新零售

    ——低价高效的数据赋能之路

    刘润 著

    中信出版集团目录

    前言

    第一章 探寻新零售的本质

    第1节 为什么会出现新零售

    第2节 理解新零售前，先理解零售

    第3节 什么是新零售

    第二章 数据赋能：线上、线下都不能代表新零售

    第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构

    第2节 信息流：高效性vs体验性

    第3节 资金流：便携性vs可信性

    第4节 物流：跨度性vs即得性

    第5节 天猫小店：大数据助力线下零售

    第三章 坪效革命：从“人”的角度理解新零售

    第1节 销售漏斗公式

    第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效

    第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商

    第四章 短路经济：环节越短，效率越高

    第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见

    第2节 Costco：M2B成就零售“优等生”

    第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天第4节 闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场

    第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店

    第6节 海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线

    第五章 未来已来

    第1节 变革时代的思维模式

    第2节 新零售的未来

    后记前言

    回顾2017年，有几大风口不容错过，AI(人工智能)、自动

    驾驶和后来居上的区块链，以及持续刷屏的新零售。

    为什么要写这样一本书？其实原因很简单，因为我看到了零

    售业面临的一个个悖论。

    过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在

    全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在

    中国关闭的门店数量就达16家之多。与之相对应的，则是人们很

    少逛实体超市了。我自己至少有一年多没有去过沃尔玛或家乐福

    这样的大型超市。

    超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百

    货商场，现在门可罗雀。服装专卖店的生意也并不好做。

    而另一边，电子商务看似高歌猛进，导致很多做传统零售生

    意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。

    但事实是这样吗？

    我们来看一组数据。当大家觉得零售越来越难做时，2017年

    全年社会消费品零售总额366 262亿元，比2016年增长10.2%；当

    鞋类品牌达芙妮觉得鞋子越来越难卖时，2017年鞋类消费总额比

    2016年上涨7.8%。这说明消费者并没有少买鞋子，反而买得更多

    了。

    这是一个很有趣的悖论：很多传统零售企业觉得“末日降

    临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而在增

    加。为什么？过去，我们说零售的本质就是要给顾客提供最好的商品，这

    是产品思维；要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产品思

    维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用

    户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少，这

    说明了什么？

    在这本书中，我会详细阐释到底是什么原因，造成这些令传

    统零售商们“苦恼”的悖论，以及到底什么是新零售。

    产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维

    和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用

    户思维的创新，而是一个结构性变革。因为消费品零售总额在上

    升，一部分企业销售额下降，一定有另外一部分企业赚到更多的

    钱，为用户提供了更多的产品和服务。一部分零售企业因此遭受

    到前所未有的巨大挑战。

    为什么零售业会面临结构性变革？其实每一次新技术、每一

    个效率工具、每一种新生产关系的出现，都会大规模地改变一些

    商业模式。从总的方向上来说，一定是向效率更高的商业模式发

    展。

    举一个很容易理解的例子。在商业的底层逻辑中，有个概念

    叫定倍率。假如一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花

    500~1 000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生

    产成本，5~10倍就是其定倍率。

    很多人都知道化妆品和护肤品行业是“暴利”，这个行业定倍

    率达20~50倍，听起来相当惊人，但事实确实如此。这表明，传

    统零售和整个商业的供应链环节效率还不足够高。

    电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零

    售业的效率更低下。当一部分企业受到挑战时，谁会做得更好？

    答案一定是效率更高的企业会做得更好，它们不但吃掉零售消费

    额的增量，同时也吃掉低效企业的存量。无论是小米、阿里巴巴，还是京东，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。

    万事万物永远是向前发展的。零售的打法、方法论也在商业

    实战中被不断优化，一直前进，最终成为新零售。那么应该如何

    优化？

    本书分享了三个研究逻辑，我称之为“人”“货”“场”。优化商

    品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。

    第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营

    业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。

    第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。

    第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节

    太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理

    等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房

    东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必

    要的环节，从而提升效率。

    新零售就是更高效率的零售。

    2016年10月，马云和雷军都提出了“新零售”的概念，从那时

    起，我就开始构思这本书。我希望把自己对商业效率的理解融入

    新零售这一概念之下，搭建一个框架，更好地帮助所有研究零

    售、新零售和商业逻辑的人，帮助那些在时代急剧变革中，暂时

    找不到方向的焦虑的企业家，和他们一起理解这个时代的变化，找到自己转型和创新的方向。第一章

    探寻新零售的本质

    到底什么是新零售？

    零售有新旧之分吗？

    真的有必要分吗？

    “给消费者提供最好的产品和服务”，零售的这一本质，难道

    不是从未变过吗？

    电商是新零售吗？

    连马云都投资了银泰、大润发、欧尚，零售难道不是在喧嚣

    之后，开始回归本质了吗？

    无人超市不是开始关门了吗？无人货架不是开始倒闭了吗？

    所以——

    到底什么是新零售？第1节

    为什么会出现新零售

    马云、雷军和刘强东的“不约而同”

    2016年10月13日，在阿里巴巴云栖大会的开幕式上，阿里巴

    巴集团董事局主席马云提出了“新零售、新制造、新金融、新技

    术、新能源”的“五新”概念。他说：

    今天电子商务发展起来了，纯电商的时代很快就会结

    束。未来的10年、20年没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说，线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真

    正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须

    走到线下来，线上、线下和现代物流合在一起，才能真正创

    造出新零售。

    一句“未来没有电子商务，只有新零售”，让“新零售”的概念

    正式诞生，并且疯狂传播。

    但是要说马云率先提出“新零售”概念，小米科技董事长雷军

    是有一点儿不服的：其他四个新(新制造、新金融、新技术、新

    能源)我不和你抢，但是“新零售”这个概念是我先提出来的。雷

    军在接受央视财经频道采访时说：“我们市场部考证了一下，好

    像全国第一个讲新零售的人是我。我上午在一个地方讲，马云下

    午在另一个地方讲，我们在同一天讲的。”在阿里巴巴云栖大会的同一天，雷军在中国(四川)电子商

    务发展峰会上，确实提到了新零售。他说，希望用互联网思维，做线上、线下融合的零售新业态，其本质是改善效率，释放老百

    姓的消费需求。他还提到，有望成为“世界一流零售集团”的小米

    之家，实际上从2015年起，就在实践“新零售”，并在2016年实现

    单店平均年销售额一亿元的业绩，坪效是国内零售业同行的20

    倍。

    不管“新零售”这个概念到底谁先提出，如果它有生日的话，应该就是2016年10月13日。

    很快，京东集团的创始人刘强东也迅速跟进，提出了“第四

    次零售革命”的概念。刘强东认为，零售业公认的革命有三次：

    百货商场、连锁商店和超级市场。现在我们经历的是第四次零售

    革命，它是建立在互联网电商的基础上，但又超越互联网的一次

    革命，将人类带入智能商业时代。刘强东把自己的新零售战略，称为“无界零售”。

    三位商业大佬，不约而同地提出了新零售(或无界零售)，一夜之间，整个商业界，尤其是互联网电商圈和传统零售圈，几

    乎人人都在谈新零售。

    为什么会这样？因为一路高歌猛进、一度所向披靡的互联网

    电商，遇到了前所未有的挑战。

    王健林和马云的“亿元赌局”

    2012年“CCTV(中央电视台)中国年度经济人物”颁奖典礼

    上，马云和王健林同台领奖。在台上，王健林说：中国电商，只有马云一家在盈利，而且占了95%以上的

    份额。他很厉害，但是我不认为电商出来，传统零售渠道就

    一定会死。

    马云回应道：

    我先告诉所有像王总这样的传统零售一个好消息，电商

    不可能完全取代零售行业。同时也有一个坏消息，它会基本

    取代你们。

    王健林反击：

    2022年，10年后的中国零售市场，如果电商在整个大零

    售市场份额占50%，我给他一个亿。如果没到，他给我一个

    亿。

    谁也说服不了谁，那就只有两个办法：要么打架，要么打

    赌。首富们选择了“打赌”。王健林的最小计价单位是“亿”——小

    目标，那就定一个亿吧；打个赌，那就赌一个亿吧。

    这就是轰动一时的“亿元赌局”。到底谁会赢，谁会输呢？

    “亿元赌局”定下的时候，电商发展非常迅猛，它挟着互联网

    连接效率的优势，几乎席卷传统零售。“百货商场、连锁商店和

    超级市场”，前三次零售业革命带来的模式创新，在互联网面前

    节节败退，本来门庭若市的线下零售店门可罗雀。

    几乎所有人都开始为王健林担心。

    但是，到2015年左右，高歌猛进的互联网电商渐渐遇到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。

    在一二线城市，尤其是北上深杭的用户感知上，互联网电商

    似乎已经统治消费者的购买行为。但中国不仅限于北上深杭，不

    是只有年轻人和手机控。如果你冷静地研究数据就会发现，到今

    天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的

    15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。

    这个比率正在增长吗？还在增长，但增速已经明显放缓。也

    就是说，最容易接受电商的那批用户基本已经都上网了，剩下

    80%~90%的人，由于习惯、地域、年龄等原因，让他们上网买东

    西，可能就是一场持久战。

    而同时，因为见识到互联网的巨大威力，大批卖家迅猛地从

    线下移到线上，开始依托交易电商(淘宝、天猫和京东等)、社

    交电商(微店、代购和微商等)，以及内容电商(微信公众号、IP[知识产权]植入和直播电商等)销售商品。

    用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增

    长快，直接导致一个结果：互联网电商获得一个潜在客户的成

    本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互

    联网的流量红利迅速消失。

    原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。原来让大

    多数人上网买东西，是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。更

    可怕的是，原来在网上买东西，并不必然意味着便宜。高歌猛进

    的互联网电商，遇到了重大危机。

    这个危机的迹象，其实从2015年就开始显现。为了写这本

    书，我专门采访了雷军本人。他说：“我们当时犯的最大错误之

    一，就是忽视了线下。”阿里巴巴、小米和京东，都已经开始遇

    到增长压力。怎么办？去哪里找新鲜、便宜的“流量”？

    这时，依旧被传统零售占据着的80%~90%广大线下市场，自然而然就成为互联网电商的进军目标。

    怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先

    进的装备，攻打传统零售的市场，这就是“新零售”。阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但

    战略概莫能外。

    一场由互联网的流量危机引发的新零售变革，就这样开始

    了。

    阿里巴巴大举投资传统零售业(欧尚、大润发等)，正式提

    出S2b(supply to business，为小卖家提供一站式供应链服务)模

    式，并启动天猫小店计划，他们的新零售一号工程“盒马鲜生”一

    夜蹿红。

    同时，曾经号称只做线上的雷军也开始大举进军线下实体

    店，20个月内，开了240家小米之家，并提出3年内开1 000家线下

    店的“小目标”。

    京东紧紧跟随阿里巴巴的步伐。你提“新零售”，我就提“无界

    零售”；你开“天猫小店”，我就开“京东便利店”；你开“盒马鲜

    生”，我就开“7Fresh”(线下生鲜超市)。

    在新零售的战场上，除阿里巴巴、小米和京东三支大军外，还涌现出无数举着新零售大旗的战斗力量，他们把自己叫作“无

    人超市”“无人货架”“快闪店”……新零售的战场，一夜之间，拥挤

    不堪。

    回归线下，就一定是新零售吗？无人超市能扛起新零售的大

    旗吗？我们再次回到最初的问题：到底什么是新零售？第2节

    理解新零售前，先理解零售

    到底什么是新零售？

    要理解新零售，我们首先要认认真真地静下心来理解，到底

    什么是零售。

    零售，连接“人”与“货”的“场”

    零售是什么？

    零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种“交易结构”，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是

    把最终付钱的“人”(消费者)和“货”(商品)连接在一起

    的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一

    个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。

    很多商业模式都可以算作零售，线下服装店、超市，甚至一

    个扛着磨刀器具在路上吆喝的磨刀人。保险公司的呼叫中心不断

    向客户推荐他们的产品，也是零售的一种形式。

    零售是整个商品供应链的最后一站，它的左手是所有为商品

    增值的参与者，而它的右手是顾客，是消费者。零售，是一个连

    接器、一个场景，帮助消费者找到商品，也帮助商品找到消费

    者。从这个角度来说，海尔和苏宁谁是零售商？显然，海尔生

    产、制造冰箱，苏宁把冰箱卖给消费者，苏宁的门店作为一

    个“场”，连接了消费者和海尔的冰箱，所以苏宁才是零售商 (免

    费书享分更多搜索@雅书.)。

    始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之

    一，其所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。宝

    洁强调自己是“零售品牌公司”，那么它是一家做零售的公司吗？

    其实并不是。宝洁的产品确实面对终端消费者，但它并不是

    一家零售企业。宝洁生产的产品，比如洗发水、洗衣液等洗化用

    品，都是通过超市这个“场”与消费者连接，并促成销售的。所

    以，真正做零售的，是那些卖场，而不是宝洁。宝洁生产、制造

    可以被零售的商品，但它自己不做零售。

    零售的历史，非常悠久。

    在“物物交换”时代，有人家里养羊，有人家里种水稻，有人

    想吃大米，有人想吃羊肉，于是产生了交换。怎么交换？把羊牵

    到对方家去吗？他可能除了换米，还想换棉花、换青菜，这样一

    来就会非常麻烦。于是，这些有易物需求的人约定具体的交易时

    间和地点，后来交易的地点慢慢固定化，成为集市。

    集市——商业地产的雏形，其作用就是连接商品和需要商品

    的人，即连接“人”与“货”，我们称之为“场”。集市本来是一个约

    定，但后来越来越固定，逐渐演变为今天的“商业地产”。

    商业地产的发展，带来了百货商场。百货商场也是一个

    把“人”与“货”连接在一起的“场”。你(人)去商场买西装，商场

    已经把西装(货)存在库房里，并留了几件在外面，搭建好货

    架、镜子、试衣间这样的环境(场)方便你试穿，你喜欢就买

    走。

    后来，出现了连锁商店、超级市场，你去买酸奶、薯片，都是去一个把“人”与“货”连接在一起的“场”。

    再后来，出现了电商。电商也一样，淘宝、天猫、小米商

    城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等，都是一

    个个“场”，卖家拿着“货”去连接“人”，或是买家网聚“人”，一起

    去找“货”。

    零售的本质，是把“人”(消费者)和“货”(商品)连接在一

    起的“场”。(见图1—1)不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素，都离不开“人”“货”“场”这三个

    字。“人”“货”“场”是零售业永恒的概念。

    图1—1

    理解零售，研究零售，必须同时研究“人”“货”“场”这三件

    事。

    人：流量×转化率×客单价×复购率

    我们先来理解“人”。

    为什么商家要给购物中心支付租金？租金的本质和逻辑是什么？为什么人流量越大的地方，租金越贵，被叫作“旺铺”？

    购物中心之所以收商家的租金，是因为购物中心为商家带来

    了人流量，人流量才是真正的核心和价值。租金的本质，就是购

    物中心把人流量折算成一个价格，卖给商家。站在商家的角度来

    说，租金的本质，就是它付出的流量成本。

    怎么计算流量成本呢？

    假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。

    那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支

    付了多少钱(20万元2 000人=100元人)。也就是说，这个商铺

    的流量成本是100元人。

    这家店的老板会不会想从每个进店的消费者身上赚至少100

    元，或者200元，甚至500元呢？他几乎一定这么想，因为不这么

    想或者赚不到钱的商铺，都已经关门了。

    互联网时代来了，购物中心的人流量大大减少，这个月竟然

    从2 000人降到了1 000人。人流量腰斩，但是商铺仍然要支付20

    万元租金。这就意味着，商铺购买一个人的进店成本，也就是流

    量成本，从100元人提高到了200元人。

    如果把商铺搬到网上，还要不要支付流量成本呢？

    当然要。比如，你在淘宝或天猫新开了一家网店，刚开始根

    本没有人浏览。这时，你可以购买“淘宝直通车”按点击付费的竞

    价排名投放广告，为网店的宝贝做精准推广。消费者点击一次，进入你的网店，就相当于在线下有一个人进店。按点击付费的内

    在逻辑，就相当于线下按进店的人头数，也就是流量付费。

    打个比方，阿里巴巴作为平台方，它的商业逻辑相当于帮网

    店“拉客”，一个顾客就是一个流量，左脚进店，右手给钱。同样，线下商业地产的逻辑与之类似，只是手段不同。为什

    么各地的万达广场都会引入沃尔玛？为什么沃尔玛占地面积很

    大，但相对于其他商铺来说，租金却很便宜？原因就是沃尔玛能

    够帮万达广场吸引人流。一旦大量消费者去沃尔玛之后，万达广

    场就会产生很多旺铺，这些旺铺能以很高的价格租给珠宝商、钟

    表商、名牌时装等。所以，沃尔玛帮助万达吸引人流，珠宝商则

    帮助万达把人流量变现。

    今天，不管是万达还是阿里巴巴，无论怎么打赌，谁赢谁

    输，其本质都是“吸引流量，再出售流量”的商业模式。如果把万

    达叫作商业地产，那么阿里巴巴就是“网络商业地产”；如果把阿

    里巴巴叫作“流量经济”，那么万达就是“线下的流量经济”，其商

    业本质没有任何区别。

    人即流量。研究“人”，就是研究“流量经济”。

    研究“流量经济”，具体来说，到底要研究哪些问题呢？其

    实，就是“销售漏斗公式”。

    销售额=流量×转化率×客单价×复购率

    线下开店、上门推销、电话销售、校门口摆摊，一切零售形

    态，最终都可以用这个公式来表示。(见图1—2)图1—2

    假如开一家服装店、便利店或者水果店，你的选址逻辑是什

    么？有多少人会正好经过你的店门？用互联网的语言来说，这些

    人就叫“流量”，用线下的语言叫作“人流量”。其实，在任何一个

    地方开店，本质上就是要获得这个地方的自然流量。

    一个人走进你的店，逛一圈什么都没买就出去了，你会很伤

    心，因为你付出的流量成本没有转化成销售额。你希望100个进

    店的人里有30个买东西，这个像漏斗一样的过程，在互联网上就

    叫作“转化率”，线下叫作“成交率”，其本质是相同的。

    如何提高转化率？在线下，传统的方式是通过商品陈列、店铺装修、店名指引以及各种打折促销活动等。

    有一个关于商品陈列的经典案例：在沃尔玛超市里，啤酒是

    放在纸尿裤旁边的。原来，沃尔玛在按周期统计商品销售信息

    时，发现一个奇怪的现象：每逢周末，啤酒和纸尿裤的销量都很

    高。为了搞清楚这个原因，沃尔玛派出工作人员进行调查。通过

    观察和走访，他们了解到，在美国有孩子的家庭中，太太经常嘱

    咐丈夫下班后为孩子买纸尿裤，而丈夫在买完纸尿裤后，觉得今

    晚好无趣，于是又顺手带回自己爱喝的啤酒。

    搞清楚原因后，沃尔玛的工作人员打破常规，将啤酒和纸尿

    裤摆在一起，结果啤酒和纸尿裤的销量双双激增，为商家带来大

    量利润。沃尔玛的这种做法，在提高成交率的同时，又提高了客

    单价。

    这样的案例其实还有很多。一位女士买了一条小黑裙，会配

    一个小背包，还会想着要不要配一条丝巾？买丝巾时，要不要配

    一双颜色搭配的鞋？把某几样商品放到一起后，会发现客人把这

    几样商品全买了，客单价随之提高。

    复购率，就是这个顾客走了，下次还会再来吗？如果这个顾

    客觉得某个商品特别好，过几天新款上市，他又来购买，甚至把

    这个商品推荐给身边的朋友，这时商家就获得了复购率。在线

    下，这叫作“回头客”。

    其实，零售从“人”的角度讲，无外乎这四件事：流量、转化

    率、客单价、复购率。

    货：D—M—S—B—b—C

    琢磨“人”，挺有意思吧？琢磨“货”，也挺有趣的。零售，是整个商品供应链的最后一站，它上游的所有供应商

    都是为商品增值的参与者，而它的顾客是消费者。这里提到

    的“整个商品供应链”是什么意思？

    想象一下，一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，我们可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。(见图1—3)

    D=Design(设计)，指产品款式的设计过程；

    M=Manufacture(制造商)，也有人称其为工厂；

    S=Supply Chain(供应链)，通常指的是总代理、省代

    理、分销商、经销商等机构；

    B=Business(大B，商场)，指的是大卖场、超市、连

    锁店等；

    b=business(小b，商店)，指的是夫妻店、地摊、微商

    等个人销售者；

    C=Consumer(消费者)，也就是最终端的客户。

    在D—M—S—B—b—C这条商品供应链中，所有的角色各司

    其职。图1—3

    以皮鞋为例，设计师(D)研究市场、研究人体、研究时

    尚，设计出一双皮鞋，然后把设计卖给制造商；制造商(M)开

    模具，购买原材料、设备，雇人把鞋子做出来；皮鞋通过总代

    理、省级代理、市级代理等供应链企业(S)，通过物流完成在

    全国的铺货，建立存库；皮鞋陈列在大商场(B)，或是微商的

    朋友圈(b)，抵达消费者；最终，消费者(C)下单购买。

    整个商品供应链，每个环节都有其独特的价值，并为此获得

    自己的利润。但一般来说，我们把“D— M”称为创造价值，做鞋

    子；把“S—B—b”称为传递价值，卖鞋子。创造价值有成本吗？这双鞋子的皮革、铆钉、鞋带，以及设

    计师、工人的工资，都是制造成本；这双鞋子通过渠道商、零售

    商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成

    本，我们称之为交易成本。

    从“货”的角度看，一双鞋子的制造成本和交易成本之间的关

    系大概是怎样的呢？在互联网时代之前，一双制造成本100元的

    鞋子，交易成本大约900元，加在一起，消费者要花1 000元。

    天啊，太夸张了吧？确实是这样。在《互联网+战略版：传

    统企业，互联网在踢门》这本书里，我专门讲过一个概念，叫

    作“定倍率”。消费者花的钱，是商品成本的多少倍呢？对这双鞋

    子来说，是1 000元100元=10倍。

    所以在古代，很多人看不起商人(渠道商、零售商)，觉得

    明明是100元的东西，生生被他们卖到了1 000元。甚至在20世纪

    50～80年代的中国，还有一项罪名叫“投机倒把罪”。随着对市场

    经济的理解越来越深入，大家认识到，交易成本是商品不可能省

    掉的部分。没有合理的交易成本，就没有商业社会。但同时，大

    家一直在研究如何优化商品供应链，降低交易成本。

    零售从“货”的角度讲，就是在研究D—M—S—B—b—C，以

    及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而

    降低交易成本。

    场：信息流+资金流+物流

    理解了“人”，理解了“货”，那么，零售是怎么用“场”把两者

    连接起来的呢？

    任何一个可以被称作“零售”的完整的“场”，其实都有三种东西，在“人”和“货”之间像水、像电一样不断连接、流动与交互。

    这三种东西，就是信息流、资金流和物流，它们隐藏在每一个购

    物过程中。

    什么意思？

    举个最简单的例子。你今天想去商场买一件蓝色衬衫，到了

    商场后，远远看见一件很漂亮的衬衫。你忍不住走过去，摸一摸

    衬衫的质地，麻的，很喜欢。然后翻了翻价格标签，看一下价格

    能否承受。不算很贵，能接受。然后你问：“服务员，我能试一

    下吗？”

    整个过程，你获得了什么？获得了“信息流”。衣服的颜色、质地、款式，价格高低以及是否合身，都是信息，影响你是否购

    买的信息。因此，信息流是商家提供给消费者，帮助他决策的一

    个资源。

    然后你说：“服务员，我要买。”服务员给你开张单子，你拿

    着单子去付款。你做了什么？你完成了“资金流”的流转。

    你交完钱，服务员已经把衬衫打包好，放在纸袋里了。你把

    纸袋拎回家。这又是什么？这是“物流”。

    再比如我们去超市买东西，那么多货架，摆满了矿泉水、牛

    奶、酱油和盐……大型超市用两层楼的面积展示众多商品，目的

    就是提供“信息流”。顾客想买某件商品，先摸一摸，然后看看是

    否过期、热量有没有超标等，这是“信息流”；觉得不错，把它放

    入购物车，推到收银台付钱，这是“资金流”；然后，自己开车或

    者坐超市的班车回家，这是“物流”。(见图1—4)图1—4

    任何一种零售行为、零售形态，不管是商业中心还是淘宝

    店，只要我们不断往下拆，剩下的都会是信息流、资金流和物流

    这三大要素。只不过，在传统的线下零售时代，人们非常自然地

    用被“封装”的商业逻辑做生意，未必从“人、货、场”的角度深挖

    过“零售”，更没有从“信息流、资金流、物流”的角度深挖

    过“场”。

    这就像开了十几年车的人，车从来没有坏过，认为自己是老

    手，但他可能并不真的懂车，打开车前盖就抓瞎了。开车的人未

    必懂车，只有修过车，才真的懂。同样的道理，在零售行业做了几十年的老手，就像老司机一

    样，开车技巧非常熟练，但是车子一旦坏掉，零售业一旦面临转

    型，才发现自己不会修车，不懂零售的本质。

    总结一下，零售的本质到底是什么？

    不论是百货商场还是超市，不论是线下还是互联网，不论是

    万达广场还是淘宝、天猫，都不代表零售的本质。零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和

    物流的万千组合。第3节

    什么是新零售

    到底有没有新零售

    当然有新零售。

    说没有新零售的人，都是那些只会开车、不会修车的人。这

    些人车开得又快又稳，他们只会觉得是自己技术好，车能有什么

    差别；车出了问题，他们只会熄火重启，甚至连前盖都不知道怎

    么打开。

    张潇雨在他的“得到”专栏《商业经典案例课》讲过美国零售

    简史。1884年之前，美国的零售形态多为一手交钱、一手交货的

    布店、豆腐店，效率很低。铁路出现后，远程购物变为可能，于

    是西尔斯发明了邮购，并提供自由退货和货到付款服务。

    西尔斯利用铁路这个新技术，创建了邮购模式这个“场”，连

    接了“人”与“货”，是当时信息流、资金流和物流更高效率的创新

    组合，所以西尔斯很快成为美国零售业第一名。

    西尔斯，是19世纪的新零售。

    后来，因为另外一项新技术——汽车的出现，使得在租金便

    宜的郊区，用大型卖场收集大量需求成为可能。于是，沃尔玛发

    明了大型超市，并承诺天天低价。

    沃尔玛利用汽车这个新技术，创建了大型超市模式这个“场”，连接了“人”与“货”，是当时信息流、资金流和物流更高

    效率的创新组合，所以沃尔玛也很快成为美国零售业第一名。

    沃尔玛，是20世纪的新零售。

    最近10年，互联网、移动互联网、大数据、社交网络、人工

    智能……新技术层出不穷。新零售消费者与商品之间的路径越来

    越短，信息流、资金流、物流的连接方式日新月异。

    21世纪的新零售，呼之欲出。

    新零售，就是更高效率的零售

    在马云提出“新零售”概念不久后，阿里巴巴集团CEO(首席

    执行官)张勇也对此做出解读：

    围绕着“人、货、场”中所有商业元素的重构是走向新零

    售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有

    效，能不能真正提高效率。

    效率，是新零售的核心。

    我在访谈小米创始人雷军和盒马鲜生创始人侯毅时，他们都

    不约而同地说了一句话：

    新零售，就是更高效率的零售。

    西尔斯、沃尔玛都大幅度提高了其所处时代的“人、货、场”的效率，是更高效率的零售，是那个时代的新零售。

    怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？

    用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效

    率；用短路经济，提升“货”的效率。第二章

    数据赋能：

    线上、线下都不能代表新零售

    新零售，可以说是阿里巴巴率先举起的一面大旗，后入场的

    腾讯虽然失了先机，但两者殊途同归，最后的落点都是“数据赋

    能”。

    阿里巴巴CEO张勇为新零售做出的解释是：“用大数据赋

    能，进行人、货、场的重构。”

    在2018年“两会”后的媒体采访中，马化腾谈到腾讯为什么频

    频布局线下零售：“原来零售企业和电商是对立的，是一个此消

    彼长、互斥的业态，所以过去这十几年零售企业很悲观，基本上

    被线上的电商侵蚀了其原有的份额。现在我们发现，传统零售和

    线上电商彼此间的融合开始了，已经不再互斥。用户的体验需要

    线上、线下整合，传统线下的体验是没法简单用线上替代的，毕

    竟人作为一个实体，总要生活在周边。”因此，很多企业希望寻找一套合适的数字化解决方案。在这

    个基础上，腾讯当然也要抓住机会，通过数字化机遇打通人、货、场。

    马化腾进一步解释了腾讯的定位——不做零售，甚至不做商

    业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，包括用户

    的连接能力、小程序、公众号、云、AI等。它们都是为用户服务

    的，同时联合周边的生态合作伙伴、开发商一起为用户服务，这

    对腾讯来说没有利益冲突。

    这就是腾讯的新零售，马化腾称之为“智慧零售”，其核心也

    是数据赋能。

    用“数据赋能”提升“场”的效率，是新零售的三大核心逻辑之

    一。数据是新时代的“能源”，数据无色、无味、无形，却默默

    地“滋润”着信息流、资金流和物流，让零售质变为更高效率的零

    售。

    在全新的零售革命下，谁的数据赋能力强，谁就能获得这次

    革命的关键筹码 (免费书享分更多搜索@雅书.)。第1节

    零售，从来没有“本质”的交易结构

    2015年3月8日，阿里巴巴做了一件在传统零售看来，极

    不“道德”的事情。

    这一天，阿里巴巴推出“38扫码生活节”活动。这个节日怎么

    过呢？按照活动规则，从3月8日上午9点开始，用户只要打开手

    机淘宝客户端，扫描想要购买商品的条形码，就可以查询到该商

    品当天在淘宝上的价格。阿里巴巴官方承诺，淘宝售价将比实体

    店便宜，基本为半价，会有众多刚需日用品参加活动，但每个用

    户当天能享受到的优惠上限为100元。

    半价，这还得了!

    当天，很多人用手机淘宝客户端扫描家里已有物品的条形

    码，发现还真是半价。不少消费者觉得自己家里能扫的东西太

    少，纷纷跑到超市去扫货架上的商品。

    消费者在超市里，拿着手机扫描货架上商品的条形码，就会

    看到商品的价格等相关信息，以及淘宝的销售链接，甚至还有同

    类商品推荐。大家发现，同样的商品，淘宝的售价明显更便宜，下单还能享受送货到家的服务。所以很多人在超市里“逛”，在网

    上“买”。

    阿里巴巴官方发布的数据显示，活动开始后的10分钟内，就

    有38万用户参与，他们通过扫码购买的商品总额，相当于一线城

    市10个大型超市一天的总销售额；万包花王纸尿裤在开抢3分钟

    内全部售罄，相当于线下5家大型超市单日销量的总和；1小时

    内，金龙鱼非转基因黄金比例调和油的销量相当于线下125个大型超市一天的销量。

    消费者们在超市里“逛”，在网上“买”的行为，让传统超市在

    这一天变成了淘宝的线下体验店。这让很多超市难以接受：“天

    啊，阿里巴巴你也太不‘道德’了吧？说你在吸干实体经济的血，一点儿也不冤枉吧？”

    我们不要着急做价值判断，评价谁好谁坏。先从理性的商业

    逻辑的角度，理解为什么会这样。

    “三流”如水，没有本来的样子

    在前文“理解新零售前，先理解零售”这一节里，我们说到了

    零售的本质。

    零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本

    质，是信息流、资金流和物流的万千组合。

    到底为什么会出现“38扫码生活节”，从传统超市吸走有利可

    图的“买”，而留下巨大成本的“逛”这种现象？我们从传统超市这

    个“场”的信息流、资金流、物流的角度来进行分析。从信息流、资金流、物流的角度理解零售的方法论，会贯穿本章的始终。

    传统超市的零售模式中，信息流、资金流和物流是如何组织

    的？

    你在超市里逛，看到琳琅满目的商品，在这些商品中挑选，看品牌、看介绍、看成分、看保质期，甚至还会捏一捏、摸一

    摸、闻一闻。通过这些行为，你获得了信息流，用来帮助你决定买或不买的信息。

    你决定买，把商品放入购物车，推到收银台付款。付款，也

    就是买这个行为，帮助你这个“人”和超市的“货”之间，完成了资

    金流的交换。逛和买的关系是，逛获得信息流，买付出资金流。

    然后，你把“货”装进塑料袋，放入手推车，推到停车场，放

    进后备厢，开车回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了从

    厂家到超市这一段，你完成了从超市到你家这一段。

    信息流、资金流、物流，这就是超市“三流”的组织方式。看

    上去自然而然，似乎它们本来就应该这么组织。但是，如果你愿

    意打开“车的前盖”，端详里面复杂的交易结构，仔细思考，也许

    你会有一些疑问。

    超市给你提供信息流，让你看、摸、闻的时候，有没有付出

    成本呢？当然有成本。那么大的面积，有租金成本；充足的现货

    让你挑，有库存成本。另外，水电、消防、员工工资、损耗、失

    窃等，都是成本。

    超市花了巨大的成本为你提供信息流，可是，它向你收费了

    吗？超市有没有对你说：根据我们的人工智能摄像头显示，你看

    了两眼牛排，拿起过三袋不同的洗衣粉，还仔细看过四种牛奶的

    成分清单。为此，请支付给我17.6元信息费，不然不准走。

    没有，超市并没有为向你提供信息流而收费，这些信息是免

    费的。

    这就奇怪了，展览馆花成本提供艺术品展览，提供信息流，你享受了展览馆的服务，所以要付费；超市同样花成本提供商品

    展览，也提供信息流，你也享受了超市的服务，为什么却可以不

    付费呢？

    因为超市相信，大部分有购买意愿的消费者，在看完、摸完、闻完商品，获得信息流之后，如果感兴趣，多半会直接购

    买。如果消费者直接购买，之后的资金流、物流也一定会在超市

    内部完成。逛和买，在传统超市中，几乎是不可分割的。信息

    流、资金流、物流在这里形成了一个闭环。在这个闭环中，虽然

    超市不以信息流收费，但既然资金流也在这里完成，那它就可以

    赚商品的差价。

    所以，传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成

    本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。

    可是，互联网的出现，导致信息流、资金流和物流的闭环被

    完全拆开，并重新组合。

    现在，我们再来理解“38扫码生活节”到底干了什么。

    既然传统超市你自愿提供免费的商品展示，免费的信息流，那我替万千消费者感谢你。消费者们，超市花巨额资金给你们提

    供信息流，赶快去逛吧，不看白不看。可是，拿到信息流，决定

    买了，请到淘宝下单。为什么？因为我们没有租用那么大面积的

    场地，不需要备那么多库存，也没有那么高的水电、消防、员工

    工资、损耗、失窃成本，所以我们的价格比超市更便宜。所以，消费者们，请去传统超市逛，来我们这里买。

    “38扫码生活节”的本质，是打破传统超市“用商品差价，补贴

    信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流、线上付出资

    金流”的新交易结构。

    在线下获得信息流、线上付出资金流的新交易结构下，很多

    与超市类似的线下零售都受到根本性的打击。最直观的体现是，大家去超市的次数越来越少，在网上买东西的次数越来越多，离

    生活中心5公里之外的大型超市越来越难经营。因为超市把信息

    流、资金流、物流强行捆绑的方式开始受到挑战，而其自身渐渐

    成为消费者免费获得信息流的体验场。作为一本商业书籍，我们不从是否道德的角度评判淘宝的行

    为，只从商业理性的角度来分析。信息流、资金流、物流像水一

    样，没有本来的样子，也没有“道德”的样子。这就是一个交易结

    构取代另一个交易结构的过程，没有感情，没有恶意。正如《三

    体》里说的：

    我消灭你，与你无关。

    谁该为信息流买单

    读到这里，也许你会不寒而栗。传统零售就该被电商吸血

    吗？到底谁该为信息流买单？如果传统零售都被电商吸血吸死

    了，谁来提供信息流呢？电商最后不也会死吗？

    信息流、资金流、物流的水，从“用商品差价，补贴信息流

    成本”，流向“线下获得信息流、线上付出资金流”，但不会停在这

    种互相为敌、你赢我就输的中间状态，还会不停演化，继续融

    合，直到所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构出

    现。

    这种“所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构”，就是“新零售”。

    举一个例子。很多消费者不喜欢在网上买鞋，主要原因是鞋

    这种商品存在一定特殊性。鞋的款式不同，会导致鞋码不准，很

    多时候一定要穿在脚上，亲自试过，才知道合不合脚，而这一

    点，网上店铺很难满足。所以，很多人在网上看到耐克出了一款

    新鞋，觉得款式、价格都合适，但不会轻易下单，他会去耐克的

    线下专卖店试一下，再决定是否购买。“一定要试穿才知道合不合脚”，这说明互联网提供的信息流

    太简单，不足以支撑买或不买的决定。而线下的体验，是更强大

    的信息流工具。

    为了获得更多信息流，消费者去线下专卖店试穿。试完之

    后，觉得很合脚，打算买。可是，线下实体店的价格要比网上的

    贵许多。这时，消费者可能会对销售员说：“你看，这双鞋网上

    只卖700元，你这儿卖1 200元，我在这儿也试了半天了，你能不

    能也700元卖给我？这样我就直接在你这儿买，不去网上买了。”

    听上去这个要求不过分吧？

    这时候，销售员很可能会对你说：“亲，真不行啊。这双鞋

    进价600元，我卖1 200元，但每双鞋，我都要给商场交30%的扣

    点。1 200元扣30%，我还能剩840元，勉强赚240元付工资。如果

    卖给你700元，扣掉商场的30%，我只能拿到490元，连进价都不

    够!真不行啊!”

    消费者想：我是很想在你这儿买，但确实贵太多。你不肯便

    宜卖，就怪不得我了。然后，他理直气壮地离开，在网上买了那

    双鞋。

    这个问题，和超市的问题几乎是一样的。消费者通过体验，享受了线下实体店的信息流，但是线下经销商支付了信息流成

    本，资金流却被线上抢走了。久而久之，线下经销商会被线上挤

    对得开不下去，变得越来越少，最终关门。

    怎么办？解决这个问题的办法，是交易结构的进一步优化：

    用品牌商体验店，取代代理商加盟店。

    最不想让代理商关门倒闭的是谁？是品牌商。代理商赚不到

    钱都关门了，谁来帮品牌商卖鞋子呢？只通过线上不现实，因为

    消费者总是要在线下试穿，获取信息流。只要这种需求存在，实

    体店就会继续存在。但是，经销商不可能永远承受免费提供信息流的代价，总有

    一天会不愿再当“冤大头”。那谁来为提供展示、试穿的信息流买

    单呢？品牌商。

    未来，线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验

    店，是指我开店的第一目的，就是为了让你看、让你摸、让你

    闻、让你喜欢上我的产品，而不是销售。不以销售为第一目的，经销商就赚不到足够的差价，他们不会接受。没关系，那品牌商

    就自己开，自己支付租金成本。

    在品牌体验店里，遇到了同样的顾客，说：“你看，这个鞋

    子网上只卖700元，你这儿卖1 200元，我在这儿也试了半天了，你能不能也700元卖给我？这样我就直接在你这儿买，不去网上

    买了。”这时服务员可能会微笑着对他说：“没关系，那你去好

    了。”

    为什么？因为无论线下还是线上购买，收入都是品牌商的。

    甚至，对财务来说，体验店的租金、库存等信息流成本，未来会

    被计入品牌及营销成本内，而非销售成本。那如果品牌商开不了

    这么多体验店，怎么办？未来可能会有大批代理商转型为服务

    商，专门提供帮助品牌商开体验店的服务。品牌商考核它们的，不再是销售额，而是用户满意度。

    进一步说，代理销售店向品牌体验店的转型，可能会进一步

    带动百货商场收取扣点的联营模式，向购物中心的租金模式转

    型。

    未来，每一个商业地产的位置上，依然都是门店。只是这些

    看上去差不多的门店，背后的交易结构会悄悄发生变化，越来越

    多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货

    商场，会变为以体验为目的的购物中心。

    听上去太不可思议了。这是臆测，还是真的在发生的趋势

    呢？2017年10月，耐克公司CEO宣布，把原本在全球合作的3万

    家零售商，缩减为40个合作商。这40个精挑细选的合作商，必须

    有能力运营独立的体验店。未来，耐克的官网和App(应用程

    序)会成为主要销售渠道，而体验店则注重为用户提供更好的体

    验。

    每一件事情背后，都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌

    体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。

    除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店

    铺战略。

    2016年，荷兰内衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹开了一家“只能

    试不能买”的线下体验店。顾客用高科技穿衣镜试衣，然后在数

    字设备上下订单。48小时内，送货上门。不卖货，还带来一个好

    处，不用在门店备库存，租金成本、库存成本大大降低。

    2017年，美国著名的高端百货公司Nordstorm也在洛杉矶开了

    一家“不卖货”的实体店。这家店的面积只有300平方米，主要提

    供个人造型、服装修改、店内提货、退货、修改订单等服务。线

    下体验，线上购买，线下服务，成为其核心。

    信息流、资金流、物流在互联网的帮助下，正在用线上的数

    据强项，赋能线下的体验优势，从传统的“用商品差价，补贴信

    息流成本”流向“不卖货的体验店”。这种被线上赋能的线下零售，就是“新零售”。

    正如雷军所说：

    我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联

    网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。“不卖货的体验店”，是新零售的一个趋势，但一定不是唯一

    的趋势。那么，怎样才能在“不卖货的体验店”这种新零售趋势来

    临之前，就事先洞察、提前布局呢？

    这就需要我们重新理解互联网和线下。

    互联网从来不代表“先进性”，它只是具有一些“独特性”；同

    样，线下零售也从来不代表“本质性”，传统零售人觉得永远不会

    变的，可能也只是一些线下带来的“独特性”。理解这些特性，理

    解线上和线下彼此的优劣势，才能洞察信息流、资金流和物流的

    流向，提前布局新零售。第2节

    信息流：高效性vs体验性

    为了洞察，甚至预测新零售的趋势，从这一节开始，我们将

    讨论信息流、资金流和物流在互联网和线下，分别有什么独特

    性，借由这些独特性，可以如何重组新零售。

    互联网：信息流的高速公路

    我们先从信息流开始，从一种司空见惯的行为“货比三家”讲

    起。

    自从人类历史有了交易，“货比三家，择优而选”就一直是人

    们坚守的购物法则。你去菜市场买菜，如果时间充足，可能会从

    头走到尾，挑最新鲜、价格又实在的蔬菜购买。买日用品、服

    装、电子产品等，无不遵循这个原则。下面这个例子，你一定似

    曾相识。

    某一天，你去北京的王府井百货大楼买衬衫，逛了一圈看中

    一件衬衫，售价600元；然后，你跑到新东安商场，看看同款衬

    衫的价格，发现这件衬衫卖700元；你还不甘心，又跑到另外一

    家商场，结果同一品牌的同款衬衫卖800元。综合比较，还是王

    府井百货最便宜，于是你又折回去，用600元购买了这件衬衫。

    虽然过程有点儿折腾，但用最少的钱买到了心仪的衬衫，你

    的内心还是很满意，觉得没白折腾。这种购物经历几乎每个人都有过。为什么在购物时要货比三

    家？主要原因是信息不对称，你去王府井大街购物时，并不知道

    这三家商场里同款衬衫的价格，不得已只能挨个去看。如果有一

    种科技，能在你刚到王府井时，就通过人脸识别判定你是来买衬

    衫的，然后入口的电子屏上会显示这件你想购买的衬衫在王府井

    百货卖600元，新东安卖700元，另一家卖800元，那你还会“货比

    三家”吗？你可能会直奔王府井百货。

    为什么你以前会货比三家，而王府井入口有了电子价格显示

    屏后，你很可能就不再货比三家了？货比三家这种行为之所以存

    在，是因为传统零售的信息流效率很低。

    “电子价格显示屏”这种设想，在传统的线下购物场景中很难

    实现，但是在互联网线上购物中，就很容易。你想买衬衫，在天

    猫搜索一下，在网速很慢的前提下，也仅需几秒钟，就能知道这

    件衬衫在不同专卖店的具体价格、有没有打折活动等。

    此外，只要是你想买的东西，淘宝就能让你买到。比如，你

    想买一个cosplay(角色扮演)用的假发或者服装，去家乐福、沃

    尔玛等大型超市很难买到，淘宝上却有成千上万的商家提供这类

    商品。所以，很多人惊叹“万能的淘宝”。

    为什么淘宝可以“万能”？因为它提供信息流的效率大大提

    升，又快、又全、又便宜。包罗万象，又方便比价，让淘宝成为

    中国最大的“百货商场”。2017年“双11”购物节当日，仅阿里巴巴

    就创造1 682亿元的销售神话。1 600多亿是什么概念呢？已经将

    近整个蒙古国一年GDP(国内生产总值)的3倍(2017年前三季

    度，蒙古国GDP仅为81.54亿美元，折合人民币约500亿元)。

    所以，互联网提供的信息流，相对于线下，具有非常明显的

    独特性，那就是高效——又快、又全、又便宜。

    那么，因为信息流的高效性，互联网就可以干掉传统零售

    吗？并没有。中国商务部在2018年2月1日公布了一组数据：2017年中国社

    会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。虽然互联网电商看上去非常先进，但是依然有85%的

    消费发生在线下。

    为什么？因为互联网电商相对于传统零售，是提升效率的典

    范；但在提升效率的同时，也损失了体验性。

    线下：无法取代的体验性

    长久以来，体验性一直是互联网购物难以企及的高点。

    以买衣服为例，人们在网上买衣服，因为摸不到料子，也无

    法试穿，只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼，就会上演悲催

    的买家秀和卖家秀。

    再比如，你想买个床垫。在网上，你只能看到床垫的长、宽、高等规格，以及这个床垫有20个弹簧支撑、进口乳胶、采用

    最先进原理设计等文字描述。就算照片拍得再具体、再精美，你

    还是感受不到床垫给你带来的，只有躺下去才能体验到的舒适

    感。

    网上卖1 200元一张的床垫，到底要不要买？买回来会不会真

    的舒服？有的人会“赌”上一把，但更多的人还是会选择线下实体

    店，在商场的床垫上躺一下，真切地感受床垫给后背和脊柱带来

    的支撑。如果感觉很棒，很快就能做出购买决策。

    有位在宜家负责销售床垫的销售员曾分享过一个故事，一位

    顾客躺在宜家的床垫上睡着了，另一位路过的顾客看了半天后

    问，躺在床垫上的是真人还是道具？后来，这位销售员摇醒那位

    熟睡的顾客，据说他醒来后就买下了那款床垫。在美国，有一家专门卖床垫的电商Casper，采用“不设实体

    店、抛开中间商、试用40天”等互联网打法，一度让传统床垫零

    售行业感到紧张。Casper在产品推出最初28天内，其销售额就已

    超过100万美元；2015年全年Casper在美国本土的销售额已达1亿

    美元。

    然而，销售额野蛮增长了三年后，Casper发现床垫销售根本

    不能完全避开实体店。于是，2017年，Casper拿到美国零售巨头

    塔吉特领投的1.7亿美元融资，并通过塔吉特在美国的1 200个店

    面来销售它的产品。进入零售商场后，Casper发现广告价格和市

    场预算减少了，更重要的是，退货也减少了。

    这就是线下零售无法取代的体验性。互联网擅长信息流

    的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维

    度”，更复杂、更多感、更立体。

    “复杂、多感、立体”的信息流，很难通过数据和图片传递，我们称之为“体验性”。所谓体验性，就是复杂信息，这是互联网

    目前无法替代的。电商大佬们也试图用技术手段解决线上体验性

    较差的难题，但目前并未找到完美的解决方案。

    2016年被称为“VR(虚拟现实)元年”，阿里巴巴也试图通过

    虚拟技术改造线上的购物体验。当年11月1日，经过几轮造势

    后，阿里巴巴正式推出虚拟购物产品Buy+(买+)。这是阿里巴

    巴VR实验室的一项业务，也是其首次公开的VR战略项目。简单

    来说，就是戴上VR眼镜，还原真实的购物场景，足不出户体验

    购物的快感。

    阿里巴巴的Buy+服务，选择从海淘业务“天猫国际”入手，消

    费者打开Buy+，就像进入一个日常的房间，房间的墙上挂着7幅

    图片，对应世界各地的7个商场——美国塔吉特百货、梅西百

    货、Costco(好市多)、日本松本清药妆店等。用户只需戴上VR

    眼镜，点击照片墙上的图片，即可进入对应的虚拟场景，浏览、选购商品。2017年7月“淘宝造物节”，马云又宣布升级Buy+服务，改为

    AR Buy+。AR是一种增强现实技术，在体验期间，你只需在手机

    淘宝中打开AR Buy+中的扫一扫功能，扫描商品，即可进入AR购

    物世界，无须佩戴VR眼镜。

    但是，这两项技术目前都还不够成熟，VR眼镜长久佩戴会

    产生眩晕感，AR也依然不如线下体验来得真切。戴上眼镜，更

    像是在看动画片，而不是真人电影，很难入戏。

    用虚拟现实改善互联网的“体验性”，方向正确，但路途还很

    遥远。

    新零售：用数据为体验性插上效率的翅膀

    那么，问题来了，我们能不能把线上高效率和线下体验性结

    合起来？新零售的方向，必然是结合互联网信息流的“高效性”和

    线下信息流的“体验性”。(见图2—1)谁能先想到怎么结合，谁

    就能率先开启新零售的大门。图2—1

    小米公司，可能拿到了第一把钥匙。

    2015年9月12日，第一个小米之家线下体验店在北京市海淀

    区当代商城6层开业了。小米之家的设计，非常强调体验性，其

    货品陈列比无印良品宽松，比苹果商店密集。小米之家并非传统

    手机卖场，而是类似于沃尔玛、无印良品这样的百货零售店。在

    小米之家，不仅陈列了小米手机，还有小米笔记本、空气净化

    器、净水器、米家压力IH(三维立体加热技术)电饭煲等智能家

    居产品，以及小米手环、移动电源等手机周边配件。

    这些商品来自小米的生态链企业，平均一周左右就能提供一个新品。为了吸引客流，小米还推出一些季节属性强、价格便宜

    的单品，比如，69元的品罗晴雨伞、19元的米家签字笔等。

    以前，很多人都不知道小米竟然有这么丰富的产品。现在，这些产品都放在你面前，你可以在店里慢慢体验，用手去摸一摸

    产品的质感，甚至打上几局游戏，体会不同CPU(中央处理

    器)、内存带来的快感。在小米之家，你甚至可以亲眼看到小米

    净水器带来的水质改变，关注健康的人一定会对此心动。

    这就是“不卖货的体验店”。

    但是，小米的另一个决定，让这个不卖货的体验店卖货效率

    出奇的高。那就是“线上、线下同价”。

    顾客体验完，觉得喜欢，想买。上网一看，哇，体验店的价

    格居然和网上一样，那干吗不现在就买下来拿走呢。

    雷军给我讲过一个故事。在北京五彩城的小米之家，有很多

    韩国留学生经常光顾。每一款产品他们体验之后都很喜欢，于是

    就买了一个28英寸的行李箱，拼命往里装小米产品，装满为止。

    回到韩国后，他们把一箱小米产品卖给韩国人，可以赚不少钱。

    然后，这些韩国留学生再往空箱子里装满韩国化妆品，带回中国

    卖，又能赚不少钱。

    他说的这个故事，我是信的。2015年，我去攀登非洲第一高

    峰乞力马扎罗，因为7天没有电力供应，于是我带了很多小米充

    电宝。当地人体验了我的充电宝后，一问价格，大吃一惊，纷纷

    缠着我要买。在回来前的最后一天，我把这些充电宝都送给了他

    们。

    线下的体验性，还给小米之家带来意想不到的结果。

    小米之家经营了一段时间后，小米总裁林斌也体会到线上和

    线下的巨大差异，尽管线下的效率不如线上，但线下对于用户的影响和冲击力要远大于电商。几次站店，他都发现，有不少顾客

    当天购买了产品后，第二天会带着朋友一起来买。

    回头客甚至可以补足选址的缺陷。林斌介绍，在广州高德置

    地的小米之家门店是地铁商圈，地下二层是地铁，门店在二层，基本没什么人流。做了一年多，周围的店都关了，只有这家小米

    之家的流水做到1 000万，“靠稳定的人流和回头客，把店给养起

    来了” (免费书享分更多搜索@雅书.)。

    此外，很多线上购买时难下决心的高单价商品，在线下反而

    卖得更好。比如平衡车、电动助力自行车等。对于平衡车，很多

    人只是听说过，或者在路上远远地看过一眼，它的使用体验到底

    怎么样？买回家真的有用吗？从来没有用过、平衡感不是那么强

    的人，能立即学会吗？带着诸多疑问，你可能不会在网上看了图

    片就选择购买，但如果在线下试骑一下，发现真的很容易学会，而且重量很轻，确实能解决短距离的通勤问题，你就很容易会心

    动购买。

    这就是线下零售体验性的巨大价值。那互联网的高效性呢？

    小米在店里设计了一个五连屏、80英寸的自助购物墙。选好

    商品后，顾客可以直接扫码下单，服务员递交商品，整个操作不

    需要人工干预。小米还试图通过移动支付的方式，“革”掉收银台

    的命，付款效率提高了几十倍。此外，客人在手机上通过小票

    OA(办公自动化)码就可以申请电子发票。

    线上数据还能有效地降低库存。目前，小米之家主要依赖于

    小米商城对于产品销量的预计来订货，20%依赖于生态链企业配

    合小米之家的判断进行提前备货。当生态链企业发现某个产品好

    卖，即便小米商城还没有向生态链订货，生态链自己也会做一部

    分备货，以防万一出现脱销的情况来不及生产。

    用互联网的数据给线下赋能。新零售，就是用线上的高效

    性，给线下的体验性插上效率的翅膀。除了小米之家，亚马逊线下书店也是“用互联网的效率回到

    线下”的一个好例子。

    2015年11月，曾经差一点逼死实体书店的亚马逊在西雅图市

    中心以北的购物中心University Village中，开设了第一家线下书

    店Amazon Books。

    据其副总裁珍妮弗·卡斯特介绍，Amazon Books线下书店将

    成为Amazon.com的实体延伸，亚马逊将利用超过20年的在线书籍

    销售经验去建设这家书店，而这家书店本身将集合线下和线上书

    籍销售的优势。

    亚马逊的实体书店与其他实体书店到底有何不同？

    对传统书店而言，采购合适的书籍一直是书店经营者的痛

    点，即使经验丰富的采购人员也很难对快速变化的消费者品味做

    出及时的反应。但亚马逊掌控的庞大数据则让Amazon Books更具

    慧眼。Amazon Books的经营者将基于亚马逊官网上的消费者评

    价、预购量、销售量、受欢迎程度做出评价，最终选择那些更有

    可能引起消费者兴趣的书籍。

    在书籍的陈列上，Amazon Books也一反常态，打破按照政

    治、经济、社会、文学等大类进行分类摆放的做法。当你逛

    Amazon Books实体店时，看到的是“读者最喜欢的食谱”“评分在

    4.5分以上的图书”“96%的读者给了5分满分的图书”“如果你喜欢这

    本书，后面的这一排书你也可能会喜欢”等类目。

    Amazon Books中书籍下方的信息展示除了价格等基本信息之

    外，还加入了更多有意思的内容，譬如读者给该书的总体评价，并精选一些读者的反馈。这些信息不仅对购书者十分关键，还丰

    富了消费者体验，强化了线下和线上的关系，形成相互联结的态

    势。

    “读者最喜欢的食谱”“评分在4.5分以上的图书”“96%的读者给了5分满分的图书”，这些数据在传统线下实体书店，是很难获得

    的。亚马逊利用线上信息流的高效性，获得有价值的数据，然后

    用数据给线下的Amazon Books赋能，用亲手翻一翻书这个体验，临门一脚，促成下单购买。

    你的商品，如何结合线上信息流的高效性和线下信息流的体

    验性，改善交易结构，迈入新零售呢？第3节

    资金流：便携性vs可信性

    从信息流的角度看，互联网和线下的零售，都有各自独特的

    优势。那么，在资金流方面，互联网和线下又有哪些不同？

    互联网：前所未有的便捷

    互联网的资金流，有什么优势呢？互联网资金流的优势，简

    直是显而易见的，那就是“便捷性”。

    过去，你在地铁站里想买一瓶可乐，需要找一台自动售货

    机。一台自动售货机的结构非常复杂，首先需要有精密的设备，识别真币、剔除假币；然后还要有硬币盒，用于找零，叮叮当

    当，不能数错。但即便再精密的设备，有时还是会识别错纸币，或者找错零钱，整个购买过程非常麻烦。

    2011年10月，支付宝推出一种针对手机扫二维码的支付方

    案，成为国内首个针对二维码应用的支付方案。就在当年5月，央行发放第一批27张第三方支付牌照，支付宝是其中之一。

    2012年，打车软件快速兴起。打车的小额高频支付场景，与

    二维码支付非常契合，成为支付宝扫码支付快速普及的领域。然

    后，微信也推出了二维码支付，凭借打车软件进入市场。2014年

    春节，微信红包的火爆程度远超春晚。

    移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下，迅速占领各大支付场景，让付款这件事变得极其简单。它的便捷性已经完全取代线下

    支付。如今，就算是卖红薯的小商贩都开始用微信和支付宝收

    款，你路过某个天桥，很有可能会看见那些乞讨者已经与时俱进

    地摆出收款二维码。

    再看看现在的自动售货机，几乎全都变成扫二维码的支付形

    式。选好你喜欢的商品，拿出手机扫一下支付二维码，点击确认

    支付，就可以拿到商品了。非常简单，而且再也不需要识别假

    币，或者找回硬币。

    互联网支付，尤其是移动支付，给我们带来了前所未有的便

    捷。

    线下：见面，还是更值得信任

    但是，互联网的资金流，相对于线下，有没有一些弱点呢？

    当然有，那就是缺乏“可信性”。

    谈到资金流，不得不谈物流。资金流和物流，一直是一对亲

    兄弟。在信用机制越不发达的地方，它们越亲近。

    比如，我们以前常说“一手交钱，一手交货”。这是什么意

    思？一手交钱，就是资金流；一手交货，就是物流。它们的流向

    通常正好相反，资金从我到你，那么货就要从你到我。但是，是

    先给钱，还是先给货呢？谁也不敢轻易相信谁，那就同时吧。这

    就是一手交钱，一手交货。

    双向同时，是传统零售资金流和物流的常态。你在商场买东

    西，在餐厅吃饭，甚至在自动售货机上买一瓶可乐，基本上都是

    一手交钱，一手交货。然后，互联网出现了。

    网上购物，给我们带来信息流的高效性，展示信息的方式更

    快、更全、更便宜了。但是，资金流和物流这对亲兄弟，却被强

    行分开了。买家和卖家相隔甚远，无法做到一手交钱，一手交

    货，因此必须做个约定，到底是我先付钱，还是你先发货。这两

    件事情，没有办法同时进行。

    这就带来信任的问题。线下零售一定要意识到，见面带来的

    可信性，到今天为止都是线下零售的巨大优势。很多老人不敢在

    网上买东西，就是因为对网上支付的资金安全不信任。

    素未谋面带来的可信性的缺失，严重限制、阻碍了互联网电

    商的发展。解决可信性，一直是电商的头等大事。

    早在20世纪90年代的美国，电商已经诞生。但是，由于缺乏

    可信性，很多买方并不愿意把自己的信用卡账号等信息告诉素未

    谋面的卖方。不知道你是否使用过信用卡在网上付款，它需要你

    输入信用卡号、姓名、有效日期，甚至信用卡背面三位安全码。

    对方说，他不会留存这些信息。但是，你敢给吗？

    于是在美国，电商的发展引发了一场资金流的变革；这场变

    革，又助推了电商的发展。引领这场变革的人叫埃隆·马斯克。是

    的，就是特斯拉和SpaceX(太空探索技术公司)的创始人，被称

    为“钢铁侠”的埃隆·马斯克。1998年，他与合伙人一起创办了一家

    在今天赫赫有名的公司PayPal(贝宝)。PayPal“封装”了信用卡

    信息，让买家不再担心信息被滥用，并针对电商交易做了优化，在一定程度上提高了网上购物的安全性。很快PayPal风靡全球，并于2002年10月被电商巨头eBay(亿贝)用15亿美元收购。

    PayPal是人们解决互联网购物的可信性问题的一个重要工

    具。在中国，给互联网“增信”的工作晚了5年，却成就了一家市

    值5 000亿美元的公司——阿里巴巴。阿里巴巴的淘宝在成立早期，也遇到了美国电商一样的问

    题：在线购物的买卖双方对彼此不信任。我把钱给你了，你不给

    我寄货怎么办？我发货了，你不付钱怎么办？

    2003年10月18日，淘宝首次推出支付宝服务。很多人认为，发布基于“担保交易”逻辑的支付宝，是整个阿里巴巴获得成功最

    为重要的一项战略决策。

    什么叫“担保交易”？担保交易，是在国际贸易中解决可信性

    问题的一种手段。买家买东西时，先付钱，但钱并没有立刻到卖

    家的账户上，而是进了中间账户支付宝。支付宝收到货款后，就

    通知卖家，钱已经付了，你可以发货了。卖家看到钱已经汇出，就放心地发货了。买家收到货后，看到货没有质量问题，点

    击“确认收货”。然后，支付宝再把钱打到卖家的账户。

    基于担保交易的支付宝推出后，买家终于可以放心地在网上

    买东西了，因为他手里有权利：收到东西不满意，可以不点“确

    认收货”，可以不付款，可以退货。这就对卖家提出了很高的诚

    信要求：不能随便寄破损的商品给买家。如果买家不付款或者退

    货，那就白忙了。支付宝的推出，极大地促进了互联网卖家诚信

    体系的建立。

    美国的PayPal和中国的支付宝，这两个“宝”都让电商的“可信

    性”大增。即便是这样，到今天为止，用于交易(而不是转账)

    的互联网支付，大多数依然是小额支付。而大额支付，很多人还

    是会选择线下。

    为什么？还是顾虑。万一对方真的是骗子，就是不发货呢？

    金额不大的话，就算被骗，认个倒霉，还能接受。若真是大额，那就不敢了。这就是“零钱心理”。

    什么叫“零钱心理”？

    在经济学中，有一个非常重要的概念，叫作“心理账户”，是芝加哥大学行为科学教授理查德·塞勒提出的概念。这一理论使塞

    勒获得2017年诺贝尔经济学奖。

    塞勒认为，除了钱包这种实际账户外，在人的头脑里还存在

    着另一种心理账户。人们会把在现实中客观等价的支出或收益，在心理上划分到不同的账户中。比如，我们会把工资划归到靠辛

    苦劳动日积月累下来的“勤劳致富”账户中；把年终奖视为一种额

    外的恩赐，放到“奖励”账户中；而把买彩票中奖的钱，放到“天上

    掉下的馅饼”账户中。

    同样类似的心理账户，还有一种“零钱账户”。比如你钱包里

    有一张100元的整钞，你舍不得把它破开花掉，但只要你买了1元

    钱的东西，剩下的99元零钱很快就会花光。所以，零钱账户里面

    的钱，花起来心理上没有压力。但是整钱的心理账户，每次花销

    都需要经过慎重思考。

    当我们明白心理账户的概念，以及零钱心理后，就很容易理

    解为什么大家线上和线下的购物习惯有一定差别。线上购物因为

    无法获得复杂“信息流”(体验性)，而“资金流”和“物流”无法双

    向同时发生，始终缺乏“可信性”，所以，相对来说，大家更愿意

    用“零钱账户”里的钱在网上“试错”。但在线下购物，信任感明显

    就会提升很多。

    PayPal和支付宝的模式都是充当第三方，买家把钱转给第三

    方，第三方收到后，会通知卖家发货，买家确认收货后，第三方

    再把钱转给卖家。虽然它们的诞生，就是为了减少买家与卖家之

    间的不信任感，但人们还是会觉得线上交易没有线下一手交钱，一手交货更具可信性。

    很多老年人不喜欢网上购物，并不仅仅是因为他们学不会这

    种新的购物方式，而是他们觉得店就在那里，万一有事儿，那个

    店跑不掉。涉及价格昂贵的物品更是如此，比如一块名表，在实

    体店要卖十几万元，网上只卖2万元，但你可能不太敢买。那到底多大额度算是零钱呢？大概是200元以下。通过淘宝

    交易的历史数据，我们可以发现，淘宝交易最集中的额度在

    100~200元，这一额度并非受商品质量影响，而是人们普遍能接

    受的零钱心理账户在这一区间内。

    微信红包的最高额度也是200元。为什么不是2 000元？也许

    对有些人来说，2 000元以下都叫零钱，但对绝大多数人来说，200元以下才算是零钱，再大就会有所顾虑。

    再举一个例子，2017年11月10日，互联网信用贷款平台拍拍

    贷在美国纽交所上市。在拍拍贷上，每个借款人的首次授信额度

    仅为3 000元，用户需要依据自己的行为逐渐积累信用，才能贷到

    更多的钱。

    根据招股书，2016年和2017年前6个月，拍拍贷平台平均贷

    款金额分别为2 795元和2 347元，平均贷款期限分别为9.7个月和

    8.2个月。可以看出，拍拍贷的单客贷款金额很小。为什么在线

    上，各种信贷平台都以小额贷款为主，而在线下，银行却敢借给

    用户几十万、上百万？这是因为线上信用体系还没有完全搭建。

    由此可见，由于相对于线下缺乏可信性，线上资金流更容易

    发生在小额交易上；而大额交易，可能会带来可信性的心理障

    碍。所以，面对互联网，线下零售要明白自己可信性强这个独特

    性，在大金额交易上寻找战略优势。(见图2—2)图2—2

    新零售：用数据建立新的信用

    那么，问题来了，我们能不能把线上的便捷性和线下的可信

    性结合起来？

    当然可以。这就需要用数据为资金流赋能，为便捷性增加可

    信性。这就是本章的主题：数据赋能。

    无法一手交钱，一手交货，导致交易双方互不信任，是可信性问题的根源。那能不能利用新科技，比如大数据，让一方(比

    如卖方)可以更加信任另一方(比如买方)呢？如果这个信任可

    以发生在交易之前，那么卖家就可以安心发货，而不用担心买家

    的信用风险。

    2014年伊始，京东推出了“先消费，后给钱”的资金流模式：

    京东白条。

    京东白条，就是用户可以选择最长30天的免息延期付款，或

    者3~12个月分期付款。京东白条首次公测50个名额，最高1.5万元

    的授信额度，很快受到消费者青睐。

    为什么京东敢先把东西给你用，最多30天后再向你要钱？因

    为相信你不会不给钱。京东凭什么相信你？因为根据大数据显

    示，你值得信赖。

    首先，如果你想拿到最高1.5万元的“先消费，再给钱”的打白

    条资格，起码你去年的消费总额要大于这个数字。另外，你以往

    的消费频率、总额、类别、单次最高金额等数据，都会成为你能

    否获得白条资格以及多大额度的标准。然后，京东用它的算法，基于数据，告诉你：我对你的信任值2 000元，或者8 000元，或

    者1.2万元。

    在京东开放白条的一个月后，支付宝跟进了类白条业务，推

    出花呗、天猫分期，苏宁易购也推出零钱贷等。其实，这些产品

    的本质相当于“网络虚拟信用卡”，用户可以在买东西时延期支

    付，如果超出付款期限，则需要支付一定比例的利息。

    白条类产品，还受到大学生群体的欢迎。据说京东白条推出

    后，很多大学生买卷纸都用白条。京东给学生群体的白条额度为

    3 000~5 000元，要知道，大学生在校期间的个人信用记录目前还

    没有和个人征信系统接轨，就连银行都不愿意为其提供信用卡服

    务。但这些大学生仍然可以以消费大数据作为判断标准，成为京

    东白条的用户。为什么京东敢这么做？还是因为数据。全面的数据，能够比

    面试更准确地刻画一个人。被数据赋能的移动支付，在便捷性的

    基础上，增加了可信性，推动新零售的进化。

    除了消费信贷类产品，微信、支付宝还利用大数据推出现金

    信贷产品“微粒贷”和“借呗”，根据消费者的消费数据进行分析，产生信用模型，并计算出相应的借款额度。在微信的微粒贷和支

    付宝的借呗上借钱，为什么不需要抵押就让你把钱借走？就是基

    于大数据计算出来的可信性。

    2017年，很多民间现金贷被严厉整治，就是因为大量没有抵

    押，也没有数据的民间机构，从事风险极高的现金贷业务，结果

    收不回来钱，只能暴力催收，严重影响社会稳定。

    民间现金贷比微信、支付宝的现金信贷中缺了一个“信”字，是问题的核心。而这个“信”字，来自数据赋能。

    数据为资金流赋能，其核心就是基于数据产生的信用，提高

    线上的可信性。如何利用数据提高可信度，支付宝的“芝麻信

    用”是一个很好的例子。

    芝麻信用从身份特质、履约能力、信用历史、人脉关系以及

    行为偏好5个维度采集数据，并建立了权重模型。根据这个模

    型，芝麻信用给出信用好坏的评级：350~550分，较差；550~600

    分，中等；600~650分，良好；700~950分，极好。

    以我自己为例，我的芝麻信用是829分，属于“极好”的范

    畴。实际上，芝麻信用超过600分，就可以做很多事，比如申请

    花呗、借呗，还可以在阿里旅行“信用住”的合作酒店享受“零押

    金”入住服务。

    以往，人们入住酒店时都需要去前台办理入住手续，除了扫

    描身份证，还有一件重要的事就是刷信用卡，以防顾客住了几天

    之后，没付钱就走了。所以，刷信用卡相当于支付押金，是一个非常重要的环节。

    现在，在数据和技术的加持下，如果你的芝麻信用超过600

    分，你在网上预订一个酒店，就会直接显示房间号，房间门上有

    二维码，拿手机一刷就可以直接入住。芝麻信用的分数足够高，就足够说服商家相信你不会欠钱。然后，退房也可以通过手机操

    作，房费会直接从支付宝账户扣走。如果需要发票，还能直接开

    具电子发票。整个过程都不需要去前台办理相关手续。

    在2017年的共享单车大战中，关于押金，一直争议不断。你

    担心我骑车不还？那就交押金啊。但是，我交了押金，你挪用退

    不回来怎么办？

    于是，小黄车选择和芝麻信用合作。芝麻信用在650分以上

    的用户，不用支付押金，可以直接把车骑走。

    再比如，在阿里旅行的“去啊”电子签证平台，用户的芝麻信

    用如果高于700分，就可以不用提供在职证明、个人信息表、户

    口本、身份证复印件等资料。总之，线上的信用度通过数据极大

    地提高了。

    京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒

    贷等，用数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和

    可信性之间做单选题。第4节

    物流：跨度性vs即得性

    未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信

    息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。最终谁主沉

    浮，现在还不能下定论。因为零售这个“场”中，还有一个要素在

    快速演化，那就是物流。

    物流在互联网和线下，也有明显的区别吗？当然有。互联网

    的“跨度性”和线下的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。衡

    量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的

    指标是近。一场“快vs近”的竞争与合作，硝烟绝不亚于好莱坞大

    片。

    互联网：全世界的好东西，向你飞奔而来

    无论你是去超市买东西，还是去商场，去任何一个线下的零

    售业态，都是人在移动接近商品。按照物流的方向划分，我们称

    其为“人找货”：货离你尽量近后，等着你去找它。

    人找货有一个缺点，受距离的限制较大。一个人的生活半径

    有限，能找到的货，永远是极少的。人们之所以感叹万能的淘宝

    没有买不到，只有想不到，就是因为在现实生活的活动半径中，接触不到多少货。

    进入电商时代后，人找货变成了货找人。你在网上下单后，坐在家里等货，货移动着来找你。人的活动半径有限，一般几公里，最多半个城市；但是货不

    一样，可以跨过半个地球来找你，它的活动半径就是地球的半

    径。这是互联网电商在物流方面带给我们的改变，它实现了跨度

    性。

    2017年国庆节期间，我带领40位中国企业家、创业者在德国

    参访工业4.0，其间的一些小故事让我感触深刻。

    有一位做跨境电商的创业者，分享了他的经历。

    在英国留学时，有一次，他笔记本电脑的网卡坏了，于是想

    买一个网卡上的小天线配件。他在eBay英国分站上找到了这款小

    天线，但要20欧元一个。作为穷学生，他觉得实在太贵了。于

    是，他上淘宝搜了一下，同样的小天线，居然只卖5元人民币!

    这还是零售的价格，如果一次性批发10个，只要5角钱一个。

    信息流的高效性让他认识到，很多商品的价格在全球范围内

    存在巨大的套利空间。在过去，是由国际贸易商来填补这个沟

    壑，获取利润。但是现在，有了互联网，这些沟壑就被直接暴露

    在每个互联网用户面前，有商业嗅觉的人就从中找到了商机。

    他从淘宝上批发了一批天线，通过各种国际物流转运到手，在英国的eBay上销售，在很短的时间内赚了十几万元。从此，他

    开始做跨境电商生意。以前之所以有价格差存在，是因为信息不

    对称，物流不发达，一旦物流足够发达，跨度足够大之后，就可

    以基本消灭信息不对称带来的中间价差。

    今天，拜互联网电商的物流跨度性所赐，他获得了丰厚的收

    益。

    在互联网电商高度发达的当下，全世界各个地方

    的“货”向“人”飞奔而来，人们可以足不出户，买到全球任何地方

    的商品。比如，美国产的翻页笔，可以卖到中国来；中国的淘宝

    上有非常便宜好用的天线，也可以卖到英国去。物流代替人在流动，从而使跨度性极大地增强。

    人找货，活动的范围有限，但如果变成货找人，就会出现一

    种新情况：全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。这就

    是互联网电商物流的跨度性优势。

    线下：我马上想要，就要立刻拿到

    但是，线下就没有优势了吗？恰恰相反，线下物流，依然是

    传统零售在“三流”中最大的优势，因为它拥有一种电商物流做梦

    都想要的能力，那就是“即得性”。

    什么叫即得性？

    吃完晚饭，你到楼下散步。胃很胀，你突然很想喝一杯酸

    奶。请问，这个时候，你会去1号店或者天猫超市买这瓶酸奶

    吗？肯定不会，因为1号店的酸奶要克服跨度性向你飞奔而来，再快也要第二天早上才能送到你家。

    这种情况下，你最有可能去你家小区附近的便利店买。因为

    你马上想要，就要立刻拿到。即使便利店的酸奶没有大超市、电

    商平台便宜，你仍然会买。此时，便利店就提供了一个非常稀缺

    的独特性：即得性。

    即得性，就是即刻获得的特性，这是今天的互联网电商仍然

    不具备的。

    有些商品的即得性很重要，你回家时突然想吃某种水果，想

    买一束鲜花，你会在家附近的商店买；你在家里做饭，突然发现

    没有盐了，就会赶紧去楼下便利店买。此外，有些紧急情况也需

    要商品的即得性。比如，参加一个重要会议，忘记带皮鞋或者领带，这时你会就近找一家商场，火速选购，而非在淘宝上下单；

    突然感冒，头疼嗓子疼，发现家里的感冒药没了，这时你会找附

    近的药店买药，而不是上网买：美国有种感冒药挺好，看看这个

    星期是不是能寄到。

    不过，有些商品的即得性就弱很多。如果你想买个冰箱，或

    者买台电视，但并不需要它立刻出现在你家，等几天也是可以接

    受的。这时，你更关注商品是否最适合。利用跨度性，在全国，甚至全球范围内挑一个最好、最适合自己的产品，损失一些即得

    性也没关系。

    那么，是不是所有线下零售，都具有即得性优势呢？

    并不是。既然“我马上想要，就要立刻拿到”，那么，当然离

    人越近的地方，越有即得性优势。如果要去5公里之外的商圈，比如沃尔玛、家乐福、万达、苏宁，或者更远的汽车4S(集整车

    销售、零配件、售后服务和信息反馈四位一体的汽车信息服务)

    店买东西，就不会获得即得性。你要么开车，要么坐公交车去，来回至少1小时在路上。没有即得性优势的线下零售，面对互联

    网跨度性的冲击，就很难经营。比如，最近几年，离居住区较远

    的大型超市越来越难经营。

    据统计，2012年沃尔玛在华关闭5家门店，2013年关闭15

    家，2014年关闭25家，2015年关闭1家，2016年关闭13家。

    不仅是沃尔玛，其他大型零售企业的日子也不好过，有数据

    显示，在2013—2014年两年内，家乐福关闭门店约25家，2016年

    华润万家上百家店铺关门。永辉超市在零售业低谷期持续跑马圈

    地开新店，但在2015年前三季度也关闭了7家门店，损失超过5

    000万元。2017年8月，家乐福发布盈利预警，中国业务销售额在

    当年上半年同比下降6%，而且萎缩的趋势至今没有扭转。

    那什么样的线下零售，才更能发挥即得性优势呢？离你更近

    的，离你家小区不到1公里的“社区”。社区里最主要的业态是什么？便利店。

    与大型商超深陷泥潭相对应的，是便利店依然不错的生意。

    这是因为便利店提供了即得性。所以，越来越多零售巨头开始进

    军便利店。从2014年开始，一直在中国耕耘大型超市的家乐福，也把其便利店“easy家乐福”引入中国，重点布局。

    一系列标志性事件发生在2017年：去哪儿创始人庄辰超创立

    便利店品牌便利蜂，半年多时间就布局上百家门店；武汉便利店

    品牌Today(今天便利店)获得信中利资本集团领投的B轮融资；

    深耕北京市场15年的便利店龙头品牌好邻居被全资收购；零售集

    团永辉超市入股中国首家便利店上市公司红旗连锁。《2017年线

    下零售生态报告》的一组数据显示，2016年便利店店面数量较前

    一年增长9%。

    互联网的跨度性，带来了“全”；线下的即得性，带来

    了“快”。(见图2—3)传统零售不能继续自大，但也完全不用自

    卑。线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的

    石头。但是，不要忘了即得性在线下，是通过“近”来实现的。图2—3

    新零售：大数据让“快”和“近”殊途同归

    互联网电商“货找人”的物流体系，与线下零售“人找货”的开

    店逻辑，一直在博弈，它们在速度和距离之间，进行着一场至今

    未分出胜负的较量。这场较量摩擦出的每一个火花，都是新零售

    的星星之火。

    想象一下，如果你在做饭的时候，突然想用镇江的醋，或者

    日本的酱油，而且是立刻就要用该怎么办？这时你一定会想，要是互联网的跨度性和线下的即得性可以

    兼得就好了。怎么做呢？从商业的角度来说，有两个办法：

    1.让线下商品离你更近，越近越有即得性。如果能更智慧地

    安排库存，把我想买的商品，放在离我最近的地方就好了。

    2.让互联网的物流更快。互联网的跨度性，让你可以买到几

    乎任何产品，但终究有时差。如果能增加物流速度，用快来对冲

    距离就好了。

    让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零

    售的机会。具体怎么做呢？

    首先，如何让线下商品离你更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单之前就提前备好库存，把商

    品放在离你更近的地方。

    每年的双十一都是一场物流的阅兵式。菜鸟网络CEO童文红

    这样描述双十一物流配送大战：

    双十一物流背后，其实是一场数据的战争，是数据的指

    挥枢纽。

    童文红没有夸大其词。依靠强大的数据系统，在双十一前3

    个月，菜鸟网络就准确地预测每家快递公司在全国每一条线路上

    的包裹量，帮助快递公司做到“兵马未动，粮草先行”。

    你在双十一买过东西吗？你有没有在双十一之前，提前把要

    买的东西放入购物车，然后等双十一的零点零分一起下单？你想

    过为什么阿里巴巴强烈建议你把商品先放入购物车吗？

    根据全国人民淘宝购物车里的数据，阿里巴巴就可以预测，大概中国人会买哪些东西，送到哪里去。这些数据虽然不是最终

    数据，但也八九不离十。利用这些数据赋能物流和仓储，双十一

    前的三个月，整个中国的物流业就已经开始动起来了。

    商品被放到了离你最近的地方，等着你下单，速度当然快。

    菜鸟双十一物流报告显示，从签收时间看，2013年双十一签

    收1亿包裹用了9天，2014年用了6天，2015年提速到了4天，2016

    年则进一步提速，用了3.5天，2017年仅用2.8天。

    京东在“让线下商品离你更近”这件事上，也不遗余力。

    刘强东在接受央视记者陈伟鸿采访时表示，2016年“618购物

    节”，一个消费者买了部手机，从下单到配送员敲响消费者的家

    门，只用了7分钟。7分钟，不可能吧？出库都来不及。其实这就

    是数据的魔力。京东通过大数据，分析各片区主流单品的销量需

    求，预测到这栋楼里可能会有人买这部手机。在这个消费者下单

    前，商品就已经提前运输配送到该区域站点，放在离他更近的地

    方。当消费者下单后，快递员马上配送，所以只花了7分钟。

    千万不要以为预测式购物只是一个噱头。亚马逊早在2013年

    12月就获得了“预测式出货”(anticipatory shipping)的专利。在专

    利文件中，亚马逊表示，目前影响人们进行网上购物的一大障

    碍，就是商品配送的时间太长。

    通过这项专利，亚马逊会对消费者之前的订单、商品搜索记

    录、愿望清单、购物车，甚至包括用户的鼠标在某件商品上悬停

    的时间进行分析，进而在消费者下单前，将他们可能购买的商品

    配送到距离最近的快递仓库，“让线下商品离你更近”，一旦消费

    者按下购买的确认按钮，商品就能以最快的速度被送到家门口。

    亚马逊的愿景是，某一天一本新书刚出版，有购买意愿的读者在

    当天就能下单，并且在购买当日收到货。

    这听上去很疯狂。不过，预测式购物的鼻祖，可能要追溯到台湾的“经营之神”——台塑集团创始人王永庆。

    20世纪30年代，王永庆的事业是从开米店做起的。为了和隔

    壁日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。

    王永庆主打送货上门服务，但他并非只是简单地把米袋子放

    到顾客家门口，他会帮顾客将米倒进米缸里，如果米缸里还有

    米，他就将旧米倒出来，把米缸刷干净吹干，然后将新米倒进

    去，将旧米放在上层。这样，旧米就不至于因陈放过久而变质。

    然后，王永庆会掏出一个小本子，默默记录下顾客家有多少

    旧米，这次运来多少新米，再数数顾客家里有几口人。这样，他

    就能大概推测出顾客家的米什么时候吃完，下次送货时就直接扛

    着大米去，不用提前问。顾客一开门看见有人送米，发现自己家

    的米确实要吃完了，当然不会让他把米背回去。

    王永庆之所以能做到精准预测，是因为他掌握了顾客的消

    费“数据”，只不过他是通过自己记录的小本子实现“数据赋

    能”的。而现在的电商平台则先进得多，除了收集消费者在其网

    站上的搜索和购买行为之外，还收集许多其他信息数据，包括社

    交媒体的内容、线下的购物行为数据等。它不仅知道我们买什

    么，还知道我们什么时候去商店，经常购物的地点、付款方式

    等。但从本质上来说，今天亚马逊、阿里巴巴、京东所做的，就

    是把王永庆的小本子用高科技升级了。

    然后，如何让互联网的物流更快？亚马逊、京东等公司为此

    推出一项新服务：无人机送货。

    无人机送货这一想法最初来自亚马逊CEO杰夫·贝佐斯。2013

    年12月1日，在美国CBS(哥伦比亚广播公司)访谈节目《60分

    钟》中，贝佐斯透露了一个看似疯狂的计划，亚马逊未来将不再

    通过UPS(联合包裹速递服务公司)和联邦快递送货，而是使用

    八旋翼无人机向客户运送快递。对此持怀疑态度的人将其视为宣

    传噱头。事实上，亚马逊Prime Air无人机项目并非噱头，贝佐斯也非

    常认真地对待这一项目。2015年，亚马逊在英国剑桥附近进行无

    人机飞行测试。2016年12月6日，亚马逊无人机进行首次送货，一位客户下了订单(一包咸甜口味的爆米花和Fire TV电视盒

    子)，13分钟后，包裹送到了客户的花园里。

    在电子商务比美国还要发达的中国，互联网公司当然不会放

    弃这一提升配送速度的绝佳机会。

    2016年6月，京东在江苏宿迁送出无人机配送试运营的第一

    单。京东无人机从宿迁市曹集乡天同庵村居委会起飞，降落地为

    曹集乡孙庄村的京东推广员站点，直线距离5公里，单程约10分

    钟。此次试运营共展示了3款无人机，载重从10公斤到15公斤不

    等。

    2017年2月，京东与陕西省政府签署战略合作协议，双方将

    联手打造全球首个300公里半径低空无人机通航物流网，通过无

    人机来送递网购包裹。按照规划，双方将在陕西省建设100个无

    人机机场，京东则利用载重量数吨、飞行半径300公里以上的中

    大型无人机，合力打造低空无人机通用航空物流网络，实现陕西

    省全域覆盖。

    国内同样对无人机感兴趣的还有物流巨头顺丰。2013年，顺

    丰就已经开始测试无人机送递包裹。在国外，快递巨头UPS也在

    尝试找到物流无人机的应用场景。2016年9月，UPS利用无人机将

    哮喘吸入器送往一个小岛，飞行距离约5公里，时长仅8分钟，而

    同期进行的乘船上岛测试耗时大约30分钟。

    就连物流行业的国字号——中国邮政也开始使用无人机快

    递，试图降低从镇到村的人力成本。2016年4月，中国邮政与迅

    蚁无人机物流公司达成合作。5个月后，浙江安吉坑垓镇成为首

    个试点区域。

    为了提升物流的“快”，电商的探索并不会止步。2017年的“618购物节”，京东在中国人民大学等校园推出无人送货车；

    京东和阿里巴巴的部分仓库，已经实现机器人分拣、搬运货物；

    阿里巴巴更是提出了“国内24小时，全球72小时”物流必达的战

    略。

    库存更近，物流更快。通过数据赋能，这两者正在殊途同

    归，合而为一，成为新零售最坚实的基石。第5节

    天猫小店：大数据助力线下零售

    数据赋能零售，还有哪些方式？

    2017年8月28日，阿里巴巴旗下零售通宣布，第一家专注服

    务社区的天猫小店——维军超市在杭州正式运营。

    在中国，有一种非常传统的商业模式叫“小卖部”，一般是开

    在小区附近的夫妻小店，销售的产品以烟酒糖茶油盐酱醋为主，为街坊邻居提供便利的同时，赚点小钱。最近几年，小卖部陆续

    受到大型商超、电商、连锁便利店的“排挤”，人们购物习惯的不

    断改变，让小卖部的日子越发不好过。除了赚点零售差价外，有

    些小卖部不得不靠收取挂牌费赚钱，在牌匾上印品牌商标。

    小卖部的第一波竞争对手是沃尔玛、家乐福等仓储型超市，这些外资超市进入中国后，拉低了很多消费品的价格，很多人习

    惯趁节假日集中去超市囤一大批日用品，从而抢走小卖部很大一

    批客源。

    而电子商务的兴起，在一定程度上抢了大型商超的买卖。新

    一代相对年轻的主流消费人群，消费行为越来越趋于随机和碎片

    化，年轻人很少有计划性地进行提前囤货，即使出于低价考虑，一次性大量囤货也会选择送货上门的网购渠道。

    所以，相对来说，小卖部的供应链效率低，层层批发后，价

    格比超市、网上贵很多，在品质控制方面也没有大型超市做得

    好，商品质量参差不齐，品类也不全。消费者不到迫不得已要购

    买一些急用的必需品，很少会光临小卖部。“近”几乎是小卖部唯一的优势，然而，这个优势也逐渐被“集

    团军作战”的7—11、好邻居、全家等连锁便利店取代了。

    首先，连锁便利店有品牌优势。当一个连锁便利店在全国扩

    张到1 000家、2 000家，甚至上万家时，它就能实现统一的店面

    设计、管理，集中采购，把控品质，提供良好的购物环境及体

    验。

    其次，连锁便利店打通了供应链，能做到一定程度上的选品

    优化。假如某连锁便利店整个供应链体系有7 000个SKU(stock

    keeping unit，即库存量单位，可以简单地理解为商品的品种

    数)，它可以根据店面所处位置，挑选700个最适合在这个地方

    销售的品种上架。如果经过一段时间验证，发现销量不好，它可

    以在7 000个SKU中，再选出其他产品进一步优化。此外，日资便

    利店提供的那些自主研发的鲜食产品(饭团、关东煮、盖饭等)

    的毛利率能达到40%~50%，也吸引了一大批年轻顾客。

    所以，游兵散勇的小卖部，怎么和连锁便利店的集团军作

    战？小卖部连距离上的优势也几乎丧失了。据报道，连锁便利店

    的渗透率，已从2015年的32%上升至2016年的38%。

    阿里巴巴的天猫小店，能够帮到这些小卖部吗？

    千店千面，精准匹配社区消费群体

    天猫小店试图改造在消费者住所附近100~500米范围内的传

    统夫妻店。第一家被阿里巴巴改造的“维军超市”，就是一个已经

    经营8年的传统夫妻店。

    阿里巴巴是怎么做的呢？针对这些小卖部，阿里巴巴与许多优质供应商合作，推出一

    站式进货平台零售通，这些小店可以在零售通上订货，然后由天

    猫统一配送。所以，第一步，阿里巴巴先帮这些小店打造出一个

    供应链体系。这个供应链体系的规模，可能未必比7—11小。

    然后，阿里巴巴依靠其强大的数据能力，对店铺周边的人群

    画像。

    在这家天猫小店附近的居民，过去有没有在淘宝、天猫上买

    过东西？多半买过。那么，阿里巴巴就可以根据这些消费数据来

    计算最适合在这家店销售的商品。这就是大数据选品。

    其实，像7—11这样的连锁品牌也能够做到商品的本地优

    化，比如，在北方主卖面食，南方主卖大米。但天猫小店的大数

    据选品更加精准，它会根据每个店铺的店面大小、老板年龄、资

    金状况，以及方圆一公里内消费群体构成，结合淘系数据，计算

    出什么样的商品最适合这家超市和社区。

    举个例子。阿里巴巴发现，某个天猫小店附近不少居民以前

    在网上买过狗粮，那这家店附近的居民多半养宠物，于是，该天

    猫小店就会推荐店主卖宠物粮、宠物用品，甚至具体到社区居民

    喜欢的品牌和规格。同理，如果小区居民中婴儿或小孩儿较多，就推荐店主卖奶粉、尿片以及儿童玩具等。

    这一点是其他任何连锁便利店品牌都无法做到的事。要知

    道，7—11是在有限的供应链体系里选品，而天猫小店则是在阿

    里巴巴的整个电商平台选品，SKU自然要多很多倍。7—11不了

    解这个小区的消费者过去几年都买了哪些东西、每天都购买什么

    商品，阿里巴巴的大数据却清楚明白，能够做到更精准的匹配。

    基于多年积累的零售数据，阿里巴巴发现，每个消费人群在

    不同类目中会有清晰的品牌和品质指向。在仔细分析消费人群和

    消费商品后，不同于传统便利店加盟打造统一品牌，天猫小店可

    以做到真正意义上的“千店千面”。便利店，大体量“流量收集器”

    天猫小店还会让便利店真正回归到便利店的本质——你家的

    二级库存。

    一级库存，就是你家。为了补足一级库存，你可以提前从几

    公里外的大型超市购买，也可以以较低的价格在网上购买，在家

    里备一些存货。

    但是家里的面积毕竟有限，你不想在家里放太多东西。于

    是，在存货突然用完，需要急用、快速补充的时候，就去附近的

    便利店买。便利店就是你家的二级库存。

    为什么阿里巴巴要进军社区，从互联网空降线下重新打一次

    零售战？

    我们在上一节里讲到线下的即得性优势，社区小卖部的优

    势，就是它离消费者足够近，有机会对冲掉电商物流的劣势。因

    此，在互联网越来越发达的今天，一个特别重要的商业地盘就是

    社区，因为近意味着即得性，意味着巨大的流量来源。

    无论你的小店开在什么地方，都会有一定的自然人流，小店

    就是一个流量收集器。据统计，全国共有660万家社区超市小店

    (传统的夫妻店)。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理

    林小海曾道出天猫小店的体量和前景：

    一家小店一个月有1 000个顾客，600万家小店，这个流

    量相当于6亿。而且这6亿流量接触的是老人、孩子，是电商

    接触不到的人群。

    阿里巴巴当然不愿意放弃这么大体量的“流量收集器”。通过线上数据赋能，被阿里巴巴武装过的流量收集器——天猫小店，比7—11等连锁便利店更高效，它让小店每一平方米的销售额提

    高，货卖得快，周转率自然也高。据报道，位于成都的一家天猫

    小店，改造完成后，其销售额环比提高了45%。目前，天猫小店

    预计在阿里巴巴2018财年之内(截至2018年3月底)将突破1万

    家。

    互联网的数据为线下赋能，提高效率；而线下小店，为互联

    网带来新的流量，增加用户。所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能、线上线下结合的零售，才是新

    零售。第三章

    坪效革命：

    从“人”的角度理解新零售

    零售，就是连接“人”与“货”的“场”。讲完“场”中新技术推动

    的信息流、资金流、物流的万千新组合所带来的新零售机遇，我

    们再从“人”的角度，来找提高零售效率的机会。

    人(即消费者)对零售意味着什么？一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。人，对于零售来说，是起

    点。人(消费者)通过场(商场、超市、便利店、电商等)，与

    货(商品)产生联系。每个活生生的消费者，来到商业中心，都

    是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。尽管如此，我

    们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。

    这套逻辑，就是“销售漏斗公式”。第1节

    销售漏斗公式

    前面讲过，一切零售形态都可以用销售漏斗公式来表示。

    销售额=流量×转化率×客单价×复购率

    这个公式用的是电商的语言体系，和传统零售不完全一样。

    先来解释这几个概念。

    流量，就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量

    大的店面，叫作旺铺。

    转化率，就是进店的人，最终有多少买了东西。线下称之为

    成交率。

    客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买

    得越多，价值越高。

    复购率，就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线

    下称之为回头客。

    这几个概念，对互联网电商和线下零售都很重要。可是把它

    们相乘，是什么意思呢？

    你可以把零售行为想象成一个漏斗，上面入口大，下面出口

    小。人(消费者)从漏斗的上方进入，与场(专卖店、淘宝店等

    零售业态)进行接触。消费者一旦接触了场，就被称为“流量”，即一个人流进了销售漏斗。进店的人中，最终会买东西的，一定有一个比率。这时漏斗

    就收紧了，从潜在顾客到真实顾客，这一收紧的环节即“转化

    率”。

    真实顾客中，也有买多买少的差别。漏斗再次收紧，这

    是“客单价”。买完后，一定有人再也不来了，回头客进一步减

    少，这是“复购率”。

    通过“销售漏斗公式”示意图(见图3—1)，可以有较为直观

    的感受。

    显而易见，销售额=流量×转化率×客单价×复购率，这个公式

    右边乘出来的数字，当然越大越好。

    不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销

    售的效率”。图3—1

    比如，1 000个人销售额1 000万元，和100个人销售额1 000万

    元，效率显然不同，相差10倍；1 000平方米店面销售额1 000万

    元，和100平方米店面销售额1 000万元，效率也显然不同，相差

    10倍。

    如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会

    用“人效”或者“坪效”来衡量。

    互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重

    视人效，即每个员工创造的年收入。互联网公司的销售漏斗公式

    就变为：

    人效=(流量×转化率×客单价×复购率)人数

    线下零售的成本结构和店铺面积基本正相关。在线下，每家

    店的面积都不相同，有的200平方米，有的500平方米。这很重

    要，因为店铺面积在很大程度上决定了运营成本。均摊到每平方

    米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方

    米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年

    收入。

    坪效=(流量×转化率×客单价×复购率)店铺面积

    在全球零售实体店中，苹果零售店的坪效最高。2017年7

    月，来自调研公司eMarketer和CoStar的报告称，苹果零售店平均

    每平方英尺可以为苹果带来5 546美元的销售额。

    由于行业属性不一，坪效自然会相差很多。数据显示，在食品行业，主营酸奶冰激凌的Reis Irvy’s每平方英尺年销售额为3

    970美元；加油站便利店Murphy USA为3 721美元；珠宝品牌蒂芙

    尼(Tiffany)为2 951美元；服饰零售商中排名靠前的是瑜伽户外

    品牌Lululemon Athletica，坪效为1 560美元。

    1平方米约等于10.7639平方英尺，彼时，1美元大概相当于

    6.7362元人民币。这样计算，苹果门店的坪效差不多是40.21万元

    平方米，Reis Irvy’s是28.78万元平方米，Murphy USA是26.98

    万元平方米，蒂芙尼是21.39万元平方米。这些是全球表现最好

    的零售实体店，大部分线下零售店的坪效远远小于它们。不过，从这些数据足以看出，坪效对线下零售的重要性。

    从销售效率角度来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米的租

    金的情况。这就是所谓的“坪效极限，不够租金底线”，说明当下

    的业态不该出现在这里。线下不同的地段，养不同的业态，层次

    分明。

    比如，把小区门口的菜市场开到上海的恒隆广场试试？必死

    无疑。一个月赚的钱，不够一天的租金；把恒隆广场的蒂芙尼专

    卖店，开到小区门口呢？也必死无疑。一个月的客人，不如恒隆

    广场一天的多。在过去，菜市场就要开在小区门口，蒂芙尼就要

    开在恒隆广场。

    可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

    在新科技(比如互联网、大数据、人工智能等)突飞猛进的

    今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效

    革命”，以突破传统的坪效极限呢？

    用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品

    思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思

    维，用时代赋予的高效率工具才能做到。怎么做？

    既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上分

    别想办法。

    流量：一切与消费者的触点

    任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不

    成“场”，无法把人与货连接起来。这个触点，可能是用户走进专

    卖店的门；可能是磨刀摊贩在街上吆喝，被用户叫住；可能是用

    户访问了天猫店，打开了商品详情页；可能是微信公众号文章被

    看到，里面推荐的商品被知晓；可能是建立一个呼叫中心，打电

    话向用户推荐产品；可能是专门拜访客户，在其写字楼下，打电

    话说“我正好路过，上来看看你”等。

    所有这些都是触点，也是销售漏斗被触发的地方。每一个从

    触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。

    所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件

    事情，就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，深刻理解所谓“旺

    铺”，只不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的

    流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就

    到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自

    己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。

    “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户

    在哪里，就跑到哪里去。

    科技的进步创造了哪些过去不容易做到，如今却可以实现的

    新触点，让我们去收集新流量呢？网约车是其中之一。2017年12月，车载便利店“魔急便”获得由金沙江创投领投的

    1 250万元天使轮融资。魔急便在滴滴网约车里建立了新零售的

    场，搭建自己的销售漏斗，收集流量。乘客上车后，通过扫描二

    维码，可以购买车座椅背和座位间盒子内的商品，包括饮料、食

    品、日用品和应急品等。

    魔急便的模式，其实并非首创。2017年夏，美国创业公司

    Cargo就和美国的网约车Uber合作，推出了同样的模式。

    讨论魔急便能否成功，为时尚早。但是，为什么这种显而易

    见的触点——流量来源，以前没有人利用呢？因为条件不具备。

    没有移动互联网之前，资金流的问题无法解决，通过用户、司

    机、出租车公司，再到零售企业，路径太长，无法管理。但是互

    联网带来的资金流的便捷性，让用户扫码就能付款，资金流效率

    提高，触点的商业价值大增。

    利用互联网带来的资金流的便捷性，满世界找新流量的，不

    仅有魔急便，还有猩便利。

    2017年6月，猩便利在上海成立，9月便完成1亿元的天使轮

    投资，11月又拿到3.8亿元的A1轮投资。几个月内拿这么多钱，做什么呢？

    在办公室部署无人货架。

    办公室，显然是一个流量密集的地方。过去，办公室白领想

    买点零食，要去楼下的便利店；如今，猩便利把无人货架和零食

    直接放到办公室里。

    讨论猩便利的成功或失败，也为时尚早。但是，我们要理解

    它的商业逻辑——把触点伸到办公室，收集流量，引入自己的销

    售漏斗。之所以能这样做，也是拜互联网带来的资金流的便捷性

    所赐。现在街上出现的那些自动售货机算不算收集流量的新触点

    呢？

    卖可乐和巧克力的自动售货机，早就不是新鲜事物了，可能

    连“旧零售”都算不上。但是，最近街头出现了很多奇葩的“新物

    种”。

    比如，自动煮咖啡的咖啡机。这个不奇葩？那自动榨橙汁的

    橙汁机呢？五个橙子榨一杯，还不奇葩？那自动现煮乌冬面的煮

    面机呢？这可不是泡方便面，是真的煮一碗面。

    这些尝试，如雨后春笋，很可能大部分都不会成功，但它们

    都是探索“收集流量的新触点”道路上的排头兵。一旦被验证成

    功，某个传统的零售模式就会显得效率低下，从而陷入困境。

    转化率：提高转化率，找对社群很重要

    想尽办法，找了更多、更有效和更便宜的流量后，如何提高

    转化率？

    传统线下零售对这一点的研究，其实不少：销售员的察言观

    色，对消费者心理的把握，店铺的装修风格，甚至颜色、声音、气味等。只是，他们不称其为“转化率”，而叫作“成交率”。就这

    一点而言，新零售未必一定比旧零售做得好，大家的基本理论是

    一致的。

    如果说互联网赋予了我们不一样的新零售方法论，那么“社

    群经济”可能是个重大的差别。

    什么是社群经济？从2016年9月开始，我和罗辑思维的罗振宇有一个合作，在

    得到App上推出《刘润·5分钟商学院》专栏。第一季(基础篇)

    已经结束，第二季(实战篇)正在进行中。

    2016年4月，罗振宇邀请我在得到App上开专栏，我拒绝了。

    我是非常敬佩他的，过去四年的每一天，他都坚持录60秒音频。

    这件事看起来容易，做起来却非常难。一天不落地做一个星期没

    有什么问题，但四年里一天不落绝非易事。而且他有强迫症，每

    天都是60秒整，哪怕是59秒，都过不了他自己那一关。

    当罗振宇问我，能不能在一个为期一年、收费199元的订阅

    专栏里，每天聊5分钟时，我觉得这件事太恐怖了，办不到。第

    一，我知道这背后的付出，绝对不是5分钟，而是难以想象的坚

    持；第二，难以想象的坚持，才收199元？这事没法干啊。

    罗振宇花了几个月时间把我说服了。开设专栏后，我万万没

    有想到，一年结束时，在得到App上一共有14万份订阅。

    14万份!这个专栏一年创造了将近2 800万元人民币的收入。

    今天，第一季、第二季加在一起，早已超过20万份订阅。

    做了这件事之后，有很多人跟我说：“你自己也搞一个呗，干吗要跟他合作，还要跟他分钱。”

    如果我自己做一个类似的专栏，也能有14万份订阅吗？答案

    是不一定。《刘润·5分钟商学院》之所以能有14万份订阅，除了

    我的产品因素外，还因为罗辑思维多年来积累了1 000多万用户，而且这些用户有一点共性：求知好学。

    在这一特性之下，如果卖面膜，真不一定卖得好，转化率可

    能只是平均水平。但是卖知识产品，转化率就会非常好。

    这就是我们常说的社群经济。在互联网时代，一群有共同兴

    趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价

    值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产

    品，其转化率会前所未有地高。

    客单价：更透析数据，更洞察用户

    有了流量和转化率，如何让零售的价值进一步提高？下一步

    努力的方向就是“客单价”。什么是客单价？就是一个消费者在一

    个商家一次能买多少东西。买得越多，客单价就越高。

    提高客单价的传统方法，是“连带率”。

    有一个关于“世界商店”的经典段子：某位先生的太太周末要

    出差，他去商店给太太买旅行箱。服务员对他说，周末太太不在

    家，你应该挺无聊的，要不要考虑去度假钓鱼？我们这里有鱼钩

    卖，大中小号都有。恰好他觉得周末没事干，服务员的建议不

    错，就买了鱼钩。服务员又介绍说，我们这里还有配套的鱼线。

    这位先生买完鱼线后，服务员又接着介绍说，我们这里还有橡皮

    艇，还有皮卡，你可以直接开着皮卡，带上全套装备，去你喜欢

    的地方垂钓。最终，这位先生因为他太太要出差这件事，从这家

    店里买了鱼钩、鱼线，甚至还买了钓鱼用的橡皮艇和皮卡。

    这虽然是个段子，但其逻辑就是连带率。

    互联网时代还要靠巧舌如簧来提高连带率吗？靠这样提高连

    带率，永远也“革”不了传统线下零售坪效极限的命吧？

    今天，提高连带率有了一种新的工具：大数据。

    在当当网上买书，准备下单时，页面上通常会显示网站的推

    荐：买了这本书的人，也买过那本书。这就是依靠大数据获得的连带率。现在天猫、淘宝以及京东也在利用大数据，向用户推荐

    他们感兴趣的信息和相关产品，试图通过个性化推荐的方式提高

    连带率。比如，我在淘宝买了一个修理路由器的小工具，这几天

    手机淘宝的首页推荐都是相关产品；如果买了一副跳绳，推荐的

    就是与跳绳相关的其他运动产品。

    为了提高连带率，互联网公司不但用大数据，连人工智能都

    用上了。

    2017年，阿里巴巴发布了人工智能设计师“鲁班”，它可以根

    据用户喜欢的商品，比如电动工具，自动设计与之相关的广告图

    片。在2017年双十一期间，鲁班系统累计自动制作了1.7亿张设计

    图，在以前这需要100位设计师不吃不喝连续工作300年。

    有了大数据的精准推荐，加上人工智能的美观展示，消费者

    购物时的连带率当然会进一步提升。

    此外，还有一些以销售轻奢、潮牌、设计师品牌为主的时尚

    穿搭电商平台，除了推出购物App之外，还开发了搭配师专门使

    用的App，进行服装搭配方案的设计。这些搭配师全部是专业设

    计人士或者时尚编辑、艺人造型指导师等，他们会定期提供不同

    的搭配方案。这些搭配策略吸引了不少女性甚至男性消费者，有

    的男性顾客的最高客单价达10万元。

    举个例子，北京有家创业公司“零时尚”，在社区里开了不少

    女装店。我在《商业评论》杂志上写过这个案例，在《5分钟商

    学院·基础篇》中也讲过。这家公司做得不错，发展迅速，但也遇

    到了“流量天花板”，怎么办？

    寻找新流量，提高转化率，增加客单价。

    零时尚的目标流量，也就是社区里的女性消费者，她们到底

    分布在哪儿呢？除了服装店，她们还在美发店、便利店和美容

    院。那就和这些异业结成联盟，把它们的流量收集起来。于是，零时尚与美容院合作，创造了一种叫作“蝶衣Box”的商业模式。

    这就是“寻找新流量”。

    美容院的员工与顾客有充分的信任关系和大量的交流时间。

    经他们推荐，顾客在零时尚App上，完成详细的身体特征识别，就可以申请免费试穿一盒专门为她搭配的衣服。美容院的环境、员工与顾客之间的信任，增加了推荐的可能性。

    这就是“提高转化率”。

    几天后，顾客再去美容院时，一盒十几件衣服已经送到，里

    面还有这些衣服应该怎么搭配的介绍。顾客一件件试穿，照着镜

    子感受专业搭配带来的惊喜。专业就是专业，这么搭配好看，那

    么搭配也好看，于是，很多顾客会忍不住多买了几件。

    这就是“增加客单价”。

    这个模式受到美容院的极大欢迎，也给零时尚带来了非常可

    观的业绩。

    提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。

    复购率：体现“忠诚度”

    我儿子小米参加了一个在线英语培训。那家培训机构聘请美

    国的小学老师，给中国小学生做线上培训。这些老师发音特别

    准，还学过教育心理学方面的知识，由他们教中国孩子英语，我

    觉得特别好。于是，我陪着小米上了一节课。课上，我和小米都

    很认真。课后，小米特别高兴，我也特别高兴。我忍不住把小米上的课，拍了一张照片分享到朋友圈。我的

    朋友圈好友特别多，而且大多是业界知名人士，还有不少企业

    家，我特意隐去了这家培训机构的名称。因为一旦指明是哪一

    家，就等于用我的个人信用为它做了背书。万一朋友们的体验不

    好，出了问题，说不定会怪我，觉得我的推荐不负责任。

    分享之后，有很多朋友私信问我：你说的那个培训机构，叫

    什么名字啊？我也想让孩子去上课。我当时想，人家特意来询

    问，也不好意思说就不告诉你，于是我就说了名字。

    过了一段时间，这些朋友又来了，他们问：你上次注册的时

    候，用的手机号和名字是什么？我说：这重要吗？他们说：重

    要，因为那家培训机构表示，如果有推荐人，他们会给推荐人再

    送10节课。

    我一听，这是好事啊!于是，就把注册名字、手机号告诉了

    他们。然后，我的账户里多了10节课，又多了10节课。很快，一

    年的课都有了。

    这时，我又忍不住再分享一次。

    需要注意的是，第二次忍不住和第一次忍不住的动机不同。

    第一次忍不住，是因为信任和喜欢，是我对这家培训机构的认

    可；第二次忍不住，则有利益驱动。但不管是哪一种原因，我作

    为一位老用户，给它带去了很多新用户。

    事实上，这家英语培训机构，如果想要获得我朋友圈里的这

    些用户，需要花钱做广告、地推、去地铁等人流密集的地方做宣

    传、拉人介绍等。但是由于它的产品足够好，因为我的分享而获

    得了新用户，而且是免费的新用户。

    这就是“复购率”。自己不停地买，还介绍朋友买。

    做生意谁都不想做一锤子买卖，无论是线上还是线下。那么，怎样才能让买过的用户一买再买，并介绍别人来买？这就是

    提高复购率需要研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次

    获客的成本就可以被多摊薄一次。提高复购率，挖掘客户终身价

    值，是新零售的终极大杀器。

    除了利用互联网传播，极为方便地推荐朋友购买，提高复购

    率之外，新零售还带给我们其他的可能性了吗？

    用会员制，让用户自己不停地买。

    消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动

    的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。

    几年前，亚马逊开始力推它的会员计划：Amazon Prime。

    相较普通用户，Amazon Prime会员在缴纳一定的会员费之

    后，就可以享受免运费、快速送达、免费试用、专项优惠、满减

    优惠、提前下单以及流媒体等各种特权服务。CIRP(美国消费者

    情报研究合作伙伴)调查报告显示，Prime会员平均每年会在

    Amazon花费1 300美元，而非会员只有700美元。会员的客单价、复购率，明显较高。

    在国内，京东也推出了类似的“京东会员Plus”计划。最近，风头正盛的网易考拉也推出了“考拉黑卡”。这一切的背后，都是

    为了提高复购率。

    再次回顾一下销售漏斗公式：

    销售额=流量×转化率×客单价×复购率

    一场坪效革命，离不开流量、转化率、客单价、复购率这四个关键要素。每一个单项的提高，甚至可能引发革命性的突破。第2节

    小米新零售，如何做到20倍坪效

    为了完成此书，我特地与小米创始人雷军进行了一次访谈，试图深入理解小米的新零售。

    雷军说，最近几年，他接受过的正式访谈不过三四次。因为

    他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚，也难以写明白，于是拒

    绝了几乎所有的采访。

    我曾在2015年，经官方授权对小米做了一两个月的深入调研

    和访谈，并由此写了一本畅销书《互联网+》，因而对小米有比

    较全面的了解。我说，让我试试。

    雷军接受了我的采访：

    我们对效率有极致要求，那就是让线下的小米之家和线

    上的小米商城，实现同款同价。

    这就是小米的新零售。

    说实话，当时我对线上线下同款同价的小米新零售是心存一

    点困惑的。小米之所以能在过去以不可思议的价格，提供高颜

    值、高品质、高性价比的商品，不就是因为它们只在互联网上做

    直销，所以成本比线下低得多吗？

    今天要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下

    的成本结构，可以做到和线上同价，不就说明过去线上的价格还

    不够低吗？小米到底能不能在线下商店，以线上的极低价格出售商品，同时还能赚钱？

    这个问题其实就是，小米到底能不能通过效率手段，提高流

    量、转化率、客单价、复购率，突破传统线下零售的坪效极限，超越线下每平方米的高昂运营成本。

    小米的坪效到底做得怎么样呢？

    雷军很自豪地说，目前小米的(年)坪效已经做到了27万元

    平方米，仅次于苹果专卖店的40万元平方米，是其他手机专卖店

    的很多倍。在27万元平方米的坪效下，就算按照8%的毛利率来

    计算，现存的242家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。

    极致的坪效只是结果，把流量、转化率、客单价、复购率做

    到极致，才是手段。雷军开始耐心地逐一解释他的战略和打法。

    选址对标快时尚+低频变高频

    提高流量，就是让进店的人流变多。雷军采取了两个办法。

    选址对标快时尚

    过去的小米之家，开在写字楼里面，一般只有粉丝才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核

    心商圈，对标快时尚品牌。

    关于这个问题，采访完雷军后，我又专门打电话给小米公司

    的总裁林斌，他做了更详尽的解释。他们发现小米的用户和优衣

    库、星巴克、无印良品的用户高度重合。把店开在地铁站，人流

    量虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无

    印良品对标开店的选址策略。

    小米之家的负责人张剑慧说，目前小米之家的选址，主要是

    一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如

    万达、华润和中粮等。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年

    收入。小米之家在入驻商圈之前，一定会统计客流，计算单位时

    间内的人流量。

    逐渐地，小米形成了自己的选址逻辑，并通过这样的方式获

    得了基础的目标流量。

    低频变高频

    懂零售的同学可能会立刻反问：对标快时尚品牌的选址逻

    辑？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高

    频消费产品。而手机是低频消费产品，一两年才买一次。消费频

    次这么低，却选在这么贵的地方，那不是找死吗？

    雷军说，这就是小米新零售的关键打法“低频变高频”起作用

    的地方。

    什么是低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房，一

    年有一次就不错了，都是低频生意，但是把100个低频分类信息

    加在一起，就变成了高频。

    小米也一样。在过去几年中，小米投资了不少生态链企业，有充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车……多种多

    样。小米之家现在有20~30个品类，200~300种商品，如果所有品

    类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东

    西。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有

    低频加在一起，就变成了高频。

    我问林斌对这个问题的看法时，他说这一点太重要了。自从小米快速扩张小米之家后，有些手机厂商也选择对标小米之家，用快时尚选址的逻辑，甚至就在小米之家对面开店。林斌一开始

    还有点担心，但后来发现很多用户进他们的店逛了一圈，什么也

    没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一

    圈，确实没什么可买的。

    但是，在小米之家，这次买了手机，过段时间买个手环，下

    次再换个蓝牙音响，这样一来，就把一年来买一次手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。

    爆品战略+大数据选品

    转化率，就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米

    通过两种方法来提高小米之家的转化率。

    爆品战略

    小米一直有个极致单品的逻辑，叫“爆品战略”。虽然看起来

    有很多产品，但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子就

    两三款，雨伞只有一款。其他的公司，可能会做几百款。

    爆品战略带来两个好处。

    首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品

    质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更

    多转化率。我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住

    要买。

    其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降

    低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好又便宜的商品，当然能带来更巨大的转化率。

    因为爆品战略，这些过去在网上被10%的电商用户享受的优

    质低价商品，现在摆在90%的线下用户面前。很多进店用户都拿

    着购物篮装满为止，根本不看价钱。

    大数据选品

    线下的面积有限，所以卖什么要看什么东西好卖。但什么东

    西好卖呢？因为已经做了几年电商，小米可以根据之前积累的互

    联网数据来选品。

    比如，小米之家可以优先选择线上被验证过的畅销产品，比

    如小米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品，则根据口碑和评

    论来观察，比如看一下前一周线上的评论，不好的不上。

    此外，根据大数据来安排不同地域小米之家门店的选品，并

    且统一调度。比如，这款电饭煲在线上卖的时候，河南的买家特

    别多，那么河南的小米之家在铺货时，电饭煲一定会上。

    另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东

    西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下

    卖。比如平衡车，很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照

    片，是比较难下决心买的。但是把平衡车放在线下，用户可以摸

    一摸、试一试，发现这东西挺有趣的，反而更有可能购买。这就

    是利用了线下的体验性优势，真正实现了线上和线下打通。

    通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，大大

    提高了用户的转化率。

    提高连带率+增加体验感提高客单价，就是如何让用户单次购买更多的东西。雷军

    说，这要靠提高连带率和增加体验感。

    提高连带率

    连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样其他的。

    用户进店一看，虽然有几百种商品，但都是白色、圆角，风

    格极其一致，颜值非常高，感觉它们就是一家工厂生产的。

    你买一个小米监控摄像头，觉得很好；再买一个小米路由

    器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；再买台小米

    电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有

    个小米手机，旅行中拍的照片，家人在小米电视上就能实时看到

    等。它们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是外观上的一

    致性，都会提高连带率，让用户忍不住多买。

    增加体验感

    很多人以前听过小米，但并没真的见过小米的产品，更不知

    道小米产品有这么丰富。现在这些产品都放在面前，可以好好体

    验一番。

    小米之家非常强调体验性，优良的动线设计，可以慢慢体

    验，在店里打王者荣耀也没有关系。因为很多手机商店只卖低频

    消费手机，所以必须强行推销。但是小米通过“低频变高频”，无

    须推销，甚至规定店员不经允许不能去打扰客户。为什么？因为

    这样用户才能充分感受产品、感叹价格。

    同一款手机，在线上中低配版卖得更多，而线下则高配版卖

    得更多。为什么？因为在线上缺乏体验性，用户只能比较参数；

    但在线下，用户可以细细体验外观、手感、性能的差异，买高配

    的人变多，进一步提高了客单价。小米之家甚至设置了“电视大师”和“笔记本电脑大师”这样的

    工作人员，专门回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些

    高单价产品，在线上购买时难下决心，但因为用户体验，在线下

    卖得更好。

    小米也在研究如何进一步提升小米之家的品牌形象和用户体

    验，不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。

    强化品牌认知+打通全渠道

    怎样才能让买过的用户一买再买，买得越多越来买？这就是

    复购率研究的问题。提升复购率，挖掘客户终身价值，是新零售

    的撒手锏。

    怎么做呢？小米之家其实还肩负着两个重要的使命。

    强化品牌认知

    小米发现，线下更广大的这部分用户和线上的小米用户，重

    叠度很低。于是，小米之家的一个重任，就是让更多过去不知

    道、不了解小米的消费者认识小米，在他们心中植入小米的品

    牌。一旦买过、用过、喜欢上之后，这些用户未来购买电子产品

    或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。

    林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几

    位老太太。她们发现小米的东西真好真便宜，买完就走了。不

    久，拉来几位老太太，又拉来几位老太太，就这样一位拉一位。

    这些老太太以前可能并不知道小米，因为让她们在网上购物太难

    了。但有了小米之家，现在这部分用户也开始认识小米产品，甚

    至喜欢小米品牌。从这个角度看，小米之家线下店的一部分成本，在财务上甚

    至可以记入小米品牌的建设费用。如果把提高品牌认知当成收

    益，把费用补贴给小米之家的话，其利润会更高。

    打通全渠道

    小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小

    米商城和小米之家。其中米家有品和小米商城是线上电商，拥有

    更多的商品。米家有品有20 000种商品，是众筹和筛选爆品的平

    台；小米商城有2 000种商品，主要是小米自身和小米生态链的产

    品；线下的小米之家有200种商品。在这个梯度的全渠道中，小

    米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介

    绍更广泛的小米系列产品。

    顾客在小米之家购买商品时，店员会引导他在手机上安装小

    米商城App，如果顾客喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手

    机完成。第二次在小米商城的购买，可以在更全的品类中选择，并且没有线下的租金成本。

    通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，用户享受了

    体验性和即得性；如果是店内没有的商品，用户可以扫码，在网

    上购买。每个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成

    为小米真正的粉丝，这将产生惊人的复购率。第3节

    盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商

    在生鲜零售领域，也有一匹坪效黑马——盒马鲜生。华泰证

    券研究报告显示，盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿

    元，坪效约每平方米5.6万元，远高于同业平均水平(1.5万

    元)，大约是同业的3.7倍。盒马鲜生是怎么做到的？

    2018年1月，我带领领教工坊的私人董事会企业家小组和

    《刘润·5分钟商学院》的学员，拜访了盒马鲜生总部，并有幸得

    到盒马鲜生创始人、阿里巴巴集团副总裁侯毅的亲自接待。

    侯毅的背景很有意思。首先，他有计算机背景。20世纪90年

    代初，计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后侯毅

    开始创业，在多个领域从事过经营。再次，他有传统零售背景。

    1999年，他加入了当时还隶属于光明乳业的可的便利店，一干就

    是10年，见证了可的从20家到2 000家门店的蜕变。最后，他还有

    互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售

    +物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。加入京东后，侯毅先

    后担任京东物流的首席物流规划师和O2O(online to offline，从

    线上到线下)事业部总裁。

    传统零售+互联网+计算机+创业，侯毅如此丰富的经历，简

    直就是为新零售定制的。

    根据市场调研机构尼尔森的报告，中国生鲜电商市场规模

    2018年有望超过1 500亿元，年均复合增长率达到50%。但是，另

    一组数据显示，2014年，在全国4 000多家生鲜电商中，实现盈利

    的只有1%，基本持平的有4%，88%略亏，剩下7%则处于巨亏状

    态。前面很多案例，都是传统线下零售不如互联网；而生鲜这个

    领域，互联网却不如线下。

    为什么？侯毅总结为：高损耗、非标准、高冷链物流配送成

    本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。

    怎么办？侯毅决定从京东辞职，用新零售的方式，啃下

    这“最后一块硬骨头”。

    想成大事，必须要顶层设计

    2015年，离开京东的侯毅，在上海与阿里巴巴集团CEO张勇

    见面。

    作为一名资深吃货、有着20年物流经验的程序员，又有一次

    次创业的经验，侯毅坚信，生鲜品类的突破要从线下实体店作为

    切入点，因为超市卖场已经证明这个商业模式的可行性，通过数

    据将线上和线下打通，最终解决生鲜电商的行业痛点。

    侯毅的想法很有前瞻性，如果模式成立，将会给行业带来巨

    大改变。张勇当即决定支持他，但提出四点刚性要求：

    第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比

    传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于

    线下。

    第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正

    是一门有规模效应的生意。

    第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店

    3公里半径内30分钟完成配送。第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流

    量支持，能够独立生存。

    这四点要求其实就是“顶层设计”。张勇对侯毅说，如果运营

    一段时间做不到，盒马鲜生就要关掉，没有存在的意义；如果能

    做到，就可以将其作为一种成功的商业模式复制。

    虽然很多生鲜超市外观差不多，但在不同的企业家心中，店

    的本质有很大区别。这四个要求，定义了盒马鲜生线下店的本

    质，其实是获得流量的方式，用户最终的留存是在网上，复购率

    也是在网上。

    传统生鲜超市的交易结构是：

    坪效=线下收入店铺面积

    而盒马鲜生呢？张勇提出的四点要求，就是把盒马鲜生定义

    为“被线下门店武装的生鲜电商”，强调了电商的主体性，其交易

    结构是：

    坪效=(线上收入+线下收入)店铺面积

    在这个交易结构下，如果线上收入真能大于线下，它的坪效

    就有机会做到传统超市的2倍，甚至更高，从而突破传统生鲜超

    市的坪效极限。

    这就是顶层设计。

    盒马鲜生一夜爆红后，很多传统生鲜超市前去学习，感触颇

    深：他们真会“理解用户”，牛奶只卖当天的，我们要学习；他们真会“打磨产品”，食材都是产地直供的，我们要学习。这些纷纷

    开始学习盒马鲜生的传统超市，经过不懈努力，终于在几个月

    后……倒闭了。

    为什么学“先进”，学着学着就成了“先烈”呢？

    因为他们学了盒马鲜生看得到的用户思维、产品思维，却没

    学它看不到的顶层设计。这个顶层设计在第一天就定义了盒马鲜

    生是什么、交易结构是什么、商业模式是什么。

    顶层设计对商业模式非常重要。

    埃隆·马斯克，作为SpaceX的创始人，在做火箭发射前定了

    两个目标：

    第一，火箭一定要能回收，并且能重复使用；

    第二，必须把每次火箭发射成本降到原来的110。

    如何完成这两个目标，马斯克起初并不知道。但他知道，只

    有达成这两个目标，才能成为有经济效益的商业模式。

    盒马鲜生也是一样，侯毅和张勇先定了四个目标，然后再去

    想怎么组团队，用什么样的方法去实现。至于后来的那些具体做

    法，比如在超市里开餐厅，只能用App买单，在头顶安装传送带

    实现30分钟送货等，都是这个顶层设计下的具体做法。然而，这

    些做法真的有用吗？真能突破坪效极限吗？

    现买现吃，打造极致体验为了突破传统生鲜超市的坪效极限，侯毅和张勇在顶层设计

    里，规定了必须有一部分比线下还要高的、来自线上的收入，确

    定电商的主体性，而且线下要向线上导流。

    具体怎么做？

    从电商平台买海鲜，一个很大的痛点就是怕不新鲜。生鲜和

    可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下一星期雨后去采

    摘，一定不甜；向阳的那一面比背阳的那一面更红；有的苹果

    大，有的苹果小。很难保证用户每次体验到生鲜产品时，感受都

    是一样的。

    在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在网上购买，送

    来什么完全不知道。消费者对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。

    为此，盒马鲜生规定，完全无条件、无理由退货。只有这

    样，才能把“不确定性”的风险，从消费者手里转移到自己手上，建立信任感。

    但这样还不够。如果能试吃，就更好了。

    于是，盒马鲜生做了一个大胆的尝试，在超市内部设立大面

    积的活鲜展区、特色的水产加工区——海鲜吧，以及餐饮体验

    区。在活鲜展区买了海鲜后，用户可以选择直接在海鲜吧加工，按照价目表支付一定的加工费后，就可以在餐饮体验区品尝到美

    味的海鲜。

    这就相当于在超市里做餐饮。

    在超市里做餐饮，是侯毅的想法。在他看来，少了餐饮就很

    难做到极致的体验。他带领团队前往台湾参观上引水产，发现对

    方主要以餐饮为主，而且食客80%来自大陆。这坚定了侯毅做海

    鲜的想法，同时餐饮的整体思路也基本形成。我曾经和同事们专门去盒马鲜生试吃过一次，确实非常好

    吃。对于海鲜类产品，新鲜是最重要的。只要能保证新鲜，就算

    不是星级大厨，也能做出美味海鲜。

    盒马鲜生鼓励大家现场试吃，是为了多赚每斤十几元钱的加

    工费吗？当然不是，现买现吃的目的，是为了让用户对盒马鲜生

    的品牌和它的生鲜产品产生极大的信任和好感。用户吃完之后感

    觉“真好，真不错”时，顾虑打消了，盒马鲜生的目的就达到了。

    把线下的体验做到极致，是为从线下往线上导流做准备。

    为什么必须用App才能买单

    很多人都知道，在盒马鲜生买东西，不收现金、不刷银行

    卡，甚至不能直接用支付宝买单(当然，更不能用微信支付

    了)，只有一种付款方式，就是用盒马鲜生App买单。

    在日均人流量3万人次的金桥国际广场，盒马鲜生金桥店开

    业首日的销售额并不亮眼，5 300人进店仅带来十几万元销售额。

    为什么？因为“啊？你们居然不收现金!”

    不收现金这件事，一度让盒马鲜生站在风口浪尖。有些上海

    大妈因为不能付现金，在最后收银的一刻扭头走人。还有人向媒

    体投诉：这里有家店，在中国经营，但是不收人民币。记者暗访

    后，真的报道出来，掀起不小风波。

    盒马鲜生并不是不收人民币。App背后是支付宝，支付宝背

    后还是人民币。刷信用卡，也没收人民币啊!这件事最后平息

    了，但是，为什么盒马鲜生甘愿冒风险，也坚持一定要通过App

    结账？这又要回到盒马鲜生的顶层设计。

    在侯毅看来，不收现金是底线，因为这决定了盒马鲜生的四

    个目标之一“把用户从线下往线上引流”，能否行得通。只有这

    样，才能促使那些在盒马鲜生实体店购买过商品的用户，在离开

    实体店这个消费场景后，仍有机会继续逛线上的盒马鲜生。

    因此，在开业初期，盒马鲜生宁愿损失一定的销售额，也坚

    持“你不装App，我就不卖给你”。

    侯毅说，后来那些老太太们又回来了。因为盒马鲜生体验

    好，值得信任，而且并不贵。她们在家让孩子给装好了盒马鲜生

    App，又回来买了。

    让消费者养成用App付费的习惯，确实有点难。起初，盒马

    鲜生要在门店的收银处立一块大牌子，详细说明安装步骤，但是

    随着盒马鲜生持续、稳定地按照顶层设计提供消费者所需的商品

    和服务，慢慢地，习惯就养成了。

    要知道，这一目的若能达成，将会带来一场真正意义上的坪

    效革命。如果线上销售额能与线下相同，就意味着盒马鲜生单店

    的总体收入可以翻倍。回到坪效公式，总体收入翻倍，身为分母

    的面积不变，那么单店的坪效也就随之翻番，利润也随之增加。

    如果线上销售额能进一步增加，线上和线下的比例能做到

    2∶1，那么，同样的店租所产生的收入，将会是原来的三倍，这

    就是只能用盒马鲜生App付款的最终目的。

    据侯毅透露，盒马鲜生用户的黏性和线上转化率相当惊人，营业半年以上的成熟店铺线上订单占比已超50%，而盒马鲜生在

    上海的第一家实体店，线上占比甚至已达70%，即线上是线下的2

    倍以上。30分钟物流打造“盒区房”

    有了极好的现场体验性和线下往线上导流的App，盒马鲜生

    下一步要解决的痛点就是物流速度。

    自从第一次去盒马鲜生体验之后，我太太就成了回头客。我

    们家几乎每天都会在盒马鲜生App下单，购买当天的晚餐食材。

    为什么呢？因为确实方便，生活品质有了很大的提高。30分钟配

    送，这对很多不经常做饭的人来说，是个不错的选择。

    比如下午四点多，你还在上班，晚上特别想在家里吃一顿

    饭。可是家里没吃的了，怎么办？下班后再去菜市场？一来菜很

    可能不新鲜，二来距离可能很远，而你又不能翘班去买菜。这

    时，如果你用盒马鲜生App下单，你的办公室或者你家在它某家

    门店3公里的配送范围内，那么30分钟后，新鲜的食材就可以送

    到你手上。

    30分钟这个时间点很重要。为什么不是1小时或者2小时？在

    阿里巴巴CEO张勇看来，30分钟快递到家是一种极致的服务体

    验。只有把用户体验放在第一位，把消费心智做出来，才能形成

    消费黏性。

    3公里30分钟，这两个数字背后，经过了严格的测算。侯毅

    说，30分钟是一个人生活中随机时间的极限，因为人们对30分钟

    以后的时间都有相应的规划，消费者下单后，多数希望在30分钟

    内拿到货。所以30分钟内送到家是最佳选择。

    设置3公里的范围限制，除了时间方面的考虑外，还有成本

    控制方面的考量。生鲜电商难就难在需要构建冷链物流配送体

    系，如果没有，商品的损耗会很高，一旦采用，成本又会上升。

    而3公里的范围，可以用常温配送替代冷链物流配送，大大降低

    了物流成本。3公里30分钟的快递速度是如何实现的？

    盒马鲜生的官方回答是：

    综合运用了大数据、移动互联网、智能物联网、自动化

    等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优匹配。

    从供应链、仓储到配送，盒马鲜生都有自己完整的物流体

    系，大大提升了物流效率。

    我来“翻译”一下，这30分钟是怎么计算出来的。

    当用户在App下单的一瞬间，订单就到了盒马鲜生的数据库

    里，卖场立刻就有拣货员行动起来。盒马鲜生准备了很多保温

    袋，每个保温袋上都有二维码，这是配送专用袋。拣货员会用一

    个电子扫描设备扫描袋子的编码，然后迅速开始拣货，扫描设备

    上就是顾客刚刚下的订单。每个工作人员只负责固定区域商品的

    取货工作，这样就不用跑动太长的距离，提高了工作效率。

    盒马鲜生货架上的标签，全部采用黑白液晶屏显示的电子标

    签，价格会根据后台的控制自动刷新，使商品实现线上线下同

    价。

    商品拣选完后，拣货员会把保温袋挂在一个挂钩上，挂钩连

    着一套布置在整个店面顶部的链条传送系统，这个系统会将选好

    的商品传送至负责仓储和物流配送的后仓，在那里整合打包，这

    个过程会在3分钟内完成。最后，门外的快递小哥扫描一下货箱

    后，就可以去送货了。后台还为快递小哥计算好了送货的路线和

    送货地点的先后顺序，这种基于先进算法的技术，大大提高了物

    流的效率。

    从用户下单，到把商品装车，只允许花10分钟。怎么做到的？还记得前面提到侯毅有计算机背景吗？用

    IT(信息技术)系统来提高效率，这时候就显得极其重要。

    快递小哥花20分钟，把生鲜送到用户家。

    30分钟配送有一个限定范围，就是盒马鲜生门店的3公里半

    径内，也就是大约28平方公里。因为盒马鲜生的火爆，有些房产

    中介公司专门提出了“盒区房”概念——即盒马鲜生门店3公里范

    围内的房子，业务员在给客户介绍时说，这个房子不仅是“学区

    房”，还是“盒区房”，所以价格会贵一点。

    据媒体报道，盒马鲜生创造了一个“3公里新生活社区”。盒

    马鲜生每开一店，都会受到周边居民追捧。家住上海太原路建国

    西路一带的李女士，不在盒马鲜生3公里配送范围，于是，她坚

    持让保姆每天走两个路口去接盒马鲜生的配送员。后来，她干脆

    将家搬到盒马鲜生配送区内。

    盒马鲜生在30分钟这件事上下狠功夫，主要取决于以下两

    点：

    第一，盒马鲜生的最终目的是让用户在线上买东西，不去门

    店也会在线上下单。只有顾客在网上下单才能提高复购率，才有

    可能真正突破传统生鲜门店，实现真正的坪效革命。

    第二，基于这一目的，盒马鲜生的核心价值就是往线上导

    流。线下实体店的坪效是有极限的，它所做的一切——只用App

    收钱、产品的日日鲜模式、极致的体验感、30分钟物流，都是为

    了往线上导流，这样才可以重新定义一家生鲜门店。

    30分钟物流就是为了让线上用户不会觉得在网上买东西不方

    便，甚至会觉得比去门店更方便。坪效革命，来自完全不同的交易结构

    在超市里开餐厅、只能用App买单、在头顶上安装传送带实

    现30分钟送货，这三件事背后只有一个逻辑：通过重新定义实体

    店，把盒马鲜生设计为“被线下门店武装的生鲜电商”。

    事实上，这很难做到。“30分钟物流”与“店仓结合”的物流体

    系看似简单，其实需要强大的IT系统来支持，其中还包括常温物

    流、冷链物流、中央厨房、鲜活海鲜的物流配送中心和暂养池

    等。据说，为了建设这一套物流体系，盒马鲜生花了1亿元人民

    币。但当这些核心能力建设起来以后，它的竞争力会远远超过一

    般企业。

    在超市内部提供现买现吃的消费体验并不是一件容易的事，因为超市和餐厅需要两个不同的营业执照，想把这两件事放在一

    起做，需要通过两个监管部门的许可。为了搞定这件事，侯毅想

    尽办法才说服上海市政府将盒马鲜生作为互联网创新项目，给了

    特批。就连App付款结算，在最开始也面临很大的舆论压力。

    盒马鲜生做的这些事，都源于侯毅在一开始就想好了如何重

    新定义这家店，想好了它的顶层设计。最终，盒马鲜生实现了线

    上比线下多得多的销量。这也是他想用互联网的方式解决生鲜问

    题的关键。

    商业模式的可行性一旦被验证后，盒马鲜生复制的速度便开

    始加快。

    截至2017年12月31日，盒马鲜生全国的门店数量达到25家，成都、深圳、北京、西安等地更多的门店正在开设。在线上，盒

    马鲜生已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，大幅度提高零售的效率、门店及物流的营运效率。其主要消费者

    画像也逐渐清晰，线上是年轻人，25岁以 ......