图书在版编目(CIP)数据

    制度是最好的老板 流程是最好的管理赵涛，孙健主编.--上海：立信

    会计出版社，2015.6

    (去梯言)

    ISBN 978-7-5429-4578-5

    Ⅰ.①制… Ⅱ.①赵…②孙… Ⅲ.①企业管理制度-通俗读物

    Ⅳ.①F272.9-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第055769号

    策划编辑 蔡伟莉

    责任编辑 陈 旻

    封面设计 久品轩

    制度是最好的老板 流程是最好的管理

    出版发行 立信会计出版社

    地 址 上海市中山西路2230号

    邮政编码 200235

    电 话 (021)64411389传 真 (021)64411325

    网 址 www.lixinaph.com

    电子邮箱 lxaph@sh163.net

    网上书店 www.shlx.net

    电 话 (021)64411071

    经 销 各地新华书店

    印 刷 固安县保利达印务有限公司

    开 本 787毫米×1092毫米 116

    印 张 23.25

    插 页 1

    字 数 468千字

    版 次 2015年6月第1版

    印 次 2015年6月第1次

    书 号 ISBN 978-7-5429-4578-5F

    定 价 49.00元如有印订差错，请与本社联系调换前言

    很多读者尤其是企业管理人员都会对企业如何进行规范化管理等一

    系列问题感兴趣并给予关注，从中期望能够获得更为细致和系统的企业

    规范化管理指导，以便能够将“用制度管人、按流程执行”的管理理念具

    体落实到工作实务中。

    这一管理理念具体表现如下：

    制度是最好的老板，用制度管人。

    在中国经济新常态下，很多企业面临着严峻挑战，这就要求企业管

    理者将制度化、规范化作为重要的发展战略。企业只有建立规范化的制

    度，才能与国际顺利接轨，提高企业核心竞争力，在竞争中立于不败之

    地。反之，如果企业没有规范化的工作制度，没有将日常管理中的每个

    细节通过制度得以落实，结果就会导致管理上的表面化。

    实践证明，全球知名大企业都普遍存在着一个共同的特点，即用制

    度管人。规范化的制度是企业必不可少的管理手段，是任何企业得以良

    好运转的基础。因为企业是由各类团队成员组成的一个组织，企业必须

    营造出有利于企业理念和价值观形成的制度和规范，并依此约束和整合

    人的行为，这有助于企业共同利益的实现。

    企业的管理模式要与企业的管理制度相匹配。用制度管人，能够大

    大提高工作效率，减少或降低人为因素所致的失误。

    流程是最好的管理，按流程执行。如今，众多企业内部容易出现工作效率低下、秩序混乱等问题，但

    这并非是因制度建设不当所致，而是在于企业内部缺乏一套严谨有序的

    规范化工作流程和执行标准。也就是说，不仅要制度规范化，还要流程

    规范化。如果企业管理没有一套行之有效的流程和标准，就会陷入企业

    内部无序、混乱的状态。

    生活中，我们常见到以下现象：在接力赛跑中，要想一举冲刺夺

    魁，就要做好运动员之间的衔接和配合工作。一个运动员准确递棒，另

    一个运动员提前起跑，准确接棒，接棒时不用回头看，直奔终点，动作

    利落，一气呵成。如果接棒运动员回头找棒时，发现递棒的运动员跑偏

    了，或者递棒到位，但接棒运动员没有提前起跑、加速，这样都会影响

    成绩和名次。更遗憾的是，如果一不小心没有接住接力棒，还得加上捡

    棒动作和延误时间，结果必定会远远落后于人。

    接力赛给予我们重要的启示：能夺魁的队伍成员并非个个都是强

    将，但是如果成员彼此默契配合，发挥团队战斗力，那么力量就会异常

    强大。因此，速度并不是最重要的，关键的因素是团队合作力。

    在企业中，工作流程的作用就如同接力赛。只有保证各流程之间的

    环节衔接紧密，运转流畅，整个企业的发展才能顺利实施。“流程就是

    业务的接力跑”，说得正是这个道理。

    工作流程的各个环节的运转，就像各部门各岗位之间进行的接力

    赛，要使工作流程顺利进行，提高业务运作效率，最重要的是做好部门

    间、岗位间的协同工作，必要时还要做好跨部门、跨岗位的工作。

    工作流程的管理规范化，促使企业员工实现了从“如何做”到“如何

    高效地做”的转化，大大提高了工作效率，增强了部门之间的合作和协调能力。工作流程的管理规范化，最根本的目的是从整体上提高企业的

    运营效率。工作流程一致，执行方案标准，各部门之间分工合作，就不

    怕达不到优异绩效。

    《制度是最好的老板，流程是最好的管理》沿袭了“用制度管人，按流程执行”的理论精髓，在此基础上做出更加深入细致地分析，所有

    的管理制度和工作流程旨在解决企业管理整体规范和执行细节问题，实

    现企业管理的制度化、流程化、规范化和标准化。这是成功企业的秘密

    所在。

    本书从企业管理者的角度出发，内容覆盖企业管理的方方面面，聚

    焦企业管理的关键要素，同时借鉴国际企业通用的管理制度和流程方

    案，详细论述了企业管理中的工作标准化、流程化、工具化。一些涉及

    具体工作的相关理论、执行方法令企业管理者受益匪浅，相关的工作流

    程设计、实用工具表格等具有直观性、可操作性的特点，便于企业管理

    者参考和借鉴。

    由于企业管理制度和工作流程并非一成不变，而是随着企业不断地

    发展和壮大而逐渐更新和升级，企业可以根据自己的需求和发展情况选

    择适合的管理制度和工作流程，并对一些制度、流程、表格等范本进行

    修改，使之更加完善和合理化。在实践过程中，经过不断改进和创新，让企业管理更加高效、方便和快捷。目 录

    前言

    上篇 老板打天下，制度定江山

    导读 用制度管人，按制度办事

    基业长青——优秀的制度创造优秀的公司

    “修路”理论与制度建设

    制度面前人人平等

    制度的惯性

    制度是让人遵守的

    让制度无时不在

    第一章 岗位设计和用岗位职责管人

    一、岗位设计的五大原则

    二、岗位设计的基本方法

    三、岗位说明书内容

    四、编写岗位说明书技巧

    五、总经理(总裁)岗位职责描述书

    六、副总经理岗位职责描述书

    七、总经理助理岗位职责描述书

    八、财务总监岗位职责描述书

    九、总工程师岗位职责描述书

    十、总经济师岗位职责描述书

    十一、行政部部长岗位职责描述书

    十二、法律顾问岗位职责描述书

    十三、内务岗位职责描述书

    十四、外勤岗位职责描述书十五、计算机工程师岗位职责描述书

    十六、计算机打字员岗位职责描述书

    十七、资料员岗位职责描述书

    十八、驾驶员岗位职责描述书

    十九、前台岗位职责描述书

    二十、员工食堂主管岗位职责描述书

    二十一、员工食堂服务员岗位职责描述书

    二十二、财务部部长岗位职责描述书

    二十三、主管会计岗位职责描述书

    二十四、成本会计岗位职责描述书

    二十五、核算会计岗位职责描述书

    二十六、出纳员岗位职责描述书

    二十七、审计员岗位职责描述书

    二十八、人事部部长岗位职责描述书

    二十九、人事主管岗位职责描述书

    三十、劳动工资员岗位职责描述书

    三十一、培训主管岗位职责描述书

    三十二、企划部部长岗位职责描述书

    三十三、计划统计员岗位职责描述书

    三十四、经营企划专员岗位职责描述书

    三十五、项目经理岗位职责描述书

    三十六、采购部部长岗位职责描述书

    三十七、物料主管岗位职责描述书

    三十八、采购主管岗位职责描述书

    三十九、采购员岗位职责描述书

    四十、营销部部长岗位职责描述书

    四十一、营销主管岗位职责描述书四十二、地区销售经理岗位职责描述书

    四十三、销售业务员岗位职责描述书

    四十四、销售助理岗位职责描述书

    四十五、办公室主任岗位职责描述书

    四十六、信息部部长岗位职责描述书

    四十七、信息主管岗位职责描述书

    四十八、公关部部长岗位职责描述书

    四十九、公关员岗位职责描述书

    五十、工会主席岗位职责描述书

    五十一、工会干事岗位职责描述书

    五十二、安保部部长岗位职责描述书

    五十三、安保主管岗位职责描述书

    五十四、监视员、保安员岗位职责描述书

    五十五、消防员岗位职责描述书

    五十六、大门门卫岗位职责描述书

    五十七、公司保安员岗位职责描述书

    五十八、巡逻保安员岗位职责描述书

    五十九、确定人员编制的程序

    第二章 人事考核与绩效管理

    一、人事考核与准备工作

    二、人事考核种类及工作程序

    三、绩效管理的内容

    四、绩效考核的过程

    五、评级量表法

    六、个体排序法

    七、配对比较法

    八、人物比较法九、普洛夫斯特法

    十、关键事件记录评价法

    十一、平衡记分卡方法

    十二、员工自我评价表

    十三、普通员工绩效考核表

    十四、管理人员绩效考核表

    十五、中层管理人员年度绩效考核表

    十六、技术人员能力考核表

    十七、经理人员能力考核表

    十八、销售部门员工考核表

    十九、行政秘书绩效考核表

    二十、仓库管理员绩效考核表

    二十一、办公室主任绩效考核表

    二十二、综合能力考核表(下级对上级)

    二十三、绩效考核面谈表

    第三章 考勤制度

    一、考勤的目的

    二、考勤的流程

    三、考勤管理规定

    四、员工考勤和休假的规定

    五、员工加班细则

    六、员工签到卡

    七、员工考勤记录表

    九、员工加班申请表

    十、员工请假申请表

    十一、加班记录表

    第四章 差旅制度一、差旅制度相关知识准备

    二、出差管理办法

    三、出差管理规定

    四、员工出国办法

    五、员工出差实施细则

    六、年度出差计划表

    七、出差申请表

    八、出差派遣单

    九、出差登记表

    十、出差资料交接清单

    十一、差旅开支清单

    十二、出差报告书(非营销人员适用)

    十三、出差报告书(营销人员适用)

    第五章 财务制度设计

    一、财务工作的基础规范

    二、财务部门的主要岗位设置

    三、财务部门组织管理工作事项细化执行

    四、财务管理制度设计工作事项细化执行

    五、财务管理制度设计工作模板

    六、财务管理调查表

    七、财务状况变动表

    八、财务费用表

    九、月份财务分析表

    十、财务管理制度设计流程

    十一、筹资管理

    十二、筹资管理工作制度

    十三、投资管理十四、公司投资管理制度

    十五、风险管理

    十六、资产经营

    第六章 奖惩办法

    一、奖惩办法制定的原则

    二、奖惩办法的内容

    三、奖惩管理部门责任

    四、奖惩的流程

    五、奖惩办法示例

    六、员工奖惩建议申请表

    七、员工奖惩登记表

    八、奖惩汇总月报表

    九、年度奖惩公告表

    第七章 人力资源管理制度典范大全

    一、人力资源管理规章

    二、人力资源管理制度

    下篇 没有规范流程，管理一切为零

    导读 按流程执行，关键在落实

    没有流程就没有执行

    提高执行力要先优化流程

    执行到位要重视人员流程

    按流程执行也要讲方法

    第八章 员工招聘与录用

    一、内部招聘工作流程设计

    二、外部招聘工作流程设计

    三、招聘、甄选与面试工作流程设计

    四、招聘计划管理工作流程设计五、招聘费用预算管理工作流程设计

    六、招聘说明书编制工作流程设计

    七、面试题目设计工作流程设计

    八、员工转正考核工作流程设计

    九、新员工入职工作流程设计

    十、劳动合同管理工作流程设计

    十一、员工录用管理工作流程设计

    十二、人事档案调转工作流程设计

    十三、劳动合同签订工作流程设计

    十四、劳动关系管理工作流程设计

    十五、劳动纠纷处理工作流程设计

    十六、人力缺乏调整工作标准

    十七、人力过剩调整工作标准

    十八、人力资源需求预测工作标准

    十九、人力资源需求供给预测工作标准

    二十、企业定员的标准与方法

    二十一、定员管理的标准

    二十二、面试的一般技巧

    二十三、面试发问的技巧

    二十四、面试追问的技巧

    二十五、评价招聘工作的标准

    二十六、招聘成本评估工作标准

    二十七、录用人员评估工作标准

    二十八、录用决策工作标准

    二十九、通知录用工作标准

    三十、签订协议工作标准

    第九章 人员培训方案一、培训管理工作流程设计

    二、培训计划管理工作流程设计

    三、培训方案制定工作流程设计

    四、培训教材准备工作流程设计

    五、培训实施工作流程设计

    六、培训效果评估工作流程设计

    七、培训资料管理工作流程设计

    八、培训计划编写标准

    九、培训准备实施标准

    十、培训学员个体分析标准

    十一、培训评估实施标准

    十二、案例培训法实施标准

    十三、研讨培训法实施标准

    十四、角色扮演实施标准

    十五、讲授实施标准

    十六、电子实施标准

    十七、外派培训实施标准

    第十章 薪酬与福利管理

    一、薪酬方案审批工作流程设计

    二、工资发放工作流程设计

    三、员工薪酬管理工作流程设计

    四、企业福利保健管理工作流程与分类

    五、员工保险管理工作流程与范围

    六、员工劳动保护管理工作流程设计

    七、薪酬构成合理化工作标准

    八、薪酬调查工作标准

    九、薪酬结构制定工作标准十、奖金制度制定工作标准

    十一、职务津贴制定工作标准

    十二、职务等级津贴制定工作标准

    十三、新员工薪资构成制定工作标准

    十四、其他津贴制定工作标准

    十五、员工福利基金管理执行标准

    十六、员工的社会福利管理执行标准

    十七、失业保险管理执行标准

    十八、养老保险管理执行标准

    十九、医疗保险和工伤保险管理执行标准

    第十一章 生产作业管理

    一、生产目标管理工作流程设计

    二、生产过程管理工作流程设计

    三、生产调度管理工作流程设计

    四、生产进度管理工作流程设计

    五、生产任务安排管理工作流程设计

    六、生产工时测定管理工作流程设计

    七、生产系统计划管理工作流程设计

    八、生产作业系统运营管理工作流程设计

    九、生产作业系统改进管理工作流程设计

    十、生产现场管理工作标准

    十一、现场管理工作流程

    十二、生产现场作业操作标准

    十三、生产作业现场巡查规范

    十四、生产现场整顿管理标准

    十五、清扫检查执行标准

    十六、生产现场作业改善实施标准第十二章 质量管理

    一、生产质量管理工作流程设计

    二、构建质量管理体系工作流程设计

    三、生产过程检验管理工作流程设计

    四、产成品检验管理工作流程设计

    五、不合格品处理管理工作流程设计

    六、质量统计管理工作流程设计

    七、质量改进管理工作流程设计

    八、生产安全管理工作流程设计

    九、生产安全培训管理工作流程设计

    十、安全事故事处理管理工作流程设计

    十一、质量管理策略选择工作标准

    十二、质量管理计划制定工作标准

    十三、质量目标管理工作实施标准

    十四、产品质量跟踪管理工作实施标准

    十五、构建生产质量保证体系工作标准

    十六、生产质量保证体系运作工作实施标准

    十七、全面质量管理的实施条件

    第十三章 市场管理

    一、市场细分工作流程设计

    二、营销计划制订工作流程设计

    三、市场调查工作流程设计

    四、市场分析工作流程设计

    五、市场预测工作流程设计

    六、预测市场容量工作流程设计

    七、销售预算管理工作流程设计

    八、市场定位工作流程设计九、市场细分工作流程设计

    十、营销计划编制的方法

    十一、营销目标制定工作标准

    十二、行业情况调查问卷制作标准

    十三、供应商情况调查问卷制作标准

    十四、消费者情况调查问卷制作标准

    十五、企业情况调查问卷制作标准

    十六、预测市场容量的步骤

    十七、预测市场容量的方法

    十八、市场细分的业务标准

    十九、市场细分的精细化标准

    第十四章 客户关系管理

    一、客户投诉管理工作流程设计(一)

    二、客户信用制订管理工作流程设计

    三、客户信用等级变更管理工作流程设计

    四、客户访问管理工作流程设计

    五、客户接待管理工作流程设计

    六、售后服务管理工作流程设计

    七、客户投诉管理工作流程设计(二)

    八、账封款回收管理工作流程设计

    九、预付款结算管理工作流程设计

    十、逾期账款管理工作流程设计上篇 老板打天下，制度定江山

    打江山容易，守江山难。守江山的关键在于治理，治理的关键在于

    制度。

    一个企业的成长，需要绝对的领袖，更需要合理的制度，好制度比

    好领袖更能让人印象深刻，更能让企业恒久发展。从这个意义上说，老

    板、领袖是打天下的“王者”，制度是定天下、定江山的“王者”，是

    真正的老板，管理者的能力远远不如制度有威力。而想让一个打天下的

    统帅变成定江山的“王者”，关键在于创新制度，坚持用制度管理公

    司，让一切管理行为变得系统而规范。导读 用制度管人，按制度办事基业长青——优秀的制度创造优秀的公司

    作为20世纪管理史上最成功的畅销书之一，《基业长青》创造过良

    好的销售纪录。这部由詹姆斯·柯林斯、杰里·伯勒斯联手打造的著作，被《今日美国》称为“继《追求卓越》之后最引人注目的企业研究力

    作”。

    在管理实践中，许多企业的老板遗憾地发现，除非你的公司已经做

    到了100年以上，否则如果你完全按照书中的原则行事，很可能遭到迎

    头重创。因此，对于一些中小企业管理者来说，在研读此书的同时，很

    有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析，最终使其为我所用。

    《基业长青》认为，成功公司未必一定拥有一个能力超强、魅力非

    凡的领导人。它真正需要的是能够建立起一个自我发展、创新的团队，同时能深谋远虑，使企业能不断进步的领导者。

    简而言之，作者认为领导者成败的关键在于能否“建立起一种长而

    持久的制度”。还认为，对于成功公司来说，赚钱只是一组目标中的一

    个，而且不见得是最重要的目标。在现实中，追求多元目标的公司，往

    往能够比纯粹以营利为目的的公司赚更多的钱。

    这种追求多元目标，平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思

    路，对于小公司也是十分必要的。但是为了生存，企业必须将追求利润

    作为首要目标。

    如果企业希望长期生存，就必须考虑如何合理地分配资源，为自己

    规划健康的生存状态。不过这一点却很少有公司能够真正做到。以一家分销商的日常工作为例，企业所面临的困难，使得他极度关

    注利润。首先，销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越

    来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行的项目收款

    也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情

    况下，他还要拿出一部分现金来应付日常开销，维系各种关系。如果他

    有上级，还需要做一些假账来充点业绩门面，当然也要给总部回一些货

    款，以配合上层战略的需要。

    《基业长青》认为，每个伟大的公司拥有的价值观并不相同，真正

    重要的也不在于此，而在于这些价值观的内容是否得到遵守。本书的作

    者说：“关键不在于说一说而已，而要真正地在实践中做到这一切(核

    心价值观)。”

    对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，公司要经过

    一个摸索的过程，才能最终确定哪些观念可以成为自己企业的精神箴

    言。如果企业能够缩短这一过程，公司就可能更快地走向成熟。如果不

    能迅速确定公司的价值观念，那么尽快确定公司的“性格”，可能会给管

    理者带来更大的收益。

    很多企业的“性格”带有其老板的鲜明痕迹，久而久之，企业里员工

    的行为模式和判断标准，几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成

    文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是公司实际运行过程中的

    价值观念。

    例如，一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结，于是

    整个公司在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现

    为：重视对老板本人的研究；重视对党和国家以及地方政府政策方针的

    研究(该企业给自己的定位也是“政府导向型”企业)；重视企业内部的职位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏锐性，又

    红又专，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核

    心员工具有很高的忠诚度，用该公司一位中层干部的话说：“能做到中

    层干部位置上的人，都是三起三落，经受过无数次考验的人。”

    综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己“性

    格”的实用“潜规则”。

    《基业长青》认为，事实上，成功公司并不像想象中那样谨小慎

    微，它们往往敢于打破常规，实施胆大包天的计划。例如，波音公司在

    1965年研制波音747巨无霸喷气式客机的计划；“福特”在1907年提出让

    汽车大众化的计划；索尼在1952年研制世界上第一台袖珍收音机的计

    划；沃尔玛在1990年制定的每年每平方英尺销售额增加60计划；还有就

    是IBM号称“50亿美元的豪赌”的“360计划”。这些计划在推出时无一不被

    外人看作是精神失常的表现。但是，恰恰是这些计划成就了这些公司的

    伟大。

    中国人一向推崇“胆大心细”的英雄，对于企业运作来说，这个标准

    同样适用。对于小企业来说，由于掌握信息的能力有限，这一点就显得

    更加重要，尽可能多地了解有效信息，对于降低风险将会起到关键作

    用。

    几年前有一家区域的渠道公司成功地囤积了一批IBM的某款服务

    器，而后高价售出，赚取了很高的利润。该公司老板回忆，在囤货之

    前，他将北京地区的货源情况以及该区域近期一些重要项目的供货情况

    摸了一个“门儿清”，知道IBM哪一款服务器在短期之内不会再有货，而

    本地区的两个大项目已经交货在即，只要控制好时间，就可能通过提前

    进货赚上一笔。不过，由于这一单订货动用的资金很大，同时还需要考虑厂商的调价变数，因此，他在实施过程中非常谨慎，几乎将业务过程

    中每一个环节都了解了一遍，才最后作出订货决定。

    在细致准备的基础上，小公司应当推出振奋人心的优秀制度，制订

    优秀的制度需要超常的努力和一点点运气才能完成，并且要具有持续刺

    激公司进步的能力；它的目标必须符合企业的核心理念。此外，行事谨

    慎并不意味着丧失敏锐，小公司必须比别人更快地发现和把握机会，更

    快、更灵敏，否则就不可能赢得先机。“修路”理论与制度建设

    著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是

    规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。

    中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础

    性作用。

    约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写

    字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来

    访的客人因不留意，头往往会撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻

    钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞在玻璃上。

    亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么

    大的玻璃居然看不见。眼睛长到哪里去了？”

    约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客

    人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地

    方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的

    人。”

    于是亨利向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志

    线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

    这个故事涉及“修路”理论，即当一个人在同一个地方出现两次以上

    同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一

    定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为

    问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是

    修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点

    点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就

    是制度和规范，“修路”就是指制度建设。

    “修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去

    制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。制度面前人人平等

    《三国演义》里有一个“曹操割发代首”的故事：

    为保护农民的利益，曹操传令三军：经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。这一天，曹操正带领军队出征张绣，一只斑鸠突然飞

    过，曹操的坐骑受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对

    自己军法处置，主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令，现在

    自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎，左右

    随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此

    时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死。”但还是拿起

    剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首!”叫手下将头

    发传示三军。将士们看后，更加敬畏自己的统帅，没有出现不遵守命令

    的现象。

    在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特

    别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必

    须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项

    基本原则，那么企业的管理制度将成为一纸空文，成为粉饰自己的“花

    瓶”。

    1.制度要全面细致

    “制度面前人人平等”，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严

    格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行

    中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因

    此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现

    出制度中的人性化关怀呢？在制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。

    如今已不仅仅是策略的时代，还是策略执行的时代。我们希望通过发掘

    执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的

    管理思维方式。

    2.制度需要保证执行

    制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在

    执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段，想方设法逃

    避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制

    度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪

    的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。

    制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系

    人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离

    开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些

    好的规章制度制定得非常科学严密，但在执行过程中却像是一拳打在棉

    花上，不能落地生根。执行力不是一个表象问题，要达到“提高执行

    力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别

    作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。

    3.导入竞争机制，实现优胜劣汰

    当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往

    无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观念，考虑问题都是从自身位置

    出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中，创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。

    就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的

    平等。

    4.有责任一同分担

    作为管理者，对平等的理解理应比别人更深刻一些，因为从来都是

    只有妄自尊大的李自成，没有高傲的蔷薇花。

    当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种

    僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层

    级间的冲突。在解决内部矛盾时，所应奉行的原则只有一条：平等地对

    待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能

    接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都

    要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工之间，更是中层主

    管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己

    也一样。

    值得关注的是，企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正

    确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是

    员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培

    训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这

    是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治

    标不治本”的手段。这种问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的

    关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。

    对企业来说，一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们付出更大的努力，更多地坚持去维护、去完善。“制度

    面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的

    行为当中!执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。“把简单的事坚

    持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡。”因为我们所有

    的人都有一个成功的梦想。

    制度是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来

    讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就

    是全体成员的“共同遵守”。只有有了共同遵守，制度才在现实上有了意

    义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。

    曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时，工厂的员工

    们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面员工害怕企业

    裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业

    起死回生，让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有进

    行什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且

    切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，一年过后开始赢利。

    这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，团队和企业才能获得发展。

    曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过

    一句话，“员工只做你要检查的事情，而不是你期望的”。这句话告诉我

    们团队领导要带头落实制度。

    维护制度的权威性必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限

    制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者必须审视自己手中的权力，每一名员工

    必须比照自己的言行，每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。

    制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。制度的惯性

    惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求，是企业自

    身所具有的一种性质，表明企业对变革具有一定的抵制作用，变革的发

    生有惰性特征。由于它的存在，企业的发展遵循这样一种规律，即在感

    受不到压力、威胁、危机或挫折等“外部力量”时，保持原有的发展路径

    与运行模式不变。

    戴尔从小就思考：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间

    环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，凭借着这个念头加上自身

    的奋斗，戴尔在年仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹，并创立了

    一种划时代的经营模式!

    在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存

    在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运

    转得有条不紊。

    一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他

    在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在

    大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就

    是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是

    负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，便于

    在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的

    时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角

    色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官

    的发现使他本人获得了国防部的嘉奖。当一个组织所处的外部环境发生较大变化时，就会导致工作流程和

    方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士

    兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。合格的管理者必须能将所管

    员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒

    人对能人的剥削。制度是让人遵守的

    《韩非子》中讲过这样一个故事。

    在赵国有个叫董阏于的人新到一地为官。当官的走马上任，都是先

    对管辖区域作个视察。

    有一天，他走在石邑山中发现一个数百米深的深渊，站立其边，它

    的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人

    下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去

    过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民

    答：“没有。”

    这位新官顿悟一理：依法治理，就是要让法谁见谁怕。则法可行

    矣!

    “制度法规要让人怕，政策讲话要让人爱”，这两句话是管理上的要

    律，道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导

    方向、让人相信的。

    这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了

    重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了

    一起纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种

    措施，使合格率提升到99.9%，但军方要求产品的合格率必须达到

    100%。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达

    到100%合格，除非奇迹出现。99.9%的合格率已经相当优秀了，没有

    必要再 改进。99.9%的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一

    千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送

    命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落

    伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这

    个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。

    原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益

    是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制

    度设计者需要深思的问题。让制度无时不在

    每天早上，当你走进明亮的办公室，一天的工作就开始了。

    新的一天，是忙碌还是盲目？你的心情此刻是阴霾还是阳光？

    透过办公室的巨大玻璃窗，看到你的员工是按部就班，还是急躁抓

    狂？

    什么能让你的管理轻松而且有效？

    答案只有一个，那就是制度化管理。制度化管理是当今世界最为流

    行、最为有效的一种管理方式。要高效实施制度化管理，必须遵循以下

    基本原则。

    1.制度化管理的功能必须体现普遍性原则

    在空间上，要覆盖全方位，做到事事都有制度管，保证不漏事；在

    时间上，要覆盖全过程，做到时时都有制度管，保证不漏时；在人员

    上，要覆盖全员，做到人人都有制度管，保证不漏人。这就是说，任何

    事、任何时、任何人都必须在制度的制约之下，而不能超越于制度之

    外。否则，就谈不上制度化管理。

    2.制度使你的经营大不相同

    分析那些优秀企业的成功经验，他们之所以优秀是因为他们具有比

    别人更完善的并得到了切实执行的制度。

    (1)好的制度有助于建立正常的生产经营秩序。企业是一个多元素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体。要把这个综合体里的每

    一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，高质高效地完成

    经营生产任务，就必须要有一整套管理制度，使企业的一切工作和所有

    员工有章可循。实践也证明，凡是这样做的企业，其各项工作就能按规

    则制度有序地运转。

    (2)好的制度有助于调动员工的工作积极性。对于企业来说，只

    有在它的每一位员工的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥，并

    形成一种集体合力时，这个企业才能搞得好。当企业建立起符合市场规

    律，符合现代管理原理，并能充分体现社会主义道德观念和行为规范的

    管理制度时，就会使全体员工知道：应该做什么，不应该做什么；应该

    怎样做，不应该怎样做；以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整

    个企业工作具有什么意义和作用。

    这样，就能把企业全体员工的工作积极性充分地调动起来，成为推

    动企业生产经营工作不断前进的巨大动力。

    (3)好的制度应体现管理者时时刻刻的关心。《伊索寓言》里有

    一个“北风与南风”的故事：“北风和南风比威力，看谁能把行人身上的

    大衣脱掉。北风首先来了一阵冷风，凛冽刺骨，结果行人把大衣裹得紧

    紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽。行人因为觉得春意上身，始而

    解开纽扣，继而脱掉大衣。最终，南风获得了胜利。”

    温暖胜于严寒，管理者在管理中，在制定、执行制度时，要学会运

    用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使

    下属真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极

    性。(4)好的制度让消费者得到放心的优质服务。企业要建立现代企

    业制度，最重要的是要处理好企业与消费者的关系，因为消费者构成市

    场的核心。企业离开了市场和消费者就失去了发展的根基。

    张瑞敏说过一句话，“创新创造有价值的订单”。张瑞敏讲创新的目

    的和意义在于为企业创造有价值的订单，他认为企业必须时刻把客户摆

    在第一位，这个客户不是一般的客户，而是有价值的订单客户。

    消费者是市场的核心，我们只有找到消费者才算是找到了市场，不

    仅要找消费者还要找有价值的订单，这就是管理的精髓。最有效的管理

    就是化繁为简，把复杂的问题简单化。市场和客户的情况变化是非常复

    杂的，但是你可以用一种非常简单的方法来对付它。即用制度将消费者

    的利益置于企业经营的第一位，用制度将为消费者提供全优服务落实到

    企业的各项活动中。

    (5)好的制度可以培养员工真正的忠诚。在大多数企业都有一种

    不成文的规矩，即禁止内部员工谈恋爱。其实，这种做法是不合法也不

    可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如

    此待遇的员工即便留下，也会身在曹营心在汉。

    工程师田中为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的

    家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司给予的。原来，日立公司内设了

    一个专门为职员架设鹊桥的婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人

    员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

    日立鹊桥总部设在东京日立保险公司大厦八楼。年轻的田中刚进公

    司，便在同事的鼓励下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料

    输入了鹊桥电脑网络。在日立公司，当员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者可以仔细地翻阅这些档案，直到找

    到满意的对象为止。一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资

    料寄给被选方。被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双

    方都必须向联系人报告对对方的看法。终于有一天，同在日立公司当接

    线员的富泽惠子从电脑上“走”下来，走进了田中的生活。不到一年，他

    们便结婚了，婚礼是由公司月下老操办的。

    有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家

    是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩了，而且是油然而生一种鱼水

    之情。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法替代的。

    3.让制度时时刻刻在身边

    作为企业的管理者，你应该如何对待身边的制度呢？

    (1)让制度成为团队生活的重要部分。完善的制度通常都充分考

    虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力制定，通过规范员

    工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工

    的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。

    在企业管理实践中，管理教育与管理实施是同步进行的。企业要持

    续不间断地对员工进行管理教育，在日常工作中要有目的、有计划地向

    全体员工灌输企业的发展目标、企业的管理制度以及企业文化，特别要

    重视管理者的示范效应。这样长期坚持下来，企业的管理思想、管理制

    度就会渐渐地对员工产生潜移默化的影响，并且会在员工的头脑中生根

    发芽，变成员工自己的思想，从而达到员工“自我管理”的目的。而且企

    业制度管理的实施要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制

    度要完善。在实际工作中，管理实施的过程是最容易出现偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执行的尺度上出现把握不准的情况。在工作中，我们常常会遇到有人违反了管理制度，但由于事情不大，或碍于面子，或提醒或教育，却不按照管理制度进行处理。久而久之，管理制度慢慢

    地变成了形式化的废纸。到这个时候，就算你明白过来，已于事无补。

    所以我们在制度管理中，特别提倡制度管理的“火炭效应”，以达到防患

    于未然的目的。

    (2)重视制度才能事事严格要求。一根小小的柱子，一截细细的

    链子，拴得住一头千斤重的大象。这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度

    和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是幼象的时候，就用一条铁链

    将它拴在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地

    习惯了不挣扎，直到长成了大象，即使可以轻而易举地挣脱链子时，也

    不挣扎。

    有一个驯虎人，本来他也像驯象人一样成功。他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误就在

    于他摔了跤之后让老虎舔净了他流在地上的血。结果，老虎一“舔”不可

    收拾，终于将驯虎人吃了。

    小象是被链子拴住，而大象则是被习惯拴住。虎曾经被习惯拴住，而驯虎人则死于习惯(他已经习惯于他的老虎不吃人)。习惯几乎可以

    拴住一切，只是不能拴住偶然，比如那只偶然尝了鲜血的老虎。

    因此，即使制度已经内化为员工生活的一部分，但是我们仍然不能

    放松警惕。要时时处处按制度办事，维护制度的尊严，才不致让某些人

    或某些现象凌驾于制度之上，让制度最终成为装饰的“花瓶”。完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能

    力和承受力制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发

    展。第一章 岗位设计和用岗位职责管

    人一、岗位设计的五大原则

    岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，把单

    位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任

    务经过分类、整理、规范为一定的岗位，以利于整个组织能够顺利有效

    地运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力以及在组织

    中与其他岗位关系的过程。岗位设计有五大原则。

    (一)分工原则

    分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当·斯密的

    劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若

    干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从

    事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是

    增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明

    确，效率也越高。

    (二)职权原则

    职权对等原则是指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时，既要

    明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所

    必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应

    该有相应的职权，这就是职权原则的要求。只有职责，没有职权或权限

    太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不

    可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何职责，或职责程度小

    于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实

    际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该是将职务、职责和职权形成规范，定出章程，使无论什么人，只要担任这项工

    作就得有所遵从。

    (三)统一指挥的原则

    统一指挥原则是指在企业厂长(经理)负责制下，企业里的每个岗

    位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道谁负责和有哪些

    人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。

    这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生

    混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对

    方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领

    导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但

    实际大家都不负责的现象。但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业

    领导的盲目武断的问题。对此，需要从两个方面加以弥补，一是企业在

    统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向

    直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱

    统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授

    权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，一方面上级事必

    躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下

    级的手脚，不利于工作的开展。但若授权过大，则容易出现因下属阳奉

    阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经

    营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级

    领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从利

    益上都对企业总目标负责，上级对企业总目标的实现负有责任，下级为

    实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥

    原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。

    (四)合理的管理幅度原则

    合理的管理幅度原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指

    挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的

    人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的

    工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人

    才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大？有人

    做过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1～24人之间。一

    个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理

    人员的才能和上级领导授权程度等的影响。譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间

    主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则

    基层领导人可以多领导一些人员。

    (五)部门划分原则

    部门划分原则实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应

    当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作

    的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域

    或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单

    位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。

    然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利

    益而看不到全局利益的情况，这尤以按职能划分部门为甚，没有一项职

    能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能之间利益和视野的不同会导

    致职能之间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门

    不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正的

    责任者。正如夏弗所强调认为的，组织部门划分得清清楚楚，正是最好

    的推诿过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全

    可以推到制度上去，可以推到别的部门上去，或是推到非我能控制的因

    素上去。

    不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的

    目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为

    特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准

    来设立部门机构也应该是允许的。同时，采用跨传统部门界限的团队组

    织，将使原来僵化的部门划分得到补充。二、岗位设计的基本方法

    确定了要分析的工作，并收集完背景资料后，就要收集与工作活动

    和职责有关的资料。收集工作资料的人员包括人事专家、工作者和工作

    者的上司。人事专家的工作是观察并分析各项工作，然后编写岗位说明

    书和岗位规范；工作者及上司要回答岗位分析问卷，然后再认可岗位分

    析人员得到的资料。在开展岗位分析时，收集岗位分析信息的方法有很

    多种，但是人力资源管理人员需要注意的是，各种方法都有自己的优缺

    点，没有一种收集信息方法能够提供非常完整的信息。因此，应该综合

    运用这些收集方法。下面介绍几种常用的岗位分析方法。

    (一)观察法

    观察法是岗位分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察

    特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记

    录下来，来收集工作信息的方法。

    观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文

    秘等职位。

    由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察

    法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

    1.直接观察法。

    岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用

    于工作周期很短的岗位。比如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个

    周期，岗位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2.阶段观察法。

    有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所

    有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，需要在每年年终时筹备

    企业总结表彰大会。岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观

    察。有时由于各阶段跨度太长，岗位分析工作无法拖延很长时间，这时

    采用“工作表演法”更为合适。

    3.工作表演法。

    对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。比如保安工

    作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问

    可疑人员等，岗位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该

    项工作的观察。在使用观察法时，岗位分析人员应事先准备好观察表

    格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员

    工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外，要注意的是，有些观察

    的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干

    扰被观察者的工作。

    (二)访谈法

    访谈法也称采访法，它是通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来

    收集岗位信息资料的方法，可以是一对一访谈或集体访谈。在访谈之

    前，岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预

    定的计划进行。面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力

    有较高的要求。岗位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话

    跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。岗位分析人员要及时

    准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

    (三)问卷调查法

    岗位分析人员首先要拟定一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由

    员工进行填写，来获取工作信息的方法。问卷法适用于脑力工作者、管

    理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理

    等。调查问卷经过特别设计，调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于

    复杂、烦琐。任职人员独立填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅

    导。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计

    直接关系着问卷调查的成败，所以，问卷一定要设计得完整、科学、合

    理。

    通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，这些问题

    和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素

    质在他们工作中的重要性(经常性)按给定的方法作答。一般而言，答

    案应具备三个层次：

    (1)各种特殊品质的需要性：必须具备；需具备；不需具备。

    (2)各种特殊品质在某种工作中应用的时间次数：常常应用到

    的；有时应用到的；从未应用到的。

    (3)各种特殊品质如果加以训练可否收到效果：可大为进步；稍

    可进步；未必得到进步。

    问卷法可以分成岗位定向和人员定向两种。岗位定向问卷比较强调

    工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行

    为。问卷法可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准

    确、规范含义清晰的工作信息；可以随时安排调查。但是，问卷问题事

    先已经设定，调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响较

    大；对任职人员知识水平的要求较高。一般是以问卷法为主，以访谈法

    和观察法为辅，开展工作调查。

    (四)参与法

    参与法也称岗位实践法。顾名思义，就是岗位分析人员直接参与到

    员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法

    适用于专业性不是很强的岗位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得

    的信息更加准确。需要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作

    中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

    参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的

    方式等缺点。岗位分析人员通过实践掌握第一手资料，可以补充了解一

    些观察不到的内容。参与法的缺点也很明显，对于现代企业的很多高度

    专业化的工作，岗位分析人员往往不易参与其中。同时，这种方法适用

    于短期内可以掌握的工作，对那些需要大量训练方法能胜任或有害的工

    作不适用。

    (五)典型事件法

    如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑选具有代表性

    的员工和典型的时间进行观察，从而提高岗位分析的效率。典型事件法

    的优点是直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动

    态性质；其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。此

    外，由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作行为形成总体概念，而后者才是岗位分析的主要目的。

    (六)工作日志法

    工作日志法是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法，可以用于

    缺乏技术要求和规律性工作的岗位，如管理岗位和事务性岗位。事先应

    该由岗位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时填写

    岗位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这

    样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能

    是工作日志内容的真实性问题。

    在一般情况下，对同一岗位的工作，要进行10天以上的连续记录，才能在一定程度上把握该岗位工作的内容。

    工作日志法的示例，如表1-1所示。

    表1-1 办公室秘书的工作日志

    (七)资料分析法

    如果岗位分析人员手头有大量的岗位分析资料，比如类似的企业已

    经做过相应的岗位分析，比较适合采用本办法。资料包括现有岗位规范

    或责任制文书，员工关键事件的记录、工作日记等。这种办法最适合于新创办的企业。

    岗位规范说明或相关责任制文书，可以获得很多岗位分析的信息，避免不少重复劳动，应该充分加以利用。在收集信息时，要审慎分析这

    些书面资料的适用性、客观性和时效性。

    关键事件记录是要求工作执行者对其在一定时间内能观察到，并对

    工作的有效性和无效性造成显著影响的事件所做的记录。对关键事件记

    录进行收集分析，类似个案研究中的案例收集。从关键事件记录中可以

    获取的信息有导致该事件发生的背景、原因，员工有效的或多余的行

    为，关键行为的后果以及员工控制上述后果的能力等。

    工作日记是由员工按照格式和要求，定期汇总的工作记录。认真记

    录的工作日记可提供大量的信息，如员工实际工作内容、权利、责任、人际关系及工作负荷、工作效率等。

    资料分析是一种间接分析方法。对第二手资料进行分析时，需要耗

    费大量时间从中甄别主观性因素和无效信息，然后进行分类汇总，以获

    取有用信息。

    (八)专家讨论法

    专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨

    论，来进行岗位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快或职位

    职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专

    家的经验来规划未来希望看到的岗位状态。

    (九)秩序分析法

    秩序分析法主要用于非管理工作的描述，是一种以工作为中心的岗位分析方法。岗位分析方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对

    工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时

    间相加得到工作完成所需要的总时间。这个时间可作为确定工资和奖

    金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。

    但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影

    响，很难做到准确无误。因此，往往需要测量员工的“真实的努力程

    度”与“需要的努力程度”。

    工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的

    活动进行分类，岗位分析专家再对在职者完成各类活动的时间进行平均

    化，所得到的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。

    上述这些岗位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方

    法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进

    行选择。最终的目的是一致的：为了尽可能地得到详尽、真实的岗位信

    息。三、岗位说明书内容

    岗位说明书的基本内容主要由以下几个方面构成。

    (一)基本资料

    1.岗位名称。

    2.直接上级职位。

    3.所属部门。

    4.工资等级。

    5.所辖人员。

    6.定员人数。

    7.工作性质。

    同时，应列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人栏

    目。

    (二)工作描述

    1.工作概要。

    用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。

    2.工作活动内容。工作活动内容包括：

    (1)逐项说明工作活动内容。

    (2)说明各活动内容占工作时间的百分比。

    (3)各活动内容的权限。

    (4)各活动内容的执行依据。

    (5)其他。

    3.工作职责。

    逐项列出任职者的工作职责。

    4.工作结果。

    说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。

    5.工作关系。

    工作关系描述包括：

    (1)说明此工作受谁监督。

    (2)说明此工作监督谁。

    (3)说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此

    的职位。

    (4)与哪些职位发生关系。6.工作人员运用设备说明。

    工作人员运用设备说明包括：

    (1)说明工作人员主要运用的设备名称。

    (2)说明工作人员运用信息资料的形式。

    (三)任职资格说明

    1.所需最低学历。

    2.需要培训的时间和科目。

    3 .从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

    4.一般能力。

    如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。

    5.兴趣爱好。

    即顺利履行工作职责所需的某种兴趣、爱好及需求强度。

    (1)个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性格 特点。

    (2)职位所需的性别、年龄特征。

    (3)体能需求。即：①工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺

    等姿势以及各姿势的比重。②对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。③精神紧张程度。④体力消耗大小。

    (四)工作环境

    1.工作场所。

    在室内、室外，还是其他特殊场所。

    2.工作环境的危险。

    说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。

    3.职业病。

    即从事本工作可能患的职业病及轻重程度。

    4.说明工作时间特征。

    如正常工作时间、加班时间等。

    5.说明工作的均衡性。

    即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。

    6.工作环境的舒适程度。

    即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工

    作，工作环境使人是否愉快。四、编写岗位说明书技巧

    (一)岗位说明书编制的注意事项

    1.岗位说明书的内容可依据岗位分析的目的加以调整，内容可简

    可繁。

    2.岗位说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。

    3.岗位说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字

    迹要清晰。

    4.使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。

    5.岗位说明书应运用统一的格式书写。

    6.岗位说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资

    源部门代表、岗位分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共

    同完成。

    (二)岗位说明书的编写步骤

    岗位说明书的编写是一项工程较大的基础管理工作，初次编写岗位

    说明书的企业，必须成立一个由公司主要领导担任组长的项目小组，进

    行统一规划与协调。起草过程一般包含下列程序：

    岗位任职人接受岗位分析—项目小组进行起草—岗位任职人初审—

    岗位任职人上级复审—项目小组进行会审(如是中层以上岗位)—公司

    签发执行。(三)岗位说明书范例

    表1-2是某公司人力资源部经理的岗位说明书。

    表1-2 某公司人力资源部经理岗位描述

    岗位名称：公司人力资源部经理

    所属部门：人力资源部

    直接上级岗位：公司行政副总经理

    岗位代码：XL-HR-008

    工作地点：公司总部

    工作目的：负责本公司人力资源管理工作

    工作要求：工作细致、服务意识强

    工作责任

    编写、执行公司人力资源规划。

    招聘。制定招聘程序，组织社会招聘和学校招聘，安排面试、综

    合素质测试。

    培训。组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续。

    绩效考评。制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员

    工辞退。

    激励与报酬。制定薪酬晋升政策、组织加薪晋升评审。

    福利。制定福利政策、办理社会保险福利。

    人力资源管理关系。办理员工各种人力资源管理关系转移，办理

    职称评定手续。

    与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。

    工作条件与环境

    80%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿

    度适中，无噪音，无有害气体，无生命及其他伤害危险。

    衡量标准

    工作报告的完整性。公司其他员工对人力资源部工作的反馈意见。

    工作难点

    如何更好地为员工服务。

    工作禁忌

    服务意识差、行动缓慢。

    职业发展道路

    公司行政副总经理任职资格

    工作经验：3年以上管理类工作经验。

    专业背景要求：曾从事人力资源管理工作2年以上。

    学历要求：本科以上。

    年龄要求：35岁以上。

    个人素质：积极热情、善于与人交往、待人公平、公正。五、总经理(总裁)岗位职责描述书

    1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议。

    2.组织制订公司年度经营计划，经董事长办公会议批准后负责组

    织实施。

    3.拟订公司内部管理机构设置方案。

    4.拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度。

    5.主持公司经营班子日常各项经营管理工作。

    6.全面执行和检查落实董事长办公会议所做出的有关经营班子的

    各项工作决定。

    7.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工

    作进展。

    8.提请聘任或者解聘公司各部门经理。

    9.签署日常行政、业务文件。

    10.负责处理公司重大突发事件。

    11.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管

    理工作。

    12.行使公司章程和董事会授予的其他职权。六、副总经理岗位职责描述书

    1.副总经理是总经理的高级助手，协助总经理工作。

    2.负责分管公司特定范围的管理职能，在分管职能上有较大自主

    决策权。

    3.参加公司常务办公会议，发表工作意见和行使表决权。

    4.在总经理缺席时，受委托代行总经理职务。

    5.常务副总经理协助总经理协调全面工作。

    6.总经理临时授权的其他工作任务。七、总经理助理岗位职责描述书

    1.总经理助理为总经理助手，辅助总经理工作。

    2.主要在总经理授权下完成交办的日常或专项任务。

    3.对临时授权任务具有相应的权利和责任，而在该任务完成后相

    应的权利和责任自动消失。

    4.参加公司办公会议，发表意见和行使表决权。八、财务总监岗位职责描述书

    1.在董事会和总经理的领导下，总管公司会计、报表、预算工

    作。

    2.负责制订公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开

    支预算或成本标准。

    3.制定和管理税收政策方案及程序。

    4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核

    算和财务管理的规章制度。

    5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计

    划、成本计划，努力降低成本、增收节支、提高效益。

    6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。九、总工程师岗位职责描述书

    1.在总经理的领导下，主管公司技术工作。

    2.负责公司产品设计、新产品试制、技术改造、生产工艺、生产

    质量和研发等。

    3.负责贯彻执行国家科技法规和政策，建立健全相应的管理制

    度。

    4.对下属企业、部门的技术管理机构进行指导。

    5.对公司的主要技术项目的技术档案管理机构进行直接领导和指

    挥。

    6.公司的主要技术项目和技术文件须经总工程师的审查和签署方

    可生效。十、总经济师岗位职责描述书

    1.在总经理的领导下，主管公司技术工作。

    2.负责为公司制定经营决策，组织市场调查和市场预测，提供有

    关资料或提出初步方案。

    3.协助总经理制订公司长期、中期、近期的生产经营计划。

    4.负责领导计划、劳动和销售等职能部门工作。

    5.对生产、技术、销售和财务等业务管理进行协调，以共同实现

    公司经营目标。十一、行政部部长岗位职责描述书

    1.负责发挥行政部(总经办)的参谋、协调和综合管理职能，直

    接处理尚未分清职能的公司事务。

    2.负责行政会议和例会的组织工作，参加或列席会议并做会议记

    录，视情况整理出会议纪要或办理下文事宜。对会议讨论的重大问题，组织调研并提出报告。

    3.根据总经理指示，编排工作活动日程表，做好重大活动的组织

    和接待工作。

    4.负责抓好公司重要文稿的起草工作，包括月、季、半年、年度

    工作计划和总结报告。根据工作计划和目标责任指标，定期组织检查落

    实情况，及时向公司领导和其他部门反馈信息。

    5.及时处理重要来往文电信函的审阅、分送，督促检查领导批

    示、审核和修改以公司名义签发的有关文件，抓好文书归档和用印管理

    工作。

    6.协助各部门制定部门、岗位职责和各类规章的实施细则，配合

    公司协调各部门和下属企业的工作关系。

    7.严格控制行政办公经费的支出，加强办公财产和车辆的管理。

    8.负责指导、管理、监督行政部其他人员的业务工作，改善工作

    质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚工作。

    9.完成总经理临时交办的工作。十二、法律顾问岗位职责描述书

    1.协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策

    活动提供法律意见。

    2.参与起草、审核公司重要的规章制度，对公司规章制度及其条

    款的合法性负责。

    3.审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协助财务部门管理合同，监督合同履约。

    4.参与公司的兼并、收购、分立、破产、反兼并、投资、租赁、资产转让及招标、投标等重要经济活动，提出法律意见，处理有关法律

    事务。

    5.主持或协助办理公司工商登记、变更、商标注册、专利申请、技术发明创造、技术贸易等有关法律事务，为公司知识产权保护提出法

    律建议。

    6.开展与公司生产经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要

    的各种法律、法规和规章等。

    7.配合公司有关部门对员工进行法制宣传教育，在公司内普及法

    律知识，增强员工法制观念。

    8.负责与公司外聘律师(事务所)的选择、联络及相关工作。

    9.参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；

    负责审查内部各项指示、决定、决议、计划的规范性和合法性；为公司内劳动争议、民事调解提供法律帮助。

    10.接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼活动，帮

    助公司运用法律手段解决经济纠纷，维护公司的合法权益。

    11.参加和配合与公司有关的财务、税收、环保、劳动用工、安全

    生产、合同管理等执法检查，为公司提供法律意见；参与重大事故和危

    机处置活动，协助有关部门进行善后处理。

    12.在所审核的经济合同、拟订的法律文书和出具的法律意见书上

    签字，对上述业务以及办理的其他法律事务的合法性负责。

    13.完成领导临时交办的其他法律任务。十三、内务岗位职责描述书

    1.负责公司办公设备的管理，计算机、传真机、长途电话、复印

    机的具体使用和登记，名片印制等工作。

    2.负责低值易耗办公用品的发放、使用登记和离职时的缴回。

    3.负责各类办公用品、固定资产的保养、维修，仓库保管，每月

    清点，年终盘存统计，做到入库有验收、出库有手续，保证账实相符。

    4.按标准定额，做好添购办公用品、器具的计划编制和申购手续

    工作，做到既不脱档又不长期积存。

    5.负责考勤登记和就餐人数统计。

    6.负责来宾具体接待、日程和参观内容的安排，以及食宿地点、车辆安排和车船机票代购等事宜。

    7.协助安排公司每天的派车用车计划、确保公司公务用车需要。

    8.负责公司办公场所清洁卫生和室内外绿化、盆景状况的检查监

    督，保证舒适良好的工作氛围。

    9.完成行政部长临时交办的其他任务。十四、外勤岗位职责描述书

    1.负责各类办公用品、器具与设备、劳防用品、车用材料和节日

    礼品及实物福利品的采购工作。

    2.根据批准的采购计划，按时按量购进货品，要求货比三家、降

    低成本、秉公办事、不谋私利。

    3.负责公司信纸、信封、名片、业务礼品和企业形象所需印刷的

    定制工作，确保质量和时间要求。

    4.对购进物品保存质保书、保修单，对使用中的问题负责，并及

    时与厂商联系解决。

    5.对购进物品做好移交验收工作，提供合法齐全的原始发票及附

    有的技术说明书。

    6.主办或协办向有关政府部门的项目申报、年检、申领各类证

    照，完成批文手续及出境手续等事宜。

    7.具体办理来宾食宿安排、购票和迎送事宜，以及公司重大活动

    和联谊活动的后勤总务保障。

    8.必要时充任临时驾驶员完成紧急用车任务。

    9.完成行政部部长临时交办的其他任务。十五、计算机工程师岗位职责描述书

    1.在部长领导下，按照公司计算机管理制度有关规定，负责拟定

    公司具体计算机管理实施细则，在上级批准后组织执行。

    2.负责管理公司的中心机房，制定统一的计算机使用操作程序和

    规范。

    3.主持或协助、指导综合或专业性信息系统的总体设计、功能划

    分、软件开发、运行、验收全过程的监督、管理工作。

    4.能够开发中小型管理软件，追踪计算机科技动态，提出软硬件

    升级换代的建议方案，在批准后组织实施。

    5.负责保障现有公司计算机运行能满足业务要求。

    6.负责制定公司计算机与国际互联网连通、网址注册、网页设计

    和制作、网上信息广告发布，以及员工上网管理监控等方案。

    7.负责对公司全体员工进行计算机知识和操作技能的培训，提高

    公司计算机应用水平和普及面。

    8.负责各计算机资料的管理，包括登记、分类、存贮、备份、转

    录，不得泄露公司机密，不得擅自修改、拷贝或让无关人员阅读。

    9.密切关注计算机病毒发展动态，提出切实可行的预防措施，谨

    防外带磁盘和网络上的病毒侵袭。

    10.协助有关人员做好计算机易耗品领用登记、保管和使用工作，提出采购建议。

    11.做好计算机机房的清洁管理工作，确保良好的运行环境和上机

    者身心健康。

    12.完成信息部部长临时交办的其他任务。十六、计算机打字员岗位职责描述书

    1.负责公司计算机公文资料的登记、分类、备份、保存和整理，严格执行保密规定，不得随意传播公文信息。

    2.未经许可，不得将公司资料擅自删除、修改、复制，不得未经

    授权或超权限查阅计算机文件资料。

    3.在行政主管安排下，按时、按质、按量打印完成各种打字任

    务，做到打字文本规范、美观，控制错字率，及时安排文件责任人终

    校，并负责所需份数的复印和装帧。

    4.负责所用计算机及相关办公设备的维护、保养，计算机易耗品

    的领用、登记和保管工作。

    5.建立和执行计算机机房管理规定，做好室内的清洁工作，保持

    适宜的计算机工作环境。

    6.完成行政部部长临时交办的其他任务。十七、资料员岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照公司信息管理制度的有关规定，负责拟

    定具体管理实施细则和公司实用信息分类编码体系，在上级批准后组织

    执行。

    2.负责对每日收到的图书资料、报刊进行分类、登录、上架。

    3.负责图书资料保管、借阅、催还、整理、修补、合订装帧和淘

    汰处理。

    4.负责按领导和部门委托要求定题剪报、文摘、建档、上网查询

    等信息收集、汇编工作。

    5.负责国外新技术资料的翻译、涉外来往信函的拟稿互译工作，或参与外商业务洽谈的翻译工作。

    6.协助部长做好部门内务工作，完成信息部部长临时交办的其他

    任务。十八、驾驶员岗位职责描述书

    1.认真完成公司的派车任务要求，服从派车调度人员指挥。

    2.坚持行车安全检查，每次行车前检查车辆，发现问题及时排

    除，确保车辆正常运行。

    3.安全驾驶，正确执行驾驶操作规程，听从交通管理人员的指

    挥，行车时集中精力驾驶，严禁酒后开车，不开“英雄车”“赌气车”。

    4.每次出车回来后，如实填写行车记录，向派车主管简要汇报出

    车情况。

    5.车辆用毕后，车辆停泊在指定位置，锁好方向盘、门窗等。

    6.做好车辆的维护、保养工作，保持车辆常年整洁和车况良好。

    7.认真填写车辆档案，对车辆事故、违章、损坏等异常情况及时

    汇报，写好情况书面报告。对车辆运行里程和耗油情况进行统计分析，提出降低成本的合理化建议。

    8.驾驶员确保良好的休息、足够的睡眠，以充沛的精力和体力保

    证安全行车。

    9.驾驶员应有敬业精神，熟悉交通法规、路况和车辆性能，不断

    提高自己的技术水平和积累行车经验。

    10.驾驶员要衣着整洁、礼貌待人、热情服务，不藐视公司其他普

    通员工。11.单独为公司领导出车时，兼有驾驶员和警卫员、服务员职责。

    12.出车送达时，未经乘车人允许不得离开车辆，应听从乘车人的

    安排。

    13.驾驶员在工作中不该听的不听，不该看的不看，不该说的不

    说，不散播消息，保守机密，守口如瓶。

    14.完成行政部部长临时交办的其他任务。十九、前台岗位职责描述书

    1.负责对进入公司办公场所的所有不定期客人的招呼、接待、登

    记、导引，对无关人员、上门推销和无理取闹者，应挡在外或协助保安

    人员处理。

    2.负责公司邮件的收取、分发工作。

    3.负责公司电话总机的接线工作。对来往电话驳接准确及时、声

    音清晰、态度和蔼，恰当使用礼貌用语；对未能联络上的记录在案并及

    时转告；对紧急电话设法接通，未通者速报行政部领导处理。

    4.定期维护、保养电话机，并保持前台环境清洁、安静。

    5.协助打字员、文秘兼做部分计算机打字、复印等行政工作。

    6.完成行政部部长临时交办的其他任务。二十、员工食堂主管岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，负责员工食堂的日常管理工作。

    2.负责每日就餐人数的统计(估计)及准备相应主食、蔬菜等物

    料，检查和维持就餐秩序。

    3.负责检查食堂卫生、用餐器具消毒情况，确保用餐安全，不发

    生食物中毒事故，并控制卫生消毒用品、洁具的耗用。

    4.合理安排员工倒班，做好每餐后的卫生清扫和定期大扫除工

    作。

    5.及时安排并完成行政部临时下达的客饭或领导宴请任务。

    6.主办或协助每日主副食料或其他物品的采购。

    7.负责下属人员的业务监督指导，做好绩效考核工作。

    8.完成行政部部长临时交办的其他任务。二十一、员工食堂服务员岗位职责描述书

    1.提供员工就餐过程中的(被分配的)服务工作。

    2.及时回收、清洗用后的餐具，清理餐桌，清扫地面，确保用餐

    器具、场地的需要。

    3.协助维持就餐秩序，营造良好就餐环境。

    4.负责本工作区内所有用品、物品清洁工作，使之摆放有序，食

    物与清洁卫生用品须分开存放。

    5.完成责任区的卫生清扫，并符合有关清洁标准。

    6.爱护和节约粮食、副食品和易耗品，节约用水、用电、用煤

    (气)。

    7.协助做好淘米及拣、洗、切菜等前期准备工作。

    8.完成食堂主管临时交办的其他任务。二十二、财务部部长岗位职责描述书

    1.在分管副总经理的领导下，负责主持本部的全面工作，组织并

    督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

    2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、营销、计

    划等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作。

    3.负责组织《会计法》及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻

    落实。

    4.负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会

    计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施。

    5.组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟订资金筹措和

    使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效

    率。

    6.组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作。

    7.负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高赢利水平，确保公司利润指标

    的完成。

    8.负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执

    行情况。

    9.审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与

    公司技术、经营以及产品开发、基本建设、技术改造和其他项目的经济效益的审议。

    10.参与审查产品价格、工资、奖金及其涉及财务收支的各种方

    案。

    11.组织考核、分析公司经营成果，提出可行的建议和措施。

    12.负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设

    置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行

    使职权。

    13.负责向公司总经理、主管副总汇报财务状况和经营成果。定期

    或不定期汇报各项财务收支和盈亏情况，以便领导及时进行决策。

    14.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价。

    15.完成公司领导交办的其他工作任务。二十三、主管会计岗位职责描述书

    1.根据国家财务会计法规和行业会计规定，结合公司特点，负责

    拟定公司会计核算的有关工作细则和具体规定，报经领导批准后组织实

    施。

    2.参与拟订财务计划，审核、分析、监督预算和财务计划的执行

    情况。

    3.在部长的领导下，准确、及时地做好账务和结算工作，正确进

    行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总账，对款项和有价

    证券的收付，财物的收发、增减和使用，资产基金增减和经费收支进行

    核算。

    4.正确计算收入、费用、成本，正确计算和处理财务成果，具体

    负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分

    配核算工作。

    5.负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核资工作。

    6.负责公司税金的计算、申报和解缴工作，协助有关部门开展财

    务审计和年检。

    7.负责会计监督。根据规定的成本、费用开支范围和标准，审核

    原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批手续是否符

    合公司规定。

    8.负责社会集团购买力的审查和报批工作。9.及时做好会计凭证、账册、报表等财会资料的收集、汇编、归

    档等会计档案管理工作。

    10.主动进行财会资讯分析和评价，向领导提供及时、可靠的财务

    信息和有关工作建议。

    11.协助部长做好部门内务工作，完成财务部部长临时交办的其他

    任务。二十四、成本会计岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照国家财会法规、公司财会制度和成本管

    理有关规定，负责拟定公司各处成本核算实施细则，由上级批准后组织

    执行。

    2.主动会同有关人员对公司重大项目、产品等进行成本预算、编

    制项目成本计划，提供有关的成本资料。

    3.当公司推行全面成本核算管理和内部银行等制度时，协助有关

    主管制定总体方案和实施办法，确定各类成本定额、标准，并协助各部

    门和下属企业的推广培训。

    4.不断监督、调查各部门执行成本计划情况，并就出现的问题及

    时上报。

    5.学习、掌握先进的成本管理和成本核算方法及计算机操作，提

    出降低成本的控制措施和建议。

    6.做好相关成本资料的整理、归档和数据库建立、查询、更新工

    作。

    7.完成财务部部长临时交办的其他任务。二十五、核算会计岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照公司财会制度和核算管理有关规定，负

    责公司各种核算和其他业务的记账工作。

    2.根据会计制度规定，设置科目明细账和使用对应的账簿，认

    真、准确地登录各类明细账，要求做到账目清楚、数字正确、登记及

    时、账证相符，发现问题及时更正。

    3.及时了解、审核公司原材料、设备、产品的进出情况，并建立

    明细账和明细核算，了解经济合同履约情况，催促经办人员及时办理结

    算和出入库手续，进行应收应付款项的清算。

    4.负责依税法规定做好印花税贴花工作及相应的缴纳记录。

    5.负责固定资产的会计明细核算工作，建立固定资产辅助明细

    账，及时办理记账登记手续。

    6.负责公司的各项债权、债务的清理结算工作。

    7.正确进行会计核算电脑化处理，提高会计核算工作的速度和准

    确性。

    8.协助主办会计等做好会计原始凭证、账册、报表等会计档案的

    整理、归档工作，就职责范围内的问题提出工作建议。

    9.完成财务部部长临时交办的其他任务。二十六、出纳员岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照国家财会法规、公司财会制度的有关规

    定，认真办理提取和保管现金，完成收付手续和银行结算业务。

    2.根据审核无误的手续，办理银行存款、取款和转账结算业务；

    登记银行存款日记账；及时根据银行存款对收单，在月末做出相应调

    整，做到银行对账单相符。

    3.登记现金和银行存款日记账，做到日清月结，保证账证相符、账款相符、账账相符，发现差错及时查清更正。

    4.认真审查临时借支的用途、金额和批准手续，严格执行市

    (县)内采购领用支票的手续，控制使用限额和报销期限。

    5.正确编制现金、银行的记账凭证，及时传递给财务登账。

    6.配合对应收款的清算工作。

    7.严格审核报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的有关规

    定，办理现金收支付业务，做到合法准确、手续完备、单证齐全。

    8.核算人事部提供的薪金发放名册，按时发放公司员工的工资、奖金。

    9.负责及时、准确解缴各种社会统筹保险、公积金等基金的工

    作。

    10.负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、账册、报表等会计资料的整理、归档工作。

    11.负责掌管公司财务保险柜。

    12.完成财务部长临时交办的其他工作。二十七、审计员岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照国家审计法规、公司财会审计制度的有

    关规定，负责拟定公司具体审计实施细则，在上级批准后组织执行。

    2.监督公司各部门及下属单位对各项财经规章制度的执行。

    3.控制、考核、纠正下属单位偏离公司整体财务目标计划的行

    为。

    4.负责或会同其他部门查处公司内滥用职权、有章不循、违反财

    务制度、贪污挪用财物、泄密、贿赂等行为和经济犯罪的情况。

    5.协助政府审计部门和会计师事务所对公司的独立审计活动。

    6.定期或不定期地进行必要的专项审计、专案审计和财务收支审

    计。

    7.负责或参与对公司重大经营活动、重大项目、重大经济合同的

    审计工作。

    8.负责对所有涉及的审计事项，编写内部审计报告，提出处理意

    见和建议。

    9.负责做好有关审计资料的原始调查的收集、整理、建档工作，按规定保守秘密和保护当事人的合法权益。二十八、人事部部长岗位职责描述书

    1.协助总经理决定公司劳动人事政策，负责、研究贯彻执行公司

    劳动人事诸方面的方针、政策、指令、决议。

    2.就公司重大人事任免事项提供参考意见，负责拟订机构设置或

    重组方案、定编定员方案的上报。

    3.负责拟订每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算和报酬

    分配方案，上报公司批准后按计划执行。

    4.负责审核员工录用、晋升、调配、下岗、辞退、退休、培训、考绩、惩罚意见，并提交总经理决定。

    5.负责审核户口调动、职称评定、出国审查、住房分配等重大事

    项的方案，并提交总经理决定。

    6.负责编订和修改公司各项劳动、人事、劳保、安全、保险的标

    准、定额和工作计划，并及时监督、检查其执行情况。

    7.负责指导、管理、监督人事部下属人员的业务工作，改善工作

    质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚事项。

    8.与党组织部门合并办公时，负责党员组织管理。协助党委(党

    总支)做好组织工作。

    9.完成总经理临时交办的其他工作。二十九、人事主管岗位职责描述书

    1.在部长的领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的

    初步意见。

    2.负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工

    到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作。

    3.负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分

    析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。

    4.具体负责办理招聘，劳动合同签订或续签，以及职务任免、调

    配、解聘、离退休的申请报批手续。

    5.具体负责员工户籍调动、职称评定、住房分配预案测算等管理

    工作及办理其申请报批手续。

    6.负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调

    查、善后处理和补偿。

    7.负责年终先进单位、个人的评选评比、授予荣誉称号的具体工

    作。

    8.完成人事部部长临时交办的其他任务。三十、劳动工资员岗位职责描述书

    1.根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准

    和奖金发放标准。

    2.负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转

    正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。

    3.负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具

    体审定各部门员工月工资、季度、年度奖金和津贴的发放。

    4.根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福

    利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。

    5.细化劳动工资管理规章，加强检查和监督，对违反劳动纪律人

    员按规定给予教育、批评或处罚。

    6.建立工资台账，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报

    表，提出有关的统计分析报告和改革建议。

    7.核发工作证、工号牌卡和劳保防护用品。

    8.配合有关部门和方面做好医疗保健、结婚、计划生育、人口统

    计、社区选举和劳动争议等具体工作。

    9.完成人事部部长临时交办的其他任务。三十一、培训主管岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，负责公司人力资源培训与教育工作。

    2.负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预

    算计划，在领导批准后组织实施。

    3.指导各部门和下属企业制订多层次的培训教育计划，并协助其

    实施。

    4.负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲

    座等活动，对参加人员进行考核。

    5.负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时

    聘用外部培训师，检查讲师培训质量和教学效果。

    6.组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料。

    7.负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采

    购。

    8.安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申

    请。

    9.负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现

    有培训政策效果，提出改进咨询意见。

    10.完成人事部长临时交办的其他任务。三十二、企划部部长岗位职责描述书

    1.负责组织编写公司中长期发展规划和年度经营计划，拟定年度

    主要技术经济财务指标，指导各部门和下属企业制订相应的年度工作计

    划和年内分期工作目标。

    2.负责公司经营业务的宏观管理，及时把握经营动态，遇到重大

    问题及时向领导汇报。

    3.负责公司经营管理大纲、目标的制定，主持与下属单位进行目

    标责任书的洽谈、签订、考核、奖惩工作。

    4.负责公司各类投资项目的前期准备，可行性论证，评估和预

    审，提供初审意见供总经理和投资决策会议参考。

    5.参与公司重大项目的对外谈判和组织对重大决策论证与策划。

    6.负责对下属企业的经营管理、业务指导和配合服务工作。

    7.负责收集信息资料，加以分析预测，追踪国家和地区的相关法

    律、法规和政策动态，负责对公司经营管理重大问题进行调研，提出咨

    询意见。

    8.负责指导、管理、监督计划经营部下属人员的业务工作，改善

    工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚工作。

    9.完成总经理临时交办的其他工作。三十三、计划统计员岗位职责描述书

    1.负责组织编制公司生产经营计划。

    2.负责督促、检查、分析、考核计划的编制和执行情况。

    3.组织开展经济活动分析，根据反映的信息提出建议，拟定整改

    措施。

    4.负责统计报表的编制与上报工作，开展统计分析。

    5.负责健全公司各项统计原始记录、统计台账和内部统计报表，定期编制综合指标统计资料。

    6.负责保管计划统计资料，定期归档。

    7.完成企划部部长交办的其他工作。三十四、经营企划专员岗位职责描述书

    1.在公司领导和部长的指导下，根据企业内外环境条件和发展战

    略，提出企业经营思路和策略的多个方案，供领导比较优选。

    2.主持和参与市场调研，情报收集，分析与预测，不断主动提出

    经营发展的建议和设想，指出发展方向。

    3.密切关注法律和体制环境的重大变化，以前瞻性的眼光提出相

    应对策。

    4.重点参与公司重大经营决策和投资项目的论证、总体规划、方

    案策划、协调实施过程。

    5.收集国内外主要竞争对手的商业资讯，解剖其案例，分析其优

    势，并与公司横向比较后提出竞争建议。

    6.汇总公司咨询专家的建议和员工的合理化意见，对其进行筛选

    和评估，组织成系统化的经营改进方案和专题报告。

    7.深入公司内部调研诊断，找出经营中存在的问题和弊病，提出

    改进方案，并追踪其效果。协助其他部门制定或审查营销、广告、宣

    传、公关、企业文化、购并、招聘、危机处置、诉讼等方面的策划。

    8.完成计划发展部部长临时交办的其他任务。三十五、项目经理岗位职责描述书

    1.在公司领导和部长的指导下，负责对公司立项项目实行全过程

    管理。

    2.严格按国家建设程序和公司项目管理办法，控制项目质量，发

    现问题及时纠正或上报处理。

    3.为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背

    景材料或咨询意见。

    4.负责项目资料的收集、整理、建档、保存。

    5.因项目经理个人失误和人为虚假论证造成的损失负连带责任。

    6.完成计划发展部部长临时交办的其他任务。三十六、采购部部长岗位职责描述书

    1.主持采购部全面工作，提出物资采购计划，报总经理批准后组

    织实施，确保各项采购任务完成。

    2.调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠

    道和市场变化情况，供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提

    高业务技能，确保公司物资的正常采购量。

    3.审核年度各部呈报的采购计划、统筹策划和确定采购内容。减

    少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应。

    4.要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质

    量要求负有领导责任。

    5.监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实

    情况。

    6.按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。

    7.认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。

    8.在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。

    9.每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报

    表，呈总经理及财务部经理，以便于上级领导掌握全公司的采购项目。

    10.督导采购人员在从事采购业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不索贿，不受贿，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下开

    展业务往来。

    11.负责部属人员的思想、业务培训，开展职业道德、外事纪律、法制观念的教育，使所有员工适应市场经济的快速发展。

    12.完成总经理临时交办的其他工作。三十七、物料主管岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，根据生产或工程进展，具体编制各种年度、季度、月度的采购供应计划和用款计划，在批准后协助落实执行。

    2.根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划，与财务部

    及时协调，确保采购用款。定期了解原辅材料库存情况，以及生产和销

    售情况；适时提出或修改下期采购计划，避免进料积压或进料短缺的现

    象。

    3.负责采购物资原始发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据

    等整理登记入账工作，进行统计和核查，发现问题及时上报。

    4.及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总

    价，不断清理应付、应退和预付款项目、每月结清进、出、存明细账，做好统计报表。

    5.具体了解、收集生产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定

    额等信息，考察公司物料损耗水平，提出改进采购建议。

    6.督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查，发现账、物、卡

    不符时，找出原因予以调账或上报处理。

    7.具体进行采购物资的资料、账册、报表的收集、整理和归档工

    作，及时编制相关的统计报表，以及利用计算机管理采购物资的工作。

    8.完成采购部部长临时交办的其他任务。三十八、采购主管岗位职责描述书

    1.认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采

    购业务水平。

    2.按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，货

    (价)比三家，选择物美价廉的物资材料，完成下达的降低采购成本的

    责任指标。

    3.负责与客户签订采购合同，督促合同正常如期地履行，并催讨

    所欠、退货或索赔款项。

    4.严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须

    附有质保书或当场(委托)检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出

    现的问题。

    5.负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。

    6.收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整

    改进，对新产品开发提出参考意见。

    7.填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。

    8.做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上缴公司，遵守

    国家法律，不构成经济犯罪。

    9.完成采购部部长临时交办的其他任务。三十九、采购员岗位职责描述书

    1.了解各部门物资需求及各种物资的市场供应情况，掌握财务部

    及采购部对各种物资采购成本及采购资金控制要求，熟悉各种物资采购

    计划。

    2.各部门急用的物品要优先采购，要做到按计划采购，认真核实

    各部的申购计划，根据仓库存货情况，定出采购计划，对定型、常用物

    资按库存规定及时办理，与仓管员经常沟通，防止物资积压，做好物资

    使用的周期性计划工作。

    3.采购物品应做到价廉物美、择优录取。时鲜、季节性物资如部

    门尚未提出申购计划，应及时提供样板、信息供经营部门参考选用。

    4.采购物资应严格把好质量关，对不符合质量要求的要坚决拒

    收，根据销售动向和市场信息，积极争取订购货源，根据“畅销多进、滞销不进”的原则，保证货源 充足。

    5.认真贯彻执行合同法，严格审核合同款项，订购业务必须上报

    经理或主管级研究后，方可实施。

    6.经常到柜台和仓库了解商品销售情况，以销订购。积极组织适

    销对路的货源，防止盲目进货。尽量避免积压商品，提高资金周转率。

    经常与仓库保持联系，了解库存情况，对库存商品要做到“了如指掌”，有计划、有步骤地安排好日常工作。

    7.努力学习业务知识，提高业务水平，接待来访业务要热情有

    礼，外出采购时要注意维护公司的礼仪、利益和声誉，不谋私利。8.严格遵守财务制度、遵纪守法、不索贿、不受贿，在平等互利

    的前提下开展业务活动。购进物资要尽量做到单据(发票)随货同行，交仓管员验收，报账手续要及时，不得随意拖账挂账。

    9.服从采购部部长临时分工安排。四十、营销部部长岗位职责描述书

    1.在分管副总经理的领导下，负责主持本部的全面工作，组织并

    督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

    2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计

    划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作。

    3.组织制定产品销售、入库、出库、库存保管制度。明确销售工

    作标准，建立健全销售管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作。

    4.负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合

    同，确保销售计划指标完成，节约销售费用，及时回笼资金，加速公司

    资金周转。

    5.加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行

    清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防工作。

    6.负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建

    立和规范各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时写出销售统计分析报告，为公司领导决策

    服务。

    7.负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编

    制产品需求量计划，合理平衡产品供货，做好对外销售点联络工作，组

    织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续。

    8.负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的搜集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网

    点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率。

    9.负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业信誉。

    10.负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人

    员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事

    件的发生。

    11.有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评

    价。

    12.按时完成公司领导交办的其他工作任务。四十一、营销主管岗位职责描述书

    1.在部长的指导下，编制各种销售计划、目标责任和考核指标，并协助落实。

    2.重点负责相关的市场调研与分析预测工作，负责与委托的调研

    机构保持正常联络，提出市场研究报告供领导参考。

    3.重点负责公司产品或服务的广告业务，负责与委托的广告公

    司、发布媒体保持正常联络，提交广告方案供领导选择，并评估广告效

    果，提出改进建议。

    4.不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧，收集和剖析案例

    并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议，在获得肯定后，负责编制实施方案。

    5.负责对推销员的业务培训、绩效考核和督促，在市场态势突变

    时对推销人员和地区进行重新分配。

    6.负责对公司商标和品牌的管理，主持或会同其他部门处理假冒

    商品问题。

    7.负责对超标的重大工程项目评估和夺标的具体方案策划，争取

    最大中标的可能。

    8.完成营销部部长临时交办的其他任务。四十二、地区销售经理岗位职责描述书

    1.根据部长制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的

    营销工作。

    2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。

    3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特

    点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。

    4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品

    或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持

    正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导

    参考。

    5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩

    效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分

    配。

    6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。

    7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。

    8.完成营销部部长临时交办的其他任务。四十三、销售业务员岗位职责描述书

    1.认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身推

    销业务水平。

    2.积极完成规定或承诺的销售量指标，为客户提供主动、热情、满意、周到的 服务。

    3.负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所

    欠应收销售款项。

    4.对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助

    或联系有关部门或单位妥善解决。

    5.收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后

    服务、产品改进、新产品开发等提出参考意见。

    6.填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。

    7.做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，遵守

    国家法律，杜绝经济犯罪。

    8.完成营销部部长临时交办的其他任务。四十四、销售助理岗位职责描述书

    1.负责公司销售合同及其他营销文件资料的管理、归类、整理、建档和保管工作。

    2.负责各类销售指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制

    作、编写，并随时答复领导对销售动态情况的质询。

    3.负责收集、整理、归纳市场行情、价格，以及新产品、替代

    品、客源等信息资料，提出分析报告，为部门业务人员、领导决策提供

    参考。

    4.协助销售人员做好上门客户的接待和电话来访工作；在销售人

    员缺席时，及时转告客户信息，妥善处理。

    5.负责客户、顾客的投诉记录，协助有关部门妥善处理。

    6.协助部长做好部内内务、各种部内会议的记录等工作。

    7.逐步推广使用电脑信息系统处理营销资料，妥善保管电脑资

    料，不泄露销售秘密。

    8.完成营销部部长临时交办的其他工作任务。四十五、办公室主任岗位职责描述书

    1.在总经理的领导下，负责主持本室的全面工作，组织并督促全

    室人员全面完成本室职责范围内的各项工作任务。

    2.贯彻落实本室岗位责任制和工作标准，密切各部门工作关系，加强协作配合，做好衔接协调工作。

    3.组织汇总公司年度综合性资料、草拟公司年度总结、工作计划

    和其他综合性文稿，及时撰写总经理的发言稿和其他以公司名义发言的

    文稿审核工作，严格按行文程序办理，保证文稿质量。

    4.组织收集和了解各部门的工作动态，协助总经理及公司领导协

    调各部门之间有关的业务工作，掌握公司主要活动情况，为公司领导决

    策提供意见和建议，负责编写公司年度大事记。

    5.负责召集公司办公会议，检查督促办公会议和公司领导布置的

    主要工作任务的贯彻落实情况。

    6.负责监督公司印章的使用。

    7.参与公司发展规划、年度经营计划的编制和公司重大决策事项

    的讨论。

    8.负责组织公司通用管理标准及规章制度的拟定、修改和编写工

    作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定讲座和修改工作。

    9.负责组织公司投资项目的洽谈、调研、立项、报批、工程投

    标、开工、竣工、预决算等有关基建项目管理工作，及时组织编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督管理工作。

    10.负责组织物资的供应计划，组织物品的供应、采购工作，做好

    物品进、出、存统计核算工作。

    11.负责组织全公司员工大会工作，开展年度总结评比和表彰工

    作。

    12.负责做好公司来宾的接待安排，统一负责对上级主管部门的联

    系、有关的法律咨询等工作。

    13.有权向直属领导提议下属人选，并对其工作考核评价。

    14.完成公司领导交办的其他工作任务。四十六、信息部部长岗位职责描述书

    1.经总经理授权负责统管公司信息工作，建立统一的信息管理方

    针政策。

    2.负责抓好信息规章制度和细则制定、信息系统规划和年度工作

    计划等工作，制定标准化、规范化的信息处理流程，经领导批准后监督

    执行。

    3.负责为重大决策事项提供信息支撑和专项研究报告。

    4.协调跨部门信息工作，确保公司信息系统整体功能的发挥，对

    重大问题上报公司领导裁决。

    5.负责部门和全公司信息投资预算方案、信息设备采购方案的确

    定，在批准后组织实施。

    6.主持公司信息系统总体设计方案、系统集成、选型、设备采购

    的确立和谈判 工作。

    7.密切关注国际国内信息产业动向和趋势，评估重大信息技术的

    影响，为公司引进先进信息技术提出意见和建议。

    8.负责审查部门编辑的各种信息动态简报、分析预测报告。

    9.负责指导、管理、监督信息部下属人员的业务工作，改善工作

    质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。

    10.完成总经理临时交办的其他工作任务。四十七、信息主管岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照公司信息管理制度的有关规定，负责拟

    定公司具体信息管理实施细则，在上级批准后组织执行。

    2.主动或受命为公司重大决策提供背景材料，接受各部门长期或

    临时性的咨询 服务。

    3.负责编辑定期或不定期的公司信息刊物，提出专题分析预测报

    告。

    4.参与综合或专业性信息系统的总体设计、功能划分、软件开

    发、运行、验收全过程的监督、管理工作。

    5.负责图书资料的筛选，提出采购计划，管理公司的资料室。

    6.就与国际互联网联网和上网事宜，与营销部门、公关部门、行

    政部门等沟通和协调，达成一致方案。

    7.完成信息部部长临时交办的其他任务。四十八、公关部部长岗位职责描述书

    1.负责公司对内、对外的公共关系工作，负责制订年度公关活动

    计划和支出预算方案，在批准后组织执行。

    2.协助行政部做好重大活动的组织、协调和接待工作。

    3.参与公司重大事件紧急处置和善后处理活动。

    4.经总经理正式任命，作为公司发言人。

    5.负责做好公司形象的新闻宣传，以及相关公关资料、图片、录

    音、录像、题词等收集、整理、记载存档工作。

    6.负责审阅所有对外发布的稿件，配合其他部门参与公关的有关

    活动。

    7.负责或协助开发导入CIS、创建名牌、建立企业文化等活动。

    8.负责指导、管理、监督公关部下属人员的业务工作，改善工作

    质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚等工作。四十九、公关员岗位职责描述书

    1.在部长的领导下，按照公司公关管理制度的有关规定，负责拟

    定具体公关管理实施细则，在上级批准后组织执行。

    2.参与、主持或策划各项公关活动，提出公关方案预算，及时评

    价其效果。

    3.负责起草公关宣传材料，制作公关宣传品。

    4.配合其他部门做好来宾迎送、接待、陪同、参观、讲解、摄像

    工作。

    5.积极与新闻媒体、社会公众、各界人士、客户、政府机关、协

    会等保持广泛接触，通过各种联谊活动，扩大公司知名度。

    6.收集各类公关良策和典型案例，深入剖析和横向比较，对公司

    公关提出建议和策划方案。

    7.注意收集影响本公司形象、声誉、关系的因素和事件的信息，分析其后果，及时向部长提出对策建议。

    8.负责组织对公司全体员工公关意识和交往礼仪进行培训。

    9.具体做好公关资料、图片、录音、录像、题词等收集、整理、记载存档等工作。

    10.完成公关部部长临时交办的其他任务。五十、工会主席岗位职责描述书

    1.负责公司工会管理工作，主持工会办公室日常事务。

    2.负责编写工会工作规划、重要文件、报告、文章和起草、定稿

    工作。

    3.指导开展与工会相关的调查、问卷和课题研究，及时掌握工会

    会员思想动态，并及时向党组织和行政领导汇报或提出建议。

    4.协助党组织和行政领导围绕每一时期中心任务开展工作；组织

    发动与本职相关的劳动竞赛和小革新活动；协助做好员工的政治思想工

    作，开展对员工的宣传教育活动，培养更多的“四有”员工，增强企业的

    凝聚力。

    5.审批年度工会活动方案，及每次活动的计划与预算。主持重要

    的、重大的或综合性工会活动。

    6.主管公司工会的机构设置、会费收缴与使用、印章管理、收发

    文件、档案保管与统计、年度总结与奖罚等事务审核、监督工作。

    7.协助公司党委和上级团组织配备好公司工会领导班子，主持基

    层工会干部的任免，对基层工会进行检查、监督、考核和培训。

    8.设立接待日，听取会员的意见、建议，及时反映基层问题，处

    理会员或员工的投诉，维护员工的合法权益。

    9.组织开展员工文化、娱乐、体育活动，做好职工及其家庭的

    生、老、病、死、贫、灾的慰问和善后处理工作。10.负责指导、管理、监督工会机关专职人员的业务工作，改善工

    作质量，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚工作。五十一、工会干事岗位职责描述书

    1.热爱工会工作，认真贯彻执行《工会法》，树立全心全意为教

    职工服务的思想，勤勤恳恳、任劳任怨做好工作。

    2.协助工会主席、副主席做好工会日常工作，处理好工会文件的

    发放，做好工会会议记录，保管好工会的用品及会员档案。

    3.善于与各工会小组、工会联合组的沟通，及时反馈群众的意见

    和建议，与广大教职工交朋友，熟悉工会各项业务工作。

    4.愿意为离退人员服务，协助工会主席落实好老干部的有关政

    策，做离退休人员的贴心人。

    5.配合有关部门做好离退休人员各种补贴和福利发放工作。

    6.完成领导临时交办的各项具体工作。五十二、安保部部长岗位职责描述书

    1.负责公司安全保卫消防工作，负责制订年度安保计划和支出预

    算方案，在批准后组织执行。

    2.负责领导(可能成立的)消防队、经警队、门卫室。

    3.经总经理授权，成为公司安全消防代理责任人。

    4.负责组织开展经常性、多样化安全教育活动，定期或不定期地

    进行消防检查、安全生产管理检查或其他专项检查。

    5.主持公司重大安全、保卫活动，参与公司紧急事件的处置工

    作。

    6.及时与政府公安、消防机关进行沟通和联络，协助其处理与公

    司有关的治安、灾害事故。

    7.负责加强安保人员政治、纪律、业务和反应能力的教育与培

    训。

    8.负责保安器械、设备的妥善保管、批准领用并监督其合法使

    用。

    9.负责相关安保资料等收集、整理、存档工作。

    10.就改善公司安保工作和装备设施，向公司提出意见和建议。

    11.负责指导、管理、监督安保部下属人员的业务工作，改善工作

    质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚等工作。12.完成总经理临时交办的其他工作任务。五十三、安保主管岗位职责描述书

    1.在安保部部长的领导下，负责本班保安人员所管辖责任区安全

    工作。

    2.带领本班保安人员，根据制定的各岗位责任制，严格认真地搞

    好安全保卫工作。

    3.根据责任制中的项目和要求，严格进行检查，督促本班保安人

    员落实岗位责任制。

    4.根据责任需要和部门主管的指示，有权调动本班的保安人员，加强某区段的安全保卫工作。

    5.做好本职工作，以身作则，起模范带头作用。

    6.做好部门领导与基层保安人员协调工作，及时将保安人员反映

    的各种信息向上级汇报，为上级部门领导提供工作建议。同时，及时传

    达、落实上级的指示精神和工作安排。

    7.要有法律知识和法律观念，熟悉保安业务，了解公司的规章制

    度，掌握管区内治安保卫工作的规律、特点，严格管理，做好安全保卫

    工作。

    8.认真做好本班保安人员的考勤工作，如实记载工作中遇到、处

    理的各种情况，每天向主管部门汇报一次。

    9.负责对本班保安人员的考核工作，对保安工作表现的好坏，有

    权进行表扬和批评。10.完成安保部部长临时交办的其他任务。五十四、监视员、保安员岗位职责描述书

    1.24小时严密监视保安对象的各种情况，发现可疑或不安全迹

    象，及时通知值班保安就地处理，通过对讲机向办公室报告，并随时汇

    报变动情况，直至查到问题处理完毕。

    2.发现监视设备故障要立即通知值班保安加强防范，并立即设法

    修复。

    3.要记录当班的监视情况，严格执行交接班制度。

    4.提前做好上岗准备，按时接班，着装严整。

    5.做好交接班手续工作，无遗漏、无差错、哨位设施无损坏、无

    丢失，执勤登记准确及时，内容清楚，如实记录和反映情况。

    6.保持室内卫生整洁，交接班以后，上一班打扫卫生后才能离

    岗。

    7.严禁无关人员进入，不准带亲戚朋友在工作场所聊天、嬉笑、打闹。

    8.上班时精神集中，不准擅自离岗，不做与工作无关的事。

    9.完成安保主管临时交办的其他任务。五十五、消防员岗位职责描述书

    1.认真学习有关消防知识，掌握各种器材的操作技术及使用方

    法。

    2.积极认真做好防火宣传教育活动，提高责任区内全员防火意

    识。

    3.做好消防器材、设备检查工作，保证设备处于完好状况，一旦

    发生火警即可投入使用。

    4.检查电器、电线、电缆、煤气管道有无霉坏、锈坏、氧化、堵

    塞情况，防止因短路或爆炸引起火灾。

    5.制止任何违反消防安全的行为。

    6.一旦发生火警，不论是上班还是下班，必须全力以赴投入抢救

    工作，不得临阵逃避。

    7.发生火警事故时，不要惊慌，应采取下列应急措施：

    (1)迅速报告有关部门、消防大队，拨打火警电话：119。

    (2)组织人员抢救险情，力争把火扑灭，并注意查找起火原因。

    (3)组织有关人员撤离危险地区，并做好妥善安排。

    (4)做好现场安全保卫工作，严防坏人趁火打劫和搞破坏活动。

    (5)协助有关部门查原因、查损失并做好善后工作。(6)完成安保主管临时交办的其他任务。五十六、大门门卫岗位职责描述书

    1.着装、佩戴齐全，按规定上岗交接班。

    2.执勤中不准擅自离岗，不准嬉笑打闹，不准看书报杂志、吃东

    西、睡觉或进行其他与执勤职责无关的事。

    3.执勤要讲文明、讲礼貌，不刁难辱骂群众，处理问题要讲原

    则、讲方法，态度要和蔼，不急不躁。

    4.认真检查出入车辆，指挥车辆按规定线路行驶，停放要指定位

    置，不准乱停乱放，确保通道畅通无阻，避免造成交通堵塞。

    5.严格控制外来车辆及闲杂人员、小商贩进入管区；外来车辆进

    入管区，一律实行收费制度；按规定的标准收取，不准乱收费。

    6.认真履行值班登记制度。值班中发生、处理的各种情况在登记

    簿上进行详细登记，交接班时移交清楚，责任明确。

    7.执勤中玩忽职守，对工作不负责，造成一定损失的，要追究当

    班保安员的责任。

    8.积极配合其他班组的保安员，做好安全防范工作，把好辖区大

    门。

    9.完成安保主管临时交办的其他任务。五十七、公司保安员岗位职责描述书

    1.维持公司办公场所内外区域的正常工作秩序。

    2.维护公司内部治安秩序，消除隐患于萌芽状态，防患于未然。

    3.加强对重点部位的治安防范，加强防盗工作，及时发现可疑人

    和事，妥善处理。

    4.监督员工遵守安全守则和其他规则。

    5.加强防火活动，及时发现火灾苗头，并消除之。

    6.对违反治安条例的行为，查清事实，搜集证据向公司或公安机

    关报告。

    7.配合领导做好下班后值班工作，检查公司办公场所留宿情况。

    8.支持、协助门卫履行职责。

    9.妥善保管配发的安保器械，不得丢失和擅自使用。

    10.正确记录值班日志和案件笔录，及时提出专案报告。

    11.保安人员应做到：

    (1)服务领导，听从指挥。加强组织纪律性，遇事勤请示、报

    告。

    (2)坚守岗位、恪尽职守，不脱岗睡岗、不闲聊。(3)明辨是非，保持警惕，遇到复杂问题，多思多想，对周边情

    况仔细观察。

    (4)遵守制度，文明服务。注意工作方法，着装整洁、态度和

    气。

    (5)坚持原则，机智灵活，做到遇到情况反应快，解决问题快。

    (6)不得超越法律私设公堂、打骂、搜身、体罚、拘留，不能触

    犯个人隐私权。

    12.完成安保部部长临时交办的其他任务。五十八、巡逻保安员岗位职责描述书

    1.实行24小时(分为三或四个班)监视和巡察，防止不安全事件

    的发生。

    2.对于形迹可疑的人进行证件检查，必要时检查其所带物品。

    3.对于带出辖区或在辖区内装卸的较大物品，要检查单位证明、本人证件，并和单位联系核实，予以登记。

    4.制止在辖区内的打架斗殴。

    5.检查和制止在辖区内饲养家禽家畜，对于宠物要进行登记；如

    果其叫声干扰居民生活，应加以干涉、制止。

    6.制止在辖区内大声喧哗，影响他人工作休息，尤其是夜间遇此

    情形，保安人员要上前制止。

    7.接到报警，要立即向总值班室汇报，并立刻前去现场处理，同

    时和值班室联系。

    8.看管好所负责范围内的车辆，防止撬盗车事件发生。

    9.指挥并监视好所负责范围内行驶的车辆，防止交通事故的发

    生。

    10.监视所管辖区域，及时消灭火灾隐患。

    11.回答访客的咨询，必要时为其导向。12.完成安保主管临时交办的其他任务。五十九、确定人员编制的程序

    确定人员编制的过程实际上就是部门的工作划分和岗位配备，基本

    原则是确保每个定编人员均能分配到足够的工作量，以岗定人，不要以

    人定岗，如图1-1所示。

    图1-1 人员编制程序图

    某科技集团有限公司岗位设置总表，如表1-3所示。

    表1-3 某科技集团有限公司岗位设置总表注：规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用G，G后面的数字表示一个部

    门，假如公司有11个部门，分别用G-1、G-2等表示，分别表示企管部、生产部等。如果是第一

    个部门的第一个岗位就叫1001，第二个是1002等。这样编的好处是：实现计算机化、信息化管

    理的时候比较方便。

    资料来源：尹隆森：《企业组织结构设计与部门职能划分》。第二章 人事考核与绩效管理一、人事考核与准备工作

    人事考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成

    情况进行定量与定性评价的过程。完成这个评价的过程不仅仅在于说明

    各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些评价去指导员工有

    计划地改进工作，以达到组织发展的要求。

    (一)制定工作要求

    这部分的工作就是针对每个岗位和职务编写职务说明书，编写职务

    说明书是考核工作的依据，是进行考核工作的必要前提。

    (二)绩效标准的确定

    所谓绩效标准，是指员工完成工作要达到的状况。一般来说，绩效

    标准应该具有以下特点。

    1.标准是基于工作而不是基于工作者，即对事不对人。

    2.标准是通过努力可以达到的。

    3.标准为人所知。

    4.标准是经多方讨论确定下来的。

    5.标准要尽可能具体且可以衡量。

    6.标准要以书面形式印刷出来。

    7.标准要有实际限制。8.标准可以改变，并且要根据情况变化，及时更新。

    (三)考核工作注意事项

    1.考核工作要和组织的工作特点相结合。

    2.考核过程中要充分地沟通。

    3.考核要做到被考核人心悦诚服，不能以权势压人，要注意和思

    想工作相配合。

    4.主考者要接受培训，具备相应的评估考核技能。

    5.管理控制要适度，考核本身就是一项强制性的工作，而非自愿

    的工作。适当的控制必不可少。二、人事考核种类及工作程序

    人事考核主要包括日常考勤、绩效考核、任职资格考核等几方面，每一种考核都有它特定的作用和目的，只有综合运用这几种考核方式，才能得到完善、公正、真实的考核结果。

    (一)日常考勤

    员工日常考勤是员工工作考核的基础，首先各部门使用签到簿对本

    部门员工日常出勤情况进行考核，其次根据部门考勤情况制作员工出勤

    月报表，报人事部门作为奖惩和薪金发放的依据。

    (二)员工任职资格考核与评价

    员工任职资格的考核首先由个人填写员工自我评价表(见表2-

    7)，由部门主管审核，填写评价考核意见，然后提交人事部门审批，公司主管批示，作为人事调整的依据。员工任职资格考核工作程序，如

    图2-1所示。

    图2-1 员工任职资格考核工作程序

    (三)工作绩效考核

    工作绩效考核主要是对员工的日常工作成绩和成果进行考核评价，以此作为确定员工薪资、提供升迁和改进现有工作绩效的重要依据。员

    工绩效考核工作程序，如图2-2所示。

    图2-2 员工绩效考核工作程序三、绩效管理的内容

    绩效管理是人力资源工作的核心组成部分，绩效管理是一项对绩效

    实现过程中所有要素进行管理的工作，它通过员工在与管理者之间达成

    关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上组织、群

    体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。从而我们可以理解绩效管

    理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致

    的手段及过程。

    绩效管理可以提高工作绩效，实现公司目标。在达成公司目标的同

    时，促进企业与员工共同发展。建立强势绩效文化，构建良好育人、选

    人、用人的机制。

    绩效管理主要包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩

    效结果的运用。

    (一)绩效计划

    绩效计划是一个设定目标的过程，目的在于将公司战略与每位员工

    的行动结合起来，确保员工的工作目标与公司的战略目标保持一致，这

    样就可以最大限度地保证公司目标的实现。

    绩效计划主要是通过层层分解目标，将公司的经营目标分解到二级

    部门，然后由二级部门分解到分厂、车间，再由分厂分解至作业区、班

    组和个人，每个员工都形成一个实现目标的绩效整体。

    (二)绩效辅导

    绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段的主要工作就是

    持续不断地绩效沟通、收集数据形成考核依据。

    辅导的目的在于改善和增强管理者与下属之间的关系，创造融洽、和谐的工作氛围，同时通过绩效辅导，指出被辅导者工作上的不足和长

    处，上下级一起想办法改进不足，提高工作绩效，从而能够更加出色地

    完成工作。

    (三)绩效评价

    绩效评价是绩效管理中最受人关注的环节，在这里将会对所有的员

    工分出优、良、中、差，应该指出的是，评价结果不是目的，其目的在

    于让所有员工都清楚，优秀的绩效应该怎么去做才能够达到，通过这样

    的方式方法，人人都可以成为优异绩效的创造者。

    有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理；二是评

    价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。通

    过绩效面谈，上下级一起分析绩效表现好坏的原因，提出明年的改进方

    法。

    (四)绩效结果的运用

    评价结果可以和员工的当期奖励挂钩，如果员工持续表现优异，那

    么可以纳入岗位晋升和薪资调整的范围；如果对照岗位胜任素质模型，发现员工在岗位上缺乏某些胜任素质，那么可以进行有针对性的培训和

    轮岗。

    这四个环节环环相扣、相辅相成，构成完整的管理体系。如果我们

    的工作全部是绩效评价，而没有计划、持续的沟通和辅导、数据的收集和分析，那么，我们就是在浪费时间。因为绩效管理不仅仅是绩效评

    价，更重要的，它也是一个解决问题的机会。所以上述四个环节，在绩

    效管理中缺一不可。四、绩效考核的过程

    绩效考核在绩效管理中是一个重要的管理过程，是企业通过合理的

    考核手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出考核，绩效考核

    承担着对人的管理、督导、指导、教育、激励和约束功能。它是联系其

    他一切人力资源管理制度的依据，我们将具体介绍。

    (一)确定考核内容

    为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对职位的工作内

    容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进

    行分类。比如将考核内容划分为关键工作考核、平常工作考核和工作态

    度考核三个方面。

    1.关键工作。

    关键工作是指在考核期间被考核人列举1~3项最关键的即可，如对

    于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业

    绩。关键工作考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工

    (如清洁工)则不进行关键工作的考核。

    2.平常工作。

    平常工作的考核条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内

    容过杂，可以仅选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。

    3.工作态度。

    工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。对于不同职位的考核有不同的侧重。

    (二)制定考核标准

    制定考核标准通常有编写考核题目和制定考核标准两个步骤。

    1.编写考核题目。

    在编写考核题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观

    明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都

    要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗

    漏；最后，题目数量不宜过多。

    2.制定考核标准。

    考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效

    考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效考核标

    准。考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，应慎

    重对待。

    在编制考核标准时应遵循以下几项原则：

    (1)准确定量：标准能用数量表示时应尽可能使用数量。

    (2)内容要先进合理：考核标准要反映企业的科学技术水平，不

    至于使员工的每项指标都达到满分，但也不能太苛刻使员工的考核分数

    都较低。

    (3)考核标准要有针对性：即要针对不同的职位及承担该职位被

    考核者的特点制定不同的考核标准。(4)文字简洁、通俗：在考核标准中，应尽量使用常用的大众化

    语言和词汇，表达力求简明扼要。

    (三)选择考核方法

    对于不同的员工，考核内容、考核方法都是不同的，可采用多种形

    式进行考核。这可以从多方面来衡量一个人，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。下文将对几种常用考核方法进行详解。五、评级量表法

    评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量

    表，对员工每一个考核项目做出评价和记分，常用5点量表。评级量表

    法示例，如表2-1所示。

    表2-1 评级量表法示例六、个体排序法

    个体排序法又称排队法，是指把员工按从好到坏的顺序进行排列。

    例如：对某公司财务部的员工进行考核。首先，把财务部员工的名单罗

    列出来，总共10个人。其次，从罗列出来的名单中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边写上“10”。再次，剩余的9个人的名单中找出最好的

    员工F，在姓名旁边写上“1”。最后，从剩余8个人的名单中找出最好的

    员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工

    的优劣顺序就排出来了，如表2-2所示。

    表2-2 个体排序法范例

    部门： 财务部 员工人数： 10人

    姓名 序号 姓名 序号

    A 10 F 1

    B 7 G 9

    C 4 H 3

    D 8 I 5

    E 6 G 2七、配对比较法

    把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较

    时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完

    后，计算每个人“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价，如表2-3所

    示。

    表2-3 配对比较法范例八、人物比较法

    考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工

    进行考核。九、普洛夫斯特法

    这是由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实

    质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实

    即可”。具体操作步骤为：

    第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核

    定，如表2-4所示。

    表2-4 普洛夫斯特对照参评表

    第二步，在相应的空格中打“√”。假如某一项与被考核者情况不

    符，就空过去，不影响考核结果。

    第三步，对照“计分表”计算分值，如表2-5所示。

    表2-5 普洛夫斯特评价法的计分示例分数 事实 分数 事实

    -2 怠慢 1 有协调性

    -12 动作迟缓 -1 非协调性

    1 敏捷而主动 -1 讨厌忠告及批评

    -1

    年纪大了而负荷不

    了工作 -1 健忘

    -12 身材矮小有缺陷 -1 疏忽的事情多

    -1

    身材笨重而有缺

    陷-

    1 错误多

    -1

    漠不关心，索然无

    味 0 大致正确

    -1 饶舌 -12 从来没有错误

    第四步，根据“换算表”换算评价等级。评价等级共为10等，即A，B+，B，C+， C，C-，D+，D-，E+，E-。评价等级的决定如下：例如

    核定“+”项目数为3，“+”值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6

    分，根据“普洛夫斯特评价法计分示例表”第4栏左边一侧的栏目，可找

    到“-10-(-5)”栏所对应的“评价等级”为E，E就是被考核者的评价等

    级，如表2-6所示。

    表2-6 普洛夫斯特评价法计分示例表十、关键事件记录评价法

    关键事件记录评价法是由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，就

    是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考

    核。例如“体质条件”“身体协调性”“算术运算能力”“了解和维护机器设备

    的情况”“生产率”“与他人相处的能力”“协作性”“工作积极性”“理解力”等

    等。然后，要求工厂的一线领班干部，根据下列要求对各自部下的最近

    工作行为的关键事实进行描述。

    (1)事实发生前的背景。

    (2)事实发生时的情况。

    (3)事实行为的有效或无效事实。

    (4)事实后果受员工个人控制的程度。

    如一位领班对一个部下员工的“协作性”是这样记录的：

    有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下加班到深

    夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户

    签订合同。

    无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出约翰

    和查理的错误，致使同事之间关系紧张。十一、平衡记分卡方法

    平衡记分卡将组织的战略目标和员工的需要整合在一起，这种方法

    要求经理们不仅要关注描述过去情况的经济指标，而且要注意组织的战

    略方向。平衡积分卡上的信息将企业的战略目标传达给员工并激励员工

    的发展和变化。该方法有助于确定企业为员工设计的薪酬组合的成功

    率，有助于使员工更好地理解企业的战略框架。

    1.四种视角

    (1)财务(如现金流、投资收益率)。

    (2)内部流程角度(如单位效率、准时发货)。

    (3)企业学习与发展角度(如项目开发、革新)。

    (4)客户视角(如客户调查、焦点群体、市场份额)

    2.平衡记分卡的基本思想

    平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重

    要方面的绩效反映，平衡记分卡的基本框架，如图2-3所示。图2-3 平衡记分卡的基本思想

    (1)顾客角度——顾客如何看我们？企业为了获得长远的财务利

    益，就必须创造出顾客满意的产品和服务。平衡记分卡给出了两个层次

    的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的

    各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意

    等。这是针对第一层次各项目标逐层细分，选定具体的考核指标，形成

    具体的绩效考核量表。

    (2)内部流程角度——我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破

    传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这

    些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡

    记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业

    务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的

    考核、柔性导向考核和成本指标考核。

    (3)学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？这个方

    面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限传统

    的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需

    求的能力和现有能力的差距，把注意力集中在内部技能和能力上，这些

    差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。相关指标包括新

    产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。

    (4)财务角度——我们怎样满足企业的所有者？作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现

    目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目

    标的达成。

    (5)引入平衡记分卡的基本程序：以平衡记分卡为基础建立企业

    的绩效考核体系，一般需要经由以下四个基本程序。这四个程序既可单

    独，也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥作用，如

    图2-4所示。图2-4 平衡记分卡的基本程序

    第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成

    共识。

    第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下

    沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。平衡记分卡使经理能够

    确保组织中的各个层级都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之

    保持一致。

    第三个程序是业务规划，它使公司能够实现业务计划与财务计划的

    一体化。当经理们利用为平衡记分卡所制定的目标作为分配资源和确定

    优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期目标的新

    措施，并注意加以协调。

    第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能

    力。现有的反馈和考察程序都注意公司及其各部门、员工是否达到了预

    算中的财务目标。而当管理体系以平衡记分卡为核心时，公司就能从另

    外三个角度(顾客、内部流程以及学习与发展)来监督短期结果，并根

    据最近的业绩考核战略。因此，平衡记分卡使公司能够修改和调整战略

    以随时反映学习所得。十二、员工自我评价表

    表2-7 员工自我评价表十三、普通员工绩效考核表

    表2-8 普通员工绩效考核表十四、管理人员绩效考核表

    表2-9 管理人员绩效考核表十五、中层管理人员年度绩效考核表

    表2-10 中层管理人员年度绩效考核表十六、技术人员能力考核表

    表2-11 技术人员能力考核表

    评分标准：

    25分以上为“特优”，20～25分为“优秀”，5～20分为“普通”，10～15分为“需要努力”，10分以下为“差”。十七、经理人员能力考核表

    表2-12 经理人员能力考核表十八、销售部门员工考核表

    表2-13 销售部门员工考核表评分标准：

    180分以上为“优秀”；150分以上为“良好”；120分以上为“中等”；100分以上为“及

    格”。

    未满100分为“不及格”。十九、行政秘书绩效考核表

    表2-14 行政秘书绩效考核表二十、仓库管理员绩效考核表

    表2-15 仓库管理员绩效考核表二十一、办公室主任绩效考核表

    表2-16 办公室主任绩效考核表二十二、综合能力考核表(下级对上级)

    表2-17 综合能力考核表(下级对上级)

    评估步骤：

    1.下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论。

    2.如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估两位领

    导：你的直接上级以及当地分公司经理。

    3.填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职

    位，独立发送给总部人力资源部。

    4.人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参

    考意见，上交总部的首席执行官，不向被评估人进行反馈。

    5.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意

    见。请在以下的选择中打钩注明你的意愿。

    可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容。

    可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容。

    绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容。

    (人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密)

    综合能力5-非常优秀；4-很好；3-合格称职；2-需要改进；1-不称

    职1.员工业绩表现评定分数

    5分-非常优秀

    4分-很好

    3分-合格，称职

    2分-需要改进

    1分-不称职

    对上述五种各级别得分情况评审均需做出评语，对3分以下的评审

    要提出改进的建议。

    2.专业知识 评

    定

    2.1 熟悉工作要求、技能和程序

    2.2 熟悉本行业及产品

    2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况

    及发展方向

    2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如：器

    材、电脑软件等)

    2.5 了解下属工作及职责

    评语：

    3.主动性和创造性评定 评

    定

    3.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的尝试

    3.2 主动开展工作而非一味被动服从

    3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果

    3.4 主动开展工作力求超越预期目标

    3.5 将有创造性的思想加以完善

    3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试

    3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性

    评语：

    4.对客户的关注程度

    评

    定4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

    4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

    4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法

    4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动

    4.5 赢得客户的信任和尊重

    评语：

    5.培养及领导下属的能力 评

    定

    5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体

    5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源

    5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估

    5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见

    5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通

    评语：

    6.判断力及时效性评定 评

    定

    6.1 判断准确并能够同时考虑到其他选择及后果

    6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断

    6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够针对风险完成

    工作

    6.4 能够针对严重问题提出解决意见

    6.5 能够判断潜在的问题及形式

    评语：

    7.沟通能力 评

    定7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知

    7.2 能够征求意见并做出积极的回应

    7.3 能够通过书面和口头形式简明扼要地进行正确表达并

    产生同样的效果

    7.4 能够 ......