目录

    目录

    推荐序 在加速衰老的时代破解永葆活力的

    DNA

    译者序 创业者的舞步

    引言

    第1篇 生命周期阶段

    第1章 变化及其影响

    问题的永恒性

    从预测到加速

    共同的原因

    生命周期和问题的本质

    正常问题和异常问题

    典型路径与最优路径

    注释

    第2章 孕育期

    做出承诺

    创始人：不仅仅是追求利润

    正确地做出承诺

    是真爱还是创业空想孕育期的问题

    注释

    第3章 婴儿期

    以产品为导向

    领导的转变

    公司氛围

    对资金需求估计不足

    创始人的承诺

    专制型领导风格

    婴儿期死亡

    婴儿期的问题

    注释

    第4章 学步期

    机会成为问题

    反应性销售

    环境

    缺少一致性和聚焦点

    围绕人组织起来的公司

    创始人陷阱

    海鸥综合征

    由谁来整合

    学步期的问题

    注释

    第5章 再生并开始成熟：青春期授权级标题

    领导的转变：从创业到专业化管理

    目标的转换

    权力斗争导致核心成员流失

    青春期的问题

    注释

    第6章 壮年期

    壮年早期

    愿景和价值观

    制度化的管理流程

    有控制和被鼓励的创造力

    综合性目标

    知轻重，分缓急

    运转良好的制度和组织结构

    可预期的卓越表现

    销售额和边际利润双增长

    组织繁殖力强

    公司内外的凝聚力和整合力

    壮年期的问题

    壮年晚期稳定期

    壮年早期的问题

    壮年晚期稳定期的问题

    注释

    第7章 衰退的迹象

    成长阶段与衰退阶段的比较从承担冒险到规避风险

    从预期超过结果到结果超过预期

    从资金紧张到资金充裕

    从强调功能到强调形式

    从为什么做和做什么到怎样做、谁

    做过及为什么现在做

    从贡献到个性

    从请求原谅到请求准许

    是问题还是机会

    从营销和销售到财务和法律

    从一线部门到行政部门

    责任与职权

    谁在管理谁

    是动力还是惯性

    改变领导力还是改变体制

    内部和外部咨询师及冒犯者

    从销售导向到利润导向

    从顾客到资本

    从资金到政治斗争

    注释

    第8章 处于衰退中的公司：贵族期

    着装规则

    会议室

    空间的使用

    彼此如何相称沟通

    软弱无力的权力中心

    对冲突和危机的处理

    兼并和收购

    暴风雨前的宁静

    等待什么

    注释

    第9章 最后的崩溃：官僚早期、官僚

    期和死亡

    官僚早期

    迫害

    官僚期：维持生命

    制度繁多

    脱节

    缺少控制意识

    绕过制度

    死亡

    如何确定公司在生命周期曲线上的

    位置

    注释

    第2篇 分析组织行为

    第10章 分析工具

    起源

    四大管理功能机械意识与有机意识

    检验自己的理解

    功能的不相容性

    注释

    第11章 预测生命周期：舞蹈的节奏

    舞蹈：典型路径上PAEI功能的发展

    顺序

    谁第一个跳

    谁第二个跳

    谁第三个跳

    互相踩脚

    典型路径上的健康舞蹈

    加入I达到壮年期

    稳定期

    注释

    第12章 PAEI与生命周期的各个阶段

    孕育期：paEi

    婴儿期：Paei

    学步期：PaEi

    青春期：PAei或pAEi

    AE之争

    自律

    I的重要性

    目标

    壮年早期：PAEi稳定期：PAeI

    为什么创业精神会先减少

    贵族期：pAel

    官僚早期OAOi和官僚期OAOO

    死亡：0000

    注释

    第13章 预测解决问题的能力

    对问题的感知

    职权

    权力

    影响力

    权势与CAPI

    预测控制权掌握在谁手中

    生命周期中的职权

    职权和责任

    生命周期中的权力行为

    生命周期中的影响力行为

    生命周期中的CAPI

    注释

    第14章 公司衰退的原因

    典型生命周期中的创业精神

    影响生命周期中创业精神的因素

    领导者的心理年龄

    领导风格的功能性

    感知到的相对市场份额组织结构的功能性

    注释

    第15章 公司衰退的结构因素

    组织结构的功能性

    结构决定战略

    成长阶段与衰退阶段公司的差异

    组织殖民主义

    总结

    生命周期中的CAPI

    注释

    第3篇 培育健康的企业

    第16章 企业诊疗

    生活和问题的本质

    正常问题与异常问题

    变化的本质

    治疗专家的作用

    整合的类型

    组织整合

    爱迪思方法论

    成功整合

    注释

    第17章 典型路径上的企业治疗：权变

    方法

    对待婴儿期公司的方式对待学步期公司的方式

    对待青春期公司的方式

    对待壮年期公司的方式

    对待稳定期公司的方式

    对待贵族期公司的方式

    对待官僚早期公司的方式

    对待官僚期公司的方式

    时机不当与不必要的手术

    内部顾问能否完成这项工作

    注释

    第18章 最优路径

    典型路径与最优路径

    最佳舞蹈：更快的路径

    典型路径和最优路径的比较

    注释

    总结 企业变革法则

    附录A 案例分析

    RR公司：开始之前

    基本情况

    生命周期上的位置

    行动计划

    达到壮年：ZZ公司的案例

    BB公司：或许已经到了壮年期A方面的不足

    E方面的不足

    P方面的不足之处

    CC公司：最优路径上的行为表现

    paeI——有生育能力的子宫

    paEI——孕育

    pAEI——怀孕

    PAeI——在壮年期诞生

    PAEI——成熟、持续的壮年期

    附录B 对一些永恒性问题的探索

    创造

    爱的含义

    一个民族的塑造推荐序

    在加速衰老的时代破解永葆活力的DNA

    本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书

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    QQ：2338856113 小编也和结交一些喜欢读书的

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    了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网

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    万物皆有生命周期，但人们总是在追寻“长

    生不老”!

    2000多年前，庄子在《逍遥游》中说：“小

    知不及大知，小年不及大年。奚以知其然也？朝

    菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。楚之南

    有冥灵者，以五百岁为春，五百岁为秋；上古有

    大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。此大年

    也。而彭祖乃今以久特闻，众人匹之，不亦悲

    乎!”

    庄子描述的世间万物是随自然规律而演化，今天，世界却正在加速从“必然王国”向“自由王国”的发展，人类似乎在改变自然规律。尤其是

    最近300多年，人类创造的公司组织成为推动人

    类经济、科技和社会发展的最强大力量，成为人

    类历史上最伟大的发明之一。

    放眼世界，每一位企业家都在追求“百年老

    店”之术，马云也把对阿里巴巴寿命的期望从80

    岁增加到了102岁。但世事难料，1886年成立的

    道琼斯工业指数选择的十二家优秀的上市公司，今天，只剩下GE一家还在榜上，令人叹息不已。

    美国著名创业学者斯科特·沙恩根据美国人口

    普查局的企业信息跟踪研究表明：美国1996年新

    创立510 654家企业，到2002年，260 97家倒闭，占51.1%，生存下来的企业中销售收入达到一定

    规模的比例如下：

    · 1亿美元以上的175家，3.43‰。

    · 5 000万美元以上474家，9.28‰。

    · 1 000万美元以上3 608家，7.07‰

    · 500万美元以上8154家，1.6%。

    · 100万美元以上47140，9.23%。

    今天，中国越来越多的优秀企业进入三十而

    立，企业的创业精神和创新活力日渐衰退，大企

    业病蔓延，企业的持续增长遇到了前所未有的挑

    战。同时，移动互联、人工智能等新兴技术带来的挑战却层出不穷，颠覆式创新和指数级发展等

    正在缩短企业和产品的生命周期，加速企业的老

    化。虽然不少企业喊出了二次创业的口号，企图

    重振雄风，却缺乏科学有效的方法体系指导，从

    而使企业成功迈过发展中的沟沟坎坎，很多企业

    挣扎在存亡的边缘。

    爱迪思教授集30年之功打磨的名著《企业生

    命周期》非常值得中国企业家一读。这本书也是

    我十多年前在做企业成长核心能力的博士研究过

    程中，给我深刻启发的一本书。爱迪思是美国加

    州大学的知名教授，如同吉姆·柯林斯30年专注研

    究“Great Company(伟大公司)一样，他数十年

    专注生命周期管理，为全球很多国家和企业提供

    生命周期管理的咨询和培训，总结出了一整套的

    激活组织活力、加速企业强盛的有效方法论，还

    有十分落地的工作坊。

    关于本书的主要特点，我总结了几点，与读

    者探讨：

    一是企业拟人化，爱迪思以系统的思维巧妙

    地把企业视作一个生命体，拥有完整的生命周

    期，分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步

    期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早

    期、官僚期、死亡。生动的概括了生命不同阶段

    的特征和问题，有助于企业家对号入座，有助于企业上下形成共识和共鸣，防范于未然。

    二是根据生命周期中每一个阶段的目标，诊

    断现实企业中的问题，区分出哪些问题是正常问

    题，哪些问题是异常问题，这一点对于企业家尤

    其重要。从某种意义上说，是那些异常的重大挑

    战和挫折造就了卓越企业。企业由于缺乏对异常

    问题的敏感和应对能力，“黑天鹅”的小概率事件

    和突发事件往往成为导致企业衰败的主要原因。

    三是在企业生命周期理论里，爱迪思创造性

    地提出了PEAI基因，这4个基因的有机组合构成

    了企业的活力强度。这4个基因在不同阶段产生

    不同的影响，构成了不同的问题和价值。

    Perform，指执行力；Administrate，指制定流程和

    清晰的职责考核；Entrepreneurship，指创新创业

    精神；Integrate，指整合资源。

    四是在企业发展的各个阶段，恰当的外部干

    预(顾问、竞争等)，打破封闭的系统，激活组

    织活力，创造“熵减”，是企业保持活力的关键因

    素之一。在华为29年发展历程中，任正非一直非

    常重视自我批评和外部干预，通过思想批判和组

    织批判，学习IBM等卓越企业先进的管理思想与

    方法，让数万员工持续聚焦客户需求，从而实现

    不断成长。

    五是爱迪思提出，创业精神是企业活力的源泉，是企业延缓衰老的精神力量。创业精神的核

    心是梦想、奋斗、创造。

    在人工智能时代，你不一定要创业，但一定

    要有创业精神，这也许是人区别于AI的关键要

    素。

    徐中 博士

    学堂在线中国创业学院院长译者序

    创业者的舞步

    重新拿着沉甸甸的新译中文版爱迪思博士的

    《企业生命周期》译稿，我的思绪不禁回到了十

    六年前，当时我作为一名咨询行业的新人，跟着

    两位“老法师”(我们当时年轻的咨询顾问对公司

    创始合伙人的尊称)开始自己的战略咨询生涯的

    第一个项目，他们一位是麦肯锡公司在中国聘用

    的第一位咨询顾问，一位是罗兰贝格公司中国的

    第一任首席代表，和他们做项目，真的很受折

    磨，也很过瘾，让我深深佩服的不仅仅是他们深

    厚的逻辑思维和商业分析功底，更难得的是，他

    们好像巫师一般，把客户公司的董事长很多内心

    深层次的担忧和思考激活，我现在还记得第一次

    汇报，那个年近花甲的董事长从一开始跷着二郎

    腿到不停点头、不停拿笔记录的转变，我当时请

    老法师给我列个书单，让我如何能够学到他们

    的“法力”，我清楚地记得，那个长长的书单上，第一本书就是《企业生命周期》。

    在之后的持续创业生涯里，我和这本书结下

    了不解之缘，通过和哈佛商学院的战略合作，我

    有幸和中国各个行业最优秀的企业家合作过，他们和我分享他们创业的历程、内心的困惑、目前

    的机会和管理的现状，在这个过程中，《企业生

    命周期》书中提到的不同阶段的企业似乎慢慢都

    在我眼里鲜活起来，这些年，我转身投入到中国

    创投服务的大行业中来，在这个历史的大时代，又亲身历见了一个个年轻的创始人，从开始一

    个“襁褓期”的创业想法，迅速变成一个奔跑的少

    年企业，甚至很快长成一个独角兽，而他们和我

    分享的困惑、心路，又一遍一遍验证着爱迪思这

    个聪明的犹太人在书中写的理论和典型场景。

    虽然这本书可以作为一本经典的管理著作，为不同阶段、不同层级的企业人员所用，但是我

    从内心觉得，这本书是写给创业者的，无论是一

    个婴儿期的创业者，还是一个上市公司的董事

    长，都是在企业不同的发展阶段创业，他们的内

    心都充满改变世界的热情，都充满对无论是2个

    员工还是2万名员工的一种深深的责任感，同

    时，内心也充满了孤独。他们在台前或者聚光灯

    下是商业明星，是充满了自信的领航者，其实内

    心都充满了困惑，这个产品的方向是否走得通，新来的副总裁是否和自己一起创业的老兄弟们合

    得来，自己不停给兄弟们释放信号自己要放权，可是每天如果没有人给他提交工作日记就内心发

    慌，这样的问题正常吗？能够有解决的捷径吗？

    我把自己在《企业生命周期》中看到的方法，结合自己十几年创业经历融合而来的想法和他们分

    享，他们把这些见解在自己的企业中实践后发现

    大多数情况都特别有效，不知不觉十多年后，我

    似乎有了当年我梦寐以求的“法力”。

    我不止一次在公众演讲中赞美《企业生命周

    期》这本书，同时也提到小小的遗憾，由于这些

    年中国的商业环境发展之快，当年那本书的翻译

    语境基础和今天也完全不同，有一次我在人民大

    学的公开演讲中开玩笑说，以我现在的理解，亲

    自辅导和操作的案例，应该可以翻译出更好的版

    本，说者无意，听者有心，坐在下面的中国人民

    大学出版社的马晓云老师在几个月后找到我，说

    拿到了《企业生命周期》的重新翻译出版权，问

    我有没有兴趣重译此书时，我毫不犹豫地答应

    了。之后的几个月辛苦而快乐，我曾经在我的朋

    友圈里面晒过我和人大出版社的老师们一起工作

    的过程稿，每一页上密密麻麻批注的彼此的修改

    意见(是的，我们选用了最传统的方式，在电脑

    上初译完后，把每一页打出来，用不同颜色的

    笔，做二次、三次的修改)，一个个我曾经熟悉

    的企业家、创业者仿佛陆陆续续坐在我的面前，在对话，在倾诉，在和我争论，我一边和他们对

    话，一边翻着新译的书稿，和他们一起寻找答

    案。

    真正有使命感的创业者，自创业之初，就能理解生命为一件大事而来，我们每个人都是在路

    上的存在，而这件大事，值得我们承担很多的委

    屈，经历更多的磨难，一位故去的中国古典舞大

    师曾经和我说过一句话让我印象深刻，音乐有乐

    谱，而舞者没有真正的舞谱，每一次舞蹈都是灵

    魂的重新演绎。这本书禁得住时间的考验，从而

    证明里面很多帮助企业走向壮年期的方法是有效

    的，但也不是万能的，更不是简单照着舞谱演

    绎。

    鉴于我们的专业水平依然有限，这次的重译

    版本难免仍有不少问题，真心欢迎更多朋友不吝

    指正，我们的不断迭代和完善，能够使本书指引

    和帮助更多的企业家、更多的创业者。衷心感谢

    爱迪思先生和爱迪思公司的大力协助，衷心感谢

    中国人民大学出版社的马晓云老师，衷心感谢创

    业邦的创始人南立新女士给我们的大力支持，感

    谢王瑶女士和范海滨先生在本书翻译过程中的辛

    苦工作，更要感谢我持续创业路上遇到的那些优

    秀的企业家、创业者朋友们，谨以此书，献给你

    们的梦想，献给你们的创业之路，献给我们这个

    伟大的时代!

    王玥

    创业邦合伙人引言

    在这本书中，我提出了企业生命周期理论和

    领导组织变革的原则，这些是我通过过去三十年

    的研究和实践所提炼出来的。生命周期理论以及

    组织变革的原则能够帮助我们将公司[1]

    中的正常

    问题与异常问题区分开来，并采取适当的干预措

    施，以引导公司进入全盛的状态。企业生命周期

    理论及原则解释了：公司为什么会生长、衰老和

    死亡，以及我们应该如何应对它。这些理论和原

    则还描述并分析了公司成长过程的通常路径，以

    及为了避免在生长和衰老过程中会出现的典型问

    题，而应采取的最优发展路径。

    新版中增加的内容

    自从我十年前出版了《企业生命周期》之

    后，这次修订补充了我所出版的另两本书的内

    容，它们是《追求鼎盛》(Pursuit of Prime)和

    《把握变革》(Mastering Change)。《追求鼎

    盛》讨论的是一个组织应当如何根据其生命周期

    的不同阶段来加以管理；而《把握变革》则为企

    业转型(治疗)提供了方法论上的理论基础。因

    此，对于在《追求鼎盛》和《把握变革》两本书中已更深入、详尽地探讨过的内容，在《企业生

    命周期》新版中我便没有再重复。关于进行诊断

    性组织干预的实务培训，我建议感兴趣的读者去

    学习爱迪思学院的组织诊断课程，分为学位课程

    和证书课程。这个项目是从本书出版后就发起并

    得到许可的。这意味着经过修订后本书更侧重于

    描述和分析的部分，那些想要更深入学习的读

    者，可以去读《追求鼎盛》和《把握变革》两本

    书。

    另外，在我写完《企业生命周期》之后，我

    意识到有什么不对劲的地方。我问自己，如果说

    公司的整合是如此重要，为什么在成长阶段整合

    程度很低，而在衰退阶段却很高？当时，我无法

    回答这个问题。我花了十年来解决这个谜题，而

    现在，我在这里公布我的发现。我已经明白，创

    业精神会引发增长，而缺乏创业精神会导致衰

    老，这一点是没错的，但是，在预测公司成长和

    衰老的问题上，公司的整合是比创业精神更重要

    的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环

    境，因此也为公司的发展提供了有益的环境。整

    合还允许公司更积极主动地处理衰老的问题。由

    于这个因素极其微妙，因此在追求增长的过程中

    常常被忽视。而正是对整合的忽视导致公司在生

    命周期过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦

    的道路。我的研究还阐明了其他几个因素，它们或者

    使公司更具有创业精神，或者引发创业精神的消

    亡。这些因素进一步解释了公司成长过程中的痛

    苦，以及为什么我们习惯于认为公司的衰老是不

    可避免的。

    一旦我们很好地理解了导致公司成长和衰老

    的各种因素之间的相互作用，就可以使公司加速

    达到壮年期——企业生命周期中最令人期待的阶

    段——并设法使其保持更长时间。十年前，使一

    个衰老的公司恢复活力，或者至少使它开始向着

    壮年的状态发展，至少需要三年时间。而如今，借助于本书的指导和说明，公司领导者将对问题

    有更好的理解，即使是更大规模的公司，也可以

    在不到一年的时间内达到同样的结果。因此，我

    发现，公司不需要经历我在本书旧版本中所描述

    过的那些成长中的痛苦。而是存在一个本书所介

    绍的最优路径，虽然该路径也会产生其他问题，但它比那些典型路径更为优越，因为它能使公司

    更快地达到壮年期，并可以使其保持更长时间。

    此外，这条道路很少产生致命性的问题，即它们

    不会使公司面临生死存亡的危机。

    旧版仅仅描述了典型的公司发展路径，而如

    何更快地到达壮年期而避免典型路径所带来的问

    题——通过所谓最优路径——正是新版所给出的

    新内容。目的、方法论和内容安排

    本书是为所有企业家、创业者及任何关心企

    业发展规律的人写的。

    它不是一本案例集，也没有基于严格的统计

    分析，它也不是文献调查，尽管本书提供了许多

    脚注和参考资料。相反，这是我三十年来与公司

    打交道的经验总结；是我对观察到的公司行为模

    式以及治疗公司疾病方法的报告。总部位于加利

    福尼亚州洛杉矶市的爱迪思学院，联系着分布在

    世界各地的本方法论的全职培训师，本书也反映

    了他们的经验。

    本书中的案例是多年来许多我与之共事过的

    公司的拼贴画。这些案例中，有些是通过书籍或

    文章公开发表过的(我会在后面注明曾在哪里发

    表)，因此本方法论的学习者会觉得熟悉。另

    外，在本书中我隐藏了爱迪思学院的客户的名

    字。

    达美乐比萨饼公司是公众所熟知的例子之

    一，如汤姆·莫纳汉的书《比萨虎》所述[2]

    ，达美

    乐公司通过使用本书的方法论，其销售额在七年

    内从1.5亿美元增加到15亿美元。另一个比较知名

    的客户是美国银行，当时它是世界上第二大银

    行，它拥有1 200亿美元资产和90 000名员工，它

    到达了其生命周期的一个拐点，也就是它不再增长，但使用了本方法后又得以重振雄风。[3]

    我们也将爱迪思方法运用于非营利组织，如

    洛杉矶的儿童服务部门，它是世界上最大的儿童

    福利组织。[4]

    “在加纳卫生部，我帮助建立了卫生

    交付计划部门，当时，世界卫生组织认为它为第

    三世界其他国家树立了典范。[5]

    我也曾经用我的方法向瑞典、希腊、巴西、马其顿、南斯拉夫、以色列、萨尔瓦多等国的首

    相、总统提供咨询，主要讲授如何克服政府的官

    僚主义及恢复政治组织的活力等问题。通过使用

    这种方法，我和我的同事参与解决了一些如今依

    然处于保密状态的、敏感的政策问题。

    但并非所有的客户都是大公司或政府部门。

    我们还和教会这样的世界性的关于信仰的组织以

    及电视频道一起工作。我可以满怀信心地说，爱

    迪思学院在不同的情境下反复对本方法论进行测

    试，结果证实，无论组织是何种文化、规模大小

    如何、所处何种技术领域，我们都可以帮助生成

    系统性的解决方案。而影响本方法论效果的变量

    是首席执行官(CEO)，他必须承诺致力于实施

    本方法，并且该CEO与领导这项工作的、经过爱

    迪思学院所认证过的培训师之间，必须有积极

    的、融洽的互动。

    虽然本书主要讨论的是公司，但它还指出了婚姻、个人成长和衰老过程、文明的变化过程、生物系统，甚至是宗教演变过程，都有类似的规

    律性。显然，这样的比较不免显得有些肤浅，而

    且我也承认，如果说这种类比完全是错误的，我

    也不会感到惊讶。但生活教育了我，任何一件事

    情都与其他的一切紧密相关。如果我们没有看到

    这种关联性，那只是因为我们还不了解它。不

    过，至少我们应该想方设法去探索这个宇宙以及

    支配宇宙的规律。

    我把这本书分为三篇来写。第1篇描述了一

    个典型的组织生命周期过程，以及在生命周期各

    个阶段的典型行为，也就是从孕育期开始，到壮

    年期，然后衰老直到生命周期结束；同时描述了

    组织在这个过程中遇到的正常问题和异常问题。

    第2篇是分析部分，提供了解释公司为什么会从

    增长走向衰老的工具。第3篇则是一个简短的描

    述，说明了使一个组织走向壮年所需要采取的必

    要干预，《追求鼎盛》和《把握变革》两本书是

    对这一篇的有力补充，可以结合阅读。这一篇还

    包括使公司沿着最优、更快道路前进的指导原

    则，并描述公司在这条道路上应当如何行事。这

    一篇很简短，因为我们还缺乏走这条路的足够经

    验。而这正是进一步研究的主题，并将在以后加

    以公布。

    我希望，本书不会很快就遇到这种命运——塞缪尔·约翰逊给一个有文学抱负的人的评

    论：“你的作品是好的，也具有原创性。但是，写得好的部分不是原创性的；而原创的部分则写

    得不好。”无论如何，我在写作时十分愉悦，也

    希望你能从阅读本书中得到启发。

    三人行，必有我师。我从别人的经验中学

    习，因此也鼓励你说出自己的见解―无论它是批

    评性的，还是支持性的，也无论它是理论性的，还是实践性的。通过《爱迪思学院组织转2杂

    志》(Adizes Institute Journal for Organizational

    Transformation)，或直接通过邮箱

    Adizes@adizes.corn和我交流，都可以。此外，我

    也欢迎你访问我们的网站：www.adizes.com。

    伊查克·爱迪思博士

    美国加利福尼亚州，圣巴巴拉

    注释

    [1] 本书中，作者大9使用了组织

    (organization)一词，为适应中国读者的阅读习

    惯和中国商业环境，我翻译为“公司”。需要说明

    的是，本书所介绍的方法和概念既适应于企业，也适用于政府、非营利机构等各类组织。―译者

    注

    [2] T.Monaghan,Pizza Tiger(New York:RandomHouse,1986).

    [3] See M.Johnston,Roller Coaster:The Bank of

    America and the Future of American Banking(New

    York:Tichnor and Fields,1990);

    also,R.Salsman,Breaking the

    Bank(Washington,DC:American Institute for

    Economic Research,1990).

    [4] I.Adizes,R.Chaffee,and

    Y.Hasenfeld,Revitalizing Child Protective

    Services.School for Social Services(Los

    Angeles,CA: UCLA,1988).(Also prepared as Adizes

    Institute Working Paper22.)

    [5] I.Adizes and P.Zukin,“A Management

    Approach to Health Planning in Developing

    Countries,”Health Care Management Review

    2,1(1997)；19-37.第1篇 生命周期阶段第1章 变化及其影响

    改革无先例可循。

    ——尼可罗·马基雅维利问题的永恒性

    如果我说，我们大家都在经历变化，而且，变化是一直存在的现象。你可能觉得这并没有什

    么新鲜的。

    变化所引致的事情可能是机会，也可能是问

    题。[1]

    当我们遇到变化时，我们就需要做出决

    策，并且由于我们又一次面临不同的现象，所以

    我们需要做出新的决策。想象一下你正在大街上

    行走，你来到一个十字路口——一个每个人一直

    都会经历的变化——你就面临一个问题或机会：

    该向右转，还是向左转？该转身向回走，还是一

    直向前进？我们需要做出决定，并付诸行动，而

    无论我们做出何种决定，它本身就是一个必将带

    来新问题的变化。

    由变化所引发的问题或机会都将产生一个解

    决方案，而该方案将导致更多的变化，从而使我

    们面临新的现实，以及一系列新的问题或机

    会。[2]

    变化和问题的循环如图1-1所示。图1-1 变化一问题循环

    因此，只要有变化，就一定会有机会和问

    题。

    万物在变，唯有变化不变。

    ——赫拉克利特

    而这句名言的推论是：

    变化在，则问题在。永远如此!

    当我得到这个结论时，我感到十分惊讶。毕

    竟，书店里充满了各种各样的书，它们承诺，只

    要我们遵循这样或那样的成功秘方，公司的问题

    就会消失。许多政治思想和宗教思想也做出同样的许诺：遵循这些规则吧，你将获得拯救并在天

    堂赢得一个位置!

    我的看法是：这些许诺都无法实现，因为变

    化就是生活，而只要我们活着，我们就总会遇到

    问题。

    请想想这样的说法：“生命烦恼多，至死才

    了结。”也就是说，我们活得越长，遇到的问题

    也会越多。

    举一个我曾经做过咨询的软件公司的例子。

    该公司的经理抱怨公司的问题堆积如山，而实际

    上，该公司在不到两年的时间内，其年收入就从

    零增长到了1.8亿美元。“你的期望是什么？”我问

    道，“你什么时候会没有问题？只有当没有变化

    时，而如果真的没有变化会怎么样呢？”他们知

    道答案。“当我们死去的时候。”他们回答说。

    如果生活就是变化，并且只有在死去后才会

    没有问题，那么，通过减少变化来减少问题，就

    等同于自杀。恐龙不能适应变化，许多目前掌控

    着世界的大公司也不能。它们如果想要活下去，就应该更好地学习如何来管理和领导变化。

    有一个老笑话：两个人在徒步旅行，他们看

    见一头狮子接近他们。其中一个开始穿上他的跑

    鞋。“没人跑得过狮子。”他的伙伴说。“我不是试

    图跑得过狮子，”第一个人说，“我需要做的就是跑得过你!”

    变化在加快，生存挑战也变得愈加复

    杂。[3]

    “谁能幸存下来？”——正是那些能最快速

    地做出正确决策，并最快实施这些决策的人。[4]

    能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变

    化的。

    ——查尔斯·达尔文

    迅速地做出错误的决策，并迅速地加以实

    施，这是制造灾难的处方。最终，你得到的问题

    要比你正试图解决的问题还糟糕。如果你的竞争

    对手比你更快地做出正确的决定；或者尽管及时

    做出了正确的决定，但与竞争对手相比，你花费

    了更长时间来执行该决策，那么你将不会兴旺发

    达。

    我的观察会让人感到不舒服，但事实是，解

    决掉一批问题并不意味着今后就能永远一帆风顺

    地航行。你的解决方案只会导致下一批问题的产

    生。我不知道你是怎样的，但是我承认我会在午

    夜扪心自问，什么时候才能把问题都解决掉啊!

    我知道答案：永远不会。只有当我的生命终止

    时，我面临的问题才会终止。

    成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大、更复杂的问

    题。有一次，我向我的客户发去新年贺卡，上面

    写道：“祝你明年遇到更大的问题。”而在卡片的

    底部，我添加了一行很小的字：“你可以轻松应

    对的大问题。”

    每个人都与其所处理和致力于解决的问题相

    匹配。“小”人处理小问题：拥有什么样的车、邻

    居厨房壁纸的质量。“大”人则努力面对这样一些

    问题：孩子的教育质量、身处的环境、社区的生

    活质量。当几乎没什么问题时，那便不是生活，而是死亡将临。能够面对和解决越来越大的问

    题，意味着一个人的优势和能力在提升。我们需

    要从自己的小问题中解放出来，释放出能量来处

    理更大的问题。

    新的情况是什么？并不是变化本身，变化业

    已存在数十亿年了。新的问题是变化的速度正在

    加快。[5]

    我们正在以越来越快的速度面对越来越

    多的问题。我们可以成为“越来越小”的人，只关

    注那些越来越微不足道的小事；我们也可以不断

    成长，去处理那些生活中真正有意义的事。

    我参加过许多执行委员会的会议，在会上人

    们讨论必要的改变，更加常见的情况是，有人会

    插嘴说：“慢一点吧，我们正在跟着太多在空中

    飞舞的球奔跑。”但是，如果竞争对手正在穿上他们的跑鞋，你们又怎么能慢下来呢？

    变化总是会有压力，我们都知道这一点。人

    们在承受压力，组织在承受压力，社会也在承受

    压力。心理学家设计了一种方法来测量压力，对

    各种生活事件设置一定数量的分数：离婚、换工

    作，甚至度假。[6]

    在所有这些引起压力的事件

    中，共同的因素是什么呢？变化。所以，我们应

    该让我们自己、我们的公司慢下来吗？

    是的，如果所在行业中所有公司都同意慢下

    来就好了，但即使这样也行不通，除非社会作为

    一个整体也慢下来，然而这只能使整个世界慢下

    来才办得到。这种要求太过分了。解决方案不是

    延缓变化，恐龙或许曾经尝试过那么做。本书的

    目的不是展示如何延缓变化或如何幸存下来，相

    反，我的目的是展示如何以最小的压力来加快寻

    找和实施正确的解决方案。

    从预测到加速

    能预料者能预防。

    ——查尔斯·梅奥

    对于盲人来说，任何一个障碍都是突然袭

    击。

    ——佚名从我两个年幼的儿子那里，我学会了如何加

    速解决问题。在他们小时候，他们会让我带他们

    去电子游戏厅。一到那里，他们就把大部分时间

    花在他们最喜欢的游戏——赛车上。让我惊讶不

    已的是，尽管他们两人在生活中从未开过车，但

    他们总是能够在游戏比赛中打败我。秘密在于，他们玩过很多次，因此他们记住了计算机程序，他们知道什么时候车能通过，应当在哪儿转弯，所以他们可以主动地提前应对。而我不知道接下

    来会发生什么，因此每次转弯对我来说都是一场

    危机。我崩溃了，我受到了重挫。由于不知道前

    方的道路，我只能在开车时被动地做出反应，所

    以慢于他们积极主动的开车方式。这个游戏使我

    明白，当我在一个陌生的城市开车时，我开车比

    当地人要慢得多，他们不停地按喇叭，对我做出

    粗鲁的手势。这并不是说他们车开得更好，只是

    因为他们熟悉前方的道路。他们之所以比外地人

    开得快，是因为对外地人来说，每个十字路口都

    是一个危机，需要做出一个新的决定。

    当知道前方的道路时，我们就可以开快点，因为这时能主动地去应对。同样，如果我们可以

    预测变化，就能提前知道公司将面临什么，而出

    现的问题也不会让我们感到意外。与没能预测到

    的危机相比，我们能更快地处理它，因为我们已

    经对这些事件有了计划，并事先做好了准备。[7]我发现我能预测变化，能预料未来的问题，这很像抚养孩子。对于第一个孩子，每个问题都

    是危机事件。而第五个孩子的成长过程几乎全靠

    他自己。由于事先已经知道会出现哪些问题，所

    以就不会那么担惊受怕。祖父母由于见多识广，往往比父母更从容不迫。“别管他，他自己会解

    决的。”他们总是这么说。正如那些养育过很多

    个孩子的祖父母一样，我曾经与几百家公司一起

    工作过。我同意那些研究动态系统的人的看法，问题会以可预测的模式出现，并有共同的原

    因。[8]

    共同的原因

    首先，让我们找出问题的共同模式，随后找

    出问题的原因，并讨论如何应对。

    想想那些可预测的模式。当一辆汽车旧了会

    怎么样？它会崩溃散架。一所房子老了会怎么

    样？它会瓦解。一个人老了呢？他的身体会垮

    掉。

    有什么共同点吗？第一，我们应意识到，一

    个系统并不一定要会“呼吸”才能活着，每个事物

    都有其生命周期，人、植物，甚至是石头。[9]

    地

    质学家会告诉你，这块石头是年轻的，而那块是

    古老的。天文学家会指出哪颗星是老的，哪颗星是年轻的。诚然，各种事物的生命周期长短不

    一，一只蝴蝶的生命周期可能只有一天，而星星

    的生命周期可能会持续几百万年。公司同样也有

    生命周期：它们出生、成长，除非管理层采取正

    确的干预，否则它们就会衰老和死亡。

    第二个共同点是，随着系统的变化，它们会

    崩溃，它们会解体。系统不是只有变老才会崩溃

    和解体。年轻人会自杀，年轻的系统也会解体。

    无论一个系统是年轻还是年老，导致它崩溃解体

    的是变化。变化越快，解体也越快，这就体现在

    我们所说的问题上。

    问题就是因变化而引起解体的征兆。[10]

    请你考虑一下这件事情：每一个问题——车

    跑得不好了，卫生间的管道堵塞了，你和老板互

    相讨厌对方，邻居难以相处，你和你的爱人吵闹

    不休——我认为都来源于某种分离破碎。对每一

    个问题的成功诊断就是正确地找出是什么正在分

    离破碎，而一个成功的处理或治疗方案就是把这

    些分离破碎的部分整合成一个新的整体。[11]

    如果

    新的整体是健康的，其本身能够保持自己结合在

    一起，那么，当它经历新的变化时，就能够创建

    一个新的自我。[12]

    对我们来说这些都不是什么新东西。当我们

    担心某个人时，我们说：“他垮掉了!他整个人是破碎的!”在更大的范围内，我们会说：“这个

    家庭、社区，乃至国家正在分崩离析。”同样的

    道理，当我们深受感动时，我们会说：“这个

    人、家庭、国家十分团结一致。”

    领导的作用就在于管理好必要的变化——带

    来新问题的变化，将公司重新整合以解决这些问

    题，准备好面对新的变化以及新的问题。

    任何层面的领导挑战——个人、家庭、公

    司，乃至社会——都是要持续地改变，然而同时

    要保证是团结一致的!

    防止系统分离破碎的方法就是防止变化的发

    生，这是一种错误的假设，这种想法无异于自

    杀。这是最终真正的“分离破碎”。换句话说，如

    果你不承担起责任，保证系统按照你所希望的方

    式来分离然后将它重新整合、进入稳定状态，那

    么，它将以自己的方式发展，状态越来越糟糕。

    所以不作为救不了你，本来你可以施加干预，却

    将权力拱手让给了外部力量。保持健康的方法就

    是通过改变那些需要改变的东西来掌控自己的命

    运。

    应对变化的最好办法就是设法创造变化。

    ——鲍勃·多尔

    领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将

    系统重新整合为一个新的整体。

    当领导者既不能引起必要的改变，也不能将

    系统整合在一起时，就是时候求助于那些能提供

    这种服务的专业人士了。如果一个人知道前方是

    什么样的道路——会发生什么，哪些问题是正常

    的、哪些是异常或致命的，是什么原因导致了这

    些问题，如何处理这些问题，什么时候可以忽略

    问题——领导就太好当了。

    本书所展示的企业生命周期理论，正是为领

    导组织中变革的人准备的，帮助他们承担起工作

    的责任。

    生命周期和问题的本质

    我在上面已经指出，任何一个系统，不管是

    会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。我

    们知道，有生命的有机体——植物、动物和人类

    ——都要经历出生、成长、衰老和死亡的过程。

    公司也是如此。[13]

    当它们沿着自己的生命周期轨

    迹发生变化的时候，系统都遵循可预测的行为模

    式。在每个阶段，系统都会面临某些挣扎它们必

    须克服某些困难或过渡期的问题。有时，系统无

    法自己成功地解决这些问题，它需要外部力量的

    干预，借助具有不同禀赋的外部能量来使它摆脱困境。

    几千年来，医学的发展开发出了诊断和治疗

    生物系统疾病的工具，诊断和治疗人的心理问题

    的工具则出现得更晚一些。而诊断和治疗公司行

    为——改变公司的文化和意识——的工具还处于

    萌芽期。本书算是我对这个新生领域的一点贡献

    吧。

    正常问题和异常问题

    当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶

    段时，困难就会出现。为了学习新的行为模式，公司就必须放弃旧模式。当公司花费精力努力从

    旧的行为模式有效转换到新模式时，这种情况下

    的问题都是正常问题。但是，如果公司的能量徒

    劳无益地耗费在试图清除让变化发生的障碍上，那么它就会遭遇异常问题，这时，常常就需要来

    自外部的干预加以治疗。如果异常问题被长期拖

    延得不到恰当的干预，公司的生存将受到威胁，这时问题就会成为致命性的，公司就需要不同的

    干预——不是治疗，实际上是要动大“手术”了。

    但这种干预已经超出了本书的范畴。

    公司可以凭借自己的内部能量来解决正常问

    题——只要判定出良好运行的流程并做出能够解

    决问题的决策就可以了。公司无法避免正常问题，因为它需要学习、发展自己的能力，就像蹒

    跚学步的孩子那样，在一次次摔倒中学会走路。

    公司还要学会如何配置资源，如何制定制度，如

    何以及何时做出决策。为了提升自己从而进入生

    命的下一阶段，它必须具备记忆，记住过去的经

    历。[14]

    许多年轻公司的管理者常常抱怨，在有限的

    预算框架内行事太困难了。而我则告诉他们，在

    公司规模还小、公司还年轻时就解决掉这些问题

    是多么幸运!因为，在这个阶段，犯错误的成本

    很小，正是学习的好时机。随着公司变大、价值

    升高，犯错误的成本也会变得很高。一位高管曾

    把这个过程比作跟踪宇宙空间中某个点运行的轨

    迹，一开始，小的偏差是无关紧要的，然而，如

    果你允许偏差继续存在，那么到后面离起点越来

    越远时，纠错的成本就会变得十分巨大。如果你

    对童年时的正常问题不管不问，在成年后，它们

    就会变得不正常，甚至致命。[15]

    从本质上看，正常问题是过渡性的：你遇到

    它们，解决它们，从问题中学习，然后继续前

    进。而异常问题却是死胡同，就像在环形跑道上

    开车，不停地在绕圈子，同样的问题一次又一次

    地重复出现。你不断地遇到你觉得已经解决过的

    问题，但是它们又在不断地以新的面孔或新的表现形式出现。管理层努力地想要解决它们，却产

    生了并不希望看到的副作用。异常问题造成不必

    要的痛苦并使公司发展缓慢，同时阻碍公司能力

    的发展。它们会使公司受困于生命周期的某个特

    定阶段，这时的公司就如同带有没有解决好的青

    春期问题的中年人那样，进入某种陷阱。在异常

    情况下，管理者会感到没有能力自己解决好这些

    问题，很无助。很快，整个公司就会失去对领导

    层的信任。

    存在正常问题的公司不需要外部的干预，解

    决正常问题是公司领导者的工作。然而，存在异

    常问题的公司，则需要定期的外部干预，从而引

    领公司进入壮年，并保持在那种状态。有异常问

    题的公司需要来自外部的训练有素的公司治疗师

    的干预，他们能帮助公司克服阻碍其发展的重复

    出现的问题怪圈。

    与异常问题不同，致命问题在性质上更加严

    重，并且久治不愈。这些问题因为没有得到及时

    治疗，现在已经威胁到公司继续生存下去的能

    力。最明显的致命问题的例子包括：不可控的负

    现金流、关键人力资源连续流失、无法解决的质

    量问题、快速减少的市场份额、公司融资能力的

    急剧下降等。有这些问题的公司就无法再治疗

    了，因为治疗需要时间，而面临致命问题的公司

    已经没有时间这一宝贵资源了。它们所要做的，不是去找公司治疗师，而是应该由董事会聘请一

    位公司转型专家来暂时担任首席执行官的角色，并实施必要的“手术”。正如我之前所说的，治疗

    致命问题不属于本书的范畴。

    要想成为成功的领导者，必须集中精力来诊

    断公司疾病，为此，我们必须学会区分正常问题

    和异常问题，正常问题是公司为了进入生命周期

    下一个阶段而需要经历的那些过渡性问题，异常

    问题是公司无须经历的。

    典型路径与最优路径

    大多数公司都会遵循典型的发展路径。在这

    条道路上，它们会遇到问题，是因为公司尚未开

    发出某些能力。在不断解决这些问题的过程中，它们就培养出了沿着生命周期阶段前进所需要的

    能力。在典型路径(或称为一般路径)上，公司

    会逐个培养它的能力。我们将讨论这些能力，包

    括如何培养这些能力、按照什么顺序来培养、它

    们如何帮助公司解决可预测的问题，这些内容将

    在本书第2篇中进行介绍。

    自从十几年前本书的上一版出版，我已经了

    解到，公司可以走一条更短的路径来到达壮年

    期，在生命周期的壮年期这个阶段，公司的职能

    和形式、灵活性和自我控制能力是协调一致的。处于壮年期的公司，可以以可控的方式加以改

    变，能实现最优结果，并且随着时间的推移而始

    终保持最优状态。采取这条路径，一个公司就可

    以也应该同时发展所有的能力。

    在本版中，我描述了这两个路径。首先，我

    给出的是典型路径，分析为什么在生命周期的每

    个阶段都有问题发生。其次，我将讨论最优路径

    及其影响。

    为了便于说明，我们考虑三个不同的公司问

    题的例子。

    初创公司发现自己缺钱，这是完全正常的事

    情。它们看到这个问题并能提前预测到这一点。

    在早期阶段，公司为了发展而需要的资金数量远

    远超过其自身产生资金的能力，这是典型路径上

    的正常问题。但如果公司遵循最优路径，这个正

    常问题是完全可以避免的。通过妥善的财务规

    划，一个管理良好的公司是能够克服这个问题

    的。如果公司的商业计划切实可行，公司领导都

    值得信任和尊重，公司所在行业前景良好，钱就

    会源源不断地涌入。因此，虽然对于典型路径而

    言，资金短缺是正常问题，但对于最优路径来

    说，资金短缺将被看作异常问题，因为它并不是

    一定会发生。

    如果一个公司，因为管理层不知道如何规划资金流，在根本没有预料到的情况下突然发现自

    己缺钱，又会怎么样呢？这就是典型路径上的异

    常问题。管理层早就应该预料到这一点的。这时

    资金短缺被认为是一个致命问题，即便是在公司

    制定成本控制和资金流规划后，该公司也将很难

    生存。在这种情况下，治疗干预显得太微不足

    道，也太迟了。当管理层拒绝承认资金短缺是一

    个问题时，它也会成为致命问题。

    以一家我知道的公司为例，其创始人生活在

    想象王国里，梦想着什么应该发生。他相信人们

    会为他的创新想法感到兴奋。他总是说服每个人

    都相信，资金问题很快就会解决，会从某个愿意

    出钱的人(还不知道在哪里)那里得到资金的注

    入。这种致命问题并不罕见。其悲剧就在于：这

    样的创始人真心地相信自己所说的，甚至到了最

    后一刻，他们依然不知道发生了什么，不知道为

    什么公司失败了。有些读者可能会觉得这难以置

    信，但我多次目睹了这样荒唐的家伙。

    专制型管理风格也会将正常问题转化为致命

    问题。[16]

    在公司发展早期的幼小阶段，我们经常

    能看到这种综合征。就如同我在我的另一本书

    《追求鼎盛》中所讲的那样，在起步阶段，专制

    型管理是可取的。正如父母要告诉孩子做什么，创始人要对公司全面控制，这样才能保护好公司

    的利益。但是，如果这种风格不随着公司的发展和成熟而加以改变，那么，控制的管理办法就会

    变得不对了。当专制型领导者只有两个选择时

    ——要么改变自己的领导风格，要么放弃领导权

    ——问题就变得严重了。当没有力量能够说服他

    改变管理风格，也不能自动退出时，问题就达到

    了致命的程度。我曾经遇到过几家公司，在这些

    公司里，专断、以自我为中心、刚愎自用的领导

    者没有做出改变，因为所有东西都是他们的：

    锁、股票、木桶。他们或者不愿意或者没有能力

    改变自己的风格，即使再不改变就意味着公司的

    倒闭。

    对于一个初创公司来说，创始人是其最大的

    资产。然而，如果创始人的风格是破坏性的，他

    就会成为公司最大的负债。事情常常是这样的：

    创始人死后，公司也就完蛋了；或者，在三代人

    之内，那个原本拥有该公司的家族就会失去对公

    司的控制。[17]

    现在，让我们考虑公司的衰老问题。你们一

    定会感到下面叙述的事情很奇妙。我本人也很惊

    讶，因为与所有人一样，我曾经把衰老看作正常

    的过程。毕竟，谁又能指望自己永葆青春呢!我

    们都希望长生不老，几代人都在徒劳地想找到长

    生不老之药。但是，在我将这套方法论应用于世

    界各地的公司中时，我发现我能延缓公司的衰老。这让我怀疑人类是否也可以延缓衰老。瑜伽

    练习者看起来是不会老的，他们不会死于老年

    病。他们死的时候还很健康。当他们意识到大限

    将至的时候，就去睡觉，不再醒来。我们之中，又有谁不想死得健康，而不是死于使人痛苦衰弱

    的老年疾病呢!人们可以延缓衰老过程，公司也

    可以。那么秘密是什么呢？

    在这里，我先不泄露秘密，而是保守这个秘

    密，将其放到另一章去说。

    公司在发展过程中，会遇到正常问题和异常

    问题。与衰老有关的问题都应该被视为异常，因

    为通过适当的治疗，公司的衰老就可以避免。扭

    转致命的老化局面需要做出重大牺牲，如精简组

    织裁员，我认为，这是解决致命问题的一个激进

    措施。

    在生命周期的任何阶段，有效治疗都需要消

    除异常问题，这样公司才可以进展到生命周期的

    下一个阶段，并经历一系列新的正常问题。

    预防性治疗涉及培养这种能力——加快公司

    进入壮年期并保持那个状态的能力。壮年期是最

    理想的状态，没有必要离它而去。

    现在我们已经定义了相关概念，描述了本书

    的目的和结构，那就让我们继续阐述公司发展过

    程中的不同阶段以及公司在典型路径上的成长和衰老过程吧。

    注释

    [1]参阅P.Watzlawick,J.Weakland,and

    R.Fisch,Change:Principles of Problem Formation and

    Problem Resolution(New York: Norton

    Books,1974)。该书清晰描述了问题和变化之间的

    关系，作者指出，变化和问题是相互联系的，它

    们不可避免地同时出现。

    [2]参阅B.Keeney,Aesthetics Of Change(New

    York:Guilford Press,1983)。该书讨论了在问题构

    建中语言的作用，作者认为“现实”是我们用来说

    明它的语言的函数，所以，问题以及解决问题的

    过程都是我们所做的描述的函数。

    [3]M.Eigen,R.Winkler,and M.Kimber,Law's of

    the Game:How the Principles of Nature Govern

    Chance(New York:Harper Colophon Books,1981)。

    该书对自然界的进化过程与复杂环境下生存的推

    动力之间的关系，给出了令人信服的讨论。

    [4]有关该问题的详细阐述，请参阅

    J.Diamond,Guns,Germs and Steel:The Fates of

    Human Societies(New York:Norton,1997)，该书从

    社会生物学的角度对“正确的决策”进行了讨论。[5]K.Gergen and D.Whitney,Technologies of

    Representation in the Global Corporation,in D.Boje,R.Gephart and T.Thatchenkery,eds.,Postmodern

    Management and Organization Theory(Thousand

    Oaks,CA: Sage,1996)。该文就全球化对组织变革

    速度的影响进行了深入讨论。

    [6]L.Holmes and R.Rahe,“The Social

    Adjustment Rating Scale,”Journal of Psychosomatic

    Research,11(1967)：213-218。

    [7]D.Barry and M.Elmes,“Strategy

    Retold:Toward a Narrative View of Strategic

    Discourse,” Academy of Management Review

    22,33(1997):429-452。该文指出，做规划是一个

    叙述的过程，叙述当危机出现时能够适应这些危

    机的场景。

    [8] S.Kauffman,The Origins of Order：Self-

    Organization and Selection in Evolution(New

    York:Oxford University Press,1993)。该书扩展了混

    沌理论的论据，作者清楚地指明，在新生的系统

    中有序和混沌之间的关系存在一定的模式，即使

    是在混沌的过程中，也是如此。

    [9]E.C.White,“Negentrophy,Noise and

    Emancipatory Thought”in N.K.Hayles,ed.,Chaos and

    Order:Complex Dynamics in Literature andScience(Chicago:University of Chicago

    Press,1991),pp.236-267。该文讨论了某些具有生

    物系统属性的有意义的系统，其出现的过程体现

    出一定的周期性。

    [10]参看F.Masterpasqua and P.Perna,The

    Psychological Meanings of Chaos.-Translating

    Theory into Practice(Washington,DC:APA,1997)。作

    者使用混沌理论考察了心理瓦解问题。他们认

    为，变化引起混沌，而混沌则会产生瓦解问题。

    [11]F.Verela,E Thompson,E.Rosch在Embodied

    Mind:Cognitive Science and Human

    Experience(Cambridge:MIT Press,1993)一书指

    出，东方哲学为理解整合、使整合理论体系化提

    供了一个框架。

    [12]S.Kauffman,At Home in the Universe:The

    Search for Laws of Self-Organizatiom and

    Complexity ( Oxford:Oxford University Press。

    1995)。本书对混沌(表现为分离、破碎，不是整

    合的)与有序之间的关系，做出了非常明晰和可

    读性很强的讨论，从这个视角来看，系统要达到

    整合需要引入新的信息。

    [13]长期以来，东方社会一直将生物和自然

    过程融合到他们对社会的思考中去。但在西方，人类社会组织可以用自然界有机生命周期加以解释的想法则是由启蒙运动时期的思想家

    Montesquieu[DeL'esprit de loi；Vico,SCienza

    nuova(1744,3rd ed.)]、Edmund Burke和Condorcet首

    次提出的。孔多塞提出了历史发展的十阶段周期

    论。到19世纪，现代科学的史学研究走上了相反

    的方向(可能黑格尔除外，并且很明显俄国社会

    批评家Belinksy、Herzen、Chernychevky除外)，他们关注“从事实到事实”的细节。到了20世纪，在解释人类组织时，历史学研究更加关注卓越的

    历史价值，而不是其天生的周期性模式，其中也

    有几个例外，他们是0.Spengler(Der Untergang des

    Abendlandes,1919)，以及更成功但也更有争议的

    A.Toynbee(A Study of History,1946一)基于生命周

    期模型研究世界文明。

    在20世纪，研究商业组织生命周期的动力源

    起于19世纪Comte用实证主义方法研究社会学，Piaget(1954)的心理研究，M.Klein以及由塔维斯

    托克学院创建的精神力学，特别是Erik Erikson对

    人类生长阶段的研究(常常被早期研究生命周期

    的商业作家所引用)。在20世纪30年代末，学者

    们的文章中还引入了类型学、组织阶段、管理动

    力学，尤其是熊彼特关于创业精神和官僚化的作

    品Business Cycles:A Theoretical,Historical

    Statistical Analysis of the Capitalist Process(New

    York: McGraw Hill,1939)及马克斯·韦伯和他于1912年翻译成英语的著作Theory of Ecomomic。

    Development:An Inquiry into

    Profits,Capital,Credit,Interest and the Business

    Cycle(1932；1954)；D.C.McClelland(1961)，特别

    是他对印度村庄创业精神的研究；彼得·德鲁克

    (1946,1954)的研究；关注战略和结构的钱德勒

    提出的更深入研究组织的敏感性问题((1962)。

    将生命周期运用于家庭、婚姻和职业的研究也传

    播开来，这部分是受到Erikson(P.C.Click et

    at.1955)和S.Minuchin(1974)的影响，后来，类

    似于企业生命周期的研究，人们还展开了一些重

    要的关于家庭和婚姻生命周期的研究，特别是

    Carter和McGoldrick(1989).

    早期试图构造生命周期模型的是D.Super等

    人，他们在Teacher's College Record,58(1957)中

    将职业生涯从发展到衰退划分为五个阶段。其他

    将生命周期的想法应用到商业中去的早期作品包

    括：E.T.Penrose把生物学与公司加以类比

    (1952),D.H.Thain关于公司发展阶段的理论

    (1969)；L.L.Steinmetz 关于成长和生存的动力学

    论述(1969)； A.Tanski的研究(1980)。推动生命

    周期研究的关键文章是L.E.Greiner 在《哈佛商业

    评论》(1970)上发表的“Patterns of Organizational

    Change”这篇文章。在该文中，他提出了增长五阶

    段论。从20世纪80年代一直到90年代早期，学界涌现出大量关于生命周期和“进化”理论的研究工

    作，在1986年7月期的Business Periodicals上，这

    一主题首次被列为商业研究和出版类别下的一个

    子类。1980年，J.R.Kimberly和R.H.Miles等人把

    许多文章汇集到一起出版了Organizational Life

    Cycl一书，书中包含了N.Tichy、W.Ouchi、J.Freeman和D.A.Whetten的文章。在这十年期间，其他重要研究包括：D.Boulding(1974.1975，关

    于“衰退,”)；D.A.Whetten(1980年发表的文章及后

    续文章，也是关于“衰退”)；J.B.Miner(1982，关

    于“创业类型”和官僚的“阶段”)；R

    E.Berenbeim(1984，关于“企业家族”)；

    J.Freeman(1982，关于“自然选择和生存”)，P.H.Mirvis(1977)；W.G.Dyer,Jr.(1986，关于“家族

    企业的过渡”) ；L.M.Miller(1990，有关发展过程

    的六个阶段)；其他。

    在20世纪80年代，以下学者对生命周期阶

    段“有效性”和“可预见性”展开纵向研究：

    D.Miller、J.Freeman、D.Miner、K.S.Cameron、R.E.Quinn、P.H.Friesen、R.Drazin、R.K.Kazanjian

    等。D.Miller和P.H.Friesen(1983)借助于每个阶段

    普遍存在的“互补性”，通过54个变量对增长和衰

    退的五个阶段进行检验，对可预测性的研究获得

    了积极的成果。R.Drazin和R.K.Kazanjian(1990)

    将进行预测分析的del过程用于不同“生命周期规则”的阶段模型，他们发现了一些支持性证据。

    但是，这些研究的总体结果一直含糊不清。

    在20世纪90年代，对生命周期理论的研究发

    生了变化，它让位于其他细分领域方法的研究关

    于公司发展和转型的研究。在这些具有革命性的

    早期研究中，困难在于：研究者要么是寻求在现

    实生活和组织这样的有机体中的机械应用方法，将规则视为绝对的事情；要么，他们没有探寻人

    类互动的不同之处和微妙之处，并因此而终止研

    究。我的好运在于，我把我的理论应用于全球超

    过500家公司中，称为“体验实验室”，从这些体

    验中，我的生命周期理论不断地得到反馈，基于

    此我不断对其进行修正。

    [14]在In Over Our Heads: The Mental Demands

    of Modern Life(Boston: Belknap Press,1995)一书

    中，R.Kegan开发出了一个意识进化阶段的模

    型，非常有趣地描述了管理者是如何培养其行政

    管理技能、公关和谈判技能、管理差异的技能及

    合作共事的技能的。按照Kegan的看法，这些技

    能就如同意识本身的发展一样，是分阶段得到发

    展的。这个模型指出，与MBA相比，好的管理者

    需要知道得更多。

    [15]参阅A.Maslow,ed.,Motivation and

    Personalit y,3rd ed.(New York: HarperPress,1987)，它是Erik Erikson的众多著作之一。

    尤其请参阅Childhood and Society,2nd ed.(New

    York：Norton,1963)； Identity and the Life Cycle,(New York: Norton,1980),I-dentity: Youth and

    Crisis(New York: Norton,1968)。

    [16]在Refraining Organizations：

    Artistry,Choice,and Leadership(San Francisco：

    Jossey-Bass,1991)一书中，L.Bolman和L.Deal讨

    论了领导者在明晰问题、寻求解决方案过程中的

    作用。他们指出，在培育有效的行动框架以促进

    创新和发展方面，管理风格是关键因素。

    [17]参阅D.Bork,et al.,Working with Family

    Businesses : A Guide for Professionals(San

    Francisco：Jossey-Bass,1996)。该书讲述了家族企

    业生命周期的复杂性，指出了家族企业在发展过

    程中所遇到的特殊问题，如企业传承问题。第2章 孕育期

    预测未来的最好办法就是去创造未来。

    ——彼得·德鲁克我把公司发展的第一阶段称为孕育期(见图

    2-1)。这是公司诞生之前的阶段，这时，公司将

    要诞生，它还只是表现为一个想法。

    图2-1 孕育期

    做出承诺

    在孕育期的关注点是想法以及未来的可能

    性。潜在创始人会很兴奋、充满激情，向身边的

    每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前

    景。他是在向谁推销他的想法呢？最难的是要说

    服谁呢？正是他自己!

    在这个阶段，一些非常重要的事情将要发

    生。这时，公司就像一架在跑道尽头正准备起飞

    的喷气式飞机一样，飞行员加速引擎，飞机发出

    很大的噪声。为什么是噪声呢？因为这时飞机还

    没有飞起来，飞行员只是在积蓄力量和动力，等

    到一旦放开制动器，飞机就会快速、平稳地起

    飞。同样，在公司发展的孕育期，会伴随着大量

    的谈话，而并没有行动。但是，此阶段所发生的

    事情对公司未来的成功都是至关重要的。担心读者没有读明白，所以我想强调，创始

    人是在强化信念。通过与他人探讨这个想法，了

    解他人对这个想法的反应，创始人正在强化自己

    内心对这个想法的信念。他想知道别人是怎么想

    的，这个想法可行吗？越是能得到他人对这个想

    法的认可，他自己内心的信念也就变得越坚定。

    对于一个健康的公司的“诞生”来说，这个过程至

    关重要。为什么这一步如此重要呢？

    当一个人知道自己为什么而活，他就可以忍

    受任何一种生活。

    ——尼采

    我之所以把这个阶段称为“孕育期”，是因为

    这个阶段的情况与婚姻之前的阶段很是相似。在

    哪个时间点两个人才算是真的结婚了？不是在为

    对方戴上戒指的那一刻，而是在两个人之间互相

    给予承诺，承诺经受检验并通过检验的时候。那

    什么时候才算是离婚呢？不是在法官签署离婚证

    的那一刻，戒指和证书都只不过是形式。当双方

    彼此不再有承诺，无法维持婚姻的鲜活的时候，婚姻是真的死去了。使任何组织——婚姻、企

    业、社会——存活下去的要素，正是承诺(信

    念)。

    一架飞机要想发挥其应有的功能，它必须首

    先起飞。要想在空中翱翔，它需要获得向前的推力，也就是在引擎加速阶段所产生的动能。类似

    地，公司要想发挥应有的功能，它就要承担风

    险。没有与风险相称的承诺，就没有人愿意承担

    风险，正是在孕育期，创始人需要构建这一承

    诺。

    如果你打算评估公司成功的可能性，那么你

    应该评估所有与该公司有关的人的承诺。

    不仅仅要评估企业管理者的承诺，还要评估

    员工、客户、供应商，以及社区内的其他利益相

    关者的承诺。

    对项目充满兴奋、热情、情感和激情，也就

    是说将能量全部聚焦到一点，这些是建立起承诺

    的迹象。这样的过程可能会产生异常或致命问

    题。就像情人之间相互做出的承诺一样，公司创

    始人常常喜欢做出不切实际的承诺，而这可能会

    给将来带来问题。在孕育期做出无法兑现的承诺

    看起来似乎是不可避免的。对未来充满想象和激

    情的创始人会把未来公司的股份赠送给家人、律

    师和朋友，以换取他们并不那么明确的支持。在

    这个时候，承诺往往是很容易就做出了。毕竟，在孕育期公司还没有任何看得见摸得着的价值。

    经验不足的创始人并没有觉得他是送出了什么重

    要的东西，但随着公司不断升值，他当初的大方

    将成为困扰心头的一块石头。正如婚姻一样，爱使得双方对彼此的承诺更

    坚定。对于创办公司来说，在孕育期创始人必须

    爱上他的创业想法，基于此想法所创建的公司将

    承担起他的承诺。当公司建立起来后，正是创始

    人的承诺，支持着他积极应对早期发展阶段——

    婴儿期——的艰难挑战。

    一旦创始人对创业想法的承诺、信念经受住

    了考验，新公司也就诞生了，此时也就是创始人

    和投资人开始承担风险之时。相反，如果没有人

    认可创始人的想法，愿意与他共同努力去做这件

    事情，这个项目也就死掉了。在孕育期需要建立

    起与风险相匹配的承诺、信念，而风险是随着公

    司的创建必然发生的。风险越大，承诺就应当越

    坚定深入。正如康拉德·希尔顿所说：“如果你想

    启动大型船只，你就必须去水很深的地方。”

    如果知道飞机的重量，飞行员就可以算出需

    要多大的推力才能使飞机飞离地面；如果可以预

    测婚姻道路上的种种坎坷不平，我们就能知道需

    要付出多少承诺来避免离婚；如果知道一个刚创

    建的公司将面临多少风险，我们就可以告诉其创

    始人，公司要获得成功需要创始人及其他人做出

    多少努力。

    当创新者拿出他们的新产品给我看，并告诉

    我他们打算创办一家公司时，一开始，我并不会听他们说什么，我听的是谁在说，以及他是如何

    说的。要想创办一家成功的公司，只有好的创业

    想法、市场以及资金是不够的。任何一家新创建

    的公司都需要一位有高度承诺的领导者，一位为

    了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，一位

    能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的

    领导者。

    测试噪声的大小，也就是加速发动机的声

    音，是很重要的。创始人付出了何种程度的努

    力，有多大的信念？他们对于所从事的项目有财

    务上的承诺吗？项目越大，所需要做出的承诺就

    应该越充满热情。将一个创业想法转化为实际的

    公司所面临的困难不是一次性的，而是长期的，创始人的承诺必须经得起这些长期困难的考验。

    可以基于以下几个因素来评估一个项目获得成功

    所需的承诺大小：整合业务的复杂性、看到积极

    成果需要多长时间、需要何种程度的创新。对于

    这最后一个因素，可以通过评估需要清除掉多

    少“固有的权威认知”来加以考量。

    许多人想单凭小小的承诺就能赚大钱，这根

    本不可能。如果承诺不足的话，所有的付出都只

    会消耗在分娩的阵痛中，而公司也将流产。

    我们还可以从宏观层面来考察承诺与风险之

    间的关系。举例来说，观察革命者所做出的承诺，就能预测一场革命将会胜利还是失败。社会

    变革这样的任务是如此巨大，为了掀起重大社会

    变革，革命者必须愿意为之付出生命。谈话节目

    和比赛类节目是受欢迎的黄金时段电视节目，但

    衡量观众承诺大小的是他们愿意付出的价格。

    有无承诺决定着新生公司是将生存下来，还

    是将死掉。

    如果没有实质性的承诺，公司一旦遇到困

    难，就会分离破碎。

    创始人：不仅仅是追求利润

    当我们谈论因承担风险所必须做出的承诺

    时，我们也应该问一问：创始人承诺的来源是什

    么？创始人或产品倡导者(product champion)的

    动机是什么？如果创始人的动机仅仅是赚钱，那

    将不足以维持企业走过孕育期。没有人能确切地

    知道一家公司未来可能得到的收益是什么。当孩

    子尚处在摇篮中时，难道说，孩子父母哺育和养

    育孩子的动机，是希望孩子长大后能成为一名医

    生或律师，从而可以更好地为他们养老？最好不

    是这样。

    创始人的动机应该超越这一层面，不应该局

    限于对狭隘的眼前收益的追求。承诺不一定是完全理性的，首要的一点是，创始人必须在情感上

    对其创业想法的市场价值抱有信念，他们为自己

    的创业想法而痴迷。创始人应该对感知到的需求

    做出响应，他们总是想要去满足那些需要，而产

    品或服务所带来的回报或资金收益，只不过是证

    实了他们当初坚定地坚持自己的创业想法是正确

    的。

    在孕育期，创始人所追求的目标应该是满足

    市场需求、创造价值、做一点有意义的事。[18]

    创

    始人因其产品能够满足市场需求而兴奋，当面临

    挑战时，他们会努力地维护其产品或服务。如果

    我们问创始人，五年后他们的产品或服务将会是

    什么样，他们会说，公司越来越好地服务其客

    户，越来越有效地满足了市场需要。如果创始人

    仅仅关心投资回报率(ROI)，那么，一旦遇到

    困难，他们的承诺将无法维持公司的生存。当

    然，没有利润，公司也无法生存下去。没有良好

    投资回报率的项目会死掉，但若只关心投资回报

    率，项目也不会成功。要想事业成功，我们需要

    的是这样的创始人——他们相信他们的产品或服

    务能满足真正的需求，并且，有许多用户从他们

    所运营的项目中受益，用户感激他们所做的工

    作。

    如果一个人计划成立一家公司只是因为他预料会有好的投资回报，那么，他就像一个先知做

    出预言，只是因为他想去天堂；像女人渴望生一

    个孩子，只是因为她想要一个将来成为医生的女

    儿。先知不想去地狱，女人不想有一个不能胜任

    好工作的孩子，创始人也不希望项目失败。投资

    回报率是一个控制因素，而不是推动因素。投资

    回报率无法成就一家组织，但没有投资回报率却

    会导致公司死掉。

    那些只对金钱或投资回报率感兴趣的人，等

    不到公司实现利润就会变得气馁或者直接放弃。

    毕竟，项目并不总是会获得回报。从想法到实际

    运营，在这个过程中，犯错是难免的，而错误会

    延迟项目的盈利时点。孩子在成长过程中会生

    病，他们需要父母的照顾，长大的过程并不是一

    直都充满快乐。

    成功的孕育期就是要关注潜在利润之外的那

    些问题。

    盈利能力就像网球比赛中的计分牌。盯着计

    分牌看，你赢不了比赛，计分牌只能告诉你此刻

    你是赢还是输。要想真正赢得一场比赛，你必须

    击球过网，把球打到对方的场地上去。每一次击

    球都是提高分数的一次机会。选手或许无法每次

    都打出好球，但是每一次抽杀就像一场从零开始

    的新比赛。当一个人刚开始学习打球时，分数是没有意义的。首先，他应该只想着如何努力学会

    打球，学会之后再想如何赢得比赛。对于创建一

    家新公司也是同样的道理。创始人必须努力击中

    球，第一下，第二下，第三下，都应该以满足客

    户需求为目的，评估的标准就是销售量，其后，计分牌——也就是盈利——才成为要考虑的问

    题。

    创始人对客户需求的承诺，与客户是否感知

    到这种需求无关。创始人就如同先知，他们感知

    到市场的需求，从而预测出市场的需求，并不需

    要潜在客户说出自己的需求。因此，创始人谈论

    的是市场需求将会是什么，不一定是市场需求现

    在是什么。如果市场需求是已知的，市场已经明

    确表现出对某种产品或服务有很大的需求量，那

    么，项目所需的创新以及项目的风险会比较低，而该项目所要求的承诺也会较少。在这种情况

    下，我们所看到的不是掀起一场运动的先知，而

    是“我也是”的趋势探索者。即使在这种情况下，也要有足够的承诺，因为“探索”也是要付出代价

    的。

    关注尚未被发现、尚未被市场表达出来的需

    求的那些创业者，是产品导向型的，而非市场导

    向型的，因此他们常常无法清晰地描述他们的产

    品要满足什么需求。他们不是响应市场上已有的

    需求，而是努力引导、改变市场行为。在某种意义上，他们展示市场将会需要什么。通过实际行

    动，他们清晰表明未来的市场需求并使之成为现

    实。他们更像商业先知，而不是创业者。[19]

    和其

    他先知一样，他们可能会被钉死在十字架上，因

    为在短期内，权力体系会拒绝他们。没有人理解

    他们说的话，直到他们用自己的产品做出证明。

    创始人很容易被那些说要为他们的创业想法

    提供市场营销支持或资金支持的人所伤。作为对

    答应提供营销和资金帮助的人的回报，新手创业

    者可能会出让很大的股权份额。而先知，也就是

    关心产品甚于关心公司的投资回报率以及公司控

    制权的创始人，到头来却会失去对公司的控制，让给风险资本家或者是喋喋不休的营销商，他们

    享用了创业者创新的成果，这些成果包括金钱以

    及市场的认可，而创始人则陷于被忽视和遗忘的

    境地。

    为什么有那么多的市场营销课程，先知创

    始人仍然不以市场为导向呢？先知创始人关注

    市场需求将会是什么，他们集中精力致力于开发

    将要满足未来市场需求的产品或服务。因此，他

    们必定是以产品为导向的，一直到他们成功地开

    发出质量、能力和功能都被接受的产品。先知

    创始人坚持他们的梦想，总是谈论他们试图创造

    的现实，而不是能接受的现实。许多观察家指责创始人对于营销策略和现实

    的无知，但这种现象其实是正常的。引用萧伯纳

    的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图

    让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人

    努力的结果。”

    在后面的部分中我们将看到，创始人致力于

    开发市场将会需要的产品，而不是关注市场当前

    的需求，以及他们对利润相对较少的承诺，都将

    成为公司未来发展中的致命问题。创始人可能不

    知道何时放弃自己那种排他性的梦想，他们过于

    专注于产品，持续了太长时间，甚至在产品或服

    务推向市场后，他们还是不会妥协。他们基于市

    场将会需要什么样的产品的感知来行动，实在是

    太长久了。

    即使是那些工作进展超出了产品导向阶段的

    创始人，可能也会发现很难过渡到利润导向上。

    要实现这个过渡要求关注产品或服务之外的问

    题。到了应该关注用户接口以及财务、人力这些

    要素的时候，这些管理要素可能超出了创始人的

    经验范围。然而，许多创始人会坚持独自做出所

    有的战略决策，并且，一切风险他们也自己承

    担。

    生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个

    阶段可能会成为异常问题。在孕育期及接下来的婴儿期，狂热的承诺是

    成功必备的因素。但在后续阶段，它可能会成为

    致命性的问题。例如，一家公司由于产品或服务

    的市场策略错误而长期亏损。那么，它就需要做

    出改变以适应客户需求。但是，那些坚持其对产

    品的梦想而对抗现实的创始人，就像对自己的孩

    子抱有过高期望的父母一样，这样的父母坚信自

    己的孩子会有所成就，从而忽视孩子的心理问

    题，似乎看不到一样，当然也不会采取措施去治

    疗。在一些情况下，创始人越卖力地对抗现实，公司也就越深地陷入困境中。他们顽固地执着于

    自己的梦想，他们对自己创业想法的坚定承诺，是支撑他们通过孕育期早期阶段的力量源泉。在

    下一阶段，也就是婴儿期的某个时点上，创始人

    应该知道，是时候丢掉梦想去适应现实了。这种

    两难使得对于什么是好的创始人品质的评估变得

    很难。如果创始人有承诺，他们能舍弃梦想吗？

    而如果他们能够放手，那么他们的承诺又是足够

    的吗？

    投资人会遇到另一个问题。拥有高度承诺的

    创始人或创新者通常都极具魅力，并且他们的承

    诺具有感染性，他们相信自己的创新，相信自

    己。所以我们常常无法将他们与毁灭性的说谎者

    或者骗子相区分。许多投资人都发现自己陷入了

    这样的境地 说话语速很快、看起来对自己的想法充满信心和激情的创新者，到头来，事实证明不

    过是卖假货的。如果某件事看起来好得令人难以

    置信，那么它一定不是真的。投资人应该考察创

    业者个人有多少利害关系在里面，当心那些只使

    用别人钱的人。

    健康的创始人是一些有高度承诺的人，同

    时，他们会用一只眼睛盯着现实。他们有对自己

    想法的坚定承诺，同时也愿意从真实体验中学

    习。创始人应该是兼具理性和感性的人——他们

    拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现

    实。

    正确地做出承诺

    在孕育期有所疑虑是正常的，相反，没有疑

    虑却会在以后的道路中产生致命问题。创业者应

    当思考以下问题：

    ·我们为什么要做这件事情？

    ·由谁来做？

    ·我们打算做的究竟是一件什么样的事情？

    ·我们将如何来做这件事？

    ·我们应当在什么时候做这件事？

    请注意，重点是为什么—谁—什么—如何—何时，我们要去做，而不是为什么—谁—什么—

    如何—何时，我要去做。[20]

    创始人必须从一开始

    就意识到他是不可能单打独斗做事情的。

    也请注意这些问题的顺序。在这些问题中，最主要的是为什么和谁这两个问题；其次重要的

    是什么和如何的问题。为什么要创立一家公司？

    或者为什么要在公司内部成立一个新部门？以及

    为什么在新产品或新市场上投入资源来培育未来

    的种子部门？

    当前市场上有对我们的创业项目提供的产品

    或服务的需求吗？如果没有，我们可以开发、培

    育这种需求吗？我们的项目有能力提供并满足这

    种新的需求吗？请注意，我回避了这个问题：这

    些在我们的能力范围之内吗？这个问题更适用于

    现有的公司。对这种情况应该格外小心，回答这

    个问题的人有其既得利益，因此为了保护自己的

    地盘他们会做出消极的回应。这就是个人电脑在

    IBM以及数字设备公司这样供应大型主机的公司

    环境中难以发展的原因。同样的原因，在美国电

    话电报公司，手机通信找不到自己的生存之地。

    后来，当美国电话电报公司看到业已得到市场证

    明的无线通信市场的前景时，又买回了最先是由

    它发明的技术——以超过十亿美元的价格。在后

    面讨论组织结构对公司战略的影响时，我们会更

    清晰地看到这一点。不合理的组织结构会加速公司的衰老，会抑制公司的创新能力和成长能力。

    谁这个问题也很重要。许多创新者创始人

    在资金、营销和市场推广方面遇到困难。这个问

    题类似于艺术家在和商人就作品的价格进行谈判

    时感到不自在，他们只能通过暗示来表达自己作

    品的价值。他们能非常棒地代表他人，却不能代

    表自己为自己的作品进行价格谈判。这很正常，创新者在向人们推销自己的项目时会感到困难。

    因此，新产品，即使是获胜者，要渗透到市场中

    去也并不容易，这时，公司就会因为资金紧张而

    衰弱不堪。

    为了成功地克服创业中的各种问题，以色列

    政府出资成立了几个孵化器来培育创新、扶持新

    创公司。如果一位创新者希望获得帮助来推动他

    的创新成果，那么他可以提交一份完整的商业计

    划书，详细描述他的新想法或新产品，并说明市

    场需求情况，商业计划书还应该包含他的这项创

    新将取代哪些产品或服务，以及这项创新实现商

    业化所需的估计资本量。孵化器选择了一些经验

    丰富的高管担任顾问委员会成员，他们将仔细评

    估每一份商业计划书。项目一旦被选中，孵化器

    就会给项目分配一笔资金，并任命一位项目经理

    来管理这笔钱。另外孵化器还将指定一位营销经

    理，来帮助项目寻找战略联盟或销售渠道。作为

    这一切的回报，创新者将一定百分比的股权出让给孵化器，而当新公司上市、出售或兼并时，孵

    化器将出售其股权。孵化器不会一直持有其所帮

    助成立的公司的股权。孵化器从那些成功的创业

    项目中得到的分红，会被用来资助其他的项目。

    项目经理和营销经理也有股份。创新者不必亲自

    做所有事情，而是在一个孵化培养的环境中获得

    来自孵化团队的各方面的支持。

    我发现，对于“什么”和“如何”这两个问题的

    回答是次要的。我们打算做的究竟是一件什么样

    的事情，是随着公司的发展以及经验的积累而变

    化的。对于如何这个问题的回答就更不可靠了，该问题的答案几乎每天都在变化，直到成功。但

    是从一开始，我们就要认真想清楚这两个问题的

    答案，并随着经验的积累不断加以调整和改变。

    是真爱还是创业空想

    如果孕育期没有通过现实的检验，那么它只

    能算是一段创业空想(见图2-2)。如果在遇到第

    一个障碍时，承诺就消失得一干二净，那么这就

    是一个带有致命问题的孕育期，一心想着要创业

    的人幻想着事情应该如何如何，但他们仅仅拥有

    美好的愿望而已，创业想法从未脱离梦想。图2-2 创业空想

    孕育期的致命问题看起来不像是什么问题，因为这些问题看起来并不困难，也没有产生什么

    痛苦，一切都是美好的。这也正是孕育期的致命

    问题那么危险的原因。即使一个创业想法在孕育

    期带有致命问题，这个想法仍然可以诞生出一个

    公司(婴儿)，但由于这样的创业想法并没有通

    过检验，这个婴儿公司实际上没有做好应对现实

    的准备。既然在怀孕的时候没有通过现实的检

    验，那么面对这个新生的婴儿公司，创业者其实

    是没有准备好的。

    创办一家公司与从浪漫的求爱到实际结婚的

    过渡过程有些相似。在有些情况下，这个过程可

    能会非常痛苦，因此在早期阶段就着手处理那些

    棘手的问题是非常有必要的。写婚前契约的过程

    会让许多未婚夫妻取消他们的结婚计划。同样，当我们为一个创业想法兴奋不已的时候，我们可

    能会开始就合伙方式进行谈判，但是一旦列出种

    种细节，把一切形成文字的时候，一切都变得不

    那么令人兴奋了。就像一句阿拉伯谚语所说的那样：“魔鬼就隐藏在细节之中。”

    那么，是什么标志着一个公司的诞生？何时

    是公司的诞生之时？不是签署公司章程时，而是

    当出现切实的承诺时——创始人开始承担风险

    时，这时，公司就诞生了。风险有很多表现形

    式：一个人辞去他的旧工作，签署办公室租赁协

    议，承诺在某一日期前交付产品，等等。当创始

    人开始承担实质性的风险时，公司就进入下一个

    发展阶段，称为婴儿期。

    孕育期的问题

    正常问题

    异常问题

    兴奋不已，通过现实检验

    承诺没有经过现实的

    检验

    深入考虑细节

    没有深入考虑细节

    有激情且关注现实的创始

    人

    不切实际的狂热创始

    人

    产品导向——致力于增加

    价值利润

    导向——只关注投资

    回报率

    承诺与风险相匹配

    承诺与风险不匹配

    创始人有控制力

    创始人的控制极为脆

    弱

    兴奋不已，通过现实检验

    承诺没有经过现实的

    检验

    注释

    [18] K.Weick's,Sensemaking in

    Organizations：Small Structures with Large

    Consequences,in J.Murnighan,ed.,Social Psychology

    in Organizations:Advances in Theory and

    Research,pp.10-38(Englewood Cliffs,NJ:Prentice

    Hall,1993)。这些作品为解释在创建愿景的过程中

    沟通的作用提供了理论框架，而愿景是帮助产生

    承诺和激情的要素。后来，Weick又据此写成了

    一本书：Sensemaking in Organizations(Thousand

    Oaks,CA: Sage,1995)。

    [19]记录J.Schumpeter思想的著作于1912年首

    次出版，书名为Theorie der wirtschafilichen

    Entwickelung，并于1934年被译为英语，英语版书

    名为Theory of Economic Development(Cambridge:University Press,1934)。在Business Cycles(New

    York: McGraw Hill,1939):102-109页中，可以找到

    作者对创业和创业精神精彩的讨论。还可参阅

    D.C.McClelland,Motivating Economic

    Achievement(New York:The Free Press,1969)和

    Achieving Society(Princeton,NJ: Van Nostrand,1961)，它们是McClelland的代表作品，是综合研

    究经济活动和动机的领先性成果，在20世纪50年

    代和60年代，他在许多刊物上发表过这一课题的

    文章。

    [20] D.Barry和M.Elmes在“Strategy Retold

    (Academy of Management Review 22,33,1997):429-

    452中，对于组织流程中叙事的作用，发表了极

    为有趣的观点，他们将集体故事，即总是用“我

    们”，并设法创造一种参与型文化的故事，与总

    是用“我”，即独裁式领导者所讲的故事做了区

    分。第3章 婴儿期以产品为导向

    处于婴儿期的公司在生命周期曲线图中的位

    置如图3-1所示。

    图3-1 处于婴儿期的公司

    一旦开始承担风险，公司的性质就发生了巨

    大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作

    重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结

    果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销

    售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点

    子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出

    去。“不要告诉我更多有关产品的创意，我想听

    的是，我们现有的产品你卖出去了多少。”

    尽管创始人总是在谈论销售，并且也应该致

    力于为公司带来销量，但是在现实中，处于婴儿

    期的公司往往并不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以

    及解决生产和绩效方面的问题。这是正常的吗？

    当然!公司需要将其产品生产出来，这是在孕育

    期没有做也不可能去做的事情。如果公司已经在

    车库里把产品研发出来了，那么它还需要到市场

    上去对产品进行Beta测试，如果测试成功，就要

    进行大规模生产。在大规模的销售展开之前，所

    有这些工作都要完成，所有的问题也必须得到解

    决。之所以在这个阶段有些公司不能做到以销售

    为导向，就是因为它们知道它们不能很好地交付

    其产品或服务。

    那么，创办公司的资金从哪来呢？创始人会

    卖出一部分股权，进行融资，以获得创业资本。

    他们也会皱着眉头出去借钱，度过许多不眠之

    夜。

    对于许多新创建的公司来说，将关注的重点

    从创业的想法转向实际的结果是一个痛苦煎熬的

    过程，这个阶段类似于婚前或婚后初期那个阶

    段。“浪漫已经从我们的生活中消失了。结婚

    前，我们常常没完没了地说个不停。而现在我们

    结婚了，我们却甚至看都不想看对方一眼。”面

    对这样的抱怨，回答是：“你说的不假。但在结

    婚前，我们都想要一个家，买一所房子。所有这

    一切都需要钱，需要我们去挣!”处于婴儿期的公司会发现自己也处于类似的

    窘境之中。在孕育期，有时间畅快地讨论、梦想

    未来，一旦承担起风险，就没有时间再只说不做

    了，而是必须将时间用于行动。

    在社会和政治领域，我们经历着类似的情

    况。社会革命获得成功后，在新的社会秩序下，社会不再需要新的美好梦想了，而是需要脚踏实

    地的行动，去实现建设一个更美好社会的梦想和

    承诺。

    在公司生命周期的这个阶段，关键的问题不

    是人们在想什么，而是他们在做什么。创始人必

    须回答以及他们应当询问其员工的问题是：“你

    做了些什么？你卖出去了什么？生产了什么？完

    成了哪些事？”是时候让昨天的梦想者靠边站

    了。“我都没有时间思考了。”是处于婴儿期的公

    司管理者的典型抱怨。“我有太多事情要做。”

    处于婴儿期的公司要做的是销售、销售，再

    销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收

    回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。即使

    如此，我依然发现许多处于婴儿期的公司不善于

    销售，而如果它们仍然专注于产品，不关心销售

    额和资金的回收，那么，资金问题很可能就会成

    为致命问题。它们一直在设法使其产品变得完

    美，不停地开发出新版本，提出新想法，这是一个永无止境的过程——这不是持续改进，而是在

    追求完美的道路上越走越远。创业者常常因为做

    一些新鲜的事情而兴奋，享受其中的乐趣，却不

    太喜欢去完成某个“已有的”事情。他们因新想法

    所具有的可能性以及使想法变为现实的过程而激

    动万分。销售则被放在次要位置，但其实不该这

    样。这种做法很容易发展为致命性的问题，公司

    将耗尽它的资金，惹恼它的投资人，最终倒闭失

    败。

    我与许多初创公司共事过，因此得以近距离

    观察在这些公司中所发生的事情。一个普遍情况

    是，婴儿期公司在销售方面所投入的力度远远不

    够。创始人常常是唯一的销售人员，因为他比其

    他任何人都更加了解自己的产品或服务，同时，创始人也是该产品最热烈的鼓吹者。但是创始人

    没有那么多时间去做销售工作。他们忙于产品设

    计和解决性能缺陷问题，他们还要为公司四处去

    融资，以及处理其他任何落到他们案头上的问

    题。这样一来，销售工作就只能得到它们原本应

    当得到的时间的零头了。

    为了创建一个完善的销售团队并授权他们独

    立展开销售工作，公司首先需要保证其产品的稳

    定性，然后需要制定关于销售的政策和制度并认

    真执行，另外还要编写一套能准确描述公司及产

    品情况的销售资料。所有这些都需要时间，但婴儿期公司的时间管理方法尚未形成，它仍然是哪

    里抓瞎就去处理哪里，也就是按照危机的严重性

    来管理。真正的以销售为导向，要一直到公司进

    入发展的下一阶段，也就是学步期才能真正做

    到。

    如果一家公司长时间不能做到以销售为导

    向，它就会破产。产品很好，也有市场，并且只

    要做好销售资金也没问题。但是如果没有销售，这家公司就患上了致命疾病。

    领导的转变

    处于婴儿期的公司面临着一个很严峻的两难

    困境。公司所面临的风险越大，确保成功所需的

    承诺也就越大。在孕育期，创始人必须是一个能

    够为其梦想做出承诺的梦想家，而一旦公司成

    立，进入婴儿期，风险变大了，这时创始人需要

    更加努力地工作，要关心结果，而不能再仅仅梦

    想未来了。创业项目的风险越大，当公司真正成

    立后创始人从创业梦想中醒来面对实际创业的艰

    辛，他所感受到的冲击也就越大。并非每个人都

    能从先知者成功地转变为行动领导者，也就是那

    个能够实现先知预言的领导者[21]。这个转变涉及

    两种领导者，而二者总是相互矛盾的：一种领导

    者是理想派；另一种，为了努力将梦想落实到实际行动中，为了公司的实际运营，会对当初的理

    想做出妥协。

    想想摩西和约书亚的故事。摩西是一位先

    知，而约书亚则是行动派。《圣经》上说，上帝

    不允许摩西越过约旦河进入应许之地(Promised

    Land)。我不相信上帝是在惩罚摩西，我认为这

    是上帝给予他忠实仆人的一个奖赏。试想，假如

    上帝允许摩西越过约旦河，摩西就不得不与他的

    理想妥协，变成一位行动者，其次才是先知，摩

    西就会与后世其他那些先知的遭遇一样，遭到抗

    拒和反对，而不是保持他永久的沉静心态。

    公司氛围

    处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程

    或预算这些东西。那些关于行政管理制度的说

    明，很可能写在创始人马甲口袋里一个旧信封的

    背面。婴儿期公司中的几乎每个人，包括总裁本

    人，都有许多事情要做，通常要处理一个又一个

    危机，所以很少召开全体员工大会。婴儿期的公

    司是高度集权化的，由总裁一个人说了算。公司

    只顾着全力向前冲，而想不起来去分析自己都有

    什么优势和劣势。就像婴儿总是东打西撞而不会

    用手轻柔地抚摸一样，处于婴儿期的公司也无从

    知道该用多大的力。这些新生公司总是喜欢做出过多的承诺，因为它们错误地以为自己能够兑现

    这些承诺。它们把日程排得过满，以至于到最后

    不得不推迟交付日期。它们努力地回应客户的抱

    怨，公司员工都尽力满足客户提出的需求，在周

    末和节假日还经常加班。

    在处于婴儿期的公司中，公司氛围是很私人

    化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层

    级之分。公司也没有招聘系统和绩效评估系统，需要人手时就招，或者刚好有特别优秀的出现

    了，公司就会把他招进来。新员工通常一进入公

    司便会立即投入工作，因为婴儿期的公司总是到

    万不得已时才会招人。而员工的晋升，则往往是

    因为他们在工作中做出了成绩，或者是因为他们

    懂得如何给老板施加压力。

    在企业生命周期的这个早期阶段，企业就如

    同新生的婴儿，它们需要不断地被喂养——这里

    的食物则是运营资金。如果长时间没有(资金)

    的滋养，它们就会变得很脆弱。大多数处于婴儿

    期的公司都没有管理基础，公司中缺乏领导力。

    它们既无先例可循，也无经验可借鉴，因此，在

    产品设计、销售、服务、财务规划等方面的任何

    一点错误都会造成毁灭性的后果。发生这些错误

    的概率很高，因为这些创新公司没有那么多资金

    来建立一个成员彼此互补的团队，也就无法做出

    兼顾各方面的商业决策。没有任何一家公司能永远处于婴儿期。在大

    多数情况下，让一个处于婴儿期的公司活下去所

    要投入的时间、情感远远超出了该公司带来的当

    前能看得见的那点经济回报。如果公司在婴儿期

    停留时间过长，创始人的自豪感就会逐渐消退，创始人会变得筋疲力尽而最终放弃。和在孕育期

    一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧

    失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才

    逐渐垮掉的。

    处于婴儿期的公司有以下特点：

    ·以行动为导向，受机会驱动。

    ·几乎没有任何制度、规章、政策。

    ·行为前后不一致。

    ·问题无法得到及时解决而演变为危机，导致

    公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得

    十分脆弱。

    ·领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。

    ·创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺

    对公司的生存十分关键。

    在许多方面，处于婴儿期的公司就像一个真

    的婴儿一样，为了活下去，它们需要两样东西：

    定期的营养滋补、父母的爱和承诺。如果缺乏适当的营养和照管，婴儿期公司就会生病，并最终

    死亡。

    对资金需求估计不足

    我们必须充分理解定期注入资金的必要性。

    想象一下，一对没有任何育儿经验的父母，他们

    准备了小床、玩具、摇篮，却独独忘记了牛奶，结果将会怎样？公司所需要的牛奶就是运营资

    金，这些资金是供日常开支、增加库存，以及弥

    补应收账款未及时到账所用的。没有运营资金，新生的公司将无法生存。

    有些创始人对对创业中他们将需要的资金及

    运营资本量估计不足，发生这种错误是因为创始

    人在孕育期对创业的那种激情，从更现实的视角

    去考虑所需的资金量与狂热的创业激情互不相

    容，在孕育期，创始人通常无所畏惧，他们有的

    是信念(常常是盲目的)，因此创业者在孕育期

    常常过高估计了销售额，而过低估计了所需要的

    资金。他们很不应该地做了最好的打算并期待其

    真的会发生，而实际上，他们本应该做好最坏的

    打算，期待最好的结果。许多创业者认为哭泣的

    孩子总会得到牛奶，他们认为公司自然会稳步前

    进。他们依赖奇迹，事实上奇迹就是他们计划的

    一部分，他们认为奇迹会发生，是因为奇迹必须发生。一个人可以有希望，但是，绝不能依赖奇

    迹。

    随着公司的进一步发展，低估资金需求量的

    问题会变得越发尖锐，这恰恰与人们所预计的相

    反。对于新公司来说，销售量越大，应收账款和

    库存的资金占用量就会越大，相应地，公司就会

    需要更多的运营资金。我知道有一家零售商，为

    了增加销售量，它开始赊账销售，该公司后来破

    产了，但并不是因为销售量低导致的破产，而是

    因为它的资金周转失灵了。如果公司的年销售额

    增长超过35%，那么仅凭内部的收入，是无法满

    足公司发展的资金需求的。

    如果创始人在孕育期就认真分析以下几个问

    题：公司要做什么、如何做、由谁来做，那么，在婴儿期他们就能避免低估资金需求量带来的痛

    苦了。

    一个健康的婴儿期公司，必须有现实可行的

    商业计划，并且必须每周对资金流加以审查。资

    金流应当成为公司记录的重点资料。从税收和盈

    利性分析的角度来看，权责发生制会计是很好

    的，但这种会计方法不能反映企业当下的生存能

    力。为了保证婴儿期公司的资金流动性，对应收

    账款和库存周转率加以监控是至关重要的。

    婴儿期公司常常抱怨资金不足，但在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错

    误。

    ·借入短期货款，但在长期内才能产生效益。

    ·通过打折来促进销售，以获取资金，但经常

    发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不

    住变动成本。结果是卖出去的越多，损失也就越

    大。

    ·向风险投资人出售股权，但这些风险投资人

    并不与创始人拥有共同的愿景或利益。

    这些错误可能很严重，严重到足以摧毁公

    司。在刚实施上述这些获得资金的办法时，资金

    紧缺的症状似乎消失了，但从长期来看，这些办

    法只会加重病情，使公司的处境更加艰难。这

    时，风险投资人就出现了，他们就像童话故事

    《小红帽》中的大灰狼一样，带着大大的微笑走

    近你，说：“我们想做的就是帮助你。”而风险投

    资人的真正目的只有一个——获取高额投资回

    报。遗憾的是，对于有些投资人来说，他们还想

    以最快的速度赚取投资回报，这些商人其实是在

    给公司套上枷锁，限制了公司的发展，他们榨取

    公司尚不成熟的短期利润，最终毁掉公司。创始

    人应当时刻关注公司的资金流、贷款结构、成本

    会计账目，另外，如果引入风险资本，还应该确

    保投资人能够从长远视角支持公司发展。创始人的承诺

    导致婴儿期公司死掉的另一个因素是创始人

    失去了当初的承诺。为什么创始人的承诺如此重

    要呢？

    大多数婴儿期公司在一开始资金流都是负

    的，它所需要的运营资金量远远超过销售所带来

    的收入，由此带来了使公司保持以行动为导向、由机会驱动、快速回应市场、灵活敏捷的压力。

    创始人不惜一切代价去寻找资金，无暇顾及公司

    制度和政策。他们走一步看一步，试图定义什么

    算是成功。在这个阶段，制度和政策会成为公司

    满足客户需求的障碍，可能会扼杀掉这样的机

    会。只有当能清晰描述什么是成功时，公司才应

    该制定制度和政策，据此规范公司行为进而复制

    所取得的成功。由于公司几乎没有什么制度和政

    策，而且非常灵活，又急于获得资金，因此新生

    公司的领导者形成了一些坏习惯，他们的决策都

    成为今后行动所遵循的先例。

    对于婴儿期的公司来说，这些坏习惯给公司

    带来的损失很少，而获取资金的好处却很多。随

    着公司越来越大，客户名单越来越长，坏习惯所

    带来的好处对于公司的生存来说不再那么重要

    了。但是，为了达成销售而迎合客户需求所产生

    的成本，为避免惹恼客户而延迟收款所产生的成本，以及满足客户不断改变产品要求而产生的成

    本，全都急剧上升了。销售增长了，利润却跌入

    了谷底。如果公司为了达成销售而做出过多的妥

    协和让步，公司的资金就会被耗尽，而创始人最

    终将失去对局面的控制。

    由于没有什么成文的制度和政策，因此处于

    婴儿期的公司其行为常常没有一致性。这没有什

    么奇怪的，但行为缺乏一致性会使婴儿期公司很

    脆弱，问题会演变成危机，总是在处理危机使管

    理层变成一支救火队。如果公司的环境是一种危

    机管理的环境，那么在这样的公司中，我们通常

    只会发现很少的授权，创始人一个人唱独角

    戏。[22]

    当创始人对创业的激情退去时，许多得不

    到解决的问题将演变成可能会毁掉公司的危机。

    那么，创始人保持对创业的承诺和热情会有什么

    好处呢？对于处于婴儿期的公司的创始人来说，保持对创业的承诺将获得以下好处：

    ·每周7天，每天12～14小时的工作时间，所

    得到的报酬却比在其他公司打工所得要少得多。

    赚取100万美元只是一个暗淡和遥远的梦想。

    ·为支付员工的工资每天都不得松懈，而员工

    却看起来根本不知道感谢。

    ·辛苦工作一天后，回到家里，得到的只是配

    偶和家人的抱怨：“一点都不顾家。”为什么如此操心烦神？

    在婴儿期，创始人收获不到什么有形的回

    报。把众多年轻的伙伴聚集到一起的唯一东西，就是公司创始人的一种热爱和承诺对公司可以也

    应该达成的样子(在孕育期形成的创业想法)的

    承诺。创始人不能放弃自己的梦想，是他们的自

    尊心使然，他们所创建的羽翼未丰的公司是他们

    获得不朽声名的入场券，公司就是他们的作品，是他们在一块处女地上留下的足迹，也是让他们

    永生的纪念碑。

    照料一个婴儿需要很大的工作量，还要度过

    无数个不眠之夜，那么孩子回报给我们什么了

    呢？新生儿即使在笑的时候，也不是因为他们认

    出了谁，而是因为他们肚子里有胀气，是一种无

    意识的反应。尽管没有明显的回报，但是父母依

    然尽心地照料孩子。对公司的创始人来说也是同

    样的道理，公司在婴儿期收获不到什么有形的回

    报，谈到公司将来可能获得的利润，就如同谈论

    孩子长大后会如何如何，只是说说罢了。

    支持创业者前进的正是他们在孕育期所做出

    的承诺，如果承诺没有了，公司也就死掉了。创

    业者对公司的承诺可能如此之强烈，以至于他们

    的私人生活都开始承受压力。了解到这一点后，对于那些报名参加我企业生命周期课程的创始人，我就坚持要求他们带着配偶一起来听课。我

    给出了这样的类比：产后的妇女会感到疲惫不

    堪，有些人甚至会得抑郁症，因为照料新生儿使

    她们筋疲力尽。事不关己的丈夫想让妻子和他一

    起出门散步，而他的妻子可能会请求说让她一个

    人待会儿，因为她实在是累坏了。如果做丈夫的

    不理解，他可能会恼羞成怒，抱怨说：“自从你

    有了孩子，好像我就成了一个不存在的人。”

    当丈夫逼迫妻子在自己和孩子中做出选择

    时，妻子会选谁呢？当我提出这个问题时，不管

    是在全世界哪个地方，人们总是给出相同的答

    案：“选择孩子。”

    那些刚刚成立了自己公司的创始人，他们的

    感觉和这些新妈妈是一样的。他们有了一个创业

    想法后，创业的想法在他们心里一天一天扎根、生长，对创业的承诺一天一天变得更坚定，这个

    时间甚至比怀胎十月的时间更长。公司一旦成立

    他们就开始承担风险了，他们的身心完全被这个

    新生的“孩子”所占据。当劳累一天回到家时，他

    们依然沉浸在公司的服务和质量等问题中，或者

    满脑子都是银行的压力引发的焦虑。他们的配偶

    希望他们关心一下自己，但这些身心疲惫的创始

    人甚至连话都不想说。他们不明事理的配偶则会

    大发雷霆：“自从你有了自己的公司后，你心里

    就再也没有这个家了，我们在你眼里什么都不是，你心里只有你的公司!”

    如果他们的配偶继续追问下去，谁会赢？是

    公司还是配偶？是的，你说得对，公司会赢，而

    这也就到了该请一个离婚律师的时候了。创业者

    的配偶错误地把公司看作与自己展开竞争的第三

    者，他们没能认识到，创业者已经生出了自己

    的“孩子”。

    一个聪明的母亲在生完孩子后会怎么做呢？

    她会和丈夫共同照看孩子。丈夫下班回到家时，应当帮着换尿布、喂奶，抚摸孩子，因为“这是

    我们的孩子”。同样，聪明的创业者应当和配偶

    分享问题，“这是我们的公司，亲爱的，它不光

    是我一个人的。”

    开办一家公司意味着你要把自己的个人生活

    放在一边了。开办一家公司意味着你要把自己的

    个人生放在一边了。

    创始人常常不得不在公司和家庭之间做出选

    择。处于婴儿期的公司需要得到时时的照料，创

    始人会面临许多问题，对于这些问题他们却都是

    准备不足的，如发牢骚的客户、讨厌的供应商、不情愿的银行、磨洋工的员工等。没有先例、制

    度、政策，也没有经验可供借鉴，每个决策都是

    一个先例，而从零开始做出决策需要充沛的精

    力。为了使收支相抵，公司为了得到所需要的资金，就必须销售出去更多产品，而要销售出去更

    多产品，相应地就需要有更多的资源来支持销

    售，这同样需要资金，为了有更多的资金，反过

    来又需要有更多的销售量。这种无止境的循环意

    味着创业者要整日长时间地工作，甚至经常要工

    作到深夜，不得休息。

    在一次会议中，墨西哥商业银行的创始人告

    诉大家，当他打算创办这家银行时，他的妻子问

    他为什么做这样的决定。妻子对他说：“创办一

    家企业，就如同你去睡觉时还很年轻，而醒来时

    已垂垂老矣。”创业要求你投入全部的精力、热

    情、信念，它就像一个长长的梦，但对许多人来

    说，是一场噩梦。

    在成功的婚姻中，当妻子生下两人的孩子

    后，做丈夫的会给予妻子支持。同样的道理，当

    他们的公司处于婴儿期时，创始人的配偶也需要

    理解和支持。聪明的创始人会主动争取配偶的配

    合，鼓励配偶与他们分享创业所带来的酸甜苦

    辣。没有来自家庭的支持，创始人往往不得不放

    弃家庭和公司这两者中的一个。

    除了缺少配偶的理解和支持这个原因外，创

    始人放弃创业承诺的原因还有很多。如果狼的幼

    崽受到人类的抚弄，母狼就会弃之而去，不管它

    们的死活。为什么会这样？因为当母狼嗅到的不是自己幼崽的气味，而是别人的气味时，它就会

    拒绝接纳自己的幼崽。同样，当一个婴儿期公司

    被外人插手时，创始人可能就不再认同该公司

    了。许多创始人可能会在孕育期就让出一些股

    权，或者是将部分股权卖给风险投资人及其他外

    部投资者，为的是确保获得足够的资金来源。倘

    若公司长期受到外人的干预，创始人就不会再把

    公司看作自己的孩子了，就会放弃这个公司了。

    而一旦没有了创始人的承诺，公司就会枯萎以至

    最终死去。

    这种情况也会在一些较大的公司中发生。在

    大型公司中新成立的部门或分支机构和新公司一

    样，需要很高的承诺。如果每次当这些“孩子”想

    做某个新的项目时，总部都要求填写数十份表格

    并提出正式申请，那么这些新部门的创始人就会

    选择放弃，他们会说：“既然所有规则都是你来

    定，那么项目还是交给你们做吧”

    外部干预可能来自政府，政府通过各种法

    律、规章和制度加以插手，从而创造了一种只有

    大型和成熟的公司才能应对的环境。[23]

    但对于刚

    刚创建的新公司来说，创始人可能会被这些法律

    和合规性要求所带来的成本所累，难以承受，最

    终只好放弃。

    当政府的干预很少时，人们会认为：“凡是不禁止的，显然就是被许可的。”但当外部的控

    制和政府的干预极其强大时，人们就会反过来认

    为：“如果没有许可，显然就是被禁止的。”所

    以，在政府深度介入管控经济事务的社会中，企

    业家可能认为必须事事取得许可才行，因为看起

    来没有什么事是不被禁止的。事事请示这种做法

    扼杀了创业精神。除了创办公司的常规风险外，这个因素使开创公司更加困难。

    瑞典的法律要求公司董事会中必须有员工代

    表。此外，在法律要求下，解雇员工也是特别困

    难的一件事。成熟公司或许负担得起这些合规性

    成本，但是对于一家刚创建的新公司来说，它还

    在不断地调整方向，努力地明确什么是成功，合

    规性的代价太高了。改变公司结构和重组董事会

    如此棘手难办，以至于创业者在公司创建之前就

    已经能够预料到他们将会失去对公司的控制。

    专制型领导风格

    许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导

    者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己

    见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己

    创建了公司，他们才有了这些行为特征。婴儿期

    的公司要想获得成功，其创始人必须充满热情和

    激情，并厌恶别人插手。这种排他性情感是普遍存在的。你看过关于动物王国的电影吗？所有的

    动物都会保护它们的幼崽，不允许陌生人靠近，人类也是如此，创始人会疯狂地保护他们处于婴

    儿期的公司。他们不放权，坚持以一种集权式

    的、专制的管理风格来唱独角戏。按照企业生命

    周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个

    正常问题(如果希望公司走最优路径，这个问题

    则是异常的)，随着公司的发展，走出婴儿期

    后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了

    生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如

    故，那么就是不正常的，并可能发展为致命问

    题。

    为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公

    司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决

    策。它们既没有经验或以往的先例，也没有公司

    记忆，并且只有很少的制度或政策(如果有的

    话)，所做的许多决策都成了先例，公司就在一

    个又一个的危机中跌跌撞撞地前行。每个人都习

    惯于这么想：“不是危机的事件，我们没有时间

    处理。”在这样的环境中，公司员工都是以任务

    为导向的也是正常的。[24]

    这些牛仔式管理者常常

    按照这样的格言行事：“先射击，再提问题。”每

    个人都在忙着“做”，没有时间去“计划”，去“思

    考”。那些牛仔发现，他们的生存法则就是努力工

    作、开心地亲自致力于其中。深夜他们的灯还亮

    着，他们的家人可能一连几天都见不到他们的身

    影，尚单身的创业者很可能会选择一位身边的同

    事结婚。这是一场游击战，只有最强壮的人才能

    活下来。那些活下来的人，正是在这种高压力的

    情况下，彼此结下了深厚的情谊。

    由于在婴儿期公司中没有头衔、没有组织结

    构图、没有层级，所以，MBA毕业生在这样的环

    境中工作会有一段时间感到无所适从。他们提出

    的那些关于工作描述、组织结构、战略、目标、薪酬、福利计划、职业晋升阶梯方面的问题，常

    常会让创始人一脸惊愕。“让我想想，”婴儿期公

    司的创始人或许会这样回答，“你的工作就是去

    做需要你做的任何事情和每一件事情。至于职业

    晋升问题，你就是从顶端开始的，工作得越努

    力，你就会登得越高。还有什么问题吗？”因为

    这个人，就是公司里唯一的人。

    在我创办爱迪思学院时，很幸运地，我招聘

    到了我最聪明的MBA学生之一，他成为我的第一

    名员工。坐在我家的厨房里，他问我职业晋升阶

    梯的问题，这是一个合理的问题。我记得，在课

    堂上我曾经教导他，一家管理良好的公司必须有

    长期的目标，公司领导者必须将这些目标转化为

    具体的行动计划，其中就包括管理者的职业发展规划。然而，坐在我家的厨房里，对于一个只有

    他一名员工的公司，对于在银行里只有5 000美元

    存款的我，这家独一无二、富于创新的咨询公司

    将来究竟会怎样，我也很难说清楚，所以这个问

    题显得很荒唐。我是这样回应他的：“亨里克，你就站在这个阶梯的顶端，但是这个梯子是在地

    下室里。你想要往上爬得更高吗？很好!那就让

    我们先把这个梯子拉上来吧!”

    对于MBA学生来说，在学校他们学习战略决

    策和政策的制定——也就是老板的思维方式——

    现在让他们在一家只有老板一人的公司工作，可

    能是一件让人泄气和沮丧的事情。此外，在一家

    处于典型路径上的婴儿期公司中，商学院里学到

    的那些技能可能毫无用处。在这样的公司中，我

    们无法回答MBA学生提出的关于长期战略和目标

    的问题。处于婴儿期的公司没有明确的长期战略

    和计划，因为它还没有足够的产品和市场方面的

    经验，它只有一个愿景、梦想、愿望，没有清晰

    的计划和能够加以测评的目标。公司也没有经验

    可供借鉴。

    有一次，一位创始人告诉我：“要是知道该

    做什么，我们就会去做。可眼下我们还在努力地

    找出我们该做的事情是什么。”在积累了经验，找到工作的模式后，这些东西就会构成预测未

    来、制定长期目标和战略的基础。如果还不知道该做什么，详尽的计划只不过是毫无用处的东

    西。在生命周期的这个阶段，在典型路径上，常

    见的可以预料到的管理风格是凭直觉管理。当公

    司进入到生命周期的下一阶段时，这种管理风格

    就不能也不应该继续占据主导地位了。

    处于婴儿期的公司需要不断地测试新想法，并获得一手的经验。但由于它们很可能还缺少资

    金，因此无法承受从错误中学习的成本。好的经

    验来自正确的决策，而正确的决策是基于正确的

    判断做出的，正确的判断又来源于失败的经验

    ——所犯的错误。鉴于婴儿期公司无法承受太多

    的错误，所以创始人不得不对所有的事情都紧盯

    不放。他们包揽一切，不会真正放权，而事情也

    只能这样。下属都是听从差使的年轻人或者是辅

    助创始人工作的办事员，这是正常的，如果创始

    人授权给下属，而公司又没有完善的制度加以控

    制，那么，创始人就可能由于疏忽在无意中失去

    对工作的控制。我曾经在《华尔街日报》上看到

    过一幅漫画，两个胡子拉碴、衣衫褴褛的流浪

    汉，坐在公园的长凳上共饮一瓶酒，上面的文字

    说明是：“……然后，我的顾问告诉我要放权。”

    员工通常都不如创始人能干，如果他们是能

    够做出同样高质量决策的优秀领导者，他们多半

    自己去创办公司了。通常，婴儿期公司的员工都

    是临时加入公司并决定留下来的。他们不是通过招聘，而是因为偶然的机会进入了公司，或碰巧

    合适而进入了公司。不久之后，他们就成为公司

    不可或缺之人。创始人承担不起解雇他们的代

    价，因为他们知道的太多了，要找人取代他们会

    给公司带来许多麻烦。

    如前面所述，对于一个成功的孕育期来说，创始人拥有对创业承诺的激情至关重要。但到了

    婴儿期如果创始人不能抛弃不好的想法，并适应

    现实，就会演变成致命的疾病。

    在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关

    注短期成效，这些都是公司得以生存下去的重要

    因素。然而，同样是这些要素，到生命周期的下

    一阶段——学步期，可能就成了致命的束缚。

    公司想要获得发展，其管理层就必须要发

    展。请注意，“发展”必然意味着变化。发展包括

    数量和质量两方面，如果创始人不能成熟起来，改变自己的风格，那么公司就需要更换领导者

    了。[25]

    婴儿期死亡

    健康的婴儿期公司能做够在发展和获得资金

    之间找到平衡。在健康的婴儿期公司中，创始人

    会觉得公司运营的各方面均在掌控之中，在家庭中也能得到支持，日常出现的那些危机都不会危

    及公司的生存。他们工作时间很长，拒绝授权，一切都自己说了算，并且很享受这么做。但是，当创始人感到厌倦，感到与自己的公司开始疏远

    或失去了对公司的控制时，婴儿期公司就会死亡

    了。另外，当公司失去流动性且不能恢复时，婴

    儿期公司的死亡也会发生。婴儿期公司的死亡如

    图3-2所示。

    图3-2 婴儿期死亡

    没有任何一个公司会永远停留在婴儿期。前

    进所需要的能量要大于保持不变所需要的能量，公司无法长期保持在让婴儿期公司飞离地面所需

    要的那个能量水平上，随着激情和承诺的逐渐衰

    减，公司就会死去。而时间在流逝，长期停留在

    婴儿阶段是得了致命疾病的征兆。

    当公司的资金流和各项工作稳定下来时，公

    司就会从婴儿期走出来，而进入生命周期的下一阶段了。所谓相对稳定，我指的是：资金流健

    康，客户开始重复购买，品牌忠诚度得以建立，供应商固定，生产经营活动也不再天天面临各类

    危机事件。终于，创始人可以有时间喘口气了。

    孩子能睡觉了。公司进入这样的稳定状态后就从

    婴儿期进入了学步期。

    婴儿期的问题

    正常问题

    异常问题

    以产品为导向

    过早地以销售为导向

    质疑投资人

    怀疑投资人

    承诺没有因风险而被削

    弱

    承诺被风险摧毁

    负的资金流

    预料之外的负资金流

    持续的承诺

    失去承诺

    缺乏规范管理

    过早授权

    几乎没有规章制度 过早制定制度、规

    章、程序

    没有授权

    创始人失去控制

    一人说了算，但愿意倾听

    他人意见

    不愿倾听他人意见，傲慢自负

    会犯错

    不允许犯错

    危机管理

    处理不了的危机

    家人支持

    得不到家人的支持

    董事会支持

    得不到董事会的支持

    改变领导风格

    领导风格不变或没用

    的改变

    短暂的婴儿期

    漫长的要儿期

    短期货款短期内产生效

    益

    短期货款长期内才能

    产生效益

    仁爱的专制

    专制 注释

    [21]这句的意思是说，从当初拥有创业想法，对

    未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作

    的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完

    成。——译者注

    [22] R.Stacey: Complexity and Creativity in

    Organizations(San Francisco: Barrett-

    Koehler,1966)，作者在书中指出：危机的产生是

    不适应环境的结果，对一个不具有适应性的系统

    来说，更多的集中控制通常是解决不适应难题的

    方法。作者又说：矛盾的是，少一些控制和多一

    些思考，能提高适应能力。

    [23]参阅R Axelrod,“The Dissemination of

    Culture: A Model with Local Convergence and

    Global Polarization, Journal of Conflict Resolution

    41,2(1997): 203-226。Axelrod证明：文化的发展

    趋势是这样一个过程，即随着时间的推移，许多

    小的系统汇聚成两个或三个大的系统。

    [24] J.Martin: Cultures in Organizations : Three

    Perspectives(Oxford: Oxford University

    Press,1992)。作者指出，在以任务为导向的文化

    中，人们不太注重关系，因此随着时间的推移，差异就更有可能导致冲突。所以在婴儿期，那些具有以任务为导向特点的组织，随着它们进入创

    建不同职能和部门的阶段，冲突就会十分自然地

    多起来。

    [25]参阅G.Fairhurst和R.Sarr,The Art of

    Framing: Managing the Language of

    Leadership,Jossey-Bass Business and Management

    Series(San Francisco: Jossey-Bass,1966)。该书将

    管理风格看作管理者再造组织和处理语言能力的

    表现。从这个角度出发，创始人的水平提升与他

    以促进问题解决和减少冲突的方式来应对环境的

    能力有关。第4章 学步期

    培育公司就像种一棵树，你不能头天种下

    了，下一个星期就将它拔起，为的是观察其根

    部，看看它是否在生长。

    ——佚名处于学步期的公司什么样？在孕育期，我们

    看到的是一种想法的形成；在婴儿期，有承诺的

    创始人将他们的想法付诸行动。而现在，这个想

    法开始产生效益：公司有了很好的资金流，销售

    也在增长。公司不仅活下来了，而且越来越兴

    旺。成功使创始人及整个公司变得骄傲——以大

    写字母A开头的骄傲(Arrogant)。学步期如图4-

    1所示。

    图4-1 学步期

    机会成为问题公司所取得的成功越大，其创始人就越觉得

    自己了不起。

    有些人总是觉得自己能做到任何事情，结果

    就是，处于学步期的公司可能会同时在多个方向

    上发展，它们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。学步期公司就像刚开始

    学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问

    题，看到的都是机会。他们抓到的任何东西，要

    么就是往嘴里塞，要么就是撕扯弄坏。同样，对

    于处于学步期的公司来说，似乎任何事情都是机

    会。星期五晚上，一家处于学步期的制鞋厂的创

    始人下班回家，去度周末。星期一早上，他走进

    办公室宣布：“我刚刚买下了一家购物中心。”员

    工们并不感到惊奇，因为以前也发生过这种事。

    “房地产生意？我们怎么会进入这个领域？”

    “是的，这个生意摆在我面前，太合适了，我舍不得放弃。而且，我们是怎么搞制鞋厂的，我们就能怎么搞房地产。”眼下的成功使得创始人忘记了在婴儿期所遭

    遇的那些困难。学步期的成功实现了创始人的梦

    想，既然一个梦想可以实现，为什么别的梦想就

    不能呢？

    有些处于学步期的公司成了小型的集团公

    司，这是致命性的问题。它们参与很多相干的和

    不相干的业务。遗憾的是，这种多样化意味着公

    司涉及太多业务领域，当公司进入他们知之甚少

    的行业时，不可避免地会犯错误。在购物中心这

    个生意上，公司一夜之间所损失的钱，要比它卖

    一整年鞋子所赚到的钱还要多。

    对于处于学步期的公司来说，每个机会看起来都不容错过，都值得优先考虑。在一次会议

    上，公司的管理者每人都列出了他们所认为的优

    先事项，结果整个管理团队一共列出了173件

    ——过多的优先事项就意味着没有优先事项。

    在与这些处于学步期的公司打交道时，我有

    时会觉得，我仿佛是在看一只猫生小崽，我正在

    想这应该是最后一只小猫了吧，另一个小猫的脑

    袋就又露出来了。我总是会问学步期公司的管理

    者这样一个问题：“你们正在同时经营多少种生

    意？”在他们向我介绍完全部的细节后，总有人

    会想起另一个或多个他们正在探索或已经开展的

    生意、行业或机会。国际饼干屋的创始人这样向

    我描述他所经历过的学步期：“那时候，我觉得

    全世界都在低价大甩卖。”在学步期，销售上升

    得很快，也很容易，以至于创始人变得漫不经心

    起来。他们不再为获得好的结果而做行动计划，而是坐等好的结果发生。通常，他们都会为此付

    出代价。

    就好像大火中有许多铁块，学步期无法也不

    应去关注每个铁块。被其中一个或几个铁块烧

    伤，也是常见的事情。

    反应性销售

    在婴儿期，公司是以产品为导向的，而在学步期，它们就转向市场了。然而，转向市场并不

    意味着就是以营销为导向了，它只不过是以销售

    为导向。这是什么意思？营销是销售工作的一部

    分，即“思考”的部分：确定以什么样的价格出售

    什么产品，通过什么分销渠道来销售，以及详细

    说明用什么方式进行促销。营销是计划和定位，它不仅确定做什么，还确定不做什么。在学步

    期，成功带来的傲慢使得关于“不做什么”的讨论

    并不成熟和充分，在典型路径上的学步期公司甚

    至认为这种讨论是无礼的。销售是生产和行动。

    营销所要做的是制定要做什么的计划并付诸行

    动，针对该计划在市场上的效果提供反馈信息，并且通过对计划做出必要的调整来对结果做出回

    应。

    婴儿期的公司是以产品为导向的，面向内

    部，而处于学步期的公司则开始面对市场“大

    众”，销售导向体现得非常明显。在谈到处于学

    步期的创始人时，一位高管这样评论：“如果可

    以，他会把自己的丈母娘也卖掉。”以销售为导

    向是会让人上瘾的，卖得越多越好。公司把高销

    量与成功画等号，它利用每一个机会，但不是主

    动做计划去寻找机会，这些公司是受机会驱动

    的，而不是主动去寻找并驾驭机会。公司管理层

    也只是被动地对环境做出反应，而不是去设计并

    塑造它所想要的环境。[26]

    对于处于学步期的公司来说，它们主张量越大越好，所以对于不做什么

    的决定就没人去关注了。在匆忙将产品推向市场

    的过程中，公司向市场做出各种承诺，但其实那

    时它们还不知道将如何兑现这些承诺。公司将未

    完工的产品运向市场没有产品说明书、没有备用

    的零配件。对于客户来说，这简直是一场噩梦。

    公司产品的工艺设计是和生产同时进行的，甚至

    在将产品发货给客户的同时，对产品进行追踪和

    修补，这意味着产品的工艺设计实际上从未达到

    可以进行大批量生产的程度。公司在产品的工艺

    流程、生产制造还没有完成的时候，甚至是在设

    计还没有完成的时候，就开始销售其产品了。

    在几乎所有新创建的公司中，我都遇到过这

    个问题，但我以为，这是一个异常问题，而并非

    致命问题。它之所以是非致命的，是因为有经验

    的客户显然对此早已司空见惯了。他们抱怨、投

    诉、发牢骚，但其实他们已经预料到自己会不满

    意，并做好了不满意的准备。这是一个人人都玩

    的游戏，但是之所以说它并非正常的，是因为这

    个问题是可以避免的。

    主动的市场营销导向要求识别新的客户需

    求，然后设计出服务和产品来满足这些需求。对

    于处于学步期的公司来说，要做到这一点还为时

    过早，它们还做不到。[27]

    这时的公司依然局限于在孕育期发现并在婴儿期进一步发展的那些需

    求，并努力将之变现。

    环境

    在孕育期，愿景诞生了；在婴儿期，公司对

    在孕育期诞生的愿景加以检验，并开始以产品为

    导向，继续前进。

    经过检验后，公司进入了以销售为导向的学

    步期，以销售为导向的做法可能会引发一系列异

    常问题，一些处于学步期的公司以为所有的销售

    都有固定不变的边际利润，他们认为只要增加销

    售量，自然就会有更多利润。事实上，在不加控

    制地扩大销售量的情况下，成本核算制度是不适

    用的。公司销售出去的越来越多，但利润并没有

    增加，而是开始亏损了。公司在学步期急于增加

    销售量，它们给分销商提供折扣价，给销售人员

    佣金，给客户折扣。但是，由于它们所使用的成

    本核算制度与公司的发展不匹配，所以许多公司

    发现它们并不知道所卖出的产品的真实成本是多

    少。许多处于这个阶段的公司都会以低于成本的

    价格销售产品，这种情况并不少见。显然，它们

    销售得越多，亏损也越多。销售增长迅速，资金

    回笼也源源不断，领导者为仿佛是一夜之间的成

    功而激动，这种成功也造成了他们的傲慢自负。没有了婴儿期的那些痛苦，他们把节节攀升的销

    售量看作奔向成功的证据。他们觉得自己就是由

    乞丐变为富翁的那些传奇故事中的天才明星，开

    始去冒各种各样的险。常见的情况是，在他们所

    选择的这些风险领域，之前并没有开展过任何业

    务。

    如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理

    (management by crisis)，那么学步期公司则是

    管理造成了危机(crisis by management)。

    当父母的都知道，绝不能让刚刚蹒跚学步的

    孩子离开自己的视线，那个年龄段的孩子会不停

    地陷入各种麻烦中。对于这么小的孩子来说，每

    件事都令他们兴奋不已，所以你得一直管着他

    们。他们打开抽屉，把里面的东西扔得满屋都

    是，搞得一团乱。父母亲会跟在他们后面，不停

    地说：“别这样!别乱搞!”处于学步期的公司需

    要类似的关注。在从婴儿期转向学步期的过程

    中，公司对未来的愿景也从一个狭小的视角扩大

    到具有无限可能性的更广泛的全景图上去了。对

    于数量上的增长，学步期公司似乎永远都不满

    足，而它唯一的领导者并不是一个好的倾听者。

    学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正

    是他们个人的英明独断才造就了在婴儿期的成

    功。回想当初，人们对创始人说，他想办的事情

    是搞不成的，那太冒险。但创始人并不理会这些唱反调的人，而事实证明那帮家伙错了。现在创

    始人成功了，他们也就更加确定自己无须听任何

    人的建议。毕竟，他们是在不听从那些建议和警

    告的情况下，便取得如今这样的成功的。

    这种傲慢和无所不能感可能会达到异乎寻常

    的地步。创始人越是自我感觉很成功，他们这种

    傲慢的感觉就越严重。我认识的一位创始人发自

    内心地以为自己是无所不能的，他是不可能犯错

    误的。

    别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会

    议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有

    实质性内容的话了。对于那些敢于发表不同看法

    的人，该领导者不是贬低、反驳，就是予以当面

    抨击。如果有人大胆指出学步期领导者的想法不

    是很靠谱，他会认为这是有意的个人攻击。因

    此，大家就一言不发地坐着、听着、熬着，心里

    暗想：“我们该如何与这个怪物共事？”甚至董事

    会也不能和他对抗。

    人们为什么会忍受被这样对待？我发现，学

    步期公司的领导者给下属的工资都很高，就好像

    是在贿赂他们要听话似的。因为待遇好，许多员

    工觉得他们别无选择，忍受着来自老板的种种粗

    鲁无礼行为。那些受不了的员工就辞职不干了，由于憎恶老板的行为，他们的怒气暴发了。

    因为销售取得成功而飘飘然的学步期领导

    者，笃信自己是天才，而留在他们身边工作的人

    也是那些表现出来认为老板确实是天才的人，我

    把这些人称为claqueurs，这是一个法语词，它指

    的是露天剧场的老板花钱雇来为演出捧场的“托

    儿”，在演出结束后，这帮拿了钱的家伙可能因

    为厌恶该节目而做鬼脸和冷嘲热讽，但在演出过

    程中，他们却会卖劲地喝彩叫好。

    在学步期公司中，会议就是一场表演。不管

    老板的想法是多么不成熟、多么危险，下属们都

    表现出一副敬畏和热情的样子。[28]

    而在会后，你

    看吧，下属们聚集在咖啡机旁边，面面相觑，不

    知道到底该如何做才能避免他们刚才还热烈拥护

    的那个决定所可能带来的灾难性后果。幸运的

    是，大多数情况下，学步期领导者会改变主意

    ——他们的想法并非他们的最终决定，只不过是

    没有人去执行的一个想法罢了，假如人们努力去

    实施那些疯狂的想法，老板反而会生气，因为这

    时领导者已经改变主意了。与此同时，每个人都

    感到不安：老板到底想不想把他的想法付诸实

    施。员工们左右为难，究竟是应该，还是不应该

    按照自己所理解的老板的意思去做。他们情感的

    承受力到了极限，崩溃了，不管是做还是不做都

    不对。让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观

    念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学

    步期领导者的能力是极其不靠谱的。由于他们的

    傲慢自负，他们可能会通知，某件事应该在一小

    时内完成，但实际上，他们的估计少了好几个小

    时。他们越自负，这个时间就差得越多。例如，我就有这种毛病，我的错误系数是6。如果我

    说：“这件事要花1小时。”它通常就需要6小时。

    如果我认为这个任务需要1个月时间来完成，那

    么，它实际需要的时间是6个月。并且我所认为

    的延误加重了我的管理偏执狂毛病。“他们一定

    是在四处闲逛，他们没有努力工作，他们是在消

    极怠工。”我对自己说。

    更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大

    部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了

    之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做

    什么？”少数几个能够理解和听懂他们想法的

    人，就成为推动工作的骨干，他们会成为极为重

    要的知情人，也就是学步期领导者所信赖的知

    己。

    艾伦·邦德率领澳大利亚帆船队赢得了美洲

    杯，他是澳大利亚最成功的企业家之一，他曾经

    三次破产，最后一次因为欠了银行几十亿美元而

    锒铛入狱。我认识他是在他发达之后，那时没有

    人能占用他哪怕一分钟时间。他不断地积累财富，买下公司又卖掉，就如同这些公司就是一堆

    纸牌。事实上，他的公司真的就像是一堆纸牌，我也是这么对他说的。我提醒他，清算迟早要

    来。他的公司没有任何基础架构，也没有人告诉

    他在管理上过于稀松散漫了。由于相信自己是不

    可战胜的，他认为自己可以逃脱任何问题和麻

    烦。他以前不是破产过两次依然生存下来了吗？

    这些企业家的行为就像孩子，想试试自己到底有

    多大的力气，而要找到那个极限的唯一办法就是

    超越这个极限。所以他们冒更多、更艰难和更大

    的风险，去挑战命运以及正常的逻辑。

    学步期领导者不仅仅是相信奇迹，他们还想

    要创造奇迹。

    这就好像在项目管理图的关键路径中，他们

    描绘出奇迹。如果有人提出质疑，他们会微笑不

    语，仿佛是在说：“你是无法理解的，但是你就

    等着瞧吧，你会看到的。”学步期公司的领导者

    总是在考验自己的能力极限，向命运提出挑战。

    艾伦·邦德有一个助手，他是唯一一个能明白邦德

    想法的人。当邦德委派这位助手担任自己手下一

    家公司的高管时，他失去了自己的“制动器”。没

    有人能真正了解邦德想要什么，也没有人敢斗胆

    请邦德说得再明白一些，即使有人了解了邦德的

    意思，也没有人敢向他提出挑战。毕竟他是如此

    成功——他认为自己是一个真正的天才。此外，员工的薪水如此丰厚，他们干嘛还要惹事呢？与

    其他学步期的领导者一样，邦德相信别人对他的

    赞美。然而，他们成功不过是气球，一根小小的

    针，就能将其摧毁。

    学步期公司的领导者不关心细节，而我们大

    家都知道那句阿拉伯谚语：“魔鬼就隐藏在细节

    之中。”而只要一个“细节”就足以刺破充满气的气

    球使其变得干瘪。

    学步期公司极度渴望看到结果和发展，对于

    工作实施过程中遇到的困难，领导者听不进批评

    和劝告，这些公司也缺乏规定谁应当做什么的组

    织结构。[29]

    学步期公司可能会遭遇一种致命性的

    困境——没有问责制。在没有问责制的情况下，自然没有人对结果负责，每个人都声称自己不了

    解情况，或者无权做出决策，每个人都是他人所

    做决策的牺牲品。在这样的情况下，没有什么决

    策是最终的决策，下面，我将描述面对灾难的方

    法。

    面对上述的情况，不可避免，灾难将要来

    临。问题是：灾难会何时降临？它会以什么形式

    出现？会是股东们起来造反吗？是来自联邦贸易

    委员会的一场诉讼案吗？是那些感到自己上当受

    骗的顾客联合告状吗？是因为产品质量控制不严

    格引发的质量责任事故吗？当灾难降临到学步期公司身上时，没有人会主动站出来承担责任，也

    没有人觉得事情的发生责任在自己。学步期公司

    的领导者遭到这样的打击，非常沮丧，他们对公

    司里的人很失望，他们觉得自己的员工们背叛

    了，因为没有人提醒过他们，公司才发生这样的

    危机。大家眼看着他们就要摔跟头而任其发展。

    下属之间相互指责，但没有人承认自己有错，没

    有人承担决策责任，也没有人说得清楚在执行决

    策的过程中自己具体做了什么。大家一阵乱指，结果是每个人都无法独善其身。[30]

    员工之间的相互指责和争吵并不是在问题或

    危机浮出水面时才开始的。学步期公司的领导者

    在无意识中助长了员工之间的不信任。[31]

    由于公

    司实际所取得的成就未达到他们的期望，因此这

    些领导者通常都偏执地认为，手下的人工作不够

    努力，对工作不够专注和用心。他们与下属进行

    一对一的会面，表达了这种怀疑。画面可能是这

    样的：一位学步期公司的领导者跟阿德里安娜

    说，约翰太差劲了，根本不值得重用；然后他又

    对约翰说感觉乔伊背叛了他；转过身来，又对乔

    伊透露心声，说阿德里安娜一点也不能干而且靠

    不住。这位领导者使得大家彼此互相憎恨，同时

    所有人也都开始讨厌他。表面上看起来，公司似

    乎一切顺利，销售曲线一直上升，但是它的心

    里、灵魂里、身体深处，学步期公司的王国中散发出腐臭的气息。

    在讲课时我说过，任何一家公司其销售曲线

    都不应该像火箭一样飞升，绝对不可以。我用一

    只手比划，从一个低点开始，然后以指数级快速

    上升，直指天空。“在这种情况下，”我说道，“这

    家公司只有一个方向可走。”而听众们知道答

    案，“向下!”大家异口同声地喊道。

    我继续讲课：“假如你有一块可盖三层楼的

    地基，随着该地段越来越繁华，租金越来越高，你的生意也一切顺利，你决 ......