序言

    不只为了生存，而是为了更好的自己

    职场人士、 上班一族中， 至少有百分之八十的人脑海中都曾经闪现过创业的火花。

    是啊，每当亲眼看着自己苦口婆心争取来的客户却要纳入老板的客户名录，自己绞尽脑

    汁做出的业绩却完全不能够掌控和分配，自己加班加点做出来的工作项目款却被老板拿了最

    大头……上班族们渐渐发现：这个辛苦奋斗多年的工作岗位，原来从始至终也只会是一份职

    业，而不是自己的事业。职场经历超过5年的上班族更会普遍感悟到这样一个真理：上班是

    种被动的职业方式，看似可以安稳地每月拿工资，实则前途与钱途都在老板的掌控中。

    但如果真的把辞职信和创业战袍捧到你眼前的时候，你恐怕又要退缩了，你会说：我学

    历不高，入行年头少，经验还不足，资金还没攒够，人脉资源也不是很多……

    我必须要说，当“创业”这两个字又一次闪动在你不安分的心头时，请把你的关注点

    从“我能不能创业”逐渐转移到“我怎样开始创业 ”上面来，要知道，你只有在现实中迈出第一

    步，才是征程真正的起始。

    创业二字，说来容易，做起来却困难重重。创业初期，你很有可能是个“光杆司令”，所

    有的问题都要自己扛。创业的过程中，创业者要承受时间和精力付出、资金周转、业务开拓

    等一系列困难。尤其在创业初期，几乎是摸着石头过河，碰到的问题可能事先根本无法预

    料。这时候，创业者事无巨细都要咬紧牙关独自扛下来。当然，这种巨大的心理压力，是打

    工族们无法想象的。

    诚然，白手创业在可能带来财富与机遇的同时，也会带来许多的不确定性。据西方国家

    的创业数据统计：每年都有上百万家新企业诞生，35%的新企业在当年就失败了，活过5年

    的只有30%，生存10年的仅为10%。中国企业的创业数据统计结果更显示：中国创业企业的

    失败率高达70%以上。七成企业活不过一年，平均企业寿命不足3年。所以对于创业，要知

    道风险始终是存在的，只有做到有的放矢，借力借势整合资源和人脉才可能品尝到胜利的果

    实。

    本书立足于小资本初创业者会遭遇到的种种困惑与难题，旨在让初创业的新老板们面对

    纷杂的创业难题可以条分缕析做好应对措施，不再那么迷茫和无助。全书从新老板初创业准

    备入手，从创业准备、商业运营原则、创业模式与创业各个阶段中的注意事项等方面为读者

    全面展开一幅“初创业地图”。通过详细解析创业的各个环节，让读者对创业中需要做什么，应具备什么条件，怎么去做才有效等问题有个较为全面的了解与认识。在本书的第六章遴选

    10个由初创到站稳脚跟的创业项目进行全方位的剖析，数据与案例完全出自实地调查，真实

    有可操作性，让读者在书中与小本创业实战零距离接触。

    选择创业就是选择了一种生活方式，就注定你将在充满荆棘的道路上忍受别人难以忍受

    的孤独乃至打击，去获取最终的辉煌。但是只要我们坚定信念，拥着梦想前行，终将成功。

    对于选择创业的人来说，幸福就是实现一步步走近并拥抱梦想的过程。在创业的过程中，我

    们用实践换取宝贵的经验，用汗水积累人生的智慧。我们在一次次失败中汲取教训，在一次

    次成功后总结经验继续前行。也许我们本来可以找一份稳定的工作，过着一份平静的生活， 但是我们放弃了这样的日子，因为我们寻找的是激情迸发的巅峰体验，是超越自我的极致快

    乐。

    无论你现在是不是单打独斗，无论你拥有的是大本金还是小本金，每一个走在创业道路

    上的人都是值得赞美的英雄。正如《赢在中国》的主题曲《在路上》中所唱:

    那一天，我不得已上路，为了不安分的心，为自尊的生存，为自我的证明。路上的心酸

    已融进我的眼睛，心灵的困境已化作我的坚定。在路上，用我心灵的呼声，在路上，只为伴

    着我的人，在路上，是我生命的远行；在路上，只为温暖我的人。

    真心祝愿每一个在路上的人，心中都会常守自己那份梦想，并可以从中获取源源不竭的

    前进力量。

    北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家

    第一章 你是否具备了创业的资本和素质

    从你开始递上辞呈的那一天，你的稳定收入将会在一夜之间清零。没有固定的薪水是一

    件恐怖的事情，伴随而来的是，所有的社会保障、带薪休假都会离你而去。当你在辞职申请

    书上签下自己的姓名时，你真的做好充分准备了吗？当你做好离开能带给你“无忧”的打工生

    活时，是不是从心底接受即将迎来的“多愁”的创业者生涯呢？

    第一节 最适合创业的性格特征

    “创业者性格”是经济界最喜欢讨论的话题，马云、牛根生、李彦宏……这些创业先辈们

    的性格往往被新创业者剖析得淋漓尽致。创业虽然不一定执著于复制某位创业成功者的性

    格，但毋庸置疑，具有某些共通的性格特质，你的成功可能性会更大。

    一、创业者必备性格：信心、胆量、果敢

    上帝总会眷顾信心十足的人。总是垂头丧气、瞻前顾后的人，不仅抛弃了自己，也抛弃

    了擦肩而过的机遇。创业者要想成功，一定要先告诉自己：我可以做到，并抱着这个信念永

    不言弃。人生有很多岔路口，切莫在十字路口徘徊着犹豫不前，这样只会因为你的犹豫而耽

    误前进的步伐。勇敢地走出第一步，才可能到达成功的目的地。

    在研究创业者个性的领域中，曾经流传“创业者性格”这样一种理论。这个理论分析了众

    多创业者的成功案例，总结了一套貌似“放之四海而皆准”的标准。但是美国著名的职业生涯

    规划师彼得森却斩钉截铁地告诉我们：所谓“创业者性格”是不存在的。创业者和其他所有的

    普通人一样，具有各种类型的性格。当然，良好的工作生活习惯、清晰的自我认知和坚持不

    懈的精神是几乎所有创业者共有的特征。但每位成功的创业者，他们不可或缺的共同特征还

    在于：充满信心，有胆有谋，以大无畏的精神勇敢去闯。

    很多成功人士总结自己的制胜经验，总是谦逊地说“运气好”。于是，有些年轻人开始张

    望着天空，祈求上帝的垂青，期待好运气护送他走向成功。其实，成功的创业者能够在万人

    之中脱颖而出，最重要的是，他们身上有着常人所不具备的优秀素质。就算失败，他们也不

    会怨天尤人，而是从自身找寻原因，再接再厉。

    创业者需要具备什么样的性格特征呢？那便是信心、胆量、果敢。1998亚洲金融风暴

    时，泰国的经济不景气，许多商家都关门歇业了。然而有一位卖香蕉的中年妇女，依然在摆

    摊。因为她是文盲，从不看书也不读报。

    这一天，她请人写了一些标牌放在自己的摊位前，逢人就夸自己香蕉味道不一般。于是

    很多路人都开始买她的香蕉。赚了钱，她进了更多的香蕉，摆了更多的标牌，雇人帮自己

    卖。

    不久在曼谷工作的女儿回家了，问她：“妈妈，难道您不知道我们泰国正处于经济非常

    困难的时期吗？”妇女听了忧心忡忡，于是辞退了那些帮手，不再摆放标牌，并开始售卖一

    些价格便宜、品质低劣的香蕉。结果，妇女的生意立即急转直下，变得少有人问津。

    中年妇女想：“女儿说得不错，现在大家经济条件都是非常困难的了，连这些不好的香

    蕉都买不起了!”其实这个妇女根本不知道，正是因为她缺乏自信，盲目遵从，才使自己真

    正陷入了困难时期。

    任何时候都要对自己的未来充满信心，要敢于冒险，要做事果敢，尤其是在创业的初

    期，你会遇到各种各样的困难。只要对自己和未来充满了信心，做事果敢，具有胆识，那么

    在你的生命里无论遇到什么样的挫折和困难，总会迎来云开雾散的一天。

    《福布斯》中国富豪排行榜榜上有名的孙广信在没有发迹前，只是在乌鲁木齐做一些拼

    缝之类的小生意。这样的小生意人在商业传统悠久的乌鲁木齐多的是，孙广信发家于开酒

    楼。1989年的一天，孙广信听到有一家专做粤菜的广东酒楼的老板因为欠债跑掉了。孙广信

    觉得这个酒楼不错，地理位置好，门面也不赖。当时就借了67万元把这个广东酒楼盘了下

    来，又从广东请来好厨子，进了活海鲜，鱼、虾、鳖、蟹，还有活蛇。此前孙广信从来没有

    做过餐饮业，新疆人又吃惯了牛羊肉，对生猛海鲜不感兴趣，感兴趣的人也不敢轻易下箸。

    头4个月亏了17万元，亏得孙广信眼睛发直。他坚持了下来，通过猛打广告猛优惠，将客源

    提了上来，孙广信也从酒店里赚到了钱。

    孙广信创业的转折点源自他没事就在酒楼里观察顾客的习惯。有一回，一个客人一下定

    了一桌5000元的酒席，把孙广信吓了一跳。在当时5000元可不是一个小数。他一琢磨，什么

    人这样有钱，出手这样阔绰？一打听，原来是做石油的，孙广信就开始转行做石油。孙广信

    现在做的是西气东输，连政府都要掂量再三感觉头痛的工程，他都敢做，而且有资本做得

    起。创业需要胆量，需要冒险。冒险精神是创业家精神的一个重要组成部分，但创业毕竟不

    是赌博。创业家的冒险，迥异于冒进。27岁的郭子健现在是一家汽车公司的老板。和很多大

    学毕业生一样，郭子健2003年从南京艺术学院毕业，父母四处托人帮他找工作，最后，他来

    到了泰州经济广播电台。这份工作，父母满意，很多同龄人羡慕，但他自己却不这么认为。

    郭子健正式工作的第一年里，他认认真真地完成台里交给他的每项工作，但内心一直涌动着

    当老板的渴望。

    当郭子健把辞职的想法告诉父母时，遭来的是一顿狠狠的批评。在父母眼中，一辈子有

    个安安稳稳的工作就很满足了，何必要冒这么大的风险呢？但是，郭子健仍然离开了工作岗

    位，他选择的项目是汽车租赁。

    正如他当初的判断一样，汽车租赁公司一成立，生意就特别火。公司4辆车几乎不停

    转，每辆车每天的租金二百多，开张后的第一个月就净赚了好几千块。正当郭子健对汽车租

    赁市场满怀信心时，发生了一件事。

    春节前的一天，一对父子来到了郭子健的汽车租赁行，要求租车15天，在查看了来人的

    身份证，确定了家庭住址，留下了押金后，郭子健将车行里最好的车租给了对方。没想到15

    天过去了，这一对父子突然没了消息，到其家里去找找不到，电话也一直没人接听，郭子健

    慌了。如果车子被骗走，一损失就是十多万。走投无路的他只好去报警，后来，他终于找回

    了已经被拖到西安的汽车。这次意外让他认清了很多事情，也知道了创业并不如想象中那么

    容易。

    在做汽车租赁生意的时候，郭子健认识了不少修车行和经营汽车配件的朋友，通过与他

    们的接触，郭子健找到了另一条“生财”之路。这两年泰州的私家车增长速度很惊人，而与此

    形成鲜明对比的是，为这些私家车提供配套的汽车服务的维修行业，发展速度却非常慢，一 些生意较好的修车行甚至开始往外推客户，因此，他判断这个行业还是有很大前途的。

    2008年5月，郭子健将手上的两辆车卖掉，与有着多年汽修经验的宋师傅合伙，创办了

    一家汽车有限公司。在这家有着10多名员工的汽车维修公司里，郭子健的工作是寻找客户和

    好的汽车配件供应商。在修理车间里，挤满了前来维修的车辆，工人们正在紧张忙碌着，门

    外还停了好几辆车等着修。郭子健说，他要将快速修车的理念带到公司。比尔·盖茨是郭子

    健最崇拜的人。郭子健说，比尔·盖茨有句话讲得好：决定一个人的成功主要是两方面，一

    是你有没有想法，其次就是你为了你的这个想法付出了多大的行动。他希望想创业的大学生

    能“胆大一点”，学什么专业并不重要，重要的是不被条条框框束缚，要走自己的路。

    二、忍耐住成功前的寂寞与荒凉

    寂寞是无时无刻不在创业者心梦里出现的梦魇。在挫折面前，即使流泪也只能自己抹去

    泪水，尤其是选择独自起家的创业者更能体会、感受到。可是人已在路上，必须走下去。创

    业失败的原因有时可能不是外部的困难，而是创业者自己无法逾越、无法承受的精神上的压

    力。因此，做好心理预防显得非常必要。如果在创业之前，没有做好这样的心理基础预期，后果“很严重”，最终很有可能导致事业未竟人已累。阿毅出生在湘西的一个边远小镇，家里

    条件不是很好，父母东拼西凑从亲戚朋友那里借钱才勉强供他读完大学。毕业后，他和很多

    年轻人一样，抱着满腔热情奔向了深圳——他梦想中的城市。但是由于他的专业比较冷门，在深圳很难找到一份薪水不错又合适的文职工作。后来经朋友介绍，他在一家外贸工作站做

    收发报纸、送文件的活儿才得以勉强度日。在这段日子里，阿毅不停地思考自己未来的路该

    怎么走。一次偶然的机会，他读了一本介绍世界数十位富翁白手起家的传记，备受鼓舞，于

    是决定自己创业。由于没有什么资金积蓄，他决定先从摆地摊做起。他从礼品市场批发了

    100多块钱的小饰品，在福田区一个人流量很大的超市门口开始了他的创业生涯。可奇怪的

    是，几天下来，一件也没卖出去。他决定改卖草头娃娃，可还是卖不出去。旁边其他摆地摊

    的人告诉他，这些饰品在这个地段不会有销量，因为旁边不远的一条街聚集了很多精品店，商品品种多不说价格也很低廉。

    阿毅的第一次创业就这样宣告失败了。但是他对自己说，再苦再难也一定要坚持下去。

    后来，他发现深圳每天要处理的生活废品很多，回收的地方却很少。于是他决定建一个信息

    平台，市民只需要在网站上填上相关信息，业务员便亲自上门来回收。阿毅不懂IT技术，于

    是边学边干，开设了一个网站。没有资金雇佣业务员，他亲自去收。一天下来常常是城东跑

    到城北，每天上下楼十几趟，晚上累得腰酸背痛。阿毅有时候自己想想都要掉泪，很想向家

    里人倾诉。但是他知道现在只能自己先扛下来，再难再孤独也要坚持。很快他热情及时的服

    务被很多客户夸赞，还把自己的亲戚朋友介绍给他，他的业务也越来越多。两个月后，阿毅

    赚到了自己的第一个一万元。三个月后他雇佣了两个业务员，生意的规模也逐渐扩大了，阿

    毅的创业道路也开始平坦宽阔起来，如愿以偿地当上了小老板。今天我们熟悉的那些创业成

    功者——马云、马化腾、丁磊……他们头顶着无数的光环，引来无数艳羡的眼光。我们不仅

    要看到他们成功后的绚烂，更应看到他们承受化蛹成蝶前一般人难以忍受的落寞。那份坚持

    让他们看到了最后的光明，也让我们看到了自己的未来。创业教父马云，这个经历了三次高

    考都没考上本科的小个子，凭借那份对商业的敏锐嗅觉和百折不挠的毅力最终获得了成功。

    1982年马云第一次高考失败，之后当过秘书，做过搬运工，还给杂志社蹬三轮送书。

    1983年马云坚持第二次高考依然名落孙山，而且离录取线差140分；1984年马云终于考上专

    科，又因为降分录取才勉强进入杭州师范学院的本科念书。 1994年马云利用业余时间创办了夜校兼职教英语，同时帮助别人从事英语翻译。1995年

    他辞去稳定的大学教师的工作。同年，他受托到了美国，第一次接触互联网，由此开启了他

    崭新的时代。他决定把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布，和西雅图的朋友合

    作，一个全球首创的B2B电子商务模式，就这样开始有了创意，并起名中国黄页

    (chinapage)。

    但是，在很多没有互联网的城市，马云被称为“骗子”。 但马云仍然像疯子一样不屈不

    挠，他每天都这样提醒自己：“互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得

    像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。”1996年他的营业额不可思议地做到了700万!也就是

    这一年，互联网渐渐普及了。

    自此，从1995年马云接触到网络到1999年阿里巴巴问世，马云用了5年的时间，经历了

    两次失败才获得了第一阶段的成功。漫长的5年中，马云经历着各种各样的打击与失败，但

    是他始终相信自己能够成功，始终坚持着自己的努力，所以他敢说：“今天很残酷，明天很

    残酷，后天很美好，但大部分企业都死在明天晚上。”他的企业就是凭借他的毅力成功活过

    明天晚上的。

    马云的成功绝非只因为他比我们早创业10年!也许你认为马云恰逢时运，你生不逢时;也

    许你认为马云资金雄厚，你身无分文；也许你认为马云运气高照，你霉字当头。但你不要忘

    了马云二次高考落榜，做过搬运工、蹬过三轮、当过小贩；你不要忘了阿里巴巴创业之始35

    个人挤在一个房间，大家要集资才能创业，马云要靠借贷才能发工资。马云的创业成功绝非

    偶然，那是智慧和勇气的结晶，那是信心与实干的结果，那是耐住了最初的严寒与寂寞终于

    化蛹为蝶的结果。

    当老板不是一件轻松的事情。打工时，你只需要承担分内的职责，老板则需要承担公司

    内外所有的责任。创业初期，你很有可能是个“光杆司令”，所有的问题都得自己扛。从零开

    始创业，未知的困难数不胜数，你做好承担一切的准备了吗？创业的过程中，创业者除了付

    出时间、精力、资金之外，还要面对一个最大的挑战，就是创业路上的精神孤独。尤其在创

    业初期，创业者几乎是摸着石头过河，没有大树可乘凉，碰到的问题可能事先根本没有预

    料。这时候，创业者事无巨细都要咬紧牙关独自扛下来。这种巨大的心理压力，是打工族们

    无法想象的。

    如何做好创业前的心理准备？创业者首先要对创业有个清晰的认识。创业，说低了是为

    了满足生存的需要，说高了是自我价值的实现。无论你是因为失业下岗不得以选择创业，还

    是因不满足现有状态，希望实现自己的生存价值，都需要清晰地认识到这一点，创业是一个

    长路漫漫、艰苦卓绝的奋斗历程。磨难可能远大于短暂的喜悦。面对困难，你决定怎么来调

    试自己的心态？面对成功，你如何看待？这些问题都需要创业者事先做好准备。当你对创业

    前景和个人能力开始质疑时，创业者可以采取心理暗示的方法来调节。暗示的心理作用我们

    大都有体会。比如生病时，身边的亲人朋友总是关切地告诉自己，“没什么大问题，很快就

    会好起来……”，我们听了这样的安慰，也许就会感觉好很多。面对困难，我们也同样可以

    在心中给自己安慰，比如默念“我可以做到”“再坚持一下就会过去”诸如此类的话，可以使自

    己心理上放松，久而久之也增加了自己的自信心。

    在创业路上，你也许会碰到各种诱惑，它能满足你当前的需要，但却会妨碍你达到更大

    的成功或长久的幸福。克制欲望、抵抗诱惑是多么困难，古往今来，“引无数英雄竞折腰”。

    一位作家说：“其实人与人都很相似，不同就那么一点点。”这“一点点”，在相当程度上，就 是一种自我克制的能力。你需要做的就是屏神静气，站稳立场，耐得住寂寞。一个人是这

    样，一个企业也是这样。

    创业者战胜心灵寂寞最好的方法是成熟一点，面对现实。但若然你真的是到了寂寞难耐

    的地步，不知如何是好，但又不太习惯与人诉说，不妨考虑以下提议：

    (1)在工作之余找点事做。

    喜欢做什么便做什么，按你的心意而行，有助你驱除寂寞。当你全情投入在自己喜欢的

    事情上，自然能忘掉一切，再没有多余的时间让你自叹寂寞无奈。其次你还可以藉此认识其

    他志趣相投的朋友而将你的喜恶、情感与人分享。

    (2)回归自然。

    大自然被誉为人类心灵的归宿，在大自然的怀抱里，可以心灵平静安稳、和谐快乐。闲

    时在公园散步、缓步跑或踏单车，可驱走所有闷气，为你的工作与经营重新注入新的力量。

    (3)工作勿过量。

    过分的工作量只会加重你的孤寂感!不少人终日埋头工作，与他人相处的时间很少，这

    样只会加重自己的孤寂感。过量的工作并不是逃避寂寞的良方，更佳的其他途径有：看话

    剧、听音乐会、与友共聚等等。

    (4)运动带来好心情。

    运动有助于身心发展，更有驱走忧闷之妙，到附近的泳池游泳或打一小时球，可令你身

    心舒畅，而且更有助保持身体健康。

    三、要激情，更要持久激情

    如果把创业看作一场比赛，长跑是最恰当的比喻。在创业的漫长过程中，成功远在遥远

    的终点。能不能顺利抵达终点，不在于你起跑的速度有多快，而在于你到底能坚持多久。创

    业者，最不乏的就是激情，但是这种激情能否保持长久的热度，直接决定了创业者的成败。

    中国人见面寒暄，常说：“你吃了吗？”现在的都市潮人却更喜欢问：“你记账了吗？”这

    话源于一个叫牟明星的人。牟明星从浙江大学软件学院毕业才3年，已成为上海财客信息技

    术有限公司技术总监。他创办的“财客在线”是一款免费的网络在线财务管理软件。3年来他

    把这款软件从最初只有自己在用，现已发展了37万用户，一跃成为中国最大的在线财务管理

    平台之一。

    是什么力量让一个小小的创意像热气球般鼓了起来？原来是他在创业路上早已进行了多

    种尝试。

    2004年他来杭州上学时，正值土家烧饼风靡一时。多数人只顾着尝鲜，也有不少人跟风

    卖烧饼，牟明星吃饼之余，却一眼瞄上了店家装烧饼的袋子“容易漏油，袋子太深，还很烫

    手。”他从另外一个角度找到了商机，很快发明了一种袋内敷膜，袋口成斜线型，袋身有棱

    纹的袋子。可惜，土家烧饼“寿命”不长，牟明星的优化包装袋还没大量投入生产就“夭 折”了。

    不过这件事根本没有让牟明星郁闷，他早已习惯在生活中随时随地“找茬”，脑袋里随时

    迸出新点子。他透露说，他曾经发明过点蚊香的工具并已投产，最近他又在研究一种带有新

    式功能的勺子。

    但他的第一次真正意义上的创业失利了。他与两个同学一起参加学校举办的一个创业大

    赛，他们参赛的项目是建起“易书网”，网上零售、批发，网下邀二手书屋加盟，是一个在线

    交易二手书的平台，这在当时是个相当新潮的创意。只可惜这个项目开发出以后没有运营起

    来。牟明星很遗憾，“团队里缺乏创业的激情，不太坚持得住。”

    “易书网”的这段失败经历让牟明星在后来寻找团队伙伴的时候格外细心，“就跟找对象

    一样，光一方热情还真不行。”

    2005年5月，在软件学院学满一年后，牟明星进入上海一家软件公司实习。这家公司做

    在线CRM(客户关系管理)产品，主要客户是中小型企业。牟明星一边学技术，一边了解业

    务。3个月后，基本弄懂了常用技术的他又发现了问题：为什么公司的产品不错，却一直卖

    不出去？

    通过调研，他得出了这样的解释：缺乏健全的诚信机制，更重要的是，中国信息化建设

    起步较晚，中小企业的管理水平也较低，不少企业主还是作坊管理，在桌面版管理软件都不

    想用的时候，怎么能让他们一步登天到网上来管理？

    “当时，我想起一个圆珠笔芯的故事。圆珠笔刚发明的时候，厂家发现笔头的钢珠不耐

    磨，每每墨水没用完，钢珠先磨坏了。厂家费尽心思，没办法解决。这时有人想出了一个极

    简单的办法，解决了这个问题：把笔芯的长度缩短一半，使得钢珠还没磨坏的时候，墨水就

    用完了。”

    牟明星用起了同样的反向思维，“降低一下我的客户的层次，把客户从‘中小’企业，降

    为‘小微’企业，甚至个人。这部分用户对数据安全性要求不高，也不需要很高的管理水

    平。”解决了这个难题，针对个人用户的“财客在线”应运而生。牟明星为什么能够成功呢？

    是因为他具有无比的激情，并且他能够自始至终地保持这份激情。试想，如果他在一次失败

    后就失去了奋进的动力与激情，那么他会有后来的成功吗？试想，他在创业时没有将当初的

    激情保持下来，那么他能够拥有后来的辉煌吗？

    驰骋商海的名人似乎都拥有一段令人称奇的故事，这样的事情听闻久了，很多人开始对

    创业产生出一种“幻觉”，似乎创业是一段令人神往的旅程。殊不知这些创业英雄们头顶的光

    环得来并不容易，在他们的背后隐藏着很多不为人知的辛酸故事。没有任何的成功是一步到

    位的，成功者在创业之初所经历的磨难，远非一般人所能想象。1987年，美国一位刚结婚的

    少妇开了一家饼干店，出售自己亲手制作的巧克力饼干。奇怪的是，开张的第一天，店里一

    个顾客也没有，丈夫十分焦虑。第二天，依然门庭冷落，没有一个客人走进大门，丈夫开始

    抱怨，对妻子冷言冷语，劝她关门另外找份工作。但是这位名叫菲尔茨的年轻太太很不甘

    心，于是，她带着饼干走到大街上，拦住路人让他们免费品尝，没想到很多人尝过之后觉得

    非常好吃。消息一传十、十传百，大家开始接受并喜欢上了菲尔茨太太的巧克力饼干。后来

    这种饼干竟成了名牌食品，她的饼干店也开始朝连锁经营的模式发展。 现在菲尔茨的公司已经在全球11个国家拥有了900多家分店，在1996年就获得毛利1.8亿

    美元。菲尔茨太太后来回想起自己的开店经历，感慨当时能够咬牙坚持下来，否则一念之

    差，她就不会拥有今天的成功，人生也就完全转变了方向。创业这条道路肯定不会一帆风

    顺，随时都可能遇到坎坷起伏。当遇到挫折时，创业过程就会变艰涩难耐，创业者便很难保

    持最初的状态。此时此刻，创业者们还能否一如既往地热爱自己的事业，对很多人来说都是

    心理上的巨大考验。

    成功的道路各种各样，但关键的法宝却只有一个：那就是坚持。本杰明·富兰克林说过

    这样一句话“让每个人确认他喜欢的工作和职业，而且耐心地做着，如果他想成功的话。”也

    就是说，一个人如果想干成大事，一定要坚持下去，才能取得成功。以美国伟大的总统亚伯

    拉罕·林肯为例，他的成功之路就比常人更加崎岖不平。1832年林肯失业了，于是决定当政

    治家，但竞选州议员却失败了。后来，他着手开办了一家企业，结果企业倒闭了。在后来的

    17年里，林肯不得不为欠下的债务东奔西走。林肯承受的打击不仅仅是事业的挫败，他的未

    婚妻在结婚前的几个月突然去世。林肯卧床不起，得了精神衰弱症。好在林肯并没有放弃信

    念。终于在1846年，当选了国会议员。之后的日子又在挫败中度过，1854年，竞选参议员失

    败，1856年竞选副总统失败，1858年竞选参议员失败，直到1860年，竞选总统终于成功……

    林肯在从政的道路上尝试11次，却只成功了两次。无论林肯所遇的困难有多难，重点是他最

    终成为胜利者，重点是他笑在了终点。

    测试 你的性格是否适合创业？

    世界大了，什么性格的人都有，创业前你要明白一点：并不是所有的人都适合创业。下

    面是一份创业性格测试题，想创业的你一定要亲自做一遍!无论是刚从学校毕业的年轻人，还是在社会打滚多年的上班族，许多人都希望拥有一份属于自己的事业。当老板可不是一件

    容易的事，你是否适合创业？有多少创业潜力？下列测验可帮助你决定自己是否应当加入创

    业者的行列。

    一、有一天，你接到了三个邀请，但恰好都是周末同一天的下午：

    1.中国的首富在某报告厅讲他成功的辉煌经历，听了让人热血沸腾；

    2.一个知名老板讲述他几起几落的失败故事，不讲辉煌专讲失败的经历；

    3.十多年未见的一群同学聚会，不容错过。

    如果是你，你会选择哪个？

    1.听成功的故事

    2.听失败的故事

    3.参加同学聚会

    这道题是测试一个人是否有理性的头脑。众多的创业者都属于“激情”创业，创业需要有

    激情，但光有激情还不够。很多人太受那些成功的故事激励，热血沸腾，往往不分析自己的 能力，不管市场时机，更不管曾有多少人失败，而毅然地为了创业而创业，不愿“给人打

    工”的心理强烈，认为失败是别人的，别人的成功完全可以复制到自己头上，自己的成功似

    乎就在明天。激情万丈，甚至借钱创业，不顾一切，这些都是可怕的。

    选择结果分析：

    1.有创业的强烈激情，但缺乏理性，要创业的话失败的可能性大。成功者的故事，充斥

    着媒体随处可见，不是难得的资料；而且一个人在成功时所讲述的成功传奇，有作秀的成

    分，不能给创业者带来真正的启示。

    2.有创业想法，也不乏理性，适合创业。大多数人都喜欢看成功的故事，以激励自己；

    但一个人成功了，背后还有九百九十九个失败者。要想创业，没有人不想成功，但如果一开

    始不多想想失败，将来多半会失败。失败者的故事很少受人关注，也很少有人愿意讲出来，但恰恰失败者的总结往往最珍贵。

    3.正在奋斗阶段，要不断地提升自己。这些讲演对你的事业是有所启示的，错过了就不

    再有，而同学聚会则今年不去明年还可以，同学永远是同学，不会因为你没去成就断绝了同

    学关系。

    二、你付出了很多智慧和心血，为公司谈成了一笔又一笔生意。很多同事对你很是嫉

    妒，背后经常说你的坏话，并造谣说你拿了回扣等等。

    1.一有机会你就跟人解释

    2.有些沮丧

    3.一笑了之

    4.枪打出头的鸟，以后少卖力，跟大家一样

    这道题是测试一个人做事是否有恒心和定力的。创业，往往都会经历最艰苦的阶段，甚

    至周围的人都说风凉话，团队成员也打退堂鼓，这时候你作为创业核心成员，如果没有八风

    不动的定力而是人云亦云的话，你就不适合创业，遇到困难可能就会退缩。

    选择结果分析：

    选择1、2、4，都不适合创业；3的性格是创业型人才应有的性格。有些事，不是解释就

    能澄清的，唯有让时间去证明。自己认为正确的路，就要坚定地走下去，冷嘲热讽不能动摇

    你，挫折失败只会让你更坚强。

    三、由于工作中的应酬多，因此你经常在外面的酒店用餐，你平时喜欢吃东北菜。一

    次，一个客户招待你，但他招待你的酒店你没来过，菜肴风味是贵州风味，你以前从没吃过

    的。该酒店虽然特色是贵州菜，但东北菜也有。客户让每人点一个菜，你是：

    1.点平时最喜欢的东北菜

    2.点一个没吃过的贵州特色菜 3.请服务员随便推荐一个菜

    4.犹犹豫豫，不知道点什么好，不愿自己点菜，最后让对方代劳了，点什么吃什么不挑

    剔。

    这道题是测试一个人是否有创新意识的。一个创业型人才，创新的头脑必须具备。保守

    的人，无法勇敢地迈出创业的第一步。从点菜上可以看出一个人的性格。一个从不想尝试没

    吃过的菜的人，是比较保守的人，不适合创业。

    选择结果分析：

    1.你很保守，不乐于创新，不适合创业，喜欢按部就班，适合在大公司里稳步地做事。

    2.你是个乐观、做事果断、不太拘小节的人，容易跨出创业的第一步。

    3.这种人多是顺从型的，没有自己的主见，习惯于顺从别人的意见，是个很好的下属。

    有执行力，没有决策力。

    4.做事一丝不苟、慎重。但你的谨慎往往是因为过分考虑对方立场所致。对自己的想法

    没有自信，常顺从别人的意见，易受人影响，不适合创业。

    四、坐在你对面的一个同事，平时工作上很多方面需要他的配合。他很有才华，但是不

    拘小节、性格孤僻不合群，单位组织集体活动他也经常不参加。这次单位组织集体游玩活

    动，领导让你参与组织。到了旅游景点，大家有说有笑的三五成群地走，唯独他一个人溜边

    走。看到这个情况，你会怎么办：

    1.既然是出来玩儿，怎么高兴怎么玩儿，不用管他。

    2.发动几位同事照顾一下他，带着他一起玩。

    3.心想：他让人扫兴，类似的活动他不来更好。

    这道题是测试一个人是否具备团队作战精神以及是否具有领导才能的。创业，需要各种

    人才，而各类人才不都是十全十美的，有很多有才华的人甚至有各种怪癖。你是否能团结

    他、容忍他、调动他，从中可以看出你是否具备领导团队作战的领导能力，以及你是否具有

    团队意识。

    选择结果分析：

    1. 选择1的，属于单打独斗型的人，独立作战可以，带兵打仗不成；

    2. 选择3的，属于偏激、眼里不容沙子、对人要求极苛刻、不宽容的人，不适合做将帅

    之才；

    3. 选择2的，有宽容、细致的心，有带领团队一起作战的领导才能，属情感智商高的类

    型，是创业型的的人才。

    五、公司下班了，你正在加班。突然一个客户来到办公室又踢又嚷，情绪十分激动。而

    此时，客户服务经理已经下班走了，公司领导也在外开会一天没来。公司里只有十几个跟自

    己一样加班的同事。客户一直在前台那里嚷嚷，你会怎么办：

    1.拿起桌上的电话报警，让警察或者保安出面处理；

    2.公司分工很明确，不是自己部门的事不必多管；

    3.代表公司出面临时接待一下，周旋、处理、安抚客户。

    这道题是测试一个人是否具有敢于直接扛责任、接受挑战的心理素质。创业，必然有很

    多棘手的麻烦只能由创业者独自去面对，躲避不掉，更不是每件事都可以提前预料到的。遇

    到好事就往前冲、有麻烦就往后溜的人，不是敢于直面挑战和各种压力的人，不适合创业。

    选择结果分析：

    1. 选择1的人，处理事情以硬碰硬，过于冲动，面对创业过程中可能出现的各种棘手的

    事容易采取过激的方法来处理；

    2. 选择2的人，属于明哲保身的人，是个好员工，但不是个能创业的人；

    3. 选择3的人，做事果断而不失理性，心理素质较高，能担负起一切责任和压力。

    第二节 创业者需要具备的基本条件

    在现代经济社会里，依靠蛮干成功的事例已经不复存在，最主要的财富是头脑。在当今

    这个经济飞速发展的时代里，越来越多的人走上了创业之路，有的甚至非常不理性。创业路

    上总是充满艰辛与各种诱惑的，这时作为创业者的你该怎么做？

    一、保持清醒英明的头脑

    创业路上最重要的财富是什么？资本？市场？还是一群忠诚的人才？其实所有这些的前

    提是你要有一个善于发现机会和把握世事的头脑。现代经济社会，更需要头脑灵活、随机应

    变的“统帅”。知识丰富、思维敏捷、直觉敏锐、感情丰富——这些都将成为创业路上的“黄

    金智囊”，智慧的头脑将成为创业的成功法宝。董思阳是香港凤博国际集团有限公司董事

    长，上海喜客多连锁餐饮有限公司执行总裁，亚洲智慧女性联合会副会长。2005年7月她被

    新加坡中华总商会评为亚太最具有潜力的女企业家。2007年1月23日在人民大会堂被《中华

    工商时报》评选为中国最有潜力的优秀企业家。拥有如此之多殊荣的董思阳，当上总裁时却

    只有21岁。她是通过什么方式实现这般成绩的呢？

    董思阳17岁步入自己梦想中的大学——南洋理工大学。大学里，她经常捧着一本《亚洲

    华人企业家传奇》，被许多同学取笑。他们说：“哎呀思阳，这种书等毕业以后再看就好

    啦，现在功课还忙不完呢，哪有时间痴迷这种书呢？”但董思阳并不因同学的不解而苦恼。

    有一天，董思阳在一本关于创业的书上看到一句话“拥有自己独立的生意是创业的第一步，也是成为企业家的开端。”从那时起，拥有自己独立的生意这个理想在她的心里暗暗发芽。 谁都知道，创业说起来容易，做起来难，而迈出第一步尤其艰难。思前想后，董思想决

    定量力而行，从力所能及的小本生意做起。功夫不负有心人，经过反复的研究与调查，她终

    于找到了一个适合她的项目——在南洋理工大学校园里卖饰品。她选中这个项目有两个原

    因：第一，南大校园里，女生居多，爱打扮者居多。第二，南大离城区很远，同学们进城一

    次不容易。将百货商场办到学校门口，应该很受学生的欢迎。于是她去找副校长，要求在校

    园里租用一小块地方。副校长考虑到她在做office助理期间表现突出，所以很快就答应了她

    的请求。

    真正开始经营起生意，她又碰到好多问题。第一周，经营不错，但第二周就因货品单一

    而导致客源剧减。好在通过客户反馈，她丰富了物品。加之曾经的销售经验和会计经验，使

    她迅速解决了客源剧减的问题。

    实践中她发现了学校里学的管理知识已经过时了，所以就买了适合自己的小商铺管理的

    财务书，边看书边学习怎么做账。除了做流水账外，她还要做日报表、月报表和进行成本核

    算。这些知识虽然在学校里都学过，但是在实际操作中，她发觉这和学校里学的有很大的不

    同。后来，她又利用这一平台转型做起了海南鸡饭的新项目，并且从中挣得了第一桶金。在

    当今这个经济飞速发展的时代里，越来越多的人走上了创业之路，有些人甚至非常不理性，草率辞职后才知道原来创业不适合自己，所以，在决定创业前一定要理性。特别是初次创

    业，一定要通过理性思考，弄清以下几个方面的问题：

    (1)创业的盈利模式，必须找到利润点，要有明确的利润来源；

    (2)要做最糟糕情况下的运营预算，而不是以理想的数据来做预测，要防止投资预算

    偏小、市场预测失准、成本估算偏低等现象，过于理想化必然导致预期效益偏高，出现问题

    时就会措手不及；

    (3)要有整合资源的能力，初次创业要“整合一切可利用的力量”，打造一个优势互补

    的利益共同体，以此有效降低成本，提升运营效率，使企业运营事半功倍；

    (4)各种资源“链条”不能断，这里的资源是指原辅材料、人才、产品、资金、渠道等

    要素，为做到这一点企业必须降低对某些资源的依存度，或者具备调动、牵制资源的能力；

    (5)产品潜力，无论是有形产品还是无形产品，产品必须有市场潜力与市场价值，这

    关系到产品以后的市场成长性，如果产品成长性差，那么创业也就难以成功；

    (6)技术应具有新颖性，为成熟技术，不应是伪科学技术、实验室技术、淘汰技术，或者政府禁止或不鼓励采用的技术，否则投资就可能“打水漂”。对创业的目标顾客、资金来

    源、合作伙伴、创业方式、运营模式等都应具有非常清晰的了解，从大处着眼，从小处着

    手，关注细节，理性创业。

    初次创业的人有很多起步与发展模式，诸如特许加盟、代理知名品牌产品、贴牌生产产

    品、为大企业配套、利用已被认可的市场形象或概念开发新项目等等。如当前的加盟和代理

    就是一种快速的创业方式，但风险也不小。在决定加盟前，一定要切实关注细节，利用网络

    等多种方式，向与该企业利益相关的人进行咨询，加深对企业的理解，即使是有加盟样板

    店，也不要被表象所迷惑，要提高自我保护的法律意识。最好先请律师确认，并学会应用附

    加条款来保护自己。比如要加盟或代理某品牌的服装，首先应该对自己所在城市的服装市场进行一定的了

    解，尤其是对你店铺周边商圈的同行情况，要做到心里有数。如果你店铺周围开了很多家的

    休闲装品牌专卖店，竞争自然会特别激烈，那么这时你可以错开经营范围，比较分析后细分

    目标市场，如将目标锁定在淑女装或职业装上，效果也许会更好。如果当地的消费者偏爱产

    地在上海的女装，不喜欢温州产的，那么你可以优先考虑加盟上海的品牌。把这些问题都明

    确了，根据这些情况来决定加盟品牌的大致定位，然后有的放矢地找寻加盟品牌。

    其次看所选择的产品的定价在类似品牌中是否具有价格竞争力，设计风格跟当地消费者

    的消费习惯和偏好是不是吻合，尽量避免矛盾和冲突。当然，产品的受欢迎程度一方面是一

    个品牌多年来慢慢沉淀的结果，另一方面也跟公司的广告支持密切相关。如果一个品牌持续

    地在全国性的媒体上投放广告，保持一定的媒体曝光率，那么对它的受欢迎程度一定会有相

    当大的帮助。最后要选择方式，可选择商场店中店，也可选择专卖店，创业时就应该根据风

    险和个人资金实力而定，一般来说，一家商场店中店的投资额为20万～30万元之间，但是作

    为分销商或者经销商大多会同时在多家商场开设店中店，因此投资多在百万元以上。

    二、融洽的人际关系处理力

    百度创始人李彦宏在人才对企业意义的问题上曾说过这样一段经典话语：“服务器三年

    就报废了，办公楼是租的，这些都没有真正的价值可言，人才才是互联网公司真正的核心竞

    争力。”所以，初创时期，你的“为人”最为重要。从内部说，你在初创时期留住了人才，也

    就留住了未来。然而管人之所以说是一门艺术而不是简单的技术，其原因就在于，在管理

    中，“适合自己”比“世界先进”更加重要。只有找到适合自己的人事管理方法，才能搭建一支

    可以与你一起征战四海的精良团队。从外部说，你与外界的联系沟通能力决定着你与客户的

    关系，而客户无疑是你的衣食父母，他们将决定着你的财源和生存潜力。

    在我们身边，不难发现这样的人：他们能说会道，人脉相当广泛。当然，我们并非鼓励

    “夸夸其谈”的为人作风，但是不可否认的是，良好的沟通能力是建立广泛人脉的关键所在。

    毕竟，人是一种很奇特的“群居动物”，他们无时无刻不需要语言或者肢体的沟通来表达情

    感。一个懂得沟通的人，不仅仅是位出色的信息传播者，还是一位优秀的信息搜集者。他可

    以清楚地表达个人想法，可以快速收集到行业信息，可以客观的对信息做出正确判断，能够

    顺畅的向合作者传达信息，也可以从大众身上得到有效反馈。信息的分享一定会为情感的沟

    通搭建起桥梁。你来我往中，感情也日益浓厚，人脉也就这样建立起来了。毋庸置疑，二十

    一世纪是一个信息盛行的时代，拥有广泛人脉的人自然能够得到充足的信息，以获得优势资

    源。获得了财富的先决资源，财富还会远吗？阿木是一个印刷业务承揽商。他没有一台印刷

    机，也没有一个铅字模具，但他的生意却很是不错。这是怎么回事呢？原来阿木在印刷行业

    已经做了快5个年头了。他为人豪爽真诚，赢得了很多印刷厂商和客户的信赖。后来他琢磨

    着依赖他的人脉优势，在印刷商和客户之间赚取两成佣金来盈利。

    他先找到客户，再把生意送到合适的印刷商那里，一方面以比市场价便宜的价格争取到

    客户的订单，再以比市场价略高的印刷价把生意送给印刷商，在“批发价”和“零售价”中赚取

    利润。阿木的生意完全不需要华丽的办公场所，也不需要完备的机器设备，只需要他拥有的

    广泛的人际关系就足以获得收益。形成良好的人际关系，主要有以下几个方面：

    1.积极的心理暗示

    生活中不难发现，有的人身上仿佛有一种魔力，周围人都乐于聚在其身边，这类人往往 能在短时间内结识许多人。心理学研究表明，这类人大都具有积极的自我认识：“我是一个

    受人欢迎的人，我喜欢与人交往。”这样的心态会使他以开放的方式走向人群。他们心地坦

    然，很少有先入为主的心理防御，因而言谈举止轻松自在、挥洒自如。在这种人面前，很少

    有人会感到紧张或不自在，即使一些防御心理较强的人也会受其感染而变得轻松、开放起

    来。青年人之间的交往，很多时候都是在紧张的训练工作学习之余求得一种轻松感，所以能

    满足这一愿望的人自然会更有吸引力。

    2.主动而热情地待人

    “热情”是最能打动人、对人最具吸引力的特质之一。一个充满热情的人很容易让自己的

    良性情绪感染他人。首先，让自己变得愉快起来是必要的。一个面带微笑的人很容易被他人

    接纳，就像生活中的事情一样，“坐而言，不如起而行。”要建立和谐融洽的人际关系，不能

    光靠等别人，要自己积极主动地去接近别人。

    3.把每个人都看成重要人物

    自我尊严得以维护、自我价值得到承认，这是人最强烈的心理欲求。据此，在交往中，我们应注意：

    人人都有毛病和缺点，找起来并不难。但被人暴露自己的“小”是许多人所反感的，因为

    这威胁到了他们的自尊。

    朋友之间常常会有争论，若是为探讨问题，这是有益的，但若试图以此改变对方，则往

    往会适得其反。因为争论双方很难单纯地就某个问题开展争论，其间往往渗入了保卫自我尊

    严的情感。这种情感会促使双方把争论的胜负结果而不是解决问题看成是最重要的，以致许

    多争论到最后往往会演变成为人身攻击。

    每个人都有其不足，每个人也都有其所长。杜威曾指出，人类天性中最深切的冲力

    是“做个重要的人物的欲望”。威廉·詹姆斯说：“人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴

    望。”真诚的赞赏一个人意味着对他的喜爱和重视。有一些人由于家境、容貌、见识、个人

    能力等等原因而深藏一种自卑感，他们多么需要得到认同和鼓励。一句由衷的赞赏很可能会

    使他们的生活洒满阳光，甚至改变他们的整个命运。所以，请不要吝惜你的赞美，它是你良

    好的人际关系的润滑剂。

    三、创业其实比你想象的要简单

    上帝对每个人都是公平的，每个人都可以成功，这句话听起来也许有点空洞，但是只要

    我们能够仔细的分析，确实很有道理。如果你能够按照本文的一些假设去开拓自己的思路和

    视野，然后能够坚持下去，未来你将取得成功!

    在进入正题之前，我们先回答一个小问题：如果你只是一个公司的职员，一旦你有机会

    做投资，会通过现有的机会投资去为创业作起步吗？

    这是个简单的测试题，许多朋友都认为，拿固定薪金的人，几乎很难有创业以及成功的

    机会，事实有时候往往相反，在这里我们就通过一些很自然的推理来证明一下。

    从这个简单的模拟心理问答题中，我们可以分析一下道理，首先，只要能够拿工资，都

    会有机会做投资，只不过这个“投资”的概念是广义的，例如用多余的钱去买学习的书籍来充

    实自己的业务技能，这叫知识和技能投资；利用多余的钱去买债券、基金以及股票，这叫尝

    试性的资本投资；利用多余的资金购买电脑、上网、获取信息、寻找新的机会等等，这也是

    一种投资，这种投资我们就暂时定义为机会投资吧。那么，通过现有的机会，你能够将投资

    发展为你创业的起步吗？对于这个问题很多朋友就开始茫然了。

    其实，只要你愿意改变，就可以改变，只要你愿意，你就可以获得成功。

    据美国巴布松学院的一项调查，在当今美国25岁至34岁年龄段的年轻人中，至少已有

    10%的人创办了自己的公司。戴尔出生于一个牙医家庭，牙医是美国的“黄金职业”，父母本

    来希望他大学毕业后也当医生，但是倔强的戴尔却说：“我喜欢自己创业的过程，除了高科

    技，我不会干别的。”

    在读大学一年级的时候，戴尔就从当地零售商那里买来降价处理的IBM个人计算机，动

    手改装升级后再卖给同学。后来，经他改装后的计算机不但在校园内走俏，连附近的一些小

    企业也来向他订货。

    1984年，被创业的激情所鼓励的戴尔和他的前辈比尔一样，干脆从大学退学，创办了戴

    尔计算机公司。到他本应是大学毕业的那一年，当他的同学们开始四处求职的时候，他已成

    为一位年营业额达7000万美元的老板。

    1998年11月，戴尔计算机公司在厦门建立中国客户服务中心。戴尔应邀到厦门大学演讲

    时说：“与我当时的创业年代相比，当今，年轻人有更多的机会。”戴尔认为今天的机会主要

    表现在三个方面。

    (1)这是一个技术变革、思想变革相当活跃的年代，知识在当今企业中的分量越来越

    重，资金的需求相对减少，有利于创业起步。

    (2)交易成本下降，特别是互联网的出现，使成本几乎降为零，因此创业成功机会更

    大。

    (3)信息资源的广泛运用，使得硬件的阻碍越来越少，重要的是要敢于尝试，不怕失

    败。

    比尔、戴尔成功的背后，是世界的巨变。信息革命的浪潮改变了人类的工作方式和生活

    方式，也改变了财富的增长方式。新一代富豪创业伊始，最重要的条件已经不是矿藏、土

    地、机器、厂房、资金，而是年轻人的智慧、梦想以及勇气。

    喷泉的高度无法超过它源头的高度，同样，一个人的事业成就绝不会超过他自信所能够

    达到的高度。现在的你也许还只是一个打工族，也许还要靠着每月微薄的薪酬安身立命，也

    许你还想着用年终奖孝敬年迈的双亲，但是这些都不妨碍你开拓自己的创业之路，寻找创业

    的机会。如果能够把握得当，你就能够成功。否则，为什么多年前的“下海”潮流造就了如此

    之多的成功商务人士和企业家？很多年前的“下岗”逼出了如此之多的勇于向命运挑战的商业

    精英？

    你可以闭上眼睛想象一下自己的未来。如果你有创业的激情，你天生就不喜欢被日复一

    日的毫无生气的工作和生活所束缚，那么，你就去创业吧，因为你具备了向自己挑战的基本

    条件。因此，要成功，首先就要挑战自己：挑战你的惰性、挑战你的安于现状、挑战你的优

    柔寡断、挑战你害怕困难的畏惧感等等，这是最最重要的一步——自我跨越。

    假如你善于跟同事跟朋友沟通并得到他们的认同和支持，那么你也具备了可以创业的条

    件，因为你有自己独到的见解；

    假如你在生活艰难的困境中总是寻找更多更好的方法去改变自己的困境，那么你已经在

    思考改变；

    假如你能够很轻松的跟一个不认识的人在长途客车上聊得很愉快，并能让对方在很久以

    后还记得你，那么你本身就有一种让人亲和的能力；

    假如你工作和休闲之余在考虑怎么去寻找一条适合自己的路，那么你已经拥有了创业的

    小小的萌动；

    假如你随时都希望自己的手机保持信号及信息的通畅，那么你已经有了潜在的商人行

    为；

    假如你的某些朋友在讨论某某地方很好玩，某某地方新开的小吃店很有风味，值得一

    去，某个商场的产品引起了小小的哄抢等等的时候，你能够想到，这些都是别人的商业推广

    技巧，你可以去学习，那么，你已善于借鉴别人的方法并使自己得到更多的参考；

    假如你跟同事发生争执时，你能够不激化矛盾、采取缓冲甚至暂时妥协的办法来避免将

    争执发展为冲突，那么，你具备了把握大局的能力；

    假如你某天看到一件事情，突然产生了一个想法，并将其进行扩展而产生一个让大家都

    想尝试的活动或者游戏，那么，你具备了灵感和创意；

    假如你能够说服你的上司很乐意地采纳你的建议，并付诸实施，那么你具备了将来与投

    资人讨论而让投资人乐于与你合作的技能；

    假如你发现了某种东西很适合某些人使用，而这种东西目前还没有大量的出现，仅仅限

    于个别人的爱好，但它确实可以给人们带来帮助，于是你想到组织资金和人力来做出更多让

    人们使用，那么你已经知道了需求的商机，因为创业最有利的因素是你能够满足一部分人或

    者很多人的需要；

    假如你坚持人与人交流不仅仅是金钱关系，而在某些情况下你不会过分的计较得失，那

    么，你就具备了在生意场上采取策略和迂回战术的技巧；

    假如你会将矛盾经过努力而化解，无论是你与朋友之间或者是你的朋友与朋友之间的矛

    盾，那么，你具备了一种获得别人帮助的优势能力。

    还有很多假设，但这些假设都是生活中很容易做到的，拥有了以上的这些，或者说你能

    够真正的做到以上的这些“假如”，你就拥有了创业的基本素质，也就拥有了成功的必要条

    件，可是，生活中的很多时候，我们却往往忽略了这些“假如”，而让自己的机会一次次的溜 掉了。

    四、创业实践中最常见的误区

    名人创业是不可复制的，读创业名人的故事很容易让自己被误导。创业名人的故事有时

    会让人好高骛远，难以踏实的一点一滴的从小项目做起，积累经验。

    为了让你在创业起步的阶段更现实一些，这些成功创业者身后的秘密我不得不告诉你：

    其实比尔·盖茨的母亲是IBM的董事，马云、柳传志也是有政府背景的，所以他们创业成功的

    精神你可以学习，但他们创业初期所具备的条件你却不一定能幸运地拥有。

    如果你是一个无权无势的普通人，创业起步对你来说会显得更加艰辛，有几个原则是一

    定要谨记的：

    先解决生存，然后求发展，梦想不会解决一切，只有行动。

    不要片面追求产品完美，否则会丧失先机。

    生存靠的是利润，不是规模和市场占有率。

    一定要务实，不要玩概念，实打实的先赚到钱，才是最重要的。

    现在的创业者，最容易陷入以下几种不良的创业状态：

    (1)不识天时

    要懂得趋势，尤其是未来的趋势，这是创业的法宝。在某些领域里，成功的途径需要你

    认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折，而创业则另当别论。对趋势的判定和

    市场的调研是创业的必修课，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观

    臆断。

    (2)未得地利

    一个在肯德基当高级经理的朋友说，肯德基在中国成功的因素，有三个：“选址、选

    址，还是选址。”创业的选址同样是非常重要的。并不是所有的地方都适合创业。为什么某

    些城市会成为初创公司的聚集地呢？因为那里聚集了大批的专业人士，那里的专业水准较

    高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易找到你想要雇用的人；周边工业也较

    发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域的人。

    (3)朋友寡助

    如果了解你的朋友都不支持你，想想你的项目的可行性，即使朋友不投入也应该支持，单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法

    说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，你的朋友是最了解你的

    人。

    (4)客户面窄 大多数的创业团队都容易犯一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很

    冷僻的领域。这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一

    个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构

    想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意

    适合某人去进行创业呢？

    (5)一味模仿

    倘若你回顾一下那些成功的创业者，便会发现他们很少是从模仿别人起家的。创业者的

    灵感通常是由其发现了一些尚未解决的特定问题。你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要

    受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭。你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样

    的公司能够解决这些问题。你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么。

    (6)用人不当

    看看90年代那些倒闭的电子商务初创公司，你就会发现正是差劲的程序员毁了这些公

    司。很多公司都是由商业领域的人员创办，他们以为开公司就是有个好的点子，然后雇用一

    批程序员来实现它，这真是想的容易做起来难。他们根本就无法区分程序员的好坏，他们甚

    至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。

    (7)市场反应慢

    尽快创业的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个项目，只要还没有创业，就

    不算真正完成。不管你认为这个项目已经如何完善了，在临创业之即，总还是有一大堆的事

    儿要做，这种情形已经司空见惯了。创业的另一个目的就是：只有通过用户反馈，你才能真

    正明白要做什么。

    (8)准备不充足

    如果你想做一样产品的话，最低要求是什么呢？我们建议初创公司的人认真考虑自己想

    要做的是什么，确定其核心内容。这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基

    础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它

    们。其实，你需要打动的那些早期的试用者们并不像你想象中的难，他们并不期待一个新创

    业的产品无所不能，只要多少能帮助他们。

    (9)不全力以赴

    从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大

    多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质，而那些成功的初创公司，创始人都是全副

    身心扑在了上面。

    (10)没有针对性用户

    那些技术出身的创业者很容易把创业变成科研攻关了，如果你不了解用户，就不可能做

    出他们喜欢的产品。前面曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问

    题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的，而 你不了解客户就是你自己的问题。

    但还是有很多创业者，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是

    谁，他们却不很清楚。那些人需要这些产品吗？不，他们不能算是目标市场。那么会是谁

    呢？年轻人？对本产品感兴趣的人？还是商业领域的用户？什么样的商业领域？加油站？工

    厂？还是采购商？

    (11)资金太少

    初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司

    在刚开始时都不可能盈利)在资金花光之前都会有一段时间，这段时间有时候被喻为“跑

    道”。这是一个很好的比喻，太少的资金意味着你没有足够的跑道起飞。它在提醒你，当你

    钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。

    (12) 烧钱无度

    最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这样做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减

    慢了速度。对于招人，有三条基本的建议：可招可不招人的岗位能免则免;招的人应该仅限

    于两类，或者干活的，或者营销能拉客户的，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情;

    另外，用股份代替工资也是一个办法，这样做不仅仅省钱，更重要的是你可以使你的员工成

    为愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人。

    (13)资金太多

    没钱是问题，钱太多也是问题，因为由俭入奢易，由奢入俭难。一个投资者曾经说

    过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，是希望钱用

    在工作上。最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作

    氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创

    始人。他们不可能像你那样投入，他们需要有人来告诉他们做些什么，更糟的是，有人会开

    始玩起办公室政治。

    (14)受制于投资者

    投资者不要去参与公司的具体运作，尤其是投资者不懂的行业。作为公司的创始人，你

    应该掌握公司的主导权。但你不应该忽略投资者，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝

    不能把公司的运作交到他们手上，这应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司

    有足够的见地的话，那他们怎么不自己创立一个公司呢？

    (15)内斗频繁

    创始人之间的争斗出乎意料的普遍。如果创始人能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起，也就是说，是

    早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足。不要掩

    饰你的疑虑，在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同伴而拉

    他入伙，也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司。一个初创公司，最重要的因素

    就是人，所以不要在这上面有什么将就。 五、做你真正感兴趣的事

    世界首富比尔·盖茨曾说过这样的一句话，“做自己喜欢和善于做的事，上帝也会助你走

    向成功。”这是不是应该成为我们创业选择的指南呢？比尔·盖茨在他还没有成名的时候，就

    对计算机十分痴迷，并且是一个典型的工作狂，但这种“狂”完全是出于一种本能的爱好，这

    种爱好在他在湖滨中学时期就已表现得淋漓尽致。

    当时，他为了研究和电脑玩扑克的程序，简直到了废寝忘食的程度。像其他所专注的事

    情一样，盖茨玩扑克玩得很认真，第一次他玩得糟透了，但他并不气馁，最后终于成了扑克

    高手，并研制成了这种计算机程序。盖茨也许不是哈佛大学数学成绩最好的学生，但他在计

    算机方面的才能却无人可以匹敌。他的导师不仅为他的聪明才智感到惊奇，更为他那旺盛而

    充沛的精力而赞叹。

    在创业时期，除了谈生意、出差，盖茨就是在公司里通宵达旦地工作，常常至深夜。有

    时，秘书会发现他竟然在办公室的地板上鼾声大作，天才加爱好，再加勤奋，成就了这位世

    界首富辉煌而幸福的人生历程。有人说：在人生的所有幸福中，有一种幸福被人们津津乐道

    并为人所羡慕，这种幸福并不是大多数人能拥有。大多数人为了生计而奔波，不得不干他们

    所不喜欢的职业，这其实是很不幸的，而真正的幸福就是所从事的工作和自己的爱好相一

    致，就像易趣网的创始人邵易波所说“一个人要成功的话，一定要找到自己最想做的事，当

    然这也是他最能干的事，这样他就能够每天都很有劲地去工作，也容易成功……”邵易波早

    在上高中时，就在数学方面崭露头角，并在高二时跳级，直接进入美国哈佛大学，在哈佛大

    学的MBA毕业之后，他谢绝了美国各大咨询公司和金融投资银行的高薪聘请，回上海创办

    易趣网，任首席执行官。如今，易趣网已成为全球最大的中文网上交易平台。

    谈及成功，邵易波说:“回国创业不是我的一时冲动，而是我想了很久才定下来的，最重

    要的是，感觉自己对这方面感兴趣，愿意在这方面发展。”人和人之间是有差别的，每个人

    都有优势，都有其擅长和不擅长的方面，关键是要对自己有所认识。我有一个开美容院的朋

    友，此前，她曾很冲动地开了一家树脂工艺品厂，结果由于不懂也不喜欢这个行业，赔得很

    惨，当她后来转向自己喜欢的美容行业时，才发现这才是自己的最爱。她说:“做这个行业，每天可以给自己的皮肤保养得好好的，在传播美的同时，又能赚到钱，你说还有比这更好的

    行业吗？”

    初创小企业变数纷杂，风险更像暴风雨前夕的海面，平静中潜伏着巨大的危险。支撑创

    业者们生存下来的机会不是上帝偶然的垂青，而要依靠自身的“长处”作为救命的稻草。创业

    者必须清楚自身的长处，并加以利用才可以有效规避风险，以稳求胜。因而从这个角度来

    说，依托自己的专长更容易跨越障碍，走向成功。如果你是一位攀岩爱好者，在挑战新的高

    度时，当你伸出手去抓取头顶的岩石，请问，最先碰到岩石的是哪根手指？答案一定是中

    指。在关键时刻决定我们能否生存的因素，不在于我们可以有多少种方法，而在于在千钧一

    发时我们最方便企及的技巧。这一年，玛尼所在的公司不幸破产了，玛尼也因此陷入深深的

    彷徨中。玛尼一向是个潇洒生活的女人，大多数的工资都用来旅游或者举办朋友聚会了。失

    业顿时让她的生活陷入窘境，一时之间玛尼不知道未来何去何从。

    一次，玛尼向朋友倾诉苦水，朋友宽慰她说：“玛尼，你不是喜欢吹口哨吗？这样可以

    让自己快乐，暂时忘记生活中的不愉快。如果教更多的人去学吹口哨，就会带给更多人快乐

    了。”玛尼听了这句话，突然产生了一个灵感，创办一所“口哨艺术学校”。为了让更多的人

    接受口哨这种音乐形式，玛尼开始在一些酒吧或音乐秀节目上参加演出，赢得了很多听众的 喜爱。很快，她不仅赚到了自己的创业资金，还使得她的一些听众成为她的第一批学生。在

    朋友的帮助下，玛尼创立了全美少有的专门教授吹口哨的学校。现在玛尼的这所“口哨艺术

    学校”规模逐日扩大，她甚至惊喜地发现，有些有阅读和学习障碍的孩子通过练习吹口哨重

    新建立起了自信心。看了玛尼成功的例子，有些人可能会质疑：我身上并没有什么专长，那

    么这条创业之路对我而言似乎没有任何意义。在这里，我们必须详细界定一下专长的范畴。

    专长并非是日常生活中所说的“特长”，广义来说，可以界定为“爱好”，即使像做菜、织毛衣

    这样的生活爱好也可以归为“专长”。芭比娃娃的创始人制作出风靡世界的以时尚女郎为造型

    的玩偶，初衷却只是为了亲手给女儿做玩具，谁也没有料想到后来这个玩具会成为被全世界

    女性追捧的收藏品。

    看来，把“爱好”转型为具有商业价值的物品，并不是空穴来风。创业者需要做的是，将“爱好”赋予商业意义。换句话说，寻找到市场中能与你的“爱好”产生共鸣的消费者，进而

    发现“爱好”与市场需求之间的关系链。具体来说，首先，创业者必须知道与“爱好”志同道合

    的产品受众为哪一类型的人群。其次，这批人具有哪些特征，包括审美、心理、生活习惯等

    等。最后，了解刺激这批人选择产品的诉求点到底是什么。

    六、只要想创业，方法有很多

    对于刚开始创业的人来说，首先要做的事是什么呢？那便是学习经营管理的要诀。刚开

    始创业的人，大多知道必须加强技术、财务、营销、员工等方面的管理，但某些经营诀窍似

    乎并不是一夜之间可以领悟的。

    想要用最短的时间做最快的创业积累，不妨可以试着从以下10个方面入手：

    (1)到其他公司学习

    如果在创业前有机会到其他公司(不管是大型公司还是小型公司)工作，应悉心观摩老板

    的经营长处，这对你的创业将大有好处。

    (2)雇用精明能干的员工

    有些老板惧怕雇用太精明的员工，但许多创业家认为，雇用精明能干的员工，不但有助

    于业务的拓展，而且自己也可向他们学习，所以许多创业家把成功归因于“雇用比自己精明

    的员工”。

    (3)时常与创业经验丰富的人交流

    只要他人具有你所欠缺的实际经验，你不妨主动积极地邀约对方的空当时间，不管是早

    餐、午餐或晚餐，多与这类“过来人”聚餐聊聊，汲取他们的点子与心得。

    (4)利用机会增加管理知识

    如电视上有关于企业管理的节目，应按时收看或设法录下来有空时观看。另外，目前有

    一些用录音带录制下来的经营管理课程，可利用空闲时收听，必定有收益。

    (5)敢于采用“尝试错误”的学习方法 通常，当你询问创业家如何学习经营管理时，他们一定会回答“从尝试错误中学习经

    验”。摸索经验或许并非是最有效的方式，但自己所领悟的经营要诀，通常是最珍贵、最实

    在的。

    (6)与员工共进午餐

    在小型企业中，老板与主要员工每天共进午餐，可加强创意的交流，解决问题以及互相

    学习等，真是一举数得的办法。

    (7)拓宽各种资讯来源

    多阅读书籍、杂志、报纸、商业通讯以及交易刊物等，这些都是有用的资讯来源。

    (8)运用供应商的智慧

    供应商通常不仅熟悉本领域的业务，而且能够提供许多对你有所助益的特殊资讯。

    (9)注意倾听顾客的心声

    从顾客的抱怨及赞誉中，足以显示你的产品缺失，以便及时改进。如果你的某些措施非

    常正确，你就应继续保持并做到更好。

    (10)持续找寻问题

    只要你提出问题，大多数人都会乐意解答你的疑问。你的疑问能吸引他人的注意，进而

    获得他们的钟爱。同样的，如果别人问你问题，你应尽可能地答复。如果你希望知道更多，你首先必须付出更多。

    测试 你是否做好了创业的准备？

    1、有急事需要在公司例会上做出决策时，你是否会说“再让我考虑一下”？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    2、在客户和你的员工发生争执时，在你没有调查原因的情况下，你会责怪你的员工

    吗？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    3、你是否为避免冒犯大客户而有意回避原则问题，甚至有意迎合客户呢？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    4、你遇到紧急事件时还是按部就班的先处理完日常事务？

    经常 □有时 □很少 □从不 □ 5、你是否非得在不得已的情况下才肯承担重任？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    6、你是否总因为抵御诱惑或干扰完不成你的既定目标？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    7、你在决策重要的行动和计划时，常考虑其后果吗？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    8、你能否预见未来的情况，并预防困难情形的发生？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    9、你是否总是在晚上才发现有要紧的事没办？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    10、当你需要做出很可能不得人心的决策时，是否会找借口逃避而不敢面对？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    11、你是否因面子问题而寻找各种借口？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    12、你喜欢让别人得到荣誉，而让自己得到实惠吗？

    经常 □有时 □很少 □从不 □

    13、你总是让别人宣布可能得罪他人的决定吗？

    经常 □有时 □很少 □从不 □计分标准：

    经常—4分有时—3分很少—2分从不—1分

    测试结果：

    1. 45分以上，你很适合创业，有一定经验，而且会初战告捷。

    2. 45—30分，你可以创业，但还需要积累经验或者团队的协助。

    3. 30—15分，你可以创业，但还需要学习。

    4. 15分以下，唉，劝你还是打工吧。 第二章 初创业要遵循的三个基本原则

    创业之路就要启程了。从现在开始，你的事业将翻开崭新的一面。面对全新的工作和生

    活，你准备好了吗？创业是一项极具挑战的工作，这意味着你将从打工者化身为老板，你将

    独自背负起企业经营的重担，你必须学会在以后的日子里，艰苦卓绝的为自己的事业打拼。

    第一节 关注个性需求的长尾原则

    商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代

    表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。借助长尾理论可以帮助你创业。

    长尾理论是指：当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以

    至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的

    产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和

    主流产品的市场份额相抗衡，甚至更大。商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代

    表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。我们可以用下图来表

    示这种现象。

    图2-1 产品的“长尾”现象

    图中纵轴表示产品的流行度，而横轴则是产品的销售排名，数值越大排名越靠后，表示

    越不受欢迎。但是再不受欢迎的产品也会有一定的流行度，总会有人喜欢并愿意购买，排名

    靠后的产品的流行度不断下降但永远也不会到达“0”，在这种趋势下就慢慢拖出一条永远不

    会终结的长尾。

    长尾理论是美国人克里斯·安德森提出的。他在一次研究中发现，在某个音乐唱片网站

    上，不管是什么类型的音乐唱片都有自己的销量，用户对于非热门的音乐也有着无限的追

    求。因为这个图表有点类似于销售数量、品种的一个二维坐标上的一条需求曲线，后面有着

    长长的一条尾巴。

    长尾理伦也称之为“利基市场”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。菲利普·科特勒在《营

    销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要

    没有被服务好，或者说 “ 有获取利益的基础 ” 。 长尾理论告诉创业者，通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严

    格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务的优势来。

    一、长尾理论的三个原则

    1.长尾原则NO.1尾巴必须足够大

    长尾必须有足够长的“尾巴”，让用户需求的所有东西都能获得，就是要有足够的供应产

    品的数量聚合。虽然尾巴证明了非热门产品仍有生存能力，但仍需要数量的积累。没有一个

    巨大的数量累积，就不能形成规模经济，长尾活动也将不存在。比如，对于网上图书零售、音乐下载的网站，如果没有一个足够大的产品目录就不可能有自己的长尾经济。亚马逊能操

    纵长尾，是因为它能比零售店聚合更多的产品，构成了图书信息的长尾，由此也为用户提供

    了更多选择的机会，满足不同用户的购买需求，这称之为供应的聚合。

    2.长尾原则NO.2尾巴的摩擦效应很低

    一般的经济规律是“物以稀为贵”，但是长尾产品不仅价格不能升高，反而要减半。这种

    降价是有基础的，不是盲目的降价，而是需要保证长尾产品在流通过程中“摩擦”的成本降

    低。卓越的价格之所以能比非在线销售商低，是因为它的库存成本和渠道成本几乎为零，同

    时，它缩短了供应环节，跨越了供应链中的分销，直接从生产商到客户手中，从而降低了传

    递的成本。iTurns则是将整张CD的销售变为单曲销售，节省了CD的生产成本，同时，数字

    音乐适合网上直接传递，也大大降低了传递的成本，使得每首单曲的价格能降到20～99美

    分，从而赢得了市场份额。

    3.长尾原则NO.3头尾相连实现需求聚合

    长尾经济的形成，并不只是在于让非热门产品的数量多于热门产品数量的总和，而关键

    是将在尾巴中的产品与那些在头部的产品之间建立了关联。也就是说仅有简单的聚合是不够

    的，必须通过其他的技术来实现产品之间的关联，促进产品被潜在客户发现的机会。卓越正

    是利用协同过滤系统，当顾客主动“暴露”了自己的需求后，进行关联推荐，即通过研究顾客

    的浏览行为和购买行为来对其他顾客进行指导，使非热销产品与热销产品之间建立了联系，利用推荐让潜在的客户满足了他们的需求，从而也带动对长尾商品的需求。

    在任何创业开始之前，我们首先要做的是严格的市场分析。没有市场基础的产品很难成

    功，这是众所周知的。从产品本身来看市场需求的分析，主要分为以下几个方面：

    首先说产品方向的定位。很多人在打算创业的时候，都会一味的跟风，别人把什么做火

    了，那么自己也跟着做。其实在做产品定位的时候，长尾市场或许更能让你增加成功的筹

    码。

    在热门的产品之后，非热门产品也占据着很大的一部分市场。而这部分非热门的产品，不但可以让我们在之后的市场占有中减少竞争，且用户也会很喜欢这样“特立独行”的产品。

    在很多时候，用户需要的并不是热门产品，而是那条长长的尾巴。而这条尾巴里到底包

    含什么东西，就是我们要做的市场需求分析。 其实，用户总是会比产品提供者本身更了解

    市场的需求。虽然有时候他们说不出来他们到底需要什么样的产品，但是我们完全可以从他 们对其他同类型产品的看法中了解到他们的需求。

    我们之所以要在说“用户比我们更聪明”之前说“长尾理论”，就是因为其实大部分的用户

    在看倦了热门的东西之后，会更青睐于一些非热门的东西。因此，了解了长尾理论后，对于

    用户需求的分析会让我们更加了解市场上到底什么才是最缺少的。李先生在工作闲暇之余在

    淘宝网开了一个卖衣服的网店。起初他卖的东西和别的网店没有什么大的区别，无非也就是

    韩版的休闲服，年轻人喜欢的配饰等。他为了能赢得更多用户的青睐，频繁的使用降价、赠

    送礼品等方式引起顾客的注意，半年下来一算账，根本就没有赚多少钱。

    后来，在一个聚会上他认识了一位胖乎乎的女孩子，一阵寒暄后，胖女孩了解到他是在

    淘宝卖衣服，于是就问：“我这样体型的衣服你的网店里有吗？”李先生尴尬地摇头。胖女孩

    抱怨说：“我在淘宝上找了很多网店，都没有适合我穿的衣服，要是有专门卖给我们比较胖

    的人穿的衣服就好了。”

    李先生灵机一动，于是在一个人气比较高的论坛上做了一个匿名调查：“你身材肥胖

    吗？你能买到合适的衣服吗？”另外，他还托朋友四处打探到底什么地方卖这种特型服装的

    比较多。

    经过一段时间的调查，他了解到，有70%的肥胖人群，或者很瘦的人都很难买到合体的

    衣服，而且目前市场上专门卖这样的衣服的专卖店少之又少，就算有，也都集中在一些大城

    市。于是，他彻底的把自己的网店变成了一个特型服装专卖店，专门为身材不甚标准的顾客

    准备各式好看的衣物。仅仅用了两个月的时间，李先生的网店就达到了很高的销售量。李先

    生的成功，一是抓住了长尾市场，一是充分地了解了竞争对手的状况，于是一击即中。我们

    在创业的时候也需要做诸如此类的工作。想要贴近市场，就必须首先贴近用户，客户才是最

    聪明的需求分析师。

    因此，我们在这里要注意几个原则：第一是理解客户的需求，并且合理的与冷门市场结

    合；第二是最了解市场的人是客户自己，所以一定要重视他们的意见，而不是冷嘲热讽；第

    三是客户知道你的竞争对手的缺点在哪儿，你要想尽办法让他们说出来。

    二、其他运用长尾创业成功的案例

    1.民俗风情店

    利用长尾理论的小众原则，阿辉在南京夫子庙附近开了家专卖民俗风情配饰的小店，他

    的小店时令性不强，民俗元素的创新设计吸引了一部分对此情有独钟的年轻人。阿辉店中的

    配饰原料基本是从格尔森、拉萨、成都或青海省会西宁采购的银铜饰品、半宝石首饰、珊瑚

    饰品等。阿辉的店处于民俗旅游区，虽然定位很小众，但每到周末和旅游旺季，顾客就络绎

    不绝。时间长了，阿辉的小店名气大了起来，也由于他的货品够小众，别的地方根本见不

    到，甚至有南京周边城市的顾客慕名专程来他店中把玩采购。

    2. 特殊旅游——太空旅游

    美国太空探险公司是1997年成立的世界上第一家专门从事太空旅游服务的私营企业，总

    部设在美国弗吉尼亚州的阿林顿市，在俄罗斯的莫斯科设有一个办事处。美国富翁蒂托和南

    非企业家马克·沙特沃斯正是通过该公司，才能乘坐“联盟TMA” 号飞船登上国际空间站， 实现他们太空旅游的梦想。

    该公司与俄罗斯航空航天局、“能源”航天公司、加加林航天员训练中心、俄罗斯联邦生

    物医学研究所等单位达成协议，共同实现太空游客到国际空间站上的旅游。准备到国际空间

    站去旅游的人必须在莫斯科经过为期两周的体格检查和训练，体格检查是在莫斯科生物医学

    研究所内进行，飞行训练则是在加加林航天员训练中心完成。体格检查包括血液化验、心肺

    功能检测、耳鼻喉和口腔检查等。此外还要进行一些特殊生理功能实验检查，在加加林航天

    员训练中心的训练包括失重飞行训练、“联盟”号飞船模拟器训练，穿着航天服在中性浮力水

    池中的训练，在朱可夫斯基空军基地用米格25 和米格29 进行的飞行训练。只有所有的体

    格检查和训练合格，才有资格进行轨道太空旅游。体格检查和各种训练的费用是每人20万美

    元，到国际空间站上旅游的费用是每人2000万美元，看看小众市场同样也可以实现大收益。

    第二节 瞄准未知市场空间的蓝海原则

    创业者关键在于集中优势，以低成本迅速改变组织的核心部分，帮助企业实现组织上的

    价值突破，从而有力地执行蓝海战略。

    蓝海战略等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开

    创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身

    转变。

    蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含：开辟市场的主要业务项目所涉及的一整

    套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值

    创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关

    系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜

    在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场、整合需求。

    有一个典型的蓝海战略例子便是下面要说到的太阳马戏团的成功故事，在传统马戏团受

    制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而逐渐萎缩的马戏业中，太阳马戏团成功地从传统马戏的儿童观众转向成年人，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸

    引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。太阳马戏团与传统赶超式竞

    争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的

    效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，舞台剧的技术合成与艺术感染

    力结合起来。这样，它不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年

    人。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值—成本不可兼得的关系，开辟了作为新市

    场空间的蓝海领域。

    太阳马戏团将传统马戏表演的吸引力缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演。它保

    留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。太阳马戏团认为帐

    篷是马戏团魅力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典

    式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是其它不少马戏团却放

    弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并

    且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非 马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他

    多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的

    创造。

    传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都

    有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使

    得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将

    音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场

    和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造出

    一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏

    的理由，市场的需求迅速扩大了。太阳马戏团形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新

    娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太

    阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。

    一、蓝海战略的六项原则

    1.原则一：重建市场边界

    从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

    (1)产业：跨越他择产业看市场

    红海思维：人云亦云的为产业定界，并一心成为其中最优。

    蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞

    争。

    实例：

    日本电信运营商于1999年推出imode 手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使

    用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。

    (2)战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

    红海思维：受制于广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努

    力在集团中技压群雄。

    蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客的选择，例如对高档和低档消费品

    的选择。

    实例：

    美国的曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使

    用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

    (3)买方群体：重新界定产业的买方群体 红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

    蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

    实例：

    诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出Novo Let注射装置，便

    于病人随身携带使用。

    (4)产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

    红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

    蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品

    之前、之中、之后都有哪些需要。

    实例：

    北客公司发现市政府关注的并非是公交车本身的价格而是维护费用，于是通过使用玻璃

    纤维车身，提高车价却降低维护成本的方式，创造了与市政府之间的双赢。

    (5)功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

    红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

    蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发

    现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

    实例：

    日本的快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪

    发，使理发时间减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。

    (6)时间：跨越时间参与塑造外部潮流

    红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

    蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模

    式。

    实例：

    苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质单曲下载

    及低费用(0.99美元首)。

    2.原则二：注重全局而非数字

    一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是创业者走入基层、挑战竞 争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式

    表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

    3.原则三：超越现有需求

    通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展顾客，常常导致更精微的市场细分。

    然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注

    非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置

    于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

    非顾客可以分为三个层次：

    (1)徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。

    这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有

    更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Pret A Manger快餐厅关注上

    班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买

    行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。

    (2)有意回避市场的“拒绝型非顾客”。

    因为市场上的现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年

    德高广告创造了“街道家具”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时

    间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向

    市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。

    (3)处于远离市场的“未探知型非顾客”。

    产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想

    当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙

    齿增白从来被认为是牙医的事，当有口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨

    胀。

    4.原则四：遵循合理的战略顺序

    遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得

    蓝海利润，合理的战略顺序可以按买方效用、价格、成本、接受分为四步。

    5.原则五：克服关键组织障碍

    初创业者们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们要面对的是四重障碍：一是认知障

    碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有

    干劲的员工；四是组织障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人

    撂倒了。”

    蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代的变革，提出了引爆点领导

    法，其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行 动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论以转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

    6.原则六：将战略执行建成战略的一部分

    执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行

    为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范

    围、改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正的理由是什么。

    员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安。不考虑基层思想和感

    受，将新战略硬塞给员工就会引起员工的反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源

    合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。

    “公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本

    身，也在意产生结果的过程是否公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度

    就会上升。

    有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与解释原委、明确期望，邀请参

    与表达、允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的

    战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。

    实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它

    们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部

    分，就能够使人们集中精力执行战略。

    在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业，成功的几率是相当小的，但在“蓝海”中却

    可能有好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的

    产品，所以那些目前水平不高的产业中才会蕴藏着最好的机会。

    所以，如果你是软件方面的行家，想要找一个软件方面的创业机会，可以尝试找一个中

    等规模的非技术公司待几个星期，专注于观察他们的和电脑应用有关的活动。然后尝试为这

    些小公司写一些适合他们的软件，因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的财务

    系统更好一点的财务软件，是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle

    的系统，你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺

    客户，先从小公司做起。

    当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区

    域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创

    新所带来的规模效应会进一步促进成本下降。

    蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步

    提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于

    价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体

    的时候才可能发生，蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。

    价值创新不仅仅是“创新”，而且是涵盖整个公司行为体系的战略问题 。价值创新要求企

    业引导整个体系，同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标

    结合，创新必然会游离于战略核心之外，这是红海和蓝海战略的关键性差异。

    从战略上来说，小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域，低端产品总能侵蚀

    高端市场。把一些便宜货改得好一些，其难度远小于把那些更好的软件改得便宜一些。所以

    低端大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵产品。Avid在录像处理系统中的

    发展，Apple紧随其后的成长，Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功，都是依

    靠这种模式。一种便宜而好用的产品，不仅是创业者创造销售额的利器，而且能够帮助创业

    者开拓更大的市场份额。

    如果有任何竞争对手的产品的价格和易用性比你的产品优越，那你就要当心成为别人的

    靶子了。小文在壹咖啡开创了“外带咖啡店”市场后，带动了更多的人每天多喝几杯咖啡的消

    费行为。

    专选办公大楼附近不到5坪的小店面，是壹咖啡直接贴近市场的绝招，并且提供下午外

    送饮料的服务，“下午两点，部分壹咖啡加盟店的外送生意好到必须拉下铁门做生意。”

    小文观察台湾人的饮茶与喝咖啡习惯，发现一天内喝咖啡与喝茶的时段不同。台湾人很

    少一大早就饮用浓郁的红茶与绿茶，但是却有一群很忠实的消费者会在上班途中，带一杯咖

    啡到办公室一边工作一边喝。

    有鉴于此，“所有的壹咖啡加盟店都规定早餐时段不煮茶，只供应咖啡饮品。”小文指

    出，壹咖啡在早上的上班时段集中火力专攻外带咖啡，大幅减少了所有连锁加盟店的作业流

    程，“早餐只要专心做咖啡就好，早餐后再推出茶类饮料，并且提供外送的服务。”

    “千万不要做同行已经做过的，而是去找出别人忽略掉的部分。”小文点出壹咖啡的蓝海

    战略。

    二、“引爆点领导法”与踏入蓝海

    蓝海原则虽好，但在实际应用中却会遭遇重重阻力。总体来说，应用蓝海战略的创业者

    需要克服的障碍主要有四重：

    1.认知上的障碍：如何唤醒合伙人，让他们意识到战略变革的必要性。

    2.资源上的障碍：人们通常认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多，然

    而对于那些在资源上捉襟见肘的创业者，出路又在何处。

    3.动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速果决地行动，以实现与现状的决裂。

    4.组织上的障碍：正如一位经理所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来就已经被

    人撂倒了。”

    尽管不同的创业者面对这四重障碍的程度不同，有些人可能只面临其中的一重，但是知

    道如何战胜它们，对减低“组织的风险”而言却至关重要。常规经验认为变革越大，要想实现

    变革所需的资源就越多，所需的时间就越长，而蓝海战略所倡导的“引爆点领导法”，旨在推 翻这些常识定见。引爆点领导法使你在实施与现状的决裂时，能够快速的以低成本克服这四

    重障碍，并获得雇员的支持。

    引爆点领导法的诀窍在于集中而不是分散。要想对现状发起大规模挑战，关键不在于全

    面出击、均匀使力，而在于节约资源，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。

    以超越资源障碍为例。如何能让你的组织以更少的资源实施战略转变？引爆点领导法所

    做的不是去获取，而是全力让他们所拥有的资源在价值上翻番。在这一点上，共有

    三个具有超凡影响力的因素可以供创业者们利用。它们在一方面将大量资源从现有活动中解

    放出来，在另一方面则令资源的价值翻倍，这三点就是热点、冷点和互通有无。

    热点就是那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。与之相对，冷点指那些

    资源投入高，但对业绩的影响甚微的活动。在每个组织中，通常都有很多热点和冷点。互通

    有无指的是将你的部门在某个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上

    的空白。创业者如果学会正确使用现有资源，就可以令资源障碍问题迎刃而解。

    哪些行为消费了最多的资源却对组织业绩贡献不大？反过来，哪些活动对业绩影响最

    大，却缺乏资源？常常这样构想问题，就能使创业者受到启发，解放那些低回报的资源，并

    把它们重新投入到高回报的领域中。这样，就可以同时追求和实现更低成本和更高价值。曾

    任美国纽约市运输警署署长的布拉顿，就曾运用引爆点领导法大幅提升了警署的业绩表现，改善了纽约市的治安状况。他取消了在地铁系统广布警力的做法，代之以在罪犯频繁出没的

    地段集中布警的战略，使运输警能够更高效、更有力地打击地铁犯罪。同时，他推出了在拘

    捕车上处置嫌犯的快速拘留方式，减少了警员花在办理拘留手续或其他冷点活动上的时间，使得警察们能集中时间和精力维持地铁的治安，从而大大提高了警察部队的价值。此外，他

    在打击影响生活质量的犯罪行为方面增加投入，而不是只重视重罪、大罪，使得警方把资源

    重新集中到那些威胁市民日常生活安全的犯罪行为上来。通过这些举措，纽约运输警署大大

    改进了警员的业绩表现，将警官们从行政事务的繁琐中解脱出来，各司其职，知道应将精力

    集中在哪些犯罪行为上，该在何处去打击他们。事实上，引爆点领导法的精髓与蓝海战略的

    六项原则是完全统一的，关键在于集中优势，以低成本迅速改变组织的核心部分，帮助企业

    实现组织上的价值突破，从而有力地执行蓝海战略。

    第三节 懒人创业的跟风原则

    成功的人为什么会成功呢？那是因为他们顺应了时代的潮流。如果背离了时代的潮流，那么即使再努力也是无济于事。当然，要知道哪一行业符合时代潮流就必须有先见之明。培

    养这种先见之明的前提是对信息的把握，根据信息仔细衡量该行业的可行性，然后再试着跟

    进，相信一定大有可为。

    日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾经说过：“不仅要赶上潮流，还要超越潮流。”索尼公

    司之所以能茁壮成长，不只是“WALKMAN”畅销的缘故，也是他们能陆续推出符合时代潮流

    的新产品之故。

    店铺的经营也要赶潮流。如果一个店铺总是一副陈旧不堪的面孔，只有拣旧货的顾客才

    会进去。赶潮流是人的习性，尤其是年轻人。“吴王好剑客，百姓多创瘢。楚王好细腰，宫

    中多饿死。”一件商品如果成为时髦商品一定会形成一股风。 对店铺而言，进货快是最重要的追随潮流的做法。生意就是要适合大众，就是要跟风，跟不上风则难以成就辉煌的事业。人毕竟不是只图实用，赶赶时髦、追追潮流也乐在其中。

    进货的关键在于环节要通，武断地霸市有不正当竞争之嫌，并且实施起来也比较困难。

    合理地变通一下，情况就会大变，比如争取独家代理或集中销售，给顾客造成“只此一家，别无选择”的印象，这样就可堵死“货比三家”的路子，自然有生意可做，别人则只有眼红的

    份。

    另外，不能只盯着有钱人的口袋，毕竟有钱人是少数。有时候，普通老百姓更舍得花

    钱。因为大多数情况下，他们不花不行，购物实属实用。而有钱人则是花钱买兴致，想花则

    花，不想花则不花。

    以食品行业为例，一定要突出“鲜”字。人们对吃的方面，可能讲究要多一些，生命珍

    贵，谁也不愿意让自己去做“试验”。想在食品上做买卖，首先要让顾客感到的就是“信得

    过”，饥不择食的人毕竟太少了。

    能打出牌子的东西一定不同于一般。从传统中发现机会，是许多商人成功的“秘诀”。这

    是一条不用太费周折的创举，凭的是一股劲，一丝不苟不走样。事情做到这份上，没有特点

    就是特点。

    针对性是经营的精髓。做好市场投入前的工作，广泛收集各种信息，“磨刀不误砍柴

    工”，同样是下功夫，有限的精力要用在最有价值的地方。

    适销对路的对象是顾客，做得巧妙与否全在于商家。精于此道则财源茂盛，跟在别人后

    面是很难有生意的。

    店铺经营就是要不断调整和更新商品结构，这样才能引来青春活泼的年轻人，商店也才

    有生机与活力。

    在一般人眼里，创业不能跟风，不能随大流。有位刘先生认为“创业就得跟潮流!就得

    跟风!关键是，你能不能迅速跟上，能不能判断出这个行业是不是符合时代的潮流，这必须

    有先见之明。”张志宏是巨人集团《万王之王3》事业部总经理，曾为金山副总裁，为网络游

    戏行业知名人物。张志宏的“空降”，让史玉柱的“人才战略”迈出了一大步。原本轻视“空降

    兵”的史玉柱，已将“挖人、借脑”的“行动”演绎得娴熟而老辣。就在09年的1月13日，巨人网

    络董事长兼CEO史玉柱高调宣布推出名为“赢在巨人”的网游创业平台。

    有人讥讽史玉柱“东施效颦”，尾随陈天桥亦步亦趋。有人则干脆地指称：史玉柱祭出此

    举，为的是谋求整体突破与崭新作为。

    盛大以运营见长，巨人网络是以研发为主；盛大的创业计划，看重项目，巨人网络更看

    重人的因素，会更坚持一些。

    吸引优秀的研发人才、不断调动创意激情才能保持网络游戏企业的持续发展。史玉柱之

    前就在寻找研发团队，此次推出“赢在巨人”计划，可以让开发商主动找巨人，节省双方资

    源，一举两得。

    由此不难想象，史玉柱“版本”的创业平台，为那些中小网游厂商传递出一种可能性。壁

    虎传媒CEO李柳军在网游行业浸润多年，此前曾担任北京蜗牛网络游戏公司总经理。他说了

    这样一段意味深长的话：“凭借热钱以及个人兴趣做网游，会走弯路，产品内容与内涵的把

    控能力是中小网游企业的最大考验。一款网络游戏产品是否畅销，最重要的是内涵、技术和

    美术。不少中小网络游戏厂商生产的多是半成品、次品，肯定不会卖出好价钱。史玉柱的创

    业平台，为的是发现网络游戏行业中的明星人物，然后加以整合，为我所用。”

    史玉柱很难复制《征途》这款游戏的成功路径，但是他试图通过创业平台的建设，“拷

    贝”到一种能够创造成功的“基因”，那就是带有成功可能性的网游产品与创意团队。从史玉

    柱的故事中，我们可以看出他对人才的重视，与此同时，我们也可以看出最为简单最为快速

    的跟风原则在商业中的应用。如果你是懒人的话，你懂得用好“跟风”吗？

    附：创业的六字真言——|稳|准|狠|短|平|快|

    什么是“稳”呢？稳就是创业前通过详尽的市场调查、市场分析，了解你所要开发的项目

    发展空间、周期和相关的信息，做一份详细的创业计划书，知道什么时间、什么地方，如何

    操作、如何赢利、如何管理等等，有了这些东西，你的创业才会有根基，才会有发展的规

    划。

    什么是“准”呢？准就是懂得在什么时间进入市场最佳，什么时候要全力一击、一击必

    中，什么时候该放弃市场转营其他项目，不能死守空城、血本无归。

    什么是“狠”呢？狠就是在创业过程中，找到最佳时期，比如销售的旺季、大量投入人力

    物力，为了实现利润的最大化，全力一击，让你的生意火爆起来，千万不要错失资本原始积

    累的黄金时间。

    什么是“短”呢？短字充分说明了资本原始积累的投机性和周期性，要在一个相对时间

    里，完成资本的快速增长。“短”的就是对市场摸得透彻，从出手到收手，中间的高回报带来

    的利润让你更有创业实力。很多人在出手之后就处于满足于回报的过程中，没有看到市场上

    更多竞争对手的出现，以致于自己的市场被别人所瓜分。

    什么是“平”呢？这里讲的是风险相对性的大小，当你在为你的全力一击大量备货的时

    候，你的风险就增大了，一旦货物积压，你能低价转手吗？可以折价销售吗？所以，在选择

    时一定要看清你所做的事情风险在哪里，如何转嫁这些风险，找一两条后路，才会把成功率

    提高。

    什么是“快”呢？其实上面已经提到过了，资本的原始积累是一个由小到大的过程，如果

    做长线，回收期肯定慢，而且小资本能做的长线项目不多，等能看到大鱼的那天估计也在几

    年后了，有些项目根本谈不上能快速原始积累，比如在大学校园附近开餐厅，做长线会更实

    在点。比如节假日前期在一些旅游景区附近租几套民房，节前节后都会有游客来，时间在一

    到两个月，当然这是我自己以前去考察过的，高峰期每间房在100～400元天，但在那些地

    方一个2层楼的房租一个月才100～200元，这个利润应该大了吧，再想办法把环境改善下，把房子弄成家庭旅馆，连吃带住一起赚。

    第三章 成功创业的四种模式

    创业准备做足后，创业者更要关注的是用什么模式来实现自己的创业构想。在浩瀚商海

    中进行商业模式选择，就好比女人在茫茫人海中挑选如意郎君。两者难度相当，但都顺

    应“选择决定命运”的真理。因此，创业者选择创业模式，千挑万选也不为过。

    第一节 轻资产运营的耐克模式

    全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”，以李宁、安踏为代表的中国本土体

    育用品企业也同样追求这种模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。耐克模式的魔力

    到底是什么？

    轻资产运营是指智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是

    网络时代与知识经济时代企业战略的新结构，是一种以价值为驱动的资本战略。这种运营方

    式以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。以轻资

    产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增

    长力，驰名世界的耐克公司便是典型的靠轻资产运营模式快速成功的。

    我们先要回到耐克初创的1972年，菲尔·奈特是一位传奇人物，他创立耐克公司，并迅

    速将其打造为全球体育用品行业的领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行

    的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品行业主流业务模式。即使是那些拥有百年历

    史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”的生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节

    奏。对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然

    后再找出不同点来各个击破。”1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品

    公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的十年间，大多数中国体育用

    品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技

    能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员

    超过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要

    的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对

    耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场的重要竞争者。正如菲尔·奈特所言，全球

    体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企

    业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得更加困难。

    所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发

    和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以

    降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本的回报率。

    耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中

    国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓

    住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统的商业模式。从产业

    链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包

    括：1. 产品研发。

    耐克公司在1980年成立了研发实验室，带头人汤姆·麦格沃克甚至曾参与过计划修补北 极海床沉淀物工程的“核心系统”。耐克公司研发实验室由生化及生理学研究专家组成，麦格

    沃克曾指出，“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

    从1995年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力

    学、工程技术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委

    员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核

    各种设计方案、制作材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策

    略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司，该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的

    减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪80年代创造辉煌起了至关重要的作用。

    在产品设计过程中，大量的详尽监测数据可以帮助耐克公司提高产品性能。如耐克公司

    实验室的资料清楚的记载着篮球明星乔丹与巴克利的弹跳能力和落地方式等因素的差异以及

    他们落地时足部必须承受的压力差异等。耐克公司同样十分重视消费者的反馈信息，一方面

    这有助于了解消费者偏好，把握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。

    在耐克公司“轻资产运营”模式中，高技能的研发与市场跟踪体系往往被“明星广告”策略

    所屏蔽。事实上，由于“轻资产运营”策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而

    基于下游市场的竞争又容易被竞争对手模仿与超越。因此，耐克公司的研发体系就不仅仅是

    一个纯粹的技术工作，或者说，是可以拿来标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原

    则，“我们在技术研发方面花了许多心力，因为不好的产品绝对无法引起人们投入感情。”奈

    特说，“如果卖出去的都是不老实的商品，大家早晚都会晓得。”2. 商业策略与营销。

    耐克公司营销策略堪称行业典范，它总是在市场推广过程中表现出自己是一家充满活力

    的公司，每一款耐克鞋都充满诱惑力。然而从营销策略的可复制性来讲，单纯的营销手段事

    实上最容易被模仿，这一点从当前主流体育用品市场的推广方式上可见一斑。

    菲尔·奈特认为把“营销”这个词仅仅定义成一个把可用物资拿来辅助商品销售的过程，并不见得完全是件好事。并且指出，“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功

    的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到我们当

    初所有的构想。”他始终抱有一种理念：“把别人不需要的商品卖出去，是一件不道德的困难

    工作。”奈特因此希望，耐克的营销行为不仅是让大家注意到其产品，更能不断提醒大家耐

    克公司在做什么。

    1993年，耐克公司与可口可乐、极品伏特加两家公司共同入选美国营销协会名牌殿堂第

    一批会员。以“名牌殿堂”的观点来看，所谓的名牌必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象。”可见，菲尔·奈特

    为耐克公司创造了一种不可被轻易复制的文化，他的观点迎合了20世纪50年代以来发展起来

    的市场营销文化观点。就市场营销对商业的形态所产生的教化性影响而言，一个以市场营销

    为主的公司，就是一个会制造客户的公司。在这种转变下，利润本身变得较为次要，客户满

    意才是公司最大的挑战。

    所以，当你发现一些公司，在模仿耐克公司的营销策略却并没有取得较好市场预期时，事实上原因可能是它向消费者传达了许多错误信息。比如，耐克公司选择迈克尔·乔丹作为

    其核心篮球系列运动鞋的主代言人时，对于开拓目标市场很有帮助，然而就连乔丹本人也必

    须承认，他无法在足球界产生多大影响。3. 全球化经营。 在20世纪90年代初期，耐克公司内部经常会讨论这样一个问题：耐克究竟要怎样定位自

    己？是要扮演跨国性公司的角色，在全球同质化市场上提供一个统一的形象与产品，还是要

    成为全球性的消费形态公司，依照世界各地不同喜好与情况，谨慎地设计出适合各地不同的

    形象与产品？

    耐克公司管理者思考的问题是基于全球消费者具有“同质化”消费欲望的理论，这个争议

    性颇高的理论由哈佛大学西奥多·莱维特在20世纪80年代早期提出。

    莱维特认为，一个有共同的消费者认知的正常市场，一定会走向商品标准化的形态，而

    科技为所有的销售活动建立了一定的标准与相同的游戏规则，能体现莱维特同质化观点的最

    好例子是可口可乐。

    第二节 全力满足客户需求的戴尔直接模式直接模式

    是由戴尔公司引入中国并长期实施的一种先进的经营模式。直接模式因其独有的成本、效率、品质等多方优势成为众多消费者的首选。

    在信息技术越来越发达的现代社会，电脑的产品种类、品牌特性、供货渠道丰富繁杂。

    在众多选择面前，由全球排名前列的计算机厂商戴尔公司倡导的独特经营模式——直接模

    式，因其独有的成本、效率、品质等多方优势成为众多消费者的首选。

    直接模式是由戴尔公司引入中国并长期实施的一种先进的经营模式，旨在将厂商与消费

    者之间建立起直接的联系。厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协

    助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接

    销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售。

    直接模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现厂家和消费者

    之间无缝“虚拟整合”。从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价

    格体系，避免了部分经销商为追求销售量盲目降价出售而导致市场价格混乱，消费者也能有

    效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。

    由于IT行业有其快速更新的特殊性，良好的供应链管理和生产控制系统成为提高利润的

    关键。戴尔与供应商之间同样采取了直接的业务关系，在定单处理、预生产、配件准备、配

    置、测试、装箱、配送准备、发运等八个步骤中均强调“高速周转”，在接到客户订单后即开

    始调度组装，实现了按需生产，并将库存周期降至最短4天。

    直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密

    的客户关系和创造更高的客户价值———这就是戴尔取得成功的根本原因。通过与消费者的

    直接沟通，戴尔能够获得来自消费者的第一手反馈信息，继而根据消费者的实际需求定制产

    品或对现有方案进行改进。之后，戴尔会将按需定制的产品直接从工厂送到消费者手中，确

    保原装正版的戴尔品质。

    戴尔通过直接的客户关系提供更优异的客户体验，结果是越来越多的客户倾向于选择戴

    尔的产品和服务。在售后服务方面，消费者的服务需求和反馈信息能不经任何中间环节，原

    汁原味地直接反馈到戴尔。此外，戴尔的每一个产品都有唯一的服务编号，消费者只需在电 话中报出自己的服务编号，客服人员即可迅速调出关于该电脑的型号、配置、购买日期、维

    修记录等一切信息，有效提高了服务效率。

    但是，消费者在向厂商直接订购产品时得注意一些要点，如进行电话沟通时把自己的需

    求完整地告诉电话销售人员，这样有助于厂商根据消费者的需求提供最适宜的产品。

    当你走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它

    们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅是一个把别人生产的零部件拼装在

    一起的装配商。仔细看看那些证书，便会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等，它们体现的是“戴尔

    模式”的精髓：效率第一。

    说起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模

    式”的一个组成部分。

    2001年，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂。占地面积比原来小

    了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就

    像邮递员把信件先送到分拣中心一样，现在电脑可以直接从工厂运走。工厂每两个小时接到

    一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。

    从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控

    制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把客户要求的配置信息

    输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确

    运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700

    台根据用户要求而配置的不同电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出

    厂，只需要5个小时。

    戴尔在研究与开发方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10%。就是靠着这样的追求，10年来，戴

    尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而2003年是

    92.7万美元。

    近年来，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球

    市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用

    户需要的产品。

    经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。那么其他企

    业能“复制”戴尔模式吗？对此戴尔的回答是：各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企

    业不同的情况。

    “戴尔模式”的另一个奥秘是运用数字化管理。一般来说，数字化管理是以管理科学和决

    策理论为基础，并采纳两者的决策模式、模型与方法，充分运用计算机、通信、网络、人工

    智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理

    活动和管理方法的总称。

    数字化管理有两层基本涵义：(1)企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资

    源、信息资源和财富可数字化。(2)运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可

    计算性。

    数字化管理是伴随着互联网的产生而产生的。戴尔的成功是基于互联网的在线直销模式

    的成功，这种模式无需在全球设置庞大的分支机构，改变了企业全球化的发展模式。通过互

    联网无需增加资源即可以轻松抵达全球的每一角落而不仅仅是重要的中心城市，更重要的是

    改变了传统的分销方式。

    仔细分析戴尔的管理模式，就是成功运用了计算机、通信和网络技术。如他们直接面对

    每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管

    理。

    从戴尔成功的例子中，我们可以看出通过运用数字化管理模式，一种新的商业方式正在

    出现，并显示出极大的威力。

    企业数字化管理的结果，是一种新的商业方式的产生。企业数字管理将彻底改变供应链

    的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被互联网和全球快递代理与咨询服务代理所取

    代。科层式的供应链将变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。互联网不但是许多公司

    开展业务的动力，也促使传统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整

    合开始取代依赖于实体资产的垂直整合。

    另一方面，“戴尔模式”的成功在很大程度上体现了敏捷制造的思想。

    在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要

    求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商

    业模式使戴尔迅速成为世界商业界巨头，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互

    联网上的销售额来算，它也已排进财富500大公司的前125家了。

    戴尔公司并不是以技术见长。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块

    化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放出

    来。今天，戴尔已经成了速度的象征。

    《哈佛商业评论》的研究指出，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包

    括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1996年，戴尔就

    从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升

    至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两

    块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市

    场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120

    亿美元。

    戴尔公司细分顾客的做法，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细

    分市场的投资回报率，并与其他市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的

    全部潜能得以充分发挥。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业

    务细分，却都能更深入地了解各顾客群的特别需求。

    戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合

    对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是

    直接交易的终极力量之所在，而其动力就是互联网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供

    应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定

    义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当

    的商业模式，我们都有。”

    戴尔直销做得好，关键有两点：一个是其“以客户为中心”的客户关系管理系统，一个是

    戴尔所倡导的“零库存”的供应链体系。1.戴尔运营关键点NO1： 客户关系管理

    戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即顾客自选电脑

    配件、付费方式。网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。

    “戴尔在线”通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工

    业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而

    不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中到针对最终用户的直接市场活动、直

    接销售和直接技术支持上。

    戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；

    客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获

    取信息的通讯工具(电话、传真、邮寄或Email )；网上故障诊断和技术支持。

    下面我们看看戴尔在客户关系管理中的各种功能的基本组成部分。

    (1)客户数据管理。

    戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出

    现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有

    这些基础结构——用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好

    的运行。

    (2)客户价值管理。

    戴尔针对经营规模差异事先规划不同的硬性要求，以员工400人规模为分水岭，分别提

    供400人以上大型企业及400人以下中小型企业的不同采购清单，以迎合业界因规模大小所产

    生的硬件需求差异问题。根据统计，该网站有三分之二的业绩是来自于规模四百人以上的大

    公司、政府单位和教育单位。

    (3)客户服务管理。

    顾客登录戴尔的网站，除了查看不同的电脑型号和配件资料、价格外，还可以网上订

    货，并及时追踪所订购货物的生产或送货情况。戴尔公司的工作向来以仔细著称，它特别留

    意客户的在线浏览、购货经验，并从网页页面设计、订货流程、交易安全，乃至客户服务、技术支持，都处处考虑得很周到。根据直接与客户交谈和交易的资料，戴尔公司还进一步创

    建客户数据库，将记录加以分析，研究其中的购物习惯和模式，以提供更个性化、更符合个

    别客户兴趣的服务。对于传统的大型企业客户，戴尔公司成功的为其提供了“戴尔顶级网页”的服务，使得他

    们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司可以通过自己公司的顶级网页，取得有

    密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双

    方同意的价格进行交易。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等

    分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公

    司的销售、服务和支援小组成员的联络资料。

    (4)客户沟通管理。

    戴尔强大的沟通渠道，为客户提供了快捷方便的沟通高速公路，戴尔提供了几乎当今存

    在的所有通讯手段，其中绝大部分是免费的。沟通为戴尔建立高大的企业形象奠定了基础。

    2.戴尔运营关键点NO 2：供应链管理

    戴尔的供应链管理主要强化了供应商管理、库存管理和流程管理。

    (1) 供应商管理

    戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的供

    应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外

    20%来自规模略小的20家供应商。

    戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次。在生产运营中，如果

    生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认

    对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立

    即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就

    会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户

    对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完

    成。

    戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提

    供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要

    求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，必须证明其在成本、技

    术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。因为

    戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对用户的承诺。

    由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都以最快的速度

    及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期

    的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

    风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应

    能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求，供应商也可能无法适应产品的升级与技术的

    换代而导致供应中断。此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚

    度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预

    案。

    (2)库存管理 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库

    存约只有5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业

    平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品

    的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优

    势。

    高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高达2%

    ～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

    当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，全盘考虑用户的

    需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是

    戴尔库存管理的最终目的。

    戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂

    家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了货款之后会告诉客户要多长时间货可以到。在这段

    时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单

    给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

    无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件

    两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的

    市场和随之而来的利润。

    库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把

    监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行

    深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库

    存品质的预期及实现途径达成共识。在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验

    反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库

    存品质的稳定与提高。

    采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在

    一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成

    熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量

    采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管

    理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现

    模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。

    (3)流程管理——电子化贯穿始终

    电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处

    于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通

    过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生

    产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的

    入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃

    至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品

    的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

    戴尔公司实施电子商务化后取得的物流效果是：1998年成品库存为零，零部件仅有2.5

    亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)，年库存周转次数为50次，库存期平均为7天，增长速

    度4倍于市场成长速度，增长速度两倍于竞争对手。

    尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电

    子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电

    子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本

    身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。

    第三节 三流合一的淘宝模式

    在网上开店现已成为一种新风尚。只要你会上网，随时都可以在网上开个店，卖你有

    的、买你要的。只需要一台电脑，就可以天天上网管理商品、决定价格和促销手段，轻轻松

    松地实现当老板的愿望，这就是淘宝模式。

    淘宝网的创立为国内互联网用户提供了一个很好的个人交易场所，凭借其迅速发展以及

    其在个人交易领域的独特文化，对中国网上个人交易的独特理解和运作方式，被称之为“淘

    宝模式”。现在，在网上开店已成为一种风尚。只要你会上网，随时都可以在网上开个店，卖你有的、买你要的。卖家只需要登陆购物或拍卖网站，注册成为用户，然后登录填写建店

    信息，建店就可以完成。少量的店铺租金，又不受时间、地域的限制，个人只需要一台电

    脑，就可以天天上网管理商品、决定你的商品价格和促销手段，轻轻松松地实现当老板的愿

    望。

    淘宝网凭借众多注册的淘宝小店已跃居为中国最大的B2C+C2C的购物网站。有数据显

    示，目前淘宝有800万件在线商品和600余万注册用户，平均每天有近400人在该网站注册开

    店，网站浏览量超过7000万天，一季度成交商品总额超过10亿人民币。随着C2C的快速发

    展，个人网上交易将成为传统零售市场的一个重要补充，在产品越来越丰富的同时，交易成

    本则越来越低。淘宝小店借助的正是C2C的这一特点，利用专业站点提供的大型电子商务平

    台，以免费或比较少的费用在网络平台上销售自己的商品，给网购者带来更多、更便宜的商

    品。

    那么作为电子商务“后来者”的淘宝网是如何在原本并不景气的C2C电子商务领域异军突

    起的呢？

    大家知道，电子商务是由信息流、资金流和物流三者构成。“三流合一”是邮政的核心竞

    争能力，依托核心竞争能力生成的业务是核心业务，包括函件业务、包件业务、速递业务和

    现代物流业务等。“三流合一”的目的是要创造一种高级别的电子商务模型。

    淘宝的电子商务模式则真正做到了“三流合一”的高境界。1. 信息流透明化

    曾经有一本叫做《商业潜规则》的商业书，被经商者视其为商业的葵花宝典，因为这本 书里讲了一些“不为人知”的商业手段。但是，对于信息透明的互联网来说，“老一套”已经行

    不通了。作为C2C的平台，淘宝网为网民提供了一个自由的买卖空间。只要合法，任何人都

    可以在这里买卖任何商品。更多的选择，更丰富的商品，更人性化的服务是“淘宝族”们支持

    淘宝网的重要原因。自由的交易方式为“淘宝”网带来了居高不下的点击率，也带来了难以估

    量的商机。

    在淘宝购物，只要在淘宝网上一搜，就会同时列出多个卖家，价格一目了然。消费者可

    以结合网店的信誉和评价进行选择。信息的透明化，不仅打破了商业“潜规则”，而且也节约

    了消费者的成本。

    有效的沟通是淘宝实现信息透明化的一大法宝。中国人做生意是讲感觉的。谈成了朋友

    也就谈成了生意。在网上做买卖，相互是摸不着的，沟通显得更加重要。商品的外观、价格

    等等都必须通过交流进行必要的了解。许多购物网站、拍卖网站一直是以论坛的方式进行沟

    通的，比如易趣网。买家卖家并不能及时地就商品买卖进行答复，这给网购者带来了不便。

    淘宝网通过特有的沟通方式——“淘宝旺旺”——一种类似QQ的聊天工具，解决了这一问

    题。正如淘宝网孙彤宇说的，“淘宝是一个做生意和交朋友的地方，一些人在淘宝遇到可以

    结婚的另一半。中国人做生意并不仅仅在意钱的多少，他们也很在意感觉。”淘宝网既是“淘

    宝族”们谈生意的好地方，又是聊感情的好场所。

    支付信息的透明化是淘宝网成功的更重要的一个环节。随着电子商务的不断发展，网络

    诈骗层出不穷，面对这样的市场环境，消费者中持币观望态度者居多。淘宝网的安全支付系

    统——“支付宝”在这方面的努力获得了淘宝族的认可。买家在网站上购买了商品并付费，而

    这笔钱则先划到淘宝的支付宝上，当买家收到商品并感到满意时，再通过网络授权支付宝付

    款给卖家。支付宝从中收取少额费用。淘宝网依靠支付宝将C2C的交易风险尽可能的降低，因而赢得了淘宝族的青睐。一些电子商务网站如eBay易趣等也在致力于安全支付系统的构

    建。2. 资金流效率化

    资金本身是具有时间价值和机会成本的，库存的增加会导致占用大量的资金。当大量的

    资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，无形中就会产生巨大的利息损失或

    投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。尤其是在高技术产品的生产领域，不管是上游

    的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量是十

    分巨大的。在“淘宝模式”中，为人们提供了更多的分销渠道，无论是企业还是个人，在淘宝

    上进行分销的同时，都不会带来增加分销渠道所需要增加的库存成本。因此，“零库存”可以

    有效降低企业成本，进一步改善创业者的资金流状况，提高创业者的资金效率，由此降低资

    金成本，从而提高创业者的经济效益。3. 物流点线面化

    淘宝建成初期，店家和消费者都很少的时候，购物所产生的物流也只能是一种点对点的

    形式。随着对网购信任和喜欢的消费者的增多，购物所产生的物流呈放射性状态。当人们都

    开始意识到网上开店是一种新兴的赚钱的方式的时候，大批的网店开始涌现，遍布全国各

    地，购物所产生的物流开始呈现一种物流网的形态。电子商务的发展和物流的发展是相互促

    进的。不可否认无论是邮政还是快递公司，它们的业务都因淘宝的发展而有了大幅的增长，业务范围也不断的扩大，而淘宝也因有了物流的保障而没有了后顾之忧。

    如今，作为C2C交易平台的淘宝网，无论是网站的功能还是商品种类，已经非常丰富而

    庞大。网站6大功能区包括： “我要买”：主要是用来寻找宝贝、购买宝贝、发布求购信息。

    “我要卖”：主要用于发布宝贝、出售宝贝、寻找买家的求售信息。

    “我的淘宝”：提供综合工具包，为会员提供全方位的服务。

    “社区”：这是用户发表网购经验，进行交流的场所，既是用户了解淘宝的窗口，也是淘

    宝向用户传达信息的重要渠道。

    “诚信安全”：提供身份认证、支付宝服务以及网络警察、诚信安全知识提示等信息。

    “帮助”：为用户购买宝贝提供帮助，吸取买家购物经验。

    进入淘宝网主页，人们就可以看到琳琅满目的商品。为了方便用户找到所需要的宝贝

    (商品)，淘宝网在主页的导航条上列出了6大频道，即淘宝集市、品牌商城、二手闲置、团

    购、香港街、资讯等，并嵌入了功能强大的搜索引擎，方便用户直接按预定的分类查找商

    品。

    第四节 特许经营的连锁模式

    特许经营这种商业模式，在全世界历经几百年的发展，已成功地为可口可乐、麦当劳、柯达、福特汽车、沃尔玛、711 便利店、希尔顿酒店、迪斯尼乐园、21世纪房地产、NAPA、ET教育等全世界各行各业的品牌巨人所实践，并为全球中小企业的成长和个人创业

    提供了捷径。

    在当今日趋激烈的竞争环境里，市场机会对于小资本的独立创业者来说已是越来越少。

    每年，全国几万家中小企业倒闭的事实告诉我们：一个资金有限，缺乏经验的投资者要在高

    度饱合的市场中独立开创一份自己的事业是困难重重、风险万分的。而投资者若选择一家业

    绩良好、实力雄厚、信誉颇高的特许经营连锁企业，加盟其连锁网络，其成功的机会将大大

    提高。

    特许经营是企业通过契约的形式授权其他企业在特定地区提供其产品与服务，通过契约

    的形式规定双方的权利与义务。授予特许经营权的为特许权授予人，得到特许经营权的人为

    特许权持有人。特许经营既是创业者的扩张战略之一，也是创业者进行创业的重要途径之

    一，在前者的情况下，创业者是特许权授予人，在后者的情况下，创业者是特许权持有人。

    目前，特许经营被世界各国认为是21世纪最成功的商业模式。美国商业部认为，特许经

    营是全球新经济的主要力量，其他发达国家也把特许经营作为知识经济的核心商业形态，新

    加坡甚至把发展特许经营作为其核心的国家战略。麦当劳公司成立于1955年，它的前身是麦

    当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。1948年，兄弟俩对餐厅业务进

    行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作

    业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。

    为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并作出

    了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营 权，接着又先后批准了十几家特许加盟店。这些特许加盟店没有遵循麦当劳的经营管理制

    度，结果使麦当劳的形象和声誉受到损害。

    1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加盟和连锁经营的发展前景，经过一番努力，他

    得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。1961年，雷·克罗克买下了麦

    当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发

    展。

    在雷·克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点：

    1.严格挑选加盟商

    要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着

    不尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许

    多人难以望其项背。在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格

    申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。麦当劳之所以如此

    严格的挑选加盟商，主要是因为任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业

    形象。

    2.统一加盟条件

    麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合

    同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为

    月销售额的4%，后者约为8.5%。

    麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常

    拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收

    入中占有很大比例。

    麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企

    业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的

    地区内使用；公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟

    店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是

    与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。

    麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每

    月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制

    其改变经营面貌。

    3.统一企业名称、标识

    所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“M”字

    母，以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目，使人产生走进

    店内看一看的渴望。

    每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像——“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑

    的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了

    96%，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节

    省了促销费用，提升了企业形象。

    4.统一的广告宣传

    在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长，有必要进行

    统一的广告宣传，才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。1967年，麦

    当劳的加盟商设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。1968年，这个基金收到了

    300万美元并用于电视广告，1985年则收到了1.8亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到10

    亿美元，但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。

    5.统一产品质量

    麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；

    奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫

    米，厚度为5.65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11%，并要经

    过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的

    保鲜期，过时就报废。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到

    成品保温槽中；炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过了10分钟就扔掉，用这些硬性的操作规范

    来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。

    6.统一服务规范

    麦当劳的服务包括餐厅建筑的舒适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。

    顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规

    格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。

    微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员

    工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分

    钟内将食品送到顾客手中。

    麦当劳的员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。后堂

    和前店的职工在穿着打扮上有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，不准浓妆艳

    抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至身体力行，亲自去餐厅做清洁。在麦当劳的员工规范

    中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫。”所有的餐盘、机器在打烊后必须彻底清

    洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不

    仅仅是高质量的食品和服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自

    己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。

    7.统一作业程序

    麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册。”员工上岗操作前必须严格用杀菌洗

    手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣 服等东西，就要重新洗手消毒。

    麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富

    和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步

    骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操

    作并通过岗位工作检查。

    8.统一员工培训

    麦当劳总部开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括

    食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理

    等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人

    员或业务骨干。

    另外在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练

    合格后，才有可能获得晋升。中国的特许经营业起始于80年代末、90年代初，当时的一些本

    土企业开始涉足特许经营。如果把特许经营在中国的发展阶段划分为个体自发成长期、产业

    化规模整体建设期和社会化国家整体战略期，那么 ......