图书在版编目(CIP)数据

    参与感 : 小米口碑营销内部手册 黎万强著. —北京：中信出版社，2014.8

    ISBN 978-7-5086-4513-1

    I. ①参…?II. ①黎…?III. 市场营销学-移动通信-电子工业-工业

    企业管理-中国-手册?IV. ①F426.63-62

    中国版本图书馆CIP数据核字(2014)第059917号

    参与感 : 小米口碑营销内部手册

    著?者：黎万强

    出版发行：中信出版集团股份有限公司

    (北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座?邮编?100029)

    (CITIC Publishing Group)

    承印者：北京华联印刷有限公司北京通州皇家印刷厂

    开?本：710mm×1000mm?116 印?张：18.25 字?数：232

    千字

    版?次：2014年8月第1版 印?次：2014年8月第1次印刷

    广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

    书?号：ISBN 978-7-5086-4513-1F.3166

    定?价：56.00元

    版权所有·侵权必究

    如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447(免费更换，邮寄

    到付)

    投稿邮箱：dookchina@163.com目录 序言

    雷军：猪会飞的背后，参与感就是“台风”

    参与感篇

    互联网思维就是口碑为王

    口碑的铁三角

    参与感三三法则

    产品篇

    用户模式大于一切工程模式

    优先处理浮出水面的需求

    用户体验的核心是为谁设计

    活动产品化，产品活动化

    极致就是先把自己逼疯

    产品第二，团队第一

    让用户来激励团队

    品牌篇

    不是劈开脑海，而是潜入大脑

    先做忠诚度再做知名度

    粉丝效应让猪也能飞

    每个用户都是明星

    做品牌不要输在起跑线上

    基础素材是传播的生命线

    四两拨千斤的传播技巧

    办一场剧场式的发布会

    用互联网思维做电视广告

    抢首发，上头条

    互联网公关要练“不生气”功

    新媒体篇

    不是做广告，而是做自媒体

    社会化媒体是主战场

    微博是社会化媒体第一站年轻人的QQ空间

    微信的新玩法

    小米论坛是老用户的家

    服务篇

    人比制度重要

    服务是小米商业模式的信条

    用户在哪就到哪做服务

    把服务门店做成家

    快是做好服务的根本

    标准之上的非标准化服务

    人是环境的孩子

    设计篇

    一剑封喉

    没人会喜欢塑料花，真实才动人

    设计要有期待感

    现场是检验设计的唯一标准

    一图胜千言

    面试设计师的一看二问三PK

    设计管理三板斧

    阿黎笔记

    亚文化是产品经理的必修课

    科技要有慰藉人心的力量

    像艺术家创作般热爱

    “烧”摄影器材的口碑启示

    企业互联网转型需要“爆扁爽”

    后记

    附录

    参与感三三法则：小米案例

    小米大事记

    标题海报索引

    《参与感》的梦想赞助商序言

    雷军：猪会飞的背后，参与感就是“台风”

    7月初的一个晚上，阿黎(黎万强)抱着一堆书稿，说他来交作业。

    他说，我十年前希望他写一本关于用户体验与设计的书，他弄了十年时

    间，终于写完了。

    2000年，阿黎大学刚毕业就加入金山，担任软件界面的设计师，很

    快他的能力得到了我们的认可，然后组建了金山用户体验设计团队，这

    是软件产业最早做用户交互研究的团队。他们做了金山毒霸、WPS等产

    品的软件交互设计，受到了用户的广泛好评。

    2004年，我希望他写一本书，把金山做用户交互的经验分享出来，分享给行业，推动整个行业的发展。他开始着手准备，稿子已经写了一

    半，他调到互联网业务部门去推动金山互联网转型，工作一忙，书稿的

    事情就搁下了。

    2009年年底，阿黎离开金山了，来找我，说他想去玩商业摄影。我

    告诉他，我计划再创业，要不要一起干。他不假思索就答应了。当时，我愣住了，“你知道我要干什么吗？”他立刻回答，“你要做手机。”阿黎知道我是一个狂热的手机发烧友，关于做手机，有自己一些独

    特的想法。

    我爱玩手机，更重要的是我做了二十多年软件产品，有很多自己的

    想法。每次，见到一个手机公司的人，就拉着别人提意见。大约十年

    前，诺基亚鼎盛的时候，我认识诺基亚全球研发的副总裁，给他提过上

    百条意见。所以，我特别想做一个能让发烧友一起参与的公司，我觉得

    这才是未来的真正有价值的公司，用户能一起参与进来做产品。

    四年前，创办小米的时候，我的想法就是，不管这个公司未来能做

    多大，我们一定要把小米办成一个像小餐馆一样，能让用户参与进来的

    公司。老板呢，跟每个来吃饭的客人，都是朋友。这种朋友的方式，才

    是可以长期持续发展的方式。

    我们抱着这样的想法做了第一个产品，基于安卓做了MIUI。MIUI严

    格来讲，是基于安卓深度定制的手机操作系统。操作系统很复杂，基于

    这样的复杂程度，没有几个人能够把操作系统做到听取用户意见，因为

    它的研发周期很长。我们在想，怎么能够把操作系统做成能够听取用户

    意见的系统，后来我们借鉴了互联网软件的开发模式，提出了每周迭

    代。为了适应每周迭代，对于操作系统来说，最难的就是怎么管理好用

    户需求，怎么能听得懂用户要什么，然后把它实现出来，质量控制，怎

    样做到一周就能发布……我觉得小米在这里面花了很多力气去琢磨，也

    是全球最早做到一个操作系统一周就能迭代的模式。通过这个模式，我

    们聚集了第一批用户，也使我们验证了这个模式的有效性。为了验证这

    个模式到底是好还是坏，我们初期对外都是保密的，而且我们不做公

    关，不做营销，我们就是做实验，看看基于这个模式的口碑传播，到底有多大能量。

    可能大家有一种误解，说小米手机是善于营销才做到今天。实际

    上，小米手机第一次发布会是在2011年8月16日，是在MIUI发布了一年

    之后，而那个时候MIUI已经有50万用户了，那期间小米没有做过任何

    营销活动。这一点，可能是大家不太了解的地方。

    台风口上，猪也能飞——凡事要“顺势而为”，如果把创业人比作幸

    运的“猪”，那行业大势是“台风”，还有用户的参与也是“台风”。

    通过小米创业的第一年，已经充分验证了：第一，通过用户参与能

    够做出好产品；第二，一个好产品通过用户的口碑，是能够被传递的。

    这就构成了小米后来很重要的两点：第一是和用户互动来做好产品，第

    二是靠用户的口碑来做传播和营销。这是小米的核心点，我们把用户的

    参与感看成整个小米最核心的理念，通过参与感我们来完成我们的产品

    研发，来完成我们的产品营销和推广，来完成我们的用户服务，把小米

    打造成一个很酷的品牌，就是年轻人愿意聚在一起的品牌。这就是整个

    小米发展过程中最重要的一个理念，那就是“把用户当朋友”。

    阿黎作为小米的联合创始人，一起创办了小米公司，初期负责MIUI

    研发，后来负责小米网(mi.com)。非常感谢他能够在如此繁忙的工作

    中抽出时间写了《参与感》这本书，把小米的经验总结出来，和大家一

    起分享，特别是阿黎总结的“参与感三三法则”，从三个战略和三个战术

    层面完成了对参与感的构建和论证，有极大的行业意义。

    更让我感动的是，阿黎还记得十年前的承诺，并且终于完成了。雷军

    小米科技董事长兼CEO参与感篇互联网思维就是口碑为王

    如何搞定第一个100万用户？

    传统商业时代和今天的互联网时代，我们各有不一样的打法。

    金山创建于1988年，是传统软件时代国内的领军品牌。我作为一名

    设计师于2000年加入金山公司，那时在产品、市场和团队管理方面，金

    山CEO雷总(雷军)带着我们创造了很多彪悍的打法。

    那时候，我们做产品非常重视“里程碑式”的项目管理。比如大型办

    公软件WPS和大型游戏《剑侠情缘》，都涉及大量底层开发工作，数年

    才发布一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2到M3等若干里程碑节

    点，每个节点跨度都在半年以上。

    金山当时已经非常重视用户体验，2000年就建立了国内最早的人机

    交互设计团队。我们跟用户互动的方式主要是“焦点小组”，每季度或半

    年，针对某个产品召集

    几十个用户，做面对面访谈。另一种方式，是每周客服一线同事收

    集好用户意见，整理成文档，以周报的方式发给产品经理，产品经理再

    整理给项目组，给总监再到管理层，基本每份用户意见报告周期在一个

    月以上。产品方面的宏大叙事外，市场方面也是长枪大阵。金山时期，我们

    讲究“风暴式营销”，讲究“海陆空”三军并进。

    所谓“海陆空”，“空军”指的是整体市场造势，“陆军”指的是组织地面

    推广团队进行线下传播，而“海军”则是选择各路销售渠道进行合作。那

    时我们会提一个相当“高大上”的提案，比如“红色正版风暴”、“龙行世

    纪”、“秋夜豪情”等，先把概念做足，再通过市场投放把声音放大，做

    成声势浩大的营销事件。这些市场活动都取得了骄人的成绩，比如1999

    年的金山词霸“红色正版风暴”，三个月内销量突破110万套，创下当时

    中国正版软件销售的历史纪录。

    跟这套打法配合，金山的内部管理也形成了“动员与会战”传统。打

    大仗期间

    每天早上都开动员会，启动“全员会战”，集结全公司跨业务线、跨

    部门的力量，打产品研发和市场营销的攻坚战。金山有典型的战功文

    化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队执行力很强，大家的兄弟感情

    浓厚。

    这种兄弟感情在业务困难的时候是“法宝”。当时有一个工程师叫海

    洲，现在是小米网的工程主管。那时候我们一起合作做词霸，他曾一年

    内两次和我谈过离职，因为很多人挖他，每次我怎么让他改变主意呢？

    他一提离职，我就约他下午5点出去吃饭，吃到凌晨5点，两瓶白酒我们

    都喝趴下。他回家就觉得很内疚，不提离职了。

    金山时期这些产品，市场和团队管理的方法发挥了重要作用，不少

    都开创了业内先河，是中国软件时期的典范。2007年金山在香港上市，算是里程碑式的成功，雷总功成身退离开

    金山做了天使投资，并于2010年创办小米。上市后几年，金山的互联网

    业务慢了半拍。2011年，雷总重新回到金山出任董事长，金山市值逐步

    创30亿美元新高；WPS移动版用户超1亿，长居办公软件下载榜首；

    2014年5月，金山旗下的猎豹移动独立分拆上市。移动互联网时代，金

    山这个品牌又再度活跃起来。

    雷总曾讲过创业成功的三个关键因素：选个大市场，组建最优秀的

    团队和拿到花不完的钱。那么做小米和做金山有什么不一样？

    小米和金山在创业时都选了很好的业务方向，组建了非常优秀的团

    队，两者不一样的是：

    1.小米在创业早期就拿到了足够多的钱。

    金山时期，WPS名满天下，词霸在电脑的安装覆盖率超过80%，但

    苦于盗版环境，公司没赚到什么钱，也没从资本市场拿到足够的钱。这

    样，金山整个业务以战养战，WPS赚了钱，做词霸，词霸赚了钱，然后

    做毒霸和游戏，最后游戏赚了钱，金山才顺利上市。在以战养战过程

    中，业务都难以坚持做深做透，在互联网转型过程中，软件业务因为要

    过多考虑养活自己，无法做出长远的转型决策。

    2.创办小米，雷总要求我们只专注于一点：口碑。

    这种基于产品和市场的思路变革，就像带着大家集体“给大脑刷了个

    新ROM(手机系统固件)”。产品周期从过去的“里程碑式”每年发布，变成了每周快速迭代；不再“全员会战”，而是要求全员客服；进行用户体验调研不再是每月每季度，而是每天都在和用户交流；把产品的“风

    暴式”营销推广变为潜入式互动，如润物细无声般，一个个产品功能点

    渗透到和用户的日常运营活动中；营销不再刻意营造“高大上”，类

    似“龙行世纪”之类的口号就不用了，我们要求直接说大白话。

    在2008年，雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字

    诀。专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个

    互联网思维的核心。

    传统意义上讲究“慢工出细活”，然而互联网产品的极致都是在快速

    迭代中产生的。互联网技术的日新月异，让整个互联网更新迭代的速度

    也非常快，中国互联网发展不过短短二十年，却已历经了门户、Web2.0

    和移动互联网三个阶段。

    移动互联网时代，要求我们必须快起来，不快的公司会被淘汰。这

    里的“快”是一种手段，而并非目的，是新商业逻辑和消费心理的必然要

    求。在过去，交付商品给用户后，企业往往认为与用户的接触就结束了；而现在这才仅仅是开始，后面需要不断与用户互动，让用户参与到

    商品的改进完善中来。

    互联网思维就是口碑为王，因为今天用户主要以口碑来选择产品。

    谷歌就深谙这个道理：“一切以用户为中心，其他一切纷至沓

    来。”2004年谷歌推出Gmail电子邮件时，就完全依赖于口碑。当时，谷

    歌只提供了几千个Gmail的试用账户，想要试用的人，必须有人邀请才

    行。这些数量有限的“邀请码”迅速在全球流行，被用来交换各种各样的

    东西，比如到迪拜度假两夜，或者交换旧金山的明信片。甚至，Gmail

    账户在英国eBay上面的叫价高达75英镑，我当时为了得到这个邀请码也

    是费尽心思。这是我第一次被谷歌强大的口碑效应震动。

    不少淘品牌的崛起也是依靠口碑传播。比如“韩都衣舍”凭借快速跟

    进时尚的设计和选品，在各类购物社区中都是女性用户推荐分享的重点

    品牌；护肤面膜品类中的“御泥坊”，以产地的特殊天然原材料矿物泥浆

    为卖点，吸引了不少女性用户的追捧，成为淘宝系面膜类的领军品牌；

    又比如坚果品类的淘品牌“三只松鼠”，我和我的不少朋友都亲身体验

    了，在口碑传播之下越卖越火。

    其实在过去选择产品，我们也一直会通过朋友或专家的口碑推荐来

    作决策，但不是主流。而今天口碑为王的背后，我理解我们面临的信息

    传播发生了以下三个重要的转变：

    1.信息从不对称转变为对称；

    2.信息传播速度暴增，影响范围空前扩大；3.互联网信息是去中心化的传播，通过社会化媒体，每个普通人都

    是信息节点，都有可能成为意见领袖。

    传统的口碑传播场景，比如说理发店就是常见的口碑传播场所，人

    们在理发的时候会闲聊会分享信息。这种场景下的口碑传播，速度很

    慢，而且很容易断裂，传播到更大的圈子就中断了。在微博、微信等社

    会化媒体的平台中，人和人之间的信息连接变得特别扁平，信息传播速

    度提升千百倍，从以前的按月、天到现在按分和秒来计算了。过去，信

    息引爆的路径必须先有核心媒体的广泛报道，才会有社会的热议。然而

    到了今天，一条信息的引爆往往先有公众的热议，接着才有媒体的跟进

    和放大。

    传统的商业营销逻辑是因为信息不对称，传播就是砸广告做公关，总之凡事就是比嗓门大。但是，新的社会化媒体推平了一切，传播速度

    大爆发，信息的扩散半径得以百倍、千倍地增长，频繁出现了“一夜成

    名”的案例。

    信息对称让用户用脚投票的能力大大增强。一个产品或一个服务好

    不好，企业自己吹牛不算数了，大家说了算；好消息或坏消息，大家很

    快就可以通过社交网络分享。信息的公平对等特性，也使网络公共空间

    具备了极强的舆论自净能力，假的真不了，真的也假不了。

    信息传播的变化意味着用户获取信息的习惯也改变了，你身边的朋

    友每一个人都成了衣食住行方面的“专家”——移动设备的普及和网络的

    便利，大家已经很习惯把自己的消费体验随时用微博、微信发出来，比

    如，朋友、同事一起吃饭，一道特色菜上了不是立刻动筷子，而是先掏

    出手机拍照发朋友圈，不到一分钟在网络围观的朋友就会点赞、吐槽或转发。

    所以，在新的移动互联网时代，我们要坚定以口碑做传播，并要善

    用社会化媒体。口碑的铁三角互联网思维的要诀是只有专注，你才能做到快，才能做到极致；只

    有做到极致，才会有好口碑。互联网上唯口碑者生存!大家说小米的营

    销好，其实是口碑好，本质上小米的营销是口碑营销。

    我理解的口碑传播类似动力系统有三个核心，内部称为“口碑的铁

    三角”：发动机、加速器和关系链。

    1.发动机：产品；

    2.加速器：社会化媒体；

    3.关系链：用户关系。

    一个企业想拥有好口碑，好产品就是口碑的发动机，是所有基础的

    基础。产品品质是1，品牌营销都是它身后的0，没有前者全无意义。

    好口碑需要让更多的人更快地知道，因此需要善用社会化媒体，社

    会化媒体是口碑传播中的加速器。

    我带队启动小米第一个项目MIUI时，雷总就跟我说，你能不能不花

    一分钱做到100万用户？方法就是抓口碑。因为你没钱可花，要让大家

    主动夸你的产品，主动向身边的人推荐，就只得专心把产品和服务做

    好。

    2010年8月第一版MIUI发布时，我们只有100个用户，他们是口碑传

    播最早的核心用户。到2011年8月小米手机发布时，MIUI拥有了50万的

    发烧友用户，小米在大众口碑传播领域中积蓄了足够的初始势能。在传播中，要懂得把好产品输出成精彩的故事和话题!MIUI口碑最

    初建立时，有三个节点十分重要，这些节点是口碑传播的“故事和话

    题”。

    “快”是第一个口碑节点，使用更流畅了。我们从深度定制安卓手机

    系统开始入手，当时MIUI主要是做刷机ROM。表面看，用户是在使用

    手机硬件，但实际上绝大部分的操控体验，本质上还是来自于软件。当

    时很多刷机软件都是个人和一些小团队做的，他们都没有足够的实力或

    持续的精力来真正做好底层的优化。我们一上来抓住“快”，优化整个桌

    面的动画帧速，从每秒30帧到40帧到60帧，让指尖在屏幕滑动有丝般流

    畅感；逐个优化主要用户痛点，把打电话、发短信的模块优化得体验更

    好、速度更快，比如给常用联系人发短信，一般系统要3～5步，我们只

    需两步。

    “好看”是第二个口碑节点。那个时候，相比苹果，安卓系统的原生

    界面算是难看了。我们先优化程序让系统更快，大概三四个月后开始

    做“好看”。一年后，MIUI的主题已经到了可编程的地步，如果你有一定

    的编程能力，主题可以做得千姿百态。MIUI在手机主题这个点的产品

    设计上，论开放性和深度，整个安卓体系我们是做得最出色的。

    “开放”是第三个口碑节点，我们允许用户重新编译定制MIUI系统。

    这带来了什么样的发展？开放性就让很多国外的用户参与进来，他们自

    己发布了MIUI的英语版本、西班牙语版本、葡萄牙语版本等。这种开

    放策略吸引了国外很多发烧友用户去深度传播MIUI，国外的口碑又反

    过来影响了国内的市场传播，类似出口转内销。在赢得三个口碑节点后，我们选择了高效的传播渠道——把“社会化

    媒体”作为口碑传播的“加速器”；MIUI的前50万用户基本都是在论坛发

    酵，50万到100万则是由微博这样的社会化媒体推动而成。

    用户和企业之间，到底是一种什么关系才是最理想的？千千万万的

    用户，有千千万万的想法，他们为什么要认可你的产品？认可了你的产

    品之后，为什么要主动帮你传播？

    社交网络的建立是基于人与人之间的信任关系，信息的流动是信任

    的传递。企业建立的用户关系信任度越高，口碑传播越广。

    从传统来看，我们经常看到的企业和用户之间的关系，要么是企

    业“给用户下跪”，仿佛说用户是上帝，是爷爷是奶奶，只要用户肯掏钱

    买我的东西，怎样都好!要么是企业高高在上“让用户下跪”，仿佛

    说“我们的产品最好，不喜欢就滚!”

    我觉得无论以上哪种方式，都是弱用户关系，都难以让用户对品牌

    和产品发自内心地热爱。传统方法下用户和产品之间，就是赤裸裸的金

    钱关系。当消费行为发生之后，企业和用户之间的关系基本上也就断掉

    了。甚至有的企业还会希望用户购买了产品之后，就最好不要再和企业

    发生任何联系了，因为这可能意味着售后、投诉、纠纷、成本、公关危

    机……

    做企业就像做人一样，朋友才会真心去为你传播、维护你的口碑，朋友是信任度最强的用户关系。

    小米的用户关系指导思想就是——和用户做朋友!让员工成为产品的用户，让员工的朋友也变成用户，要求所有的员

    工“全员客服”，鼓励与用户做朋友。

    小米开放做产品做服务的企业运营过程，让用户参与进来。和用户

    做朋友就是和用户一起玩，不是做形式化的用户调查或高大上的发布。

    和用户如朋友般一起玩、讨论产品，通过论坛、米聊或微博等沟通就是

    需求收集，就是产品传播。

    和用户做朋友这个观念转变，是因为今天不是单纯卖产品的时代，而是卖参与感!参与感三三法则私下里很多朋友会问我：“小米用什么方法让口碑在社会化媒体上快

    速引爆？”

    我的答案：第一是参与感；第二是参与感；第三是参与感。

    互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户

    有参与感。

    基于互联网思维的参与感，对于传统商业而言，类似科幻小说《三

    体》里的降维攻击，是不同维度世界的对决，更通俗地讲是“天变了”。

    消费者选择商品的决策心理在这几十年发生了巨大的转变。用户购

    买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流

    行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消

    费”。

    在物资匮乏的年代，人们为了满足功能性的需求而消费。那时候，当用户要买一块手表的时候，这块手表是上海牌还是北海牌都不重要，重要的是它能准确看时间。随着社会的发展，商品的日益丰富，广告行

    业在这个年代崛起，品牌成为了商品世界的核心因素。一时间品牌顾问

    公司、广告公司、VI设计等都火得不得了。消费理念的变迁

    摩托罗拉发明了手机，但在2000年左右，诺基亚以“科技以人为

    本”为理念的全球化品牌运作，让诺基亚品牌深入人心，超越了摩托罗

    拉、爱立信，在消费电子领域取得了前无古人的市场占有率。

    在品牌运作最疯狂的年代，保健品和白酒行业最为突出，很多人还

    记得，有些保健品把广告刷到了全中国的每个县镇乡村，很多农村的猪

    圈墙上都刷着它们的广告，品牌知名度给予了它们无比辉煌的历史。但

    是到了体验式消费到来的年代，很多品牌基本都销声匿迹了。

    伴随着超级市场等体验式卖场逐步取代传统的百货商店，体验式消

    费时代到来了。食物好吃不好吃？您先尝尝。衣服好看不好看？您穿上

    试试。手机用起来爽不爽？您到我们的体验店里面来试试看。

    为了让用户有更深入的体验，小米一开始就让用户参与到产品研发

    过程中来，包括市场运营。我们逐步发现“参与式消费”的时代已经到

    来，并满足了用户这个全新的消费心态。

    让用户参与，能满足年轻人“在场介入”的心理需求，抒发“影响世

    界”的热情。在此之前，多见于内容型UGC(用户产生内容)模式的产品，比如在动漫文化圈，著名的“B站”(Bilibili.tv)，就是典型的例

    子。爱好动漫和创作的年轻人通过吐槽、转发、戏仿式的再创作等诸多

    方式进行投稿，营造出独有的亚文化话语体系。

    在企业运营过程中，如何快速构建参与感？

    构建参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用

    户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌!我

    总结有三个战略和三个战术，内部称为“参与感三三法则”。

    三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。

    三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。

    “做爆品”是产品战略。产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要

    做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分

    散会导致参与感难以展开。

    “做粉丝”是用户战略。参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用

    户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品

    品牌的粉丝，其次要让用户获益。功能、信息共享是最初步的利益激

    励，所以我们常说“吐槽也是一种参与”；其次是荣誉和利益，只有让企

    业和用户双方获益的参与感才可持续!

    “做自媒体”是内容战略。互联网的去中心化已消灭了权威，也消灭

    了信息不对称，做自媒体是让企业自己成为互联网的信息节点，让信息

    流速更快，信息传播结构扁平化，内部组织结构也要配套扁平化。鼓励引导每个员工每个用户都成为“产品的代言人”。做内容运营建议要遵

    循“有用、情感和互动”的思路，只发有用的信息，避免信息过载，每个

    信息都要有个性化的情感输出，要引导用户来进一步参与互动，分享扩

    散。

    “开放参与节点”，把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选

    出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放

    的节点应该是基于功能需求，越是刚需，参与的人越多。

    “设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简

    单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改

    进。2014年春节爆发的“微信红包”活动就是极好的互动设计案例，大家

    可以抢红包获益，有趣而且很简单。

    “扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发

    酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑

    产生裂变，影响十万人百万人更多地参与，同时也放大了已参与用户的

    成就感，让参与感形成螺旋扩散的风暴效应!

    扩散的途径，一般有两种，一是在开放的产品内部就植入了鼓励让

    用户分享的机制，2013年现象级的休闲游戏“疯狂猜图”和“找你妹”就做

    得非常好，每天都有几十万条信息是从产品里简单就分享到微博、微信

    等社会化媒体；二是官方从和用户互动的过程中，发现话题来做专题的

    深度事件传播。

    为什么相同的打法下，不同企业得到的效果差别很大？还有，很多

    参与感的活动为什么做了几次就无法持续？究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考。战略是坚持做什么或不做什么，战术是执行

    层面的如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之

    上则更可感知。我在后面的篇章将会通过案例讲述我们面对不同的用

    户，在产品和服务等各个场景过程中，如何开展参与感。

    小米成立四年来，参与感在实践中的深度和广度都在不断提升，它

    已不仅仅局限于产品和营销，更是深入到全公司的经营。为了将参与感

    融入每一个员工和用户的血液，我们做了很多尝试。我们在小米内部完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品的系

    统。小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来自于业绩考核，也不

    是基于老板“拍脑袋”，驱动力都是真真切切的来自用户的反馈。《消费者王朝》的作者普拉哈拉德曾经说过：“公司中心”型创新方

    式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过

    程中发挥着越来越大的作用。因此，公司必须建立新的组织架构。

    参与感在我的理解中至关重要，它意味着消费需求发生了一次关键

    的跃迁，消费需求第一次超出了产品本身，不再囿于产品的物化属性，更多延伸向了社会属性：今天买东西不再简单的是能干什么，而是我用

    它能做什么，能让我参与到什么样新的体验进程中去。产品篇用户模式大于一切工程模式

    能不能建立一个10万人的互联网开发团队？

    这是我做MIUI时一个疯狂的想法。当时，MIUI团队只有20多人。

    MIUI是小米真正意义上的第一个产品，也是小米第一次对用户参与感

    的尝试。

    为了让用户深入参与到产品研发过程中，我们设计了“橙色星期

    五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每

    周更新。

    在确保基础功能稳定的基础上，我们把好的或者还不够好的想法，成熟的或者还不成熟的功能，都坦诚放在我们的用户面前。每周五的下

    午，伴随着小米橙色的标志，新一版MIUI如约而至。

    随后，MIUI会在下周二让用户来提交使用过后的四格体验报告。一

    开始我们就能收到上万的反馈，发展到现在每期都有十多万用户参与。

    通过四格报告，可以汇总出用户上周哪些功能最喜欢，哪些觉得不够

    好，哪些功能正广受期待。我们在内部设置了“爆米花奖”，根据用户对

    新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一

    桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。我们让员工和用户通过论坛零距离接触，做得好的功能得到用户表

    扬，团队自然很开心；当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽

    甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点，全

    力去改进。

    MIUI以论坛建立起的10万人互联网开发团队，团队核心是当时我们

    官方的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核过的有极强专业水

    准的1000个荣誉内测组成员，最活跃的用户是10万个对产品功能改进非

    常热衷的开发版用户，最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版

    用户。他们都在以自己的方式积极地参与到MIUI的迭代完善中来，其

    中我们的荣誉内测组被称为“荣组儿”。

    “橙色星期五”的互联网开发模式

    MIUI的升级制度因此形成了不同的灰度和梯队版本，更新最快的是

    荣誉内测组的内部测试版，每天升级，有最快的新功能尝试和Bug修正

    测试；其次是开发版，每周升级；随后就是稳定版，通常1～2个月升

    级。

    每个周五，用户就开始等待着MIUI的更新，这些发烧友很喜欢刷

    机，体验新系统，体验新功能。也许这个“橙色星期五”所发布的新功能就是他们亲自设计的，或者某一个被修复的Bug，就是他们发现的。这

    让每一个深入参与其中的用户都非常兴奋。

    许多MIUI的功能设计，我们都通过论坛交由用户讨论或投票来决

    定。MIUI发布四年，共收集到上亿个用户反馈帖，帖子打印出来的纸

    张可以绕地球一圈了。

    从“参与感三三法则”来看MIUI参与感的构建：

    1.“开放参与节点”，我们除了工程代码编写部分，其他的产品需

    求、测试和发布，都开放给用户参与了；这种开放，是企业和用户双

    方获益的，我们根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己

    想要的功能和产品。

    2.“设计互动方式”是基于论坛讨论来收集需求，固定的“橙色星期

    五”每周更新。

    3.“扩散口碑事件”有基于MIUI产品内部的鼓励分享机制，也有我们

    集中资源所做的口碑事件，我们为最早参与测试的100个用户，拍了个

    微电影《100个梦想的赞助商》，是参与感的“放大器”。

    进行参与感构建，要尽量减少用户参与的成本以及把互动方式产品

    化，我们把MIUI每周升级时间固定就是一个减少记忆成本的考虑，用

    户提交使用报告，我们设计成四格报告是对参与成本和产品化的考虑。

    正是这样用户深度参与的机制，让MIUI收获了令人吃惊的好口碑和

    增长速度。这份口碑，也构成了小米在日后发布手机后，火爆的用户基

    础。2010年8月16日，MIUI第一个版本发布时，只有100个用户，是我

    们一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的，凭借用户的口口相传，没有投一分钱广告，没有做任何流量交换，到2011年8月16日，MIUI发布整整

    一周年的时候，已经有了50万用户。

    消费者也是生产者。正如克里斯?安德森在《长尾理论》里的说法：

    过去，专业者和业余者之间永远存在一道界线，但在未来，将两者分开

    来谈也许会变得越来越难。至少在小米，这个区分很难。

    比如，维基百科就是这种用户模式的产物。维基百科的创作者不是

    一群精心挑选出来的专家，而是成千上万的各种爱好者、发烧友、旁观

    者，但他们却创造了一个超级伟大的产品。

    在这种模式下，用户不仅使用产品，还拥有产品，拥有感使用户遇

    到问题后不仅会吐槽，还会参与改进产品，“人人都是产品经理”。

    小米负责工程的联合创始人黄江吉(KK)原先在微软工作，他有一

    次做内部分享，对比过微软与小米开发模式和信条的差别。

    微软的人才以及内部的流程，早年他曾认为基本上已经是无敌了。

    做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员，可以想象，五六千

    个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配5个人，311配备

    ——即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试，但用户的参与和声

    音基本为零。

    微软在PC时代取得巨大的成功之后，在互联网时代遇到了不少挫

    折。当时他感觉比较痛苦，不明白为什么像谷歌、Facebook这样的初创

    公司，甚至其他一些小公司，它们那么小，竟然可以在直面微软的竞争

    压力下，发展得那么迅速，甚至在某些方面超越微软，到底问题出在哪里？

    那时KK一直在想，微软在新的领域里面，为什么没有跑得那么快？

    是不是应该重新思考开发的模型？因为微软一直在追求“最完美”的开发

    模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。这本身就是一个问题。

    做小米后，KK意识到了微软的短板，他把微软的开发模式称

    为“3110”，前面三个数字不管放大多少倍，多少人去做这样的项目，在

    开发过程中，代表用户的这个数字还是零。

    什么是互联网上最好的产品开发模式？

    如今小米拿出了自己的答案：用户模式。在面向消费终端的行业

    中，用户模式大于一切工程模式。MIUI10万人的互联网开发团队模型优先处理浮出水面的需求当MIUI每天有十多万用户都在论坛提交需求时，如何排序这些海量

    需求的优先级？

    我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向

    雷总每1～2个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动

    中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。

    处理碎片化的需求，我们的方法有三个：

    1.先处理浮出水面的需求。

    在论坛做恰当的帖子辅助功能，主要帮助用户尽量格式化提交需

    求，另外在碰到同样需求的时候，能直接跟着表达“我也需要这个功

    能”。这样，每周下来，你会发现紧急的功能开发需求自然会按热度排

    到帖子前面。

    2.第一时间公示需求改进计划。

    “橙色星期五”的每周更新，论坛会有完整的更新公告帖，列清楚更

    新了哪些功能，哪些是推荐的。另外对于单点的需求讨论，讨论结果往

    往是投票结果，都会公示在论坛；团队也会定期把未来一个月的更新计

    划做个说明。

    3.让团队结构也“碎片化”。

    就是说2~3人组成一个小组，长期改进一个功能模块。给他们自主权，在和用户交流中，有30%的模块自己就定义开发了。过去也确实出

    现过，有用户天天围着某个工程师，后来开发了看起来并不是很急需的

    功能。但我们整个项目都是每周更新，迭代很快，出错了的方案也不要

    紧，过两周就改对了。

    做产品，我和团队举例说：就好比一辆车在路上，只要大方向选清

    楚了，哪怕偶尔偏离路线或偶尔减速都不怕，其实最怕就是经常180度

    调头并且反复，或者停下来不动了。

    有些项目不适合立刻对外发布测试，如何找需求反馈？

    创业起步阶段，怎么有效就怎么来，那就动员内部来测试。小米加

    步枪干革命，说一个我们“大卖部”的小故事。

    2010年7月，我们决定自己做电商，4个工程师仅用1个月就开发出电

    商后台的第一个版本。为了测试，我们在电商平台做了面对内部员工

    的“1折卖可乐”，这就是我们的“大卖部”。真正的订单，真正的收费，真正的配送签收(我们的工程师都跑去“送货”)，每天进货，每天盘

    点，这样就提前发现并解决了电商系统的很多问题。等到8月29日系统

    真正上线时，一切都很顺利。用户体验的核心是为谁设计小米首次融资时，有天晚上雷总带我去见日后我们最重要的投资者

    之一，晨兴创投的合伙人刘芹。

    我们在北京四环边上的一个酒店会面，那天聊到很晚。刘芹看重的

    是小米软硬结合的创新模式和对用户的理解，聊着聊着突然他问我一个

    问题：“什么是用户体验？”

    我当时回答说：用户体验就是“好用好看”。翻译成设计语言是UIUE

    的话题，但是，“为谁设计”是最重要的先决条件。

    确定为谁设计、好用、好看，这是我理解中用户体验的三个“渐进式

    命题”。

    “为谁设计”，很多人都可能忽略，但这是用户体验设计的原点，在

    它确定之后，设计坐标系统才能明确下来；而如果没有它，就无法正

    确定位产品好用、好看的努力方向，产品设计就会很苍白，因为不同

    用户群体的需求可谓千差万别。

    比如老人群体、女性群体，我们就必须进行针对性的设计。试想，如果老人机的界面按钮配色用“中性灰”，而不是用“撞色的强对比”，那

    老人用户用起来就看得极度吃力。

    定义为谁设计，这是产品经理、设计主管，甚至CEO的活儿，而如

    果CEO没有这样的认知，那么设计师就有责任且必须担负起这样的思

    考。而在好用、好看之间，好用永远都是第一位的。我们的原则是“保证

    好用、努力好看”。

    这其中就涉及取舍。比如我们的“短信最近联系人”功能，其实原本

    有另一个设计方案是将其关掉的，这样能显得界面更优雅简洁。但我们

    发现用户对这项功能非常喜爱，好用的价值显然大过了好看的价值，于

    是我们又重新加了回来。

    又比如我们的下拉通知栏是九宫格形态的，如果仅仅从视觉体验性

    角度看，关掉它可能更好看，但是从用户反馈看，仍然是效率第一、好

    用第一，于是我们就保留了这样的设计方案。

    在好用之后，我们的追求是好看。好看这其中也分两个阶段。第一

    阶段就是个性漂亮；第二阶段则是形成风格化，是好看的“进化”，让设

    计变得系统、独特而优雅。MIUI的设计已经进化到第二阶段。

    MIUI从2010年第一版到2014年第五版，我们都在追求好看，所以我

    们拿出了

    “百变锁屏、千变主题”。“好看个性”是我们当初挑选并坚持的突破

    口，因为早期安卓系统还比较粗糙，界面也实在不够美观。我们甚至提

    供了可编程级的主题，做了极深度的美化，甚至连锁屏界面上都可以玩

    游戏、做交互。

    MIUI不断发展，经历五个版本之后，我们也开始确立起风格化路线

    了。我们自身的视觉、交互元素更系统更规范，更有自己独特的DNA，类似全局的圆点按钮和消息弹窗设计。无印良品的设计总监原研哉也说过：设计的原点不是产品，而是人

    ——创造出用着顺手的东西，创造出良好的生活环境，并由此感受到生

    活的喜悦。“为谁设计”不仅要在设计执行中考虑，在项目管理产品决策层面也

    尤为重要，它能帮你找到节奏感，哪些功能做哪些不做，定义轻重缓

    急。MIUI发展第一年100%专注在发烧友群体，当时我们没有考虑给“小

    白”用户提供刷机工具，只有开发版，没有稳定版；但在用户总数超过

    1000万之后，用户群构成变得更为广泛，我们才有了不同的考虑和方

    案。MIUI百变锁屏

    MIUI千变主题活动产品化，产品活动化小米式电商是如何做流量的？在销售环节如何构建参与感？

    小米网是精品电商，产品是爆品策略，每一款爆品自身就是拉流量

    的广告商品。

    我们每周二中午12点的开放购买活动，在整个电商领域算是首创。

    我们从发布小米手机1代、2代到3代都坚持了开放购买，这就是大家所

    说的“红色星期二”，背后是根据“参与感三三法则”所构建的。

    “红色星期二”专为刚上市3个月内的、供不应求的产品所设计。流程

    是用户先来在线预约购买资格，预约的用户才有权限参与周二的抢购。

    每一次开放购买，当时间临近12点时，小米网的流量陡然上升，数百万

    用户涌入抢购他们想要的小米产品。对于我们的销售同学来说，这样很

    爽，每周只销售一次就可以，其他时间都可以放假去了；不过对于负责

    网站后台的工程师来说，这真的是压力山大。

    由于急速增长的在线销售流量，小米刚开始在网上销售手机的那几

    个月，每次我们一放货，服务器就被挤爆至死机，然后我们就挨用户

    骂。我就去质问工程师他们：“你们能不能搞定？”结果，他们压力极

    大，他们把开放购买日叫作“黑色星期二”。

    有一次，我们的一位主力工程师经过很大努力优化了程序，但是他

    仍然对系统能不能顶住巨大的流量心里没底，于是，他在办公室里烧香

    求保佑。结果那天系统经受住了考验。随后我们的开放购买基本上就很

    少出现服务器死机的情况了，而每次开放购买日之前，工程师在办公室

    烧香则成为了我们电商开发部门的一个小传统。开放购买过程中有很多细节，我们把整个活动过程打包成一个产

    品，持续地改进。比如说我们要持续和黄牛做斗争，预防机器人刷资格

    号。最初只是有验证码，后来用户需要把手机号绑定认证后才能去买，这样很多黄牛用机器人抢购的方式就基本不可能了。

    我给策划团队提出命题，能不能让每次开放购买活动都成为话题？

    最初用户可以发一条附带我们产品图片的微博，去宣告一下他的成

    功预约。这样，一个单纯的销售预约活动同时也成了数百万用户参与的

    社会化媒体活动。而当每周二开放购买开始后，能够顺利买到小米产品

    的用户，也会通过微博、微信和论坛等渠道去和他们的朋友们分享购买

    成功之后的喜悦。后来我们在预约流程中加入了一些有意思的小环节，比如分享你最喜欢小米手机哪个功能，你最喜欢哪种代表你个性的多彩

    后盖。预约小米电视时我们甚至让用户可以亲手搭配出一个自己的虚拟

    客厅，然后再来选择电视的颜色。我们帮用户生成精美的分享图片，让

    大家的预约和购买都可以发微博炫耀。工程师在开放购买活动前烧香

    这是小米市场销售活动的微创新，我们实现了“活动产品化”，把活

    动当作产品来设计和运营，持续优化。

    小米在销售方式上以用户参与感为指导做出了销售方式的创新，把

    原本单向的购买行为变成了很有参与感、交互性的一次活动。而且这个

    活动很热闹，也形成可分享的话题，提供了独特的体验。

    就这样，一整周下来，小米的每周二开放购买活动，成为了一场全

    新的围绕着消费者参与式消费的盛大活动。伴随着每周一次的脉冲式社

    会化网络传播，小米自身也在这样的节奏下不断成长。曾经给我们带来

    巨大压力和烦恼的“黑色星期二”，真的成为了小米的“红色星期二”。做电商行业的都知道，这是门流量的生意。购买、收集流量，计算

    ROI(投资回报率)，都是极为复杂并且痛苦的。我们是不是可以把流

    量导入做得更有体系、更可预知些呢？其实，“红色星期二”的另一面也

    是对流量的梳理和组织。当然，首先产品必须是爆品，有足够的吸引

    力，在此基础上，我们通过“活动产品化”的设计思路，提前组织好导入

    流量，做好话题输出。

    与“活动产品化”对应的我也常说“产品活动化”，指做产品要运用运

    营思维，把一些活动的环节植入设计成为产品的功能。

    比如说MIUI的每周升级，有两个设计比较有意思，一个是升级公告

    会每周有视频教程，上，小米也包揽了全品类前4名。

    “双十一”当时已经是第五个年头，不再是天猫一家的游戏，成了全

    社会的电商购物节日。小米本质上也是一家电商企业，有完备的电商体

    系和物流体系，70%的销售权重由小米网承担，我们自然也要参加

    到“双十一”这个全国最大规模的电商节日当中来。这是我们参战的前

    提。

    如前面提到的社会化营销第一单，这回合作我的想法还是“上头

    条”。参战就如同到天猫上“跑个分”，“双十一”是最好的校场，和全国

    的商户强者比较会有客观的结果，公开坦诚、透明可见地展示小米真实

    的热度，消解外界的误解和怀疑，之前大家都质疑小米的网上销售热度

    都是自己用水军炒作什么的。

    在上头条这个背后，对外合作时，首先自己的产品要有足够势能。

    有的品牌也学小米做跨品牌合作，但效果却出不来，这是产品品牌势能的问题。小米有明星产品，小米手机和红米手机都是精品“爆款”，得到

    了大量用户的喜爱和追捧，这是小米寻求合作伙伴的基础。

    好产品自己会说话，产品给力，才能不断积累起品牌势能，外部平

    台合作是功率放大器，是给势能转化为市场动能时提供加速。如果势能

    本身不够，那样无论选什么样的平台，做怎样的营销，即便合作伙伴愿

    意支持，恐怕也难有让人满意的结果。

    以红米手机为例，性能和产品体验远超当时市场上价格1500元以下

    的产品，但我们定价799元，在千元机领域中迅速打开局面，在跟QQ空

    间的第一次合作中就赢得1000多万粉丝。

    “抢首发，做第一”在产品里则意味着要有创新制高点。小米手机三

    年发布的三代产品，都是打高性能，都做了CPU处理器的中国乃至全球

    的首发，这样，营销“上头条”的势能就有了。

    所以我们说，产品和营销的关系，是1和0的关系。你的包装，你的

    海报，你的营销，你的推广，都是跟在产品这个“1”后面的“0”。如果

    没有好产品，一切都会变得没有意义。而如果产品给力，哪怕营销做

    得差一点，也不会太难看。互联网公关要练“不生气”功

    相比过去，互联网公关危机的新要求是练“不生气功”。

    互联网传播和舆情讲究的是大势，而不是眼中容不下半粒沙子。所以，千万不要试图去控制媒体，做传播时也不要想着把所有舆论出口都

    买断。眼下舆论去中心化，每个人都可能成为信息输出节点，想完全控

    制声音也早就不可能了。尤其是在社交平台上，吐槽、误解都是家常便

    饭，所以一定要练“不生气功”，心理太脆弱一定是玩不了的。

    互联网是注意力经济，一个品牌和事件的关注度，一定要有碰撞、有矛盾、有张力才起得来。所以，传播途中有不同声音不但正常，还

    可能是好事，在其中因势利导、抓主流就可以了。一件传播事件中，如果有七成是正面声音就很好了，剩下三成负面的其实也无所谓。

    在所谓“负面”声音中，我们得过滤分拣，吐槽、误解或有明确商业

    目的抹黑，都要区别对待。

    1.如果是有明确商业目的，有预谋、成规模的攻击，就必须第一时

    间警觉，敢于果断“亮剑”。雷总之前也说过，我们从不惹事，但绝不怕

    事。

    2.对产品或服务的吐槽，要快速回应，能解决的以最快速度、最大

    投入第一时间解决，不能马上解决的，就要果断道歉及善后。

    3.对于那些误解，只要不伤筋动骨，在策略层面大可闭眼不管，互

    联网传播太快，这些误解很快会被新的信息覆盖掉。

    4.对于有代表性的、规模出现的误解，我们则要“亮出底裤”，进行系

    统性解决。

    从2011年8月16日小米手机发布开始，业内对小米手机的质疑和期待都一样多：小米到底有没有生产销售那么多手机？小米手机的品质到底

    如何？

    于是，我们就做了“开放日”活动，让业内人士到一线参观，亲自体

    验小米的生产和物流发货环节。我们说服了代工生产的工厂，请一些朋

    友去参观手机工厂和实验室。

    我们已经举办了多次小米开放日活动，数百名业内人士、媒体记

    者、普通用户，通过小米开放日活动不仅深入代工厂参观了小米手机的

    生产全过程，还在小米物流中心亲眼见到用户在小米官网购买小米产品

    的订单被我们电商系统推送到物流中心后检货、打包的全部过程。

    透明的开放日活动，让深入参与到整个生产、订单和物流环节的业

    内朋友们打消了对小米各种“不可思议”的误解。在开放日活动后，业界

    质疑小米的声音也越来越少。相比不停地发公关稿件或者打广告的方

    法，这种做法显然更有成效。

    没有什么能比眼见为实的真相和坦诚相待的态度更有力、更能打动

    人了。

    面对质疑和误解，关键是我们自己做得正，能在第一时间拿出证

    据。比如2014年米粉节，我们12小时内卖出了超过130万台手机，收到

    已支付销售额超过15亿元，还有人不相信，怀疑我们作假，我们在晚上

    第一时间就贴出了当天的支付宝收款截图。

    有些品牌公关事件，偶尔也要讲究娱乐精神。娱乐不仅可以表达态

    度，还能扭转战局。“10亿赌局”发生在2013CCTV中国经济年度人物颁奖晚会上。

    雷总和董明珠作为互联网新经济和传统制造业经济的代表分别入

    选。雷总说，五年内小米营业额可能超过格力，可以赌一块钱，业内闻

    名的“铁娘子”董明珠足够彪悍，一下把价码提到了10亿。

    按照我的预判，小米很有可能不必五年就超过格力。公众在这个话

    题上对我们褒贬不一。我们该怎么办呢？一本正经地算账，或者是喊口

    号表信心都显得有点无聊。

    我们选择了足够娱乐化的方式，我们发了个微博，围绕这个赌局，邀请大家来围观下注，在设定时间内转发我们的活动微博，就是下注，而且不管输赢，我们都抽奖送奖品“小米8代手机”。之所以是8代，是考

    虑到这是最长五年后我们的新产品代号。这个微博有63万人参与转发，大家在“娱乐”过程中，也了解了我们的自信和态度。

    不必拘泥于所谓传统正规的形式，只要事实依据扎实，可以寻找更

    有力、直切要害的新方法。不装不端有点二，放松点，娱乐点，能消解

    不必要的紧张，在新媒体平台时代，这可能是更好、更有力的公关传播

    方式。“10亿赌局”微博活动新媒体篇

    不是做广告，而是做自媒体如何迈出新营销的第一步？

    我的建议是：新营销的第一步，让自己的公司成为自媒体。在“参

    与感三三法则”里，做自媒体是公司要坚持的内容战略，也是品牌战

    略。

    小米销售渠道只有两个，一个是小米网电商，第二个是运营商。小

    米网电商销售占比是70%，运营商是30%，这刚好跟很多传统厂商是相

    反的。他们很依赖于实体店，目前为止我们没有实体店。2013年，小米

    手机全年销量是1870万台，1870万台对于手机这个行业来讲还是很小的

    数字，中国手机市场每年的出货量大概在4亿台，小米还不到5%。但让

    我们比较自豪的是在很多用户基数较大的平台机型活跃数据统计中，不

    管是QQ、微博或优酷，我们都排在前面，遥遥领先于国内的品牌。

    2014年3月的友盟移动数据报告显示，在中国15款最活跃的Android系统

    的手机里面，只有两个品牌，一个是三星，一个是小米，其中三星占了

    8款，小米占了7款。

    小米做的是互联网手机品牌，以互联网为主渠道销售，用互联网与

    用户保持交流。我们看重的不是卖出了多少台设备，而是用户的活跃

    度。对手机行业而言，小米给大家带来的启发是对手机商业模式的创

    新。我们坚信，互联网手机的盈利，不是靠硬件来赚钱，而是要像互联

    网产品一样，未来靠增值业务来驱动。

    面对小米用户在互联网上高活跃的属性，我们需要全新的渠道来保

    持和他们的互动。为此，我们放弃了传统的广告、公关等营销手段，选择了新媒体。对于互联网社会化媒体这种新形态媒体，不能用传统媒介

    的思路来做。

    传统思路是做好媒介渠道，现在是做好内容，以前是找媒介，现在

    是媒介来找你。这其中，内容很关键。

    企业做自媒体的内容运营，要先做服务，再做营销。

    能享受服务是用户关注企业的动力，给用户做营销是企业自己的想

    法，我们应该从用户角度思考社会化媒体运营。举个例子，你喜欢喝可

    乐，但你肯定从来没想过要去关注可乐的微博，因为喝可乐并不需要什

    么后续客户服务，你也不会特意关注新品信息。

    我们在微信公众号的运营中就发现，与产品和服务相关度越高的内

    容打开率就越高，新品发布相关的能有60%打开率，是一般活动的5

    倍。

    企业做自媒体的内容品质最重要的是“讲人话”。

    我曾在前面的“参与感三三法则”建议内容运营：有用、情感和互

    动。这里的有用是要求不讲废话，情感是讲人话，互动则是要引导用户

    分享扩散，引导一起玩。

    我们在表达上需要的是自己真实的产品体验，内容不必追求多成体

    系，但要讲自己的痛点挠自己的痒处。所以，每一个做媒体运营的员

    工都应该是产品玩家，我们内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝

    试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。

    内容运营常见的反面例子是，传统企业做微博，整天会发一些高大

    上的宣言，而且一发就几十条信息刷屏，用户怎么会对这个感兴趣？你

    的内容不好，微博粉丝再多营销效果也会很差!还要注意信息过载后，用户会立刻拉黑。

    以前是媒介为王，现在是内容为王。传统营销是用广告去轰炸用

    户，洗脑式地让用户接受产品理念，小米选择了和用户零距离接触，我

    们就是用户的媒体。

    因此，小米不做广告，做内容。

    微博和传统媒体相比，“关注”是它最重要的创新，这背后代表用户

    关注操作的对象由内容变成了人。(“关注”这个动作是国外Twitter首先

    推出的，这个应该是互联网最了不起的发明之一。)

    狭义的自媒体就是今天的大V和微信的公众号，广义的自媒体，则

    是指每一个有影响力的用户。

    每个人都成为自媒体，带来了传播形式和获取方式的改变，媒介的

    权利给重新分配了。门户时代，内容完全是编辑采编；博客时代，内容

    由用户参与采编，但依然由编辑来推荐；而现在的微博、微信的信息流

    通，编辑已无法对其控制。

    企业要花精力让自己成为能持续提供优质内容的自媒体，同时，也

    应该发动用户来产生内容。小米按照一个媒体的标准来要求自己的各个新媒体平台账号的内容

    运营，建立起了依托微博、微信、QQ空间、百度贴吧等全社会化媒体

    平台的自媒体矩阵，小米通过这些平台发布的，不是小米的广告，而是

    小米作为一个自媒体所运营的内容。在小米的论坛，我们做“学院”这样

    的栏目主要是想普及手机的各种玩法，帮助用户成为玩机专家；而类

    似“酷玩帮”、“随手拍”的栏目，很多资深用户每天都产生了大量的原创

    内容，这些内容都会再度给微博、微信扩散出去。

    在这个读图时代，小米非常重视精美的图片设计对于新媒体内容运

    营的积极作用。我们为微博、微信、论坛等运营团队都配备了专业的设

    计师，以保证运营的内容让更多用户喜欢和主动传播。

    不做广告，做自媒体。小米不但因此节约了巨额的广告支出，同时

    也因此建立起了拥有数千万用户的自媒体矩阵，我们和用户之间的距

    离，史无前例地贴近了。社会化媒体是主战场

    小米如何用社会化媒体做出一个全国性品牌？

    有的公司做社会化媒体的时候，很喜欢找外包，由外包公司去帮你代运营；或者抱着试试的态度，从传统的营销部门中找一两个人去试一

    下。其实这样的方式，没有温度感，很难做透做好。小米目前在社会化

    媒体平台上投入的人力有上百人，我们把这些新媒体当作最重要的营销

    平台。

    找什么人来做社会化媒体，我们的做法也算是反传统。传统企业都

    会找营销策划人员来做，但是对于小米来说，我们是做自媒体，要做

    内容运营。因此，小米的社会化媒体营销人的第一要求，不是做营销

    策划，而是做产品经理。

    我们强调用产品经理思维做营销。小米的营销工作通过新媒体平台

    直面用户，而新媒体和传统媒体营销最大的不同是，营销不再是单向的

    灌输，用户和企业之间的信息对称，交互随时随地都在发生。这个时

    候，作为新媒体的运营人员，如果你不懂产品，就很难把产品的特点和

    用户讲清楚。

    我在面试做营销岗位的人的时候，重点关心的不是他有什么渠道资

    源、什么媒体资源。我一般都会问问他们都用过什么手机？经常用哪些

    APP？用这些APP都有什么感受？哪些是他们觉得好的，哪些是他们想

    吐槽的？在小米，一个员工对产品的那种感觉，决定了你是否能够做好

    新媒体运营。小米做新媒体能成功，里面还有一个很重要的点，就是我

    们的每个产品，都是我们自身先玩，然后“感同身受”地知道用户在其中

    怎么玩，他们的注意力和兴趣路径是如何演进的。

    小米做社会化营销有四个核心通道：论坛、微博、微信和QQ空

    间。传播属性：微博和QQ空间都有很强的媒体属性，传播是一对多，很适合做事件传播；微信基于通讯录的好友关系，传播是一对一，很

    适合做客服平台；我们最早做的是论坛，更多是用它来沉淀老用户，论坛也是一对多，但论坛的即时性没有像微博那样快，同时在信息编

    辑推荐上类似门户，有版主的人工介入，容易沉淀信息。

    用户关系：用户关系越弱，信任传递就越弱，参与感的口碑事件扩

    散效果也就越弱。微信是强关系，其次是QQ空间和论坛，最后是微

    博。尤其对于很多微博大V来说，99%的用户都是弱关系。

    小米利用社会化媒体建立口碑的过程，是结合自身产品的特点来做

    的。我们的核心用户是发烧友，是极客。当初他们使用产品的时候，像

    使用MIUI给手机刷机这件事情，门槛非常高。如果单纯依靠微博来传

    播，太碎片化了，很难沉淀。所以我们搭建了论坛。当我们通过论坛沉

    淀下几十万核心用户后，我们才开始通过微博、QQ空间等方式扩散我

    们的产品口碑。

    对于其他的企业来说，大家面对的情况不尽相同，因此在构建社会

    化传播渠道的时候，不必一锅粥一起上，核心是看产品需要。比如黄太

    吉煎饼，他们的微博内容运营不错，但他们并不需要论坛让用户来深度

    讨论一个煎饼上的芝麻是100粒还是101粒更好吃。

    截至2014年6月，我们的小米论坛有2000万用户，空间有3000万，微

    博和微信的用户都超过600万。我们的论坛流量非常大，每天访客超过

    200万，日均发帖量达到30万以上，10倍于同类厂商。

    今天如何看品牌影响力？我们主要看百度搜索风云榜(index.baidu.com)和淘宝排行榜(top.taobao.com)，前者是市场指

    数，后者是销售指数。

    2014年6月的百度搜索手机产品和品牌排行榜，小米都在前三。在这

    些数字背后，好产品的口碑最重要，而市场营销方面来自于我们坚定地

    选择了社会化媒体作为营销的主战场。微博是社会化媒体第一站

    如何用微博激发用户的参与感？运营的方法是通过内容和活动来创

    造话题。我们在运营微博之初，总结有3个经验：

    1.把微博账号当成网站一样去运营；

    2.把微博话题当成网站的频道一样去运营；

    3.一定不要刷屏!

    对于第一点就是投入重兵，为微博运营团队配备了完善的产品经

    理、主编和编辑、设计师以及软件工程师团队。第二点则是我们通过运

    营，不断摸索总结出来的一系列经验。我们为每个需要长期运营的微博

    话题都配备专人来运营，并且不断总结出了这些话题的不同特点。

    比如我们有一个话题叫“小米手机随手拍”，号召大家用手机在生活

    中拍下精彩瞬间分享到微博上。这个话题，大概每天中午前后发的效果

    最好。因为这时候大家都出门去吃午饭，光线又好，比较方便拍照。

    话题“小米酷玩帮”是一个介绍各种新奇有趣的电子产品玩法的话

    题，在上午发布就会效果更棒一些。可能是因为很多人上午刚上班的时

    候，习惯先上网去看一些有趣的内容吧。而“米言米语”这个心灵鸡汤的

    话题，则是放到深夜再发了。

    坚持“不刷屏”这一点，是很多企业做微博营销时不容易把持的。小

    米从一开始就给自己规定了红线，任何一个账号，除了发布会直播这样

    的大活动外，日常每天发布微博不能超过10条。

    给大家看看我们几个微博运营的案例。

    案例一：我是手机控内容之外我们需要活动来强化参与感。2011年8月，我们在微博上做

    了第一个活动“我是手机控”，没有花一分钱推广，这个活动在很短的时

    间内就有100万用户参与，大家都争相来炫耀至今玩过哪些手机，整理

    自己的玩机经历。

    炫耀与存在感，这是后工业时代和数字时代交融期，在互联网上最

    显性的群体意识特征。大家会看到在网上做得很好的互动活动大体都同

    理。比如百度魔图这个手机图片软件，曾经做过一个活动，告诉用户自

    拍照跟哪个明星最像，让用户把自己的脸和明星的脸放在一起，参与感

    非常强，满足了用户的炫耀需求和存在感，做得很成功。还有一个不得

    不提的现象级游戏就是微信的打飞机，得益于用户的炫耀心和好胜心，很多用户为了朋友圈的好友竞争排名，把手指都玩麻了，一有好成绩立

    刻刷屏炫耀。

    “我是手机控”这个活动的背景是，2011年7月我们刚刚宣布要做手

    机，虽然小米已有50万的MIUI用户，但是整个市场对小米还几乎是一

    无所知的。如何让更多用户还没有见到小米手机，就先对小米的品牌有

    认知呢？

    后来我们想到了让用户都来晒一下自己用过什么手机的活动。我们

    自己作为手机发烧友，最喜欢干什么？不就是向朋友炫耀我们曾经玩过

    的手机吗？既然小米要“为发烧而生”，为什么我们不做一个能让发烧友

    来炫耀的活动呢？“我是手机控”的活动页面

    在那个时候，微博上的传播主要还是纯文字、图片的展现，如果按

    照传统的玩法，可能就是号召大家自行选择文字或照片的形式来上传展

    示。但这样有着不低的门槛，用户需要花时间来琢磨文案，花时间来拍

    摄照片，很多人曾用过的手机照片很难找齐，甚至都已经忘记了具体型

    号等。

    用户的参与热情最珍贵，应该给他们提供足够便利的工具。所以，我们选择了做出一个产品，即“我是手机控”的页面生成工具，用户只需

    要在其中的机型列表进行选择，即可自动生成一张图片和微博文案，用

    户再点一下按钮就把他使用手机的历史，分享到微博上去了。

    这样的工具不仅方便了用户，减少了因流程麻烦而流失的用户热

    情，保证传播效率的高转化，而且还让生成的分享页面视觉效果更整齐

    更美，转发的传播势能更强大了。

    为了增加炫耀感，我们还帮用户自动计算出他所有的手机花费，并

    且分享文案突出他的第一部手机炫耀“机龄”。用户可以选择为每一部手

    机写一段小经历，我们本以为绝大多数用户会跳过这个选项，后来我们

    发现很多用户都为每一部手机写了很详细精彩的故事。

    这次尝试至关重要，它踏出了从纯内容传播向产品化传播转进的关

    键一步，同时也确立了我们以新媒体传播为主战场的决心，而这两点

    日后都成了“小米式传播”的核心特征。

    这个活动当天晚上上线，一下子转发就突破了10万次，这大大出乎

    我们的预计。要知道当时小米的影响力还微乎其微，并且这个活动不是

    简单地上的名次而声嘶力竭地狂

    吼，引来了邻居的投诉。

    在活动的最后，我们提供的1万个米兔玩偶，被用户在数分钟内抢购

    一空。小米论坛是老用户的家

    如何用传统的论坛(BBS)来沉淀粉丝？

    我们常说“刷微博”和“泡论坛”，它们不一样，比如在微博上，今天你有吸引眼球的话题，大家就来关注你，讨论你，甚至就是刷个存在

    感。明天你没有话题了，大家又去围观别人。但是一个论坛的用户习惯

    来到你这里“泡”，就真的像泡吧一样，他会没事也来这里看看，和别人

    聊聊天，向你提提意见，论坛能够把用户沉淀下来。

    进一步看看两者差异：

    1.内容形式：微博内容碎片化；论坛内容可以专题结集，比较适合

    深度内容传播，比如介绍手机刷机方法、拍照技巧等教程。

    2.用户结构：微博基本是平行结构，只有认证与否；论坛用户关系

    则是金字塔结构，类似组织协会，有很强的数字成就驱动，可以凸显专

    业性。

    更直白比喻：微博是广场，而论坛是俱乐部。小米做论坛的方向是

    用户俱乐部，更是老用户的家。

    产品其实在卖出去以后就成了内容，围绕着产品产生的图片、视频

    和文字就是内容。以往的传统厂商仅仅自己做内容，自己雇人或者通过

    媒体不停地围绕产品写内容。而有了论坛，用户就可以围绕着产品写出

    大量的内容，比如我们论坛里的“小米酷玩帮”公测平台，在“产品购

    物”下面有数百条精品评测，这还仅仅是精品评测。

    论坛是互联网上最古老的服务形式之一，中国最早的门户网站新浪

    网，也是脱胎于论坛。小米的论坛起步很粗糙，从2010年8月16日开

    始，后台只有一个工程师，利用开源论坛的代码简单配置一下就上线

    了。论坛的注册用户第一个月只有一百多人。那个时候小米公司只有几十个员工，绝大多数都是工程师和设计师，根本没有人会运营论坛，我

    们找了一个工程师，在本职工作之余，来尝试运营这个论坛。

    在今天，开源的论坛程序在功能上和玩法上其实已经非常完善，甚

    至可以说是过剩：用户等级、用户积分、虚拟货币、勋章、论坛任务、投票、抽奖……单纯地从功能上来说，小米论坛四年多来的发展，做的

    大多数事情也没有超出这些范畴。但是短短近四年时间里，小米论坛已

    经拥有注册用户2000万，总发帖量超过2亿条。从域名到版面，从频道

    到内容，和我们的MIUI每周更新一样，小米论坛也在不断地创新和试

    错之中，不断改进。

    超过2000万用户的论坛，如何构建用户关系是最关键的，应该是金

    字塔形，主要是让用户去帮助和管理用户，官方团队反而要在背后辅

    助论坛的核心用户团队。

    我再说几个我们运营论坛的案例。小米论坛的用户构成

    案例一：F码就是给老用户的特权

    F码是小米在会员特权上的一个微创新，它的诞生并不是源自营销，而是为了让老用户能够在第一时间体验到我们的产品。

    2011年小米手机发布之后的火爆是远远超出我们自身预期的，这种

    火爆也成了小米“和米粉交朋友”信条的一个困扰。很多从MIUI开始就深

    深参与到其中的老用户，居然也很难买到一台小米手机。为了解决这个

    问题，我们设计了“F码”，也就是朋友邀请码(Friend Code)。我们专

    门开发了后台系统，用户可以在这个系统，领用F码，到小米网的电商

    平台优先购买我们的产品。后来，也有一些企业学习小米，搞出这个码那个码，看起来和小米

    的F码差不多，但是似乎效果差很远。那其实是因为他们只看到了小米F

    码的表面，而没有了解到F码诞生的真正初衷。没有“朋友”关系

    的“Friend Code”，怎么会形成好朋友之间才有的那种亲密关系呢？

    在小米的成长过程中，用户给予了我们最重要的支持。小米手机新

    上市的时候总是一机难求，我们用F码帮助这些用户第一时间体验到最

    新的产品，这是F码设计的本源。要让用户的参与感落到实处，就一定

    要给用户特权!

    案例二：智勇大冲关，激发用户好胜心

    论坛的运营过程中，数字成就比物质刺激更重要。

    2013年9月5日，小米手机3发布了。如何才能让用户更全面了解新产

    品的优异性能？

    “智勇大冲关”就是我们在小米论坛上为了让用户主动了解小米手机3

    的特点而设计的活动。小米论坛智勇大冲关活动

    这个活动的原理并不复杂，是一个答题活动，每次随机从我们准备

    的题库中给用户出10道选择题，用户很快就能够答完题目，然后用户会

    获得一个分数。这些问题都是和小米手机3相关的，比如摄像头是什么

    样的，尺寸是多大，蓝牙4.0的传输距离是多少等。

    问答活动很多人都会做，小米如何让参与活动的用户足够多？如何

    让用户玩在线活动的时候不仅仅是来抽奖，而是能有更深层的参与感？

    把用户盘活，将内容传播出去，分享到微博、QQ空间等方式必然要

    有，我们还将“智勇大冲关”活动设计成小米社区用户的社区任务。用户

    一登录社区，系统就会提示他今天有个新任务还没做。这个效果不占用

    广告位，但是比用广告图片的方式推送活动更为有效。

    传统上设计一个在线活动，都会强调活动要尽量简单，让用户能够

    轻松参与。如果是这种答题类的活动，一般正确答案都是显而易见，让

    用户能够轻松答对。这确实没错。但是，我们能不能反其道而行之呢？在“智勇大冲关”活动中，我们的问题设定得不是那么显而易见了，如果用户对于小米手机3不是很了解的话，其实是很难通过猜来得到正

    确答案的。结果，活动一经推出，很多米粉做了好几遍题目，发现居然

    只能得60分、50分，甚至40分。对于我们的资深社区用户来说，这种挫

    败感反而进一步激发了他们继续再做一遍的动力。就好像玩一个游戏一

    样，如果失败了，用户总要再尝试一次。我们准备了数百道题目的题

    库，结果用户每次进入答题环节，他们面对的问题都不一样。总是答不

    对，他就要去认真地看我们的新手入门栏目。

    结果，难度偏高的答题活动，不但没有影响活动的参与效果，反而

    促进了用户更积极地参与这个活动。到活动基本结束的时候，这个活动

    被参与2100多万人次，有超过200万用户。平均下来，每个用户会答题

    10次以上。

    案例三：参与感式的发布会直播

    在小米之前，国内大多数产品发布会只是给媒体看的。对于我们来

    说，产品发布会不仅是为媒体，更是为我们的用户——米粉朋友开的。

    从2011年8月16日小米第一场600人规模的发布会，到后来超过2000人规

    模的发布会，超过一半的参会者都是小米的用户。

    然而，即便是2000人的发布会，对于想要第一时间了解小米产品的

    用户来讲，人数还是太少。通过我们的官方平台，向所有的用户直播发

    布会也就成了必然选择。

    和媒体直播过程中关心新闻点在哪里不尽相同的是，小米用户对发布会关注的是这个新产品有什么卖点？他关注的地方我们到底做成了什

    么样？哪天能买？别的用户怎么评价这个产品？有没有针对他的优惠活

    动？他认识的朋友有谁到了现场？

    所以，我们论坛的发布会直播，极度重视活动方方面面的细节展

    示。我们刚开始写文字，后来拍照片，最后还做视频。除了当天14点到

    16点的发布会本身，我们的论坛提前一个星期就开始介绍相关内容，直

    播发布会的筹备进展、花絮，介绍其他知名米粉用户的行程，他们来到

    北京之后的一举一动。我们甚至像旅游网站一样制作得图文并茂，还有

    视频讲解的外地用户来北京的吃喝玩乐的攻略。你从机场来，应该怎么

    走？你从火车站来，应该从哪个口出？乘坐什么样的交通工具？等车的

    地方是什么样子的？从地铁口出来该向左拐还是向右？等等。

    我们在2011年、2012年的发布会时做的都是传统的网络图文直播。

    2013年9月，在距离发布会还有七八天的时候，我们继续问自己：如何

    能够做点不一样的事情，让用户有更深度的参与感？

    我们又再一次把自己逼疯，那天晚上，我和小米论坛的同事在会议

    室里头脑风暴到凌晨三点。论坛的基本形式就是帖子，对于一个帖子，你能怎么创新？最后，我们想到，要让用户不仅仅是来看，还要来玩。

    不仅仅是自己来玩，还要能和其他论坛用户一起玩。尽管只剩下一周的

    时间，但我们还是调集开发人员，新开发了两个互动功能：砸金蛋，送

    礼物。用户来小米社区看发布会直播的同时，还可以玩游戏，玩游戏的

    同时，还可以给朋友送虚拟的礼物。

    一整个发布会下来，我们在小米论坛发布了上百个相关内容的帖

    子，然后用一个发布会直播总帖的形式，将这上百个帖子进行了汇总。小米论坛的在线发布会直播，持续一个星期，有数百万人前来参加访

    问。2013年9月5日的小米年度发布会，小米论坛的直播帖总帖有超过

    130万的用户同时在线参与了直播活动，用户回复总数超过100万帖。

    这就是参与感的能量!服务篇

    人比制度重要如何用互联网思维做客服？

    传统做客户服务都强调制度、KPI，但是对于小米的客户服务，我认

    为，人比制度重要。

    我们的客服主管刚进小米，我会和他们聊很长时间，充分交换对于

    这个工作的看法。他们以前在大公司里都做得很好，掌握很多制度流

    程、方法论。在传统客服的经验里面，会有很多KPI数据指标，比如说

    接起率、接通率，然后30秒要接起百分之多少，包括每个人的工单数是

    多少。我说你们要忘掉以前的这些事情，那些经验对你们来讲是一个职

    业背书，但是今天小米需要的服务理念不一样。

    在小米这里，客服也要忘掉KPI。我们把KPI指标只作辅助的参

    考，真正重要的是“和用户做朋友”，让大家发自内心地去服务好用户

    比一切都重要。

    我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰

    富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随

    之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝

    贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进

    我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认

    真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和

    她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计

    划。我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你

    是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大

    懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只

    给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工

    作？”

    如何让客户服务部门的员工都能够解放思想，主动地做好服务？我

    们曾动员大家学习海底捞。我们都知道海底捞的服务生在面对客户的时

    候，都会露出发自内心的微笑。他们在擦桌子的时候都会奔跑着。海底

    捞的管理理念就是，你首先要体现对自己员工的尊重和信任，员工才会

    在服务用户的时候真心地把服务当成他自己的工作。

    说个小故事。

    有一个北京的老人，70多岁了，他的孙子很喜欢小米手机，他就想

    买一个小米当作生日礼物给他孙子，但是这个老人没有网银，也没上过

    网，更别提怎么去抢购。然后他就打电话到我们客服说哎呀我怎么办，我一定要买一个送给孙子做生日礼物。我们一个员工，用自己的网银，自己出钱给老人订了一台小米手机，然后写的是老人的快递地址。老人

    非常感动，后来专门跑到小米客服送钱过来，还写了个纸条，“寻找好

    客服王小姐”。同事都在问，这要是骗子怎么办？拿不到钱怎么办？为

    什么会这么做？她说：第一，要解决用户的问题；第二，她相信这位老

    人不会骗她；第三，如果老人没有还钱给她，她相信她的主管是不会让

    她独自承担这个费用的。

    小米的一线客户服务员工，在帮助用户解决问题的过程中，都有权

    限直接送给客户一些小礼物，而无须向他们的主管申请。1800名客户服务员工，每个人都可以自主判断他们当前服务的这个用户，是否需要给

    出一些额外的小礼物。我们有个系统会简单统计这些赠予的行为，包括

    赠品的成本，大概送的理由，但对这些细节我们不会过问太深。我们相

    信，这些一线做服务的同事能够合理地根据具体情况作出正确的判断。

    其实，越是信任他们，越是下放权限，他们越是谨慎。

    信任是小米企业文化的特色。早期我们刚开小米之家的时候，像我

    们一个店会存放500台以上的手机以方便用户上门自提，小米手机多抢

    手啊，一个店我们隔三天调一次货，一个地方调那么多台，结果年终盘

    点下来，我们全国各地的小米之家内库，一台手机都没有丢过。

    这种信任，是任何KPI和制度都无法做到的。

    我们给了服务部门很大的自由度。刚开始，客服主管一般都放不

    开，能不送礼物就不送，尤其是那些有过很多经验的客服主管，他们是

    很放不开的。但是你给了他们这样的权限，给了他们优秀的员工好的待

    遇和期权，给了他们各种信任，他们会感觉到即使是客户服务工作，也

    是值得被尊重的，像我们的研发同事一样。

    小米的客户服务团队，我们给他们开出了比业内标准高20%～30%的

    薪酬；给他们准备了比传统客户服务工位面积更大的办公卡位；还拿出

    工位装饰专项资金让他们去按照自己的意愿设计自己的办公位；给他们

    和全体员工一样的价值数千元的办公椅子；而且只要工作半年以上，工

    作表现得好，我们就给期权；我们还建立了专门的“米粒学院”给基层员

    工进行培训和职业技能认证……这一切，都是为了让这个员工产生对企

    业的归属感，让每一个基层客户服务员工都能够发自真心地热爱这份工

    作。我们希望，能够打破常规的客户服务工作传统，以小米做产品的思

    想去建立一个自我驱动进步型的客户服务体系，而这个体系的关键是

    人。重不重视服务，看你重不重视对服务的投入。我多次和小米客户服

    务业务的同事们讲，小米是个创业公司，我们会厉行节约，不该花的钱

    不乱花。但是在服务方面，我们要舍得投入，舍得花钱。

    虽然客户服务工作并不直接为公司带来收入，但是我们就当在客户

    服务方面的投入是我们的市场营销广告费用好了，我相信，我们在客

    户服务方面的每一份投入，都会带来更大的回报。

    2013年和2014年两年多来，小米客户服务团队组长以上的管理团队

    上百人，流失率低于5%。我想，这本身在所有服务行业里面，也是绝

    无仅有的。

    小米还有一群特殊的“客服”，那就是我们的米粉。小米的产品依靠

    口碑传播，绝大多数购买小米产品的用户，都是被他们的朋友推荐的。

    超过20%的用户会使用他们的小米账号帮助朋友们购买小米的产品。因

    此，当用户在使用小米的产品中遇到问题时，往往会第一时间找到推荐

    他们购买小米产品的朋友。这些资深米粉在这个时候就充当了小米兼职

    客服的角色。这些米粉“客服”群体的数量，绝对超过了任何一家公司所

    能建立的客户服务部门的员工规模。

    我们非常看重这些米粉，我们会根据他们的意见反馈不断迭代小米

    的服务和改进产品体验，同时，也经常专门针对这些资深米粉开展感恩

    回馈活动，帮助他们优先使用上小米的新产品，邀请他们参加小米的发

    布会等。“和用户做朋友”是“参与感三三法则”的服务战略，让员工有参与

    感，也要让用户有参与感，还是那句话，在制度面前更重视人的因素，就会给我们带来更好的回报。服务是小米商业模式的信条

    小米为什么必须死磕服务？

    我在面试一些服务主管的时候都对他们讲：如果你想做好服务，来小米是最佳选择。小米的商业模式就是个小餐馆模式，就是做好服务然

    后收小费的模式，所以必须把服务做好。

    把服务做好，不仅是公司老板的信条，更是小米商业模式的信条。

    从商业模式的设定上，小米就是把硬件产品当互联网软件看。而互

    联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。赚小费的公司还不把客人

    服务好，那肯定要歇菜。雷总在多次内部会议上跟大家讲：“我们把产

    品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我

    们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”

    小米的商业模式决定了服务就是核心竞争力。

    传统的企业里，客服的地位往往都不怎么高。虽然很多企业领导嘴

    上都会说客服很重要，但是实际上，客服的薪水最低，办公环境投入最

    少。而且，往往客户服务部门都会被当作一个企业的成本中心。很多企

    业把客户服务当作企业和用户之间的防火墙，认为客服的最大价值就是

    在前端挨骂。很多用户在联系客服多次之后总是愤怒地说：“你们除了

    会说对不起，还会什么？”

    我们在做客服的第一天就坚定这样的信念：客服一定要战略性投入

    做好。但是对我们的挑战是什么？我们产品的量上得很快，所以一上来

    我们客服团队也用了很多外包人员。最开始的时候，我们甚至60%的客

    服坐席是外包，40%是自有，但现在慢慢已经变成75%是自有，25%是

    外包。但是我觉得还不够，我希望在未来，要100%的客户服务员工都

    是我们的自有员工。给小米的用户做服务的人，当他们是小米公司一员

    的时候，才会对服务工作有更多的认同感，他们会感觉到，这是在给自己的用户做服务。

    要死磕服务，先要死磕产品。我们要求每一位做服务的员工和研发

    团队一样，先要成为小米产品的粉丝，每天都要用自己的产品。我们还

    在推行让粉丝成为员工。

    不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工

    作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样 ......