书名：销售为先：打造不可复制的销售竞争力

    作者：【美】诺埃尔·凯普；加里·图布里迪

    出版社：中信出版集团

    出版时间：2018年9月

    ISBN：9787508692418

    本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究推荐序

    如何成为一个优秀的销售或销售管理者？

    当我第一次拿到《销售为先》这本书的时候，就被它的内容

    所吸引。细读的时候，我仿佛又回到了多年前的销售战场，因为

    书里写的许多案例和公司我都亲身经历过。在几十年的销售生涯

    中，我曾经在惠普、思科公司负责销售工作，甲骨文公司也曾经

    是我们的长期合作伙伴，施乐公司则是我们的竞争对手。看到书

    里的案例，许多往事都历历在目。这本书确实写得很实在，也很

    实用。

    书中列举了许多优秀销售人员和销售管理者的标准：他们有

    使命感；他们以客户为中心；他们敢于试错；他们专业靠谱。以

    书中提到的销售人员必须有使命感为例，这使我想起了一件往事。某公司夏季要在北京开一个业务部门的会，由于北京六七月的

    天气变化无常，这时候南方的天气变化也较大，多雷雨天气，所

    以不同部门的反应是不一样的，有些部门的人员会临时提出因为

    航班延误等原因不能按时出席。但是，一个真正合格的销售绝对

    不是这样的，即使面临天气困难，他也会买机票飞到附近的城市

    ，降落后再租车赶来开会；或者他会马上改乘高铁赶来开会；甚至他会自己开车千里奔波赶来开会。总之，一个真正合格的销售

    一定会尽一切可能来完成这项任务，做到使命必达。

    这本书突出的两大特性是：系统性和实用性。我从2000年起

    在惠普商学院和清华大学继续教育学院任教，接触到许多企业家

    ，特别是民营企业家，大家都认为销售非常重要，特别是对于B2

    B(企业对企业商务关系)企业来说。然而，市面上大量的营销

    、销售类书籍要么是一些商战小说，要么是作者根据自己的经历

    自创的一些套路(诸如切割、搞定、战法之类)，甚至还有许多

    励志鸡汤型的无厘头培训(例如教你怎么把梳子卖给和尚)，根

    本不成体系。整体来看，中国企业界非常缺乏一种能够沉下心来

    ，从优秀企业的实践中通过大量调研总结得来的、能够指导销售

    工作的理论体系。《销售为先》这本书就帮助我们解决了这个问

    题。

    今天，世界已进入VUCA时代——我们正面对着一个易变(v

    olatility)、不确定(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(

    ambiguity)的世界，这样的时代更需要理论的指导和实践的启发。要想改变世界，首先要走出去看看世界，了解一下世界上都有

    哪些好东西。不少中小企业家和创业者因为没有机会接触到先进

    、规范、成熟的管理经验和体系，就容易陷入“不知道自己不知

    道”的认知误区。《销售为先》这本书正好帮助这些企业家解决

    了这个问题，系统化的理论体系，有助于提升和强化他们的B2B业务能力。

    我为什么觉得本书很亲切？因为我在几十年的实战中经历了

    许多书中所讲到的内容，而且也用到了书里讲到的许多理念和方

    法。然而，由于长年在销售一线打拼，我没有时间坐下来认真地

    思考和研究整理，没能像本书作者诺埃尔·凯普等大师级教授那样

    去调研更多的知名公司、去系统地总结这些经验。因此，我特别

    喜欢这本书里总结出来的打造优秀B2B企业销售力的5大要务：(

    1)前线领导：通过以身作则激励手下的领导力；(2)关怀下属

    ，充分授权：清楚表达公司目标并帮助大家完成目标的管理方式；(3)提升销售的科学性与客户关系的艺术性：捕捉知识资本

    并产生有价值的客户关系的基础设施；(4)敢于试错：为了产

    生新的灵感，由底层自下而上的创新精神和承认错误的勇气；(

    5)在销售中践行使命：给予销售代表除了奖金和提成以外的更

    大使命感。

    华为公司创始人任正非说过：“华为之所以能够在全球市场

    取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬

    敬地向西方公司学习管理，真正走上西方公司走过的路。这是一

    条成功之路，是一条必由之路。”由此可见，学习先进的管理经

    验是多么重要。所以，我诚挚地建议每一个企业家和企业高管都

    要认真读这本书。这本书里总结的销售力5大要务对于每个企业

    家、企业高管和销售人员真是太重要了，非常实用，可以帮助企业真正打造一支优秀的B2B销售铁军，制定以客户为中心的战略

    和计划，并做到使命必达。

    张坚(Jerry Zhang)

    营创·销售学院院长

    思科中国区原副总裁

    2018年6月序

    企业家如何持续成长并获得成功？

    《销售为先》中文版终于出版了。

    这本书是哥伦比亚大学商学院诺埃尔·凯普教授和我合著的第

    二本书。想到凯普教授，心里就不由阵阵温暖。能够和这位已年

    届81岁高龄的大师级教授再次合作出版新书，真的是我的荣誉和

    幸运。凯普教授的学识和为人，值得我学习一辈子。

    举个例子。2018年5月，我邀请凯普教授来中国为营创学院

    的EMBA(高管工商管理硕士)学员们授课。在讲到即将出版的

    《销售为先》这本书时，凯普教授说：“销售领导力的第一秘诀

    就是以身作则。我们做个练习：假设这里是一个军营，你们每个

    人都是新兵，我是你们的教官，现在我要求你们每个人都趴到地

    上，做100个俯卧撑。”

    当时，现场的企业家学员们每个人都带着迷茫和疑惑的表情

    面面相觑。

    看到没有人反应，凯普教授突然放下话筒，迅速俯身趴在地

    上，用双手支撑身体，一口气做了几十个俯卧撑，震撼全场。

    要知道，凯普教授今年已经81岁高龄!在一阵雷鸣般的掌声之后，现场数百位企业家纷纷趴到地上

    开始做俯卧撑，我也趴到地上一起做俯卧撑，全场沸腾。

    优秀的领袖就是要以身作则，身先士卒!这真的是在我从哥

    伦比亚大学博士毕业12年后凯普教授再给我上的一堂课，而且是

    我这一辈子都不会忘记的一堂课!

    从一个玩泥巴的农村孩子，到今天在清华大学任教并创办营

    创学院，我真的要感谢清华大学和哥伦比亚大学对我的培养。回

    顾自己在清华大学和哥伦比亚大学读书期间，最大的收获就是结

    交到了一生的良师和挚友。凯普教授就是我在哥伦比亚大学商学

    院的老师，并因此和他结下了一生的友谊。正如中国古话所说，一日为师，终身为父。而我更要感谢凯普教授的是他对我一直以

    来的鼓励和支持。就在这次访华期间，他把营创学院“用1%学费

    ，上哈佛、沃顿全球顶级师资线下EMBA”的实践写到了哥伦比亚

    大学商学院案例库中，并称之为全球商学院教育行业的“颠覆式

    创新”!

    作为清华大学博导、营创学院院长，我指导过包括沃尔玛全

    球CEO(首席执行官)董明伦(Doug McMillion)、国美董事局

    主席杜鹃等在内的许多国内外企业家，亲眼观察到他们是如何成

    功的。今天，我希望做企业家和创业者们的良师益友，帮助更多

    人实现梦想。接下来我用30个字给大家讲讲，如何才能成为一位

    成功的企业家。第一，眼界和视野。 我18岁才第一次坐火车从家乡福建来

    北京，而北京的孩子可能3岁时已经坐过飞机5次。所谓“读万卷

    书，行万里路”，眼界和视野特别重要，而且很多事情不是书本

    上能学到的。我在哥伦比亚大学商学院读博士期间，还认识一位

    杰出女教授席娜·艾扬格。大家可能想不到的是，她是个盲人。然

    而，虽然她眼睛看不见，却不仅成为哥伦比亚大学商学院教授，还被《金融时报》评为全球50大思想家之一!有了她这样的榜样

    ，2015年我膝盖受伤时，我就想：“艾扬格教授眼睛都看不见，我膝盖受伤又算什么？”多接触伟大的人，你才能激励自己去变

    得更伟大。

    第二，胆识和勇气。 光有眼界和视野不够，还要有胆量去

    做。王健林来清华演讲时说过，“什么清华北大，不如胆子大”。

    这句话其实很有道理!2017年11月，我在清华主持了清华学生创

    业协会20周年的纪念活动。参会的十余位校友的公司市值合起来

    超过3000亿人民币，包括美团、中文在线、百合网、清科等。以

    美团为例，大家看到了王兴的成功，但是可能都想不到王兴是在

    美国读博士时辍学回国创业的。而百合网的联合创始人慕岩也是

    在美国读博士时辍学回国创业的。所以要创业，一定要有胆识和

    勇气。

    第三，能力和智慧。 有了眼界和视野，也有了胆识和勇气

    ，企业家和创业者要想成功，还需要有能力和智慧。没有哪个人生下来或者大学毕业之后就会进行企业管理，所以企业家和创业

    者都需要终身学习。学习包括读书、面对面学习等多种形式，其

    中读书更多是开拓思维和增长知识，而要提高能力则更需要面对

    面学习，甚至最好有老师手把手地指导，再加上自己的实战演练。只听不练的话，很难真正提高能力。不信的话，想想看我们大

    多数人吃过多少次土豆丝，但是却永远不会炒土豆丝。

    第四，连接和资源。 有句话这样说：“你是谁不重要，重要

    的是你和谁在一起。”其实，不论在国内还是国外，人脉和圈子

    都非常重要。不论是清华大学还是哥伦比亚大学，最吸引人的除

    了优秀的教授，还有校友之间的连接和资源。营创学院的校友今

    天能够享受到很多福利，包括在沃顿中国中心、哥伦比亚大学全

    球中心学习，其实也都是我通过连接和资源带给大家的福利。在

    今天的互联网时代，我更要鼓励大家多线下连接，而且要用真诚

    去连接。在学校里形成的师生关系和同学关系是最自然、最真诚

    的关系，大家要投入时间，多做奉献。

    第五，努力和坚持。 大家都知道努力和坚持的重要性，这

    是成功的必要条件。在创业路上，每个人都会遇到困难，谁也不

    可能一帆风顺。遇到困难时，如果坚持就有可能克服困难并获得

    成功，而如果放弃则只能承认失败。再以清华校友、美团创始人

    王兴的成功为例，王兴也是经历了“校内网”和“饭否网”等多次创

    业失败，才有了今天美团的成功!第六，理想和使命。 努力和坚持都很累，很多时候你坚持

    不下去。什么才能够支撑企业家和创业者坚持下去？伟大的理想

    和使命。脸书(Facebook)今天市值超过5000亿美元，创始人扎

    克伯格年仅34岁个人财富就超过巴菲特而名列全球前三。然而，在脸书最困难的时候，几乎所有高管都离开了他，很多人都劝他

    赶紧接受雅虎等其他企业的收购。最终，是扎克伯格希望连接全

    世界的理想和使命使得他坚持下去，而不是钱。如果为了钱的话

    ，扎克伯格也就不会几年前就宣布把所有个人资产全部捐出去。

    所以，没有高远使命，梦想难以成真。2018年5月初，我带

    领十来位营创学院企业家校友一起去斯坦福大学访问，再次受到

    了非常大的震撼。要知道，在斯坦福大学创立时，美国东部已有

    哈佛大学、耶鲁大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学等多所百

    年名校。然而，斯坦福夫妇却在当时荒凉的西部农场创办了斯坦

    福大学，今天斯坦福大学不仅声誉上不输给哈佛大学等东部名校

    ，而且还催生了硅谷，并影响了全世界的创新创业。

    今天，我也给自己定下了后半辈子的使命：建设一所人人都

    上得起的“哈佛商学院”。目前，不管在中国还是国外，顶级商学

    院的门槛都非常高，哈佛、沃顿商学院的EMBA学费高达100万

    元人民币，清华、北大、长江、中欧的EMBA学费也高达60万元

    人民币以上。我自己出身农村，因为受益于教育而改变了命运，因此，我希望能够在“寒门难出贵子”的今天，在中国城乡差距空前巨大的今天，和大家一起努力来办一所新型的大学，以让更多

    的人能够改变命运，这是我创办营创学院的初心。

    那么，如何才能建设一所人人都上得起的“哈佛商学院”？

    清华大学校长梅贻琦曾经说过：“所谓大学者，非有大楼之

    谓也，有大师之谓也。”

    因此，在2018年1月营创学院推出第一个EMBA项目之初，我们就决定：不惜一切代价，请来全球最顶级商学院的大师级教

    授来为大家面对面授课!

    半年来，我们已经请来了多位全球顶级商学院的大师级教授

    来营创学院面对面授课：

    2018年3月：有硅谷“创业教父”之称的史蒂文·霍夫曼(《福

    布斯》全球排名第一的孵化器Founders Space创始人)；

    2018年5月：哥伦比亚大学商学院教授诺埃尔·凯普(全球营

    销大师、“关键客户管理之父”)；

    2018年7月：沃顿商学院教授斯图尔特·戴蒙德(全球谈判大

    师、普利策奖得主)。

    已经确认即将来授课的有：

    2018年9月：斯坦福大学设计学院教授巴里·凯茨(全球设计

    思维大师)。

    让我骄傲的是，这么顶级的全球师资，面对面线下授课，营

    创EMBA的学费仅为哈佛、沃顿、清华、北大的1%!经过半年的努力，营创EMBA已有超过1000位企业家加入，成为全国最大的EMBA项目。接下来，我们会更加努力，继续努

    力，邀请全球顶级商学院的大师们来为营创EMBA的企业家们面

    对面授课!

    营创学院的初心和愿景从未改变：建设一所人人都上得起的

    哈佛商学院!

    半年来，我们走出了第一步。

    当然，离这个终极愿景，我们还差得很远。

    但是，所有的伟大，都源于一个勇敢的开始。

    教育改变命运，我们改变教育。让我们一起努力!

    郑毓煌

    清华大学博导

    营创学院院长

    2018年7月引言

    打造优秀B2B企业销售力的五大要务

    有这么一群人，身穿西装，一直保持露齿笑容，但是看上去

    却有些假惺惺的。比如房产中介、汽车销售，或者到你办公室推

    销打印机墨盒的人。卖什么其实并不重要，这群人最典型的形象

    是总带点“虚假”的好意。

    这就是大多数人心目中销售人员的形象，不招人喜欢，不受

    人待见。在很多传统的商业思维里，销售人员总是公司图腾柱最

    底层的员工，永远是公司选拔优秀人才或者提供升职机会时最后

    考虑的对象。

    这是过去很多人对销售的一种刻板印象。事实上，这种想法

    是完全过时的，尤其是在本书重点关注的B2B现代化商业社会里。

    没有销售，一切都不会发生：产品不会自动到达客户手里，客户需要的融资租赁也无法实现，也不会有任何咨询服务，“即

    时生产”(Just-in-Time)的供应链也无法连接各个关键流程，也

    没有人可以领到薪水。这一切，都只有在销售人员建立客户和公

    司的关系、成功完成自己的工作职责后，才有可能发生。然而，销售人员的工作并不局限于此。

    面对各种重任，比如设计和履行各种可以影响客户公司运营

    的产品和服务方案，然后回到自己公司协调各部门使得这一产品

    或服务方案顺利开发(从财务部门到市场营销部门再到新产品研

    发部门)，现代化的B2B企业的销售部门必须发展并应用最重要

    的知识资本。今天，全球顶尖公司的销售人员都勇敢地踏入了复

    杂和充满风险的市场领域，并在让客户和自己公司共同获益的价

    值主张(value proposition)中注入他们的知识资本。

    因为身上肩负着对客户关系的责任，销售人员必须身兼公司

    道德方向标的监护人。对于销售人员来说，当务之急就是要保证

    企业以合乎行业道德的方式满足客户的需求。

    看看今天最受人欣赏的企业家和企业，你会看到这些品质在

    这些企业和企业家身上得到了淋漓尽致的体现。很多白手起家的

    优秀企业家都是从销售起家，包括沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿

    (Samuel M. Walton)、IBM(国际商业机器公司)公司创始人

    托马斯·沃森(Thomas J. Watson)、松下公司创始人松下幸之助

    、前亚洲首富李嘉诚、京东公司创始人刘强东等。同样，在越来

    越多的公司里，要想成为企业领袖，都需要经历在销售部门的轮

    岗，以在销售部门的优秀表现作为基本要求。那些曾经在销售领

    域叱咤风云的优秀人才已经越来越多地成为各个公司的总裁、CE

    O、董事会成员，包括被称为“可口可乐之父”的可口可乐公司第二任董事长兼总经理罗伯特·伍德鲁夫(Robert W. Woodruff)、思科公司董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)、甲

    骨文公司CEO(惠普公司的前董事会主席兼CEO)马克·赫德(M

    ark Hurd)、强生公司的董事会主席兼CEO威廉·威尔顿(William

    C. Weldon)、格力集团董事长董明珠、美的集团董事长方洪波等。1923年，罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长

    兼总经理后，常对人说这样一句口头禅：“我就是一个推销员。”

    众多企业领袖曾经从事销售工作不仅说明了销售工作的重要

    性，更重要的是，这也产生了一个新的真正以客户为驱动力的商

    业模式。

    毫无疑问，今天最成功的企业无一不是以客户为驱动力的，其销售部门需要和市场营销部门、产品研发部门以及企业的其他

    部门共同识别客户需求，制订并呈现解决方案来满足客户需求。

    这种演变并非一时的潮流或者一阵风。你可以观察一下，过

    去、现在以及将来都一直活跃在行业内的领袖级企业，它们都很

    早就认识到销售部门的运行和任何其他关键业务部门一样，需要

    投入大量的知识资本和职业道德资本。

    这就是我们写《销售为先》这本书的意义所在。我们调查了

    各种B2B企业，它们有各自复杂的产品、服务和销售过程(你会

    吃惊地发现我们的调查范围非常广，从那些传统行业比如家用产

    品，到非常前沿的行业比如信息技术和生物技术)，随后，我们问了自己如下问题：

    哪些企业不管是在经济繁荣还是在经济萧条的情况下，一

    直都是商业赢家？

    哪些企业是行业领袖，并值得行业内其他企业效仿？

    哪些企业能够可靠地把有机复合增长率、收入增长及利润

    率结合起来？

    最重要的是：以上这些企业在组织、文化以及公司运行方

    面有什么共同点？

    带着这些问题，我们开始一一采访那些行业内领先企业的销

    售高管们。通过与他们坦诚和深度的交谈，这些高管给了我们很

    多数字背后的故事。然后我们又进一步做了定性和定量分析，包

    括分析持续市场占有率、收入和利润率，并继续跟进采访。下面

    就是我们采访的公司名单(按照英文字母顺序排名)：思科(Cis

    co)、联邦快递(FedEx)、健赞(Genzyme)、惠普(Hewlett-

    Packard)、霍尼韦尔(Honeywell)、强生(Johnson Johnson)、江森自控(Johnson Controls)、万事达信用卡(MasterCard)、甲骨文(Oracle)、必能宝(Pitney Bowes)、SAP Business

    Objects(思爱普商务智能产品公司)、索尼电子(Sony Electroni

    cs)、汤森路透(Thomson Reuters Legal)、惠而浦(Whirlpool)、施乐(Xerox)。我们坚信从这些企业获得的销售经验将会是巨大的智慧宝藏。

    这些企业非常擅长销售的运行，比如招聘和培训优秀销售人

    才，让报酬和销售表现挂钩，细分客户类型，管理重要客户，以

    及在不同销售渠道分配资源，等等。我们在这些领域挖掘了它们

    百里挑一的经验和宝藏。

    但是这些还不够，这些企业能够保持长期成功背后还有更多

    的原因。虽然它们在行业特点和具体销售方式上大相径庭，但是

    通过比较，例如强生公司和甲骨文公司的CEO对公司的看法，就

    会发现所有顶尖的企业都有着惊人一致的原则和特点。这些原则

    和特点才是使这些全球优秀企业鹤立鸡群的最重要的元素。

    这就是销售力。通常真正以客户为驱动力的优秀B2B企业都

    在如下5个方面表现突出。

    前线领导。 在顶尖的销售组织里，销售主管都是以身作则，冲在销售第一线，亲自指导员工并参与销售。

    关怀下属，充分授权。 要为股东服务，必须更好地为客户

    、员工和社区服务。顶尖的销售组织通过关怀下属，并对销售团

    队充分授权，帮助销售团队做出优秀的业绩。

    提升销售的科学性与客户关系的艺术性。 顶尖的销售组织

    都会积极地磨炼和扩大知识资本，发展科学的销售方式，同时保

    持客户关系的艺术性，把传统和现代有机结合起来。

    敢于试错。 伟大的销售组织拥抱变革。它们经常尝试去改善已有的方法并创造新的方式。正是因为这个目标，它们愿意忍受

    甚至鼓励“犯错”。所有的试错都在透明开放的氛围里开展，而且

    第一时间识别试错的结果，并学习其背后的意义——不管是正面

    的、负面的，还是没有差异的。很多销售领袖都持有这样的观点

    ：所有的员工都必须有“犯错的自由”，要想在未来取得成功，就

    要敢于试错。他们一直在质疑企业的商业模式，从不自满；与此

    同时，不停地创新和改变游戏规则。

    在销售中践行使命。 伟大的销售组织总是有更大的使命感

    ，甚至说是崇高的使命感也毫不夸张，因为那是超越企业收入和

    利润目标的使命。作为企业和客户之间的桥梁，任何一个企业的

    销售部门都是企业职业道德和创造客户价值的最重要的守护者。

    当然，薪酬上的回报是一种鼓励销售部门及其员工的自然驱动力

    ，这和任何商业并无不同。但是我们所采访的各行各业的企业领

    袖们都同意这样一个观点：优秀的销售人员绝不仅仅是一部投币

    式自动售货机，他们需要一个更伟大的使命以得到鼓舞和激励。

    这就是打造优秀B2B企业销售力的五大要务。在之后的各个

    章节里，我们会详细讨论这五大要务。它们之间最大的共同点是

    所要求的知识资本越来越重要。总之，优秀的销售组织都是在这

    五个方面一起利用其知识资本，而且这五个方面很自然地互相交

    叉和联系。

    在日常生活中，任何一个销售活动都会涉及多个销售问题。比如，当我们考虑领导力这个特定的话题时，就会谈到销售领袖

    有责任指导下属(见第一章“前线领导”)。当我们谈论招聘和培

    训环节时，也会谈到销售领袖的导师身份(见第二章“关怀下属

    ，充分授权”)。虽然为了表达清楚，我们把打造优秀B2B企业销

    售力的这五大要务分成不同的章节去讨论，但是事实上这5个方

    面之间是紧密关联的，打造优秀B2B企业销售力需要整体合作。

    本书所采访的这些企业，它们都不仅仅在某一个方面表现出色，而是在这5个方面都保持高水平。

    正是通过以上5个方面的出色表现，优秀的销售组织才能在

    几乎全球每个行业都供大于求的局面下实现成功。当它们的竞争

    对手无法使自己公司的产品实现差异化的时候，这些优秀的企业

    却轻而易举地做到了。

    总而言之，本书中提到的优秀企业都在本质上有能力驱动并

    激励其销售人员。如果你的企业没有以下能力，就别指望你的企

    业能够有足够强大的销售力。

    前线领导—— 通过以身作则激励手下的领导力；

    关怀下属，充分授权—— 清楚表达公司目标并帮助大家

    完成目标的管理方式；

    提升销售的科学性与客户关系的艺术性—— 捕捉知识资

    本并产生有价值的客户关系的基础；

    敢于试错—— 为了产生新的灵感，由底层自下而上产生的创新精神和敢于承认错误的勇气；

    在销售中践行使命—— 给予销售代表除了奖金和提成以

    外的更大使命感。

    以上便是能吸引、激励、驱动并留住那些优秀销售人员的重

    要因素，从而使得企业成为有别于一般企业的顶尖公司。通过在

    以上5个方面的优秀表现，这些顶尖企业建立了以客户为驱动力

    的销售模式，能持续实现业绩指标，保持竞争力，并且有别于大

    多数产品和项目。这种销售竞争力难以复制，也就是说，以客户

    为驱动力的销售组织有着巨大的竞争优势。

    在本书里，你找不到可以适用于所有企业的发展蓝图、销售

    方式或者市场策略等万能药，但是你会发现，伟大的B2B企业以

    及它们的领袖之所以成功，是有共同原因的。

    我们采访的企业高管都深谙这个道理：客户的满意度和忠诚

    度不仅来自企业提供的产品和服务，而且来自企业的销售部门。

    他们知道销售部门是把市场营销部门对客户需求的理解和财务部

    门对利润方程式的理解连接起来的关键。这些顶尖企业的销售部

    门率先开始了一种新的“销售+”模式，把竞争对手远远地甩在后

    面。

    这些顶尖公司的销售部门由此赢得了在企业内部进行关键商

    业决策的一席之地。正如销售主管已经是越来越多CEO的必经之

    路，很多顶尖的公司也把销售部门对客户需求的理解融合在企业的市场营销战略、产品研发以及其他流程里。

    还有一点值得大家关注，就是以客户为驱动力的公司处理销

    售部门和市场营销部门关系的方法。传统的商业等级排序是：市

    场营销部门是出点子的“大脑”，而销售部门则只是跑腿的。根据

    这个传统观点，市场营销部门是制定策略、细分客户和设计市场

    方案的主体，而销售部门只是负责执行来自市场部门的指示。

    但是以客户为驱动力的优秀公司不是这样的。在这些公司内

    部，市场营销部门和销售部门是平等的合作伙伴。它们群策群力

    ，共同完成战略制定、市场细分以及客户方案等工作。

    当然，市场营销部门和销售部门各有自己的专属功能。市场

    部门通常以自上而下、鹰眼俯瞰的视角面对各种机会和挑战。而

    销售部门是自下而上，它的手里有客户需求以及解决方案。这两

    个视角之间不可避免地存在互相推动和阻碍的力量。但是优秀的

    公司总是能使之健康地互动，让市场营销部门和销售部门“交叉

    授粉”。

    在我们采访的这些顶尖企业，传统意义上的市场营销部门高

    于销售部门的等级制早已让位于流动性的自由的平等状态，即根

    据不同的情况，决定由市场部抑或销售部来引领大局。客户需求

    和竞争压力决定了两个部门需要互相尊重，紧密合作，共同对商

    业战略的制定和执行担负起责任。

    在接下来的各个章节，你会看到我们采访的多家优秀B2B企业及其领袖人物所共同拥有的理念。这些理念在很多不同情况下

    都可以灵活地运用，甚至是在公司起死回生的重大转型期——从

    维持并扩展市场领先优势，到开发新市场，再到采用新型的商业

    和销售模式。

    有些时候，甚至整个经济都面临着转型。例如，2007年出现

    并持续数年的全球经济危机威胁到各家企业、各个投资者甚至整

    个社会。原因很简单，因为受到短期利润增长的驱动，次级房贷

    和衍生产品市场的那些企业完全不考虑客户、员工和社会的长期

    需求。现在看来，这种不考虑客户、员工及社会长期需求的“纸

    牌屋”企业的全面倒塌，只是时间早晚的问题。

    在本书中，我们采访并提及的企业都不遗余力地把客户、员

    工和社会作为企业关注的第一要素。所以在我们看来，它们能够

    如此持久地成为行业内最有影响力并最赚钱的公司，绝对不是一

    个巧合。因此，它们也能比其他竞争对手更好地经受住经济的起

    起落落。

    我们坚信，不管是一线销售代表还是电话销售代表，不管是

    中层销售经理还是高级销售主管，抑或是管理整个公司的企业家

    、CEO等，这本书都能帮助他们更好地理解销售部门对于企业的

    核心角色和重要价值，帮助他们深入理解怎样用优秀的销售部门

    来实现更好的商业价值，并从中受益。这本书对于那些在企业其

    他部门工作的高管和员工也有很大价值，只要你的工作需要跟销售部门发生联系。

    接下来，就让我们来认真学习这些优秀的B2B企业是如何打

    造销售力，把公司的商业战略、组织结构、员工表现等方面的管

    理结合起来，并在激烈的市场挑战中去领先竞争对手的。

    让我们一起开启“打造不可复制的销售竞争力”学习之旅。第一章

    前线领导要打造一个出色的销售部门，首先得有出色的销售领导人。

    在这一章中，我们就来探索一下优秀销售组织的领导是如何产生

    的：

    身在前线，花大量时间在前线观察、检查、教学、指导并

    亲自销售。

    以身作则，并与整个销售团队以及公司其他部门合作。

    在整个组织培养领导力，保证从一线销售到高管各层级之

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    打造出色的团队合作。

    培养销售人员“像自己创业那样工作”的心态，主动创造

    和传递客户价值。

    懂得倾听，通过公司和客户之间的双向沟通，获得市场洞

    察。

    最快进入有风险且复杂的市场，并通过创新来创造和传递

    客户价值，率先建立销售模式和进行组织调整。身在前线

    我们接触过很多企业的高级总裁们，虽然各自表达方式和强

    调的重点不同，但都无一例外地同意销售管理者要经常从办公室

    走到销售前线，接触一线销售团队并亲自接触客户。甲骨文公司

    北美执行副总裁及销售负责人凯斯·布鲁克(Keith Block)曾经总

    结这种销售管理方式为“前线领导法”：“销售要做得好，有很多基

    本要素，比如好的产品和服务，优秀的销售模式和策略，出色的

    销售人才，适当的激励法则，恰当的行为举止，还有优秀的公司

    文化。但是，最重要的当然是优秀的领导力。你可以选择做一个

    冲在销售前线的指挥员，也可以做一个在后方指挥的老大。而我

    们永远选择冲在前线。”

    仔细思考这个问题，我们会发现，但凡优秀的销售组织，都

    有这样一批领导人，不管是总部执行总裁还是地区销售经理，都

    是以身作则，并且和基层的一线销售人员展开密切的合作。当然

    ，领导人以身作则并不意味着权责不分，相反，他们下达的命令

    更需要实打实地严格执行。那么，为何他们必须要以身作则，并

    和下属紧密合作呢？这其实是一种知识资本，一种在血腥的销售

    战争中胜出的不二法则。在如今的B2B市场，销售代表需要以更快的方式整合资源，给客户制订有价值的销售方案。而且，这些销售方案必须要满足

    客户和公司的双重利益。所谓的资源，包括商业智慧、内部影响

    力、高级总裁们的客户关系、销售团队和相关部门的业务知识，以及多样的产品和服务等。因此，这种前方冲锋的销售方式，可

    以极大地促进公司和客户关系的黏度。直接获得客户的反馈，不

    仅可以帮助公司为其量身定做解决方案，而且可以大大促进公司

    的新产品开发。

    更重要的是，销售领导人亲自在市场前沿冲锋作战，这种管

    理方法很好地解释了最优秀的销售组织为何能从容地应对市场的

    复杂性和风险性，灵活创造新颖的服务方式以满足客户需要并改

    变整个市场。

    除了更好地渗透新兴市场，销售领导人还能够在产品开发和

    客户关系管理方面做到一般的销售人员或其他高管人员做不到的

    一点，那就是让公司对某些目标客户进行更长期的投资。这种能

    力其实也正是我们鼓励销售领导人身在前线的原因之一。当然，他们同时也要赋权给手下各级销售人员，使之能够更主动地投入

    资源并实现客户的最大价值。有趣的是，这种赋权，其实也需要

    销售领导人深入前线，去鼓励，去指导，才能促成他们想要的最

    优效果(更d书f享搜索雅 书.YabooK)。

    从优秀企业的身上，我们发现了它们惊人的相似之处，那就是销售领袖是如何身在前线，以及整个公司是如何鼓励这种价值

    观和行为的。我们从其身上学到的这一课，不管是在野蛮生长的

    行业，还是需要支持和培育的行业，都被证明是行之有效的。以身作则

    以甲骨文公司为例，它的销售团队过去给人的印象就如投币

    式自动售货机那样，对客户的感受漠不关心。

    然而，近年来，甲骨文公司的销售部门发生了巨大的变化，已经没有人记得他们的“自动售货机”形象了。最近几年甲骨文公

    司的销售迅速增长，正是因为其销售部门在创造和传递客户价值

    的过程中已经成为世界一流，不论是售前、售中还是售后。

    凯斯·布鲁克告诉我们，企业的高级销售管理人员要改变传统

    观点，学会深入销售第一线去观察、检查、教学、指导并亲自销

    售，从而进一步改变客户和公司的关系。

    当然，甲骨文和任何一家大公司一样，都可能会犯错，也会

    遇到问题。凯斯·布鲁克坦承，甲骨文公司曾经有不少错误的观点

    ：“我们过去一直认为，甲骨文只要负责制造产品，销售出去，就完事了，并不需要客户的反馈。20世纪90年代，甲骨文的产品

    不错，我们的销售业绩看起来也非常好。可是，当时如果你去调

    查客户对甲骨文的看法，他们的评价就不那么乐观了。现在，甲

    骨文已经完全不同了，和客户的关系非常紧密。如果你再去做个

    调查，结果会和以前的大相径庭。”从那时起，甲骨文公司着手培养有领导力的销售团队，并因

    此获得了来自顾客的信任和忠诚。甲骨文过去一直是以竞争对手

    为目标(思爱普公司是其一直瞄准的对象)，但是最近几年，它

    已经从以竞争对手为目标进化到以客户需求为宗旨。凯斯·布鲁克

    上任以来传递的第一条信息就是“一切以客户关系、解决方案和

    服务质量为终极目标，进而与客户建立长期的合作关系”。时至

    今日，这依然是甲骨文公司的金科玉律。

    以此为标准，甲骨文着力培养另一种类型的销售代表：以客

    户为目标，更体恤客户，更能感同身受地体会客户的困难和需求

    ，做到在任何情况下，不以牺牲客户利益为代价。

    这种改变可能是颠覆性的。但要想实现这一目标，甲骨文公

    司的销售管理方式也需发生变化，从总部高层到区域经理都需要

    改变。如果没有及时到位的培训和指导，一个新的销售模式是不

    可能自发产生的。

    在甲骨文公司内部，凯斯·布鲁克自上而下地推动销售文化的

    改变：“我看到好多销售管理人员长年驻扎在公司里，这样可不

    行，他们必须到销售前线去，我希望他们能够身在第一线，这样

    才能亲身观察并对手下的销售人员给予指导。要想做一个优秀的

    销售领导，首先要教会手下如何销售。这个工作其实跟教书是一

    样的。现在在甲骨文公司里再逛一圈，已经看不到销售高管了，他们都和销售代表一起与客户打交道，那儿才是他们应该待的地方。”

    销售领袖需要身在第一线的一个主要原因是便于评估销售代

    表的业绩表现和工作效率。甲骨文公司一直非常关注销售代表的

    业绩表现，而且每一季度都有区域性评估，实行“检查，检查，再检查”的原则。

    但是，数字有时也非常具有欺骗性。凯斯·布鲁克解释道：“

    你看一个销售代表的业绩，发现他的业绩每年翻番，不由惊叹于

    他的表现，认为他是不可或缺的人才。但是，那可能并非故事的

    全部。他可能在业绩上实现了翻番，但与此同时，他粗暴的销售

    方式可能得罪了他接触的所有客户。”

    当然，这并非说，在甲骨文公司，业绩指标就不重要了。甲

    骨文公司的文化是“关于业绩增长率”的文化。在甲骨文公司，竞

    争性和压力非常大，以至于你无暇为上一个季度的优异表现而沾

    沾自喜，因为你得想着下一个季度该如何主动出击，更上一层楼。所以在甲骨文公司，你永远需要加速赛跑。

    此外，甲骨文公司的销售部门现在正变得越来越人性化。以

    前，如果你没有完成季度销售目标，就会被辞退。但是现在，甲

    骨文公司会看得更长远，开始善待销售人员。这是甲骨文公司打

    造销售力的一个非常积极的转变。

    这种身在前线和以身作则的方式使甲骨文公司产生了巨变，不管是普通岗位的员工还是专业销售人员。甲骨文公司开始培养优秀销售人员，然后在以客户为驱动力的销售模式里确定他们各

    自的角色。关于这一点，我们会继续在本书的后续章节里进一步

    探讨。

    让我们再来看看还有哪些公司和甲骨文公司一样，倡导前线

    领导。比如，甲骨文公司的死对头思爱普也非常认同销售高管们

    需要前线领导。思爱普旗下的SAP Business Objects公司的销售和

    营销高级副总裁兼总经理格雷格·罗登(Greg Lorden)告诉我们

    ：“销售领导必须尽可能多地泡在前线，因为我们的工作就是和

    客户及手下在一起，这就是以身作则。如果你自己做不到或者不

    愿意去做，又如何能够让手下去做？”

    除了格雷格·罗登之外，我们采访的其他很多公司的销售领袖

    也都表达了相同的观点：要打造企业的销售力，销售高管首先就

    要身在前线，以身作则。关于这一点，万事达信用卡公司全球执

    行副总裁格雷·弗拉德(Gary Flood)也认为，“好的销售习惯是自

    上而下的”。

    事实上，几乎我们采访的所有优秀企业的销售高管们都同样

    强调这一点。在霍尼韦尔建筑工程解决方案(Honeywell Building

    Solutions)公司，公司转型也是从销售领导的改变开始，然后自

    上而下进行的。一个在电信公司工作的销售领导人告诉我们，重

    要的销售战略和销售模式的变化只有自上而下，才会成功。因为

    如果不这样，想要实现的结果就会因为企业其他互相冲突的事情和安排而无法实现。

    多位销售领袖都提到任何企业的CEO都应该给予本公司销售

    部门真正的支持与尊重。思科、健赞、惠而浦和施乐等公司的高

    层在采访中都指出，在选择公司CEO时会考虑备选人的销售热情

    和销售背景。

    例如，世界知名的思科公司CEO约翰·钱伯斯就有过当销售员

    的经历，这使得他一直都注意每个客户的感受。约翰·钱伯斯极其

    推崇思科最核心的价值观——像偏执狂一样关注并满足客户需求。当约翰·钱伯斯1991年加入思科时，思科的年销售额仅7000万美

    元，旗下仅有300名雇员。而到2000年时，思科年销售额已经高

    达180亿美元，雇员31000人。

    类似地，在健赞公司任职长达25年的CEO亨利·特米尔(Henr

    i Termeer)在MBA毕业后就加入了医疗行业，他年轻时曾经担任

    百特医疗(Baxter International)的销售和市场经理。惠而浦公司

    现任董事长兼CEO杰夫·费蒂格(Jeff Fettig)以及他的前任CEO

    戴夫·惠特万(Dave Whitwam)，都从事过销售和市场部门的工

    作。21世纪初领导施乐公司大转型的CEO安妮·马尔卡希(Anne

    Mulcahy)也曾经担任过销售高管，而且她并非施乐公司内部第

    一个由销售领导转型为公司CEO的人。当时，如果没有整个施乐

    公司对销售部门的重视，这种转型成功是不可能发生的。在中国

    ，很多优秀企业家也是从销售起家：亚洲首富李嘉诚、京东创始人刘强东、格力集团董事长董明珠、美的集团董事长方洪波等。

    在对这些销售高管的采访中，我们发现没有其他主题能比前

    线领导引发更多的认同感，所有的销售高管都同意要身在前线和

    以身作则。正如索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯(Ken Stevens)

    说的那样，管理层和销售代表其实做的是同一个工作，而且不要

    用头衔来混淆领导力，因为光有头衔还谈不上领导力。

    在最成功的销售组织里，销售高管总是活跃在第一线，不停

    地和自己的员工以及客户互动。他们总是率先去测试公司新的产

    品和新的市场定位，并坚持从销售代表和客户口中直接听到反馈。

    基于此，我们忠告所有企业的销售部门甚至最高管理者：如

    果销售高管不愿意以身作则、亲力亲为，而是照本宣科、纸上谈

    兵，那么失败将在所难免。

    正如我们从甲骨文公司听到的和看到的，销售领导必须深入

    前线，看到业绩数字背后的故事。一个在跨国公司总部工作的销

    售高管透露说：“真相可不是从几个数字就能获得，否则你很容

    易犯错。要想做出更好的决策，你需要与不同地区的销售代表见

    面，亲自询问想要了解的信息，然后结合业绩数据的分析做决策。这才是最保险的。”

    除了能提供深入的市场洞察，实地探访也能很好地鼓舞团队

    士气和团队精神。健赞租赁公司的销售高管丹·里根(Dan Regan)说，销售高管还应该和销售团队保持工作以外的个人联系，并

    且随着公司收入和利润的增长，这种工作以外的个人关系也应该

    更加深入。“当时我们健赞租赁的销售部门只有38个人，但是所

    有销售代表都认识我，都直呼我的名字。原因很简单，因为我长

    期泡在第一线，而不是坐在总部办公室里。”

    跟很多商业领域一样，软实力也有“硬”的一面，反之亦然。

    思科公司全球运营执行副总裁罗博·劳埃德(Rob Lloyd)和很多

    其他公司接受采访的销售高管都明确指出，与销售代表以及客户

    进行工作以外的个人联系，有助于识别哪些是可以在公司内部大

    范围推广和施行的最佳策略。

    有趣的是，一个销售高管的出差里程数就足以说明一切。健

    赞公司的销售高管乔·布雷南(Joe Brennan)告诉我们，“去年一

    年我就有48周在路上”。这是我们采访中听到的最高出差时长，但是其他被采访的销售高管也有较为接近的数字。毋庸置疑，经

    常出差十分辛苦，更不用说会对家庭生活和私人生活产生一定影

    响。

    罗博·劳埃德也告诉我们：“出差是建立和发展客户关系最好

    的方式，但并非维护客户关系的最有效方式。”正因为如此，思

    科公司已经在慢慢改用“电子化”的方式来维护客户关系。而这正

    好也让思科公司发现了大量企业对于维护客户关系的需求，并由

    此在路由器、转换器等核心网络产品之外，开发出了一条新产品线。通过公司总部和世界各地分公司的远程会议，罗博和其他销

    售领导希望把时间加倍用在和客户及销售代表的交互上。同时，这样还可以减少出差时间，增加家庭团聚时间。

    类似地，甲骨文、惠普、思爱普等公司也都在使用远程会议

    来配合面对面交流的方式，与客户及销售代表交互。当然，近年

    来火速发展的脸书和推特等社交网络平台(以及中国的微信、微

    博等)对此也起到了重要的帮助。但是，智能沟通的远程会议无

    法替代前线领导。罗博告诉我们，他和同事都主张有选择性地出

    差去实地考察，因为其商业价值和意义无法被远程会议替代。

    凯斯·布鲁克进一步强调，深入销售第一线，能够更好地传递

    客户关系、解决方案、服务质量等公司销售理念。不管对于公司

    入门级的产品还是最复杂的高级技术和应用解决方案，这个理念

    都是甲骨文公司的不二法则和利润增长点。销售代表知道，每一

    次销售行为的完成，都是在帮客户解决一个问题，而且你的思路

    必须是逆向的。如果能够逆向思考问题，就能为客户做最好的设

    计方案。而要想保持和稳固这种理念，销售领袖就要继续保持“

    身在前线”、“以身作则”、“诚信待人”以及“值得信赖”的作风和品

    格(更d书f享搜索雅 书.YabooK)。像自己创业那样工作

    越是表现不佳的销售组织，越喜欢把失败的原因归咎于外界

    不可控因素。凯斯·布鲁克说：“你经常听到各种各样的说辞，例

    如这个项目不成功是研发部门、市场营销部门或是其他部门的问

    题。我无法忍受这一点。如果这单销售你没有完成，这就是你自

    己的问题，跟其他人没有任何关系。”

    在如今激烈的市场竞争中，光有好的产品和服务还不足以获

    取客户的绝对信赖和忠诚。我们在与销售高管们的交谈中，多次

    听到类似的观点——长期而言，真正区分各个公司的关键不是其

    产品或者价格，而是公司与客户之间的关系。

    销售部门作为公司的一部分，当然需要依赖其他部门的合作。比如，需要市场营销部门来做推广工作，需要生产部门生产合

    格的产品，然后剩下的任务就交给销售部门了，因为只有销售人

    员与客户同在。

    凯斯·布鲁克说：“销售领导必须贯穿整个销售活动。很难想

    象作为一个销售领导，却没有冲在前线的思想，因为销售领导才

    是那个做判断的人，才是那个被信赖的人。所以要像创业那样去

    工作。想想如果你在胡同口开了一间小杂货店，你会怎样在残酷的竞争中生存下来呢？如果你每天能这么想，你就一定能做成大

    事，因为这靠的是强大的意志。”

    这种理念最重要的体现就是能够驱使企业在销售模式、内部

    流程和客户关系管理等方面进一步有效地创新。我们采访的很多

    销售领袖都十分认同这一点，因为企业需要持续进步和变革，因

    而需要不断地实验创新，才能跟上市场的变化，甚至更好地预测

    市场将发生的改变。

    像创业那样去工作，这种想法不仅促使销售领袖要下基层去

    观察和指导销售代表，更重要的，他们要亲力亲为。我们在前面

    就提到，很多顶尖企业的高管都同意优秀的销售习惯要自上而下

    地渗透。越是公司高层，越是需要做全员销售的示范。这么做可

    以帮助客户克服不愿冒险的心态，取得他们的信任。

    凯斯·布鲁克举例说：“客户正变得越来越不愿冒险。他们往

    往根据产品价值和信任程度购买。我这周走访了好多国家的大客

    户，很多客户代表问我的第一个问题就是，‘我知道你们公司的软

    件产品非常适合我们，但是请告诉我，这如何能帮助我们取得成

    功？而且我们担心的是，是否你们会在销售活动结束后就消失不

    见了。’其中一个客户在很偏远的国家，飞到那儿需要绕地球大半

    圈。它的团队做得非常好，而且发展势头也非常猛。过去三个月

    里，我亲自去了这家公司两次以表达我们的诚意。我们公司应用

    开发部门的总监也跟着去了。只有这样，我们才能很好地安排计划并推进我们的合作。亲自上门可是影响深远啊!”

    这个例子证明了，在如今的全球经济中，由于产品和服务的

    同质化，客户在选择供应商时余地非常大，所以起到决定性作用

    的往往就是公司的销售人员，是他们的说服促成了一单单交易。

    从高级销售经理到基层销售代表，都要灌输“像创业般工作”的理

    念，培养领导力和主动性，这也是甲骨文公司能创造如此显著业

    绩的原因。

    凯斯·布鲁克用坚定的口吻说：“如果你光是纹丝不动地坐着

    ，然后说，这个工作不属于我的范围，那也不是我负责的，那么

    整个销售部门就完蛋了，公司也完蛋了，同时客户会叫苦连天。”

    要把销售经理们赶到销售第一线去，以身作则，花大量时间

    去指导手下的销售代表，尤其在销售行为发生的时候，观察销售

    代表如何与客户进行电话沟通，这是极其重要的。销售领袖应当

    允许、鼓励甚至强制要求销售代表展现他们的主动性和领导力。

    在健赞公司的销售部门，有一个销售代表的销售业绩比别人

    高出4倍。那么，这个销售代表是如何表现自己的领导力的呢？

    他在与整个销售团队分享时说：“你不应该等你的经理来告诉你

    工作做得好不好，你要学会自己成为自己的老师。”

    汤森路透法律事业部总经理、副总裁迈克尔·奥里克(Michae

    l Orrick)说，他们一直提倡“承包者理念”，销售人员要各负其责，包括对客户、股东和其他利益相关方。

    索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯总是这样告诉他的销售团队

    ：“不要让销售预算或者来自总部的压力影响销售工作的进程。

    一切就是为了更好的销售，其他的事情都有办法解决。但是你得

    自己负责你的案子，整理好资料，算清楚利润和回报，再告诉我

    你的计划，我一定会想办法配合。”权力共享

    思科公司全球运营执行副总裁罗博·劳埃德告诉我们，思科已

    从一家下达命令给员工并控制员工的公司，转变成为通过合作达

    到卓越的公司。事实上，我们采访的这些优秀销售组织都是这样

    做的，只是程度不同而已。

    权力共享并不是权责模糊，导致无法做决策。我们提及的这

    些优秀企业都有清晰有效的管理结构。但是随着现代经济中销售

    角色的变化，如果每一步都要自上而下地下达命令，销售活动就

    会非常棘手。所以，每个销售人员及销售团队要灵活应对，随时

    对客户需求做出反应。与此同时，销售部门内部要紧密协作。对

    于销售负责人来说，他们要不断培养手下员工的主动性，同时还

    要结合团队合作的方式。

    在甲骨文公司，北美执行副总裁凯斯·布鲁克和他的管理团队

    曾经进行了大刀阔斧的改革，其中一项就是销售身份的专业化。

    甲骨文公司废除了非专业化的普通客户经理，所有销售人员要么

    负责销售软件应用，要么负责销售技术方案，要么负责销售硬件

    设备。

    销售角色的逐渐专业化对很多行业(如果不是所有行业的话)都有很明显的影响。销售部门的应对方式也是多种多样的。有

    一些公司，如甲骨文公司，很激进地废除了普通客户经理这种职

    位；另外一些公司则既有普通客户经理，也有专业化销售。

    对于今天的销售组织而言，很难简单地说普通客户经理和专

    业销售哪一个更有效。在这里，我们讨论的是甲骨文公司如何灵

    活地在大型复杂的项目上调整方法和策略，来确保销售人员之间

    的有效沟通以及培养能够在销售前线战斗的领导力。

    那么，在同一客户项目中协调不同的专业销售，是否会有困

    难和问题？在甲骨文公司，一般情况下不会有问题，因为即使不

    同的销售部门共同处理同一个客户项目，仍然会有不同的分工。

    例如甲骨文公司的CRM(客户关系管理)软件销售代表会与客户

    的销售、营销或呼叫中心等市场部门联系，其技术销售代表则与

    客户的数据中心或公司CTO(首席技术官)联系，而ERP(企业

    资源规划)软件销售代表则会与客户公司的CFO(首席财务官)

    联系，等等。

    但是如此多的销售代表的存在，确实对那些集中购买的大客

    户产生了困扰。为了解决这个问题，甲骨文公司曾经进行了一次

    实验：当时，有6个销售代表同时在跟进一个大客户的不同采购

    部门，最后甲骨文公司选出一个跟客户关系最好的代表，然后告

    诉他，“我们在所有人中选定你作为整场比赛的选手加教练，一

    切都由你说了算。”最后的实验结果出人意料地好，甲骨文公司后来把这种“教

    练随机选定”的方式升级为正式的项目，以此来解决那些复杂的

    大规模采购的案子。它的客户依然会面对特定的一个客户销售代

    表，但是和以前的那些普通客户经理不同，他们是从专业型销售

    里面选定的。虽然没有在合同里面享有“客户经理”的头衔，但是

    会有额外的补偿，以奖励他们在销售活动中的协调工作。

    其他优秀企业有不一样的方法和策略，但是甲骨文公司是步

    子迈得最大的，和以前传统的客户经理销售方式非常不同。甲骨

    文公司的“选手—教练”策略是根据客户情况有选择地使用。重要

    的是，它会下放所有的责任和权力，让选定的“教练”全权负责—

    —这一点，和以前的传统客户经理很不一样。更重要的是，甲骨

    文公司希望它的销售代表训练自己以团队为主的精神，不管有没

    有这么一个“教练”人选。

    甲骨文公司认为，如果每一个销售人员能够勇于承担、不推

    卸责任的话，大家就都会认可这样一种理念，即只有大家努力合

    作，才会实现销售目标。这不是关于具体某一个人的能力和表现

    ，而是只有公司所有的人都努力，才会有甲骨文的今天。这种理

    念大大激发了甲骨文公司员工的团队精神。

    有些人也许觉得这种团队精神和甲骨文公司提倡竞争的理念

    非常不符。对此，凯斯·布鲁克回应道：“甲骨文公司的企业文化

    确实提倡竞争，我们都想成功，我们都希望超越身边的人。但是甲骨文提倡团队至上的文化，这一点其实在其他销售组织里并不

    常见。我们这么做已经足以说明有一股强大的力量在推动我们追

    求更大的事业和更好的未来。”

    我们发现，有着更伟大的事业追求与取得更优异的销售业绩

    是有密切关联的。甲骨文公司在实现公司更伟大的事业追求这条

    路上，永远把团队建设作为公司发展的重点，这也反映了在B2B

    的现代商业环境里，销售代表必须知道如何与更专业的销售人员

    共事以及与高级销售主管进行合作和沟通，并且要知道沟通的时

    间和方式都很重要。对于那些有跨国客户的企业而言，尤其要懂

    得与深谙当地文化的本土员工进行合作和沟通。

    现代化的销售部门遇到的一个大挑战是，如何在提倡领导力

    的同时，鼓励大家展开合作，与整个销售部门融合并分享智慧。

    在实际销售活动中，和客户进行沟通的，很可能并非你或团队里

    的专家，而是来自另外一个小组甚至另外一个国家的销售代表。

    因此，还要让各地的销售代表或者当地的销售管理者认识到团队

    合作的重要性和必要性!

    为了促进团队合作和其他相关目标，好几家优秀的销售组织

    都邀请基层销售代表来担任顾问委员会的工作。在世界范围内拥

    有200多万客户、《财富》500强之一的必能宝公司就是这样，它

    让基层销售代表和销售管理团队成员在完成本职工作的情况下，轮流去担任这一年的薪酬顾问委员会和市场顾问委员会职位。必能宝公司这样做，就避免了传统上很多企业由坐在总部办

    公室里的人来制订营销计划或薪酬方案给整个销售团队带来的问

    题。现在，参与决策的人包括了很多身在销售第一线的同事，他

    们会根据自身及同事的情况帮助制订更加符合实际情况的计划与

    方案，并积极向他们的销售同事倡导整个计划与方案。所以销售

    代表在接受营销计划或薪酬方案时会容易很多。相反，如果你天

    天坐在总部办公室，拍脑袋做了一个计划，然后像钦差大臣那样

    从总部来到一线并高喊：“我是总部来的，这个是我们的市场计

    划和薪酬方案。”你可以想象，这样的方案根本不会得到基层销

    售代表的强力拥护和执行!

    必能宝公司这样做的另外一个好处是，可以解决公司不同部

    门之间的积怨，尤其是销售部门和市场营销部门。每个员工都被

    迫学会从别人的视角看问题。例如，销售代表通常会觉得零利率

    融资方案对公司所有产品的销售都有好处，但是当他透过不同视

    角观察，就会理解这在商业上是行不通的，零利率融资方案通常

    只有在库存高企的产品上才能使用。

    除了必能宝公司，甲骨文、健赞、索尼等优秀企业也都邀请

    基层销售代表来担任总部顾问委员会的工作。在索尼公司，邀请

    基层销售代表来担任总部顾问委员会职务并享有决策权，已经成

    为一种很好的培养未来领袖的方式。索尼电子高级副总裁肯·史蒂

    文斯说：“在销售过程中，一定要保持销售人员的战斗力，因为他们和客户的距离最近，他们非常清楚事情的进展，所以我们要

    赋予他们发号施令并做决定的权力。对于销售能力出众者，我们

    会积极培养他们，但并不急于把他们升迁到总部去。因为优秀的

    销售领袖应该待在一线，在离客户最近的地方，这是他们最好的

    服务岗位，可以短时间之内判断事态的发展。团队里的最佳选手

    必须在离客户最近的地方。”

    在健赞公司，销售代表甚至被邀请参与原本只有管理层才有

    权参与的招聘环节，以帮助决策。健赞公司的销售高管乔·布雷南

    告诉我们：“我们会有很多销售代表共同面试公司想要招聘的新

    员工，这样他们从一开始就有招聘优秀销售代表和指导销售代表

    新人的责任。通过管理权力下放，现有的销售人员就非常乐意帮

    助他们自己招聘进来的新员工成才。”

    与此相关，健赞公司并不会控制第一线的销售人员如何做事。索尼公司的销售部门也在赋予销售代表决策的权力。肯·史蒂文

    斯说道：“我们只是设置总体目标和方向，提出可能性方案。但

    是我们允许前线的销售代表有自己的执行方式和安排。”

    在回答如何在公司内部培养有效的销售领导力和团队合作精

    神这个问题时，全球著名的新奇特产品零售商博斯通(Brookston

    e)总裁兼CEO罗恩·博伊尔(Ron Boire)提到一个新词，即“公仆

    型领导力”(public servant leadership)。在此之前，他还曾担任

    过全球最大的玩具零售连锁店玩具反斗城(Toys“R”Us)、全球最大的电器零售连锁店百思买(Best Buy)和索尼电子等多家公

    司的高管。

    虽然没有其他被采访者提到过“公仆型领导力”这个词，但是

    在所有的采访中，同样的思想被不停地提及，即企业高管要为其

    下属服务。某跨国公司的销售负责人说：“我们是在为销售代表

    和客户工作。我们公司在世界各地最成功的销售经理和高管们，除了有智慧、驱动力以及坚持公司的价值观，还都有一个重要的

    素质，那就是每天早上一睁眼，就开始考虑如何为自己手下的销

    售代表和客户服务。”

    类似地，其他销售领袖也不停地提到，他们最重要的任务是

    去指导销售代表。甲骨文公司可能在大家心目中是铁汉形象，但

    是别忘了甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克的话：“如果你

    想做个好的领导人，你得先学会如何做一个老师。因为你的主要

    任务是在教别人。”

    这些销售领袖的评论传递了一个非常清楚的信息：通过合作

    的方式实现领导力不仅适用于销售部门，也适用于整个公司。凯

    斯·布鲁克告诉甲骨文公司的销售代表：“如果你需要某些资源才

    能实现成功，请勇敢说出来。不要把头埋在沙堆里，然后把完不

    成业绩指标的责任推给别人。”

    甲骨文公司的销售部门做得非常好的一件事是，如果需要从

    产品研发部门获取资源，销售人员不会说“产品研发部门不会提供给我们”，而是直接去找产品研发部门，说：“为了客户，我们

    必须这么做。”

    正因为如此，甲骨文公司的产品研发部门才能非常快地接收

    到市场需求信息，并做出及时回应。它的市场营销部门和支持部

    门也都是如此。甲骨文公司各个部门的共有思路是：一切为客户

    着想。每个部门都十分清楚，没有大家的合作，企业的成功就免

    谈。

    “在甲骨文，我们不需要销售经理，我们要的是执行销售的

    人。”凯斯·布鲁克坚持认为，一个好的销售领导必须一边顾及销

    售业绩，一边要想着如何服务市场，让客户取得成功，并且代表

    公司的良好形象。

    在说到甲骨文公司让数个销售在一个大客户总监的协调下同

    时与一个客户联系这个问题时，凯斯·布鲁克认为，没有一个人能

    拥有整个客户关系。虽然销售部门的人员有着天然的责任来维护

    客户关系，但是责任不仅仅属于他们。相反，应由整个销售部门

    和甲骨文公司的其他部门一起来承担客户关系维护的责任和权力。

    但这并不是说普通客户经理的身份已经过时。不管如何在专

    业分工上改革或重新定义未来的销售角色，我们采访的这些公司

    的销售领袖们都同意，今天的销售代表和销售经理应该在前线起

    到带头作用，并拥有相应的责任和权力。同理，现代化的销售组织应该把大小客户使用公司资源的过程简化，不管是销售部门还

    是市场部门，抑或是产品开发和供应链部门。

    甲骨文公司提出“客户关系计划”(customer relationship plan)这一概念来解决客户关系维护问题。所谓“客户关系计划”，可

    以理解为客户和甲骨文公司之间的一张社会契约书。万事达信用

    卡公司采用了类似的模式，叫作“项目章程”(project charter)。

    甲骨文公司的客户关系维护计划记录了客户和甲骨文公司相应各

    部门高管为共同目标设定的日程表，而且清楚地定义了双方对彼

    此的期待。这份文件实时记录和更新，它决定了两家公司如何更

    好地合作。

    凯斯·布鲁克补充道：“虽然在一开始，有一些小客户在刚刚

    接触我们公司时不知道如何和我们打交道，它们往往先向我们的

    销售部门寻求帮助。但是随着时间的推移，客户会开始跟我们公

    司的技术部门、研发部门以及市场营销部门都建立联系。所以当

    它们需要某些资源时，并不需要通过客户经理，而是可以直接跟

    合作的部门联系。目前来看，这样做的效果非常显著，对与多个

    销售代表同时接触的客户，也非常有帮助。因为这个计划为公司

    每一个部门参与客户关系制定了规则。”

    无独有偶，由凯斯·布鲁克领导的销售业务也是跨部门运作的

    ，比如来自甲骨文公司财务部和人力资源部的代表也会以合作的

    方式参与到销售部门的决策过程中，一起以公开的方式谈论销售策略、技巧和方法。

    在今天的B2B市场，越来越多的企业通过合作的方式来领导

    员工(而不是命令和控制的方式)，甚至在和客户的合作上也是

    如此。与20世纪90年代相比，那时的推销式产品销售不需要任何

    客户反馈和信息输入，而现在的甲骨文公司已经将培养忠诚客户

    纳入体制化管理，通过密切关注客户需求，使得客户在产品和服

    务上拥有相应的控制和决定权，真正做到了以客户需要为驱动力

    来开发产品和服务。

    在甲骨文公司，一种可能的合作方式是通过销售部门和行业

    内顶尖的客户公司开展直接互动。甲骨文公司对这些客户投入很

    大，而这些客户在甲骨文公司身上投入也很多，不仅仅是从公司

    收入的层面，甲骨文还利用客户的专业技术来帮助它开发产品。

    这种公司和客户有来有往的合作方式超越了具体的产品。以

    甲骨文公司的一家客户为例，因为这家公司在跟甲骨文的密切合

    作中获得了极大的好处，所以这家公司甚至在甲骨文的总部所在

    地组织了一场年度盛典，与200多个甲骨文的客户讨论甲骨文的

    产品、相互间的合作，以及甲骨文对客户关系的重视。

    对于甲骨文公司而言，跟各行业内顶尖的公司合作，有着双

    重回报。第一，可以互相学习，实现双赢。这是甲骨文公司的产

    品能一直在IT(信息技术)行业保持前沿优势地位的重要原因。

    甲骨文公司不仅通过产品为客户提供价值，获得了客户的生意和信任，同时客户也在帮助甲骨文公司创新，影响甲骨文公司的研

    发。这进一步增强了客户对甲骨文公司的信任。

    第二，获得了“客户证言式销售”(customer testimony sales)

    的能力。因为甲骨文公司已经和各行业内的顶尖客户建立了关系

    ，所以甲骨文公司就可以到更广阔的市场，然后说：“知道吗？

    你们行业前10名的公司都在和我们合作。”这种“客户证言式销售”

    的效果是很惊人的。

    当甲骨文公司明确了一种新的客户群体或者产品类别为新的

    增长点，比如安全解决方案，它一开始总是会把精力集中在该行

    业最顶尖的公司身上。赢得顶尖客户的信任和背书非常重要，之

    后它的销售代表就可以跟别的客户说：“这么顶尖的公司已经找

    甲骨文做安全解决方案，你可以跟他们谈谈，看看我们甲骨文公

    司的表现如何。”这种说服客户的方式确实非常厉害。

    让我们举一个例子来说明甲骨文公司如何加强和重要客户及

    潜在客户的互动。凯斯·布鲁克告诉我们，他刚刚结束了与一所世

    界一流大学副教务长和首席信息官的会议，这所大学不仅有着顶

    尖的计算机科学学院，还有本校自己研发的学生信息系统。在会

    谈中，这所大学一直在两种方案中摇摆，即该大学是应该直接从

    市场上购买某家公司的专业产品，还是依赖本校的资源以及开放

    的软件去管理学生信息？

    归根结底，这其实是个风险问题，即客户担心甲骨文公司的产品太标准化了，无法适应这所大学的需求。于是，凯斯·布鲁克

    在会谈中提出了第三种可能性，即甲骨文公司先公布未来学生信

    息系统的计划，然后请该大学告诉甲骨文公司哪些部分最重要。

    结果，这正是客户所期待的对话方式。客户希望知道，他们

    能否影响甲骨文公司的软件产品。如果答案是肯定的，他们就对

    控制风险有了十足的信心，并将从甲骨文公司的软件中得到回报。这样，接下来的销售实现起来就容易多了。

    我们前面还提到过，凯斯·布鲁克去拜访过一个很偏远国家的

    客户。在那个项目里，销售成功最重要的要素同样是客户可以真

    正意义上与甲骨文公司共同开发未来很长一段时间内它需要的产

    品。客户是其行业内的领军企业，它愿意将公司的一些知识产权

    投入甲骨文公司的产品中。如果甲骨文公司没有世界顶级的产品

    开发部门，当然是不行的，但是如果甲骨文公司没有销售部门利

    用知识资本邀请客户作为共同合伙人，也不可能成功。客户认为

    购买甲骨文公司的应用产品是一个长远的决定，所以它们需要确

    保除了甲骨文公司能完成任务之外，最好在企业文化层面上，双

    方公司也是匹配的。

    除了跟行业领先的客户公司做一对一的互动，甲骨文公司还

    邀请了很多客户代表参与甲骨文公司400多个行业顾问委员会。

    这些顾问委员会经常讨论产品的一般功能性需求和特殊行业需求。甲骨文公司给予参与者发言和投票的权力，以决定对客户和行业来说非常重要的事项，以及它们希望看到的软件更新。同样地

    ，这些顾问委员会还给了甲骨文公司一个机会，让它能够知晓目

    前对客户来说最重要的是什么，并在初期阶段就能抓住新的行业

    趋势，并通过不同客户群体的推荐来扩展销售。

    总的来说，前线领导要求大胆授权，不管是在本销售部门还

    是和客户之间。为了更有效地执行，在整个组织共享领导力，不

    仅需要严格招聘、选择、培训新员工，还需要有效的沟通方式。

    我们将在第二章详细讨论这一点。沉默并不是金

    在一般的销售部门，领导的沟通方式是下达命令和全权掌控

    式的，但这其实是最糟糕的。这种沟通方式是单向的：销售部门

    发起一个会议，宣布来自总部的内部通知。但是在优秀的销售组

    织，比如甲骨文公司，他们会采用不同的模式：伴随着各种正式

    或者非正式的与销售代表之间的交流，所有问题的拍板都经过了

    销售领袖和销售代表的双向沟通。

    在甲骨文公司，每年在年初会议开始的时候，他们都有一句

    战斗口号，这句口号激励所有人更好地执行公司的长期计划，提

    供更好的客户关系、解决方案和服务质量。在年初会议之后，凯

    斯·布鲁克还会亲自主持至少一个销售部门的季度全体电话或视频

    会议(市场营销部门也会被邀请参加，但不是必须参加)。这种

    公司整体层面的交流方式在甲骨文公司特别常见，不仅为阶段性

    的目标提供了“基调和步骤”，同时也规定了接下来90天他们需要

    完成的任务。

    在甲骨文公司，这样的季度性电话或视频全体会议每一次会

    持续一小时左右，在会议上会对整个销售部门、各个销售团队还

    有个体销售代表的工作进行表彰和认可。当然，有时候会议还包括“批评”环节，但是通常比较少见，除非当销售部门真的表现不

    佳的时候。

    我们问凯斯·布鲁克他是否也会报喜不报忧，他说：“我有时

    候也会多谈谈好事，来美化一下，这个简单的办法很好用。但更

    重要的是，你得实事求是，如果真的发展很好，你就大力表扬。

    但是如果有些不足得克服，你也得强调。我的原则是，一旦问题

    解决，就不要再提它，大家也不必再担忧同样的问题。

    “很幸运的是，在仅有的几次我对大家说我们搞砸了的时候

    ，整个团队很快就反应过来了。例如前一阵，我发现季度业绩没

    有实现两位数的增长，这还是5年来的第一次。很显然，我们的

    销售目标没有执行到位。季度结束时，我在全体会议上告诉大家

    ，‘你们知道吗，我们的销售目标没有执行到位，今后我们要盯紧

    这些重要的指标。’当时我很生气，所有开会的同事都知道我非常

    生气。然后我说，‘这不是我们甲骨文公司应该有的样子。我们不

    够努力，我们不能这样。我们是整个甲骨文公司的引擎，我们对

    客户有责任，我们可以做得更好。’到了第三季度，我们宣布了新

    的销售业绩。我第一时间在全体会议上说，任何人都别拿第二季

    度的失败说事了，那已经过去了。我们现在已经成功拿下业绩增

    长指标。我们第三季度的努力已经让我们回到应该有的位置了。

    大家当时的反应都很振奋。”

    这个例子很好地说明了为什么凯斯·布鲁克是一位优秀的销售领袖：愿意处理棘手的问题，成为团队的依靠，目标性极强，积

    极解决问题，随时愿意指导手下如何做事，心中时刻保持销售部

    门的重大使命感。

    在甲骨文公司，这种季度全体会议的好处是它非常直接和连

    贯。但是这仍然只是一种单向的沟通方式，需要其他方式的补充。更好的双向沟通方式需要进一步的倾听。因此，对于在前线领

    导这件事，凯斯·布鲁克和他的高级销售管理团队都努力融入销售

    部门，甚至以一对一或者以小组为单位，以一种轻松的方式，进

    行开放的对话，鼓励销售代表及其主管反映问题，并保证不会有

    任何事后的惩罚。

    凯斯·布鲁克举例说：“如果我要出差到达拉斯与客户开会，我会安排一场开放的晚餐时间，和我团队里所有员工开一场圆桌

    会议。我们会一起用餐，然后随便聊聊销售问题。一开始，大家

    通常都不愿意开口，然后我就会说，‘沉默是毒药，如果你不说，我就不知道怎么帮你了。’这个时候，他们就会放松一点，开口说

    一些问题。通过这样的过程，我了解了很多真相。要知道，这些

    销售代表每天都在第一线和客户打交道，如果他们过得十分痛苦

    ，生产力就会大大下降，所以你得倾听他们的声音。”

    有些时候，销售代表们会经常因为家庭问题而无法参加这个

    圆桌聚餐。甲骨文公司虽然是一个“硬汉”公司，但是在照顾家庭

    这个问题上还是有非常温情的一面。凯斯·布鲁克说道：“甲骨文公司对销售代表的关怀是实实在

    在的，当然也不是完全无私的。这种关怀反过来对甲骨文公司的

    业务会有很大的帮助。我们的销售业绩数字很不错啊。我每天在

    看报表、数据分析等报告，所以很清楚各种销售渠道、季度增长

    、年度增长、产品分组等情况。这些对我来说都很自然，我可以

    很快告诉你数字。但是坦白讲，我做得最多的是和客户沟通，和

    一线的销售代表沟通。虽然有高科技帮助我们处理数字报告，但

    是我想感受业务活生生的脉搏跳动，所以我得出去，与我的客户

    和员工好好聊聊。”

    其他优秀的销售组织的高层都同意这一点，如果不直接从销

    售代表和客户那里获取信息，部门发展是十分困难的。健赞公司

    建立销售和市场部门顾问委员会的一个目的就是想更好地倾听销

    售代表们的声音。“你不需要取悦那些销售代表，”健赞公司的销

    售高管乔·布雷南说道，“但是你必须倾听他们，这样才能让销售

    部门运行良好，业绩优秀。”同样，思科公司全球运营执行副总

    裁罗博·劳埃德也告诉我们，养成一种倾听的企业文化，可以带来

    很多积极的变化。当然，这种倾听需要公开交流，同时没有任何

    人会因为提出棘手的问题而受到惩罚。

    在索尼电子，关于高级销售主管到销售前线去访问以及与销

    售代表见面，公司有非常正式的流程。这种会面最重要的就是高

    级销售主管要通过和一线销售代表拉近距离来提升管理水平。肯·史蒂文斯告诉我们：“当我去一线销售办公室随便逛逛时，我花

    了很长时间坐在那里和大家聊天。可能聊的内容和工作无关，比

    如热门新闻或者体育赛事，但是这很重要，因为他们会觉得上级

    领导没有那么遥远了，都是同样的人，做的是同样的工作。而在

    大家放松的状态下，我就可以获得很多信息。他们会告诉我有哪

    些不明白的地方。然后我会给他们建议告诉他们应该怎么办，或

    者找谁寻求帮助。或者我会说，‘让我回去仔细想想，帮你找一个

    解决方案。’”

    为了促进销售主管能够倾听第一线销售代表的声音，并鼓励

    销售代表之间的沟通以促进合作，索尼在公司内部建立了一个博

    客系统，要求所有高层管理人员必须登录博客并且认真阅读。肯·

    史蒂文斯解释说：“大家都注意到，第一，每个人可以用自己喜

    欢的方式交流和沟通，而不一定按照我喜欢的方式。这不是来自

    我办公室的内部通知。第二，大家都知道我会认真阅读博客内容

    ，我的管理团队也会这么做，每个销售代表如果遇到问题，会从

    我们高层管理团队获得回答，也会从其他销售代表同事那里获得

    回答。所以在索尼，倾听一线销售人员的声音，并非随口一提，而是真正做到了。”

    作为索尼电子的高级副总裁，肯·史蒂文斯每年都会安排两次

    和那些刚出大学校门的前线销售代表的碰面，这些销售代表帮助

    各地的零售商店进行产品展示，也帮助零售商培训员工如何与客户进行交互。在这样的座谈会上，肯·史蒂文斯自己往往只讲10分

    钟，然后把剩下的90分钟全部用于和这些一线销售代表进行问答。他说：“这些团队的年轻人是非常勇敢的，他们每天面对不同

    的零售商和消费者，他们提出的疑问往往是大家共同面临的问题。我从这样的会议中获得的回报也许和参加会议的一线销售员一

    样多。每年只要开两次座谈会，我就能知道我们公司的总体运行

    情况了。”

    对于索尼公司来说，这种经营方式其实与公司创始人、被誉

    为“经营之圣”的盛田昭夫(Akio Morita)的核心思想完全一致。

    盛田昭夫曾经说：“智慧并不只在高层管理者手里。”肯·史蒂文斯

    也说：“智慧并非只是来自总部。我们必须保持一线销售的实力

    和竞争力，因为总部不能解决所有问题。”

    正如我们采访的所有销售领袖们都同样强调领导力和倾听一

    线声音的能力，盛田昭夫的“智慧并不只在高层管理者手里”这一

    观点也不仅仅只是为索尼所有，我们采访的所有优秀销售组织的

    高管都十分赞同这一点，并且在他们的公司里得到了真正的执行

    和实践。结论

    对于销售领导力，凯斯·布鲁克做了如下总结：“传统意义上

    ，有很多种领导的风格。但是最吸引我的，也是对我们销售部门

    最适用的，不是坐在办公室里发号施令，而是到第一线去冲锋陷

    阵，和前线的销售员工们并肩作战，然后告诉他们，‘我不会让你

    们去做我自己不去做的事，如果你们想去做，我会和你们一起去

    做。’这一点非常重要。”

    前文我们提到，一线销售最重要的一点就是销售领袖和整个

    销售部门需要有足够的勇气、意志和能力，进入复杂且有风险的

    市场新领域去探索，进而创造新的方式来识别和满足客户的需求。在这一章里我们重点提到的甲骨文等优秀销售组织给我们提供

    了很多相关的例子。凯斯·布鲁克与大学副教务长关于风险问题的

    对话就是最好的例证。

    索尼电子和惠而浦公司是另外两个勇于进入复杂且有风险的

    领域去探索的例子。它们都在各自行业内最早开发出一种革命性

    的新型销售模式，勇敢地抛弃传统的压货销售模式，转型为以零

    库存为目标、以高效物流为基础的全新销售模式，效果十分显著

    ，这两家公司及其各自的客户都获得了巨大的收益(详见第三章)。

    结论很明显：前线领导，以身作则，和销售管理团队、销售

    代表、跨部门同事以及客户展开合作，企业的竞争力将以几何倍

    数激增，也将把竞争对手远远抛在后面。

    伟大的销售领袖们如何通过前线领导获得成功

    ◎ 身在前线，花大量时间在前线观察、检查、教学、指导

    并亲自销售；

    ◎ 以身作则，并与整个销售团队以及公司其他部门合作；

    ◎ 在整个组织培养领导力，保证从一线销售到高管各层级

    之间信息的有效传递；

    ◎ 打造出色的团队合作；

    ◎ 培养销售人员“像自己创业那样工作”的心态，主动创造

    和传递客户价值；

    ◎ 懂得倾听，通过公司和客户之间的双向沟通，获得市场

    洞察；

    ◎ 最快进入有风险且复杂的市场，并通过创新来创造和传

    递客户价值，率先建立销售模式和进行组织调整。第二章

    关怀下属，充分授权对于销售领导者来说，不管是第一线的销售经理，还是公司

    销售高管，最重要的工作都是培养优秀的个人和团队。如果没有

    优秀的个人和团队来执行，再好的计划也毫无用处。

    那么最好的销售组织是如何应对这些挑战的呢？我们发现最

    优秀的销售组织会做到以下六点。

    把招聘和培训员工持续摆在首位；

    把人力资源投资视为对本销售组织以及整个公司的未来投

    资；

    把销售工作视为训练未来的公司管理者和销售部门管理者

    的基础；

    重视对销售过程的管理，而不仅仅看结果和数字；

    把精力和智慧花在物质激励以外的奖励和认可机制上，在

    满足客户需要的同时，激发员工对卓越销售能力的追求；

    管理上既要有清晰的目标、限制、计分标准，还要用父爱

    般的关怀来支持和鼓励销售人员。美国历史上最年轻的在任总统(42岁时就任总统)，也是美

    国历史上最伟大的总统之一西奥多·罗斯福(Theodore Roosevelt)说过一句非常有名的话：“温言在口，大棒在手。”事实上，这

    是对“胡萝卜加大棒”政策的幽默表达，而这种“胡萝卜加大棒”策

    略在历史上一直被管理者推崇。换句话说，如果员工表现尚可，就温柔以待；如果不合作或者表现不如人意，就以处罚待之。

    但是，这种方法真的是激发员工个体和团队表现的最好方法

    吗？这种方法真的能鼓励团队为了更大的使命感而奋斗吗？这种

    方法真的是发扬管理者前线领导精神的最好方法吗？这种方法对

    于人力资源管理，例如员工的招聘培训和绩效管理真的有效吗？

    事实上，不论是行为科学和组织心理学的研究，还是有经验

    的管理者，早就知道“胡萝卜加大棒”这种管理方法存在严重问题

    ，而且只能在短时间内有效。长期来看，处罚这种方式会掩盖奖

    励的吸引力，让员工滋生厌恶和不满情绪。

    我们写这本书时曾经采访过的一个高级销售总裁告诉我们，“胡萝卜加大棒”政策往往最后会变成“只有大棒，没有胡萝卜”。

    他说道：“‘大棒政策’是不能持久的。不是这种方法好不好的问题

    ，而是这种方法长期看几乎完全无效。你只要一刻不监督，员工

    就会溜号。因为员工觉得自己并不是公司的一员。”使用“大棒政策”的公司往往运行混乱，其共同点是用批评谩

    骂、前后不一致、不规律、单向的、无效的沟通方式来管理它们

    的员工。这些公司没有更高的使命感，高级管理者也根本无法做

    到前线领导。

    相反，所有成功的销售组织都是清楚地传达信息，而且通过

    全体会议或者一对一谈话的方式，认真倾听员工的声音。这些公

    司也更喜欢采用“胡萝卜政策”。SAP Business Objects公司销售和

    营销高级副总裁兼总经理格雷格·罗登认为，企业如果希望员工一

    直能够有高效的表现，最好的办法就是把精力投资在你的员工身

    上。而这一观点在我们与其他公司的销售领袖访谈时也多次听到。

    一个医疗行业的高级销售主管把这称为“关怀和培养你的员

    工”。在说到甲骨文公司如何成功转型到以解决方案为引导的销

    售模式时，凯斯·布鲁克告诉我们：“我们对员工比以前更好了，而且不得不这么做。”联邦快递也对公司自成立以来就坚持的“以

    人为本”的管理理念引以为豪。

    但是，这绝对不是完全否定严格执行业绩管理规定。这就是

    为什么我们把本书中采访的这些优秀销售组织发展和管理员工的

    方式称为“父爱式”的爱护。肯·史蒂文斯说：“有时候，你可以用

    比较礼貌的方式传递一些建设性的批评，这样做完全没有问题，这也是我的工作。”而且，如果员工真的表现不佳，公司可以通过不给奖励或认可，甚至辞退员工的方式来进行严格管理。如果

    某个员工一直表现不好，那就需要认真考虑他是否适合该工作岗

    位的问题了。

    在优秀销售组织的人力资源实践中，它们会把重点放在：(

    1)出色的招聘环节；(2)给销售代表和一线销售经理持续有效

    的培训；(3)重视过程管理，而不只是看结果；(4)有效的奖

    励和认可机制。

    如果这些因素和企业的销售目标及更长远的使命结合得很好

    ，那么就实现了联邦快递公司高级副总裁汤姆·施密特(Tom Sch

    mitt)所说的“人尽其才，才尽其用”。(第一章里讨论了如何提

    高销售部门的领导力以及如何使销售领袖成为一线销售代表的导

    师；第六章将进一步讨论如何把公司的招聘培训环节和公司的长

    远使命感结合起来。)出色的招聘

    当我们问及各行各业的销售领袖如何打造优秀的销售团队时

    ，一个共同的回答是：招聘是最重要的环节，没有之一。

    对于一些销售管理者而言，招聘就是寻求拥有“销售DNA”的

    新鲜血液；对于另外一些管理者而言，招聘就是找到善于解决问

    题的人，然后把销售技巧传授给他们。

    而所有优秀销售组织的高管们都认为：销售人员必须拥有企

    业家精神、创新精神以及很强的抗压能力。在如今几乎所有行业

    都是供大于求的局面下，成为一个出色的销售确实困难重重。销

    售人员必须能够很好地根据客户、部门以及自身的利益去适应并

    克服困难。

    在第一章“前线领导”中，我们讨论了在优秀的销售组织，高

    层管理人员是如何鼓励和培养创造力和企业家精神的。例如，凯

    斯·布鲁克就鼓励大家要像自己创业一样工作，销售人员必须以客

    户为驱动力去工作。

    SAP Business Objects公司在招聘新员工时，会寻找有“蓝领

    精神”的员工，不管他们是刚毕业的大学生还是已经小有成就的

    销售人员，都需要有这种精神。格雷格·罗登告诉我们：“有蓝领精神的销售会这样告诉自己，‘既然客户不喜欢我们现在的方案，那么我需要换一个更有创意的新方案。既然公司给我的方案行不

    通，那么我需要做一些改变。’我在面试中与90%以上的面试者都

    提到了所谓的蓝领精神。有一个非常出色的销售人员原来在我们

    的竞争对手公司工作，当他跳槽到我们公司时，我告诉他，‘我们

    团队是世界顶尖的。如果你已经不再学习和成长，那么这里不太

    适合你。我们需要你来这里做得更优秀，发挥影响力，并在这里

    创造自己的新纪录。’三个月以后，他告诉我，他一直在想哪些领

    域可以发挥他的影响力。他现在已经在我们这里工作两年了，而

    且表现非常出色。当然，他本来就非常出色，可是在这里，我们

    至少在他身上又挖掘出15%的潜力。其他同事看到他如此卖力地

    工作，都不禁感叹，‘为什么他还要加班？他已经如此有成就了，我也要像他一样努力。’”

    尽管在今天的商业世界里，尤其是B2B的世界，销售的角色

    变得越来越复杂了，尽管销售部门对企业健康发展所承担的责任

    越来越艰巨，(尤其在经济不景气的时期)，可很多人还是会觉

    得销售工作是给那些不够聪明、不够有才华的人去做的。正如强

    生公司旗下护眼产品子公司卫康(Vistakon)的全球销售和营销

    副总裁戴维·史密斯(David Smith)说的，“在大多数公司，销售

    部门一直都被当成外面领养的孩子。”

    事实上，任何人只要认真观察今天各企业销售部门所遇到的挑战，就会发现这种观点是完全错误的。只有运用巨大的知识资

    本，作为一个整体的销售部门以及作为个体的销售人员才能为客

    户和企业创造价值。在本书中，你会发现很多优秀销售组织拥有

    顶级的知识资本。在这一点上，联邦快递全球服务高级副总裁戴

    夫·埃德蒙兹(Dave Edmonds)告诉我们，销售代表的招聘必须

    非常挑剔，因为销售工作对人员综合素质的要求非常高。“为了

    给联邦快递较高的收费提供理由，销售人员必须很好地展现出联

    邦快递的物流能力，以及联邦快递如何能够通过更好地控制产业

    供应链来为客户节省大量的时间和金钱，这要求销售人员的素质

    得十分突出。试想一下，当你走进客户公司CFO的办公室，如果

    你没有极其精准的判断力和说服力极强的数据，如果你无法跟该

    CFO比较各种财务报表并告诉他哪种方式对客户公司最佳，你能

    获得这个大客户的订单吗？”

    由于对销售工作的要求越来越高，优秀销售组织在招聘过程

    中会特地寻找那些有潜力在销售部门和整个企业都能发挥领导力

    的青年才俊。例如，强生公司旗下的卫康以及其他子公司目前都

    集中精力在顶尖的大学举办招聘会。正如戴维·史密斯所说，“我

    们不仅仅在招聘销售代表，我们在为公司招聘未来的销售经理和

    企业领袖。销售和其他任何一个部门一样都需要优秀的人才，更

    不用说很多伟大的企业领袖和公司总裁都是做销售出身的。”其

    他优秀销售组织的总裁们也发表了同样的观点。最后，好的销售人员往往还是优秀的跨界者。他们可以从客

    户的角度去思考问题，同时兼顾公司和销售部门的利益。就像能

    流利讲两种语言的人，他们可以在不同视角里自由切换，并且游

    刃有余。

    优秀的销售组织还特别青睐跟企业有着相同价值观和远大使

    命感的员工。同样，最有才华的应聘者也希望把自己的才华奉献

    给一家有着伟大理想、为全世界人民谋福利的企业。江森自控公

    司副总裁兼首席市场官金·梅特卡夫–库普雷斯(Kim Metcalf-Kupr

    es)指出，销售部门和企业整体的工作都需要以环境的可持续发

    展为出发点。思科公司全球运营执行副总裁罗博·劳埃德也指出，不管是现有员工还是应聘者，都必须和公司一样要对社会具有责

    任感。博斯通公司CEO罗恩·博伊尔也强调，公司长期的表现取决

    于员工能不能认可公司的理念，并和公司的出发点保持一致。联

    邦快递公司高级副总裁汤姆·施密特也说，公司需要招聘有着客户

    至上甚至超越客户价值DNA的员工。索尼电子高级副总裁肯·史

    蒂文斯也同样非常欣赏那些有企业家精神和创造力的销售代表，因为这样的人都是以客户为出发点，同时为公司带来利益。

    那么一个销售组织如何才能吸引到这些优秀人才呢？例如，卫康公司在大学毕业生中招募优秀人才时，不仅把入门级销售代

    表的岗位看作是一份能够给毕业生提供激励和奖赏的位置，而且

    也是为其之后在销售部门或者其他部门更高层面的工作提供的一个入门的机会(详见第五章“在销售中践行使命”)。包括惠而浦

    公司在内的其他优秀销售组织在招募和培训人才时也几乎都是这

    么做的，我们会在本章接下来重点讨论。

    整体上，我们认为一个销售组织以客户为驱动力而取得的成

    就，就是招聘优秀人才的利器。销售领袖们不停地提及公司使命

    感的重要性，不论是对既有的员工，还是对未来的新员工，都有

    很大的吸引力。如果一个公司能够鼓励员工有领袖精神，在培养

    销售人员时能够结合人性关怀和科学性，并允许员工在犯错中进

    步，那么这样的公司一定会在人才市场中备受青睐。这样的公司

    会成为优秀人才的吸铁石，并在人才竞争中脱颖而出。培训销售团队

    随着销售工作复杂性的增加，对于销售代表的培训需求也更

    加迫切。但是培训的成本非常昂贵，而且效果也不是立竿见影。

    所以在经济不景气时，培训环节在很多公司里总是以预算或成本

    原因而首先被砍掉。罗恩·博伊尔警告说，“砍掉培训环节非常容

    易，因为培训的效果不是那么立竿见影。但是你得记住什么才是

    公司的生产力要素，这些要素包括资金、技术，还有人才(培训)。”

    那些能够在市场上获得持续胜利的公司，往往都能够坚持在

    任何情况下都不减少对员工培训的投入。越是那些真正的学习型

    企业，越是关注新手的入门培训和后续培训，以帮助员工在应对

    市场变化时能够更进一步。

    当然，没有一个销售组织会忽略成本因素，所以优秀企业的

    销售高管总是会尽一切可能并最大限度地利用有限的培训预算，包括使用远程在线学习等方式。但是，所有我们采访过的销售领

    袖都同意，把销售人员集中起来，用面对面授课的方式进行培训

    是最有助于提升企业家精神和团队合作精神的。正如一位销售高

    管所说，企业在培训中要灌输公司文化，如果光讲授一些实用技巧，但是不灌输公司理念、培养忠诚度，那么就是在为他人作嫁

    衣。举个例子，施乐公司一直以其培训闻名，不仅有超过5000多

    门在线课程可供销售人员学习，而且还经常用面对面授课的方式

    对销售人员进行培训。

    出色的招聘环节可以让后续的培训更有效。格雷格·罗登在谈

    到“蓝领精神”的重要性时说：“最近，在公司年初销售启动大会的

    那一晚，有两个最优秀的销售人员分别跑过来告诉我，今年他们

    打算迎接新的挑战，让自己和公司都变得更强。如果你是公司的

    销售负责人，没有比听到这样的话更开心的了!”

    在最初的新手培训之后，很多销售组织通常会分配新人去做

    内部支持或者电话销售。凯斯·布鲁克告诉我们，甲骨文公司也认

    为，内部支持工作是一个锻炼新人的好地方，可以让新人好好磨

    炼自己的耐力，学习公司文化，以及如何为客户寻求解决方案。

    对管理者来说，这也是一个观察新人表现的地方，你可以发现谁

    最有实地销售的能力，谁会在将来成为公司的销售主力。这也是

    管理者最关心的。

    对于员工培训来说，如何适应新的销售模式一直是一个巨大

    的挑战。当惠普公司决定把公司的销售模式转型为以专业化解决

    方案为引领的销售体系时，其销售人员经历了最严酷的训练。这

    个项目要求每一个销售代表要和同事一起完成一项模拟销售任务。惠普公司技术解决方案事业部高级副总裁兼首席销售官安迪·马茨(Andy Mattes)说，刚开始培训时，高级销售主管们十分紧张

    ，担心整个销售部门同事对此的反应，尽管这些销售主管大都身

    经百战，面对再难搞的客户时都毫无惧色。正是通过这种高强度

    的培训，全体销售人员对新销售模式投入了极大的努力，之后很

    快就适应了新销售模式。

    同样地，当霍尼韦尔公司开始转型的时候，销售部门的领导

    团队为销售代表们编辑了一本详细的销售工作指南。该公司全球

    销售副总裁凯文·马登(Kevin Madden)告诉我们：“在我们转型

    前，我们原先不太成功的销售模式是没有人有具体的计划，所以

    我们在销售工作指南中加入了很多员工培训环节。这本销售工作

    指南会告诉每个销售代表他们需要打多少个售前电话，要上多少

    次培训课，要起草多少邀请函，要花多少精力谈判，每周要完成

    多少询价，在每个节点要有多少潜在客户，等等。在整个销售过

    程管理中，销售人员只有完成销售工作指南上的那些要求，才有

    可能成功。”

    在说明培训可以真正帮助销售成功时，霍尼韦尔公司的一个

    创新性培训项目成为一个典型的案例。在该培训项目中，公司发

    明了一个“成功经验总结”的环节，即把工作业绩优秀(年销售额

    超过75万美元)的销售人员聚集起来，搞一个“成功经验总结会”。会上会问这些优秀的销售人员：“客户的真正需求是什么？为

    什么你会获得销售成功？”通过这种做法，霍尼韦尔公司强化了销售部门如何清楚地满足和解决客户的深层次需求，而不只是一

    般的表层需求。公司要求所有销售人员要专注于真正了解客户的

    需求上，而不是兜售产品和服务。

    在这个成功经验总结会上，还会问这些优秀的销售人员：“

    除了自己公司的解决方案之外，哪个竞争对手的解决方案是客户

    考虑的次优选择？”这是为了让员工清楚地知道霍尼韦尔公司和

    竞争对手在解决方案上的差异以及如何才能更胜一筹。

    在霍尼韦尔公司，这种成功经验总结会甚至会有客户参加，以便销售人员可以在活生生的真实案例中学习。如果觉得销售团

    队的经验总结有些夸张或者不真实的成分，销售高管会直接拨通

    客户电话，然后跟客户说：“我们现在正在做季度回顾。希望更

    加明确地理解你公司的需求，以便我们更好地为你服务。我们的

    销售代表是这样说的……你觉得对吗？”

    凯文·马登总结说，销售工作指南和成功经验总结会推动公司

    销售业绩实现了巨大提升，这已经成为他们公司的核心竞争力之

    一。而且，这种成功经验总结会已被公司的销售代表们自发地扩

    展到业绩额小于75万美元的各区域销售代表和当地销售经理间的

    非正式讨论会上了。销售代表会自发地这么做，说明他们从中获

    益良多。

    有一些销售情境需要特定的竞争力。例如，强生公司会为销

    售代表提供关于医疗专业方面的培训。又如，索尼电子公司在把销售模式从传统的压货销售模式，转型为以零库存为目标、高效

    物流为基础的全新销售模式时，就为销售代表提供供应链和物流

    方面的专业培训，以适应索尼公司和零售商关系的变化。

    在员工培训方面的另外一个挑战是，为整个销售部门开展的

    培训往往并不足以让公司最好的销售人员实现业绩最大化。要知

    道，这些优秀的销售人员虽然人数不多，但他们的业绩占了公司

    总体业绩很大的比重。很多销售领袖都强调过这点。用凯斯·布鲁

    克的话来说，最好的运动员也需要有专门的教练指导他去做合适

    的训练。

    正因如此，万事达信用卡公司经常选出销售部门中潜力最大

    的员工参加其他部门同事组织的跨部门整合工作会议。该公司全

    球执行副总裁盖瑞·弗莱德认为这样做有两个好处：第一，有助于

    优秀的销售代表对关键客户管理树立全局观，包括财务、人力资

    源、市场发展等各方面的商业敏感度；第二，让优秀的销售代表

    和其他部门的同事接触，能够建立销售部门与公司内部其他部门

    的良好关系。

    我们遇到最有趣，也最有启发性的销售团队培训来自惠而浦

    公司。当惠而浦北美销售副总裁山姆·阿布德努(Sam Abdelnour)接手公司销售部门以后，由于他在惠而浦公司销售部门已经工

    作了大半辈子，他深深感到改革惠而浦公司销售部门的必要性。

    问题并不在于销售部门的业绩不佳。事实上，销售部门的员工都非常能干，每年的业绩都在不断提升。但是这个部门却十分老龄

    化，与消费者群体的多样化很不匹配。长期来看，这样会阻碍惠

    而浦公司及其渠道大客户与消费者之间的有效沟通。

    山姆·阿布德努告诉我们：“当我刚接手惠而浦销售部门时，我对销售部门的人力资源总监说，‘尽管我们公司的销售部门业绩

    十分优秀，但是，我已经在惠而浦公司待了22年，而很多人居然

    比我待得还久。’接着，我让人力资源部给我一份销售部门员工的

    统计报告，发现我们部门真的是非常老龄化，大约有70%的销售

    人员和75%的销售经理超过了50岁，而且80%的销售人员是白人

    男性。于是，我告诉我的整个销售团队，‘你们已经是行业内最成

    功的销售团队了，你们每天都在证明这一点。但是，我最担心的

    并非你们的执行力会随着年龄的增长而下降，而是你们很快就要

    退休了，那时销售部门怎么办？所以，我们需要吸收新鲜血液。’”

    山姆·阿布德努和他的同事为此设计了一个名为“惠而浦真人

    秀”的招聘项目，这个项目的灵感来自一家音乐电视的真人秀节

    目。该节目讲述了一群刚踏出校门的年轻人第一次自食其力的经

    过。所有参加节目的人都住在一所大房子里，整个过程也被全程

    拍摄。那么，“惠而浦真人秀”招聘项目是如何组织的呢？

    在这个“惠而浦真人秀”招聘项目里，惠而浦公司只招聘大学

    本科毕业生，没有一个研究生。公司每一轮招聘平均招8个人，而且至少一半以上为非白人男性。他们需要一起住8周时间，自

    己做饭，自己打扫房间，并且在那儿接受训练。每天晚上，他们

    还要表演娱乐节目，供公司员工欣赏，并且要做饭给大家吃。只

    有这样，这些新员工才能更好地了解公司里各个不同部门的同事。

    由于惠而浦的产品是家用电器，所以每周都会轮换一些家用

    电器产品，不仅包括惠而浦的产品，也包括竞争对手的产品。这

    样，这些毕业生对惠而浦和竞争对手的各种电器产品就会非常了

    解。在8周结束以后，他们会了解到目前市面上总共有多少类似

    的家用电器产品，以及每一种产品的性能怎么样。惠而浦公司当

    然希望新员工都更喜欢惠而浦的产品。不过，即使新员工更喜欢

    别的品牌，惠而浦公司也获得了很好的反馈，可以用在惠而浦的

    工程和设计中。

    在启动第一期“惠而浦真人秀”招聘项目时，招聘陷入了困境。那时候，美国的科技泡沫还在膨胀，几乎每一个大学毕业生都

    想去硅谷工作，梦想一夜之间成为互联网界的百万富翁。所以一

    开始惠而浦公司主要是在已有员工的家人和朋友中招聘人才。在

    硅谷的科技泡沫破灭之后，情况则完全改观。每一期“惠而浦真

    人秀”招聘项目只有8个名额，但平均竟然有200多个应聘者。

    现在，惠而浦公司每年会开展6~10期这样的真人秀招聘。随

    着销售模式的发展和进步，惠而浦公司需要更多的人才。经过“惠而浦真人秀”招聘来的员工会成为“品牌代表”，成为惠而浦公司

    销售代表的助理，并接受进一步的培训。如果在14个月后能在考

    核中胜出，他们就会真正独立地开展销售工作并有业绩指标和佣

    金提成。

    惠而浦公司这种招聘和培训方式的效果非常出色，通过真人

    秀招聘项目，惠而浦公司留下了98.5%的优秀参与者。该招聘项

    目还解决了员工多样性的问题，多样性从过去的12%增加到67%。该项目不仅在销售部门非常成功，而且对惠而浦整个公司来讲

    ，也是很好的人才孵化器。

    由此可见，惠而浦公司的销售培训非常出色，而且B2B销售

    在今天也变得越来越有挑战性和战略性意义。正如惠而浦销售发

    展总监戴维·普罗沃斯特(David Provost)所说，惠而浦公司有着

    对销售部门特别重视的传统。山姆·阿布德努总结道：“不管你将

    来从事哪个部门的工作，财务部、供应链、市场部、采购部或者

    产品研发部，只要你曾经做过一段时间销售，学习过如何更好地

    理解业务、渠道、消费者以及产品是如何被出售的，你都将受益

    匪浅。”培训销售经理

    你听过如下说法吗？

    销售经理，职位只比底层销售代表高一级，在公司却起到

    决定性作用；

    整个销售部门里最重要的人就是一线销售经理；

    一线销售经理的指导是成功的第一要素；

    要想成功，就得靠一线销售经理；

    一线销售经理是销售部门最重要的职位，对公司生死攸关；

    销售部门最重要的关系，就是销售经理和销售代表的关系。

    我们还可以列举很多类似的说法。每一个我们采访的销售领

    袖都提出同样的观点：一线销售经理至关重要。健赞租赁公司的

    销售高管丹·里根在谈论这个话题时，回忆了在他工作的早些年，一个销售经理对他的影响：“当我还是一个年轻的销售代表时，那时候我的经理叫杰夫·贝利(Jeff Bailey)。杰夫是公司里非常

    著名的销售经理。当时，当我知道他要来跟我一起工作几天时，我非常紧张，甚至连车都开出去洗了一遍。两天以后，杰夫回总

    部了。我当时情绪非常高涨，因为这几天一起工作的收获很大，我们共同完成了很多项目，我也很清楚接下来的任务和目标。下

    一次再见面，我很想让他知道我一直在努力工作，上次他留下的

    任务我都完成好了，我希望他能看到我的进步。你看，这就是一

    个好的销售经理的功劳，他能给他的销售代表留下无穷的动力。”

    正因如此，优秀的销售组织都不遗余力地招聘和培养优秀的

    一线销售经理。很多销售领袖都认为，在选择销售经理时，公司

    内部已有的优秀销售代表并不一定是最好的人选。丹·里根认为，在考虑一线销售经理人选时，除了要求销售经理必须有优秀的销

    售能力，更重要的是，一线销售经理必须有指导下属的能力。一

    线销售经理必须喜欢去指导下属，既能够拍拍肩膀式地鼓励员工

    ，又能在关键时刻说几句狠话。

    在第一章已经提到，在优秀的销售组织里，高级总裁们把教

    学和指导作为衡量各级销售管理者工作出色与否的第一指标。而

    且，在所有各级销售管理者的教学和指导工作中，一线销售经理

    的教学和指导工作最重要。联邦快递公司高级副总裁汤姆·施密特

    认为，一线销售经理的首要任务是教学和指导下属，其次才是帮

    助自己的团队完成一些艰巨的任务。

    成功的销售组织总是致力于增加一线销售经理对下属的指导时间。很多公司甚至采用可量化的标准，并通过调查问卷来跟踪

    是否有成效。而这些调查问卷的结果非常重要，足以作为重新分

    配行政支持和销售支持的标准和基础。丹·里根将之称为“如何管

    理经理人”。以健赞公司为例，二线经理会问一线经理：“你的工

    作怎么样了？让我看看你工作之后的会议记录报告吧，说说你跟

    销售代表具体的谈话内容，也让我看看你做的回顾和总结。”

    理论上，如果所有的销售工作进展都非常顺利，可以不需要

    二线经理。但是实际上，一线经理也需要帮助。即使只是有人告

    诉他“这个项目你完成得真不错，但是还有好多种方式可以把它

    做得更好”，也会给一线经理很重要的帮助。这会让一线销售经

    理知道，每个人都需要更好的教学和指导，而当一天的工作结束

    后，销售代表尤其需要反馈，需要指导。

    在惠普公司，不仅每个销售人员需要参加上岗培训项目，每

    个销售经理也需要参加上岗管理培训。惠普公司技术解决方案事

    业部高级副总裁兼首席销售官安迪·马茨告诉我们，相比销售人员

    ，销售经理其实更需要培训。

    同样地，在霍尼韦尔公司，不仅一线销售代表，每个销售经

    理也会获得销售工作指南。在该公司的转型过程中，最大的一个

    障碍便是每一个销售经理手中都负责太多的销售代表。公司全球

    销售副总裁凯文·马登指出，这样的结果导致销售部门的一线经理

    变成行政管理者，缺乏对销售代表的指导和教学，而仅仅是联系和回应而已。于是，该公司后来把每个销售经理负责的销售代表

    数目从18~25个减少到12个。只有这样，一线销售经理才能花他

    们一半的工作时间用来指导销售代表，并花另一半时间亲自参与

    到与客户的交互和销售工作中去。

    在大多数公司，如果一线销售经理擅长赋予销售人员力量并

    指导他们获得更大的进步，这样的一线销售经理往往就会成为更

    高级管理者的最佳候选人。施乐公司高级副总裁迈克·麦克唐纳(

    Mike MacDonald)指出，如果你看看施乐公司所有的高级副总裁

    ，就会发现一个有趣的现象，即他们都曾经担任过一线销售经理

    ，并且表现十分出色。施乐公司会派有潜力的销售经理去位于北

    卡罗来纳州著名的创新型领导力培养中心进修学习。类似地，思

    爱普公司的格雷格·罗登告诉我们，他一直亲自致力于教授领导力

    ，并让管理团队看到他是如何工作的。

    思科公司也一直致力于培养优秀的销售领袖。罗博·劳埃德告

    诉我们，思科公司的销售部门会挑选一些十分有潜力的当地或者

    地区性销售经理组建跨部门的团队，来处理一些非常具有挑战性

    的任务，比如进入新市场。他们必须懂得合作，并学会让团队合

    作精神渗透到整个销售部门。

    在我们采访过的所有优秀销售组织，不管是高级销售主管，还是一线销售经理，他们都强调一定要善于指导和激励一线销售

    员工。谈到这一点，博斯通总裁兼CEO罗恩·博伊尔跟我们分享了他亲自面试两个公司副总裁候选人的经历。博伊尔问他们：“你

    认为公司每个员工都想好好工作吗？”其中一个候选人说：“当然。”而另一个说：“未必。”这样截然不同的回答在博伊尔看来，说

    明第一个候选人更加关注公司的未来发展，而第二个候选人更加

    倾向于监管和处罚员工。于是，博伊尔选择了前者作为公司副总

    裁。

    在深入解释这个问题之前，博伊尔回忆起他在百思买公司工

    作时的一件事。那时候，他还是百思买的一位销售高管。有一次

    ，他和百思买公司CEO布莱恩·邓恩(Brian Dunn)一起微服私访

    ，他看到一个销售经理从仓库里跑出来(百思买零售店一般都很

    大，面积大约有4500平方米)，气喘吁吁地说：“布莱恩，见到

    你很高兴!你好久没来了，我们店现在发展很快。”

    很明显的是，这样的人就是每家公司都特别需要的优秀销售

    经理。10年前，布莱恩·邓恩就是他做销售代表时的直接上司并对

    他亲自教导。而这种教导的回报是巨大的，因为布莱恩不仅仅培

    养了博伊尔这样的优秀销售经理，还间接影响了整个百思买公司

    里里外外所有接触他的人(更d书f享搜索雅 书.YabooK)。

    这说明布莱恩·邓恩是一个非常优秀的领导者。他很强悍，很

    公平，也非常愿意付出。作为一位领导者，如果你的下属一直表

    现不佳，没有达到业绩指标，那么你作为领导者也是不可能获得

    成功的。因此，当我们说到领导者的责任时，这不是一句空话。在下属表现不佳的时候，领导者必须当面告诉下属，你不满意他

    的表现。同时，你还要告诉他，你的工作就是要帮助他成功。这

    是硬道理。

    当然，有些时候某些员工没办法达到业绩要求，那就不要勉

    强对方了。和其他我们采访过的销售领袖一样，博伊尔对这个问

    题非常严肃，并用短短的六个字“慢招聘，快解雇”概括了他的看

    法：招聘时要精挑细选，解雇时动作要快。

    下面，让我们看看最成功的销售组织是如何进行业绩管理的。业绩管理

    我们采访的所有销售领袖都同意并强调指导和激励员工是企

    业获得持续性高业绩的最佳途径。正如格雷格·罗登所说，销售管

    理工作的核心并不是短期业绩，而是整个销售过程的管理。

    首先，如果仅仅看数字，业绩数字本身很可能具有欺骗性。

    在第一章我们提到过，我们所采访过的销售领袖都强调，领导者

    要到前线去领导，其中最重要的一点就是超越数字，亲眼看到销

    售代表们的实际表现。用甲骨文北美执行副总裁凯斯·布鲁克的话

    来说，某个销售代表可能用粗暴的方式取得了数字上的达标，却

    损害了客户和公司的长期利益。或者说，数字本身，不管漂亮与

    否，都有各种不可控因素的影响。

    健赞租赁公司的销售高管丹·里根观察到，因为销售领域的不

    同，即使两个能力相当的销售代表也可能有完全不同的业绩表现。因此，优秀的销售业绩管理需要聚焦销售过程和活动，并同时

    用定性和定量的方法加以评估，而非仅仅关注结果和数字。

    为了说明销售过程的管理非常重要，格雷格·罗登跟我们分享

    了两个小故事。第一个是他自己在担任区域销售总监时直接管理

    的一个销售代表的故事。当时那个销售代表的办公桌就在罗登的办公室门外。由于罗登办公室的门始终敞开着，他经常听到门口

    的这位销售代表和客户、潜在客户及公司内部同事的电话。

    罗登告诉我们：“有一天，这个销售代表走进我的办公室，跟我说，‘我已经三个季度没有完成业绩指标，我是不是应该卷铺

    盖走人了？’我当时立刻回答说，‘鲍勃，我经常听到你和客户之

    间的电话。你不仅工作卖力，而且正在做正确的事情，所以不要

    担心，我支持你!只要你一直在努力、在进步、在学习，我就永

    远支持你。现在虽然有困难，但是我知道你会克服的。所以你要

    坚持，加油!’”

    不仅如此，罗登还给这位销售代表留下一张纸条来激励他：

    “只要你坚持并且愿意付出额外的努力，你一定会成功的!”之后

    ，他还和这位销售代表的直接上司即一线销售经理深入沟通，而

    且双方保持了高度一致的立场，并鼓励这位销售代表和一线销售

    经理紧密协作，也承诺他自己也会帮助他们。

    对一个基层销售代表的工作如此支持和鼓励，结果怎么样呢？后来，这个销售代表成为第一个有资格进入SAP Business Objec

    ts公司总裁俱乐部的销售代表，并被提升为公司销售副总监。这

    个差点流失的一线员工其实是个销售明星。无疑，这样成长起来

    的销售明星会对公司非常忠诚。

    罗登跟我们分享的第二个小故事，体现了本章一开始所倡导

    的“要用父爱般的关怀来支持和鼓励销售人员”。SAP Business Objects公司一个过去表现很出色的销售副总监最近工作有点儿不对

    劲儿。遵循前线领导的原则，罗登在两周内花了整整三天时间和

    这个销售副总监及其销售团队接触。他告诉这个销售副总监：“

    你们工作的强度不够，团队的主人翁精神也远远不够。”同样，他留了一张便笺来提醒这位销售副总监。罗登解释说：“很多时

    候大家不想听真话，这就是为什么你需要把它写下来的原因。”

    同样，健赞的销售高管丹·里根告诉我们：“你要尊重你的手

    下，你要以他们能够接受的方式去指导他们。你要为他们提供坚

    实的靠山，但与此同时，你又要让他们知道哪里需要改进，并且

    可能你需要非常强硬地告诉他们，哪里有问题，哪里需要早点处

    理好。这就是管理的勇气。”

    类似地，索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯说:“有时候，你要

    用礼貌的方式，说一些出发点良好的难听话。”

    如果不讨论奖励和认可机制，那么讨论销售业绩管理就没有

    意义了。优秀的销售组织都把奖励机制和销售目标挂钩考量。它

    们知道认可和奖励非常重要，而且有助于形成和谐愉快和共同进

    退的工作氛围，而且它们非常认同每一个员工都有不同的工作动

    力，公司要学会差别对待，才能提升和维持工作士气。

    当索尼电子公司在把销售模式从传统的压货销售模式转型为

    以零库存为目标、高效物流为基础的全新销售模式时，其目标已

    不仅仅是索尼自身的业绩了，而是索尼及其零售商共同的业绩。这种转型促进了索尼及其零售商的共同成长(详见第三章)。用

    索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯的话来说，当时索尼电子的销售

    部门成为行业内的“异类”，因为索尼率先用供应链指标衡量销售

    员工的业绩，而不仅仅是销售指标。具体来说，当时索尼电子销

    售部门里大部分销售员工有50%的奖金都和供应链指标挂钩。

    跟奖励机制挂钩不仅仅是企业内部的事情，也受到行业内销

    售人员供需市场的影响，尤其是竞争对手公司的奖励制度，以及

    宏观经济形势的影响。联邦快递全球服务高级副总裁戴夫·埃德蒙

    兹告诉我们，在2007—2008年的经济萧条时期，与竞争对手相比

    ，联邦快递的业绩非常好，市场占有率持续增长，利润率不断提

    高，新的市场领域开拓非常成功，客户流失率也很低。但是，因

    为整个经济处于低迷状态，联邦快递公司的基础快递业务还是受

    到影响而有所下降。

    埃德蒙兹解释说：“当时，销售部门遇到一个大挑战，即使

    他们成功开拓了不少新业务市场，基础业务仍在萎缩。在这样的

    时期，企业没有足够多的奖金来激励员工。所以，当时我们尽了

    最大的努力来保持员工的动力，通过其他方式的奖励，让他们在

    个人收入受到影响的同时，仍能保持良好的工作状态。

    我们采访的其他销售领袖也非常同意，除了在金钱上的奖励

    ，其他方式的奖励也非常重要。用另一个销售领袖的话来说，“

    留住公司最好的员工永远不是靠砸钱”。是的，优秀的销售人员并不是机械化的自动售货机，他们是活生生的人。他们之所以留

    在一家企业，主要是因为他们在工作当中得到了直接或者间接的

    成就感。

    有些时候，奖励完全可以不用金钱的形式。即使最模式化的

    销售人员都希望给身边的同事和客户带来积极的影响。很多时候

    ，企业只要通过诸如季度全体会议等内部交流方式，经常表达对

    优秀销售代表的表扬和赞美，就足够鼓舞士气了。

    事实上，不论是第一个为优秀销售代表建立“总裁俱乐部”的

    施乐，还是霍尼韦尔或者联邦快递，我们采访的销售领袖们都自

    豪地提到自己公司有“世界一流”的奖励计划以奖励优秀的销售代

    表。这些公司通常都会把优秀销售代表邀请到度假胜地去举办庆

    祝大会。

    当然，全球豪华度假胜地也并非必需。创新的奖励方式也不

    失为鼓励员工士气的好方法。用格雷格·罗登的话来说：“你只需

    找些方式让你的销售代表保持愉快开心就行了。”

    奖励和认可都是提高士气的方式。员工的士气确实是很难衡

    量的指标，但是每个销售领袖都明白这个道理，只有员工士气高

    涨，销售业绩才会提高。

    丹·里根告诉我们：“每个人的动力来源不一样。大部分的销

    售人员都希望自己榜上有名。有些销售代表主要是被金钱驱动的

    ，但是另外很多销售代表不一样，他们就是喜欢战场的‘拼杀’，他们喜欢通过自己的工作改变客户的感知和行为，喜欢看到结果

    ，喜欢改变世界。所以一线销售经理的当务之急是深入了解每个

    销售人员的想法。”

    说到奖励和认可，最后非常关键的一点是销售人员的职业发

    展路径。对于一些销售人员来说，职业发展意味着从销售代表转

    型为销售管理，或者去市场营销等其他部门。但是另一些非常出

    色的销售人员则希望一直做销售工作。为了解决这个问题，联邦

    快递、健赞和其他优秀的销售组织一样，都创立了更高级的销售

    职位。

    健赞公司的销售高管乔·布雷南告诉我们：“即使是那些希望

    一直做销售工作的员工，公司也需要为他们设计职业发展路径。

    正因如此，健赞为销售代表的升迁设计了不同的层级、不同的销

    售职位头衔，以及相应的业绩预期。”

    所有优秀的人才管理方式，比如好的奖励和认可机制，都是

    关于如何把员工当人来看待。不同销售代表的头衔和工作内容也

    许是一样的，但是正如他们不同的工作领域和不同客户各有其特

    点一样，不同的销售代表也是由活生生的具有不同性格和不同个

    体需求的人组成的。伟大的销售组织总是尽其所能，像了解客户

    那样去了解自己的员工。只有细致地了解自己的员工，才能把员

    工的个体目标和期望与公司为客户服务的整体目标结合起来一起

    完成。有效的业绩管理需要销售领导和销售团队坦诚公开地进行沟

    通。在第一章，我们已经讨论过这种沟通在强调合作的领导方式

    中的重要性，我们这里再举一个健赞销售高管丹·里根的例子。这

    个例子告诉我们，在企业的销售部门，坦白公开的沟通方式有多

    重要，同时也告诉我们一个提高销售部门业绩的方法。

    几年前，健赞租赁公司做的一个调查发现，公司内部缺乏足

    够的信任感，员工非常害怕打击报复，不敢在公司表达自己的意

    见。

    为了解决这个问题，健赞租赁公司成立了一个销售和市场顾

    问委员会。这个顾问委员会的成员由高级销售代表、产品经理以

    及部门总监组成，每个月开一次电话会议，每年举行两次面对面

    的会议。丹·里根告诉我们：“这不是销售管理会议。大家只是关

    起门来聊天，好的坏的都要聊。”

    健赞租赁公司也决定在销售会议上举行一些问答环节。在第

    一次全美销售大会举行时，问答环节的效果就非常明显。当时，健赞一个非常优秀的销售代表丹尼斯站起来说：“我认为我们扩

    大销售和提高效率的目标与我们公司目前的组织结构不太一致。

    我做不到，我们很多同事也做不到更多相关产品的销售。咱们公

    司能不能考虑一下其他方式的组织设计呢？”

    听到这个问题，丹·里根对全体参会者说：“每个人都听清楚

    刚才丹尼斯的问题了吧。这个提问是被允许甚至是被鼓励的。他做得非常专业。他很准确地指出了公司可以改进的机会。你们都

    可以提这样的问题和建议。要想做到这样，团队之间需要绝对真

    诚的信任，而不是虚假的信任，大家是分得清楚真假的。而信任

    感的建立需要你真正尊重销售代表。”

    丹·里根告诉我们：“我是这样告诉销售代表的，‘你们才是公

    司最重要的一分子。我不是，我是控制公司成本的。而你们才是

    每天给公司带来收益的。我曾经经历过你们正在经历的，我知道

    你们每天风吹日晒，我也经历过下雨天车陷入泥潭、想着如何把

    车推出来的感觉。我也理解被客户残忍拒绝的心情。但是你们不

    能往心里去，你们要振作，因为你们得回到原点，继续寻找下一

    个客户。’所以，你要绝对相信销售代表，帮助他们相信自己。但

    是如果你只是说说而已，根本连自己都不相信自己的话，他们会

    从你的行动中觉察。你得与他们共同庆祝他们的成功，也要与他

    们共同承担困难。你要倾听他们，也要相信他们。因为你要创造

    一支相信他们的管理团队。”

    除了与销售团队的正式交流和沟通，优秀的销售领袖还经常

    用非正式的方式进行交流和沟通，以强化销售团队的信念，让销

    售人员知道，销售领袖与他们同在，如果有问题，就要说出来，大家一起解决。

    健赞公司的销售高管乔·布雷南也说：“我们需要大家的反馈。要想成为一家世界级的公司，我们必须知道自己哪里做得不够，哪里做得不错。”

    那么，如何才能让销售代表们各抒己见？

    丹·里根说：“所谓透明化管理其实意义深远，但也很具挑战

    性。因为透明就意味着有泄密的风险。我们相比其他公司而言，和员工的沟通非常频繁，但是我们也必须让他们知道，从市场竞

    争的角度来看，所有沟通的内容都不能泄露。这一点，不是所有

    公司都这么做的。很多公司都只会告诉你那些你该知道的事。在

    健赞公司，我们彼此信任。我们让所有销售人员都体会到，他们

    在做的事，是建造一座大教堂，而不仅是为墙面添砖加瓦。正因

    为如此，我们的销售员工更加认同我们的目标，公司对员工更加

    着力培养和支持，员工也为公司更加卖力。”

    下面，我们来谈谈员工流失率的问题。在这个问题上，我们

    采访的不同优秀销售组织之间是有分歧的。比如，甲骨文公司觉

    得每年20%的员工流失率没有问题。但是另外一些公司则认为20

    %太高了，它们可以接受的范围是12%~15%。我们采访的公司里

    ，还有小部分坚持员工流失率应该低至4%~5%。这些公司都把重

    点放在公司人才招聘的长期效率上，致力于培养非常有经验的销

    售团队。另一些公司则认为，过低的人才流失率说明他们没有及

    时解聘那些表现不佳的员工。

    2007—2008年，经济低迷使得各家公司都开始重新思考员工

    流失率问题，有的甚至把裁员当成节省成本的方式。现在，尽管很多企业仍然面临宏观经济的压力，但是所有我们采访过的优秀

    销售组织都有这样一个共识，如果一个销售组织的员工流失率一

    直高于20%，那说明这家公司出了问题。结论

    索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯说：“如果你的公司能够创

    造这样一种环境，即不但赋予员工做决定的权力，并且需要为之

    负责，只要你把两者结合好，你的员工就会尽最大努力把事情做

    好。这不仅仅是为了他们自己，也是为了回报你的信任。当你给

    予他们信任时，他们知道，你非常相信他们，你赋予他们权力，你让他们自己做决定，那么他们就会负责到底，不会让你失望。”

    关怀手下，充分赋权。只要做到这一点，你的销售部门的战

    斗力和业绩将大大加强。

    伟大的销售组织是如何培养销售团队的

    ◎ 把招聘和培训员工持续摆在首位；

    ◎ 把人力资源投资视为对本销售组织以及整个公司的未来

    投资；

    ◎ 把销售工作视为训练未来的公司管理者和销售部门管理

    者的基础；

    ◎ 重视对销售过程的管理，而不仅仅看结果和数字；◎ 把精力和智慧花在物质激励以外的奖励和认可机制上，激发员工对卓越销售能力的追求；

    ◎ 管理上既要有清晰的目标、限制、计分标准，还要用父

    爱般的关怀来支持和鼓励销售人员。第三章

    提升销售的科学性与客户关系的艺术性在本书的前两章，基于销售变得日益复杂的趋势，我们从销

    售领导力和人力资源实践角度，研究了如何打造优秀的销售团队。在这一章和接下来的一章中，我们将从销售过程出发，探讨如

    何提高部门整体销售力以及个体销售人员在其中的角色。

    在研究各行各业中的优秀销售组织这一过程中，我们发现这

    些公司都在努力使其销售过程更具科学性(预测性更强，可靠性

    更高，结果更加稳健)，同时不断强化客户关系。这些公司都非

    常擅长于以下几个方面：

    基于事实的决策过程，以人为本，考虑客户需求；

    在不同的客户群体和销售渠道间进行既集中又灵活的资源

    分配；

    与不断变化的客户需求相匹配的销售模式，包括不同销售

    渠道的融合，以及通用型销售代表和专业领域销售专员的角色融

    合；

    对于传统通用型的销售代表，要不断增加其各种知识资本

    ，而不局限于客户关系管理；

    不断改善销售分析、销售过程以及销售运营流程；

    善于协调销售部门和销售人员的业绩衡量标准。在大多数人眼中，销售是一份缺乏科学性、无须知识和专业

    技能即可胜任的工作。然而，我们采访的销售领袖们却经常跟我

    们谈起“销售的科学性”这个概念。强生子公司卫康的全球销售和

    营销副总裁戴维·史密斯这样总结道：“销售部门一直被认为是企

    业内部不受待见的养子一般的角色。但是我们要真正认可销售部

    门的重要性，并且需要真正理解销售是具有科学性的，是基于事

    实和数据分析的。销售部门和其他任何一个部门一样需要专业技

    术，而且可以从销售部门里挖掘和培养优秀的公司CEO人选。”

    下面，我们主要从惠普、惠而浦、索尼、霍尼韦尔等公司的

    运行和业绩成就来探讨销售的科学性。这些公司既包括所谓的“

    旧科技”，也包括所谓的“新科技”，它们都展示了在快速发展的科

    技行业，新的商业环境对于销售角色的高要求。我们也在本章讨

    论企业是否有必要保留传统通用型的销售代表这一角色(不同的

    公司在这一问题上有着明显分歧)。

    近年来，销售工作的科学性日益提高，这主要是因为销售运

    行变得更加复杂，而销售后台的基础建设和后援支持也日益完善

    (更d书f享搜索雅 书.YabooK)。

    与很多公司类似，惠普公司的销售运营部门为销售工作设计

    并执行了一个监控系统。惠普公司的销售运营团队会完成一系列分析任务，从客户开发、提案生成和合约过程的自动化，到新型

    实地销售工具的开发和执行等活动，来促进销售管理能力的提高。惠普公司的销售运营团队还负责销售团队和前线销售人员的培

    训工作。

    惠普公司首席销售官安迪·马茨说：“现在，到了把销售从艺

    术变为科学的时候了。”之所以这样说，主要是因为科学的销售

    是更新客户关系管理艺术的最好方法。与惠普类似，优秀销售公

    司往往还会开展一个反馈环节，让有创作力、有冲劲儿、销售技

    术高超的员工通过严格的销售过程，以客户忠实的商业伙伴的形

    象来做咨询式销售。

    关于这一点，戴维·史密斯这样说道：“所有的销售都是以客

    户关系为驱动的。一方面，发展客户关系和建立客户对你的信任

    需要有能力建立技术上可信的解决方案，另一方面，如果没有对

    客户的深刻认识和亲身感受，也是不可能真正做好的。”

    下面，我们就来具体看看，伟大的销售组织是如何不遗余力

    地将科学的销售和维护客户关系的艺术平衡起来的？销售从艺术到科学的转型

    惠普公司的研发和销售体系最初是由威廉·休利特(William

    Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)创建的，在两位创始

    人不再做日常管理后，该体系仍然使得惠普公司得到了长足的发

    展。这个体系也促进了通用型销售代表模式的出现，成功适应了

    惠普公司从精密仪器到电脑、打印图像和软件等不同行业的扩张。

    但是随着全球IT行业的成熟，惠普公司这种通用型销售代表

    的“产品外销”模式已经优势不再。为了保持相关产品和服务的设

    计和开发，惠普公司和其他与之竞争的IT公司一样，必须采用一

    种“客户为先”的模式，并需要大量不同专业领域的销售专员。

    IT界曾经风靡一时的做法是：客户会根据自身的需求对IT公

    司提供的专业产品和服务自己去进行扩容和协调。事实上，客户

    在这些方面也需要新的专业型销售专员团队和通用型销售代表团

    队提供帮助。IBM前CEO郭士纳(Louis V. Gerstner)很早就意识

    到这一点，因此把IBM从一个主要提供电脑主机的制造公司转型

    为提供整体硬件和软件产品与服务的综合供应商，从而把IBM从

    垂死的边缘拯救回来。当然，IBM不是这样转型的唯一企业。在过去的几年里，惠

    普公司也通过提供完整的系列产品和服务，成为全球IT行业里的

    市场领导者。2008年8月26日，惠普公司宣布以139亿美元完成对

    EDS公司(全球领先的信息技术服务公司)的收购，进一步巩固

    了在IT业界提供最广泛产品、服务和端到端解决方案的领导者地

    位。

    在惠普公司位于美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)的全球

    总部，惠普公司技术解决方案事业部高级副总裁和首席销售官安

    迪·马茨和惠普全球技术解决方案联盟高级副总裁奥利维·科勒(

    Olivier Kohler)跟我们多次探讨，让我们更好地了解到惠普公司

    是如何取得这些傲人的成绩，并且持续保持市场和利润增长的。

    正如安迪·马茨所说，企业的运作前提是认识到“销售是关于如何

    科学地创造股东价值的一门学问”。

    在加入惠普公司时，安迪·马茨就发现，公司的销售部门虽然

    有很多青年才俊，但是都缺乏系统的支撑。通用型销售代表模式

    是惠普公司两位创始人威廉·休利特和戴维·帕卡德留下来的销售

    体系。奥利维·科勒说：“以前我们认为，产品自己会说话。当时

    最有价值的销售方案就是‘我们的产品是最好的’。这就是我们为

    什么需要通用型销售人员。很长一段时间以来，如果你是通用型

    的销售代表，你可以代表公司的很多方面，你是最被优待的对象。”然而，在21世纪的IT行业，没有任何一家企业的产品自己会

    说话，因为竞争对手公司的产品和服务质量也都很优秀，而且还

    有价格优势。因此，惠普公司一直努力推进销售从艺术到科学的

    转变，就是为了更好地发展客户关系。

    安迪·马茨说：“我们需要可以给客户带来价值的销售人员。

    所以我一直非常努力地消除通用型销售代表这种模式，我不看好

    这个模式。你必须是某个领域的专家，不管是客户关系，还是纵

    向市场，或者解决方案，抑或技术支持等方面，都必须是其负责

    领域的专家。仅仅做一个喝咖啡的销售人员现在是成不了事的，必须有自己的专长，要么能提高客户的效率，要么能降低客户的

    成本。销售人员一定要在某一方面成为专家。惠普公司目前的产

    品组合如此巨大，你不可能是个全才。如果你能够在两三轮谈话

    中体现你的专业知识，这会大大增加你的可信度。当你告诉别人

    ，‘这方面我非常确定，但是另外一方面我不是专家，需要请我的

    同事加入我们，因为他是那个方面的绝对权威。’这样说，别人并

    不会对你的能力产生怀疑，反倒很清楚地告诉别人你的专长和知

    识局限。但是如果你在自己负责的领域没有相应的专业知识，就

    没有进入下一轮面谈的机会了。”

    奥利维·科勒也指出，销售人员在惠普公司成功的秘诀就是看

    你能否整合资源。例如，一个企业系统解决方案包括软件、服务

    器、数据中心监管和外包计划，“我们需要的沟通是围绕客户商业需求展开的，而不是围绕公司产品的。这需要销售人员技能的

    转变”。

    安迪·马茨因此建立了一个发展专业销售团队的体系。惠普公

    司对于目前以及潜在的客户需要有清晰的判断，需要思考销售团

    队如何与各个客户匹配，并且填补销售团队与客户之间无法匹配

    的空缺部分。惠普公司在这些方面非常努力，同时也注意到，在

    全球2000个最大型IT客户中，还有很多客户惠普公司根本没有争

    取到。虽然惠普公司有着引以为豪的大客户管理体系，但是如果

    一个销售代表要同时管理10个、15个，甚至20个大客户，根本不

    可能做到目标明确的咨询式销售。

    作为惠普公司的销售领袖，安迪·马茨看到了专业销售人员在

    “高密度客户覆盖模式”里的潜在优势。他解释道：“这是一个非常

    简单的反比关系。每个销售人员手头的客户数量越少，就会有越

    多的时间投入在客户身上，从而可以和客户公司里的高管直接沟

    通。销售人员可以好好思考客户公司的需求，更主动地开展和客

    户的沟通。相反，如果每个销售人员被委派处理15~20个客户，那么他哪个客户都无法服务好，只能被动地等待客户上门。而且

    ，这样的销售人员只能与客户公司里等级最低的员工打交道，不

    可能和高层直接沟通。客户覆盖模式至关重要，每个销售人员覆

    盖的客户数量关系到销售部门的成败。因此，我们大大减少了每

    个销售人员负责的客户数量，把原来负责20个左右中型客户的销售人员的工作量减少为5~6个，把原来负责5~6个大型客户的销售

    人员的工作量减少到1~2个。”

    减少每个销售人员负责的客户数量，意味着要增加成百上千

    个销售人员，这对惠普公司来说是非常大的一笔投入。另外，惠

    普公司的渠道部门也曾经一度非常担心，担心这种方式对渠道不

    利。但是结果证明，他们的担心是多余的。改变销售模式之后，惠普公司的渠道业务也得到了增长。新的销售模式不仅对惠普公

    司有利，对惠普公司整个“生态系统”的发展也是有帮助的。而渠

    道部门也对这一全新的“高密度销售模式”热情支持，充分证明了

    这一销售模式的成功!

    在我们采访时，惠普公司就有12000个销售人员在世界各地

    工作。安迪·马茨说：“规模带来了灵活度。对惠普这样大规模的

    公司来说，即便是一个10亿美元的单子，也不能解决持续增长的

    挑战。如何赢得下一个单子确实重要，但并不是终极答案。对惠

    普公司全球12000个销售人员来说，我给他们每个人每年的销售

    任务是300万~600万美元。如果每个员工每年的销售额能增长10

    %，再乘以12000人，这个数字将是十分惊人的。当你要达到这样

    巨大的数字时，你就必须让一个大型公司能够持续增长。而要实

    现这一点，你需要成千上万个单子的成功，而不是一两个单子。

    这就是我说的大格局。”

    在安迪·马茨刚加入惠普时，惠普公司的销售部门还缺乏持续赢得成千上万个单子所需的系统支持。因此，他和他的团队多年

    来不遗余力地提升惠普公司支持销售运作和服务的能力。在安迪·

    马茨的带领下，今天惠普公司的销售运作支持部门已经成为销售

    部门和市场营销部门之间的桥梁和接口，成为打造全球销售和支

    持流程的工程部门，也是惠普公司持续增长和转型变革的载体。通用型销售代表过时了吗？

    无独有偶，惠普公司这一从通用型销售代表到更具专业性的

    销售专员模式的转型，在甲骨文公司也得到了运用，这一定程度

    上说明了销售行业的发展趋势。不过，尽管在整个B2B环境下，销售人员需要越来越专业化，但是这并不意味着过去流行的通用

    型销售代表已经退出历史舞台了。正如当年美国各大报纸刊登了

    马克·吐温的讣告后，这位大文豪从伦敦发来电报，幽默地说：“

    这些新闻报道都夸大了我的死亡。”

    事实上，现在以及将来销售行业面临的挑战都不意味着通用

    型销售代表已经完全过时。恰恰相反，我们只需重新定位销售代

    表的职能，增加销售代表除了维护客户关系以外的价值。换个角

    度说，企业需要给销售代表提供新的知识资本。因此，我们认为

    不能说通用型销售代表的角色已经过时了，而只是对他们的要求

    提高了。

    从销售职业的发展角度来说，在过去，通用型销售代表既可

    以是入门级的工作，也可以是持久性的工作，当然还可以发展为

    专业性的销售专员。但是今天，正好相反，通常是专业性的销售

    专员逐步发展为管理大客户的通用型销售代表。在新的时代，这种趋势将越来越明显。越来越多的销售领袖其职业生涯初期或者

    发展期都是从事专业性的销售专员工作，而不是通用型的销售代

    表角色。

    事实上，关键大客户的管理工作不可避免地决定了对通用型

    销售代表能力和水平的高要求。客户越是重要，越是复杂，越需

    要销售组织能够在复杂的客户需求中制订明确的客户解决方案，真正满足客户的需求。

    甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克注意到，在面对特别

    复杂的客户时，他的销售团队会调整其销售专员策略，特别指派

    一个销售专员作为关键大客户负责人。在甲骨文公司销售梯队的

    顶端，包括凯斯·布鲁克在内的销售高管们，都会亲自作为有经验

    的通用型销售代表，担任关键大客户负责人，并带领甲骨文公司

    的销售专员们与这些大客户一起密切沟通和工作。

    很多大公司都设置了关键大客户经理来指挥和领导销售专员

    ，这样才能够更有全局观。思科、联邦快递、施乐等公司都设置

    了关键大客户经理这一职位，作为各个不同交叉职能销售团队的

    总指挥。

    综合来看，在专业型销售专员和通用型销售代表这个问题上

    ，那些最成功的销售组织尽管有不同的表达方式，但其基本内容

    是一致的。此外，可以确定的是，销售代表靠人际交往能力混日

    子的时代已经一去不复返。不管什么行业，今天要完成一个订单所要求的技术上和商业上的专业知识都远超过去。负责协调和满

    足关键大客户需求的销售高管们也不能要求专业型销售专员必须

    是任何领域都懂的全才。销售高管自己也需要有足够的知识资本

    ，才能引领专业型销售专员与客户之间进行更好的沟通。销售部门和营销部门的新型关系：合伙人关系

    销售高管和整个销售部门也需要用知识资本开展公司内部的

    谈话。销售部门必须和市场营销部门开展对话式的合作，以进一

    步深化彼此的责任感和平衡感。

    在过去，市场营销部门扮演的是建筑师的角色，而销售部门

    扮演的是承包商的角色，甚至在很多公司是下级承包商。销售部

    门没有分担市场营销部门在更大商业范围内的责任，这种分工是

    不适应现代商业发展的。在高效运转的公司，销售部门和市场营

    销部门需要建立新型关系，一种合伙人的关系。这种趋势是推动

    销售的科学性和客户关系的艺术性相结合的过程中最重要的发展。

    在传统的教科书中，市场营销部门的职责往往被定义为“确

    定目标市场的需求和所缺，使企业能比竞争对手更好地适应市场

    ，在提供顾客需求的产品和服务时做到更好、更有效”，而销售

    部门的职责往往被描述为“激起顾客对企业产品或服务的兴趣和

    需求，促使顾客购买企业的产品和服务”。换句话说，在传统的

    教科书观点中，有效的市场营销部门可以减少企业对销售部门的

    需求。正如彼得·德鲁克所言：“营销的目的是为了让销售变得多余。”销售部门的存在是因为企业的营销工作做得不够好，所以

    才需要销售部门极力地推销产品。

    然而，在今天的B2B市场，这样单纯区分市场营销部门和销

    售部门的做法已经不再适用。今天的B2B销售早已不再是单纯的

    产品推销，而是演变为一个具有更多职能的部门，这样才能为客

    户创造更多价值。所有这些都远超传统教科书中对销售的定义。

    举个例子，在一个典型的快速增长的B2B公司里，销售部门

    有如下职责：

    与客户一起发现识别其商业需求，并清楚表达其商业需求；

    根据客户需求提供相应的解决方案，包括产品和服务；

    与市场营销部门合作，发现有共同或者相似需求的特殊客

    户群体；

    与市场营销部门合作，开发可重复使用的服务和工具，以

    便更有效地为客户提供其所需的解决方案；

    在特定的行业和产品、服务领域建立专业知识体系，为客

    户提供解决方案；

    与专业人士合作(通常由市场营销部门出资)，建立和提

    供客户解决方案；

    与客户一起改善已有的方案，发现新的解决方案的需求，给市场营销部门提供无保留的反馈。记住，销售部门和市场部门不能光从产品性能上来看待顾客

    ，相反，要面对不断变化的顾客需求，设计并提供可以满足顾客

    需求的产品和服务。在21世纪的今天，与市场营销部门类似，销

    售部门需要管理其知识资本，识别顾客面临的商业问题并提供解

    决方案，以帮助顾客增加收入或减少成本，而非单纯地推销顾客

    并不需要的产品。

    因此，传统的市场营销部门与销售部门互不干涉的关系已经

    不能满足日益复杂的商业关系和随之而来的紧密合作的要求。这

    种关系体现为市场营销部门和销售部门环环相扣，不断互动(见

    图3–1)。在这种紧密合作的关系中，销售部门主要负责创造客

    户价值，而市场营销部门则不但负责创造客户价值，还要负责创

    造销售部门的价值。

    图3–1 市场营销部门与销售部门的职能及关系通过这种模式，市场营销部门和销售部门有一个共生关系和

    共同责任，来提高公司的市场地位、市场份额、收入增长和利润。那种传统意义上把市场营销部门类比为建筑师，销售部门类比

    为承包商的模式已经不再适应今天的需求，而是让位于市场营销

    部门和销售部门之间这种新型的合伙人关系。

    惠普公司是实践这种市场营销部门和销售部门之间新型关系

    并创造显著客户价值的公司之一。惠普通过使其销售过程更可靠

    、更可预测以及可复制，大大提高了销售的科学性。与此同时，惠普也通过深化销售部门和市场营销部门对客户需求的共同理解

    ，大大提升了客户关系的艺术性。由于惠普公司提倡并实践市场

    营销部门和销售部门之间的新型合伙人关系，其客户价值和客户

    忠诚度都大大加强了。

    在惠普公司，我们发现，改变销售部门和市场营销部门关系

    的引擎是销售运作部门。虽然这个部门在很多公司闻所未闻或者

    仅仅是边缘部门，但是它能够收集并分析内部数据和外部数据。

    在行业内领先的公司，包括惠普和卫康，销售运作部门不仅是一

    个新现象、新事物，同时也是连接销售部门与市场营销部门的重

    要桥梁，大大促进了客户洞察和客户参与。这个分支部门在有些

    公司隶属于市场营销部门，在另外一些公司则隶属于销售部门，但是不管其隶属于哪个部门，它总是与现场销售人员联手合作，通过获得现场销售数据，帮助市场营销部门和销售部门创造更加强大的新型销售工具。对于这些优秀企业而言，它们已进一步把

    销售的科学性和客户关系的艺术性放入未来规划中，从而确保企

    业在市场上一直保持领先。

    下面，就让我们以惠普公司为例，来详细了解一下销售部门

    和市场营销部门的连接点——销售运作部门。销售部门和市场营销部门的连接点：销售运作部门

    在惠普公司的历史上，销售部门和市场营销部门这两个部门

    在观点上有明显差异，一直是产品销售部门来配合更强势的市场

    营销部门。所以，惠普公司对于从客户解决方案层面而非从技术

    性能方面，来帮助专业型销售专员更好地代表惠普公司的产品和

    服务毫无准备。

    奥利维·科勒告诉我们，销售团队从历史上以大量的通用型销

    售代表为主，转型到今天的以专业型销售专员为主，这意味着销

    售工作必须紧紧围绕销售人员扮演的各种角色——电话销售人员

    、实地销售代表、关键大客户经理、有专长的行业专家——所需

    要的信息展开，不同的销售人员需要广泛运用不同的知识体系。

    为了应对这一挑战，惠普公司设立了一个公司层面的销售知

    识中央枢纽——惠普销售运作部。销售运作部从研发部和营销部

    获取知识内容，然后再把这些知识内容体系化，为所有销售人员

    和整个销售流程服务：既包括销售人员，也包括销售过程中的任

    何一步，例如销售机会、销售线索、招投标、交易完成等。

    奥利维·科勒解释道：“通过产品来分割内容是很容易的，但

    是通过角色来分割内容就有点困难了。根据销售人员的角色不同而分割内容，或者根据销售过程的具体环节不同而分割内容，这

    是对传统内容管理的挑战。通过与产品研发部门、市场营销部门

    一起合作，我们就获得了信息，并在中间发挥神奇的作用。例如

    ，有些信息对产品营销人员来说很棒，但是销售人员需要把产品

    信息根据他们销售的解决方案进行转译，这一点是非常重要的。

    这就产生了给销售团队提供我们称之为‘智慧流动’(smart flow)

    的机会。”

    与传统的每一条产品线各自单独营销不同，这种给惠普公司

    所有产品和服务提供知识储备的“智慧流动”促进了解决方案的销

    售。即便最专业的销售专员，也没法保证了解其专业领域的所有

    技术细节，更不用说相关领域的复杂的产品和服务包。奥利维·科

    勒说道：“你不能让销售人员去说明产品制造的复杂过程。相反

    ，你需要销售人员用专业知识去告诉客户，该产品可以如何满足

    客户的商业需求。我们告诉销售人员，他们无须记住复杂的技术

    性知识。那些复杂的技术问题会由我们来解决，例如机架电缆、冷却系统、仓储和软件等如何协同运作。可以说，我们是销售人

    员的左膀右臂。”

    在惠普公司，销售运作部的“智慧流动”不仅促进了解决方案

    的销售，同时也很大程度上刺激了市场营销部门的变化，帮助其

    在满足客户需求这个目标上做得更好。而在产品营销层面，这也

    帮助市场营销部门更加聚焦在惠普公司的产品和服务如何能够更好地解决客户商业需求的细节上。

    奥利维·科勒认为，“要想成为一家伟大的产品公司，要想把

    行业一流的设计推广出去，你需要从客户的角度来看，而不是从

    产品的角度，这样才能在产品和市场这两个领域都做到最好。在

    惠普公司，以前更多的是‘产品外销’的理念，但是现在更多的是‘

    客户为先’的理念，销售运作部就是加速这个改变的部门，因为产

    品和客户都有很大的附加值。”

    其实，销售部门和市场营销部门除了在如何代表产品和服务

    上有不同观点之外，它们对于如何识别销售机会、如何寻找销售

    线索、如何开始交易和结束交易等往往也有不同意见。最经典的

    争论就是，市场营销部门往往对销售部门这么说：“这是我们给

    你们提供的机会和销售线索。”销售部往往回答：“你们给我们提

    供的线索都派不上用场。”这两个部门之间有冲突是非常自然的。销售运作部的作用就是来解决这些冲突，通过建立一些类似“

    智慧流动”知识储备库等全球性销售和支持流程发挥作用，给销

    售部门和市场营销部门提供有建设性和共识性的解决方案。打造全球销售和支持流程

    安迪·马茨告诉我们，“当我们谈论销售从艺术向科学转变的

    时候，提供持续性的数据非常重要。我们最大的改变是提供系统

    性的信息，真正系统性的数据获得和兼容。”

    对于同样的问题，奥利维·科勒提到，惠普公司要求销售运作

    部门提供可持续的全球销售流程。

    在这里，惠普公司里程碑式改变的核心是为惠普公司的产品

    和服务建立了一个涉及170多个国家的全球销售管道。这个全球

    销售管道的设计、建造和执行总共耗费了三年半时间，而且非常

    不容易。以前，每个国家的销售团队可以自己决定销售流程，然

    而现在，惠普公司在全球只有一个销售过程。惠普公司允许不同

    国家和地区的团队根据地区特点对销售过程进行适当的本地化，但是绝对不允许个性化。

    在每一个阶段，从销售机会识别、销售线索跟进、招投标到

    交易结束等环节，惠普的销售领袖们都在监控着全球销售管道的

    形态、大小和速度。他们可以实时发现哪里的交易减少、哪里的

    工作停滞了，而且他们可以回答具体的问题(例如，在美国，关

    键大客户是在引领还是在阻碍整体销售业绩)。他们还可以监控不同国家不同销售团队的行为模式。例如，或许是由于文化的原

    因，安迪·马茨发现惠普日本公司的同事不太愿意呈现交易过程，他们在初期往往比较保密，直到交易完成才会呈现结果。销售运

    作部门的信息能够使销售领袖们清楚地知道销售团队是否遇到问

    题，或者是否错失了机会。它也促进了优秀销售方案的共享和学

    习。

    为什么要建立全球销售管道？其中最大的好处之一是可以进

    行比较。安迪·马茨解释说：“之前，每次我们看到拉丁美洲的销

    售业绩与美国相差太远，我们不知道究竟是为什么，因为有太多

    原因可以解释拉丁美洲与美国的不同。确实如此，拉丁美洲和美

    国非常不同，无法比较。而有了全球销售管道之后，我们可以拿

    拉丁美洲和欧洲西南角的伊比利亚半岛(主要包括西班牙、葡萄

    牙等国)比较，它们很相似。很多与我们合作的拉丁美洲公司其

    实总部都在伊比利亚半岛。这时候，我们就可以质问为什么拉丁

    美洲的销售业绩更糟，从而找出其工作中的不足之处。类似地，我们可以比较巴西和俄国、印度、中国等金砖国家(BRIC)，也

    可以把巴西和加拿大进行比较。不同的比较将有截然不同的结论。一句话，全球销售管道可以带来透明度和清晰度，从而对提高

    全球销售业绩发挥作用。”

    惠普公司利用全球销售管道为整个公司和旗下三个事业部(

    企业解决方案事业部，个人电脑、工作站和移动设备事业部，打印及成像事业部)设立销售目标，也为不同国家和地区制定目标

    ，甚至也为个体销售人员设立销售目标。以企业解决方案市场为

    例，在我们第一次采访安迪·马茨时(2008年)，全球的企业解决 ......