟的创业者在见投资者的时候或是颐指气使地摆出一副教育者

    的姿态，或是畏畏缩缩面带谄媚，这都不是正确的心态。所谓专

    家，要体现在两个方面，一方面是创业者对趋势和战略的认知，一方面就是对行业高级对手的了解。这些东西用毛大庆的话来说

    就是：“为什么我一天到晚在海外跑？就是要找国际上的高手跟

    他们比。他干什么了？他有什么长处？我跟他差多远？你能把这

    话跟自己讲明白，就能跟投资人讲清楚。”

    毛大庆说自己在融资的时候跟投资人谈得最多的，就是自己当下的企业情况、营收、场地数量、所在城市以及跟对手的对比

    情况，这些东西讲得实实在在不掺水分。只有这样，你才能真正

    把自己讲清楚，也只有这样，投资人才能看到你跟你的对手在对

    比时的差异是什么。在毛大庆眼中，没有对手是特别痛苦的，他

    一直希望有个很牛的人在他前面当对手。

    所谓生态和内容，意指创业者在融资的时候，一定不要去跟

    投资人说一个干巴巴的单线条故事，创业者口中的故事必然是一

    个立体的存在，这个故事要围绕他所做事情的垂直领域展现出一

    套生态，生态当中要包含产业链上下以及前后左右相关联的利益

    方。

    创业者在融资的时候，一定要在自己叙述的故事中，将其所

    从事事业的生态和整个发展的内容和厚度展现出来，如果连这个

    都没有，这个创业者就谈不上有想象力，一个连想象力都没有的

    创业者，投资人怎么可能会去投钱？

    所以第四就是“想象”，想象不是创业者的事，而是投资人的

    事，换句话说，想象不是过程，而是一个结果。它源于创业者在

    清楚阐述了趋势、对标、内容和生态之后，投资者对于未来的想

    象以及对投资对象未来发展潜力的预判。这一结果直接决定了投资者的投资欲望以及创业者募资的成功与否。

    ◎ 为投资人设计出系列的安全保障

    毛大庆提醒到，创业者尤其需要记住，融资不是坑钱(很多

    创业者在潜意识里都会不自觉地产生坑钱的想法)，投资人的钱

    投出去，创业者要做的，就是用真实的发展和利润回报来让投资

    人看到所投非虚。所以，为投资人提出一系列为他设计的安全保

    障，这是创业者在融资时必须要做的事情。

    设置安全保障一般分4个方面：第一，态度。创业者一定要

    让投资人看到自己对商业本质的尊重和敬畏，一定不要想着自己

    什么时候能够成为站在风口上的猪，这是对自身事业的妄念，也

    是对投资者不负责任的想法。事实上，当下社会中，靠不断鼓吹

    流量和海量数据，就能吹出一个企业发展的未来的案例是绝少

    的。绝大多数成功的企业都是站在地上一步步走出来的，会飞的

    猪没有几只，即使飞上去多半都会掉下来摔死，所以创业者要记

    住的是，别去当那只飞猪。

    脚踏实地收获成功是亘古不变的道理，创业者必须要用切实

    的逻辑告诉投资方，“我就是站在地上的，我也不想飞”，并且，你给出的逻辑和发展方向也要让投资者看到一点，就是你脚踏实

    地的发展空间和利润是可观且切实的。就像优客工场，干的就是

    基础的商业服务业，但这个行业的未来跟房地产、上下游、相关

    生态的链接能力十分强劲。

    “现在优客工场里面有300家公司，半年以后3000家公司，明

    年5000家公司在里面，我跟谁不能链接？所以如果同样是猪，那

    么一定不是所谓的飞猪，而是一只尊重规律的猪，没那么多乱七

    八糟的。”

    第二，财务健康和安全。在财务健康和安全里面，存在一个

    心理博弈的问题。很多公司实际上是不盈利的，在这种情况下，创业者融资的时候一定要将重点从盈利转移到现金流上。不盈利

    没什么大不了，不盈利也不丢人。当然你可以去跟投资方描述我

    哪年会盈利，但与其如此，还不如向他展示一下你自身的造血能

    力，这种东西比当下的盈利更重要。

    创始人要理解投资人的心理。如果创业者的事业正处于中早

    期状态，那么投资者必然会担心资金链的断裂会导致公司倒闭，这时就是创业者展示自我造血能力的时候了。自身的造血能力

    强，后面也不断有人跟进投资，那投资者又有什么可担心的呢？所以创业者在融资时要讲的故事是：后面的现金流很好，我

    能自己活着。我融资是为了更大的发展，而不是为了给我的企业

    打强心针。一个真正的投资人在看投资对象的时候，一定是着眼

    于它的现金流上的，对投资人来说，现金流的产生能力在中早期

    投资上极其重要。这是创业者给投资方吃的第二颗定心丸。

    第三，设计盈利。设计盈利是一门技术活儿，不是上下嘴皮

    一碰就能说出来的，也不是在账本上写的，它源于一个创业者的

    精心设计。当企业还在不断开发新产品，且规模还不够大，总部

    成本摊不薄时，呈现盈利就成了个大问题，这时怎么办呢？

    毛大庆的方法是——大大方方地将自己展示出来。

    先让投资方知道你亏损了多少钱，看完这个之后，再让投资

    方看看你的资产负债表，让他看到这个表中你的公司的潜在价

    值。打个简单的比方，创业者在融资时一定要做好两手准备，第

    一手是将自己当下盈利不足的情况展现出来，第二手则是将自己

    的资产负债表亮出来，告诉对方，没错，我现在的确不盈利，但

    是你看看我的资产负债表，这里还装着一栋楼!这栋楼买来的时

    候就已经比市场价低了30%，如果把这30%扯平，别说这点儿亏

    损，5年亏损都能装进去!所以，所谓设计盈利，就是创业者可以告诉投资方，你希望

    我什么时候盈利？我可以明年就让公司盈利!

    第四，为投资方考虑好退路，这一点十分重要。当这一点被

    考虑清楚后，投资方心中的担忧基本可以消除大半。退出有很多

    方式，上市是一种，被收购也是一种。对投资人而言，只要能退

    出就可以。甚至创业者在融资的时候还可以根据情况来许诺投资

    人，允许他阶段性退出，先把本金拿出来，把升值的钱投进来。

    这是给投资方吃的第三颗定心丸。

    总体来看，在一个初创公司发展到了一定阶段之后，会发现

    竞争对手在不断增多，而企业自身的增长也会进入瓶颈期，这时

    候公司就必须要转换发展战略，学会合并、吸收。打个简单的比

    方，当一家公司自身估值已经达到70多亿元的时候，再想去自我

    增长其实是一件很难的事，但这时候如果去收购一家估值20多亿

    元的企业的话，企业自身的估值就立马从70多亿跳到100亿。所

    以毛大庆认为，公司发展到一定阶段之后，越大越要做投入，只

    有这样，公司才能实现跳跃式的发展。

    除了同类公司的合并以外，还有上下左右的撮合。不但要做

    上下游产业链的撮合，还要做左右合并。“有的创业者左右不看、上下不看，这非常不好。你得经常留着眼睛看看周围、看看

    上下，这样才能跳跃式发展。你的故事才能越讲越精彩，越讲越

    好听。”

    真正说明白了就是，在融资过程中，创业者的忽悠能力永远

    是一个重要组成部分，但此忽悠非彼忽悠，它要求创业者一方面

    将自身的发展潜力展示出来，另一方面，也要求创业者充分为投

    资方考虑，达到共赢共利，如此才能获得真正的成功，这是放之

    四海而皆准的道理。利益——不要在谈钱的时候谈感情

    徐小平：兄弟情义不能当饭吃，请用共同利益来维护兄弟情

    义

    丘吉尔说过，世界上没有永远的朋友，只有永恒的利益。于

    是很多创业者信奉独行侠主义，信奉自己的人生哲学，但回头看

    那些短命的企业，却往往正是因为在创业初期没有合适的团队结

    伴而行，才导致了最终的失败。真格基金创始人、新东方联合创

    始人徐小平认为，今天的中国是创新的黄金时代，如果大家勇敢

    地启动创业，加上两三个无论高峰还是低谷时都不离不弃的伙伴

    组成一个创业团体，那么这个属于自己的创业梦就一定能够实

    现。

    ◎ 初创企业找到合作人远比找到想做的市场方向还重要

    一个人想要创业，要做的第一件事是什么？是确定市场，找

    到方向，还是规划好清晰的战略？徐小平认为：创业的第一件事

    是要找到合伙人，找到同路人比找商业方向和商业模式更加重

    要。那么什么是合伙人？从利益角度来看的话，假如一个公司的

    创始人是做互联网的，而他的联合创始人做的是供应链和终端，那么在股份分配上就应该是50%与50%，或者60%和40%，再不济

    也应该是80%与20%。很多企业的所谓联合创始人在公司里才拿1

    个点的股份，徐小平认为这所谓的合伙人是名不符实的，说到底

    就是给老板打工的员工。真正的合伙人，必然是你在股权、荣誉

    等方方面面可以与之一起共享的人，也只有这样的人，才会在创

    业的长征路上跟你不离不弃。

    徐小平的真格基金投的项目非常多，很多时候当他回过头来

    看那些失败的企业的时候，他发现这些企业都有一个普遍的特

    点，就是这个企业的创始人里只有一个老大，没有老二、老三，更没有占两位数的合伙人。

    发现了这一情况后，徐小平以后再去投资时便有了一个明确

    的标准。有一回有一位公司创始人到徐小平这里来拉投资，当时

    拿出来的产品非常好，方向也很明确，但徐小平在得知公司股权

    全部掌握在这一位创始人手中时，他对这位创始人说：“我绝不

    会投资给你。”理由是他从出发的那一天起就没有同盟军，没有

    可以一起同生共死爬雪山、过草地的伙伴，也没有一个能够相互学习的对象。这个问题非常的严重糟糕，甚至从一开始就决定了

    一项事业的失败。

    一般来说一个公司缺乏合伙人有这么几个原因。

    一、创始人没意识到合伙人的重要性。当下是一个强调团队

    作战的时代，一个优秀的创始团队比之一个优秀的创始人，其能

    力与资源都不可同日而语。就像小米，这家人类历史上达到百亿

    美元销量、百亿美元估值的发展最快的公司，有7个联合创始

    人。在这个过程中，雷军所占有的股份比徐小平所投资过的任何

    一家公司的创始人都少，但小米却是史上发展最快、势头最猛的

    公司。

    二、创始人缺乏胸怀，不懂分享。有些创业者是有着合伙人

    意识的，但缺少相应的胸怀。很多人不觉得将自己的股份分享出

    一部分是一种必要的方式，反而认为一旦分享就会导致自己的残

    缺，但很少有人能意识到：当你的生命、智慧、精力、才华、梦

    想在和别人分享的时候，你的80%、70%、50%就会被无限放

    大。毕竟在当今这个时代，只有那些懂得分享的人才能获得真正

    的成功。三、没有资源。有一次新东方新进了一位人力资源总监，徐

    小平问他，新东方的人力资源有什么特点？这位总监回答说，大

    家需要有共同的梦想。徐小平驳斥道：“扯淡!”

    新东方人力资源的特点只有一个，就是二老——老同学、老

    乡，如果要再加一个的话，就是老妈(在创建初期，俞敏洪的老

    妈是他的合伙人)。

    四、缺乏自身魅力。徐小平认为创业者需要具备一个关键性

    素质，就是“忽悠能力”，换句话说，作为一个创业者，你要拉拢

    的合伙人往往都是某些公司的重要人物，这样的人如何能够抛弃

    他原本丰厚的利益来跟着你一起打拼呢？这时候，创业者的“忽

    悠能力”就至关重要。

    当上述这四点都具备的时候，徐小平认为一个创业团队才会

    水到渠成，而只有当一个团队形成之后，创业者才有可能一路披

    荆斩棘达成心中的梦想。

    ◎ 别用兄弟情义来取代共同利益，要用共同利益来维护兄弟

    情义

    Good Will Hunting(《心灵捕手》)这部片子的主人公曾提过一个问题：什么是你的心灵伴侣？徐小平把这个问题放到了对

    合伙人的定义上，商业上的心灵伴侣，是那些可以跟你较劲儿，能够毫无保留地与你沟通并且触动你心灵的人。这种人就是你的

    合伙人，只有合伙人才有这种意愿、资格以及能力，也只有合伙

    人才能与你一起走到最后，才能在你失败的时候跟你一起反败为

    胜，而合伙人的前提就是共享利益。

    在新东方，俞敏洪、徐小平、王强三人组成了一个合伙人团

    队，股份分别是50%、10%、10%。徐小平坦言自己在参与创建

    新东方的长征过程中经常说的一句话就是：“我为了我的10%而

    战。”

    说到这里，可能有人会问：“难道你与俞敏洪之间只有单纯

    的利益关系吗？”徐小平的回答是：“我当然是爱俞敏洪的。但如

    果我们不是合伙人，如果新东方的利益不跟我们捆绑在一起，而

    仅仅是为了新东方培养人才的理想，我早就去团中央或者是红杉

    了。正是因为我们的利益捆绑，我们才能在每一个艰难时刻一起

    挺过来。”

    2001年4月，美国ETS(教育考试服务中心)向新东方发起总

    攻，并在《华盛顿邮报》上明确地告诉世界，其目的就是要关闭新东方，而当时《环球时报》头条也连续刊登了许多对新东方不

    利的文章。但是没过多久，新东方便以俞敏洪、徐小平、王强三

    人为中心，合力击退了这个世界级商业巨头的来犯。现在回忆起

    这件事时，徐小平依然感慨，他说：“企业会有无数个灭顶之灾

    的时刻。企业要做的就是解决问题，应对危机。如果你没有那种

    能够同仇敌忾，跟你一起沟通、交流、挑战、质疑的哥们儿，你

    一定搞不好。”

    做任何一件事都要有情怀，当遇到利益纷争的时候，更高的

    情怀、利益、价值观和责任就成了合伙人之间化解矛盾的关键

    点。所以徐小平认为，合伙人制度仅仅是利益捆绑还不够，还要

    有梦想与价值观的捆绑。通俗点儿说，就是不要用兄弟情义来追

    求共同利益，这是注定无法长久的，一定要用共同利益追求兄弟

    情义。不能纯粹地为了理想去追求事业，当然，你的事业一定要

    有伟大的理想，在这些要素上建立的合伙人制度才能长久。

    徐小平十分欣赏《死亡诗社》中的一段话：“我步入丛林，开始创业，因为我希望活得深刻，吸取生命中所有的精华。把非

    生命的一切都击溃，担忧、拘谨、小气都击败。以免当我生命终

    结，发现自己从没有活过。”从这段话中，他看到了人生应该为许多遥远而艰难的事情去

    奋斗，而在奋斗的过程中，找到同路人结伴而行，是通往成功的

    最佳选择。盈利——盈利是生存之本

    Sam Shank：定好目标，做好执行，盈利只要7个月

    “盈利不是什么神奇的魔法，它是清晰的目标感、科学的计

    划和超强的执行力有效结合的产物。我们公司经历过一次危机，而那些没有消灭我们的东西，将会让我们变得更加强大。”

    这是美国初创公司Hotel Tonight联合创始人兼CEO——Sam

    Shank在一次发言中的感慨，在此之前，Hotel Tonight经历了企业

    创立以来的一次生死大劫，然后又在7个月内起死回生。

    对Sam Shank来说，2015年10月的第一个周一是他永生难忘

    的一天。因为在那天，他在公司执行团队面前宣布了一个决定

    ——公司将进行大规模裁员。

    裁员的原因有很多，其中最关键的一点，就是在过去的5年

    中，Hotel Tonight一直在用严重的资金消耗来拉动高增长率，以

    至于在2015年的夏天，Sam Shank在融资过程中，每一位风险投

    资人都对他说了同样的一句话：“贵公司是有着不错的增长，但

    是你们的亏损额可是个天文数字啊。”每月250万美元的亏损，让Hotel Tonight的融资注定只能成为

    一笔非常糟糕的交易。Sam Shank决定向执行团队通报这一情

    况，并同时宣布公司不会再进行E轮融资，而要凭借自身努力来

    实现盈利。

    让人欣慰的是，在这一现状公布后，公司执行团队并没有将

    时间浪费在表达怜悯之情上，而是奋起迎接挑战。人们不再着眼

    于数字增长，转而为盈利制定了一条路线。在之后的7个月里，Hotel Tonight从每年亏损3000万美元而止亏为盈，将命运掌握在

    了自己手里，而实现这一转变的过程，大致可以分为三个部分。

    一、进行一轮且只进行一轮裁员

    当公司出现财务危机，要阻止烧钱的时候，重新评估基础开

    支是首要且关键的任务。对于许多公司而言，最大的开支就是人

    工成本。虽然不必期待裁员能够完全填补财务上的缺口，但它往

    往会成为让公司摆脱赤字的必要步骤。

    裁掉的员工需要尽快找到下一份工作，而留下的员工则需要

    消化这一负面信息，重新快速集合并做好在一个更精简的团队里

    携手前进的准备。所以裁员是一个速战速决、快刀斩乱麻的事情，拖延太长时间只会坏事。在这个过程中，管理者必须进行快

    速理性的通盘思考，在这个思考中将“要裁掉的”和“要留下的”部

    分进行清晰分类。因此，这一步很难，且影响十分巨大。

    裁员最好裁一轮，因为一轮过后人们还有着相应的心理空间

    来接受公司的重组，并从变动中恢复过来。但当你暗示要进行第

    二轮裁员时情况就不同了，员工们的心理会产生巨大变化，他们

    会预想到可能还会有第三轮、第四轮裁员，人心惶惶就是从这里

    开始。

    这样下来，公司必然要面临财务危机之后的另一个更重大的

    危机——信任危机。如果说财务危机尚可克服，那信任危机就是

    悬在每一家公司头上的达摩克利斯之剑，一旦落下，就没有任何

    一家公司能在信任危机中幸免。

    在裁员过程中，管理者首先要做的，就是给将要离职的以及

    那些留下来的人以最高的尊重。之所以这样，是从心理需求的角

    度出发的，公司对待离职人员的方式会对留下来的员工传达一些

    强有力的信息，这些信息代表公司主动实行了表明具体态度的手

    段，好的态度和手段将会使得留下来的员工脚踏实地地与公司共

    渡难关。在这当中，管理者切记不要让裁员决定变成一件个人私事。

    当谈话变得情绪化时，很多人会不由自主想要说出类似“这对于

    我来说真的很艰难”的话语。但你却忘了，被裁员工伤心的程度

    要高于任何人，所谓的个人同情不仅无济于事，反而会增加一些

    不必要的感情因素，导致藕断丝连，甚至会出现许多意想不到的

    麻烦。

    此外，管理者必须主动承担责任，不要将裁员归咎于董事会

    或其他任何人，一切都要反省己身，这是管理者自身责任担当的

    体现，也是管理者作为团队核心的一个必要素质。

    二、开启追求盈利模式

    裁员之后，拿出一个令人信服的重振计划至关重要，而拿出

    计划之后要做的，并不是立刻实施，而是要为计划扫清障碍。

    首先，快速组建新团队，在这一阶段，召集人员的速度越

    快，裁员带来的恐慌就会越少。因此，在一场常规的团队会议中

    完成关于裁员的谈话很有必要。在这场谈话中，管理者要阐述清

    楚接下来的盈利模式与工作方向，这样就可以轻松聚集那些决定

    予以留用的员工。第二，搭建员工的心理安全网，这一步同样要在谈话中进

    行。在谈话中，管理者首先要向员工明确传达一个信息——公司

    只会进行一轮裁员。这个信息传递出来后，员工接下来的问题一

    定是与公司现状相关。管理者务必清楚地阐明公司的状况良好，具备所需的一切资金来达成盈利，为了表明这一点，Sam Shank

    在团队会议上详细地展示了公司目前确切的企业数据，包括公司

    在银行所持有的资源、公司的现金流、亏损率以及这些因素会如

    何影响盈利目标的达成等。

    管理者在谈话过程中要注意的是，与团队谈话时务必保持开

    放、诚实以及能够接受批评的态度。当Hotel Tonight出现危机

    时，Sam Shank以管理者的身份第一时间站出来，承担起企业在

    盲目扩张方面的全部责任，并告诉团队，企业不能再以目前的方

    式运作了，而恰恰是这一举措，让本来已经人心不稳的团队给予

    了Sam Shank再一次的信任。

    第三，着眼于成就，激发员工对公司未来发展的信心。当企

    业出现危机的时候，一个最现实的状况无疑是企业当下的困难处

    境。这时管理者必须引导员工，将注意力放在以往的成就和未来

    的发展上，让企业的亮点和成就成为焦点。分享公司曾经成功的典型案例，比如在订单或新客户数量上创下的纪录，克服过哪些

    困难，等等，利用这些成就来帮助推行新计划，是一种在困难时

    期推动增长势头的有效途径。

    最后，Sam Shank还提醒道，在谈话刚开始的时候，员工可

    能会因为困惑或害怕而不敢提问。所以管理者就要在全员大会开

    始之前与核心团队一起列出最可能被提出的问题，对回答进行演

    练，并在员工提问之前就把答案给他们。这样不仅可以提供有价

    值的信息，而且有助于向员工表明，你已经对此做过深思熟虑。

    三、执行，执行，执行

    当一切落定之后，就要开始追求盈利了。盈利计划要可行，还要简单明了。Sam Shank给公司定义的计划目标很简单，就是

    增长和盈利。增长，即公司年收入增加了多少；盈利，就是自给

    自足。

    一个团队在苦难时期最需要什么？就是财富的增加与自给自

    足，把握住这一点，团队就能在这种思想下团结起来。当然，在

    实际的财富增长之前，管理者还要为留下来的人绘制出一幅美好

    宏图，并且告诉团队成员，这份美好的宏图需要留下来的每个人都做出一份独一无二的贡献后才能实现。

    在这个过程中，团队的管理者必须现身说法，让每个人都相

    信经过前番挫折，公司正在走向成功，同时管理者也要让自己更

    积极地投入工作。在Hotel Tonight扭亏为盈的过程中，Sam Shank

    给自己定了一些行事规则，到现在他依然在践行着：

    一、对每分钟都负责，更积极地利用时间。之前Sam Shank

    在一周里面，有80%的时间是去公司外面开会，而现在，他选择

    留出更多时间和团队在一起。

    二、保持时刻在线，让团队里的人可以很容易就找到你。如

    果没有人来找你，你也可以去旁听一些你平时不会参加的会议。

    三、定期召开全开放式会议。在执行期，Sam Shank对公司

    一月一度的全员大会做了调整。原本的会议在结束前就有一个

    AMA(Ask Me Anything，“问我任何事”)环节，在追求盈利的7

    个月里，AMA环节变得尤其重要。这当中，员工提出了许多关键

    性的问题，管理层与基层之间也就此展开了许多富有建设性的对

    话。结果就是，团队因此而收获了许多富有创意的产品特色和新

    方案。这些方案不仅增加了收入，还降低了烧钱的成本。此外，管理者在财务把控上也必须十分谨慎，每一个申报的

    项目必须有九成信心才通过预算，要坚决否决那些不会盈利的方

    案，因为这个阶段的公司已经不能再为未经证实的假设去冒险

    了。

    在盈利过程中，一切都要以利润为核心，各项KPI(关键绩

    效指标)的颜色和指标都要突出显示每个人在实现月度目标过程

    中所取得的成绩。

    “我们的盈利能力指标是一条亮绿的线——我们都盯着它

    看。每项决策都以盈利为核心，如果数据一片飘绿，就说明离目

    标实现又近了一步。”

    在开启追求盈利模式后的一周内，Sam Shank惊讶地发现，团队观念出现了翻天覆地的改变。团队中的每个人都全身心地投

    入工作中，好像在说：“让以前的事都见鬼去吧!现在是时候建

    立伟业了!”

    而在他反应过来之前，各个团队已经开始在做新项目来让公

    司重回正轨了。这一现象引起了Sam Shank的思考，其实在组建

    新的团队之前，他曾经在心里有过两个选择：1.主动管理起所有的项目计划；2.设立一些项目范围与实行标准，让团队在这个范

    围内自由发挥。

    Sam Shank选择了后者，后者让他获得了成功，并让他领悟

    到了企业管理的几个重要法则：

    一、划定一个范围让员工去自由发挥，不再事事都要向领导

    批示。这样会让团队的主动性得到极大的发挥，每个人应对挑

    战、达成目标和深入探索出色方案的能力都会让你大吃一惊。

    二、公开奖赏。嘉奖员工做出的新努力或者新成果，如提前

    完成任务或应用了创新性的方法来减少预算，等等。Sam Shank

    在公司设立了一个“省而不抠奖”，意指每月奖励一位采用精明的

    方式为公司省钱的员工。这让大家看到，每个人都能在方方面面

    的细节中取得成功。

    三、在实现大目标的过程中，以具体的物象来展示目标，是

    一个极有帮助的手段。Sam Shank在茶水间放了一瓶威士忌，写

    着“到了B2P才能开”——B2P的意思是“盈利的成形”(build to

    profitability)。这瓶酒提醒着Hotel Tonight的全体人员，人们时

    刻想着“我们目标是什么”，作为一个有形的具体物象，几乎每个人都期待着在未来可以享用它。

    2016年4月，Hotel Tonight实现了盈利目标，Sam Shank团队

    只用了7个月便完成了这一目标。完成目标后，公司成员花了10

    分钟就喝完了那瓶威士忌，那一刻，Sam Shank由衷地感觉到，此时公司上下有着一种空前的团结感，而这种感觉源于他们在一

    开始就共同定下的那个目标——盈利。05 经营：你必须不断奔跑，才能留在原地

    下算者体力赚钱，中算者知识赚钱，上算者钱生钱决策——贪婪是决策者最大的软肋

    微微拼车：10亿企业一朝崩溃，死于贪婪与妄念

    在“滴滴”“神州”等巨头占据网络拼车市场的当下，知道“微微

    拼车”这个名字的人可能少之又少了，但当时间回到2014年，“微

    微拼车”及其创始人“王永”却着实让创投圈的人们见识了一番“流

    星划过天际”的绚烂。品牌联盟(北京)咨询股份公司董事长、顺风车(拼车)发起人——王永坦言自己在创办微微拼车过程中

    收获到的教训比以往任何创业时期都多。下面，我们便来看看微

    微拼车的兴起与衰落。

    ◎ 前期：自身资源带来企业的高速成长

    相比于其他大多数企业创始人，王永除了拥有北大EMBA、香港理工大学博士等高学历荣誉之外，还有一些更重要的资本，就是多年前他就在国内品牌设计行业闯出的名头。所以在创业方

    面，王永无论是在资金还是人脉方面都有着极大的先天优势。

    关于顺风车，王永同样也走在很多同行的前面。王永是中国

    最早的“顺风车志愿服务活动”的发起人。在创办微微拼车之前，他就联合邓飞、赵普、郎永淳、陈伟鸿、崔永元等名人一起发起

    了“春节回家顺风车”的活动，倡议大家开顺风车回家，缓解春运

    压力。

    2014年，在各种拼车软件层出不穷的时候，王永心动了。因

    为之前便一直关注并推动着公益顺风车事业的发展，所以当看到

    商业版本的顺风车如此受市场欢迎之时，王永思考了这一行的发

    展前景后，便打定主意自己干。于是2014年4月，王永筹备成立

    了北京微卡科技有限公司；10月，微微拼车正式上线。

    在2014年10月，初创的微微拼车只有不到30名员工，公司账

    上的资金也不到400万。但凭借自己在顺风车领域的号召力以及

    全国各地的合作资源，王永迅速在多个城市打开了市场。而在

    2014年12月，微微拼车便拿到了400万元人民币的首笔投资，投

    资方为“中新圆梦”，当时微微拼车给出的估值是8000万元人民

    币；2015年1月，微微拼车拿到了第二笔金额为750万元人民币的

    投资，投资方“茂信合利”给出的估值是1.5亿元人民币。

    其时，微微拼车已经不能用顺风顺水来形容，其发展势头让

    其他同行瞠目结舌，甚至还上了央视《新闻联播》报道，王永本

    人主演的电影《顺风车》也开始了预热，在投资方面，包括中信资本、盛大资本在内的一大波投资机构络绎不绝地登门拜访。微

    微拼车的市场估值从1.5亿变成3亿、5亿、8亿，最后一路飙升到

    10亿元。

    当时王永个人在微微拼车持股70%，所以按照公司的市场估

    值来算，光是王永个人就价值7亿元人民币了。这个阶段的王永

    异常亢奋，甚至开始谋划一个规模更大的私家车共享经济平台，谋划上市，谋划全球化。中新圆梦、茂信合利也都希望能投出更

    多的资金，但都被王永“以不愿出让更多股份、希望小步快跑”的

    理由拒绝了，而实际上真正的原因却是因为王永认为，目前的投

    资额度并没有达到自己的心理预期。现在回想起来，当微微拼车

    被估值在3亿到5亿的时候去拍板，王永可能就真的能带领着微微

    拼车实现小步快跑，但他没有，于是最终他听到了中信投资10亿

    元的估值，但不承想，这10亿元就像一个美丽而巨大的泡沫，光

    彩耀眼不久，就带着微微拼车一同化为乌有。

    ◎ 中期：贪婪和犹豫使其错失最佳成长期

    伴随着“微微拼车”一同超高速增长的，是王永内心的傲气与

    盲目自信。为了拥有最高的报价，王永一路犹犹豫豫，拒绝了许

    多急于入局的资本，选择将微微拼车的未来孤注一掷地投给出价最高的中信资本身上。而就在中信资本做完调查、准备开投决会

    之前，故事发生了致命转折——滴滴来了。

    2015年2月14日，“滴滴打车”和“快的打车”宣布合并，不久后

    便传出滴滴将要推出拼车产品“滴滴顺风车”的消息，这对微微拼

    车、嘀嗒拼车、51用车等拼车行业的创业公司来说，无异于当头

    一棒。

    没过多久，拼车行业的另一个创业公司“爱拼车”就宣布了停

    止运营，摆在其他玩家面前的最迫切问题是——滴滴把投资人都

    吓跑了。

    “我没有预测到这样的结果，否则我一定会先拿一笔钱活下

    来，而不是一味等待高估值。”对于当时的情况，王永如是说。

    有趣的是，在宣布推出滴滴顺风车之前，滴滴的团队还曾拜访过

    微微拼车，并信誓旦旦地对微微拼车的高管说，滴滴不会做拼

    车，即使做也会采取收购或合作的方式，这一承诺让王永至今耿

    耿于怀。

    滴滴把中信资本吓跑以后，微微拼车并没有马上到走投无路

    的地步。那时候，微微拼车每天要烧掉100万元人民币，账上的钱所剩无几，但如果放低估值去融资还是有一定机会的。果然，盛大资本来了，他们给微微拼车的估值是4亿元人民币，并愿意

    投出1亿元人民币换取25%的股份，其中4000万来自盛大，另外

    6000万来自两家跟投的机构。

    与盛大的谈判非常漫长，而微微拼车账上的钱已经快要花光

    了。为了维持仅存的一点儿希望，王永个人先后拿出2000多万投

    入公司。在业务方面，微微拼车一度加大了在上海、杭州等城市

    的补贴力度，就是为了能做出漂亮的数据给盛大看。现在回想起

    来，王永说自己那时候完全就是一种赌博心态，而结果是，他赌

    输了。

    2015年6月，中国股市开始暴跌，在这样的背景下，盛大资

    本在投决会上决定不投资微微拼车，而王永转身去找其他投资人

    时，才发现无论估值降到多低，都已经没有任何人有接盘的意

    愿。自知大势已去，王永加大了裁员的力度。对于裁员，王永用

    一句话阐述了自己的感受：“从30人到300人很容易，但从300人

    到30人，过程中的痛苦可想而知。”

    ◎ 后期：管理失控成为压垮骆驼的最后一根稻草融资失败结束了微微拼车的创业之旅，但这只是表象，真正

    杀死这家公司的，是其在战略、团队、管理等方面的一系列问

    题。王永说，对于失败他自己要承担80%的责任。作为董事长，王永最初主导公司的战略和外部事务，但在融资、招人、技术和

    管理等宏观层面，他的判断力都明显不足。

    微微拼车的一位前员工告诉记者，王永对互联网不甚了解，前期他在融资方面太过乐观和傲慢，后期也没有做到当机立断，同时公司在用人上也没有形成规范，王永个人独断的现象时有发

    生。王永在全国各地有很多合作伙伴，这些人给微微拼车初期的

    扩张工作带来很大帮助，但后来他们用尽各种手段掏空了这家公

    司的资金。

    如果王永手下有一支称职的高管团队，微微拼车或许也不至

    于失败得那么突然，但问题是，没有。回想起当初微微拼车招聘

    过来的高管们，王永的评价是——“简历都很牛”，不少人在华

    为、金山、摩托罗拉、百度等大型IT公司供职过，但对互联网产

    品的开发和运营却不甚了解，也基本没有带领上百人团队的经

    验。

    比如在产品方面，微微拼车APP的用户体验很差，有一段时间每天要宕机三四次。而导致这一问题的根本原因还是出在资金

    上，微微拼车从开始到最后一共花出去4000多万元，王永认为其

    中至少有一半“被浪费了”。

    首先，在市场补贴方面，微微拼车做得不够精细。有一段时

    间，微微拼车几乎每天都要补贴掉100万元，最多的一天则为150

    万元。但这些钱却并没有花在客户身上，在微微拼车后台，刷单

    比例至少占到了30%，同时，那些花在用户身上的补贴，也并没

    有建立起较强的用户黏度，因此，最后王永总结道，微微拼车在

    用户补贴上的烧钱是一种不折不扣的自残行为，一刀下去血光四

    溅，造就了些许繁华，但过后就是香消玉殒。

    补贴上的混乱并不是微微拼车胡乱烧钱的唯一点，在推广费

    用上，这家公司的内控问题相当严重。王永举了几个最典型的例

    子：重庆团队要走80万的推广费用，只带来1000多个用户；唐山

    要走150万，基本没带来什么用户；北京的一个活动花费了20

    万，只带来100多个用户。凡此种种，如此高的成本，却几乎没

    有给公司带来什么有效的回报。总结下原因，王永发现，微微拼

    车在全国推广的过程中，有至少三分之一的城市出现了通过合同

    造假的方式侵吞推广费的情况。很多地方几十万的推广费花完了，许多员工居然说没有见过这些钱。那钱到底流到了谁的口袋

    里？这至今是个谜。

    此前微微拼车的高速增长掩盖了很多问题，而当王永发现这

    些情况的时候已经晚了。据他透露，掌握公司财务权的高层基本

    不会在财务方面进行任何规划和管理，各地来要钱，一不问钱怎

    么花，二不会考核实际的效果，一般都是直接通过。王永做企业

    20多年，本来是有着自己的经验和判断的，但当高管们用“互联

    网要信任、透明、快节奏”等理念来游说他的时候，他动摇了、相信了。

    “他们告诉我，我们要学硅谷，每天穿个大裤衩、穿双拖鞋

    来上班，每天要有水果、酸奶，要好吃好喝。有一个月我看账

    目，买水果、买酸奶的开销都好几万。而除此之外，高管每个月

    工资3万多，媒介总监2万，总监的助理都要1.5万，可想我们的运

    营成本有多大。”

    当王永发现这些问题的时候，公司账上已经没有钱了，他把

    自己的积蓄全部拿了出来，甚至还找朋友借了不少钱，用于裁

    员、收拾微微拼车剩下的摊子。最后，关于微微拼车，王永总结

    道：“以前我做公益，碰到的好像都是好人；做了微微拼车之后，遇到的好像全是坏人。但后来我在湖畔大学上学，马云跟我

    们讲，世界上其实没有好人，也没有坏人，人的一半是善，另一

    半是恶。我认为这是真理。”

    在王永这番如流星般划过的创业经历中，其实有着许多对于

    创业者而言堪称前车之鉴的东西。比如：第一，作为一个初创企

    业，在前期一定要避免与巨头发生竞争，否则你的命运很大可能

    会被他人操控；第二，融资不能贪婪，要及时拿钱，出价最高的

    不一定最可靠；第三，做企业，一定要找到同舟共济的合伙人，打工心态的职业经理人往往靠不住；第四，内控和管理工作一刻

    不可松懈，否则公司会死在内耗上。总的来说，对一个创业者而

    言，如果说知取舍、明得失是成功的基本要素，那么贪婪与傲

    慢，则是失败的必然因素。战力——英雄代表企业的战力高度

    任正非：英雄不是领导，解决了主要矛盾，吊儿郎当一点不

    要紧

    华为总裁任正非曾在一次中亚地区部员工座谈会上的讲话中

    给华为中亚地区部提出了几个改革意见，这几个意见在后来半年

    的时间里为华为在中亚地区的发展带来了极大改变。以见仁见智

    为前提，我们且看看任总这几个改革意见。

    ◎ 一线一把手着眼不确定性业务，死抓战略目标和胜利

    2016年，华为销售市场上一线的一把手不再叫主管，而

    叫“主官”，称呼的改变意味着工作性质的改变。这些人着眼不确

    定性业务，死抓战略目标和胜利，这是任正非针对华为提升国际

    市场竞争力的第一个改革点。目的在于将华为各地区分部总裁、代表处代表、系统部主任等外拓型人才释放出来，换句话说，就

    是别让使枪的人去为造枪的事情操心，使枪的人要关注的只有一

    个——定准目标，聚焦成功。

    对此，任正非打了个比方：“就像中国军队改革后的士官长，其实就是以前有经验的‘老班长’，他们对潜艇、舰艇、导

    弹、鱼雷等都很熟悉，凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常

    训练。只有这样，舰队的舰长就不会再被类似‘油加好没有，机油

    配好没有，导弹装好没有’的日常事项牵制住精力，他们要关注的

    就是作战，就是如何取得胜利!”

    这个比方代入企业组织中，其实就是：由一个庞大的有着极

    强规范性和高质量的团队来处理确定性事务，让外拓型和业务型

    人才能够随时保持机动，四面出战。

    在对确定性业务(华为两大确定性业务：财务与物流)的管

    理上，任正非提出“按流程做事”的方法论。任正非认为，对确定

    性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流

    程。当然了，根据一定的程序优化流程，加强效率是应有之义，因此任正非授权公司代表来处理内部流程中的相关不确定工作，而管理方法和标准只有一个——以利润为中心。

    虽然没有明说，但“以利润为中心”实际上就是任正非给代表

    处的权责托付，这一方面意味着华为海外公司代表处掌握了“客

    户选择权”“产品选择权”“合同决策权”等诸多大权，同时也意味着

    责任的分配，要知道，华为一线战场上的决策权可不是按全流程成本授权的，而是代表处的不确定性的成本授权。换言之，等到

    华为年底闭环的时候，代表处这一年所赚取的利润直接决定了考

    核结果和来年该处可分配的资源额度。

    ◎ 所谓战略：就是懂方向，能舍弃

    在任正非眼中，战略可以分两个方面来看，“战”指方

    向，“略”指舍弃，一个企业不谈取舍，便没有方向。所以对于形

    势不好的市场，华为要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，把眼光集

    中在聚焦后的利润之上，而不要对舍弃的那部分念念不忘。

    在市场竞争方面，任正非特意点明，华为绝不与其他公司进

    行恶意的低价竞争，也不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走

    向好合同，一步步走向胜利”。因为华为公司经过28年人力资源

    的磨合，已经形成了一套非常合理的分配结构，世界上像这样做

    的企业是少有的。用任正非的话来说就是，华为已经那么先进

    了，不利用自身领先优势，却去加入低价竞争，这无疑是在战略

    上的失策。因此，任正非告诫华为全体员工，在整个中亚地区甚

    至全球，华为首先要建立的是战略自信，不能被恶意竞争对手牵

    着鼻子走。而关于如何建立战略自信，任正非为中亚地区部的员工给出

    了以下两个方向：

    一、找到当地市场战略突破口，把握未来战略机会。

    关于如何激活新市场，任正非认为，向他人学习是最好的捷

    径。就像当初华为用4K电视来撕开中国地区市场一样，此后在中

    亚、欧洲等地，华为创造了诸多成功案例。而在华为之外，全世

    界更是有着无数个顶级的样板可供学习参考。因此，作为先锋和

    排头兵的华为海外员工，一定要避免闭门造车，必须结合当地实

    际情况与成功案例来找到市场战略突破点。

    二、建设好“三朵云”(企业管理云、公共服务云、生产控制

    云)，使之与公司信息同步，把握战略机会点。

    中亚地区与中国可以说相隔千山万水，尤其是中亚地区在电

    子科技应用上相对落后，无法获得有效的信息和战略资源，但中

    国本部不一样，华为本部每一天都有着不一样的更新。任正非要

    求华为所有的海外驻点都要通过“三朵云”与本部同步，不至于让

    自己成为信息孤岛。“三朵云”是本部对中亚地区部在当地立足的

    关键支持，也是本部为中亚地区部所能提供的最重要的战略资源。前线战士利用好“三朵云”能加大加快打开市场切入口的进

    程，因此，任正非对“三朵云”的建设立下硬性要求——“三朵

    云”建设要比赛，年底排在后面的代表处要降工资、降级。

    ◎ 明眼看人，找到真正的客户

    说完战略后，任正非又把话题转移到了战略坚守上。任正非

    认为，如果因为某些问题而放弃华为在海外的第一个小国市场，那么接下来华为就必然会放弃第二个小国，然后又是第三个小

    国……等到把全世界的小国市场都放弃掉后，华为的“防线”就只

    能退到国内，然后又根据市场情况来逐步放弃西藏、云南、贵

    州，再退掉新疆、青海……最后就剩北京、上海这两个最赚钱的

    地方。但试问，那时候的华为还有能力去守住这两棵摇钱树吗？

    所以，寸土必争，“阵地”不能有分毫丢失，这是企业生存的根本

    性原则。

    另外，在坚守和放弃的抉择间，任正非给出了一个标准线，就是“找到真实客户”。许多人在开拓市场的时候都会将眼光聚焦

    在“客户需求”上，但任正非则将其做了一个更加细致的描述，他

    认为，所谓客户，并不是说这个人有需求就代表他会成为你的客

    户，有需求但不付钱买单的怎么能叫客户呢？真实客户一定是那些 ......