图书在版编目(CIP)数据

    突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略(澳)克里斯

    ·布拉德利(Chris Bradley)，(德)贺睦廷(Martin

    Hirt)，(荷)斯文·斯密特(Sven Smit)著.—上海：上海

    交通大学出版社，2018

    ISBN 978-7-313-19794-8

    Ⅰ.①突… Ⅱ.①克…②贺…③斯… Ⅲ.①企业管理-战略

    管理 Ⅳ.①F272.1

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第168756号

    突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略

    著 者：[澳]克里斯·布拉德利(Chris Bradley)

    [德]贺睦廷(Martin Hirt)

    [荷]斯文·斯密特(Sven Smit)

    出版发行：上海交通大学出版社

    地 址：上海市番禺路951号

    邮政编码：200030

    电 话：021-64071208

    出 版 人：谈 毅

    印 制：上海万卷印刷股份有限公司

    经 销：全国新华书店

    开 本：710mm×1000mm 116印 张：15.25

    字 数：202千字

    版 次：2018年9月第1版

    印 次：2018年9月第1次印刷

    书 号：ISBN 978-7-313-19794-8F

    定 价：68.00元

    版权所有 侵权必究

    告 读 者：如发现本书有印装质量问题请与印刷厂质量科联系

    联系电话：021-56928178内容提要

    《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》讲述了

    如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。本书以几千家企业

    的“硬数据”为基础，指出哪些因素对企业的超常业绩至关重

    要，哪些因素则作用平平。在企业战略办公室里，几乎人人都能

    信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素，陷入泥沼，难以制定和落实清晰有效的战略。如何打破战略

    的“曲棍球杆效应”？本书为商业领袖勾画出一条解决战略人性

    面问题的路径，帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。献给

    Bini, Walter和Hildegund Hirt

    Bibi, Jan-Ferdel和Ute Smit

    Mel, Olivia, Alice和Harriet Bradley

    献给

    麦肯锡公司的合伙人和同事，是你们给予了我们提升成功

    概率的机会。目 录

    引言 欢迎来到战略办公室

    你并非个例

    反派角色就是战略的人性面

    怎样获得外部视角？

    采取重大举措

    未来的旅程

    第1章 战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因

    战略的人性面在起作用

    可怕的曲棍球杆效应

    我们能否接受真相？

    内部游戏

    引进专家

    不适合人脑解决的问题

    偏见思维

    现在……该考虑人际因素问题了

    当内部视角仍然泛滥成灾时

    第2章 打开战略办公室的窗户

    正确的标准

    企业在经济利润曲线上的状态

    我们从地图上看到了什么

    你为什么处于现在的位置

    用外部视角获取新观点

    第3章 梦想很丰满，现实很骨感

    “毛茸背”的出现

    获得批准财务压缩

    大胆预测

    胆怯的计划

    公司的“抹花生酱”方法

    瞄准已知

    真正的曲棍球杆效应

    第4章 概率有多大？

    可知的成功概率

    向上移动的“航线”

    三家企业的故事

    战略办公室里的概率哪儿去了？

    争取确定性

    “你的数字代表你”

    第5章 如何找到真正的曲棍球杆计划

    这次有什么不同？

    检验事实

    真正重要的概率：你自己的概率

    10个重要变量

    优势

    趋势

    举措

    全都很重要

    变化量表

    了解概率

    这就够了？

    第6章 不祥征兆已现

    完全不同的战略理念

    网球还是羽毛球？行业如自动扶梯

    改变从事的行业或者改变行业本身

    也可以考虑改变地点

    着眼微观

    需要独到见解

    应对不祥征兆

    颠覆性趋势的四个阶段

    第一阶段：发出信号，但有噪音

    第二阶段：让变革站稳脚跟

    第三阶段：转型不可避免

    最艰难的阶段

    第四阶段：适应新常态

    第7章 采取正确举措

    重大举措至关重要

    康宁的故事

    系统化并购与剥离

    积极的资源重组

    如欲重新配置，必先减少配置

    强健的资本方案

    资本支出须谨慎

    出色的生产力改进能力

    跑得虽快，但毫无效果

    差异化改进

    你是否拿竞争优势当儿戏？

    重大举措成就优秀战略

    第8章 化战略为现实的八大转变

    转变一：从年度计划……到战略决策成为一次探索研究的历

    程转变二：从直接“通过”……到切实讨论备选方案

    转变三：从“抹花生酱”方法……到十里挑一

    转变四：从审批预算……到采取重大举措

    转变五：从预算惯性……到流动性资源

    转变六：从“堆沙袋”……到坦然迎接风险

    转变七：从“你的数字代表你”……到全面业绩观

    转变八：从长期计划……到果断迈出第一步

    一揽子方案

    尾声 战略办公室里的新生活

    附录

    注释

    索引

    致谢“难

    引言 欢迎来到战略办公室

    在战略办公室里，个人偏见和人际因素会

    成为人们讨论必要的重大举措的绊脚石，想

    要落实这些举措更是难上加难。在本书中，我们将使用来自数千家公司的“硬数据”来

    直面战略的人性面。

    道没有其他方法吗？”

    我们总能听到这样的话，你肯定也曾

    自问过同样的问题，可能还不止一次。也许是

    在经过了马拉松般熬人的战略会议之后——这

    种会议原本是为了展开讨论，但最终却只是单

    方面的陈述；也许是在被迫赞成又一个前景并

    不确定的投资提案后；抑或是在针对如何为增

    长机会重新分配资源展开了又一次常规讨论，但却无果而终之后。

    在与世界各地数以百计最资深的商业领袖长达数十年的合作中，我们得出了一个观点：

    “肯定还有其他方法……”

    我们的书架上摆满了关于如何改进战略决策流程的书，其中

    的框架和趣闻轶事都号称破解了成功战略的密码[1]。尽管这些书

    读来趣味十足，里面列举的案例鼓舞人心，但在实践中，我们似

    乎仍然难以取得突破性的进展。事实上，尽管已有很多聪明人做

    出了不懈的努力，但是今天的战略挑战仍然与多年来一直存在的

    非常相似。

    与这类书不同，本书并没有罗列最佳实践和令人鼓舞的趣闻

    轶事，而是进行了广泛而深入的实证研究。我们识别出少量的绩

    效杠杆，根据汇总的实例以及在实施过程中积累的经验，这些杠

    杆可以大幅提升你的成功概率。我们确信还发现了一个常被忽视

    的因素——正是这一因素给战略办公室里的人们设置了诸多障

    碍，令一代代的商业领袖深感迷惘，甚至导致很多战略无法按计

    划落实。我们将其称为“战略的人性面”。

    在本书中，我们利用实证分析帮助商业领袖们勾画出一条解

    决战略人性面问题的路径，在此基础上可以制定更加卓越远大、更有胆识的战略。

    还有其他方法!

    你并非个例

    在共同踏上这段穿越实证经验和战略社会性的旅程之前，我

    们先来看看战略办公室，了解一下那里发生的一些场景。你可能

    会觉得这些场景似曾相识，尽管各种各样的书籍和文章都在阐述

    如何制定更好的战略与决策，以及如何取得更好的商业绩效。令

    人惊奇的是，这些不同的场景都有着共同的特点。

    先来看第一种场景：当战略决策流程开始时，整个团队一致

    认为，今年应该避免文山会海，不再使用冗长的幻灯片和没完没了的附录。你致力于开展实质性的对话，针对企业的未来前景，以及你不得不做出的艰难抉择进行沟通。然后，就在第一次会议

    召开前的两天，CEO的收件箱还是照常收到了3份冗长的文件。

    实质性的对话到此为止。你又开始认真研究这些字斟句酌的演示

    文稿。但在这一过程中，绝大多数人恐怕还没来得及领会其中的

    内容，就已经感到厌倦了。

    再来看第二种场景：在取得了一系列平淡无奇的结果之后，你可能认为应该重新对公司战略进行深入思考。最高管理团队同

    意调整方向，董事会也批准了。之后，CFO接管了这件事，把这

    一愿景转化为第一年的预算。当那些即将丧失资源的人们开始进

    行后卫行动，以及其他反对真正变革的声音出现的时候，大家的

    胆识就悄然消失了。不知为什么，经过这番大胆的重新思考之

    后，新制定的预算却跟去年的预算非常相似。一切还是回到了老

    路上。

    第三种场景是什么样子？战略获得了一致认可。从字面上看

    一切都好，而且有很多令人叹服的后备计划。但不知为什么，一

    旦深入进去，所有人都感觉新的战略不过是一种热望罢了。事实

    上，它有些过于照顾战略制定者的自我意识了，也不太愿意接受

    竞争残酷的现实。公司中那些比决策层级别低两三级、负责跟实

    际客户打交道但往往并未真正参与战略决策流程的人总结道：管

    理层完全是在闭门造车，自说自话。这一“新”战略到头来只不

    过是为一些没有经济效益的项目找理由，因为亏钱，这些项目被贴上了“战略”的标签；但所有人都心知肚明，公司不可能因为

    它们而发生真正的改变。

    即使你是CEO，有时候也会有这样的感觉：由个人行为和人

    际因素引发的惰性不仅很难应对，还会阻碍你为企业做正确的事

    情。最近，我们一家在澳大利亚的客户公司的CEO反思：“我清

    楚地意识到，公司应该沿着那个方向加快行动，但我不得不带着

    团队一起。”

    你或许拥有令人艳羡的职位，负责领导一家灵活的创业公

    司，或者一家规模堪比亚马逊但依然能像成立第一天那样高效运

    作的机构。倘若如此，祝贺你。你或许会发现本书的一些实证经

    验很引人入胜，因为它们展示了战略中的哪些东西有用，哪些没

    用，但你也应该继续致力于你正在做的事情。不过，如果你像我

    们通常见到的管理者一样，你就可以一眼看出我们正在探讨的症

    候，并且迫切希望直面战略的人性面问题。即使身处一家像亚马

    逊那样的公司，或许你也可以借助本书分享的一些观点来看待今

    后的是非得失。

    反派角色就是战略的人性面

    众所周知，人们会带着个人或制度上的偏见参与战略决策流

    程，而战略办公室里的集体因素往往也会让结果产生偏差。但我

    们对人际因素的思考通常仅止于此。我们每隔多久才会认真思考

    一下这些因素并采取恰当举措呢？通常情况下难道不是耸一耸

    肩，然后继续推进手头的方案吗？我们往往假装战略决策流程不

    过是为了解决一个分析性的问题，内心却深知，分析其实只是很

    简单的一部分。

    通过常规的商业书籍或咨询项目报告获得的框架和工具有助

    于构建你的思维体系，并帮助你形成一些想法。不幸的是，它们

    往往无法帮助我们突破真正的障碍，最终制定出优秀的战略。原

    因很简单：战略的人性面远远压倒了智力层面的因素。彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾有一句名言：“文化能

    把战略当早餐吃。”[2]

    这在战略办公室里体现得最为明显。怎么

    会这样呢？毕竟，负责制定战略的人都很聪明而且经验丰富，很

    乐于接受智力上的挑战。但在这里，战略并非唯一重要的事情。

    工作甚至事业，同样也在他们的考虑范围内。如果过度承诺或无

    法履行自己的绩效目标，你就有可能失去工作或地位。因此，谨

    慎的管理层和为了保住工作而开展的战略决策流程，自然也就很

    少能为公司带来最好的结果了。预算流程也会带来干扰。你或许

    在讨论一个为期5年的战略，但大家都知道，真正重要的是第一

    年的预算。这就难免会涉及其他的“游戏”。例如，多数管理者

    都会努力为来年确保资源，同时尽可能推迟这些投资回报的考核

    时限——甚至推迟到让人们忘记最初的承诺，或者他们自己已经

    调到其他岗位。毕竟，就算最成功的商业领袖也是人。

    战略办公室里充满了许多相互冲突的待办事项和社交游戏，以至于你有的时候甚至会好奇，人们一开始为什么会花那么多时

    间和精力分析问题和准备演讲。

    以上所有因素最终会合力作用呈现出曲棍球杆效应，在明年

    的预算出现再熟悉不过的下降后，信心满满地展示未来的成功。

    确实，如果要给战略决策流程找一个标志，那肯定非曲棍球杆曲

    线莫属。只要提到这个词，那些看过我们研究的高管就会面带苦

    笑地投来会心的一瞥。

    我们希望用这本书打破曲棍球杆效应。我们希望解决战略中

    的人际因素问题，使企业能够真正通过重大举措来提升经济利益和股东价值。

    怎样获得外部视角？

    我们三人花了五年多时间针对战略决策流程为何如此容易陷

    入泥沼进行了研究，并对如何应对这些问题形成了新的视角。我

    们拥有数十年为世界各地的数百家公司提供咨询服务的经验，亲

    见战略规划无数，在此基础上，以我们的切实观察开启这一旅

    程。但我们也决定开出自己的“药方”：尝试放弃常见的趣闻轶

    事，把实践经验与那些和公司绩效有关的残酷现实并列起来。作

    为对相关观察的补充，我们对全世界几千家规模最大的公司进行

    了详细的研究和分析。与仅仅通过采访收集几十个案例的传统模

    式不同，这些都是大样本的案例研究。

    我们发现，多数战略办公室都缺乏足够的数据，且这些数据

    并非完全正确。这种说法似乎有些奇怪，毕竟我们总在抱怨文山

    会海、文件冗长的问题。但这些文件的视角往往过于狭隘。它们

    都采用“内部视角”，即数据来自所在行业的内部，观点则源自

    所在团队和战略办公室里高管们的自身经验。[3]

    如今，战略办公

    室里的材料虽然提供了细节信息，但却缺乏可供预测的参考数

    据。有趣的是，你掌握的信息越详细，就越以为自己了解情况；

    你的信心越强，得出错误结论的风险就越高。[4]

    随着变革的到来，当企业需要对战略进行重大调整时，这种

    内部视角就更成问题。这是在错误的情境中形成的内部视角，你

    会因此陷入措手不及的境地。战略所需的不是越来越精确的内部视角，而是一种外部视

    角。这需要把其他高管及其公司在战略办公室里成千上万次的经

    验引入你自己的战略办公室，由此来引导讨论方向。当你能够为

    你的战略获得同样令人信服而且客观的参考点时，又为什么非要

    以运营KPI(关键绩效指标)为基准呢？在评价战略的优劣时，为什么不依据一组广泛的对比数据来进行呢？

    你或许会说，每一种情况面临的问题各有不同，对吗？“其

    他公司都没有我们的品牌、我们的资源、我们的竞争对手、我们

    的客户、我们的挑战以及我们的机会。”更何况，其他企业也不

    会把自己所有的数据都与外界分享，便于你进行对比。说得没

    错。正因为如此，迄今为止尚未出现一个关于战略成败的综合数

    据库。

    我们通过公开信息查看了数千家公司的几十个变量，找到了

    一些易于管理的工具(总共10个)，可以解释80%以上公司绩

    效的上升或下降。[5]

    我们将在本书中分享这些数据，为你提供这种外部视角。我

    们还将告诉你一种方法，在你离开战略办公室并开始执行自己的

    战略之前，了解你的战略是如何形成的。如果你认为把握还不够

    大，可以回过头来重新部署和规划以提升成功率。在你踏上一条

    代价高昂的道路甚至可能因此走进另一条死胡同之前，就应该采

    取这些措施。我们会提供一种新的方法帮助你获得自信，制定出

    能够改变企业发展方向的大胆战略，因为现在你可以了解你的战略获得成功的概率，并可根据一套可以验证的公司绩效标准予以

    调整。

    在体育界，高尔夫球讲解员可以判断一名职业选手在特定距

    离内进洞的概率，因为所有职业球员的进洞数据都经过汇总。橄

    榄球数据爱好者也可以根据得分、比赛时间、第一次进攻的数

    字、四分位球员的名字等信息，告诉你某支球队获胜的概率，因

    为多年以来联赛中的这些数据都已经汇总起来了。现在，在企业

    战略方面也有了这一类型的数据。

    采取重大举措

    要适当超前：数据显示，很多公司都不够大胆——它们的战

    略并不是为了进行重大改革。最终的结果往往只能实现渐进式的

    增长，让企业与整个行业保持在同一水准。

    相信你已经从自己所在的公司看到了类似的现象：即使出现

    了重大的商业机会而且有人提出了突破性的想法，往往也会被大

    打折扣。这种想法让人感到风险太大，与同行的做法差异太大。

    有人可能感觉自己被忽视。更稳妥的做法是提出一项跟去年差异

    不大的计划，向整个企业分配资源，而不是对其中某一个部门的

    爆发潜力大举下注。我们注意到，最近有一位CEO要求他的团队制定一些激进的

    增长计划。提交的计划中有很多令他颇为欣赏，但是由于没有足

    够的资金支持所有计划，所以必须进行缩减。他不希望因为把过

    多的资源分配给那些可望取得突破的部门而使团队中的大多数人

    感到挫败，于是最终选择将一些资源分配给整个企业。当然，结

    果是没有一项计划获得足够的资金，自然也就无法取得真正的突

    破。另一位CEO向他的团队征集大胆方案，有人建议通过并购在

    美国推动新的服务业务增长。这个想法通过了严格的尽职调查，但是后来他却临阵退缩了。还有一位CEO计划跨越到5G移动通

    信技术，借此在欧洲获得暂时的竞争优势，但是后来他觉得董事

    会不太可能批准这一大胆的计划，为了保护自己，他对该提案进

    行了自我审查。他最终确定的计划只不过是以往计划的延伸。

    我们的研究表明，要取得比竞争对手更为长足的进步，最重

    要的是选择正确的市场去参与竞争，并且使用我们发现的至少一

    部分杠杆努力做出清晰明确的量化标准。好消息是，这些重大举

    措并不需要承担更高的风险。事实上，我们的数据表明，不去采

    取任何措施其实风险最大。

    这听起来似乎有点虚无缥缈，但在本书中，我们会拿出“硬

    数据”和事实来支持你的决策。未来的旅程

    我们希望现在就带你开启一场穿越战略办公室的旅程，最终

    让你对什么是正确的重大举措有更好的了解，同时理解战略的人

    性面，以便能切实地执行这些举措。我们确信，我们的分析都是

    前后吻合、环环相扣的。希望你能顺利解决由战略的人性面引发

    的诸多问题，克服惰性，不要为了寻求安全而满足于小打小闹的

    计划。在这一过程中，数据(外部视角)起着重要的作用。

    从很多方面来看，我们的分析都与行为经济学家的发现类

    似。这最早可以追溯到20世纪50年代的赫伯特·西蒙(Herbert

    Simon)，但直到最近20年才在丹尼尔·卡内曼(Daniel

    Kahneman)的努力下发扬光大，最近获得诺贝尔经济学奖的理

    查德·赛勒(Richard Thaler)也功不可没。传统的经济学家认

    为，所有人都是理性的，在此基础上形成了很多看上去完美的曲

    线，这些曲线虽然易于理解，但却很少能在现实世界中预测真实

    的行为。事实证明，人们不会把自己的生活视为一系列效用曲

    线。行为经济学家阐述了人们的思考和行为方式。

    和他们一样，我们也已经学习过这些纯理性方法，比如下一

    个3×3矩阵、最新的最佳实践案例研究，而这些方法却很少能帮

    助我们在战略中取得突破。但是通过实地观察战略办公室以及世

    界各地的企业会议室里的状况，我们希望能够真正获得可以提升

    战略质量进而提高企业绩效的外部视角。在与世界各地的众多同

    行和同事进行了一系列激烈讨论之后，我们认为，是时候重新认

    识战略办公室里的情况了。

    根据实地观察和分析，我们将把战略讨论从理论范畴抽离出

    来，融入实际行为，然后展示相关数据，以便让你能够与团队展

    开更有成效的全新对话。如果措施得当，你将有机会通过很多方法改善效果，这样你

    就能：

    · 提高战略办公室里讨论的战略提案的质量

    · 与团队互动时采用与众不同的、更重视协作且以学习为

    导向的战略对话方式

    · 在战略办公室里体验更为真实严谨、质量更高的挑战

    · 制定更好的、更少偏见的战略决策，根据外部视角形成

    的经验进行调整

    · 领导团队时更有勇气部署重大举措、承担适当的风险，并更积极地实施你的战略

    为了帮助你应对战略中的社会性，我们首先会探讨它为何如

    此难以管理。之后会展示一种新的追踪方法，这需要将整个公司

    方方面面的情况进行对比，而不仅仅是看你之前的绩效或所在行

    业的水平。为了帮助你判断自己成功的概率，并能及时快马加

    鞭，我们将深入解析如何思考10个关键变量(我们将其统称为你

    的优势、趋势和举措)。最后，我们会在本书的结尾与你分享一

    些非常实用的建议——8项旨在帮助你改变战略办公室动态的转

    变。例如，我们会解释如何才能把战略决策流程从断断续续的活

    动变成连续推进的对话；如何避免把资源摊得太薄，并真正将其

    重新投入到潜力最大的项目中；如何改变你的工作重心，不再一

    味设定预算目标，而是努力部署重大举措；如何不再“堆沙袋”；等等。这些转变都将让你的战略决策流程更加有效，我们

    也希望这一过程更有活力。

    你需要做什么？只有两件事：做好准备接受战略的人性面。

    打开战略办公室的窗户，以便让数据驱动的外部视角参与到讨论

    中来。

    如果已经做好了这些准备，你将会以新的方式感受自己的企

    业和领导团队；你可以开发更好的战略；也更有机会好好执行这

    些战略。总之，你将有更大的把握出奇制胜。很

    第1章

    战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因

    战略不适合由人脑来处理，而应通过玩游

    戏的方式来完成，尤其是当内部视角泛滥成

    灾时。

    多公司在规划战略之初，都会向员工发送

    一封如下页那样的备忘录。你之前可能见

    过，甚至还亲笔写过这样的备忘录。你和同事

    通常会因此花几个月的时间开展很多工作，运

    用复杂的工具，获取大量的信息，使用海量的

    数据。

    这封备忘录本身非常简单：收件人：领导团队

    抄送：公司员工

    回复：2018年战略决策流程

    尊敬的领导团队，我们以2017年的出色工作为基础，开启了2018年的战略

    周期。我们将会分三步开展这个流程：

    1.3月完成市场分析

    2.5月列出关键问题

    3.6月制定完整的五年计划

    我们将在8月与董事会讨论综合计划，届时将会发布2019

    年年度运营计划。

    我们已经把模板限制在大约50页，希望你们能在每一部分

    给出一份10页的摘要，以便集中精力关注重要议题。

    非常期待我们之间的沟通与讨论。

    苏珊·米勒(Susan Miller)，首席执行官

    我们的讨论模板：

    【“市场分析”】【“关键问题”】【“完整的五年计

    划”】

    备忘录发出之后，再经过长达数月的工作，你通常会对市场

    现状有了深刻的理解，并知道选择怎么做来应对此种现状。于

    是，CEO牵头开展了一系列讨论，规划出一项战略并得到了董事

    会的批准。之后，你开始做预算……但结果却收效甚微。

    这通常不会引发严重问题。你很少会遇到像柯达

    (Kodak)、Blockbuster或诺基亚(Nokia)公司那样的生存

    问题——这些著名案例引起了广泛关注，一定程度上是因为这种

    情况非常罕见。然而，即使一项战略取得了预期的所谓“成

    功”，其带来的效益往往也不明显。[1]

    这种战略很少能推动企业

    实现向正确方向的大幅改进，至少短期来看是如此。通常的问题

    并非火箭在半空中脱离轨道，而是没能给登月发射提供充足的燃

    料。你花了那么多时间和精力，但过去一年究竟取得了多少成

    绩？

    战略的人性面在起作用

    内部视角形成了一个名副其实的培养皿：一旦发出战略备忘

    录，各种各样的功能紊乱便会随之而来，于是便有了我们都曾目

    睹过的这般场景：

    在进行战略讨论前的那个周六，CEO收到了一份需要事先阅

    读的文件，里面是一份150页的冗长文档，外加很多附录。哎!

    这位CEO知道，即将开始的这场讨论没有太多实质性内容。相

    反，整个过程不过是管理层精心策划的一场表演，目的是为了让

    自己提出的战略和资源申请获得批准。

    周一早晨，会议主讲人首先展望市场前景，并介绍当下的竞

    争格局。有人提出一个跟第5页的内容有关的问题(我们认为，主讲人在被打断之前完全有机会讲到第5页，这时，围绕战略的

    人性面展开的严肃游戏便开始了)。主讲人的答复可能是：“我

    们会在第42页谈到这个问题。”——当然，他很清楚，到会议结

    束时恐怕都讲不到第42页(如果真的有第42页的话)。他也可

    能回答：“我们已经考虑过这个问题，有一份全面的附录专门阐

    述此事。”或者，“问得好!我们暂时先放一放这个问题。”

    我们应该都见过这种社交技巧吧？

    通常来说，战略会议的主讲人根本不希望展开对话。相反，他们似乎会尽可能地回避问题，辩称自己正在“努力完成材

    料”。他们希望尽可能顺利地讲到最后一页，然后为这项计划获

    得至关重要的认可，让自己提出的资源申请获得批准，甚至为下

    一次升职做好铺垫。一次成功的会议应该没有多少阻力，而且还

    要给人营造尽可能多的好感。

    如果把战略陈述的过程稍微加快一点，下面就该讨论市场份

    额的具体表现，或者对优势和劣势进行分析了。这项计划有多大

    可能会显示其市场份额较低或处于下滑之中呢？SWOT[2]

    (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats，态势分

    析)会花多少篇幅来阐述劣势？尽管我们知道，并非每一家公司

    都能获胜，但这些分析看起来似乎都很有道理。如果一家公司夺

    取份额、获得优势，其他公司必然蒙受损失。主讲人有多大可能

    得出这样的结论：不值得对他们自己的业务展开进一步投资，公

    司应该考虑重新将资源投向其他业务，削减规模甚至退出现有业

    务呢？在战略陈述中，从来没有发生过此种情况，似乎所有人都

    是赢家。每次都是如此。当然，CEO并非傀儡。他们早就见过这种把戏，很多CEO

    承认，他们自己也曾经玩过这样的把戏，在把自己的计划提交给

    董事会之前，他们会淡化其中的风险因素。

    即使那样，主讲人还是可以通过内部视角操纵数据。举例来

    说，对其业务部门进行陈述的主讲人比在座的所有人在知识方面

    都拥有明显的优势。比如，以事后诸葛亮的角度来看待过去的业

    绩应该非常简单——但实际上却不能这样。所以，在战略办公室

    里展开对话时，通常都会出现一些歪曲事实的情况，但却微妙得

    令人难以察觉。在定义市场份额时，主讲人可以故意去掉他所在

    的业务部门表现疲软的地区或领域，还可以把糟糕的业绩归咎于

    天气、重组措施、进军新市场或者监管变化等非常规因素。在对

    市场进行“总结”时，也可能远离所有洞见——结果就是，人们

    相互讨论的只是整个医院所有病人的平均体温。[3]

    可怕的曲棍球杆效应

    这些内部游戏很快会把我们带入曲棍球杆效应，也就是图1-

    1中那个表示战略的人性面的图标。

    图1-1 曲棍球杆效应曲棍球杆效应随处可见。你甚至可以说，“商业计划”就是

    曲棍球杆效应的专业术语。我们都见过这样的图表，里面的营收

    和利润几年之后直线上升：“这都需要最初一两年的投资，还要

    忍受一些亏损，然后才能开始突飞猛进。这会成为一项了不起的

    业务。如果我们今天能得到一些额外的资源，如果你能跟我们一

    起度过几年的艰苦岁月，我们就会制造出一枚突破天际的火

    箭。”

    很多人的亲身经历都表明，这些设想很少能真正实现，但在

    申请极其重要的首年运营预算时，这的确是个好办法。人们会阐

    述雄心勃勃的目标，宣称他们需要大量的资源——但内心却很清

    楚，经过协商之后，他们需要的资源可以减半。正如一位CEO对

    我们所说的那样：“在着手真正重要的事情——年度运营计划之

    前，战略决策流程都是走过场。”

    管理者们都知道，事实上，预测曲棍球杆效应往往会带来更

    严重的后果。这种预测把清算日期向后推迟了。谁知道呢？也许

    计划能完美实施。也许那位管理者很走运，市场环境又很有利。

    也可能CEO以后会忘记当时的宏伟承诺——或者到时候又换了新

    的CEO。当年带来曲棍球杆效应的管理者可能也已经离职。无论

    如何，曲棍球杆效应都有助于支撑当下的论点，同时也是战略决

    策流程的关键所在——第一要务就是获得批准。

    作为管理者，还有一个原因迫使你不得不利用曲棍球杆效

    应。其他人都在这么做!尽管知道这种预测“不切实际”，但如

    果你不这么做，就表明你对自己的业务缺乏信心。展示曲棍球杆

    效应就像一种仪式，所有人都要参与。

    原来如此!

    有的高管找到了捅破这些花招的方法。例如，当杰克·韦尔

    奇(Jack Welch)担任通用电气CEO时，他宣布旗下所有业务

    都必须成为所在市场的第一或第二。但他发现，随着时间的推

    移，这些业务的负责人会重新定义自己的市场，通过这种方式来

    成为市场第一或第二。后来，他要求所有业务的负责人给出一个

    市场定义，而他们在其中的份额不能超过10%，通过这种方式，终于在这场分母游戏中实现了新的突破。[4]

    但在更普遍的情况下，战略的人性面会把战略对话变成某种

    形式的选美比赛，所有参与者都希望自己看上去很好，而他们呈

    现的数据也会经过精心筛选，从而给人留下良好的印象。在麦肯

    锡的一次全球合作伙伴年会演讲中，一位当时在拉斯维加斯某大

    型赌场运营商担任CEO的嘉宾说：“每当我来到我们的赌场见到

    总经理时，无论真正的业绩如何，他肯定都会告诉我一切顺利。

    他们总会发表令人印象深刻的演讲，介绍其业务表现有多出色；

    如果亏损了，则会借机辩称这都是为了实现以后更好的发展——

    远比现在要好得多。【叹气】我真希望能有人走过来对我说(哪

    怕只有一次也行)：‘先生，这里情况不太好，跟你说实话吧，我根本看不到出路在哪里。我真的不知道情况为什么会越来越

    糟，但我们正在撸起袖子加油干，希望能扭转颓势。’”

    我们能否接受真相？

    人们为什么并不像我们期待的那么坦诚？他们为什么都在追

    求政治正确？还记得电影《窈窕淑男》(Tootsie)吗？麦克

    (达斯汀·霍夫曼饰)和茱莉(杰西卡·兰格饰)在片中有一段

    经典的互动：麦克爱上了茱莉，但却不知道如何接近她。麦克男扮女装成杜奇，还成了茱莉的闺蜜。茱莉向他抱怨男人总是挑逗

    她，而她真正喜欢的是诚实的男人。麦克以为自己破解了爱情密

    码，于是不再男扮女装，而是向茱莉说出了那些她希望从男人嘴

    里听到的话。结果茱莉狠狠地给了他一巴掌，然后转身离开了。

    我们或许以为自己希望了解真相，但说实话，这未必是我们

    一直想要的。在影片《义海雄风》(A Few Good Men)里，杰

    克·尼科尔森(Jack Nicholson)饰演的杰西普上校曾经说

    过：“你想知道真相？你接受不了真相!”我们都明白，直率蕴

    含着风险，所以你根本无法想象会有高管对CEO表示，他们的业

    务部门面临麻烦，但却根本不知道原因何在。如果这样做，这位

    高管要面临的恐怕不是轻微的惩罚那么简单，而是很大的风险。

    人们的自尊、职业、奖金、在组织中的地位、为推动业务增

    长而获得的资源——这一切都在很大程度上取决于他们阐述战略

    以及对相应业务的预期时所显示的信心。想想看，人们在约会网

    站上会把自己的资料塑造得多么“成功”——无论照片还是介

    绍，都与现实差距极大，而这么做的目的无非是获得第一个回

    复，避免陷入无人理睬的境地。

    在企业中，我们也都见识过此类把戏。有的管理者会在谈判

    桌上大谈愿景和能力，索要更多的额外资源。有的则“堆沙

    袋”，避开有风险的举措，再三确保他们能够超额完成目标。既

    然大家都在玩这套把戏，你为什么偏要不合时宜地跳出来戳破这

    层窗户纸呢？

    内部游戏

    即使董事会和投资者总在不停地敦促企业进步，并且我们自

    己肯定也希望能够如此，但很多时候，守住阵地本身就已经算是

    一项成就了。竞争很残酷。想想看：当你们关起门来召开战略会

    议的时候，位于城市另一边的竞争对手也在战略办公室里展开同

    样的讨论。虽然我们似乎都只是关注眼前的问题，但所有人也都

    在不约而同地加快速度试图领先。硅谷先驱比尔·乔伊(Bill Joy)说过：“无论你是谁，多

    数聪明人都在为别人工作。”[5]

    确实如此，竞争对手总是会不遗

    余力地阻碍你的战略，或者跟你争夺相同的机会。

    但如果你与世界各地战略办公室里的绝大多数人一样，那么

    你就不太会关注其他战略办公室里的情况，以及竞争对手的好创

    意。你只会透过内部视角看待问题，并且更深地陷入内部游戏难

    以自拔。战略办公室非常封闭，于是内部视角得以盛行。办公室

    里的东西基本上都是与会者带来的。通常包含了大量的相关经

    验，这都存在于一些高管的大脑和记忆中。也有很多数据和信

    息，但通常都着眼于自己所在的公司、少数竞争对手以及所在的

    行业。很多信息都被隔离在战略办公室之外。里面的氛围很封

    闭，根本不与外界交流，人们完全是在闭门造车，自说自话。

    战略也会受到约束，因为它们都是“自下而上”制定的，每

    个业务部门都会预测自己在未来几年的表现。这些计划都会融入

    公司的整体战略，很少会根据外部数据进行调整，从而了解类似

    增长计划在类似情况下、类似业务中的历史表现。

    诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼在他的经典著作《思考，快与

    慢》(Thinking, Fast and Slow)中解释了外部世界的现实是

    如何消失并被内部视角取代的。内部视角引导人们以自身的经验

    和数据推导各种事情，即便他们目前正在尝试以往从未做过的事

    情。卡内曼表示，就连他自己，在为以色列教育部设计新的教学

    大纲和教材时，也不由地陷入了这种偏见。[6]

    基于在其他领域的

    经验，团队最初预计可以在一年半到两年半的时间内完成这一项

    目。但是当卡内曼了解到类似团队在同类项目上的表现时，他发

    现，有40%的团队根本没有完成任务，就算是完成任务的团队，最终也花费了7~10年时间。好在他的团队最终完成了任务，但

    却花了8年时间，是最初预计时间的3倍还要多。

    冗长的战略决策流程也会滋生内部视角。有关认知偏见的研

    究表明，只要能收集更多的数据，专家的信心就会增强——尽管

    数据的增多或许并不会提升他们预测的精确度。[7]过分自信也是一种自我强化。这会导致人们忽略相互矛盾的

    信息，从而变得更加自信，以致更有可能忽略相互矛盾的信

    息……随着时间的推移，电子表格的内容越来越多，也越来越详

    细，毫无根据的自信便随之逐渐生根发芽。结果就是：我们知道

    得越多，处境就越危险。内部视角总是占据主导地位。我们说服

    自己相信今年制定了一项必胜的计划，但实际上，我们所做的事

    情可能与以往并没有多大差异。

    看看经济预测多么精确——又有多大错误。美国政府每年发

    布4.5万条经济信息，私营企业则发布400万条信息，而预测数

    据可能精确到小数点后的好几位。这些预测都很可靠。做预测的

    人都很聪明。然而，多数经济学家都没有预测到美国最近的3次

    经济衰退(分别发生在1990年、2001年和2007年)，甚至在

    衰退已经开始之后都没有发现。美国2008年第四季度最初预测

    的经济增长率为-3.8%。但实际上却是-9%。“没有人发现蛛丝

    马迹。预测商业周期是极其困难的事情。”高盛首席经济学家简

    ·哈祖斯(Jan Hatzius)说。[8]

    但我们仍然乐此不疲，好像真

    的能预测到小数点后的一两位一样。

    引进专家

    没错，高管团队有时候会通过探索外部世界来补充自己的内

    部视角。他们比较喜欢的一种方式是引进专家。有外部专家参与

    的讨论通常会激发有趣且具有煽动性的对话。对我们自己的全球

    战略会议进行的调查显示，人们都很喜欢专家。我们邀请他们，以此吸引人们前来参加会议——但这样的演讲有多少能够真正影

    响战略？你或许可以洞悉某些相关的趋势，但具体应该如何应

    对？察觉不利趋势显然比应对不利趋势更加容易!

    客户经常会要求我们提供各种信息，以了解曾经面临同样挑

    战的其他行业。但相关讨论最终多半只会得出一些自我安慰的结

    论，如“我们的行业不一样”。或者“我们在这个行业干了100

    年了；这个家伙现在竟然想来告诉我们该干什么”。我们经常听到这样的评论——尤其在我们还满头乌发、意气风发之时。[9]

    为

    什么会这样？人们往往担心类比或基准可能表明自己可以取得更

    好的业绩。这意味着目标要定得更高，但这可能导致奖金减少。

    并非人们不想向其学习。他们通常乐意在私下会面时看到对类比

    和业绩潜力的解读，只是不希望在更大规模的会议上进行讨论，比如战略办公室或者董事会。

    目前的战略决策流程面临的各种困难对你来说算不上什么新

    鲜事？欢迎加入进来!在接受我们调查的高管中，超过70%的人

    表示，他们不喜欢战略决策流程，还有70%的董事会成员不相信

    由此产生的结果。[10]

    不适合人脑解决的问题

    我们通常认为，如果能明确问题所在，就能克服问题。我们

    都是聪明人，我们的头脑和决心都是强大的工具。但仅仅了解各

    种社会问题是远远不够的，原因有二：首先，战略是由人来制定

    的。其次，战略是由人们合作执行的。

    先来看“由人制定”这个问题。

    虽然从表面上看战略应该是一个纯粹的智力问题，就像是企

    业在下象棋，甚至可能是最优秀的从业者在三维空间展开角逐。

    但实际上，战略问题出现的频率很低，而且具有很高的不确定

    性，是最不适合由人脑来处理的问题。

    人们很容易形成许多显而易见的、无意识的认知偏见——过

    分自信、锚定、损失厌恶、确认偏误、归因错误等。[11]

    在制定

    决策时，这些偏见会促使我们过滤掉很多信息。

    想象一下这样的场景。我们祖先中的一员正在非洲草原上漫

    步。突然他遇到了一头狮子，如果当时他开始考虑云朵、美景或

    者能否找到当天的食物，那么，他进入今天的人类基因库的概率

    就会比较低。他考虑的这些事物都很有趣，甚至也很重要，但在面对一头狮子的时候，却根本无益于保护自己。由于恐惧带来的

    短视，我们的祖先每次只会关注一件事情。当遇到狮子时，这件

    事情就是逃跑。

    所以，我们的大脑中有很多潜伏在深层潜意识里的捷径(专

    业术语称之为“启发法”)。在现代生活的日常决策上，这种思

    维方式同样在起作用。我们都很擅长此事，甚至可以说极其擅

    长。想想看我们有多么擅长开车就知道了；就连最迟钝的人上路

    后也表现不错。不，问题不在于日常决策。在日常决策中，我们

    有无数的练习机会，一旦犯错也可以立刻获得反馈，有的反馈可

    能令人痛苦。在这种情况下，我们的大脑已经进化到接近于运行

    某种自动驾驶系统，就像我们的祖先躲避狮子时那样。

    但是，当我们偶尔在高度不确定的环境中被迫制定重大决策

    时，这些无意识的心理捷径就会让结果变得不如人意了。这正是

    我们在战略办公室里遇到的问题。

    在这种情况下，即便经验最丰富的高管也只具备有限的经验

    和模式识别能力。决策是在不确定的情况下制定的，而结果则有

    可能等到几年之后才能显现出来。与此同时，人为因素、市场因

    素、滞后因素和“噪音”等都会扰乱战略制定者预测结果的能

    力。实际发生的结果或许与战略本身的质量没多大关系了。

    想要改进战略决策，就好比通过盲打来提高高尔夫技术，而

    且在3年内也无法知道球究竟有没有进洞。

    偏见思维

    试想一下：当你考虑是否要在死后捐献器官时——这似乎是

    个极其重要的决定，通常需要经过深思熟虑。但事实表明，像申

    请表设计(选择性加入或选择性退出)这类看似微不足道的事情

    都会造成天壤之别的结果。在丹麦，该计划采用选择性加入模

    式，只有4%的人选择捐献器官；而在采用选择性退出模式的邻

    国瑞典，却有多达86%的人选择死后捐献器官。在采用选择性加入模式的荷兰，尽管宣传营销上花费了大量资金，但只有28%的

    人同意捐献；而采用选择性退出模式的邻国比利时，同意捐献者

    却多达98%。在采用选择性加入模式的德国，这一比例为12%；

    而采用选择性退出模式的邻国法国、奥地利、匈牙利和波兰，同

    意捐献者都超过了99%。[12]

    对于这一现象有一个简单的解释：

    在面对是否加入器官捐献计划这类复杂决策时，我们的思维往往

    会陷入停滞，无法做出决定。无论表格采用选择性加入还是选择

    性退出模式，我们往往都会不做勾选。大脑的潜意识比我们想象

    得更加强大。

    以下是战略办公室里常见的一些偏见：

    · 光环效应。“去年6%的利润增长证明了我们持续投资

    数字业务的正确决策，而且，面对恶劣的贸易环境，我

    们仍在果断压缩开支。”——即便整个市场的利润也实

    现了6%的增长，但团队还是会这样给自己打气。[13]

    · 锚定。“我们预计明年将实现8%的增长。根据需求环

    境的不同，增减区间为一个百分点。我们会通过进一步

    加强目前的项目来实现这一目标。”——这样一来，8%就成了谈判的起点，无论是否应该这样。

    · 确认偏差。“我们做了很多工作来分析这个项目将会成

    功的原因。”(但却没有分析它可能无法成功的原因。)“听说我们的头号竞争对手也在探索这个机

    会。”(所以这肯定是个好想法。)祝你好运，但愿你

    能及时终止那个项目。

    · 冠军心态。“我们背后拥有强大的团队；我们之前也在

    类似的项目上成功过。你应该对我们再次取得成功有信

    心。”——转移视线，让人们不再聚焦项目本身的价

    值。[14]

    · 损失厌恶。“我们不想因为追求突破天际的想法导致自

    己的底线面临风险。很感谢大家为替代战略和新的业务

    线付出了这么多努力，但我们还是认为，风险超过了收

    益。”——即便现有的底线可能受到威胁。

    把一群拥有共同经历和目标的人聚在一起，他们通常会自说

    自话，谈论的内容往往都是自己喜欢的——我们处在滋生这些偏

    见的温床之中。例如，有研究发现，80%的高管相信自己的产品

    在竞争中脱颖而出——但只有8%的客户认同这一点。[15]

    人们之

    所以会阅读与自己拥有相同政治倾向的出版物，同样是由于这种

    确认偏差。人们可能会尝试挑战自我，但其实只有在自己的信念

    得到确认时才会真正点头。[16]

    看法同样可以比现实发挥更重要的作用。例如，对过去成就

    的尊重可以在很大程度上影响判断。一位具有传奇色彩的工程师

    获得提拔，负责领导一家欧洲电信设备制造商的交换机业务，他为这项传统核心业务提交的资源申请都如愿获得了批准，结果导

    致该公司完全错过了向基于路由器的网络转型的机会，并成为收

    购目标。

    战略决策流程往往还会存在幸存者偏差。[17]

    我们听不到来

    自“失败者的沉默墓地”的声音，因为我们只看到了发生的事

    情，看不到没有发生的事情。[18]

    我们阅读的所有伟大企业的成

    功案例，都对成功原因给出了合理的事后解释。人们大肆谈论沃

    伦·巴菲特(Waren Buffett)，但事实上，在巴菲特开始买进

    的同一年，与他做出相同决定但却失败了的投资者有成千上万，只是我们没有听说而已。我们可以精确衡量现有客户的行为，但

    对于那些尚未争取到的客户，他们的沉默心声又是怎样的呢？我

    们的经验主要是通过学习幸存者获得的，从某种程度上讲，我们

    都是“幸存者”——我们的战略办公室里充满了偏见，它们都与

    尚未经历重大失败有关。

    战略决策的整个流程真的很像在全世界最大的充满嬉戏、偏

    见和曲解的动物园里奔跑一样。

    现在……该考虑人际因素问题了

    克服这些个人偏见已经非常困难了，但这还只是理解和解决

    战略人性面问题的一小步。没错，只要由人来制定战略，就难免

    存在偏见。随后，当其他人参与进来的时候(审批者和执行者是

    两批不同的人)，就会出现代理人问题。[19]

    不要误解我们。我们很尊重这些参与战略决策流程的人士。

    他们通常都是企业里最聪明、经验最丰富的领导者。他们绝非动

    机不良、能力不足或两者兼而有之——事实恰恰相反。他们为了

    制定战略贡献了很多经验、想法和精力。但与此同时也带来了偏

    见。

    代理人问题是由管理层和其他利益相关方的不协调导致的。

    管理者可能会谋求自己的利益，而不仅仅是考虑企业及其利益相关方的利益。这里列举几种比较突出的表现：

    · “堆沙袋(Sandbagging指畏首畏尾，有所保留，不

    愿承受风险)。”“我不会冒险行事。我只会同意一个

    确信能够完成的计划。我的声誉正面临风险，我不能冒

    险充当那个预算有误的部门。”事实上，个人对待风险

    时的态度与整个企业往往非常不同。

    · “目光短浅。”“不管怎样，3年内就会有其他人来负

    责这个部门。我只需要在接下来的两年尽一切可能争取

    业绩，拿到不错的奖金，获得下一次晋升机会，也没准

    会被竞争对手挖走。”这位高管的动机显然与企业所有

    者并不一致。

    · “我的方式或你的问题。”“我比CEO和董事会更了

    解这家公司和这个行业。他们必须相信我的话。如果我

    说很困难，那就是很困难。如果我申请的资源没有获

    批，那我就有完不成计划的借口了。”由于负责执行的

    管理者了解内情，CEO和董事会通常别无选择，只能接

    受他们阐述的事实。

    · “我的数字代表我。”“别人评价我的时候只看我的数

    字，而不会看我是如何行事的。我只要达到目标就够

    了，不会在此基础上额外付出太多。”上司无法直接观

    察下属努力的质量，其结果也会令人迷惑不解——这些

    糟糕的结果是虽败犹荣吗？那些出色的业绩是来自偶然

    的运气吗？

    你希望手下的人都能齐心协力，但事实上，他们的动机各有

    不同，掌握的信息显然也不对称。虽然CEO会为了企业的整体成

    功进行优化，但手下的人显然更关心自己的业务部门，以及他们

    自己的下属。他们如何能够不这么做呢？我们都知道，如果你的

    业务蒸蒸日上，你就会获得奖励。多数人都不坏；他们只是逐步

    学会了完美参与这场游戏。事实上，一个商业领袖的声望很大程

    度上或许只是反映了他对此种游戏的精通程度。根据归因偏差，你的数字代表你，所以无论采取什么方法，数字最好还是靓丽一些。

    也别忘了激励措施。激励措施不胜枚举，而且远远不止财务

    手段那么简单。在主管或同事面前的展示可以获得自豪感。你的

    业绩记录可以增强自信心。你的团队希望获得庇护。查理·芒格

    (Charles Munger)和沃伦·巴菲特曾经说：“95%的行为都

    是由个人或集体激励促成的。”但后来他们又自我纠正

    道：“95%的比例不对；可能99%都是这样。”[20]

    战略关系到一个复杂游戏中的一系列复杂的动机。绝不仅仅

    是设定一个让大家集中精力去完成的目标那么简单，在这个过程

    中，高管们会就明年的预算进行谈判，还会相互争夺资源，授权

    给别人，维系和强化之前的承诺，打动董事会，激发更多利益相

    关方的信心——这一切都要同时完成。他们知道，如果想要实现

    10%的增长，规划战略时就要宣称将达到15%。并且，预算才是

    重头戏。战略讨论只是开场白。在麦肯锡过去10年发布的报告中，有一份可能是最广为传阅

    的，其中的内容表明，那些快速向新的成长型业务重新分配资本

    的公司，比采用稳定模式的企业表现更好。[21]

    然而，战略的人

    性面导致企业通常仍然会采用所谓的“抹花生酱”方法——即使

    某些领域的机会显著高于其他领域，但资源仍然会平摊到整个公

    司。

    由于所有人都在激烈地争夺资源，很难决定谁赢谁输。选出

    赢家有时候比较容易，但对一项潜力较小的业务不管不顾显然也

    很难做到，尤其是在业务负责人为公司效力了很长时间，或者该

    业务曾经辉煌的时候。

    无论具体的动机是什么，管理者都会发挥自己的所有影响力

    来提升其业务的成功概率。我们见过各种各样的做法。在一家全

    球顶尖的消费电子公司，曾经有总裁申请资源时被拒，于是联合

    忠诚的董事会成员罢免了CEO。顺便说一句，那个叛乱者的结局

    并不好，他很快也被扫地出门了。那家公司后来也命运不济。不

    过问题是：即使不愿承认，但我们都是社会性动物，都会觊觎自

    己所在群体中的地位。从进化的角度来讲，这是一个优秀品质，对于确定谁是丛林中体型最大的大猩猩(组织中出类拔萃的人)

    至关重要，但对制定优秀的战略而言，这却是一大障碍。

    当内部视角仍然泛滥成灾时如果内部视角仍然没有受到挑战，导致人们对究竟会发生什

    么形成错误的认识，那么就最容易产生有缺陷的战略。相当多的

    人在制定战略时，就好像这是他们单个人的比赛一样，几乎完全

    忽视了竞争对手也在制定战略这个事实。人们会用后续资金弥补

    前期的损失，这样一来，别人就不会发现之前的决策错误。战略

    办公室里的人都很自信，因为他们把所能见到的所有风险都考虑

    在内了，但却没有意识到，危险隐藏在那些他们没有看到的地

    方。所以，出色的业绩往往归功于管理者，而糟糕的业绩则被归

    咎于市场环境。

    柯达公司未能适应数字影像趋势，是战略失败的一个经典案

    例。这个故事已经广为人知，所以我们不准备从头到尾再讲一

    遍，但还是要重点审视一下内部观点在这其中发挥的作用。

    我们曾经目睹了柯达在数字影像业的早期优势，他们的一位

    研究员在20世纪70年代中期发明了数码相机中使用的传感器，公司早在20世纪90年代末就将一款消费型相机推向市场。是

    的，那款相机像砖头一样笨重，按照今天的标准来看画质也有些

    粗糙。但在当时这已经足够拉风了。它是本书一位作者在前往澳

    大利亚的蜜月旅行中所携带的唯一相机——请看下面这张拍摄于

    1997年的原片(效果还不错吧)。柯达显然抢占了先机。[22]

    但当时参与柯达战略决策流程的

    人士事后表示，真正的问题在于，管理层从来都没有突破内部视

    角的局限。胶卷、显影剂和相纸已经存在了很长时间，管理层根

    本无法想象人们有朝一日将不再满怀期待地收集纸质照片。更令

    人气馁的是，传统胶卷企业很长时间以来一直保持着超过60%的

    毛利率。很难对这样一项保持了几十年优异业绩的业务主动开刀

    ——尤其是在任何一家消费电子企业的利润率都远低于此的情况

    下。

    很多人认为，传统胶卷企业会永远存在下去，而这种观念也

    从未在战略办公室里受到足够的挑战，即使当时已经出现了相当

    多的反面证据——甚至包括柯达内部，在20世纪80年代初，该

    公司曾经进行过一项主要研究。柯达管理层从来没有对数码相机

    是否会成为一项卓越的技术展开严肃的讨论。他们花了5亿美元

    开发了一款名为Advantix的相机，它虽然采用全数字技术，但却

    仍然使用胶卷，而且能冲印相片——相机的数字功能只是方便你

    浏览照片，决定想要冲印哪几张。那款相机在市场上遭遇惨败。

    用户并不像柯达的战略制定者想象得那么热爱相片。

    如今，商业杂志和文献已经汇总了一大批类似的案例：它们

    都曾经是各自领域不可一世的霸主，但因为行业趋势改变了游戏

    或者商业模式而纷纷遭遇困境。比如Circuit City、Sears、Grundig和Wang，类似的例子不胜枚举。因此，当下的战略制

    定者们更有可能去努力寻找外部视角并将其引入战略办公室，然而，内部游戏却导致此种做法难以落实。对多数企业来说，在预

    测明年的预算时，最好的参照肯定是今年的预算，只要在此基础

    上增加或减少一定的百分比即可。

    战略决策流程往往促使高层承诺做出改变，但通常情况下，就像失败的节食者或戒烟者一样，这些流程并不会浮出水面，也

    不会追究之前拒绝变革时许下的其他承诺。一位CEO曾经对我们

    说：“如果你想落实重要想法，就必须事无巨细。因为组织表示

    同意并不意味着你的想法真的就能实现。”现在，为企业带来变

    革就像要移动一条章鱼，章鱼的一根触手下定决心抓住下一块石

    头，可是它的另外七根触手却仍然抓住原来的石头不放。

    · · ·

    可是，单纯改变思维方式远远不够。战略的人性面不会这么

    容易束手就擒。一个高尔夫教练光是嘴上告诉你“别打右曲

    球”基本没什么用。他还必须提供一些让你能够真正解决问题的

    干货才行。因此，我们现在要展示那些可以为你提供外部视角的

    实证研究。

    我们首先会为你提供一种规划竞争格局的新方法，然后再指

    出方向。一段特别的旅程即将开启，请紧跟我们的步伐。在

    第2章

    打开战略办公室的窗户

    根据几千家公司的经济利润绘制的经济利

    润曲线给我们提供了新鲜的外部视角，让我

    们得以真正了解战略的全景究竟是什么样

    子。

    克里斯托弗·哥伦布(Christopher

    Columbus)1492年发现新大陆之前，世界

    地图绘制得非常详细，但也存在很多错误。下

    一页的“弗拉·毛罗地图”(Fra Mauro

    map)就是一个典型的例子。[1]

    绘图员们都很熟悉欧洲，所以绘制的欧洲

    大陆都很准确——位于中间偏右的位置(你得

    把地图倒过来看，因为那时的地图是“上南下

    北”)。右边中间位置的黑点里面有一小块是西班牙，目光再往左移，穿过地中海，就会看

    到意大利南端，然后是希腊。

    但当时的绘图员还自信地画上了非洲和亚洲，尽管他们对那

    些未经勘察的海岸线知之甚少。意料之中的是，他们完全漏掉了

    西半球。这张地图完全没有对附近他们所熟悉的地中海地区和挤

    在地图边缘的那些传说中的地方加以区分。结果导致整个地图都

    被占满，完全没有给人们的好奇心留下空间。因此，当哥伦布从

    西班牙向西航行时，他原以为日本就在4 000英里之外，但实际

    的距离却是1.25万英里——两地之间还隔着一片未知的大陆。

    当哥伦布踏上那片如今被称作西印度群岛的新大陆时，绘图

    员们才意识到自己有多么无知，于是开始缩小绘制范围。他们只

    绘制自己知道的地方，把空白区域留给探险家来填充。地图开始

    变成下面的样子——这是1529年的“迪奥哥·里贝罗地

    图”(Diogo Ribeiro map)。[2]

    这张地图在中间画出了新大陆

    东海岸的轮廓，但其余地方都留待日后填充。此外，这张地图还

    从“上南下北”变成了“上北下南”。短短一代人的时间，世界地图就发生了不可逆转的改变，实现了真正的范式转换。

    当然，这些大陆并没有被命名为北哥伦布洲和南哥伦布洲。

    而是被称作北美洲和南美洲，命名来自意大利人亚美利哥·韦斯

    普奇(Amerigo Vespucci)，他在早期的航海探险中只是一个

    微不足道的小角色。他之所以获此殊荣，是因为哥伦布和其他很

    多人都坚持认为老地图准确无误，而韦斯普奇却在两段文字中推

    测，哥伦布发现的群岛实际上属于一个新大陆。一位绘图员在

    1507年接受了这种观念，误以为是韦斯普奇发现了新大陆，所

    以将其命名为“亚美利加”(America)，也就是我们常说

    的“美洲”。当那张地图普及之后，其他人也沿用了这个名字，于是就此流传下来。这一切都是因为韦斯普奇愿意挑战既有观

    念。

    尤瓦尔·诺亚·赫拉利(Yuval Noah Harari)在《人类简

    史》中指出，新地图上的空白区域不仅为大航海时代提供了正确

    的模板，还开启了科学革命。[3]

    他认为，这些“现代”地图中体

    现出的疑惑引导所有科学家留下空白，让后来者可以随着众多科

    学领域知识的发展不断进行补充。先要承认自己的无知，然后才

    能获得知识。

    经过一番思考，我们认为当前战略的状态有时候会让人联想起这些早期的地图：通过近距离观察获得了不错的见解，佐以令

    人信服的详细叙述，还附有很多分析。你或许会觉得战略办公室

    里充斥着过多通过内部视角获得的幻灯片和案例，以至于没有多

    少人会对外部视角产生好奇和怀疑。这里根本没有给疑惑和探索

    留下足够的空间。我们无意标榜自己发现了新大陆，但是如果我

    们现在开始承认，我们还未完全理解引导企业实现一流绩效的地

    图，那么我们或许能制定出更好的战略。于是，我们着手向地图

    中增加了一些信息，引入了外部视角，帮助你为所在企业绘制一

    条实现更高绩效的新路径。

    现在，我们要踏上这一发现之旅了。

    正确的标准

    制作一张新地图时，首先要为优秀的战略确定一个明确的标

    准，就像通过合适的指南针来指引道路一样。[4]

    有的人可能会关

    注股价上涨，但这会导致我们易变，过于依赖衡量的起止日期，甚至过于受管理层无法掌控的因素的影响。有的人会关注营收增

    长，还有的人看重盈利或现金流。那么，有没有一个指标能够成

    为衡量企业绩效的标准呢？也许没有，但我们认为，经济利润很

    接近这一标准。

    企业战略的核心是战胜市场，换句话说，就是要对抗“完

    美”市场将经济剩余归零的力量。经济利润(扣除资本成本后的

    总利润)衡量的就是这种对抗的成效，它显示的是发挥竞争力量

    之后留下的东西。[5]

    当然，企业还会追求其他目标，比如发明新

    产品新技术、保障就业或做出社会贡献、建设社区等。但是如果

    优秀的战略能成功地驯服市场力量，剩余的经济利润就会增长，从而降低实现其他目标的难度。

    奇怪的是，很多经过审计的财报中都找不到经济利润这个指

    标，而我们的调查也发现，人们很少在战略中使用它。有的高管

    甚至问：“我们是不是把经济增加值(EVA)丢掉了？”现在，我们希望把经济利润重新带回人们的视野。[6]

    这是一个很好的指

    标，因为它可以同时显示一家企业击败市场的程度，以及这种成

    功的规模。经济利润不仅衡量利润率和规模，还融入了利润率发

    展、销售增长和现金流等因素。

    如果必须选择一个变量来衡量一家企业，或者至少衡量它纯

    粹的经济贡献，那么非经济利润莫属。

    我们就此做过很多演讲，经常会碰到这样的问题：“为什么

    不选股东回报或者净现值(NPV)？”经济利润的增长会提升股

    东回报，但它包含的干扰因素少得多，也更容易被管理层控制。

    我们发现，在10年时间内，经济利润增长排名前五分之一的公司

    股东回报的总体表现也最强(每年增长17%)，而排名后五分之

    一的公司表现最弱(每年仅增长7%)。经济利润抓住了我们所

    知道的推动股价长期上涨的两大参数：资本回报率(ROIC)和

    增长率。[7]

    此外，还有很多商业企业并未上市，所以经济利润是

    一个适用面很广的指标。

    下面我们来进一步了解这个标准(见图2-1)。2010年—

    2014年，我们的数据库里全球规模最大的公司平均年度营业利

    润为9.21亿美元。他们为此投入了大约93亿美元的资本，包括

    在以往的收购中投入的商誉。[8]

    将这两个数字相除，可以算出其

    资本回报率为9.9%。但这家“平均数公司”的投资者和债权人

    需要8.0%的回报来抵消他们的资金占用(用WACC测算)，所

    以最先获得的7.41亿美元的利润都要扣除。用这家“平均数公

    司”的资本成本乘以其业务规模，剩余的1.8亿美元就是经济利

    润。图2-1 你不能忽略的战略标尺

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    企业在经济利润曲线上的状态

    一旦你把所有的经济利润按照顺序连成线，就会发现它符合

    幂次定律——曲线的尾巴以指数级速度上升(和下降)，中间还

    有一个长长的平台。[9]

    于是就有了图2-2里的经济利润曲线。图2-2 经济利润曲线

    1 经济利润超过100亿美元和低于-100亿美元的公司(共7家)因为数值范围而没有

    显示

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    为了制作这条经济利润曲线，我们汇总了2010年—2014年

    2 393家营收最高的非金融公司的绩效数据，还估算了每家公司

    的平均经济利润。[10]

    按照从低到高的顺序，曲线显示了每家公

    司在这5年内的平均经济利润。然后，我们将这条经济利润曲线

    分为三个部分：按照经济利润将企业平均分成五组，曲线底部代

    表后五分之一；曲线中间代表中间的五分之二、五分之三和五分

    之四；曲线顶端代表前五分之一。可以看出，中间与顶端差距巨

    大，顶端的平均经济利润高达中间的30倍!所以，如果尚未跻身

    顶端，你可能很希望成为顶尖企业中的一员。来自经济学、人口统计学和自然界的大数据集中有许多幂次

    定律的例子。地震震级的分布就遵循幂次定律，职业足球运动员

    的收入和图书销量同样如此。另一个例子是齐普夫定律(Zipf's

    Law)。该定律指出，使用频率最高的英语单词(“the”)出

    现的频率大约是排名第二的单词(“of”)的两倍，是排名第三

    的单词(“and”)的三倍。令人惊讶的是，这个定律适用于任

    何语言。[11]

    虽然我们预料到经济利润的分布范围很广，但曲线尾部的陡

    峭和中间部分的平坦程度还是令我们颇感意外。回到之前关于地

    图的类比，我们原本以为要去日本，但却到了西印度群岛。如果

    把经济利润的真正异常值包含在内，尾部还会更加陡峭：苹果这

    样的公司就像生活在火星上一样，其所处的位置比“普通公

    司”的利润曲线要高两层楼。它们或许能够鼓舞地球上的普通企

    业，但事实上，尽管也包含在我们的数据集里面，但图表的数值

    已经对它们不适用了。

    此外我们还意识到，极端结果几乎会使平均数失去意义。如

    果杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)(注：贝佐斯为亚马逊集团董事

    会主席兼CEO)走进一间普通酒吧，里面所有人的平均财富就会

    立刻飙升到1亿美元以上，但事实上其他顾客的钱包仍然跟以前

    一样干瘪。由于数字差额巨大，所以足球运动员的“平均”工资

    没有太大意义。这就是日常生活在经济利润曲线上的表现。

    我们从地图上看到了什么

    回到战略办公室，经济利润曲线并非实际生活中使用的地

    图。内部视角让我们得以详细地了解与去年的对比情况，与直接

    竞争对手的对比情况，以及与明年预期的对比情况。但如果把视

    野放宽，着眼于盈利能力的整体格局，了解到所有行业和所有地

    区的所有大型企业，就可以获得一个重要的新视角了。我们会发

    现，绝大多数利润都来自曲线的一端，逐步接近这一端的过程中

    会呈现指数级增长。所以，优秀的战略不应该狭隘地仅仅关注去年、明年和竞争对手。战略目标应该沿着经济利润曲线向右移

    动。对多数企业来说(包括所有处于中间的3组企业)，实际挑

    战是如何逃脱曲线中间那段广阔而平坦的部分，进入右边那段利

    润最丰厚的区域。

    这并不表示比去年做得更好毫无价值。肯定有价值。我们也

    并不认为每家公司都能进入经济利润曲线的顶部。在盖瑞森·凯

    勒(Garrison Keillor)虚构的小镇乌比冈湖(Lake

    Wobegon)，“女人都很强，男人都长得不错，小孩都在平均

    水平之上。”然而，没有一种灵丹妙药能让所有人都实现超常的

    绩效。但与其一味关注去年和明年，不如把视野放宽，从经济利

    润的整体格局着眼反而可以获得极其不同的视角。在制定战略的

    过程中，它将为你提供一张可供探索的地图。

    当我们向CEO展示这条经济利润曲线时，双方总是谈得很投

    机，因为他们都很好奇自己排在什么位置。通常他们的第一反应

    是：这是常识，但并不普遍适用。他们并没有深入了解中间部分

    有多长、多平坦，也不知道“山峰”究竟有多高。根据这条经济

    利润曲线，我们发现：

    市场力量非常有效。教科书上的理论认为，随着时间的推

    移，经济利润会趋向于零，因为它会随着竞争而消失。但我们很

    高兴地告诉大家，在大多数行业，获得利润并非不可能，因为真

    实的市场并不完美。在我们调查样本中的那家“平均数企业”，资本回报率大约比加权资本成本高出两个百分点。但市场的确在

    不停地剥夺单个企业的利润。正是因为竞争激烈，想要保持现状

    才那么困难，曲棍球杆效应也才那么难以变成现实。

    1亿美元的项目改进并没有提升利润，它不过是让你的相对

    成本与竞争对手保持一致而已，像这样的情况你见过多少次了？

    这种项目并不会击败市场，只是在参与市场而已。你只不过是在

    与同行保持一致。

    对于处在经济利润曲线中间部分的公司，市场会让其付出沉

    重的代价。人们付出的所有努力扣除租金后可能就所剩无几了。

    这3组企业平均每年的经济利润仅为4 700万美元。事实上，现

    在的战略办公室里根本不会讨论曲线中间的这段平坦部分。

    曲线两端极其陡峭。前五分之一企业获得了几乎90%的经济

    利益，平均每年14亿美元。这是企业界的名人堂，排名前40的

    公司包括一批家喻户晓的品牌，如苹果、微软、中国移动、三星

    电子、埃克森、强生、甲骨文、沃达丰、英特尔、思科、雀巢、默克、沃尔玛、可口可乐、奥迪、联合利华和西门子。[12]

    排名

    前40的公司年度经济利润总额高达2 830亿美元，超过数据库里

    全部2 392家公司总额(4 170亿美元)的一半。

    总体而言，前五分之一的公司平均经济利润高达中间三组的

    30倍左右，而后五分之一则出现了严重的经济亏损。这种不均衡

    的状态在前五分之一的公司中同样存在。排名前2%的公司经济

    利润总额与紧随其后的8%的总额相当。在智能手机行业，排名

    最高的两家公司(当时是苹果和三星)几乎获得了所有的经济利

    润。没错，如果把其他所有的智能手机制造商作为整体来看，这

    一时期它们其实是在破坏价值。苹果通过iPhone和iPad“转

    售”内存获得的利润，超过了整个内存行业生产这些芯片的利

    润。

    在曲线的另一端，经济利润负值曲线的“峡谷”也很深。不

    过幸运的是，它的深度还比不上山峰的高度。随着时间的推移，曲线越来越陡峭。2000年—2004年，前

    五分之一的公司总共获得1 860亿美元经济利润。而2010年—

    2014年，其经济利润达到6 840亿美元。后五分之一的公司在

    2000年—2004年间总共亏损了610亿美元。10年后，其亏损总

    额达到了3 210亿美元。当然，投资者都希望寻找回报水平能够

    击败市场的公司。因此，越来越多的资本流入顶尖公司。管理者

    或许骗得了老板，但却骗不了投资者。资本既不承认也不尊重地

    理边界或行业边界。在截至2014年的10年内，市场每增加1美元

    资本，就有50美分被当时跻身前五分之一的公司夺走。这种资本

    流入使得顶尖企业的平均经济利润进一步提升，10年间的实际增

    长率超过了130%，从6.12亿美元增长到14亿美元，而其平均投

    资回报率则始终相对稳定，保持在16%左右。

    即使在曲线越来越陡峭的时候，这种不平等也不是一成不变

    的。接下来我们会在本书中看到，众多企业和整个行业都在曲线

    中上下波动。曲线不仅不均匀，而且十分动荡：一家公司在曲线

    上的位置始终在变。

    规模不是一切，但也并非毫无意义。在选择经济利润这样一

    个指标时，我们知道，规模也会产生影响。这可能让一些人觉得不舒服。[13]

    有人或许认为，应该使用经济净利润或资本回报率

    这样的相对指标。但在指标中融入规模因素的确合乎情理：我们

    评估一项战略的优势时，不仅仅要考虑其经济方案有多么强大

    (根据资本回报与资本成本的差额来衡量)，还要考虑方案的可

    扩展性(根据已投入资本来衡量)——请参阅图2-3。沃尔玛的

    资本回报率适中，约为12%，但已投入资本高达1 360亿美元；

    与之相比，星巴克的资本回报率高达50%，但因为属于可扩展性

    远远低于沃尔玛的类别而受到限制，已投入资本仅为26亿美元。

    这两家公司都跻身前五分之一，但谁的战略更优秀？这个问题不

    太好回答，但二者的经济利润差距很大却是不争的事实——沃尔

    玛达到53亿美元，星巴克仅为11亿美元。

    图2-3 回报VS规模

    1 12%回报率，1 360亿美元已投资本

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    规模也有自身的局限性。大公司(已投入资本高于平均水

    平)在后五分之一中的占比高达80%。如果非要得出什么结论的话，我们认为：规模较大的公司更有可能获得极高或极低的经济

    利润。有28%的大公司入围前五分之一，只有41%分布在中间三

    组。简单来说，如果你的规模很大，那就更容易创造高额利润或

    遭遇高额亏损。然而，只有将规模和差异结合起来才有意义。

    归根到底，这是你与世界的对抗。你总是习惯与同行或3年

    前的自己比较，但是如果通过经济利润曲线来看待整个世界，就

    会获得截然不同的感受。你的视野拓宽了，你可能变得更谨慎或

    更大胆，具体取决于你发现自己处在曲线的什么位置——现在你

    查看了很多相关数据，但却能看到事物的全貌。在这里，企业依

    靠自身的绩效吸引投资者，竞争对手是其他所有企业，而不仅仅

    是自己所在的行业。在这里，你会根据企业在曲线中的上下浮动

    来判断战略的效果。有人认为，与其他行业和其他国家的企业对

    比并不公平——但资本就是这样对比的。它总会流向机会最好的

    地方，不管什么行业，也不管什么地区。你的主要对手是遵循优

    胜劣汰的市场力量，它会挤压你的盈利能力；衡量你成功与否的

    主要指标是你在多大程度上避开了这种挤压。

    你为什么处于现在的位置

    CEO和CFO们看到自身企业在经济利润曲线上的位置时也

    往往会感到意外。这并不是因为他们过去存在幻觉，只是由于习

    惯了内部视角。他们只会依照同业基准，把所在企业的绩效与直

    接竞争对手进行对比，而不会放到全球所有企业中进行对比。

    有的CEO发现自己处于中间位置时感到很意外；他们一直都

    自以为位居行业的顶端。有的CEO发现自己处于曲线的顶端时感

    到意外，于是开始思考这究竟表示他们需要延展曲线，还是难逃

    下滑命运。无论一家企业处在什么位置，问题很快都会变成：我

    们为什么在那里？

    这也会得出一个令人意外的答案。采用内部视角的时候，如

    果进展顺利，我们往往将其归功于管理层；而当形势严峻时，则

    归咎于行业问题和运气不好。然而，我们的分析表明，你在曲线上的位置大约有50%源自行业因素——强调“进军什么领域”的

    确是战略中最关键的选择之一。

    如图2-4所示，我们发现行业表现也遵循经济利润曲线，同

    样也有“峡谷”和“山峰”。

    图2-4 行业的经济利润曲线

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    我们的研究对象中共有12家烟草公司，其中9家跻身了前五

    分之一。但研究的20家报业公司没有一家名列其中。软件、制药

    和移动通信等众所周知的高绩效公司占据了这一组的多数位置，而公共事业、交通运输、建筑材料公司主要位于后五分之一组。

    一家企业所在的行业对其在经济利润曲线上的位置影响很

    大，你宁愿选择成为优秀行业中的一家普通公司，也不愿意成为

    一家一般行业里的优秀公司——请参阅表2-1。中间位置的制药

    公司(印度的Sun Pharmaceuticals，经济利润为4.24亿美元)、中间位置的软件公司(Adobe Systems，经济利润为

    3.39亿美元)和中间位置的半导体公司(Marvell Technology

    Group，经济利润为2.77亿美元)，都能在化工企业中跻身前五

    分之一，在食品公司中跻身前10%。

    在某些情况下，你甚至宁愿进入自己供应商所在的行业。例

    如，同样如表2-1所示，航空公司的平均经济利润亏损了9 900

    万美元，而航空航天和国防领域的供应商平均利润则达到4.53亿

    美元。事实上，Saab AB的经济利润高于新西兰航空，前者在航

    空航天和国防供应商中排名前20%，后者在航空公司中排名前

    80%。这并不意味着所有航空公司的经济绩效都很差(日本航空

    就是明证)，也不意味着航空航天和国防领域都利润丰厚。但不

    可否认的是，不同行业的吸引力的确有高低之分。

    如图2-5所示，纵观整个市场，经济利润曲线前五分之一的

    公司仅仅因为身处一个更好的行业，就可以将经济利润提升3.35

    亿美元，而后五分之一的公司所处的行业较差，经济利润因此减

    少了2.53亿美元。

    当然，也有一些不受行业影响的例外的企业。例如，综合电

    信服务公司(该行业位居前五分之一)在前五分之一和后五分之

    一中都有相当高的占比。综合油气公司同样如此(该行业位居后

    五分之一)。如果要解释这种差异，我们发现，行业因素占比为

    40%~60%，而随着行业定义越来越细化，行业因素的影响在经

    济利润中的占比只会有增无减。

    即使我们看过的所有战略都从行业视角开始陈述，但这种视

    角却很少被用来解释过去的绩效。

    表2-1 行业内的经济利润差异资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    图2-5 行业影响

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    战略方面的古老智慧是，你必须真正回答一个问题，即，“我为什么赚钱？”行业因素的重要性超出多数人的想象，也超出多数人愿意接受的程度。无论是好的方面(当顺风前进

    时)，还是坏的方面(当不利趋势预示我们艰难时刻即将到来，而我们并不喜欢这些消息时)，都是如此。

    现在，我们已经开始绘制自己的新地图，并且理解行业的重

    要作用，那就返回战略办公室，看看究竟有哪些差别吧。

    用外部视角获取新观点

    当你意识到，成功在很大程度上取决于公司和行业在经济利

    润曲线上的位置变动时，观点就会发生变化。有的公司进入前五分之一的概率较低，可能受所在行业的制约，而很多公司至少还

    有机会。如果你渴望在曲线上向上移动，现在需要关注以下几个

    有意思的点：

    · 经济利润曲线是新的参考点，你之前可能没有使用过。

    你不再与去年的自己或同行对比，而是与所有争夺资本

    和经济利润的公司对比。

    · 在经济利润曲线中向上移动成为战略成功的标志。小目

    标是移动到中间的平台。大目标是移动到前五分之一。

    同样的道理，反向移动则意味着失败。

    · 你的愿望需要调整。渐进式的改进不足以让你变换位

    置，因为你的竞争对手也很努力——因此，你所做的一

    切最终可能只是让你原地不动。

    · 在曲线中向上移动不是一年就能实现的——这段旅程需

    要优秀的战略和持续的落实。尾部太过陡峭，攀登非一

    日之功。

    于是一个至关重要的问题来了：“怎样才能在经济利润曲线

    上顺利移动？”嗯，差不多需要10亿美元：我们后面将会看到，真正从中间三组跨越到前五分之一的公司，年度经济利润平均提

    升了6.4亿美元。正如我们之前所说，企业要想成功，就需要实现比常规情况

    下更大的变化。一家公司的CEO向来喜欢讨论4%~6%的增长，并据此为各个部门分配资源。有一年，在对各个业务和地区进行

    了更细致的分析后，他意识到，有一个区域(当时的俄罗斯)正

    在以30%的速度增长。于是，他向俄罗斯的业务投入了大量资

    源，创造了极为有利的环境，最终大大加快了增长速度。俄罗斯

    区域的业务主管评论道：“我知道我们能赢；只不过直到那时，我们从未获得过所需要的资源，因为以往只看平均数。”

    有的时候，要想取得巨大的成功，甚至需要采取更极端的措

    施：进入利润更丰厚的行业或更有利的细分行业(这并非易

    事)；如果这种方案不可行，那就重构你所在行业的经济状况，使之更具吸引力，这也许是你唯一的选择。

    · · ·

    在制定战略目标时，多数公司都明白，曲棍球杆计划几乎不

    会实现期望的结果。奇怪的是，他们其实都在寻找正确的方向。

    在经济利润曲线中向上移动确实要遵循曲棍球杆效应。挑战在于

    区分这种效应的真伪。我们很快就会介绍如何识别真正具备曲棍球杆效应的计划，但首先还是来看看假的计划是如何产生的，以

    及由此引发的问题。第3章

    梦想很丰满，现实很骨感

    曲棍球杆计划是战略游戏的自然结果，往

    往伴随着畏首畏尾。当满怀希望的预测接连

    与事实相悖时，就会得到最丑陋的战略

    图：“毛茸背”(hairy back)。但真正的

    曲棍球杆效应的确存在!

    最近的一项调查中，CEO们表示，仅有50%的目在 标制定和战略决策是基于事实和分析的，另外一半则是战略决策流程和战略办公室

    里的动态因素的结果。[1]因此，像树立恰如其

    分的远大抱负、确定合适的工作重心等，不仅

    技术上有难度，而且还刚好处于我们之前探讨

    的偏见与代理人问题的交叉点上。

    这些任务深受战略的人性面困扰，在集体

    意愿和个人恐惧、抱负、竞争、偏见之间充满

    冲突。即便能够充分理解这种环境，但设定目

    标的过程仍然干扰重重。过度自信、盲目推

    断、争夺资源、预期不断抬高，或者目标制定

    者常有的喜欢“延伸目标”的心理，都会导致

    目标定得过高。“堆沙袋”、谈判协商和风险

    厌恶，则会导致目标定得过低。

    结果就是：“曲棍球杆”和“毛茸背”。

    “毛茸背”的出现

    正如我们所见，战略办公室里的动态因素经常催生曲棍球杆

    计划：前几年过于保守，然后对长期结果过于激进。[2]

    由于前期

    投资的因素，这些曲线在初期会出现短暂下降，之后便掉头上

    升。把多年以来未能实现的曲棍球杆曲线组合起来，就会得到曲

    棍球杆那个丑陋的表亲——“毛茸背”。我们有满满一抽屉这样

    的案例，图3-1就反映了其中一例。

    是不是看上去很熟悉？(可以在家里试试!)

    图3-1显示了一家大型跨国公司的业绩。该公司原计划在

    2011年实现爆发式增长，但结果却平淡无奇。团队并不气馁，而是为2012、2013、2014和2015年分别绘制了一条又一条曲

    棍球杆曲线，但实际情况却始终不温不火，然后逐渐下降。图3-1 “毛茸背”示意图

    资料来源：Disguised client example

    “毛茸背”是很普遍的现象，销售、利润、利用率等各个方

    面都会出现这种情况。董事会害怕它，投资者知道它，CEO也在

    努力避开它，但它却总是不停地出现。

    部分原因在于过度自信，这很符合人性。在被问及驾驶技术

    时，有93%的美国司机和69%的瑞典司机都认为自己高于平均水

    平。在被问及安全率时，88%的美国司机和77%的瑞典司机认为

    自己高于平均水平。[3]

    很多领域的专家也都存在这样的偏见——

    经验越丰富，就越有可能过度自信。企业里的人际因素会助长过度自信的风气：有没有人因为根

    本未能实现的增长预测而获得提拔？一些经常阅读励志书籍的人

    甚至会认为，制定“延伸目标”能起到激励作用，无论这些目标

    多么不切实际。很多曲棍球杆计划之所以会出现，就是由于人们

    真的认为自己可以实现这些目标。

    获得批准

    另一些曲棍球杆计划的出现是由于人们在玩社交游戏：虽然

    规划流程名义上是为了制定战略，但真正的目标其实是为明年至

    关重要的预算申请资源。管理者需要依靠这些资源维持地位，并

    由此获得有可能助其升职甚至担任最高职位的业绩。管理者并不

    奢望获得自己想要的一切；他们会索要超额资源，这样一来，即

    便是经过预期压缩之后，依然可以获得“充足的”资源。此外，与制定无法实现的曲棍球杆计划相比，无法获得资源产生的后果

    往往更加严重。

    你应该见过这种把戏，甚至也可能亲自玩过。当需求确定之

    后(例如15%的内部投资回报率)，人们制定的计划就会神奇地

    超过这个标准。没有人在参与规划会议时希望自己的计划遭到否

    决。没有人希望在资源竞争中失败。

    试想，如果一位管理者带着切实可行但却平淡无奇的目标走进会议室。你肯定会好奇：这个人有没有足够的能力和抱负？他

    在制定战略时真的融入了创造力和才能吗？他难道不相信自己的

    执行能力？不，但曲棍球杆计划就这么出现了。我们太容易相信

    自己满怀期待的事了。

    CEO不会批准每一个曲棍球杆计划，但却需要在某个地方有

    一个增长故事。高管团队制定了很多决策，但却很难一个不漏地

    评估所有内容，因此获得大众普遍支持的曲棍球杆计划通常来自

    那个以往绩效最佳的人。CEO把那项计划的一个版本提交给董事

    会，董事会可能要求修改一些细节，但却基本支持CEO的计划。

    故事还没结束。

    财务压缩

    之后，负责最终分配资源的CFO拿到那份计划，游戏的下一

    个阶段开始了——这个阶段需要达到最终目标：获得至关重要的

    首年预算。CFO当然受不了曲棍球杆计划前几年的任何业绩下

    滑，也就是所谓的“投资低谷”，尽管按照计划，此后会出现大

    幅增长。所以，CFO会要求大幅压缩成本，以弥补这种下滑。这

    种下滑还会消耗掉安全缓冲，CFO希望在预算中通过这样的安全

    缓冲抵御这一年出现的意外问题，总有这样或那样的问题会不期

    而至。CEO虽然支持曲棍球杆计划，但也承认需要安全缓冲——

    没有什么比向董事会承诺公司很安全，但之后却没有达到目标更

    糟糕的事情了。因此，CFO收回了一些资源，“平滑了”第一年

    的业绩曲线。

    我们收到的一封电子邮件可以说明这一点。在与全球CFO见

    面讨论某个业务部门的一项重大战略调整后，一位高管写道：

    【她】相信这项战略，但与任何一位优秀的CFO一样，她也希望能在短期盈利不受冲击的情况下完成计划。接下来

    她立刻转向一个关键问题：是否要在接下来的两年里加快资

    本支出。无论曲棍球杆计划是否过于乐观，是不是社交游戏促成的结

    果，或者是否蕴含着真正的机会，但真正的重点通常在于：计划

    中所承诺的成功几乎都无法实现。本应为增长打基础的投资遭到

    了削减——但出于某种原因，增长的野心却通常保持不变。

    到了第一年的年底，业绩果真没有达到曲棍球杆计划的目

    标。于是便出现了归因偏差。肯定不是压缩预算的人错了。毕

    竟，是管理者签发了预算。他们会找一个最恰当的理由来解释为

    什么没有达到目标，通常是某些突发事件——不合理的天气、一

    次IT宕机事件，诸如此类。尽管这些事件似乎每年都会发生。在

    把失败归咎于外部因素后，管理团队团结起来，决定加倍下注、重设目标。“虽然失去了一年，但我们会重回正轨。”

    于是图表上的下一根“毛”萌发了出来。

    丹尼尔·卡内曼和丹·洛沃罗(Dan Lovallo)在他们的著

    作中解释了人类所具有的大胆预测和胆怯计划的倾向，所以我们

    往往会预计销售、盈利和其他指标实现超常增长，但却不会采取

    能够实现这些增长的重大举措。[4]

    他们的论文发表于25年前，但

    我们至今仍在不停地犯着同样的错误。我们其实是在说：“只要

    采取与去年一样的措施，或者多采取一些措施，我们明年的业绩

    就会好很多。”

    大胆预测马克·吐温曾经用一段美妙的文字总结了大胆预测存在的典

    型问题，他说：“令你陷入困境的并非无知，而是那些似是而非

    的荒谬论断。”

    这种“确知论断”屡见不鲜。我们在演讲中经常提出这样一

    个有趣的问题：房间里有多少人相信“中国的长城是唯一能在太

    空中用肉眼看到的人造建筑”？

    令人震惊的是，多数人都“知道”这是真的——但事实并非

    如此。

    这个说法产生于1754年，但1961年就已被证伪。那一年，第一位宇航员尤里·加加林围绕地球飞行时亲自进行了验证。他

    无法用肉眼看到长城，之后的太空旅行者也都没有看到，因为用

    岩石制作的长城跟周围的地形混为一体。但现在，大多数人仍

    然“知道”长城在太空中可以用肉眼看到。

    在预测的时候，会有几个隐形杀手潜入我们的战略办公室。

    最常见的几个包括缺乏适当的基线、业绩归因错误，尤其是我们

    对待不确定性时采用的方法。

    缺乏适当的基线。预测的基础是那些我们自认为知道的事

    情。在第一轮互联网繁荣时期，我们的一个客户考虑投资10亿美

    元新建一条贯穿美国的光纤网络，因为他们预计通信将会出现爆

    发式增长。互联网的出现显然会拉动光纤容量的需求，所以不少

    企业纷纷跑马圈地，希望分一杯羹。互联网给企业和人们的交易方式带来的变革越大，需要的光纤容量就越大，所有人都“知

    道”这一点。但这种看似无限的爆发式需求并非故事的全貌。当

    时已经有很多光纤投入使用，而随着通过光纤发送信号的路由器

    不断改进，现有的光纤容量也会快速增加。另外还要考虑“暗光

    纤”(已经安装但尚未使用的光纤容量)，再加上竞争对手宣布

    的额外容量安装计划。把这些加总起来就会发现，即使按照最夸

    张的需求来计算，这些容量也会超出未来5年的需求。后来，这

    家客户公司花时间做了一个适当的基线，而且发现大家都“知

    道”的事情并没有变成额外的容量需求，于是决定停止这一项

    目，没有为这个曲棍球杆计划投入10亿美元，最终得以逃过一

    劫。一年后的互联网泡沫破灭应验了这一明智的决策。而另外很

    多公司都曾在没有适当基线的情况下展开投资，简单地根据自己

    了解的情况采取行动，并为此付出了惨重的代价。

    在制定市场份额增长计划时，会遇到另一个常见的基线问

    题。在个人电脑发展早期，每一家有实力的电子公司都认为自己

    能够在快速扩张的美国市场拿下20%的份额，但却忽略了有多少

    对手也在追求相同的目标。有8家公司都试图夺取20%的份额，这导致整个行业出现了无法挽回的产能过剩，痛苦的衰退随之而

    来。[5]

    大胆的预测很难避免。人们很容易在Excel里面随意调整单

    元格，但却根本没有注意到，光是达到目前的目标就要克服很多

    困难了。或许跟我们一样，你也有朋友想在一场马拉松里面跑出

    好成绩但却没能达到预期，他们的训练强度不够，却坚信自己比

    事实上强壮得多。企业也会犯同样的错误。

    业绩归因错误。评估业务发展势头时也很容易犯错。人们往

    往会把业绩误当成能力：“我们做得很好，所以肯定优于竞争对

    手。无论如何，我们都会继续繁荣发展。”即便成功来自外部环

    境，人们仍会这样想。在顺境中更加难以识别这种归因错误，因

    为了解潜在动态的需求不够迫切。例如，如果一家公司在可以迅

    速提价的环境中繁荣发展，它或许会认为这是因为销售业务的效

    率提高了，仅仅是因为收入的增长超过了销售成本。但是当定价环境严峻时，该公司或许就会发现，整套系统出现了各种各样的

    低效问题。

    在网络繁荣时期，北美的几家消费电子代工企业都通过四处

    收购客户工厂进行快速扩张。由于新闻报道四处宣传其无可匹敌

    的效率和物流能力，它们的股价也大幅上涨。当增长故事随着互

    联网泡沫的破灭戛然而止时，人们才发现，在快速成长时期，他

    们在收购新业务时就连最基本的整合工作都忽略了，这导致业务

    量下滑产生的影响进一步放大。复苏花费了好几年时间，还有好

    几家公司成了别人的收购目标。

    我们经常会犯归因错误，即便是当自己为此受到伤害时也不

    例外。例如，我们都渴望“友好的”家庭医生。然而，客户满意

    度排名前五分之一的医生收治的病人，其花费的医药费要高出

    9%，死亡率也要高出25%。一个让你感觉良好的医生却会把你

    置于危险境地[6]

    ——但你可以试试将此事告诉一个对医生很满意

    的患者，看看对方会做何反应。

    公司业绩的现实视角往往也会被延伸目标(又称BHAG)所

    扰乱。在设定目标时，领导者往往会把自己的希望强加于事实之

    上。以往获得超常业绩的管理者更容易设定不切实际的超高业绩

    目标，有的时候这会对团队士气产生负面影响。

    很多商业书籍都在宣扬一种观念：伟大很容易实现。这些书

    会借助几个精挑细选的案例，暗示超常的业绩近在咫尺，只要你

    采用合适的方法就能实现。事实并非如此。首先，这种不严谨的

    因果关系忽略了行业动态在其中发挥的重要作用。无论我们从多

    久之前就开始把苹果当榜样，并非每家公司都能成为苹果。事实

    上，恐怕没有人能做到(更精确一点，在我们取样的2 393家企

    业中，也只有一家公司可以)。不过，类似的图书还是不停地出

    版，人们也仍在不断尝试，并暗自为自己赋予了超出实际水平的

    能力。

    如何应对不确定性。“预测很难，预测未来尤其困难。”尤

    吉·贝拉(Yogi Berra)和之前的尼尔斯·玻尔(Niels Bohr)都曾说过同样的话。[7]

    当我们想要开展适当的战略决策流程时，这个说法尤其准确。不确定性不仅在战略中无处不在，它甚至正

    是我们需要制定战略的原因所在。如果没有不确定性，我们只需

    要一份从A到B的计划即可。

    在战略决策流程中，应对不确定性所遇到的问题并没有得到

    人们的深入分析。分析往往并不会涉及不确定性，就连适当的场

    景规划也很少见。令人意外的是，其关键原因在于战略的人性

    面。为什么？从某种意义上讲，CEO很容易通过组合游戏来应对

    不确定性，他们知道，并非每一个赌注都必须全面投入才能成

    功。问题是，企业层面的组合游戏对各个业务部门的负责人来

    说，就变成了全面下注。我们都听过这样的话：“你的数字代表

    你。”而不会有人表示：“好吧，项目只有50%的胜算，所以我

    不会因为失败责怪他，除非他再犯一两次类似的错误。”不会

    的，在部门主管的层面，结果非黑即白。要么成功，要么失败。

    正是因为存在可能性和不确定性，才让社交游戏得以广泛流

    行。

    问题在于干扰信号。我们无法判断糟糕的业绩是不是虽败犹

    荣，同样也无法判断出色的表现是否来自意外的运气。这究竟是

    努力使然，还是造化弄人？规划失败和执行失败，哪一种危害更

    大？或许这项战略本身就很糟糕？不确定性不仅意味着我们无法

    看清未来，甚至还会影响过去。后视镜里的尘雾导致你根本看不清自己从何而来。[8]

    当然，在企业运营的过程中，有很多因素是你无法掌控的，比如经济走向、政治事件、竞争对手的行动。在大多数战略办公

    室里，如何应对不确定性都是一个非常突出的问题。它就像房间

    里的一只600磅的大猩猩(即摆在你面前不得不面对的事情)。

    事实上，它就坐在桌子中间，长着长牙，流着口水。可没人想谈

    论它。因为这是一个复杂的话题，可能会轻而易举地阻碍计划获

    得通过。但它就坐在那里。所以，陈述战略的管理者就如何应对

    这只大猩猩制定了复杂的方法。他们的方案必须得到明确通过，而不是模棱两可的答复。也就是说，他们必须让人们对其承诺的

    结果满怀信心——至少要提供一种确定性的错觉。

    以下就是我们在战略办公室里应对不确定性时最喜欢采用的

    一些方式。

    首先，忽略不确定性。很多战略陈述的开头都会引用分析师

    的市场预测。没有场景，也没有列出一系列结果，开篇就阐

    述“未来最可能的版本”。最后才能提到不确定因素。在那之

    后，你会得到这份计划的逐项估算，这完全就是为了获得通过。

    其次，把不确定性当作事后的想法来对待如何？对多数人来

    说，战略办公室都是一个严酷无情的地方，而且说实话，多数管

    理者都不能接受在那个舞台上的失败。执行问题？可以。战略有

    差距？可以解决。但进行一场关于概率的战略对话呢？你肯定在

    开玩笑!结果就是，在总共150页的战略幻灯片中，一直到149

    页才会阐述风险。主讲人希望还远远没有讲到那里就能获得预算

    审批。第149页幻灯片的题目类似于“潜在风险及缓解方案”，这部分内容只是为了当有人提出关于风险的刁钻问题时，可以告

    诉在场的人，相关问题已经考虑到了。

    最后，假装应对不确定性。在某些情况下，战略办公室里其

    实也会讨论不确定性。例如，地缘政治风险正在威胁某个新兴市

    场的销售增长，或者竞争对手会采取行业整合行动。讨论过程中

    会涉及一些场景，并探讨哪种场景更有可能或更不可能出现。之后会将一种场景选为“基本情况”，这大概就是你听到的关于不

    确定性的最后一件事情。战略明确，工作完成。

    当然，还有一些不应对不确定性就无法生存的企业。例如，在资产管理公司和其他金融企业，常常使用风险加权指标。不同

    点在于，他们主要的业务是调用资金。而在实体企业中，你还需

    要调用人，并且还关系到企业领导者的职业和声誉。如果负责计

    算的人错估了风险，管理者放弃了资源，他们都会因此声誉受

    损。

    这些常见的做法和相关的错误都会埋下伏笔，导致企业怀有

    不切实际的雄心，并最终制定出有硬伤的战略。

    需要明确的是：设定大胆的目标并没有错。事实上，你需要

    大胆的目标以便在经济利润曲线中向上移动。但这些野心抱负需

    要符合企业的实际状况和不断变化的经营背景。本书讲述的就是

    如何设定大胆的目标，同时采取达成目标所需的同样大胆的举

    措。

    胆怯的计划

    麦肯锡最近对众多大企业进行的研究显示，超过90%的业务

    部门层面的预算都可以从统计学上用前一年的预算水平来解

    释。[9]

    多数公司因为谨慎的计划而进展缓慢。可是，胆怯的计划

    如何才能与野心勃勃的预测和目标结合呢？

    首先我们从人本身的角度来看。在制定真正决策时，尤其是

    这些决策会对自己的家庭、职业或财富造成影响时，很多人都会

    规避风险。你或许曾经参加过银行为了判断你是哪种类型的投资者而进

    行的调查。这些调查结果和行为科学家展开的很多实验都表明，我们多数人更愿意放弃一个很大的好处以规避一个很小的坏处。

    我们都不喜欢失去。

    但当个人的风险厌恶投射到公司战略时，就会出现问题。如

    果一家大型的多元化公司有很多投资者，且投资者本身也很多元

    化，那么这家公司的风险承受能力就会远远高于那些由中层管理

    者把关计划的公司。

    经常可以看到，人们在战略办公室里几乎不惜一切代价规避

    不利因素。重大举措很少会被提出来而且被通过的概率更小。一

    家香港顶尖地产公司的CEO曾经向我们抱怨，他手下的管理者从

    来没有提出过重大创意。当我们问他为什么时，他回答道：“每

    当他们说话时，都无法清晰地表达自己，所以我过半分钟就会打

    断他们。”猜猜那些说话的人会在下次会议上怎么做？

    想想看：你见过多少部门经理在年度规划时提出强有力的并

    购战略？你见过多少提议能够真正改变行业格局？这样的事情确

    实很少发生。战略办公室里的多数讨论都是关于如何通过努力来

    多获得几个百分点的市场份额，或者多挤出几个百分点的利润

    率。这样可以显示出进步。没人会被炒鱿鱼。

    如前所述，我们会证明这种渐进式改进的观念是一种谬误：

    更重大的举措不仅可以提升你的成功概率，还能降低你业绩下滑的风险。不过，规划的氛围中还是弥漫着对下滑风险的恐惧。我

    们调查的每10名高管中就有8人表示，其所在公司更愿意证实战

    略决策流程中的既有假设，而不愿尝试新的假设。渐进式改进是

    常态，而非个例。

    公司的“抹花生酱”方法

    避免团队冲突、“务实”开展业务、给予所有团队成员“平

    等机会”、保持积极性——所有这些都有助于形成资源黏性。企

    业规划更像是你的早餐战略：像在面包上抹花生酱一样，把资源

    摊薄到公司的所有部门，确保无人遗漏。

    “抹花生酱”模式几乎已经成为默认模式，这样一来，即便

    曲棍球杆效应可能实现，业务部门的负责人也很难获得必要的资

    源。我们的一家高科技公司客户有一项核心计算业务，营收达到

    260亿美元，他们希望再建设另一项主导业务。公司甚至从研发

    部门腾出一些资源和资本预算。但是后来，他们决定同时追求17

    个增长机会。当一家有吸引力的服务企业出现了并购机会时(这

    有可能为增长带来新的主导业务)，他们却不具备完成这一交易

    所需的资源，因为另外16位管理者都把资源用于他们各自的项目

    上了。那笔交易最终未能完成。

    采取“抹花生酱”模式之后，公司几乎就无法通过重大的举

    措攀升至经济利润曲线的顶端了。

    瞄准已知

    企业备忘录的另一端是激励、奖金和晋升，这其中隐藏着胆

    怯计划的另一个成因。我们肯定都渴望成功。但这就意味着多数

    人会大幅偏向P90计划(即成功概率达到90%的计划)，而不是

    P50计划(只有50%成功概率的计划)。事实上，跟我们合作过

    的很多人都默认，他们只会同意那些几乎确信无疑的预算目标(P100)，希望避免任何完全出乎意料的干扰。然而，当我们

    询问CEO，未完成的计划占多高比例才算合理时，很多人都表

    示，如果计划具有足够的延伸性，一个领导者应该每三四年会遇

    到一次计划未能完成的情况；也就是P60到P75计划。多么不同

    的观点!

    一家大型高科技公司(事实上，就是我们刚刚提到的那家)

    的运营负责人最近告诉我们：“今年早些时候，我们因为一个目

    标未能达成而遭到痛批。我不会再冒这种险——虽然我明白可能

    到年底会实现极佳绩效，但还是先完成年度计划再说之后的事情

    吧。”问题是，到那个时候，就没有机会在年底前实现更为远大

    的目标了。

    谨小慎微已经渗透到我们内心深处和决策流程之中，即便制

    定大胆的计划也无济于事。

    但真正令人困惑的是：尽管曲棍球杆计划经常会催生“毛茸

    背”，但真正的曲棍球杆效应的确存在。而这种效应恰恰是企业

    在经济利润曲线中向上大幅移动的常规方法。

    看看那条经济利润曲线：位于前五分之一的公司平均盈利是

    中间三组的30倍。按照定义，向前五分之一移动几乎就是一项为

    股东创造巨大价值的曲棍球杆计划。这确实可能发生，但究竟应

    该怎么做？真正的曲棍球杆效应

    图3-2 真正的曲棍球杆效应

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM看看图3-2。灰线是一家典型的公司——起初位于中间三

    组，10年之后依然如此。黑线起初几乎在同一个地方，但用了

    10年时间跻身前五分之一。黑线确实像一根曲棍球杆——前4年

    下滑，随后快速上升。

    萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)之所以担任微软CEO，是因为他实现了真正的曲棍球杆效应。他在2011年获得提拔，负责经营微软的一项业务，其中包括了该公司的云服务。当时的

    云服务只在他负责的业务中占据很小的比例，而他负责的业务在

    整个公司算是中等规模。但纳德拉发现其中潜力巨大，于是把几

    乎所有的个人时间以及大量的个人资源都投入到云业务中。这项

    业务实现了快速增长，营收从几亿美元增加到几十亿美元，而纳

    德拉也在2014年初被任命为CEO。

    恩智浦半导体(NXP)原先是飞利浦的半导体部门，在

    2006年分拆到一家私募股权公司。考虑到该行业“赢家通

    吃”的特性，当时公司的最高层通过激进的方式重新分配了投

    资。恩智浦放弃了规模庞大且享有声望的领域，例如消耗大量资

    源的移动和数码芯片业务。与此同时，公司对身份认证和汽车芯

    片大举下注。他们选择的这些市场实现了曲棍球杆效应，使得公

    司市值在此后10年内实现了5倍增长。

    · · ·

    真正的曲棍球杆计划的确存在。问题在于如何从众多似是而

    非的计划中找到为数不多的真正计划。我们面临的难题是，应该

    对每一个曲棍球杆计划都持怀疑态度，但通常还是需要一份这样

    的计划来实现在经济利润曲线中向上移动。

    那么，究竟怎样才能在曲线中向上移动呢？第4章

    概率有多大？

    战略讲究的是概率，而非必然。概率是可

    知的：10年间，大约有8%位于经济利润曲线

    中间部分的企业能够跻身前五分之一。但究

    竟哪些企业能够做到这一点呢？一 旦你认识到战略的社会性所蕴含的危险，就需

    要一套新的范式。想想扑克和高尔夫。通

    常来说，一个游戏中涉及的技巧越多(如

    高尔夫)，就越不需要考虑概率。如果与一名

    像伯纳德·兰格(Bernhard Langer)或罗里

    ·麦克罗伊(Rory McIlroy)这样的世界级高

    尔夫球手比赛，我们肯定认为自己永远赢不了

    他们，甚至连一个洞都赢不了。而游戏中的运

    气成分(不确定性)越大，就越要考虑概率，比如扑克。打扑克时，我们不仅有机会赢世界

    级选手一把，例如曾经创下世界扑克锦标赛14

    次夺冠纪录的菲尔·赫尔姆斯(Phil

    Hellmuth)，甚至偶尔还能在比赛中击败他，的确有人成功过。从长远来看，赫尔姆斯肯定

    能击败我们，并且别人多半会建议我们不要跟

    他较量，但从短期来看，我们确实有赢的机

    会。

    请别误解我们的意思。商业显然是个技术活儿，包含着很多

    技巧。不能完全听天由命，还要努力获得所能利用的资产和人

    才。但也存在不确定性，而战略就是为了应对不确定性。

    你所制定的目标要能够带来最大的胜算，在这一点上任何游

    戏和商业都是一样的，你需要采取这种思维方式。而不应单纯以

    成败论英雄。如果5家公司都有80%的成功概率，这表明通常有

    一家会失败。如果5家公司都有20%的成功概率，其中仍然有一

    家可能胜出。如果我们总的来看这10家公司，发现其中有5家成

    功，5家失败，那就不能以同样的方式看待每家公司。具备80%

    成功概率的战略显然更好，无论最终成功与否，都应该受到褒

    奖。

    当然，风险也应该纳入概率讨论之中。如果你的胜算很小，但下注成本很低且潜在利益巨大，那或许仍是一项值得参与的投

    资。反之亦然。如果投资成本极高，但却极有可能见效甚微，那或许就是一个糟糕的想法。扑克选手把这种计算称作“底池概

    率”(pot odds)。如果下注100美元只有20%的机会让你可以

    获得200美元底池，那就放弃。其实这相当于你花100美元赚40

    美元——200美元的20%。但是，如果100美元让你有20%的机

    会赢得2 000美元的底池，那么你会每次都下注，因为这相当于

    你花100美元赚了400美元——2 000美元的20%。所以，对概

    率的评估，包括竞争、市场、监管等因素，这些都需要纳入计

    算。

    2015年—2016年，莱斯特城足球队在英超赛季的表现向我

    们证明，无论概率如何，一切皆有可能。这支球队早年在英超曾

    经属于第三梯队，后来不可思议地进入第二梯队，接着是第一梯

    队。然而，博彩经纪人仍然认为，想让该队夺取2015年—2016

    年赛季的英超冠军，比“猫王”埃尔维斯·普雷斯利活到现在的

    概率还低。然而，莱斯特城最终真的夺冠了。[1]

    尽管这个过程很有趣，很多人将莱斯特城队称作体育史上最

    大的黑马，但我们并不会把希望寄托于类似的特例上。我们应该

    始终假设自己会遵循惯例。

    好吧：概率有多大？可知的成功概率

    我们列举了相关数据并由此发现：以最高水平计，你的成功

    概率如图4-1所示。这张图显示的是，以中间三组为起点的公

    司，10年间在经济利润曲线上移动的概率。

    图4-1 概率有多大？

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    10年间，你从曲线的中间三组移动到前五分之一的概率为

    8%。

    8%!

    我们好好捋捋思路。仅有不到十分之一的公司可以在10年内

    实现这个目标。而在10年前的战略办公室里，你可以想象有多少

    公司为实现这样的业绩提升进行筹划。有的可能已经确信他们一

    定可以成功。多数计划可能都会获得批准。

    但真正成功的还不到十分之一。哇，概率太低了!

    图4-2采用了另一种呈现方式。这个矩阵告诉你，不同起点的企业最终移动到不同位置的概率。你应该开始熟悉图表上的那

    个数字8了——它位于中间那一排的末尾，代表了你从中间三组

    开始，最终到达前五分之一的概率。

    图4-2 移动性矩阵

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    接下来再看浅灰色的对角线43—78—59，这显示了整个过

    程中位置不变的概率。结果表明，整个曲线都很有黏性；任何公

    司想要实现移动都很困难。在中间部分的公司中，有78%在10

    年之后位置不变，后五分之一的公司原地踏步的比例则达到

    43%。

    再来看最顶端的一排：这些公司起初位于顶部。它们有59%

    的概率在10年后仍然保持现在的位置。不错。但这意味着你有

    41%的概率沿着经济利润曲线向下移动，而跌至后五分之一的概

    率为15%。[2]

    现在，很多公司只会在中间三组的范围内移动。通过努力来不断保持和提升业绩是非常重要的，通过稳步提升自己在曲线上

    的位置，企业可以为股东创造丰厚的回报。不过，考虑到曲线本

    身不是线性的，巨大的跨越可以带来指数级的提升。

    各个业务部门在曲线中上下移动的概率基本与企业一致。当

    企业在曲线中大幅向上移动时，多半是因为旗下的一项或最多两

    项业务实现了曲棍球杆效应。我们找出了101家至少在曲线中向

    上移动了一个五分位的企业，获得了它们业务部门层面的数据。

    结果发现，有三分之二的公司只有一个业务部门实现了业绩提

    升。

    思考一下。如果你下面有10项业务，可能只有一项会在未来

    10年内实现曲棍球杆效应。准确识别出这项业务并为其提供所需

    的全部资源，最有可能决定一家公司整体能否在经济利润曲线中

    大幅上升。找到这“十分之一”很有必要，如果能够认识到这一

    点，将对你经营一家多元化企业的方式产生巨大影响。

    想要制定一项能够让企业有机会在经济利润曲线中向上移动

    的计划，最重要的一点是，你需要在众多业务中选择正确的支持

    对象。它们实现真正提升的概率为十分之一，而你可能只需要从

    中正确地选出一两项即可。

    向上移动的“航线”

    还记得我们之前针对星巴克和沃尔玛进行的讨论吗？正如企

    业会通过截然不同的组合获取经济利润一样，企业在经济利润曲

    线上的移动也源自不同的“航线”，即长期的资本回报率和增长

    业绩组合。

    当企业在经济利润曲线中上下大幅移动时，这些航线就很壮

    观。从海平面开始(2000年—2004年，中间部分的企业每年的

    平均初始经济利润为1 100万美元)，移动到顶部之后，平均会

    多产生6.28亿美元的年度经济利润，对应8.9个百分比的资本回

    报率。几乎一年增加一个点。上升的飞得高，下滑的摔得也很惨：向下移动的企业年度经

    济利润平均损失4.21亿美元，资本回报率减少4.5个百分点。

    有的航线比其他航线更有可能助你高飞。图4-3显示了相对

    于中间位公司，你公司的业绩表现会带来什么结果。

    · 如果你在增长和资本回报率上都表现不佳，那就几乎没

    有机会起飞了。事实上，你有27%的概率从中间三组滑

    落到后五分之一。

    · 高增长加上低于中等的资本回报率提升水平，可以为你

    提供很小的上升机会，但无法大幅降低下行风险。图4-3 概率vs业绩概况

    1 相对于样本中位数

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    · 一份只着眼于业绩的战略重点关注了资本回报率的提

    升，但并没有带来高于中等水平的增长，这显然是

    在“求稳”。你几乎不可能向下移动，但向上移动到前

    五分之一的可能性只能达到样本的平均概率，也就是

    8%。

    · 而当增长和资本回报率能够相互呼应时，奇迹就会发

    生。如果这两大杠杆都表现优异，企业向上移动的概率

    就能大幅增加到19%。这种规模收益的递增看上去很重

    要，每一点增长都能让企业变得更大更强。基于普通的

    可分享的知识产权构建的资产、具备网络效应或平台效

    应的资产、具备较高固定成本且能带来巨大规模经济的

    资产，其规模收益往往都会不断递增。

    这些数据对你有何意义？如果你的曲棍球杆计划没有同时考虑增长率和资本回报率提升，你或许就应该更深入地思考一下你

    的计划。跻身前五分之一的难度会超乎你的想象，而通往顶端的

    航线也凸显出了这一挑战。

    三家企业的故事

    接下来看看这三家企业的情况，它们可以帮助我们了解企业

    所能采取的不同航线——如图4-4所示。

    图4-4 三家公司的故事资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    PCC是美国的一家精密飞机零部件制造商(顺便说一下，它

    过去几年归沃伦·巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司所有)。

    UNFI是美国一家天然有机特色食品及相关产品的分销商。DNP

    则是日本一家领先的报纸出版商。

    我们选择这三家公司，是因为它们在2000年—2004年期间

    都是身处经济利润曲线中间部分的“邻居”，但后来的发展却大

    相径庭，PCC向上移动，UNFI原地不动，DNP出现下滑。

    PCC实现了真正的曲棍球杆效应，直接跻身前五分之一，其

    股东回报总额的复合年增长率达到27%。公司通过四大举措对一

    个发展顺利的行业加倍下注——航天和国防。UNFI在曲线的中

    间位置原地不动，公司集中精力提高生产力，以此抵消行业不利

    趋势的影响。DNP滑落到后五分之一，因为它选择通过资本支出

    和并购大举投资一个遭遇强劲阻力的行业——从那时开始，印刷

    业就不断受到数字媒体的冲击。

    可以从很多角度来分析这种现象背后的原因，我们今后也会

    对其中的一些企业进行回访。但几乎可以肯定的是，2001年，在每一家公司的战略办公室里，领导者们都在计划向曲线顶端移

    动。他们都在审批曲棍球杆计划。

    这三家都是好公司。在整个经济利润曲线上，所有人都面临

    着业绩压力，他们的期望很高，也都在为更美好的未来努力奋

    斗。然而，就像PCC、UNFI和DNP的案例一样，并非所有人都

    能梦想成真。更重要的是，并非所有人都有同样的机会实现目

    标。事实恰恰相反。

    看看图4-5。我们确实有点跳跃，但请暂且相信我们。试想

    一下，你有一个模型，可以将一家公司可量化的属性转化成调整

    后的(或有条件的)概率，用以显示其成功概率。我们已经这么

    做了!根据我们的模型输出结果，即使平均数是8%，中间三组

    的公司进入前五分之一的概率也不仅各不相同，而且实际差异十

    分巨大。正如我们所列举的三家公司命运迥异一样，中间三组的公司起初的成功概率差异很大，而结果也印证了这些概率。

    图4-5 概率范围很广

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    这是不是很有趣？虽然平均概率只有8%，但每家企业的具

    体概率却大不相同，最低接近于0，最高则超过80%。

    如果每家公司在经济利润曲线中向顶端攀升的概率如此不

    同，那么显然，CEO、管理人员和投资者们面临的问题就是：这

    些概率只能事后计算吗？能否提前知晓？

    接下来我们会用很大篇幅探讨这个问题，以及企业领导者能

    够通过哪些措施来改变其概率。不过，还是先从一个简单的问题

    开始吧：在讨论计划的过程中，成功概率为什么没有出现在战略

    办公室里？

    战略办公室里的概率哪儿去了？

    战略办公室里的对话通常与我们一家消费品客户的情形相

    似。该公司的原有营收为180亿美元，希望在此基础上实现两位数的增长。公司做了大量规划，期望似乎也很合理。但真正的成

    功概率并未提交到战略办公室。这项计划是基于内部视角制定

    的，采用了从各个业务部门自下而上汇总的估算数据。

    但一项直截了当的研究促使公司重新考虑。公开信息显示，在与该公司处在相同营收区间的同行中，只有10%在10年间实

    现了持续的两位数增长。[3]

    于是，问题变成了：他们的战略真的

    好于90%的同行吗？果真如此吗？是什么让他们脱颖而出？要知

    道，过去5年里该公司的增长率为5%，仅处于行业的中位数水

    平。

    说实话，在战略办公室里提真正的成功概率并不太受管理团

    队的欢迎，但他们确实用一些重要的方式重新调整了对话。一位

    高管表示：“我们不知道价值创造计划居然只集中于这么少的几

    个领域。”

    虽然在经济利润曲线上移动的统计数据简单明了，但战略办

    公室里却很少讨论概率问题。前五分之一的公司往往认为他们天

    生属于那里。毕竟，他们为此付出了努力并形成了引人注目的竞

    争优势。他们为什么不能成为常胜将军？同样地，中间三组的公

    司往往认为可以向上移动。他们也有可能掉到后五分之一的行

    列，但是，何苦要考虑这种可能性呢？我们总共见过数百份战略规划，从中观察到这样一个现象：

    在制定战略计划时，曲线顶端的企业谈及下滑趋势的频率远远低

    于我们在本书中统计的实际数据。有的计划的确提出了下滑的可

    能性，但比例远远不及我们在现实中观察到的40%左右。

    概率让人们清楚地认识到风险，损失厌恶便随之出现。直面

    风险会让人们风声鹤唳，即使是在我们希望他们承担更多风险的

    时候。这就会出现问题。

    争取确定性

    在战略办公室里，人们往往会争取确定性，而不是概率。人

    们一开始往往会提出很多想法，然后通过测试来进行筛选。一旦

    出现一些清晰的假设，他们就会对其进行测试和提炼以降低不确

    定性。这种做法并不是总能成功，否则也不会出现“毛茸

    背”了，但我们肯定会进行尝试。强迫自己从概率的角度予以思

    考有悖于人们追求确定性的意愿，也不符合目前形成的一种共识

    ——当我们离开战略办公室的时候都会达成统一的计划，做好执

    行的准备。

    一位意大利的CEO曾经对我们说：“我应付不来多重现

    实。”在被迫考虑许多可能的未来场景时，他说，“我更愿意选

    择我们身处的这个世界。”告诉人们“你干这个，你干那个”比

    生活在不确定的概率世界里容易得多。考虑概率因素之后，KPI

    就更加难以确定。

    电子表格也不是为概率和区间设计的，而是为具体数字设计

    的，所以很难处理这种情况：某个值有75%的概率处在X和Y之

    间——乘以公司预算中的成千上万个单元格。美国总统哈里·杜

    鲁门有一句名言：他想要一个只有一只手的经济学家，才不会

    说“一方面是这样，另一方面是那样”。

    当战略办公室里的人们想要结束讨论时，你或许会听到类似

    的观点：“生活不是场景。做个决定吧。”“向左还是向右，请决定。”“概率？我不关心你在你的办公室里干什么，但在这

    里，请把你的想法告诉我们。”

    偏袒也会出现，这同样与概率不合。一旦我们决定不在分配

    资源时采用“抹花生酱”方法，转而支持那些最有前景的业务部

    门，那就不仅选出了赢家，同时也选出了输家。但没有人喜欢

    输。我们都知道人们会奋力保护自己的资源，我们也都倾向于保

    护自己的朋友、对自己忠诚的人，或者同时具备这两种特质的

    人。

    引入概率会导致业绩评估变得极其复杂。这种情形就像FBI

    的办公室听说一个团伙要抢劫三家银行中的一家。于是办公室的

    负责人派遣几支小分队前往这三家银行捉拿劫匪。显然，只有一

    支小分队能抓住劫匪，但整个部门都应该得到表彰和奖赏。我们

    知道，多数时候，只有在正确的时间待在正确的地方的人才有机

    会成为英雄，获得赞誉和奖励。

    “你的数字代表你”

    一位美式橄榄球教练比尔·帕塞尔斯(Bill Parcells)用一句话很好地阐明了这个道理：“一切用成绩说话。”[4]

    换句话

    说：别再宣扬精神胜利，别再抱怨受伤，也别再安慰球迷说我们

    会取得更好的成绩。

    即使你能让你的管理团队从概率的角度来思考问题，等到年

    底进行绩效评估时，这些概率也有可能被人遗忘。一切都得看业

    绩。

    皮克斯的艾德·卡姆尔(Ed Catmull)曾经认真考虑过如

    何让“虽败犹荣”成为可能。他把一些项目贴上“实验”的标

    签，不举行盛大的发布会，以此来鼓励人们尝试风险更大的想

    法。他还资助了一些被人视为“不可能”的想法，这样一来，失

    败就不会影响人们的名声。但他也承认：“我们必须格外努力，这样即使失败也会安全一些。”[5]

    如果你要使用概率，还必须能够进行精确的校准——这是一

    个非常艰巨的任务。各个业务部门的负责人都希望获得“P90计

    划”(即拥有90%成功概率的计划)，但该计划在CEO眼中只

    是P50，仅有50%的成功概率。结果往往是无声的妥协：设置延

    伸目标，但要附带基线预算，如果达到基线目标就要支付第一级

    的绩效奖金。换句话说，CEO获得了延伸目标，但高管团队也会

    获得一些几乎总能达成的更软性的目标。问题是，该公司最终可

    能不会推进具有恰当雄心的项目，也就不会为其提供相应的资源

    以在经济利润曲线上实现有意义的向上移动。CEO需要知道真正的概率，并且相应地调整目标和薪酬。年

    初设定合适的目标很难，年底明确因果关系也很难，你的身后尘

    土飞扬，很难从后视镜里看清走过的路。成功究竟是源于管理层

    的决策和出色的执行力，还是竞争对手的错误和有利的市场？出

    现问题是因为糟糕的天气扼杀了重要购买季的需求，还是管理者

    误判了客户？我们都知道管理者会如何回答这两个问题……

    董事会有可能做出正确的决定，2005年就有这样一个突出

    的案例：康宁公司(Corning Inc)的董事会任命魏文德

    (Wendell Weeks)为CEO。尽管魏文德领导的光纤业务在

    2001年的互联网泡沫破灭期几乎把康宁推到了崩溃的边缘，但

    董事会依然做出了这一决定。他们准确地把2001年的问题归咎

    于不断恶化的市场环境，而非管理层的表现。几年后，魏文德成

    为美国最受尊敬的企业领导者之一，带领康宁成为全球液晶显示

    器玻璃领域的头号企业，而且还在“大猩猩科技”的帮助下，坐

    上了智能手机保护玻璃领域的头把交椅。

    你可以根据自己的经验来判断，但令我们感到沮丧的是，从

    董事会和CEO准确判断业绩归因的角度来看，康宁董事会的这种明确判断或许只是一个例外，而非常态。

    · · ·

    那么，我们现在处在什么位置？

    在本章中，我们第一次让你一窥战略的概率，即一家公司在

    经济利润曲线中向上或向下移动的概率，并让你了解到每家公司

    的具体概率存在着巨大差异。我们也看到，应对概率问题是企业

    领导者的一大挑战，但不恰当地应对这些问题，也是人性游戏得

    以展开的原因之一。

    现在，在经济利润曲线中向上移动的“平均”概率已经呈现

    在战略办公室里，接下来的问题很明确：你所在的公司成功的概

    率有多大？你可以通过哪些行动提升概率？如何才能改变自己击

    败市场的概率？

    我们告诉客户，如果一项计划确实有机会实现真正的曲棍球

    杆效应，让企业从经济利润曲线的中间移动到顶端，那就应该有

    一项在竞争中脱颖而出的神奇元素。我们开玩笑说：如果想要相

    信一项计划真的能实现曲棍球杆效应，“你就得能够通过视频电

    话会议嗅到这种特殊的味道。”在下一章，我们将开始详细阐述

    如何找到这样的计划。对

    第5章

    如何找到真正的曲棍球杆计划

    想要改变战略的成功概率，可以利用自己

    的优势，把握正确的趋势，最重要的是，可

    以采取一些重大举措。

    于如何制定成功的战略，几十年来一直都

    不缺乏相关的建议。但你似乎仍会面临同

    样的困扰：如何才能区分战略的好坏？如何让

    团队齐心协力？如何执行重大的战略决策？我

    们之前有一位董事总经理曾写过一篇论文[1]，指出组织在进行资源再分配时存在惯性，而且缺乏灵活性。那可是1973年的论文!为什么直

    到现在我们还面临着同样的难题？

    这次有什么不同？

    你的书架上可能塞满了各种各样讲述战略的书籍，但这些书

    几乎都有一个通病：经不起检验。如果一条建议只有趣闻轶事可

    供佐证，或者只是基于案例研究，我们如何才能知道它是否有

    效？根本没有任何方式来量化或检验这些想法，正因为如此，才

    有大量优秀的公司在那么短的时间内土崩瓦解。[2]

    如果你看看在管理者的书架上出现频率最高的三本书——

    《追求卓越》(In Search of Excellence)(1982)、《基业

    长青》(Built to Last)(1994)和《从优秀到伟大》(Good

    to Great)(2001)，就会发现它们使用了同样的方法来总结

    战略方面的经验教训。它们收录了“伟大”“卓越”或“经久不

    衰”的企业，并且试图推断出这种伟大、卓越和经久不衰背后的

    公式。这样做的假设是，通过模仿这些公司的做法，你就可以实

    现与之类似的成就。[3]

    这些肯定都是好书——1 000多万读者不

    可能有错，而且其中列举的企业都很了不起。然而，再看看里面

    提到的50家企业在之后几十年的表现吧。如果你在这些书出版的

    时候建立一个股票组合并持有它们，收益率可以跑赢市场指数的

    1.7%。还不错。《从优秀到伟大》排名第一，跑赢市场2.6%，其次是《基业长青》，跑赢1.6%，《追求卓越》跑赢1.5%。但

    从单个公司的表现来看，这50家公司的股价跑赢市场的概率只有

    52%，并不比抛硬币更好，而且大幅跑输市场的比例远高于大幅

    跑赢的——仅有8家公司跑赢市场5%以上，而跑输市场5%以上

    的公司有16家。

    这些书开出的“药方”的确言之有理，但表述却有些含糊，或者太局限于具体哪家公司，而且很难把可以获胜的想法与不那

    么重要的想法区分开来。例如，《从优秀到伟大》认为CEO必须

    成为第五级领导者。其中一项标准是，领导者必须选择一个同为第五级领导者的继承人。被誉为最佳领导者典范的杰克·韦尔奇

    就做出了卓越的选择，在2000年任命杰夫·伊梅尔特(Jeff

    Immelt)接替他出任通用电气CEO。不幸的是，在韦尔奇的领

    导下，通用电气已经变成了一家金融公司，在2008年的金融危

    机中变得极其脆弱。虽然伊梅尔特重组了通用电气，还剥离了容

    易出现风险的部门，但通用电气的股价还是在伊梅尔特的16年任

    期内跑输市场。一个公认的第五级领导者选择了另一个公认的第

    五级领导者，然而，该公司的股价仍然跑输市场。就算是世界级

    的第五级领导者也会被环境击倒。在这个案例中，环境是金融危

    机。

    很多关于战略的想法都提供了一面回顾历史的镜子，帮助我

    们理解某件事情失败或成功的原因，但真正重要的是找到一种方

    法来窥见未来，而非回顾过去。知道昨天的彩票中奖号码根本无

    济于事。

    检验事实

    正因为如此，我们才强调要使用可以检验的深度数据。我们

    根据世界各地数千家企业的公开数据检验了很多假设。这帮助我

    们找到了那些真正影响企业业绩的重要因素。我们回测了这些数据，验证了我们的模型在预测战略成功率方面惊人的准确率。过

    去4年里，我们在世界各地的工作中应用了这种分析，发现它的

    确能够促成更好的战略对话。

    与标准的内部视角采用的数据不同，我们的研究所参考的数

    据具有多样性，取自大量的样本，重点关注概率，并且通过自上

    而下的方式进行校准，因此可以有效排除人性面因素带来的干

    扰。

    我们已经解释了实证研究是如何给出平均概率的，但是现在

    要根据企业的具体属性来估算某家公司的具体概率。这样就得到

    了一种方式，让你可以在概率世界里调整战略，相当于为战略设

    定了一张积分表或一个基准。了解了哪些属性最为重要，现在我

    们就可以提前对一家公司的战略质量进行预测了。

    当然，战略的人性面不会自行消失，但以不同方式来计分可

    以帮助你改变对话。

    真正重要的概率：你自己的概率

    我们已经指出，从经济利润曲线中间移动到顶端的成功概率

    为8%。但除非你是理论上的平均数公司，否则8%对你没有太大

    帮助。事实上，你更愿意知道自己的公司和战略在经济利润曲线

    中向上移动的概率。我们可以向其中增加一些属性来做到这一

    点，就像托马斯·贝叶斯(Thomas Bayes)帮助我们理解条件

    概率那样：[4]

    我们越了解一家企业，对其成功概率的估算就越精

    确。

    可以做个简单的类比：如果我们只知道对方是一个人，那么

    估算他或她的年收入时，最好就是使用全球平均数，大约每年

    1.5万美元。如果再增加一些信息，例如这是一个美国人，那么

    我们的估算就会变成美国的人均收入，约5.6万美元。如果再增

    加一条信息，知道对方是一名美国男性，55岁，那么估算值就会

    变成6.45万美元。如果他来自IT行业，那估算值就增加到8.6万美元，而如果我们知道他是比尔·盖茨，那就远高于这个数字。

    我们在评估企业的成功概率时也会采取这种方法。为了阐述

    这一理念，先来看看上一章提到的在经济利润曲线中处于相同起

    点的几家公司。根据平均概率，他们都有8%的可能上升到前五

    分之一，但事实上，他们的命运可能各不相同。他们能否提前知

    晓自己的命运呢？确实可以。

    当我们对这些公司建模时，发现大日本印刷公司(DNP)有

    69%的概率滑落到后五分之一，而它确实滑落了。UNFI有87%

    的概率保持在中间部分，事实也的确如此。PCC有76%的概率上

    升到曲线顶端，事实上该公司也确实做到了。

    当然概率并非命中注定。如果4家公司有76%的概率跻身前

    五分之一，仍然意味着当中有一家无法得偿所愿。面对这种情

    况，我们也无可奈何。但76%的概率与8%的平均概率差异很

    大，可以让企业更有信心来支持一项战略。而很多企业给自己的

    发展机会非常渺茫，他们最好还是在走进死胡同之前知道这一

    点。如果你是那个拥有76%成功概率但却未能最终成功的人，那

    么知道自己做了正确的事情，没有因此被吓住以致不敢再次大举

    下注，也是非常重要的。

    即使你知道自己的整体概率，也需要明白哪些特质和举措对

    你的成功最为关键。这种认识可以指引你制定决策，让你知道应

    该在哪方面努力，以便公司获得在经济利润曲线中上升的最高概

    率。《经济学人》[5]

    曾经发表过一篇有趣的文章《如何制作卖座

    电影》(How to make a hit film)。里面阐述了一个有趣的观

    点：我们不光能预测成功概率，还能知道哪些因素可以提升概率

    (请参阅图5-1)：

    图5-1 如何制作卖座电影

    1 一线演员拍摄的非续集电影过去5年的票房收入

    资料来源：The Numbers；《经济学人》

    1983年，在提到如何预测哪部电影能在票房上取得成功

    时，编剧威廉·高德曼(William Goldman)说：“无人知

    晓。”这从此成为好莱坞的一句名言。

    为了了解这句话现在还有多大效力，我们分析了1995年

    以来在美国和加拿大发行的2 000多部预算超过1 000万美元

    的电影的票房数据，希望看到哪些因素有助于制造一部卖座

    电影……我们的分析得出了一个能够最大限度吸引观众的公式。

    首先，创作一部儿童喜欢的超级英雄片，要有很多动作场

    面，还要留有悬念，以便将其打造成一部系列影片。其次，设定引人注目的预算，但不要鲁莽地抬高到8 500万美元。

    说服一家大型电影公司在夏季集中发行该片(这一时段上映

    的影片比其他时段的票房平均高出1 500万美元)。最后，找两个有实力但票房号召力一般的主演，他们的片酬不会太

    高。辅以影评人和观众的合理评论，你的影片大约就能在美

    国获得1.25亿美元的票房。但这只能赚钱，赚不来口碑：这

    种影片获得奥斯卡最佳影片奖的概率只有五百分之一。

    从票房回到你自己的战略办公室：优秀的战略都有哪些相似

    的属性？

    10个重要变量

    我们此次选取了2 393家大型企业的业绩数据，时间跨度达

    到15年，涵盖127个行业领域，横跨62个国家或地区。结果发

    现，10大杠杆最能决定你的成功概率。我们研究了40个变量，发现其中的10个至关重要。在用模型对这2 393家企业进行回测

    时(我们有足够的信息将它们放在经济利润曲线的相应位置)，我们发现，在预测企业10年间在经济利润曲线上的移动时，按照

    它们在10年后是处于顶端、中间还是底部做出的预测，其准确率

    达到了86%。

    这10个绩效杠杆大概都不会令你太过意外，它们其实都已经

    出现在你的主题列表中。但是在完成实证工作之后，我们才对其

    有了真正的了解，在此之前，一直都不清楚这些变量的重要性以

    及需要在这些方面采取何种行动才能产生真正的影响。我们的研

    究还表明，有些事情并不像你想象得那么重要，并不会对企业在

    经济利润曲线上的移动产生重大影响。被舍弃的变量包括过去的

    营收增长、行业或地域多元化的提升或降低。正如我们之前所指出的，这并非另一套框架，但为了便于使

    用，我们决定将这10个杠杆分为3类：优势、趋势和举措。一旦

    你得到了这些杠杆，就能更好地理解并提前知晓自己真正的成功

    概率，也可以针对战略和执行采取相关措施。优势是你的起点。

    趋势就像风一样，既能让你乘风破浪，也能让你逆风而行，还可

    能会从侧面对你猛击。举措是你采取的措施。优势、趋势和举措

    就像战略的三原色。现在，你只要把它们适当地组合起来即可。

    我们会详细介绍这10个决定你成功概率的变量。但我们需要

    先解释一下它们的作用，这样一来，本书的剩余章节就会简单得

    多。首先，它们都是相对于样本中的其他公司来衡量的，也就是

    说，关键不在于你有多聪明，而在于你比其他参加测试的孩子聪

    明多少。如果他们完成了所有家庭作业，你也应该完成，而且还

    应该做得更多。其次，想要获得提升，就必须超过上限阈值，我

    们会向你指出这些阈值在哪里。这是一种二进制，与经济利润曲

    线本身非常相似。多得一分似乎影响不大，你应该努力晋级。向

    下移动同样如此。没错，当你低于阈值下限时，一个糟糕的得分

    也会把你拖累下去。好的，现在可以启程了。

    优势

    当企业考虑自己的起点时，往往会看损益表或市场份额，但

    最能决定你优势的3个变量其实是：起始营收(规模)、债务水

    平(杠杆)和过去的研发投资(创新)。

    (1)企业规模。企业越大，就越有可能提高自己在经济利

    润曲线中的位置。这似乎对规模较小的企业不公平，也与我们看

    到的创业公司的成功故事不符，但从经济利润曲线的范畴来讲，规模的确可以从绝对值上放大业绩提升的影响。我们的研究发

    现，要在这个变量上获得重大优势，公司的总营收需要进入前五

    分之一。在今天，这意味着年营收大约要超过75亿美元。不过，如果你没有达到这个水平也没关系。这只是意味着，从你目前在

    经济利润曲线中上升的概率来看，你无法获得规模上的优势。我们可以通过一组数据来说明这个门槛提高得有多快：10年前，33亿美元的年营收即可进入规模最大的前五分之一。

    (2)债务水平。你当前资产负债表中的杠杆率数值与在经

    济利润曲线中向上移动的概率负相关。负债越少，就越有机会向

    上移动。借债能力显示了你通过投资把握增长机会的空间。这里

    的关键在于，你的债务股本比率要足够有利，使你能够进入所在

    行业的前40%。

    (3)以往的研发投资。这显示了你已经投资以及可能必须

    进行投资的领域。按照研发费用与营收的比例计算，你需要处在

    行业的前二分之一，才能大幅提升在经济利润曲线中向上移动的

    概率。很多人对公司研发部门所实现的投资回报表示质疑，对他

    们来说，看到研发投入能取得回报，或许会带来一些安慰。

    趋势

    趋势方面的两个关键指标是行业趋势以及在增长地域的曝光

    率。如果你的行业在行业经济利润曲线中向上移动，你也有可能

    顺风顺水。如果你在一个处于增长之中的地域经营业务，你也会

    因此获益，但身处正确的国家或地区并不像身处一个向上发展的

    行业那么重要。

    (1)行业趋势。你所在行业的趋势是10大杠杆中最重要的

    一个。如果你要适应行业的发展，需要在10年时间内至少在行业

    经济利润曲线中向上移动一个五分位。我们使用的指标是行业内

    所有公司的平均经济利润增长率。这就像水涨船高一样。

    (2)地域趋势。这里的关键是要处于那些名义GDP增长排

    名前40%的市场之中。对于涉足一个以上地域的企业来说(数据

    库中的2 393家企业多数都是这样)，应该根据你从每个地域获

    得的营收比例来计算公司整体的GDP增长率。很明显，处于增长

    较快的市场可以带来收益(但同样有趣的是，在很多关于长期战

    略的讨论中，整体的宏观环境只是一个脚注)。举措

    根据曲棍球杆效应，很多计划都要求营收增长与GDP增长相

    当，或者比GDP增长高出两个百分点。事实上，这种方式能够让

    我们在10年时间内从经济利润曲线的中间三组上升到前五分之

    一。但请记住，只有很少一部分曲棍球杆效应的预测能够实现。

    其他公司也在追求类似的战略，而市场竞争会通过降低价格和增

    加服务来压制这种提升。客户会从中获益，但你最终只得到

    了“毛茸背”。

    我们的研究发现，人们一直探讨的五种举措有助于你实现目

    标，而它们组合在一起的效果最好。我们会在后面进行具体分

    析。现在介绍的是我们发现的五项重要举措：

    (1)务实的并购。这一项令人意外，因为人们以为，研究

    表明多数并购交易是失败的(这其实是错的)，而且他们也反对

    赌注型交易(这是对的)。成功的关键指标是“务实的并购”，这是一系列连贯的交易，每笔交易的成本都不超过公司市值的

    30%，但10年时间里却可以为你增加至少30%的市值。

    (2)动态配置资源。我们的研究发现，当以健康的状态重

    新分配资本支出的时候，也就是为能够实现爆发式增长且在经济

    利润曲线中实现大幅上升的部门提供资源，同时对那些起色不大的部门减少资源供给，企业更有可能成功。这里的基准线是在10

    年内把至少50%的资本支出重新分配给相关业务。

    (3)加强资本支出。如果公司的资本支出占营收的比例处

    于所在行业的前20%，你就达到了这个杠杆的标准。这通常意味

    着达到行业中间值的1.7倍。这可绝对不是一个小数字。

    (4)生产力改进。大家都在努力降低自己的成本，包括削

    减日常开支，提高劳动生产力。问题是，你提升生产力的速度能

    否始终比竞争对手快。我们的研究发现，提升速度至少要达到所

    在行业的前30%。

    (5)差异化改进。想要利用商业模式创新和定价优势来提

    升在经济利润曲线中向上移动的概率，你的总利润需要跻身所在

    行业的前30%。这项指标可以判断一家公司能否因产品差异化和

    创新而实现可持续的成本优势或者收取溢价。

    全都很重要

    图5-2针对以中间三组为起点的企业概括了这10个杠杆(对

    于以前五分之一或后五分之一为起点的企业而言，变量是相同

    的，但价值有一些差异)。可以看看向上移动的概率在每个变量

    的不同阈值区域发生的变化，由此判断这些杠杆的相对重要性。

    例如，如果你的公司把握住一个行业大趋势(你所在的行业10年

    间在行业经济利润曲线中至少向上移动一个五分位)，那么从中

    间上升到顶端的概率就是24%。然而，只有位居中间三组前20%

    的公司才能借势而上。但如果你像样本中50%的公司一样处境不

    利，向上移动的概率就只有4%。行业趋势处于中等水平的公司

    中，30%的公司有10%的上升概率。我们将所有这些数据与中间

    分组企业8%的综合概率进行对比。图5-2 10个变量的影响

    1 按照行业中位数正态化

    资料来源：McKinesy Corporate Performance AnalyticsTM

    如果你觉得这太复杂或者太乏味，可以这样来总结：你越是处于这10个变量分布的右侧区域，成功的概率就越大。越是处于

    左侧区域，成功的概率就越小。我们为本书开发的模型比这还要

    复杂一些，因为需要加入不同的权重，还要考虑变量之间的相互

    作用，但复杂程度不会高出太多。你处在上升概率的阈值上方，还是下降概率的阈值下方？

    别气馁。在样本中，60%处于中间三组的企业仅有两个或更

    少的变量达到了我们的阈值。

    注解：这些杠杆究竟能对你在经济利润曲线中移动的概率产生

    多大影响，取决于你的起点。如果公司处在经济利润曲线的顶

    端(或底部)，这些统计数据就会差异很大，战略的方式也需

    要进行调整。更多信息请参考附录。

    变化量表

    PCC的“变化量表”就是如此，我们在第4章里面提到的这

    家公司在经济利润曲线中成功实现了向上移动(见图5-3)。圆

    圈显示的是PCC在这10个变量中分别所处的百分位。横条上的颜

    色表示单一变量达到多少，就会开始影响一家公司在经济利润曲

    线中向上或向下移动的概率，也就是阈值。如果一家公司的得分

    处在上部的阴影区域，向上移动的概率就会提高。如果一家公司

    的得分处在一个变量下部的阴影区域，概率就会降低。

    可以看到，2004年，PCC的优势得分并不引人关注，这家

    公司拥有60年历史，专门为航空航天、电力和工业市场生产复杂

    金属元件和产品。营收和债务水平处于中间位置，而该公司并未

    对研发展开大举投资。从趋势上看，地域曝光率并不引人注目。

    但这10年间航空航天产业发展十分顺利，行业的助力相当大。

    但最重要的是，PCC采取了一些重大举措，将其跻身前五分

    之一的概率提升到了76%。公司之所以能够做到这一点，是因为他们采取的5项举措中，有4项超过了高绩效阈值。在系统化并购

    与剥离资产方面，PCC通过深思熟虑的定期交易项目，10年间在

    航空航天和电力市场进行了大量高价值交易。他们循序渐进地进

    行交易，而不是操之过急企图一步到位。在我们的研究中，这十

    年中的最后两年PCC的行动最有代表性。2013年，PCC斥资6亿

    美元收购了航空航天流体配件制造商Permaswage SAS，同时剥

    离了自己的Primus Composites业务。公司随后在2014年斥资

    6.25亿美元(约占PCC市值的2%)收购了高速加工中心运营商

    Aerospace Dynamics。

    图5-3 PCC的移动性仪表盘

    1 相对于行业

    资料来源：McKinsey Corporate Performance AnalyticsTM

    此外，PCC还将61%的资本支出分配给3大主要部门，实现了生产力和利润的翻番，令人惊叹，这是我们的样本中唯一一家

    实现这一壮举的航空航天和国防企业。在劳动生产力几乎翻番的

    同时，PCC还成功地将费用比率降低了3%，总利润从27%提升

    到35%。

    积极的行业趋势和多项举措的成功执行，使得PCC成为“高

    概率”战略的代表，或许这也正是伯克希尔-哈撒韦同意在

    2015年斥资372亿美元将其收购的原因。如图5-4所示，股东回

    报也很明显。

    图5-4 一个真实的曲棍球杆效应

    资料来源：汤森路透Eikon

    与之相比，我们之前讨论的另外两家公司大日本印刷公司

    (DNP)和UNFI都面临行业和地域的不利状况，却无法采取足

    够的措施来有效应对(见图5-5)。DNP起初拥有不错的优势，但在5项可能的举措中只成功采取了两项，所以我们的模型预计

    其下滑到后五分之一的概率为69%。事实也的确如此。UNFI只

    能突破一个属性的阈值，但在一个生产力至关重要的行业，其生产力的提升幅度却远远不够，以致我们的模型预计它有很高的概

    率留在中间部分。它也的确在原地踏步。

    图5-5 变化量表越佳，概率就越高

    资料来源：McKinsey Strategy Practice and Corporate Performance

    AnalyticsTM

    需要说明的是，PCC在这10年间成为一家表现优异的公司，但我们并没有将其宣扬成一个伟大的案例。这种分析无法预测

    PCC在2015年之后的业绩。我们只是解释了它在之前10年的成

    功，并举例证明这种成功本来是可以预测的，前提是我们知道企

    业的战略以及2001年—2004年航空航天行业的趋势。

    了解概率在分析全球最大的2 393家企业在经济利润曲线中移动的概

    率时，我们发现，在所有决定性因素中，自身优势约占30%，趋

    势约占25%，采取的措施约占45%。虽然行业趋势是这10个变

    量中最重要的一个，但把所有的战略举措结合起来，几乎可以解

    释企业在经济利润曲线中一半的变动。

    电气设备制造商ABB和化学巨头巴斯夫(BASF)都拥有很

    强的实力，在我们研究的这10年 ......