The Little Book That Builds Wealth：The Knockout Formula for

    Finding Great Investments by Pat Dorsey

    Copyright ? 2008 by Morningstar, Inc.

    This edition published by arrangement with John Wiley Sons,Inc., Hoboken, New Jersey

    Simplified Chinese translation copyright ? 2019 by Grand

    China Publishing House

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    图书在版编目(CIP)数据

    巴菲特的护城河(美)帕特·多尔西(Pat Dorsey)著；刘寅

    龙译. —北京：中国经济出版社，2019.1

    ISBN 978-7-5136-5487-6

    I.巴… Ⅱ.①帕…②刘 … Ⅲ.①投资-基本知识 Ⅳ.

    ①F830.59

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第284249号

    作 者：[美]帕特·多尔西(Pat Dorsey)译 者：刘寅龙

    策 划：中资海派

    执行策划：黄 河 桂 林

    责任编辑：闫明明 耿 园

    特约编辑：闵耀洋

    责任印制： 胡小瑜

    出版发行：中国经济出版社

    印刷者：深圳市精彩印联合印务有限公司

    经销者：各地新华书店

    开 本：787mm×1092mm 116

    印 张：14

    字 数：156千字

    版 次：2019年1月 第1版

    印 次：2019年3月 第2次

    定 价：55.00

    广告经营许可证 京西工商广字第8179号

    中国经济出版社? 网址 www.economyph.com 社址

    北京市西城区百万庄北街3号 邮编 100037

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    88386794致中国读者信中国的投资者们：你们好!希望本书中的观点能帮助你们在股市中找到自己的护城

    河。

    祝你们投资成功!

    帕特·多尔西

    国际权威评级 最受信赖品牌

    晨星公司(Morningstar)是目前美国最主要的投资研究机构之一

    和国际基金评级的权威机构，旨在为投资者提供专业的财经资讯、基

    金及股票的分析和评级，以及方便、实用、功能卓著的分析应用软件

    工具。

    晨星是一家跨国公司，现有1 900名成员分布在美国、加拿大、欧

    洲、日本、韩国、澳大利亚、新西兰及中国，为全球投资者提供260

    000多种基金、股票投资的数据和资讯以及分析工具。

    晨星公司被《华尔街日报》(The Wall Street Journal)评为美

    国排名第一的基金研究和评价机构，而根据美国证券交易委员会

    (SEC)的一份调查报告，美国有三分之一的投资者认识晨星的品牌。

    晨星坚持对证券和资产的基本面进行分析，它并不预测股票价格

    等短期内的市场波动和走势，而是通过计算公司真正的内在价值，判

    定其市场价格是否背离了公司本身的价值。

    2003年2月20日晨星中国总部在深圳成立，目前员工人数约1 000

    人。2004年3月15日，晨星在设立了“晨星中国基金奖”。推荐序1 寻找投资护城河

    乔·曼斯威托 (Joe Mansueto)

    晨星公司创始人、董事会主席兼首席执行官

    1984年，我创立晨星公司，目的就是帮助散户投资共同基金。当

    时，还没有几个能提供股价和公司业绩数据的出版物的机构，即使是

    那为数不多的几个也缺乏新意。我感觉如果能以专业机构的名义提供

    这类信息，只要价格合理，绝对不用担心市场需求。

    但我还有另外一个目标：打造一种拥有经济护城河(Economic

    Moat)的业务。经济护城河这个概念是沃伦·巴菲特最先提出来的，意指企业抵御竞争对手对其攻击的可持续竞争优势——如同保护城堡

    的护城河。我在20世纪80年代初留意到巴菲特，并开始研究伯克希尔

    ·哈撒韦公司的年报。在公司年报中，巴菲特诠释了经济护城河的含

    义，这启发我想到了一项新业务。对我来说，经济护城河意义非凡，因为它不仅是晨星公司的基础，也是股票分析的基础。创办晨星时，公司的市场需求就已经清晰明朗，不过，我更希望能形成自己的护城

    河。花费了这么多的钱财、时间和精力，难道只是要让对手抢走自己

    的客户吗？

    我打造的事业应该是竞争对手难以复制的。在我心目中的晨星经

    济护城河里，不仅包括值得信赖的品牌、庞大的财务数据库和不可复

    制的分析技术，还需要一定数量经验丰富、技术高超的分析师和一大

    批忠实的客户。我在投资业的背景、不断膨胀的市场需求，再加上我

    所拥有的具有护城河潜质的经营模式，促使我义无反顾地踏上了创业

    征途。

    在过去的23年里，晨星公司取得了令人叹服的成就。今天，公司

    收入已超过4亿美元，利润率更是让业界叹服。在这条道路上，我们始

    终致力于让公司的经济护城河越来越宽，越来越高，越来越牢不可

    破。在每一个机会面前，我们都毫不动摇地铭记这一目标。

    同时，护城河也是晨星公司从事股票投资的基本原则。我们认

    为，投资者在确定长期投资目标时，首先需要考虑的就是企业是否拥

    有牢固的经济护城河，即企业是否能在较长时期内实现超额收益，并

    随着时间的推移，通过股价体现其超过市场大盘的盈利能力。更重要的是，经济护城河还可以从另一个方面为投资者创造财富：通过长期

    持有股票而减少交易成本。因此，对任何一个投资组合来说，拥有宽

    护城河的公司，都是最有价值的候选对象。

    很多人作出投资决策仅仅是出于被动性，比如我们经常可以听到

    这样的话语：“这是我姐夫推荐的”，或是“我在《货币》(Money)

    杂志上看到的”等。股价的跌宕起伏或者投资大腕们根据短期波动发

    出的感慨，同样会让我们趋之若鹜。因此，我们最好还是首先从基本

    面出发，以合理的原则去评价股票，构建合理的投资组合。而这恰恰

    是经济护城河的价值所在。

    虽然是巴菲特首先提出经济护城河的概念，但我们对这个概念进

    行了更深入的探讨。我们首先总结了护城河的基本共性，如高转换成

    本(当消费者从产品或服务的一个提供者转向另一个提供者时所产生

    的一次性成本。这种成本不仅指经济上的，也包括时间、精力和情感

    上的。——译者注)和规模经济，还对这些属性进行了全面剖析。虽

    然投资始终是一门艺术，但我们一直在努力把发掘拥有护城河的企业

    的这种方法变成一门科学。

    在晨星公司评价股票价值的系统中，经济护城河的地位是至关重

    要的。我们拥有100多名股票分析师，他们的业务领域涉及100多个行

    业的2 000多家上市公司。我们评价一只股票的等级取决于以下2个基

    本因素：

    我们对股票预期公允价值的贴现；

    公司护城河的规模。

    每个分析师都建立了一个详细的贴现现金流模型，用来计算公司

    股票的公允价值[国际会计准则委员会(IASC)在1995年6月发布的第

    32号国际会计准则(IAS32)中，对公允价值所下的定义是：在公平交

    易中，熟悉情况的当事人自愿据以进行资产交换或负债结算的金额。

    ——译者注]。然后，分析师再根据本书介绍的技术来评定公司护城河

    的级别——宽、窄或是无。公允价值的贴现值越大，护城河就越宽，对股票的评级级别就越高。虽然我们要寻找的是那些拥有护城河的企业，但我们希望能按更

    低的公允价值贴现值来买进它们的股票。这就是一个优秀投资者必须

    具备的投资方法，就像沃伦·巴菲特、橡树基金 (Oakmark Funds)

    的比尔·尼格伦(Bill Nygren)和长叶松基金(Long Leaf Partners

    Funds)的梅森·霍金斯(Mason Hawkins)所做的那样。不过在晨星

    公司，这种方法却是最普遍、最根本的规则。

    经济护城河通过其最广泛的覆盖面，为我们认识企业的可持续竞

    争优势提供了一个特殊的视角。我们的股票分析师需要定期就护城河

    问题展开讨论，向上司汇报自己对护城河问题的评价结果。在晨星公

    司，护城河理论已经成为企业文化的一个重要组成部分，也是我们市

    场分析报告的基本主题。

    本书中，主管晨星公司股票研究业务的帕特·多尔西介绍了我们

    的实战经验，与读者共同分享我们的知识财富。他的睿智、丰富经验

    和博学，肯定会让广大读者深受裨益。

    特别值得一提的是，帕特的表达能力如此令人惊叹，无论是书面

    表达还是口头表达(你在电视上经常会看到他的身影)，他都是难得

    一见的天才，这实在让我们感到幸运。因为通过这本书洞悉我们的企

    业评级，和读者共同分享我们的果实，也是晨星的愿望。在我们的股

    票研究以及经济护城河评级系统中，帕特始终扮演着领军人物的角

    色。

    通读本书，你会发现，帕特对整个投资活动的解释不仅深入浅

    出，清晰明了，而且妙趣横生。在书中，帕特会告诉大家：我们为什

    么要采用这种理性的长期投资方法，并根据企业经济护城河制定投资

    决策。最重要的是，他会告诉各位如何把这种方法运用到你自己的投

    资实践中，构造一种随着时间推移而给你带来源源财富的投资组合。

    通过本书，你将会掌握识别一个企业是否拥有经济护城河的技

    术，了解评判股票价值的工具，当然，在此期间，你会感到它们简单

    易学，趣味盎然。

    纵览全书，我们将深刻理解护城河的经济价值，因为我们会看

    到，拥有宽护城河的企业，是怎样实现长期超额收益的，而缺乏经济

    护城河的企业，则难以承担起创造价值的重任，迟早会辜负股东的希

    望。

    在晨星公司的股票研究业务领域中，首席证券分析师海伍德·凯

    利(Haywood Kelly)和全球研究总监、个人投资业务部主管凯瑟琳·奥戴尔伯(Catherine Odelbo)也起到了不可或缺的作用。实际上，我们在护城河方面的高质量服务，要归功于晨星公司的全体证券分析

    师。

    尽管本书篇幅不长，但绝对值得你耐心寻味。我相信，有了这本

    书，我们就更有可能为制定出充满智慧的投资决策而奠定坚实的理论

    和实战基础。我希望你喜欢这本书，当然，更希望你的投资之路一帆

    风顺!推荐序2 常识，其实也是投资护城河

    田劲

    晨星亚太区前总裁

    经过风浪，我们明白了，下水才能学会游泳，但不等于下水就能

    学会游泳。同样地，投资不能只靠运气。如果我们不知道如何找寻方

    向，常常就会在喧嚣中迷失；倘若只是一味坚持自己的习惯，结果就

    是随波逐流地挣扎。其实，投资并不复杂也非神秘。

    在《巴菲特的护城河》这本书里，帕特·多尔西从我们身边最熟

    悉的事物出发，以简明的语言阐述了最基本的道理和投资分析的方

    法，让我们恍然大悟之余会惊奇自己竟然漠视了这许多显而易见的常

    识。摒弃噪音，掩卷沉思，在投资的尝试中您一定会多一份笃定，添

    几许从容。权威推荐

    但斌

    深圳东方港湾投资管理股份有限公司董事长兼总经理

    对投资者而言，如何能在比例高达97%的企业衰败过程中避免损失

    并追求到3%的常青企业的最大利益呢？《巴菲特的护城河》为中国投

    资者提供了挑选优秀企业、走向长期成功的指南。我相信，切实地领

    悟并坚定地执行书中的某些投资智慧，将使我们拥有更美妙的投资人

    生。

    章知方

    和讯信息科技有限公司董事长兼CEO兼CEO

    到底什么样的公司才会持久？什么样的股票才是好股票？《巴菲

    特的护城河》一书，将帮助中国股民发现长期高资本回报率的公司，同时，将有助于企业管理者寻觅长期竞争优势的制胜之道，拓宽自己

    的护城河。

    杨青丽

    交银国际董事总经理研究部主管

    这本书揭示了企业价值的内核，相信以理性分析为嗜好的投资者

    会反复揣摩、领会，希望理性投资者借此找到精神家园，任投资海洋

    波涛诡谲，依然优哉。

    肖水龙

    深圳市创东方投资有限公司董事长

    《巴菲特的护城河》简明、清晰地告诉我们如何使股票投资更安

    全、更挣钱、更持久!我们需要投资的好企业是护城河延绵宽阔、不

    断强化、不受侵蚀的优势企业。

    范卫锋

    高樟资本创始人、畅销书《黑化》 《财富创始论》作者巴菲特的护城河理论是很多人的口头禅。但如果被虚假的“护城

    河”迷惑，将比不知道“护城河”更加危险，此书有助您鉴别真假。

    路易斯·辛普森(Louis Simpson)

    政府雇员保险公司资本运营部总裁兼首席执行官

    《巴菲特的护城河》为我们发现长期资本报酬率高的公司，提供

    了一套合理的架构。帕特·多尔西为我们诠释了在选股时，如何寻找

    持久的竞争优势。在进行长期投资时，有四大竞争优势来源尤其重

    要：无形资产、转换成本、网络效应和成本优势。这也是我们在股市

    中长期制胜的法宝。

    蒂莫西·维克(Timothy Vick)

    萨尼贝尔信托投资公司高级基金经理

    只花上两个晚上的时间，看一遍帕特·多尔西的《巴菲特的护城

    河》，就可以让你对以前屡战屡败的投资，感到大彻大悟。

    鲍勃·佛利奇(Bob Froehlich)

    德意志资产管理公司首席投资战略家

    《巴菲特的护城河》是我闯荡华尔街30多年来读过的最佳的投资

    理财书。

    拉里·科茨(Larry Coats)

    橡树价值资产管理公司首席执行官

    帕特·多尔西提供了一套实用的架构，把变幻莫测的未来融入今

    天的投资决策之中。他告诉我们，成功的长期投资需要一点艺术，一

    点科学。

    《金融时报》 (Financial Times)

    这本书详细解释了巴菲特的经济护城河理论，诠释了如何寻找具

    有真正内在竞争优势的企业。目 录 致中国读者信

    国际权威评级 最受信赖品牌

    推荐序1 寻找投资护城河

    推荐序2 常识，其实也是投资护城河

    权威推荐

    引言 伟大源于本质

    第1章 经济护城河 什么是经济护城河？它如何帮我们挑选绩优股？

    一语道不尽的护城河

    选股箴言

    第2章 真假护城河 不要被虚幻的竞争优势所蒙骗

    是护城河，还是陷阱

    真正的护城河

    选股箴言

    第3章 无形资产 它们看不到，摸不着，但真的价值非凡

    热门品牌就是绩优股吗

    专利权律师开的可都是好车

    不要在一棵树上吊死

    无比坚固的护城河

    选股箴言

    第4章 转换成本 赖着不走的客户不是麻烦，而是你的黄金客户

    唇齿相依

    转换成本无处不在

    选股箴言

    第5章 网络效应 效果极为显著，所以另辟一章

    网络的力量

    选股箴言

    第6章 成本优势 紧跟潮流还是与众不同

    流程优势

    更优越的地理位置独特的资源优势

    便宜未必长久

    选股箴言

    第7章 规模优势 规模越大越强，但前提是你一定要找准方向

    天上飞的不如地上跑的

    越大可能越强

    宁当鸡头，不做凤尾

    选股箴言

    第8章 被侵蚀的护城河 不可逆转的颓势

    危机四伏

    行业变迁

    破坏性增长

    当客户说“不”的时候

    失去了护城河，也就失去了护身符

    选股箴言

    第9章 发现护城河 充满未知的发现之旅

    求之有道的护城河

    评价企业的盈利性

    哪有钱，就去哪

    选股箴言

    第10章 大老板 管理没有我们想象的那么重要

    CEO精英的两难困境

    选股箴言

    第11章 实践见真功 5个竞争分析案例

    如何识别护城河

    5大经典案例

    选股箴言

    第12章 护城河到底价值几何 再好的公司，花太多钱买进都有损投

    资组合

    企业价值到底几何

    要投资而不要投机

    选股箴言第13章 估价工具 如何发现廉价的绩优股

    揭开账面净值的奥妙

    无处不在的乘数

    不时髦≠不实用

    千万不要怀疑收益率

    选股箴言

    第14章 该出手时就出手 理性抛出同样造就最优回报

    抛出有因

    选股箴言

    结束语 数字外的玄机

    致 谢引言 伟大源于本质

    在股票市场上，赚钱的方式多种多样。你可以玩玩华尔街的游

    戏：义无反顾地紧盯市场趋势，绞尽脑汁地猜测哪家公司在每个季度

    都能超过收益预测，但最终还是要面对无数的竞争；你也可以买进强

    势增长、牛气冲天的股票，但都要冒股价上涨后无人接手的风险；甚

    至你还可以买进几乎分文不值的股票，而根本不去考虑其基本面，但

    你毕竟还是要权衡一下，股价反弹带来的超额回报和股票退市造成的

    损失到底孰轻孰重。

    你也可以按合理价位买进那些业绩超群的公司股票，享受它们带

    给你的长期回报，让你手里永远不缺少现金。不过，让人百思不得其

    解的是，尽管有很多世界顶级投资者对这种投资策略屡试不爽(巴菲

    特就是其中的典范)，但还是有很多基金经理对此置若罔闻。

    其实，落实这项策略的投资方法很简单：

    寻找能持续多年实现超额收益的企业；

    耐心等待，在股价低于其内在价值时买进；

    持有股票，直到企业出现衰退导致股价高估或是找到更

    佳的投资机会时卖出，持有期至少应达到1年，而不是以月数来衡

    量；

    必要的话，可以重复上述操作。

    本书基本上以上述第一个步骤为重点：寻找能持续多年实现超额

    收益的企业。如果能做到这一点，你就已经走在绝大多数投资者的前面了。在本书中，我总结了一些评价股票的诀窍，还就何时卖出股票

    和如何着眼于下一个投资目标提出了自己的一点愚见。

    为什么说寻找能多年创造高额收益的企业是如此重要呢？要回答

    这个问题，先要看看企业筹资的目的，即吸收投资者的资金，并以此

    创造收益。

    企业就像是一台大机器，它把吸收进来的资本投资于产品或服

    务，然后创造出比投入资本更多的资本(当然，这是对于好的企业来

    说的)。但是也可能出现吐出的资本比吸纳的资本更少的情况，这就

    是对于那种劣等企业而言了。

    如果一个企业能持续多年实现高投资资本回报率(ROIC)，那么

    它就能让你的财富与日俱增。资本回报率最能说明企业的盈利能力。

    它衡量了一个企业是否能有效地利用其全部资产：厂房、人员和投

    资，为股东创造价值。

    当然，你也可以把资本回报率比作共同基金经理实现的投资回

    报，只不过企业管理者的投资对象不是股票和债券。但是，能够做到

    的公司并不多，因为高资本回报率对竞争对手的吸引力，就如同花粉

    对蜜蜂的诱惑一样不可抗拒。而这正是资本的本质——永无止境地去

    寻找能带来更高回报的财富天堂，也就是说，只要出现一个有利可图

    的行业，竞争者就会接踵而来。

    因此，从一般意义上看，资本回报率就是我们说的“均值回

    归”(mean-reverting)。换句话说，就是随着竞争的加剧，企业的

    超额收益将逐渐萎缩；但随着企业不断开辟新业务或竞争对手的离

    开，低收益企业的业绩将不断得到改善。

    但确实有一些公司能长期在竞争对手面前岿然不动，它们就是你

    要找的财富创造机器，它们也是你构筑投资组合的基石。

    我们可以想想美国啤酒巨头安海斯-布希公司(Anheuser-

    Busch，简称A-B公司，于1852年创立，旗下有世界最大的啤酒酿造公

    司，公司出产的百威啤酒名扬世界。——译者注)、甲骨文

    (Oracle，全球最大的数据库软件公司。——译者注)和强生

    (Johnson Johnson)，它们都拥有令人叹为观止的利润率，都能在

    残酷的竞争面前持续多年保持居高不下的资本回报率。也许它们只是

    幸运而已，抑或(更有可能)是拥有大多数企业欠缺的某种特质。那

    么，我们到底怎样才能识别这样的企业呢？要知道，它们不仅拥有灿

    烂的今天，更有可能在未来的很多年里昂首屹立。实际上，这个貌似简单的问题，也是选择投资对象时面临的最关

    键的问题：到底是什么阻止敏捷灵活、资金丰厚的竞争对手侵入它们

    的领地呢？

    要回答这个问题，不妨看看一种被称为“竞争优势”或经济护城

    河的结构性特征。就像能拒敌于城池之外的护城河一样，经济护城河

    则保卫着世界顶级公司的高资本回报率不受侵犯。

    如果你能找到拥有经济护城河的公司，并按合理价位买进其股

    票，那么你就可以为自己打造出一个精妙绝伦的投资组合，让你更有

    可能在股市上一帆风顺。

    那么，到底是什么让护城河如此与众不 同呢？这就是我们在随后

    的第1章里将要讨论的主题。在第2章里，我会告诉你怎样避免被虚假

    的繁荣景象蒙蔽，因为很多公司的特征都貌似优势竞争的载体，但其

    实不然。

    然后，我们将用几个章节的篇幅，深入探究经济护城河的源泉。

    这些特质赋予企业真正的持续性竞争优势，因而也是最需要我们深刻

    领悟的内容。

    不过，这仅仅是任务的一半。在认识了经济护城河的内涵之后，我们将探讨如何识别正在被侵蚀的护城河、行业结构在创造竞争优势

    中的作用以及管理者如何打造(或摧毁)自己的护城河。

    随后，我们将以案例研究的形式，把竞争分析法运用于一些世界

    知名企业。最后，我还将介绍股票的估值问题：即使是护城河再宽的

    公司，如果你以太高的成本购买其股票，也可能让你赔钱。第1章 经济护城河

    什么是经济护城河？它如何帮我们挑选绩

    优股？

    可口可乐和麦当劳都曾凭借经济护城河摆脱绝境。 作为投资者，如果你选择的公司拥有经济护城河， 就相当于你买进了一条能在未来若干年内不会受到竞争对手侵袭的现

    金流。 但是，到底什么是经济护城河？

    对?大多数人而言，越是经久耐用的东西，人们就越愿意为其支付

    更高的价钱，这应该算是常识吧。越是耐用的东西，价钱往往也越

    高，从厨房用具到汽车，再到住宅，无一例外，原因何在呢？因为随

    着人们对这些物品的使用时间越来越长，就在一定意义上弥补了高昂

    的采购成本。本田汽车就是比起亚贵，项目承包制造工具的价格肯定

    要高于从街边五金店购买的小工具，无一不是这个道理。

    这道理也同样适用于股票市场。寿命长久的企业，也就是竞争优

    势更强大的公司，注定比那些昙花一现的公司更有投资价值，因为后

    者从来就没有过什么竞争力。正因为如此，我们才说，经济护城河对

    投资者而言至关重要：拥有护城河的企业，要比那些没有护城河的企

    业更有投资价值。因此，如果你能识别那些拥有属于自己的经济护城

    河的企业，那么你就可以买进它们的股票。

    要理解护城河能给企业带来价值的原因并不难，我们只需要想想

    到底是什么决定了企业的价值。每只股票都代表了投资者在这个企业

    中拥有的一份权益(很可能非常小)。一座公寓楼的价值，就是租户

    支付的房租现值扣除维修费用后的余额。同样，一家公司的价值，就

    等于预期创造的现金现值减去维持和扩大经营所必需的支出。要计算

    这个现金现值，我们只需按时间和风险度对利用资产创造的未来现金

    流进行调整。这就是“一鸟在手，胜似二鸟在林”的道理。因此，我

    们可以说，手头持有的1美元比尚不确定的1美元更值钱，同样，可以

    确认的未来可收回现金，比目前尚不确定能否收到的现金更有价值。

    如果你对这个概念仍然感到模棱两可，不要紧，我会在第12章和第13

    章里介绍一些基础估价原则。我们不妨作一个比较。假设两家公司的增长速度基本相同，资本

    数量以及相同资本创造的现金量也基本一致。其中一家公司有经济护

    城河，因此，在未来十几年里，它就能对这些现金以更高的回报率进

    行再投资。另一家公司则没有这样的护城河，这就意味着，只要竞争

    对手乘虚而入，它的资本回报率就会一落千丈。

    拥有经济护城河的企业可以在更长时间内为投资者创造更多经济

    利润(Economic Profit，指厂商的收益与它的成本之差。——译者

    注)。

    如果你选择的公司拥有经济护城河，就相当于你买进了一条能在

    未来若干年内不会受到竞争对手侵袭的现金流。这就像你花更多的钱

    去买一辆能开10年甚至更长时间的汽车，但一台用几年就彻底报废的

    破机器，当然就不值得你花这么多钱了。图1-1 企业有无经济护城河的差异

    在图1-1中，横轴代表时间，纵轴代表投资资本回报率。你可以看

    到，上面这家公司(有经济护城河)的收益率在经过很长时间之后才

    开始出现下降，因为它有能力打败竞争对手。而下面没有经济护城河

    的公司，却不得不面对更惨烈的竞争，因为它的资本回报率下降速度

    更快。黑色区域是每家公司累积创造的总经济价值。从图中可以看

    出，经济护城河会给企业带来多么大的价值。

    因此，经济护城河如此重要的一个主要原因就在于，它能给一家

    企业带来价值。找到这条护城河，不仅会让你在选股时领先一步，更

    能让你在确定买价上做到未卜先知。

    一语道不尽的护城河

    还有什么原因会让经济护城河成为选股的核心要素呢？

    设想一下，这条护城河可以从诸多角度保护你的投资安全。

    首先，它可以强化你在投资上的自律性，这样，你就不太可能为

    一个竞争优势岌岌可危的热门公司股票支付高价钱。过高的资本回报

    率最终往往会化为乌有，对大多数公司及其投资者而言，收益递减的

    速度是非常惊人的，也是让人痛苦万分的。

    想想那些初出茅庐便辉煌一时的零售商，如今，它们的牌子已如

    同中世纪的裙撑(一种能使外面的裙子蓬松鼓起的衬裙，旧时主要用

    于各类晚礼服中的长裙。——译者注)，被人们彻底尘封在记忆的角

    落中。当然，我不得不提的还有那些曾如日中天的所谓技术型公司，之所以这样说，是因为只要有另一家公司开发出更好的玩意，它们的

    竞争优势便会在一夜间荡然无存。要赶上飞速增长的暴利时代并不

    难，但最重要的是这个时代到底能维持多久。经济护城河能为我们提

    供一个判断架构，帮我们区分昙花一现的公司与基业长青的公司。

    其次，如果你能在识别护城河这个问题上眼光独到的话，你的资

    本遭受灭顶之灾(或者说是不可逆转的投资损失)的概率便会大大减

    小。有了护城河，企业就更有可能随着时间的推移，安全稳健地增加

    其内在价值，因此，即使你按相对较高的估值(当然，这样的估值也

    许是后见之明)买进这些股票，其内在价值的增长也能确保你的投资

    收益秋毫无损。而没有经济护城河的企业，一旦其竞争力遭受顿挫，它们的内在价值就可能呈直线式下降，因此你肯定不愿意为这样的股

    票支付高价钱。

    最后，经济护城河还可以让企业更灵活自如、更富弹性地运转，因为一个能依赖结构性竞争优势的企业，更有可能尽快摆脱暂时的困

    境。为此，我们不妨回想一下，可口可乐在几年前推出“新可乐”以

    及新近推出C2(可口可乐公司最新推出的一款饮料，这种可乐在口感

    上与普通可乐没有什么区别，只是碳水化合物和卡路里含量是普通可

    口可乐的一半。——译者注)时，都曾遭受过沉重的打击。两次惨败

    让可口可乐付出了沉重的代价。但可口可乐赖以生存的毕竟还是自己

    的核心品牌，因此，两次失误并没有把它带入绝境。

    此外，可口可乐的问题还在于，它未能及时认识到消费者偏好已

    经发生的变化——消费者对水和果汁等非碳酸饮料的需求正在与日俱

    增，这也是可口可乐公司在过去几年增长乏力的一个重要原因。但由

    于可口可乐公司已经对自己的分销渠道实现了掌控，因此，它还是借

    助于“Dasani”系列瓶装营养水(可口可乐公司在其推出的瓶装水中

    加入营养成分，并给该系列产品命名为Dasani。——译者注)的推

    出，以及对其他非碳酸饮料品牌的收购，有惊无险地渡过了这一难

    关。

    麦当劳也是一个例子，早在十来年前，它就曾身处困境。快餐业

    是一个竞争激烈得让人难以置信的行业，你完全可以想象得到，一个

    任由服务质量江河日下，同时又不能与消费者口味保持同步的企业将

    会遭遇怎样的境况。事实上，这也正是媒体在2002年和2003年对麦当

    劳的描述。然而，麦当劳那无人不知、无人不晓的品牌就是它最安全

    的护城河，再加上其无所不在的经营网络，最终它重整旗鼓，凭借那

    些没有护城河的连锁餐饮店无法比拟的优势，东山再起。

    对于这些拥有护城河的企业，能够迅速从困境中跳脱出来的能

    力，就是投资者依照合理价位对其投资所最需要的心理保障，因为只

    有在市场出现反常时，这些企业所拥有的非凡价值才能体现出来。如

    果你能在股价下跌前分析一个企业的护城河，那么你就可以更深刻、更清晰地认识到，公司面临的问题到底是暂时性的，还是永久性的。

    归 根 结 底 ， 经 济 护 城 河 能 帮 助 我 们 对 所 谓 的 “ 能 力 范

    围”(Circle of Competence)作出定义。如果能把投资范围限定在

    自己熟悉的领域，比如说金融股或是技术股，而不是广种薄收，那么

    大多数投资者也还能够取得相当不错的业绩。既然不能成为触类旁通

    的博学家，那么，为什么不去钻研具备优势竞争力的企业呢？这样，你就可以把这个宽广无限、无法预知的投资大世界，变成一个你能够

    深刻领会和尽情享受的理财小家园。

    这就是我想通过本书告诉你的东西：让你成为一名识别经济护城

    河的高手。如果你能发现别人没有发现的那条护城河，那么你就能以

    低价买到明天的聚宝盆。同样重要的是，认识那些没有护城河但却因

    为股价一时偏高而被市场盲目推崇的企业，你就能避免这些后患无穷

    的股票殃及自己的资产组合。

    选股箴言

    1. 购买一只股票，只意味着你掌握了这个企业的一点皮毛，而且

    是非常有限、少得可怜的一点点。

    2. 企业价值等于它在未来所创造的全部现金。

    3. 一个能长期实现现金盈利增长的企业，要比那些只能实现短期

    现金盈利增长的企业更有投资的价值。

    4. 资本回报率是判断企业盈利能力的最佳指标。它反映了企业用

    投资者的钱为投资者创造收益的能力。

    5. 经济护城河能很好地保护企业免受外来竞争的影响，帮助它们

    在更长的时间内获取更多财富，因而，这样的企业对投资者而言也就

    更有价值。第2章 真假护城河

    不要被虚幻的竞争优势所蒙骗

    巨大的市场份额、优质的产品、伟大的CEO， 这些真的就是竞争优势吗？ 如果是，柯达、IBM、通用和安然 为什么会跌下神坛甚至倒闭？ 经济护城河若隐若现， 有没有一整套具体的标准去发掘？

    在?投资界流传着这样一个共识：“赌马赌的是骑师，而不是

    马。”换句话说，管理团队的质量要比业务质量本身更重要。我觉得

    这对赛马来说是贴切的。繁育和训练赛马的目的就是要让它们跑得更

    快，而马匹之间的差异并不大。在这个问题上，我也许有点班门弄

    斧，因为我没有看过赛马。不过，有一点我敢肯定：毛驴和设得兰矮

    种马(世界上有20多个品种的矮种马，最著名的是设得兰种，它是所

    有矮马中体形最小的一种。——译者注)绝不可能与纯种马相提并

    论。

    但商业世界并非如此。在股票市场上，毛驴和设得兰矮种马绝对

    能和纯种马同场竞技。纵然是世界上最好的骑师，如果只是想玩玩，也未必能显示出自己的出类拔萃之处；即使是毫无经验的骑师，也能

    在这个赛场上一鸣惊人，让职业骑师大跌眼镜，甚至在肯塔基赛马场

    (美国著名赛马场，拥有超过133年的历史。——译者注)赢得奖杯。

    作为投资者，你的工作就是关注马匹，而不是骑师。为什么这样说

    呢？因为对经济护城河来说，唯一称得上至关重要的是：经济护城河

    是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的

    品质。

    与管理上的出类拔萃(比如企业如何巧妙地出牌)相比，护城河

    更依赖于手里抓到的牌到底是什么。我们不妨进一步引申这个类比，如果世界上最优秀的牌手只拿到一对2点牌，那么，和一个手里攥着同

    花顺的业余选手相比，他也不大可能获胜。

    尽管巧妙的策略有时能在逆境中创造出竞争优势(比如说戴尔电

    脑和西南航空公司)，但现实告诉我们，有些业务确实有很大的优势，它们生来就领先一步。即使是管理再糟糕的制药公司和银行，在

    长期资本回报率方面也会让极其优秀的化工或汽车配件公司自叹弗

    如。

    华尔街从来就是个只注重短期效应的名利场，因此，我们很容易

    把昙花一现的好消息和长期竞争优势的特征混为一谈。

    在我的经历中，最常见的虚假护城河就是优质产品、高市场份

    额、有效执行和卓越管理。这4个陷阱可能让人误以为公司有护城河，但事实很可能并非如此。

    是护城河，还是陷阱

    优质产品很少会形成护城河，尽管它确实能给企业带来可喜的短

    期业绩。例如，克莱斯勒汽车公司在20世纪80年代推出第一款小型货

    车时，确实为自己在未来几年创造了一台印钞机。当然，在一个盈利

    比登天还难的行业里，这样的优势不可能逃脱竞争对手的眼睛，于是

    大家蜂拥而至。在汽车制造行业，根本就不存在能抵御其他竞争对手

    分享克莱斯勒饭碗的结构性特征，因此，它马上就放弃了小型货车及

    相关的配件业务。2002年，“怪物”运动饮料一炮而红，迅速吞噬红

    牛的市场份额。2015年，它的市场份额几乎与红牛分

    庭抗礼。当年，可口可乐以22亿美元拿下“怪物”饮

    料16.7%的股份，而巴菲特是可口可乐的第一大股东。

    我们来看下一家名为Gentex的小型汽车配件供应商。就在克莱斯

    勒的小型货车面世后不久，它马上就推出了一款自动变光的后视镜。

    相比整车市场，汽车配件业的竞争状况不会好太多，但由于Gentex在

    汽车镜方面拥有多项专利，这就意味着，其他厂商根本不能与之相抗

    衡。结果可以想象得出来：Gentex连续多年实现高额利润，即便是在

    后视镜上市的20多年之后，公司的资本回报率依然高于20%。

    这让我再次深深地体会到：如果企业没有可以保护自己业务的经

    济护城河，竞争对手迟早会撞开它的大门，抢走其利润。在华尔街，商场英雄一夜之间变成乞丐的事例不计其数。

    还记得Krispy Kreme公司(美国第二大甜甜圈食品店，1937

    年创立于北卡罗来纳州，现总部位于纽约。——译者注)吧？尽

    管公司有新鲜可口、让人垂涎欲滴的甜甜圈，但它却没有属于自

    己的经济护城河——这就让消费者可以轻而易举地转向消费其他

    品牌的甜甜圈，或是减少对Krispy Kreme甜甜圈的消费量(这确

    实是一个让我付出巨大代价之后才领悟到的教训)。再看看著名

    服装品牌汤米·希尔费格(Tommy Hilfiger)，该品牌曾红极一

    时，但庞大臃肿的分销体系侵蚀了它的光泽，让“汤米”成了甩

    卖柜架上最常见的名字，而整个公司的财务状况也从此一蹶不

    振。当然，又有谁能忘记昔日的Pets.com、eToys，还有其他曾经

    朗朗上口的电子商务网站呢？时至今日，只有在讲述互联网泡沫

    历史的案例里，我们才能依稀看到这些名字。

    而近期市场对乙醇的狂热追捧，同样是一个富有启发性的例子。

    2006年，我们曾目睹一系列影响深远的事件发生：原油价格直线飙

    升、提炼加工行业生产能力日趋紧张、汽油标准的调整以及玉米产量

    的大幅波动，共同造就了乙醇生产行业35%的经营利润率，使乙醇生产

    成为最赚钱的行业，综观整个行业，几乎所有的生产商都赚得盆满钵

    满。华尔街更是大张旗鼓地把乙醇奉为下一个市场大热门。不过，让

    那些对乙醇生产行业维持高收益坚信不疑的投资者感到失望的是，乙

    醇的生产与加工却是一个典型的无护城河业务。它只是一个在本质上

    没有竞争优势的普通商品，更谈不上规模经济。如果乙醇加工厂的规模太大，在成本上就是不划算的，因为一旦规模太大，就需要在较大

    地域内收集玉米，而这又会增加进货成本。此外，处理生产残余物也

    需要耗用大量的天然气。因此，后面发生的故事，也就不言自明了。

    一年之后，美国的原材料价格依旧居高不下，加工能力依旧紧

    张，但玉米价格已经暴涨，于是，加工厂纷纷转向新的汽油标准，越

    来越多的乙醇生产商进入市场。结果，所有乙醇厂商的经营利润率一

    落千丈，而其中规模最大的厂商，实际上已经开始亏损。没有经济护

    城河的企业，它的财务成果注定要归于消逝。

    公平地说，一鸣惊人的产品或服务，偶尔也能转化为一种经济护

    城河。不妨以饮料制造商汉森天然公司(Hansen Natural，一家生产

    健康饮料的企业，其产品有不含防腐剂的天然苏打水和低碳酸桃汁

    等。——译者注)为例。在21世纪初，它生产的“怪物”(Monster)

    系列运动饮料一炮走红，一经上市便成为市场宠儿。但汉森并没有满

    足于“怪物”带来的成功，而是借此机会与啤酒巨头安海斯-布希公

    司联手，双方共同达成长期分销协议。这就让它在运动饮料市场上一

    举建立起其他竞争对手所不具备的优势。

    今天，任何一个想和“怪物”饮料一决高下的企业，都必须要先

    攻克汉森公司在分销环节的优势。这真是比登天还难吗？当然不是这

    样了，因为百事可乐和可口可乐都有自己的分销网络。但这确实有助

    于保护汉森的利润流，因为它让其他运动饮料根本没有机会走到消费

    者面前，更不用说一鸣惊人了，而这就是经济护城河的本质所在。

    那么，一个多年辉煌并依旧在业内举足轻重的企业，又会怎样

    呢？拥有高市场份额的企业，就一定拥有经济护城河吗？

    遗憾的是，在给你的城堡挖掘护城河时，高市场份额未必是好

    事。我们总会想当然地认为，如果一个公司拥有巨大的市场份额，就

    一定会拥有可持续的竞争优势——有谁能从它手中抢走这么大的一块

    蛋糕呢？但历史告诉我们，在竞争惨烈的市场上，领先的优势可以转

    瞬即逝。柯达(胶卷)、IBM(个人计算机)、网景(互联网浏览

    器)、通用汽车(汽车制造)和Corel(文字处理器软件)，就是经历

    过这类事件的公司。

    它们无不痛苦地体会过从天堂到地狱的感觉：由于没有在自己周

    围建立或加固护城河，这些曾经在业内一呼百应的企业，最后只能拱

    手把自己的市场份额送给挑战者。所以说，我们首先需要提出的问

    题，并不是企业是否拥有巨大的市场份额，而是它如何赢得市场，这

    将有助于我们认识企业的主导地位是否坚不可摧。某些情况下，巨大的市场份额根本就不能给企业带来任何优势。

    如在以人造髋骨和膝盖为主的外科整形装置制造业里，纵然是规模很

    小的厂商，即使市场份额一成不变，也能给它们的投资者带来丰厚回

    报。在这个市场上，做大并不会给企业带来真正的优势，因为外科整

    形医生并不是根据价格来决定是否给患者做整形手术。

    此外，这个行业的转换成本也相对较高，因为各家公司的产品移

    植方式均有所不同。因此，医生倾向于始终选择同一家公司的产品。

    不管规模大小，这些转换成本对业内的厂商基本都是一致的。最后一

    点是，由于技术创新层出不穷，庞大的研发预算也就没有什么意义

    了。

    由此看来，规模虽然可以帮助企业建立竞争优势——我们将在第7

    章进一步讨论这个问题，但却很少能成为经济护城河的来源。同样，高市场份额也未必能带来护城河。

    体现有效执行的经营效能又如何呢？有些公司以擅长调度和解决

    疑难杂症著称，经验表明，某些企业的确能比竞争对手更轻松、更稳

    定地实现经营目标。这难道还不能说明，有效的执行可以带来竞争优

    势吗？

    很遗憾，答案是否定的。在缺少某些结构性竞争优势的情况下，我们还不足以认为它们一定比竞争对手更有效率。实际上，如果企业

    的成功仅仅依赖于比对手更灵活、更精明，那么，这些企业就更有可

    能在效率主导型的高度竞争行业中取得一席之地。在执行效率上超越

    对手当然是个好办法，但如果没有难以复制的专有流程为基础，这个

    策略就不足以成为可持续竞争优势。

    在我们归纳的虚假护城河中，CEO的才能排在第4位。一个卓越的

    管理团队也许可以让企业运行得更顺畅、更出色，如果其他一切条件

    都相同，你肯定愿意拥有一家由一大群天才管理的企业，而不是一家

    由一大帮失败者运营的企业。不过，仅仅拥有一个超凡脱俗的天才管

    理者，绝不等于拥有了可持续的竞争优势，其中的原因是多方面的。

    一些关于独立分析式管理决策影响力的研究结果表明，管理对企业绩

    效的影响并没有我们想象的那么大，其影响力位于行业控制力和其他

    多种因素之后。其实，这不难理解：绝大多数情况下，个人给大规模

    组织带来的实际影响都是有限的。

    更重要的是，我们在挑选优秀管理者的时候，不可能预知未来会

    发生什么，因为个人的未来本身就是很难预测的。因此，在识别经济

    护城河的时候，首要目标就是了解我们对企业未来绩效抱有的信心是否理性。管理者总是来来往往，尤其是在当今的市场环境下，雇用一

    个超级明星CEO可能在一夜之间就能让企业价值暴涨几十亿美元，因

    此，高管的更迭早已成为企业创造价值的秘诀。那么，我们怎样才能

    知道：一个背负了我们对企业未来全部希望的天才管理者，3年之后还

    能不能和我们并肩作战呢？一句话，我们根本就不能指望这个(第10

    章将进一步讨论管理问题)。

    最后一点，我们还不得不承认，评价管理者的时候，更多地还需

    要后见之明，事先就能作出恰当评价的可能性微乎其微。不妨回忆一

    下那些曾冉冉升起，而后便销声匿迹的管理新星，这样的例子不胜枚

    举。

    思科系统公司的CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)和前安然公

    司董事长肯尼斯·莱(Kenneth Lay)之间，现在看来自然是有天壤之

    别。所以说，我们很少会在商业媒体上看到“未来10年的管理奇

    才”之类的预测。相反，我们能看到的，无非是回顾总结性的调查和

    研究，而它们也都无一例外地假设：公司的财务状况和股价的表现基

    本受制于CEO的能力。很多以评价业内同行为主题的高管调查也无法摆

    脱这样的偏见。思科系统公司CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)

    说：“思科的技术是开放的平台，而竞争可使企业精

    兵简政。以只要你有能力，思科欢迎来自各个方面的

    竞争。”

    真正的护城河

    如果说优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理都不是值得

    我们信赖的护城河标志，那么，我们应该寻找的到底是什么呢？请看

    看下面这些：

    企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法定许可，能让

    该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务。

    企业出售的产品或服务让客户难以割舍，这就形成一种

    让企业拥有定价权的客户转换成本。

    有些幸运的公司还可以受益于网络经济，这是一种非常

    强大的经济护城河，它可以把竞争对手长期拒之门外。

    有些企业通过流程、地理位置、经营规模或特有资产形

    成成本优势，这就让它们能以低于竞争对手的价格出售产品或服

    务。

    根据我们在晨星公司的实践经验，这四大特征体现于绝大多数拥

    有护城河的企业，以它们为过滤器，就可以引导我们在成功的道路上

    一往无前。我们对全球数千家公司在过去几年中的竞争地位进行了深刻分析，经过千锤百炼，我们最终通过一个超大型数据库提炼出了这

    四大特征。

    这个识别经济护城河的架构不同于以往评价竞争优势的模型。我

    们认为，有些企业确实比其他企业优越——因而更适合于被定义

    为“更有可能创造出可持续的高资本回报率”，这也正是需要你耐心

    寻找的特征。因为有了它们，你就能从众多企业中找到那家能给你带

    来财富的好企业。但在我们阅读行业或经营战略方面的论著时，却很

    少能听到这样的信息，其中的原因很简单。

    大多数研究竞争优势的学者，只是在向企业管理者兜售自己的理

    念，因此，他们自然要关注于企业可以用来改善或维持竞争优势的通

    用战略。他们希望自己的理念能尽可能地适用于各种场合，因而我们

    更有可能看到这样的语句：“只要遵循这些原则、战略和目标，任何

    一个企业都能做到出类拔萃。”

    当然，如果你是一个想改善企业绩效的强硬派企业高管，它们自

    然可以让你受益匪浅。如果你想把自己的战略专著卖给这些管理者，它们同样也可以派上用场，因为积极的信息和放之四海皆准的原则，肯定能说服更多人接受你的观点。但是，这么直截了当地归纳一个好

    企业的特性，对于不具备这些特征的企业，其管理者自然难以接受，更不用说欢迎了。

    但作为投资者，当管理者想方设法地呵护企业穿越枪林弹雨的市

    场竞争时，我们却不能一门心思地想当然。相反，我们可以对投资全

    景进行全方位调查，寻找显示出经济护城河迹象的企业，把精力集中

    到那些最有希望的对象身上。如果某些行业拥有比其他行业更具结构

    性的吸引力，那么，就可以在它们身上多花点工夫，这样，我们发现

    经济护城河的概率就会大为增加。如果认为这些行业都不具备吸引我

    们的竞争特点，完全可以一带而过，统统放弃。

    在投资者寻找具有经济护城河的企业时，首先要知道：当具有竞

    争优势的企业出现在我们面前时，如何不失时机地识别它们，而不在

    乎企业的规模大小、历史长短或是所属行业。“关注核心优势”之类

    泛泛的原则根本就无济于事，因为它们几乎适用于任何企业，因而也

    就无针对性可言。而我们需要的是一套具体的标准，帮助我们把那些

    拥有竞争优势的企业与其他没有竞争优势的企业截然分开。

    在《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中，作者吉姆·柯林

    斯(Jim Collins)写道：“卓越并不依条件而定。”我对此稍有保

    留，我认为卓越在很大程度上取决于具体环境，并首先从四大竞争优势中的某一个开始。如果你能识别企业的竞争优势，那么你就可以比

    多数投资者更迅速地找到绩优股。

    选股箴言

    1. 护城河是一个企业内在的结构性特征，而铁一样的事实告诉我

    们：某些企业天生就比其他企业优越。

    2. 优质产品、高市场份额、有效执行和完美管理，并不会自发创

    造出长期竞争优势。拥有它们固然不错，但这还不够。

    3. 结构性竞争优势的4个来源是无形资产、转换成本、网络效应

    和成本优势。如果你眼中的一个企业拥有出色的资本回报率以及其中

    的某一个特征，那么，你很可能已经找到了拥有护城河的企业。第3章 无形资产

    它们看不到，摸不着，但真的价值非凡

    蒂芙尼钻石、奔驰轿车为什么这么贵？ 可口可乐涨价1倍你会不会改买百事？ 品牌、专利与法定许可会构成竞争优势， 这些无形资产就是经济护城河的第一部分。

    对?竞争优势而言，“无形资产”这个词听起来有点捕风捉影，不

    过，在某种程度上来说也的确如此。从表面上看，商标权、专利权和

    法定许可权几乎无共通之处。但作为经济护城河，它们的作用机理在

    本质上是一样的——让企业在市场上拥有与众不同的地位。任何一个

    拥有其中之一的企业都是一个微型垄断企业，能从客户身上获取更多

    的收益。

    另外，建立在无形资产上的护城河也许并不像我们想象的那么一

    目了然。品牌可能会逐渐丧失原有的光环，专利会受到挑战，而许可

    权则有可能被政府收回。首先来看看商标权。

    热门品牌就是绩优股吗

    投资者最常犯的错误就是认为一个知名品牌一定会给其所有者带

    来竞争优势。实际上，真理就是真理。只有能提高消费者购买意愿的

    品牌，或者能巩固消费者对商品的依赖性的品牌，才能形成经济护城

    河。毕竟，品牌的创建和维护都需要成本，如果投资不能通过定价权

    或重复购买等形式创造收益，那么这种品牌就无法创造竞争优势。

    所以，在你下一次看到拥有知名品牌的企业，或是企业声称其品

    牌在特定市场内拥有无与伦比的价值时，首先要问一问：你们能否收

    取高于同类竞争产品的价格。如果不是这样的话，这种品牌也就不配

    这样的赞誉。

    看看索尼，它的品牌知名度绝对是毋庸置疑的。现在，我们不妨

    问问自己：如果对比一下索尼的DVD播放机和飞利浦、三星、松下的类似性能机器，你会仅仅因为一台DVD播放机贴着索尼的商标而支付更高

    的价格吗？可能性应该不会很大——至少绝大多数人不会这样做，在

    购买电子产品的时候，性能和价格比品牌更重要。

    现在，我们再对比一下索尼和其他两家产品完全不同的企业——

    著名的钻石销售商蒂芙尼(Tiffany Company)和建筑材料供应商

    USG。这3家公司的共同之处在于，它们的产品与竞争对手相比，都没

    有特别明显的区别。如果取下索尼的商标，它的产品和其他厂商几乎

    没有任何两样。如果把蒂芙尼的钻石从蓝盒子里取出，你根本就分不

    清它到底是“蒂芙尼”的，还是“蓝色尼罗河”(Blue Nile)或“波

    仙珠宝”(Borsheims，巴菲特旗下的珠宝店。——译者注)的产品。

    至于贴着USG“Sheetrock”商标的预制墙，更是与其他竞争对手的产

    品毫无二致。

    但即使是规格型号完全相同的钻石，蒂芙尼也要收取高很多的价

    格，这其中最重要的原因是它们装在一个高雅别致的蓝色盒子里。例

    如，就在创作本书的时候，一颗采用白金支架、精细等级切割加工、纯净度为VS1级的1.08克拉绿色“蒂芙尼”钻石，可以卖到1.39万美

    元；而采用同等加工工艺和支架且具有相同颜色、纯净度及重量

    的“蓝色尼罗河”钻石，售价只有8 948美元。(这只蓝色盒子的确是

    太贵了!)USG的情况就更不可思议了，“蒂芙尼”钻石毕竟属于奢侈

    品，因此，收取更高的溢价情有可原，但USG卖的不过是预制墙，绝对

    是我们看到的再平常不过的产品。此外，USG的墙板也和竞争对手的产

    品 没 什 么 两 样 。 那 么 ， 我 们 不 妨 听 听 USG 是 怎 样 描

    述“Sheetrock”的：在2016年度股东大会上，巴菲特在波仙珠宝展台当

    起红娘，帮助伯克希尔员工米歇尔·丹菱格成功求

    婚。……防火石膏芯板，外层包着100%可回收自然材质的面纸，背面为100%可回收的内衬纸。面纸在长边形成褶皱，用于加强和

    保护芯板，边缘采用角切，表面经过平滑处理。面板长边成锥

    角，便于联结加固，并采用USG专用的“内表面系统”予以掩盖。

    现在，我们再比较一下其他厂商的预制墙产品介绍：……防火石膏芯板，表面为100%可回收自然材质的面纸，背

    面为坚固的内衬纸。面纸在长边形成褶皱，用于加强和保护芯

    板，边缘采用角切，表面经平滑处理。面板长边成锥角，便于联

    结加固，并且采用联结合成系统予以掩盖。

    两 个 介 绍 没 有 任 何 区 别 —— 几 乎 可 以 说 一 字 不 差 。

    但“Sheetrock”一般要收取10% ~ 15%的溢价，因为USG对建筑业来说

    举足轻重，而且它的产品也以耐久性和高强度而著称。

    如果一个企业仅仅凭借其品牌就能以更高的价格出售同类产品，那么，这个品牌就非常有可能形成一个强大无比的经济护城河。拜耳

    制药公司(Bayer)的阿司匹林就是一个例子。尽管在化学成分上与其他阿司匹林完全相同，但拜耳的价格是普通阿司匹林的2倍。这就是品

    牌的力量!

    当然，一种普通商品仅仅因为品牌就变得异常强大，确实是一种

    极其罕见的情况——大多数品牌的力量还是源于产品品质的不同，比

    如可口可乐、奥利奥饼干或梅赛德斯-奔驰汽车。对这些产品而言，品牌的价值在于它能减少客户的搜索成本，但未必能给企业带来定价

    权。换句话说，只要看到一瓶软饮料上贴着“Coke”标志，你就知道

    它的味道怎样，只要是戴姆勒生产的汽车，你就可以认为这是一部经

    久耐用的豪华型汽车，但可口可乐并不比百事可乐贵，梅赛德斯-奔

    驰的价格也不比宝马高。

    虽然可口可乐和百事可乐的价钱一样，但它们的口味却不同。奥

    利奥和Hydrox曲奇也是如此。尽管梅赛德斯-奔驰的价格并不比类似

    汽车高，但它总能让客户相信自己的产品完全配得上这种品牌所传递

    的优质和耐用的美誉。不过，生产一部更耐用的汽车，肯定要多花点

    成本。所以，我们很难保证梅赛德斯-奔驰能借助品牌享受成本优

    势。

    对以品牌为基础的经济护城河来说，最大的危险在于，品牌一旦

    失去魅力，企业也就无法再收取溢价了。例如，卡夫(Kraft，引领全

    球的品牌食品和饮料制造商，旗下现有果珍、麦斯威尔、太平、奥利

    奥、乐之、趣多多、鬼脸嘟嘟、富丽等知名品牌。——译者注)一直

    在干酪市场上处于绝对领导地位。但是当一些杂货店纷纷推出自有品

    牌的产品时，消费者突然意识到，他们还可以按更低的价格买到同样

    的东西——加工乳酪就是加工乳酪，它不可能有与众不同之处。

    归根结底，尽管品牌可以带来长久的竞争优势，但最关键的并不

    是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者的行为。如果消费者仅

    仅因为品牌就愿意购买或是支付更高的价钱，那么，这就是经济护城

    河存在的最有力的证明。但很多拥有知名品牌的公司，也不得不为实

    现盈利而苦苦挣扎。

    专利权律师开的可都是好车

    通过法律手段保护自己的特权，彻底禁止竞争对手销售你的产

    品，这样不是更好吗？这就是专利权的问题。虽然它可以成为经济护城河最有价值的源泉，但这样的竞争优势，往往不会像你想的那么长

    远。

    首先，专利权是有期限的，一旦到期，只要有利可图，竞争就会

    接踵而来，这一点毋庸置疑(对此，几乎任何一家大型制药公司都有

    切肤之痛)。尽管通过法律程序有时也能成功延长产品受专利权保护

    的时间，但仔细想想，要找到一大群律师帮你打赢这场官司，也不是

    一件容易的事——除非你本人恰好精通知识产权法。

    此外，虽然专利权是不可取消的，但却是可以受到挑战的，专利

    权带来的利润越大，就会有越多的律师想方设法攻击它。例如，很多

    小型广普药品公司会向大型制药公司业务核心的专利权发起挑战。也

    许只有110的机会取得成功，但哪怕是这一点点的成功，对它们来说

    就已经足够了，因为回报太诱人了，不仅足以弥补它们为此付出的代

    价，还会鼓励它们继续挑战下去。

    总之，一定要当心那些把利润建立在少数专利产品基础上的企

    业，因为一旦它们的专利权受到挑战，就有可能给企业带来严重损

    失，而且这样的挑战是很难预测的。专利权要形成名副其实的可持续

    竞争优势，唯一的条件就是企业不仅要拥有历史悠久的创新传统，能

    够让投资者完全有理由相信它的创新能力，还要拥有一大批专利产

    品。以3M为例(全称 Minnesota Mining and Manufacturing，明尼苏

    达矿务及制造业公司，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣

    保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。——译者注)，它在几

    百种产品上拥有数千项专利，著名的制药公司默克(Merck，全美最大

    医药福利管理公司。——译者注)和礼来公司(Eli Lilly，一家总部

    设在美国印第安纳波利斯的全球性制药公司，1876年由药学家Eli

    Lilly创建。——译者注)也是一样。多年来，这些公司不断推出新的

    专利产品，以往的成功足以让市场相信：现有的专利产品注定要被新

    的专利产品所替代。

    品牌的作用在很大程度上近似于专利，因为它们也常常会让人们

    感到，自己拥有无与伦比的竞争优势。但是，它们也是诠释资本本质

    最经典的教科书——资本的归宿，就是要寻求更高的回报，也正是出

    于这个原因，品牌才更容易受到攻击。在晨星，我们通常认为，只有

    那些拥有多种多样专利权和创新传统的企业，才拥有护城河。有些公

    司把未来完全寄托在某一项专利产品上，它们对未来的预期无比美

    好，听起来似乎让人热血沸腾，但冷静下来，也许会让你心生疑虑。

    不过，它们有时确实能如愿以偿。不要在一棵树上吊死

    能创造持久性竞争优势的最后一种无形资产是法定许可，它让竞

    争对手很难甚至不可能进入你的市场。通常，只有在企业需要通过审

    批后才能从事经营的情况下，这种优势才能发挥到极致。不过，它却

    无法借助经济监管左右产品价格。我们可以比较一下公用事业收费和

    制药公司的产品定价。在未经批准的情况下，两者都不允许向消费者

    出售产品(电力或药品)，但管制机构可以决定公用事业的收费水

    平，而美国食品及药物管理局(FDA)却不能对药品价格指手画脚。因

    此，制药公司的利润让公用事业不胜感慨，不过这也不值得大惊小

    怪。

    简而言之，如果能找到一家企业，它可以像垄断者那样进行定价

    却不受任何管制，那么，你很可能已经找到了一个拥有宽护城河的城

    堡。

    债券信用评级机构就是一个典型示例，它们把管制优势放大到一

    种近乎垄断的地位。在美国，要取得对发行的债券进行信用评级的资

    格，首先必须获得“美国特许统计评级机构”的认证。因此，任何一

    个想进入这个市场的潜在竞争对手都知道：要参与这个市场，必须经

    过一个冗长的官方审核过程。这样说来，不管债券信用评级机构的利

    润有多丰厚，都不足为奇。例如，穆迪公司的“投资者服

    务”(Investor Services)业务的利润率居然超过50%，(你看准

    了，这可不是印错了数字，事实确实如此!)而资本回报率竟然达到

    了令人难以置信的150%。

    即使不做债券信用评级，你也一样能够通过法定审批享受到竞争

    优势的美妙。看看老虎机行业，它们与债券业务可是相距十万八千

    里。你也许会想，政府对老虎机实行严格管制，保证不让赌场利用这

    些机器占到超过限额以上的任何便宜，让那些唯利是图的小人，无法

    利用机器肆无忌惮地满足个人私欲。因此，厂商也许要破费一大笔，否则很难获得制造和销售这种老虎机的许可，但如果失去这种许可的

    话，剩下的恐怕就只有灾难了。业内曾有一家名为WMS的小型工业制造

    商，2001年由于一次软件故障就被暂时取消许可，这让它损失惨重，足足用了3年时间才恢复元气。

    即便如此，过分繁冗的许可管制，还是让美国的老虎机行业始终

    只有4家厂商，多年以来，人们就没有看见过新面孔。你也许想过，只

    要老虎机生产业务还有这么高的盈利率，完全可以利用类似WMS这样的情况乘机打入市场，但这样的事情从来没有发生过，部分原因就在于

    严厉的行业管制。

    提供高等教育学位的企业，如斯特雷尔教育集团(Strayer

    Education)或阿波罗集团(Apollo Group)也需要经过法定许可，亦

    称“认证”。美国的认证是多层次的，但是要得到最有价值的认证

    ——可以让学生把学分轻易转到公立大学，却难于上青天。

    拥有认证本身就是一种巨大的竞争优势，因为获得认证的学校提

    供的学位肯定比没有获得认证的学校的学位值钱得多。此外，只有获

    得认证的学校才能接受联邦政府提供的助学贷款，因此，对大多数非

    主流教育机构来说，这些特权都是巨大的收入源泉，而潜在的竞争对

    手也只能望洋兴叹。从根本上说，在这个利润丰厚的行业里，如果没

    有得到认证，根本就谈不上与现有机构展开竞争，而认证的授予方却

    只有政府管制机构，这事实上就形成了一种垄断。

    穆迪信用评级公司、老虎机制造行业以及营利性教育机构，都是

    借助于单一许可获批准而形成持续性竞争优势的例子。但这种护城河

    未必依赖于某一项重大许可，某些情况下，一系列小规模但难以获得

    的许可，也能挖出一条同样宽的护城河。

    在这个问题上，我最喜欢的例子就是被我称为“NIMBY”(Not In

    My Backyard，意为“只要别发生在我家后院”，引申为我们认为正

    确，但出于个人利益却不愿去做的事。——译者注)的公司，比如说

    垃圾场和采石场。有谁希望在自己家附近建一座垃圾场或采石场呢？

    肯定不会有人愿意，这就意味着，现有垃圾场和采石场，本身的价值

    就很宝贵。因为得到新建垃圾场或采石场的审批近乎不可能。

    垃圾和砂砾，这听起来的确不够刺激，但这种貌不惊人的审批许

    可，却能造就出一条持续恒久的护城河。垃圾搬运和采石之类的企业

    要获得许可，需要经过几百家市政机构的审查，而它们又不可能像其

    他单一许可那样，在一夜之间全部变成废纸。

    对于废品管理公司(Waste Management)和沃尔肯材料公司这样

    的公司来说，地方管理机构批准的垃圾搬运和采石许可之所以能给它

    们带来价值，是因为垃圾搬运和采石业务本身就属于地方性业务。谁

    也不能在把垃圾搬运到几百英里外之后还能赚到钱，也不可能用卡车

    把石料从四五十英里外的采石场运到市场后，一点也不涨价(垃圾本

    身就很重，石料就更重了)。因此，拥有地方许可的垃圾场和采石

    场，在行业里创造出一重重的微型护城河。我们再对比一下垃圾处理业、采石业和另一个拥有强大NIMBY特征

    的行业——炼油业。几十年以来，尽管美国没有新建一家新炼油厂，而且地方政府对现有炼油厂的扩建审批也很严格，但整个行业的状况

    远不及垃圾处理业或采石业。原因很简单：精炼汽油拥有更高的价值

    重量比(value to weight ratio)，而且可以通过输油管实现廉价输

    送。

    因此，如果一家炼油厂试图在某一地区的市场上提高油价，其他

    地区的炼油厂马上就会把汽油源源不断地输送到该地区——只要有钱

    赚就行。由此可见，虽然在汽油定价中存在地区性差异，但就总体情

    况而言，大多数炼油厂的资本回报率也只能勉强达到10%，最多也就是

    10%多一点，而采石和垃圾处理业就不同了，多年以来，它们一直稳定

    保持着近20%的资本回报率。

    无比坚固的护城河

    尽管无形资产看不见摸不着(我也不能从货架上取下品牌或专利

    权给你看)，但它们绝对是最有价值的竞争优势来源。在评价无形资

    产时，最关键的因素，还是看它们到底能给企业创造多少价值，以及

    它们能持续多久。

    一个不能带来定价权或促进客户购买力的知名品牌，不管人们对

    它有多熟悉，都不具有竞争优势。而不能创造高资本回报率的法定许

    可，比如说炼油厂，也并非那样具有价值。另外，一个脆弱无比、经

    不起任何挑战的专利组合，无论是因为缺乏多样性，还是缺少后续的

    创新，都不可能为企业构筑起坚固的护城河。

    但是，如果你找到了一个能带来定价权的品牌，一个限制竞争的

    法定许可，或是拥有一整套多样化专利权和悠久创新历史的企业，那

    么，你就找到了拥有经济护城河的企业了。

    选股箴言

    1. 受欢迎的品牌未必总是赚钱的品牌。如果一个品牌不能吸引消

    费者多掏钱，它就不可能创造竞争优势。2. 虽然拥有专利权是一件美妙的事，但专利律师绝不是省油的

    灯。法律上的挑战是专利护城河最大的威胁。

    3. 管制可以限制竞争，如果政府愿意出面保护你，这难道不是好

    事吗？最坚固的法定许可构筑起来的护城河，源于一大批看似不起眼

    的法规，而不是一项朝不保夕、说变就变的重大法规。第4章 转换成本

    赖着不走的客户不是麻烦，而是你的黄金

    客户

    选择不同品牌的牙膏易如反掌， 但更换银行账户却是一件麻烦且痛苦的事， 彻底更换企业数据库和财务软件更是如此。 用户巨大的转换成本，就是绩优公司的护城河。

    你?上次更换开户银行是什么时候？

    除非你刚刚换了开户行，否则，我敢打赌你的回答肯定是：“有

    一段时间了。”不过，在这个问题上，你并不特殊，很多人都喜

    欢“赖”在一家银行。如果问问银行人士，你就会发现，存款的平均

    更换率只有15%，这就是说，每个客户在一家银行的平均存款时间是6

    ～7年。

    说到这，你也许会问：有这么长时间吗？归根结底，货币也是一

    种商品，而银行账户在性能上又没有什么太大的不同。那么，作为商

    品，要寻找更高的利率和更低的手续费，人们为什么不频繁更换开户

    行呢？人们宁愿多开几英里的路去加油，就是为了能买到每加仑便宜5

    美分的汽油，最后一趟跑下来也只能省下1～2美元而已。但银行账户

    的利息和手续费却不是用分来计算的，随随便便就能比跑到偏僻加油

    站省下的那点油钱多得多。原因何在？

    当然，答案很简单。跑到远一点的加油站去加油的转换成本，不

    过是额外花掉的几分钟时间，仅此而已。此外你也非常清楚：这是唯

    一需要多花的成本，因为汽油就是汽油，没有别的奥妙。但转换银行

    账户就不是这么简单了，不仅需要你到新开户行填写一大堆表格，还

    可能要调整现有的各种直接存款或是实行不同的转账程序。因此，已

    知成本就不止几分钟了。关键是随时可能出现未知成本。比如，一旦

    在向新银行转账时发生延误或偏差，你的工资就不一定会“跑”到那

    里，或是不能按时交纳电费。

    我现在敢说，你肯定明白为什么说银行就是印钞机的原因了。在

    美国，银行业的平均资产收益率约为15%，这样的利润率显然让其他行业望尘莫及。尽管背后的缘故多种多样，但最重要的原因在于：只要

    更换开户行，客户就要承担一大笔转换成本。简单地说，转移银行账

    户是一种刻骨铭心的痛苦，因此，没有人会经常做这件事。银行当然

    也知道。于是，银行挖空心思地利用客户不愿离开的心理，为了再下

    调一点利率或是再多收一点手续费而绞尽脑汁。如果更换开户行也像

    从一家加油站跑到另一家加油站那么容易的话，银行就不可能打这些

    小主意了。

    我们可以看到，转换成本同样是一种非常有价值的竞争优势，因

    为只要客户不会跑到竞争对手那里，企业就可以从客户身上多榨出一

    点油水。客户从A公司产品转向B公司产品省下的钱，低于进行转换发

    生的花费，它们的差额就是转换成本。

    除非是亲自享用一种产品，如银行账户，否则，受益于转换成本

    的企业就很难意识到它的存在，因为只有它们自己从客户的角度去

    看，才可能真正意识到成本与收益间的差异。同样，和其他任何竞争

    优势一样，转换成本也会随时间的推移而强化或弱化。

    我们可以从一家非常熟悉的软件公司入手，它就是制作

    QuickBooks(财务软件)和TurboTax(纳税软件)的Intuit公司。

    Intuit公司的资本回报率连续8年超过30%，它的2个旗舰产品更是以其

    强大的竞争力独霸75%以上的市场份额，在此期间，它屡次击败竞争对

    手并收购其核心连锁店，其中不乏微软这样的巨无霸。和上面提到的

    银行一样，从表面上看，这似乎有点令人吃惊。软件技术瞬息万变，因此，仅仅依赖软件本身的高性能，似乎还不足以把对手拒之门外，而且在和竞争对手较量的问题上，微软好像从来没有心慈手软过。这

    其中的奥秘就在于转换成本。

    易于操作和通过一系列软件版本来适用不同客户等战略性决策，确实让Intuit公司受益匪浅，但它之所以能在2个主要产品上保持巨大

    的市场份额，最根本的原因在于一旦改换门庭，QuickBooks和

    TurboTax的用户就要承受巨大的转换成本。

    如果你经营的是一家小企业，并且已经把公司的全部数据输入

    QuickBooks中，那么，仅仅是把这些数据转移到另一个软件中，就要

    耗费大量的时间。这些时间的价值是不可忽略的，尤其是对一个身兼

    数职的小公司业主更是如此。纵然其他软件具有数据输入功能，客户

    也得耐心校对一番，因为信息就是主掌小企业财务状况的生命线。因

    此，时间成本不可忽视。在转换银行开户行的时候，你会担心自己的账户是否被弄乱，同

    样，当小企业的老板把数据从QuickBooks导入其他软件时，会冒着丢

    失重要财务数据或是在转移过程中出现归档错误的危险。如果你不能

    忍受账户出错而导致的未能及时支付煤气费，那么不妨想象一下：如

    果因为记账程序没有把发票传给客户，而导致小老板手头上没有给雇

    员发工资的现金，会是怎样一种情形呢？

    那么，转换收益又当如何解释呢？也许竞争对手的会计软件确实

    很便宜，或是拥有某些QuickBook不具备的功能，但今天的会计基本原

    理毕竟已经有500年的历史，因此，任何一种新财务软件都不可能给这

    些小企业的记账方法带来革命性变更。权衡利弊，我们发现转换收益

    很难能超过转换成本。而这正是Intuit公司能够在市场上纵横多年的

    缘故，我们可以相信，它完全有可能持续自己的统治。

    Intuit公司的TurboTax软件给我们讲述了同样的故事，唯一不同

    的是：据说，由于软件中个人数据较少，而且免税代码(tax code，指雇员收入免税部分的数字代码，其决定了收入中的免税额度，由税

    务机关编定。——译者注)每年的变动也不大，这就使得它的转换成

    本稍低一点，从而减少了潜在竞争对手进入市场的障碍。但任何一种

    有竞争力的产品，首先应该易于使用、价格便宜或是功能齐全，只有

    这样，才能说服对学习新纳税申报程序感到头疼的用户购买。大多数

    人都不喜欢自己去做纳税申报，既然如此，为何还要浪费时间去学什

    么新纳税申报程序呢？

    唇齿相依

    Intuit公司是一个说明多种转换成本并存的经典案例，你也许会

    认为，这是一个靠全面渗入客户业务内部而受益的企业。小企业与

    QuickBooks难舍难分，是因为QuickBooks已经成为它们日常业务中不

    可缺少的一部分，摆脱QuickBooks，重新启用一种全新的财务软件，不仅需要付出成本，还可能带来风险。

    这也许是最常见的转换成本，各种各样的企业都会出现这种情

    况。以甲骨文软件公司为例，作为软件业的巨头，很多大公司都在使

    用它的大型数据库进行数据存储和恢复。由于原始状态的数据基本没

    有使用价值，因此，甲骨文的数据库通常需要与其他分析、报告和操

    作原始数据的软件绑定后共用。想想你刚刚在线购买的商品——这件商品的原始数据也许就被存储在甲骨文的数据库里，但其他程序却可

    以对这些数据进行整合，显示出你购买这件物品的网页。

    因此，如果一家公司想把甲骨文的数据库转换为其竞争对手出售

    的另一种数据库，那么，它不仅要把全部数据无差错地从旧数据库转

    移到新数据库，还要将新数据库的各种程序重新进行绑定。毫无疑

    问，这是一个既费钱又耗时的工作，更不用说隐藏的风险——如果转

    换出问题，将给经营造成不可弥补的巨大损失。所以，如果要让一家

    公司花费巨大的代价放弃甲骨文的数据库，转而安装其他数据库，后

    者就必须在性能上做到高人一筹(或是更便宜)。

    生产数据处理和安全监护软件的公司与甲骨文的情况如出一辙。

    Fiserv公司和道富集团(State Street Corporation)主要生产银行

    和基金经理进行后台数据处理的软件，这些软件需要大量的数据处理

    和记录，保证银行和资产管理公司的运行顺畅，这就要求它们必须与

    客户业务实现紧密对接。连续稳定的合作，使它们的年收入也表现出

    同样的特征。所以，它们自诩每年能保留95%以上的老客户，也就不值

    得大惊小怪了，从本质上看，它们相当一部分的收入具有年金(在相

    等的间隔期，连续地分批支付或收入金额相等的款项。——译者注)

    性质。

    现在，我们再来想象一下：如果银行财务系统的夜间结算出现余

    额不平现象，或是大型资产管理公司的客户在收到报表时，发现资产

    报价不正确，那种混乱和惊慌有多么大。再加上后台处理程序故障给

    客户带来的不悦，在这种情况下，转换成本的风险可能要超过任何金

    钱或时间上的考虑。对于这些生产数据处理软件的公司来说，最大的

    挑战并不是短期盈利，而是扩大销售，因为所有客户都不愿意放弃现

    有的财产监护人或数据处理器。

    当然，这种类型的竞争优势并不仅限于服务企业和软件公司。例

    如，一家名为“精细铸件”(Precision Castparts)的小型航空机械

    制造公司，它生产的高科技超强金属配件，专门用于飞机发动机和发

    电厂涡轮机。首先，我们闭上眼睛想想用户对产品故障的承受力到底

    有多大。在发电厂，蒸汽涡轮机的重量可能要超过200吨，每分钟的转

    速达到3 000转——如果涡轮机的叶片折断，后果会怎样呢？当然，喷

    气式飞机从3万英尺的高空跌下来……后果就更不用说了。

    因此，精细铸件公司和一些客户的合作超过30年应该不是什么难

    以理解的事，实际上，它的工程师经常和客户一起工作，比如参与通

    用电气的新产品设计。我们不妨分析一下成本收益问题。如果精细铸件公司始终保持其质量标准的话，通用电气改换新供应商的唯一收

    益，可能就是供应成本。这样，在其他供应商替换精细铸件公司之

    后，通用电气就可以用更低的成本制造涡轮机和飞机发动机，这样就

    可以获取更大的利润空间。

    那么，成本又如何呢？直接成本不可忽视——新供应商首先需要

    花点时间了解通用电气的产品，而精细铸件公司却不需要，但在这个

    例子中，最真实的成本就是风险。涡轮机或飞机发动机的允许故障率

    极为有限，因此，以提高故障风险为代价来换取成本节约，对通用电

    气显然是说不过去的。对于通用电气这样的国际知名企业，任何一个

    金属部件的故障都足以让它名声扫地——因为最终受损的，是它的未

    来市场。Adobe 公司的软件产品，借助转换成本，形成宽阔

    的护城河。

    根据以上分析，精细铸件公司之所以能凭借自己的零部件就获得

    如此可观的利润，在一定程度上可以归结于要想通过转换供应商来节约成本，通用电气首先要找到一个与精细铸件公司同样可靠的供应商

    (公司在成本控制方面也非常出色)。这种通过长期向客户供应高质

    量部件而形成的转换成本，就是精细铸件公司的竞争优势来源。

    转换成本无处不在

    在转换成本这个问题上，最突出的特征就是它存在于每个行业。

    不妨回到软件行业，Adobe(一家总部位于美国加利福尼亚州圣何塞的

    电脑软件公司，公司由乔恩·沃诺克和查理斯·格什克于1982年12月

    创建。——译者注)的护城河也是建立在转换成本的基础上。它的

    Photoshop和Illustrator软件已经被全世界广泛使用，下至初学者，上至设计师，无不对其称道；另外，这些软件非常复杂，这就让客户

    更换软件时不得不重新进行大量培训。另一家软件公司——

    Autodesk(世界领先的设计和数字内部创建资源提供商。公司提供软

    件和Internet门户服务，向工程和设计领域及电影、广播和多媒体领

    域提供服务。——译者注)也一样：它生产的AutoCAD数字设计软件，可用于从桥梁到建筑物等各种结构的设计。大多数设计师在大学里就

    开始学习AutoCAD，他们的未来雇主当然也不希望因教他们学习新软件

    而影响生产效率。

    再回到金融服务业。资产管理公司的转换成本与银行有异曲同工

    之处。流进共同基金或资产管理公司账户内的资金往往会长期不动

    ——我们称之为“黏性资产”(sticky asset，也称“跟随性资

    产”)，这些资金可以连续多年为客户创造收益。例如，在共同基金

    频繁爆发择时交易丑闻期间，某些基金公司被曝涉嫌违法，虽然官司

    和投资者赎回资金给基金公司带来一些损失，但大多数留下来的资金

    还是取得了固定收益。

    尽管共同基金账户在不同公司之间转移所带来的直接成本，低于

    银行账户的直接转移成本，但大多数人还是认为，收益是不确定的。

    他们必须说服自己：不熟悉的新基金经理会比目前的基金经理更出

    色，而这又无异于承认：他们最初选择基金经理时犯了错。这样在心

    理上更让他们难以接受，因而，他们更倾向于让自己的资产保持不

    动。从表面上看，转换成本也许并不大，但转换的收益却异常不确

    定，这就使得多数人会选择阻力最小的路径，而原地不动的阻力当然

    再小不过了。在能源行业，丙烷配送业务的转换成本就非常高。在美国很多乡

    村地区，天然气的来源并不依赖于分配管网，而是从住宅附近丙烷池

    获取取暖和烹饪用气。一般而言，这些池子不属于客户，而是由供应

    丙烷的公司以租借形式提供。因此，如果另一家丙烷分销商的价格更

    优惠，客户取消当前供应商的服务，当前供应商就必须与新供应商互

    换丙烷池，这显然不是一件很容易的事。

    此外，在客户转换丙烷池时，现有供应商通常还要收取一笔手续

    费，不用说，人们肯定不会频繁变换丙烷池。这就让分销商拥有相当

    程度的定价权，整个行业的高资本回报率就是最佳证明。

    在医疗卫生领域，生产实验室设备的企业通常会从转换成本中获

    益。例如，沃特斯(Waters)公司生产的高档精密仪器主要用于液体

    色谱分析(LC)，将混合物分解为化学元素后进行净化和质量控制。

    比如说，可以用LC机器检测污染物或油液中的杂质。如果一家公司想

    改变LC设备的供应商，不仅需要支付新LC设备的成本，通常在5万～10

    万美元，还需要重新对实验室技师使用新设备进行培训，而这不仅浪

    费时间，还会降低效率。此外，LC还要大量使用沃特斯公司提供的易

    耗品，而这种易耗品的利润也极为丰厚。由此，我们可以看到，这些

    转换成本如何为沃特斯公司创造出超过30%的资本回报率。

    你也许会注意到，我一直没有提到消费品企业，比如零售业、餐

    饮业以及包装商品类企业等。这是因为，低转换成本恰恰是此类企业

    的主要缺陷。你可以随便从一家服装店走到另一家，或是在杂货店里

    选择不同品牌的牙膏，这几乎不费吹灰之力。所以，零售商和餐馆很

    难为它们的业务设置护城河。尽管沃尔玛和家得宝公司(Home

    Depot，全球最大的家具建材零售商。——译者注)等大公司可以通过

    规模经济建立自己的护城河，寇兹(Coach，纽约著名时尚品牌，主要

    是皮革制品。——译者注)可以借助于强大的品牌建立护城河，但总

    体而言，消费类公司的转换成本均较低。

    识别转换成本并不容易，因为它要求我们深入理解客户的体验。

    如果你不是客户，就很难识别转换成本了。经济护城河可能很强大，而且很持久，如此说来，多花点工夫去搜寻也是值得的。我希望本章

    里的这些例子能够让读者有所收获。

    竞争优势的第3个来源将是下一章的主题。尽管有人认为，网络效

    应也应该属于转换成本，但我想，这种与众不同、潜能无限的经济护

    城河还是值得我们单独体味的。选股箴言

    1. 如果企业能让客户不选择竞争对手的产品或服务，那么它就拥

    有自己的转换成本。如果客户无法实现转换，企业不仅可以收取更高

    的价格，而且有利于维持高资本回报率。

    2. 转换成本是多种方式的，比如与客户业务的结合、财务成本和

    重新培训时间成本等。

    3. 你的开户行就是转换成本的最大受益者。第5章 网络效应

    效果极为显著，所以另辟一章

    风险投资者交给职业经理人一大笔钱， 让他想办法打败eBay。 对方仔细想了一会后回答：“我宁愿把钱还给你。” 巨大的网络效应，使eBay、微软Windows、 美国运通卡越来越强。

    表5-1 道琼斯工业平均指数的成分股企业我?一直对那些熟人遍天下的人钦佩不已。你或许也认识这样的人

    ——他们能和遇见的每个人都扯上话题，而且总能聊得热火朝天。这

    些人拥有一个巨大的社会关系网，能让他们成为最受欢迎的人，因为

    他们认识的人越多，能达成互惠关系的资源也就越广泛。随着他们的

    关系网不断扩大，他们的社会价值也在不断增加。

    企业也一样可以受益于这种网络效应；也就是说，随着用户人数

    的增加，它们的产品或服务的价值也在提高。尽管这听起来似乎再简

    单不过了，实际上却极不寻常。不妨想想你最钟爱的餐馆。它的吸引

    力在于以合理价位为你提供可口的餐饮。至于餐馆是拥挤不堪，还是

    空荡冷清，对你来说根本就不重要，也许你喜欢它的理由就是它的清

    静。而服务价值与就餐人数几乎毫不相干。

    现在，我们再来看看一些国际知名大企业，比如说道琼斯工业平

    均指数的成分股企业(我在表5-1中归纳了道琼斯指数中的一些成分

    股)。埃克森美孚公司如何？这绝对是一个让人眼红的公司，它出售

    能源产品赚的钱要比找到这些产品花费的成本多得多。很多客户对埃

    克森美孚赞赏有加，不过，在选择加油站时，恐怕你不会想到这些。

    花旗银行呢？任何企业都不会因为其他企业使用花旗银行的服务而选

    择花旗银行，而是因为花旗银行的贷款利率更吸引人。还有沃尔玛也

    一样。尽管这家零售巨头的低成本部分源于它的规模效应，但人们也

    不是因为其他人到沃尔玛购物就选择了沃尔玛，而是因为这里的价格

    更便宜。运通公司遭遇“色拉油大骗局”，股价从60美元下

    跌 到 35 美 元 ， 华 尔 街 股 票 经 纪 人 几 乎 异 口 同

    声：“卖!卖!卖!”而巴菲特投入近14资产买进运

    通公司。

    继续以道琼斯成分股为例，我们再看看美国运通(American

    Express，全球最大的独立信用卡公司。——译者注)。现在，我们终

    于摸着点门道了。运通卡(Amex，美国运通发行的信用卡。——译者

    注)奉献给用户的超值回报，就是它的竞争法宝，但假如无数消费点

    都不接受运通卡，那么，运通卡即便提供3倍的回报也不会有几个用

    户。正是这个巨大的商业网络，形成了美国运通的竞争优势，让其他

    竞争对手难以进入这个市场。能够使用运通卡的地点越多，它们对用

    户的价值也就越高，这也是促使公司开始向便利店和加油站等小型零

    售点推广运通卡的首要原因。

    我们再来看看美国目前几个大型信用卡网络。前4家分别是：

    Visa、万事达(MasterCard)、美国运通和发现卡(Discover)，它

    们占据了全美信用卡消费额的85%。这么大的市场集中度是极为罕见

    的，它体现了网络效应成为强大竞争优势的根本原因：建立在网络基础上的企业，更易于形成自然垄断和寡头垄断。经济学家布莱恩·亚

    瑟(Brian Arthur)对此的概括言简意赅：“因为网络本身就是稀缺

    之物。”

    这其中蕴意无限。如果一种商品或服务的价值随使用者的增加而

    提高，那么，最有价值的网络型产品，就应该是能吸引到最多用户的

    产品。它创造了一个有效的循环，在不断挤出小型网络的同时，扩大

    主导型网络的规模。随着规模逐渐膨胀，这个主导型网络的实力也越

    来越强大。这难道不是一种威力无比的竞争优势吗？

    当然，由于网络的天性就是以主导者为核心实现扩张，因此，网

    络效应的绝对本质意味着，不可能同时存在众多的受益者。我们不妨

    以简单的方式验证一下这个理论，以道琼斯工业平均指数中的企业为

    例，看看网络效应的受益者到底是哪些公司。

    事实表明：只有2家公司的竞争优势主要来自网络效应，它们是美

    国运通和微软公司。我们已经讨论过美国运通的护城河，不过，网络

    效应给微软带来的好处似乎更容易让人理解。很多人都在使用微软开

    发的Office和Windows，原因何在呢？很简单，就是因为其他人也在使

    用。

    不可否认，Windows已经达到了PC操作系统的最高境界，其无比庞

    大的用户群也意味着，要在当代美国的企业界混下去，你必须学会使

    用Windows，Word和Excel也一样。即便竞争对手在下个星期就能拿出

    价格只需一半、便捷程度高5倍的文字处理软件或表格软件，但要赢得

    市场，恐怕就难上加难了，因为Word和Excel早已成为全球用户的通用

    语言。

    事 实 上 ， 很 多 年 以 前 ， Office 就 已 经 有 一 家 名

    为“OpenOffice”的竞争对手，其产品售价远远低于Word和Excel——

    实际上相当于免费使用，这样的价格应该说找不到对手。它的文字处

    理和表格程序基本与Word和Excel相同，而且所有文件基本与微软的同

    类型文件兼容。我本人也试过OpenOffice，感觉的确不错。但它却始

    终没有在主流市场中取得相应的份额，原因就是在其他人使用微软办

    公软件的情况下，人们当然不想使用一种无法与他人实现文件共享的

    程序。

    既然连这样一种在功能和价格上具有如此优势的产品都不能撼动

    微软的市场份额，我认为你完全可以相信它是一个拥有巨大竞争优势

    的企业。只要快速浏览一下道琼斯成分股，我们就会发现另一个有趣的现

    象：美国运通和微软都处于相对较新的行业。信用卡的普及历史也不

    过几十年，而PC行业的历史就更短了。看看这些以网络为基础的行

    业，你就会发现，这绝非偶然：和以有形资本为基础的行业相比，网

    络效应在信息类或知识转移型行业中更为常见。

    之所以出现这种情况，是因为信息是经济学家所说的非排他性商

    品。大多数商品在某一时刻只能由一个人使用。如果我从卡特彼勒

    (Caterpillar，一家工程机械、发动机及燃气轮机等工业产品的制造

    商。——译者注)购买一台推土机，那么，在我用这台推土机挖地基

    的时候，其他任何人都不能使用它(这种物品被称为排他性商品)。

    但我却可以和几百名持卡人同时使用美国运通的支付网络，同时，这

    些持卡人也可以通过纽约证券交易所(NYSE)查询美国运通的股价。

    一个人使用美国运通的支付网络或NYSE，并不妨碍其他人的使用。实

    际上，使用这些网络的人越多，它们的价值也就越大。

    归根结底，相比于排他性(有形)商品，我们更有可能在信息共

    享型或用户集成型行业中找到网络效应的影子。我们随后将会看到，这并不是什么特例，而是经验所致。

    到此为止，我想你已经对网络效应何以成为如此强大的竞争优势

    有所感悟：在用户发现新网络的价值并摆脱现有网络之前，竞争对手

    首先要复制出这样一个网络，或者至少让自己的网络接近于这个网

    络。不过，这显然不是一件轻而易举的事情。它需要恰到好处的环境

    和背景(我们将在下文讨论金融交易所)，但基于网络的业务大多具

    有持久性。要理解其中的原因，我们不妨看看一个经历尚不到10年但

    深刻体现网络效应精髓的新兴企业——eBay。

    网络的力量

    eBay对美国在线拍卖市场的统治，就如同安塞尔·亚当斯(Ansel

    Adams，美国摄影大师)拍摄美国国家公园的地位一样牢不可撼。即使

    是“统治”这个词，似乎也不足以说明eBay的地位。到创作本书时为

    止，eBay在美国在线拍卖流量中的份额至少达到85%，考虑到eBay访问

    者的单笔交易额更大，而且比其他同类网站的访问者更有可能实施购

    物，因此，eBay在交易额中享有的份额很有可能远远超过85%。原因很简单，就是我们在前面提到的网络效应：买家到eBay购物，是因为那

    里有卖家，而卖家到eBay卖货，是因为那里有买家。

    即便你能在明天就开办一家网站，而且费用也只相当于eBay的一

    小部分，却不太可能得到这么大的流量——因为你没有买家，也没有

    卖家，这就足以让你头疼了。在这个新网站上，第一批勇敢的买家根

    本就享受不到eBay提供的服务，比如对货物的反馈，告诉他们可以信

    赖哪些使用者而实现交易，也无法保证他们能获得最优惠的价格，没

    有机会得到其他用户提供的建议(在一次晨星公司招聘分析师职务

    时，我曾问一名应聘者，如果我是风险投资者，交给他一大笔资金，他有何办法打败eBay。对方想了一会回答：“我宁愿把钱还给

    你。”——非常精彩的回答)。

    但是，eBay在某些市场上也并非一帆风顺，简单分析一下出现这

    种情况的原因，也许可以帮助我们更多地了解网络效应。在日本，人

    们甚至从来就不知道eBay的存在。在这里，绝大多数在线拍卖交易都

    是在“日本雅虎”上完成的。原因似乎比你想象的简单得多：日本雅

    虎登陆日本市场的时间比eBay早5个月。就是这短短的5个月，让日本

    雅虎为自己找到了众多买家和卖家。此外，日本雅虎的先见之明，还

    体现在它大量的广告和开张时的免费使用，两者让它迅速招揽到最关

    键的第一批客户。eBay登陆日本市场时，日本雅虎已经确立了胜局，而手段就是eBay统治美国市场时使用的网络效应。eBay在抵抗了几年

    后，终于认识到败局已定。于是它卷起铺盖，彻底退出日本市场。

    如果说eBay在美国和日本的经历，从两个极端反映了先来后到在

    网络经济学中的作用，那么，它在中国的遭遇则说明仅仅做到先行一

    步还不够，即使是建立在网络效应基础之上的护城河，也会在客观现

    实面前轰然倒塌。几年前，eBay在中国创建了最大的在线拍卖网站，并一举占据了总流量的90%。但一家本土竞争对手(淘宝网)浮出水

    面，它不仅取消了网上开店费，还推出很多为中国市场量身定做的业

    务。eBay的市场份额直线下降，最终不得不拱手让出市场。

    其中最深刻的教训是：在快速成长的市场上，消费者的偏好仍以

    新型服务为中心——在这个案例中则是在线拍卖。因此，网络效应很

    有可能会成为对手攻击下的牺牲品。当然，eBay对竞争威胁的反应过

    于缓慢，也是其失败的根源之一；此外，在这个例子中，eBay的竞争

    对手是一家中国公司，作为本地企业的楷模，它拥有一定的优势。

    我们对eBay的讨论已经够多了。现在，我们再来看看其他几个网

    络效应的例子。下面的例子与eBay非常相似，只不过它们是针对各种有形商品的

    在线交易平台，比如金融市场的纳斯达克、纽约证券交易所和芝加哥

    商品交易所。尽管金融交易所受益于网络效应的原理与eBay大同小

    异，但正是这几点最关键的差异，才让网络经济学在这里发挥得更加

    淋漓尽致。

    对金融交易所来说，网络效应的作用机制非常简单：随着越来越

    多的买家和卖家聚集到交易所，参与者就能越来越容易地按既定价格

    实现资产交易。按照金融界的术语，买卖人数的增加会带来流动性的

    提高。这种流动性应该有一定的宽度，即参与者交易的资产种类多种

    多样；还应该具有一定的深度，即参与者可以进行大宗交易，而不至

    于影响市场总体报价。

    这听起来似乎是不错的买卖。先发挥网络效应的魔力，创造一个

    既有广度又有深度的流动性蓄水池，然后，就可以看着利润滚滚而

    来。对于像芝加哥商品交易所和纽约商品交易所之类的期货交易所来

    说，这样的说法并不为过，因为网络带来的流动性确实给它们创造了

    一条利润可观的护城河。

    遗憾的是，现实中的故事要比这复杂一点，因为从事股票交易的

    交易所，比如纳斯达克和纽约证券交易所，尽管也拥有很深的流动性

    蓄水池，但它们的竞争优势却弱小得多。

    实际上，在最近几年里，随着竞争的日趋激烈，这些股票交易所

    的资本回报率正在逐年下滑，而期货交易所则依然维持稳健的回报

    率。原因在于，每个期货交易所的期货合约都各有不同，如果你在纽

    约商品交易所或芝加哥商品交易所购买了期货合约，就必须在这里卖

    出(这样做的原因很复杂，建议你还是相信我的说法)。由于期货交

    易所可以对每笔交易施加更多的控制，因而它们可以从交易者身上盘

    剥到一大笔钱。

    但股票却可以在很多交易所进行交易，这就招致了更激烈的价格

    竞争。一名专业投资人可以在纽约证券交易所购买1 000股IBM股票，但他完全可以在其他五六家证券交易所里抛出这些股票，只要这家证

    券交易所提供的报价更划算。由于IBM股票的流动性蓄水池并不局限于

    某一家证券交易所，因此，这些证券交易所都不可能像期货交易所那

    样独享网络效应带来的美食。

    这告诉我们：如果一家公司要想从网络效应中获益，就必须营造

    出一个封闭的网络。一旦这个本应封闭的网络被打开，网络效应便会四处飞溅。所以，在评价一个企业是否能受益于网络经济时，最好先

    问一问：这个网络是否会向其他参与者张开双臂？

    如果从交易所引申到其他行业，我们还可以看到，网络效应同样

    存在于其他诸多领域中。从事资金汇划业务的西联汇款公司(Western

    Union，世界最著名的特快汇款公司。——译者注)就是一个绝佳的示

    例，企业网络对公司用户的价值体现在：尽管它的网络只是最接近自

    己的竞争对手的3倍，但西联汇款却能实现5倍于竞争对手的交易量。

    换句话说，西联汇款在每个地点都能实现更高的平均业务量，原因在

    于用户可以通过它把资金送到西联汇款的竞争对手无法到达的地点。

    这就是网络型业务的普遍性效应：扩大网络规模带来的收益并非

    是线性的，也就是说，网络规模扩大带来的经济价值增长率要大于其

    绝对规模的增长率。通过表5-2和图5-1，我们可以进一步理解这个问

    题。表5-2和图5-1体现了网络节点数(代表西联汇款的经营地点数

    量)与节点间连接数之间的关系。

    让人难以置信的是，我们会清晰地看到：随着节点数量的增加，连接数增加得更快。从实际意义上看，它们所带来的经济利益是非常

    诱人的。如果一个以网络为基础的企业，通过增加50%的投资，把节点

    数量从20提到30，那么连接数就会增加150%，即从190增加到435。

    当然，网络中的每个连接并非对所有用户都具有同样的价值，因

    此，我们还需谨慎对待这类分析。在西联汇款这个例子中，我们可以

    设想：如果西联汇款在墨西哥诸多地区建立了大量的分支机构，那

    么，对居住在芝加哥附近皮尔森地区的居民来说，它们提供的服务自

    然价值非凡，因为居住在皮尔森地区的很多移民与墨西哥有关。但

    是，假如很多皮尔森居民需要向迪拜或达卡(孟加拉国首都)汇款，这些连接对他们就没那么高的价值了。

    由此可见，对使用者而言，一个网络的价值更多地还是取决于连

    接数量，而不是节点数量，但是在连接数量非常庞大时，价值连接比

    就可能会呈递减趋势。

    下面这个说明网络效应的例子则来自一个不太为人所知，但利润

    颇丰的行业：第三方物流。这项业务听起来似乎有点乏味，但40%的资

    本回报率，再加上十几年里20%～30%的增长率，应该能引起你的兴

    趣。那么，像美国康捷国际物流(Expeditors International)和罗

    宾逊全球物流(C.H. Robinson)这样的公司，到底是怎样创造如此让

    人匪夷所思的业绩呢？答案就是在网络效应基础上建立自己的护城

    河。这两家公司的业务都实现了托运人与运输工具的对接——我们不

    妨把它们看成买卖舱位的代理商。罗宾逊全球物流的业务对象是卡车

    运营商，为发货公司和那些尽可能想保持其运输能力的卡车运营商进

    行配货。因此，与罗宾逊全球物流存在业务关系的发货人越多，它对

    运输公司就越有吸引力，反之亦然。这不仅是一个网络效应的典型示

    例，也是一种强大的竞争优势。

    康捷国际的情况略有不同，它以国际业务为主，而不仅仅是发货

    人和运输商之间的配货商。客户通常要求它在规定时间内把货物运输

    出境，而且要负责整个运输过程中的每个细节。首先，康捷国际需要

    代表客户在飞机和轮船上购买舱位，然后再把客户的货物运送至已购

    置舱位，此外，它还要负责始发点和目的地之间的各项实务，比如海

    关查验、申报关税和仓储。

    康捷国际的护城河在于四通八达的分支网络，这让它可以更有效

    地服务于客户，因为不管客户对发货路线有什么要求，康捷国际都能

    在这条路线的终点和起点拥有一个分支。只要看看康捷国际的财务业

    绩，就足以验证这一点。如果一个更大的网络，能让康捷国际在每个

    分支上运输更多的货物，那么，新的分支可以增加现有网络的货物

    流，因此每条分支的经营收入自然会随之增加。(见图5-2)

    表5-2 增加的节点数对应的连接数图5-1 节点数与连接数的关系

    看过这些例子，我们再回过头，看看本章开始时提到的那些网络

    型的企业。企业高管委员会(Corporate Executive Board)定期发布

    针对大企业的最佳实务研究结果，旨在通过分享相同处境下其他公司

    的经验，帮助企业高管解决某些问题。从中，我们可以看到网络效应

    的作用——在企业高管委员会的网络中，参与的企业数量越多，就越有可能为成员企业提供相关信息。此外，它还有助于为一次性解决某

    些问题而把诸多成员联合到一起。

    这项业务的精彩之处在于，已发布的研究实际上并没有网络本身

    有价值。如果你是一家大公司的高管，时间对你来说异常宝贵，那

    么，最关键的问题就是你到底应该加入哪个网络。毋庸置疑，当然是

    和你一样的大公司高管参加的网络，因为他们很可能就是你的竞争对

    手，你肯定更想知道他们是怎样思考的，更希望能借助别人的经验走

    到前面。而对于企业高管委员会的任何一个潜在对手来说，肯定也希

    望能复制出这样一个网络，但只要这个现有的网络还在扩张，希望就

    不可能实现。

    我们可以看到，网络效应是一种异常强大的竞争优势。它并不是

    不可超越的，但在绝大多数情况下，竞争对手只能望而却步。这绝对

    是一条很难找到的护城河，不过，还是那句话，它值得你去探索。图5-2 康捷国际每单位分支的平均营业收入

    选股箴言

    1. 如果产品或服务的价值随客户人数的增加而增加，那么，企业

    就可以受益于网络效应。信用卡、在线拍卖和某些金融产品交易所就

    是最典型的例子。

    2. 网络效应是一种极其强大的竞争优势，在以信息共享或联系用

    户为基础的业务中，更容易找到这种护城河。但从事有形商品交易的

    企业却很难体现网络效应的威力。第6章 成本优势

    紧跟潮流还是与众不同

    戴尔的低成本、零库存策略人尽皆知， 为何还能独霸一方？ 垃圾搬运行业怎样依靠低成本赚取超高利润？ 哪些行业的成本优势才是真正的护城河？

    目?前为止，我们讨论的所有竞争优势的来源，无不集中于一点

    ——价格，或者说，企业到底能从客户身上榨取多少油水。无形资

    产、转换成本和网络效应，都可以让企业对相同的产品或服务收取高

    于没有这些优势时的价钱。当然，和价格对应的就是成本，因此，企

    业可以通过低于竞争对手的成本，在自己的身边挖一条护城河。

    虽然成本优势在某些时候具有持久性，但它也会瞬间消失。所以

    说，作为投资者，你需要认识到企业的成本优势是否能轻易复制。在

    过去的几年里，很多公司都曾夸下海口说它们是怎样通过把某个呼叫

    中心或是加工厂转移到低成本地区，比如中国、印度或菲律宾等，以

    达到降低成本的目的。只要有哪个下属提议，找个劳动力成本低80%的

    工厂作为低端部件的供应商，整个管理层就会为之雀跃，似乎大家的

    智商都翻了一倍。

    这绝不是什么天分，更不是可持续竞争优势，因为这些低成本供

    应商随时会变成其他任何一家公司的采购源。如果一家汽车配件供应

    商到中国采购低附加值零部件，那么，它的竞争对手需要多久才会拨

    通这家中国企业的电话，建立类似的采购关系呢？肯定不会很久，因

    为在利润决定一切的商业世界里，等待的时间越长，高成本生产就会

    让它们失去越多的生意。在全球化的经济中，对于那些价格敏感性行

    业来说，采用低成本供应是唯一能让它们屹立不倒的秘诀。

    在价格决定客户采购决策的行业里，成本优势的意义非凡。尽管

    这些行业看起来都是消费品行业，但也不完全如此。以英特尔

    (Intel)为例，与美国超微半导体(AMD)相比，它拥有极大的成本

    优势，而它的微处理器却并不是严格意义上的消费型商品。从技术上

    来讲，消费型商品指的是除价格之外不存在其他差异化因素的产品。我认为，要识别出成本优势起决定作用的行业，最可取的方法就

    是判断它的可替代性。Intel的芯片当然不同于AMD的芯片，但是从客

    户的角度看，两者却没有任何区别，因此拥有最佳性价比的产品，最

    有可能得到客户的首肯。英特尔可能具有较低的长期运行成本，但如

    果AMD芯片拥有更好的性能，而且事实也一向如此，那么，客户就有可

    能会暂时转换产品。

    不妨先放下芯片这样的小东西，看看大物件怎么样，不管你信不

    信，飞机这样的大物件也没什么两样。尽管波音737和空客A320都属于

    异常复杂的产品，但它们在航空公司眼里几乎没有任何区别——相同

    的飞行距离、相同的载客数量等。所以，航空公司在购买新飞机的时

    候，只看哪家厂商——波音还是空客，会给它们优惠的价格，也就是

    说，最终的采购决策几乎完全依赖于价格(不过，新型波音787引入了

    大量新技术，而这些举措则是空客所不具备的，波音787或许会改变这

    个定式)。唯一的例外也许就是一直以来只选用一种型号飞机的航空

    公司，如西南航空公司和捷蓝航空公司(JetBlue)。

    美国和日本的汽车制造商也一样。任何人都不会把福特Taurus和

    本田Accord(雅阁)汽车混为一谈，所以，价格更低(故障率也需要

    较低)的汽车将最终赢得市场。成本对汽车制造业来说至关重要，因

    为价格是客户选择产品的首要决定因素。

    成本优势可能来自4个方面：低成本的流程优势、更优越的地理位

    置、与众不同的资源和相对较大的市场规模。建立在规模基础之上的

    成本优势本身表现为多种形式，理解规模优势的意义重大，因此，我

    们将会在第7章单独讨论这一问题，解释越大越好的原因所在。下面，我们将逐一探讨成本优势的其他3个来源。

    流程优势

    流程优势很有趣，在理论上，它们不可能持续长久，因而也不可

    能构成竞争优势。当一家公司找到低成本的产品或服务市场模式时，竞争对手肯定会马上模仿这一流程，从而与业内领导者的成本结构保

    持一致，这一点不会有什么疑问。虽然这样的事情是不可避免的，但

    不像我们想象的那么快。因此，我们有必要理解，为什么竞争对手通

    常需要那么久的时间才能跟进，让最初创造低成本流程的从业者在那

    段时间内获利许多。这点值得我们深入探讨。至于戴尔建立在流程基础上的成本优势和西南航空公司的低价策

    略，我实在是不想再絮叨了。戴尔取消分销环节，采用直销方式，并

    通过订单式生产PC机实现存货最小化；西南航空公司采用单一机型，实现地面时间最小化(用航空业的术语说就是快速周转)，在全体员

    工中间培育厉行节约的企业文化。

    然而，有趣的并不是戴尔如何以低成本销售PC机，或是西南航空

    公司如何低价销售机票，而是在它们的低成本策略已人尽皆知的情况

    下，两者还能独霸一方。尽管两个公司带来的答案并不一致，但启发

    是相同的。

    其他老牌航空公司并没有复制西南航空公司的低成本模式，原因

    是多方面的。首先，严格的工会结构意味着，在这些公司中，飞行员

    不可能去帮助地勤人员清理飞机，这就无法提高飞机的周转时间；其

    次，由于这些公司需承担高昂的中转站维护费，因此，如采用西南航

    空的点对点飞行方式，将导致它们的国际航线无钱可赚；最后，在这

    个一向崇尚以区别对待、差异收费来赚钱的行业里，西南航空公司始

    终坚持一视同仁的作风。简单来说，要取得西南航空公司的成本优

    势，其他航空公司就必须在形象上有所改观，而改变一个企业的经营

    作风绝非易事。

    但这没有解释为什么其他新成立的航空公司没有采纳西南航空公

    司的经营模式。一部分原因在于西南航空锁定了二级机场的时段；另

    一部分原因则在于，它还锁定了新飞机的供应，保证新飞机的供应具

    有持续性。还有一个同样重要的原因：在其他老牌航空公司意识到西

    南航空公司的威胁时，西南航空已经建立了足够的规模优势——此

    时，其他老牌航空公司已经找不到捕住这条大鱼的渔网了。对随后成

    立的新公司来说，由于现有公司在它们的路线上不断压价，使它们只

    能为了生存而苦苦挣扎。凭借区区几条航线，新的竞争者根本就无力

    承受不断恶化的长期亏损。

    于是，老牌航空公司只能对西南航空的霸道听之任之，而同样的

    原因，也使现有的PC制造商只能对戴尔睁一只眼闭一只眼：代销商和

    零售商从制造商手里拿到PC机，然后再直接销售给最终用户，这种联

    系在分销链中是至关重要的。IBM和康柏，或是其他尝试过模仿戴尔的

    制造商，要在同等条件下进行竞争，就必须定位自己的经营模式。那

    么，新成立的公司为什么没有效仿戴尔的经营模式呢？

    实际上，确实有两家公司——美光(Micron)和捷威(Gateway)

    曾在20世纪90年代尝试过走戴尔的路，但它们最终都铩羽而归，损失惨重。美光同时经营多个产品线，这样就太忙了，以至于根本不能有

    效复制戴尔的超级供应链；而捷威为了达到差异化的目的，不仅以招

    标形式开设零售店面，甚至直接走进消费市场。就在1996年的时候，戴尔和捷威在规模和盈利能力上还不相上下，这对今天的我们来说是

    难以置信的。但从那之后，它们的经营就开始各行其道，在戴尔把库

    存量降低到闻所未闻的水平时，捷威则在大卖场设立专卖店。

    在得出某些结论之前，我们还是再看看基于流程建立成本优势的

    其他几个例子。纽柯公司(Nucor)和钢铁动力公司(Steel

    Dynamics)都属于小型钢铁企业，而且生产过程的成本均低于美国钢

    铁公司(US Steel)和伯利恒钢铁公司(Bethlehem)等老牌综合性钢

    铁厂。纽柯公司创建于1969年，主要生产低质钢材，成立不久，它便

    依靠低成本和更灵活的生产模式，在诸多综合性钢铁企业的包围中脱

    颖而出，建立了相当可观的市场份额。钢铁动力公司由纽柯公司于20

    世纪90年代中期创立。目前，该公司已经成为成本最低的钢铁生产企

    业——它的基本流程与纽柯公司一样，但技术却比纽柯公司领先了25

    年。

    在这个例子中，无论是纽柯公司还是钢铁动力公司，都充分利用

    了新技术的优势，而现有的综合性钢铁企业却无法利用这些技术，因

    为它们已经在现有生产流程上投入了几十亿美元，它们不可能彻底放

    弃，从头开始。于是，在钢铁市场的其他新进入者可以(而且正在)

    采用类似的迷你流程时，老牌高成本综合企业的市场份额，已经把纽

    柯公司和钢铁动力公司喂得酒足饭饱，而且这两家钢铁企业还可以和

    其他新出现的微型钢铁企业一起，继续享受令人羡慕的资本回报率。

    现在，我们再看看这3个例子——西南航空公司、戴尔和微型钢铁

    企业时至今日的光景。尽管这3家公司依旧令人垂青，但和5年或10年

    前相比，它们的经济护城河早已不如往昔。原因何在呢？

    西南航空公司仍然拥有低于其他老牌航空公司的成本结构，这本

    身的确是一件难能可贵的事情，但它不得不面对JetBlue和Air Tran的

    竞争。后者不仅可以得到最新的机型，还可以以低成本在二级机场获

    得一席之位。此外，老牌航空公司的财务状况江河日下，也给低成本

    航空公司扩大规模带来了可乘之机——大型航空公司拼死挣扎，因为

    只有这样，它们才不至于让资源闲置，才有可能击溃新崛起的暴发

    户。于是，新出现的低成本航空公司就必须复制西南航空的某些制胜

    法宝，在成本上与之抗衡。与此同时，戴尔依然是PC领域成本最低的制造商。然而，惠普通

    过业务重组降低成本，IBM等高成本运营商把PC业务出售给联想这样更

    精明理智的企业，戴尔的优势已经被严重削弱，大不如前。此外，PC

    市场的变迁也让戴尔深受其害。因为戴尔的超人之处在于针对的是企

    业的台式PC机销售业务，这些谙熟的消费者对自己的需求心知肚明，但PC机市场的近期发展已呈现出笔记本电脑和大众型市场快速增长的

    态势，戴尔在笔记本电脑上毫无优势可言。而没有专卖店业务员的主

    动营销，非技术型客户在购买电脑时肯定会谨慎保守。

    新进入企业无法迅速复制其生产流程，或是即便能

    复制这一流程，也没能破坏整个行业的运行规律，那么，建立在流程基础上的成本优势就可以形成暂时性

    护城河。

    微型钢铁企业也正在面对安赛乐米塔尔钢铁集团(Arcelor

    Mittal，是现今全球规模最大的钢铁制造集团)等全球性企业的强势

    竞争，这些全球性钢铁企业可以在发展中国家的各个角落找到降低成

    本的机会，从而实现成本的最低化(比如说，安赛乐米塔尔哈萨克斯

    坦钢铁厂的劳动力成本低得几乎让人难以置信)。随着贸易壁垒的削

    弱、规模经济所带来的竞争，微型钢铁企业的成本优势已经大为弱

    化。

    因此，这3个例子告诉我们：新进入的企业无法迅速复制其生产流

    程，或是即便能复制这一流程，也没能破坏整个行业的运行规律，那

    么，建立在流程基础上的成本优势就可以形成暂时性护城河。

    戴尔和西南航空公司的成功，在一定程度上还依赖于潜在竞争对

    手的不作为或是不合理的经营战略，比如捷威。而建立在竞争对手的

    懒惰和犯错误基础上的护城河，显然还不够坚固。因此，对基于流程

    的护城河还需谨慎看护，因为在竞争对手复制这种低成本流程或是发

    明新低成本流程之后，这种成本优势往往会转瞬即逝。

    更优越的地理位置

    第二类成本优势源于地理位置上的先天优势。和建立在过程基础

    上的成本优势相比，这种成本优势更具持久性，因为地理位置更加不

    容易复制。这类优势在大批量的商品行业更为常见——这些产品通常

    具有较低的价值重量比(价值÷重量)，且消费市场接近于生产地。

    垃圾搬运和石料加工，是我们在第3章里讨论过的两个貌不惊人但

    利润丰厚的业务。它们不仅拥有借助于法律法规挖掘出的护城河，而

    且，也没有几个社区愿意在自己的领地周围挖一个新的大垃圾场或采

    石场，这就让它们还拥有了一条基于地理位置的护城河。垃圾车到垃

    圾处理场的路程越远，或是装满石料的载重车到建筑工地的距离越

    长，搬运垃圾或运送石料的成本就越高。于是，如果这类企业的垃圾

    场或采石场的位置到客户的路途较短，那么，它们也就拥有了更低的

    成本，这就意味着，竞争对手要抢夺它们的市场，绝非易事。我们可以近距离看看石料加工企业在各个层次的经营情况。在采

    石场所在地，每吨石子、细砂和沙砾的成本在7美元左右，再加上从采

    石场到建筑工地之间每吨每英里0.10～0.15美元的运费，因此，5～7

    英里的路程也只不过给客户带来10%左右的额外成本。在实践中，这样

    的成本表明，采石企业对距离采石场非常近的客户拥有局部范围内的

    垄断性，在半径50英里以内，竞争力会相对强一些，也就是说，其他

    采石企业很难占领这里的市场。

    水泥厂的经济机理与此类似，它们在距离厂地一定半径的范围

    内，也拥有这样的定价权。有时候你会感到奇怪：为什么经常会在市

    中心附近或其他不合时宜的地方看到老水泥厂？这是因为这些水泥厂

    一直是该地区附近建筑工地成本最低的水泥供应商，它们的利润率同

    样也可能高得惊人——这就意味着它们可以缴纳更多的税收，让它们

    的老板可以在那些对环境问题指手画脚的政客面前站直腰板。和采石

    场一样，水泥厂也经常会在它们的邻近区域内形成迷你垄断。

    难以复制的地理位置，还可以让某些钢铁企业(尽管不是全部)

    拥有更低的成本。例如，韩国以前国有的浦项制铁(Posco)曾控制高

    达75%的韩国钢铁生产市场。尽管进口原材料提高了浦项制铁的成本，但在弹丸之地的朝鲜半岛上，庞大的汽车制造和造船业，再加上有限

    的运输成本，给它创造了巨大的优势。此外，韩国距中国只有一天的

    海上行程，这就是说，与输入成本较低但运输成本非常高的巴西或俄

    罗斯钢铁企业相比，它可以为中国客户提供更低的价格。随着中国的

    钢铁制造商在价值链中的地位不断提高，优质钢的产量越来越大，浦

    项制铁的成本优势可能会有所削弱，不过，至少在近期内，这种优势

    依然是不可忽视的。

    独特的资源优势

    通常，由商品类企业享有的第三类成本优势源于独一无二的世界

    级资产。如果企业拥有的矿藏类资源的采掘成本低于其他资源生产

    商，那么，这个幸运儿就会拥有竞争优势。

    例如，阿特拉石油公司(Ultra Petroleum)是一家中等规模的能

    源企业，主要生产和销售天然气。由于怀俄明州部分地区在天然气资

    源方面的特殊优势，阿特拉的生产和销售成本低得不可思议。公司以

    极低价格提前买下一块地，而此时，还没有多少人意识到该地段的巨大市场潜力，凭着这点，它的利润率足足比北美天然气制造商的平均

    水平高出1倍。例如，阿特拉的大多数气井只需要700万美元的钻井成

    本，而北美其他地区的类似天然气田，即便是附近其他公司的钻井成

    本也在1 700万~ 2 500万美元。正是这种高不可攀的成本优势，让阿

    特拉在我们的研究中，成为为数不多拥有最高资本回报率的能源类企

    业。

    几年前，我们还接触过一家拥有这种成本优势的公司，名为康巴

    斯矿业公司(Compass Minerals)。尽管企业规模小得出奇，但主营

    业务却是令人诧异的井矿盐行业(是公路除冰盐，而不是炸薯条的调

    料，这的确够冷门)。

    康巴斯在渥太华的戈德里奇港拥有一座盐矿，独特的地质条件

    (目前开采的矿脉厚度超过100英尺)和大规模开采，使它的除冰盐在

    整个世界范围内属于最低价格。

    此外，由于戈德里奇盐矿位于休伦湖下面，康巴斯可以沿河道和

    运河，按最低的运输成本把盐矿石运到美国中西部。盐矿本身的低价

    格，再加上低运输成本，共同造就了康巴斯的竞争优势，而靠近消费

    市场和中西部冬季的恶劣气候，也帮了它不少忙。

    细细品味一下，你就会发现，这种竞争优势并不仅仅局限于地下

    资源的采掘行业。以巴西鹦鹉纸浆公司(Aracruz Cellulose)为例。

    这家巴西公司是世界上规模最大、成本最低的纸浆生产企业。它为什

    么能做到这一点呢？很简单：它用来生产纸浆的桉树，在巴西要比在

    世界上其他任何一个地方长得都快(在巴西，桉树的砍伐期为7年，而

    邻国智利的砍伐期就要达到10年，北美国家的成熟期则多达20年)。

    由此不难看出，如果鹦鹉纸浆公司的材料每7年更新一次，那么它的竞

    争对手需要多用50%～200%的时间去种树。因此，它用少量的资本生产

    更多的纸浆，当然也就不是什么稀奇事了。

    便宜未必长久

    虽然成本优势可以成为竞争优势最强大的源泉，但不同类型的成

    本优势在持续时间上却不尽相同。通常情况下，基于过程的优势尤其

    需要当心，因为这样的优势纵然能持续一段时间，也是因为暂时性因

    素导致竞争对手无法效仿它们的过程。一旦这些限制因素消失，护城

    河就会迅速变浅、变窄。相比之下，以地理位置和某些特殊性资产为基础的成本优势往往更具有持久性。拥有地理位置优势的企业往往可

    以形成局部垄断，而一流的自然资源更是无法复制的。

    成本优势的最大法宝当然还是规模，只有规模优势创造的经济护

    城河，才是最长久的。那么，什么时候规模越大越好呢？这就是下一

    章的主题。

    选股箴言

    1. 成本优势对那些价格影响客户采购决策最大的行业最为关键。

    仔细思考产品或服务是否易于找到替代品，可以帮助我们发现哪些行

    业的成本优势能带来护城河。

    2. 低成本的流程优势、上佳的地理位置和独一无二的资源，都能

    创造出成本优势。但流程导向的优势需要特别注意，因为一家公司能

    发明的流程，另一家公司就能模仿。第7章 规模优势

    规模越大越强，但前提是你一定要找准方

    向

    UPS与FedEx相比， 哪家的资本回报率更高，为什么？ 英国最大的付费电视服务供应商—— 天空广播公司是凭借什么优势打败竞争对手的？

    只?有比较大才是比较好。在考虑规模带来的成本优势时，请务必

    记住：最关键的并不是企业的绝对规模，而是和竞争对手相比的相对

    规模。对共同主宰一个行业的两家大公司——波音和空客来说，它们

    彼此之间不可能在规模上拥有什么真正的成本优势。但随着本章的深

    入，我们将会看到，只要相对规模大于自己的竞争对手，即使是绝对

    规模很小的企业，也能够拥有一条坚固的护城河。

    要了解规模优势，首先要分清固定成本和变动成本。不妨想想附

    近的杂货店。它的固定成本就是房租、水电费和人员工资。变动成本

    则是商店上架存货的进货成本，也可能包括雇员在节假日的额外补贴

    等。相比之下，不动产经纪公司几乎只有变动成本。除了一间办公

    室、一部电话、一辆汽车和一台储存待售房产信息的计算机之外，成

    本也许就只有佣金了，而佣金则随销售额而变。没有销售，就没有佣

    金。

    从总体上看，固定成本相对变动成本的比值越高，规模收益就越

    大，因而，这个行业也就越稳固。由此也不难理解，为什么全国性的

    物流公司、汽车制造商或芯片生产商屈指可数，但小型不动产中介公

    司、律师事务所和会计师事务所却数以千计。和一家只有10名律师的

    律师事务所相比，拥有1 000名律师的律师事务所并没有任何成本优

    势。它也许可以提供更多的业务类型，可以借此拿到更多的订单，但

    未必比规模较小的竞争对手拥有成本优势。

    我们可以把规模带来的成本优势进一步划分为3个层次：配送、生

    产和利基市场。尽管任何经济学都会一股脑地把生产规模视为治标治

    本的因素，但依照我的经验是：大型配送网络或是对利基市场的统治，可以为企业创造同样强大的成本优势，而且在以服务为导向的行

    业中，这种情况更加普遍。

    天上飞的不如地上跑的

    大规模配送网络可以形成令人生畏的竞争优势。想想运输业的情

    况，其中的奥妙不难理解。我们先来看看经营配送车队的固定成本和

    变动成本。无论是购置还是租借，卡车本身都是一种固定成本，同样

    属于固定成本的，还有司机的工资以及卡车在运输过程中消耗的大部

    分油料。而唯一名副其实的变动成本，就是旺季的司机加班费和部分

    油耗(可以这样认为，油料中的固定成本部分为卡车完成常规路线的

    耗油，而变动成本则是卡车在常规路线以外需消耗的油料)。

    尽管建立和运营配送网络对基础服务业来说是一笔巨大的费用，但货车每多发送一件货物的增量利润，同样也相当可观。我们可以考

    虑一下：一旦收回固定成本之后，沿常规路线额外发送货物的利润率

    将非常惊人，因为额外发送货物的变动成本几乎等于零。现在，假设

    你要和一家已走上正轨的配送公司展开竞争。该公司已收回建设配送

    网络的固定成本，因而，目前发送的所有货物都能为它带来增量利

    润。而你在达到足够经营规模进入投资回收期之前，却不得不在相当

    长的时间内承受亏损。庞大的配送网络使得达登餐厅公司的“红龙虾”连

    锁店能以高于竞争对手的效率和更低的成本为北美大

    陆650家餐厅供应新鲜海产品。这也正是对手无法跨越

    的经济护城河。

    实际上，联邦包裹(UPS)的资本回报率明显高于联邦快递

    (FedEx)的主要原因，就是UPS的经营利润主要源于门到门的配送业

    务，而联邦快递的主要经营利润来源则是隔夜信件的发送业务。四通

    八达的地面配送网络显然比隔夜快递业务拥有更高的资本回报率。半

    满的货车仍然有可能赚钱，但如果一架货机只有一半装有对时间要求

    极高的货物，基本就不太可能收回成本了。很多拥有配送网络的企业都能给自己挖掘一条这样的经济护城

    河。比如，达登餐厅公司(Darden Restaurants)以“红龙虾”(Red

    Lobster)连锁店的形式，在美国经营了多家海鲜餐厅。虽然听起来似

    乎不够刺激，但是为遍布北美大陆的650家餐厅供应新鲜海产品绝非易

    事。庞大的配送网络使得达登能以高于竞争对手的效率和更低的成本

    做到这一点。通过远远多于竞争对手的餐厅数量，达登显然受益于它

    无与伦比的配送规模。

    离开味道鲜美的蟹腿，再来看看让人讨厌的医疗垃圾，我们从中

    依然可以认识到大规模配送网络的优势。适力医疗环保公司

    (Stericycle)是全美最大的从事医疗垃圾收集和处理的公司，即使

    是排在第二位的竞争对手，经营规模也仅相当于适力的116，它的配

    送路线让其他同类企业俯首称臣。每条路线上更多的停靠点，直接给

    它带来更挣钱的线路、更高的资本回报率和更宽的护城河。换句话

    说，庞大而稠密的配送网络意味着适力不仅能比竞争对手提供更低的

    价格，还能创造更高的利润。

    大规模配送网络极难复制，它往往是超宽经济护城河的源泉。从

    美国最大的食品服务配送商西斯科(Sysco)，到美国最大的工业用加

    固件分销商之一的快扣公司(Fastenal)，再到可口可乐、百事可乐

    和帝亚吉欧(Diageo，世界洋酒第一巨头。——译者注)等大型饮料

    公司，无不体现这一点。

    越大可能越强

    成本优势还有可能源于生产规模，最典型的示例就是拥有装配线

    的工厂。工厂的生产越接近100%的生产容量，盈利性就越高，也就越

    有可能把房子和水电费等固定成本分摊到更多的产品上。此外，工厂

    规模越大，也越有可能通过分工或机械化生产实现专业化。但在最近

    一个时期，由于中国和东欧地区的低成本劳动力逐步融入全球经济，某些制造业离开欧洲和北美洲，从而使得这种成本优势有所削弱。但

    对某些企业而言，它依然是名副其实的优势。

    最好的例证莫过于埃克森美孚公司。通过在诸多经营领域实现规

    模经济，埃克森的经营成本低于任何一家综合性超级石油公司。尽管

    规模优势在石油天然气勘探和采掘等上游业务中体现得不够明显，但

    在提炼和化工业务中却显露无遗，由此带来的资本回报率让瓦莱罗能源公司(Valero Energy Corporation)和巴斯夫(BASF)等竞争对手

    自叹弗如。

    生产规模优势不一定只限于拥有多于竞争对手的生产设施。如果

    我们从通过扩大销售来分摊固定成本的角度看待规模效应，那么，非

    生产性企业同样也可以受益于规模经济。以著名的视频游戏巨头美国

    艺电有限公司(Electronic Arts)为例，由于游戏投放市场的成本基

    本上是固定的(目前约为2 500万美元)，而艺电则可以通过蔚为可观

    的总体销售额分担这一开发成本，因此，和小企业相比，它总能更轻

    松地推出趣味横生的游戏。

    综观英国业界，其国内最大的付费电视服务供应商——天空广播

    公司(BSkyB)无疑可以让我们深刻体会到这一点。同样的收费，天空

    广播公司可以提供比竞争对手更多的节目，因此它可以把成本分摊给

    更多的用户。即使是最接近的对手——维珍传媒(Virgin Media)，其用户数量也不到天空广播公司的13。正是凭借这样的优势，天空广

    播公司才能购买更多的英超联赛、首映电影和美国热门电视剧，由此

    又吸引更多用户，这反过来又让天空广播公司在财务上更具实力，可

    以提供更丰富的电视节目。在这个市场上，任何一个新进入者要提供

    如此丰富的节目，就必须向用户收取更高的价格；要从天空广播公司

    手里抢走客户，就必须在财务上承受巨大的损失。所有这一切都表明

    天空广播公司拥有宽阔的经济护城河。

    宁当鸡头，不做凤尾

    最后一种规模优势源于对利基市场的统治。即使一家公司在绝对

    规模上不够大，但只要在市场的某一局部超过其竞争对手，一样能形

    成强大的优势。实际上，对于一个仅能维持一家公司盈利的市场，企

    业可以呈现近似于垄断的状态，因为其他企业为挤进这个市场而耗费

    资本，在经济上是没有任何意义的。

    例如，《华盛顿邮报》在爱达荷州博伊西这样的小城市拥有大量

    的有线电视网络，而每个这样的小城市的有限需求仅能维持一家有线

    电视运营商的生存。既然有限的利润仅够维持一家企业吃饱饭，那

    么，竞争对手自然也就不会有动力跑到这里投资兴建电视网络，加入

    这场毫无意义的竞争。如果确实有一家公司进入这个市场，并建立第

    二个有线网络，无论是现有公司，还是新进入公司，都不可能达到盈利所需的客户数量。随着卫星电视的普及，这些小城市有线电视从业

    者的优势在逐渐削弱，但它们依然体现了利基市场的价值。

    如果企业拥有建立在利基市场基础上的护城河，纵然产品平淡无

    奇，仍旧可以获得难以置信的资本回报率。我想大多数人都没有想过

    工业泵，即使是高档喷枪和食品加工用泵，都能让你大赚一笔。明尼

    阿波利斯市有一家小得不可思议的公司，名为固瑞克公司(Graco)，它就生产这两样东西，而公司的资本回报率居然达到40%。

    这怎么可能呢？首先，高端工业泵的整个市场没有多大，对资金

    雄厚的大企业吸引力有限；其次，固瑞克公司在研发方面的支出仅相

    当于销售额的3%～4%，这就保证了它能在满足客户要求的前提下保持

    投入的最小化；最后，固瑞克公司的产品对终端用户来说是实实在

    在、可以看到的，但体现的只是工业总生产成本中的一小部分。想想

    家具表面的去污和涂刷或新汽车的上漆工序，尽管和总成本相比，这

    最后一笔似乎有点无足轻重，但它却是消费者第一眼就能看到的东

    西。这样，固瑞克公司就可以从家具生产商或汽车制造商这样的客户

    身上赚钱。它们多花一点钱并不会给桌子或是跑车的成本带来多大影

    响，但注定会提升固瑞克的利润率。

    虽然这种竞争优势往往存在于规模较小的制造企业，但并不限于

    工业行业。比如说，有一家名为Blackboard的超小规模软件公司，它

    在学习管理系统市场上占据了23的份额。这是一种在大学校园广泛使

    用的应用软件，用于教师和学生之间建立连接。Blackboard公司的软

    件可以让教师用来布置作业，帮助学生实现项目合作，实现教师和学

    生之间的沟通。和工业泵一样，这也不是一个庞大的市场，因此，它

    也不太可能吸引微软或Adobe这样的软件巨头。此外，这还是一个高度

    专业化的市场，因而又需要竞争对手投入巨大的资源，才能了解客户

    的真实需求，并最终赢得市场。但这个市场实在是太小了，所以没有

    几家公司愿意尝试。

    主宰利基市场的最后一个，同时也是最有意思的例子，就是私人

    基础设施建设企业。尽管此类公司在美国并不常见，但在其他国家却

    非常普遍，而机场无疑是其中的绝佳示例。在世界各地，很多机场都

    属于私人公司，包括墨西哥的绝大部分机场、新西兰的奥克兰机场、阿姆斯特丹的史基浦国际机场(Schiphol Airport)等。管理机构的

    批准(无形资产)无疑是现有机场享有的竞争优势，但更重要的，还

    是单一竞争经济在此的充分体现。很多地区拥有的航空路线只能保证

    一家机场盈利，因此，即使有哪个竞争对手获得审批，可以在奥克兰

    或是墨西哥的瓦拉塔港附近建设第二个机场，也无法为它带来可以接受的资本回报率。这就把新进入者拒之门外，为现有机场拥有者挖掘

    了一条宽阔无比的经济护城河。

    选股箴言

    1. 宁愿做小池塘里的大鱼，也不要做大池塘里更大的鱼，重点在

    于公司的相对规模，而非公司的绝对大小。

    2. 只要你的鱼比所有人都卖得便宜，你就能赚到大钱。这样，你

    还可以卖点别的东西。

    3. 尽管规模经济和鱼的外表没什么关系，但它却能创造更持久的

    竞争优势。第8章 被侵蚀的护城河

    不可逆转的颓势

    微软将30多亿美元 砸进几家欧洲有线电视公司，结果如何？ 一度在客户面前具有强势地位的甲骨文公司， 现在为什么会在维护费上让步呢？

    迄?今为止，我们几乎一直在讨论体现竞争优势的种种标志，即企

    业创造经济护城河的结构性特征。如果我们所要做的，只是寻找拥有

    护城河的企业，等着以合理价位进行市场交易，然后再永久锁定这些

    聚宝盆，凭借它们的竞争优势让财富滚滚而来，那么投资也就太简单

    了。但遗憾的是，现实的世界并非一成不变，这就让问题变得异常复

    杂。

    在这个充满竞争的世界里，即使是最高明的分析，也会在无法预

    测的变化面前显得毫无意义。10年前，在纽约证券交易所做一名专业

    人士，就几乎相当于拿到了一本印刷钞票的许可证。但时至今日，他

    们能操纵的却只有泛滥成灾的泡沫。30年前，宝丽来(Polaroid)革

    命性地改变了人们拍摄照片的方式，但是随着数字图像技术的出现，它的唯一归宿，恐怕就是经历漫长而痛苦的挣扎之后寿终正寝。长途

    电话和报纸一直是最可靠、最赚钱的业务，但现在，它们却不得不为

    了生计而抗争。这样的业务不计其数。

    所有这些业务都曾拥有强大的竞争优势，但现实的变化，决定了

    它们必然要退出历史舞台。尽管变化也有可能带来机遇，但也会严重

    侵蚀曾经强大无比的经济护城河。正是出于这个原因，我们才必须注

    意所投资企业的竞争态势，紧盯护城河遭到侵蚀的种种迹象。假如你

    能尽早发现竞争优势出现衰退的信号，那么你就可以提高成功投资带

    来的收益，或是减少失败投资带来的损失。

    危机四伏这种危险包括两个方面。第一，销售技术的企业，比如生产软

    件、半导体和网络硬件的企业，随时都冒着在激烈竞争中丧失原有优

    势的风险。当然，对大多数出售高科技产品的公司来说，都需要为建

    立持久性竞争优势而经历艰难跋涉。但在技术上被竞争对手替代，同

    样是大多数企业不得不直面的现实，因为技术性企业的成功，几乎完

    全依赖于它们比竞争对手更快地推出新产品，这个新产品是否更好、更便宜。因此，一旦新产品上市，企业便会眼看着自己的竞争优势在

    数月内消失殆尽，这样的风险随时都会出现。正如一位研究竞争优势

    的学者说的：“长期看来，一切将会变得平淡无奇。”

    在极个别情况下，如果一种产品能让所有竞争对手俯首称臣，那

    么生产它的公司也许可以凭借它而自力更生，日益强大，进而成为真

    正的业内标准。动态研究数据公司(Research in Motion)、红极一

    时的黑莓手机邮件系统供应商也许就是绝佳的示例。但对那些没有标

    准制定能力的技术销售型企业，更常见的结局，则是随着时间的推移

    而被人们淡忘(比如Palm手机)，或是在苦苦挣扎了若干年之后，被

    更大的企业鲸吞，而股东则在一片凄风苦雨中黯然离去。

    第二，技术落伍对非技术型企业的影响，是一种更无法预料，同

    时也是更严重的威胁，因为在技术变化危及它们的生存前，这些企业

    会给人竞争优势无与伦比的感觉。身处第一位的企业曾经拥有的竞争

    优势被破坏是一回事，而被视为永不枯竭的印钞机般的业务被市场抛

    弃，显然是另一回事了。

    技术落伍的例子比比皆是。柯达对美国胶卷市场长达几十年的统

    治，为它带来了滚滚的财源，而时至今日，在数字技术一统天下的世

    界里，它不得不为了生存而苦苦挣扎。2002——2007年的5年时间里，它的累计营业利润只有8亿美元，比前5年锐减了85%。柯达能否在数字

    摄影方面谋得立足之地还不得而知，不过，和柯达以前涉足的胶卷、纸张和化学品等发展缓慢，但获利颇高的业务相比，产品周期较短的

    消费电子业务注定会更艰难。

    报业曾经是最赚钱的业务，凭借对本地新闻、广告以及各种专栏

    的垄断，现金便会稳稳地流进它们的腰包。但这样的好日子只能留在

    记忆中了——互联网给它们带来的打击是致命的，而且无法挽回。尽

    管报纸不会从我们的生活中消失，但也不能复制以往的辉煌。互联网

    更是毫不犹豫地扼杀了长途电话业务——这也是另一个曾经风光无限

    的业务。几十年以来，电话公司就像一部印钞机，因为它们垄断了个

    人和企业远距离沟通的业务。今天，人们可以通过以互联网协议为基

    础的网络实现电话联系，这就让曾经不可一世的电话运营商，面临着比以往任何时候都更为严峻的结构性经济危机。只要拥有一台电脑和

    一个免费软件，任何人都可以按每分钟几分钱的价格打电话，于是，对长途电话运营商来说，曾经牢不可破的现金来源也就一去不复返

    了。

    不妨问问任何一位时尚前卫的音乐制作人，互联网给音乐行业带

    来了什么。他们的回答恐怕只有一个字：苦。

    最后一个例子，当然也是离投资者最近，同时是他们最感兴趣的

    例子：股票交易所，尤其是交易商和专业投资人在过去几十年的变

    迁。20世纪70年代末，纳斯达克成为股票交易市场上最成功的竞争

    者，它向人们展示全电子交易所将以更低廉的成本取代叫价式交易

    所，于是，潘多拉之盒被打开了。不断膨胀的纳斯达克市场交易量，再加上通信和计算成本的不断下降，催生了群岛证券交易所

    (Archipelago Exchange，简称ArchEx，被纽约证券交易所收购。

    ——译者注)。随着越来越多的股票避开叫价式交易商和专业投资

    人，他们的处境也就变得越来越不稳定，而买卖价差的日趋缩小，又

    进一步压缩了他们的盈利。

    这种能给整个行业的运营带来结构性破坏的技术变革非常罕见，那些未能及时认清这种变化的投资者，显然要经历一番痛苦。有一点

    我们必须牢记：技术变革对技术创造型企业护城河的破坏性，甚至比

    对技术销售型企业的破坏性还要严重，尽管技术创造型企业的投资者

    也许不认为自己持有科技股。

    行业变迁

    就像技术变革会侵蚀曾经强大的护城河一样，行业结构的变迁也

    会给企业的竞争优势带来永久性破坏。值得警惕的常见变化就是分散

    性客户群体的结合。

    在美国，塔吉特(Target)、沃尔玛和其他大型连锁零售商的出

    现，导致消费品生产商的运营机制出现了不可逆转的恶化。尽管克洛

    罗克斯公司(Clorox)和纽威尔集团(Newell Rubbermaid)等企业丧

    失定价权的原因多种多样，但客户群体的集中导致买方市场的形成是

    其主要原因。此外，大力销售私人办公用品的OfficeMax(美国第三大

    零售办公用品连锁经营商。——译者注)和Staples(美国一家做办公用品的公司，主要通过网站或目录方式把货物直接销售给客户。——

    译者注)，也极大损害了纽威尔的品牌效应。

    在零售业的另一个领域，夫妻五金店的败落以及著名家居装饰零

    售商——劳氏(Lowe’s)和家得宝双寡头的崛起，损害了很多五金供

    应商的利益。即使是斯坦利工具(Stanley Works)和百得电动工具公

    司这样名声显赫的知名品牌，由于很大一部分工具需要通过劳氏和家

    得宝销售，也不得不放弃定价权，因为后者显然比独立五金商店更有

    讨价还价的能力。

    当然，行业前景的变迁未必是地区性的。随着中国和其他地区的

    低成本劳动力进入全球市场，很多制造业务的格局发生了永久性变

    化。在某些情况下，劳动力的影响太大了，以至于以前受益于地理位

    置型护城河的企业，只能眼巴巴地看着自己的竞争优势被侵蚀，甚至

    剥夺，因为人力成本的节约足以弥补高昂的运输成本。最早经历这一

    变更的无疑是美国木制家具业。

    最后一种需要警惕的变化，就是非理性竞争对手的进入。某些对

    政府具有战略意义的企业，甚至会以牺牲利润为代价，采取具有政治

    或社会目的的措施。例如，多年以来，飞机发动机行业一直被普拉特

    -惠特尼发动机制造公司[Pratt Whitney，由美国联合技术公司

    (United Technologies)控股]、通用电气以及英国劳斯莱斯

    (Rolls-Royce)稳稳地操纵着。很长时间以来，这个行业的惯例就是

    按成本甚至是低于成本的价格销售发动机，它们更依赖利润丰厚的服

    务合同实现盈利；由于飞机发动机的使用寿命可以长达数十年，因

    此，长期服务费收入足以让这些制造商肥得流油。

    但是在20世纪80年代中期，劳斯莱斯遭遇财务危机，迫切需要英

    国政府提供援助，帮它渡过难关。为留住自己的位子，同时也是为了

    在一个国家最赚钱的行业内赢得业务，管理层毅然决定同时削减发动

    机的销售和维修价格。不幸的是，劳斯莱斯在恢复盈利之后让这种做

    法延续了很多年，而价格上的竞争，导致普拉特-惠特尼和通用电气

    的盈利率一度受损。虽然飞机发动机业务始终拥有不可忽视的经济护

    城河，而且通用电气的利润也有所反弹，但劳斯莱斯的做法显然损害

    了3家公司的利益。

    破坏性增长某些增长可能会侵蚀企业的护城河。实际上，我想说的是，当一

    个企业在没有护城河的领域寻求增长时，往往是在给自己的竞争优势

    自掘坟墓。大多数企业管理者都认为企业越大越好(公平地说，大企

    业管理者的收入往往要高于小企业的管理者，因此，他们这样想也是

    合乎情理的)。于是，他们自然有足够的动力向盈利较低的领域不断

    拓展。

    在这个问题上，我最喜欢的例子就是微软。诚然，它的护城河依

    然宽阔无比，但是在过去的10年里，公司在核心操作系统和办公软件

    领域之外的扩展，并没有给股东带来多少实惠。微软投资过的亏损企

    业多得让你惊讶——Zune(媒体播放)、MSN和MSNBC只不过是个开

    头。你也许不知道，微软曾经想开发一套名为“Actimates”的系列儿

    童玩具，20世纪90年代末，它还把30多亿美元白白扔给欧洲好几家有

    线电视公司。

    尽管微软的雇员人数和销售额出现了一些下降，但假如它没有在

    这些领域“一试身手”，没有在这些自己毫无竞争优势可言的行业里

    作无谓的牺牲，原本就令人羡慕的资本收益肯定会更上一层楼。真不

    知道一个软件公司怎么会想到开办有线电视频道。

    像很多拥有宽护城河的企业一样，微软总感觉自己的处境太优越

    了，它从来就不缺少在核心Windows和Office产品上进行再投资所需要

    的现金。同样，和那几个拥有宽护城河的企业不谋而合——微软也选

    择了取出这些钱，用来开辟和拓展那些竞争优势稍显淡薄的业务。不

    过，微软的盈利能力高得离奇，即便像这样挥霍钱财，也不至于把它

    的总资本回报率拖累到损失公司形象的地步，但并非每个企业都有这

    样的能力和运气。对于那些盈利性稍差的企业，没有护城河的投资对

    资本回报率的损害，足以让企业失去对投资者的吸引力。

    你也许会问，除了用来开拓和改进Windows的资金之外，微软到底

    应该怎样处理手里多余的现金呢？诚然，公司确实可以用一部分资金

    拓展曾经尝过甜头的互补性业务，比如数据库软件和服务器操作系

    统。但归根结底，公司应该把剩余资金以股利形式返还给股东，这是

    最不被重视但却是最有效的资金分配工具。

    当一个企业过度投资于缺乏竞争优势的业务时，也许就是在亲手

    填平自己辛辛苦苦挖出来的护城河。

    当客户说“不”的时候虽然说这更多是护城河被侵蚀的信号，而不是问题的根源，但其

    重要性却毋庸置疑。如果一个可以经常提价的企业开始在客户面前示

    弱，就是一个强烈的信号：公司的竞争优势出现弱化。

    最近就有发生在晨星的分析师眼前的例子。2006年年底，我们的

    一位分析师注意到，销售数据库软件的甲骨文开始一反常态地停止提

    高软件维护承包费。从以往的情况看，对于为大规模企业提供大型软

    件的公司，维护承包一直是最赚钱的业务。通常情况下，大企业客户

    更倾向于由原软件的供应商提供后期维护服务，因为只有它们才最熟

    悉软件代码，对软件的最新版本和性能也最为了解。此外，甲骨文还

    可以宣布停止为老版本软件提供维护，迫使客户进行软件升级。因

    此，甲骨文每年都会小幅提高维护费，客户虽有微辞，但最终还是要

    掏钱。

    那么，甲骨文现在为什么会在维护费上让步呢？在经过一番深入

    研究之后，我们发现，少数第三方公司已经形成气候，而且在市场初

    具规模。如果一家第三方公司完全有能力提供软件维护服务，客户当

    然也就没有必要进行软件版本的升级了。这似乎已经形成一种趋势，随着时间的推移，这种趋势势必会影响到甲骨文的盈利能力，并最终

    侵蚀它的护城河。

    失去了护城河，也就失去了护身符

    正如物理学家和哲学家尼尔斯·博尔(Niels Bohr)所言：“预

    测非常难，而预测未来更难。”这恰恰是我们在估计一个企业竞争优

    势持久性时最真实的感受。很多情况下，未来常常掩面而来，让我们

    不识庐山真面目，此时我们就必须重新思考：企业的护城河到底是秋

    毫无损，还是不可预料的逆转已经对企业的竞争优势造成了永久性破

    坏。

    选股箴言

    1.技术变革可以破坏企业的竞争优势，但靠技术谋生的企业显然

    比销售技术的企业更担心，因为技术变革的影响是不可预见的。2.如果一家公司的客户群日趋集中，或者某个非理性竞争对手已

    经不再把赚钱当作唯一目标，这就说明：企业的护城河已经危在旦

    夕。

    3.增长并不总是好事。因此，一个公司最好还是把主业赚来的钱

    返利于股东，而不是投入连自己都心里没底的不具备护城河的业务。第9章 发现护城河

    充满未知的发现之旅

    电信、医疗、金融服务业……哪儿有天生的护城河？ 衡量企业盈利能力的最佳方式是什么？ 怎样衡量企业的资本回报率？

    成?为一个聪明的投资者，最大的好处就是让整个世界都成为你的

    财源。你不一定要投资行业A或行业B，你可以在这个投资世界里自由

    自在地翱翔，你可以对自己不喜欢的东西置若罔闻，随心所欲地去做

    自己想做的事。如果你想用拥有护城河的企业构建自己的投资组合，这样的自由就显得至关重要，因为在某些行业里，挖掘护城河显然要

    比其他行业更容易。

    这一点太重要了，所以我还要不厌其烦地重复一遍：有些竞争过

    于血腥，因此，要在这样的行业里打造竞争优势，管理者非得具备拿

    诺贝尔奖的水平。另一些行业的竞争却不那么激烈，即使是普普通通

    的企业，也能保持说得过去的资本回报率(生活从来就是不公平

    的)。作为一名投资者，在那些管理者只需要稍加努力便可成功的行

    业里，投资回报就来得有点容易了；但在管理者要跨越艰难险阻才能

    看到曙光的行业里，要成为长期的胜利者，显然就难上加难了。

     ......