第二章 巧用妙语 化解疑难

    语言，在商战的谈判桌上具有无穷的功力。可在谈判桌上大显神通，必

    须具备天时、地利、人和。这里的人和，不但指参加商谈的伙伴之间要密切

    配合，而且亦指你的公司的所有职员之间的紧密合作。因此，作为一个企业

    的领导，言谈之中不仅表现了你个人的态度，而且反映了整个企业的动态；

    不仅影响到个别职员，而且关系到整个企业。要使你所领导的人汇聚成流，你便要守住言语这个源头。就此而言，你不妨把与下属、员工的对话，也当

    作郑重其事的谈判对话——这正与我们本书的“大谈判”外延吻合。

    一、赞美与责备

    作为企业的领导，意味着你对一部分人有“管理”的权力。既然有了管

    理的权力，就难免对你所管理的人进行功过的评述，这就要对你职员进行褒

    责。因此，学好褒责之术，是作为企业领导必修的课程之一。

    1. 人人喜爱的语言——称赞

    要使称赞达到你所期望的效果，首先你要不吝惜你的称赞。有位成功的

    企业领导曾经说过：“如果能称赞他人，可使对方更有信心，更容易发挥潜

    能。”有的企业领导也将称赞他人作为一种用人的方法，以此开发人才，不过，称赞也大有学问，比如：哪一方面值得称赞，在什么地点进行称

    赞，对于准进行称赞，这许多的差异，便要求你熟练地掌握你称赞的语言。

    首先，关于称赞的具体内容。

    称赞一个人，当然是因为他有出色的表现，但是出色在哪一方面却有所

    不同。比如：有的人在本职工作中表现突出，作出出色的成绩，而有的人在

    本职工作以外有突出的专长和表现，对这两种情况，称赞和表扬应该有所不

    同。

    如：某公司经销部的小王，在工作上的表现不是十分突出，但本职工作

    以外的表现却很突出。由于他爱好很多，个性开朗，善于交往，并且有组织

    才能，因此公司的迎新会、庆祝会等宴会中，他都是最佳主持人，常常使场

    面活泼生动，获得一致好评。

    一次，公司的一位经理在参加完一次庆功会后，对小王精彩的主持给予

    了称赞：“让你担任宴会的主持，真是能使你发挥专长。”说者虽是出自内

    心的赞扬，可听者却有不同的感受。虽然小王听后表面上挺高兴，笑着说：

    “多谢经理的夸奖。”可是心理却不是滋味。

    因为小王毕竟本职工作是经销人员，他曾经自信地说：“虽然我的本职

    工作现在成绩不好，但我有自信将来是一流的经销员”。再者，小王担任宴

    会的主持人，能使场面热闹，全公司上下水乳交融，打成一片，也并不是一

    件容易的事。这说明他确实有这种才能，能够将公司上下的意见沟通，使公

    司上下产生一种默契。这也是作为一名经销员的必备条件之一，是小王做好

    本职工作的一种潜力。

    经理对这样具有高度的工作热忱和自信心的人，仅就其担任宴会主持人

    的表现加以称赞是不够的。小王不但不会因为经理的夸奖感到满意，相反地，他会有受辱的感觉：经理这么说，是不是意味着我的本职工作做得不好啊？这样一来，他的工作热情顿时会熄去一部分，即使经理本无此意，也会使职

    员产生同样的感觉。

    那么，作为经理，应该怎样称赞像小王这样的人呢？称赞，首要的一点

    就是要使对方有被肯定的感觉，尤其是称赞工作以外的才能，更要因时因地

    而宜。

    同样一种场合，如果采用下面的说法，效果就会大不相同：“前些天辛

    苦你了，像今天晚上这样热闹的场面，在本公司好久未曾有了，你做得非常

    好，今后有机会还得拜托你，好吗？”这样，职员就不会敏感地联想到经理

    称赞的所谓言外之意，也便不会造成彼此间的误会。

    可见，同是称赞一个人，同是称赞其工作以外的才能，表达得不同，效

    果便会大异。

    第二、关于称赞的场合。

    称赞，可以有公开的夸赞，也可以有私下里的鼓励和肯定。

    但是，现在有很多经理往往有一种误解，以为在众人面前称赞职员，职

    员会心存感激。当然，在众人面前指责职员，会使他难堪，是不当的，但称

    赞有时也是不易的，作为经理，必须认识到这一点。

    某公司的一会计工作时埋头苦干，非常认真，业务上十分出色。但是他

    平常沉默寡言，唯一的缺点是较为害羞。每当在众人面前讲话时，便脸红心

    跳，十分怯场。每次开会，他的心里都七上八下的。

    一次要举行“上年度营业讨论会”，总经理也将出席。本应由本部门的

    经理作说明报告，可不巧，部门经理几天前因病住院，于是经理让这位会计

    作报告，他顿时惊慌万分。在会议上，这位会计的脸色由于紧张而发红，甚

    至额头渗出了汗。但是，可喜的是，他的报告做得非常详细，语调也很适中，不加以刻意的雕琢粉饰，反而给众人留下了一个很好的印象，可以说取得了

    很大成功。

    在后来的开会中，经理频频地称赞他：“我希望大家仔细地听这次讨论

    会。会计老刘表现得非常好，能够充分运用数字，条理清楚，赢得了好怦，为大家争了荣誉……”

    在这一公司中，除老刘外，另外还有两名会计。参加会议的人都直视着

    老刘。老刘顿时感到十分不安忙不迭地说：“不不不，我真的不行……”

    经理继续说：“大家都对你的表现感到惊奇，你不要太客气了，你的表

    现就应该得到表扬的，公司的人都该向你学习。”于是，老刘变得更加不

    安，……

    像这样在众人面前称赞职员，会使很多人不快。对于被称赞的人，经常

    会感到不安，而其余的人，会产生妒忌，你的称赞越多、越重，他们的妒忌

    会越强烈。如果你的称赞有些言过其同，会使他们鄙夷你，直至怀疑你所称

    赞的是否属实。

    聪明的职员在被当众称赞时，通常是说声表示感激的“谢谢”，就及时

    离开了，与其说他是害羞，倒不如说他是不习惯周围人的妒忌的目光。因此，在众人面前称赞他人，必须注意下面两点：

    (1 )是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，比如周围人的妒忌等。

    (2 )称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是等。

    需要指出的一点是，在对待当众称赞的问题上，东西方企业人员有所不

    同。西方人员的薪水几乎都是由自己申报的。为了适应竞争激烈的社会，人人都怕落于他人之后，以致无法加薪，因此，如果蒙公司领导的称赞，对他

    们来说是求之不得的。而东方的企业人员比较保守，不习惯在众人面前被称

    赞或批评，况且他们的工资不是由本人申报，因此竞争观念比较弱，比较不

    习惯于自己鹤立鸡群。

    因此说，称赞你的职员，最好要讲究场合，给他们减少因此而生的烦恼。

    第三、注意“暗中称赞”的方式。

    称赞职员时，应该注意不要在众人面前大加宣扬，以免给他造成不安，那么，你可以在他不在场的时候，当着他个别同事的面对他加以称赞吗？我

    们认为，这种“暗中称赞”也是不可取的。

    例如在某公司生产管理部，曾经发生这样的事：有两位感情很好的女同

    事，工作之外常在一起吃饭喝茶，情同姐妹。在工作中，配合也很好。对公

    司领导来说，她们的和睦相处自然是好事，有一天，两人之中有一十人因病

    休假一星期，她的事务都交由另外一名女同事代理。一个人承担两个人的工

    作，此时又逢公司忙碌的时期，她处理起来更显得棘手，主任这时突然把她

    叫去，说：“平时我没太注意，最近我才发现，当小刘(指生病的女同事)

    不在时，我才知道她的工作表现确实不错。”这句话让小王(就是另外的那

    位女同事)先是一惊，几乎忘了答话，事实上也不知道该怎样回答。心里想：

    你是不是让我向她学习呀。我一个人做两个人的工作，得到称赞的却是不工

    作的人。于是，她想了想，回答说：“她是做得很好，但是，我想知道，如

    果我休假了，是不是也会表扬我做得不错，我是不是也能得到您的称赞？”

    主任吃惊之余，后悔不迭。但是话己出口，无可挽救了。

    不论是谁，不论男女，不论他们之间的私人感情如何好，仍然存在一定

    的竞争意识，这种意识一旦被刺激，往往会使二人呈现敌对的状态。

    那么，主任再采取一点补救的措施，再称赞小王，能不能挽救呢？这样

    做，显然对两个人都会产生不良效果。这时，很可能会使两名同事采取联合

    阵线，一起抵制主任，同时，对他失去信心。一旦这样，主任确实是得不偿

    失了。

    所以，在你要称赞的人不在场时，要有所考虑，照顾一下在场的人的颜

    面和心理感受。但是如何才能照顾得周到呢？这确实是一件不容易的事。最

    好的办法，与其给自己找来不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。你只

    要做到心里有数，对于当事者给以适当的慰勉，效果会好得多。如果部长能

    够这样说：“这些大因为小刘请假，使你的工作量加大，辛苦你了。”小王

    的努力得到了承认，再加上两个同事间的亲密感情，一定能为以后的工作打

    开更平坦的道路。

    因此，作为企业领导，应该避免对于不在场的人进行称赞，尤其不能将

    在场者同不在场者进行比较，褒扬下在场者，直接或间接地指出在场者的不

    足，这对于各个方面都没有好处。

    第四、称赞新职员应该注意的问题。

    人是会变动的，你所领导的人员也会经常地变动，因此，这些人中就有

    按时间的不同而产生的新旧之分，有的是你领导多年的老部下，有的是刚刚

    到任的新职员。对于那些老职员，你熟悉他们的情况，他们对于本职工作经

    过多年的锻练，基本都会做得很好。而新职员则不同，由于初来乍到，对于

    一切都不很熟悉，你对于他们也不甚了解。因此，当他们的工作不尽人意的

    时候。你的不满会超过事情本身。当然，在新职员的工作比较令你满意时，也会进行称赞。

    为了做好对新职员的称赞，要遵守下面三个原则：第一，要意思单纯，不要让职员误会你的意思；第二，称赞要就事论事，要作具体的称赞；第三，称赞必须是从善意出发。

    总而言之，称赞必须要用到妙处。如果用得不妙，则会产生相反的效果。

    这样的“赞”，还不如下“赞”。称赞，要根据各种不同的具体条件，作出

    各种不同形式。赞到好处，你的职员必能干劲十足。

    2. 给点“好批评”

    上面讲了许多称赞的重要性。诚然，称赞是鼓舞土气的一种好方法，但

    是是否为了保持职员的自尊和干劲，当他们确实犯了错误时，也不必进行责

    备、批评呢？显然不是。如果这样，你在职员面前就算不上一个好领导，你

    也没有尽到领导的职责。

    首先，责备的方式是“一对一”。

    前面讲过，在众人面前称赞职员有时是不妥的，与之相对，“不要在众

    人面前责备职员”，则是一条不容怀疑的原则。当职员在工作中出现了失误，为了纠正错误而责备他时，一定要遵守这一原则。

    某公司的推销员小王，利用到外地出差的时间办了一些私事，最后延误

    了回公司的时间。公司经理得知这件事，认为此事虽然不大，也没有给公司

    造成很大的影响，但作为职员，应该按公司的规定办事。于是，他便找到小

    王说：“你这次出差延误了时间，是吧？”小王只有承认。“那么，你知不

    知道公司关于出差的规定？”小王不语。于是经理说：“我一向对职员要求

    很严格的，既然公司已经有这样的规定，每一个人都应该遵守，你认为呢？”

    小王点头称是。“那么以后就不会再有这种情况了吧。”这之后，小王每次

    都能严格遵守公司的规定，工作也表现得出色。小王后来说：“经理给我留

    了面子，对我信任，再不好好干，再要出差错，就对不起他了。”

    相反，如果经理不是单独和小王“一对一”地谈，而是在某次会议上大

    声说：“推销员小王利用出公差的时间办私事，这是公司令例所不允许的，这次虽然没造成什么损失，但是今后必须注意。”如此一讲，”自然达到了

    “杀一做百”的作用，可是却能造成一些人的不服气。

    因此，一个成功的企业领导，当职员犯了错误时，会按错误的轻重选择

    适当的方式，向当事人指出。

    其次，要注意“亡羊补牢”。

    虽然“不要当众责备职员”是一条原则，能遵守这个原则当然是最好不

    过的。但是，每价领导都有各自的性格特点，有的领导比较容易冲动，脾气

    稍微大一些。特别是看到职员犯了比较严重的错误，因而严重影响全体的时

    候，就可能按捺不住心中的火气，当众责骂起职员来。

    有一天，某公司经理到一个部门，见这里的职员都没有如他所期望的那

    样进行工作。于是，他的火气马上起来了，走到曾经提倡过工作时间一定要

    严格遵守效率原则的部门经理面前，当众说：“你既然提倡工作时间一定要

    遵守效率原则，为什么这里竟是这种工作态度？”如此的责骂，使部门经理

    成了替罪羔羊，令全体在场的人顿时感到紧张，提心吊胆地等待着下文。

    事后，经理冷静下来，知道自己太过于冲动了，而且后来听部下解释说，这个部门平时丁作也是十分出色的，只是因为这些人性格都比较活跃，因而有些不拘约束，但工作成果还是可观的。

    于是，经理马上进行了“补牢”工作，也采取了“一对一”的方式，将

    部门经理找到办公室说：“今天委屈你了，首先怪我没有十分了解情况，对

    你的责备不当，请原谅。 但是， 你们部的工作仍然需要提高， 相信你能做到。”

    这样一席话，部门经理的心理得到了安慰，又有一种被信任之感，委屈

    也就训消云散了。而且，对于经理提出的要求更加看重，从而也更加努力去

    工作。

    俗语曾说： “打人一巴掌再给一个甜枣”， 虽然 “打一巴掌” 不如不 “打”，但既然已经“打”了，给“甜枣”和不给“甜枣”效果便会大不相同。

    第三、不同类型的区别对待。

    责备、批评，总而言之都是对别人的否定，而否定又有轻重之别。鉴于

    此，就需要区别对待。

    先讲暗含的责备。有的职员由于本身的原因，常常缺乏干劲，工作中没

    有主动性。可是要调动主动性，指责无济干事，因为主动性必须要从其内心

    深处发挥出来。在这种情况下，指责只能是暗中的，在表面上要进行激励。

    一天，一位经理将一份提案交给一名职员拟稿，职员说：“遵命。”但

    是却没有开始着手，等再次催他时，他仍然只是回答：“我知道了。”

    这位经理自然不满，很想厉声问道：“你这是怎么回事，一件工作这么

    拖拖拉拉!”但转念一想，还是采取了激励的办法，于是说：“我很相信你

    的能力，你会很快将稿拟好，你还需要几天可以完成？”这样一来，那个职

    员的积极性调动起来了，十分努力地去做，做的结果也很让人满意。

    再讲拒绝职员的提案的方法。职员向经理提出建议等，有合理的，也有

    偏狭的，因为每个人的看法都有其主观性，所以尽管主意是好的，动机也是

    可喜的，可如果这个建议、提案同整体不适合，作为经理，也便不能采纳。

    职员的提案遭到拒绝，当然会造成心理上的不平衡，有可能在同事、朋

    友面前发牢骚等。此时，有的经理就会板起面孔，大声斥责。这样做恰当吗？

    答案显然也是否定的。这样的做法极不明智，会使职员由原先的干劲十

    足转为失望，进而转为不满。经理此时如下加以挽救，检讨一下自已，就显

    得器量狭小了。你应该查明职员发牢骚的原因，再以缓和的语气和他沟通，和他谈话时，重要的是阐明拒绝他提案的原因。

    例如，你可以将那个职员找到办公室，首先对他的积极提议给予肯定：

    “谢谢你的提案，这里面的很多方面很值得推广的。”然后再阐明拒绝这个

    提案的理由，“尽管这样，我们的公司整体计划中有些与你的提案有冲突，所以这些方面我们还要进一步商榷。”最后再留下一个余地：“谢谢你的支

    持，希望以后你再积极地为我们提出建议。”

    所以，拒绝职员的提案、建议是有一定技巧的，不要完全否定，并且要

    说明拒绝的理由。

    最后讲一种特殊情况，也可以说是一种特殊的人。大多数人，当受到责

    备时，都会感到心理不快。但是，也确有一种特殊的人，可以说“潇洒”得

    很，任你怎样批评，他只当作耳旁风，你说你的，我说我的，依然故我。这

    是否就无计可施呢？也许你会干脆地说： “这样的人，我就要辞退他了事。”

    可能不能有更好的办法呢？

    某公司的女经理精明强干，手下的一班干将都十分出色。但前不久，她

    的一名助手因为迁居别处而辞职了，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的大学生，可让女经理伤了脑筋，她做事马虎缓慢，常常复印过的资

    料不加整理便交了出去。办公桌上常常乱七八糟。打字的时候半天才能打一

    张，这个人几乎是一无是处。

    开始女经理以为她刚到这里，不熟悉情况，认为时间一长就会渐渐改变。

    于是没有刻意地纠正她。可是，转眼三个月过去了。她的一切还是不见什么

    起色。女经理冉也不能纵容她了，于是有一天，她严厉地对那个女大学生说：

    “你这样做是不行的!”从此，持续大约半个来月，女经理都用这两句话来

    责备她。换成其他人，早就辞职了，但是，这个女孩对于这类批评、责备都

    不以为然，真让女经理没辙了。她想做另一番尝试。

    女经理决定改变策略。以后，只要一发现她的优点，就称赞她。比如称

    赞她，“你这页字打得不错”。”你把垃圾处理得很好”。就这样，即使是

    一件小小的事，女经理也不失时机地对她进行肯定。

    出乎意料的是，这个办法竟然很快奏效了，仅仅10 天，那女孩就把过去

    马虎草率的毛病改掉了很多。一个月后，做出非常显著的工作成绩。

    责备的上述技巧，是成功的企业领导所必须掌握的。抓住这些，你能将

    使人泄劲的话变为激发干劲的推动器，使责备超出责备所能达到的表面效

    果。

    二、小心慎言

    作一部门的领导，不是一件容易的事，在你的周围有许多人在注意你，有许多双眼睛在看着你，越是有人注意的时候，你的言谈便越要求有所禁忌。

    1. 忌口头禅

    这是作为言谈的第一忌。很多人容易犯的毛病，并且更为“害人”的是

    口头禅是人们无意之中说出来的，很多时候并非出自本意。有时你不经意的

    口头禅，造成了不好的后果，比如打消了职员的工作干劲，伤害了职员的自

    尊，你却不知道。

    某营业所的主任，是个能干的人。由于平日工作繁忙，没有多少时间特

    别地指导职员，因此，他经常和蔼而热忱地对职员们说：“有什么下懂的地

    方尽可以问我，我尽力帮助你们。”“有什么意见可不要客气不要担心什么，直接说出来，我们一起讨论。”

    但是，不论怎么说，他的职员们几乎很少向他请教或提出意见。主任起

    初觉得很满意，以为职员们的领悟力极高。可渐渐地觉得有些纳闷：难到他

    们就没有一点儿问题吗？是不是怕打扰我？进而他又想：是不是我让他们提

    意见，问问题的态度不够诚恳？不对呀，我一贯是真心诚意地让他们提的呀，他百思不得其解。

    有一天，主任看到他的一个职员对同事说：“请教一下……”那位同事

    看了看，也不太明白，只好摇摇头，露出无可奈何的样子。主任想：这次可

    得要问我了。于是走过去，热情地说：“遇见了什么麻烦？我来看看。”可

    是两位职员彼此看看，都没说话。

    主任奈不住，说：“我不是常说有什么不懂的地方就来问我吗，你们还

    有什么犹豫呢？有什么问题呀？”

    一名职员说：“没什么。”这一下主任生气了，大声说：“你们到底看不起我哪一点，难道有了不

    明白的问题咱们共同商量一下都不可以吗？”两名职员互相看了一下，最后

    作了决定般地说：“我们不想问主任。”

    后来，主任将此事对一名关系很好的朋友说了，那朋友想了想，说， “可

    能问题出在你那句口头禅上”。原来，主任有句口头禅：”连这个都不懂”。

    凡是问他问题的人，几乎都要听到这句话，并且时常是不停地听。每听一次，心里就要有一点不安和烦躁，一个问题听完，那种解决了疑难问题的快感丝

    毫没有。可想而知，问过一次之后，谁还喜欢再去问第二次呢？

    发现了问题所在，主任以后便十分注意自己这句口头禅。有时不注意地

    带出一句来，便加以解释，久而久之，这句不受欢迎的口头掸也就戒掉了，他的职员们也都很高兴地同他共同讨论问题了，彼此关系也十分融洽。

    还有些口头禅看起来更是无关紧要，但是作为企业领导，总是带着口头

    禅，足以使职员对你的能力产生不必要的怀疑。心理学家研究认为，口头禅

    是“反映人的潜意识的心态”。主任的“连这个都不懂”，是表明在潜意识

    中对职员的工作不满。再如：“是不是可以这么说呢”，是表示小心谨慎领

    导者的一种自我保护的心理反应；“……呢……的”、“就是说”，则表明

    在潜意识中他们对自己也不肯定，如果能自觉到自己的口头禅，则表示这个

    人己能分析自己的深层。因此，要忌口头禅，首先还是要从内心深处找原因，消除内心的一些不良影响。

    忌口头禅，是一项比较艰巨的工作，这需要时时有意识地进行。一名企

    业领导，要使你的言谈同职员更好地沟通，先忌口头禅吧。

    2. 戒武断

    人们对于任何事物都会有自己的主观印象，但是作为企业领导，处理事

    物时却不可主观武断。一旦陷于主观武断，你就会越陷越深，最终的结果也

    便可想而知了。

    例如，有些企业领导会主观地下喜欢一些职员。这种情况的原因是多方

    面的，例如脾气不好，性格不和，或者在一些小问题上有些摩擦。这时，即

    使他认为这名职员是公司、企业中不可缺少的，但仍然避免不了对他的不客

    观，并且可能与日俱增；也会因此造成恶性循环，他愈来愈挑剔职员，职员

    的表现也便越来越差。

    这时，领导者所要做的第一件事便是承认自己的主观，承认对这名职员

    的不喜欢而影响了对他的评估。但这是一个很艰难的过程。

    避免自己的主观武断，必须从心理上消除许多障碍。例如你要认识到，身为一名企业领导，你可能会很敏感，或者你看问题有时会产生片面，等等，多找找自己心中的”死结”，便会在对人和事的评价上多一分公正。

    避免主观武断有多种方式可寻。凡是容易产生主观武断的地方，都会有

    相应的避免的方式。例如处理职员之间的矛盾和争执，就是很容易产生主观

    武断的时刻。对于发生争执的两个人，你不可能对他们的主观印象都一样。

    此时，你如果为避免主观武断而不去管它，显然是不行的。那么如何主持公

    正呢？首先你可以把两名职员找到一起，对他们阐明：“我们全体的团结是

    公司兴旺的基础，公司兴旺是我们每个人的愿望。”然后指出：”你们这样

    争执不休，每个人都应该负一半的责任。所谓“一个巴掌拍不响”。随后，你可以把如何改进双方的工作做为调停的重点和目标，而不去翻旧账看谁对谁错，因为一旦涉及这个问题，便会有很大的主观性了。因此，达到调节的

    目的就可以了，不必再“画蛇添足”。

    改变你时问题的主观武断更重要的还是要进行深入的调查。通过实际的

    观察，你便会减少自己的主观武断，如此，忌主观武断也就不难办到了。

    3. 切忌喜旧厌新

    前文已然提过，人员的流动是一个企业必须面临的问题，因此，公司的

    职员中就会有新旧之分。有许多企业领导对于自己的旧部下因为多年使用，彼此十分熟悉，既知道工作的能力，又知道性格、特点，因此领导起来比较

    顺手，而对于新进的人员由于不熟悉、不了解，往往产生“不如老部下”的

    感觉。一个成功的企业领导，必忌“喜旧厌新”。

    新进人员，尤其是年轻人，大部有“初生牛犊不怕虎”的干劲。他们大

    都有在新的环境中、新的岗位上大干一场的愿望。领导如果能够利用这一点，发挥新人的潜力，其前景是十分可观的。

    日本胜利公司顾问松野丰吉就有过这样的感触：他是从松下公司到胜利

    公司的。胜利公司是个中型企业，如果按原来的方法，跟着大公司走，很难

    有发展前途，因此他认为胜利公司必须走自己的路。于是，他刻意招收青年

    才俊，任人唯贤。自然，年轻人们会出现一些小问题，但松野丰吉说：”青

    年人好比水泵，开始抽水时可能汲出有铁锈的脏水，可是过一阵之后，便会

    清水源源。年轻人自然不久就会流露出可喜清新的一面。他们有创新意识，有奋发向上的冲力，忍耐一段时间，人性的可贵局面就会表现出来。”

    他经常鼓励、赞美这些年轻人：“最近相当不错嘛。”“这方面再加点

    油就行啦。”这样，公司上下能够团结一致。正因为出于对新人的器重和信

    任，才能有这样的收效。

    1926 年，松下电器公司需要在金泽市设立一个营业所，在入选问题上，松下先生忽然想起一个年仅20 岁、进公司不久的业务员，他工作有热情，而

    且非常精明，虽然进公司时间短，但已经表现出了才干。

    于是，他把那位年轻人找来，说：“这次公司决定，在金泽设立一个营

    业所，我希望你去主持。”这使年轻的业务员大吃一惊： “这么重要的职务，我恐怕不能胜任。”

    松下先生以既是信任又是命令的口吻对他说：“你没有办不到的事，你

    一定能做到的。想想战国时代，像加藤清正、福岛正则这些名将，他们都是

    在年轻的时候，就拥有自己的城堡，能够统率部下。你已经20 岁了，不可能

    做不到的。放心，你可以做到的。”听完松下先生的话，这位年轻的职员表

    示：“我明白了，让我去做吧，承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会

    好好去干。”

    结果，这个年轻人工作奋发努力，干得相当不错。年轻人为松下的这种

    信任所感动，同时松下也为这位年轻人对他苦心的理解而喜悦，上下之间，产生了强烈的共鸣，正是靠这种凝聚力。松下得以发扬光大。

    经常可以听到工作资历较深的人对新人说：“我是这么想，你们是怎么

    想的？”这种语气看起来是向他们征求意见，实际上是希望新人对自己加以

    认同。新人会感到，既然经理已经是“这么想的”，问我们，我们还能忑么

    想呢。于是，新人就会很敏感听出你话中的意味，尽管有想法，也只有沉默。

    在处理同新人的关系问题上，有些企业领导经常有许多不习惯之处，因此他们经常抱怨“他们到底是怎么想的，我简直不明白。”“年轻人确实太

    难相处了。”这些话在领导们中间常常也会产生共鸣，但是这恰恰表明了这

    种偏见的广泛性。

    这些领导不懂得年轻人的心理，虽然新人资历浅，工作经验不足，但是

    当他们同年轻人交往时，就会显示出年轻人的优势和特色，便自有一套工作

    方法和谈判技巧，因此，要和年轻人沟通意见，就不要摆出一种高高在上的

    姿态，更不要给他们脸色看。成功的企业领导在这种时候会采取不同的做法，张华是个精明能干的女主任，虽然年过40 ，但她们公司许多年轻人中几

    乎每一个新人都能很快习惯于在她手下工作，而且热情很高，因此，整个集

    体十分和睦并且有活力，问她同年轻人交往的秘诀，她说： “我喜欢年轻人，因为他们有创造力，有活力，潜力大；我信任年轻人，因为没有信任他们便

    不会有干劲。在工作中，我不对他们做过多的指示和命令，我喜欢听他们的

    意见。”

    她举了个例子：一次，她向新来的小黄征求对一个广告设计的意见，她

    说：“我是这样的看法，红色是一种比较原始的色彩，带有一种俗气，而黑

    色是比较高雅的色彩，这两种色彩的搭配，如果不恰到好处，效果不是很好

    吧，你看呢？”这样，她将自己的看法、意见具体，实在地表示出来，让年

    轻人有机会说出不同的看法。

    因此，要和新人处好关系，充分发挥新人的积极性、主动性，经理首先

    必须要有宽宏大量的胸襟和气度，从心理上对新人表示出认同，能够察纳雅

    言，方能集思广益，增进工作效率，增加企业的生机和活力。

    4. 莫许愿

    企业领导和职员能够谈得来，合得拢，当然是再好不过的事。但是这一

    定不能建立在哄和骗的基础上。哄，骗是一种迁就的表现。哄、骗的表现有

    许多种。

    首先是许愿。这是许多领导人易犯的错误。虽然在许愿的当时能够起些

    作用，但要知道“君子一言，驷马难追”。你许愿如果没有证实，过不了多

    久，便成了“空头支票”，反而造成了埋怨。

    曾经有个公司，在年初经理说：“如果今年能够按期完成任务，年终将

    给大家增发比去年多一倍的奖金。”结果，任务完成了，但奖金却因为这样

    那样的原因，不能如数发给。这样，在单位中引起了一场不大不小的风波，工人们都表现出莫名的怨气。第二是奉承。对职员要尽量发现他的优点，但

    不能用“捧”的办法。因为要捧，就不能不说假说、虚话、空话。某公司有

    一名字写得很漂亮的女秘书，她的经理特别喜欢夸奖别人，每次看到女秘书

    抄写的稿件，总要夸奖一句：“写得真不错，用你这样的秘书，真是再好不

    过了。”

    可是，这名女秘书偏偏是个经不起夸奖的人，每次听得这话，总是洋洋

    自得起来。时间一长，反而认为对抄写这类的任务，非她莫属，自傲起来。

    一次，经理让她抄一份稿件，她推说：“我今天任务太多，还是先放一

    放吧。”“这怎么行，我的稿件必须今天赶出来。”

    “那么您找别的秘书抄吧。”此时，经理方后悔不迭，自愧以前不该对

    她太“捧”，以致于她真正“不知天高地厚”了。

    因此，称赞不能“捧”，“捧”得越高，也可能摔得越重。第三是算宽心帐。对于有些职员的抱怨，有些经理不从工作的意义上提

    高他，帮助他端正认识，而是和他讲些看起来似乎十分“实在”的话，这便

    迎合某种落后的心理。这既起不到劝慰的作用，又会进一步滋长这种落后的

    心理。

    总之，不能为了拢络感情，用掩盖错误缺点、哄骗、说假话的办法，这

    不是真正的帮助、教育，到头来只能“掩耳盗铃”，自欺欺人。

    5. 学会能伸能屈

    现在有些经理很注重自己在职员心目中的形象，竭力想各方面都做得十

    分出色，但是，任何一个人都不会让所有的人都满意。因而职员有意见也不

    值得大惊小怪。这时，就要能够善于倾听意见，能“屈”能“伸”。

    尤其职员的意见很大，以致经理要处于被“骂”的地位时，经理要做到

    三步曲，第一不要怕“挨骂”，二要主动去“受骂”。三是要尽量创造条件

    减少“挨骂”。

    “人非圣贤，孰能无过”。但只要坦诚地承认自己的过失，就堪称贤明

    了。俗话说：“认错不是弱者”，而是自尊、自信、自强的表现，喜欢把错

    处推给别人，才是懦弱的象征。

    一个经理如果能勇于认锗，会给职员留下美好印象，也能在很大程度上

    挽回因过错而造成的不良影响。这一“屈”，不仅不会掉经理的“架”，反

    而会使其威信大增。而有些经理总感到在职员面前承认错误有失“面子”，即使心里明知错了，却难以开口，总想别人能给一个“台阶”下，这正是弱

    者的表现。上面的这种“屈”，是你犯了错处、理所当然该“屈”的地方，但有时，职员的意见实属他们自己的片面，此时你是得理不饶人，还是应该

    再“屈”一下呢？还是应该选择后者，对待这种意见、批评，要能“坐得住

    板凳”，切不可表现出不耐烦、不屑一顾的神情。

    如某推销部，由于业务关系经常要举行一些宴会同客户进行交流，对此，有位职员便感到不满，找部长提意见。部长向他解释说：“你的意见我很理

    解，但是有些情况我们也有苦衷。你也知道，现在的商场，必要的酒宴也是

    不可缺少的。所以你的意见我们还要斟酌一下。但是我十分感谢你对公司的

    关心，以后还有什么意见，希望你多多提供。”

    职员也是通情达理的，也能理解经理的苦处。尽管意见没有被采纳，也

    会因你的态度而高兴。

    如果身为经理，能以这种态度对待职员的意见，离“成功”也就不远了。

    因此，身为经理，不能只走顺路，而当“屈”的时候不妨放下“面子”， “屈”

    一下。这样，你仍是一个好经理，你仍是一位“大丈夫”。

    三、说服有道

    上司对于自己手下的职员，当然有权力发布命令和指示，但职员是人，不是机器，是有感情和思想的，如果下分青红皂白，无论对什么人、年龄大

    还是年龄小。资历高还是资历浅，一律用强制性的命令来使对方按自己的意

    图办事，往往会引起下级的不满情绪。对领导者本身来说，也容易形成个人

    专断、忽视职员的主人翁责任感和主观能动性，造成决策与判断的片面。1. 择人择法

    一个优秀的领导者，应该善于协调公司内部的各种不同矛盾。应该根据

    卜级的不同情况、不同性格，甚至不同的爱好，因人而异，循循善诱，了解

    下级各人不同的要求，激发他们的责任感和积极性，团结一致地为实现公司

    (企业)的总目标而奋斗。而要做到这些，运用丰富变化的语言是非常重要

    的手段之一。

    一般说来，新进的员工在单位中是比较拘谨的。由于不熟悉情况，往往

    生怕自己干不好工作，或说错了什么话，给经理留下坏印象，或者得罪经理。

    这种谨慎发展到极端，经常是成为其愿望的反面，工作局面打不开，各项工

    作搞不好，反而引起经理的不满。鉴于这些情况，经理对新进人员要给予鼓

    励和及时的称赞，使他感到经理的信任与善意，提高他的自信心。

    不过，也有另一方面。例如在公司的非工作性质的聚会上或在同事之间

    的聚会上，新职员往往会将平时拘谨的态度、工作时的严肃面孔抛到九霄云

    外，尽情地展示出轻松活泼甚至滑稽可笑的一面。如果表现得大过分了，有

    损于他自身的形象甚而对经理有失恭敬，经理应该念他是新来的而宽容他，但仅此一次，下不为例。

    例如新职员工作几天之后，公司召开欢迎大会，场面相当热烈。某新职

    员一进会场，便在会上元话不说，周围的同事都称赞他“坦率”、“诚恳”、“靠得住”，对其大加欢迎。经理也说：“不必拘束。”但如果每次聚会都

    是如此，就不是什么好事了。比如新职员无心地说一句： “我们科长真啰嗦，实在让人受不了……”如果是第一次，经理还可原谅。但是如果第二次、第

    三次、第四次……，经理就应提起注意了，到底他的这些话有几分是对的，是什么意图？找个适当的时机， 给他一个当头棒喝： “请不要随便指责别人!”

    或“不要背后讲人坏话!”新职员即使再“猖狂”，这时也应该收敛一下，清醒一下了。

    现代社会，新旧交替非常迅速。在一个公司或企业内部，部下因为文化

    水平高或能力超过上司而升级的例子也不胜枚举，所谓“后来者居上”。这

    时两者的关系该如何相处更好呢？

    如：刘辉在某个公司工作了不到两年，因为水平高，有能力，迅速被提

    升到副总经理的职位，而他的手下有一位业务主任，就曾经是他刚来时的顶

    头上司。对此局面，彼此心里都不大是滋味，刘辉不知道究竟该如何用有别

    于其他人的方式来对待老主任。

    当然，老主任也意识到这种尴尬的关系，因此每次有必要同刘辉商量有

    关事宜时，一定找一位别的同事来转达。而刘辉也因而每下一个指示就得顾

    虑很多。这种情况下，恰当的方式是：

    (1 )虽然不能用命令的口吻指使他去干某项工作，但也不能顾虑过多。

    因为私人感情归私人感情，工作则是另一码事，领导命令，指示部下是理所

    当然的。

    (2 )对方毕竟曾是你的上司，年龄大而且资历也深，不要官腔十足，这

    样肯定会招致部下的怨恨，甚至惹来全体成员的不满，激起公愤，到头来栽

    了跟头。应该抱着敬老尊贤的态度，例如下班后在一块喝几杯；请他到家中

    去做客；部下生病时及时去探望，平时和颜悦色，态度谦和地对待他。一旦

    将来有一方离开公司，仍能以朋友相侍。

    (3 )虽然老主任现在是刘辉的部下，但毕竟见多识广，经验丰富。因此，应该尊重他的经验和意见，彼此交换意见，切磋琢磨，共同为搞好工作而努

    力。这样他就不会对曾是部下今是领导的小字辈敬而远之了。

    按照上述三点试着改善一下彼此的关系，开始时可能会觉得不太习惯，但久而久之就会习惯的，进而还能与部下像老朋友一样地自然相处，也会成

    为一个成功的领导者。

    有时候，做上司的会遇到一些难缠的问题，上司的命令发下去，有些下

    级不愿执行，或互相推卸责任，踢皮球。这种下级，工作缺乏积极主动的精

    神，完全是“被迫式”的工作态度。对于这种部下，该如何来激发他的积极

    性呢？

    首先应该让他感到，自己是公司的主人。职员一旦认识到自己是公司的

    主人，自己有责任也有权力尽力把公司搞好，他们的责任心和积极性就会大

    大提高，工作效率也会加倍增长。要使下级形成这样的观念，上司就应该在

    平时一点一滴中以言传身教逐渐地向下级灌输。

    第一步，先肯定对方的优点和成绩：“按我的计划认真工作，你表现得

    很不错，对我的帮助很大，我们销售部全靠你了!”

    第二步，再说：“你表现得这么好，再积极点，主动点，肯定于得更好!

    将来肯定前途元量!”

    第三步，再以激励的话激发他的工作热情，增强他的责任心，自然会全

    力以赴。

    当然，最重要的还是平时注重对人思想的培养，使上下形成一种风气、一种气氛，“以厂为家”、“以公司为家”，工作的积极性自然会提高。

    还有另外一些职员水平高，能力也很强，但是逐渐暴露出责任心不强、处处以私事为重的缺点，动不动就不来上班，连个假也不请。这时上司该如

    何处置？简单地训斥或指责是不行的，这样只能招致下级的不满，最好的方

    法是进行巧妙的说服。

    宋科长手下新来了一名女职员，是大学毕业生。她头脑清晰，领悟能力

    强，接受得也快，工作表现相当好，尤其擅长打印复杂的图表。科长对其非

    常满意，觉得这样优秀的人才真是难得，因而对她很器重。不料，刚刚过去

    三个月，这位职员经常不请假就不来上班，而且第二天若尤其事，假也不补。

    一次宋科长非常生气地问她：“家里有事吗？为什么不来上班？”

    女职员没回答。又问她：“托其他同事捎假了吗？”

    女职员迟疑了半晌才回答：“没有。”

    宋科长于是警告她：“以后不来上班的话……”

    话还未说完，忽然有客户来了，打断了他们的谈话。以后又因为事忙，就没有再谈这个问题。半个月后，一天快下班时，宋 科长向正收拾文件、准备下班的女职员交代晚上有任务，必须留下来加班，女职员很不高兴地

    说：”今天我必须五点到家，不能加班!”

    科长大为生气，说：“最近大家都很忙，相信你看得出来!”女职员默

    不作声。宋科长又说：“这么忙你还经常不请假就不来上班，像这样下去，处处以私事为重，叫我当主任的怎么工作!”

    “可是，我已约好了!”“你改天再相约!”

    女职员被科长的粗暴口气吓住了，很不情愿地留下来加班。宋科长的作

    法对吗？回答当然是否定的。这样的说服方法在女职员的心里肯定会留下很

    坏的印象。宋科长的错误在于：一是不讲究方法，当面指责女职员不请假就不来上

    班，态度粗暴。主管有责任向下级灌输正确的工作观念，即工作必须同心协

    力，认真负责，并制定好纪律，对旷工的职员按规定予以处分。二是临时才

    通知部丁晚上要加班。无论什么人，总不可能没有一点私事，如果想要部下

    加班，应该预先就通知部下。

    必须紧急加班时，应该如何向下级交待呢？怎样交待才能使部下心平气

    和地接受并且乐于认真地去完成呢？最好不要用命令的口吻去压服对方。应

    该强调工作非常重要，事关公司每个人的利益，使对方对工作产生认同感，愿意牺牲个人的时间去完成它。这才是最理想的方式。

    此外，科里业务繁多，工作繁忙，而女职员竟对此视若无睹，毫不在意，也不能不说是科长的失职。他应该在平日就培养下级对工作的责任感。

    职员加完班后应该对他说，“今天太麻烦你了，让你和朋友失约，真不

    好意思。谢谢你留下来加班，请你加班主要是为了早点完成任务，免得误

    期……”

    这样，职员必然心服口服，感到科长对自己的关怀，今后科内也会多一

    个积极肯干的生力军。

    2. 理解

    一个好的企业领导，除了应当领导有方，善于决策，有魄力、有胆识，有能力把握全局、指挥运筹，举能任贤，而且还应该有细致入微的一方面。

    日本有句谚语叫：“能干的上司，就是喜欢听人讲话的强人。”作为企

    业领导，为了及时掌握本主管单位的具体情况，就得特意地先制造谈话氛围。

    因为，下级不可能主动地来找你谈心，聊天。冯主任就是这样一位企业领导。

    他每一两个月就制造一次机会同部下聊天，喝茶或在一起娱乐，听下级意见，以了解下情。不过，冯主任有个特点，就是有点急躁，非常容易早下结论，往往未达到真正的目的谈话就中止了，而他自己也由此得出一个错误的结

    论。比如他常常听到一半，就说：“好了，我知道了……”而打断对方的谈

    话。所以，半年之后，他感到很困惑，因为许多部下无论他给多少次机会，总不肯和他坐下来认真地详细地谈一次。当冯主任说：“有什么困难，尽管

    提出来，不必客气!”

    下级总是说：“主任想得很周到，没什么困难。”

    冯主任又具体问他们：“我觉得这个生产计划这样作比较好，你们认为

    怎样？”

    下级也总是千篇一律哼哼哈哈地说：“很好”、“主任说得对”、“不

    错。”

    常此下去，冯主任感到非常压抑，有一次他忍不住说：“各位对我或对

    工作有什么不满，不愉快的地方，请当面说出来，我们好好谈谈。”

    下级仍是回答：“没有什么不满意的地方。”回答时口气很淡，仿佛一

    点都不在意的样子。 冯主任始终闹不明白这到底是怎么一回事。 表面上说 “没

    有什么不满意”的人，往往背后发得牢骚最多，怨气也最大，甚至进公司多

    年的老张也是这样。

    冯主任总喜欢尚未听完部下的建议，就说“好了，我知道了，就请你今

    后照这样干……”表面看起来，似乎很善于接受意见，知错就改，不愧一位

    好上司，但事实上，部下说出自己的看法往往只是想让领导知道他内心的想法或不满之处罢了，而冯主任反而增加了部下的心理负担。冯主任不懂得部

    下的心理，搞得谈话毫无意义。所以上司要成为善解人意、为下级所爱戴和

    信赖的”强人”，就必须耐心地听下级谈话，给对方一个安心诉说的环境，使部下怨气皆无，安心工作，增进领导与下级之间的沟通与交流。

    一般情况下，下级对上级布置的任务和下达的命令，总是能够比较认真

    负责地完成的。但是往往也会发生这种情况：主管布置完工作，下级很迅速

    地回答，“我懂了”，主管为此感到很安心。

    上司对于部下所说的“我懂了”，应该准确地弄清它的含义，并准备应

    付的具体措施。通常有几种情况值得注意与借鉴。

    (1 )有些部下回答的语调诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他

    放手开展工作。但平时必须注意观察他的性格，了解他的心理和语言习惯。

    (2 )有些下级则是漫不经心，不考虑后果，只因为当时上司过问而信口

    回答；到了真正工作时，才发现力不能及，难以应付，所以没有着手去做。

    对于这种下级，上司必须给予明确的指示和命令，并严格限定期限，在

    期限之前严加督促，适当给予一些必要的帮助及鼓励，使他能够较好地完成

    工作任务。

    (3 )有些情况下，下级用抗拒的口吻说“我懂了”，语气响亮，态度倔

    强，似乎在驳斥上司的指示方法和内容有问题，因此自己很不服气。甚至平

    时对上司很尊敬、很服从的下级也会这样做。

    这时上司就应该反省一下自己的命令和指示是否有问题了。自己是否考

    虑不周，武断地下了指示，部下才如此抗拒？如果是这种情况，部下没有着

    手去做上司布置的工作，也不能过于责备他了。

    上司下命令给部下时，要考虑下级的心理，一厢情愿地下命令，会招致

    下级的反感和反抗。认识到自己的这一缺点，就应力求改正。

    3. 好言相劝

    优秀的领导者不仅对下级关怀体贴，领导得力，能因人而异发号施令，还有一条非常重要的优点：善于说服。

    作上司的发布命令不可能事事都如下级的意，使下级非常乐意主动去

    做，有些命令下级不愿意执行，有些工作下级不愿意去干，这就需要上司有

    说服能力来劝说下级去干他所不愿意干的工作。

    下级不愿意执行上司的命令，大概有两种情况：一种是自己下愿意干的

    事情，如超越个人职责，影响个人正常生活或担心会有旁人议论等原因造成

    的。再有一种是工作艰巨，担心自己没有能力完成，对自己没有自信心。这

    两种情况要分别对待，采取不同的方法来说服。

    首先应该让下级感觉到上司让其干这份工作的信赖和诚意，但命令是命

    令，不能用乞求的口气来求他干，而应该用坚决的态度、坚定的口吻来下达

    指示。其次，适当地提示下级正确的作法，给予适当的照顾和关心，使下级

    即使只为了报答你的关怀，也要干好这项工作。当然，报答你不是目的，干

    好工作才是真正的目的。

    孙先生是某公司副经理，非常能干，考虑问题细致而周到，干起工作来

    也很有魄力和才智。但是他有一个缺点，就是对待同事太温和谦让了一点。

    对于领导的命令，即使认为不对，也不愿意说一个“不”字。对待下级也是

    如此，下起命令来优柔寡断，生怕下级不乐意干。凡是交代一些稍有麻烦的工作就担心下级是否愿意干，会下会拒绝，能不能胜任。

    像孙经理这样的企业领导，担心给下级布置工作时下级会为难，通常采

    取如下的态度：

    (1 )生怕对方会拒绝，就小心翼翼地说：“我知道这件工作有点麻烦，虽然请你干这件事很勉强，但……”或者说：“无论如何请你为难去干这件

    工作。”或说：“请你尽力而为，如果实在不愿意干就算了。”等等。

    像这样顾虑太多，下起命令来软弱无力，显得上司办事毫无魄力；并且

    用含含糊糊的口气对下级说这些话，容易使下级怀疑上司让自己干这项工作

    是否有诚意，是不是真心希望自己去干。

    (2 )下命令给下级时走向另一个极端：态度坚决，毫不通融。 “这是命

    令，必须照办!”“没有什么可考虑的!”意思是命令不容反对，下级无权

    考虑是否接受，只有接受这一条路可走。下级表面上可能会在上司的权威之

    下折服，但私底下肯定不会积极主动地去做，说不定还会产生逆反心理： “你

    命令我，我偏不听你的命令，就和你对着干!”从此僵持下未，搞得“两败

    俱伤”。

    所以，作为上司，不应该滥用权威，以压服代替命令，应该想办法使下

    级心悦诚服地接受命令，主动地去干工作。

    那么，该如何去说服对方呢？

    (1 )下命令时，必须对下级表示信赖和希望他去干的诚意。如果对下级

    说：“这件工作，大概你能帮我做吧!”像这种有所顾忌的说法，下级听了

    不大容易产生干劲，还可能会对上司产生不满，认为他优柔寡断，没有魄力，没有资格当领导，从而不尊敬他。

    正确的说法是：“麻烦(或拜托)你……”这样坚决而热忱的说法，精

    诚所至，金石为开。即使是非常倔强的部下，也能感受到你信赖他、依靠他，自然而然地产生充沛的干劲。

    (2 )为了帮助下级解决一些麻烦和困难，减轻下级的压力，可以向他提

    示自己的想法，并作具体的说明：“这样做你一定会成功!”处处为下级设

    想，周到地考虑，下级一定会怀着对你的感激，即使为了报答你也要好好干。

    (3 )让下级了解工作的意义。许多下级对工作不感兴趣，感到为难，主

    要是因为他不懂得工作的意义。他认为工作很无聊，“没劲”。自己一个人

    干的好坏对整体也没多大影响。如果上司能换一个角度使下级了解到个人工

    作的重要性，并树立责任感是工作的基础，个人与整体是相连的等观念，下

    级便能全心地投入旧 作而不以为苦。

    同上面所说的相反的一种情况是，遇到棘手复杂的工作而吩咐下级去于

    时，应该以劝服和协商为主，即来“软”的一手，而不能采用高压政策。因

    为职员本来就为自己能否担任这一工作而惴惴不安，如果采用高压手段，下

    级会更恐慌， “万一干不了或干坏了， 领导会怎么处置我呢？还是拒绝算了!”

    或者职员因为工作妨碍到个人的休息和正常生活而不愿于，领导也不能以权

    力威胁于他或干脆就放弃了，还是应毫不泄气地继续劝服。

    用命令式的口吻要下级完成自己认为很棘手的工作，是不明智的作法。

    如果改变一下方式，用商量的口气要求对方完成某项棘手的任务，部下也许

    能心甘情愿，将工作做得更好。因此要使部下干紧急、麻烦、单调的工作，应该采取合适的对策：

    (1 )不宜说：“你不愿意做的话……”或“你不愿意就算了”等话，这样就无法将工作交代下去。同时，也是没有说服力的说法。

    给下级布置工作首先要对他采取信任的态度，对方才会感到领导的诚意

    而全力以赴。并且，避免“这是公事，你非办不可!”这种高压式说法。也

    许对方正有自己份内之事待办，而没有心思和精力去干其他工作。因此宜耐

    心听其说明不愿接受任务的理由，并耐心向他说明此项工作的重要性，使下

    级能够分清主次，乐意接受更重要的工作。

    (2 )交代下级工作，固然不能采取胁迫对方就范的高压政策，也不能为

    了收一时之效而开空头支票。例如交代部下去做十分棘手的工作时，就对下

    级说尽好话，以利引诱：“最近我想让你去办同外商交易的事!”或“两个

    月后我会升你的级!”

    这些话乍一听非常悦耳，让部下心花怒放而尽力去做上司交待的工作。

    但是，“日久见人心”，时间长了，诺言不兑现，被部下拆穿，到处张扬：

    “某某只会开空头支票!”就实在是得不偿失了。做上司的说话一定要谨慎，“覆水难收”，泼出去的水是收不回来的，同时，大丈夫一言出口，驷马难

    追，已经答应的事就一定要做到。万不可给部下开“空头支票”。

    4. 决不手软

    上司对下级讲话应因人而异，不仅包括对不同地位、不同身份的人讲话

    应该用不同的方式、方法，对不同性格的人讲话的方式也应是不同的。对平

    时彬彬有礼的下级，讲话也应客客气气，如此，他一定会报之以礼。而相反，对态度蛮横、不讲道理的部下，则需要采取比他更强硬的态度，才能降伏他。

    比如有的职员讲起话来，总是对上司的命令打个八折，喜欢加上模棱两

    可的修饰语如：“但是……”、“然而……”。上司有工作指示时就回答说：

    “依目前的情况来说，这个工作不太好做……”或“这件事一定要我干吗？”

    张科长手下就有好几个这样的职员，经常对他的命令左推右拖，不认真

    执行，接受时也是勉其为难的样子，一向是科里的“老油条”。最近又有件

    很重要的工作必须交待下去赶快干，张科长的部下又一如往常地找借口推

    托，不情愿接受任务：“现在干这个工作恐怕不是时候，现场人员没配好，材料也不够……”

    “你们说什么？不是时候？我觉得正是时候!要说人员和材料，半小时

    就能准备好!”张科长加重语气，态度很强硬。又接着说：“如果不愿意干，我也不勉强!不过，请开路吧，我怕我这里的‘小庙’屈了你们这几个大能

    人!”

    刚说完，那些职员已经脸色发青了，惶恐地请求道：“科长，千万别这

    么说。您说怎么办我们就怎样干。不论您到哪儿，我们都跟着您!”

    张科长干脆就一硬到底：“关于这件事以后再说，希望你们慎重考虑考

    虑!”

    张科长坚持立场，终于赢得了胜利：当天下午，那几个职员前来道歉。

    张科长说：“今天上午我说得太过分了一点，请你们原谅。不过，你们

    以前和我讲话，总是不肯具体一点答复我，老是‘但是……、不过……、恐

    怕我干不了’，从来就不肯给我一个肯定的回答。这种做法，不但我不满意，对你们个人的前途也很不利!工作总是要干的，再推托终究也得于。还不如

    干脆答应下来，有什么意见，尽管具体地指出来，我们再研究商量。如果一

    口就回绝干不了，让我没办法不生气!并且，让我这当科长的怎么工作呢!”张科长将自己的想法直接了当地告诉了这几个部下。 从此以后， 几个 “老

    油条”果然都有了很大改进。

    由此可见，对于蛮横的部下和不肯听从指挥的部下，用不着和他慢慢细

    谈，请他求他，必须用坚定的态度逼迫他，他才会感到威慑，认识到“当下

    级的不能总和上级对着于。”

    大多数职员对上级是尊重和爱戴的，能够有礼貌地对待领导。但也有一

    些职员不懂得礼貌，对领导很不尊敬，不在乎，不把领导放在眼里。对待这

    种部下，决不可姑息纵容，应给予毫不留情的批评和指正。如果容忍他，放

    纵他，他会更自高自大，目空一切，认为“领导也没什么了不起”，“领导

    还得让我三分”，从而不听指挥，自作主张，成为公司的害群之马。

    一个单位的一个科、一个室，都是一种组织，组织当然就得有纪律，使

    所有成员遵守是领导的责任之一。

    对于不懂礼貌的部下，为了维护纪律，必须给予严格纠正，如果放任不

    理，会更增长他的气焰。另外值得注意的是，要纠正不听指挥的部下时，应

    该把握一个原则：不可大声训斥，使得他在同事面前丢面子，以免引起其他

    同事的不安。

    5. 勇开难开之口

    有些时候，有些话虽然并不过分，也并没有什么不正当的意图，但当领

    导的还是很难出口。比方说，告诉下级被降职了、解雇了；下级辛辛苦苦拟

    好的计划书，却被你否决了；下级向你提出了一个很好的建议，而你却由于

    疏忽大意或工作过于繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你支支吾吾……

    这些问题，的确是些不太容易答复的难题。要答好就更难，然而假如答

    不好，就会伤害下级的积极性和自尊心，甚而怀着满腔的愤懑辞职而去。这

    些，都不是领导所希望看到的，发生了这些事，领导心里肯定也不会好受。

    首先，要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？

    下级辛辛苦苦，花费了心血和时间搞出了一个自认为很满意的计划书，送交主管领导。领导看后也认为不错，当即大大夸奖并鼓励了一番，下级感

    到很高兴。但是没有预料到的是，当主管领导将计划书送交上级时，却被上

    级驳回，原来公司总计划有所变动，计划书非否决不可，这可怎么办？

    董科长就遇到了这个难题。他科里有一位科员小张，刚刚从大学毕业，对工作充满了热情，来到公司刚刚半年，熟悉了业务之后就向董科长递交了

    一份自己拟定的建议书，满满几十页，看得出小张是费了很大精力的。董科

    长粗粗看过，认为很有道理，也为小张的精神所感动，拍拍小张的肩膀，夸

    奖道：“干得不错!难得你有这样认真负责的精神，我一定会采纳你的建议

    改进工作的!明天我就向总经理推荐你!”

    小张的劳动成果受到了重视，心里当然非常高兴，非常兴奋。又受到董

    科长的鼓励，更是精神大振，自然想下决心好好大下一场了。但不料第二天

    建议送交总经理以后，却被否决了。董科长竭力想再加以解释，总经理却不

    予理会，告诉他下半年公司业务方向将有所改变，这份计划书所讲的内容已

    经过时，毫无意义了。董科长真不知该如何向小张交侍，而如果把这件事瞒

    过去，似乎又不大可能。真是两头为难，有点无所适从了。

    如果对小张说：“这个提案被总经理否决了，详细情形我也搞不清，你

    去问经理吧!”这种说法未免显得太消极了，又有逃避责任之嫌。而且部下说不定还会怀疑你的领导能力。

    最后董科长终于下决心把小张叫来，斟酌着措词对他说：“前几天我认

    可的那个计划，现在还是停止吧!”

    “为什么？我已经开始着手做了。”

    “真是对不起，本来下半年的经营方针，是希望能有积极的方案推出，所以我才决定采用你的计划书。但是，我去征得总经理的批准时，总经理认

    为目前形势有所变化，市场趋于疲软，必须慎重考虑。经理曾经为这件事找

    我去了解情况。还有，上次我太武断了，以致于过早下了错误的结论，这都

    怪我，所以，今天特地请你来，是希望你停止那项工作计划。”

    这样，董科长先以客观情势有所变化而影响到公司计划的道理分析给小

    张听，同时自我批评自己决断太快、太武断了，然后再告诉他计划书已经被

    否决了，这种方式大概小张还是可以接受的。

    但是，万万不能对下级说：“不关我的事，都是总经理一人说了算，我

    也没办法!”这样把责任转嫁给上级，自己暂时没问题了，但部下会对总经

    理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的

    反感，你自己的威信也肯定会降低。

    切记，不可为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会

    使下级心里留下疙瘩，对领导不满，也会对工作不满，这是最不明智、最不

    可取的作法。正确的方法应情理兼顾，善意他说服他，才能使下级真正地心

    服口也服，不会丧失工作的积极性。

    有些企业领导工作比较忙，常常是“日理万机”，办公桌上堆着人叠大

    叠企业资料和公文，旧的还没看完一半，新的又到一大批。如此，久无下文

    就不能算是稀奇了。还有些时候是下级送交的提案不甚理想，上级故意不予

    处理；或上级要再慎重考虑考虑，想抽空再提出来讨论，现在还未来得及答

    复等原因，造成下级的提案久无下文。

    上级领导接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时

    间后，还没有看。下级希望得到一个完满的答复，而问领导：“那个提案，您看过了吧？现在办得怎么样了？”

    这时，处于下风的上级领导该如何应付？有的会回答：“现在正在讨论

    中，还有两三个问题没有研究，请稍候几日。”

    这时部下如果追问：“您能不能告诉我具体是哪几个问题？看我能不能

    帮您出出主意？”

    这位企业领导其实根本没有看那个提案，下级一追问，立刻无言以对。

    下级心里明了，自然大为不满。所以，像这种容易露马脚的遁词还是不要说。

    在这种情况下，应该直率他说：“我现在很忙，实在没时间细看。不过

    一周之内一定会给你一个满意的答复的!”同时，最好在约定时间之前，主

    动答复下级。下级一定会被领导主动的热情所感动的。

    还请注意，如果提案需递交给更高一级的领导，而上一级的领导态度不

    明确，以致于没有确定结论时，此领导最好能居中说明立场，表示自己已经

    递交给了上级，却久久没有回音。

    有一个难题几乎每个领导都要遇上，并且的确是难以开口。这个难题就

    是告诉部下“你被降级(降职或解雇)了。”

    此时，千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不

    痛快了，上级再用词不当，也许就会造成不好的后果。不过，有些难以启齿的话，如果顾虑太多、迟疑不决，反而容易引起下

    级猜疑，把事情弄砸。与其如此，倒不如单刀直人，直言相告。例如：部下

    将被降职时，可以找机会向对方说明：“也许是我努力不够，没能使你继续

    留在本科室，详细情形，以后再谈!实在抱歉!”

    不要等事情成了定局，再吞吞吐吐透露出要调他走的意思，使下级误会

    是你想把他赶走，造成心理上的不平衡。

    有自知之明的下级，或许可以借此机会自发反省一番，认为这是一个改

    变自我形象的机会。不过突然遭到这种打击，肯定一时半会儿难以忍受。上

    司最好在他心平气和之后，再以更宽广的角度来开导、安抚他：“你还这么

    年轻，人也不笨，应该多加锻炼。俗话说‘吃一堑，长一智’，做大事的人

    不可能没有遭受过挫折的。将来有经验了，肯定前途无量。”这样说可以帮

    助他积极地向对现实，不致沉沦。

    6. 慢下决心

    作为一个领导者当然应该敢作敢为，善于决策，果断下令，作为一名领

    导应时时刻刻注意，说话一定要经过深思熟虑，才可大胆作出决定。

    李方就任科长已经一年，在这一年中，由于同事王飞的努力和配合，工

    作一帆风顺。进入第二年，虽然李方很想再留王飞一年，但王飞很想调到别

    处工作，态度很坚决。到了人事改组的那一段时间，有一天，李方请王飞吃

    饭，目的是想事先了解一下王 飞真正的意图。酒过三巡，李方谈到了正题：

    “现在正是人事变动期间，你在科里已经呆了5 年，肯定是调动的对象。不

    过，我想听听你的意见，如果要调走你，你想上哪儿？”

    王飞想：如果马上说出想调到哪儿，肯定会让科长难堪。可是，如果还

    留在科内，实在不想再干下去了。进退两难，犹豫不决，沉吟了半晌才说：

    “我也没什么其他的想法，要调的话，业务科还可以。”

    业务科在公司里是第一线的机构，虽然王飞说“没有什么其他的想法”，但终究还是把真实意图说出来了。李方此时已是醉意朦胧，虽然神智并未糊

    涂，但终究是不大理智了。他想也没想，就毫不考虑地说：“是吗？我知道

    了。我会向上级反映你的愿望，尽量满足。”

    李方为了在下级面前显得自己豪爽利索，讲“义气”，不觉之中说了这

    些话。这些话让王飞非常感激：“那就多谢科长了!以后还请多多关照!”

    第二天，经理召集各科科长，准备将变动资料向人事科提出，然后由大

    家讨论通过。李方趁机将王飞的愿望告诉经理，自己也极力地推荐。没料到，经理却做了一个意外的回答：“这可就麻烦了，我已经决定让王飞再留任一

    年了。”

    李方说：“王飞在本科已经干了5 年，也该调动一下了。而且我已经答

    应了他，肯定能照他的愿望办!”

    “这只是你一厢情愿的想法，你怎么能轻易就答应他呢？”

    这时李方只好低头不语，没法反驳了。经理接着又说：“我把王飞留下

    来也是为了你好。我会亲自告诉他这个消息!”

    其他科长听了，都向李方讪笑，李方羞愧得无地自容，窘态毕露。

    会议结束，李方回到办公室，找到王飞第一句话就是：“真是对不起!”

    然后才说：“你能不能再留一年？我向经理谈过这件事，经理早就决定把你

    再留一年，因为我曾经说过和你一块工作非常满意。虽然昨天晚上已经和你约好了一定帮你，可是……”

    结果自然是不欢而散。

    所以，当企业领导的一定要谨慎行事。不仅平时作决定时要深思熟虑，即使在不正式的场合里，说话也一定要慎重。第三章 承上启下 语言相助

    职员是公司，企业的主力军，是企业领导者的左膀右臂。失去了这些臂

    膀，领导即使有通天的本领，也难以在商战中立足。尽管领导应该重视职员，但是作为现代商战中的职员，需要能力适应现代商场。这种能力之中，一个

    重要的方面，就是语言。虽然这种下属、职员与领导的对话不是“较劲”的

    谈判，但却十分重要。

    一、暗中助战

    人虽然没有等级之别，但职务确实有高低之分，毕竟社会分工不同。既

    然你目前为人下属，就必须承认这个事实，采取积极主动的态度，同上级密

    切地配合，支持、协助上级的工作。如果职员拆经理的台，经理也不会轻易

    地容忍这种情况，对自己是不利的，而且还会影响到整个公司，会给公司造

    成损失。因此，必须同经理默契配合。

    1. 摆正自己的位置

    既然你的角色是职员，那么就该摆正自己的位置，在自己的职位上为公

    司出力，而且还要做到不“越位”。

    “出力”，当然好理解。那么是不是越“出力”、越积极越好呢？回答

    是否定的。任何事情都有一个“度”的问题。否则就是“越位”。

    “越位”的表现有多种：

    (1 )决策的越位。在有的企业中，职员可以参与决策，这时就应该注意，谁作什么样的决策，是要有限制的，(2 )表态的越位。表态是表明人们对某件事的基本态度，它同一定的身

    份密切相关。超越了自己的身份，胡乱地表态，是不负责任的表现，也是无

    效的。对带有实质性问题的表态，就该由上级领导授权才行。而有的人作为

    下属，却没有做到这一点。

    (3 )于工作的越位。哪些工作由你干，哪些工作由他干，这里面有时确

    有几分奥妙。有的人下明白这一点，有些工作本来由上级出面更合适，他却

    抢先去做，从而造成工作越位。

    (4 ) 答复问题的越位。 这同表态的越位有些相同之处。 有些问题的答复，往往需要有相应的权威，作为职员、下属，明明没有这种权威，却要抢先答

    复，会给上级造成工作中的干扰，也是不明智之举。

    (5 )某些场合的越位。有些场合应当适当突出上司。有的人作为下属，张罗得过于积极，比如同客人如果认识，便抢先上前打招呼，不管上司在不

    在场。这样显示自己太多，十分不好。

    由此可见，要摆自己在工作中的位置。“越位”对上下级关系有很大影

    响。下属的热情过高，表现过积极，会导致上司偏离帅位，大权旁落，无法

    实施领导的职责。

    因此，演好自己的角色，摆正自己的位置，是同上司默契配合的基础，也可以说是第一步。

    2. 以大局为重在职员的语言中，是否以大局为重，是同上司是否密切配合的重要表现，往往从这里，上司可以建立对你的态度和看法。大局为重，对职员来说，归

    结到底就是个服从上司的问题。

    要讲服从，在思想上必须有这样的认识：上司掌握着全盘情况，一般说

    来，考虑问题比较周全，他们处理问题是要从全局出发的；上司的指示，安

    排是上级集体的结晶；再者，领导本身很值得信赖，这样，心里才能有真正

    服从的意识。

    当上司的命令你认为正确时，服从是理所当然的。但是有些时候，上司

    的决定可能是错误的。此时，除个别情况外，也该服从。

    以大局为重，还要尊重领导的威信。领导如果没有自己的威信，就不能

    尽到他的职责，尊重了他的威信，也便是和他有了密切的配合。

    首先，对没有自己参与的决策不要挑剔。上司作决策，固然应该证求下

    属的意见，但有时也很难周全，这就要职员们能够谅解。

    另外，在任何时候，都不能通过贬低领导来提高自己。有人喜欢拿领导

    作陪衬，自吹自擂。这在客观上起了贬低领导的作用，使他在职员中的威信

    降低，对任何方面都不利。

    总而言之，要同领导默契配合，在心理上要有对他们的尊重，在语言上

    更应该表示出理解和支持。

    3. 当好绿叶

    在许多时候，职员有同上司出访客户的机会。在这个时候，上司和职员

    的配合程度直接关系到公司的形象，作好陪同是对职员的基本要求。

    第一种是客户和上司有直接的关系。这时作为下属应该站在辅助的地

    位，和客户初见面时应该亲切地寒暄，并且做适当的自我介绍，第一面就要

    给对方留下一个好的印象。在整个谈话过程中，要不卑不亢，给人以良好的

    感觉。

    当客户和上司谈话时，陪同的职员应该细心地倾听，如果对方有问题问

    你，你不要擅自信口开河，更不要说什么“这个好办”、“那个没问题”，因为这些话一般应该由上司来说。你要直接或间接地征询上司的意见，然后

    给对方以满意的回答。

    谈判过程中，如果上司和客户在某个方面争论得比较激烈，你就要适时

    地从中打圆场。在商谈结束时，无论成交还是不成交，都不要为当时的气氛

    所影响，应尽宾主之仪，亲切地道别。

    第二种情况是请上司访问自己所熟悉的客户。这时首先要注意的是前面

    己讲过的不要“越位”，应该将自己立于上司和客户之间的中间人立场，使

    上司有多讲话的机会。在上司与客户商谈时，应该注意他的谈判技巧和应对

    方式，并且要充分掌握气氛。气氛过“热”时，下时地“降温”；气氛过“冷”

    时，适宜地“加温”；或者适度地转移话题，解除尴尬，不失为中间人的身

    份。

    商谈毕竟是为了本公司的利益。因此，你要不太显露地为本公司出力。

    比如当上司进一步向对方提问时，你可以若无其事地推动；当你认为上司谈

    判的内容不当或有必要进行更正时，应该很有默契地助他一臂之力。但是，在这种情况下，因为你同客户也是旧相识，因此不要过多地同上司联手以求

    占得上风。因为这样会使对方提高警觉，产生戒备心理，对双方的相互沟通无益。

    在同上司访问客户时，这样同他们配合，尊重他们，不仅能增进上下级

    的关系，在客户眼中看来，则会认为你是一个应对得体的好“幕僚”，从而

    提高公司的信誉。

    二、应对有术

    1. 巧辩护

    被上司批评或指责，虽然应该诚恳而虚心地听取，但并非说你一定要忍

    气吞声，不管他说得对不对都要一古脑接受，必要时应该勇于辩护，并且要

    做积极的辩护。

    有些人面临麻烦的事常用辩护来逃避责任，这就走到另一个极端了。如：

    上班迟到了，被上司批评，就很不服气地回答说：“唉呀!不怪我，是路上

    堵车了嘛!”一副自暴自弃的态度，上司本来想提醒，鼓励你几句，这样一

    来也许会很生气。这种推卸责任的辩护，偶一为之，无伤大雅，尚可原谅；

    倘一犯再犯，肯定会失去别人对你的信任感。秘书小宋就是一例：

    小宋在公司工作已经二年，一直在经理身边，自以为对经理很了解，经

    理的一切动向都在他掌握之中。有一次，经理向他催要报告：“上次会议的

    报告写好了吗？”

    这份报告其实小宋还没完全写好，尚差那么一点，但他想到经理马上要

    外出，至少要两小时才能回来，这两小时写好没问题，因此，不假思索地回

    答，“早就写好了!”

    没想到人算不如天算，事情偏偏没有那么称心，经理说：“那拿来给我

    看看。”

    小宋陡然心惊了一下，心虚地回答： “真有凑巧，主任正在办公室等我，让我快去，能不能等我回来再交给您？”

    “这样啊!不必等你回来了，让临时工小刘拿来给我好了!”

    就这样小宋被一步一步逼进了死角，骑虎难下，有口难言，白白地给自

    己涂上一个污点。

    做错了事应勇于承担责任，找借口逃避是可耻的行为。坦白地说明理由

    是最重要的沟通方法。小宋本可以回答说：“对不起，基本完成了，但还差

    一点，经理回来之前，我一定交到您桌上!”

    事先让经理知道状况，有一个心理上的准备，或许经理会谅解地说： “那

    就麻烦你快一点了!”

    因此将理由委婉地道出，并用积极的态度来承担责任，是有诚意的表现，对方想必不会过于为难你。

    勇于积极辩护，会消除误会；与此相对，以沉默作辩护则会产生误会。

    有时候，做错了事而责任并不全在下级，这时就应大胆辩解了。不辩解，只能使领导对你的印象更加恶化。

    杨会计负责公司某大会的预算，估价结果是人民币两千元，和经理的估

    算有所出入，受到了经理的指责。但其实这并不完全是杨会计的错，主要是

    因为经理在指示工作时态度暖昧，含糊其词，并未指出用哪一种方法计算。

    但杨会计听到经理的批评只说了声： “对不起!”并未加以辩解就退下去了，经理更进一步说：“以后不要再发生这种事了!”事实上，在经理批评杨会计时，杨会计不应该保持沉默，一声不吭，致

    使情况更加恶化，对己非常不利。他应该勇敢地替自己辩护：“对不起!我

    没确认用哪一种方法。我该向经理问清才对，这点我疏忽了!”

    经理听了这样的说明，不免会作一下自我反省：原来是我自己语意暖昧，没说清楚，给彼此带来麻烦，进而会原谅对方：“这也有我的责任，我一开

    始讲清楚就好了，今后我一定会多加留意的!”

    所以工作中，同事之间，尤其是下级与上级之间，由于地位不同而发生

    意见相左的情况时，不要害怕会被认为是顶撞，应积极地说明理由，沉默不

    语只能使问题更加复杂而难以化解。越是棘手的问题，越要积极辨明。

    某公司推销员王伟， 是个积极肯干并且弃满自信的业务员， 在经理的 “高

    标准、严要求”之下，努力开展推销业务，争取客户。但最近有一桩较大的

    业务却被强劲的竞争对手S 公司抢走了，使他受到很大的打击。当他垂头丧

    气地拖着沉重的脚步回到公司时，经理却突然叫住了他：“结果怎么样？”

    “对不起，客户被S 公司抢了!”王伟泄气地回答。

    “S公司？”经理的声音明显发抖了。经理是个神经质的人，生气时常

    发抖并且怒斥下属，现在下级竟然对业务无能为力，白白地让其他公司抢走

    了本应属于自己公司的客户，怎么会不生气!当时火药味之浓可想而知。

    王伟辩解道：“那客户态度非常强硬，而我也十分慎重并且注意强调公

    司的技术先进，产品质量优良，但是……”这样的辩解可以说不得要领，于

    事无补。正确的方法应该分析原因并找出对策。因为经理正在气头上，悔恨

    不已只会徒增领导的怒气及降低对部下的评价，而不会原谅部下。适应性强

    的部下应该这样辩护：“其实我们公司和S 公司条件不相上下，本来可能会

    成功的。但是在快成功时却被他们抢走了，我想可能是因为我们公司出手太

    慢，被他们占了先。我想今后公司内部还需要加强整顿。这一次失败我该负

    很大责任，实在对不起!”

    就这样将话题转移到将来的对策，当能消除经理的怒气。

    辩解的困难点在于双方都意气用事，头脑失去冷静。要积极辩明是非得

    失，必须掌握如下要点：

    (1 )不要畏惧。事越辨越清，理越辩越明。

    (2 )把握时机。寻找一个恰当的机会进行辩解也很重要。

    (3 )自我反省的事项要越简单明了越好。不要悔恨不已痛哭流涕。越把

    自己说得无能，反而越会增加上司对你的不满。

    (4 )越早辨明越好。辨明得越早，则越容易采取补救措施。否则，因为

    害怕领导责骂而迟迟不说明，越拖越误事，领导会更生气。

    此外，还要学会说“不!”上司分配给你任务，但你恰巧另有重任在肩，难以分身，实难从命，应有勇气拒绝。

    有人可能认为，回答说“不”、“不是”会刺伤上司的感情。但实际情

    况却是：担心说了“不”会受上司的批评，这反而会得罪上司。

    如果上司问：“××事办得怎样了？”“啊呀，实在是……”支支吾吾，反而不得要领。应该说，回答“不”，只是一时的无礼；而不说“不”，到

    时却不能兑现，才是真正的无礼。

    当然，如果襟怀坦白，开诚布公地说“不”，对方理应能够接受，但如

    果拒绝得不得要领，如对上司说：“我和人已经约好了，这次不行”或“我

    今天没空”，上司会认为你是在故意推托，应客气地说：“多谢您的关心，可是，很抱歉，不巧我已经和别人有约在先了……”或“真对不起，这两天

    我正好在忙一项业务，实在抽不出时间来。您看再等两天如何？”

    虽然是非常客气地拒绝的，但在语气上一定要清楚地表现出坚决的态

    度。如果说：“哎呀!我另有事情，这可怎么办？”语气太软，虽然不妨碍

    双方的感情，但坚决性不够，反而容易产生相反效果，让上司认为你有意思，进而锲而不舍地劝服：“只要30 分钟就好了!……”或“干这件事花不了多

    少时间，加两个班就行了!”这时你就没有理由再拒绝下去了。

    有效的拒绝方式如下：

    (1 )要退一步，保持距离。

    (2 )马上改变态度。

    (3 )表情认真。

    如此这般，令对方感到毫无希望而知难而退。

    还有，如果有约在先，当然没必要加以说明，但如果对方追问：“有什

    么事脱不开身？”如果理由充足，不妨说明。

    2. 善用妙语

    对待上司的责难或要求，当然应该勇于答辩、积极答辩，不过，与平时

    讲话一样，应该讲究技巧。

    (1 )辩护时别忘了站在对方的立场上讲话。

    上级责备下级，当然是出于自己的观点，如果下级不了解这一点，一味

    认为自己受了冤枉，因此站在本身的立场上拼命替自己辩解，这样只能越辩

    使上司越生气。应该把眼光放高一点，站在对方的立场上来解释这件事，则

    容易被接受。

    小王是公司的一名技术员，工作作风严谨，成绩显著，颇有好评。公司

    最近组织了一个新产品开发委员会，委员会成立两个月以来，已经召开了五

    次会议，他因为工作忙，常常忙到下午七八点，以致于无法按时出席会议。

    有一天经理把他叫去：“听说你每次开会都迟到，是吗？”

    “并非每次，只是有时为了和客户交涉才耽误了时间，但对委员会也没

    有什么损失呀!”

    经理听了面露不悦。像这种情况，该如何巧妙地应对？

    工作忙，出席会议迟到是不得已的，并非故意或由于私事耽误了的。应

    该向对方说明真实情况。在到达会场时，就应该先说：“迟到了，真对不起!

    让各位久等了!”再说：“因为和客户交涉耽误了时间，真抱歉，同事还在

    加班，我先抽空来了!”

    这样替经理保住了面子，也使同事有了荣耀，一定会博得与会者的谅

    解：”你百忙中还赶来出席会议，真是太辛苦了!”经理自然也会谅解。

    因此，在工作场所中，为了不使对方发生困惑和误解，应站在对方立场

    上积极地说明自己的实际状况，这是非常重要的。

    (2 )辩解时不管是何种情况，都不要加上“虽然你这么说……”

    宣传部的科员小李，业务熟练，见解精辟，颇得老主任的青睐。只是他

    为人不拘小节，办公桌上堆放的资料、书本、文件、杂志，乱七八糟地摆满

    一桌，他却从来不去整理。老主任也提醒过他，只是他并不以为然。主任退

    休后，新来的主任批评他：“小李，你的桌子太乱了!”只是点到即止，并

    未真的催促他整理，两星期后发现小李依然故我，办公桌仍维持旧观，便加重了语气说：“太乱了，赶快整理一下。”

    小李耸耸肩，满不在乎地说：“虽然你这么说，但我的工作性质就是如

    此嘛!我自己并不觉得有什么不好!”

    这样带有牢骚的口吻，必定引起主任的不悦。他应该说：“虽然这样乱

    一点，不过工作起来较为方便，什么东西在哪个位置，我都明白得很，信手

    拈来，方便工作。真的整理得整整齐齐，我反倒觉的不方便。”

    这样明朗的辩护，也算是制敌于先了。这时主任也只好无可奈何地苦笑

    一下：“真拿你没办法!”

    反驳，有时也必须“先下手为强”。

    (3 )道歉时不要再加上“但是……”

    任何人都有保护自己的本能，做错事或与旁人意见相左时，便会积极地

    说明经过、背景、原因等。当下级犯错误时，一定要勇于承认并道歉。千万

    不要说：“虽然那样……但是……”这种道歉的话，让人听起来觉得你好像

    是在强词夺理，无理搅三分。道歉时，只要说声：“对不起!”不必再加上

    “但是……”，如果面对的是性格坦率的上司，或许就可以化解彼此的距离。

    当然该说明的时候仍要有勇气据理力争，好让上司了解自己的立场。

    三、随机应变

    常言道“十个手指伸出来也不会一样长”。在现代商场中，虽然不乏精

    明能干、知人善任而又善解人意、能同下属打成一片的上司，但是不得不承

    认，有些上司可能在某一方面很让人信服，但其他方面却让人不能信服。

    经常会听到职员们私下里议论“这个上司真不敢惹”。确实，有些上司

    不是很好相处。但是，身力职员，又不得不同这样的上司打交道，因为现代

    商场各方面竞争如此激烈，你不会为一个上司的某些失误而放弃自己得来不

    易的职位和自己的事业。

    1. 观清“风向”

    有人作过总结，最需要看“风向”行事的上司有下列几类：

    第一类是“面子”为重的上司。有的上司把“面子”看得过重，认为损

    害了他的面子是不可容忍的，因此会出现对于职员的反对意见进行伺机报复

    的情况，对于这样的“风头”，绝不可触。

    对待喜爱“面子”的上司有两大要点：第一要先对他的看法表示赞同，使上司有感于自己受到尊重；第二要尽量恭敬他，不急不慢地陈述己见。做

    到此两个要点，上司的“面子”关便可通过。

    第二类是习惯于大声喝斥的上司。有的上司也许是脾气如此，此时，职

    员如果顶“风”而上，无异于火上浇油，那么该怎样同这样的上司应对呢？

    某公司的总务科，每天早晨都非常忙碌。职员们常常对各种电话应接不

    暇。一天，电话铃响了，原来打电话的是工厂厂长。职员刘光一听是厂长，脸上的表情立刻有所改变，原来这位厂长是个有名的火暴脾气，经常三句话

    不到，便要大声喝斥一番。

    正迟疑问，厂长已经在大声问，“你是谁？”

    刘光忙答：“我是总务科的刘光。”

    “你不知道吗？第二车间的安全灯脏兮兮的，你们怎么做的工作。”“是这样啊……”

    “什么？没听见吗？”

    “噢，第二车间的安全灯脏了啊!我们马上去清理。”

    “马上去做!”

    那一边“咚”地一声放下了电话，刘光长长地出了一口气。这时，一位

    老职员走过来，告诉了他应付厂长的方法，令刘光兴奋异常。

    那位老职员说，对付厂长这样的上司，必须先发制人，将“风力”减弱

    到尽可能小。当电话铃响起时，刘光应该说：“喂，您早，我是总务科的刘

    光。”这时，可以先堵住厂长那句引起爆炸的“你是谁”。他只能说：“你

    们知道不，第二车间的安全灯脏了。”对不起，我们马上就去擦干净。”“请

    早一点啊。”这便是另一种口气和另一种结局了。

    对于厂长这样说起人来没完的上司，许多人都会畏缩而成为被动的一

    方，几乎动弹不得，就像刘光在电话中只有唯唯称是的份，而老职员告诉他

    的“经验之谈”中，在上司呵斥之前，果敢地抢先一步，说声“对不起”，使他不得不缓和下来，把到口边的斥责之词收回去。

    同样的一位上司，同样的一件事，你如巧妙的用语言应付，会使你减少

    许多不必要的麻烦和不快。

    第三类是性急的上司。有的上司性子很急。本来，职员精心地准备，形

    成了详尽的资料，但这样的上司却常常不屑一顾地中途打断，更有甚者，对

    职员发怒，责备。

    某公司的程宏初进公司时，就遇到了这种情况。

    一次，主任要他汇报一下本月的市场调研结果。由于初入公司，程宏大

    下功夫，做了充足的准备。向主任汇报时，首先讲了这次调研的范围，以便

    使他详细了解这次调研活动。

    哪知，当他讲这些时，主任坐在一边，似听非听，使他大惑不解。

    接着他又要讲这次调研的具体方法。谁知刚开了一个头，主任的脸变得

    发红，接着说：“你到底在说什么呀!”

    程宏一惊，不知该如何回答。

    “我要你汇报这次调研结果，知道吗？你都准备了些什么东西!”

    程宏不知所措，心想：“我还不是为了让你详细了解这次调研呀。”正

    发怔时，主任已经站身来，说：“你先回去吧!以后准备好了再来!”

    其实，程宏没有了解，当上司和下属的建议无法产生共鸣时，就会出现

    这样的情况。这是为什么呢？

    工作能力很强的上司，往往不能容忍下属的唠叨不休，不得要领。因为

    现代商场，时间和效率是竞争的重要因素之一。每一位上司，工作事务很繁

    忙，时间观念也便很强。他们必须以最短的时间处理完成堆的事务。因此，对于冗长、不着要领的汇报、提案，怎会不急？

    有了这样的认识，程宏顿有所悟，以后，每次的报告，都条理分明，简

    明扼要。并且每次汇报时，能够体察上司的反应。

    如一次关于市场调研情况的汇报，程宏也做了充足的准备，汇报时，他

    先讲了这次调研的结果，并且作了入情入理的简明分析，干净刊落。主任听

    得饶有兴趣，不时地点头，或者询问一些事项。

    见这种情形，程宏问：“需要了解这次调研的一些有关事项吗？”

    主任此时心情很好，并且十分有兴趣，于是程宏将调研的工作情况又简明地说明了一下，主任连说：“不错，不错。”

    认识到了这些，程宏在主任眼中的位置便越发改变。主任不时地赞许，“你这份报告充分掌握了要点。”并且认为“此人必定头脑清晰，是个善于

    分析事务的人才。”程宏也便真正成为主任的一个臂膀了。

    2. 听话听“音”

    经常可以听到职员私下里说： “××的话可不能全信，要不保准吃亏。”

    “哎，不要光听他嘴上说的，要好好体味体味。”这些议论由何而发呢？

    诚然，这里面有职员的个人偏见，但是要善于体会上司话中的意思，却

    是职员们必须具有的能力。

    有的上司当面喜欢说“好”、“行”，但是进而便推出更高一层的上司

    来作“后盾”，此时你便要明白这个“好”字的意味。

    小崔是个很求进取的青年，喜欢向上司提合理化建议。一次，他向售货

    组组长反映是不是可以将一批布料“开架”出售，这样便于顾客挑选，也便

    于售货员的工作。

    组长满脸笑容，说：“不错，但是经理不主张这样做。”明明是组长将

    责权推给了经理，而自己对事情不加表态，是一种推诿责任的态度。

    小崔初来乍到，不懂此中意思，接着说：“您看，将布料摆在柜台上，顾客可以自己挑选，又不必售货员再从货架上拿来拿去，可以节约很多时间

    和劳力。”

    组长见小崔如此认真，不得不说：“我不是已经说过吗，经理不赞成这

    种做法。”

    小崔此时方恍然大悟：组长是在借口推托。

    对于这种自己不做表态、却一味推卸责任的上司，要特别注意领会他话

    中的含义。对于职员的意见，似乎他很了解，其实并非如此，只有到非说不

    行时，才说“我不是和你说过吗……”作为借口。这种上司是不值得信赖的，必须特别留意。

    当然，有的上司由于比较讲求尊重职员，因此在拒绝职员、下属的提案

    时，充分考虑职员的工作热情和自尊，不愿直接点破，而是如前述那样，先

    给你以肯定，然后提出你的意见同全局的不符之处。这种领导，表面看来有

    点骑墙主义，实际上是很费苦心的，作为下属，应该善于体会他话中的意思，及时地给予理解。

    比如当你对上司提出意见，上司说：“你的意见不错，但是有些地方同

    我们的全体部署有些矛盾。”

    如果是善解语意的职员，此刻就该明白上司的意思，不要再去强调你的

    意见如何合理，你的主张如何正确，不要逼着上司说：“我们暂时还不能采

    纳你的意见。”

    此时便该说：“这只是我个人的一点看法，如果和公司全局有矛盾，当

    然应该以全局为出发点。”上司必会感谢你的通情达理，这样，二者之间达

    成一种默契，岂非好事？

    还有一种上司，客套话挂在嘴边，经常抬举下属，夸奖的口气言过其实。

    诸如“我全靠你了!”“没有你在身边，我简直不知怎么办!”这一类话，你尤其需要加以深切的注意，体会好其中的意味，做出合适的反应，进行恰

    当的应对。那么这种情况卜，怎样应付呢？有三种方法可供选择：

    (1 )站在上司的位置接受他的话，这样完全站在上司的立场上，比如回

    答“那就看我的了”，很显然，会被上司认为你毫无自知之明，随之，你也

    会受到重视。

    (2 )露出厌恶的表情，让上司知道你看透了他的意思，并且已经加以防

    范。这会让上司渐渐疏远了你。

    (3 )见机行事，适时地同上司打成一片。比如你可以回答“谢谢您的信

    任，我努力地去做做看”。这种方法较为理智，又给自己在工作中的发展开

    拓了更广的天地。

    3. 巧用“谏”术

    “谏”历来是人们所提倡的。对于一名热爱本公司、本企业的职员来说，“谏”更是本份之事。不过，谏有时会遇到障碍。

    你的谏言如果遇有麻烦，通常会是下面几种“受谏者”——领导的问题：

    第一种，上司不喜欢反驳。这些上司通常是很有能力、颇优异的人物，对于一时的失误、往往不愿接受别人的反驳。尽管如此，如果职员能够把准

    时机，巧妙地进谏，还是可以起到助其纠正失误的作用的。

    某公司的推销部主任，工作中一向很出色，颇有远见，很值得信赖。但

    最近不知为什么，他主张将几名职员派到外地参观学习，而现在又是工作比

    较忙的时期，这一决定很让人不解，但是据说上级领导也同意了这种做法。

    一天，主任和职员小高谈起了这件事。小高工作很热情，关心公司的发

    展，也非常愿意同主任配合。但是在这件事上，他对主任的决定并不同意。

    因为他认为目前正是加强推销业务的时期，抽走一部分人，一定会影响业务

    的进展，再者，同事们在私下里都认为这次主任的决定不是很正确。

    他又想起了上一次，他向主任提出一个反驳意见，因为自己对问题认识

    得不够全面，主任便大声说：“你什么都不知道，以后最好认识清楚了再说

    话!”这让小高很难过，但确实是自己的原因，于是诚恳地道歉。后来，他

    慢慢了解到，主任一向非常自信，对于部下的反对意见总要反驳，不肯轻易

    采纳，如果贸然进谏，留给自己的只有难堪。即使自己的意见正确，要向主

    任提出，让他采纳，也非易事。

    有鉴于此，小高便采取了下面的步骤：他不表示直接的反对，却小心翼

    翼地说：“主任，关于派人们到外地参观学习的事……”

    哪知尽管他如此谨慎地导引出自己的意见，还是被主任打断了，“你看

    看，应该派谁去最合适呢？”俨然已经决定了的意思。

    小高于是小心地说：“我有点自己的想法，可能我的认识不对，但我觉

    得现在派人出去不太是时候。这只是我的意见。”

    如此一再强调是“个人的”意见，主任也便没有像上次那样反应强烈，想一想说：“这件事经理已经同意了。”

    小高此时便不再强辩，说一句： “我知道， 我只是随便说说自己的想法。”

    然后便爽快地退了出来。

    第二天，主任笑着对小高说： “小高， 派人到外地学习的事延期两个月。”

    后来小高听说，实际上，经理又找主任研究人选的问题。主任因为听了

    小高的建议，再加上切合实际的分析，因此改变了主意，向经理建议推迟一

    些天，避过业务的忙季。小高的反对意见终于起到了作用。另外，还要注意的是不可恃功自负，当得知上司改变了自己的错误决定，采纳了你的建议后，不要洋洋自得。

    不喜欢反驳的上司，并不是不能驳，只是要你驳到好处。

    还有一种“讲谏”不顺利的情况，是上司本身便不喜欢或者根本不重视

    下属的谏言。这些上司有时会当面应付你，也有时会当面根本不做什么反应。

    这种情况是不是还可以“进谏”呢？

    勇于谏言，无论对个人还是对公司，企业都是有益处的。日本明治则期

    有一位实业家被称为“谏魔”，他能积极地对上司进言，有如着魔了一般。

    他认为工作不是他人给予的，而是要自己积极创造的。他常常在有效的时间

    谏言，于是渐渐由一名基层人员而崭露头角。同样，作为一名职员，要想在

    竞争激烈的现代商场中立足，也要尽可能力自己创造机会，绝不该因为上司

    不愿听“谏言”便不去“谏”。

    对待不重视下属建议的上司，在谏言之前，你必须充分调查，充分考虑

    其必要性，使上司不得不予重视。对于上司原本已经当面答应了、但后来却

    音信皆无的情况，你自己便要反思一下自己谏言的方式是不是合适，口气是

    不是过重，是不是无意中表现了轻视上司的意思。

    对于不重视谏言的上司，进谏必须时机得当。比如当地正同别人商量事

    情时，你走过去，说“我向您提一点建议”，这显然是不明智的。即使为了

    当时应付你，答应你的意见，等事后问他，他也可以说：“噢，那天太忙，我实在不知道你说什么了。”如果你再说“上次明明你亲口答应我的”就更

    不明智，不但不能争出事实来，反而会伤了和气。再说，事已至此，时间已

    经过了这么久，争出来也用处不大。

    一个高明的谏者，遇到不喜欢听谏言的上司，都会选择一个适宜的场合

    进谏。比如，可以利用“人多力量大”的原理，和同事们一同谏言，由周围

    的人共同提醒他，以防他再说“不知道”。这种方法，实际有一点强行的意

    味，但对这样的上司，又不得不如此，这也是不得已而为之吧。

    还有一种上司对于谏言一般都不立即做出结论。这些上司一般处于中间

    管理阶层，因为后面有上司，便常常要考虑多方面的因素。这些人确实也有

    他们自己的难处，尤其是那些做事谨小慎微、怕负责任的上司更是如此，经

    常会以“我不知道上面是什么意思”，来对付你的谏言。

    对于这种情况，可以给那位上司一段时间，不要企图当场便要他表态。

    你可以过一段时间之后，问他：“您上次说我的建议要征求经理的看法，不

    知经理到底是怎样的想法？”这时，他无理由可推托。但是，要想进一步说

    服他甚至经理，仍要注意方式，不能操之过急。因为每位上司都比职员们更

    希望企业的管理更加科学、合理，对于好的建议，他们必定会给予适当的注

    意的。如果经理对你的意见很赞许，那么你的直属上司便会高兴地对你说：

    “我向经理反映后，经理很看重你的建议，真是个积极的好方法。”如果经

    理的意见不是很乐观，则直属上司便会有不同的表示，或迟疑、吞吐，或无

    奈。

    因此，此时要看上司的反应，揣测他的心情进行说服。比如那位上司如

    果说： “经理的意见是冉考虑考虑，不能太急。”你就不要意气用事说： “还

    要考虑到什么时候，这是关系到全公司的事呀。”这样一说，非但事情不能

    解决，建议难被采纳，反而会越弄越糟，于己不利。

    向上谏言，当上司没有马上作决定时，不可过急，“是金子总是会发光的”，在越来越重视管理、越来越追求效益的现代商场中，良好的建议和策

    略，早晚会被采纳的。

    以上讲了如何避免建议时同各种各样的上司起冲突，造成不快；们是，如果一旦这个分寸没把握好，受到冷遇或反诘，该怎样应付呢？这一类情况

    也是进谏时经常遇到的问题。

    那些单刀直入的谏言，有时很容易奏效，但是那些自负的谏言，则不免

    流露出责备的口吻。上司听了这种话，当然不会高兴。

    总之，迸谏要因时、因人、因地而异，把握好这些分寸，才能使你一展

    才华，达到冲言应该达到的目的，起到谏言应起的效果。

    四、面对上级

    上司毕竟不同于一般同事，一般同事之间尚且应该注意讲话分寸，不能

    太无所顾忌，对于上司应该更为注意，平时说话交谈之中、汇报情况的时候，都要多加小心。

    1. 切忌失言

    失误之言，当然会令上司不快，应该注意。一般来说，下面的话即是如

    此。

    (1 )对上司说：“您辛苦了!”

    “你辛苦了!”这句话，本来应该是上司对下级表示慰问或犒劳时说的，如果反过来由下级对上级说，便大大不妙。某公司的科长徐军，正为经理已

    经 7点钟了还未回来而焦急不安。因为他一下班就得赶去参加一个同学聚

    会，这个聚会5 年才举行一次，能见到好多多年不见的老同学，徐军自然不

    愿错过。如果是在平时，7点准时下班，一定能赶得上开会。但如今徐军正

    代理股长之职，每天都要向经理汇报业务情况，这就无法按时下班，只有等

    经理回来再说了。

    已经7 点半了，经理还没回来，也没有打电话通知徐军先走，徐军更加

    焦躁不安了。到了7 点45 分，经理终于回来了。说了声： “抱歉，回来晚了”

    便坐了下来。

    “您辛苦了!”徐军说。

    经理很不悦地盯了徐军一眼，心想：“简直是在挖苦我嘛!”有一位心

    理学家曾经研究过，人对于不满的事情，明明心里不高兴，而表面上还不得

    不装出高高兴兴，不以为然的样子，这就是人与人之间心理有了隔阂。徐军

    就是因为这种隔阂而不经意地说出了那样的话。

    “你辛苦了!”明明是应该上司对下级说的话，而却在徐军这个下级对

    经理这个上级讲话说了出来，自然颇含讽刺意味，无怪乎经理会很不高兴了。

    经理忙了一天，很晚才回公司，疲惫不堪却听到这句颇含讽刺的话，心

    里真不是滋味。徐军说完就意识到了这一点。但话已经说出口了，如果再道

    歉的话，更会被经理认为他的工作态度不佳。另一方面，徐军又要急着去开

    同学会，所以当他看到经理脸色大变时，为缓和气氛，使场面不致恶化，他

    马上装作“经理您误会我的意思了”的表情，说：“我正等着交研究报告给

    您!”

    场面暂时缓和下来，不再有火药味了，经理脸色也好看多了，徐军又认真细致地向经理汇报了情况。

    经理对他的工作态度甚为满意，听完了他的汇报，便说：“你辛苦了!

    耽误你回家了!”反而对徐军以前的话不以为意了，徐军也暗地里呼了一口

    气。

    (2 )相类似的一句话是对上司说： “您的做法真让我感动!”或说： “经

    理决定果断，我很感动!”

    事实上，“感动”一词是上司对下级的用法，例如说：“你们工作认真

    负责，不怕耽误自己的事，我很感动!”而晚辈对长辈或下级对上级用“感

    动”一词，就不大恰当了。

    尊重上司，应该说“佩服”。比如说“经理，我们都很佩服您的果断!”

    这样还比较恰当。

    (3 )对上级的问题回答说：“随便，都可以!”

    有时候上司为融洽与下级关系，会征求下级的意见。

    常有人回答：“随便，都可以!”显得很不懂礼貌，不知道谦让一下。

    上司会认为现在的年轻人感情冷漠，不懂礼节，对说这句话的人，自然

    就看低了。

    工作场合的话，也会遇到这种情况。这是应该说：“请科长安排。科长

    看怎么合适，我马上照办。”

    “随便，都可以!”在工作场合中，是一句禁忌话；平时对上司谈话，也不要“随便”乱用。

    (4 )对上司说：“这事你不知道!”或“那事我知道!”

    “这件事你不知道!”或“这事你不懂!”不但会对上司，就连对熟悉

    的朋友也会造成很大的伤害，对上司说这样的话，尤其不敬。

    新上任的孟主任，有一天听完精通电脑的职员彭利的说明报告后，非常

    恼火，原因是彭利在每句话前都说：“这事你不知道!”俨然一副专家的口

    吻，令孟主任非常难堪。

    说这样的话，无意间得罪了上司，应坦率地向其道歉，并表示感谢对方

    的批评指正：“我年纪轻，不会讲话。不知不觉地说出这样的话，以后一定

    改正!请您千万原谅!”

    另一句话“那件事我知道!”也同样显得不礼貌，容易惹恼上司。

    老常进公司已经十来年了，在科内是年纪最大的职员，科长是位老同志，非常唠叨，常批评老常每天总是要迟到了才急匆匆地来上班：“你年岁也不

    小了，算是老字辈的了，怎么还跟小青年一样，这样做还怎么起表率作用？

    一次、两次，偶尔这样也算不了什么，怎么老是这么干……”

    还有，老常常常迟交工作汇报，没交的时候，科长就又念叨了：“没有

    工作报告怎么行……，工作一定得有个总结汇报，报告交不上来就表示工作

    没作完，身为老职员就不应该这样……”

    老常被唠叨得受不了了，实在忍不下去，就脱口而出：“我知道!这事

    我早就知道!”一副和上司顶撞的口气。

    接下去的场面可想而知，老科长发火了：“知道了为什么还一犯再犯，一错再错？”

    就这样，大大降低了老常在科长心里打的分数，影响了科长对他的印象，两人关系也处得很僵。

    这时老常应该抽一个恰当的时间，主动向上司道歉，除了打破僵局，也表示自己不但知道，还有身体力行、争当表率的决心。

    (5 )不经意地说：“太晚了!”

    这句话的意思是嫌上司动作太慢，以致要误事了。在上司听来，肯定有

    “干吗不早点!”的责备意味，自然不可能高高兴兴地接受。

    推销员小郑正在计划作一个很重要的访问，这样可以争取到大批的订单

    和合同，但竞争很激烈，必须请领导亲自出面压阵。

    一天，小郑从客户那里打电话给科长，请科长出面，但科长不在，听说

    很晚才能回公司。一个小时后，小郑又打电话联络了一次，科长还是没回去，小郑急得不得了，因为今天必须给客户一个肯定的答复。又过一个小时，再

    打一次，科长才听电话，刚“喂”了一声，就听到里边说，“太晚了!”

    “早也好，晚也好，用得着你来管我吗!”

    一般的上司，不喜欢部下批评指责他。尤其是在心情不好的时候。这一

    天科长恰好在会议上挨了总经理的批评，心里正不痛快，刚坐下来又听到这

    句话，难免怒气上升，克制不住地发起火来。

    科长也不可能一点也不通情达理，偏要在这种紧要关头摆架子，耍威风。

    如果语言投机，势必会把一切先抛到一边，专心致志同小郑一同应付客户。

    (6 )对上司说：“不行是不是？没关系!”

    这话明摆着是对上司的不尊重，缺少敬意。退一步来说，也是说话不讲

    方式方法。

    小丁进公司两年，工作态度很认真，很积极。他的科长认为他踏实能干，很器重他，也常常夸奖他、鼓励他。但科长年龄大了，做事比较谨慎，常常

    压制小丁，但小丁不太理解，对科长常常采取防卫态度。

    有一个业务学习班，小丁想参加，但要占用一点工作时间，并且学费是

    500 元，他一时也拿不出来。如果由科长批准了，以公司派遣的名义参加，那么这一切困难就迎刃而解了。所以小丁去请示科长：“我能不能以公司的

    名义参加这个讲座？”

    科长沉默半晌，未置可否。小丁就说：“不行就算了!没关系!”

    科长拱着手，说：“我没说不行呀!”

    “那我可以去了？”小丁很高兴地问。

    “这一时没法决定下来!”科长又加上一句：“你讲话的语气要多加注

    意!”

    年轻人性子较急，急于得到一个答复，没有耐心慢慢做说服工作，常常

    脱口说出不恰当的话，令上司不快。

    这时小丁应该婉转地道歉：“是!科长说得对!我就是说话太不注意。

    对不起，我以后一定下功夫改。如果有学习讲话技巧的机会，请科长派我去

    好吗？”

    这样说不但打了圆场，给自己一个下台阶的机会，也给对方留下了考虑

    的余地。

    (7 )“我想这事很难办!”

    上司分配任务下来，而下级却说“不好办”、“很困难”，这样直接地

    给地下不来台，一方面显得自己在推卸责任，另一方面也显得上司没远见，让他脸面上过不去。

    一个人在讲话时难免偶而会流露出自己的情绪，但在公共场合应该尽量

    压抑下来，考虑到大多数人的心态，这是领导者必备的素质之一，也是不同于一般人的处世能力。

    (8 )过度客气反而会招致误解。

    和上司说话应该小心谨慎，顾全大体。但顾虑过多则反不足取，容易遭

    人误解。

    一天，公司职员小赵和经理、科长在会客室等候客户时，突然烟瘾上来

    了，但自己又没带打火机，便向经理借用。经理把那只进口的高级打火机交

    给他后，又接着和科长谈话。小赵用完打火机归还时为难了：明知道应该说

    声“谢谢”，却担心打断了经理和科长的谈话，犹豫了一会儿，便把它轻轻

    放在经理面前的茶几上。

    过了一会儿，经理和科长谈话告一段落，也想抽根烟，就朝小赵问： “打

    火机呢？”

    “放在那儿了!”小赵用手指指茶几说。

    这本是一件非常小的事情，但在我们周围却是经常发生的。像小赵的这

    种做法，经理可能会想，“向人借东西，归还时理应道声谢，他这么干，到

    底是什么意思？”对小赵的作法很不理解。

    小赵这种体贴人意的做法，有时候是无伤大稚的，但也应看对象而定。

    当然，最好的做法是在经理找打火机时，迅速从茶几上拿起交还经理并道声

    谢，由此可以化解这尴尬的场面。

    类似这种情况，当上司正在与人谈话时，下级想递交报告或有其他要紧

    的情况，又不能打岔，此时应该递上一张便条表明自己的心意，上司便能适

    时采取行动。

    在工作场合中如果过于客气，顾虑太多，反而会误事，招致误解。因此

    应该善于察言观色，以落落大方的态度去应付，习惯成自然，对这类情况就

    可应付自如了。要克服胆小怕事的心态，越是谨慎小心，反而越容易出错，更容易被上司误认为没有魄力，谨小慎微，不值得重用。

    (9 )做错了事如何补救？不小心说错了话如何补救？

    某位职员因为粗心大意计划书写得不好而受到经理的批评：“如果不是

    我及时发现，肯定会出问题的!”

    遇到这种情况，有修养的职员会马上道歉，低下头表示惭愧和悔改，但

    是这样做也于事无补，最好能再补充一句：“是，我知道自己错了，以后一

    定改正，请经理原谅我这一次!”

    像这样说，可以表示自己能知错改错，有改正的勇气，如果经理宽大为

    怀，便会对你产生良好印象而原谅你：”没关系!以后注意就是了!”

    不过如果这话是从刁难的客户嘴里说出来的，则要谨慎一点，还是再三

    委婉而郑重地多道歉几次为好。

    下级职员时上级领导，尤其是地位差距很大的，不应胆怯。要尽量勇敢、果断，应答对题，才是正确的应对方法。

    无意间不小心说错了话，说者无心，听者有意，该如何补救？特别是在

    上司面前说错了话，就有指桑骂槐之嫌了，怎样挽回局面呢？

    某单位科长李元和另一主管其他业务的董经理在一起喝茶聊天。李元无

    心地说：“最近不知道怎么回事，上边老是让我们加班!”

    李元看老董并没有接话的意思，就接下去说：“上次我们科申请装直拨

    电话，以便于加班的需要，却被经理骂了一顿，说：‘上班时间内就应该把

    全部工作都做完，哪有为了加班装电话的必要!’”说到这里，李元已自觉失言了——在董经理的立场来看，李元这种批评

    上司的态度是不可原谅的。

    董经理的脸色立刻沉下来了。李元赶紧说： “对不起! 我不是那个意思!”

    好像在赶紧拼命辩解。

    “那是什么意思？”董经理说，“加班是不可避免的事!”

    像这样的辩解是不合适的，只能越辩越糟糕。像以上这种情况，在上司

    面前说错了话，一旦觉察到了，就应就此打住，并马上道歉。不要害怕再提

    而回避，应面对事实，尽量避免伤害对方的人格和面子，必要时再加以说明。

    不必要的辩解只会越辩越糟，更要注意措词是否恰当。

    2. 善察真意

    很多时候，上司为了解真实情况或职员的真实心态，会故意说一些话来

    对职员进行试探；或者上司也有马虎行事、逃避责任的时候，他可能含含糊

    糊地答应你某件事，而事后却又反悔，这就需要职员善于“察言观色”，明

    辨其意，见机行事了。

    (1 )上司问：“你将来有什么打算？”这话含意何在？该如何回答？

    如果是新进公司的职员或工作刚刚一两年，资历较浅的职员，可以说：

    “我想就目前的工作先干一段时间再说，以后再决定将来的方向也个迟!”

    不过如果是有四、五年工龄的老职员，对这话可要小心了，应该了解这

    句话的真正意图。

    首先，这有可能是上司不满的表示，他觉得部下工作这么多年了，却始

    终没有什么大的突破，成绩平平，没有长进，想知道他到底将来有什么打算。

    其次，上司大概想促使部下再努力奋起。认为部下这些年工作表现不错，颇能开拓些新的业务。希望他能更上一层楼。问他将来有何打算意在鼓励部

    下。

    这句话也有可就是人事变动的征兆。根据职员平常的表现，上司已经在

    心里有了定局， 决定要进行哪些调动， 因此当他问部下： “将来有什么打算？”

    也就是暗示部下前途已经亮起了红灯。此时，部下要有所警惕。大可坦率地

    回答：“其实工作这么多年了，最近我也常常感到力不从心，也常常反省问

    题的症结所在，却始终找不到答案。我希望能早日突破这个‘瓶颈’，将来

    能有所进步，还请经理(主任)多加点拨，指点迷津!”

    不卑不亢地表达自己力求上进的决心，以窥破上司的真正意图，然后再

    作出正确的选择，恰当地应付到来的情况。

    (2 )怎样应付上司的“刺探”？

    一天午休时间，小王正好因为工作忙而错过了单位开饭时间，刚好科长

    也没赶上吃饭，两人便到附近的一家餐馆边吃边聊，说些闲话。

    突然科长压低声音说：“这件事我只对你一个说……”然后看着四周，表现出一付吊人胃口的表情。小王很不高兴，因为科长以前就曾说过诸如此

    类的话。

    科长继续说：“最近一段，小刘表现得松松垮垮，一点不守纪律，还经

    常在上班时间回家，经理对他很不满!”

    小王心想：这和我有什么关系，为什么不直接对小刘说？加上科长又说

    了那句“只对你一个人说”，觉得很无聊，很想找借口离开，却又无法脱身。

    小王应该如何应付这种上级呢？通常说这类话的上司有五种：第一种：常说“我只对你一个人讲”的上司，其目的只不过为激起对方

    谈话的兴趣，这种上司通常都不大自信，怕谈话对方不感兴趣，因而故弄玄

    虚，弄得神神秘秘的，以引起你的兴趣。对于这种谈话，大可不必奉陪，找

    个机会改变话题就是了。

    第二种，上司对某个部下的工作态度或工作成绩感到不满。却又无法开

    口直接对他讲，只好抓住另一人当“替罪羊”，发发牢骚。这种上司办事不

    干脆，优柔寡断，甚至有点神经质，一般职员感到难以侍候。面对他说话时，不必太在意，听听就算了

    第三种，上司说这话的用意很明显的是怕你把事情传开。事实上，在他

    人背后议论是非，本来就很容易传开。他明明知道会有这种后果，却佯装信

    任对方而说出这句话。因此，上司说：“这件事我只对你一个说”时，要有

    反驳的勇气与胆量，毫不畏惧地说出：“我为人很老实，不会说话，说不定

    会说漏了嘴，把话传出去。”这样回答他，他也许会受到震动，多多考虑一

    番才说话。

    第四种：有些上司纯粹属于“刺探型”，说这句话的目的就是要套出职

    员的真心话，然后据此决定职员的前途和命运，这可就关系重大了。哼哼哈

    哈地不予具体的回答，也是拒绝回答的有效武器。这样，上司即使心怀叵测，也无可奈何你了。

    第五种：上司改变问法，用另一种口气试探：“这个问题，我想问你是

    最合适的。”这种情形，大概是因为他对某个职员不满，但又查不出他犯错

    的原因，不便直接质问此职员，而去试探其他同事，希望能找到答案。这时

    装傻大概就不太好了，最好与其积极合作。不过如果觉得这样背后议论他人

    不好，传开去容易被人说背地里向上司打小报告，也就装傻罢了。但此时装

    傻也要装得有技巧，不露声色。

    坚持自己的立场，即使上司施加压力也不改变态度。但如果认为这样会

    得罪上司，有充当“和事佬”之嫌，还是及早向他如实报告好了。不过请注

    意：一定得实事求是，切不可夸大其辞，故意贬低同事。

    (3 )上司说“照你的意思办!”有时是逃避的借口。

    平时研究工作中经过磋商和研究，上司说：“就照你说的办吧!”自然

    是赞同你的作法，对之予以扶持，并对你加以鼓励。但换个时间地点，往往

    就不是这回事了。他说这话的意思，可能只是在含糊应付你，并无真心“照

    你的意思办”这种时候要善于察言观色，弄清领导的真实用意，才能见机行

    事。

    柳平是某公司办公室主任，兼管电脑软件业务。他有一个最大的缺点，就是喜欢独断专行，又因为自己熟悉业务，精通电脑，更加傲气十足。经理

    知道他有这个毛病，便和其他经理商量，尽量不派他单独行动，大多数是和

    科长同行。柳平由于自恃擅长电脑，熟悉业务，又能干，因此对主管电脑业

    务的上级很是轻视。

    有一次柳平去进修，三天之后回到公司，便接到经理交代工作，工作内

    容是在总务科的专业刊物上开一个“办公自动化推广专辑”，主要是采取座

    谈会的形式，由采用了自动化的公司介绍经验，然后记录现场情形，写成报

    告。经理说：“具体由谁来负责哪一部分，我先考虑考虑，过两天再通知!”

    柳平想说：“不能让我来干吗？”却一直没有机会说出口。这天晚上，柳平被经理找去商谈进修的事。柳平向经理报告了进修学习的情况，并提出今天上午的事，表明自己的态度：“我对业务很熟悉，很适合这项工作……

    也经常与各分公司业务主管接触……”

    经理始终闭着眼睛听他说，直到他说完才睁开眼睛，很干脆地说：“你

    去办好了!”

    第二天一早，柳平立即着手开始办座谈会之事。但经理对这件事却感到

    很奇怪，并问这是怎么一回事。柳平反驳说：“你昨天晚上不是答应让我来

    办吗？”

    “虽然我说过让你去办，可也并不表示你就可以事前不和我商量，随便

    去办呀!”

    结果两人争吵起来，柳平赌气说：“既然如此，我不管就是了!”这一

    句，将内心的不满表露无遗，让经理觉得他是个非常不听指挥的人，更加对

    其不满。

    一般说来，上司在非正式场合，如果说：“你去办好了”、“就按你的

    意思干吧”，往往并非真心实意地说出的话，而大多时候只是一句推托之语，而为人部下者，如不辨真假，莽撞地便去做了，到头来吃亏的总是自己。

    虽然上司级别不同，但在大庭广众之下，都不喜欢部下追问或批评。因

    此，要想说服他，应该抓住机会，说服时必须注意以下三点：第一、事前必

    须商量。要上司同意你干什么事，当然要事先同他商量。第二。中途必须报

    告。第三，事情结束后，也要作最后的报告。

    必须抓稳上司所作的规章、命令、指示等，在日常工作时，不时提醒他

    加以确认，这也是说服上司的一个诀窍。

    3. 特别提示

    除上述几条与上司相处的诀窍以外，还有几点特别提示：

    (1 )正确对待上司的批评。

    有的上司批评下级，能以理服人；反过来，部下也应该正确地对待批评。

    受到批评可以知道自己的不足之处，不再犯同样的错误。

    对待批评的正确态度是：即使本人有不同意见，也要认真听取领导的批

    评。实在无法接受的批评，也要等上司讲完再作辩解；

    不推卸责任，不敷衍和欺骗上司：

    记录批评的重点，牢记心中，不呕气，不气馁；

    即使有错误，也不轻率地表示；

    对批评能“有则改之，无则加勉”；痛痛快快地承认自己的错误。

    (2 )汇报时的注意事项。

    ①适时汇报很重要，并且越是不顺利的时候越要汇报。

    一般说来，经营状况好时，公司内部思想感情的沟通气氛比较宽松。相

    反，差的时候，就会有“尽量别说不好听的话”、“以后看准机会再……”、”

    恐怕会有人有意见吧”这类事出现，有时还会有人做事后诸葛亮：“我就知

    道会……活该”之类的话，影响人际关系。

    所以，不管工作成效的好坏，等上级来查问时才想起要汇报，作为工作

    人员是最差劲的了。工作汇报应该是随时进行的，尤其是发生什么变动和异

    常情况时更应及时汇报，这是职员的天职，是常识。

    有的人就是因为未能及时汇报，遗憾终生，也妨碍了自己的前途。

    错误谁都会有，问题是发生后采取的对策。谁都不想自己的错误让他人知道，但这是不可能的事。因此，犯了错误，不要怕领导责骂而不去汇报，相反，越是在有问题的时候，越要及时向领导汇报，找出对策来解决。

    ②汇报要抓住要领。

    作为汇报，提纲挈领是根本原则，英同作家卡普林提出5W1H ，基本上概

    括了汇报的要点。所谓5WlH 是： Who ——何人(人)； When ——何时(时

    间、时期)；where ——何地(场所、位置)； What ——何事(对象、内容)；

    Why ——何因(目的、理由)；How ——怎样发生的(方法、顺序)。后人还

    加上一个H ：How Much ——多少钱(经费、价格)。

    汇报时，应先叙述结论，“事实”在先，这很重要。自己的意见、推论

    及情绪反应在被征求时叙述即可。

    能干的人往往把自己的意见作为结论进行汇报，但这是一个大错误。更

    有这样得意洋洋进行汇报的工作人员： “科长，那件事我想还是等等看为好，所以回绝了。”但在科长看来，反而会想：“是谁指使他这么干的!”所以，事后汇报要适可而止

    (3 )不要双手叉在胸前听讲。

    某公司的科长姚刚，是个能干而直爽的人。有一天，新上任的经理把他

    叫到办公室，要他注意在会议上听上级讲话时不要双眼紧闭，双手交叉胸前。

    姚刚认为这种小事，不值得经理注意。经理说：“你这种姿势被上级看到会

    认为你高傲自大，不屑于听他讲话。”

    姚刚辩解到：“但这并不影响我听讲啊!我的确是在用心地听着呢。”

    经理不想再给他难堪，便微微一笑，说：“不用再说了，相信你能了解

    我的心意的，是不是？”

    姚刚无言以对，但为了这样一件小事而挨了一顿克，心里很不服气。

    听讲者除了注意对方的眼神外，还应留意自己的姿势和态度，因为这必

    然会进入讲话人的视线。姚刚常双手抱胸，双目紧闭，从他自己的立场看来，也许觉得比较容易集中注意力，但还应考虑到讲话者会认为你这是在怀着抗

    拒的心理听他讲话。因此，姚刚这种态度是不正确的。

    意见的交流，不只是客观的传达而已，还包括了浓厚的感情投入。善于

    听讲的人，充分了解个中意义而且能巧妙运用它，以全部投入的感情听讲。

    双手抱胸、闭眼这种态度使讲话人认为你是在排斥他而无法尽情他讲下去，而听讲者也无法吸取他人的宝贵的经验和心血的结晶。讲话人如果是上司，则对听讲者更为不利。

    因此，听讲时应该双眼注视对方，并注意个人的态度礼仪。不要给人以

    拒人于千里之外或不耐烦的感觉。要表现得耐心，有兴趣，并乐于接受，对

    于上级，尤其应该如此。第四章 运用语言 沟通心桥

    一个企业或公司内部，员工间相互关系的好坏对整个企业效益有着重要

    的影响。建立良好的内部人际关系，形成一个和谐、融洽的集体，其成员间

    必定充满感情，相互间凝聚力强，有强烈的认同感及责任心，彼此问很少有

    冲突、摩擦或矛盾。这种相互信任、相互支持、精诚团结的关系，有助于建

    立起团结、互助、合作的工作关系，弥补其他条件的不足，保证企业或公司

    生产、经营活动的顺利进行。甚至能在较差的条件下，创造出更高的效益。

    同事之间的谈话，首先要本着相互尊重的原则，关心他人，理解他人，谅解他人。在尊重的基础上，讲究一点讲话的方法和技巧。再者，“得饶人

    处且饶人”，相互忍让一点，宽容一点，肯定会使同事之间的关系处得和睦

    而融洽。当然，忍让也不是无限度的，关系到原则的问题，也不应唯唯诺诺，而要勇于捍卫自己的立场，保护自身。

    一、敬而远之

    1. 笑语相对

    同事之间，平时上下班见面之际，应该点头微笑，互打招呼。这既是人

    之常情，又是人类文明的一种标志。如果与人相见时，冷眼相对，板着面孔，没有一丝笑意，这种冷面孔让人望而生畏，难以接近。天长日久，同事间关

    系就会疏远，甚至产生许多隔阂。因此同事之间应当作到：与人相见时，点

    头微笑，互相问候。

    问候并不需要喋喋不休地谈起没完：同事见面，只需亲切自然地招呼一

    声：“来了？”或“今天上班？”等类的语句即可，并不需真地追根问底地

    追问人家昨天干什么去了。

    同事之间互打招呼时，称呼要简要、准确、得当。一般工作时间，应称

    “科长”、“会计”、“师傅”等等，平时生活中，对不熟悉的人，称呼使

    用“先生”、“小姐”，这样就比较亲切、自然、礼貌。严禁在称呼上使用

    不文明、有损于人格尊严的绰号、外号等。如何打招呼才好呢？

    (1 )不同场合打招呼要取不同方式。

    在公司内，尤其是会场，打招呼要郑重一些。而在其他场合，如上下班

    途中，或业务时间相遇，打招呼要灵活、亲切些。

    (2 )不同时间打招呼也应有所变化。

    打招呼尽量简短，切忌冗长。早晨见面，说声： “早啊!”或“早上好!”；

    中午见面，道声“午睡了吗？”下午则问声“下班了？”“回家去？”使人

    感到亲切、温暖。

    (3 )如果遇到很多同事，该如何致意？

    要具体情况具体分析。如果遇到两位年长者，可说“两位师傅好。”或

    “老李、老王，忙啊？”如遇同辈，“两位有何贵干？”等等，依此类推。

    如果遇到三人以上一伙同事正在谈得热乎，可以视而不见，免得冲了对方的

    兴致，也免得一打招呼，他们不知谁来接腔，出现冷场，令人尴尬。

    (4 )特殊场合的方式。

    特殊场合下打招呼不宜接常规，否则，使人无法应答和难于应付。如上

    面提到“吃了吗”，如果在厕所里看到同事，就不能用这句招呼语。总之，见面打招呼，点头致意，是每个人都应有的起码礼貌，恰如其分

    地打招呼，能够融洽同事之间的关系，增进彼此的信任与团结。

    2. 友爱温语

    工作中，人与人相互接触大多建立在工作基础上。企业(公司)生产经

    营活动的连续性很强，只有在团结友爱、互帮互助的基础上，才能更好地完

    成工作任务。在和同事的交往之中，应当注意以下方面：

    (1 )说话和气。

    这是员工待人接物的基本要求。在人们共同工作的公共场所里，不要同

    人高谈阔论、大声喧哗，如果打扰了其他同事，应该立即表明歉意；与同事

    交谈时，不要讲脏话、粗话、俗话；说话声音要根据听者的距离远近，适当

    控制自己的音量，勿高声刺耳，也不要声音太小像蚊虫叫一样，让人听不清

    楚；要尽可能使听者感觉到说者的话语真实、亲切、顺耳、可信。

    (2 )语言文明，待人诚恳。

    在工作交往中，每个员工都应使用文明语言、用好敬语。比如： “您好，请、对不起、谢谢、添麻烦了、没关系、请恭候片刻”等日常生活中的礼貌

    用语，在工作中应随时加以运用。

    同事之间的礼貌用语与和气的应答，正如一副润滑剂，密切了同事间的

    关系，增强了同事间的团结与友谊。

    3. 人异言异

    说话以自己为主体，表达自己的思想感情。说话的态度应该因人而异，即说话一定要看对象，由说话的对象来决定自己的语言方式、语言内存。如

    果说话不分对象，信口拈来，不知会惹恼多少同事。同事与你的关系，也会

    因此而恶化，影响团结，影响工作。

    (1 )要考虑对方的年龄。

    对年长的同事，最好要谦虚些、服从些，当然，尊敬是最起码的，年长

    的同事往往是高你一辈的，经验往往比你丰富得多，与他谈话时，切不可嘲

    笑其“老生常谈”、“老掉牙了”，应该持尊敬的态度。即使自己并不认为

    正确也要注意聆听，而后再提出自己的意见。对于年长的人，最好不要轻易

    问他的年龄，因为有些人往往很忌讳这一点，问起时常使他们感到难堪和颓

    丧。不必直接提起他的年龄，而只去称赞他干的事情，你的话肯定会温暖他

    的心，使他重新感到自己还年轻，自己还很健康。年长的人对于下一辈，往

    往喜欢劝告和建议，喜欢为他们所钦佩、所尊敬。因此，对年长的同事一定

    要用谦和尊重的口吻讲话，不能随随便便、乱开玩笑，不要显出不耐烦或粗

    鲁无礼的样子来。

    对于年纪相仿的同事，态度可以稍微随便一些，但也应注意分寸，不可

    出口不逊，伤人自尊。对与自己年龄相仿的异性同事，说话尤其注意，不宜

    乱开玩笑，态度暧昧，以免引起一些不必要的猜疑。

    对于年纪较幼于你的同事，要注意一定的分寸。应该保持慎重，深沉的

    态度。年纪较小的同事，有些思想可能太冒进，或知识不及你，与他们谈话

    时，注意不要对其随声附和，降低自己的身份。但也不要同他们辩论，也不

    要执意坚持自己的意见。只需让他知道，你希望他对你有适当的尊敬，他就

    会因此而保持适当的态度和礼仪。(2 )注意对方的地位。

    一个职员在一个单位中，肯定会处于一定的位置，其上面有上级，下面

    也有下级。谈话时，要根据对方不同的地位，应用不同的态度。

    和地位高的人谈话，常有一种自卑感，从而木讷口钝，思想迟缓。但有

    人为改变这种情况，走到了相反的极端——即对上级高声快语，显得粗鲁无

    礼。这两种态度都不可取。

    与地位高于你的同事谈话，不管其是否是你的顶头上司或其他部门的领

    导，都应采取尊敬的态度。一则他的地位高于你；二则他的能力、知识、经

    验、智慧也显然比你高，应该向他表示敬意。不过请注意，与地位高的人谈

    话，必须维持自己的独立思想，不要做一个“应声虫”，使他认为你唯唯诺

    诺，没有主见。应注意：要以他的谈话为主题，听话时不要插嘴，应该全神

    贯注，他让你讲话时，尽量讲题内话，态度应轻松自然，坦白明朗，回答问

    题要适当。

    与地位较低于你的同事谈话，也不应趾高气扬，应该和蔼可亲，庄重有

    礼，避免用高高在上的态度来同他谈话。对于他工作中的成绩应加以赞美，但不要显得过于亲密，使他太放纵。不要以教训的口气滔滔不绝讲个没完，使听众感到厌烦。

    (3 )注意对方的性别特征。

    交谈时一定要注意对方的性别。对于不同性别的人讲话，方式应大为不

    同。“男女有别”这句话是不错的。

    男女之间的谈话中，性格不同是谈话的背景。一般说来，男性比较理智，而女性更侧重直觉；男性常会讽刺与幽默，女性则更富机智。所以男女同事

    之间，应该本着相互尊重的原则，进行交往和谈话。

    比方一位女同事，身材肥胖，你千万不能“胖子、胖子”地乱叫；但换

    了位男同事，叫他几声“胖子”他可能毫不在意。再比如一次公司的聚会上，有一位新来的女同事，即使你是为了关心她起见，也不能走上去问她：”你

    到底多大了？”如果真这样做了，恐怕这位女同事也难以回答。

    女同事同男同事讲话，请注意态度要庄重大方，温和端庄，切不可搔首

    弄姿，过于轻佻。男同事在女同事面前，往往喜欢夸夸其谈，谈自己的冒险

    经历，谈自己的事业及自己的好恶，更喜欢发表自己的意见，让听者感到惊

    奇和钦佩。请注意切勿太唠叨、声音太大，不要总想找机会打岔，纠正对方，如果对方令你过于厌烦和难以忍受，那么，请巧妙地打断他的话或干脆直接

    了当地告诉他：“对不起，我还有事。”

    男同事同女同事讲话时，同样，态度也应该庄重有礼，应该尊重女同事。

    如果你对女同事有轻视的态度，认为她们“头发长见识短”，那么你是无论

    如何也不可能同女同事进行好一场谈话的。女人同男人一样，也喜欢谈自己，也喜欢被人钦佩和尊敬，所以不要认为女同事就比你懂得的少，女同事的意

    见就毫无价值。

    (4 )应考虑对方的语言习惯。

    我国地域广阔，方言习俗各异。一具规模较大的公司(企业)，不可能

    只由本地人构成，一定还会有各地的同事，要特别注意这点。不同地方，语

    言习惯不同，自己认为很合适的语言，在其他不与你同乡的同事听来，可能

    很刺耳，甚至认为你是在侮辱他。

    还有许多其他的语俗，如北方称老年男子叫老先生，但如果在江苏嘉定人听来，就会当是侮辱他。安徽人称朋友的母亲老太婆，是尊敬她，而在浙

    江，称朋友的母亲老太婆，那简直是骂她了。各地的风俗不同，说话上的忌

    讳各异。在与同事的交往过程中，必须留心对方的忌讳话，一下留心，脱口

    而出，最易伤同事间的感情，即使对方知道你不懂得他的忌讳，情有可原，但至少你还是冒犯了他，在双方的交谊上是不会增进的，必须特别留心。

    (5 )要考虑对方与自己的亲疏关系。

    俗吾说：“逢人只说三分话”，还有七分话，不必对人说出。对同事，虽然不需要只说“三分话”，把另外七分话藏起来，但至少要考虑对方与自

    己的亲疏关系。对方倘若不是深深相知的同事，你也畅所欲言、无所顾忌，对方的反应该如何呢？你说的话，是属于你自己的，对方愿意听你的么？彼

    此关系浅薄，交情不深，你与之深谈，显得你没有修养；你说的话，是关于

    对方的，你不是他的诤友，不配与其深谈，反倒是忠言逆耳，显得你冒昧；

    你说的话，是关于国家政治方面的，对方的立场如何，你并不明了，对方主

    张如何，你也不清楚，却偏偏高谈阔论，轻易招惹一些不必要的麻烦。

    因此在一个公司内，要同身边的同事搞好关系，谈话必须注意对象的亲

    疏关系。对关系不深的同事，大可聊聊闲天，海阔天空吹一吹，而对于各人

    的私事，还是不谈为好。但这并不等于说对任何同事都要遮遮掩掩，见面决

    不超过三句话，只说些不痛不痒的大面话，如果是交情非浅的同事，则可以

    不断地交流思想，促膝谈心，互相关切对方的生活与私事，替对方出出主意，排忧解难，这样，还可以增进彼此间的团结与友谊，更利于工作。

    (6 )考虑对方的层次与性格特征。

    对人说话，方式种种，个个不同。这些方式，本身无所谓长短对错，而

    在听的人，则有入耳与逆耳之别。话说得入耳，是你说话得体；不入耳，则

    是你说话欠考虑。你与同事交谈，首先要明白他的个性。对方喜欢婉转的话，你说话应该讲求一点方式方法；对方喜欢钻研学问，你应该说比较有水平的

    话，而对方文化层次较低，你应该与之谈些浅近的家长里短的俗事；对方如

    果喜欢推心置腹，你则应多说诚恳质朴的话。

    这并非是“三月天，娃娃脸”，一天三变，而实是搞好同事关系的良策。

    如果对看门的老大爷大谈电子、科技、现代人与人关系的冷漠，他肯定认为

    你不务正业，胡吹神侃。而对于单位里的总工程师，你跟他谈谁家女儿买了

    一条花裙子，谁家的猫逮住了一只老鼠，他下认为你有病才怪。

    (7 )在说话时还要考虑到对方的心境。

    同样一句话，这时对甲说，甲会全神贯注；换个时间再对甲说，甲会顾

    左右而言他，这就是甲的心境不同。与同事谈话，应该注意什么时候是相宜

    的时候。比方对方工作正在紧张繁忙的时候，你不要去打扰他；对方正在焦

    急时，你也不要去同他闲聊；对方如果正陷于悲痛之中，你更要注意选择适

    当的话题。假如你在这些情况下不分场合地去扰乱他，一定会碰一鼻子灰。

    对方心境不同，应该有所针对地选择不同的话题，遇到同事得意之时，应该同他谈得意的事；遇到同事正在失意，应该适时抚慰，同他谈你自己的

    失意事。同失意的人谈得意事，不但显得你不知趣，简直是在挖苦讽刺他，他与你的感情不可能变好，只会更坏。最恰当的方法还是：无论得意与失意，都不要忘形。不必对人轻言，遇到知己的同事再作倾诉，对方心情不同，你

    应能给予不同的交谈，一定会密切同事间的关系。4. 莫出恶语

    人往往有自己的隐私，绝不希望为他人触及，不管这个“他人”同自己

    关系多么亲密。比如自己身体或身体某部位有些缺陷，总怕有人揭短，这是

    很正常的事。

    报上曾有过一则新闻： 一位女中学生， 只因为有人说了她一声 “胖女人”，羞惭之极，绝食身亡。

    生活中也有这样的例子：一次，有几位年轻同事在一块聊天，偶然谈及

    黑痣的话题，其中一位平素最活跃的青年突然沉默。后来才知道，这位青年

    同事腿上有一大黑痣。

    有些人，时时处处注意他人的短处，拿来取笑，可也要小心自己有把柄

    被别人抓住，后患无穷，既伤了别人，自己也不见得好过多少，还是少说这

    类话为佳。

    有些人是因为考虑下周，言语间无形中冒犯了他人。如对老同事说： “老

    王，你太辛苦了，白发如云!”“老刘，你秃顶了!”对年轻女同事说： “小

    李呀，你最近可发福了!”这类话还是不说为妙，时刻提醒自己注意不要犯

    别人的忌讳。

    除不揭人短外，同事间言语上还要注意不要出言不逊，中伤他人。

    有的人喜欢对人评头论足，乃至散布流言蜚语、造谣中伤，这种现象许

    多单位都有。

    许多天真的年轻人，以为精力只应放在工作上，这样才能趁年轻作出点

    成绩。直到受人中伤后，才明白部分精力还不得不用来对付明枪暗箭。

    对付中伤的办法，是静观其变，时间能淡化中伤。中伤他人的人，心地

    卑劣，总不会落得好下场，不是众叛亲离，就是受大多数正直人的唾弃，不

    得不落荒而逃。

    5. 远离流言

    对于造谣中伤，大多数人都是深恶痛绝，而提到流言蜚语，虽然大多数

    人也表示厌恶和排斥，但不少人总是在不知不觉中就加入进来了。

    “今天我看见业务科的小赵在咖啡厅和一年位轻姑娘坐在一起。”这句

    意思明确不过的话，如果经过无数人的嘴，传到最后时已经变成“业务科的

    小赵在咖啡厅里和一个漂亮姑娘搂搂抱抱，可亲热呢!”甚至还说那姑娘是

    本公司的某小姐。但实际上呢，小赵只不过是在咖啡厅同妹妹商量搬家的事。

    什么是流言蜚语？简单明了他说就是：毫无根据的闲话，往往传得特别

    快。今天早上发生的一件事，一经传播家们的渲染。绘声绘色地叙述，晚上

    准能传遍全单位，而且面目全非。

    作为公司中的一员，时刻与同事相处，对于同事的品质应该有所了解。

    切不可把鸡毛当令箭，把流言蜚语当作真事来传。

    如果自己不能觉察到自己有这个毛病，那么，请同事来提醒你，纠正它。

    加入流言蜚语的行列实在是极愚蠢的，害人又害已。

    如果流言和中伤损害了你的利益，妨碍了你的前程，给你造成了身心上

    巨大的痛苦，那么，为什么不在这之前给他迎头一击呢？

    同事间适当的忍让是应该的，但事情往往不那么简单，不那么如单纯善

    良的人所想，以为他们只不过是开开玩笑；如果对方怀着恶意来攻击你，伤

    害你，那么，不要犹豫，就应该拿起武器来保护自己，用你的言行反击他。二、互帮互助

    1. 多结同盟

    一个公司就是一个整体性的组织，每名成员都应该克尽己责，遇到困境，不要打太极拳、踢皮球，因为危害到其他同事的事情不加以处理，也会间接

    危害到自身。平时就应该培养良好的团结合作精神，彼此形成很好的默契，那么工作效率将会大大提

    (1 )同周围同事培养良好的人际关系。

    前面讲过的见面打招呼、勿中伤他人等等固然是培养良好人际关系必要

    条件，但还不够，同时应该培养工作中与同事的良好关系。不要眼光只局限

    于本科室，与其他部门的同事也要搞好关系，通过领导来认识其他部门的同

    事。并且，不要认为一次就行了，要坚持经常地这样做，如此才能培养同同

    事的良好关系。

    (2 )平时多交换信息。

    平时要针对同事的需要，为对方提供有用的信息，对方一定会感激于你

    的。下班后，也应注意多创造与同情接触的机会，多交际，多应酬。

    (3 )让大家都心甘情愿为你出力。

    工作中遇到了麻烦，碰上了困难，当然要向同事求助了。要使同事愿意

    帮助你，平时就要多同别人合作，多帮助别人。这样“礼尚往来”，在你困

    难的时候，同事才可能热情地伸出援手。

    2. 信守诺言

    同事请你帮忙干某件事，自己力所能及的，应该立即爽快地答应。含糊

    其词，故意推诿，只能破坏同事对你的印象，进而敬而远之。

    同事邀请你参加宴会、婚礼等，已经答应就要守信。临时如有万分急迫

    的事，无法到席，一定要找人代为告知，这样才不致于显得你过于失礼。当

    然，能抽出空的，还是尽量亲自去一趟哪怕只耽误五分钟或十分钟，也会让

    同事深为感动。

    同事求你帮忙，力所能及的事也要尽力而为，不要到时以“忘了”为由

    来搪塞。“忘了”不是理由，只能让人觉得你并不重视与他的感情，因而冷

    淡你。

    当然，必要的时候，对别人的请求也可予以拒绝。告诉他并非不想帮忙，实在是无能为力，自己不想作背信之人，同事应该能够谅解。

    生活中密切合作，恪守信用，在工作中搞好关系至少同等重要，不要以

    为是生活小节而不加重视。殊不知，可能就是这些小节，破坏了你与同事的

    感情。第四部 讨价还价技巧

    第一章 认真准备把握原则

    一、认真准备

    假如你想在讨价还价中获得利益，在开始阶段建立一个比较坚实的基础

    是必不可少的。而在建立这个基础之前，首先要做好扎扎实实的准备工作。

    假如你是卖方，就要洞悉市场行情，最低价和最高价是多少？你的买方

    对所要做的交易有几分热情？对自己的情况更要胸中有数。衡量一下自己产

    品的质量和成本水平，生产能力有多大，副次品将怎样处理……

    假如你是买方，对市场行情也要充分了解，对比各供应商的产品质量、价格，将他们按生产能力、产品质量、价格、售后服务等等，排成表格，还

    要了解他们公司的经营状况等各方面，从而找出最适合你选择的方案。

    讨价还价是一种运用力量的技术，而知识就是力量。这种知识包括两个

    要素：一个是情报，另一个则是经验。

    但是，任何工作都不能取代充分的准备工作。

    1. 对手情报最重要

    讨价还价中最重要的就是对手的情报。俗话说：“知己不知彼，一胜一

    负”，而讨价还价中的一负就可能使你的地位岌岌可危。那么，就必须去了

    解一下对方的企业背景，对方谈判队伍的组织情况，以做到知己知彼。

    利用你收集来的情报，试着估价一下对方的压力及难点。这包括对手企

    业的发展计划；对手企业当前面临的压力与问题；对手企业对我方特定业务

    的需求；对手企业的竞争对手情况。

    确定在对方谈判队伍中谁是可作最后决策的关键人物；准具有否决权；

    对这笔生意渴求程度如何；谁是技术方面的专家。

    在谈判中，那个最有资格说“是”或“不”的人往往看上去和其他人没

    有什么两样。作为一个谈判人员，必须确认对方谈判者的地位、力量及权威。

    一旦掌握了谁是谈判的中心人物，就紧紧地抓住他，查看他相机处置之权有

    多大，然后把这个权力从他那儿拿过来。

    这就需要去收集那个人的个人情报：此人的年龄，爱好，兴趣，个人品

    质，此人平日最听谁的话，交往的朋友，对我方产品的态度，对其他竞争者

    的态度。

    如果此人实在太狡猾，那么你还可以采取迂回战术，从他身后或他的上

    面进攻，“堡垒最易从内部攻破”，让他受到来自他内部组织的压力。

    因此要事先研究这些情报，而且要彻底地研究。

    2. 把压力加给对手

    谈判人员不仅要求对自己的产品和经营状况了如指掌，而且应该清楚他

    所提供给对方的各项条款是如何成为对方所需要的好处的，并要把这些好处

    用具体的数字清晰地摆出来。如果你只是单纯地说：“我们产品的价格是绝

    对优惠的”， 这几乎不会起什么作用， 他可能在心里嘀咕 “这话我听得多了”。

    可是当你把这句话变成这个样子：“您购买我们公司的产品将为您带来 10万元的利益”，并随之送过去一张明细分类的数据表来加强你的说服力，恐

    怕没有哪个购买者会抵抗得住这样的诱惑力。接着再估价一下对方的压力点

    所在，如果他不和你做这笔生意，他将有什么损失，由此再定下你全盘的攻

    守策略。

    作为买主，通常有主动权，事情好办一些。但也需认真对比各家供应商

    产品、经济状况等的优劣点，把他们送交你的建议书进行评估并定量测算，适当地透漏给所选中的卖方，使他明白他实在是有许多强有力的竞争对手，以形成一定的市场压力，引导卖方向自己的意向靠近。

    总之，谈判桌前的各种工作事先都要准备就绪，才有可能促成一笔漂亮

    的生意。仓促上阵，往往就要处于被动挨打的地位，吃亏上当可就难以避免

    了。

    3. 随时盯着要抢你“面包”的人

    在商业谈判中，“眼观六路，耳听八方”实在重要。注意观察同行中准

    会来抢夺你的生意，收集他们的情报，分析竞争对手，要了解自己产品在市

    场上独占性如何。如果你掌握着垄断权，那就可以说是实力雄厚了，相对抬

    高卖价或压低买价，对方也只有忍痛服从的份。但是仍要注意本着互利的原

    则，不要漫天要价，否则只能是“一锤子买卖”。

    如果你的产品在市场上独占性不强，在商场必定有激烈的竞争等着你去

    应付，那么就去收集信息、了解竞争对手的发价，分析他的产品性能、应用

    性能、信誉情况，然后在他们的弱点方面下功夫，突出你的强项，以清晰的

    利弊对照，让你的买主或卖主树立一种信念：只有和你做生意，才是最明智

    的选择。

    你是买主，就告诉你的卖主他的竞争者的情况：正有很多卖主在等着供

    应所需呢，让这种紧张的氛围笼罩你的对手，逼他作出让步。

    你是卖主，则采取类似的办法，找一个产品比你次的同行，或是价格比

    你高的同行，把他们的情况介绍给买主。并让他知道，你有很多生意上的顾

    主要来购买你的产品，而你“货存无多”，欲购从速。

    只要在对方心目中，你比你的竞争者更有优势，那么再多几个抢面包者

    也无所谓了。

    4. 个人魅力不可低估

    谈判人员可以影响整个讨价还价的格局，这方面的主要技巧是：制造一

    个稳定和诚挚的谈判气氛；在一开始，应就谈判程序(方向、计划、进度)

    达成一致意见；选择和提出最高而可行的报价，提出积极的建议；控制住整

    个谈判过程。把谈判面铺开来，与预期计划相对照，检查讨价还价的进展情

    况，强调双方的一致性；在进入讨价前应做好充分准备。

    谈判人员还要掌握以下两条基本技巧：进行集体工作的技巧；处理大型

    谈判的特殊技巧。

    每个人形成的作风应该具有自己的特色，不必非要掌握我们本来不具备

    的技巧。以自己特有的作风行事，不仅能指导我们去做自己所擅长的事情，而且使我们避免因技巧选择不当而造成损失。

    讨价还价人员形成的作风是一种个人的作风，它部分地纯粹属于个人，部分地反映他所代表的公司的风格和他所属国家的文化背景，他能更多更好地使他的能力发挥出来，而且使他有机会使原来掌握的技巧更趋完善。

    虽然老板和同事们可以帮助我们进行准备工作，并且支持我们，但是，在谈判进入尾声时；如果把自己不愿意接受的东西强加给别人，是收不到今

    人满意的效果的。这需要讨价还价的具体商讨人员有高超娴熟的技巧。

    5. 理想队伍——5人小组

    俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个人。”如果成员过多，不少问

    题如小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成员在谈判中如何充当合适

    的角色等问题，就会接踵而至。在集体讨价还价中，解决控制权问题是最大

    的困难，对付谈判对方本来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验

    丰富的谈判人抱怨说：“我们在印度与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这

    与我们内部之间的矛盾比较起来，简直是小巫见大巫。”有什么能比内部混

    乱而更消耗战斗力呢？

    然而，对一个人来说，如果要注意到对方的各个方面，就要求你既要是

    所讨论的每一个问题领域内的专家，又要足够机敏，能及时提出灵活的应变

    方案，这种要求未免太高了。例如，谈判将涉及而业知识、金融知识、运输

    知识， 甚至需要国际问题专家。 在某些重要的国际贸易谈判中， 常常需要12 ～

    20 个人的配合，才能各自发挥作用。

    那么如何使内部牵制最小，而不妨碍运用集体的智谋呢？

    选择第二种理想规模的讨价还价队伍——5个人的规模。从社会学的角

    度而言，5个人最易形成一个团体，是凝聚力最强的人数。要想某个工作集

    团的成员们个个尽心协力，工作卓有成效，它的规模一定不能很大，这样有

    利于整个集团基本上保证有一致的利益和观点。

    你可能会发现，你面对着对方的一大队讨价还价人马。请你注意，对方

    作决定的人可能并不在场，这么多人在那儿呆着无非是想把你的情报压出

    来，仅此而已。当你面对的队伍很庞大时，不必把你自己一方的队伍弄得更

    大。要精一些，5个人中的每一个人都要能独挡一面。这样，你队伍中的成

    员们将以其权威性而取胜。

    从有利于控制谈判小组这一方面考虑，5 个人也是最佳人数。一般认为，在变化莫测的讨价还价形势下，任何一个管理人，最多只能有效地领导4 ～5

    人。

    一次长时期的谈判中，一定会涉及到许多专业知识。对某些细节的谈判，光靠谈判组长或四五个小组成员所具有的专业知识常常是不够的，因而必须

    求助于这些具体领域的专家。这种情况下，可安排一个小型谈判，组成专家

    工作组，独立于主谈判，并将讨论结果向主谈判汇报。若需要有更多的人包

    括更多的专家参加谈判，他们可以作为谈判小组的顾问，而不必以正式成员

    的身份出席谈判。他们可以为谈判人员献计献策，并不直接参与与对方的交

    流。

    随着讨价还价不断向前推进，所需专业人员可以有所不同，小组成员的

    调换也可随之而动。不同的人员组成适应不同阶段、不同场合的谈判，派不

    上用场的成员，可以退场。

    但要记住，5 人小组在一般的谈判场合是最好的结构。

    6. 灵魂人物是小组领导讨价还价的灵魂是小组领导人。如果我方领导人的才能低于对方，处于

    被动地位，那么，被制服而处于劣势的必将是我方，这很快就能显示出来，因此小组领导人是讨价还价小组的灵魂所在。

    组长一般是由经营管理人员担任。经验丰富的讨价还价人员都是在变化

    莫测的商业界久经磨练的人，他们反应敏捷，控制能力强，又有丰富的学识。

    但没有特别的规定要求担任组长的人非要具备哪种商谈技巧才最为合

    适。只要他能把整个小组团结在一起有效地工作就行。他可以一人大权独揽，负责做出谈判中所有的决策，其他成员只向他提出建议，以及就自己负责的

    领域提出解决问题的方案供他参考和选择。适当“独裁式”，往往能带来高

    效率。

    领导人也可以选择“自由放任式”，对付价还价掌握得不用太严，允许

    讨价还价人员“尽其所能，达成最好的交易”。事先给他的某种指示，或者

    使他事先感到要达到某一目标的责任，那么在这些因素的促进下，他将工作

    得更有效，并且会完成具有更高价值的交易。

    采用何种方式是灵活机动的，小组内部的协作是最主要的，小组的成员

    无论在口头上还是行动上，都应互相支持，保持一致。

    每个小组成员在讨价还价过程中的发言，自始至终都应得到他的同事们

    的附和。这样能加强发言的效果。比如，一位卖方的代表提出交货问题时说：

    “恐怕今后三个月内，复印机的订单都满了。”这时负责市场调查的人强调

    说：“是的，我想订单很多，即使三个月交货也很困难。”前一人的发言被

    肯定下来，说服力无形之中加强了。相反，如果主谈人说：“好罢，如果你

    实在要求我们对每台复印机付更多的钱，那我们只有不买了。”而他的技术

    顾问却插话说： “但我们总得买一台回去呀。”那么这场讨论是必将失败了。

    你方内部的分裂，正是对方热切盼望的。

    无声的支持更是不可忽视的。主谈人在发言时，你心不在焉、不耐烦的

    表情给对方透露的信息是“我们这位主谈人讲的都是些无关紧要的东西”。

    反之，专心致志地倾听，并对他的讲话作出赞成的表情，不断点头表示同意，显然这样无声的合作要比前一种更有影响。

    内部的协调一致是最为重要的，它要求谈判班子中最高级的职员也必须

    服从领队的指挥，只允许领队一个人提出让步，他必须控制住通讯联络。

    如果你的上司参与进来，也是以一个主席的身份行事而不干预讨论，他

    应把椅子放在客户和他自己的职员之间，综观双方行动。如果出现谈判僵局，他决不能做任何明显的让步，这种让步是留给领队的权利。这样就可以向客

    户证明，有上司在这里盯着，他们已经退到他们要求的条件的最后头了，高

    级职员们只要站稳脚跟，就可以为自己的讨价还价队伍做后盾。

    炫耀自己地位的心理使一些高级职员往往凭着自己的意志作出一些额外

    的让步。但是，这样却把支持的力量从自己人的背后撤掉了。在对方眼里，主谈人的地位不再强硬，他在谈判中的影响力势必大大受到影响。

    从另一方面来说，不管讨价还价小组领队的身份多高，也不管他的资格

    有多老，对他来说，有一位坐镇家中听取汇报的老板总是很重要的。如果他

    想采取一条强硬路线，他尽可以把责任推给“上司”，而不致于把事情弄成

    是个人意愿方面的争执。“有限权力”就是这样运用的。

    7. 制定目标制定计划的步骤可分为以下4 步：

    第一步，开扩思路、诊断问题。

    这一步的目的是迅速地总结有关洽谈的问题，同时理清自己的思路。把

    当前局势的事实概况写成文字，并时各种具体的事实进行估价。我们当前的

    状况如何，需要什么？我们了解哪些有关他们个人的情况，目前所知道的他

    们在讨价还价中的期望是什么？我们猜测他的期望是什么，以及我们还需要

    掌握什么情况？对双方合作的可能性也应有所调查，对出现使双方靠拢的机

    会加以识别；情势的“诊断”还应考虑到时间的因素，时间对情况的发展有

    何影响？拖延对我们有利还是对对方有利？

    在开扩思路、诊断问题的基础上，就要集中全部精力准备制定讨价还价

    计划。而制定计划的第一个步骤，就是制定谈判方向和目标。

    第二步，确定目标、判断方向。它是我们讨价还价的指导思想。

    第二步的谈判方向可能是这样：确保友 ......