加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、作者：李笑来

    斯坦福大学创业成长课目 录

    前言一 机遇永远留给有准备的人

    前言二 给那些胸怀大志的 朋友们的建议

    Part1 从点子到公司

    1 能做出完整作品

    2 创见比创业本身更重要

    3 怎样才能拥有真正的创见

    4 先从解决自己的需求问题开始

    5 不切实际的创业幻想

    6 如何判断一个人是否聪明

    7 是否应该相信直觉

    8 一个70%的人会犯的逻辑错误

    9 如何真正理解他人的建议

    10 不是所有的鸟都要飞

    Part2 传教士和雇佣兵

    1 为何要谨慎选择合伙人

    2 优秀的人需要怎样的激励

    3 你为什么迟迟不辞退不合适的人

    4 任何事都没有看起来的那么简单

    5 传教士与雇佣兵

    6 自尊心太强是进步的障碍

    7 像天使投资人一样寻找雇员

    8 大多创业团队需要转型

    9 解决莫名其妙的问题的方法

    10 如何正确地开除一个员工

    Part3 戳中痛点

    1 精通你的用户

    2 如何知道自己的产品不够好

    3 做一个有灵魂的产品

    4 不信不如不知

    5 谁需要营销

    6 做一个有知觉的产品

    7 透过表象看本质

    8 销售必须亲自来

    Part4 你适合创业吗？

    1 创始人的世界

    2 能精妙类比的人更聪明

    3 创始人可以不懂技术吗

    4 聪明投资人为什么显得那么笨

    5 投资人其实是弱势群体

    6 不断切合实际地思考未来

    7 钱是最不重要的资源

    8 怎样特立独行才好

    9 明天会发生什么

    Part5 因为简单，所以困难

    1 理性之非理性

    2 像编辑一样运营

    3 那些略微没那么简单的事

    4 所谓“痛点”

    5 专家的价值

    6 举一反三是聪明人的能力7 写下来是好习惯

    8 如何避免被情绪左右

    Part6 与趋势共舞

    1 复杂的模式思考常常难以表达清楚

    2 去做跨界门槛足够高的事情

    3 精益创业可信吗

    4 与趋势共同成长

    5 创业，地理位置很重要

    6 讲项目，只用一句话就够吗

    7 回头不是岸

    8 如何避免出师未捷身先死

    9 可怕的归因错误

    10 把自己当作创业公司

    Part7 资本的喜好

    1 从闲聊开始吧

    2 多少个鸡蛋放到多少个篮子里

    3 早期项目中什么最重要

    4 选择赛道是谁的事儿

    5 领投与跟投的机制靠谱吗

    6 早期项目股权投资最大的风险

    7 早期项目投资最难的部分

    8 投资人最重要的能力是什么

    9 如何成为受欢迎的投资人

    10 “不熟不投”对不对

    11 自己的钱和别人的钱有什么不同

    12 最扯和最不扯的是什么

    Part8 学习学习再学习

    1 公平永远是奢侈品

    2 谁说路人甲就不能有梦想了

    3 如何优雅地对待非议

    4 别逗了，高风险就高收益吗

    5 投资创新和未来

    6 识己，更要识人

    7 既诺必达

    8 健康的幻觉与投资的杀手

    9 如何免交“无知税”

    10 投资如游戏，比谁的装备更牛

    11 不做功课就是要吃亏的

    12 如果投资世界里也有导航

    Part9 让所有人都听你的

    1 一开始就做对

    2 会沟通就成功了一半

    3 只有了解听众，才能征服听众

    4 说服即是博弈

    5 学会讲之前先学会听

    6 废话的意义

    7 没有耐心，一切都不可能发生

    后记 这点东西万一对谁有用呢会不会飞没关系，但最好做一个不可或缺的人。

    如果你想要的东西还不存在，那就亲自动手将它创造出来。

    If what you need didn't exist, just create it.前言一 机遇永远留给有准备的人

    警告：前方鸡汤浓重，不喜勿近。

    你要知道，谁的人生都一样，到最后，无论如何都是后果自负。

    其实，这里记录的更多的是我自己的成长过程，也是我和我的伙伴们一起成长的过程。

    写这本书的灵感来自于YC[1]

    创业课程：《如何开始创业》(How To Start A Starup)，课程的主办方是

    Y Combinator和斯坦福大学，在场的听众主要是是斯坦福的本科生。

    2015年春节，我抽出时间开始看这套课程，有收获当然不必说，实际上更多的是震撼和感动。震撼的

    是，看到那么多比我年轻许多的人早已做到如此那般的成就；感动的是，这些聪明、勤奋且又实干的人，知无不言、言无不尽，没有半点故弄玄虚。

    而让我颇为惭愧的是，几个月前，我就听说了这一课程，虽然知道课程很棒，但却有一点多多少少的

    自以为是，并没有立刻就看的热情，所以拖了很久，才开始去看、去思考。惭愧之余，我开始向身边的人

    推荐这个课程，尤其向那些年轻人，甚至还在校园里的小朋友们吐血推荐。在我眼里，只要具备一定程度

    的自学能力的人都是“成年人”——有很多人，虚长了那么多的岁数，却全无学习能力，这样的人常常比小

    朋友还幼稚。

    我开始陆陆续续地在各种即时通讯工具上建群，参与讨论。在理解他人的收获过程中又一次体会到各

    种震撼和感动——这是时代进步的红利，下一代人就是比上一代人更聪明，有更多的机会去施展才华，有

    更多的可能获得更大的回报。

    所以，本书的中心话题是：创业。

    我之前陆陆续续写过《学习学习再学习》，但有那么几次写着写着就写不下去了——因为觉得其实读

    者不会把那些老生常谈且显而易见的道理当回事儿——正如他们之前就没把那些道理当回事儿一样。

    这次稍微有些不同，因为创业于我来讲，也是必须反复学习、从头再来的事情。所以，这一次不是写

    书和讲课，而是自己以及自己和小伙伴们一起学习的历程。

    有这样一组统计数字：

    在视频平台ClipMine上，2015年3月18日，这套课程中第一课的数字是这样的：

    ·324K views|2.4K likes。

    而第二十课的数字是这样的：

    ·19.1K views|113 likes。

    也就是说，仅有不到百分之六的人看完所有课程——要是用最终第二十课点赞的人数作为分子，用最

    初看第一课的人数作为分母，得出来的比例是万分之三。

    想起来我过去讲课时常说的话，每期班第一课我都会说：

    ·我看到你们目光炯炯，我知道你们刚刚决心重新做人……我倒是想知道你们能坚持多久。

    人和人起步的时间、地点、空间其实都各不相同，最终每个人能爬到的高度其实也各不相同。不是每

    个人都有机会爬上梯子的最顶端，对有些人来说，爬过一两格之后梯子可能就断了……前言二 给那些胸怀大志的 朋友们的建议

    不要把YC的内容当作“技校课程”，它是货真价实的“教育课程”。这一点对我们中国观众来说，尤其值

    得提醒。实话实说，中国的学校里几乎没有教育，只有培训。被各种披着教育外衣的培训熏陶多年之后，很多人学习时的想法常常是：“少废话，我不想知道那么多，你就告诉我怎么做吧!”

    创业也好，成长也罢，不可能像学习“如何使用×××软件”那样，只要遵循几个步骤，一二三四五六，全

    部正确完成之后就肯定“搞定”!同样，它也不可能有什么太多的“绝对正确的原则”：只要这么做，就肯定没

    错!

    课程里的许多“原则”也好，“结论”也罢，应用的时候，要看实际情况。绝对不是直接拿来就可以保证正

    确的，没有什么东西是放之四海而皆准的。

    事实上，整个课程系列中，有不少乍看起来矛盾的地方：比如，有人告诫你说“事先要想好”，另外一

    个人告诉你说“我们成功前转型了12次”；再比如，有人告诉你“创业时远程协作太不靠谱了”，另外一个人不

    经意之间告诉你“我们是如何高效远程协作的”……

    YC创业课的主讲人之一山姆·奥特曼有篇博客，叫：《给那些胸怀大志的19岁朋友们的建议》

    (《Advice for ambitious 19 years olds》)。这篇文章有相同的观点：别动不动就把什么东西当作放之四海

    皆准的教条。

    在我看来，世上最难学会的就是“具体情况具体分析”——针对这一点，书中会有很多好玩的例子——

    这个课程里的内容，都可能对，但我们必须在特定的情况下作出特定的判断和决定。

    其实，人生最难的问题可能就是：看情况而定。Part1 从点子到公司

    ——创业始于创见

    大公司，都是从一个无法复制的创意开始起步的。1 能做出完整作品

    成长最靠谱的起点是什么？

    做出完整的产品，并让它们被广泛接受。

    我个人最看中人的这个特质。

    只有少数人最终能拿出完整的作品——人与人之间的差异是如此之大，乃至于少数人有作品，更少数

    人有好的作品，只有极少数极少数人才可能做出传世的作品；而与此同时，绝大多数人(万分之九千九百

    九十九的人)一辈子都做不出像样的作品，他们连自己想做什么、能做什么都弄不明白。

    从一开始就要想尽一切办法做出完整的作品来，哪怕最初的作品很差——但必须完整。那些有完整作

    品的人，能力、耐力、学习能力都会超出他人许多倍。无论看起来多简单的作品，只要是完整的，其表面

    之下的复杂程度是那些没做出过东西的人全然无法想象的。

    我甚至经常建议我的合伙人们，在招人的时候，把这一点当作最靠谱的判断方式。少废话，少吹牛，给我看看你的作品——这个原则可以一下子过滤掉所有的废物。

    另外一个很自然的现象是，如果一个人能做出像样的东西来，那么他身边聪明人的密度无论如何都会

    比其他人的高出很多。2 创见比创业本身更重要

    山姆·奥特曼[2]

    提到了伟大的创业公司的几个要素：

    ·创见(Great Idea)。

    ·产品(Great Product)。

    ·团队(Great Team)。

    ·执行(Great Execution)。

    先聊聊这个“Idea”。关于这里提到的“Idea”，我比较喜欢的翻译是“创见”——不仅仅是“点子”“主意”，甚至，我觉得连译为“创意”都不尽如人意。

    写这本书的灵感来自于《YC创业课》，课程的主办方是

    Y Combinator和斯坦福大学，在场的听众主要是是斯坦福的本科生。YC现在是硅谷最著名的，当然也

    是全球最著名的加速器(也可称作孵化器、加速器、创投等等，不一而足)。YC这种投资机构，一直在寻

    找的是那种最终要么卖给巨头，要么上市的“十亿美元公司”。

    所以，在这个语境中所提到的“创业”，不是随随便便搞个公司、或者开个饭馆就叫创业——那些顶多

    算作“营生”。他们所关注的、讨论的、研究的、学习的，是那种“最终真真切切地改变这个世界，让这个世

    界变得更好”的、“从0到1”的伟大公司。如果不注意这个语境，那么后面的很多内容，其实都可能会让听众

    疑惑，甚至误解。

    在这个大语境之下，随便拿出一个抖机灵的主意、点子，真谈不上是什么创见。搞搞所谓的“微创

    新”，虽然那可能是“从1到100万”，可能赚到更多的钞票，却全然无法与“创见”相提并论。其实所谓的“山

    寨”以及为了美化自己而杜撰出来的概念“微创新”，并不见得是只有中国人才会玩的。德国有一家叫桑威尔

    兄弟(Samwer brothers)的公司，臭名昭著地连环山寨，也赚了大钱，用这些赚来的钱做了基金，投资了

    不少著名的公司，又赚翻了……

    我曾很认真地问过自己：要不是我自己运气好到竟然早已经财务自由，真不知道应该用什么样的心态

    去面对这样荒谬的世界；如果我依然在为生计奔波，我是否真的还有底气瞧不起这些呢？说不定会很羡慕

    的吧？

    一个伟大的创见，最好能够“用一句话就能说清楚”，但要做出这样的产品，真的不是随便说说就行

    的。

    前前后后需要考虑的东西就很多：

    这是否是真实的需求？(或者说：是否是真真切切需要解决的问题？——人们真的很擅长杜撰伪问题。)

    市场是否足够大？(或者换个说法，跑道是否足够长？)

    市场成长是否足够快？(一个“快”字可能会顺带解决很多很多问题。)

    如果真的因为这个创见创业了，那么，公司成长的策略是什么？

    公司如何进行必要的防御？策略又是什么？

    当这些问题都需要认真回答，并且需要得到满意答复的时候，我们就会发现，很多的“点子”其实不过

    是垃圾——根本无法满足我们的追求。3 怎样才能拥有真正的创见

    怎样才能拥有真正的创见？投资家保罗·格雷厄姆[3]

    认为：

    ·学很多值得学的东西。

    ·仔细琢磨你感兴趣的日常生活中的痛点。

    ·多与牛人在一起(这也是怎样找到合伙人的诀窍)。

    “拒绝学习”类型的人最让人无法容忍之处是，他们有各种各样的“合理理由”：

    ·我没时间……

    ·我的任务已经太多……

    ·这事儿不是我应该负责的……

    ·术业有专攻……

    ·没有人可以全能……

    ·我也有生活……

    ——每次听到这话我都忍不住心里暗暗吐槽：就你那个也好意思叫生活？

    奇怪的是，他们看到别人多才多艺居然也很羡慕，看到别人跨界如跨栏也垂涎三尺……如果不羡慕的

    话，他们会选择“恨”：看看有多少人暗地里希望罗永浩的锤子手机失败就明白了。

    很多时候，学一点新东西，其实并不只是为了学到那一点什么，更多的是培养自己的学习习惯，提高

    自己的学习能力。

    如果让我建议，我只建议“学很多东西”，把“值得”两个字去掉——因为在决定要不要学的那一瞬间，其

    实很难知道它到底是否值得学。说实话，很多东西学过、练过，真不一定什么时候用得上，等到用上的时

    候，就会慨叹，“鬼才知道这东西居然有这么大的用处!”——这时自己会感觉捡着了宝贝。

    与此同时，我也建议至少有一样东西要精通到超越绝大多数人的地步。这很重要，因为这是提高学习

    能力的过程。如果有一样东西你可以学到超越大多数人的地步，那么你随便学点别的什么都会比别人更快

    更好。

    虽然很难，但是，在组建团队的时候，一定要或者最好要只与那些肯不断学习的人合作。拒绝学习的

    人往往非常善于伪装，一旦你识别出他们，别犹豫，马上开掉——他们肯定会用各种各样的方法拖累整个

    团队的效率。

    肯于学习、善于学习的人，一定表现为拥有强烈的好奇心——遇到令他们好奇的东西，他们会愿意花

    时间花精力去研究、尝试，甚至总结、创新。强烈的好奇心与那种只喜欢零成本的尝试是很不一样的，而

    不断学习也是保持强烈的好奇心的唯一有效方式——这也是我们常常用来识别学习能力强的人的一个具体

    方法。

    过去的两年里我常想，要求团队核心成员不断学习新事物，是否只是我个人的偏好，而不是普适的原

    则——因为好学的人真的非常罕见——而后那少数好学的人最终竟然学歪了的情况也格外地多。但，每次

    见到真正出色的团队，发现他们中的人无一例外都是好学的，他们每天都在思考，做新的事情，于是慢慢

    对这个“要求”就坦然了。4 先从解决自己的需求问题开始

    “先从解决自己的需求问题开始”是个非常有价值的建议。不过，这个建议也不是“金科玉律”。

    当我们学习研究一个行为模式的时候，无非要关注它的三个节点：

    ·目的。

    ·手段。

    ·结果。

    于是，拆解一下：

    我们的目的是：避免最终做出一个实际上没人真用的东西。

    我们的手段是：先从解决自己的问题开始。

    我们采取这个手段的结果是：如果我自己就有这个需求，那么它一定是真实的需求；而后，也一定会

    有其他人也有这个需求。不过，能达到这个目的的手段只有这一个吗？我认为不是。比如，很明显地，善

    于观察他人，也是很好的寻找真实需求的手段之一……至于有多少人也有这样的需求，则需要另外考察，还是那句话，具体问题具体分析。

    从结果上来看，仅仅保证“这是真实的需求问题”本身是很单薄的——这个问题要足够重要、解决方案

    要足够有效、市场要足够大、成长空间要足够广阔……

    我自己有个真实的需求问题：我希望我能随时对我的所有电子书进行全文检索——相当于我自己有个

    可随时检索的图书馆……基于这个真实的需求，我从来都认为Kindle对我来说，就是个彻底的垃圾——它竟

    然只允许我在单本书里搜索，而不是在书库中搜索，并且输入的界面和查看返回结果的操作体验都那么

    差……

    于是，我不得不把Kindle送人，只保留Kindle for Mac，而后用Calibre和一个去保护的插件把Awz格式的

    书籍转换成EPub保存在电脑上。但每次我跟别人抱怨Kindle这方面多弱智的时候，得到的反馈基本上都是

    一致的：“我觉得没啥啊!”

    由此可见，问题的关键在于，做个只能够满足个人真实需求的东西，大抵上很难成为一个创业项目的

    支撑。

    不过，“先从解决自己的需求问题开始”有更值得一提的众多好处：

    ·因为是自己的问题，我们会对解决它有更多的热情和耐心。

    ·因为是自己的问题，我们会对解决方案有更精准的判断标准。

    ·因为是自己的问题，我们更容易体会到解决它的成就感，甚至产生使命感。

    ——这是多么难得的东西!5 不切实际的创业幻想

    很多人对创业的看法其实是不切实际的，投资家和老板认为自己并没有人们想象中的那么光鲜。这道

    理好像显而易见啊，可是为什么那么多人想不明白呢？

    贾平凹先生在他的散文《老西安》里讲过一个段子：

    许多年前，两个西安南郊的年轻人站在“大芳”照相馆橱窗前，看着蒋介石的巨照聊天。

    其中一个说：蒋委员长不知道一天吃的什么饭，肯定是顿顿捞一碗干面，油泼的辣子调得红红的。

    另一个说：我要当了蒋委员长，全村的粪都要是我的，谁也不能拾。

    曹操劝留关羽，当时曹丞相府上实际情况究竟什么样，当时究竟是怎么说的，我们没办法知道，但可

    以想象。河南戏里是这样唱的：

    顿顿饭包饺子又炸油条，你曹大嫂亲自下厨烧锅燎灶，大冷天只忙得热汗不消。白面馍夹腊肉你吃腻了，又给你蒸

    一锅马齿菜包，搬蒜臼还把蒜汁捣，萝卜丝拌香油调了一瓢。

    这其实是非常普遍的现象，大多数人想象不出超出自己经历之外的世界究竟是什么样子。因为人们总

    是要依赖自己已有的经历、经验和积累去理解新的、陌生的事物和世界。

    另外还有一个重要的因素，就是人们对待同一事物、现象的时候，关注的焦点常常各不相同。至于这

    究竟是什么原因造成的，心理学家们也各执一词；我的看法是，那是长期积累的习惯，而最初那一刻为什

    么关注焦点不同，基本上是随机的。

    比如，《精益创业》(《Lean Startup Methodologies》)一书中常常提到的一个方法论：

    请在乎问题，而非解决方案产品。

    显然，这样的关注焦点变换，会带来不同的思考和行动。

    艾伦·列维[4]

    说：“你的工作是了解问题，再为他们提供最佳解决产品。”于是，有人能做到“不是用户要

    什么就给什么”，原因在于关注焦点并不在于问题本身，而是想尽一切办法找到那需求的根源——即，关注

    焦点在于更本质的、更深层次的原因，而后给出最好、最简洁的解决方式产品。

    当我有足够的时间思考之时，我常常这样玩：

    如果我现在想的是“目的、手段、结果”，可能因为我更关注结果。如果我更在乎手段呢？

    如果我现在想的是“过去、现在、将来”，可能是因为我在乎未来更多一些。要是我更关注现在呢？

    而在我想到优点和缺点时，对缺点的关注则更多一些，但若我关注优点更多一些，会想什么呢？

    不切实际的幻想常常来自于“关注焦点单一”，只用一个基于自我的焦点思考，就只会剩下“羡慕、嫉

    妒、恨”。如果我们平时贪玩一点，多变换一些关注焦点，常常能产生出高质量的思考来。6 如何判断一个人是否聪明

    对于这个问题，也许我们可以通过以下几个方面去考虑：

    ·此人是否拥有足够多且清晰准确的概念？

    ·对这些概念之间的联系是否足够了解？

    ·是否有足够系统的方法论？

    ·是否有一定的成功经验？

    1.是否拥有足够多且清晰准确的概念？

    一个人无论多强，无论是否在某个领域早已是顶级专家，只要他面对的是一个完全没有概念的领域，本质上，他与白痴无异。

    我常常反思自己，差不多两三年前，在创业这方面，我自己就是个彻头彻尾的白痴——虽然在那个时

    候，我也开过好几家公司，也真能养活一大群员工。

    在做KnewOne之前，我和朋友合伙开了一家留学咨询公司，我们没想过成长(Growth)，觉得反正也

    不大可能做大，不如顺其自然吧；做KnewOne的时候，我开始学着去关注审核一些数据，比如DAU(每日

    活跃用户数量)，当时确实不知道(在其他人眼里完全是基础概念的)一些概念，比如，活跃度(Active

    Level)，留存率(Recention)，实际推广效果(Net Promoter Scores)等等……现在回头想，刚开始的时

    候，我真的是很笨!

    差不多一年前，在天使投资这方面，我也是个彻头彻尾的白痴，因为对这事儿完全没有概念。那时候

    我对“聪明”这个概念还没有现在这么清晰，于是在判断人的时候总是出错。那时候我对“创见”这个概念有着

    错误的理解，所以常常被烂主意所震撼，也因此常常错过好创见……现在回头想，当初在这方面是纯粹的

    白痴。

    必要、清晰且准确的概念，是一切思考的基石。

    想象一下那些脑子里没有“样本有效性”这个概念的人，会多容易被各种乱七八糟的“调查报告”所欺骗!

    新闻里天天都是这些东西，所谓的洗脑，很多时候就是欺负人家读书太少。

    想象一下那些脑子里充满了各种没必要存在的概念的人，他们的生活有多凌乱吧!

    创业说

    燃素：phIogiston，过去的人们认为能够燃烧的物体之中有一种元素，叫“燃素”——否则它怎么可能燃烧呢？现在

    我们知道了，根本就没有“燃素”这个东西……

    “根本没必要存在的概念”其实很多，比如，“燃素”这个已经消失了的概念，比如“上火”(“炎症”才是正

    确的概念)，比如“互联网思维”——这段文字肯定得罪人啊!

    2.对这些概念之间的联系是否足够了解？

    所谓思考，很大程度上，就是在建立那些概念与概念之间的关联。概念是必要、清晰且准确的，它们

    之间的关联也应该是准确的。

    概念之间的关联，除了我们天生就倾向于寻找的因果关系之外——因为这是我们存活的根本能力

    (Survival Capability)——还有“相关性”(Correlation)。很容易想象，只有那些认真学过统计概率之后的

    人们才常常严肃且认真地考虑两个概念(事物)之间的正相关、负相关之类的联系……

    在我眼里，所谓的聪明，其实只不过是一个人所拥有的正确、有效知识的总和。至于“智商”，在我眼里都是完全没必要存在的概念，这个概念对人们的成长完全没有帮助，只会让人自认为不需要成长，或者

    不可能成长。

    3.是否有足够系统的方法论？

    所谓“更聪明”，在我眼里，只不过是“学习能力强大”“学习速度惊人”。这些人都是有不断总结、迭代的

    方法论的。

    比如，那些常常审视自己思考质量的人，都会很认真地定义自己所使用的概念：

    ·这个概念有必要存在吗？

    ·它指的究竟是什么？

    ·反过来，它所指的究竟不是什么？

    ·它与什么类似？但有什么不同？

    ·使用它的时候要注意什么？

    ·用错的时候可能产生什么样的后果？

    这就是方法论的一个例子。今天的学者们有完整的方法论，叫“科学方法论”(Scientific Method)。管

    理专家们都有属于自己的结构清晰、效果显著的方法论。有正确方法论的人，成长更快。

    4.是否有一定的成功经验？

    其实最后一个最重要。什么叫成功经验？不一定非是那种“年纪轻轻已经是上市公司董事”那种，也不

    一定是“连续三届国际奥林匹克竞赛金牌得主”——这样的人肯定聪明，但他们也不是从一开始就这样的。

    那些有作品的人，就是“成功人士”，他们已经做出像样的东西，只是“成功”的程度不一样而已，而他们

    的成长速度一定很快、更快。更为重要的是，要看这些人的多个作品——作品与作品之间的差异，基本上

    就是他们进步程度的体现。

    另外一个判断方式是看他有无长期坚持在做的事情，然后去看他做得如何。能够长期坚持做事的人，通常不笨，也通常不可能做不好那件事儿。

    其实，除了想办法识别谁是真正聪明的人之外，更为重要的一点在于，这种理解会让我们知道如何让

    自己变得更聪明。7 是否应该相信直觉

    年轻的创业者应不应该相信直觉？

    山姆·奥特曼说，年轻人，相信你的直觉吧!保罗·格雷厄姆说，别闹，创业有很多违背直觉的地方。然

    后很多人就迷糊了——这明显是矛盾的啊!

    马尔科姆·格拉德威尔[5]

    在畅销书《闪念——不假思索的思考》(《Blink-The Power of Thinking Without

    Thinking》)中，对闪念之间的判断做了很多描述，中心大意是：

    直觉判断是由经验、训练和知识发展的。

    也就是说，所谓的直觉判断，虽然看上去是不假思索的，但

    并非没有来历，而是经验、训练和知识的长期积累在瞬间共同发挥作用的结果。

    这其实是在试着给“直觉”概念一个清楚的定义。在对直觉没有清晰概念之前，讨论“是否要相信直觉”，或“什么时候应该相信直觉”是没有任何实际意义的。

    其实，在创业过程中，“违背直觉”的关键是“反直觉”(counter-intuitive)。说起来，这还真的是教育的

    核心：如果一切都跟直觉一样，我们就不用接受教育了。

    创业说

    直觉也称非逻辑思维，是一种没有完整的分析过程与逻辑程序，依靠灵感或顿悟迅速理解并作出判断和结论的思

    维。见http：www.baike.comwiki直觉思维。拥有清晰的概念才能发展聪明的头脑。参阅本书《如何判断一个人是否聪

    明》。

    所谓的“教育”，本质上来看，就是在传递(且是重点传递)那些跟直觉并不相符的知识和经验。

    我们站在地上，直觉上大地是平的，然后突然有一天有人想明白了，事实是反直觉的，大地其实是个

    球……

    我们看着太阳升起落下，周而复始，直觉是太阳绕着地球转，然后突然有一天有人想明白了，不对，事实是反直觉的，其实是地球在绕着太阳转……

    在没有空气阻力的情况下，从空中落下来一个铁球和一根羽毛，谁先落地？直觉说，肯定是铁球啊!

    但事实是：在没有引力的真空中均不落地；在引力相同的空间里，由同类物质构成的物体的下落速度，与

    它们的体积大小没关系——伽利略那一天做的“两个铁球同时着地”的实验，证明了这一事实。

    美国的犯罪率在三十年里持续下降，人们凭直觉给出了很多理由：警察局声称这是他们冒着生命危险

    工作才有的结果，大学说是她们的教育培养出了高素质的下一代，非营利组织说是他们的关怀和努力起了

    巨大的作用……而芝加哥大学的史蒂文·列维特[6]

    教授，用详尽的调查统计数据告诉我们，“相关度”最高的

    理由是三十年前，美国通过了允许堕胎法案[7]

    ，最终，可能很多犯罪分子在还没有出生的时候就已经被干

    掉了……

    随着经验的增加，训练的辅助，知识的积累，所谓的“直觉”也在不断发展。因此，我们不难发现，人

    与人之间的直觉质量常常有着天壤之别。

    好了，我们现在可以讨论“要不要相信直觉”了，也可以讨论“什么时候应该相信直觉”“什么时候最好别

    相信直觉”了。

    定义清楚之后，答案好像是显而易见的：

    如果你在某个领域是真正的专家——只有名头没有真知的“砖家”不算数，在那个领域里，你不仅要相信你的直觉，还要刻意打磨你的直觉——通过持续的观察、思考、训练和自我成长。

    如果你不是那个领域里的真正的专家，你的直觉分文不值。

    所以，山姆和保罗的观点并不冲突，其实，保罗只是告诉那

    些尚无创业经验、尚无创业训练，也没有什么创业知识积累的学生：这个，这个，还有那个，都跟你

    想的不一样；而山姆在回答“如何寻找现在以及将来10年里成长最快的市场”这个问题时说：年轻人应该参

    考但不要完全相信自己的直觉。这个回答固然有些含混，但至少部分正确，因为“感受并发现飞速成长的东

    西”，确实是年轻人比老年人更有经验的领域。8 一个70%的人会犯的逻辑错误

    很多的时候，正确地、符合逻辑地思考并不像看起来的那么容易。随便某个逻辑错误，比如“肯定后

    件”这个看起来非常简单、非常容易识别的逻辑错误，有统计表明竟然有70%的人总是掉进陷阱。[8]

    ·if P then Q；如果P，那么Q；

    ·Q, therefore P 由于Q，因此P。

    其实，这种常见的逻辑错误真的不见得那么容易甄别。

    一般来说，伟大的创见有个特征，就是它们在最初的时候看起来很二……于是，就有人这么想：你们

    都认为我的这个主意很二——嗯!那它肯定是很伟大的创见……

    我个人在尝试回避这种陷阱的时候有个很简单的方法，就是时常问自己：“反过来不一定成立吧？”

    或者更简洁一点：“不一定吧？”

    然后花一点时间多想想有哪些可能的反面例子……

    许多年来，这种简单的思考让我避开了很多可能导致严重后果的陷阱。

    我也会常常这样问自己：“嗯，很有道理……不过，需要看情况吧？在什么情况下这个对，而在什么情

    况下这个并不见得对，甚至干脆是错的呢？”

    ——那些时不时自言自语的不全都是精神病患者。9 如何真正理解他人的建议

    通常情况下，人们在未经训练因而不能自我调整的情况下，都会自动使用“预筛选”模式获取信息。

    也就是说，输入的信息要满足一定条件，才能被真正处理；而那些不满足条件的信息就被直接过滤

    掉，所以才有这样的慨叹：

    ·人们只能看到自己想看到的东西。

    ·人们只能听到自己想听到的声音。

    在日常沟通中，我们也会发现许多所谓的“探讨”，最终只不过是对方希望获得“认同”而已——理解这一

    点之后，经常不顾事实地口头认同对方，成了迅速提高“情商”的捷径。

    YC的创业课里，有很多好的建议，但似乎并不是所有的人都能够正常接受的，有很多非常好的建议被

    预先过滤掉了。就是因为大多数人实际上更习惯于“预先筛选”。

    Paypal联合创始人，《从0到1》作者彼得·泰尔[9]

    的言论，就是很容易被“预先筛选”扭曲的。

    当他提到赢者无敌(Competition is for losers)的时候，抱着“预筛选机制优先”观点的人肯定坐在下面在

    想：“嗯？你说什么呢？”

    仅仅到此为止还是正常的自然反应，但是他们不会停下来，把过往自己对“竞争与垄断”的观点全部调

    出来，与彼得·泰尔刚刚说的话进行对比……当然对不上，于是，接着在那里不由自主地去想可能的反

    驳……

    而这个时候，彼得·泰尔当然要自顾自地讲下去，而台下的许多听众已经完全不知道他的体系究竟是什

    么了……

    此后产生的各种“断章取义”几乎是注定的。

    培养学习能力的一个重点就是习得“后置筛选能力”，而沟通能力中最重要的也是这一点。

    南隐是日本的一位禅师。一天，一位当地的名人特地来向他问禅，名人喋喋不休，南隐则默默无语，只是以茶相

    待。他将茶水注入这位来宾的杯子，满了也不停下来，而是继续往里面倒。眼睁睁看着茶水不停地溢出杯外，名人着急

    地说：“已经满出来了，不要再倒了!”南隐说：“你就像这只杯子一样，里面装满了自己的看法和想法。如果你不先把

    杯子空掉，叫我如何对你说禅呢？”

    虽然这个故事已经被传滥了，可确实是有道理的。在听人讲话的时候，全神贯注于他当前的内容，暂

    时放下自己的已有知识和看法，是很必要的。

    但这并不意味着说我们必须全盘接受。等我们全部听完了，归纳总结一下所有的观点和要点，就可以

    开始自己的独立思考了——这儿对不对？那儿有啥问题？他说的这个概念究竟指的是什么？这个逻辑推理

    是否牵强，那个结论是否合乎逻辑，是否有其他的对立结论……

    如果能做到后置筛选，就会知道其实需要思考的东西更多。10 不是所有的鸟都要飞

    也许是停下来多想一会儿的时候了，在前进的过程中，我们最好常常停下来看看自己的状况。

    我开玩笑似的总结过创业课程的方法论：

    ·创业最重要的三件事儿：产品、产品、产品。

    ·团队成长最重要的三件事儿：文化、文化、文化。

    ·运营最重要的三件事儿：手动、手动、手动。

    ·创业成功最重要的三件事儿：垄断、垄断、垄断。

    ·创业最不重要的三件事儿：营销、营销、营销。

    这显然是相对更优的方法论。不过，切忌生搬硬套。

    在你想出或者遇到真正“伟大的创见”之前，你很难做出伟大的产品。

    即便是伟大的产品，也不见得一定会给你带来巨大的商业成功，张小龙之前的FoxMail就是个好例子。

    我猜如果10年前张小龙上过这套课程，也会有醍醐灌顶的感觉，后面的路就很可能不同了……

    在很长一段时间里，第三条和第四条，对很多人来说，可能直接跳过才更合适。

    至于第五条，弄不好无论是谁都要认真思考——事实上，“最后再实施营销”(而不是最后才开始想营

    销)——也是一个很好的营销策略。

    于是，又回来了：

    成长是痛苦的，最大的痛苦源自对自己当前处境的清楚认识，以及对目标遥远的真切感受。在这种情

    况下，所有的问题，解决方案只有三件事：积累、积累再积累；完成这三件事儿的前提也只有三个：耐

    心、耐心更耐心。

    如若按照这套课程削足适履，是不可能再走下去的。学习的时候，最忌生搬硬套。即便我们都梦想着

    成为鸟儿，也不能忘了其实不是所有的鸟都会飞，鸵鸟也是鸟，但它不会飞，也不用飞。

    看看下面这个列表：

    ·寻求指导(Seek out instruction)。

    ·写下一个计划(Write out a schedule)。

    ·设定各阶段目标(Set goals)。

    ·专注(Concentrate)。

    ·放松，慢慢练(Relax and practice slowly)。

    ·遇到难的部分就多花时间练(Practice hard things longer)。

    ·边练习边用你的方式去表达(Practice with expression)。

    ·从错误中汲取教训(Learn from your mistakes)。

    ·别臭显摆(Don’t show off)。

    ·为自己着想(Think for yourself)。

    ·要乐观(Be optimistic)。·寻求与其他技能之间的关联(Look for connections)。

    这是1996年出版的一本书中的建议：《Wynton’s Twelve Ways to Practice：From Music to

    Schoolwork》，对，是学乐器的方法论。

    看，在这个世界里，学什么都是一样的，越是难一点的东西越是一模一样：慢慢练，花很多时间——

    没什么区别，随便去问哪一个大师，都是一样的答案。

    回到创业这个领域，我个人还有个建议：

    不要因为贫穷而创业。

    创业说

    注意，开个饭馆在当前语境里不叫“创业”，因为那不算“创见”。

    在当前的语境里，创业是为了改变世界，做出能让这个世界发生变化，让生活变得更为美好，且恰好

    能够实现巨大的商业价值的事。要求太高了吧？对，就是这么高，所以才那么难。

    虽然我们常常听说这样的故事：

    某某兜里只剩下最后一张纸钞了，或者更惨一点，负债累累，但依然不气馁，情急之中想到了一个点子，转折点来

    了，从此开始非常努力，最终飞黄腾达……

    其实，这样的故事更像故事而已。

    可实际上，就算这样的故事是真的，不要忘了，有更多更多的人，最终是被生活拖垮的人。在巨大的

    压力面前，很少有人能够保持正常的心态。先解决自己的生活，然后再通过耐心和积累去寻找机会，同时

    不忘了自我成长，以便将来某一刻能够匹配那个机遇，这才是正途。Part2 传教士和雇佣兵

    ——创业团队十条军规

    做事要像自己的雇佣兵，想事要像自己的传教士。1 为何要谨慎选择合伙人

    选择合伙人很重要。

    经常有人把合伙比作联姻。联姻是以含混不清但肯定美好的爱情作为基础，用明确无误且间或不断的

    高潮作为辅助，用承载着希望和向往的孩子护航的东西。在这种情况下，所谓的风雨同舟、患难与共，依

    然并不常见。事实上，真正美好的婚姻，少之又少，充满遗憾的婚姻，则遍地都是。

    其实，合伙比联姻难多了。于是，伟大的合伙肯定比美好的婚姻还要少很多。投资人常常对那些认识

    没几天就“合伙”创业的创业者抱有担忧——这是再正常不过的事情。

    合伙人应该像邦德一样？是啊，那样的合伙人多好!可是邦德会跟谁合伙呢？能帮上邦德的人也不会

    是个蹩脚货色吧？

    我们听过很多“一拍即合”的故事，但，在那“一拍”之前，有多少其他的故事与经历，我们就无从得知

    了。但可以想象，绝对不是两个陌生人随机拍了一下就合到一块儿了。

    “聪明”，是课程里对合伙人最推崇的特质。正如我们初恋的时候，也常常考虑“帅气”“漂亮”。玩几次、恋几次，失恋几次……到了真正考虑婚姻的时候，可能要考虑的就没这么简单了。

    无论是你去找人合伙，还是别人来找你合伙，估计你都要认真考虑以下几个问题：

    ·我了解这个人吗？

    ·他的优点、缺点都是什么？

    ·他信任你吗？有多信任？反过来呢？

    ·他出了任何问题，你都愿意帮助他吗？反过来呢？

    ·未来的若干年中，你们能做到荣辱与共吗？

    也许还有很多问题应该问，但仅仅这些尚未涉及到技术层面的基本问题，就已经足够过滤掉很多选择

    的了。

    其实，还是要再退回来一步——既然是创业，你的“创见”有多好、多强。如果最终证明那个创见是真

    正可行的、确实在快速成长的，到最后，你可能会得出这样一个结论：其实无论是谁来当合伙人，只要基

    础素质合格就可以了……因为那个创见落地、成长是那么的迅速，在这期间，很多问题要么被掩盖，要么

    被自然地解决。

    然而，这样的好运气还是比较罕见的，创业公司常常要转型(pivot)，常常要在弹尽粮绝的情况下苦

    苦坚持，于是，合伙人之间那超越友情的关系才显得那么重要。

    所以，千万不要误以为分给人家股份，人家就会自动承担合伙人的责任，像合伙人一样思考、做事。

    我曾经遇到过团队里有合伙人要求辞职的事情……你能想象吗？一个合伙人说要辞职——他从始至终只不

    过把自己当成一个高薪打工者而已。

    而合伙人的最重要素质是什么？

    答案其实与选择婚姻伴侣一样：找到勇于主动承担责任的人，并且双方(或多方)都必须是肯承担责

    任的人。哦，对了，勇于承担责任的人有个共同的特征，出了问题的时候，他们会先在自己身上找问题。2 优秀的人需要怎样的激励

    优秀的人并不需要被吸引，只需要被激励——对，即便是最优秀的人，也需要不断激励才能做得更

    好。

    怎样激励优秀的人？YC董事长山姆·奥特曼建议从以下三个方面入手：

    ·自治(autonomy)。

    ·精通(mastery)。

    ·追求(purpose)。

    优秀的人渴望自治、自主、独立，而他们的素质也确实能够做到这些。自治、自主、独立，并不意味

    着“孤立”，不与他人合作，不与他人沟通，就好像一个国家当然会自治、自主、独立，但也要有良好的外

    交手段与他国建立良好有意义的关系一样。

    作为领头人，最大的义务和责任就是帮助他们精通必要的领域。为了能够一起实现那个伟大的创见，每个优秀的人都有需要改进增强的地方——通常还真的不是那个他最擅长的事情具备最高的价值。领头人

    应该想尽一切办法了解他们的真实情况，发现他们必须改进的领域，帮助他们直至精通。技术大牛可能需

    要提高沟通能力；市场大牛可能需要了解必要的技术……因为只有这样，他们才算是精通了那个创见所需

    要的若干个领域。

    创业公司招聘的时候，常常有各种吸引人的措辞：

    ·不加班。

    ·可以晚上班。

    ·无限零食。

    ·旅游+定期团建。

    ·最时髦年终奖。

    甚至连“前台妹子漂亮”都要刻意提上……这些都确实不错。不过，吸引真正优秀的人，只有一个是最

    实在的：前途。只有他们才会真正被伟大的创见所吸引，也只有伟大的创见才会吸引他们。

    注意：有很大一部分确实非常优秀的人，是厌恶风险的，他们完全没兴趣参与任何创业公司——在他

    们看来，他们在任何地方都可以获得足够好的收入，根本用不着冒险。这也是为什么寻找共同创业的优秀

    人才那么难的重要原因，很多人之所以有冒险精神，并不是因为他们优秀，而是因为他们其实一无所有。

    如果来一起创业的这些人是优秀的，那么他们付出的机会成本是最高的——事实上，在任何时候，我

    们都最终发现任何一个“选择”的机会成本都是最高的，高到其他的成本几乎可以忽略不计的地步。也正因

    如此，智者常常一致地慨叹：人生就是选择。这些优秀的人，虽然当初选择了追随领头人，一起去实现那

    个伟大的创见，可一旦他们发现机会成本大到不能承受的时候，心态就会发生改变——这是团队开始坍塌

    的根本原因。

    于是，在每个阶段，这些优秀的人都必须有值得追求的目标。这个目标要有意义，要可衡量，要有难

    度且真实可行——这绝对没有听起来那么容易。因为说一千道一万，如若最初的那个创见不够好，目标就

    不存在，更不用提阶段性目标了。

    问题又来了，那些不断转型直至爆发的团队是怎么做的呢？

    其实是他们做成了最困难的事情——把“创业成功”这个最抽象最难以想象的东西当作了目标。虽然说

    这很难，但仔细想想也无所谓，其实每个人的人生不都是如此吗？3 你为什么迟迟不辞退不合适的人

    很多人跟你一样，迟迟不辞退那些其实并不合适的人。如果问你为什么？你会说，没办法啊!——很

    多人会有同样的回答，但这显然是自欺欺人的。

    事实是怎样的呢？

    平庸的人做不出伟大的东西，也没可能帮助甚至没办法参与到伟大创见的实现之中。如果你真有伟大

    的创见，却不小心招来平庸的人，这并不可怕，马上开掉就是，而且要快，一定要快。

    但现在你已经发现他们不合适了，却没办法开掉，这说明什么？最简单、本质、直接的答案是：

    ·因为你的创见不够伟大。

    而为什么你的创见不够伟大？最简单、本质、直接的答案是：你没足够大的理想，你没足够大的野

    心。

    这是个令人伤心的事实。

    不是每个人都适合创业的。

    山姆·奥特曼说过，创业是一个机会非常均匀的领域。

    但也有需要注意的情况。在创业这件事儿上，年轻人更有优势。其他的不说，面对失败的能力，还是

    年轻人更强，他们更输得起——因为对他们来说，这本来就是常态。除此之外，年轻人常常有更大的野

    心，他们有更强的持续战斗力。

    对于年轻人来说，自我都尚待证明，身边优秀的人少一些很正常，所以，即便有着伟大的创见抑或天

    大的野心，也不见得能够吸引来正确的人。但，如果一个创业者已经不再年轻，吸引来的居然还是庸才，那就要小心了。4 任何事都没有看起来的那么简单

    在Genius.com上有这套YC创业课的标注版，很多人在上面记笔记。第二遍看文字版的时候，我很耐心

    地把别人的笔记都翻了一遍。

    凯文·黑尔[10]

    提到“最重要的就是第一印象”这个观点时说：“在男女约会的时候，成功与否往往取决于

    第一印象，比如当你们描述一段感情的时候，往往都会选择从两个人第一次做的某件事说起：你们的初

    吻，你们是怎么认识的，你是怎么求婚的……你百说不厌，这些其实就是你那段情感的口碑营销内容，同

    样的道理，公司运营也是如此。人类是由关系驱动的动物，我们会情不自禁地创造和一遍遍人格化我们日

    常接触的事物，从我们开的车到我们穿的衣服，或者使用的工具或软件，我们最终都赋予了它们人类的性

    格设定。我们会对它们的运作方式做一个自己的既有预设，这就是我们与之互动的过程。”

    在这段话边上，有网友@jiggity写的笔记，里面有一段我看后觉得很喜欢的话：

    ·很多想法虽然乍听起来很简单，但仅是最初能想到它们本身就已经是相当了不起了。

    罗恩·康韦[11]

    说到他投资Google的经历时，说：

    ·而今，人人都知道网页排名和相关性成正比，但1998年以前，很多人并没有这个意识。

    就是这样，当我们理解了一样东西之后，会觉得它非常简单，但想出它、完善它、通过实践证明它的

    价值的那些人是很了不起的。

    我们常常误以为“这么简单的东西我也会做”——这是肤浅的想法。但凡成大事者，做的事情在别人看

    起来都是简单而自然的，乃至于他人总是由于完全想象不到隐藏在深层次的那些逻辑，而误以为“这么简单

    的东西竟然能成功”，进而觉得“一切都是运气”。虽然“狗屎运”确实是存在的，但更多的时候，运气是创造

    出来的——这个结论貌似有点违背直觉。

    生活中有这样的现象，平庸的人就算努力也在各个方面都很平庸，优秀的人虽然不一定处处优秀却可

    以在很多方面都很优秀。这其实也是有解释的：

    如若一个人在一个方面能做到优秀甚至极致，那么他自然就会懂得一个道理：

    精通某个技能，需要大量的练习、重复、自我观察、自我纠正、反思、进阶、自我否定、自我怀

    疑……以上循环，最终达到一定地步，进而自信……这个过程中反复能体会到的东西就是，越是简单的环

    节越容易成为短板，所以要格外重视；越是复杂的东西就越需要重复训练——直至最终做到“举重若轻”。

    所以，这些人通常不会轻易“低估”什么事情的难度，他们知道那些“看起来很简单”的东西其实真的很难

    的——梅兰芳教徒弟的时候就很耐心很宽容，总是说：“别急，这事儿很难的!”

    又由于这样的经验和态度，他们学任何其他东西也都更快、更扎实、更勤奋，最终更加“举重若轻”。

    招聘新人也好，找合伙人也罢，我总是尝试着去花时间聊对方的兴趣爱好，想知道他最擅长做的事情

    是什么，擅长到什么地步，如何做到的，又因此有什么样的感悟……

    这很容易让我在很短的时间里分辨对方是什么样的人。很多人总是异口同声：虽然我目前没有什么特

    长……但我很愿意学的!我一定会努力——嗯，为了自己的美好生活，请远离这些没有任何特长的人。5 传教士与雇佣兵

    AirBNB的投资人阿尔弗雷德·林[12]

    提到公司遭遇山寨，甚至被山寨公司所威胁的时候，说：“我觉得我

    们是传教士和雇佣兵。”

    关于山寨模式是否可以成功是另外一回事儿了。虽然我们大多数人讨厌山寨、鄙视山寨，但这好像并

    不妨碍山寨也是个可被验证的、可成功的商业模式。这一点中国人好像见识更广。

    从另外一个角度来说，创业的时候，合伙人也好，第一批雇员也罢，最好都是传教士而不是雇佣兵。

    真正优秀的传教士和真正专业的雇佣兵都是那种不达目的绝不罢休的人，但他们有区别：

    前者的最大目标是实现理想、传递信念；后者的唯一目标是为了金钱而必须完成任务。

    如果合伙人或第一批雇员都像传教士，那团队就伟大了——因为他们有信仰，他们执着，他们简朴，他们不屈不挠……

    这太难做到了，因为这样的前提是，那个创见伟大到有着宗教般的号召力。

    更多的时候，创业者最终会发现自己身边没有传教士，只有雇佣兵——而且全是那种一点都不专业，一点都不敬业的雇佣兵：他们只在乎自己的待遇，他们只关注自己的风险，他们永远都在等待命令，他们

    铺张浪费且振振有词……

    最令创始人伤心的是，这些雇佣兵同时又很擅长把自己伪装成传教士，总是信誓旦旦，时时刻刻目光

    炯炯、说话向来掷地有声……

    创始人总是误以为给对方一些股份可以“拴住他们”，可惜在雇佣兵眼里，只有“现值”，没有“期值”，除

    非能当场变现，否则股份算个屁。

    雇佣兵很难管理、很难沟通。最职业的雇佣兵确实是不用管理的，他们只要“极高的报酬”——通常是

    十倍以上而不是两三倍。即便如此，他们也需要至少两样东西：

    ·明确的目标，虽然实现过程不用你管。

    ·雇主兑现承诺，否则杀无赦。

    创始人的难处在于：

    1.在成长过程中可能需要不断调整(至少微调)团队的目标，这却是职业雇佣兵最讨厌的。

    2.别说难于兑现承诺了，哪怕拿出两倍的报酬都是不太可能的……

    于是，如果创始人不刻意寻找、培养传教士的话，那么他招来的一定是“初级雇佣兵”或者“伪雇佣

    兵”——这种人充当合伙人或者第一批员工对创业公司或团队来说几乎注定是灭顶之灾。

    于是，如何找到有最专业雇佣兵那样技能水平的传教士，就成了最大难题，谁能解决它，谁就成功了

    至少一半。

    那些小心的投资人常常有这样的判断：

    ·刚认识几天就在一起合伙的，成功、持久的概率很低。

    ·不肯拿低于平均水准工资的合伙人，更可能是雇佣兵而不是传教士。

    ·创始人股份比例越低，说明创始人对其他合伙人的依赖程度越高，失败的风险越高。

    ·第一批职员的工资越高，很可能说明团队凝聚力越差。·没有统一价值观的团队，其实更像是个团伙。

    当然，投资人为了避免得罪人，常常并不把这些事实都说出来。因为即便有时候坦诚相见，被投资对

    象也可能并不领情——事实上，谁都不喜欢被判断，谁都希望自己也好、自己的创见也好、团队也罢，能

    在瞬间被认同。

    创业说

    绝大多数风险投资人跟所有投资人一样，都是风险厌恶型的人，而这也是保证他们成功的重要原因。他们之所以被

    称为“风险投资人”，并不是因为他们喜欢风险，只不过是因为他们关注高风险、高回报的投资类型——仔细想想，选择

    这样类型的投资恰恰是他们对风险的控制方式。6 自尊心太强是进步的障碍

    本·希伯尔曼[13]

    提到自己是怎样寻找筛选自己的员工时说到：当第一次雇佣员工的时候，我会选择那些

    和我相似的或是身上有几种优秀品质的人，比如，我会找那些工作努力、正直并且自尊心不强(不那么自

    我)的人，我会找那些有创造性的人，因为他们通常具有非常强的好奇心……

    其中的一个特质格外需要注意：是“low ego”——自尊心不强。

    这涉及一个很重要的话题：成长的根基究竟是什么？其实，所谓“自尊心强的人”，不过是很在意自己

    的表现，很在意别人对自己的看法，很在意很多很多没有什么实际好处的东西，换个说法，就是这种人特

    爱面子。

    有一本书非常值得推荐：《成功，动机与目标》(《Succeed：How Can We Reach Our Goals》)，作

    者是海蒂·格兰特·哈勒沃尔森博士(Heidi Grant Halvorson Ph.D)。以下的调查问卷摘自此书中译版的第58

    页。

    认真地问自己以下问题，如实地回答自己，给每一个问题打分。完全不同意是1分，非常正确是6分。

    ·功课或者工作比同学、同事做得更好对我来说非常重要。

    ·我喜欢能让我更了解自己的朋友，尽管有时候得到的不是正面信息。

    ·我常常寻找开发新技能、汲取新知识的机会。

    ·我很在乎是否给人留下好印象。

    ·展示自己的聪明才智与能力对我来说很重要。

    ·我努力和朋友及熟人保持开诚布公的关系。

    ·我努力在学校或者工作中不断学习与进步。

    ·当我和其他人在一起时，我很在意给别人留下的印象如何。

    ·当我知道别人喜欢我时，自我感觉会很好。

    ·我试图比同学或同事更出色。

    ·我喜欢别人挑战我，从而使我成长。

    ·在上学或上班时，我注重施展我的本领。

    现在请把第1、4、5、8、9、10、12题的得分相加之后除以7，记为X。

    再把第2、3、6、7、11题的得分相加之后除以5，记为Y。

    最终，你的得分中，X和Y哪个数值更大呢？

    X数值更大的人倾向于“更关注表现”(Be-Good Type)，而Y数值更大的人倾向于“更关注进步”(Be-

    Better Type)。

    哈勒沃尔森博士在书中尽量不得罪人地说“这些问题没有对错”；在随后的分析中也很克制地不提“更关

    注表现”有什么不好，而是委婉地提到：

    “你可能觉得把‘表现’目标换成‘进步’目标就能极大地影响人生是一件不可思议的事……”

    其实，事实很明显，如果一个人的得分X远远大于Y，那么这个人进步的可能性就很小了，因为他太关

    注自己的表现了，乃至于只要有“做不好”的可能性就直接不做了，对这些人来说，他们的上升路径是被切

    断的。哈勒沃尔森博士给了12个问题让你判断自己究竟属于哪一种人。

    如何知道其他人是更倾向于哪一种人呢？比如，你想为自己的创业团队招人，看过哈勒沃尔森博士的

    书后，你会明白，招那些Y数值更高的人是划算的，因为他们更倾向于进步，最终也表现出更容易进步。

    不过，他们不一定会对你诚实的……我有个特别简单的办法：

    ·你只要看他是不是常常嘲弄他人，同时自己也很害怕被他人嘲弄。

    如果这两个问题都是肯定的，那么此人的X值会很高，Y值会相对低。

    从另外一个角度看，所谓的“自尊心强的人”，基本上更多地属于“更关注表现”，而那些“自尊心不强”的

    人，更多属于“更关注进步”，而后者常常有更大的进步空间，也有更为良好的学习习惯——如果你是

    CEO，你会选什么样的人呢？

    最后，一个人是“更关注表现”还是“更关注进步”，基本上是长期的习惯，除非自我调整，别人很难“引

    导、教育”。我做过老师，长期以来就用各种各样的方式帮助身边的人更关注进步，但成功案例少得可

    怜。[14]7 像天使投资人一样寻找雇员

    对于如何寻找合适的员工这个问题，约翰·克里森[15]

    说：

    “他们的共同点是：在其职业生涯的早期，或在某种程度上被低估。”

    随后，帕特里克·克里森(Patrick Collison)补充道：

    “你必须像天使投资人一样思考，才能通过市场寻找到最值得注意的人才。”

    这真是非常有趣的类比：像天使投资人一样去找自己的雇员。

    从其他公司挖人的时候，创业公司很难挖到一流人才——最直接的原因是创业公司还没有向他人证明

    自己是一流的公司。

    从另外一个角度想象一下：如果你是一流人才，猎头肯定都不肯来挖你。你的工资待遇很高——因为

    你已经被证明，挖过来还要给更高的薪水，给不起。更重要的在后面，被证明的一流人才在一家公司里除

    了薪水之外还有很多其他的隐形待遇：下级的仰慕，同事的尊重，老板的宽容，自我的满足——这些都是

    构成惬意生活的基本因素，离开这家公司，对这些人来说几乎是不可想象的。

    猎头一般都找目前正处在二流的人，他们才是恰当的目标——因为处于三流的确实始终无能无用。正

    处在二流待遇的人里，应该有更大的概率存在那些理应属于一流但目前基于种种原因尚未被肯定的人才。

    在这个现象上，反过来好像依然成立：那些被猎头找到的人，很可能就是属于二流而不是一流的人才；而

    那些仅因为猎头来找就沾沾自喜，觉得自己的价值“终于被发现了”的人，显然是脑子不够用的——果然注

    定是二流人才。

    现实中，常常有某公司的中层或高层离开公司的时候，带走一票属下的同事。仔细研究会发现，如果

    这时候原公司并没有重大问题的话，这种团队的成功概率其实并不高，甚至很低。为什么呢？因为带头的

    人必须承诺更高的待遇，这本身就会降低战斗能量；并且带头人还常常要跟老东家竞争——否则带原班人

    马干什么呢？这再次降低了价值。于是最终成了二流三流大战一流，而一流都懒得搭理自顾自往前走的局

    面。

    创业公司的创始人，在招人的时候是困难重重的。给不出很高的待遇，却又因为怀抱伟大的创见而急

    需伟大的人才，因此常常饥不择食，吃下去之后就开始闹肚子……

    所谓“像成功天使投资人一样寻找自己的雇员”，本质上就是“要用发展的眼光看待一个人”。此人今天尚

    未成熟，尚不满足种种条件，但基于什么样的品质，什么样的情况，此人能成大器呢？还好，这样的人其

    实都有着明显的特征，他们：

    ·有强烈好奇心。

    ·自学能力强。

    ·不断造新东西。

    ·属于Be-Better类型。

    ·有独立思考能力。

    ·方法论明晰。

    ·价值观坚定。

    理论上来讲，个人成长和商业成长的重要区别在于前者更少偶然，更不依赖运气。于是，要舍得在正

    在成长的人才身上投资。与“天使投资人”不一样的是，这里所谓的“投资”更可能不是资金，而是投入时间、精力去寻找，如若找到，再去培养，再进一步筛选——虽然依然不容易。正如在伟大的创见面前风险投资人都是弱势群体一样，在有巨大潜力的人才面前，创始人也是弱势群

    体，所以要真诚，要想尽一切办法“赚得”与之相伴的资格。如若有一天，你开始抱怨：“是我发现你的，是

    我培养你的，是我给你机会的——可你却要背叛我!”嗯，肯定是你哪儿做错了。

    所谓良师诤友。很多人只做师傅不做朋友，这是最终失去人才的根本原因。如何成为他人真正的朋

    友，在这里就不讨论了，因为每个人的风格不一样，所以行事方式也不同。

    我个人觉得这套课程很神奇。很多人被其名称迷惑了：《年轻人如何创业》，于是以为这课程只适合

    那些想创业或者正在创业的人看。这有点像很多人希望孩子将来多赚钱，于是送孩子上大学读经济学一样

    ——当然，仅仅因为名字就能被迷惑的那些人，也是够笨的，配不上进步和成长。

    在校学生应该看这套课程，大学生，甚至是高中生都应该看，暂时看不懂也要看。

    准备找工作的人也应该看，是进大公司呢？还是进创业公司呢？如果真的有选择的话，又如何判断一

    个创业公司的前景呢？如何知道创始人是否靠谱呢？

    投资人也要看——事实上，那些用心的投资人都正在看或已经看了很多遍。

    家长最好认真看，即便自己不曾创业，也不再有创业机会——起码通过这套课程能明白自己的孩子应

    该怎样培养，将来才有可能成为改变世界的那批人。8 大多创业团队需要转型

    “人不可貌相”从来都是很久很久以后的“后话”，在那之前，人人都“以貌取人”。当年我去新东方应聘的

    时候，被评价“长得不像老师”，于是只好跑出去搞了一副眼镜……后来真的近视了，以致打台球的水平直

    线下降。

    看上去很普通的阿朵拉·张[16]

    并不是一个广为人知的大神级人物，他们兄妹的项目公司Homejoy在国内

    也名声寥寥，于是很多人表示张小姐主讲的《做产品，和用户交流，然后成长》这节课没啥意思……

    也许是我当过很久老师的缘故吧，在我眼里，张小姐基本上属于“一眼望过去就知道是好学生”的那种

    人。

    她们创业的项目是家政清洁O2O，大学里明显不会有关于家庭清洁服务的课程，但这根本拦不住兄妹

    俩。

    直接应聘去清洁公司上班，买各种可以买得到的书去看，有培训班就马上去参加……

    研究一切可以找得到的关于这个领域内其他公司的资料，把搜索引擎上可以找的资料前1000条全都读一遍……要是

    上市公司的话，就直接去查找S1文件……

    公司还小的时候，不可能像Facebook一样有个Growth Team，那么就靠自己来，一切都手动，不要自动——因为自

    动会有遗漏，且有可能浮于表面……

    公司大了，有钱了，也不是直接烧钱打网络广告，而是罗列一切可能的渠道，而后一个一个地尝试。一次只试验一

    个渠道，失败了，就退回分支，去尝试另外一个选择——直至遍历所有的可能性……

    这种做法一看就是好学生在学校里练出来的基本素质：认真、仔细、不怕麻烦。

    最干的干货来了：

    ·“这是我们的第13个项目。”

    也就是说，这样聪明且勤奋的兄妹俩也是失败了12次才终于做对了一次。

    我见过很多团队，他们东施效颦地信奉一些教条：

    ·我们是一个有信仰的团队。

    ·我们坚信这个方向是绝对没有问题的。

    ·我们只是需要坚持、坚持、再坚持。

    事实可能并非如此——虽然说不清楚“事实就是如此”究竟有多大的可能性……

    虽然YC董事长山姆·奥特曼说过，最好从一开始就想清楚。

    虽然彼得·泰尔对精益创业的创业方法论嗤之以鼻。

    但，绝大多数创业者可能最终就是这样的。

    最初的所谓创见被证明不过尔尔。

    最初也有人看好，但那又如何？

    张氏兄妹是在2010年被YC投资的——具体数额未披露——但直到2012年Homejoy才开始运营……这两

    年里竟然12次转型，除了佩服他们的韧性之外，也不得不承认这样一点：靠谱的创见，不是说有就有的。

    什么时候应该转型？没有标准答案。什么时候应该继续坚持？没有标准答案。

    有一点倒是可以值得参考，就是成长速度快不快，不快，那就要小心了。9 解决莫名其妙的问题的方法

    本·霍洛维茨[17]

    说：

    “当你正在作一个重要决定时，你要懂得从各方的角度去考虑，而不仅仅是你的角度，也不仅仅限于你

    与之交谈的对方，更重要的是那些不在场的人。换句话说，你作重要决定的时候，需要有能力从公司的角

    度出发，能够把每个员工的观点融入到自己的观点中，否则你的决策就会产生副作用和潜在的危险。做到

    这一点这并不容易，因为在通常情况下，你作决定的时候会面临巨大的压力。”

    这确实是所有管理困境的最大根源：当你的系统复杂起来之后，会“牵一发而动全身”。

    讲一个我自己的诡异经历：

    某个团队招聘了一位算是有几分姿色的女生，试用期没到，就实在受不了其全无能力，只好开掉了。

    结果，没多久，团队里的一个重要成员离职了，怎么劝也劝不住。再后来，听说离职的那位和被开除的女

    生登记结婚了……大家目瞪口呆。

    谁能想到呢？一个正常的决定竟然带来这么大的损失。后来大家在总结经验教训的时候说，不管男

    女，一定要找能力强的那种。跟“丑人多作怪”一个道理，能力差的人一定有足够的动力从另外的方向上弥

    补自己的不足，这对他(她)来讲肯定不是什么坏事，但对团队来说却可能是可怕的祸害。

    很多真正做过管理的人对此都有同样的看法。@左耳朵耗子[18]

    也有这样的见解：

    “我现在越来越理解什么是‘对牛弹琴’了。看到有些同学想推动工程师文化，我只能对他们说，不要去

    推动，应该去寻找，和聪明的人在一起就完了，因为你不需要去解决不存在的问题。”

    所以说，解决莫名其妙的问题的方法，就是从一开始就别让问题存在。很多人就是不明白这个道理。

    就好像经常有人问：“女朋友老婆不讲理怎么办啊？”哈!谁让你从一开始就不在意对方是不是一个能讲理

    的人来着呢？

    于是，又回来了，降低管理难度的方法，除了霍洛维茨讲的那些东西之外，更根本的有两条：

    ·只招最优秀的人。

    ·尽量保持小团队状态。

    只招最优秀的人，绝大多数团队做不到，但也没什么可抱怨的——因为最终成功的肯定不是绝大多数

    团队。创见要足够好，创始人要有足够的人格魅力和真实能力，项目要真的在风口上……这些都是前提。

    而尽量保持小团队状态，同样很难，但要有信心，因为在这个时代里，已经有足够的例子证明小团队

    才更可能是有核爆能力的单元——想想WhatsApp，想想Instagram吧!10 如何正确地开除一个员工

    YC法律顾问卡罗琳·利维(Carolynn Levy)给出了五条建议：

    一、快，马上。

    二、直说，别绕弯，别道歉，少废话；最好有第三方在场。

    三、马上支付应该支付的费用。

    四、切断一切数字系统的访问权限。

    五、马上买回所有已经落实的期权。

    对第一条，卡罗琳·利维提到一个更有趣的说法：“在解雇某个人之前，你不是公司真正的老大。”

    不要肤浅地理解这句话。这不是说，为了显示你是老大，你必须开掉几个人。这是说，为了实现那个

    伟大的创见，最终你必须做很多艰难的事情——被开掉的可能是你的朋友……

    第二条里的“最好有第三方在场”，这个特别重要的建议非常违背直觉，但也恰恰因此而格外重要。通

    常在没有人刻意提醒的情况下，你不会在解雇一个人的时候拉一个第三方在场。但仔细看看之后的三条建

    议，就知道这个在场的第三方多重要了——起码，此人会向团队里的其他成员传递一个信息：你是公平的

    ——当然，前提是你确实是公平的。

    第三条和第五条都是跟财务有关的决定。第三条不必说，第五条重要到必须马上实施——哪怕创始人

    必须借钱去干这事。让一个不再对公司有任何贡献、甚至可能有副作用的人继续持有公司股票是愚蠢的。

    这节课里没有提到的，但却是非常重要的建议是：

    做好心理准备，离开公司的人会成为你的竞争对手。

    准确地讲，他们并非故意，理由也很简单：他们也不会干别的。

    99%的情况下，要么他们出去做一个一模一样的公司，要么他们会被竞争对手所雇佣，开展同样的业

    务，然后不由自主地利用一切他们对你的公司的了解制订他们的“竞争策略”。虽然你有可能事先要求对方

    签署了“竞业同业条款”，我可以向你保证那没用，根本挡不住他们从业——他们就是不会干别的。

    如果你确实是因为他们能力不够而开除了他们，那么他们可能更有动力向其他人证明你是错的。很少

    有人愿意承认是自己的问题——如果不是他们自己的问题，那么一定是你的问题，你是个坏蛋，你是个昏

    君，你不明就里，你没有职业道德……反正，他们更有可能也更有动力去说你的坏话——他们的动力来自

    于他们反正要证明自己是对的，好的，不是错的，不是差的。

    反过来，这也就解释了为什么这个建议很重要：

    ·雇人的时候，要小心那些对前老板各种抱怨的人。

    这进一步解释了为什么很少有人有潜力成为真正的企业家——很多时候，大多数人会在一些“莫名其

    妙”的地方栽倒。我的前老板俞敏洪，就是一个反复被那些他开掉的人在公开场合羞辱的人，其惨烈程度外

    人根本无法想象。但他处理这些事情的方式，绝对是举重若轻，所以我们也经常慨叹，他作为企业家，若

    不成功，也太没天理了。Part3 戳中痛点

    ——做一个有灵魂的产品

    把产品做简单，将细节做到精致。一定要先有伟大的产品，才可能有后面可能的伟大结果。1 精通你的用户

    如果你真的能做到精通你的用户，那你做出来的东西一定有很多人爱到死；如果你并没有精通你的用

    户，你可能面临很多“百思不得其解”的障碍，比如：

    ·我的产品这么漂亮，怎么就没人用呢？

    ·你看那什么什么，丑得要死，用户体验那么差，怎么偏偏就那么多人用？

    再比如：

    ·这个绝对是硬需!……呃，反应竟然并不热烈。

    抑或看着某一款最近火爆的产品，想：

    ·这是什么狗东西啊？

    相信我，你并不孤独。

    在20世纪90年代，出国留学是硬需，留学考试应试培训也是硬需。满足这个硬需的新东方最后在美国

    上市——但，你要知道，在20世纪90年代初，北京有无数的培训机构，绝不止新东方一家。

    我的前老板俞敏洪是我比较近距离见过的“精通他的用户”的人。他知道自己的学生不是智商低，不是

    没毅力，只是需要不断鼓励，间或也需要放松一下。所以，他会没完没了地在课堂上讲成功学故事——当

    然，20多年以后，这些故事成为了被人鄙视的鸡汤，他也讲段子，吹吹牛，甚至默许其他老师在课堂上讲

    五颜六色的段子……交钱来上课的学生们听嗨了，回去该干吗还干吗。可是，学生不就是这样的吗？总有

    真努力的，于是，显现出来的结果就是那些去新东方学习的学生有不少陆陆续续都考出了好成绩，后来出

    国了……于是市场开始有反应，于是，那个时期的清华北大学生互相传言：“去新东方倒不一定能出去，但

    不去新东方一定出不去。”

    至于什么词根词缀记忆法、各种应付考试的奇技淫巧从来不是新东方的核心竞争力。

    对比另外一个从讨论组里听来的据说已经传烂了的段子：学校边上旅馆的大爷听来开房的学生们说是

    来开房上自习，然后就把床撤了改成自习室，满心欢喜等着受欢迎，然后，就没有然后了。

    深入本质和浮于表面两者之间的鸿沟，确实是绝大多数人无法跨越的。

    这里可以重新提一下那个方法论：从满足自己的需求开始。

    如果某项需求是自己就有的，从满足这个需求开始看起来不错。但，“我自己就有这个需求”和“我在这

    方面精通我的用户”还相差十万八千里呢!

    “我自己有这个需求”和“别人也有这个需求”，相差十万八千里(之前我举过的例子是，我需要电子书的

    全库全文检索，不仅要有，还要更好——可别人却不见得需要这个)。

    “我自己有这个需求，也有别人有这个需求”，和“真的很多很多人有这个需求”——要多到一定地步的需

    求才能支撑一个创业项目——依然差十万八千里，想想那些看起来不错后来却关掉的服务吧，比如谷歌的

    RSS订阅服务(这个例子很可能会被相当多的人认为并不恰当)。

    即便这是个确实能够撑起一个好的创业项目的真实需求，“我是否能做好，做得比别人好，好10倍”，也是个很大的问号——接下来还要看解决方案、要看团队、要看执行、要看是否执着……

    创业说

    天使投资的时候，最大的陷阱就是“投资冲动”。这三个小问题是我让自己冷静下来的最简单、最实用的方法。人与

    人之间的兴奋沸点不一样，我个人属于很容易兴奋的人，所以必须给自己设置一个方式过滤掉不必要的兴奋。如何精通自己的用户？YC课程里有很多方法论：

    ·想尽一切办法亲自去找用户——而不是采用程序员喜欢的自动的方式。

    ·做更深入的，能够获得用户真实答案的调查。

    ·关注各种各样的进阶指标，DAU[19]

    、Retention之类。

    不精通用户，就无法有靠谱的创见，无法做更好的产品，无法更快地成长。创业时出现的一切问题大

    多都可以归结于“不够精通你的客户”。

    从“满足自己的需求”开始，是个好起点，之后呢？就要“满足别人的需求”了，这不容易——真不容易。

    我的一个项目合伙人(他做出来的产品不用任何PR，初期每天都可以增长几万用户)曾经跟我分享他

    的方法论：

    “我想的是，如果我做出来之后，放在那里，会不会有陌生人主动来用？会不会有很多陌生人来用？他

    们会不会把这个东西推荐给身边的人？”

    这段谈话对我很有帮助。从那之后，我开始不再把我自己的所谓影响力当作优势了。曾经我还真把那

    个当回事。2013年年初做KnewOne的时候，客观评价的话，如果是个无名的程序员写出那么简陋的一个东

    西，断然是没人看的。

    再后来发现影响力甚至可能是劣势：大家对李笑来都很客气，李笑来说做了个什么东西，大家来看

    看，不懂的说“好啊!李笑来又做了个啥”，懂的那些人看出问题，却也不说，觉得说出来可能得罪我，得

    不偿失，悄悄地走了，正如悄悄地来……

    还有一个普适的方法论：无论做什么，都可以再问一遍：“更本质的是什么？”

    如果用户有这么个需求，那么更本质的原因是什么？

    于是，就有了很多这样的思考：

    ·用户要什么就给什么是不对的，因为大多数用户不可能对你的产品有全面深入长期的打算。

    至于以讹传讹的“用户就是白痴”(据传来自乔布斯)，其实是肤浅的看法。用户那么白痴的话，早就

    被更差的产品抢走了——显然差的产品更多。

    这个我倒是相当同意：一切能够满足人性弱点的产品都是令用户热爱的。比如，如果你能让用户再懒

    一点再懒一点，那他们就会爱你多一些再多一些。

    IPod当年做那么大的容量却不允许用户选歌，或许可以“事后诸葛亮”地这么分析，它满足了以下条件：

    ·所有人都贪多。

    ·所有人都多少好奇(喜欢不用操作的随机)。

    关于精通用户的方法论，我推荐斯坦福大学教授尼尔·埃亚勒(Nir.Eyal)的一本书：《如何让消费者对

    你的产品上瘾》(《Hooked：How to Build Habit-Forming Products》)。2 如何知道自己的产品不够好

    我们当然希望自己的产品就像种子那样有着无法抑制的力量，破土而出，即便上面压着块大石头，也

    要倔强地长出来，直至参天大树……

    可事实并非如此。更多的时候，我们亲手种下的，可能并不是种子；即便是个真的种子，也需要为它

    浇水，等它真的长出来了，也还是需要呵护才行。即便是已经向世人证明自己的创见和产品都足够伟大的

    Facebook，依然一直需要一个专门的“成长团队”(Growth Team)去做无数的细节工作——成长从来都不是

    全自动运行、全自然发生的，这意味着你必须进行非常非常艰难的工作，且要迅速地完成它。

    对于创业公司来说，成长是唯一的存活途径，小公司、小团队更是如此。一切都要靠自己做，在线家

    政服务公司Homejoy联合创始人中的阿朵拉·张辛酸地说过，我们不是大公司，没有什么成长团队，所以一

    切都要靠自己做……是啊，公司越小越需要成长。

    亚历克斯[20]

    认为，如果你是个初创团队，就不要有什么专门的成长团队了，因为团队中的每个人都应

    该负责团队的成长，而要想知道自己的产品够不够好，最重要的指标只有一个：“留存率”(Retention)。

    留存率很重要，但归根结底，还是得先有好产品才谈得上留存率。事实上，好产品也不一定就自动有

    很高的留存率，否则Facebook也不需要专门建个部门来关注这事情，但反过来，如果留存率不高，就说明

    产品肯定有问题。

    这其实并不是什么“新鲜”的理论，留存顾客比满足顾客的期待重要得多，它之所以可以超越满足顾客

    的期望值，是因为留存的顾客会变成你产品的拥护者。

    对此，亚历克斯的建议是要经常问：“什么时刻感觉最奇妙？”

    这个问题对Facebook的用户来说，就是看到朋友也在这里的时候；而对用AirBNB网找房的用户来说，就是找到心仪房子踏进房门的那一刻……

    对很多产品来说，这可真是个简单却又难以回答的问题。因为我们的大多数想法都是那么平淡无奇，谈不上是什么创见；而我们的产品往往都是那么平庸乃至于令人觉得兴致索然……

    不过，这个小问题对正在路上的创业者来说，已经是相当于可以用来挖金矿的铁锹了——虽然自己的

    产品还不够伟大，但起码可以通过这个问题得知自己的产品还不够好；也可以通过不断思考追问这个问题

    把自己的产品逐步变得精彩——尽管只是也许。

    由此看来，平庸的产品是一样的：它们都没有使用户感到神奇，也不可能超出用户预期。

    而如果以下两个特征出现了的话，那就说明产品有问题：

    ·留存率低。

    ·成长缓慢。

    反过来，这两个指标也应该是投资人最关注的。我们常常会看到一些其貌不扬的产品被投资人重视，可能就是败絮其外的情况下，真的金玉其中——留存率高，增长迅猛，乃至于数据图表中经常看到陡峭的

    上扬。

    那么，如何做一个有灵魂的产品？请看下一节。3 做一个有灵魂的产品

    Wufoo创始人凯文·黑尔是YC第二期的学生，从YC拿到了11.8万美元的投资，创建了一个叫

    WuFoo(http：www.wufoo.com)的在线表单提交网站，最后在2013年卖给了网络调查公司Survey

    Monkey，成交价是3500万美元，投资回报率高达29561%——近300倍。

    这让我想起2011年的时候，网上突然出现了一批做在线表单生成的网站……现在也都不知道怎样了。

    于是，我在网上搜到了一个中国网站——问卷星。在互联网档案馆(archive.org)上看了看它的历史，竟然发现这家中国的做问卷调查的网站比wufoo.com创建得早多了……这倒给了我们一个很好的样本去比较

    两个做的事情看起来差不多，但最终结果却有天壤之别的公司。

    其实这不单单是产品的事儿了，而是产品灵魂的事儿。

    有些人就是更有所谓的灵气，好像从很小的时候这种差异就存在。有的人就是很好玩，天天不知道哪

    儿冒出来那么多好玩可爱的主意。最夸张的一位朋友给自己家里的每一样东西都取了名字。

    他们做出来的东西，就是招人喜欢，而且是毫不客气地招人喜欢——往那儿一放，就是有人喜欢。

    我一度以为这是天生的气质，但最终发现这种东西也是可以习得的——因为我自己天生不是这种人，如果说有一点这样的本事，也绝对是后天练出来的。

    而且练的方法其实很简单：只要经常花时间多去琢磨一个简单的问题就行。每次做完东西之后(build

    something)，都要问自己：

    “如果这还是个木头人，我要给他注入灵魂，那我应该干什么？”

    这种问题也许在很多人眼里是无聊的吧，但就是因为不停地问这种看起来很傻的问题，所以我后来经

    常能“于无声处听惊雷”——虽然很多都是“暗例子”，不太好举例，但倒是有个长久公开的样本：

    knewone.com。

    如果访问KnewOne的网站，你不妨把鼠标停留在KnewOne小怪物的图标上，你会发现它在不停地颤

    动……然后有一行字出来：

    ·KnewOne，根本停不下来。

    这是后来的版本了，最初的时候，还没有这个动画。由于沙昕哲、李路和我都不懂所谓的设计，担心

    网站上线之后太难看，于是，我们花了很久的时间在网上搜索，后来买了一套某个阿根廷人设计的图标，然后，设计成这样：

    ·网站有100+个Logo。

    ·每次访问网站的时候，就随机显示一个。

    然后就有用户连续刷新了不知道多久，最终得出个结论：

    KnewOne总共有122个Logo!

    做个用户喜爱的产品，除了大家都知道的道理之外，我认为还有另外一个特别关键的点：

    你作为创造者，你自己就要做一个“招人喜欢的人”“有趣的人”——当然，从更高层面来讲，“无论如

    何，都要做一个有灵魂的人”。4 不信不如不知

    真正有用的道理，常常都简单而又朴素，却只有少数人真正笃信——而大多数人其实骨子里是不相信

    的。

    投资家阿尔弗雷德·林提到过甘地的这句话：“信仰决定思想，思想决定措辞，措辞决定行动，行动决定

    习惯，习惯决定价值观，价值观决定命运。”

    一个公司真的要有文化(Culture)吗？

    我觉得要有，道理很简单，一个生命要有灵魂才有意义。但更多的时候，我们会发现很多的公司只不

    过是假装有文化——那文化都是假大空的，公司内部其实根本就没人相信。假装有文化比没文化还吓人。

    Zappos[21]

    的文化，朴素又简单：

    “让你的用户尖叫。”

    ——朴素、简单，却又值得追求。

    越是朴素、越是简单的道理，越难贯彻。

    光想给用户提供极致的服务是不够的，要做到把这种观念植入到骨子里，每时每刻，心心念念都在琢

    磨怎么才能做到极致。

    其实没有完美的东西，但那些整日里都在琢磨，整日里都在改进的人做出来的东西，就是更完美的

    ——抵达了依然不完美但他人却根本无法超越的程度。

    每个团队的文化必然各不相同。但有一点是相通的：优秀的团队都恪守自己的原则——无论大小。

    把理解深入到笃信，把遵循深入到恪守，直至深入到像与生俱来一样——这很重要。

    我在自己带过的所有团队里，一直推崇“不断学习”的文化，我讨厌不进步的人，我讨厌故步自封的

    人，我讨厌没有好奇心的人，我讨厌不肯尝试新事物的人，我讨厌不肯自我调整的人，我讨厌为了面子不

    讲道理的人……这种人是没有前途的，不能给他们机会污染你自己的生活和工作。

    曾经一度，很多人因此表示跟我在一起有压力，甚至出现过“集体辞职”的情况。但随着时间的推移，我开始明白，那时候只不过是我自己不够优秀而已，所以吸引到身边的，都是本来就不够优秀的人。另外

    一方面随着时间的推移，身边优秀的人越来越多，就越来越不用鼓吹学习的好处了——因为大家都在拼命

    进步。

    再小一点的原则，有的时候也要制订。我讨厌那些讨论问题的时候，不就事论事，只坐在那里揣摩他

    人意图的人——这些人适合去当公务员，而不是创业。但凡发现谁有这样的特质，不经警告直接开除。

    如果你真的笃信一个原则，就把它当作宪法，不能让任何其他的“法律、法规”与之冲突，绝对不能

    用“水至清则无鱼”之类的和稀泥理论模糊了界限——因为每一个含混不清的节点最终都会和其他含混不清

    的节点共同作用，形成几何级数倍增的混乱。5 谁需要营销

    以下内容格外容易引起争议，小心!

    有人问布莱恩·切斯基[22]

    ：“AirBNB[23]

    究竟是一家营销公司，还是技术公司？”

    布莱恩的回答是：“我们是家技术公司……我们也是家支付公司……我们还要应对安全和信任问题……

    反正真的不是营销公司。”

    这给人的感觉是，被认为是不是技术公司无所谓——但被认为是个营销公司，似乎对他来说是个耻

    辱。

    营销到底怎么了？

    这套YC课程是“强方法论”课程，主导整个课程的一些方法论已经反复重现：

    ·创业最重要的三件事儿：产品、产品、产品。

    ·团队成长最重要的三件事儿：文化、文化、文化。

    ·运营最重要的三件事儿：手动、手动、手动。

    ·创业成功最重要的三件事儿：垄断、垄断、垄断。

    ·创业最不重要的三件事儿：营销、营销、营销。

    在这个问答环节中，布莱恩对“你们是否已经开始垄断”这个问题拒绝回答。但我们都知道AirBNB前后

    拿到几轮天价投资——而那些拥有相近方法论的投资者要是没看到垄断的可能性和事实的话，是绝对不可

    能分批次蜂拥而入的。

    到了最后一节课，山姆再次提到，市场啊、公关啊，都是次要的，务必要先盯紧产品……一定要先有

    伟大的产品，才可能有后面可能的伟大结果。

    那谁需要营销呢？参与竞争的那些公司。

    营销有没有用呢？竞争之中，弄不好全靠营销。

    所以，反过来看，若是你很依赖营销，很可能就说明你并没有处于垄断地位。

    于是，在这样的方法论体系中，成为一个营销公司确实一点都不酷。

    餐饮O2O公司DoorDash的创始人斯坦利·唐也是从“营销大师”的光环下走出来后，再也不谈营销，铁了

    心师承保罗，只谈“从无法规模化的事情开始做起”(Do things that don’t scale)——仔细想想，这个方法论

    的目标从一开始就是垄断、垄断、再垄断；先小垄断、再逐步扩张、再大垄断——最狠的还是要靠各种市

    场化(非行政化)的手段做到长期垄断……嗯，正所谓“少有人走的路”。6 做一个有知觉的产品

    Square前CEO凯斯·拉波斯说：“一定要做有知觉的产品。”

    我喜欢有知觉的产品——这是做KnewOne时学会并养成的习惯。现在开发者可以利用各式各样的工具

    监控自己的产品每一处被点击、被查看的数据。

    当我有机会与某个团队谈他们的产品时，我最喜欢看的就是他们分析数据的方式(要是连数据都不给

    看，那就不用谈了)——这是我做DD[24]

    的最根本依据。

    连我一个外行都很奇怪，怎么在今天还会有那么多团队在维护一个完全没有知觉的产品，他们连瞎子

    都不如，那产品完全是木头疙瘩。少数团队确实给自己的产品加上了一些监控指标，但粗糙得像单细胞动

    物。只有极少数极少数团队花很长时间，用很耐心的方式一点一点给自己的产品加上各种各样的知觉，然

    后再用很高级却又很简单的方式分析、处理、回应这些知觉，这样的产品才是有生命的。即便如此，还是

    不够，因为有了生命之后还要有灵魂，否则无法称雄称霸。

    怎样才能为一个产品注入灵魂？凯斯·拉波斯其实在这节课里有回答。他引用了美国橄榄球教练比尔·沃

    尔什(Bill Walsh)的一本书——《得分负责本身：我的领导哲学》《The Score Takes Care of Itself：My

    Philosophy of Leadership》里的一段文字：

    ·如果你每天都在深夜3点起来对着录音笔录笔记，胃总是很难受，总是失眠，没有幽默感，总是担心有事情要出错

    ——那么你可能走在正轨上。

    一个产品经理，在为自己的产品加上各种各样的知觉之后，把那些知觉当作自己的神经末梢，用自己

    全部的时间精力去处理那些知觉，有灵魂的产品经理做出的产品就这样有了灵魂。这不是鬼话，这是我见

    过的顶级产品经理最自然不过的行为习惯。7 透过表象看本质

    关于如何做好用户调查，艾米特·希尔[25]

    认为，本质上来看，就是在说“如何做出一个用户真正需要的

    产品”，以用户反馈作为产品开发的驱动力。

    某种意义上，这是保罗·格雷厄姆之前《精通你的用户》中某个观点的详细论述。

    艾米特·希尔的观点和大多数成功的产品经理一样，第一步就是“最好做自己就是用户的产品”，因为这

    样从一开始就起码有一个真实用户。

    由于“自己”只不过是一个人，所以肯定不够，于是要想尽一切办法跟更多的用户打交道，不仅要与更

    多的用户打交道，更关键的点在于“要跟更多的关键用户打交道”。

    其实这并不是什么“高级技巧”：一切的思考质量都来自于思考者是否能够做到“透过表象看到实质”。

    艾米特·希尔举的例子是，在Twitch这个平台上，关键用户是那些直播者，那些自己玩游戏给别人看的

    人。这些用户相对于那些只看不玩的人对Twitch来说更重要。

    而接下来，艾米特·希尔关于如何向用户提问的若干“技巧”，无非都是同样的思考模式，比如不要采

    取“单刀直入式的提问”。

    解决问题、探寻问题，都绝不能仅仅流于表面。崔健的《像一把刀子》里面有这样一句歌词：

    ·“这时我的心就像一把刀子，它要穿过你的嘴去吻你的肺……”

    解决问题的时候，我们就要用这样的态度，往往要穿过问题的喉咙去探它的肺才可以找到答案——像

    一把刀子。

    我喜欢崔健的这个类比。绝大多数人确实不是一把刀子，更不可能是一把锋利的刀子。只有少数人，好像有火眼金睛，能够一下子抓住问题的本质，这是一种需要长期自我训练才能获得、才能打磨的能力。

    说来说去，迂回和旁敲侧击，是做好用户调查的关键。

    在这一点上，那些经常阅读心理学书籍的人可能更有体会——为了获得真实的、有价值的反馈，心理

    学家们费尽心机地设计各种问题。最近最好玩的一个例子是著名情绪心理学家阿瑟·阿伦(Arthur Aron)刊

    登在《纽约时报》上的一篇论文《你这么做，想爱上任何人都可以》(《To Fall in Love With Anyone, Do

    This》)。文章中，阿瑟·阿伦设计了36个问题，任何两个条件差不多的人(哪怕是陌生人)，在认真共同

    回答完这些问题之后，最后再对视4分钟，就会彼此坠入爱河……仔细阅读那36个问题，再仔细揣摩这些问

    题的作用，你就会明白这些问题设计得多么精巧。而“重新定义”自己的行为，某种意义上也是一种“透过表

    象看透实质”的例子。8 销售必须亲自来

    总体上来看，YC创业课是不提倡做好产品之前就考虑营销的，甚至反复告诫，营销是创业中最不重要

    的事情……结果，在总结的时候，却着重讲了销售。

    这看起来稍微有点矛盾，但其实并没有。YC的这套创业课程是强方法论课程，与此同时却又不是“职

    业培训课程”，“具体情况具体分析”是贯穿始终的原则。

    做好产品，把产品做到最好，最被需要，最被热爱，是最本质、最强大的销售。精通你的用户，是最

    强大的销售工具——我从心底里认同这些基本的方法论。

    下面是我在2007年写的一篇文章《销售的境界》：

    大学毕业之后做的第一件事儿就是销售。销售是很神奇的一种工作——你不创造，但却可以获得价值。于是，很快

    沉迷于这个工作之中。拿着一样东西，管它是什么，就把它卖出去，换成真金白银，然后再买更多的东西去卖。有很多

    人跟你卖同样的东西，但你卖得比他们多，为什么？因为顾客信你的，不信别人的，或者是更信你的。三寸不烂之舌有

    的时候很重要，有的时候一点儿用都没有；随机应变或许可以增加更多的利润，也可能瞬间让你好不容易获取的信任消

    失殆尽。终于有一天，我明白，原来我之所以卖得比别人贵，还比别人多，是因为我在销售梦想。人买一样东西，往往

    是为了满足心愿。而人们所谓的某个心愿其实就是他所拥有的梦想的某一部分之体现。于是，我整天在揣摩每个人的梦

    想是什么，因为，如果你知道一个人的梦想是什么，你总是可以找到能够满足他的产品或者产品的某项功能。于是，我

    卖得更好，好到其他同行只能望我项背唏嘘汗颜之地步……

    突然，从某一天开始，我不再以我能卖得贵还卖得多而荣。我开始腻歪这件事儿：面对一个人，倾听他的每一个言

    辞之间的隐含信息；判断他的每个可能的欲望；然后用各种手段告诉他，花钱买我的东西的理由；或者干脆让他自己想

    出花钱买我的东西的理由……我不喜欢，越来越不喜欢。因为，我突然发现，某种程度上，这就好像一个体格健壮的人

    去欺负一个身体瘦弱的人——只不过，我的“肌肉”是健壮的思维。尽管我可以安慰自己，我卖的东西本身确实是好的

    ——这是事实，但是，我依然觉得自己的这个技能非常没劲，并且，只要我自己一不留神，就可能被自己滥用。与此同

    时，我的销售技能却无视我情愿与否飞速提高。最初我只是面对某个顾客进行销售，然后就是销售给一群人，再后是培

    训复制一批跟我一样能销售的人，他们再把东西卖给更多的人……

    我退休了，当然也是因为另外一个更重要的原因——父亲大病。再后来，我去了一个民办机构做老师。六年，我不

    再因为我的销售能力收钱——起码不直接销售，不直接收钱。我的课针对的是英语考试，科目是阅读和作文，可是最

    终，还是发现我在销售一个梦想——听众想出国，听众想与众不同。我想只讲英语，只讲作文，可是听众不允许，他们

    会用低分惩罚我。可是，如果非要逼我销售梦想，谁能做得过我呢？我咬了咬牙，对自己说，好吧，满足你们。谁让我

    需要钱呢。不过还好，就像我刚刚说的，我不用直接收钱这件事儿多少可以使我心境平和一些。于是，我挣扎着做一件

    事情：主要卖知识，为了保障学生评价最高(其实是为了自保)适当卖些梦想。但是，“人人都会成功”这类的鬼话我坚

    决不讲，倒是“永不轻言放弃”在某些时候确实有道理……

    我又退休了。可我也得做些什么。某一天，乔布斯介绍Iphone的一次讲演一下子击中了我。他面对观众，左手从裤

    袋里拿出Iphone，然后缓慢地把手臂伸直，把掌中的Iphone展示给大家，一言不发。精美的设计，使观众掌声雷动。等

    掌声结束之后，乔布斯又做了一个动作，把手中的垂直方向的Iphone转成水平方向；观众们看到的是Iphone的靓丽屏幕

    上的画面自动旋转了90度——掌声雷动。乔布斯依然没有说话，等掌声平息之后，他的右手伸出两根手指，在Iphone的

    屏上捏了一下，那画面竟然随着手指在屏幕上的滑动缩小了!——掌声雷动，哨声不断。他又把那两根手指展开，画面

    又展开了!——观众们已经彻底疯狂了，更长时间的雷鸣般的掌声……

    好多年来我在想却不是很容易表述出来的东西，现在我可以一下子说清楚了。乔布斯是卓越的销售，于是他做的事

    情与其他的销售做的完全不同。大多数销售做的事情就是这个：买进来东西，然后再以更高一点的价格卖出去。当然，这之中有一些是优秀的销售，他们做的是比别人卖得多，卖得贵。卓越的销售与其他销售不一样，这些卓越的销售不

    在“说服”他人上浪费任何时间，这些卓越的销售把时间精力花在去寻找甚至制造需求上，真正的需求，然后做出一个谁

    都需要的、谁都喜欢的产品或者服务；而后只需要做一件事情：展示。

    做足功课。

    这是我在英文中读到的最有用的句子。道理全都是一样的。买股票前，做足功课，买入之后就可以不管了；写文章

    之前，做足功课，想清楚了之后，照写出来就完了；销售之前，做足功课，找到真正有用的产品或者服务，展示就可以

    了。

    泰勒·波斯马尼[26]

    的说法几乎是如出一辙：·尽最大努力去发现用户的需求，试图对顾客的问题进行深入的了解，这才是真正伟大的销售奥秘。

    然而，即便是你做出了一个很好的东西，也不是每个人都可以像乔布斯一样站在台上展示一下后，所

    有人就都跟着疯狂了。很可能你还是要退回原点，想尽一切办法去说服他人。

    这活不好干。很多创业者的解决方案如出一辙：找个“销售专家”——这是最典型的“回避困难”——把最

    难的事情交给别人干，妄图让困难、困境自动消失，这从来都是弱者一贯的选择。

    泰勒·波斯马尼说：

    ·我学到的是：真正的销售人员，其实是创业者自己。

    对啊，你是创始人，你不干谁干？你不会谁会？必须你干，只能你干，没有其他选项，也没有任何借

    口。Part4 你适合创业吗？

    ——创始人的创业基因

    不要为了创业而创业，创业需要创业者投入极大的热情。当创业是解决问题的唯一途径时，这个时候创业最容易成

    功。1 创始人的世界

    人们身处同一个世界，但好像都各自生活在不同的世界里一样。

    就说勤奋这事儿吧。在别人眼里，有些人格外地勤奋，但是在那些所谓“勤奋的人”的世界里，有“勤

    奋”这回事儿吗？

    我很怀疑。我是个经常被描述为“勤奋”的人，有时候我自己也顺着这种说法评价自己，“要是这么看

    来，我可真的是非常非常勤奋”。可事实上呢？事实上那不是勤奋，那是“事情还没做完就难受”“一想到明天

    还得干这事儿就恶心，还不如一口气干完算了”……

    再说说执着这事儿吧。在别人眼里，有些人非常“执着”，但在那些所谓“执着的人”的世界里，有“执

    着”这回事儿吗？

    我还是很怀疑。很多的时候，所谓的“执着”，其实是经过对现状仔细思考之后，发现“其实没有其他的

    选择”，或者“只有这个选择是最合理的”。于是，另外一些人“不够执着”，其实只不过是因为“选择太多”，或者“以为这个选择应该放弃”而已。

    正所谓一人一世界。

    我们可以看到一个比较完整的“他们的世界”。

    ·他们胸怀大志，深谋远虑。

    ·他们创造创造再创造，创新创新再创新。

    ·他们热爱生活，一心想创造一个更好的世界。

    ·他们逻辑严谨，有完整的方法论，并且不断自我完善。

    ·他们善于模式思考，有自己的判断方式。

    ·他们重视数据和事实，关注重要指标，想尽一切办法达成目标。

    ·他们善用类比和隐喻，也因此有各种形象生动的表达和思考。

    我在反复看这个课程，不觉得重复是浪费时间。因为他们的世界是如此迷人，乃至于我这个不断“重

    生”的人都如此好奇，如此兴致盎然——其实，所谓的“重生”就是从一个世界一脚跨入另外一个世界。2 能精妙类比的人更聪明

    YC创业课的这些讲者都特别擅长使用类比(Analogies)和隐喻(Metaphors)。

    保罗·格雷厄姆就用了很多类比和隐喻，令人印象深刻：用户就像鲨鱼，鲨鱼太笨了——乃至于你根本

    忽悠不了它，你就不能对着它挥舞红布(做斗牛士的动作)，对鲨鱼来说，只有有肉吃和没肉吃的区

    别……

    彼得·泰尔说：据说，幸福婚姻都是一样的，不幸的婚姻各有各自的不幸；在商业世界里不是这样的，我倒是认为所有的幸福公司都是不一样的，因为他们都在做不同的事情。而所有不行的公司倒是一样的，因为他们都没能脱离竞争的相同窘境。

    ——这是个反向类比，即你别以为它们一样，其实它们刚好相反……

    凯文·黑尔把新用户比作约会对象，把老用户比作婚姻伴侣。

    马克·安德森把有限的投资能力比作一张打不了几个洞的卡片。

    凯斯·拉波斯使用了超级多的类比和隐喻，例如：打造一家公司，就像打造一个引擎，你要画个草图，然后开始建模，这个模型看起来非常美观，但你真正把它实现出来的时候，要到处修补才能维持整体一

    致。

    凯斯·拉波斯还用“编辑(Editing)”这个隐喻去形容所谓的管理：我在Square公司学到的最重要的概念

    就是“编辑”，这是我在14年运营经验里见过的关于“如何思考你的工作”的最好的比喻。

    类比的思考过程大约是这样的：

    假设：X≈A

    1.为了解释清楚对方未知的X；

    2.去找一个与X类似的、但是对方肯定理解的A；

    3.把A解释清楚；

    4.于是X不言自明。

    类比思考几乎是跨越已知与未知之间的鸿沟的唯一手段。小学老师说“其实地球的构造跟煮熟的鸡蛋差

    不多”，就是用类比方式让学生从已知(煮熟的鸡蛋)跨越到未知(地球的构造)；中学老师说“原子内部

    的构造其实与太阳系的构造差不多”，学生们可以瞬间理解也是同样的道理。

    仔细观察一下身边的人，其实善用类比的人是极少数——因为这是一个相对复杂的能力。

    ·首先要有足够的知识、信息储备，才能在理解新事物的时候找到真正合适的、最恰当的那个“参照物”。

    ·之所以能找到最恰当的，不仅仅是找到最“像”的那个，还要仔细搞清楚“不像”的地方究竟有哪些，以免在传递信

    息的时候出现偏差。

    于是，创造一个“精妙的类比”是非常复杂的过程，所花费的精力要比听者理解所需要的精力多不知道

    多少倍。

    所以，能用精妙的类比的人，比那些能理解精妙类比的人可能要“聪明”许多；而连精妙类比都理解不

    了的人，就相对“笨”很多——这里说的聪明与笨，都是变量，不是恒量——我相信每个人都有足够大的成

    长空间，除非他自己放弃。

    所以，我经常鼓励身边的人只要有时间就要看杂书——越杂越好，多多益善。为什么呢？因为读杂书

    会大大提高一个人的接受新事物的能力(理解能力的一种)。阅历丰富、博览群书的人，肯定拥有更强的理解能力，因为他们在遇到未知的时候，更有可能迅速地在自己已有的知识中找到可以用来类比的信息。3 创始人可以不懂技术吗

    一般来说，懂技术的创始人看起来更有优势，但从另外一个角度，我们会发现大量的优秀公司的创始

    人并非“技术出身”，这又是怎么回事儿呢？

    先说一个好玩的现象：

    ·不切实际的想法常常更美妙。

    再说另外一个好像毫不相干的现象：

    ·一个文化的艺术风格其实取决于那个地区的原材料供应。

    当地石材好，就可能有很好的雕塑家出现；在一个不产玉的地方不可能出现玉器大师；当地的木材

    好，就会有好木匠出现；在一个盛产竹子的地方，很难出现一个伟大的瓷器工匠……

    也就是说，能做出来什么，往往取决于现实可用的资源是什么。而那些不亲自动手做事的人，常常会

    脱离这些“羁绊”，凭空去构造一样东西，必然犹如“海市蜃楼”一样美丽，一样迷人。

    知道这个道理之后，下面的解释就都很自然了：

    伟大的工匠常常不会成为成功的商人，因为他们的思考基本上已经被局限在眼前的现实之中；而商人

    的成功往往需要看到属于未来的“现实”，而不是局限于今天的现实。

    完全不懂技术的人，其实根本不可能成为成功的商人，因为他们的思考脱离现实，不切实际——注

    意，今天的存活是明天成长的基础。

    成功的商人，他们不是不懂技术，也不是略懂技术，与他人想象的相反，他们其实很懂技术，他们想

    尽一切办法去了解技术，了解它的局限，了解它的发展，了解它的方向，而他们的所有规划，都是建立在

    对当前局限的了解和对那属于未来的“现实”清晰正确的理解基础之上。

    虽然乔布斯不自己动手设计电路，但他绝对不是全然不懂计算机原理的，相反，他可能是最了解“在当

    前的局限之下，如何做出最受欢迎产品”的人，而且他干脆是个艺术家；马云不是技术人才，他干的事情也

    不是技术活，阿里也好淘宝也罢，都是商业，更本质是基于互联网的商业——马云是商业天才。

    所以，创始人不懂技术是绝对不行的，千万不能愚蠢到以为其他的创始人真的不懂。

    如果你不是个懂技术的人，那你一定要去了解技术。了解如何判断技术合伙人的水平，了解你的项目

    所需要使用到的技术究竟都有哪些，有哪些局限，哪些优势，优势能保持多久，局限什么时候能够突破等

    等。如果真的用心去做功课，你就会发现这些知识并没有多难掌握，并且可以肯定的是，如果没有这些功

    课，你必然被淘汰——且绝不留任何痕迹。4 聪明投资人为什么显得那么笨

    事实1：

    大多数投资人确实就是笨蛋。

    大多数投资人并没有实际创业的经验，更不用提创业成功的经验。所以，他们的很多想法实际上干脆

    是错的。而他们也常常并不是真正创造产品的人，他们的思路常常建立在没有实际根据的想象之上，常常

    完全不切实际。

    事实2：

    你最初遇到的，大多只不过是“投资经理”。

    虽然他们之中也大多是所谓“智商”比较高的人，但实际上他们更笨，因为他们没有创业经验、没有创

    造经验，他们甚至都没怎么赚过钱——他们将要投出去的，不是自己的钱，甚至不是他们管理的基金(管

    理基金的叫GP；出钱的叫LP)。他们只是打工的，负责四处游走、游说——最终他们甚至没多少决策权。

    事实3：

    大多数创业项目确实不值得投资。

    天使投资、风险投资，本质上是在寻找收益100倍以上的项目——只有收益足够高，才值得冒那么大的

    风险，否则就直接做公开市场上的股票投资就好了——再或者，要100%的保障的话，就只能存银行“赚”利

    息了。而大多数所谓的“创业项目”根本就不达标——尽管创业者自己根本就不会如此认为。

    事实4：

    绝大多数人确实并不具备成为企业家的基本素质。

    开始一个创业项目本身，并不能证明你就会成为一个成功的企业家。最终成功的企业家，性格上、智

    慧上、运气上，都要有足够的分数，否则走不到那个终点——成功向来都是小概率事件。

    事实5：

    真正聪明的投资人很可能已经(正确地)把你过滤掉了。

    两种情况：

    可能你其实不够优秀，项目也不够出色，所以，他们就直接把你过滤掉了——于是你天天见到的其实

    都是不够格的(但其实是与你相配的)投资人。

    第二种情况其实比较罕见，但也确实存在：你足够优秀，但聪明投资人都没看到；你的创见足够伟

    大，但即便是聪明投资人也完全看不懂……

    令人伤心的事实6：

    整体上来看，投资人确实更聪明。

    因为他们是掌握更多真正资源的人。不仅仅是资本，更多的是关系——建立在资本上的关系常常更稳

    固、更有效率。他们拥有更多的信息，他们拥有更强的信息处理能力，他们有更好的人力资源，他们有更

    强的整合能力……最令人伤心的是，他们可能“进步更快”——即便他们刚开始的时候与你没什么区别，但

    随着时间的推移，他们可能有更多的机会获得更多的进步。

    不要鄙视他们，不要憎恨他们，因为最终如若你真的成功的话，你会成为他们——甚至，从一开始，这就可能是你的目标。

    真正聪明的投资人，并不是那种永远不犯错、什么都懂、做什么都成功的人。他们只是那种学习能力

    强，严守风控原则，不断探寻未来的人。他们不是“亲自创业”的人——他们也许创业过，但更多的时候，他们“见证”过伟大企业的诞生、成长、成熟、挫败、重新崛起，直至成功。5 投资人其实是弱势群体

    罗恩·康韦[27]

    提到过他当年投资谷歌的经历：

    “放到今天，每个人都会说网页排名和关联度是显而易见的啊，但在1998年一点都不明显，工程师基于

    网页排名所设计的产品，其实那只是一个简单的算法，如果很多人都去一个网站，那么其他网站也会把他

    们导向那个网站的，一定有什么好东西在那个网站上，那是最原始的算法，并且动机就是相关性。所以我

    对大卫[28]

    说：我要见到这些人。他说，在他们准备好前你不能见他们。然后每个月我都给他们打电话，五

    个月后最终得到了在拉里·佩奇[29]

    以及谢尔盖·布林[30]

    面前“试演”(audition)的机会。他们表现得很有战略

    性，他们说，如果你能把红杉资本拉进来，我们就让你投资。我不认识红杉资本，但红杉是雅虎的投资

    人，我们是迟了，但我们可以和雅虎交易，所以我赢得了投资谷歌的机会。”

    注意最后一句话：

    ·“能投资谷歌是我赢来的。”

    (通过帮助谷歌获得已经投资过雅虎的红杉资本的投资。)

    之前还有一句话：

    ·(五个月后)我终于获得了一个在拉里·埃里森和谢尔盖·布林面前“试演”的机会……

    这是很真实的陈述——这也是我喜欢这套课的重要原因：没有人把自己挂在墙上，不说也就不说了，但既然说了，说的都是实话。

    在伟大的项目面前，投资人是弱势群体。他们必须向创始人证明自己的价值，否则就没机会。光有钱

    是不够的，甚至是完全没用的——所有的投资人都缺好项目，并且好项目不可能筹不到钱——就算筹不到

    也是暂时的。

    投资家告诫过创业者：创业没那么简单，也不像人们想象的那么光鲜，做个创始人其实很苦的，一点

    都不酷。

    我想，伟大的创始人也好，伟大的投资人也罢，其实都是一样的：他们的实际生活根本不是人们想象

    的那么光鲜——至少不是人们想象的那种光鲜方式——尤其是投资人。

    我不知道别人怎样，反正我在充当天使投资人这个角色的时候，一点都不酷。常常为了冲进一个好项

    目而费尽心机，甚至不惜低三下四——虽然这是极少数的情况，但那也只不过是因为好项目少之又少。如

    若每天都能遇到好项目，我愿意每天都低眉垂目、毕恭毕敬——这真的不是开玩笑，面对能够改变世界、改变未来的创见，没办法不恭敬，没办法不焦虑，总担心自己到底是否有资格参与其中。

    而我们常常听说的那种故事：

    “投资人在几句话、几分钟里，甚至是“马上”签下一张“巨额”支票……”

    其实这只是投资人在像“孔雀”一样示好，争取机会——当然，几乎所有人听到这样的故事，都会从另

    外一个角度去理解。

    我相信很多投资人跟我的想法差不多。面对伟大的创见，我们都兴奋，我们都想参与其中——虽然这

    世界可能每天都有好戏上演，可问题是你能在台上与别人一块儿玩的机会有多少呢？不努力证明自己的

    话，可能一次机会都没有，整个生命就已经消逝掉了。

    还有，创业者失败的时候，常常还是愿意站出来讲讲自己的失败经历和反思的……投资人呢？投资人

    很惨。他们不能讲，也没地方讲，就算讲了，对他人也没啥帮助，对自己的声誉却有极大的损伤，他们只

    能“打落牙齿和血吞”。6 不断切合实际地思考未来

    Box公司的CEO艾伦·列维给那些想要打造伟大公司的人提供过一些他自己认为切实可行的建议，在这

    些建议里，最基础的是这段话：

    “你必须要不断挖掘新的技术(new enabling technologies)或者赶上主流趋势，比如一些基本趋势，以

    便能在什么是可做的和如何做之间制造一定的技术差距。”

    “enabling technologies”果然不好翻译，指有些技术能把过去不可能的事情在当下就变为可能。比如，移

    动设备上的地理位置识别就是这样的技术。从这个意义上来看，2014年上市的陌陌，就是利用“enabling

    technology”使得“一些过去不可能的事情在他们做那个应用的时候直接变成了可能”。

    接着他又说：

    “如果从商业模式的角度上来看，它又对你产生什么影响，为什么原来无论从经济可行性和技术可行性

    上都不可能发生的事，却在10年到15年间实现了？如果你去查阅20世纪90年代甚至是80年代的技术论文，你会发现有意思的现象，我们做的一切都是重复这些10年、20年、30年前人们试图研发的技术。只是在当

    时来看这些技术成本太高，完全无法实现，也没有足够强大的技术使其成为可能。但接下来你会看到这种

    现象层出不穷，那些5年或10年前看上去那么遥不可及的东西，突然就实实在在出现在你面前。”

    这里有很多启示。

    首先，思考未来其实并没有那么难。

    很多的时候，只要回头去看5年前、10年前、甚至30年前人们是怎样“畅想未来”的就可以了。这世界从

    来都不缺对美好未来充满想象的人——只不过他们总是不由自主地不切实际。不切实际的人的特征很明

    显：他们常常是只看到了一个重点就开始兴奋，而又因此干脆忽略了所有的局限。

    其次，解决一个问题常常需要各方面条件全部成熟，而不是只了解一个突破点就行了。

    各方面时机全部成熟，是需要很长很长时间的，几年，甚至几十年——总之，要比那些兴奋点低的人

    想象得要久远很多。

    如果说，成功的企业家常常是那些最终真正解决了问题、提高了效率的人，他们的共同特点是在恰当

    的时机做了恰当的事情。

    我个人并不喜欢、甚至极端讨厌这样的总结：“正所谓天时地利人和”——因为这样的总结没有任何可

    传递的知识和经验。

    所谓的“活在当下”在我眼里也是个莫名其妙的人生建议，谁不是活在当下呢？这明显是实际上无法选

    择的事情嘛!

    我喜欢并认同这样的总结：

    有一小部分人，在不断切合实际地考虑未来，甚至没那么远，他们能考虑的只不过是今天的现实如何

    在明天发生变化。于是，他们分析问题、寻找解决方案的时候，考虑得更周全。他们知道除了某

    个“breaking technology”(技术突破)之外，还需要很多其他方面的配套成熟。他们耐心等待，全面衡量，一旦发现明天真的就有可能变化了，就迅猛出击。

    绝大多数人并非如此，他们看不到一个问题的方方面面，只关注某个局部，于是会得出“更令人兴

    奋”的结论。这样的例子很多很多，因为上面提到了陌陌，那就顺着再想象一下之前的几年里，有多少个基

    于LBS的应用和服务惨烈阵亡就明白了。

    说点题外话，我的体会是，绝大多数中国人好像都是刻意回避思考未来的。在投资圈里生活的这两年是我最开心的时光，因为在这个圈子里，即便是那些明显的笨蛋都在认真地

    思考未来，最终又因此不可能太笨——比如我自己。7 钱是最不重要的资源

    有钱才能投资倒是事实，但投资人的价值除了钱，还有别的，而且，钱可能是投资人最不重要的资

    源。

    也经常听各路投资人吹牛：我们还是有很多资源的!其实，他们所说的“资源”，大多指的是关系，这

    也基本上没什么用。因为从风险投资的角度来看，那些依赖非商业关系的项目都是极其危险的，根本就不

    适合风险投资博弈模型。

    投资人最重要的资源不是钱、不是关系，那是什么呢？其实是他们的经验和智慧。

    艾伦·列维的Box公司在2015年年初上市，当天以14美元开盘，23.23美元收盘，市值约为27亿美元。

    艾伦·列维在南加州大学写论文的过程中发现在线存储这个领域里蕴含着巨大的机会，而后找来在杜克

    大学读书的高中同学迪伦·史密斯，两人开始创业。

    两个人都是绝顶聪明的那种人，大学里每天不知道有多少人在写论文，可是有几个在20岁上下的光景

    里像艾伦·列维那样能在写论文的过程中找到真正的商业机会呢？迪伦·史密斯更酷，早期的启动资金两万美

    元，竟然是他去在线赌场玩扑克赢来的……

    第一笔天使投资，数额就不小，35万美元(2005年秋天)，来自马克·库班[31]

    ——这是个牛人，24岁的

    时候，他搬到德克萨斯州的达拉斯市，第一份工作是酒吧服务员，再后来到一家软件公司做销售，直至被

    解雇。然后创办了一个软件公司，到最后在1990年卖出，税后赚了200万美元。1995年，马克·库班又创办

    了Audionet网站，1998年更名为Broadcast.com，1999年卖给了雅虎，57亿美元。

    艾伦·列维给马克·库班的邮箱里发商业计划的时候，马克·库班根本就不知道对方是谁，但很快就回复

    了，很快就决定投资。这个经验丰富的老鲨鱼，一定是嗅到了血腥味。有意思的是，库班还在一个真人秀

    节目《创智赢家》(Shark Tank)里充当若干鲨鱼投资者中的一位。

    虽然没有太多的故事报道出来，但可以想象，这位经验丰富的老鲨鱼陆陆续续教了列维和史密斯多少

    东西。

    下一轮投资来自于著名风投公司德丰杰(DFJ)的执行总裁约瑟·斯坦(Josh Stein)。约瑟·斯坦加入之

    后，经常去Box公司的办公室。有一天他看到贴在墙上的数据，得到结论，“Box的企业用户具备更强的黏

    性”，于是他开始不遗余力地把Box公司转向面向企业的服务提供商。

    约瑟·斯坦看到了列维看不到的机会，把Box公司推向另外一个发展方向——Box最终也因此高速成长，最终上市。

    这就是投资者最重要的价值和资源：

    ·经验和智慧，眼界和远见。8 怎样特立独行才好

    领英(Linkedin)联合创始人里德·霍夫曼提到两个有趣的词，第一个词是Panopticon。硬要翻译的话，是“全景监控监狱”。想知道这个词的来历，通常需要花费个把小时——所有的有趣的或者有用的概念都是

    这样，需要花时间去理解，而后才有可能应用。所谓的聪明，就是指一个人脑中有足够多的清楚、正确且

    恰当的概念，正因如此他才能高效思考。里德·霍夫曼还特意提到，“我用了这个词，因为这里是斯坦福，对

    不对？”——多么精巧的马屁!

    里德·霍夫曼用到的另外一个词是Contrarian，硬要翻译的话，“特立独行”倒算是恰当。

    做一个特立独行的人并不难，难的是，正确地特立独行。

    嗯，道理很简单，可为什么特立独行的人那么少，且能够正确地特立独行的人更是少之又少呢？

    里德·霍夫曼分享了他自己的方法论：

    ·跟聪明人讨论，然后深入思考那些聪明人不认同的地方。

    ·在笨蛋中特立独行是没有价值的。

    别跟笨蛋讨论重要问题。这真是令人伤心的结论——原来我们之所以常常没啥可讨论，是因为聪明人

    根本就不跟我们讨论那些重要的问题。还好，我个人是相信成长的，所以，一边难过，一边期待。

    里德·霍夫曼的方法论是，挣扎着使自己成为聪明人中的那个特立独行者。

    找到那些聪明人并不认同的东西之后，再去逐个论证哪些其实并不是不可行的。万一找到，在那一方

    面，你就成了罕见的特立独行者。

    这是里德·霍夫曼最牛的地方：一方面，他挣扎着去做那个特立独行的聪明人，另一方面他又是社交明

    星，在硅谷，所有人都喜欢他，没有人说他坏话。这可真是独门绝技了。

    这套创业课程中最有价值的，就是这些非凡的人真实地分享他们的方法论——尽管有一些方法论不见

    得是可以马上理解、马上应用的，但有一点是确定的，这些方法论是经过锤炼的，经过考验的，更重要的

    是，它们是真实的。9 明天会发生什么

    继续坚持？还是灵活转向？

    坚持信心？还是敬畏恐惧？

    关注内部？还是关注外部？

    敢于冒险？还是回避风险？

    关注当下？还是放眼未来？

    这些都是创始人要不断抉择的问题。没有标准答案，但肯定不是非此即彼的选择，而具体的选择，要

    看情况。里德·霍夫曼说自己常常是：

    ·20%这样，80%那样……

    事实上，对那些正在路上行走的人来说，我猜更可能是：

    ·10%这样，30%那样，60%不知道怎么办……

    不知道怎么办的人或许会说：“嗯，看情况。”可看什么情况？

    如若未来的一切都是可知的，那不需要犹豫、迟疑，一切的权衡都非常清楚、简单明了。之所以要“抉

    择”，就是因为有未知因素存在。

    于是，究竟应该如何，取决于创始人对明天的判断。

    我个人最喜欢跟创业者闲聊的话题就是“明天会发生什么”，常常令我气馁的是，大多数所谓的创业

    者，竟然会拒绝考虑明天，认为预测未来是愚蠢的。

    小学四年级的时候，有一次老师留作业，要我们写作文《我的理想》。第二天收作业的时候，我没交

    ——因为我没写。

    老师很生气，后果很严重。我和另外几个小朋友被领到门上挂着“语文组”的办公室里训话。那老师用

    高出不知道几个八度的声音训斥我们，说我们偷懒不写作业。我觉得我跟其他几个“惯犯”不一样，于是就

    忍不住大声说：“老师，我想做作业，可是想了很久，我没有理想啊!怎么写嘛!”

    偌大的办公室里原本还有另外几个老师也在训斥他们的学生，我这句话就好像一个巨大的黑洞，一下

    子把所有的声音吸了进去，整个世界瞬间安静得可怕。

    几秒钟之前还在办公室里被老师训斥的孩子们应该感激我，因为，几秒钟之后他们就被“无罪释放”而

    留下我一个人被老师们轮番轰炸。每次我忍无可忍争辩一下，都被当作顶撞而招致更多的训斥，最后他们

    还觉得不过瘾，于是使出撒手锏：“去，把家长叫来!没见过这样的呢!”

    父亲到了办公室之后，坐在那里一言不发，听那些老师的“训斥”。不知道过了多久，那些老师终于没

    什么进一步的话可说了，屋子里又是要命的安静。父亲掏出烟来，点上，狠狠地吸了一口，朝天吐出。

    烟雾散尽，父亲说：“老师，我能问件事儿么？”老师不由自主地说：“能啊。”父亲一字一顿地问：“你

    的理想是什么？”我永远忘不了那老师的表情。

    然后父亲又挨个问其他的老师：“你呢？”“你呢？”“你呢？”

    安静。

    然后父亲站起来，转过身来，对我说：“咱回家吧。”有时候，我们之中的很多人完全不知道我们的教育是如何影响我们的。假大空的理想教育，把焦点放

    在对自己的未来预测上——然后逼每个人拿出一个符合某一统一刻板印象的虚拟形象，这当然令人厌烦。

    同时，这种教育还忽略了另外一个重要因素，年龄太小的时候，积累有限，逻辑能力有限，想象力有限，所以根本做不到“如实想象”。

    而事实上，我们原本应该这样被教育：

    ·把焦点放在对世界的未来预测上。

    手机上多了一个定位传感器，明天会因此不同；手机屏幕越来越大，明天会因此不同；智能手机普及

    率已经到达一定程度，明天会因此不同；智能手机已经便宜到一定程度，明天会因此不同；已经开始有足

    够多的人没有电脑，唯一的智能设备从一开始就是智能手机，明天会因此不同；“附近”的概念因为手机上

    的定位服务可以“漫游”而产生变化，明天会因此不同……

    这个世界的明天不是完全不可预测的——我很不理解为什么那么多天天听天气预报的人竟然会是彻底

    的不可知论者。一般来说，彻底的不可知论者不适合创业，他们顶多只是善于生存，不可能有意识地高速

    成长。

    某种意义上，所谓的聪明人，就是在积累足够多清楚概念并了解其关联之后还花很多很多时间去思

    考、研究未来的人。Part5 因为简单，所以困难

    ——执行为什么那么难

    很多有用的道理，因简单而困难。1 理性之非理性

    管理为什么那么难？Square前首席运营官凯斯·拉波斯指出了根本原因：

    ·管理难的根本原因是群体无理性。

    如若每个人真的像宏观经济学教材或博弈论教材里所说的那样都是“理性的个体”，那么，几乎所有的

    组织都不需要管理了，只需要最基本的、合理的章程，而后每个人“依法办事”就行了。

    可事实上呢？人们都是非理性的。

    不过，这个解释并不能让人透彻地明白真实的机理。2001年，经济学家布莱恩·卡普兰(Bryan

    Caplan)提出了一个概念，“理性之非理性(Rational Irrationality)”，用来解释一个问题，为什么生活尤其

    是政治和宗教领域中有那么普遍的非理性行为存在——理论上每个个体都应该是理性的，可事实看起来又

    与之相悖。[32]

    按照经济学理论，布莱恩·卡普兰认为，非理性也是符合供应需求曲线理论的。当非理性行为成本变低

    的时候，其需求就会相应地变高。当犯错的成本实际趋近于零之时，非理性行为的需求就无限高。

    而事实上，当一个非理性行为构成的错误成本很低的时候(不一定要“事实上成本很低”，只要“感觉上

    成本很低”就够了)，人们就会放松对自己的要求，不在意自己是否是理性的了，这就解释了为什么很多人

    不那么笨，但却常常犯逻辑错误，常常被感知偏见所影响，或常常被情绪所左右。同时，这也解释了为什

    么很多“受过良好教育”的人依然对星座之类的东西津津乐道——犯错就犯错呗，没啥成本，人畜无害，至

    少感觉上如此。

    进入21世纪，心理学几乎成了最重要的学科之一，它的发展，让我们反复重新认识这个世界。一个管

    理者必须时时刻刻注意更新自己的心理学知识，这对沟通与管理都有重要的影响。

    如若我们清楚地了解“理性之非理性”这个概念，我们就可能很容易理解那些可能令我们恼火的事件，也可能会因此更容易找到更有效的解决方案。如若你在工作中发现团队成员有不理性的行为，第一件要做

    的事情可能不是去训斥他们，或者批评这种行为，而是去想，是不是这种行为的试错成本太低了？如果

    是，不需要批评，不需要训斥，只需要想办法提高那个成本就可以了。2 像编辑一样运营

    凯斯·拉波斯给出了一个令人印象深刻的隐喻：运营就是编辑(Editing)；而打造一个公司或者团队，就是打造一个高效的引擎。

    他信手拈来的另外一个类比是：很多问题其实跟感冒一样，自己会好的。而他要跟大家分享的是作为

    团队的组织者和管理者，怎么建造一个“思考框架”，用来区分什么是不需要太操心的感冒，什么是可以致

    命的重症。

    我认为，学习可以获得新的思考框架或思考模式。从这个意义上说，伟大的企业家肯定有卓然的思考

    框架。所有让你觉得新奇的概念、类比、方法论，也都可以被称作“思考框架”。吸收消化，反复揣摩，最

    终默认使用这些思考框架，就是所谓的“脱胎换骨”——当然，这个类比我不太喜欢，因为它基于迷信，所

    以，这个过程更像是操作系统升级——甚至有的时候更像是抛弃一个操作系统，迁徙到另外一个更好的操

    作系统一样。

    编辑(这里指运营)做的第一件事，就是简化——对此，凯斯·拉波斯的看法是，运营者要把任务简化

    到可重复的三两个环节。

    “编辑(运营)最重要的工作就是精简精简再精简，这通常意味着要学会忽略一些次要因素，为团队简

    化、理顺事情。你把事情弄得越简单越好。人们很难理解或者记住一堆复杂的提议，所以你要提炼出一、二、三个点，用他们能复述出来的框架结构，他们可以随口而出的观点，方便和别人复述，哪怕下班后也

    还能记得住的语言来表述。”

    这里的重点，更多的其实是“可重复的”。或者反过来说，一切工作中需要重复的流程，都要简化或优

    化，直至大家想都不用想就能做好——于是每个人都成了那个高效引擎的优质部件。

    我们上学的时候，如若遇到过好的语文老师，就会反复体会到自己在没有训练和有意识地修炼之前，自己有多啰唆，多不精炼。凯斯·拉波斯像优秀的语文老师那样告诫说：“简洁、简洁、再简洁，没有什么复

    杂的东西不能简洁地做出来。”

    第二件事就是了解本质——可以通过反复提问进行。你要做的是不停提问：这件事我们要用6天还是7

    天来执行？我们的竞争优势在哪里……你可以站在投资者的角度来问诸如此类的问题，这可以逼迫自己不

    停努力……

    本质上来看，上一步说的是如何使你的表达(工作流程)足够简洁，这一步说的是如何让你的思考

    (工作任务)足够精炼，删掉那些不重要的任务或环节，精简有可能让你提高百分之三五十的效率。

    第三件事要做的是资源分配，也就是编辑结构。编辑者们无时无刻不在做这件事，他们将编辑设在中

    东，报道完这个地区的热点事件后又将他们迁移到硅谷或者忙着转移到体育界……组织资源，无论是自上

    而下还是自下而上。

    第四件事是想尽一切办法减少红墨水的使用。一开始，编辑会用红墨水圈圈点点，删去那些不必要的

    环节，之后通过反复的沟通，作者和编辑之间会越来越趋同，大家之间的合作越来越默契，最终就算不再

    用红墨水也无所谓了。

    第五件事是确保全篇各方要素一致。公司的广告、产品包装甚至是招聘页面，要让人感觉是出自同一

    人之手——写过书就知道了，这有多不容易。即便做不到100%一致，也要尽量努力做到。

    这个类比最准确的一个地方是，编辑其实不是内容创造者，他们也不是最大价值创造者，他们更像

    ——事实上本来就是运营者。

    在反复看整个课程的过程中，总是被这些人的精准类比所震撼，也对他们时不时抛出的一些概念兴趣

    盎然。比如，凯斯·拉波斯提到了安迪·葛洛夫[33]

    的一个概念：提高工作目标任务间的黏合度(Task Relevent

    Maturity)。很有意思的是，招人的时候，凯斯·拉波斯建议尽量招那些经常写文章的人，他认为，是不是会写文

    章，是不是常写文章，常常能够体现出一个人在“编辑”上的成熟度——尽管两者看起来不太沾边，但从本

    质上来看，确实有很大关联。信不信由你，那些会写文章、常写文章的人，工作效率、工作质量就是比其

    他人高——并且更勤奋、成长更快。

    “编辑”作为一个喻体，与本体“运营”之间的对应关系非常直观，且具有“系统性直观”。于是，在听众理

    解的过程中能够发挥巨大的作用。唯一可能的缺陷是，那些不了解“编辑”工作的人会产生一些理解障碍

    ——因为在这个讲解过程中，借用已知去解释未知的“已知部分”对他们来说竟然依然是未知的。

    相对而言，我们经常听到人们说，“做产品就要做减法”——这个类比很糟糕，因为喻体和本体之间根

    本就没有足够好的相似度以及足够清晰的关联。

    我觉得“编辑”这个类比更好，因为编辑在删除的过程中，其实不是为了删除而删除，是要在达意的基

    础上保持精炼。与此同时，我们都知道精炼的好处。

    因为“减法”这个糟糕的类比，我见过很多产品经理大刀阔斧地把重要部分砍掉且振振有词——这就是

    思考模式带来的行为缺陷。别人声称因为做“减法”成功了，实际上那不见得是权重最高的理由。3 那些略微没那么简单的事

    绝大多数人为了刷存在感，喜欢复杂的知识和结构，与此同时常常连最简单的道理都没有能力遵循

    ——比如，都知道坚持的必要，却从未坚持过，再比如，都知道循序渐进是必需的，却总是想一蹴而就。

    ·很多有用的道理，因简单而困难。

    仔细观察一下就知道，那些把简单本身叠加起来而构成的没那么简单的东西，其实已经远远超出绝大

    多数人的理解或应用范围了。

    速度是个非常简单的概念，加速度只不过是把速度这个简单的概念重复叠加了一遍而已。

    利率其实是个更简单的概念，复利只不过是把利率这个简单的概念重复叠加了一遍，就构成了绝大多

    数人一辈子都以为自己已经理解却从未认真应用过的东西。显而易见的，他们拒绝承认身边少数“一年三百

    六十五天，每天进步一点点”的人跟原地踏步的自己有任何差别和距离。

    二分法，有多难呢？没多难。可是，叠加使用就是需要学和练的了。

    ——简单的手段，确实常常给我们很多极为有用的结论：

    凯斯·拉波斯还提到另外一个没那么简单的事情：一个重要的概念是匹配指标。(One important concept

    is pairing indicators.)

    不要孤立地对待某个指标。没有优化好，便会以牺牲掉其他重要的东西作为代价。例如，支付领域的

    金融服务难免会伴有风险，给风险团队一个目标很容易：告诉风险团队，我们希望降低欺诈率。这个目标

    听起来不错，但会使他们对每个用户都持有怀疑态度，因为他们想减少自己的坏账，所以他们会不断地打

    电话给用户，让用户提供更多的补充信息，最后你确实达到了世界上最低的欺诈率，但同时也得到了最低

    的客户满意度。

    所谓的“运营”，就是打造一个引擎之后不断优化的过程。而所谓的优化，最关键的就是不断监控、调

    整各种指标。对此，凯斯·拉波斯的忠告是：

    ·千万不要孤立地对待某个指标。

    只看一个指标、只根据一个指标进行优化很简单，但这不行，事情并不是“简单一点点”或者说“稍微复

    杂一点点”那么简单，要把相关的指标放在一起考虑……说起来轻巧做起来难，对这个忠告的理解和应用比

    对复利的理解和应用难太多了。

    关于“千万不要孤立地对待某个指标”这个观点，2015年5月6日，《钛媒体》登了一篇文章，题目是“一

    个曾以天涯为傲又离开的老员工讲述天涯16年”。

    第三次高潮：2010年10月5日极品女“小月月”事件由天涯发端。三周的时间，其原帖点击量已超过4600万次，网友

    回复达到10万5千余条。另外，有关“小月月”的衍生品：贴吧、小组、论坛、插图应运而生。甚至，有网友成立了“拜月

    一族”“拜月神教”。“小月月”刷新了雷人记录，把奥利奥、香蕉皮等都给搞坏了。

    “为了生存，拉客谁都可以理解，但你不能跑到大街上去拉。然而，为了流量、为了眼球，类似的帖子却一再地被

    天涯作为主导内容在最显眼的地方进行推荐。确实，这样的帖子可以带来大量的眼球，但从另一个角度而言，宝马汽车

    会在你的平台上投放广告吗？周大福会吗？奥利奥会吗？

    错失了客户，机会就不等你了。

    流量是个重要的指标，甚至可能确实是最重要的指标，但如果不是高质量的流量，那是不是不仅无益

    甚至有害了呢？“千万不要孤立地对待某个指标”，这真不是随便想想就行的事情，这是不在意就会付出惨

    重代价的事情。4 所谓“痛点”

    产品经理的一切目标就是“解决痛点”，其实，我个人更喜欢大卫·海涅迈尔·汉森[34]

    的措辞——痒(the

    itch)——非得挠挠才舒服痛快的痒处。

    真正好的产品，确实会提供一个很好的体验，而这种体验，过去没有，现在有了，一旦开始用了，就

    无法想象没有它怎么办。大的比如现在互联网上的搜索引擎、手机里的导航软件，小的比如我们已经在电

    脑上习以为常的“复制、粘贴”——猜猜有多少PC用户换到Mac系统上之后发现没有“剪切”之后有多么烦躁？

    最具欺骗性的部分在于，这样的功能或产品一旦被实现之后，通常都看起来是那么简单，乃至于根本

    想象不出来当初实现它究竟有多难。或者说，在那之前为什么这么“必不可缺”的功能竟然长久没有被实现

    ——因为要么其他条件尚不成熟，要么有很多在当时根本想象不到的原因。

    很难，真的很难。侯赛因·拉赫曼[35]

    说：

    ·要实现梦想，方方面面都得极其优秀。

    也就是说，即便外部条件成熟的时候，能达成那个愿景的人也是极少数，因为到了那个瞬间，各方面

    都准备好了的人就是极少数——这根本不是“运气”，是积累。

    他说：

    ·我们很早很早就开始了这段旅程。

    所谓的“很早很早”是多早呢？侯赛因·拉赫曼和亚历山大·阿萨利[36]

    在斯坦福读书相识，1999年共同创

    建了Aliph，在硅谷广为人知，是2007年1月他们在国际消费类电子产品展览会(CES)上展示自己的

    Jawbone蓝牙耳机的时候……

    如何找到痛点？不考虑运气的话，那么靠谱答案就只有一个：积累——靠在那个领域里的长期沉淀与

    积累，知道什么是最重要的问题，知道什么是必要条件，知道自己需要哪些技能才能实现……

    很早很早开始积累就可以了吗？也不见得，还有下一个条件：方向。

    “思考世界是如何运行的”——几乎是这整套创业课程中贯穿始终的理念了。从最初的山姆说的：“远见

    在哪儿都不容易看到。”到艾伦·列维说的：“接下来你会看到这种现象层出不穷，那些5年或10年前看上去那

    么遥不可及的东西，突然就实实在在地出现在你面前。”

    如果一个创业者没有积淀，就没有能力思考未来。那么他也就没有了方向，于是，积累也不见得最终

    真的有用。如果一个创业者不能对未来的五年甚至十年有成熟可靠的展望，那他的创见不大可能有百倍甚

    至千倍的回报——也必然最终使投资者失望。

    反过来，创业者在选择投资者的时候，常常也可以用同样的判断依据：去跟投资者聊未来，判断他的

    远见。没有远见的投资者的职业寿命更短——他们活不过一两个周期的——如果你是有远见的创业者，你

    知道你应该回避这样的人。

    如果说有远见的创业者是少数的话，那么有远见的投资者永远是极少数。但反过来正因如此，这些极

    少数有极强远见的投资者，相互之间的联系更为紧密，乃至惺惺相惜，也因此他们掌握的资源要多出无数

    倍，因为极端与集中永远是普适效应。5 专家的价值

    YC第十七课里的第一部分听着很无聊，一个律师啰里啰唆地告诉你法律方面的事情必须听专家的，然

    后举了几个听着怎么都觉得其实“你不说我早晚也会知道的事实”来吓唬人。

    例如，两年前有个公司注册地上有点问题，当时这家公司在募集资金，就为了弥补这样一个小错误，他们请了四家法律事务所，花了50万美元才搞定。

    结论就是，因为之前的律师混蛋，竟然没把公司注册在特拉华州，最终得多浪费几十万美元……

    创业说

    莆田系的销售套路，其实全世界都在用：病很重，能治，得花钱……

    话说回来，这就是获取信息的重要原则：一定要从高质量的信息源获取信息。或者反过来说，为了能

    获得重要信息，平日里要想尽一切办法高度关注高质量信息源。YC的这套创业课，就是高质量信息源，于

    是，我们意外地知道了在美国创业的话，最好去特拉华州——就这么简单。

    很多所谓的专家，其实是“砖家”。

    值得一提的是，绝大多数投资者并不是专家，他们甚至不是投资领域里的专家，更不用提创业领域

    了。

    ·只有极少数人才真的有创见。

    更可怕的是，喜欢指手画脚的“砖家”常常是真诚的，他们真不知道自己的能力范围，而后通常是真心

    实意的——出发点仅仅来自于“自己已经把钱投资给你，所以我要帮你，这也是在帮我自己……”——选择

    投资者非常重要。

    对货真价实的专家，我们是充满敬佩的，甚至应当敬畏——因为我们知道知识的获得、经验的提炼、智慧的总结都没有捷径，都只能靠长期的积累。

    对创业者来说，有两个领域必须依赖真正的专家——法务和财务。从这一点上看，YC确实很牛，他们

    直接投资的公司里，Clerky是帮助创业公司处理法务的，ZenPayroll是帮助创业公司处理财务的——这是很

    完善的创业投资战略。

    法务和财务，都是相对成熟的领域，是不是专家，只要看对方的历史纪录就好——相对来看还确实是

    比较容易判断的——战略咨询之类的就不那么容易判断。

    找法务专家的方法很简单：直接去找。通过熟人并不会降低服务费用，也不会得到额外的服务——对

    法务工作人员来说，他们的时间是有限的，工作是没有办法规模化的(顶多尽量)，所以，一切都很简单

    ——前提只有一个，敬业就好。而公司内部的财务，最好是熟人或熟人介绍——因为信任是最重要的。6 举一反三是聪明人的能力

    Clever联合创始人兼CEO泰勒·波斯马尼有一段话：

    “预期的过程就是，弄清楚谁愿意接你的电话(接受你的产品)。传播理论家埃弗雷特·罗杰斯(Everett

    M Rogers)发明了技术采用生命周期曲线，这种钟形曲线中包含愿意尝试新鲜事物的创新者、早期接受

    者、早期从众者、后期从众者和落伍者。对初创公司来说，理解早期销售并不难——曲线中显示的创新者

    部分就是你的潜在用户——这看上去好像很令人沮丧，因为你只有2.5%的潜在用户。但我觉得应该从另一

    个角度来看，即使只有2.5%的公司会接受或者考虑使用你的产品也很好，你会意识到销售将变成一个数字

    游戏。如果你想在创业初期把产品卖出去，达到这2.5%的预期，就需要给很多人打电话，向很多人介绍自

    己的产品。”

    举一反三的能力很重要。

    ·《论语·述而》：“举一隅，不以三隅反，则不复也。”

    训练自己这方面的能力，其实只需要不断问自己一句话就可以了：

    ·那……这个道理还可运用在什么地方？

    事实上，举一反三也是一种类比能力。

    大多数人是缺乏这种能力的。在反复看创业课的整个过程中，我不断想起小时候反复学过的各种各样

    的成语典故：

    刻舟求剑、邯郸学步、井底之蛙、东施效颦、叶公好龙、一叶障目、水滴石穿、画蛇添足……

    哪个不是创业课里反复强调的东西呢？小时候学过，笑过，并不妨碍自己重蹈覆辙，更不妨碍自己重

    蹈覆辙而不自知。

    与之前提到的概念，技术采用生命周期曲线(Fechonlogy Adoption Life Cycle Curve)相关的是另外一

    个概念：宣传周期(Hype Cycle)：

    学一个新的概念之后，不妨再反复问自己：

    ·那……这个概念(道理)还可运用在什么地方呢？7 写下来是好习惯

    YC董事长山姆·奥特曼说：

    “听很多创始人说，他们很后悔没有早点完成两件事：写下如何做事，以及如何做的原因。这两件事

    ——如何做和为什么做其实很重要……你能先于别人做到这一点，你就有了很大的优势。”

    这也是我个人所经历过的失误。

    我曾经以为：

    ·很多事，只要耐心说一遍，所有人都能听懂。

    我曾为此付出过惨重的代价，请想象一下，你在半年之后才发现你的合伙人或者重要员工其实一直把

    你的意图理解成另外一个样子是怎样的情景。

    打造一个好公司，远比打造一个好产品难许多倍——绝大多数人一生都不会有这个经历，因为之前的

    一步(打造好产品)他们都无法完成。

    由计算机连接成的互联网事实上是无需管理的，为什么呢？因为尽管这些计算机的操作系统各不相同

    (即便是相同的操作系统，版本也可能不同)，但这些计算机之间用相同的协议进行沟通(传输数据)。

    可是，由人构成的组织，就相对特别不规范：各自的操作系统不同(观念)、版本号不同(经历)，内存与存储不同(知识和经验)，更要命的是每个人之间并无标准化的协议——输出(表达)有不同的方

    式、输入(听读)有不同的方式、处理(理解)也各自有不同的筛选机制(大多数人只能听到、看见自己

    想要的东西)……相互之间的沟通并未达成的时候，也不会像计算机那样提供明显的错误提示，比如其中

    一方完全不理解的时候(内存不够用)可能依然不懂装懂，或者完全处理不过来的时候(硬盘满了)依然

    为了面子死扛……

    山姆·奥特曼说：

    ·你把它写下来，并且放到Wiki上或者别人都能看到的地方，你是创始人，要制定规范。

    山姆使用的隐喻是“law”(法律)，其实也可以用这个隐喻：“protocol”(协议)。

    所以，从第一天开始，创始人就应该不断地把why和how写下来——我个人的经验是连what都应该写

    ——放在一个所有人都可以随时看到的地方——现在的公司最容易使用的也许就是Wiki系统。

    “你能先于别人做到这一点，你就有了很大的优势。”

    显然这并不是绝大多数人都认同的事情。事实上，我在自己参与的每个团队里，都会遭遇不同程度的

    抵制——他们认为这东西没必要，甚至认为这是浪费时间的……这到后来都成了我判断团队是否有过成功

    经验的依据：那些做成过事的团队和创始人，都是“一听就明白这事儿非常非常重要!”

    很多重要的道理和建议就是这样，虽然不可或缺，却因为看起来太简单了，乃至于平庸的人们一致认

    为那肯定不重要。

    山姆谈到HR问题的时候，提到一个测试：

    如果我走进一家公司，与之一起克服效率低下的问题，我会问创始人：“如果我在公司随机挑选10个员工，问他

    们，公司现在最重要的三个目标是什么，他们的答案会一致吗？”

    几乎100%的创始人说：“是的。当然他们会那样。”然后我就真的这么做了。但实际上，关于公司最重要的三个目

    标，基本上没有员工会给出几乎相同的答案。创始人觉得难以置信。

    是啊，这连那些已经被YC看上了的创始人们都觉得难以置信。8 如何避免被情绪左右

    人为什么容易被情绪所左右呢？为什么最后能够保持理性的人那么少呢？

    目前脑科学家的猜想是，主导理性逻辑思考的大脑皮层常常是最后才被激活的，而在此之前，控制情

    绪的更内层的脑细胞早已被激活。于是，当愤怒、恐惧、高兴等情绪涌上来的时候，大脑皮层常常供血不

    足、供氧不足，于是思考质量受到严重影响——通常被形容为“大脑一片空白”……

    遇到这种情况的解决方案简单到不像真的的地步：

    ·深呼吸，多次深呼吸……

    不过，一旦明白这个道理，知道情绪可能影响理智之后，就会不由自主地经常主动控制情绪，进而发

    挥大脑皮层的功用；时间久了，大脑皮层就被“锻炼”得更为强大，更容易被激活；进而情绪大面积失控的

    可能性就会自然降低。所以说，其实理智只不过是一种习惯。

    在一个动荡、混乱的世界里生存，没有情绪其实是不可能的。但有了情绪，就必须反应，这说明大脑

    皮层发展不到位，通俗点讲，就算不上是“高级动物”，甚至可能连“低级动物”都不如。

    鳄鱼是冷血动物，而它也确实很“冷血”，尽管它在吞食猎物时可能会流泪，但作为爬行动物，它肯定

    是没有“情绪”的，流泪绝不是因为它有同情心……

    对鳄鱼来说，它所能感知的范围就是它的整个世界(方圆几十米而已)，一旦有入侵者出现，鳄鱼只

    有也只需以下五种反应(5F)：

    如果入侵者比它体积更为庞大，管那是什么，它就溜掉(FLEE)。

    如果入侵者是同性的鳄鱼，那它就与之搏斗(FIGHT)。

    如果入侵者是异性的鳄鱼，且时机恰当，那它就与之交配(FUCK)。

    如果入侵者体积足够小且不是同类，那它就捕食之(FEED)。

    如果入侵者不属于以上四种情况，那它就原地纹丝不动，毫无反应(FREEZE)。

    鳄鱼的世界很简单，对鳄鱼来说，它一生都不可能遇到令它“惊愕”的事情。鳄鱼的世界很朴素，所以

    鳄鱼的大脑根本就不具备“记忆”能力——说实话它也用不着这玩意。对鳄鱼来说，那五个“直觉反应”简单、直接、有效，并且一切都可以在瞬间完成，这就够了。事实上，它们在从中生代至今的两亿年间一直过得

    不错。

    虽然鳄鱼明显是低级动物，但它的策略却值得高级动物重新审视，重新学习。

    ·只做该做的事情，其他的事情可以无视。

    有人背叛你了，你很生气，怎么办？正确选择是：

    ·不怎么办。

    继续你的生活，继续前行，其实这是更难的选择……

    更容易的选择是：

    ·抱怨。

    ·报复。

    然而，在这样的事情上浪费自己的时间精力，而不是用来进一步打磨自己，真的值吗？几年前，我告诉一个小朋友，对从他公司离开之后成为竞争对手的那个整天用各种方法坑他黑他的

    人，一定要采取“毫无反应”的态度，理由很简单，忙着进步的人哪儿有时间折腾那些事情。几年后，那小

    朋友慨叹：“当初亏得听了你的话，现在回头一看，那个人都不知道在干什么了。如果当时真的跟他决一死

    战，现在的自己可能早就湮没无闻了。”

    那句抖机灵的话其实是对的：

    ·不要跟笨蛋争斗，因为他们会把你拉到他们的水平上，用他们长期积累的丰富经验瞬间打败你。

    控制情绪其实挺容易的，基本上是个可通过技巧获得的习惯。这个技巧是重新定向(redirect)，即把

    情绪发泄到另外一个方向或者方式上去。

    这个技巧我自己当年是看电影学会的。有部电影叫《低俗小说》，昆汀的经典。布鲁斯·威利斯扮演的

    布彻，上一个镜头里安抚好刚刚被他吓了一跳的女朋友之后出门；下一个镜头，他在车里拍着方向盘破口

    大骂，然后冒着生命危险去找回那个对他极其重要的、父亲留下的金表。

    这就是一个“重新定向”的例子。

    有过几次这样的经验，就知道控制情绪这事儿其实非常容易，没多久你身边的朋友都会因为你的“淡

    定”而惊讶，进而敬佩。Part6 与趋势共舞

    ——创业公司的成局与败局

    你要想自己能独占鳌头，避免竞争的正确办法是“做到最好”。1 复杂的模式思考常常难以表达清楚

    关于如何创造理想的商业模式(垄断企业)，畅销书《从0到1》的作者、PayPal联合创始人彼得·泰尔

    大致给了一个观察和三个策略：

    一个观察：

    ·从21世纪开始，有大量的公司把各种不能单独赚钱的技术整合起来，形成了垄断优势。

    三个策略(顺序不分先后)：

    ·从垄断一个小的，甚至没人认为值得垄断的市场开始。

    ·比老二好十倍。

    ·善用后发优势。

    仔细想想，第一个“观察”，其实也是一个策略：去做跨界综合的事情。所以，我理解的是，在这里，彼得·泰尔是给了人们四个方面的策略建议。

    这一点我个人比较容易理解：那些思维复杂且缜密的人，往往最终会拥有一个与绝大多数人不可能相

    同的价值判断(或模式)体系。而他们的每一个结论，常常要么显得平淡无奇，要么显得荒诞不经。当他

    们必须向他人——即那些头脑比他们简单得多的人——传递思考结果的时候，是很困难的，因为他们的每

    句话实际上与显现的都可能并不完全相同，也总是被误解。而为了传递清楚，他们常常不得不从许多个角

    度去阐释一个问题，可这其实又给头脑简单的人增加了一个困难：把一件事儿理解成许多件事儿……

    彼得·泰尔擅长用模式思考能力去识别他人有意无意的谎言，其实这是所有擅长独立思考的人最终的特

    质。

    彼得·泰尔也是那种典型的有自己固定思考模式的人，对他来说，考量一切商业模式的“照妖镜”就是：

    ·X×Y=？

    不管怎样冠冕堂皇的说辞，在这个简单的公式面前，都原形毕露。

    《魔鬼经济学》的作者史蒂文·列维特曾经举过一个例子，论证美国的犯罪率连年下降其实跟常年来人

    们以为的原因八竿子打不着，真正的原因是30多年前美国法律开始允许妇女堕胎——那些生长环境不好或

    不能接受良好教育而极有可能成为犯罪分子的家伙们还没生出来就被干掉了……其实，科学的进步作用之

    一就是识别、戳破那些“不经意的谎言”。

    哦，对了，豪斯医生说过无数遍：

    ·“大家就知道说谎。”2 去做跨界门槛足够高的事情

    如何构建垄断？对着一群连竞争都弄不明白的学生，彼得·泰尔可能怎么也讲不明白的。

    而他所说的竞争与垄断，到底是不是经济学书籍里提到的竞争与垄断呢？虽然他自己也提到经济学家

    们扯得很……

    后来的问答环节里，他说：

    ·所谓的“竞争”与“垄断”，要看从哪一个层面、哪一个角度去看。

    各人的理解可能不同，我琢磨了半天，想起来我10年前给学生讲过一系列GRE作文中关于合作与竞争

    的题目，当时，我举了一个极端的例子：

    如果一个人很强，那么对他来说竞争与合作都是实际上不存在的，比如 ......