七堂思维成长课

    ——精英群体的行为习惯

    [英] 卡罗琳·韦布 著

    熊舟 译

    中信出版集团目录

    前言

    科学理论基础

    第一节 目标课 为每天设定行动主题

    第一章 花几分钟思考，今天重点关注哪些事

    第二章 换种方式描述计划，达成率提高15%

    第三章 坚持目标的三种思维工具

    第二节 效率课 营造适合自己的最佳工作状态

    第四章 事情一多就手忙脚乱？试试一心专用

    第五章 刻意“停工”，时刻“复盘”，大脑更高效

    第六章 善用工具，设定边界，拒绝过度疲劳

    第七章 斩断拖延的尾巴

    第三节 社交课 寻求受益终生的人脉关系

    第八章 如何建立成长性人脉关系

    第九章 解决分歧，进入深度交流

    第十章 激发出别人的最佳状态

    第四节 决策课 做最聪明、睿智、有创造力的自己

    第十一章 创造顿悟瞬间，让难题迎刃而解

    第十二章 降低出错率，多做明智决定第十三章 树状图、有氧运动和社交大脑

    第五节 沟通课 一言一行扩大你的影响力

    第十四章 让自己成为对方的“优先级”事务

    第十五章 聪明地借助一切资源，做好你要做的事

    第十六章 释放自信，获取更多认可

    第六节 调节课 顺利面对挫折与烦恼

    第十七章 应对焦虑、无措、愤怒等负面情绪

    第十八章 复原后还能满血向前吗

    第十九章 时刻保持积极的秘密

    第七节 精力课 时刻散发热情和愉悦感

    第二十章 动力是自己创造出来的

    第二十一章 有意识地发挥自己的优势

    后记 保持效果

    附录A 如何安排好每一次会议

    附录B 如何利用好电子邮件

    附录C 如何让日常行为重焕生机

    术语汇编

    致谢

    参考文献献给我的母亲和父亲

    他们给了我信心和事业的初衷前言

    如何过好每一天，到头来其实就是如何过好这一生。

    ——安妮·迪拉德(Annie Dillard)

    30年前，我拿到了人生的第一份工资。事实上，那并不是一

    张支票，仅仅是装在一个信封里的零钱和硬币，是我在当地一家

    超市当店员的工作报酬。表面上看，那不是一份好工作，薪酬很

    低，一点儿也不光鲜。我的职责是摆货架，拖地板。每天我都穿

    着公司统一发放的制服，上面还有之前员工留下的污渍。经理态

    度生硬，坐在一个高高的格子间里盯着整个商店。但不知为何，我还挺喜欢那份工作的。员工之间培养出了同事情谊，不时还在

    晚上出去聚会。我收银麻利，顾客很满意。我很自豪，感觉自己

    很有价值。

    6年后，我找到了一份体面得多的工作：在一家经济研究所

    担任研究员。我有了自己的办公室，还独享数量惊人的垃圾回收

    桶。但奇怪的是，我很快就开始难受起来。我无法获得别人对我

    工作的关注，于是开始随波逐流。我认真恳切地写了一份关于后

    共产主义时期欧洲经济发展的鸿篇报告，但肯定没人会看。我当

    时面对的是现在我们所称的“第一世界问题”，我也清楚能获得那

    份工作确属幸运，但慢慢地，我觉得每天越来越难打起精神去上

    班。我处在当时的人生节点，不知如何转圜，只好停滞不前，等

    合同到期，然后默默换工作继续前行。

    回顾过往，我做过很多不同类型的工作，比起先前做过的这

    两份工作，有的更好，有的更糟。我做过酒店女佣、前台接待、侍应生，也做过要求更高的工作，比如经济学者、管理咨询顾

    问、高管培训师等。我在私人机构和公共部门都工作过，在大型跨国企业也待过，还开办过自己的小型创业公司。经历了这么多

    以后，我发现一个不变的事实：工作头衔并不会决定我每天的生

    活质量。身处“糟糕的”工作岗位也可以收获美好生活，享有盛誉

    的角色也并不是总能带来满足感。

    这个悖论在我心里产生了一个疑问，让我一直好奇是什么让

    我们在工作中能够一直保持活力，不论是精神上的原因还是情感

    上的原因。在探索如何应对职业生涯里与日俱增的工作强度的过

    程中，特别是在注意到我的很多同事和客户经常感到挫败或厌

    倦，并因此很难保持最佳工作状态之后，如何保持工作活力变成

    了我所追求的个人事业。事实上，一篇篇调查结果显示半数(甚

    至更多)的员工都会感到与工作脱节。1再加上我们大都在休假

    时感到充满斗志、身心愉快，这让我们看到大量损失的人力潜

    能。但我们在谈论工作上的不满时，只把它当成无足轻重的失望

    情绪，觉得忍到周末就好了，或者权当是在朋友间开开玩笑。

    (“今天怎么了？”“噢，工作啊，你懂的。”“哈哈，我也一样，喝

    一杯吧。”)

    因此，我倾尽职业生涯来寻找办法，希望在被人问到“今天

    过得好吗？”时，我们能更愉快地回答“很好，谢谢”。在麦肯锡

    (管理咨询公司)工作的12年对我实现这一目标助力良多，在那

    里我有机会见识上百家机构内部的日常运作情况。我专门研究转

    变组织文化，使其变得更为正面、积极。我花了很多时间研究行

    为、态度、流程。只要有机会我就会问客户三个问题：①你觉得

    高质量的一天是什么样的？②糟糕的一天是什么样的？③如何才

    能收获更多美好的时间？然后我就开始工作，帮助客户扭转形

    势，让糟糕的一天变得美好。有时我需要单独培训领导者，有时

    需要集合一群人，帮助他们重新思考如何共事。在实践中我经常

    发现，一些很小的变化，比如稍稍调整一下大家的优先事项或处

    理分歧的方式，就能极大地提高工作表现和满意度。这些真是振

    奋人心。

    这些年来，我的工作主要依托不断涌现的行为科学成果，这些研究成果揭示了人类如何兴旺发展。我的第一份工作是研究经

    济学，但我对其他行为科学的进展也产生了浓厚兴趣，因此也接

    受了心理学和神经科学的培训。此后我花了海量时间研读这三个

    学科的学术论文与专著(目前已超过600篇本)，寻找研究发

    现，并将其转化成可行的建议提供给客户。这些丰富的研究和实

    践经验构成了本书的基础。

    什么是高质量的一天？

    这些年来，我注意到大家回答“什么是高质量的一天”时多有

    相通之处，这些答案呼应了我在那份“低微”的超市工作中获得的

    小小喜悦。首先，大家都会说到工作卓有成效，或是得知自己的

    努力促成了有价值的事情时收获的愉悦感。其次，在高质量的一

    天里，大家总是充满信心，感觉工作顺利，并且获得了所需的支

    持。最后，大家认为高质量的一天会让他们感到精力充沛而不是

    身心俱疲。这不是说工作本身不会让人身心疲惫，而是说工作回

    报了足够的愉悦和激励，弥补了工作时的一切消耗。

    当然，我们能否在工作时间收获这些愉悦一部分要靠运气。

    如果当天要应对一位脾气暴躁的同事或一场危机，很明显我们并

    不能完全掌控自己在这一天的情绪走向。但经验让我得出了一个

    振奋人心的结论：其实我们可以腾挪转圜的空间远比想象中大。

    掌握情绪的秘诀在于学习一些科学知识，理解大脑如何运作，以

    及人们行为的缘由。一旦了解了影响我们抉择和情感的一些因

    素，认识到我们的思维模式影响甚广——从我们对现实的感知到

    周围人的情绪等，我们就不用再纯靠运气来收获高质量的一天

    了。掌握这些基本要素后，激发出我们自身和别人的最佳状态的

    方法就明确得多了。而这会更有利于我们去打造自己心之所向的

    高质量生活。

    比如，在本书中分享故事的一位公司高管提到，在学习行为科学的一些理论后，他开始发现“会议好得出乎意料”。那个理论

    就是：对一个人的能力做出即使很小的质疑，也会让对方的大脑

    处于防守状态，使他们难以清醒思考。在此前的会议上，这位高

    管毫不留情的个人风格无意中触发了身边人的防御反应，造成了

    很多紧张的局面。但在调整了表达方式以后，他与人打交道的质

    量很快得到改善。

    同样在本书中，另一位经验丰富的专业人士告诉我们，她在

    尝试使用一些具备充分科学依据的新技巧来增强专注力和自信心

    后，“忽然”就收获了新的晋升机会。一位领导者说她欣喜地发掘

    了团队里的人才，只因为运用了一个研究发现——给别人一定的

    空间，他们的想法通常会变得更富创意。一位创业者对大脑的奖

    赏系统进行了些许了解之后发现，即使拒绝别人，他也可以让对

    方体会到与自己表示赞同时相差无几的愉悦感。诸如此类，不一

    而足。

    本书就集中介绍了我们在理解叹为观止的大脑科学之后，如

    何创造更多类似的幸运转机。

    关于本书

    针对我关于“高质量生活”的问题，答案可能涉及诸多主题，为反映这些主题，本书将围绕七节课展开。首先，前两节课向大

    家阐释我们一切行为的坚实基础，展示如何妥善设置优先事项，如何尽可能地利用好时间。之后三节课阐释了如何将工作任务变

    成令人愉悦的胜利果实，让你在每一次工作沟通中表现优异，将

    创意和智慧最大化，提升个人影响力。最后两节课告诉大家如何

    在工作时间保持生活乐趣，如何在灰心失望时百折不挠，在整个

    过程中有哪些办法能让人精神焕发。

    作为福利，你会在本书的附录看到建议，告诉你如何利用现

    代职场和生活必备的“两大件”：电子邮件和会议。书中还附有一份方便实用的清单，帮助你利用本书给出的小提示，为从早到晚

    的日常活动注入活力。

    科学理论、实践技巧、实际案例

    综观全书，你会发现本书结合了科学理论、实践技巧，还有

    人们在生活中运用这些技巧的实际案例。下面我简单谈谈这三方

    面。

    首先，本书中给出的每条建议背后都有心理学、行为经济学

    或神经科学等方面严谨的科学实证支撑。写作时，我努力将焦点

    集中在广为接受且已由多个研究团队反复验证的研究发现上，当

    然，有时我也会挑出一些离奇古怪的实验来设法说明某一特殊观

    点，同时让大家置之一笑(或置之一叹)。为了让科学理论在正

    确的前提下尽量显得简单，在紧跟本书前言之后的“科学理论基

    础”一节中，我写了一个简短的指南，介绍了书中所有观点的逻

    辑结构和横贯始终的三大主题。这个指南将帮助你轻松自在地驾

    驭那些迷人的科学理论。

    其次，本书的核心目标是将所有这些科学理论转化成一步步

    的实践措施，改善你的日常生活。书中每一章节都经过精心编

    排，你能从中迅速找到所需建议。实践要点均简单明了地突出标

    示，每章结尾的“思维课堂”总结了本章的建议，方便大家迅速查

    阅。我对章节先后顺序的排列是从实用角度出发的，但如果你正

    在应对工作中某个具体的挑战，你也可以跳过前文直奔相关内

    容。如果你已经读过“科学理论基础”一节后，对后面的内容可以

    选择性地跳读。

    最后，如前文所述，你会看到多个成功人士现身说法，本书

    的建议帮助他们改善了职场生活。他们来自各行各业，地域横跨

    各大洲(除了最冷的大洲)。他们中，有的处于事业巅峰，有的

    处于事业上升期。除个别情况外，我保留了他们的真实名字，但隐去了姓氏和就职机构，以免他们淹没在被人索要建议的洪流

    中。希望你和我一样能从他们身上获得启发。另外，如果你好

    奇，我承认我也在亲自尝试这份“药方”，因此我也会分享书中的

    这些技巧如何帮助我在事业上取得成功。

    广而告之

    在告诉你如何保持最佳状态的同时，本书也可以帮你激发出

    你的领导、下属及合作对象的最佳状态。书中的大部分技巧都可

    以在团队中运用，增进团队互动，或是为重要会议提供支撑——

    无论你是否参考技巧背后的科学理论。(如果你想和同事们一起

    讨论书中给出的建议，可以通过www.howtohaveagoodday.com网

    站找到相关材料以便进行小组讨论。)

    我也注意到，书中给出的建议在工作之外同样产生了积极影

    响。不论你是大学生、社区志愿者，还是已经退休或在家操持家

    务的人，你都可以运用书中的办法提升每天的效率和愉悦感。很

    多客户向我推心置腹地表示，运用这些技巧多年后，他们的婚姻

    状况得到改善，与子女、朋友之间的关系也更紧密了。当我问起

    个中缘由时，客户咧嘴一笑，悄悄告诉我，他们在工作场合运用

    新办法之前，先暗中把最亲近的人当作小白鼠试验了一番。因

    此，无论你身在何处，请用这些建议去做些有意思的试验吧。

    ◆◆◆

    我们都会遇到无法改变的事情，但行为科学有时会让我们耳

    目一新，它对我们体验世界的方式产生了很大的影响。如果我们

    选择接受这个科学依据，结果将会是翻天覆地的。我们可以施加

    更多控制，开始享有“事先筹划好的运气”，继而拥有更美好的生

    活。

    现在就让我们启程出发吧!科学理论基础

    不论事情有多疯狂和荒谬，只要有证据，我就愿意相

    信。但是，事情越是疯狂荒谬，证据就必须越扎实可靠。

    ——艾萨克·阿西莫夫(Isaac Asimov)

    我们生活在行为科学的黄金年代，几乎每周都有关于我们思

    考、感受和行动的新鲜见解出炉。神经科学家、心理学家和经济

    学家都在忙于破解我们这个时代至关重要的奥秘，比如“怎样掌

    控我的收件箱？”“为什么特别理性的人也会犯糊涂？”“我该如何

    立刻(或从今以后、从明天开始)停止拖延？”。科学研究对回

    答这类紧要问题很有一套。

    你可能也会纳闷世界到底发生了什么变化，为什么如此多的

    媒体文章突然都配上了大脑的图片？毕竟构成本书主干的三门学

    科——心理学、行为经济学和神经科学——已经存在一个多世纪

    了。眼下我们身处某个十字路口，让这三门行为科学更多地应用

    于日常生活是大势所趋。因此我想先讲讲背景，然后再阐述贯穿

    本书始终的三大科学主题。

    心理学：更关注幸福

    回顾历史，心理学主要调查研究产生负面行为的原因。研究

    人员在理解妄想症和抑郁症等的病理方面做了重要工作；他们探

    寻恐惧和侵犯行为的心理动态。鉴于此，难怪心理学最广为人知

    的实验来自斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgram)，他的实验颇

    具争议，旨在探索人们在多大程度上愿意屈服于权威。实验中，他测试志愿者在穿白大褂的人的指示下，是否愿意对陌生人实施

    可能致命的电击。1(令人不安的是，有不少人居然服从了指

    示。)显然，这类研究对揭示复杂的人类思维贡献良多，也为现

    代行为科学奠定了基础。但这些发现没能得到有效转化，去鼓舞

    和指引我们收获高质量生活。

    然而近年来，心理学的天平偏向了探索引发正面行为的情

    境。促进这一转向最明显的事件可能是1998年宾夕法尼亚大学教

    授马丁·塞利格曼(Martin Seligman)当选美国心理学会主席。此

    前塞利格曼自己的研究主要集中于无助感，但他随后宣布其主席

    任期内的研究主题是“积极心理学”，即认真研究我们如何成为最

    好的自己。自此，心理学家开始将更多的精力投入到理解人类经

    历中愉快的方面——是什么帮助我们成长，振奋精神，提高生产

    力，这正是我们大部分人渴望知晓的。

    行为经济学：偏重更现实的行为理论

    与此同时，经济学也转向了更全面地研究人类的状态。归根

    结底，经济学研究的是人们如何做选择：我们如何权衡不同可选

    方案的成本和收益，以及据此做出何种决定。这些选择可能是日

    常琐事，比如决定买哪种零食；也可能意义重大，比如决定推进

    哪个价值上百万的项目。无论如何，经济学家为了预测人们的选

    择，通常要假定人们总能准确、独立地评估他们面前每个可选方

    案的收益，来建立理论模型。但那些模型无法解释很多实际行

    为，比如，我们总是在信息很少时就做出冲动的决定，我们有时

    会因为别人的看法而改变主意，我们有时会为别人做善事而不求

    回报。

    这促使两位心理学家——普林斯顿大学的丹尼尔·卡尼曼

    (Daniel Kahneman)和斯坦福大学的阿莫斯·特沃斯基(Amos

    Tversky)在1979年穿越“敌方”阵线，在富有影响力的经济学期刊《计量经济学》(Econometrica)上发表了一篇文章，文中强调

    人们在做选择时并不会像机器般行事。2情感和社交因素决定了

    我们的很多选择，通常这些选择很有道理，并且可以预测。由

    此，他们开启了一场革命。很快一场被称为“行为经济学”的新运

    动出现了，该运动主张将经济学强大的分析工具运用到研究现实

    世界中人们如何做出实际选择上。结果呢？卡尼曼在2002年获得

    了诺贝尔经济学奖。但对我们而言更为重要的是，经济学家现在

    对我们每天如何做出选择有了更为细致和准确的理解，并告诉我

    们如何调节自身行为。

    神经科学：衡量大脑活动的方式更为成熟精确

    最后，由于我们观察普通大脑运行的技术手段突飞猛进，神

    经科学得到了飞速发展。神经科学家很早就能运用一系列扫描技

    术来揭示大脑的结构和活动，但那些技术必须要让被研究者暴露

    于大量辐射的环境下，因此并不是非医学研究的理想手段。但自

    20世纪90年代以来，风险较低的成像技术稳步发展(包括发明了

    实用的核磁共振成像扫描)，神经科学家得以更容易地观察健康

    人的大脑在正常情况下的状态。这意味着研究人员能看到人在因

    善意而快乐或因取得成就而精神焕发时，大脑的哪些区域会变得

    活跃。他们能观察到人们不开心或紧张时(不是因为躺在一个嘈

    杂的金属管道里或有电极连在脑袋上而紧张)相关的神经活动。

    因此，神经科学家对我们每天的想法、感觉、行动背后的生

    理机制有了更多且更精确的理解。这意味着他们也在探寻让心理

    学家和经济学家同样着迷的行为课题——比如，我们如何解决难

    题，如何应对错综复杂的人际交往等。事实上，我在本书中引用

    的很多研究都来自这三种行为科学的跨学科合作；感觉就是我们

    生活在一个“神经—心理—经济学”(或与此类似)的时代。而这

    种跨界聚合对我们可是大好事。因为通过相辅相成的不同视角

    (生理的、观察的、分析的)，对工作场所中我们重视的课题展开研究大有裨益，也会催生更为丰富的指导建议，帮助我们保持

    最佳状态。

    ◆◆◆

    三大主题

    我们如何将这些不断演进、令人兴奋的科学原理应用到日常

    的具体工作中去呢？这就是本书的意义所在。本书专注于将最有

    价值的研究成果转化到当前工作的具体情境中，不论是针对艰难

    的工作任务、繁忙的日程安排，还是复杂的人际关系，书中都阐

    释了如何稳妥地让每一天过得更愉悦、更高效的办法。

    在探讨打造高质量生活的七节课之前，我要强调三大重要的

    科学主题，你会看到这些主题横贯三个学科领域，在全书中反复

    出现，为书中每个章节的实证和建议提供理论基础。(如你想跳

    过直接去读本书的第一节课，马上开始体会实际应用亦无不可，书的最后附有专业术语汇编，方便随时回看这一章节。)简言

    之，三大主题如下：

    1. 双系统大脑：大脑活动分为两套相辅相成

    的系统——一套有意识且受控制，另一套无意识且凭本能。

    这两套系统共同协作赋予了我们智慧和生产力，但如果依照

    两套系统各自的优劣来调整工作方式，我们的认知资源就能

    得到更好的利用。

    2.发现–防守之轴：在潜意识中，我们一直在

    寻找需要抵御的威胁和需要发现的奖励。我们很容易就让大

    脑进入防守模式，而在此状态下我们容易犯糊涂。但是只要

    加入一点自我意识和对某种奖励的追求，就能让我们调整回思路更清晰的发现模式。

    3.精神–身体环路：人类身体和精神状态之间

    的相互交错远比我们认识到的深入。因此，一些简单的生理

    干预能马上提升我们的智力表现、情绪复元力和自信心。

    主题一：双系统大脑

    无论从哪方面看，我们的大脑都是了不起的。大脑不但让我

    们的生理机能活跃运行，还为我们复杂的记忆和思想提供了巨大

    的存储空间。大脑还有出色的处理和计算本领，赋予我们各种各

    样的能力，比如心算、猜测他人的动机、在面对挑衅时保持冷

    静、讲老掉牙的笑话等。如果大脑是智能手机，那货架上肯定空

    空如也，卖得一台不剩。

    为发挥这些本领，我们的大脑在同步运行两套完全不同的系

    统。两套系统各有千秋，是两者的配合赋予了我们如此强大的智

    力。多年以前心理学家就观察到，我们的大脑似乎有两套迥异的

    模式，一套偏分析，另一套偏本能。3但直到丹尼尔·卡尼曼在

    2002年领取诺贝尔经济学奖时，这一概念才进入公众视野。他在

    领奖致辞中重点阐述了“不费力的直觉”(effortless intuition)

    和“花心思的推理”(deliberate reasoning)之间的差异，这是他的

    畅销书《思考，快与慢》(Thinking，Fast and Slow)中的两个重

    要概念。4我们不妨分析一下他的观点，看看对我们在工作场合

    的表现能起什么作用。

    深思熟虑系统

    首先谈谈容易被我们觉察到的系统，它控制着我们有意识

    地、谨慎地处理事情。它主要位于大脑中被称为前额皮层的部

    分，有多个不同的名字。在科学界有时被称为“受控”、“显性”或“反思”系统。丹尼尔·卡尼曼称之为“慢”系统，因为在两个

    系统中它确实运行较慢。5我打算把它称为深思熟虑系统。

    这套深思熟虑系统主要负责我们成年人的行为，如果这些行

    为出现在一个两三岁的孩子(甚至青少年)身上，我们都会觉得

    惊讶。深思熟虑系统包括：推理、自我控制，以及前瞻思维。

    我说到的推理不仅仅指逻辑思维，还指的是为非常规情况找

    到最佳应对办法所做的所有努力。不论是修订一篇错误百出的文

    档，还是想办法帮助一个筋疲力尽的同事，我们都在依靠深思熟

    虑系统，要求系统执行如下事项：回顾某些信息，将这些信息与

    我们过去的经历联系起来，理解整体情况，产生可选方案，明智

    地评估这些方案。这个过程可能涉及逻辑，也可能涉及同理心和

    创意思维。

    自我控制的概念也比你想象的更宽泛。最明显的是，只要我

    们在拒绝诱惑，自我控制就牵涉其中——比如，当看到同事理的

    新发型时，我们竭力保持沉默而不是脱口而出那些心里十分想说

    的蠢话。我们深思熟虑系统里的自我控制功能也对科学家所称

    的“情绪管理”——指在心烦意乱时保持冷静——至关重要，并且

    对我们在容易分心时保持专注至关重要。

    最后，我们辛勤工作的深思熟虑系统也负责规划，即设定目

    标以及找到达成目标的办法。这需要我们进行抽象思维：想象未

    来的场景，考虑各种抵达目标的路径，评估走每条路的可能收

    益。我们每天都在进行这种复杂的计算，哪怕目标只是收拾好自

    己去准时参加一个会议。

    简言之，深思熟虑系统负责让我们处于最佳行为模式。由这

    套系统全面掌控时，我们会变得睿智、冷静、可靠。但说实话，我们不可能总是处于那种状态，因为我们的深思熟虑系统有几个

    局限。聪明——但容量小、讲次序、运行慢

    首先，这套系统容量有限，因为它严重依赖所谓的工作记

    忆。我们的工作记忆一部分像笔记本记录新进数据，一部分像图

    书管理员读取使用已储存的经历，它是我们清醒的大脑在思考下

    一步时暂时贮存信息的空间。而我们的“笔记本”空间总是有限

    的。长久以来，我们以为人类能一次在大脑里贮存约7条信息，但最近的研究发现，我们一次最多只能贮存3~4条。6

    这3~4条信息的容量可大可小。比如，假定你对某个项目有

    一个详尽的新想法，你的工作记忆里满是这个新想法，但突然你

    想到一个同事，原本你该给他打电话的；然后你面前的屏幕上跳

    出一条信息，而此刻你的电话提示灯在闪个不停。所有这些都需

    要在你的工作记忆里占据空间。由于你的有些想法被从“笔记

    本”上移除，来为同事名字、信息和电话上的提示灯腾出空间，倏忽之间，你的深思熟虑系统就无法清晰思考那个新的项目想法

    了。(那个想法是什么来着？)因此，由于我们的工作记忆容量

    有限，深思熟虑系统在我上文提及的推理、自我控制和规划活动

    中很难超常发挥。

    尽管理论上深思熟虑系统一次能访问3~4条信息，但研究显

    示，系统实际一次只能做一件事。我们一边打电话一边查邮件，看似给人留下能力强的印象，但深思熟虑系统实际上并没有在同

    步运行多项任务，它只是在两项任务之间来回切换而已。7而且

    如此一心多用很容易疲累，如果不能定时地让大脑休息和补充能

    量，我们推理、自我控制和规划的行为质量就会显著下滑。8另

    外，深思熟虑系统的某部分使用过度也会消耗其他部分的能力。

    举例而言，研究发现要求深思熟虑系统记住随机的7位数字会让

    系统更难获得自制力，让人抵不住诱惑去吃一块热量过高的蛋

    糕。9难怪我们在没完没了的会议中没有创意，深思熟虑系统已

    将所有精力花在长时间保持注意力和讲礼貌上了，分配给想出绝

    妙见解的精力所剩无几。如果生活简单，我们的深思熟虑系统虽有局限，但也不会出

    现问题，可我们的生活并不简单。我们一直处在各种信息和可能

    性的狂轰滥炸中。即使对话再简短，你的大脑也不仅要处理对话

    中的词语含义，还要留意别人举止当中的微妙细节——声调、肢

    体语言，还有别人可能想通过那个大胆的新发型传达的意思。你

    的视野之内有数不清的物体，每个都可能分散你的注意力。不仅

    如此，你的大脑还得迅速运算，对周围的一切做出、想出或说出

    妥善的回复。如果你试图有意识地处理每一条信息，并且深入评

    估每个可能的行动步骤，你的大脑肯定会像过载的计算机一样崩

    溃。

    无意识系统

    如何应对无休无止的信息对我们的狂轰滥炸呢？答案就在于

    我们大脑里英雄般的第二套系统，我称之为无意识系统。和深思

    熟虑系统一样，这套系统也有多个名称。有些科学家称之为“反

    射性系统”，也有人用动物名称给它命名，称之为“黑猩猩”或“大

    象”。它就是你可能知道的“潜意识”。丹尼尔·卡尼曼称之

    为“快”系统，因为它比复杂但缓慢的深思熟虑系统要运行快得

    多。无论名称如何，这套系统的神奇之处在于，它让我们每天所

    做的大部分事情都自动化了，这个迅速、自动化的过程让我们可

    以不用有意识地去思考所做的每件事。这也解放了深思熟虑系

    统，让其聚焦于它所擅长的事情，比如应对不熟悉的情况、抵御

    诱惑、前瞻思维等。这是一个精巧高效的解决方案，至少在大部

    分情况下如此。

    我们的无意识系统有多种方法为深思熟虑系统减轻负担。最

    明显的可能是无意识系统将我们熟知的任务转变成可自动处理的

    日常行为。有些日常行为特别简单，比如在离开家时锁上大门，知道如何上下自动扶梯而不摔跤等。但我们的自动处理功能也能

    应对复杂行为，只要我们对这些行为足够熟悉，比如你不用多加

    思考，也能识别并不简单的路线去上班而不会走丢。我们的无意识系统也可以同时做几件事，这和“请一次做一

    件事”的深思熟虑系统不同。因此无意识系统可以处理海量数据

    ——比如，为今天的经历编码，然后将其与过往的经验记忆联系

    起来——而深思熟虑系统只处理日常生活中有意识的活动。我们

    很少意识到那些后台处理过程，除非这个过程促成了所谓的“浴

    室里的恍然大悟”，也就是一个完全成形的想法似乎毫无来由地

    跳进清醒的大脑。

    除此之外，无意识系统还有另一个为我们节省精力的办法，即它会迅速筛选信息和想法，优先所有看似相关的信息，同时过

    滤掉剩余的无关信息。这些都发生在我们的意识水平之下，因此

    我们并不能听到或看到无意识系统已经为我们过滤掉的不相关

    的“垃圾邮件”。这就干净利落地减少了深思熟虑系统需要处理的

    工作量。

    关于“垃圾邮件”过滤

    我们大脑的无意识系统如何迅速地进行筛选和过滤呢？总的

    来说，就是走捷径——就像你电脑里的垃圾邮件过滤功能在处理

    评估新进邮件时一样。比如，你的电脑把有大量接收人的新进信

    息标识为垃圾邮件时，电脑并没有仔细阅读邮件内容，只是应用

    一般规律，即群发邮件通常就是垃圾邮件。你的垃圾邮件过滤系

    统虽然并不总是对的，但比起你去查看每条群发邮件要节省很多

    时间。同样，你大脑的无意识系统也在走捷径，为脑海里的“收

    件箱”瘦身——这些捷径多数情况下很奏效，但有时也靠不住。

    行为科学家已经确认了上百条这样的捷径，他们称之为启发

    法，并且还给它们贴上了你也许能识别的标签：证实性偏见、群

    体思维、启动效应等。其中有一些我会在本书中详细论述(书后

    附有术语汇编)。但这些捷径的相通之处在于它们将深思熟虑系

    统里的有意识关注调动到我们的头脑相对比较容易感知的事物

    上，同时降低理解较为困难的事物的优先级。真实世界和你大脑

    里那个不耐烦的无意识系统之间的交流可能呈现出很多版本，比如：

    真实世界：“非常复杂……我要对你说很多东

    西。有很多灰色地带……每个都不同，关于这点没有唯一正

    确的看法……”

    无意识系统：“听我说，我们针对重点做些简

    单假设，然后就主要专注于此，好吗？”

    结果，一个令人惊讶的事实出现了：我们体验到的世界并不

    是它原来的样子；我们感受到的只是一个经过修改的简化版本。

    普林斯顿大学心理学家安妮·特雷斯曼(Anne Treisman)早在

    1967年就发现了无意识系统中的这个选择性注意特征。10尽管如

    此，我们大多数人还是难以接受；我们宁愿相信自己对现实还是

    有把握的。因为过滤是无意识的——也是潜意识的——人们很难

    相信这种过滤实际发生着。

    因此，联合学院的心理学家克里斯·查布里斯(Chris

    Chabris)和贝克曼学院的丹·西蒙斯(Dan Simons)制作了一段意

    义重大的录像，对选择性注意的存在做出了结论性证明。在这段

    著名的视频里，他们展示了一个装扮成大猩猩的人在一场篮球比

    赛场中间走过，却有半数观看视频的人没有注意到，尽管“大猩

    猩”还停下来面对镜头，在球员经过它传球时做夸张的捶胸动

    作。11

    我在做咨询工作时，每次向一群人播放这段视频时都能得到

    相同的结果，至少有一半观众没注意到大猩猩，屡试不爽。为什

    么？因为在观看视频前，与查布里斯和西蒙斯一样，我也要求观

    众为穿白色球衣的球员之间的传球计数。当时，他们大脑的无意

    识系统遵循的只有一个简单、强大的规则：“布置的任务=需集中注意力的；其他一切=可以忽视的”。12

    我们大脑里节省精力的无意识系统不仅过滤掉我们对世界的

    感知，同时还简化决策过程，哪个选项所需的有意识的努力最

    少，就把我们往哪边推。如果已提出的一个方案可行，或不需要

    对未来展开努力思索，或方案呼应了我们最近听说的一些事，无

    意识系统就会说：“太好了!我们就用‘最一目了然的方案=最好的

    方案’这条规律，没必要再多做思考了。”

    和我们的感知捷径一样，决策捷径在日常生活中通常也很有

    用。如果你要挑一家餐馆吃午饭，无意识系统就能省去你看一堆

    餐厅点评的麻烦；也许系统会无意识地想起一位意大利同事刚才

    在电梯里兴高采烈地说出的“布翁焦尔诺”(早上好)，促使你去

    一家新开的不错的意大利餐厅“卢意奇”订座。问题解决了，但我

    们在做重大决定时，走捷径未必就是最好的。比如，你不是要找

    地方吃午饭，而是要决定公司应该在哪个国家拓展业务，你就不

    会希望那位兴高采烈的意大利同事，促使你将意大利定为候选国

    了。

    不幸中的一线希望

    行为科学家总说我们大脑的无意识系统走捷径会使人不理

    性，因为这些捷径会让人错过事物的重点，或者只选简单明了的

    答案而非正确答案。但我想说我们的大脑采用了一个非常理性的

    策略，充分利用了稀缺的精力。我们只需要理解大脑深思熟虑系

    统和无意识系统之间的相互作用，就能最大限度地利用两者的互

    补优势，取长补短。我会在书中重点阐释多个方法。

    首先，我们可以更积极主动地告知大脑什么足够“重要”，值

    得用心注意，以此避开“垃圾邮件过滤机制”。既然我们看到的现

    实是主观的，不妨抓住机会因势利导，让现实更符合我们的预

    期。我会在本书第一部分解释如何做到这点。我们也可以更精打细算地利用深思熟虑系统有限的容量，保

    证它尽可能地为我们珍贵的工作记忆减轻负担。我会在你设定目

    标、管理工作量、解决问题(分别在第一、二和四节课)时告诉

    你一些技巧。第四节课还介绍了一些简单的日常行为，帮助我们

    在为重大事项做选择时慢下来，更充分地调动深思熟虑系统里的

    智慧。

    理解了每个人都只是以自己并不全面的视角看待世界，也就

    能解释我们工作时出现的很多分歧。想象一下看到了大猩猩和没

    注意到大猩猩的人之间的讨论，双方都坚信自己关于此事的看

    法，认为对方有些荒唐(“明明有只大猩猩!”“别开玩笑了，还

    有，你不会数数!”)。这种误会每天上演，因为我们的大脑对

    什么值得注意做出的决定各有不同。在第三节课我会谈到缓解这

    些紧张状况的几个办法，在第四节课我也会探讨当你想要吸引别

    人关注你的想法时，如何避开他们的“垃圾邮件过滤机制”。

    最后，现实的主观性也意味着不论情况看起来有多糟糕，总

    是会存在一个柳暗花明的视角。其实解读自身经历的不同方法唾

    手可得，比我们平时想的容易得多。这让我们在应对职场生活的

    跌宕起伏时能更为超脱，这点你可以在第六节课我谈及调节能力

    时看到。

    关于双系统大脑你需要记住的：

    你的深思熟虑系统负责推理、自我控制和前

    瞻思维等复杂功能。它擅长处理所有陌生、复杂或者抽象的

    事情。但这套系统容量有限，很容易疲劳。如果使用过度、容量过载或者注意力不集中，你就很难保持睿智、平衡或可

    靠的状态。

    你的无意识系统将你的大部分行为自动化，走捷径过滤掉“不相关”的信息和选择，以此减轻深思熟虑系

    统的负担。这个系统多数情况下很有用，但它不可避免地留

    下了盲点。人们不能体验到完全客观的现实，工作时就会出

    现误会和选择失误。

    如果根据两个系统的局限做出调整，你就能

    充分利用好大脑的资源。也就是说，我们要为深思熟虑系统

    发挥最佳功效创造条件，知道何时该放慢节奏，从无意识状

    态中出来。

    主题二：发现—防守之轴

    每时每刻我们的大脑都在忙于扫描周遭，察觉我们要躲避的

    讨厌的事物和要追求的愉悦的事物。不论是查看电子邮件还是与

    人谈话，“这是威胁还是奖励？”是我们遇到任何事时大脑首先问

    的问题。答案不同，触发的行为也不同。我们要么采取措施抵

    御“威胁”，要么高兴地拥抱“奖励”。

    这个最基本的“威胁还是奖励”问题驱动了我们大部分的日常

    行为，也解释了为何我们感觉处于防御时有一套举动，而在为生

    活心驰神往时有另一套举动。在书中我用“防守模式”这个词描述

    我们集中精力保护自己时的状态，用“发现模式”描述我们感到的

    世界和我们并肩前行时的状态。设法减少处于防守模式的时间，我们收获高质量一天的概率就大多了，对于这么说想必你不会有

    丝毫意外。接下来我想进一步解释这两个模式，告诉你如何在这

    两者之间做出选择，度过更多愉快的时光。

    防守模式：抵御威胁

    想象一下，你在上班路上，斗志昂扬地准备参加一个新项目

    的重要会议。你正在查看日程表确认具体的时间地点，漫不经心地走到了两辆停着的车中间准备过马路。还没回过神来，一辆行

    驶的卡车飞驰而过，还好你不自觉地退回一步没被撞伤。你心跳

    加速，手机也掉了，所幸的是手机完好无损，你也安然无恙。

    面对这种有生命危险的情况时，我们体内有一个深藏于大脑

    无意识系统的提醒机制，纽约大学神经科学家约瑟夫·勒杜克斯

    (Joseph LeDoux)称之为“生存回路”13。如果生存回路收到潜在

    危险信号，它们就会立即启动一套战斗、逃避或冻结行动作为回

    应来保护我们。我们可能回击(战斗)、跑开(逃避)，或保持

    静止搞清楚威胁的性质(冻结)。碰到卡车时，救你一命的策略

    主要是“逃避”——跳开——也许还有一些“冻结”策略，你在试图

    弄清楚到底发生了什么。如果对着卡车破口大骂，那么你可能采

    取了一些“战斗”策略。

    这个防守回应就是强大的无意识系统掌控大脑时的很好例

    证。此时，无意识系统不仅影响我们的感知或选择，它也在驱动

    我们的即时行为，实际上这就是每天日常状态的延伸。我们在唤

    醒自己进入某种状态时，不论是早上做好准备上班，还是准备在

    会议上发言，神经系统会在体内分泌肾上腺素和去甲肾上腺素。

    适当的激素水平让我们感觉清醒、富有活力，激发了大脑的积极

    性，让我们能够聚精会神地迎接通勤或是电话会议带来的挑战。

    然而，一旦发现情况失控，我们的大脑和肾上腺就会将体内

    的肾上腺素和去甲肾上腺素水平推高，同时促使皮质醇激素的分

    泌，皮质醇激素起效较慢但效果更持久。14这些涌入的化学物质

    让我们的准备状态更加紧张急躁，伴随着呼吸加速，心脏狂跳，将大量的高含氧血液输送给肌肉。甚至我们的眼神都会变得像在

    隧道里看东西一样，目光如炬地盯着眼前的威胁。“放马过

    来，”我们的身体说，“我们已经准备好战斗、逃避或冻结，来保

    护你不受这个威胁的伤害。”

    驱动这个应急反应的生存回路涉及大脑中一个叫作杏仁核的

    部分。它一直在察觉不确定、模棱两可或新奇的事物，包括我们周遭的潜在威胁。它特别敏感，对一张陌生人皱眉的照片引发的

    轻微焦虑感也会有反应。15如果我们的杏仁核接收到有重要影响

    的信号，战斗—逃避—冻结反应就会被触发。所有这些在一瞬间

    发生，比有意识的思考快得多——反应迅速非常重要，因为如果

    快要被卡车撞到，反应快一微秒都可能救人一命。

    这种快速反应很了不起，但生存回路勤勤恳恳地跳出来保护

    我们也不是没有缺陷。首先，虽然速度快，但要牺牲准确度。似

    乎奉行的是“哪怕后悔也要保证安全”的准则。所以，如果你房间

    角落里的一个黑影看起来像个入侵者，你的防御体系会马上采取

    行动。只有在产生这种无意识的本能反应之后，大脑中更为复杂

    的部分才会过来补足细节——直到此时你才发现那黑乎乎的家伙

    是家里的宠物，而不是盗贼。你觉得犯傻了，也笑了，但还是害

    怕得喘着粗气。

    其次是你受到威胁时，大脑需要为做出防御反应加大马力，将资源从复杂但缓慢的深思熟虑系统中转移出来。如果你正在大

    草原上被一只老虎追击，给大脑里负责进行存在主义反思的部分

    降级理所应当，但如果你面对的“威胁”需要全面思考对策而不是

    赛跑——比如顾客的批评、意料之外的最后期限更改——这时候

    让最强大的认知技能下线就很不合适了。事实上，耶鲁大学神经

    生物学教授艾米·安斯顿(Amy Arnsten)最近发现，陷入防守模

    式对思维的影响比之前预计的更严重。她发现即使是相当轻微的

    负面压力，也会极大地降低大脑前额皮层的活动量，而那正是深

    思熟虑系统完成大部分工作的区域。16

    你在威胁我吗？

    接下来我们有必要理解一下大脑的防守模式是如何运作的。

    虽然我们已经逃离了祖先们在大草原上生活时遇到的艰难险阻，但生存回路仍在努力运行，为我们今天在光鲜的职场工作提供保

    护。大脑对人身侮辱和工作场合无礼举动的反应与对真正的身体

    威胁产生的反应同样迅速。因此，如果有人太久没有回复短信，或同事有不赞同的表示，我们的战斗—逃避—冻结防守机制就会

    被触发。在被质疑时我们可能说不出话(冻结)，感觉无法胜任

    时可能掩饰情绪或不理睬(逃避)，感觉被辜负时可能对人发怒

    (战斗)。17(我会在书中更为详细地探讨工作场合中那些将大

    多数人推入防守模式的“威胁”，你也可以在第九章找到一张方便

    实用的清单。)

    和对身体威胁一样，对于职场威胁，我们的生存回路也会出

    错。咖啡机边上那个朝你皱眉的人可能是认为你在插队而恼怒，也可能不是——也许他只是刚想起来开会要迟到了——但此时你

    已经跟他怒目相对了。你的大脑净忙着调动能量去“防守保护”你

    了，结果几秒之后你才认出那人是新上任的财务总监，能够在项

    目上助你一臂之力，可惜为时已晚。真后悔你怎么不和他愉快友

    好地聊聊天呢。

    这就是我们工作上的难题。感谢上天赐予我们这个防守体系

    让我们免受真正的生命威胁，但这个体系活跃时，我们的思维就

    会变得狭碍。比如，我们身处一个微妙复杂的环境，一心想着要

    表现得成熟世故，可大脑却偏偏让我们表现得像一头困兽。如果

    你在工作上意识到自己判断失误，大呼“噢，糟糕”(或者你习惯

    说“噢，我的天”)，这时大多是防守模式在作祟。没有防守模式

    的这些反应，怒气冲冲发邮件和争地盘的事就会少很多。

    那么，很多事都说得通了

    当然，还是有些好消息的。只要你了解了很多机能失调的行

    为实际上来自大脑的保护本能，生活就会简单很多。

    比如某个同事做出令人费解的不当举止，如果我们明白眼前

    看到的是他大脑战斗—逃避—冻结式的回应，这些费解的行为就

    能得到解释了。我们如果问自己哪个“威胁”可能引发了眼前的反

    应，就能改善局面，而不是愤怒以对，将威胁进一步升级，使事

    态恶化。我们会在讨论人际关系的第三节课深入探讨这一方面。这对我们自己同样适用。能够察觉我们的大脑何时处于防守

    模式特别有用。我们不能总抑制本能反应，但可以留意其发生时

    的迹象，然后试着确定我们反应的对象到底是什么。这种自我察

    觉是我们重新调动大脑的深思熟虑系统，让我们恢复最佳状态的

    第一步。更多地了解我们最为敏感的威胁——最常见的“热

    键”——能让我们更有把握迅速恢复至平和状态。我还会在第三

    节课进一步解释如何做到这点，在第四节课介绍如何应对困难的

    任务，在第五节课介绍如何在面对挑衅时保持冷静。

    发现模式：寻找奖励体验

    注意到事态进展通常是从防守模式中抽身的第一步。但在精

    进技能，更熟练地识别出何时以及为何防守模式被触发的同时，我们还可以做一件事来更好地回应压力困境。这就需要动用我们

    大脑的另一个系统，即奖励系统。

    我们的防守系统一直在察觉人身安全和理智所面临的威胁，而奖励系统却一直在扫描周遭环境，寻找潜在的奖励，不仅包括

    生存必需的原始奖励，如食物和性；还包括更高级的奖励，比如

    赞扬和愉悦。一旦我们大脑的奖励系统发现了具有吸引力的东

    西，它就会推动我们像拉布拉多犬追赶网球一样地去追求，办法

    是释放触发我们体内欲望和愉悦感觉的神经化学物质(包括多巴

    胺和内啡肽)。那些“我想要”和“我喜欢”的冲动，激发我们去追

    求所有可能带来奖励的东西，让我们处于一种期待、探索的精神

    状态。我称之为“发现模式”。

    我们可以想象发现模式和防守模式处于“发现—防守之轴”的

    相反两端。如果我们从该轴的“发现”一端，而不是“防守”端出发

    处理工作场合问题，也就是感觉获得奖励而不是受到威胁时，我

    们会表现得更好。这是因为处于发现模式时，我们的生存回路没

    有慌张，所以也没有启动战斗—逃避—冻结式反应，这也意味着

    我们的深思熟虑系统能够保持完全在线状态。因此如果有需要，我们能调动更多的脑力资源。此时的思考不会简单直接、非黑即白，而是能收放自如，周全变通。研究结果明确显示，处于积极

    情绪中的人更可能解决棘手的分析型难题。18当然，这并不是说

    我们要无视出现的问题，这不是发现模式的意义所在，重点是只

    要大脑处于非防守状态，我们就能更清醒地思考问题。

    那么我们如何在处理日常工作难题时远离“防守”一端呢？答

    案是在你面临的情境里寻找潜在的奖励。如果能找到有价值的东

    西吸引你大脑的奖励系统，你就更有可能利用“发现模式”中的理

    智优势来应对困境。

    谈谈我们的最爱

    当然，在紧张和压力状态下找到适当的奖励是一门艺术。在

    工作场合最艰难的谈话中，食物和性这样的原始奖励一般不好获

    取，也不合适。我们知道钱能刺激大脑的奖励系统，但研究显

    示，财务收益产生的神经系统效应并不持久。19另外，你每次紧

    张地正襟危坐时也不可能有奖金掉到你怀里。所幸的是，只要愿

    意，我们是可以找到更可靠的奖励的。

    幽默就是一个例子。假如你身处紧张的会议之中，感到压力

    袭人，全体参会人员都处于防守模式。有人开始说话带刺(战

    斗)，有人一直低着头(冻结)或者走出会场接一个“紧急电

    话”(逃避)。但忽然一位同事口出妙语引得哄堂大笑，这就是

    一个小奖励，足以打破紧张局面，帮助大家恢复到发现模式。只

    要人们重新调动大脑的深思熟虑系统，进展很快就能接踵而至。

    分享幽默之所以有用，是因为它能让我们感觉与他人关系更

    紧密。而社交奖励就是人类大脑的蜜糖。想想被人尊敬、欣赏和

    公正对待时的美好感觉吧。我们对获得归属的信号有着不同寻常

    的敏感度，这很可能是因为在远古时期我们必须得到部落的支持

    才能在大草原上存活吧。20事实上，加州大学洛杉矶分校的马特·

    利伯曼(Matt Lieberman)等社会神经科学家已经发现，我们的

    大脑对归属感信号的回应和对更为原始的奖励的回应非常相似。21所以，赞扬和认可——即使只是一句简单的“干得漂

    亮”——也有助于我们保持在发现模式，哪怕我们正身陷工作的

    重负之中。

    其他强大的奖励来自我们更深层次的内在世界。罗切斯特大

    学心理学家爱德华·德西(Edward Deci)和理查德·瑞恩(Richard

    Ryan)经过广泛的研究后发现，感觉到有自主权和个人的胜任能

    力具有深远的激励效果。22原来，只要感到能够掌控手头工作的

    某些方面，不论是我们为自己设定的目标、工作的方式，还是努

    力的目的，我们都会表现得更好，对自己更满意。

    最后，我们的大脑认为了解有意思的新事物也是一种奖励，哪怕只是办公室八卦。卡内基梅隆大学神经经济学家乔治·勒文斯

    泰因(George Loewenstein)致力于研究好奇心，他通过观察躺在

    大脑扫描仪下的人发现，仅仅获得问题的答案，就能明显激活人

    们的奖励系统。23

    本书中我会谈到更多办法，教你调集这些社会的、个人的或

    信息类的奖励，来帮助你在面对工作挑战时远离防守模式，聚精

    会神，巧妙灵活应对。除了自己使用这些脑力秘籍，我也会给你

    展示如何向同事慷慨派发对大脑友好的奖励来提升你人际交往

    (第三节课)和沟通(第五节课)的质量。在第七节课，我们会

    看到如何将这些奖励融入日常策略，让你在工作时精神焕发。

    关于发现–防守之轴你需要知道的：

    日常生活中你一直在发现–防守之轴上移动，你的大脑扫描周遭，察觉需要防御的威胁以及需要追求和发

    现的奖励。

    处于防守模式时，你变得不够聪明、灵活，因为你的大脑将本就稀缺的脑力资源部分用于启动针对潜

    在“威胁”而做出的战斗–逃避–冻结反应，因此大脑的深思熟

    虑系统能量不足。微小的个人琐事也能触发防守模式。

    处于发现模式时，你会用奖赏激励自己，比

    如社交时的归属感或认同，个人自主权、胜任感或使命感；

    了解或体验到新事物带来的信息奖励等。

    为了在处理工作难题时能调动最丰富的资

    源，最好能敏锐地察觉到你是否陷入防守模式。重新集中精

    力于眼下情境中的潜在奖励，也有助于你重新调动深思熟虑

    系统，让自己重回发现模式。

    主题三：精神-身体环路

    本书中频繁出现的另一大主题是：我们的身体和精神之间持

    续不断的相互作用。

    我们知道精神和身体状态之间在某种程度上存在联系。我谈

    到过压力会让我们心跳加速，我们也都体会过在被碰疼脚趾后的

    几秒内很难清醒思考，大家都知道睡眠不足会让我们失去耐心，变得不够机智，诸如此类。

    但从平时的表现看，生理健康和脑力清醒之间似乎没有任何

    联系——至少还不足以严重影响我们的工作表现。我们常说“现

    在没有时间休息”或“我忙过这一阵儿就去锻炼”，好像给身体加油

    只是一件奢侈的事，而不是提升表现的办法。

    事实上，几十年的研究均显示，我们对待自己身体的方式会

    极大地影响大脑的表现，因为它影响了大脑的血流量、神经化学

    物质的平衡，以及大脑各个区域之间互联互通的程度。因此，研究表明，积极锻炼和保证睡眠质量能立刻带来脑力和情绪上的回

    报，哪怕只是花一会儿工夫深呼吸，展露笑容，站直身体也行。

    从第一节课到第七节课的每一个章节里，我都会讲解具体如何进

    行生理上的调整来助你达成目标。以下先预览精神–身体主题。

    睡眠

    睡眠不足会让我们大脑的深思熟虑系统难以发挥其日常神奇

    的功效。疲惫使大脑给前额皮层的供血减少，而这个区域是深思

    熟虑系统的大本营。因此我们会变得难以理智地应对突发状况、构思新想法或在压力下保持沉着冷静。不睡觉也会损伤我们记忆

    和学习新事物的能力，因为睡眠对于大脑将每天的经历转化成长

    时记忆至关重要。24(我认识的一位首席执行官说，睡眠不足就

    像你忙了一整天写文件却忘了存档。)

    什么是“睡眠不足”？其定义因人而异。但对绝大多数人而

    言，需要7~9小时的睡眠才能保持最佳状态。25哈佛大学睡眠医学

    教授查尔斯·蔡斯勒(Charles Czeisler)表示，“我们现在了解到，一周每晚只睡4~5小时造成的危害与血液酒精浓度达到0.1%造成

    的危害相当。”26也就是说，睡眠不足对认知能力的损伤和醉酒相

    差无几。如蔡斯勒所言，“我们绝不会说，‘这个人真是好员工，他一直都是醉着的!’但我们却仍在褒奖牺牲睡眠工作的人”。

    因此，如果我们希望大脑运行得更有效，就必须把睡眠当成

    我们的头等大事，这能让我们更有把握收获高质量的生活。所以

    在后文我会再次探讨适当睡眠的科学依据，在第四节和第五节课

    分别谈论睡眠对认知表现和情绪复元力的影响。我也会提供可操

    作的建议，告诉你如何获得充足的睡眠。

    锻炼

    在蔡斯勒传播睡眠益处的同时，约翰·瑞迪(John Ratey)也

    在将锻炼的好处广而告之。作为哈佛医学院的临床精神病学家，瑞迪近10年来致力于总结和发表锻炼与精神状态之间存在联系的

    证据。27

    锻炼确实有效。研究结果显示，即使短时间的有氧运动，也

    能很快提升我们的智力表现，缩短信息处理和反应时间，使规划

    更高效，短期记忆表现更好，自控力更强。28换言之，锻炼加强

    了大脑深思熟虑系统的所有功能。相应地，布里斯托大学的研究

    人员发现，如果在工作前锻炼或在午餐休息时做些运动，我们就

    能更好地集中注意力和应对工作。29锻炼还能提升我们的情绪和

    积极性(提升率达41%)，以及增强应对压力的能力(提升率为

    27%)。

    为什么锻炼有立竿见影之效呢？因为锻炼增加了供往大脑的

    血流量，同时刺激身体分泌神经递质多巴胺、去甲肾上腺素、血

    清素等，这些都有助于激发兴趣、警觉性和愉悦感。这就是为何

    瑞迪喜欢说锻炼“就像一点利他林加上一点百忧解”，而且锻炼后

    你会感觉头脑更清醒，心理负担也减轻了。30 另外，研究还发现

    每天只要适度活动20分钟，大部分认知和情绪方面的有益效果会

    自然累积。31所以哪怕是午餐时间的一次快步走，也能让你一天

    活力四射。

    正念

    正念也是大脑和身体之间畅快沟通的一座桥。有些读者看到

    这个词时脑中可能会浮现出身着各色袍子冥想的僧人，但如今正

    念已经成为一个非常流行的日常习惯，各行各业包括谷歌公司、美国陆军等机构都在利用正念提升人员的表现和复元力。这是对

    大量研究成果的响应，因为研究显示正念能增强我们的分析思维

    能力、洞察力、注意力、自控力、幸福感、活力、情绪复元力

    等。32这一串清单几乎涉及了我们每天所需的所有要素，听起来

    美妙得有点不真实。但从志愿者的脑部扫描结果可以明显看到学

    习正念之后产生的变化：大脑深思熟虑系统各部分之间的联系有

    了提升，面对消极刺激时生存回路的反应度下降。这就意味着大脑有更长时间处于高效运行的发现模式，而处于防守模式的时间

    缩短。这也是上面那份了不起的清单背后的依据。33

    那正念究竟是什么？正念核心的做法很简单：停下手头的

    事，集中注意力观察一件事物，如果注意力分散了，就平静地让

    注意力回归焦点。暂停、聚焦、回归——可以进行几秒钟到20分

    钟，甚至更长的时间。在选择观察对象时，大部分人会聚焦于自

    己的呼吸，因为我们一直都在呼吸，不用付出任何成本。(不需

    要袍子或垫子。)

    正念效果研究的主要调查对象一般是参加了数周“正念减

    压”“冥想”“集中注意力”等课程的人群。研究人员发现，即使每天

    仅仅进行正念练习五分钟也会有效果。我相信，即使你每天再繁

    忙，被工作任务追着跑，五分钟也还是能腾出来的。34事实上，在哈佛大学心理学教授埃伦·兰格(Ellen Langer)看来，根本不

    存在从生活里腾出几分钟这一说。她认为正念可以很简单，它就

    是一种态度，让你在一整天的忙碌中放慢节奏，“关注一下新事

    物”。35 我会在全书各处向你展示利用短时间正念带来的好处，然后在第六节课继续深入探讨这个议题。

    摆出姿势

    最后，科学研究为我们找到了利用身体提升精神状态的最让

    人惊讶的一个办法。这些研究结果表明，连接大脑和身体的神经

    系统里存在一个双向反馈的环路。精神到生理的流向我们很熟

    悉，比如我们知道精神放松和心情快乐时，呼吸和微笑起来更容

    易。但二者之间其实还存在反向流动。如果放缓呼吸，努力让自

    己微笑，我们的大脑就可能将这解读为一个应该感到放松和快乐

    的信号，然后大脑就真的会营造出这种精神状态。同样，信心也

    是如此。如果模仿我们认为与表现杰出相关的肢体动作，比如站

    得更笔直、挺胸、摆出勇敢的姿势，大脑会将这视为我们确实掌

    控一切的信号，然后做出相应的回应。这些“假装成功直到成功”的发现对我们很有用处，因为这说

    明我们能够利用身体进行逆向设计，获得我们想要的精神状态。

    当然，这个办法不能取代本书给出的其他建议，但我会告诉你在

    需要提升自信心和活力(分别在第五节和第七节课)时，如何将

    这些发现作为日常工具箱里的额外馈赠。

    关于精神–身体环路你需要记住的：

    你如何对待自己的身体，能直接、即时地影

    响大脑的表现，同时影响认知和情绪机能。

    具体而言，如果你睡眠充足，进行有氧运

    动，花一些时间进行正念练习，你大脑的深思熟虑系统会表

    现得更佳。

    模仿与快乐、自信、放松相关的肢体动作可

    能会告诉你的大脑：你确实很快乐、自信、放松，从而创造

    一个自我实现的环路。

    小结

    我对以上三大主题的描述——双系统大脑、发现–防守之轴

    和精神–身体环路——只是近几十年来行为科学家们积累的知识

    中很小的一个部分。但三大主题结合起来涵盖了我在指导他人如

    何保持最佳状态时发现的最有用的概念，而且这些主题直接关系

    到我们该如何巧妙、高效地应对工作中的挑战。现在我们马上进

    入本书的核心部分，看看具体如何运用这些宏大概念，创造出收

    获真正高质量生活的各个要素。第一节

    目标课

    为每天设定行动主题

    潜意识如果没有进入意识，它就会引导你的人生，而你

    还称其为命运。

    ——卡尔·荣格(Carl Jung)

    首先我想讲述多年前的一个上午，当时我对下面要介绍的建

    议还一无所知。

    那天我一起床就心情不好。我刚被要求参加一个我不感兴趣

    的新项目，那是我开始这项任务的第一周。为了说服我参与，老

    板说我可以和项目组的另一位资深同事卢卡斯形成良好互补。卢

    卡斯是个吹毛求疵干实事的人，而我会提供所谓的人性面。卢卡

    斯会给出大量分析和想法，与此同时，我可以帮助客户制订出能

    让他们的同事团结协作的计划。虽然我理解老板为什么认为我们

    会配合默契，但还是无法打消两个人可能因工作风格迥异而不合

    的顾虑。

    就在那天上午，我们团队准备与一些新客户开第一次重要会

    议，而我起床后基本都没什么时间做准备。在去会场的路上，我

    的脑中一团糨糊，各种厌烦和疲倦的感觉挥之不去。到了会场之

    后我发现，那是一个在现代办公楼里随处可见的黑咕隆咚、狭窄

    逼仄、层高很低的视频会议室。大家坐成一排，好像在参加司法

    听证会，一张张空洞的脸浮现在我们面前的屏幕上。我的心又是

    一沉。

    正当我想着必须再喝一杯咖啡时，卢卡斯干劲十足地讲起了我们面前像砖头一样厚的文件，他开门见山，明显对自己要说的

    胸有成竹。我拼尽全力跟上节奏，发表些建设性意见，但我感觉

    漫长的讨论就像是往山上推石头——其间各种小误会，大家互相

    抢话，气氛沉重，满是不可言说的恼怒和顾虑。到最后，我感觉

    我也起不到什么正面作用了。我此前的担心应验了，会议让我一

    整天都愁云密布。

    一段时间后，我有天心情还不错，觉得必须要跟卢卡斯谈

    谈，因为我一直对那次客户会见出师不利耿耿于怀。在我讲起对

    会议的观感时，卢卡斯满脸疑惑。他并不认为那个会场特别让人

    不舒服，也记不起我提到的烦躁和尴尬场景。他对新项目踌躇满

    志，很高兴我们大家有时间谈谈，一心只想着推进项目。他知道

    自己想通过会议获得什么，而且也达成所愿。

    当然，我俩的性格确实不同，这可以解释双方看法的差异。

    但也只能解释一部分，应该还有别的缘由，因为我们真的好像参

    加了两个完全不同的会议。卢卡斯透过积极乐观的视角看不到我

    之所见，而很快我也意识到我没有关注到他所述的那一面。他指

    出了我们完成的所有事项，让人信服；他让我想起了那些反复不

    定的时刻，还有我基本没记住的微笑。不是说我们两个人都完全

    错了，我们交流观点时也并没有彻底冒犯对方。(“你为什么这

    么盲目？我们是待在一个房间里吗？唉，别做梦了。”)

    然而，我们确实对同样的几个小时的体验如此迥异。这怎么

    可能？让我特别好奇的是，为什么他那么享受那次会议而我却没

    有？我后来发现答案在于我们对待那天的态度不同。卢卡斯认真

    思考了他想要看到什么，想要达成什么，想要有什么感受，而我

    却只是被动接受那天上午的一切。虽然我在尽力保持职业风范，但那天确实是在不知不觉中度过的。

    由于方向不明，我错过了影响那天上午表现的三大机会，但

    现在总算认识到了。第一，我们设定的优先事项和假设能以惊人

    的程度决定感知；第二，设定恰当的目标不仅能可靠地提升表现，还能让我们感觉良好；第三，脑海里的想象能塑造我们在现

    实世界里的体验。在接下来的三章里，我想告诉你如何逐条利用

    好行为科学的重大成果，助你收获远比我和卢卡斯度过的那天更

    为美好的时光。第一章

    花几分钟思考，今天重点关注哪些事

    我们经常整天都忙忙碌碌，像开着自动驾驶模式的汽车，疲

    于应对一项项任务却从不停下来思考。我们努力工作，尽力做到

    最好，如果一切如意就心生欢喜。有时候运气不错，有时却运气

    不佳。“这就是生活。”我们可能会这么对自己说。

    但我想我们可以做得更好，不要忘了我们的大脑在认识世界

    时有一个重要特点：我们有意识地只关注周遭发生的事情中的一

    小部分，而过滤掉其他部分。由于我们每天的优先事项和设想对

    于什么事情能通过过滤机制具有重大影响，这就给了我们一个巨

    大的机会。这意味着只要几分钟的心理准备，比如看一眼、调整

    一下优先事项和设想，我们就能让一天的体验感转变方向，提高

    效率和愉悦感。这种心理准备是一个我称为“设定意图”的过程，就是你更有意地来过好这一天。

    在教你尝试如何每天快速地设定意图之前，我想先阐明为何

    我们体验到的现实如此依赖于过滤机制。

    选择性注意

    正如我们在“科学理论基础”一节中了解到的，大脑的深思熟

    虑系统(负责推理、自我控制和规划)对纷繁复杂的世界只能分

    配有限的注意力。所以我们度过每一天时，无意识系统会优先处

    理所有看起来值得深思熟虑系统注意的事项，同时将似乎不太重

    要的事项排除在外。这套过滤机制发生作用时我们并不自知，但它对大脑应对错

    综复杂的世界至关重要。这种选择性注意也使我们只能体验到一

    个不完整的、主观版本的现实，于我们而言这个现实可好可坏。

    显然，我们的无意识系统过滤掉的确不重要的信息是件好

    事，不然我们就会沉迷于数地毯的纤维或纠结于午餐的食物成

    分，结果什么都做不了。但缺点是，有用的信息可能也会被无意

    识系统标记为“不重要”，比如当我们特意集中精力看短信时，无

    意识系统可能会认为没必要分配注意力去理解同事刚问的一个问

    题。当同事提高音量最终闯入我们的意识，说“嘿，刚才听到

    没？”，我们可能会道歉，发誓说刚才没有听到。严格来说我们

    没错。我们确实没有听到，至少不是有意识地听到。

    我们无法关掉无意识系统的过滤功能，毕竟它本来就是无意

    识的。但我们可以调节设置，每天主动地去定义大脑中什么

    是“重要”的。如此，我们就能对有意识的大脑所看到和听到的内

    容施加影响了。这是引导生活朝我们希望体验的方向前进的有效

    方法之一。

    自动运行时大脑把什么视为“重要”？

    我们的无意识系统会运用多条选择性注意的规则来决定什么

    足够重要，且值得我们有意识地关注，以及什么要被过滤掉。如

    果能理解这些规则如何发挥作用，我们就有机会侵入这个系统去

    调整其设置。

    首先要知道的是，如果我们有意识地优先处理某个任务，无

    意识系统会确保我们看到与这个任务直接相关的信息，并且屏蔽

    掉所有看起来不相关的事情。所有不相关的事情都会被屏蔽

    吗？“当然，”你可能会问，“要是有特别吸引人的东西冲到我们面

    前，不论是否与任务相关，我们还是看得见它们的，是吗？”但

    大量研究结果显示，我们可能看不见。1 以最近的一项研究为

    例，哈佛大学视觉注意力实验室的心理学家特拉夫顿·德鲁(Trafton Drew)及同事，让一些经验丰富的放射科医生仔细看

    几张医疗影像来找出异常。医生们看到的是一沓真的肺部扫描影

    像，有的很不幸确实有肺结节。但最后一张却不同，一张大猩猩

    的图片被插到了这张肺部影像里。(研究人员是在以一种啼笑皆

    非的方式，向“科学理论基础”一节所述的最初的大猩猩篮球实验

    致敬。)出乎意料的是，83%的放射科专家没能认出大猩猩，尽

    管大猩猩的图像有普通人肺部结节的48倍大。更值得注意的是，哈佛研究人员运用视线跟踪装置发现，大部分的放射科医生直视

    了大猩猩，但还是没有注意到。2这并不是说医生们看到了，但

    打消了念头或者忘了，而是说他们的大脑根本没有清醒地留意到

    大猩猩。换言之，因为他们根本就没在找大猩猩，所以就没有看

    到。

    这种选择性注意被科学家称为“非注意盲视”，即我们只看到

    已经确定值得我们关注的东西，而对其他视而不见。因此，我们

    设定的优先事项是什么真的很重要。

    即使我们没有完全聚精会神于某个任务，也会出现非注意盲

    视。事实上，一旦心里有事，我们就会做出调整，使自己同与之

    相关的所有事情都步调一致，而和其余事情就不那么一致了。法

    国心理学家雷米·拉代尔(Rémi Radel)通过研究发现，进餐时间

    很重要。在实验过程中，研究人员特意让志愿者错过午餐，之后

    志愿者在识字测验中更清楚迅速地认出了与食物相关的单词。饥

    饿的人更容易认出“蛋糕”(gateau)而不是“小舟”(bateau)3。

    (如果研究人员把志愿者带到船上，他们可能会更快认出“小

    舟”而不是“蛋糕”。)无意识系统一般会将与我们心中所想具有共

    鸣的信息设为优先事项。

    我们的态度也能影响如何设置每天都会运用的感知过滤机

    制。新南威尔士大学教授约瑟夫·福加斯(Joseph Forgas)和斯坦

    福大学教授戈登·鲍尔(Gordon Bower)分别做了一项实验。志愿

    者在做完一个小测验后收到了关于测验表现的随机正面或负面反

    馈，这样他们的情绪有的变好，有的变坏，然后研究人员让他们阅读关于虚构人物的一些描述。这些描述经过细心调整后内容中

    性，即虚构人物可被志愿者解读为活力四射或混乱不堪，也可以

    解读为平和冷静或无聊乏味，这取决于志愿者的阅读。福加斯和

    鲍尔发现了什么呢？4和那些心情被有意弄糟的志愿者相比，心

    情好的志愿者明显更多地看到所描述人物的积极面。而且，心情

    影响的不仅仅是人际间的评判。另一个研究团队发现，当悲观的

    人和乐观的人看到同一座山，悲观的人会觉得山更陡峭(同时认

    为登上这座山并不会让人感到愉悦)5。

    所以，确实有起床方式不对心情就不好这回事。我们对世界

    的感知可能受到或好或坏的起点的强烈影响，因为大脑的无意识

    系统会确保我们的所见所闻都与有意识的优先事项、最上心的

    事，甚至是情绪相呼应，与此同时，系统会降低其他事物的重要

    性。

    过滤机制对现实做了什么？

    现在想想，当我们知道这一点后如何加以利用？假如你和我

    坐在一个房间里谈话，我的优先事项、关注的事和情绪会形成我

    对当下事态的感知，而你也会形成你的感知。结果是我完全有可

    能会错过你在乎的事，而沉溺于你完全不关心的事。知道了这一

    点，就难怪我和卢卡斯的那次会议绝称不上我职业生涯的高峰

    了，毕竟我是烦躁不安地走进会场的，而他却大获成功。我们都

    活在各自的现实里，而这个现实是由于，我们努力工作的无意识

    系统想要将注意力分配到恰当的事情上形成的。

    那么你想要大脑更多关注哪个具体现实呢？下次开会时，如

    果你主要关心向别人表达观点，很可能你会发现自己关注的都是

    被打断的时刻，或者每次被别人抢占了说话时机的时刻。你可能

    忽视了对话中的一些线索还毫不知情，因为你只关注如何告诉别

    人你希望他们听到的内容。你并不是任性地闭塞视听，只是你的

    无意识系统在高效地优先处理与你精神状态相关的信息。换一下

    也是一样。比如，你决定关注寻找合作的新机会，听取同事有益的观点，可能你就真的发现了更多机会和观点。我们大脑的过滤

    机制随着意图而变，而看到的现实似乎也随之而变。

    设定意图，设定过滤机制

    凡此种种，其背后的重点很清楚：如果我们对过滤机制不管

    不顾，就会错过重大机会。

    我们无法掌控一切(认为可能掌控一切的读者可以参阅其他

    书籍)，但我们能够做到的是调整工作时间的感受，更用心地设

    置感知过滤机制。这时候每天坚持设定意图就很有用了，养成这

    个习惯能让我们留意自己每天的优先事项、关注的事和情绪。

    我的办法如下，花一小段时间从三个角度来考虑(这三个角

    度的英文单词都以字母A开头，方便记忆)：

    目标(Aim)：想想今天活动中最重要的事

    项、要见的人，以及要做的工作。要办成这些事最重要的是

    什么？那就是你的真实目标。

    态度(Attitude)：下个工作日要来了，花时

    间留意并且正视那些支配你思维或情绪的你所关心的事。这

    些你所关心的事能帮你达成真实目标吗？如果不能，你能暂

    时把它们放在一边吗？

    关注(Attention)：从你实际的优先事项出

    发，你想把精力集中在哪儿？想清楚你想更多看到什么，然

    后确保自己按计划寻找。我共事过的大部分人都认为，最好是在一天开始前就弄清楚

    这些问题，可以是在早上或者前一天晚上。但因为这个日常习惯

    占用的时间不会超过一两分钟，你从一个任务飞奔到下一个任务

    之前再找时间设定意图也不晚。

    想想和卢卡斯开会那次，要是我进会场前能停下来考虑上述

    的“三个A”，情形是不是会大不一样？我可能会想到：

    目标：“我最在意的是让团队和新客户出师大

    捷，营造合作的氛围，让每个人对未来共事充满期待。”

    态度：“我承认现在感觉暴躁疲惫，没法让自

    己不倦怠，但我可以把对项目组织方式的不满放到一边，转

    而关注真正的优先事项：成就整个团队。”

    关注：“我想要找到机会凝聚团队，重视团队

    成员观点中的共识。我想要找到契机，为会议注入热情。”

    在脑子里过一遍“目标–态度–关注”清单只需要很短的时间，走进视频会议室把大衣放好的时间就够了。(是的，那次之后我

    在开始重要事项前总要这么做。)其实，让你的过滤机制牢牢盯

    住你的需求并不费力，特别是如果你能养成习惯，把它当成每天

    行程安排里的常规事项。

    接下来，我们认识一个深谙设定意图之道的最佳典范：马

    丁，他在一家飞机制造公司担任战略总监。除此之外，他还担任

    多家技术公司的董事，为高科技行业中希望带领新创公司腾飞的

    创业者提供建议。马丁思维缜密，目标明确，成就斐然——他说

    部分原因是他像对待业务一样战略性地对待每天的个人意图。是什么促使马丁养成了每天设定意图的习惯呢？“我一直有

    精力不集中的问题，”他说，“一进办公室就被没什么价值的杂事

    淹没，比如和同事闲聊、浏览新闻网站等。然后，我意识到因为

    我只是在混日子，所以每天都达不到理想状态。”一天早上，马

    丁很偶然地发现了让自己的一天更有方向感的办法。“去上班

    前，我正坐在床上，想到自己要做的工作就觉得不堪重负，”他

    说，“不知为何我开始思考什么对我是真正重要的。我拿起笔记

    本开始写啊写，写我为什么做着现在的工作，我想要怎么做。我

    写的不是完整的句子，而更像是一份关于我在意之事的可视化地

    图，但特别清晰明了。”他突然发现自己感觉更乐观果断了，因

    为他干脆利落、富有建设性地定义好了自己的意图。

    自然而然，马丁希望每天都能更用心地去明确方向。他意识

    到不可能每天早上都坐在床上写几个小时，于是想出了一个每天

    都能做到的简便方法。“在离开家去办公室之前，我会花时间清

    理大脑，就是深呼吸。然后问自己，根据我想要达成的目标，今

    天最重要的事项是什么，然后写下希望把注意力集中在何处，就

    这么简单。当我停下来思考时，那些我此前没有意识到的事情才

    会浮出水面。通常是要决定对工作中遇到的困难采取某种态度，比如考虑得更长远、对延迟更宽容等。”

    马丁表示成效很明显。“以前我上班的第一个小时总是零乱

    不堪、毫无效率，而现在一到办公室能就百分之百准备就绪。人

    更冷静，心情也好了。”除此之外，马丁全天都会留心回想自己

    的意图，让自己保持正轨。“如果，或只要我感到疲惫，这么做

    就会提醒我今天真正的优先事项是什么。”

    设定积极的意图

    当你反思自己特别难熬的一天时，你很容易就会发现自己设

    定的意图可能有些讽刺或消极的意味，比如，“我真正在意的

    是，再也不想为一场会议准备长达两百页的材料了”。或者你发

    现自己真正的优先事项是说服一位同事，让他意识到上周犯了一个愚蠢的错误。

    让同事意识到自己的愚蠢？这肯定不是最令人振奋的描述意

    图的方式。这种事让人感觉琐碎无聊，因此你的大脑在潜意识里

    也会把无聊小气的看法放到首要位置。如果你真心想要好好谈

    话，最好能着眼大局，做一个更大气的意图描述。问自己你真正

    想达成的是什么。在应对你那个总犯错的同事时，更大气的意图

    描述可以是帮他想办法别再犯同样的错误。想想更重大的意义，你可能想要改善工作关系，这样一来，将来和同事交流时彼此才

    能更坦诚。

    设定这些偏重解决方案的意图，并不意味着要回避你那位老

    犯错同事的实际问题，但采取不那么对抗的方式却能让你更容易

    在和他谈话时找到解决问题的办法，同时也能避免在他或你的大

    脑里触发防守型的“战斗–逃避–冻结”反应——这样你们就能更加

    灵活巧妙地取得有益的成果。

    注意检查你的假设

    为了让积极的意图更好地促成理想的一天，我们还要采取一

    项措施，那就是检查和质疑我们每天做出的负面假设。

    和优先事项、关切、情绪一样，假设是无意识大脑用来简化

    我们对世界体验的另一个选择性注意过滤机制。它是这么运行

    的：如果我们遇到和期待相匹配的信息或行为，无意识系统大多

    会确保让我们察觉到这些信息或行为。但如果遇到的和我们的预

    期相悖，无意识系统就会无视它。这个被称为“证实性偏见”的认

    知捷径能节省大量脑力，因为每次我们碰到与自我信念相违背的

    证据时，证实性偏见会阻止大脑重新形成一套关于世界的新模

    型。

    香蕉实验事实上，证实性偏见不仅让我们过滤掉挑战我们预期的信

    息，还会扭曲我们的所见所闻来匹配预期。为此，科学家们设计

    了很多巧妙的实验来证明这一点，我个人最喜欢的实验是香蕉实

    验。(是的，我承认这可能会被诸位解读成另一个与大猩猩有关

    的实验。)研究人员给志愿者看一张黑白的香蕉图片，测验结果

    显示，他们感觉看到的香蕉颜色偏黄，尽管图片完全是黑白的。

    研究人员的证明方法是，让志愿者在屏幕上调整图片的背景颜

    色，直到背景颜色与图中香蕉的颜色一致。志愿者们不知不觉地

    就选了一个略微偏黄的背景。他们坚定地认为香蕉就应该是黄色

    的，以至于大脑认定图片中的香蕉就是黄色的。6

    如果证实性偏见能影响我们如何看待香蕉这样的可见物体，那么可以肯定它也会左右我们对工作情况的主观判断。就我而

    言，妥善设定好个人意图本可以让我和卢卡斯的项目会议初战告

    捷，比如我可以给会场带去热情而非沮丧的情绪，然后找机会培

    养团队精神。但我却守着一个根深蒂固的假设，认为在非面对面

    交流的视频会议里不可能让新团队好好联络感情，因此我的证实

    性偏见促使我不自觉地去找寻视频会议行不通的证据。这的确是

    影响我那次会议体验的一个重要负面因素，但卢卡斯却不然。

    当然，这并不意味着我们要对过往经验全盘否认，有时感到

    警觉和担心是有充分理由的。只是当我们对某种状况或某个人的

    负面期待有很强的倾向时，要引起注意，要认识到这种倾向可能

    让我们过滤掉所有与之相悖的证据。其实，一闪而过的自我意识

    就足够提醒自己要对获取新信息更开明一些。

    小心绝对性用语

    判断你可能正落入证实性偏见陷阱的一个很有用的信号是，发现自己使用绝对性用语，如“从不”“总是”“完全”“全部”“绝

    对”“一定”等词语，可能还包括“非常”或“极度”。作家西奥多·斯

    特金(Theodore Sturgeon)写道：“没有什么总是绝对如此。”他

    是对的，生命里很少有完全的善或恶。7所以使用绝对性用语就是闪烁的信号灯，说明你很可能只见树木不见森林。航空业战略

    总监马丁赞同这一点。“我容易夸大负面，说‘什么都不管用’这种

    话。沉溺在极端化用语之中很爽。但我比原来有进步，在说这些

    话时意识到要检讨自己，‘且慢，这是真的吗？要不要核实一

    下？’”

    因此，如果你发现自己思考或谈论眼前的人或任务时使用了

    强烈的字眼，请把这当成有用的提示来审视自己的看法，回过头

    问自己一个问题：

    你对这个人或这项任务有什么负面假设？

    然后再退一步，问自己：

    你可能会把注意力放在哪里来证实你的假

    设？

    如果必须要质疑你的负面假设，你会说什

    么？

    你能找到哪些反面证据来帮助你保持开明的

    心态？

    如果那天早上和卢卡斯开那个倒霉的项目会议时，我正视了

    自己的消极情绪，以下会是我对上述问题的回答： 假设：“肯定会开得很糟糕啊，因为是个视频

    会议。”

    确认：“很可能会有技术故障，而我如果不加

    注意，就容易纠结于这些故障(还有别人表现出的厌

    烦)。”

    反面证据：“我其实可以选择关注会场上顺利

    的部分。如果技术上不顺畅，我可以找到办法让会议重回正

    轨。”

    这样一来，心态会更开明，我们的积极意图就更容易发挥作

    用，哪怕事情进展并不如愿。

    提前一天思考最艰巨的任务

    现在我们认识一下奥黛丽。她管理着一家声望极高的机构，该机构由政府出资兴办，旨在帮助小型企业获得创新成长所需的

    建议和支持。她的日常工作包括讲授新的培训课程、筹资谈判，以及鼓励家庭式的公司充分利用她所在机构提供的资源。奥黛丽

    对工作全心投入，非常清楚这些企业的需求，因为她的父母就经

    营过多年的小企业(名副其实的夫妻店)。和大多数领导者一

    样，她认为对注意力的优先次序必须考虑周全。她说，不然“我

    就一直在做最紧急的事”。

    和马丁一样，奥黛丽也坚持每天设定意图，但她习惯在前一

    天晚上坐车回家的路上就开始设定。“首先我会回顾一下刚刚过

    去的一天。我会回想哪些顺利，哪些不顺利，原因是什么，以及

    哪些是我本可以预见到的。然后，我开始为明天制订计划，比如我想获得什么，什么事情最值得关注。”她会做笔记，第二天一

    早再看看。“我会提醒自己什么事情最重要，前一天晚上想到的

    事情也会加上。这一天我会参阅这些笔记，尤其是在集中精力做

    最重要的事情之前。”

    奥黛丽会预先考虑第二天最艰巨的任务。对她而言，最艰巨

    的任务通常是指一场艰难的谈话。她举了一个例子说明意图对她

    的帮助。“有很长一段时间，我要跟一个被动攻击型的人共事，不过，一旦被冒犯，她也会主动出击，”奥黛丽笑着说，“我不得

    已经常要给她布置她不愿意执行的任务，她一般会罗列一张所有

    可能出错事项的清单作为回应。要是没有心理准备，我就会本能

    地把她的行为视作是对我个人的攻击。”但自从奥黛丽开始设定

    更积极的意图后，她们的关系大为改善。“如果我确定合作是我

    的目标，那么我对同一场谈话的看法就完全不同了。我发现自己

    在解读她的话时没那么主观了，只当成她在表达自己的沮丧之

    情，甚至是在表达想把事情做好的愿望。她可能还是让人烦心，但试过多次后我发现，我的心理状态能在很大程度上改变我对其

    行为的感知，进而改变我对她的看法。”

    奥黛丽最大的突破来源于挑战自己的假设。“我的一大转变

    是努力摆脱了‘假定来者不善’的习惯。我以前一心想的都是和人

    竞争，以为别人也一样，因此我眼里看到的也都是竞争。我会费

    尽心力提防别人使坏，比如有人因为我做的一些工作给老板发邮

    件打小报告。”奥黛丽说，“现在如果我看到别人的不当行为，我

    不会想当然地认为他们是坏人，我会认为有可能他们只是那天很

    不顺。你的假设真的会左右你的所见和反应方式。”

    奥黛丽还发现，在多加练习之后，即便身处困境也能重设意

    图。“我意识到尽管形势急转直下，但我仍能退后一步，按事先

    的预案行事。我那个被动攻击型的同事在压力过大时会扯自己的

    耳朵，所以我只要一看到她扯耳朵，就会停下来跟自己说‘再想

    想’。我会在座位上稍加调整，给自己点时间重新思考，记住自己

    真正想通过谈话达成什么。有时我还会大声说：‘等等——我们到底在做什么？’虽然这么做不会让每次谈话都如预想般顺利，但这

    意味着我总能改善局势。”

    思维课堂

    抽出一小段时间想想未来的一天或一场重要的谈话，问

    问自己以下这些意图设定问题：

    目标：要想做成此事，最重要的是什么？那

    么你真正的优先事项应该是什么？

    态度：你所关心的什么事支配着你的想法或

    情绪？这些你所关心的事有利于你的优先事项吗？如果没

    有，你能把它们挑出来吗？

    假设：在此之前你有哪些负面预期？你会如

    何挑战这些预期？你能找到什么反面证据？

    关注：考虑到你真正的目标和假设，你最想

    集中精力于何处？你务必要注意到的是什么？第二章

    换种方式描述计划，达成率提高15%

    到目前为止，我已经阐明了花几分钟用心设定好意图是为高

    质量生活做准备的绝佳办法。现在，我想谈谈接下来做准备的那

    几分钟，就是用这一天的具体目标来补充你着眼大局而设定的意

    图。

    只要你完成过某项任务，其实你就有过制订日常计划的经

    验，不论是写待办事项清单，还是看看马上要截止的最后期限，弄清楚最后期限前你要做什么。不管你现在用什么办法，我想分

    享一些有科学依据的诀窍，能在你每天设定目标时真正助你一臂

    之力。

    首先，我会阐释如何用一些行为目标补充你的待办事项，以

    此来支撑你的意图设定。其次，科学家发现，目标的表达方式对

    是否能达成目标具有惊人的功效，所以我会提出四个小建议帮你

    提高胜率。最后，如果你采用对大脑有益的方式管理任务清单，大脑就会学着爱上任务清单——至少更喜欢一点——然后你就能

    成效倍增。

    设定行为目标支持你的意图

    当每天设定具体目标时，大部分人想到的是：与人联络

    准备会议

    思考那件事

    如果你是艺术家或工匠，你的目标可能表面看起来不同，但

    本质是一样的，即你要完成的事情。如要谈的话，要了解的东

    西，要创造的产出等。弄清楚你今天具体想做什么，是个很好的

    办法。马里兰大学心理学家爱德温·洛克(Edwin Locke)和罗特

    曼管理学院心理学家加里·莱瑟姆(Gary Latham)经过40载的研

    究发现，用心表达好一个具体目标能让人的表现显著提升，在可

    被量化任务上的表现一般能提升15%。1清晰的目标帮助我们保持

    正轨的原因至少有这么几个。比起意图，目标更进一步地让我们

    集中精力，防止我们工作时心烦意乱。同时目标还让我们坚持不

    懈，因为朝着目标前进能给大脑的奖励系统带来很大的满足感。

    你从待办事项上划掉一项时感到的小欣喜，就是你的大脑在悄声

    说“很好”。

    既然目标的力量能提升我们的表现，何妨在努力完成实际任

    务的同时，把此力量也用于每天更广阔的意图设定中呢？你可以

    问自己：

    就个人而言：我能改变自己的什么行为来帮

    助实现我的意图呢？ 具体而言：实践中如何体现这种改变？我今

    天要采取什么行动？

    比如，你今天的意图是找到推进项目的办法。进展慢得不可

    思议，你也恼怒不已。但今天你设置了一个更为乐观的注意力过

    滤器：你要在今天的会议中寻找任何可能的机会来小步推进，而

    不是纠结于困难。那么，就个人而言，现在你能做些什么来推动

    项目进展？也许可以让同事更多地参与，而不只是自己单枪匹马

    地推进项目。具体而言呢？也许你能利用首次会议里的发言机会

    阐明你意识到的最大障碍，就如何克服障碍征求同事们的意见。

    你还可以带上甜甜圈，对他们的建议表示感谢。坦率地说，只要

    你退一步想想，就会发现为支持你的意图能做的事其实一目了

    然，但我们通常却没有花时间设定这些具体实在的行为目标。

    在上一章我和卢卡斯开视频会议的例子中，我提到我的真正

    优先事项是凝聚新团队，所以我本应该寻找大家的共识。此后，我在花时间为团队会议设定更积极的意图时，确定了两个具体的

    行为目标来支撑这个意图。其一是确保在会议某个时点向每个人

    所做出的贡献表示感谢，其二是每当某人的观点很好地呼应了前

    面一个人的话时，我一定要指出来。(我发现这对任何会议而言

    都是很好的目标，哪怕会议不是开在昏暗的视频会议室里。)

    考虑一天的优先事项时，你不仅要设定完成任务的目标，还

    要设定至少一到两个自身行为的目标，让目标尽可能具体，提高

    你拥有高质量一天的概率。

    找到成功表达目标的方式

    下面谈谈要想提高成功概率，如何为我们的目标找到最佳的

    表达方式，不论是针对任务类目标还是行为类目标。研究表明，我们描述目标的方式应该是积极的、对个人有意义的，具有可操

    作性，同时要根据具体情况具体制定。接下来我们就逐一探讨这

    四个特点。

    接近型目标，即“多做好事”

    我们制定目标的方式一般有两种，要么多做好事，要么少做

    坏事。一系列研究显示，在促成更好的表现方面，第一种(“接

    近型”目标)要优于第二种(“回避型”目标)，即使两种目标追求

    的结果大致一样。事实上，心理学家安德鲁·艾略特(Andrew

    Elliot)和马西·彻奇(Marcy Church)在罗切斯特大学与一群学生

    开展了一项合作，追踪不同的个人目标对学生成绩的影响。他们

    发现回避型目标(“我不想表现得糟糕”)对表现的抑制作用和接

    近型目标(“我想要做好”)对表现的改善作用几乎相当。2

    至于如何在工作场所运用这条规律，请回想一下上一章我们

    提到的创新机构总监奥黛丽。她说自己经常设定的意图是集中精

    力形成具有建设性的关系，而不是在艰难的谈话中谋求短期内的

    收益。那么她会给自己设定什么具体目标呢？在准备下一次富有

    挑战的会议时，她可能告诉自己两件事：

    回避型目标：“如果事情脱离正轨，我不会失

    去冷静；我不会纠结于对方小气琐碎的评论；我会尽全力来

    防止会议出错。”

    接近型目标：“如果事情脱离正轨，我会提醒

    自己什么最重要；我会记得保持微笑；我要提出优质的问

    题，让对方觉得有人倾听他的意见。”

    两种方式都描述了她的期望，但仅从字面看，这两种方式就形成了完全不同的氛围，对吗？坦白说，第一种让我有点儿担心

    奥黛丽，第二种则让我对会议能够顺利进行更为乐观。这种直觉

    是对的。

    为什么？这就要回到我在“科学理论基础”中提到的“发现–防

    守之轴”。当我们努力思考必须要避开的某件让人抗拒的事情时

    ——对奥黛丽而言，就是要避免和同事起争执——这件事就会变

    成大脑想要抵御的一个潜在威胁。由于这种防守反应需要消耗脑

    力资源，所以我们会变得略微迟钝，达成目标的能力也会降低。

    但如果我们将目标表达成想要获取更多的美好事物，哪怕正面临

    挑战，我们也能更容易地进入发现模式。由于我们处于更开明、理智的精神状态，成功概率也会因此大增。

    在航空战略专家马丁之前工作的一家公司里，大家工作的动

    力似乎都源于对失败的恐惧而非对可能成功的激动。“大家一直

    处于防守状态，我自己也总是掉入我所谓的‘负面心态陷阱’——

    我告诉自己‘如果失败，我就没钱了’。这种表达的消极影响很

    大。我经常心情压抑地来上班，很难保持最佳工作状态。”但

    是，在以积极的方式表达自己的目标后，马丁发现了改变。“有

    时我会努力去想象奖赏和可能性，这能很快让我转换心情，提高

    效率，那一两天事态也会进展得快些，我能明显感觉事做成

    了。”

    以下是重新表达目标的一些实用方法，可以让你处于发现模

    式，远离防守模式：

    问自己：“我在追求哪些正面结果？为获得这

    个理想结果，我要马上着手做什么，或多做些什么？”

    如果你的目标是要避免某件事情，可以反过

    来问，如果要达成同样的结果，你需要多做哪些积极的事情？(比如，不说“想办法防止客户流失”，试试用“想办法让

    客户对我们的提案无法抗拒”这种表达方式。)

    严谨认真的马丁热切地采纳了这条设定接近型目标的建

    议：“正面表达事情并不是说要虚伪地惺惺作态。我以前有个老

    板为人恶劣，但他走到哪儿都笑意盈盈。我们并不建议大家这样

    做。我们的建议是以恰当的方式表达目标，只是为了帮助你以本

    真的状态达成目标。”

    找到一个“关乎自身的为什么”

    在“科学理论基础”一节里，我提到研究人员发现自主感是激

    励人类行为不可或缺的要素。如果需要付出努力，一般我们会希

    望自己对所做的事情有一定程度的掌控感，有些决定自己就能

    做。相应地，科学家发现如果是自己决定为什么要做成某事，我

    们就更能排除困难，达成目标。用心理学术语概括就是：内在动

    机——我们做事是因为事情让自己感到有意义或满足，相比源于

    满足别人预期的外在动机，内在动机能带来更好的表现。3 事实

    上，外在目标和内在目标运行的方式完全不同，两者甚至是在大

    脑的不同区域分开处理的。别人的要求激活的是与自控和自律联

    系紧密的大脑区域；与此相对，我们自己设定的目标调动的是与

    欲望和需求相关的区域。4这会让人觉得是我们想要去做，而不

    是不得不做。

    然后呢？尽管待办事项清单上不是每一件事都能变成我们的

    个人爱好，但科学原理告诉我们，如果花时间想想为什么某件事

    与自己相关，我们就更可能办成此事。回到本章之前的事例：如

    果你想让同事帮你推进项目，清除障碍，你可以首先问自

    己：“为什么他们的参与对我而言很重要？”也许这个问题会提醒

    你为什么一开始要在乎这个可恨的项目，进而鼓励你在今天早上

    开会时站出来寻求帮助。(同样，为什么帮助卢卡斯凝聚团队对

    我而言很重要？因为帮助所有人在工作时收获高质量一天是我的个人使命，诸如此类。)回顾“关乎自己的为什么”能在必要时推

    自己一把，促使我们采取行动。

    当然，当别人交给我们一项任务时，那个“为什么”可能不会

    马上明确。但即便如此，想办法在分派到的任务与我们在意的事

    情之间找到联系一般不会太难，只要能找到很浅的联系就行。我

    们还是可以问：

    “这个任务和我更大的理想与价值有什么关

    系？”

    “这个要求将如何支持对我而言很重要的事

    情？”

    我从一位社区医院首席执行官那里听到过一个“关乎自身为

    什么”的很好事例。戴维初来乍到，员工还不认识他。所以他决

    定当一天卧底匿名勤杂工，深入体验医院的前线工作。戴维忙着

    把病人从急诊室推到病房，又从病房推到手术台，每一步都让他

    更加了解这个医院。这时候，戴维碰到了一个正用螺丝刀摆弄弹

    簧门的人，他就问这个勤杂工在做什么。那人抬起头说，“我在

    调合页，让门能很容易就被打开。现在合页太紧了，你推着病人

    经过门时总会被很烦人地碰一下。这可不利于病人恢复，对

    吧？”当然，勤杂工的老板肯定给他布置了一天的任务，他也在

    一步步完成。可能那些任务无趣又磨人，但在勤杂工心里，目标

    不仅是修好门，而是减少对病人的伤害。把工作任务和他在意的

    事情联系起来，可以促使他把工作更多地当成自己的内在目标，带给他更多满足感，而且所有证据都表明，这样做还可以提高工

    作表现。拆分目标，化整为零

    在为新的一天制订计划时，你很容易就能想出一系列雄心勃

    勃的待办事项。但研究表明，当目标明确、可达成时，我们能实

    现得更多。为什么？回想一下我们大脑的奖励系统是如何工作的

    吧。尽管达成目标时我们会获得一阵激励人心的愉悦感作为奖

    励，但达不成目标却会有相反的后果。所以，最好把宏大无畏的

    目标拆分成一系列你能实现的小步骤目标。如此，大脑奖励系统

    里的神经化学物质才会激励你继续推进，而不是用失望和挫败感

    给你浇一盆冷水。

    比如，把“学习法语”当成目标不太可能让你今天就取得很大

    进展；这个目标太大、太模糊，看起来像是你“某天”要完成的待

    办事项。但你可以把这个目标拆分成今天实际可行的小模块，比

    如“花15分钟在网上搜索本地评价最高的法语课程”或“打电话给尼

    可尔，向她咨询学习法语的建议”。这样化整为零是做成事的好

    办法。

    航空业战略专家马丁对工作抱有大胆创想，手握的多个项目

    也都规模很大，周期很长。但他学会了每天设定小的理想目标，让大脑一直受到奖励。“我有一张表格，罗列着正在进行的项

    目，针对每个项目我都明确了这一步之后紧接着应该做的下一步

    工作。所以我总是知道下一步要做什么。我发现把一个目标拆分

    成三个小模块，会让你感觉更可行，在待办事项清单上划除时能

    体会到三倍的愉悦。”比方说马丁的工作涉及撰写项目建议书，他认为那是“工作中最没意思的部分。”为了激励自己，马丁从不

    会设定一个“写建议书”的目标，而是将其分解成“收集数据”“制定

    预算”“写粗略大纲”等。“每次在清单勾选完成时都能感到进

    展。”他说，这也能极好地刺激他去完成下一个任务。

    执行意图，即“如果-那么”计划最后，为保证完成目标，需要非常细致地理清我们要做什

    么，以及何时做。举例来说，比较奥黛丽下面两个版本的目标：

    “我要在今天的谈话中表现得更配合。”

    “如果对方皱眉或提出问题，那么我要停下来

    仔细倾听，然后通过提问来了解更多情况。”

    你觉得哪一个版本能让她更明确地知道具体该怎么做呢？显

    然，第二个更确切、更容易做到，不是吗？

    因为这个版本包含了明确的“如果–那么”规则，即“如果X发

    生了，那么我就做Y”。我们的大脑在处理这种科学家所谓的执行

    意图规则，比处理“表现得更配合”这种抽象概念省力得多，因为

    这一规则清晰地告知了我们什么时候做什么事。通过在大脑里给

    抽象希望和具体步骤之间牵线搭桥，“如果–那么”公式为我们达

    成目标提供了一个广为人知的办法。5哥伦比亚大学动机科学研

    究中心的心理学家海蒂·格兰特·霍尔沃森(Heidi Grant

    Halvorson)在翻阅参考了两百多份研究后发现，设定执行意图可

    以让理想实现的概率提高三倍之多。6

    以下这个“如果–那么”的小实例帮我实现了日常目标。我不

    习惯早起，如果是清早，必须要有同事等着我出现我才能工作。

    所以我成立咨询公司自己当老板时，我知道一个切实存在的风险

    是我会浪费上午的时间。我先生建议我养成一个新习惯，在开始

    工作前可以稍微散散步来唤醒大脑。这听起来是个不错的新办

    法，但我尝试了这个建议后，还是会一边睡眼惺忪地在厨房里磨

    蹭，一边看邮件。所以我亮出了“如果–那么”这个武器，给自己

    定了些规矩：“如果我在上班日早上醒来，那么我就要去穿衣

    服，煮咖啡放到我的旅行杯里。如果我离开家，那么我要拿起门边上的备用钥匙出去散步20分钟。如果我到家了，那么我就开始

    查看新一天的邮件。”

    你可能觉得这个小小的日常习惯微不足道，但这些非常具体

    实用的“如果–那么”规则让我改变了这辈子养成的习惯。当你自

    己设定目标时，这个习惯也是个很不错的方法，可以让你在加入

    战斗前准备得更充分。

    制定对大脑友好的待办事项清单

    在有了积极意图和明确的目标后，我们大多会制定某种任务

    清单让自己保持正轨。制定待办事项清单的方式多种多样：你可

    能喜欢使用时髦的应用软件，或用你视作珍宝的笔记本，抑或是

    直接写在手背上。只要你觉得奏效就行。但要想帮助大脑度过每

    一天，基于工作记忆、激励和目标追求方面的科学原理，有些待

    办事项清单的要点我们都应该清楚。据我观察，人们并不常运用

    对大脑友好的那些基本原理，因此列出如下清单供参考：

    一想到就写下来。不要浪费大脑宝贵的工作

    内存用于记住你想到的任务和点子。将聪明才智用于完成任

    务而不要浪费在记住你该做什么。也就是说，一旦你想到什

    么待办事项就马上记下来，哪怕随后再把它们转誊到主清

    单。

    只保持今天的任务可见。你可能有一个未来

    几周或几个月要完成的任务大清单，但只要你定下了今天真

    正需要和希望完成的任务，就请专注于今天这张清单。只要

    你长期清单上的事项可见，它们就会消耗大脑的一小部分处

    理能力——如果长清单太长，还可能让你觉得压力过大。 感受划掉事项时的满足。如果用电子清单，让自己有个框能勾选，有个提示音能听到。如果用纸质清

    单，让自己享受在清单中已经完成的事项上从头到尾画一条

    大粗线的满足感。追踪事项进展时体会到的奖励越多，大脑

    就越会刺激你朝着完成任务的方向进发。

    制定一天能完成的任务量要切合实际。事项

    获得进展能让大脑的奖励系统感觉良好，失败则不然。是不

    是你今天有五件事要解决，但你知道时间只够完成三件？能

    搞定三项任务就很不错了。如果你做到了并且发现还有时间

    盈余，你就会充满斗志地再去完成一两件任务。

    把“精神–身体保养”列入其中。把锻炼、休息

    和其他身体健康方面的目标列在清单上，和其他任务并列。

    如果花时间在清单里写上“散步”，你就更有可能把散步融入

    你一天的任务中，而不会因为其他要求把它挤出去——就像

    设定清楚目标更可能让你完成任务一样。

    思维课堂

    现在花时间想想你今天的优先事项。

    设定一些行为目标。就个人而言，你的哪些

    行为能支持你的意图？具体而言，你计划采取哪些确切的行

    动？把这些写到你的待办事项清单上，和日常任务并列。

    为取得胜利表达好目标。表达目标时应做到

    让目标积极正面、有意义、切实可行，对具体情况有针对

    性。

    · 制定“接近型”目标。确保你的目标是要去做令人向往的事，或做更多令人向往的事，而不是避免不好的事情发

    生。如果基调负面，注意扭转过来。

    · 找到“关乎自身的为什么”。你能说清楚为什么你在意

    这个目标吗，或这个目标如何能让你在乎的事情受益？

    · 化整为零。如果要采取的行动不明确，可以把你的目

    标拆分成一个个小模块。对推进事项的第一步要尤其清楚。

    · 做好“如果–那么”计划。确定好清晰的状况提示(“如

    果X发生，那么我就做Y”)，提高达成今天最重要目标的概

    率。

    制定对大脑友好的待办事项清单。无论你如

    何管理任务，确保不要让大脑的工作内存过载，并且要让奖

    励系统得到满足。第三章

    坚持目标的三种思维工具

    你现在准备更用心地对待每一天，你承认目标、态度、假设

    对你体验到的世界有深刻影响。你的目标明确，目标的表达方式

    也在尽可能地助你成功。接下来我要告诉你如何在科学的百宝箱

    里找到工具，在处理最重要或最难捉摸的优先事项时，坚持你的

    良好意图。这三个工具分别是心理对照、启动效应和心理演练。

    心理对照，适当消极反而让人动力十足

    不可思议的是，加强积极意图的一个很好的办法居然是稍微

    思考一下消极面。我指的是诚实地思考哪些因素可能阻碍你实现

    目标，然后你就能直面这些障碍。这个技巧被称为“心理对照”，顾名思义，就是将理想结果与烦人的日常生活现实进行对比。

    (也许有的读者在看了太多乐观积极面之后，正对此心痒痒

    呢。)

    这让人联想到吉姆·柯林斯(Jim Collins)在他的商业书《从

    优秀到卓越》(Good to Great)中提到的“斯托克代尔悖论”。这

    个悖论名称取自美国海军中将詹姆斯·斯托克代尔(James

    Stockdale)采用的双面应对策略，他作为越南战俘熬过八年的艰

    难岁月幸存下来，其间他身边的人大多在绝望中走向灭亡。斯托

    克代尔认为不只悲观主义者缺乏忍受艰难处境的心理力量，盲目

    的乐观主义者也缺乏，因为他们要面对积极的信念(比如“我们

    圣诞节就能出去了”)落空后连绵不断的失望情绪。斯托克代尔

    是这么说的：“无论面对的是何种现实，你绝对不能把你终将获胜的信念——这点你绝对不能丢——与应对你当前处境的残酷现

    实所需的自律相互混淆。”1

    如今心理学家已经确认，这种现实的理想主义只是确保我们

    将意图转变成行动的入场券。感谢上天我们不用面对战俘为存活

    下去必须面临的那些恶劣挑战，但每天我们也会面对各种障碍，比如不成熟的技术手段，同事最后一分钟意想不到的要求等。纽

    约大学动机心理学专家加布里埃尔·厄廷根(Gabriele Oettingen)

    和彼得·戈尔维策(Peter Gollwitzer)发现，人们如果在细心考虑

    其想要的结果的同时也仔细思索面临的障碍，并且做两手准备，那么他们达成目标的概率就会大增。两位专家经过20年的研究发

    现，我们生活的很多方面都是如此，不论是职场事业、学业成绩

    还是恋爱关系。2 他们发现心理对照对我上一章提到的目标特别

    奏效，就是那些大体能实现、表达方式很积极的目标，因为这种

    目标能自然而然地让你对要做的事感觉良好，也就意味着你不会

    因为心理对照时瞥见的现实而畏惧退缩。

    为了每天在制订计划时通过心理对照获益，你可以问自己：

    在你成功达成今天目标的路上，什么最可能

    成为障碍？

    为防止出现障碍，你的“如果–那么”临时计划

    是什么？

    上一章我谈到“如果–那么”的办法最终帮我实现夙愿：早上

    开始工作前去散步。但我给早起散步还加了一层保险，因为我知

    道恶劣天气(“啊，下雨了，我不用去了吧”)和热水澡的诱惑

    (“我很快冲个澡……糟了，再去散步太迟了”)是我出门散步的

    重大潜在障碍。所以我加了几条“如果–那么”计划来应对： “如果我想去冲澡，那么我就让自己穿上昨天

    的衣服，告诉自己不会碰到认识的人，还告诉自己散步后要

    好好冲个澡作为奖励。”

    “如果下雨，那么我就穿上防水外套，戴上帽

    子，这些都放在门边以方便拿取。”

    这样小小的临时计划对确保你取得成功非常有效。

    启动效应，生活需要仪式感

    有没有一首总能让你振奋的最爱的歌？有没有一个你思考效

    率最高的环境，不论是一个通风的房间，还是一个宝贵的靠窗座

    位？相反，有没有什么事情肯定会让你无精打采？比如听到“两

    小时的电话会议”这句话。为什么这些微小的提示能对我们产生

    这么明显的影响呢？难道这些只是我们的想象？应该不是，至少

    不全是，其实这主要是因为我们大脑的联想能力实在太强大。

    你思考、感觉、行动的每一项活动都对应着大脑神经元网络

    发射的一个个电化学信号。当你想起红色时有一批神经元发射信

    号，当你看到橙色的事物时则有另一批差不多的神经元会发射信

    号。当你听到某首歌曲、抢到宝贵的靠窗座位、接入一个电话会

    议时，各个不同的神经元组织就会活跃起来。每个神经元网络进

    而和很多其他的网络相连，这些网络代表的就是你对于那首歌、那个座位或那个电话能联想起的所有的事情。

    比如，你的神经网络里管理“橙色”的部分很可能与管理“红

    色”的部分相连，因为两者都是颜色。而“红色”又与你大脑里各种

    其他的想法和记忆联系起来，可能是“消防车”“夕阳”等。为阐明

    这一点，加利福尼亚大学心理学家伊利莎白·洛夫特斯(ElizabethLoftus)制作了如下简化的神经图例，展示了我们大多数人大脑

    里的情形，即终其一生在各种物体、经历和想法之间联想。3

    如图所示，神经元网络的一个小角落被激活后就像倒掉的一

    片多米诺骨牌，能够引发一系列与之相连的神经活动。所以，如

    果你的大脑正如神经元图所示，当你碰到某件红色的物品后，就

    可能发现它出乎意料地让你生动地回忆起某次度假时看到的壮丽

    夕阳。看到消防车可能会让你莫名其妙地想要买樱桃。这样的想

    法似乎毫无来由地闯入了你的意识，碰到一个线索，你的大脑就

    可能把它与某个具体想法联系起来，这种现象科学家称之为激活

    扩散效应(Spreading activation effect)。

    因此，如果你曾经在那个靠窗的座位奋战一下午后交出了漂

    亮的成果，感知“靠窗座位”的神经网络可能就会把它与“特别高效

    和精力集中的行为”联系起来。所以你只要坐在那儿，就会感到

    很微妙的效率提升。同样，代表“电话会议”的神经网络可能会把

    它与“感觉无聊”相连，这意味着你可能只要一想到拨那个电话号

    码，就觉得无精打采。一首欢快的歌曲可能让你回忆起和朋友们

    共度的一个愉快的晚上，那天晚上就播放了这首歌，这进而将你

    大脑的神经网络与好心情联系起来。回想那天晚上的某一件事，比如那首歌，就可能重新唤起记忆中的其他部分，包括你的情绪

    状态。所以你听着那首歌去上班就会觉得开心。你可能会意识到

    心情好是因为那个愉快的夜晚，也可能完全没意识到。你可能注意到我在说这些联系时一直都说“可能”，因为这种

    联系并非确定无疑。想想你是否曾经冥思苦想过一个人的名字？

    神经元联系不会总是按需或以可预见的方式发挥作用，但神经元

    之间如果此前联系过，就更可能再次产生联系，这就是为何相比

    不熟的点头之交我们更容易记住配偶的名字。在神经科学领域有

    一种说法，“一起发射信号的神经元会联系在一起”，说明用得越

    多，神经元的联系就越紧密。4 所以关于那首令人振奋的歌，我

    们越是经常把它与感觉愉悦联系起来，我们大脑里“那首金

    曲”和“感觉快乐”之间的联系就越强。

    所以我在每次和客户开工作会之前都会哼着唐娜·莎曼

    (Donna Summer)的那首《我感受到爱》(I Feel Love)。这首

    歌能让我在对着一屋子人演讲前很好地调动情绪，因为在我脑中

    它能与几年前我看过的一场蓝人秀联系起来。我觉得那个节目特

    别让人精神焕发，这首《我感受到爱》就是在最后高潮时播放的

    歌。所以只要一听到这首歌，我大脑里的某个小角落就会启

    动“精神焕发”状态，由此很好地激励自己做好准备开始行动。

    大量研究背后的基本原理表明，很小的信号也能推动我们的

    想法、感觉和行动朝某个方向作用。比如，一项研究中志愿者被

    分成两人一组进行游戏，每个参与者都可以选择协同合作策略或

    单打独斗策略。当被告知要玩的是“社区游戏”时，23的志愿者选

    择了协同合作策略，而当被告知要玩的是“华尔街游戏”时，23的

    志愿者选择了单打独斗策略。为什么？因为词语在人们的大脑里

    触发了一些联想，不论对错，这些联想影响(科学家称“启动”)

    了人们想要做出的选择。

    研究发现，物理线索和视觉线索也有类似的效果。在一项实

    验中研究人员发现，只要有与工作相关的物体出现——一个公文

    包、一张会议桌——就能让志愿者在谈判时更加精明务实，还不

    用提华尔街。5 另一项研究发现，在给人们看过一张图书馆的图片后，他们说话会更轻声。6还有一项测试志愿者注意集中度的

    研究，那些按要求穿上实验服的志愿者犯的错误数是穿着平时衣

    服的志愿者的一半，大概是因为实验服和良好的学业表现有联

    系。不出所料，当穿实验服的志愿者被告知那件白大褂是画家

    (而不是科学家或医生)穿的后，他们的得分就下降了。7

    这些实验似乎给了我们一个明确的启示：每天早上第一件事

    就是穿上医生的白大褂，往咖啡里倒入可以激发灵感的某种物

    质。当然，一切并非如此简单(如果真那么简单，这本书就会很

    薄了)。没有一项实验能证明某个特定的信号可以激发特定的行

    为，因为每个人的大脑对某个信号的联想各异。比如，你长大的

    城镇里消防车可能是黄色而不是红色的。你可能不喜欢唐娜·莎

    曼，但会觉得两小时的电话会议有积极意义。我们大都赞同周遭

    的信号会给我们的精神状态一些微小的但有时很有用的推动，特

    别是在我们刻意让自己受到一些影响，知道它们可能在大脑里引

    发有益的联想时(就像我运用唐娜·莎曼歌曲的那一招)。

    为了将这个方法运用到日常生活中，你可以回想一下意图，思考你今天想要鼓励自己产生什么样的想法和感觉，问自己以下

    几个问题：

    哪些短语能够帮你回想起自己的意图？

    · 写一张“给自己的便条”，提醒你今天记住这些语句。

    · 考虑在待办事项清单、会议或电子邮件中使用这些语

    句。

    语句不一定要充满诗意才有效。政治策略专家詹姆斯·卡维尔

    (James Carville)在1992年比尔·克林顿参加美国总统竞选期间创

    造了一条“关注经济啊，蠢货”(It’s the economy, stupid)的短

    语。自此以后，各条战线的政客们都纷纷启用了这种直白的表达方式，并且不断翻新花样，提醒自己在和选民沟通时最应该注意

    什么。陈词滥调也没关系，只要对你奏效即可。比如你想在今天

    开会时少说话多倾听，在笔记本上写下“少即是多”就是放置在你

    视野角落里的一个很好的提示。

    你能把周围环境变成对自己意图的一个暗示

    吗？选一个特别惬意的工作场所，或考虑把平时的工作场所

    稍加改变，比如：

    · 为鼓励开明思维，可以找一个开放的空间落座和思

    考。(如果要和人谈话，甚至可以到户外边走边谈。8)

    · 为激发创意，可以坐在充满艺术或诡异气息的地方。

    · 为使谈话轻松，可以选一个温馨的场所，不要选会议

    室。

    · 今天必须要使思维特别清晰？整理一下桌面或办公

    室，把灯光调亮些。

    航空业战略专家马丁非常关注周围环境是会让他分心还是会

    助力于他的意图。基本上他每天设定的目标都有不分心这一项，而且对上面最后一个例子深有体会。“我的桌子总是很乱，但我

    发现，当坚决执行自己早上设定的意图特别费劲时，把桌子上的

    所有东西都移开真的有效。清理空间后我的脑子也忽然清醒了，简直有奇迹般的效果。”

    心理演练，想象的神奇力量

    如果你打高尔夫球或网球，有没有试过在挥动手臂前想象自

    己做出了完美一击？如果你觉得这一招有用，科学研究可以印证你的发现。原因有两个：其一，我们在想象某事和实际经历某事

    时大脑的激活方式相差无几，研究人员发现两者的重合度在

    60%~90%之间；9 其二，你在大脑里演练某个特定行为越频繁，大脑中相关神经元的联系通道就越强，我们在最需要这个行为时

    就能很容易地把它调动出来。这就是为何熟能生巧。因此当我们

    花时间在脑子里想象自己淡定沉着地处理某个情况时，实际上就

    给了大脑一个机会演练，让我们在关键时刻能轻易找到合适的神

    经元联系。

    大量研究都证实了心理演练的功效。我尤其欣赏哈佛大学研

    究员阿尔瓦罗·帕斯夸尔–里昂(Alvaro Pascual-Leone)和同事们

    做的一项实验。研究人员要求两组初学者学着在钢琴上弹奏一段

    音符，然后让他们练习一周时间，在这一周内测试他们弹奏的准

    确度。两组受试者的差别在于：一个组只能在脑子里“练习”，他

    们坐在键盘前但不允许触碰琴键，只能想象自己弹奏音符；而另

    一组可以实际弹奏，演练的时间相同。结果呢？两组都学会了弹

    奏那段音符。随后第三天，两组的准确度相当。第五天，可以实

    际练习的那一组略微领先，但在给“想象演奏组”仅仅一次实际上

    手的练习机会后，他们就赶上了每天都上琴练习的那一组。10

    道格是中国一家大型网上零售商的首席执行官，他经常在职

    场上使用心理演练。“在面临挑战时，比如要做一个重要演讲，心理演练对我异常重要，”他说，“当然我也会正常做准备，在提

    示卡上写好要点等。但在演讲当天早上，我还要花时间想象我希

    望演讲如何展开。我会回想此前一次棘手的演讲最后如何得以顺

    利进行，记住我是如何应对的。我会一边深呼吸，一边回想那次

    成功经历的方方面面，还有那次经历的生理感觉。这个过程让我

    放松，因为我通过心理演练，确信自己手握各种资源，完全能应

    对好当前的挑战。”

    请注意，有效的想象与新纪元运动“积极思维”提倡的那种主

    张并不完全相同。道格不是只嘀咕着“相信你会成功，一定成

    功”，他是在做心理对照和务实的“如果–那么”式计划。他想象出当前挑战里的各个细节，并根据过往经验在脑中演练一遍具体要

    如何应对和克服这些困难。同样，弹钢琴的志愿者不只谈论或者

    想象自己是成功的音乐家，而是在脑中对每个音符都下了功夫。

    关于想象的科学研究证明，务实的心理演练大有裨益，而信马由

    缰的空想则不然。

    我还要强调一下，心理演练如果做得好，能最大限度地调动

    感官信息，不仅是视觉图像，还能调动声音、感受、气味甚至味

    觉等。心理演练有利于激发我们大脑中更多的神经元联系，所以

    道格在准备演讲时会回想自己以前某次演讲成功时的会场情况，同时还会想到关于那次成功经历尽可能多的细节，比如他的声

    音、其他人说的话、他心中的感觉，甚至有可能想到演讲前吃的

    零食。

    为最大限度地利用好这个诀窍，道格还加了一个建议：“理

    想情况是，经过一段时间后你积累了各种能够调用的成功经历。

    你可以调用‘我要做好一个演讲’的经历，下次还有‘我今天要非常

    耐心和包容’的经历可用。只要稍加练习，你就能在需要的时候，也就是走进某个场景前，重温一遍那些回忆。”

    以下是利用心理演练强化意图的一些实用步骤：

    重温过往的荣耀。想想你这一天的积极意

    图。从过往经历中找出一个范例，那天你的行为和感受就是

    今天你想要的。然后找一个安静的地方，闭上眼睛舒服地坐

    着。

    · 深呼吸几次。(最好能留意自己身体的感觉，接收能

    听到的周围的所有响动，闭上眼睛后让眼皮自然而然地跳

    动，这样能更好地调动大脑。)

    · 想象你过往的正面经历。在你脑海里四处搜寻一下，回想你当时和其他人说的话，你当时在想什么，留意你想起的所有感受和知觉。

    · 完全重新体验了那次经历后，睁开眼。如果有可能的

    话，用笔记下回忆中非同寻常的部分。留意能帮你迅速回忆

    起当时场景的所有图像或语句。

    演练今天的挑战。生动地想象自己正走过那

    个场景。

    · 想想你为正在准备的那个艰难的任务、谈话或会议设

    定了什么意图和目标。思考一下这种情形有哪些方面可能会

    比较难。

    · 然后闭上眼睛，想象自己从头到尾出色地完成了任

    务。在大脑里像放电影一样全部演练一遍，其中包括你期待

    或想要体会到的声音、画面和感受。

    融会贯通：用心对待每一天

    罗素是一家大型连锁酒店的品牌总监，他负责公司的营销宣

    传，以及产品开发的部分工作。他最近负责的“产品”(工作)大

    到构想关于城市酒店的概念，小到对枕头做出细微改进。从他兴

    高采烈地谈论这些工作时的神情来看，显然他热爱自己的工作。

    但罗素的工作时间很长，所以他总是努力抓紧上班的每分每秒。

    我们先来看看他如何规划自己的一天。

    “一到晚上，我就要想一想哪两三件事明天必须要做，”他

    说，“之后，在我进办公室的第一个钟头，我会想好今天要完成

    哪些任务，要在会上说什么。可能是一个想法或一些分析，但也

    要设想我希望在会见的人面前塑造什么形象——预想我该怎么行

    动和表现——还有我该如何克服其中遇到的障碍。我一般会在早

    上思考这些，因为一旦开始工作，我就忙得不可开交，像在跑一

    场10小时的马拉松。我发现这些小小的准备有助于我开展当天所有的工作。每个人的精力和注意力都是有限的，所以你必须确保

    把精力用在适当的地方。一定要对重要的事项做出清醒的决

    定。”

    罗素也会检查自己对即将遇到的人和事所持的假设。“我提

    醒自己要做最好的预期，我清楚地知道这会影响我一天的感

    知。”他说。当然，有时候会发生出乎意料的事情。“你要容许出

    格的事，要有能力应对意外情况。但如果你事先已成竹在胸，明

    确了自己真正的优先事项，清楚自己要坚持什么，那么你就能应

    对自如，事后还会觉得自豪。”

    罗素并不讳言自己会使用一些启动性的提示来强化意

    图。“我承认有时候会在头一天晚上根据自己希望第二天有什么

    感受来选择着装。有时候仅仅是要不要系领带的问题。但我记得

    有一次我给黑色的鞋搭配了红色鞋带，很惊喜地收到了很多人的

    评价，说很有创意。所以现在如果我意识到会见时要表现得富有

    创意，我可能就会这么混搭一下。”

    罗素说这些年来他对生活非常用心的态度让职业生涯更加愉

    快和成功。“坦白地说，我认为这种态度让我抓住了本来可能错

    过的机遇，因为我总是花时间想清楚自己要什么。”

    思维课堂

    现在花一点时间再看看你为某天设定的意图和目标，对

    于最重要的意图和目标，你要运用以下诀窍：

    心理对照。在达成所愿的过程中，最有可能

    阻碍你的是什么？你能做些什么来尽量防止这些障碍扰乱进

    程？最好是制订具体的“如果–那么”式的计划。

    启动效应。你可以使用什么线索提醒自己今

    天时刻按计划行事？有没有一些词汇或语句能够帮助你提醒自己不要忘记自己的意图？如何把周围环境变成有利于你意

    图的线索？

    心理演练。花一点时间想象一天中最重要的

    那部分完全如你所愿地展开。你会做些什么去克服其中遇到

    的困难？那会是什么样的情况？感觉会如何？你能回忆起过

    去的某次经历吗？如果希望今天的表现和那次一样，那就生

    动形象地在脑海里重温一遍那次的经历。第二节

    效率课

    营造适合自己的最佳工作状态

    最重要的是以要事为重。

    ——史蒂芬·柯维(Stephen Covey)

    在你设定好意图，定下了激励人心的目标，并采取措施强化

    了这些意图之后，如何最有效地组织你的时间和精力来达成目标

    呢？如何把这些都妥善安排进你有限的时间里，然后在晚上回顾

    这一天时感到心满意足？

    首先我们要承认一个基本事实：大部分人要做的事情太多。

    20世纪70年代到21世纪初，一个普通美国人一年的工作时间增加

    了近两百个小时——额外多出来整整一个月。1不仅我们的工作

    时间延长了，工作的忙碌程度也加大了。因为能稳定、持续地在

    线接收各种信息和提醒，我们现在上班时要应付比以前更多的非

    正式要求(informal demands)。不论是同事发的一条妙趣横生的

    短信，还是标题为“看看这个”的社交媒体推荐，每一次工作被打

    断都会分散我们在那一刻的注意力。

    所以尽管我们努力工作，但一天之内完成所有待办事项的情

    况似乎从没出现过。我们的注意力都集中在最吸引眼球的，而非

    真正重要并符合我们那天意图的事情之上。而且因为工作时间

    长，可能我们并未处于最佳工作状态。有证据表明，如果工作时

    间超过八小时，我们的工作效率和认知表现就会下降，这就意味

    着第九、十、十一个小时的工作贡献率在持续降低。2几年前，如此忙忙碌碌、疲于奔命给安东尼造成了严重困

    扰。他是一位数码营销专家，有两个年幼的孩子，有坚持跑步的

    习惯。现在安东尼容光焕发，精力充沛，看起来比实际年纪年轻

    多了，但就在几年前，他还被生活压得喘不过气来。“我当时工

    作太多了，总是超负荷工作，处理没完没了的邮件。我试过控制

    一下，但徒劳无功。我所在的公司崇尚某种‘出勤主义’的文化，你必须看起来总是在岗，总是在工作。这种文化是有毒的。”最

    终安东尼油尽灯枯。“我当时完全筋疲力尽，也意识到这种状态

    没办法持续，所以我决心要做些改变。”

    安东尼当时一直在拼尽全力，不但同时执行多个任务而且还

    不休息。但是，在了解了更多个人工作效率和优先事项安排方面

    的科学原理后，他发现其实有方法能够更好地管理职场生活中的

    各种需求——用了这个方法，他再也不用忙得团团转，也不用破

    口大骂了。

    在本书这一部分，我将分享安东尼和其他人在将科学原理付

    诸实践后的发现。我会告诉你如何规划时间才能让自己不那么疲

    倦，让自己更加警醒，更能掌控局面。我也会谈到在你工作超负

    荷，或真心实意下定决心要告别拖延时该怎么做。在把这些想法

    融入你的工作后，你会发现同样的工作时间忽然变长了很多，能

    让你在一天结束时更有成就感，更加淡定从容。第四章

    事情一多就手忙脚乱？试试一心专用

    我们总是以为同时做几件事就能在一天里完成更多事，所以

    我们一边打电话，一边阅读文件或者浏览网页。我们会在开会，甚至吃饭时扫一眼短信。我们一边跟路过的同事聊天，一边撰写

    已经延误了的报告，还想着打包午饭。“忙、忙、忙。”我们这么

    认为着。

    除了让我们感觉自己工作很努力、掌控全局之外，如此一心

    多用还能暗中给我们一点点快感。大脑的奖励系统喜欢新奇事物

    和与人接触，尤其是意料之外的人和事。所以每当我们最爱的交

    流工具响了或振动了，都意味着一种潜在的奖励；每次工作被打

    断都可能带来有意思或好玩的趣闻花絮。尽管那通常只是一封垃

    圾邮件，但我们也总是忍不住。

    然而研究结果明确显示，同时开展多个任务有损于我们的工

    作效率——用更直白的话来说就是，一心多用延长了我们的工作

    时间。试图同时做不止一件事，不但会让我们放慢速度，还会让

    我们犯更多错误——由此再去返工就进一步拖延了进度。我们感

    觉更忙了，但实际上做得更少了，也做得更差了。

    另外，同时开展多项任务对我们工作的坏处并不小。范德比

    尔特大学人类信息处理实验室主任雷内·马洛伊斯(René

    Marois)通过研究发现，同时做两项任务的人比先后依次完成两

    项相同任务的人花费的时间要长30%，前者犯的错误数是后者的

    两倍——这个发现也屡次被其他科学家反复验证。1其他研究发

    现，同时开展多个任务还有损于我们的决策质量。比如，研究人

    员要求一组志愿者在评估多个选项的优劣利弊之后选出某个仓库的最佳位置。如果评估的同时还要应付一个新的信息请求——就

    像我们平时工作时经常遇到的情况一样——志愿者做决定的时间

    就会延长，最后做出的决定也比较糟糕。2

    与此同时，一项针对微软公司员工的研究发现，在被一封邮

    件打断工作后，他们要花15分钟才能完全重新理清思路，不论他

    们是否回复邮件。3即时信息也没好到哪里去；在被信息打断

    后，他们也需要十多分钟才能恢复到正常状态。将每次分心造成

    的损失乘以平时每天被打断的次数，你就会明白为何一直处于在

    线状态可能对你的工作效率并没有好处。

    为什么一心多用会给速度、准确度和智力造成这么大的损失

    呢？这还要回到人类大脑深思熟虑系统的局限性上。我们可能以

    为自己同时处理的多个任务是齐头并进的，但实际上深思熟虑系

    统只是在各个活动之间迅速地转换注意力，集中精力“看邮件”，就无法“听同事说话”；集中精力“听同事说话”就无法“看邮件”。

    每次开关都会消耗大脑的一部分时间和精力。4

    我们来看一下实际操作过程中的转换成本，可以试试如下的

    简单练习：

    先说“abcdefg”，然后马上说“1234567”。注意

    这个过程你要花多长时间，也可以自己计时。

    然后把两组间隔着说：“a1b2c3d4e5f6g7。”留

    意你在“工作”量相同的情况下，在字母和数字之间来回转换

    是否需要花更长时间，以及是否需要耗费更多脑力。

    因此，难怪有人跟我们说话且电话又在响的时候，我们会

    说“我听不到自己在想什么”之类的话了。我们要求大脑一心多用，是给深思熟虑系统运行增加了难度。而且由于要控制情绪

    ——保持冷静和镇定也是深思熟虑系统的工作内容之一，加重系

    统负担还会让我们难以沉着淡定。一项研究发现，当要求人们处

    理一项全新的任务时，他们虽然有些焦虑，但如果打断他们努力

    完成任务的过程，他们表现出的焦虑程度会增加一倍。5

    结果呢？尽管一天各种活动满满能让人精神振奋，但如果你

    想工作高效、保持敏锐、感觉冷静，你绝不会希望每分钟都要换

    一项任务。同时处理多项任务看起来是一个令人振奋、效率很高

    的办法，可以帮你应对大量工作，但如果我们一心专用，一次只

    专心做一件事，实际工作效率会高得多。

    “超级大脑”存在吗

    和大脑的深思熟虑系统不同，无意识系统拥有并行处理能

    力。所以，如果你现在的任务完全不需要用心思考，那么在完成

    这项任务的同时做别的事是可以实现的。我们经常说的开车就是

    一个很好的无意识任务例子，这就是为何我们能够一边和乘客聊

    天，一边可以驾车穿过没有意外发生的安静街道。

    然而，一旦这项简单任务变得复杂，比方说前面有一辆车突

    然插进来，驾驶就不再是一个无意识任务了，它需要我们的深思

    熟虑系统分配有意识的关注。这时我们就无法在聊天的同时对前

    方变化的情况做出安全的反应。这就解释了为何每五起严重撞车

    事故中就有一起是由分心的司机造成的，也解释了为何交警报告

    显示2011年黑莓手机网络出现故障时，阿布扎比的交通事故量减

    少了40%，迪拜减少了20%。6

    有证据显示，有很少一部分、只占总人口百分之几的人脑运

    行方式与众不同。来自美国犹他州的心理学家戴维·斯德瑞尔

    (David Strayer)一直在寻找这种非常罕见的“超级大脑”案例，并且这种案例确实存在。但坦白地说，天赋异禀的人很罕见，残

    酷的现实是，绝大多数人，包括本书的读者，都没有超级大脑。

    经常性的一心多用也不会让你对此更擅长。事实上研究发现，与

    偶尔一心多用的人相比，习惯性同时处理多个任务的人在各个任

    务之间切换所花费的时间更长，这可能是因为他们已经丧失了长

    时间集中注意力的能力。7 讽刺的是，研究表明，对自己一心多

    用能力最自信的人，实际上在该技能上的表现最差。8

    给任务分批，给时间分区

    接下来让我们了解一下一心专用的大脑理想的一天是什么样

    的。这些研究取得的第一个成果是，你能缩短工作时长，工作时

    不用那么费力，而方法就是更高效地给任务分批。分批的意思是

    把类似的任务放到一组，这样你就能在不同种类的活动之间切换

    时节省时间和精力。以我之前提到的“a1b2c3……”练习为例，可

    以先处理所有字母，然后再把数字放到一起处理。这种方法应用

    到你的工作中就是利用专门的时间看邮件，然后再专心正念，不

    要把两者混在一起。

    安东尼尽可能地把自己的日常任务分批，运用这个技巧后成

    功地减轻了工作负担。比如，他的一项工作是搜索有意思的文章

    与客户分享。“你觉得这是一件事，但实际上它包含了多个不同

    种类的活动，”他说，“有收集信息的任务，这意味着我的大脑要

    完全开放，启动扫描模式。然后要理解，这意味着我要停下来思

    考。之后是分享，也就是说，我要决定哪些文章值得传播，传播

    给谁？但收集、理解、分享需要不同的精神状态。”安东尼以前

    常把三者混在一起，但就像他说的：“我来回切换时经常分心，因为我使用不同的应用软件收集和分享文章。笔记本电脑总是开

    着很多个窗口，每个窗口都可能让我分心。我发现把同类型的任

    务放到一起就好多了。我会告诉自己，‘现在我在收集信息，应该

    全神贯注于此’；‘好，现在开始理解，我要聚精会神’。如此一来，我节省了很多时间，而且每项任务的质量都更高。”

    安东尼还决定在每天的日程安排里设置标准“区域”：至少留

    出一段时间用于思考一天中最棘手的任务；还有几个“邮件区”，此时他会尽可能多地处理收到的信息。有时他要看日程表上空白

    的部分来决定如何分配这些“邮件区”。然而，知道自己已经分派

    了专门的时间段每天处理两次收件箱，让他更容易专注于其间要

    完成的其他任务，安东尼说这样一来，整天都能收获一心专用带

    来的认知和情绪上的好处。

    以下是一些建议，你可以自己尝试：

    把你的任务按类型分批。今天你要完成哪些

    类型的任务？每个待办事项该归于哪一类？下面是一些你可

    以尝试的分类类型：

    · 深入思考或创意工作

    · 回复邮件和信息

    · 阅读和研究

    · 会见(网络会面或面见)

    ·个人项目

    ·行政事务

    关于最后一类，安东尼说他借鉴了本杰明·富

    兰克林的办法，把让人心烦的“行政”事务说成“让事情归

    位”。“大家一想到行政事务都会心头一沉，但 ‘让事情归

    位’听起来就是通情达理的人都愿意做的事。我还听到有人出

    于类似的想法，将其称作‘整合时间’。” 然后，明确你不被打扰的时间段。看看你一

    天的日程安排，想办法标出不被打扰的时间段，专门用于执

    行各种类型的任务。试着划分出至少20~30分钟的时间段，还有较长的60~90分钟的时间段。如果你的日程安排支离破

    碎，会见和电话沟通散落在一天当中的各个时间，尝试把这

    些交流活动整合到一起，请别人晚一点或早一点来会面谈

    话。更改会见时间我们通常能够做到，但我们一般不敢或不

    想问——但如果能在一天内整理出一段不被打扰的时间，问

    问别人是否可以更改时间还是值得的。

    下一步，确定哪批任务该放到哪个时间段。

    这一步的目标是不要在不同任务之间来回切换，避免注意力

    从写报告跳到回复邮件再到接听电话上。如果没有其他事，专门分出一个区域进行深入思考创造，再分出一到两个区域

    来处理信息。把最长和最好的时间段分配给需要深入思考的

    任务，也就是那些你认为需要时间沉下心来完成的任务。

    你还要试验一天中哪个时间段做哪个“区”的工作效率最高。

    不要迷信那些一天只有某个时间段才能执行某类任务的说法。比

    如，有人说你无论如何都应该在清晨完成创意性任务。这个建议

    的事实依据是，你刚醒来时确实可能会有些特别的奇思妙想，可

    以在床头或淋浴间旁边放一本备忘笺记录下那些想法。但你首先

    还是要了解自己，然后对日程安排做出相应调整。如果你是个夜

    猫子(猫头鹰型)，你理想的日常安排就不能和喜欢早上六点前

    就起床的人(云雀型)一样。不论你是哪种时间习惯，早也好，晚也罢，都要找到你一天中处于最佳状态的时间段，利用这段时

    间专心处理最复杂的任务。9

    如何处理令人分心的事物安东尼的另一项重大突破在于，训练自己在面对可能让人分

    心的事物时集中注意力。他知道不论自己在忙什么，打电话、做

    杂事或写作，只要能全神贯注于手头的事务，他就能更理智、更

    迅速地完成。当然，想必大家也是如此。

    下面我就告诉你如何移走不必要的、让人分心的事物，把大

    脑有限的注意力集中在当下最重要的事情上：

    关闭提醒。从前我们要应付的提醒只有一

    个，那就是电话铃声。想想现在!我们身边充斥着各种分散

    注意力的设备，从智能手机的振动声和铃声，到电脑屏幕上

    弹出的图像。如果一天到晚任由这些通知涌进来，你就没法

    充分利用时间，因为应付每一次响铃都要占用一部分大脑的

    工作内存，不论你是否做出回复。所以，在你真正需要专注

    时，关闭提醒就好了，比如你可以使用手机上的飞行模式，或者关掉电脑的无线网络连接。为了提高智商，你还可以在

    设备的设置选项里永久地关闭最没有价值、最扰人的通知功

    能。

    移走诱惑。每次受到视觉上的干扰，你的工

    作内存就会被占用一部分，逐步诱惑你转向一心多用模式。

    所以如果你要专心工作，最好退出电子邮箱，关掉浏览器，或者至少关掉不用的页面。在无线互联网问世之前，作家乔

    纳森·弗兰岑(Jonathan Franzen)为了专心致志创作小说

    《自由》(Freedom)，就在一台无法拨号上网的电脑上工

    作，他把以太网缆线接头用胶水粘到自己电脑的网络接口

    里，然后切断缆线。在无线互联网时代，弗兰岑的招数有了

    现代版，有一些应用软件能在特定时间段拦截你登录某些网

    页(再也不需要胶水了)。

    把零散的点子存到“停车场”。即使你尽全力聚精会神于一项任务，工作时可能还是会有其他想法在你脑

    海中闪现，有些想法还特别宝贵，不能错过。与其为了捕捉

    这些零散的思维火花占用脑力空间，或者被拉进去探索一

    番，还不如养成马上把那些想法记录下来(记到便利贴上或

    语音备忘录里)的习惯，这样你就可以在适当的时候回头查

    看。

    培养持久力。我们现在大多都不习惯一次只

    专注于一件事，所以一开始可能感觉很难。如果你也如此，可以先从坚持不分心五分钟开始。坦诚接受你能在这段时间

    里完成的事，可以记录你今天努力集中注意力没黏在网上的

    总时长，并且记得给自己打打气。给自己这样的小奖励非常

    重要，因为大脑会从你在线接收各种事物的持续刺激中获得

    小小的快感，而你要和这些快感斗争。逐渐延长集中注意力

    的时间，直到你能保持全神贯注很长时间而不会坐立不安。

    给自己计时。在执行重要任务时，明确你想

    要花多长时间集中精力于此事。然后设定一个时间长度开始

    倒计时。这样你会有一个物理关注点，当计时器跳到零并且

    对你赞许地响铃时，你会感到心满意足。

    现在安东尼会为不同类型的任务设定不同时长。“我读过一

    些研究报告，说专注正念的最佳时长是90分钟。所以我在深入思

    考时，就会将计时器设置成从90分钟开始倒数，别人也会看出我

    正忙着什么事。即使不得已要打断我，他们也知道打断我意味着

    什么。”安东尼说他有时过了65或70分钟，就开始慢慢没那么专

    注了。他说：“没关系，我学会了不再为此感到担心。”对于负担

    不那么重的工作，他习惯将时长设定为25分钟。“不管你将时长

    设定为多少，我发现计时器能让你在执行任务时更加集中精力，因为它会提醒你这个过程不会永远持续下去。”如果老板找你怎么办？

    敏是一家电信公司的高管，她经常要和公司的全球首席执行

    官直接打交道。敏说这位首席执行官“总是忙忙碌碌的，经常提

    问，还要求别人马上给出答复”。敏最近读的一篇文章让她了解

    到一心多用的弊端，于是她正在努力改变一些习惯。她每天都在

    几个特定时间段分批查看信息，这样一来，别人就不必等两三个

    小时还得不到她的答复。但这也意味着别人在联系她之后的几分

    钟内不一定能得到回复，而这些人里也包括首席执行官，他为此

    还多有抱怨。

    敏曾想过要做出让步，她在手机上设置了个性化提醒，只有

    老板联系她时铃声才会响起。但在付诸实践前，敏决定试着解释

    一下她现在的办法。“我告诉老板在了解了关于一心多用弊端的

    一些科学依据后，我正在刻意分时间段‘分批’查看邮件，而不

    是‘收到就看’。我解释说，我每天会分4~5批查看邮件，所以他等

    待回复的时间应该不会特别长。”敏说老板点了点头，看起来就

    快被说服了，但他又问：“如果我真的特别着急要找你呢？你每

    天查看四次邮件，意味着我可能还是要等三个小时。”敏想了一

    会儿，说：“我保证你着急找我的时候我的助理能随时找到我，如何？”老板同意了。

    敏在回想这次简短谈话发挥的作用时说：“我们很少花时间

    谈论怎么设定日程安排，也很少谈论为何要这么安排。但和老板

    之间开诚布公的讨论，减少了双方的压力，对我们两个人都大有

    裨益。”

    思维课堂

    看看你今天的日程安排，好好组织一下任务，让大脑以

    最佳状态运行(从而完成更多工作)。试试下面的办法：

    给任务分批。把类似的任务放到一组(比如邮件、电话、阅读等)，这样就不用一直在各个大脑模式之

    间来回切换。

    给每天的日程分区。明确一天内处理每一批

    任务的最佳时间段，包括一两个“邮件区”。腾出较长的、不

    被打扰的时间段，用于完成最重要的工作。你能调整一些会

    见时间以便腾出更宽松的时间段吗？

    移除分心的事物。减少被打断的次数，有助

    于你聚精会神于手头的任务。你会把哪些提醒关掉？你会使

    用应用软件阻拦你浏览某些网页吗？确定好一个“停车场”，让你即时捕捉零散的点子，不让它们分散你的注意力。

    为良好表现准备小奖励。你准备在全神贯注

    于一件事时如何奖励自己——比如，设置计时器还是做记

    录？

    分享你的智慧。你会主动向同事解释你是如

    何安排日程的吗？(随时和他们一起做“a1b2c3…”的练习，向他们表明为何你现在特别希望不要一心多用。)第五章

    刻意“停工”，时刻“复盘”，大脑更高效

    你看看表，时间都去哪儿了？你忙得不可开交，忙到眼睛刺

    痛、思维混乱，甚至都记不起上次散步是什么时候。但你还在告

    诉自己必须一往无前，充分利用每分每秒。

    是这样吗？无精打采的时候给自己加油打气真的能获得更高

    的效率吗？既然我都这么问了，你肯定明白我的意思，答案是否

    定的。这可能与我们的直觉相悖，但其实每天争分夺秒并不是要

    一刻不停地折腾。事实上，科学研究表明，如果在辛勤工作的过

    程中给自己一些休息时间，我们的工作效率会更高。

    这个观点包含两个方面。第一，大脑的深思熟虑系统需要定

    期休息、加油才能保持全速运转；第二，你在“休息”时，也就是

    没有主动执行一项任务时，你的大脑实际上正忙着帮你了解情

    况，形成新的见解。我先进一步解释一下这两方面，然后再谈谈

    这对你有什么实际意义。

    决策疲劳

    我们每天要做各种小决定。比如，听到有人说了自己不完全

    赞同的话，我们就要做个决定：是直接表达异议，还是微笑着点

    头？如果决定表达异议，我们该说些什么(该说得多委婉)？即

    使是这种简单的每时每刻都要做出的选择，也需要我们评估不同

    方案的利弊，把各个方案进行比较，然后决定下一步怎么做。因

    此决策需要耗费我们大脑的很多精力。要做的决定越多，能用来评估备选方案，做出恰当有益、考

    虑周全的选择的认知容量就越少，这种现象被科学家称为决策疲

    劳。如果你有过装修公寓的经历，曾经为没完没了地选油漆颜色

    或水龙头样式而焦头烂额，你就会理解这种现象。可能到最后你

    只想说：“我真的不想管了。”

    工作场合出现决策疲劳，其后果可能相当严重。特拉维夫大

    学行为科学家什埃·丹其格(Shai Danziger)和同事们研究了以色

    列假释委员会那些看似客观公正的法官所做的一千多个决策。1

    委员会一天的工作就是，在听取犯人申诉案情后，裁决是否批准

    犯人提前假释。他们将一天分为三个工作时段，中间有两段休息

    时间。研究人员发现委员会在做决策时有一个非常明显的规律。

    如果犯人是在每个工作时段的一开始申诉案情，由于这时法官们

    刚休息完且精神饱满，那么犯人有65%的概率能获得假释。但如

    果犯人是在工作时段快结束时申诉案情，由于这时法官们都等着

    休息，不论申诉依据如何，他们愿意重新讨论判决的概率几乎降

    到了零。这条规律总是无可避免，法官每次休息后做出假释决定

    的概率达到顶峰，随后便稳步下降。很明显，决定犯人申诉结果

    最关键的因素是何时向委员会申诉，以及法官们是否有精力深入

    审理案情。

    研究人员还发现，人们在疲惫时做出的购买决定都很糟糕，不论是在大型商场购物，还是买一辆新车。2人们在疲惫时做出

    正确的伦理决定或遵循安全规则的概率也降低了。宾夕法尼亚大

    学一项针对医院员工的研究发现，长时间工作不休息时，员工就

    会不太遵守基本的卫生规定，尽管他们知道这些规定很重要。3

    这些过失背后的原因是，当大脑的深思熟虑系统过载时，大

    脑便无法正常运行。这意味着我们无法深入思考，自制力下降，精力集中程度降低，高效的前瞻思维减少。如果工作太长时间不

    休息，我们的无意识系统就会启动。这意味着我们只希望获得最

    简便的收益——快速的解决方案、非黑即白的答案、短期内的提

    升、标准方案或维持现状——而不一定会做出最佳选择。我们在饥饿状态下更容易出现这些过失，因为深思熟虑系统

    的部分容量被调去监测我们空空如也的胃提出的十万火急的要

    求，同时还要想办法解决这个要求(“我们很快就结束了吗？我

    应该先走吗？我够得着的地方还有饼干吗？”)。和其他身体部

    位一样，我们的大脑也需要血糖才能运行，但和其他身体部位不

    同的是，大脑无法储存很多血糖，所以定期进食我们才能保持敏

    锐的认知。4

    既然如此，那就难怪即便是那些勤勤恳恳、认真负责的人，如果工作时间太长而得不到休息，也会开始懈怠了。大脑根本不

    可能无限期地保持最高质量的关注度和分析力，即使我们希望如

    此也做不到。这就是为何很多会议都在略带恼怒的氛围中收场，没有充分休息的话，很少有人能坚持到最后还精神饱满。

    适当抽离，头脑更高效

    即使我们没有忙于某项任务，当处于神经科学家所谓的“静

    息状态”时，大脑还是非常活跃的。5这种状态下大脑的运行情况

    已经成为一个新兴研究领域中令人振奋的焦点。研究人员发现，即使我们允许大脑在完成任务的途中休息，大脑似乎仍在进行重

    要的工作，编码整合我们刚刚接收的信息，这样的反思时间能加

    深我们的理解和洞察。

    伯明翰大学及哈佛大学医学院神经科学家萨博·萨密(Saber

    Sami)一直致力于研究和理解“静息状态”下大脑的活动。在一项

    实验中，研究人员安排志愿者拿着键盘接受核磁共振扫描，并要

    求他们按下与眼前闪过的各个图像相匹配的按键。在每次完成任

    务后，研究人员都会给志愿者安排一段时间休息，同时监测他们

    休息时的大脑运行情况。在六个小时的测试时间中，每个人的完

    成速度都加快了，研究人员还能看到当志愿者任务完成得更好时

    调动了大脑的哪些区域。但研究人员发现，在休息时段志愿者大脑各区域之间形成了新的更强的联系，这说明大脑在没有积极执

    行任务时，仍在继续处理接收到的信息。6也就是说，多加练习

    可以提升志愿者的工作表现，而休息时间对他们工作表现的提升

    也发挥了重要作用。

    在萨密的研究中，志愿者并不知道自己在休息时间仍思考着

    任务。而贾达·迪·斯特凡诺(Giada Di Stefano)和她在哈佛大学

    商学院的同事做了一项由两部分组成的研究，很好地证明了有意

    识地后退一步整理思绪的强大作用。在这个实验中，研究人员首

    先要求志愿者解题，在一组数字中找到两个相加等于整十的数

    字。这听起来很容易，但难点在于这些数字都精确到小数点后两

    位。研究人员发现，在要求志愿者花时间考虑一下哪些方法有用

    之后，他们更好地完成了任务。7研究到这里已经很有意思了。

    然后，通过与印度呼叫中心的员工合作，迪·斯特凡诺和同事

    发现这项实验在现实生活中的结果更加引人注目。呼叫中心的新

    员工要接受为期四周的入职培训。所有新员工的培训内容一样，但研究人员要求部分新员工花15分钟写下当天学到的至少两个重

    要内容。结果呢？花时间停下来思考的员工在测验中的表现提升

    了23%。短时间的思考就可以使工作表现获得很大的提升。

    事实上，圣母大学睡眠、压力和记忆实验室主任、认知神经

    科学家杰西卡·佩恩(Jessica Payne)认为，让大脑有机会从任务

    中抽离，进而巩固我们的体验，有点像我们睡着时的状态。她

    说：“很明显，如果想充分发掘脑力，利用好接收到的信息，分

    时段上线下线是很有帮助的。”8

    你的“维修站策略”

    如果我们每天腾出一点时间来充电和反思，而不是在一个接

    一个的任务里埋首向前，不留任何喘息的空间，我们就能更好地利用脑力。

    我经常提醒自己把视线从笔记本电脑上移开休息一下，在这

    个过程中我发现一个有关赛车的比喻用在这里很贴切。小时候我

    参观过大名鼎鼎的一级方程式银石赛道的维修站，了解了机械工

    能在几秒钟之内完成换胎和加油工序，这当然令人叹为观止，但

    令我最难忘的却是，赢得比赛并 ......