有效沟通

    第2版

    余世维 著

    北京联合出版公司图书在版编目(CIP)数据

    有效沟通余世维著.—2版.—北京：北京联

    合出版公司，2012.8

    ISBN 978-7-5502-0812-4

    Ⅰ.①有… Ⅱ.①余… Ⅲ.①企业管理–人

    际关系学 Ⅳ.①F272.92

    中国版本图书馆CIP数据核字(2012)第

    129354号

    有效沟通(第2版)

    作 者：余世维

    选题策划：北京时代光华图书有限公司

    责任编辑：李 征

    特约编辑：卢风保

    封面设计：可圈可点

    版式设计：曾 放

    责任校对：于海岩

    北京联合出版公司出版(北京市西城区德外大街83号楼9层 100088)

    北京天顺鸿彩印有限公司印刷 新华书店经销

    字数134千字 787毫米×1092毫米 116

    11.75印张

    2012年8月第1版 2012年8月第1次印刷

    印数1-15000

    ISBN 978-7-5502-0812-4

    定价：35.00元

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    系调换。电话：010-82894445目录

    CONTENTS

    前 言 人人都要上沟通课

    第一章 沟通也是生产力

    第一节 沟通，要从“心”开始

    一、沟通的基本问题是心态

    二、沟通的基本原理是关心

    三、沟通的基本要求是主动

    第二节 沟通，让企业更高效

    一、凡事和员工讲清楚，保证执行到

    位

    二、让员工参与管理，激励其改善绩

    效

    三、交流经验与教训，促进员工共同

    成长

    四、互通有无，实现信息共享第二章 改善沟通是企业的当务之急

    第一节 不会沟通，搞再多形式都没用

    一、成功和倒闭的公司都有总经理

    二、成功和倒闭的公司都配电脑

    三、成功和倒闭的公司都开会

    四、成功和倒闭的公司都打广告

    第二节 不消除三大症结，有效沟通便是

    空谈

    一、向上沟通没有胆

    二、向下沟通没有心

    三、水平沟通没有肺

    第三章 沟通为什么这么难

    第一节 个人之间存在沟通障碍

    一、地位的差异让员工不敢跟领导沟

    通

    二、专业背景的不同容易造成曲解

    三、虚假消息会蒙蔽人眼四、偏见会让人戴上有色眼镜

    五、经验主义害死人

    六、情绪会影响人的判断力

    第二节 组织内部存在沟通障碍

    一、信息泛滥致使有用信息被无视

    二、时间压力容易让企业总爱抓大放

    小

    三、沉闷的组织氛围会阻塞沟通

    四、信息过滤使企业上下不能互通

    五、缺乏反馈使沟通起了反作用

    第四章 如何突破障碍实现有效沟通

    第一节 保证沟通到位，避免踢皮球

    一、事前问清楚

    二、事后负责任

    第二节 说话既有重点，又有技巧

    一、抓住重点，把话说到刀刃上

    二、善用比喻，让道理浅显易懂第三节 会说更要会倾听

    一、为什么要做一名聆听者

    二、如何成为倾听高手

    第五章 沟通需要好过程

    第一节 沟通是门技术活

    一、运用好技巧，让柳暗变花明

    二、态度坚决，问题迎刃而解

    三、储备各类知识，避免对牛弹琴

    四、了解文化背景，做到入乡随俗

    第二节 保证沟通渠道畅通

    一、避免沟通渠道被干扰扭曲

    二、灵活应对无处不在的传言

    第三节 消除沟通漏斗现象，保证信息不

    失真

    一、自己只能讲出心中所想的80%

    二、别人听到的只是你心中所想的

    60%三、别人听懂的只是你心中所想的

    40%

    四、别人执行的只是你心中所想的

    20%

    第六章 态度是沟通的第一生命

    第一节 应以怎样的态度进行沟通

    一、退缩的态度，让人无路可退

    二、侵略的态度，让人更加孤单

    三、积极的态度，让人享受沟通

    第二节 沟通时不搞小动作

    一、把人拉到角落里讲话

    二、关起门来说话

    三、压低声音讲话

    四、说话时现狼顾之态

    五、时刻表现亲密关系

    第七章 通过行为语言看透对方真实想法

    第一节 行为语言由哪些要素构成一、动作——讲话的黄金搭档

    二、表情——心理变化晴雨表

    三、身体距离——关系亲密程度的度

    量尺

    第二节 读懂形形色色的行为语言

    一、领域行为——“这是我的地盘”

    二、礼貌行为——最好的沟通暖心剂

    三、伪装行为——藏不住心思

    四、暗示行为——此时无声胜有声

    第八章 七个技巧，让上司了解你

    一、主动报告工作进度——让上司知

    道

    二、积极应对上司的各种询问——让

    上司放心

    三、努力学习，提升自我价值——让

    上司轻松

    四、接受批评，同样的错误不犯第三次——让上司省心

    五、不忙的时候主动帮助别人——让

    上司更高效

    六、毫无怨言地接受任务——让上

    司“残废”

    七、主动改善自己的业务——让上司

    进步前 言

    PREFACE

    人人都要上沟通课

    假如人际沟通能力也是同糖或咖啡一样的商品

    的话，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价

    格购买这种能力。

    ——〔美〕洛克菲勒

    当今社会，人与人之间离不开沟通。很多人每

    天有一半的时间花在沟通上，有的人甚至高达

    80%，离开沟通就无法生存。由此可见，沟通非常

    重要。成功学大师卡耐基很早就认识到沟通对一个

    人成功的重要性，他认为：“所谓沟通就是同步。

    每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与

    别人一致。”一个人要出人头地，一定要学会沟

    通，特别是要学会面向很多人讲话。面向很多人讲话的典型方式是演讲。演讲不仅

    是一种表达思想、与他人沟通的有力工具，而且能

    够训练演讲者本人的思维能力和应变能力，使其与

    听讲者形成思想的交流与共鸣。许多伟人都有着出

    色的沟通才能(演讲才能)，这是他们在长期实践

    中逐渐历练出来的技能。这种卓越的才能既增强了

    他们自身的人格魅力，也成为他们成就伟大事业的

    强大推动力。亚伯拉罕·林肯、马丁·路德·金、丘吉

    尔、撒切尔夫人，以及孙中山、毛泽东、邓小平等

    伟人，不仅仅是政治巨人，同时也是卓越的演说

    家。

    1943年，宋美龄应邀在美国国会发表演讲，她

    也是第一位在美国国会演说的中国人。她以高雅的

    风度、纯正典雅的英文和铿锵有力的言谈风靡全

    场，数次赢得如雷掌声。最后，全体与会者都被她

    的演说深深折服，纷纷起立热情鼓掌。

    宋美龄是唯一一位在美国白宫居住过的中国女人，也是唯一一位在二次大战期间能够代表中国在

    美国发表演说的人，她的演讲到现在都列在美国国

    会记录里面。可见，会沟通是非常重要的。有的时

    候一句话、一个想法，或一个理念，只要在国际上

    获得认同和共鸣，对一个国家和社会起到的作用就

    非常大。

    在公司里，沟通也是每一位管理者必备的素

    质。管理学著作中常常提到做领导者需要具备一些

    条件，比如说影响力、凝聚力、创新性、适用性、沟通力等，而在这些条件当中，沟通力是必不可少

    的。惠普一位高级经理说：“我们真的不清楚创新

    过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清

    楚，即员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能

    够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不

    管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形

    式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基

    础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”不管你是董事长、副董事长，还是车间主任、班组长，都要学会与你的下属有效沟通。你需要把

    公司的政策、自己的想法和意图清楚地告诉下属，让他们正确无误地去执行。有些领导常常以为开个

    会，把公司的政策讲一讲，然后做个报告，底下的

    人大概就明白了。其实，根本不是这样的。如果开

    会真的那么有效，就不会出现“文山会海”这个词

    了——一天到晚开会是没有用的，有效沟通才是解

    决问题的关键。

    沟通，是管理者与公司内部其他人员建立良好

    关系、赢得信任，并激发组织智慧、活力的必要工

    具和手段。

    无论是杰克·韦尔奇领导下的通用电气、山姆·沃

    尔顿领导下的沃尔玛，还是赫伯·凯莱赫领导下的西

    南航空，公司内部几乎每一位员工都能清楚地了解

    这些领导者的主张，也都知道他们对员工有什么期

    望。因为他们是优秀的沟通者，也是公司员工良好的工作伙伴，他们一直在密切留意员工和公司运营

    的情况。为了了解下情，他们乐于与员工讨论工

    作，并且乐此不疲。因此，他们非常清楚公司的运

    营状况，甚至是细节。

    正是这些领导者积极主动地与员工沟通的意愿

    和非凡的沟通力，强化了他们对整个公司的影响

    力。反过来，他们对公司事务的热情参与，也大大

    激发了员工们的工作激情，从而推动公司迅速成

    长。

    然而在日常的工作、生活中，很多人并不能做

    到很好的沟通、有效的沟通。由于长期受儒家伦理

    道德观念的濡染，中国人逐渐形成了一种固有的行

    为方式，那就是所谓的“听话”：孩子要听大人的

    话，晚辈要听长辈的话，下级要听上级的话……这

    种单向的服从式的管理模式阻碍了人与人之间的正

    常沟通，使沟通变成了一种自上而下的灌输。这对

    我们的工作和生活是很不利的。总之，人人都需要上沟通课。学会有效沟通，对于我们来说，是一项亟待解决的重要课题。第一章

    沟通也是生产力

    有效沟通对企业的作用是：凡事讲清楚，保证

    员工执行到位；让员工参与管理，激励其改善绩

    效；交流经验与教训，促进员工共同成长；互通有

    无，实现信息共享，让员工及时知道公司内部的信

    息并快速地交换。第一节 沟通，要从“心”开始

    沟通不仅是一门艺术，还是一门学问，学会与

    人沟通要从“心”开始：用真心、关心和主动，筑

    起心与心之间的桥梁，从而使交流更为顺畅，更为

    精彩。

    一、沟通的基本问题是心态

    人最重要的就是心态。一个人如果心态不好，就会出现严重的沟通障碍。在影响人与人沟通的心

    态中，有三种是很不好的，它们分别是：自私、自

    我、自大。

    1.自私——只关心五伦之内的人

    影响沟通的第一个不好的心态是自私，就

    是“我只帮助我认识的人，其他不认识的人与我无

    关”。套用中国一句古语，就是只关心“五伦之

    内”的人，即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。其实，不管你认

    不认识这个人，对于应该做的事情都要主动去做。

    也许是因为我们中国人特别喜欢喜庆、热

    闹的氛围，很多人都觉得放鞭炮就应该放个痛

    快。于是，婚丧嫁娶、逢年过节，甚至只要是

    喜庆日子，比如孩子满月、店铺开业、工程完

    工等，都要放鞭炮。我这一生几乎没有买过鞭

    炮去放，因为我会考虑邻居的感受——也许我

    们家隔壁有一位生病的老人，抑或是有一个初

    生的婴儿。如果放起鞭炮来，自己会觉得很

    爽，但是别人不见得舒服。可是有些人就不会

    这么想：我喜欢放就放，我喜欢放多久就放多

    久，我才不理睬隔壁会怎么想。这种想法非常

    自私。

    2.自我——别人的问题与我无关

    什么叫自我呢？就是只关心自己的利益，别人

    的问题与己无关。比方说，一个抽烟的人根本就不顾及他抽烟会对周围的人产生何种影响，这就是一

    种自我的表现。

    我所居住的小区里发生的一些事情总是让

    人感到很难受。比如，李太太遛狗遛到别人家

    门口，那条狗就在人家家门口大小便。小区里

    有很多人在遛狗，但却很少有人会随身携带小

    铲子、塑料袋，把自家狗的排泄物处理一下，他们并不把狗随地大小便当回事，抱着听之任

    之的态度。对此，我想说：小区的秩序其实要

    靠大家维持，我们不可以把车子随意停在别人

    家的门口，不可以让自家的狗随意大小便，也

    不可以乱丢垃圾，因为这些都是只关心自己的

    利益而没有想到别人利益的行为。

    3.自大——我的想法就是答案

    蔑视事实，把它称为无稽之谈也是一种愚蠢的

    骄傲，这是自命不凡的人常有的弊病。

    ——〔法〕蒙田自大的典型心态就是：我是领导，我是干部，我的想法就是答案，底下的人不能提意见。这就好

    比在自己和下属之间立起了一堵墙，阻断了自己与

    下属之间的交流和沟通。因此，自大的心态是沟通

    之大忌。

    一次在出差的路上，我的一个下属突发急

    性肠炎。我带他去医院，下属对那个医生

    说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”医生回

    答说：“想吊盐水还不容易吗？”于是他大笔

    一挥，开了药方。随后，我的下属去药房取

    药。

    下属回来时，我一看就傻了：他从药房领

    回一个篮子，篮里装了12瓶盐水。因为怕出

    错，下属又回去问医生：“要吊这么多盐水

    吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水

    吗？”

    在上述案例中，医生的想法和做法就是自大。当他听到病人说这说那时，就会很反感：到底你是

    医生还是我是医生？!于是索性来了个“顺水推

    舟”，既然你要吊盐水那就吊吧。这样做，实际上

    是放弃了与病人的有效沟通，直接导致了后面这样

    一个尴尬的结局。

    二、沟通的基本原理是关心

    当你与别人意见相左时，应以你的表情、耐

    心、所言所行向他证明你是真的关心他。

    ——〔美〕保罗·道格拉斯

    掌上灵通公司允许员工在办公室里养鸟。

    这一举措乍听起来令人匪夷所思：在公司这样

    一个严肃的场合里竟然允许养鸟？掌上灵通公

    司原CEO杨镭是这么解释这个问题的：“公司

    允许养鸟是为了给员工创造轻松快乐的工作环

    境。”

    如今，社会发展的步伐日益加快，竞争越来越激烈，每位员工都要承受不小的工作压力。所以，掌上灵通的这一举措是极具人性化的。其实，这样

    的公司不止掌上灵通，还有一些公司也有类似的制

    度：允许员工把玩具带到公司，允许员工在办公场

    所放音乐，允许员工吃东西，或者允许员工在间歇

    的时候喝咖啡……凡此种种，都是为了尽量减轻员

    工压力，使他们能够在舒适的环境中愉快地工作。

    这实际上就是公司对员工的一种重视和关心。

    关心大致包含以下几个方面的内涵：

    关心别人的难处；

    关心别人的不便；

    关心别人的痛苦。

    美国法律规定：坐车外出时，体重不足18

    千克的儿童必须连同儿童椅用安全带绑在汽车

    座位上，这表示儿童应该受到特别的关注；太小的孩子不可以一个人留在家里，因为他可能

    会闯祸；太小的孩子也不可以一个人被锁在车

    里，因为也许会出事……所以，美国法律规定

    12岁以下的儿童必须时时有人照看，以免发生

    由于孩子不懂得照顾自己而导致的危险。

    如果有人将小孩独自留在家里，邻居知道

    后可能会出于好心打电话报警。同样，在美国

    街头，如果发现汽车里面有个小孩没有大人陪

    护，警察就会一直守护在车旁，直到大人出

    现，并且还会对他们实施处罚。如果小孩在车

    里出现生命危险而大人尚未出现，警察就不会

    再等下去，而是当机立断，毫不犹豫地将车玻

    璃打碎，先救出小孩。

    不管是美国法律的规定，还是美国警察的做

    法，都体现了对孩子的关心和特别照顾。这就是注

    意到别人的不便，注意到别人的难处，注意到别人

    的痛苦——关心别人。一次我在香港乘机时，在书店看到一本很

    好的精装书。我很喜欢这本书，就把它拿在手

    上，此时店员走过来说：“这本书你想要

    吗？”“是。”我回答。“我帮你拿到柜台

    去。”说罢，他就将书拿到柜台去了。

    后来我又看上一本书。“这本书你也要

    吗？”他又走过来问。我说：“是啊。”他又

    将书拿到柜台去了。

    等我到柜台去结账的时候，天哪，7本!毕

    竟我要乘机，拎着7本书会很不方便。我有点

    后悔了。他似乎意识到我的难处，对我

    说：“先生别担心，你先到别的地方去买东

    西，这7本书我们帮你包好，等一下帮你拎上

    飞机。”其实他只能拎到上飞机的闸口处，但

    是他的这句话让我很感动。

    后来我上飞机的时候，那个小伙子果然拎

    着我的7本书，等候在闸口处。这是个很小的事情，但却折射出那位店员对顾

    客的关心——看到我拿的书比较多，肯定不方便，于是帮我拿到柜台，又将书送到闸口。而这份关

    心，有效促进了我与店员的沟通——买了很多书。

    三、沟通的基本要求是主动

    主动沟通是一切交往的前提，因为沟通产生理

    解，理解产生信任。然而在现实生活中，很多人都

    没有主动沟通的习惯，或者主动沟通的意识很淡

    薄。我们一定要有主动的沟通欲望，这样才会使我

    们在生活中获得更多的愉快，在工作上获得更多的

    提高。

    1.既要主动支援，又要主动反馈

    所谓主动，实际是一个系统，就好比是一台电

    脑，你通过键盘输入一个指令，屏幕就会执行这个

    指令(即输出)——这是一个反馈动作。如果没有

    主动的支援或主动的反馈，人们就没有办法把事情做好(见图1-1)。

    图1-1 主动沟通示意图

    国内的航班延误，有些时候不是航空公司

    所能控制的，像流量管制，但有些时候航空公

    司是要负一些责任的。遇到航班延误，航空公

    司应该提供怎样的服务，才能把旅客的抱怨降

    到最低呢？航空公司要主动去找旅客，而不是

    在旅客买书、喝咖啡时，他们在那里一直广播，不管旅客听到与否；要主动举牌，说某个

    航班快要起飞了，希望边防检查能够让搭乘这

    个航班的旅客先走；要主动在大厅内疏导旅

    客，对紧急登机的旅客，要优先办理登机手

    续；对行李很多的旅客，要主动帮其把行李拖

    到办理登机牌的地方，让旅客赶快办理登机手

    续；要主动跟塔台不断联系，看能否抢到一个

    优先的位置赶快起飞；要管理好空乘人员，让

    他们尽量动作快一点；飞机要离开候机楼的时

    候，廊桥要迅速移走，地基人员要快速撤离，机师要快速将飞机送上跑道。

    这些事情都是航空公司可以努力做到的。我是

    从航空公司出来的，当初我所在的航空公司就是这

    么做的。这些事情都做了，其他的就要看流量管制

    等一些不可控制的因素了。所以，航空公司不要动

    不动就把责任推卸给流量管制，不要动不动就说是

    旅客不对，不要动不动就说是因为边防检查太慢，也不要说是因为候机楼里面都是人，门口都是出租

    车……如果这些事情做不好，就说明你主动精神不

    够。

    有一年，日本东京突遭台风袭击。由于东

    京很少有台风，这次台风又来得极为突然，以

    致造成整个东京交通瘫痪，地铁、电车等交通

    工具都停止了运营。当时东京的地铁站滞留了

    两三万人，大家都很着急。没多久，大家就听

    到广播里说：“各位乘客请注意，现在外面有

    暴风雨，交通完全中断。请各位不要着急，我

    们很快会送来盒饭。”原来东京地铁站的工作

    人员向东京市政府紧急呼救，最终从全市所有

    做盒饭的餐厅紧急调来两三万份盒饭。

    对于台风的突袭，东京地铁站、东京市政府都

    是始料未及甚至是有点措手不及的，更不用说是乘

    客了。但即使是在这种突发事件之下，他们仍旧能

    够做到主动支援，积极采取措施来应对，这种主动精神是很可贵的。

    2008年5月，我国发生了一场百年不遇的

    大地震。就在地震发生后的仅仅两个小时，党

    中央、国务院就组织起了一系列及时、紧张、有序的救援行动。温家宝总理在第一时间赶到

    灾区，指挥救援，各兄弟省份也相继投入到紧

    张的救援当中。中国对灾害的快速反应速度令

    世界惊叹，也让这场大地震的损失降到了最

    低。

    台风和地震都是无法预知和不可抗拒的自然灾

    害，即便如此，我们也可以通过主动支援、主动反

    馈，使沟通变得顺畅，使救援变得迅速。

    2.自 化才是真正的自动化

    如果看到这个标题，你多半会疑惑，是不是写

    错字了，怎么会有“自 化”这样的写法呢？如果

    没有写错，那么“自动化”和“自 化”又有什么

    不同呢？其实，“ ”是日本人自己创造的文

    字。“动”和“ ”在意思上是有区别的。自动

    化，即英文中的automation，就是我们通常说

    的“自动化的机器”和“自动化的流水线”，也就

    是说，将半成品送入机器当中，让机器自动地运转

    操作。但是机器是没有辨别能力的，有时候，半成

    品就被加工成了不合格的产品。因此，日本人很早

    就发现“自动化”这个写法其实不够准确，机器和

    流水线在运作时，旁边必须有人盯着，一旦发现问

    题，就可以将机器停下来调整。人的眼睛如果不盯

    着机器，那就不是真正的自动化。真正的自动化是

    人要主动地观察，主动地反馈，所以日本人

    在“动”字旁边加了个“亻”，“自动化”就变成

    了“自 化”。

    在日本，如果某个工人生产出很多废品，车间

    组长就会批评他：“不知道什么叫做自 化

    吗？”意思就是说他的眼睛没有盯住机器。不要认为有了机器就可以解决一切问题，机器是瞎子，什

    么都不知道，东西做出来才知道是不良品。换句话

    就是，人应该发扬主动的精神，不要依赖机器。

    品管，这个职位有积极和消极的解释。消极的

    解释是东西做出来后再开始挑哪些好哪些不好；积

    极的品管是东西还没有制造出来，就控制好，将问

    题消除在萌芽状态。真正的品管是眼睛盯着，不要

    把东西弄成不良品。为这个事情，日本人创造了这

    个字。第二节 沟通，让企业更高效

    企业的领导者进行有效沟通有什么好处呢？也

    就是说，有效沟通有什么作用呢？归结起来，有效

    沟通主要有以下四个作用。

    一、凡事和员工讲清楚，保证执行到位

    公司的员工是否了解公司的政策？是否能够按

    照公司的政策或领导的要求去做事？这些事情如果

    不去跟员工沟通，你是无从知晓的。也就是说，没

    有沟通，你无法了解公司员工的行为。所以，沟通

    的第一个作用是了解员工的行为，保证员工执行到

    位。

    很多时候，我们都会说员工没有执行力，其实

    是员工不了解公司的政策。因此，让员工具备执行

    力的前提就是把公司的政策、老板的意图和想法跟

    员工讲清楚。简言之，就是先沟通再执行。如果员工不清楚公司的政策，管理者就指望他们执行，这

    几乎是不可能的。

    举一个很简单的例子。老板说：“我们把环境

    搞干净。”这句话其实无法执行，怎么样才算是干

    净？干净的具体标准是什么？如果没有将这些跟员

    工讲清楚，员工只会一知半解。员工认为他打扫干

    净了，而老板认为不干净。表面看起来，似乎是员

    工执行不到位，其实是沟通出现了问题——事先没

    有沟通就开始执行了。

    我去苏州的时候最喜欢住吴宫喜来登酒

    店。这个酒店非常干净，而且员工做事情也非

    常令人满意。酒店有个总经理是荷兰人，中文

    名字叫何恩天，他有句话讲得好：“我们的团

    队就是我们的财富。”

    有一次在酒店相遇，我跟他打招呼：“你

    真的不容易啊!这个酒店搞得这么好，里里外

    外这么整洁，上上下下这么有秩序，对客户这么彬彬有礼，交代的事情从来不会忘记，答应

    客户的事情也统统都做到了。”他感谢我对他

    工作的肯定，也讲了一句很关键的话：“为了

    管好这个酒店，我每天上上下下二三十次。”

    他很有趣，他的声音不大但手势很多，当

    他看到酒店里存在问题时，常常用手势去指

    挥。他上上下下地看，上上下下地盯，终于把

    吴宫喜来登给盯好了。2001年，APEC会议期

    间，财长会议就是在苏州吴宫喜来登召开的。

    财政部长们纷纷表示：苏州吴宫喜来登之所以

    做得好，是因为管理者盯得很紧。

    其实，把一个企业管好没有别的秘诀，就是要

    盯住每个人，跟每个员工沟通好。如此一来，员工

    就知道该怎么做了，自然就可以执行到位。

    二、让员工参与管理，激励其改善绩效

    一定要让员工有机会参与公司的决策，使员工有归属感，这样他就会自动自发地把事情做好，从

    而改善绩效。这是沟通的第二个作用：让员工参与

    管理，激励员工改善绩效。

    那么，怎样沟通才能让员工乐于参与其中呢？

    这就需要你不断地激励他，让他说出自己对公司发

    展的建议和看法，然后你从中采纳合理的意见并切

    实执行。当他看到自己的建议得到了公司的认可和

    重视时，就会觉得自己是公司的一分子，就会调动

    起责任感和做事的激情，愿意把事情做好。如果每

    个员工都这么做，公司的事情就变成大家的事情

    了。相反，如果你只是下个命令让他去操作，他的

    合理建议你一点儿都不采纳，他就会觉得自己只是

    公司的一个机器而已，自然没有激情，当然也就谈

    不上效率了。

    “5·12”汶川大地震发生后，国务院总理

    温家宝第一时间赶到现场，指挥救援。此举激

    起了全国人民救灾的热情，解放军、武警、医护人员等赶赴现场，众多普通的群众组成志愿

    者队伍也自发前去支援，还有很多群众为灾区

    献血、捐钱、捐物，每个人都在尽自己所能支

    援灾区。尽管大地震让中国蒙受了巨大损失，但这场救援行动却展现了全国人民的爱国热

    情。

    冒着余震的危险，温家宝总理亲临灾区，他的

    言行让全国人民意识到：这场灾难是全国的灾难，这场不幸是中华民族的不幸，这种痛苦是共和国的

    痛苦，救灾不仅是一项工作、一项任务，它更是每

    个华夏儿女义不容辞的责任。可见，激励的作用是

    非常巨大的。

    想想看，如果公司的领导也能通过激励这一沟

    通工具，调动全体员工的工作激情，让他们觉得有

    责任为公司的发展出一把力，又有什么困难和问题

    不能克服、不能解决呢？三、交流经验与教训，促进员工共同成长

    有的时候领导者跟员工沟通，也是为了相互表

    达情感，分享成功的经验，分析失败的教训，使员

    工在交流中得以成长。当然，领导者也可以将员工

    组织起来开沟通交流会，促进员工共同进步。安利

    公司在这方面的做法就值得大家参考和借鉴。

    安利很注重对业务员的培养，他们经常把

    成功的业务员和一些有挫折感、不太成功的业

    务员组织到一起互相交流和表达情感。成功的

    业务员将自己的成功经验传授给其他人，而不

    太成功的业务员也将自己失败的经历讲给大家

    听，使其他人从中吸取教训。这种分享情感的

    沟通方法，不但使员工之间的关系更加融洽，而且也有利于整个团队工作效率的提高。

    四、互通有无，实现信息共享

    沟通的第四个作用是流通信息。在这方面，日本人有两个地方做得很好，值得我们参考。

    1.工作交接非常到位

    他们很少发生前任和新任在同一天一个来一个

    走的情况，他们会让两个人一起上班，这段时间大

    概是半个月，甚至长达一个月。前任主管会留有备

    忘录供后面的人阅读参考，会带着新任主管拜访政

    府官员、同行、大客户等。前任主管还会拿着公司

    的人事档案和资料跟新任主管讨论公司的人事问

    题。等到一切都交代清楚了，前任主管才会离开。

    而我们一般却不是这样，前任前脚走，新任后脚才

    来，一刀切下去，市场和客户就不见了，造成了信

    息流的断裂和信息资源的浪费。

    2.信息掌控非常迅速

    我们知道，现代社会是一个信息化的社会，每

    天都有数以千万计的信息在迅速而广泛地流通着，地球上任何一个角落发生的事件都有可能在瞬间传

    遍世界。能否从这数量惊人的信息中迅速准确地筛选出对自己有利的信息，将在很大程度上决定你能

    否成功。在这方面，日本人做得就很出色。

    我之前待的那家日本公司，每个月都会发

    布一份叫做“中国情报”的资料。这本资料是

    日本商社、日本大藏省和厚生省一起编辑的，给分布在世界各地的所有日本商人阅读。此资

    料涵盖了中国领导人动态、中国社会消息、中

    国政策和中国法律的改变、中国对世界事件的

    看法、中国社会与经济的发展趋势等。这些信

    息写得非常清楚、非常详细。这就是流通信

    息。

    我们以电子产品为例来看看日本人是怎么做

    的。他们为了在中国做生意，快速地掌握了大量信

    息，并总结了一个秘诀：做一些生命周期比较短的

    产品。

    日本人通过广泛而迅速的市场调研，发现中国

    的年轻人特别“喜新厌旧”，所以一个产品的生命周期不需要太久。最典型例子的就是手机，很多年

    轻人几乎年年换手机，什么流行换什么，所以根本

    就不用强调手机有多么耐用，因为这对年轻人来讲

    一点儿吸引力都没有，他们要的是花哨、漂亮、炫、酷。所以，日本人会专门开发一些生命周期短

    但外形时尚的手机产品。

    以上事实说明，日本人在中国做生意，对中国

    市场的调查和研究做得非常彻底，信息搜集也非常

    及时，这就是他们在市场竞争中取胜的软实力。

    本章小结

    ◆ 人如果要出人头地，一定要学会有效沟通。

    ◆ 沟通的基本问题是调整你的心态，基本原理

    是你要关心别人，基本要求是面对问题你应该主

    动支援、主动反馈。

    ◆ 沟通有四个作用：第一，凡事和员工讲清

    楚，保证执行到位；第二，让员工参与管理，激

    励其改善绩效；第三，交流经验与教训，促进员工共同成长；第四，互通有无，实现信息共享，让员工及时知道公司内部的信息并快速地交换。第二章

    改善沟通是企业的当务之急

    绝大多数的公司都有总经理，都配电脑，都开

    会，都打广告，为什么有的公司能成功，而有的公

    司却失败了呢？其中一个很重要的因素是看会不会

    沟通。在企业中，普遍存在着向上沟通没有胆、向

    下沟通没有心、水平沟通没有肺这三大问题。不解

    决好这三大问题，企业便无法实现有效沟通。第一节 不会沟通，搞再多形式都没用

    在日常工作中，我们会发现这样一个现象：绝

    大多数的公司都有总经理，都配电脑，都开会，都

    打广告，但是有的公司成功了，而有的公司却倒闭

    了。

    其实，决定公司经营成败的因素有很多，背后

    的原因也不是一句两句能说清楚的，但其中一个很

    重要的因素就是看会不会沟通。不会沟通，公司搞

    再多的形式都没用。

    一、成功和倒闭的公司都有总经理

    成功的公司有总经理，失败的公司也有总经

    理。那么，从沟通的角度来讲，成功公司的总经理

    和失败公司的总经理有什么区别呢？

    失败公司的总经理都是自己关起门来作决策

    的，闭门造车，从来不问别人的意见；失败公司的总经理在开会的时候从来都是“一言堂”；失败公

    司的总经理总是相信自己的方法绝对正确，从来不

    采取别人的方法；失败公司的总经理总是独断专

    行，做事情完全凭自己的意志；失败公司的总经理

    从来不管市场有没有变化，员工提醒他，他也不在

    乎，对公司的危机充耳不闻。

    总之，失败公司的总经理通常不太会沟通，往

    往将所有的沟通渠道都堵塞了。这对公司的发展非

    常不利，于是，他就失败了。

    厉王很残暴，国人纷纷指责他。他很恼

    火，于是就找到一个巫师，让他监视国人，一

    旦发现谁有不满之辞，就将其杀死。从此，大

    家都不敢随意说话。厉王很得意，心想现在再

    也没有人说反对的话了。

    厉王的臣子召公告诫厉王说：“防百姓的

    口，比防河川更难。河川堵塞后会溃堤，造成

    严重的洪涝灾害；百姓的怨恨也是一样，不能随意堵塞，应该让百姓发言宣泄，把心中所想

    的说出来，好的意见国王就可以采纳，怎么可

    以堵塞呢？如果堵塞他们的嘴，那又能堵多久

    呢？”厉王不听，仍一意孤行，结果三年后，厉王就被起义者推翻，流放他国。

    厉王不愿接纳逆耳之言，把百姓的言论当做洪

    水猛兽；臣子告诫他，他也不听，结果落得个国破

    家亡的悲惨下场。作为一个公司的领导，总经理应

    该从中吸取经验教训。

    让我们再来看看成功公司的总经理是怎么沟通

    的：成功公司的总经理在开会的时候，总是最后才

    讲话，因为如果他在前面讲，讲完后往往没有其他

    人敢补充；成功公司的总经理永远都是和重要的干

    部一起作决策，而不是一个人闭门造车；成功公司

    的总经理永远留意市场有没有变化、客户在讲什

    么、员工反映了些什么，然后把这些作为自己决策

    的重要参考；成功公司的总经理永远不会认为自己的想法是唯一的答案，他会认为一定有更好的方

    法。

    同样都是总经理，但有的会沟通，有的不会沟

    通，而公司成功与否往往就在于此。

    二、成功和倒闭的公司都配电脑

    自从有了电脑以来，很多人以为坐在电脑前就

    是工作。不是有这样一个笑话嘛，公司一停电，大

    家统统停止了工作，手插在口袋里，站在走廊上，就好像不用上班一样，如果一下午都停电的话，甚

    至可以提早下班。

    我发现，自从有了电脑，连总经理都常常只是

    在那里看电脑，好像公司就是靠电脑运作的。但

    是，同样都配电脑，有的公司成功了，有的公司却

    倒闭了。

    首先，失败公司的工作人员总是在电脑里面搜

    索资料，他们不晓得资料不全是信息。电脑里面的东西都叫做资料(data)，对公司有用的才叫做信

    息，二者是有本质区别的。

    有一次，我站在一个职员后面看他工作。

    那个职员一直在操作电脑，他以为我在看他打

    字，就越打越快。我看了大概15分钟后，就问

    他：“小周，你从刚才打到现在，在打什

    么？”“总经理，你不是在看吗？”“那你觉

    得刚才打的东西中哪些对公司很有帮助？”他

    不吭声了。于是我提高声调说：“大家都注意

    了，虽然我在跟小周讲话，但其实是在跟全办

    公室的人讲话。一个人打字打得再快没有用，重要的是打了些什么东西；一个人天天上网没

    有用，重要的是抓了多少有用的信息。”

    其次，失败的公司往往把电脑当做修饰的工

    具，用它来做一些漂亮的图表。这些图表有的颜色

    绚丽，有的带有动画，还有的加上了声音，做得非

    常有创意，但图表显示的是：“本公司亏损146万元!”电脑只能告诉你发生了什么事情，却永远没

    办法告诉你怎样才能不亏那146万元。这其实没有

    什么太大的意义。

    最后，在失败的公司里，大家天天在那里用电

    脑，没有时间去想客户，去发现公司的危机，也没

    有时间去思考公司的战略，更没有时间去改良公司

    的产品。总之就是四个字——“没有时间”。我给

    大家一个忠告：级别越高的人，电脑要看得越少。

    比如总经理在一天当中就应该有一半的时间是不看

    电脑的，而是去思考公司的产品、战略、市场的变

    化以及公司面临的危机。领导是要用心去研究问题

    的，应着眼于大事情，小事情交给底下人去做就好

    了。

    所以，在电脑前坐得越久的员工，他们的级别

    应该是越低的，像文员、助理等就要将总经理、经

    理思考出来的方案策略整理打印出来。当然，不是

    说总经理绝对不可以看电脑，而是不可以一天到晚看电脑，以致挤占了思考的时间。

    我们反过来再看看成功的公司：成功的公司不

    会每个人天天都在看电脑，领导们总是会离开电脑

    到外面去看看，看看办公室里发生了什么事情，市

    场上发生了什么事情，门店里发生了什么事情；成

    功的公司永远不会把电脑的统计当做决策的唯一依

    据，他们会从电脑的数字里面去发现产品的缺点、战略的盲区和公司的危机；成功的公司不会完全相

    信电脑的资料，而是从中筛选出对公司有用的信

    息。

    有件事情大家可能不会相信——华裔诺贝

    尔物理奖得主崔琦不会用电脑。但是他的助手

    们电脑都用得很好，崔琦边思考边把他的想法

    讲出来，助手就帮他打出来。通过这种工作方

    式，崔琦最终得了诺贝尔奖。当很多人得知崔

    琦不会用电脑时，都很吃惊，但是我一点儿都

    不吃惊，我认为这就是他能得诺贝尔奖的重要原因——他每天脑子里都在想物理问题，而不

    是一天到晚看电脑。

    因此，我希望大家反思这个问题：并不是只要

    配了电脑，这个公司就一定会成功。

    三、成功和倒闭的公司都开会

    职场中人，都参加过形形色色的会议。据《开

    会的革命》一书所讲：普通职员一生中用以开会的

    时间至少在9000小时以上，中层管理者每周大约

    有35%的时间用来开会，高层管理者可能超过

    50%；从财务数字来讲，每家公司直接花在会议上

    的费用占行政预算的7%～15%，这还不包括以会

    议为名义的其他开销。花费了如此多精力和财力的

    会议，却很少有能真正到达预期效果的，有的甚至

    招致了参会人员的抱怨。

    某公司办公室给各部门下了通知，要求大

    家去会议室开会，特别强调了一句：“各部门员工必须全员到会，否则一律按旷工处

    理。”为什么要强调这么一句呢？因为往常各

    部门员工一听到“开会”二字，都是想方设

    法，能躲就躲，能逃就逃。“会议”在大家的

    心目中，已经变成了一种浪费时间、折磨心灵

    的代名词。

    何以如此呢？原来，这家公司每次开会不

    外乎两种情况：

    要么是总经理一个人在会上口若悬河、滔

    滔不绝地一口气讲上一两个小时，大家或鸦雀

    无声、冷漠以对，或该干什么干什么。两个小

    时以后，员工们常常不知总经理这次会议所言

    何事。会后大家也没有讨论，时间一到马上一

    哄而散。

    要么就是几个主要领导轮流讲话、互相讨

    论，其他人只能当旁观者，除了玩手机、上厕

    所和私下聊天外，实在无事可干。参加这样的会议，大家往往是走也不是，留也不是，只能默默祈祷会议快点结束，好赶

    紧回办公室干自己的活。

    自从强调“必须全员到会，否则一律按旷

    工处理”以后，员工们都不敢擅自找借口不去

    开会了，但心中的不满却越积越多。

    没有一个公司是不开会的。从表面上看，成功

    公司和倒闭公司开会形式基本上大同小异，流程也

    都基本相同，但如果仔细比较，二者还是有区别

    的。

    1.企业不可不知的开会技巧

    成功公司和倒闭公司在开会上有什么本质区别

    呢？我们先来看看开会时应注意的几个重点：

    第一，开会之前，会议组织者应该先告诉与会

    者会议的主题是什么，资料要在会前发，以让大家

    有个准备。很多时候是开会的人都进入会场了，才

    知道要开什么会，而且资料往往也是在会上发。这种做法不太正确，因为，开会的人事前没有任何准

    备，你在会上给他们发资料，他们可能会一直埋头

    看资料，就没有人专心听你讲话了。

    第二，避免开会的时候大家都不太吭声。如果

    什么事情都是总经理讲，就失去了沟通和交流的意

    义，所以我们应该事先指定几个发言的人，通过他

    们的带动来活跃议题。这些人，最好是对会议主题

    比较熟悉的。在他们的踊跃发言中，会议氛围慢慢

    就被烘托出来了。

    第三，开会的时候要集中话题，避免主题模

    糊、涣散。应该把话题拆分成几个板块，碰到什么

    板块讲什么话题，否则，很容易模糊焦点、离题千

    里。

    第四，与会者不要太多，不要动不动就把大家

    统统叫过来。与会议有关系的人可以参加，无关的

    人最多只能旁听，否则，无关的人听着也没有意

    思，何必参加呢？第五，要掌握开会时间。如果其中一个发言者

    超过了规定时间却还没有讲完，就应该暂停，让下

    一个人先讲，没有讲完话的人留到最后再把话讲

    完。否则，会议会无限制地拖延下去，会导致有的

    人想要沟通却没有时间，而有的人却讲了一大堆无

    关紧要的话。

    有一次公司开会，我把闹钟带进了会议

    室。我跟所有参会人员说：“各位，我今天带

    了闹钟来，11：30准时散会。”结果会开到

    11：30，闹钟响了起来，会却只开了一半。

    我说：“闹钟响了，我们散会。”这时有人

    说：“会还没有开完呢。”我说：“我不是告

    诉你们11：30散会吗？各位主管，会明天再

    开。散会!”

    第二天，我又把闹钟带进会议室：“各

    位，今天我们重开，11：30散会。”结果，会议在11：28就结束了。第六，会议结束后，一定要解决两个问题：一

    是，今天的会议有没有结果，有没有解决问题的方

    法，如果没有，今天这个会就是白开了；二是，这

    个会所交代的事情最后由谁负责，没有人负责，今

    天这个会也白开了。

    总之，开会最重要的就是明确会议的目的：让

    大家坐在一起共同协调和处理公司的问题。如果会

    议在程序、发言、资料、监督和方法上最终没有形

    成一个结果，这个会就失去了沟通的意义。

    那么，会议既然是为了沟通，就应该是双向

    的：既有传达，又有反馈；上面的人要讲，底下的

    人也要讲。如果底下的人只是在听，就不叫做沟

    通，而叫做政令宣达，那何必要开会呢？只要把内

    容在网上或是公告栏上公布就可以了。

    2.会场设计要采用双U字形

    在这里，我想讲一下我对于会场设计的想法

    (见图2-1)。图2-1 会议室的U字形设计

    这个会场设计是双U字形的，里层和外层的区别

    在于：里层就座的是必须参加人员，外层就座的是

    随意参加人员。必须参加人员一定要发言，不能坐

    在那里只是听；随意参加人员可以只听不讲话，也

    可以举手发问。随意参加人员来不来都没有关系，但必须参加人员一定要到。

    引言人是会议中最重要的角色，通常就是经

    理，由他来跟大家交流。

    引言人的后面通常是副总，也就是会议主席，他负责维持秩序、控制发言。打个比方，如果每个

    议事流程限时为半小时，那么四个流程就是两小

    时，一旦某个流程的时间到了，主席就应该提示引

    言人暂停，宣布下一个议程开始。

    总经理坐在引言人和主席的旁边，是会议的观

    察员。总经理为什么坐在旁边呢？

    第一，他的话不必太多。

    第二，他的话不是先讲的。

    第三，总经理最重要的事是听大家的意见，给

    自己的决策找依据，所以要不断地做笔记。在会议

    议程中，总经理是做总结的，当会议在指定的时间

    完成以后，总经理要做总结发言。

    综上所述，失败的公司往往把会议当做一种形式，当做领导发挥权力的地方，当做政令发表的场

    所，当做一个没有秩序、随便讲话的工具，而成功

    的公司不会没有目的地开会，开会发言一定有顺

    序、有节制，开完会一定会有人监督，开会一定会

    有结果，也一定不是看总经理一个人表演。这中间

    有很大的区别：一种是会沟通，一种是不会沟通。

    四、成功和倒闭的公司都打广告

    营销学里有一句很有趣的话：“全世界的广告

    有效的通常只有一半。”既然是这样，那为什么大

    家都打广告呢？因为不知道哪一半有效，大家就都

    以为广告一打，公司就可以做生意了。其实不然，同样都是广告，效果可能会大不一样。

    道理很简单：当你开车行驶在高架桥上时，如

    果车速达到每小时100千米，那么路边广告牌上的

    字你最多只能读20个(还是集中精力读，不用心的

    话，通常就只能瞄8～10个字)，所以，在高架桥的广告牌上写太多字是没有意义的。还有，人的眼

    睛对黄色和黑色特别敏感，广告牌如果是黄底黑字

    的，那么在一两百米以外就能非常清楚地辨识出

    来。

    另外，广告只能有一个聚焦点，这个焦点就是

    产品本身，其他一切都是陪衬，是为宣传产品服务

    的，千万不能让“绿叶”的风头盖过“红花”。

    现在很多人在宣传产品时，都喜欢找名人做代

    言，这里面不乏成功的例子——使产品更具诱惑

    力，也起到了锦上添花的预期效果。但是也有相当

    一部分广告，产品本身没什么问题，却无意间被美

    女帅哥、明星大腕的大照片抢了风头，结果喧宾夺

    主，产品反倒变成次要的了。像这样的广告，看过

    的人可能只记住了那个明星，至于产品是什么样

    子、有什么优点都记不得了。什么原因呢？就是模

    糊了焦点，本该突出的地方——产品，没有凸显出

    来。试想一下，这样做广告跟不做广告有什么区别呢？

    关于广告设计，我想提醒大家两件事情：

    第一，设计广告的人有时是想加入一些超现实

    的东西，但其实我们一般人是不能接受的，太抽

    象、太前卫的广告无法引起大众共鸣，它跟市场常

    常是脱钩的。

    第二，广告设计稿送到公司的时候，先给你的

    客户、员工和几个领导干部看一看，研究一下这个

    广告有什么问题，是否会产生预期的效果，不要几

    百万花出去，才发现这个广告没有什么用处。

    某通信公司曾做过一个广告：画面上有一

    对翅膀，翅膀上方有一个光环，背景是一条阴

    暗的巷子。我问过这家公司的员工，他们大都

    不能清楚地解释这个广告。我想，如果换了普

    通的用户，可能就更不清楚了，因为广告做得

    太抽象了。

    还是这家通信公司的一个广告：背景是一条宽阔的城市道路，道路两边堵满了车，道路

    中间是一架正在全力冲刺的战斗机，画面右上

    方写有“掌中宽带”的字样，左下方是“无线

    上网卡”。一看就知道在表达一个宽带的概

    念，下方还有一句醒目的广告语——“速度决

    定效率——新一代极速网络生活”，正好贴合

    画面的意思。

    看来，广告做得具象一些，会比抽象的效果好

    得多。

    我曾经看到过这样一个广告画面：一对年

    轻男女坐在一辆高级轿车上，男的在开车，女

    的坐在他的旁边，脸朝着窗外，看上去两人好

    像闹了点小矛盾，都显得不太高兴。如果让你

    猜这是在卖什么，你肯定会猜是卖汽车，其实

    它不是卖汽车。还好，画面上方有一行字，你

    看了才会知道：哦，原来是卖瑞士某个品牌的

    名表的。可是在广告画面中我们根本就没有看到表，只注意到轿车以及两人的表情。虽说制

    作这个手表广告花了不少钱，但是大家却很难

    记住。

    我举这几个例子就是想告诉大家：失败的公司

    拍广告从来不问市场的诉求，也不去仔细体会广告

    的焦点，而且交代不清楚广告跟产品的关系，所以

    广告的钱往往就白花了；成功的公司不但注意广告

    的市场反馈，注意广告要表现的重点、焦点，而且

    还会考虑在同样的时间和地点，人的眼睛能不能马

    上捕捉到产品，捕捉后能不能马上记住它。第二节 不消除三大症结，有效沟通便是

    空谈

    我们与人沟通时，是有方向性的。从公司的角

    度来讲，沟通有向上、向下、水平三个方向(见图

    2-2)。

    图2-2 沟通的正式渠道

    图中最上方是GM(General Manager，总经

    理)；底下有SM(Sales Manager，销售部经理)、PM(Production Manager，生产部经

    理)、FM(Finance Manager，财务部经理)，这三个经理代表公司组织架构中间那一层；SM的

    底下有A和B(张三和李四)，代表销售部经理的下

    属，PM底下有H和K(王五和赵六)，代表生产部

    经理的下属。这就是一个最简单的组织架构。在这

    个组织架构里面，产生了沟通的三个方向，即向上

    沟通、向下沟通和水平沟通。

    我用人体的三个器官作比喻，来一一分析这三

    个沟通方向以及存在的问题，并给出我的沟通建

    议。

    一、向上沟通没有胆

    如图2-3所示，A对SM讲话，就叫做向上沟

    通，泛指下属跟上司的沟通。向上沟通没有胆，是

    指下属往往畏惧或者回避与上司进行沟通，即使沟

    通，也常常会因为缺乏胆识和策略而不能使问题得到很好地解决。

    图2-3 向上沟通

    日本航空公司的员工不爱敲领导的门，他

    们的中层干部在有事时不愿意轻易去找领导。

    他们会尽量先自己沟通协调，竭尽全力去解决

    问题，只有到万不得已的时候才去敲领导的

    门。为什么会这样呢？因为他们认为，去敲领

    导的门，就意味着告诉领导自己已经对这件事

    情无能为力了，只好请教领导。在向上沟通方面，我给大家的建议是：

    1.尽量不要给上司出问答题，而要给他出选择

    题

    我们就以张三跟销售部经理的一段对话为例。

    张三跟销售部经理说：“沈经理，最近有

    人窜货，这个事情我们应该协调一下。所以你

    看，我们是不是应该开个会，讨论一下窜货的

    事情？”“嗯，好。”沈经理说完后就走了，从此再也没有音讯，也不晓得他是不想谈呢，还是忘记了。所以，张三这样讲是不恰当的，他不应该给上司出问答题，而应该给他出选择

    题：

    “沈经理，这个窜货的问题必须解决，你

    看我们今天下午开会讨论一下怎么样？”

    “今天下午我没有空。”

    “沈经理，那么明天上午呢？”

    “明天上午我要去拜访一个客户。”“那明天下午呢？”

    “好吧，那就明天下午。”

    “沈经理，明天下午几点呢？是2点、3点

    还是4点？”

    “4点太晚，2点早了一点儿，就3点吧。”

    “谢谢你，沈经理，今天下班的时候我会

    再提醒你一下，明天下午3点钟，我们大家讨

    论一下窜货的问题。”

    在确定时间这个问题上，下属不能直接让上司

    给出建议，因为他很忙，没有那么多时间来考虑几

    点开会。所以，下属应该给上司出选择题，让他来

    选。否则的话，这件事可能就不了了之了。

    2.随时随地沟通

    跟上司沟通，不一定非要在他的房间，也不一

    定非要到会议室。在领导的房间和会议室，与他沟

    通效果最差，因为气氛太严肃。很多人爱犯一个毛

    病，就是认为坐到会议室开会才叫沟通，这个观念是不正确的。想想看，公司哪能安排那么多时间在

    会议室开会？所以，我想提醒大家的是：沟通可以

    在任何一个适合的地点进行。站在经理的桌子旁边

    跟他讲话叫做沟通，大家在咖啡吧里一边喝咖啡一

    边聊天叫做沟通，大家在院子里一边散步一边讲话

    叫做沟通，一起出去打高尔夫、中午坐在一起吃盒

    饭也叫做沟通。

    既然沟通无处不在，那么我们该如何做呢？我

    给大家一个方法：把你要跟领导沟通的话，记在笔

    记本上，将它放在口袋里，随时做好准备，一碰到

    领导，就打开你的笔记本，跟他主动沟通。

    我们董事长很喜欢在下午打高尔夫，一到1

    点钟他就走了。这时候，我常常会进到他的车

    里，跟他去高尔夫球场。我其实不打高尔夫，我是想抓紧时间与他沟通。从我们公司驾车到

    高尔夫球场要40分钟，所以我通常是先进到他

    的车里，然后把我的笔记本打开，那上面写了十几个问题，我会说：“董事长，坐车子闲着

    也是闲着，咱们讨论几个问题吧。上次那个加

    薪的方案，您已原则上同意，但是，一直没有

    确定百分比，您看，5%怎么样？”

    他说，多了一点点。

    “那4.5%呢？”

    “好吧，加薪4.5%。”

    “董事长，您说我们的车床应该换新的，那么，有日本的、德国的、美国的，根据我的

    调查，德国的最贵，但是性能最好，美国的最

    差，但是价格最便宜。您看我们干脆买一个不

    上不下的日本的，还是买一个德国的呢？”

    “就德国的好了。”

    “好，德国的。”我说，“董事长，我还

    有一个问题，我们打算派五个人出国考察，您

    看，这五个人是我来决定，还是您告诉我名

    单？”“好吧，你决定。”

    “董事长，名单定了后，要不要告诉您

    呢？”

    “跟我讲一下好了。”

    “明天早上，我把名单交给您。”

    我一共与他沟通了七件事情，车子到了高

    尔夫球场门口。我会跟他说：“谢谢董事长，您安心打球吧。”我就带着剩余的问题回到公

    司，等下午下班他从球场回来，再看看能不

    能“逮”着他解决剩下的问题。

    领导很忙，但是，再忙也得下班回家吧。有些

    只要简单回答“Yes”或“No”的，可以采取这种

    方法：到公司停车场等候领导。这时，他一定会看

    到你，他会说：“好吧，就这么办。”这些只要领

    导讲一句话的沟通，非要到领导的房间搞上半天，或是一屁股坐在会议室讲上半个钟头吗？

    时间、地点，统统要自己想好，而不要等他下命令。等领导下命令，永远都不会有机会。

    3.永远不要只问问题，不准备答案

    全世界的总经理都非常不喜欢自己的下属永远

    都是带着问题进来，而不准备任何答案。我自己也

    是个总经理，我的下属每次问我：“余总，这事情

    你看怎么办？”我就很想对他说：“那你看怎么

    办？我没有办法。”如果他也没办法的话，那干脆

    就把公司关了好了，因为大家都没有办法解决问

    题。

    所以，我想给大家的一个忠告是，跟上司讲

    话，一定要带着方法。这个方法我把它拆分成三句

    话：

    第一句，一个问题该怎么解决，不要只提一个

    方法，应该至少提两个，因为你不能确定哪个方法

    最好。

    第二句，在这几个方法里面说一个你自己喜欢

    的方法，告诉上司：“我倾向于这个方案。”第三句，你要说出每一个方法的优点和缺点以

    及它们各自可能产生的后果，这样可以提醒上司在

    决策时应该考虑的因素，尽量避免出现不好的后

    果。就算将来出现什么问题，我们也可以研究问题

    出在哪里，落实相关责任，防止互相推诿。

    如果你按照我说的这三句话去做，结果很可能

    就是上司拿起笔，“哗”一勾就可以了。在公司

    里，你没有资格每个问题都去问上司该怎么解决，你应该提供意见。况且，你不可能什么方法都没

    有，如果真的什么方法都想不出来，那上司就该质

    疑你的工作能力了。

    二、向下沟通没有心图2-4 向下沟通

    GM对PM讲话，叫做向下沟通，即上司跟下属

    沟通。在这里，我用人体的另一个器官——心作比

    喻，叫做向下沟通没有心。心，就是心情。向下沟

    通没有心情，指的是有的总经理也许是因为不熟悉

    下属的具体业务，或者是不愿意放下自己的所

    谓“高姿态”，无心与下属主动沟通，这种做法是

    不对的。

    在被称为日本“经营之圣”的松下幸之助的管理实践中，倾听和沟通占有很大的比重。

    他经常询问下属：“说说看，你对这件事是怎

    么考虑的？”他还经常到工厂去，一是看看有

    没有什么问题，二是听听工人们的意见和建

    议。

    通用电气前CEO杰克·韦尔奇也非常重视与

    下属的沟通，他经常亲自给员工留便条和打电

    话通知有关事宜。该公司的一位经理曾这样描

    述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断

    地和你争论，反对你的想法。而你也必须不断

    地反击，直到说服他同意你的思路为止——这

    时，他可以确信这件事你一定能成功。”

    看来，成功的职业经理人都很重视与下属的沟

    通，而这恰恰也是他们事业成功的秘诀之一。

    但是，“向下沟通没有心”仍然是大多数领导

    者沟通时的一个症结。那么，该如何来克服呢？我

    给大家的建议是：1.领导应该是个通才

    为什么要这样讲呢？因为我发现很多领导之所

    以向下沟通没有心，原因之一就是他对下属的业务

    并不了解。我认为总经理应该是个通才，对每个部

    门都应该了解一点。很多总经理一碰到财务部经

    理，基本上都是在听话，很少提出意见，因为大部

    分总经理都不是学财务的，平常很少看财务方面的

    书，也不去研究财务方面的问题，更不会去请教专

    家，自然不会发表什么建设性的意见。那么，一旦

    公司的资金周转出现了问题，自己就无法参与沟通

    了。

    2.要求下属去反思

    在作决策或下定论之前，自己应当首先考虑清

    楚，不能对下属的意见过于依赖。有的时候，即使

    我们胸有成竹，也故意要求下属反思，让他自己去

    想想看这是怎么回事，看看他的想法和自己的想法

    是不是不谋而合。出现什么不好的结果之后，在你没有了解事实真相以前，也不要随便把下属叫过来

    呵斥一顿，而应该了解事实真相，找到瓶颈在哪

    里，让他自己学会分析，学会冷静地处理和解决问

    题。

    3.反问下属有没有更好的方法

    任何人都不敢说自己的方法是最好的，领导也

    不例外。所以，当跟下属讲话的时候，你可以提出

    自己的方法，但你一定要反问下属：“你有没有更

    好的方法？”当我们对下属的话没有想法，也不反

    问他有没有更好的想法时，我们的话就变成唯一的

    答案了。

    我们一起看看下面的对话。

    下属问：“总经理，端午节要到了，你看我们

    这个产品要不要打折？”

    总经理回答：“我们六折把它卖了。”

    其实，产品优惠有很多种形式，不单单是打

    折，还有赠送礼品、免费送货、抽奖、赠送积分等。所以当下属问“我们这个产品要不要打折”并

    且永远都是这一句话时，你有没有反问他：“为什

    么一谈到优惠就只想到打折？有比打折更好的方法

    吗？”多反问几句，也许就能发现更好的方法。

    总之，上司永远不要自以为是，永远不要闭门

    造车，而要敞开胸怀，多听听下属的意见，也许你

    会有意想不到的收获。

    4.让下属有尝试的机会

    主管应该尽量给下属尝试的机会，让他们在错

    误中学习。毕竟每个人都不是一生下来就什么都

    会，也并非每个人天生就很聪明，他们通常是在不

    断地犯错误中成长和成熟起来的。所以，下属犯错

    是公司应该支付的学习成本。但是，一个人不可以

    一天到晚犯错，上司要记住他犯了几次错并及时提

    醒和提供帮助。

    有一次，我们一个家具门店的店长对我

    说：“余总，人家说我们这个家具店这么大，但是从来都不做广告，都看不到我们的广告在

    哪里。”我就问他：“你的意思是买家具的都

    要看广告？”他说：“大家都打广告嘛。”关

    于这件事，他已经跟我讲了好几次了。为了不

    打击他，我就决定让他试一下。我说：“我这

    次决定听你的话，不过为了让我们不后悔，我

    打算这么做，你记住了，广告费我花10000

    元，但是要分4次，每次2500元，广告费一花

    出去，我们马上开始测试这个广告有没有效

    果，如果没有效果，后面的钱就不花了，免得

    你后悔，我也后悔。怎么样？”他

    说：“好!”

    于是，我支出了2500元，马上通知门店做

    个海报，摆在门口。每进来一个顾客，我们马

    上就问他：“您是看广告进来的，是别人介绍

    您来的，还是无意当中走进来的，或者是别的

    什么原因？”就这样做了个简单调查，结果我猜对了。在一个月中，看到广告进来的，10个

    里面只有1个；自己临时进来的，10个里面有

    4个；别人介绍进来的，10个里面有3个；剩

    下的就是别的原因了。也就是说，只有10%的

    顾客是看广告进来的。

    我后来还发现一件事情：看广告进来的，不见得买东西，10个人里面往往有5个人没有

    买，买的只有5个人。后来我又发现：那5个旅

    客买的东西都不太贵，常常是一些很普通的东

    西，我们公司最好的东西他们一样也没有买。

    我把那个店长叫过来，把这个统计结果告

    诉他，然后我说：“要不我们再试一次，取样

    尽量平均。”第二次试验的结果跟第一次差不

    多。我把他叫过来，还没开始讲话，他就

    说：“余总，不用再说了，后面两个预算不要

    拨了。”于是，后面的5000元广告费省掉

    了。总经理虽然知道，广告的效果并不明显，但还

    是给了店长机会，让他亲自去尝试，并验证结果的

    正确性，就是要让他从根源上认同广告的无效性，让他知道别人适用的东西不一定自己也适用。有时

    候，上司可以特意让下属去试试，让他亲自去验证

    一下自己的想法是否正确，一旦这个想法行不通，他就可以从中吸取经验教训，在错误中不断地学

    习、提高。相反，如果你不让他尝试，或者对他的

    错误不加以原谅，就相当于剥夺了他的学习机会。

    5.给下属以恰当的指导

    很多领导是从基层开始做起，然后再升迁上来

    的，对于基层工作中的一些技巧和解决问题的办

    法，往往是很有经验的，甚至可以说是某一方面的

    专家。当下属陷入困境，而且实在不知道如何解决

    的时候，领导者也须“该出手时就出手”，要及时

    地给予指导和帮助。

    我们来看看一个业务员出身的副总，是如何教育和指导手下的业务员小杜来做好销售工作的。

    小杜：“魏总，昨天那个林董事长还是没

    有买咱们的汽车。”

    魏总：“小杜，以后你回来不要跟我说林

    老板又没有买车，这样下去你很难有进步，我

    希望你下次回来时能跟我说，你这一次又比上

    一次进步了哪些!”

    小杜：“可是我真的不知道该怎么去

    做。”

    魏总：“小杜，要让对方买一辆车子，应

    该是把它分成几个阶段。

    “第一步，要想方设法让林老板看到你，意识到你的存在。很简单，比如说下班的时候

    堵在他的车子旁边直到他看见你。

    “第二步，你无论如何要请林老板喝一杯

    咖啡。必要的话，你自己带着两包咖啡去当场

    泡，一杯给他，一杯给你自己。“第三步，你一定要让林老板知道，咱们

    公司卖哪些车，排气量分别是多少，不同的车

    有什么优点。

    “第四步，想办法了解林老板对车子的所

    有偏好。你要想办法让他亲口告诉你，他喜欢

    欧洲车、美国车、日本车还是国产车，喜欢黄

    色、白色、绿色、红色还是黑色，喜欢四门还

    是五门掀背……总要有一个说法。

    “第五步，确认林老板要不要签约。

    “第六步，如果林老板不签约，探求其中

    可能的原因。如果我们打听出来的结果是，他

    太太叫他不要买，而林老板又不好意思讲，那

    我们就可以搞一个假订单给他。

    “什么是假订单呢？就是所有的手续统统

    做完了，我们的字都签了，章都盖了，只等林

    老板盖个章就立刻生效，而且你要告诉他，只

    要他不签字，这张订单就形同废纸。可是从心理学角度分析，林老板只要把我们这张假订单

    带回家放到他的抽屉里，就肯定会常常拿出来

    看。同时，营业大厅的那部他喜欢的车子，我

    们就故意不卖，摆在那里，同时上面贴上标明

    林老板已经订购了的红纸，他就会每天下班偷

    偷地从我们的大厅门口路过，顺便来看看那部

    车子。给予他这种心理上的暗示和压力，最后

    他肯定会买下我们的车子。”

    三、水平沟通没有肺图2-5 水平沟通

    PM对FM讲话，就叫做水平沟通，也即同等级

    别的人之间的沟通。我还是用人体的器官来形容，叫做水平沟通没有肺。肺，就是肺腑。水平沟通没

    有肺，就是指同等级别的人沟通时通常缺乏真诚，很少有“肺腑之言”，也缺乏积极的配合与协作意

    识。

    王经理与同级的关系非常紧张，他为此感

    到很苦恼。他向朋友诉说心中的苦闷，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事。

    古时候，一个丞相的管家准备修一座后花

    园，他想要在后花园外修一条三尺小巷，可邻

    居说那是他的地盘，执意反对修巷。于是，管

    家寄了一纸家书给在京城的丞相，把情况告诉

    了他。丞相回了封信，管家看后放弃了原计

    划。他的邻居很好奇，执意要看丞相的回信。

    信上是一首诗：

    千里家书只为墙，让他三尺又何妨？

    万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

    邻居深受感动，主动让地三尺，最后三尺

    之巷扩展为六尺之巷。

    王经理听完故事后很受启发。现在，他跟

    同事们相处十分融洽，配合也非常默契，工作

    效率大大提高了。看来，同级别的人之间沟通，最宝贵的就是真

    诚和积极的配合。

    那么，为了避免水平沟通没有肺，我们应该具

    体做些什么呢？

    1.先帮助别人

    人际关系是人与人之间的沟通，是用现代方式

    表达“欲人施于己者，必先施于人”的金科玉律。

    ——〔美〕卡耐基

    在没有帮助别人以前，我们是没有资格请求别

    人帮助的。如果你平常不太帮助别人，那么当你出

    了事求别人帮忙时，就会很难。在公司里，一个项

    目往往需要几个部门协作完成，如果你需要别的部

    门支援，我想问你：“你平常支援过别人吗？”在

    这里，我给大家一个建议：你可以找个小本子，把

    你曾经帮助过别人的事情写在本子上。我不是叫你

    一直记着自己对别人有什么恩惠，而是叫你反省自

    己——以前帮助过别人没有。我们公司财务部经理喜欢打高尔夫球。有

    一次，我在马来西亚出差，看到一个很漂亮的

    高尔夫纪念品，就买回来送给他，他非常高

    兴。又有一次，我在街上看书，发现了最新出

    版的《税法》，上下两册，我立即买了一套给

    他，他同样也很高兴。

    有一次，供应商向我反映公司的支付支票

    开得太慢了，并且说如果再这样下去的话，就

    不会把好材料卖给我们了，于是我向财务部经

    理寻求帮助。我对他说：“供应商说找我们开

    支票要四个月，太久了。尽管我们公司的钢铁

    厂很牛，但是你知道，铁矿石如果不好的话，再好的合金钢和高碳钢都做不出来。如果我们

    再开四个月，人家就把好的铁矿石卖给别人

    了。可不可以这样，最少减掉一个月，我们用

    三个月？”他讲了一句很漂亮的话：“只要董

    事长没有意见，我也没有意见。”我说：“太好了，苏经理。我刚从董事长那边过来，已经

    跟他说过了，他说你没有意见他也没有意见。

    现在你们两个既然都没有意见，那就这么办

    了。”这件事情就办妥了。

    也许有人会说，哪有那么多时间去帮助别人

    呢？其实，只要你留一份心，帮助别人的时间和机

    会还是很多的。很多人会有这样一个观念：别人应

    该帮助自己，而自己不见得要帮助别人。其实这个

    社会不是这样的，大家应该是双向的、互惠的关

    系，“礼尚往来”、“知恩图报”从来都是我们遵

    从的做事准则。

    2.要站在对方的立场上

    平行部门之间的沟通，应该注意的一点是：要

    想让别人帮你解决问题，就要先体谅别人的难处，先帮别人解决问题。如果你没有把对方的问题先解

    决掉，他就会很容易把你要求的事情推掉。

    以前做业务部经理时，有一次我拿到一个订单，就跟厂长说：“我刚刚升业务部经理，抢着一个小单，很不容易呀，您看插个单怎么

    样？”所谓插单，就是指打破原有的生产计划

    的序列，将后来到的订单列入生产计划当中，优先安排生产。

    他的回答很简单：“小余啊，你知道的，公司最近很忙，大家都在加班。你也插，他也

    插，哪有那么多设备和工时可以这样子插单

    呀。”

    我料定他会讲这句话，就立刻回话

    说：“厂长，我把你的生产计划表大概看了一

    下，下个星期二、星期三、星期四各有两个小

    时的空当，我这个小单四个小时就做出来了，那你可不可以在星期二、星期三或者是星期

    三、星期四各拨两个小时给我？”

    他有些迟疑了。

    我说：“厂长，我底下也有几个人，要不要我叫两三个兄弟过来帮忙？”

    “但是……”他还是不好确定。

    我又加了一句：“我手底下有两万元的预

    算，我们可以合作搞些项目，你看怎么样？”

    他终于答应了，说：“你的人不用过来

    了，下个星期哪一天拨时间我来决定。”

    “好的。”我回答道。

    那个单就插进去了。

    大家想想看，我要是没有看过他的生产计划

    表，没有自己的方法，我能把单子插进去吗？所

    以，一定要先替别人解决问题，然后再说出自己的

    想法。否则，你只会遭遇这样的尴尬情景：

    “厂长，这单子不容易啊!好不容易抢到

    的，插一下吧。”

    “小余啊，你是第六个讲这句话的人，我

    们太忙了。”

    “厂长，你要是不在乎，我也不在乎。既然公司不想要，我在乎什么呀!”

    你前脚一走，他后脚肯定会说：“你有什

    么资格跟我讲这句话，我就不给你插。”

    看来，只是从自己的角度考虑问题，而没有站

    在对方的立场上替他着想，任何问题都不会顺利解

    决。

    3.要有双赢精神

    “双赢”，英文翻译为“win-win”，也就是

    大家都赢，彼此都有好处。如果一件事情能达到双

    赢的效果，那么对方会更容易接受。

    打个比方，你拿出一个方案跟别人说：“哎，老谢啊，这件事情这样做对你有好处。”“对我有

    好处？难道对你就没有好处吗？”你这么说，对方

    就会认为你很虚伪，不够真诚，自然也不会信任

    你。相反，如果你说：“老谢，这件事怎么看对我

    都有好处。”“光对你有好处，还好意思说，那我

    跟你合作又有什么意义呢？”人家会这么想。所以，这两种讲法都不合适。假如你换个说法：“老

    谢，这对我们两个都有好处，是一件双赢的事

    情。”这时候，对方就会有兴趣听你分析这个事情

    如何能双赢。

    所以，我给大家的建议是：充分权衡事情的利

    弊，把你和对方的利益都评估一下，只要能证明是

    双赢的，这个事情就好办。

    晋文公和秦穆公将要出兵围攻郑国，郑国

    国君派大臣烛之武去秦国的军营说服秦军退

    兵。

    当天夜晚，烛之武面见秦王，他对秦王

    说：“秦、晋两国围攻郑国，郑国迟早是要灭

    亡了。如果灭掉郑国对您有好处，那么我怎敢

    再拿这件事来麻烦您呢。越过晋国把边远的郑

    国作为秦国的边邑，您知道这是有困难的，而

    且您怎么会情愿让郑国灭亡来增加邻邦晋国的

    领土呢？邻国的国土面积大了，国力雄厚了，您的国力就会相对削弱。假如放弃灭郑的打

    算，那么，秦国使者途经郑国，郑国可以随时

    供给他们所缺乏的东西，对秦国来说也没有什

    么坏处。而且您曾经对晋文公有恩，他也曾答

    应把焦、瑕二邑割让给您，然而，他却暗地里

    筑起防御工事。郑国一旦被灭，将成为晋国东

    部的边邑，而晋国肯定又会想扩张西部的边

    邑。所以，晋国迟早会损害到秦国的利益，秦

    国受损，晋国就会受益，希望您仔细想一

    想!”

    秦王听后如梦初醒，对烛之武的建议深表

    赞同，就与郑国签订了和约，率军回国。

    从这则古代故事里我们可以看出：要说服对方

    接受自己的提议，不仅要考虑自身的利益，还要站

    在对方的立场上告诉他，如果接受提议，对方会得

    到怎样的好处。如果烛之武只是乞求秦王放郑国一

    马，而没有顾及秦国的利益，那么他说得再动情、再可怜，恐怕秦王也不会理会他。

    本章小结

    ◆ 绝大多数的公司都有总经理，都配电脑，都

    开会，都打广告，为什么有的公司能成功，而有

    的公司却失败了呢？其中很重要的一个因素是看

    会不会沟通。

    ◆ 为了使会议有效果，企业应在会前就下发资

    料，事先安排好发言人，保证开会主题集中，只

    请相关人员参加，掌握好开会时间，并作好总

    结。

    ◆ 会议是为了沟通，因此会议应该是双向的：

    既有传达，又有反馈；上面的人要讲，底下的人

    也要讲。而双U字形会场设计，恰恰能达到这一

    目的。

    ◆ 沟通是有方向性的，企业内部的沟通可分为

    向上沟通、向下沟通和水平沟通三类。

    ◆ 企业中普遍存在着向上沟通没有胆、向下沟通没有心、水平沟通没有肺这三大问题。不解决

    好这三大问题，企业便无法实现有效沟通。第三章

    沟通为什么这么难

    在沟通的过程中会有很多障碍，使得沟通变得

    艰难。从障碍产生的主体来看，大体分为两大类

    型，分别是个人之间存在的沟通障碍(即个人障

    碍)和公司内部存在的沟通障碍(即组织障碍)。第一节 个人之间存在沟通障碍

    沟通的个人障碍有六种，即地位的差异、专业

    背景的不同、信息的可信度、认知的偏误、过去的

    经验和情绪的影响。

    一、地位的差异让员工不敢跟领导沟通

    地位低的人和地位高的人在沟通时总是比较困

    难，地位低的人一般会比较胆怯。很多老板经常会

    说：“怎么搞的？那个小严，我每次跟他讲话，他

    都不太愿意跟我讲。”

    其实不可以这么说，因为地位低的人和地位高

    的人沟通时，地位低的通常比较胆怯、比较犹豫，总是尽量不主动跟地位高的人接近。这是地位的差

    异造成的。

    既然存在着这样的矛盾和障碍，那么，我们有

    什么好方法去克服呢？在这里，我给大家提供两个方法：

    方法一，处于较高职位的总经理或总裁应该有

    两张办公桌，一张摆在自己的房间里面，另一张摆

    在外面，而且一天当中至少应有两个钟头是坐在外

    面的。美国英特尔的总裁有两个办公桌，一个在里

    面，一个就在外面。我自己也有两个办公桌，当然

    我不是学他，我以前也是这么操作的。因为根据我

    的经验，坐在外面，别人就会更容易接近你；坐在

    里面，就不会有多少人愿意进来，这样会人为地造

    成一种空间上的隔阂。

    方法二，领导应该经常主动地走到下属中间

    去，而不是让他们到你的房间来。你尽量不要动不

    动就打电话说：“小林，进来一下。”“老杜，进

    来一下。”“老冯，我跟你说几句话……”干吗总

    让他们进来呢？难道就不能出去吗？如果你不是特

    别忙，就出去看看他们，走到他们中间问问他们的

    工作情况。比尔·盖茨不太喜欢坐在房间叫人家进来，总是

    走出去到人家那去。他每天拿一支笔，一个3M小

    黄板，走到哪儿写到哪儿。比尔·盖茨说：“我来找

    你们，你们不要来找我。”

    二、专业背景的不同容易造成曲解

    有专业背景的人，讲话难免带有专业术语。在

    这里，我给你一个建议：跟别人讲话的时候尽量少

    讲专业术语。除非你跟别人是同行，大家都是专

    家，否则对方就有可能不懂你的意思，有的人还会

    因为怕丢面子而不懂装懂，会曲解了你的真实意

    图。

    下面我以几条不同行业的专业术语为例进行说

    明。

    第一，打一个I.V.。

    医生有时会跟护士说：“给这位老先生打个I.

    V.。”老先生心里可能就会嘀咕：“I.V.是什么东西呀？”其实，I.V.是Injection by Vessel

    的简写，翻译成中文就是“血管注射”的意思，也

    就是我们平常讲的“打点滴”或“吊针”。这个术

    语医生讲起来就像是家常便饭一样，可病人听到这

    个话就会觉得很陌生，有的病人甚至会因此产生心

    理压力和不必要的恐慌。

    第二，对抗善意的第三人法条竞合。

    律师：“罗先生，你这个合约不能对抗善意的

    第三人。”“对抗善意的第三人”是个法律术语，就是指双方在签约的时候，对其他不知情的第三者

    来讲，合约是不具备法律效力的。

    再比如：“小孙哪，这个罪我看你可以免了，从法律上讲，这叫做法条竞合。”原来小孙把别人

    家的门踢破了，进去把里面住的人捅了一刀，被判

    为严重伤害罪，踢破门的毁损罪就不判了，这个叫

    做法条竞合。也就是一个犯罪行为同时触犯了数个

    具有包容关系的犯罪条文，依法只用其中一个条文给罪犯定罪量刑，其他的罪行就可以免掉。

    这些术语律师很轻易地就可以说出来，但是我

    们这些非专业人士就听不太懂了。

    第三，ST股除权股。

    券商会说：“哎呀，你怎么买ST股呢？”我问

    过很多人什么叫做ST股，可说没有几个人讲得很清

    楚，除非是对股票很熟悉的人。ST的英文全称是

    special treatment，翻译为“特别处理”，ST股就

    是指“财务状况或其他状况出现异常”的上市公司

    的股票。

    再举个例子：“哎呀，你应该买这个除权

    股。”讲话的人大概自己不觉得这是专业术语，随

    口就说出来了，可是对方也许不太懂。除权股就是

    这个股票的红利和股息已经分过了，通常有较大的

    上涨空间。

    第四，Call Margin。

    期货有干碱、红豆、石油、黄金等，魏太太融资买了红豆期货。可是她买的红豆一直跌价，跌到

    融资的极限。期货公司就打电话来：“魏太太，不

    好意思啊，晚上10点钟打电话来Call

    Margin。”Call Margin意思就是把超出底线的不

    足额补足，如果不补，期货公司马上把红豆期货卖

    掉，把他们自己的钱扣下来，剩下的就给魏太太

    了。这种做法叫做Call Margin。

    第五，RC构造。

    RC构造是建筑学术语，英文全称是

    reInforcement construction，我们叫做补强，也

    就是我们常说的钢筋混凝土构造。“你的房子是不

    是RC？”这种话就太专业了，除非是搞建筑的，一

    般人都听不懂。

    小学的房子和中学的房子，统统要做RC结构，指的是天花板与墙壁、与柱子接缝的地方统统要用

    工字铁和三角铁固定上，而且要用特别粗的钢筋。

    每一栋楼都应有三个出口，楼的右边、左边和中间各有一个楼梯，并且楼梯的宽度最少要超过两米。

    这样在发生灾难的时候，孩子们才可以很快下去。

    除了以上提到的几个专业术语，还有一种就是

    外语专有名词，这些专有名词如果翻译成中文，对

    方是很好理解的，但如果用外语直接表达出来，就

    会让对方一头雾水，导致交流上出现障碍。

    有个顾客去问航空公司柜台的小姐

    说：“这班飞机还有座位吗？”那个小姐就问

    他说：“你订过吗？”“没有，我临时赶这一

    班。”小姐就说：“先生，您应该reserve a

    space，就是临时no show不来也没有关系，顶多cancel你的booking。今天是weekend，看样子你只有stand by，有没有chance就不

    知道了。”

    想想看，如果你是那个顾客，不太懂英文，更

    不用说英语专有名词了，你听到上述那些话会不会

    很难受？你会不会想：为什么要这么讲话呢？你就不能用中文好好讲吗？

    所以，我想给各行各业的朋友提一个忠告：讲

    到你那行的专业知识时，尽量地浅显点儿，碰到专

    有名词时也要尽量地解释给对方听，这一方面能拉

    近彼此之间的距离，另一方面也利于对方理解。

    三、虚假消息会蒙蔽人眼

    2007年10月，某省林业厅公布了一组由猎

    人周某提供的野生华南虎照片，并正式对外宣

    布：消失了43年的野生华南虎重新在秦岭地区

    被发现。这一消息立即引起了人们的极大关

    注：一方面是因为据专家考证，我国的野生华

    南虎很早以前就已经宣告灭绝；另一方面许多

    专家和网友对这组照片的真实性表示怀疑，声

    称照片有假。对此，周某以及部分官员坚决予

    以回击，周某甚至以自己的脑袋作担保。结

    果，“挺虎派”与“打虎派”各执一词，互不相让，争辩日趋白热化。

    此后，一位网友爆料：照片上的老虎和自

    家年画上的老虎一模一样；一位彩印公司的老

    总也指出该年画是他们生产的，时间是2002

    年。一时间，越来越多的网友找到了相同的华

    南虎年画。经过有关部门的调查取证，事件终

    于水落石出，华南虎照片由老虎画伪造而成。

    最后，周某被批准逮捕，部分地方官员被予以

    严肃处理。

    这个案例提醒大家：如果没有百分百的把握，就不要随便发布消息，免得造成误导。尤其是政府

    部门和公司领导，由于特殊的身份、地位，发布出

    来的消息必须有足够的公信力，必须确保消息是真

    实的，否则，只会让公众和员工失去对你的信任，长此以往，你发布的任何消息可能都没有多少人相

    信了。这就是由于消息缺乏可信度而造成的沟通障

    碍，其后果会很严重。周幽王很宠爱自己的妃子褒姒，总是变着

    法子逗褒姒开心，可是褒姒自入宫以来，总是

    闷闷不乐，从来没有开心地笑过，周幽王为此

    很苦恼。这时，一个名叫虢石父的臣子给周幽

    王献了一计，他说：“从前为了防备西戎侵犯

    我们，在骊山一带建造了二十多座烽火台。一

    旦敌人打进来，就点起一连串的烽火，让邻近

    的诸侯看见，他们就会出兵来救。此时天下太

    平，烽火台已经很长时间没用了，不如把烽火

    点着，让诸侯们上个大当。娘娘见了这些兵马

    一会儿跑过来，一会儿跑回去，肯定会笑

    的。”

    周幽王听后，连声称好，立即移驾骊山之

    上，派人点起烽火。邻近的诸侯看到警报，纷

    纷前来支援，可他们却没发现一个敌人，只听

    到奏乐和唱歌的声音，大伙儿都愣了。诸侯们

    知道自己上当了，憋着一肚子火带兵离开了。褒姒看到此种情景，不禁笑了起来。

    隔了没多久，西戎真的打到京城来了，周

    幽王慌了神，立即点起烽火，一时间，狼烟滚

    滚。诸侯们因为上次上了当，不愿意再理会，没有出一兵一卒。结果西戎乘虚而入，将周幽

    王和虢石父杀了，褒姒也被掳走，西周灭亡。

    看来消息的可信度的确非常重要，一个虚假的

    消息甚至会引来灭顶之灾。为了避免因此造成不必

    要的损失，我建议：

    第一，消息如果不是自己验证过的，就告诉员

    工你是从哪里得到这个消息的。

    第二，最好讲清楚消息发生的概率有多大。电

    视上的天气预报都讲概率：“各位观众大家好，明

    天青岛晴转多云偶有阵雨，降水概率为20%。”这

    表示明天在青岛出门不带伞大概不会有什么太大的

    问题，因为降水的概率只有20%。现在规定天气预

    报都要这么报。第三，一旦发现有更准确的消息，要马上进行

    更正。我们经常都是给客户第一次的信息，第二

    次、第三次就再也不给了，这种做法是很不对的。

    四、偏见会让人戴上有色眼镜

    人总是有一些认知上的偏误的，久而久之就形

    成一种偏见，理所当然地认为“其他人如此，对方

    也如此”。比如，有些公司领导会认为，招聘女性

    最好是招那些没有结过婚的。可是我想问一

    句：“你怎么就认为没有结过婚的就能够静下心来

    投入工作呢？”其实，没有结过婚的女性可能会更

    浮躁，毕竟她还没有最终确定人生中的另一半，她

    的“大后方”并不稳固；相反，结了婚的女性，家

    庭基本定型，反倒没什么好想的，就会踏踏实实地

    工作。

    我还常常听人说：同样一份工作，男性会比女

    性做得好。这也是一种认知上的偏误，凭什么就认为男性的办事能力比女性强？在某些事情上，女性

    反倒比男性做得好。举个例子，女性在理财方面通

    常比男性做得好，这是因为女性会比较谨慎，比较

    心细。另外，在人力资源和行政部门，通常也是女

    性的天下。而在国际政坛上，更是不乏优秀的女

    性，像英国前首相被誉为“铁娘子”的撒切尔夫

    人、中国前国务委员吴仪，还有菲律宾总统阿罗

    约、美国国务卿希拉里等等。所以，有人说21世纪

    是女性的世纪。我们且不说这句话讲得对不对，但

    是它至少说明了一个问题：男性不见得比女性聪

    明，女性在某些方面比男性更优秀。

    在现实生活中，很多人都会有认识上的偏误，对某人或某事存有这样或那样的偏见，会不自觉地

    给自己戴上“有色眼镜”，这无疑会影响我们与他

    人的顺利沟通。

    五、经验主义害死人年纪大的人常常会说：“我是过来人了，这是

    我的经验。”要么就说：“不听老人言，吃亏在眼

    前。”我也是上了岁数的人，但我会常常提醒自

    己：跟别人沟通的时候尽量不要讲“这是我的经

    验”，或者“我以前就是这么做的”。如果你总是

    强调“这是我的想法，我过去就是这么做的”，就

    会在你和别人之间形成沟通障碍，这种倚老卖老的

    谈话方式和经验主义的做派也许会令对方感到反感

    甚至产生抵触情绪。

    为什么这样说呢？因为你经历的那个时代毕竟

    已经是过去时了，经历的事情也是那个时候的事

    情，而现在这个时代与过去相比已经发生了翻天覆

    地的变化。你那个时代只要加薪，员工就愿意上

    班；现在这个时代员工不但要看薪水，还要看领导

    的人格魅力。你那个时代公司每天有班车接送，就

    已经很不错了；现在这个时代强调的是公司有没有

    新鲜空气，有没有音乐，有没有给员工创造一个好的工作和生活空间。你那个时代认为服从是一种美

    德；现在这个时代认为双向沟通是公司应有的做

    法……过去和现在已经是大不一样了，怎么还能拿

    过去那种思维方式来解决现在的问题呢？

    有句话叫做“成功不可以复制”，就是说别人

    通过某种方法成功了，如果你照搬这个方法，你未

    必就会成功——你可以参考别人的经验和做法，但

    是你不能生搬硬套。

    某商场通过打折促销获得了很好的销售业绩，别的商场看到这种情形，也积极跟进，纷纷打折，可是并未取得一样的业绩。为什么呢？因为每个商

    场都有自己的具体情况，别人的经验未必适合自

    己。

    再有就是，我们常常会组织政府官员出国考察

    学习，学习国外先进的管理经验，但是这并不能说

    明，国外的这些经验我们就可以直接移植过来。因

    为这些经验被带回国内后，会“水土不服”，会不适合国内的文化土壤和民族文化心理，照搬这些经

    验不见得会成功，有时可能还会适得其反。

    所以，经验只能用来参考。如果一个人动不动

    就讲自己的经验，很容易犯一个毛病，就是“我的

    话就是对的”，这其实就是我前面提到的“自

    大”——一种很不好的沟通心态。

    六、情绪会影响人的判断力

    人都有情绪。在你情绪不好的时候，除非情况

    非常紧急，否则，尽量不要作决策。因为人在冲动

    时，往往会失去最起码的判断力，一旦做出了错误

    的决策并付诸行动，再想修改可就来不及了，不是

    有句话叫做“冲动是魔鬼”嘛。

    在这里，我给大家一个建议：情绪不好的时候

    让自己稍微缓一缓，出去喝杯咖啡，或者到公园里

    面去散散步，即使眼下有重要的事情也暂时不要去

    做。唐太宗每次在魏征讲完话后都要出去散

    步。魏征原先是唐太宗哥哥的人，当年，唐太

    宗为了争夺皇位把自己的哥哥杀了，把魏征留

    了下来，封他为谏议大夫。这是个什么官呢？

    就是唐太宗有什么不对，魏征就可以当面提意

    见。结果魏征真的讲了，而且毫不顾及皇帝的

    脸面，唐太宗听了自然很不舒服，但他还是容

    忍了。为了排解苦闷，他就出去散步，久而久

    之，形成了习惯。

    有人问：“皇上，为什么每次魏征讲完

    话，您都出去散步？”唐太宗的回答是：“我

    怕我杀了他。”其实，唐太宗要杀魏征是非常

    容易的事情，但是他控制了自己的情绪。可以

    说，唐太宗能够开创千古称颂的“贞观之

    治”，不仅有魏征的功劳，还跟唐太宗善于控

    制情绪有很大关系。

    唐太宗之后的武则天，也是一个善于控制情绪的典范。武则天的宠臣薛怀义进大门的时

    候被守门的人打了一耳光。原因是按照唐朝的

    规定，三品以上的官员才走正大门，薛怀义不

    是三品以上官员，所以就被守门的人打了一耳

    光。薛怀义就跑到武则天那里告状：“皇上，他们打我。”武则天马上问：“他们为什么打

    你？”“他们说我走正大门。”武则天一听就

    懂了，她只好安慰薛怀义说：“那你以后就走

    后门。”薛怀义摸摸脸就下去了。其实，武则

    天的心情也不太好，因为自己的宠臣被打，但

    是她控制住了自己的情绪，并没有惩罚守门的

    人。

    唐太宗和武则天贵为皇帝，却都能很好地把握

    自己的情绪。试想想，如果唐太宗一发火把魏征杀

    了，武则天一发火治了守门人的罪，结果可能会不

    堪设想。

    所以，人在情绪不好的时候不要作决策。公司领导不要一上火就随便开除员工，也不要做一些人

    家不能接受的事，因为你可能会后悔。沟通的目的

    是为了解决问题，如果你在情绪冲动时作了决策，问题不但得不到解决，可能还会被你弄得更糟。第二节 组织内部存在沟通障碍

    沟通的组织障碍，是指与公司相关的沟通障

    碍。公司的组织结构和文化氛围等，都会对公司内

    部的沟通效果产生直接影响。

    沟通的组织障碍包括信息泛滥、时间压力、组

    织氛围、信息过滤以及缺乏反馈。

    一、信息泛滥致使有用信息被无视

    自从网上可以搜索信息以来，我发现公司里每

    个主管的桌上都是一大堆资料。其实，根据研究，100页的资料中真正有帮助的只有10页。这说明信

    息已经泛滥了，绝大多数都是无用的垃圾信息。这

    些垃圾信息极容易耽误和干扰我们的正常工作，因

    为它会把少数的有用信息“吞没”掉，从而造成无

    法挽回的损失。

    最早发现日本可能会偷袭珍珠港的是中国人。1941年4月，中国情报部门把这个信息告

    诉了美国总统罗斯福，但是美国情报部门并没

    有把它当成最重要的情报，而是当做一般信

    息，将它与其他大量的信息一同归入罗斯福总

    统的一个大的档案里面。结果，罗斯福在

    1942年1月才看到那个情报，他说：“真该

    死，中国在1941年4月就提醒我们，日本可能

    要偷袭珍珠港，但我们没有重视，结果1941

    年12月我们的珍珠港被炸。我怎么现在才发现

    这个信息？”

    “珍珠港事件”这么大一件事情，美国居然毫

    无察觉，想起来真是令人匪夷所思。但是，看了上

    面这个案例，我们也许可以从中找到答案：作为总

    统，罗斯福有太多信息需要看，而那个至关重要的

    信息就被淹没在信息的“海洋”里。最终的后果就

    是：由于毫不知情、毫无防备，美国在这次偷袭事

    件中损失惨重。这就是由信息泛滥导致的恶果。为了避免类似

    的事情发生，我给大家提两个建议：

    1.对所有信息进行整理

    在给公司领导看信息的时候，应该事先对信息

    进行筛选和删减，也就是对信息进行整理。

    我以会计报表为例来说明这个问题。会计打出

    来的报表跟董事长看的如果是一样的，这个会计一

    定是偷懒了。为什么这么说呢？我自己是学财务

    的，我提醒大家：如果会计打出来的是50张会计报

    表，送给会计主任看的应该是40张，会计主任拿给

    经理看的应该就是30张，经理拿给总经理看的是

    20张，如果需要再给董事长看，就只拿10张。董

    事长看到的报表应该是精华中的精华，他如果真的

    要看全部报表，就会对会计说：“黄小姐，你把那

    50张会计报表都拿过来给我看一下。”但是董事长

    一般没有时间，他如果管理着10个部门，每个部门

    有50张报表，那就是500张报表，他是怎么看都看不过来的。

    所以，给领导看信息，应该要有选择性地、选

    最重要的信息报给上级领导。

    2.对信息进行颜色管理

    信息一旦泛滥，很多人就不知道哪个应该先

    看、哪个应该后看，所以，公司应该对信息进行颜

    色管理。比方说，红卷宗就是当天一定要看的，绿

    卷宗是两天之内一定要批的，蓝卷宗是三天之内一

    定要处理的，其他的就归为黄卷宗……这样的话，总经理看到桌上堆了一堆信息，他就会先抽红的

    看，第二天上班再看绿的，第三天上班时再把蓝的

    翻一下。

    相反，如果没有对信息进行颜色管理，总经理

    一看到桌上堆了一堆资料，哎呀，那么多，那就从

    上往下看吧。结果呢，最重要的那个信息可能是最

    底下的那一张，总经理三天以后才看到，就晚了。二、时间压力容易让企业总爱抓大放小

    当年为了争夺福克兰岛，英国仅用了三天

    时间就作出了向阿根廷宣战的决定。英国出动

    旗舰，向阿根廷进发，你猜怎么着？阿根廷只

    用了一颗飞鱼飞弹就打掉了英国的主力舰，英

    国损失惨重。后来有几个国家出来调停，才勉

    强结束了这场战争，挽回了英国的面子。

    而有一项议案，英国却讨论了三年。什么

    议案呢？就是规定骑摩托车如果不戴安全帽，就把摩托车扣下，驾驶者回家后把安全帽戴

    上，才能把摩托车骑走。就为这么一个小小的

    议案，英国居然讨论了三年。

    管理学有一个英文名词，叫做T riviality，中文翻

    译成“芝麻绿豆原理”，说的是生活当中的一个很

    有趣的现象：但凡重要的事情人们两三天就能作出

    决定，而那些鸡毛蒜皮的小事，却往往搞一两个月都定不下来。为什么会这样呢？原因是在处理重要

    的事情时，人们通常会有时间上的压力，不得不仓

    促决定，有时就会作出错误的决策；相反，事情不

    重要，人们就不会感到紧张，就天天在那里拖延。

    因此，公司领导们一定要在日常事务中尽量避

    免这种沟通障碍。

    三、沉闷的组织氛围会阻塞沟通

    管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的

    沟通管道。

    ——〔美〕巴纳德

    老板喜不喜欢跟下属沟通，喜不喜欢听别人提

    意见，是非常容易辨别的。开会的时候你只要

    说：“总经理，对这个事情我有几点看法。”如果

    总经理听到这个话后，脸色不太好看，或者显得很

    不耐烦，那么，这个总经理肯定是不太喜欢跟下属

    沟通的。每到这个时候，底下的人就会噤若寒蝉，什么话都不讲。

    其实，在很多公司里，大家之所以都不太讲

    话，主要就是由公司沉闷的氛围造成的。相反，领

    导如果很喜欢大家发言，他就会听到很多不同的意

    见，而这些意见里面很多都是有益的、值得借鉴

    的，这会给领导本人以及公司的发展带来莫大的好

    处。

    如何改变这种沉闷的组织氛围，使领导能够听

    到好的意见并虚心接受呢？总得来说，就是要开启

    组织中沟通的一路绿灯，具体建议如下：

    1.开会的时候尽量不要显露坏情绪

    有的领导不好意思说自己心情不好，但他把手

    中的茶杯“咣当”一声往桌上一放，大家就会吓一

    跳，知道领导的情绪很不好。这时，大家即使有再

    好的建议，也只能咽到肚子里了。所以，在开会的

    时候，领导就算再不高兴，也不要有任何过激的行

    为。2.开会的时候不要马上打断对方的话或批评对

    方

    当大家提意见的时候，你不要说“这事你不知

    道”或者是“不对，不对，你这话没道理”，这种

    话再讲上一两次，就没有一个人敢讲话了。所以，不要批评，不要打断，让别人把话说完，你再表明

    自己的态度。

    3.公司里的所有领导都要虚心听取意见

    听取意见不单是总经理一人的事，总经理还应

    该告诫副总经理、部门经理等所有领导层：员工在

    提意见的时候，不要情绪化，也不要批评和打断对

    方，把意见统统整理了以后，再说出自己的想法。

    只有这样，整个公司才能形成统一的、上下畅通无

    阻的、良好的沟通氛围。

    4.对员工的意见及时作出反馈

    员工的意见如果是正确的、对公司有帮助的，领导者就要及时鼓励他们。比如，你可以说：“小冯啊，上次你的话讲得很有道理，那个事情我们已

    经解决了。”员工听后会很高兴，因为自己的意见

    不但得到了公司的认可，还真正起到了作用，他的

    工作积极性很快就被调动起来了，下次他有什么别

    的好点子就会跟你讲。但是，万一员工讲错了呢？

    我们事后也要告诉他：“经过公司的调查，事情不

    是这样的。”或者说：“经过公司的研究，这事情

    其实不可行。”或者说：“根据公司的分析，这样

    做有很大的副作用。”你要让他知道你的意见，如

    果你只是一味地说“不”，员工会以为你不高兴，下次自然就不愿意多说话了——反正讲了公司也不

    会采纳，还让领导不高兴，何必呢？

    总之，作为领导，你要让员工感觉到公司就是

    一个和睦的大家庭，跟领导提意见时不用害怕、不

    用担心，领导不是一个不愿意听取意见的人。只有

    这样，你才会听到很多非常好的意见。

    纳科尔公司的业绩一度非常糟糕，只有一个部门赢利，其他部门都亏损。就在公司濒临

    破产的时候，横梁分公司的总经理肯·埃弗逊临

    危受命。

    埃弗逊召开了多次总经理会议，因为他必

    须通过会议了解公司的全部情况和员工们的真

    实想法，也必须通过会议统一大家的思想。显

    然，“绅士的交流”并不能达到这一目的，他

    知道自己必须营造一种活跃的对话氛围。当时

    参加会议的经理们回忆道：“会场乱糟糟的，我们一连数小时在那里讨论问题，直到事情有

    了眉目……”有时候，为了讨论一个问题，大

    家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通

    红，几乎要大打出手。这样的情形在纳科尔公

    司持续了好几年。

    就是通过这样一次次的争论与激辩，纳科

    尔公司先是卖掉了原子能业务部，然后决定重

    点经营钢筋横梁。后来，纳科尔公司开始自己炼钢，再后来又投资了两家矿井。

    30年后，纳科尔公司成了世界四大钢铁厂

    之一。

    四、信息过滤使企业上下不能互通

    我们知道，香烟的一端有个滤嘴，是为了过滤

    香烟里面的碳粒子和焦油，尤其是为了过滤有害物

    质尼古丁。信息也有过滤的现象，在公司内部，当

    上情不能下达、下情不能上达时，信息就在中间被

    过滤掉了，因为信息会经过自上而下及自下而上的

    加工。

    来看图3-1，从图中可以看出，董事会决议在董

    事长那里是100%，到总经理那里就是63%，到部

    门主管那里是56%，到工厂经理那里是40%，最

    后到车间主任那里就仅剩下30%：信息就这样一层

    层地被过滤掉了。图3-1 董事会决议知晓情况

    一个完整的信息为什么会被过滤掉一大半呢？

    我认为有以下两个原因：

    第一，有资讯、有信息就代表有权力。拥有资

    讯的人通常会有这样的心理：因为只有我知道，所

    以我就故意把信息过滤掉，你不需要知道那么多。

    我把信息抓在手里，也就等于把权力抓在手里。看来，掌握信息的人有时会本能地维护自己的权力。

    第二，有很多人认为没有必要把自己知道的全

    部讲出来或者讲明白，于是就偷懒，讲得不太详

    细。当这样的情况发生时，即自上而下一层层地偷

    懒，信息就被过滤了。

    既然搞清楚原因了，那么我们该怎么做才能改

    善这种状况呢？在这里，我提一个建议：董事长应

    该到基层去，问问车间主任：“小姜，前天公司有

    个决议，你应该知道了，你听到多少？”你叫他讲

    给你听，如果他讲得不完整，你就把他的经理叫过

    来：“左经理，小姜跟我说他听到的事情是这样

    的，你跟他讲清楚了吗？”如果工厂经理还没讲完

    整，你再把部门主管叫过来，跟他再核对，直至问

    到总经理那里。你要跟总经理讲：“老李啊，我今

    天到底下去问他们，他们说得都不完整，那天开会

    我跟你怎么讲的？你不是坐在我的旁边吗？我现在

    重讲一遍，我明天下去再问一下，如果小姜讲的还是跟今天一样，我唯你是问。”“好的。”这时，总经理往往会把笔记本拿出来说：“董事长，你重

    讲一遍，我用心地听。”当你讲完后，你可以让他

    把记下来的东西重新讲给你听，看看他讲得是否正

    确。

    事实证明：信息从上往下会被过滤掉很多。而

    反过来，从下面传向上面的信息也会被过滤很多。

    图3-2中显示，车间主任讲了100%，工厂经理

    就只讲63%，部门主管讲了56%，总经理就只讲

    40%，最后，传到董事长那里就只剩下30%了。图3-2 公司危机知晓情况

    上述过程表明大家是把信息看成了危机，这时

    候，往往没有人敢讲真话。比方说，某个业务员丢

    掉了一个很大的客户，这对他来讲是不得了的一件

    事，业务员就会这么跟主管讲：“我丢掉了一个大

    客户。”但是主管在反映给经理时只会说：“最近

    客户很不稳。”经理告诉副总的时候会说：“市场很难做。”副总会这么对总经理说：“最近有点变

    化。”而总经理会告诉董事长：“一切正常。”结

    果，一件不得了的大事最后变成了一切正常。从这

    里可以看出，大家之所以没有如实报告坏信息，就

    是怕上面追究责任，而真实的信息就这样一层层地

    被过滤掉了。

    所以我认为，董事长、总经理不要天天坐在办

    公室里，应该常常去看看你的卖场、你的门店、你

    的手下。相应的，员工和干部也不要总是认为只有

    开会才能跟董事长讲话，而应该利用各种渠道去接

    近董事长，接近总经理，向他们如实反映市场上存

    在的问题。如果大家都在中间不断地将信息过滤

    掉，最后就会导致下情不能上达、上情不能下达。

    这种情况如果一直持续下去，后果将是致命的。

    2008年，我国发生了一起震惊全国的重大

    食品安全事故——“问题奶粉事件”。事情是

    这样的：6月下旬，甘肃的一家医院收治了一例患肾

    结石的幼儿，在随后的一个多月内，相继有多

    名肾结石患儿被送至医院。据患儿的家长反

    映，他们的孩子一直在食用某集团生产的婴幼

    儿奶粉。这件事惊动了集团，他们通过自检，发现奶粉中含有三聚氰胺，这是一种能导致人

    体内产生结石的化学物质。

    8月2日，集团向市政府提出了关于处理此

    事的请示，市政府派出有关部门协助调查。按

    说，这是一起严重威胁婴幼儿健康的重大事

    故，理应立即向上级汇报，可是直到9月9日，市政府才向省里报告此事。

    随后，全国许多省份都出现了结石患儿，他们大多都有食用该奶粉的历史。卫生部随即

    介入调查，最后确认这是一起因非法添加三聚

    氰胺而引起的重大食品安全事故。一时间，经

    销商纷纷要求退货，市场上产品被撤下了架。此外，集团还要承担对受害家庭的巨额赔偿。

    最终，集团终因资不抵债而破产，市政府

    的相关领导也因为没有及时上报导致事态恶化

    而受到严肃处理。

    从表面上看，这仅仅是一起食品安全事件，但

    仔细追究下来，它反映出上下级在沟通过程中经常

    存在的一个问题：下级怕担责任，不愿意如实向上

    级汇报情况，能隐瞒就隐瞒，能拖延就拖延，等到

    最后纸包不住火了，才向上面反映，而到这个时

    候，事态往往已经很严重了。想想看，如果相关领

    导能够在第一时间把问题反映上去，能够在第一时

    间对外公布真实情况，或许能减少一些损失。

    五、缺乏反馈使沟通起了反作用

    没有反馈，就无法做好沟通。

    海军训练中有个术语叫做操炮，是指一个

    水手把炮弹传递给另一个水手的动作。比如水手甲要把一个炮弹传递给水手乙，这时候有可

    能发生的事情是，水手甲把炮弹递过去的时

    候，他以为水手乙已经抓到了，而水手乙以为

    水手甲此时不会松手，两个都“以为”，造成

    在水手乙还没完全抓稳以前水手甲就松手了，结果炮弹就会掉到甲板上，如果碰到管信就可

    能爆炸，整艘船就毁掉了。

    看似很简单的动作，由于操作失误就可能

    带来严重的后果。所以，海军对操炮这个动作

    有一个要求，即水手甲把炮弹递过去的时候，会说一个“好”，就是说“我准备要放手

    了”，水手乙接到那个炮弹时也要说一

    个“好”，就是表示“你可以放了”。慢慢

    的，水手就会形成一个习惯，在传递炮弹的时

    候，听到两声“好”后，手才抽回来。可见，反馈是很重要的。

    那么，缺乏反馈具体都有哪些不利影响呢？归结起来有以下两点：

    第一，因为对方没有反馈，所以，你会误以为

    对方已经听明白了，就认为不必解释了，其实对方

    一直都没有听明白。

    第二，对方误解了你的话，但他没有跟你反

    馈，所以，你也不知道他已经误解你了，他就照他

    误解的方法去操作了。

    总之，缺乏反馈的后遗症就是：讲话的人不继

    续解释了，而听话的人就照自己的错误理解去做

    事。

    本章小结

    ◆ 沟通存在十一种障碍，与个人相关的沟通障

    碍叫做个人障碍，与公司相关的沟通障碍叫做组

    织障碍。

    ◆ 沟通的个人障碍分别是地位的差异、专业背

    景的不同、信息的可信度、认知的偏误、过去的

    经验和情绪的影响。◆ 沟通的组织障碍分别是信息泛滥、时间压

    力、组织氛围、信息过滤和缺乏反馈。第四章

    如何突破障碍实现有效沟通

    前面我们讲到沟通有十一种障碍六种个人障

    碍，五种组织障碍。那么，我们该如何克服这些障

    碍呢？我认为有三件重要的事情是要认真做的，分

    别是：保证沟通到位，避免踢皮球；说话既有重

    点，又有技巧；会说更要会倾听。第一节 保证沟通到位，避免踢皮球

    要解决沟通的障碍，上司就要对下属不断地紧

    盯，下属要对上司不断地回报，沟通就不会有障

    碍。因为一有了偏差，就马上可以纠偏。如果一件

    事情出了问题，我们常常会彼此推脱、“踢皮

    球”，一个说：“我不知道，你没讲清楚，我当初

    不晓得你是这个意思。”另一个会说：“我跟你讲

    得明明白白，你怎么说不知道呢？”我觉得如果出

    了事情，那么双方就都有责任。我给大家提一个建

    议，叫做“事前问清楚，事后负责任”。

    一、事前问清楚

    这是什么意思呢？就是领导听完下属的话后，要给结果；下属听完领导的话后，要问资源。所谓

    资源，就是完成这项任务需要多少人力、物力、财

    力，需要有什么样的后勤保障，需要多少时间。举个例子。如果有人要求你去买一个笔记本，你应马上询问：“笔记本是要空白的还是有横线

    的。”

    对方可能会说：“两种笔记本都可以。”

    “那是要100页左右的还是50页左右的？”

    “我希望是100页左右的。”

    “硬壳的还是带皮面的？”

    “那就硬壳的吧。”

    这样，你在买之前把问题问清楚了，买了笔记

    本回来，对方也就没什么可挑剔的了。这就叫做事

    前问清楚。如果你没问清楚，想当然地买了一个回

    来，不是对方要的那种，对方自然会怪你。也许你

    会感到委屈：“买之前你怎么不说清楚啊!”可对

    方也会回敬你一句：“谁让你不问清楚就瞎买。”

    二、事后负责任

    2000年，俄罗斯核潜艇库尔斯克号沉没在巴伦支海，118名船员全部遇难。事故调查的

    结果是：库尔斯克号沉没是由鱼雷引起的。鱼

    雷内部的过氧化氢液体因鱼雷焊接有问题而外

    泄，接触到外面的一小块铁锈，体积瞬间增加

    5000倍，巨大的压力震碎了鱼雷外壳，高热

    蒸汽引燃煤油，不到一秒钟就导致舱内7枚鱼

    雷爆炸。其实，全球已经发生过很多次与过氧

    化氢有关的军事事故，这使得大家意识到不能

    再使用过氧化氢鱼雷。但不知何故，俄罗斯却

    反其道而行之。

    那么就会有人问了：以上案例跟沟通有什么关

    系呢？这要联系到我前面所说的“事后负责

    任”了。虽然这次海难的直接原因是鱼雷焊接问

    题，但是根本原因是使用过氧化氢鱼雷。原因已经

    查明，但俄罗斯并没有吸取教训，也没有做到事后

    负责任，反而继续使用过氧化氢鱼雷。这不仅不让

    人担心，会不会再次发生类似的海难。所以，无论做什么事情，我们一定要事前问个

    明白，事后懂得吸取教训，把自己该负的责任负起

    来。第二节 说话既有重点，又有技巧

    简洁的语言是智慧的灵魂，冗长的语言是肤浅

    的藻饰。

    ——〔英〕莎士比亚

    说话漫无边际、啰里啰唆，会让听的人摸不着

    头脑，甚至感觉厌烦，失去倾听的兴趣，在这种情

    况下怎么能沟通好呢？所以，说话的人一定要简化

    语言，同时还要注意谈话技巧，即言简意赅，打动

    人心。

    一、抓住重点，把话说到刀刃上

    我们先看一个发生在我们家的小事情。

    有一天，我女儿看了《泰坦尼克号》回

    来，我就问她：“《泰坦尼克号》好看

    吗？”“爸，那电影很棒哦。”我说：“讲给

    爸爸听听。”她说“行”。她一开始讲，我就打断她说：“哎，哎，你怎么没有问爸爸要让你讲多久？”她笑笑

    说：“爸，你打算让我讲多久？”“10分

    钟。”我回答。

    她讲完以后，我就跟她说：“女儿啊，男

    主角和女主角在甲板上发生的爱情故事，你讲

    了4分钟，可是邮轮撞到冰山后沉没，你居然

    忘了交代。《泰坦尼克号》原本讲的是邮轮撞

    到冰山的故事，为了不让这个故事太枯燥，所

    以制作影片的人才想出这样一个传奇故事——

    一个男的跟一个女的在泰坦尼克号上邂逅。这

    个故事最为重要的部分是船沉没，你居然都没

    有讲，而那个男主角穿什么样的衣服，你却讲

    了1分钟。你讲话没有重点，现在回到房间

    去，重新整理一下，然后在3分钟内给我重讲

    一遍。”

    这一次，她讲得还不错。我说：“再回去想一想，这次我给你30秒。”等到她再出来

    时，讲话就非常快，大致意思是：泰坦尼克号

    是白星轮船公司制造的一艘邮轮，从英国航行

    到美国。为了保证邮轮在三天之内到达目的

    地，船员加快了行驶速度，结果忽略了海上的

    一些危险信号，导致邮轮撞上冰山而最终沉

    没。为了增强这个故事的传奇性，就增加了一

    个有关蓝宝石的浪漫爱情故事，这个故事就发

    生在泰坦尼克号上。我一看表，她讲了大概29

    秒。

    我为什么要这样训练我的女儿呢？因为一个人

    在跟别人沟通的时候，不是自己想讲多长时间就可

    以讲多长时间的——你怎么知道客户要给你多少时

    间呢？

    举个例子。今天我在42楼碰到你，你是一个公

    司的业务代表，那你想不想在电梯从42楼下到1楼

    之前，把你们公司的产品跟我很快地讲一下？如果想，你打算讲什么？这种观念叫电梯演说

    (elevator speech)。

    有一次，麦肯锡公司为一家重要的大客户

    做咨询。咨询结束后，麦肯锡的项目负责人与

    该公司的董事长在电梯间里遇见了，董事长问

    项目负责人：“你能不能说一下这个项目进展

    得如何了？”该项目负责人一下子懵了，因为

    他无法在电梯从30层到1层的几十秒钟内把事

    情说清楚。麦肯锡因此失去了这一重要客户。

    自此之后，麦肯锡要求公司员工要在最短的时

    间内把事情表达清楚，要直奔主题，直奔结

    果。因为，一般情况下人们最多记得住一二

    三，记不住四五六，所以凡事要归纳在三条以

    内。这就是著名的“电梯演说”。

    在这里，我给大家一个建议，你可以把你们公

    司的业务员叫过来跟他说：“假设我是一个客户，我没空听你讲话，但是你非要缠着我讲。我现在要出去，你跟着我，一直跟到我们楼下的大厅，我在

    那里等司机，司机开车过来，我马上就走，这个时

    间大概是3～4分钟，那么你会怎么讲？”然后，你

    听听他讲什么。

    如果你采取了我的建议，做了这个试验，你就

    会发现许多业务员爱犯一个毛病——公司给多少资

    料，他就讲多少话。假如客户只给1小时，他就把

    资料砍一半；如果只给30分钟，就再砍一半；如果

    只给10分钟，就再砍两刀。这种做法是错误的，我

    们要做的是浓缩，不断地浓缩。

    再比如，你要销售一部很好看的劳斯莱斯，而

    我今天只准你讲一句话来介绍这部车，你会讲哪一

    句话？如果是我，我就会说：“每一个零件都是手

    工打造的。”因为世界上很少有一部汽车，它的每

    一个零件都是手工打造而成的，劳斯莱斯的尊贵就

    在这里，这也是它最让人珍视的地方。

    心理学研究证明：人的注意力只有10分钟。如果你在10分钟内没有抓住客户的注意力，他就没有

    兴趣了，即便你后来给他讲再多的东西，对他来

    讲，也已经是废话了。这就好比面试一样，如果你

    是一位应聘者，面试官让你简短地介绍一下自己，你就需要在心里提炼出最有价值的东西，把它展示

    给面试官，从而迅速调动起他对你的兴趣；如果你

    像背书一样，最开始你怎么样，后来又怎么样，平

    淡得如同白开水一般，那么换了谁可能都会渐渐没

    了兴趣，那你的价值、你的优势从哪里体现？你又

    怎么能保证自己可以从诸多优秀的应聘者中脱颖而

    出呢？

    所以，向对方作简报，或者向别人介绍产品的

    时候，不要永远都是背资料，事先准备一下：客户

    给2个小时，你怎么讲；给1个小时，你怎么讲；给

    30分钟，又该怎么讲；直至10分钟、3分钟甚至是

    30秒，你又分别该讲些什么。二、善用比喻，让道理浅显易懂

    书本上说“孟子善譬”，说的是古代圣贤孟子

    很善于用形象的譬喻去说明一个道理。他为了说明

    舍生取义的道理，就把生命比做鱼，把仁义比做熊

    掌，并说：“鱼与熊掌不可得兼，舍鱼而取熊掌者

    也。”意思就是，生命与仁义如果不能同时拥有，宁愿舍弃生命，也要有仁义之德。其实不单是孟

    子，很多伟大先哲都善用比喻，善举例子。因为这

    样不仅可以使道理浅显易懂，而且容易引发听者的

    共鸣，给人留下深刻的印象。

    有一次，爱因斯坦去参加一个晚会，有个

    老太太跟他说：“哦，伟大的爱因斯坦先生，你真是不得了啊，听说你得了诺贝尔奖。”爱

    因斯坦说：“侥幸，侥幸。”老太太接着

    说：“我听说你得奖的那篇论文叫什么《相对

    论》来着，什么叫相对论啊？”爱因斯坦很聪明，他知道面对一个老太太，是无法跟她讲什

    么深奥的理论的，他总不能问老太太读过量子

    力学没有，或者跟她讲E＝MC2(能量等于质

    量乘以光速的平方)，如果真要这么讲的话，老太太肯定听不懂。

    所以，爱因斯坦就打了一个比方，他

    说：“亲爱的太太，如果你晚上在家等你女儿

    回来，已经过了午夜12点，你女儿还没有出

    现，你着不着急？如果让你再等10分钟，你觉

    得久吗？”

    “真是太久了。”老太太回答。

    “那么，如果你在纽约大都会听歌剧《卡

    门》，10分钟快不快？”

    “这真是太快了。”

    “所以你看，虽然两个都是10分钟，但你

    感觉起来会不一样，这就是相对的概念。”

    “哦，我懂了。”老太太说。其实，爱因斯坦就是以最简单的比喻方法，给

    老太太讲了相对论的概念，如果真的从学术角度讲

    时间和空间的变化，讲量子力学的原理(时间跟空

    间相互换算，在光速移动的时候，量子的相对速度

    显得缓慢，所以时间的相对速度就显得长了)，那

    么老太太是无论如何也听不懂的。

    古希腊数学家阿基米德说：“如果不能够把他

    的观念讲给一个路人听就是不够伟大。”意思就是

    说，只会演绎一个抽象的数学逻辑，却不会把一个

    数学道理讲给一个路人听是没有用的。所以，讲话

    就是要善用比喻，让人家一听就能够有所触动，就

    马上可以理解。

    有一次我去看电影，电影院里有个地方写

    了几个很大的字：本院采用杜比音响。我的一

    个朋友就问我到底什么是杜比音响？我在旁边

    就解释说，杜比音响就是声音的“洗衣机”，因为在录音的时候，录音带上有很多杂质，把它放大的时候会产生很嘈杂的效果，我们如果

    把杂质通通洗掉，剩下原质原音，它在被放大

    的时候，除了震撼效果以外，不会有刺耳的感

    觉。所以，杜比音响是一种系统，就是像声音

    的洗衣机一样把音带洗干净。

    这位朋友说他十年来一直都搞不懂什么叫

    杜比音响，我用一个比喻就把它解释清楚了。第三节 会说更要会倾听

    如果你希望成为一个善于谈话的人，那就先做

    一个善于倾听的人。

    ——〔美〕卡耐基

    克服沟通障碍，还应该学会主动倾听。人有两

    只耳朵、一张嘴，就是要让人多听少讲。当然，这

    仅仅是个笑谈，但主动倾听的重要性却是不容置疑

    的。社会学家和心理学家们做过一个推算，人如果

    在10分钟里能够讲1000个字，那可以听5000个

    字，因为听是说的5倍。可见，不管讲得多快，大

    概都可以听到。所以人要多听少讲。下属为什么不

    愿意建言献策？根源在领导，因为领导不爱听或不

    耐烦，下属刚讲两句他就马上打断。由此可见，领

    导者善于倾听是多么重要。

    我读初二的时候，有一次用三夹板做了一

    个模型，可是我们家没有线锯。我知道徐伯伯家有，就带着模型去找他帮忙。

    徐伯伯是我爸爸以前的部下，后来退伍

    了，就在后街当了木匠。我把那个未完成的模

    型拿给他看，说明了我的要求以后，他就拿出

    线锯帮我锯。他一边锯，一边发牢骚，说他如

    何孤独寂寞，他死了都不知道谁给他送葬等

    等。我一个初二的学生，哪里听得懂这些东

    西，我只希望他快点儿弄完。后来他弄完以

    后，就把模型给了我，我问他多少钱，他说不

    要钱。然后，他拍拍我的肩膀，说：“小胖啊

    (我的小名叫小胖)，你将来长大了如果有点

    儿出息，注意听人讲话一定是你的一个优

    点。”当时我也听不太懂，赶忙谢了他就跑

    了。

    后来，我念大学的时候，他去世了，是我

    爸爸写信告诉我这个消息的。再后来，我大学

    毕业后进入社会，才慢慢体会出注意听别人讲话是一个非常好的习惯。

    一、为什么要做一名聆听者

    听与说有同样的魅力，倾听是突破沟通障碍的

    最基本的技巧。归结起来，主动倾听有以下三个作

    用：

    首先，让对方感觉自己受到了尊重。在我们跟

    别人沟通的时候，如果能主动倾听，让别人先讲

    话，对方就会感觉你很尊重他，他自然乐意与你沟

    通、合作。所以，不管是与客户、同事沟通，还是

    与其他合作单位沟通，只要你能做到主动倾听，很

    多问题都能很好地解决。

    其次，便于抓住破绽，转守为攻。任何人讲话

    都会有漏洞，你要注意听他话里面的漏洞，一旦发

    现，就可以转守为攻，及时说出你的想法，对方就

    没有反击的余地了。如果话总是你先讲，破绽跟漏

    洞就握在了别人的手上，你就不好辩解了。最后，为自己准备答案预留时间。比如进行会

    议讨论时，不可能每次你都是有备而来的，当别人

    发言的时候，你可以边听边思考自己的答案。轮到

    你讲话的时候，你就可以很有把握地说出自己的想

    法。

    二、如何成为倾听高手

    如何成为一个好的聆听者，让讲话的人觉得你

    对他所说的内容产生了共鸣与认同，是大家十分关

    心的话题。无论是想成为一个好的上司，还是想建

    立好的人际关系，你都要学会倾听。

    1.善于提问题

    很多人有这样一个习惯，在听对方讲话时总喜

    欢说“是，是的”，要么就默不作声。在跟领导沟

    通的时候更是如此，他们以为这样就是顺从，对方

    就会喜欢。其实事实并非如此。如果你总是不吭不

    哈，会让对方摸不着头脑，不知道你心里到底是怎么想的，他甚至会误以为你是在敷衍他。时间一

    长，他就会失去跟你讲话的兴趣。

    通常情况下，别人在讲话的时候，如果你能适

    时地提出问题，他就会认为你在认真听，你对他的

    话题非常感兴趣，他自然也会积极回应你，因为你

    的提问会大大激发他讲下去的欲望。人讲话时最害

    怕对方一点儿反应都没有。这就好比孩子做错了

    事，家长教育孩子，如果孩子对家长的话无动于

    衷，家长心里不免就会发慌，甚至着急，以至于生

    气地问孩子：“你听到没有？”相反，如果孩子了

    解家长的良苦用心，还针对家长的训话提出自己的

    疑惑，相信家长一定会乐于解答的。

    再比如，老师在讲课的时候，通常也很喜欢学

    生向他提问。因为这表示学生对老师的课很感兴

    趣，这会大大激发老师的讲课热情，他会讲更多的

    知识内容，而学生也会从老师那里汲取到更多的精

    神营养。如果学生们死气沉沉、沉默少言，老师自己都会纳闷：学生们到底听懂了没有？

    所以别人讲话，我们故意发问，勾起他的兴

    趣，他就会一直把话讲下去。

    可见，与人沟通时适时提出问题，会刺激对方

    讲话的意愿，使他把很多事情的原委统统说出来。

    2.能集中注意力

    注意听别人讲话是对别人的尊敬，所以，沟通

    时尽量不要打手机，不要听电话，不要看公文或看

    电脑。否则，讲话的人看你心不在焉，会认为你很

    不礼貌，或者误会你对他的话不感兴趣，他就不愿

    意继续交谈了。

    在会见重要客户的时候，更要养成把手机关掉

    的习惯。这不仅是你尊重他人的良好素质的表现，更能赢得客户的信赖和好感。

    有一次，一个业务员要把润滑油卖给我们

    公司。那天，他在与我洽谈的时候竟然打了四

    次手机。当他打第四次的时候，我对他说：“你好像很忙啊？”他说：“哎，是

    呀。”我当时很生气，就说：“麻烦你出去把

    手机打完了再进来跟我讲话，我希望你再一次

    跟我讲话的时候不要开手机。”他说：“对不

    起，余总!”最后，我语重心长地对他

    说：“年轻人，你要把这个坏习惯改过来。我

    们只谈了三分钟，你就打了四次手机。如果今

    天我心情不好的话，你出去后，我就再也不想

    见你了。我给你一个忠告，你要想让客户喜欢

    你，在与客户洽谈时，你的手机最好不要响

    起。”

    同样，与下属沟通时集中精神，下属一定认为

    你是一位很好的主管。所以，在下属向你汇报工作

    的时候，你尽量不要一边看公文，一边回应他，也

    不要在下属面前打手机。这些都是精神不集中的表

    现。

    3.不妄加批评你在听别人讲话的时候，不要当场批评人家。

    因为这样会让对方很没面子，会觉得自己很笨，或

    许还会觉得你不在乎他。尤其是在跟下属沟通的时

    候，如果下属的话还没讲完，你就劈头盖脸地数落

    一顿，下属即使有再多的话，也不愿意与你沟通

    了。

    4.不任意打断对方

    不要任意打断别人的谈话，因为这样只会招致

    别人对你的反感，认为你很不礼貌，很没有修养，而且还会打击对方谈话的积极性。他会想：既然我

    说什么你都要打断，那我干脆不说了，你来讲好

    了。所以，不要打断，等对方把话讲完，再表明你

    的看法。

    有一次，我跟太太在讲话，我最大的孩子

    (那时候她还很小)冲过来说：“爸爸。”我

    说：“阿乖，我在跟你妈妈讲话，你不要打

    断，这是一个很不礼貌的行为。以后看到爸爸妈妈在讲话，你如果有事，就先站在旁边，我

    会问你。好吧？”后来孩子就学会了，我与她

    妈妈讲话的时候，她即使有事，也只是站在旁

    边，我就问：“有事吗？”“爸爸，我可以跟

    你讲话吗？”“说吧，什么事情？”孩子慢慢

    就养成了这样的习惯。

    后来，她到法国、英国求学，人家都说她

    很懂事，很有教养。

    5.要让对方轻松

    在听别人讲话的时候，要让讲话人感到轻松。

    每一个总经理、董事长都会有张漂亮的办公桌和一

    把看起来很堂皇的椅子，坐在那里好像很威严似

    的。“有事吗？说。”董事长通常会这样跟进来的

    下属说话，下属就会很紧张。在这里，我给大家提

    一个建议：在你的办公桌和椅子旁边摆几个座椅，让进来的人坐下来跟你交谈。这样才会让对方感到

    放松。心理医生跟病人讲话时，很少面对面，他们的

    做法是：两个人一起躺下，一起看天花板。因为根

    据精神病学的研究，有精神疾病的人如果看到对方

    一直盯着他看，他是不愿意讲话的。所以，医生就

    跟他一起躺下来，避免面对面，让他全身心放松，他就会把自己的心事讲出来。

    同样，董事长、总经理也可以让下属坐下来跟

    自己交流，这样他才不会过于紧张和拘束，沟通起

    来才会更加顺畅。

    6.站在对方的立场上

    我们在沟通时还应该学会站在对方的立场上去

    思考问题。有时候，我们常常以为自己已经站在对

    方立场上了，其实不然。比如你是电台心理热线的

    主持人，一个听众打来电话，说他很绝望，很痛

    苦，想自杀，你说：“你不要自杀，这个世界不是

    很好吗？人活着应该学会快乐。”这话表面上听起

    来像是站在对方的立场上，但你仔细想一想：一个即将自杀的人怎么可能体会到这个世界的美好呢？

    当他面临困境的时候，又怎么能很快地快乐起来

    呢？所以，你的这句不痛不痒的话，解决不了对方

    的任何问题，只会让别人觉得你“站着说话不腰

    疼”，等于还是站在自己的立场上发表看法。而且

    从心理学的角度讲，这些话都叫做风凉话，也就是

    对现况没有任何帮助的话。说风凉话不但无济于

    事，相反，它还会加剧对方的痛苦。

    我们拿汶川大地震来做一个说明。

    遇见灾区的灾民，有三句话是绝对不要讲

    的。

    第一句：“这场地震真惨!”在灾民的面

    前永远不要提起灾难，那是一个痛苦的回忆，所以就不要再讲了。你不要一直跟他说“怎么

    搞得，你逃出来了？”“怎么那么巧，砖头没

    有砸到你啊？”你不要去管他埋在哪里，他家

    垮成什么样……第二句：“我非常了解你的痛苦。”除非

    你也有同样的经历，不然这样的话就是风凉

    话。

    第三句：“我就是你的亲人。”此话言外

    之意就是提醒他的亲人死了，从而勾起他痛苦

    的回忆。

    这三句话都没有从灾民的立场出发，对抗震救

    灾没有任何作用，也改变不了灾民的现状，并且他

    们很可能会觉得你在说风凉话。

    我们来看看这段话：“老肖啊，听说上面决定

    让你下岗。老肖，不要难过，‘船到桥头自然

    直’，‘柳暗花明又一村’。这不过就是你先走，我们后走，大家迟早都要下岗的。”这些话就叫做

    风凉话。老肖听后就会想：那为什么不是你先下

    岗，我后下岗呢？我先下去了，你跟我说“船到桥

    头自然直”，那要是你先下去了，你还会说“船到

    桥头自然直”吗？你跟我说这些有什么用呢？所以，你要跟他这么说：“老肖，不管公司做

    得正不正确，但是我们这个公司最近运营确实很不

    好，所以决定有计划地把人裁掉。我身为一个科

    长，对你非常同情，但是老肖你不要怕，大家都是

    哥们儿，你出去以后，要是遇到什么困难就回来告

    诉我，我想办法帮你解决，我们都会支持你，有困

    难尽管开口。”他肯定会很感激你。这就叫做站在

    对方的立场上，设身处地地替对方着想。

    7.学会控制情绪

    做领导的尤其应该学会控制自己的不良情绪，因为领导通常是要作决策的，如果情绪失控，就会

    铸成大错。所以，千万不要带着情绪与人沟通。

    沟通是一个循环过程(见图4-1)：先要认真地

    倾听，然后弄清楚你听得对不对，再提出你的观

    点，最后再确认对方是否了解你的观点；接着，再

    认真地倾听，再弄清楚你听得对不对……就这样循

    环下去。图4-1 沟通循环

    所以，沟通就是一个不断循环、不断深入的过

    程，而且这个过程中四个步骤的顺序是不能被打乱

    的。很多人懂得这个循环，却不能做到先主动地倾

    听，总是急于发表自己的看法，把第三步当做第一

    步，把第四步当做了第二步，这样做只会使沟通受

    阻，不能形成一个良性的循环。

    本章小结◆ 克服沟通障碍有三种方法：保证沟通到位，避免踢皮球；说话既有重点，又有技巧；会说更

    要会倾听。

    ◆ 在沟通时，要做到事前问清楚、事后负责

    任。

    ◆ 既要简化你的语言，突出谈话重点，还要善

    于运用比喻说明问题，这样会让沟通更顺畅。

    ◆ 主动倾听很重要，既可以表示你对对方的尊

    重，从而赢得好感，又便于你分析和思考。

    ◆ 沟通是一个有序的循环过程，你需要先用心

    地倾听，再搞清楚自己是否已经明白，然后向对

    方提出你的观点，最后确保对方了解你的观点。第五章

    沟通需要好过程

    整个沟通过程需要具备五个要素，分别是发讯

    者、编码、渠道、解码、收讯者。其中，编码、渠

    道和解码是影响沟通效果最为关键的要素，只有将

    这三个环节做好，沟通才能畅通。沟通的过程有其固定的模式(如图5-1所示)。

    在图中，最左边是发信息的人(发讯者)，他将自

    己想要传达的信息进行编码(encoding)，然后通

    过渠道，传到另外一个人那里进行解码

    (decoding)，从而使对方(收讯者)理解发讯者

    传递的信息。

    图5-1 沟通过程模式

    由此看来，信息从一个人传到另一个人需要具

    备五个要素，即发讯者、编码、渠道、解码、收讯

    者。其中编码、渠道和解码最为关键，它们直接影

    响沟通的效果。第一节 沟通是门技术活

    老板告诉秘书：“你帮我查一查我们有多

    少人在纽约工作，董事长将会在星期五的会议

    上问到这一情况，我希望准备得详细一

    点。”于是，这位秘书打电话告诉纽约分公司

    的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作

    人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天

    内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董

    事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和

    档案，可能还有其他材料，需要尽快送

    到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件寄到

    了公司大楼。

    这个例子很好地说明了企业的沟通出现问题，可能会产生多大的误差。一个人要会讲话，另外一

    个人要会听话，讲得清楚，听得明白，双方沟通就没有问题了。如果一方不会讲，另一方又不会听，那沟通就会出现障碍。那么，如何才能准确传达信

    息(编码)呢？

    一、运用好技巧，让柳暗变花明

    一个会讲话的人，不是记得别人说过的话的

    人，而是能说些让人记得的话的人。

    ——〔美〕曼斯菲尔德

    同样一件事情，如果用不同的方式去表达，结

    果往往会大相径庭。所以，在谈话时运用一定的技

    巧非常重要。技巧运用得好，往往会“柳暗花

    明”；如果运用不好，就会弄巧成拙。

    孩子从学校放学，妈妈在厨房炒菜。“小

    强啊，今天数学卷子发了吗？”妈妈知道今天

    要发数学卷子。孩子说：“发了。”“拿出来

    看看!”妈妈说。一看上面写了个58分，妈妈

    愤怒道：“怎么才58分？”你猜小强怎么回答，他说：“妈，我后面

    还有20多个人呢!”“是吗？吃饭!”妈妈觉

    得自己的儿子还可以，至少在中间。

    “后面还有20多个人呢!”这个叫做编码的技

    巧。人们很喜欢这样子原谅自己，其实这只是沟通

    的一个技巧，用这种方法来获得别人的同情和理

    解。

    某商场休息室里经营咖啡和牛奶。刚开

    始，服务员总是问过往的顾客：“先生，喝咖

    啡吗？”或者：“先生，喝牛奶吗？”结果，销售业绩平平。后来，老板让他换一种说

    法：“先生，您是喝咖啡还是喝牛奶？”结果

    销售额大幅增长。

    案例中，老板就运用了说话(编码)的技巧。

    第一种问法容易得到否定的回答，而第二种问法是

    选择式的，它会在不经意间引导顾客在二者中选择

    其一。我再讲一件我在日本碰到的事情，来进一步说

    明技巧的重要。

    好几年前我在日本参加一个培训。某天临

    行前，我太太交代我帮她买化妆品，可是公司

    开完会快下午6点了，而日本百货公司一般是

    下午6点半就打烊了，最晚7点就关门，于是我

    就赶快冲到离公司较近的大丸百货。我一进去

    就直奔一楼的化妆品柜台，售货员拿出我要买

    的品牌化妆品给我看，我将这些化妆品跟我太

    太的单子一对照，发现没有一个是吻合的。我

    说：“不好意思，我太太要的都没有。”售货

    员赶紧说：“先生，是我们不好意思，没有你

    要的东西。”我听了更加不好意思了，只好拿

    了一个口红说：“这个也可以。”然后请她帮

    我包了起来。

    其实那个口红根本不是我太太要的，可是让人

    家为我找了半天东西，还向我表示歉意，我也不好一件不选。那个售货员真的很会讲话，如果换了别

    的售货员，可能就不会再答理你了，甚至还会说些

    风凉话来讥讽你。

    以此可见，会讲话跟不会讲话有很大的区别，嘴巴巧有时就能使问题迎刃而解，这就叫技巧。

    二、态度坚决，问题迎刃而解

    很多时候，讲话者的态度也能够影响沟通的效

    果。如果你实力很强，你的态度很坚决，也能够获

    得有效的沟通，使问题得以解决。否则，沟通起来

    就会很困难。

    《马关条约》签订的时候，李鸿章坐在日

    本春帆楼里，他坐的那个位置正对着窗口。窗

    口的外面是日本的下关海峡，上面停了几条日

    本军舰。军舰的烟囱一直冒着烟，表示这些军

    舰是生火待发的状态。日本人的言外之意是如

    果谈判破裂，他们就向中国的塘沽前进，最后直达北京。这给了李鸿章一个下马威，他看看

    那些兵舰，又看看条款，心情非常沉重。

    《马关条约》还没有谈完，李鸿章听说日

    本又把中国台湾的澎湖给攻陷了，就马上质问

    伊藤博文：“伊藤先生，我们在这里谈和，事

    情还没有敲定，你怎么把澎湖给打掉了呢？”

    伊藤博文的回答让我们中国人永远难

    忘：“到口的肉没有咽下去，痛苦得很。”李

    鸿章在迫不得已的情况下签订了《马关条

    约》。

    弱国无外交，只有国家强大了，外交官的

    腰杆子才能挺直。一百多年后，终于轮到中国

    扬眉吐气了。

    中英就香港回归事宜进行谈判时，中方希

    望香港回归的时间为零点零分，英国政府说，为什么非要搞个零点零分，第二天早上9点不

    也可以嘛，何必非要半夜呢，又不差那9个钟头。当时邓小平机智地引用了一个世纪前伊藤

    博文的话。结果大家也都知道，香港果真在零

    点零分准时回归祖国，没有拖延一分一秒。

    其实，争取香港回归，之前中国政府也一直在

    做着不懈努力。香港之所以在此时能顺利回归，就

    是因为国家强大了，我们谈判的底气足了，态度坚

    决了，问题也就自然解决了。

    三、储备各类知识，避免对牛弹琴

    要想顺畅沟通，就要具有相同或相近的知识层

    次，即要有共同语言。不同知识层次的人，沟通起

    来会有点儿困难，因为他们不能准确理解对方的想

    法。成语“对牛弹琴”讲的就是这个意思。在《红

    楼梦》里，林黛玉就曾经调侃贾宝玉不通乐理，给

    他弹琴他也听不懂，就像是“对牛弹琴”。另外，有一个谚语叫“秀才遇见兵，有理说不清”，其含

    义是：旧时士兵多半蛮不讲理，有学问的人跟他讲道理是没有任何用处的。

    同样，两个知识背景不同、立场不同的人，在

    沟通上也会出现障碍。不是有句话叫做“公说公有

    理，婆说婆有理”嘛，各有各的理，怎么沟通呢？

    所以，学术界在围绕某一个话题进行讨论时，常常

    也会引发激烈的辩论甚至导致双方反目成仇。

    因此，双方知识储备不一样，会造成编码(讲

    话)与解码(听话)上的错位，导致沟通障碍。

    四百年前的英国很强大，英国人在世界各

    地抢夺资源、占据殖民地。这给英国带来一个

    弊端：抢夺来的大量黄金财宝，到了英国变成

    了货币，使得英国的物价非常高。这个教训在

    经济学上被称为重商主义，即一个国家拥有了

    太多的黄金跟外汇，这个国家的物价一定会快

    速地上涨。直到今天，英国的物价还是世界数

    一数二的高，而且英镑也是币值非常高的货

    币。我们一直认为，拥有外汇是了不起的事情，其

    实付出的代价非常大。从官方来讲，外汇储备是国

    家实力的象征，可是在经济学里并不这么认为。可

    见，当大家的理念不一样、想法不同、背景不一致

    的时候，沟通就有困难了。

    四、了解文化背景，做到入乡随俗

    两个文化背景不一样的人，沟通起来也会有障

    碍。比方说，在中国的很多地方，喝酒干杯是一种

    礼貌，如果客人没有醉倒，就说明主人不够意思；

    如果别人向你举杯，你不喝，就是看不起别人，所

    以一定要把酒干了；有的人干了还不算，还把酒杯

    扣过来，表示一滴都不剩。这就是大家通常说

    的“感情深，一口闷；感情浅，舔一舔”。

    有一次我去郑州，在就餐的时候，服务员

    端上来一条鱼，于是，有人就提出“头三尾

    四”：鱼头对着谁，谁就喝三杯；鱼尾对着谁，谁就喝四杯。还好，我既不对着头，也不

    对着尾。谁知他们加了另外一句话“背五肚

    六”：鱼背对着谁，谁就喝五杯；肚子对着

    谁，谁就喝六杯。而鱼肚子恰好对着我。总

    之，谁都得喝。

    我在国内很多地方都碰到过这种情况，也能理

    解，但是这种习俗却让外国人很难理解，也很难接

    受。如果你有机会跟日本人、美国人或欧洲人在一

    起，你会发现他们喝酒是自己喝自己倒，自己喜欢

    喝多少就倒多少。为此，日本人还专门发明了一种

    小酒壶。

    这就是各国文化的差异，如果我们不去主动了

    解和尊重其他国家的文化和风俗习惯，就会产生沟

    通问题，甚至我们无意识的行为或者一番善意，也

    会被人家曲解为恶意、不尊重。所以我们常说，要“入乡随俗”。

    以下我举四个国家的例子，看看其文化与我们中国的文化有什么差异，以方便大家在和外国人沟

    通时有个参考。

    1.美国人公私分明重效率

    首先，美国人公私分明，所以你不要以为头天

    晚上跟你一起泡吧喝酒喝得很愉快的美国人，第二

    天谈生意时就会很爽快地答应你提的条件。对他们

    来说，晚上泡酒吧跟谈生意是两个概念，一公一

    私，是不能混淆的。

    其次，美国人很注意保护隐私。和美国人在一

    起时，有四件事情是不能问的：一是，不要问他是

    民主党还是共和党；二是，不要问他信奉的是什么

    教义；三是，不要问他一个月赚多少钱；四是，不

    要问他有没有结过婚。

    最后，美国公司重视员工的效率、能力和对公

    司的贡献。对美国公司来说，资历、年龄并不能代

    表什么，相比较而言，它们更看重一个人的能力和

    他实际产生的价值。但很多中国人却认为：资格越老，在公司里待得时间越长，就越会受到其他人的

    尊重；工作年限越长，工资也会越高。

    赖先生去找自己的上司说：“我在公司工

    作了三年，没有功劳也有苦劳，怎么这三年基

    本没有给我加薪呢？”你猜，那个美国上司是

    怎么回答的。他说：“赖先生，我们是按照一

    个人的价值来付薪水的。我们发现你工作三

    年，用的是同一种方法，这三年来看不出你在

    工作上有什么进展和超出别人的地方，所以你

    工作了三年等于只工作了一年，你后面两年只

    是简单的重复。我们希望你能够改进工作方

    法，提高工作能力，为公司作出更大的贡献，这样我们才会付更多的薪水给你。也就是说，你的价值越高，我们付的薪水就越多。”

    2.英国人做事讲究规矩

    英国人很严谨，他们做事情有所谓的规矩。与

    英国人打交道你可能会觉得他们有点儿啰唆，不够直截了当，但这正是英国的传统。英国的文官制度

    设计得非常好，直到今天，还有一些国家部分地保

    留了英国的文官制度，这也是英国人做事讲求规范

    在政治制度上的一个鲜明体现。

    很多人会觉得英国人太死板，不懂得走捷径、抄近路。但英国人的想法刚好相反，他们认为，一

    个人不按部就班地做事情，就会把事情搞得乱七八

    糟。

    英国社会很重视阶层，也就是非常重视一个人

    的出身和背景。英国贵族都有家徽，他们总是把家

    徽看做是自己的荣耀和骄傲。英国是个强调贵族的

    国家，他们认为光荣的传统是一个人的骄傲。所

    以，当你看到英国人的家徽时，千万不要藐视它。

    3.法国人非常注重细节

    跟法国人在一起，我会特意地表现出自己优雅

    的一面。我在给法国人写东西时，从来不写错字，连标点符号都要非常正确。这是因为，法国人不能容忍别人写错字，也不能容忍别人讲话没有语法，更不能容忍东西放得乱七八糟，他们喜欢干干净

    净、漂漂亮亮。所以，跟法国人在一起时，你的衣

    服要穿得干净、整洁，用的东西要上档次，写文章

    要没有错字，标点符号要完全正确。

    法国人吃晚饭时很有规矩，菜一道道地上，慢

    慢吃，他们把这叫做生活品质。法国人非常浪漫，喜欢听歌剧、看美术展览、观赏舞蹈，喜欢艺术上

    的消遣。所以，跟法国人在一起的时候，一定要注

    意自己的言谈举止，否则，法国人会觉得你很俗

    气，生活没有品位，就不会充分地信任你。

    4.日本人更重视公司和团队

    跟日本人在一起，不要常常去歌颂或赞扬某一

    个人。日本人认为称赞一个人，就是对其他人的否

    定。如果你对日本公司的某个主管说：“你真是了

    不起。”他马上会说：“不，不。”他不是客气，而是感觉到很难受，因为你称赞他，就表示他们公司其他的人不好。如果你说，你们公司很不错，他

    就会很开心，也不会感到尴尬。

    因此，在这种重视公司和团队的文化环境里，如果你在日本公司工作，有几点需要特别注意：

    第一，准时上班，不要迟到；上班时不要看报

    纸、喝咖啡，不打私人电话；不总是去厕所，也不

    要在走廊里抽烟。否则，他们会认为你不合群。

    第二，日本公司强调阶层和辈分，年纪比你大

    的、资格比你老的、比你早毕业的，你都要称他为

    前辈，即使你的学历比他高也是一样。他们强调晚

    辈对长辈要服从，并把这个叫做秩序，其实也就是

    我们中国的伦理观。

    第三，日本人强调团队。所以，不要处处出风

    头、抢光彩，不要到处宣扬，这是我的功劳，是我

    研究了一个晚上才研究出来的。他们会认为你的意

    思好像是这个公司全靠你了，你是公司最努力的员

    工。现如今，世界越来越开放，国与国之间的交往

    也越来越频繁，整个世界已经成为一个“地球

    村”。随着中国对外开放的深入，我们同其他国家

    的合作也越来越深入、广泛。所以，我们应该多了

    解其他国家的文化习俗。你了解他，他了解你，大

    家的感情才会越来越融洽，沟通也会越来越容易。 ......