献词

    I 好的时光，坏的时光

    第1 章 纸牌屋

    第2 章 重回过去

    第3 章 只需再多几块钱

    第4 章 完美风暴

    II 改变

    第5 章 热门与长尾

    第6 章 在抢劫中成长

    第7 章 权力属于人民

    第8 章 书呆子的复仇

    第9 章 点球成金

    III 新的希望

    第10 章 傲慢与偏见

    第11 章 演出还要继续

    致谢

    目录

    献词

    I 好的时光，坏的时光

    第1 章 纸牌屋

    第2 章 重回过去

    第3 章 只需再多几块钱

    第4 章 完美风暴

    II 改变

    第5 章 热门与长尾

    第6 章 在抢劫中成长

    第7 章 权力属于人民

    第8 章 书呆子的复仇

    第9 章 点球成金

    III 新的希望

    第10 章 傲慢与偏见

    第11 章 演出还要继续

    致谢

    献词

    献给朗达· 史密斯，我生命中的挚友和真爱。

    ——迈克尔

    献给我的妻子阿什维尼和我们的孩子，舒密克和希沃姆，是他们让我的

    生活充满欢乐。

    ——拉胡尔

    I 好的时光，坏的时光

    在我年幼的时候，他们教导我怎样做一个男人。

    现在我长大了，我试着尽力把这些事情做好。

    可是，不管怎么努力，我总是把事情搞砸。

    好的时光，坏的时光。

    ——齐柏林飞艇，《好的时光，坏的时光》

    第 1 章 纸牌屋

    每一只小猫咪都会成长为大猫。一开始它们看起来是那么无害——

    那么小，那么安静，舔着它们盘子中的牛奶。但当它们的爪子长得够长，它们便开始嗜血。有时，它们攻击的对象正是那双曾经给它们喂食的手。

    ——弗兰克· 安德伍德在网飞公司原创剧《纸牌屋》中的台词

    对音乐、电影、出版等创造性行业而言，现在是最好的时代，也是最坏

    的时代。随着新技术的发展，一些原来被剥夺了发声权力的创造者(如自行

    出版著作的作者、独立音乐人等)现在能够通过一些全新的途径来完成他们

    的创作，并且能够让受众接触到他们的作品。同时，新的技术也向消费者提

    供了大量新颖的娱乐选择。在这些因素的共同作用下，我们迎来了一个全新

    的创作黄金时代。然而，这些新的科学技术也同时改变了创造性行业中的竞

    争形式，削弱了行业中的老牌玩家对作品内容和消费者的控制，因此，这些

    行业中的商业领袖不得不在旧的商业模式和新的商业机会之间做出艰难的取

    舍和权衡。在这样一个变化的时代，很多实力强劲的公司面临很大的困境，并逐渐失去了它们曾经主导和掌控的市场。

    这种市场权力方面的变化在很多案例中都有所体现，网飞公司原创剧的

    推出对业界造成的巨大冲击无疑是这方面最显著和最深刻的案例之一。在网

    飞公司的案例中，我们可以清楚地看到新的技术是如何通过不同途径改变娱

    乐行业的市场情况的。

    故事开始于2011 年2 月，当时MRC(Media Rights Capital)电影公司

    的两位创始人莫迪凯· 维克奇克和阿西夫· 萨楚正在向多家电视网络宣传和推

    荐他们的新剧《纸牌屋》的创意。《纸牌屋》是一部政治剧情片，其创意灵

    感来自BBC(英国广播公司)的同名迷你剧集。这部高质量的电视剧迅速吸

    引了众多业界高级人才的加盟，其中包括广受好评的导演大卫· 芬奇，曾获金

    像奖的著名编剧鲍尔· 威利蒙，以及金像奖影帝凯文· 斯佩西。当时，莫迪

    凯· 维克奇克和阿西夫· 萨楚主要考虑将该剧的播出权卖给HBO 电视网、Showtime 电视网或 AMC 电视台之中的一家，但他们同时也联系了网飞公司，希望该剧在电视网络上播出结束后还可以获得网飞公司的网络播出权。[1]

    在向各大电视网络宣传《纸牌屋》创意的阶段，MRC 电影公司的推荐重

    点是该剧试播集的剧本初稿以及全剧的情节概要。这些宣传会议的主要目标

    是说服这些电视网络为该剧的试播集提供资金支持。每一年，数以百计的电

    视剧创作人员面临着与 MRC 电影公司同样的挑战，他们必须全力向各大电

    视网络宣传和推荐自己的创意，为获得这几家主要电视网络极为有限的播出

    时段而展开激烈竞争。然而，这正是电视剧生产行业的商业模式——电视网

    络掌握了播出时段的稀缺资源，因此具有极强的主导权力。曾在福克斯电视

    网络担任娱乐总裁的凯文· 赖利这样说道：“我们拥有垄断权。如果你想要做

    电视剧，你就得先来找我们这些电视网络公司。”[2]

    为了判断一部新剧是否能够赢得观众，电视网络公司会使用一种标准化

    的评判工具，那就是试播集。在试播集中，电视剧的创作者必须在30~60

    分钟的播出时段中快速建立起该剧的人物设定、情节基础以及故事主线。即

    使在最理想的情况下，创作这样的试播集也是一项非常艰巨的任务，对《纸

    牌屋》的创作团队而言，这项任务显得尤其困难。在 2013 年的一次访谈中，凯文· 斯佩西曾这样说道：“我们必须在试播集中讲述一个需要很长时间才能

    讲完的故事。该剧的情节是复杂的、多层面的。该剧的人物形象也很复杂，并且人物的性格需要随着时间的推进而不断演化并逐渐展现在观众面前。此

    外，剧中人物之间的关系也需要广阔的发展空间才能够得到充分的展现。”

    即便某个剧集幸运地获得了试播集的投资，电视网络公司也不会向该剧

    的主创人员提供任何资金方面的保证，控制权仍然完全掌握在电视网络公司

    的手中。如果电视网络公司对该剧的试播集感到满意，那么它可能会先订购

    6~12 集，但是这样的情况非常罕见。在大多数情况下，看过试播集之后，电视网络公司会选择放弃该剧，而电视剧的主创人员只能从零开始、重新来

    过。

    对电视网络公司而言，试播集是一种用来衡量观众兴趣的昂贵手段。要

    制作一部剧情片的试播集，一般需要花费 500 万~600 万美元的经费。[3]

    据

    某些业内人士估计，电视网络公司每年花在失败的试播集上的经费大约是8

    亿美元。[4]

    在这些失败的试播剧集播出后，电视剧的制作计划随即被取消，也就是说这8 亿美元并没有为我们生产出任何连续剧产品。

    在与网飞公司进行接触之前，莫迪凯· 维克奇克和阿西夫· 萨楚已经向多

    家电视网络公司推荐了《纸牌屋》的创意，而这些电视网络公司给出的回应

    并不完全是正面的。虽然一些电视网络公司表示它们喜欢本剧的概念以及制

    作团队的豪华阵容，但是没有任何一家电视网络公司愿意对该剧的试播集制

    作进行投资，这主要是因为在电视剧行业中存在着这样的传统智慧——政治

    剧情片是一个很难“大卖”的剧种。事实上，在 2006 年《白宫风云》(West

    Wing)的最终集播出以后，再没有任何一部政治剧情片取得过成功。[5]

    然而，网飞公司对《纸牌屋》的创意给出了不同的回应。网飞公司的首

    席内容官特德· 萨兰多斯对批评该剧的主线情节没有表现出多大的兴趣，他也

    没有提起“市场不喜欢政治剧情片”的传统智慧。相反，在《纸牌屋》一剧的

    宣传讨论会议上，特德· 萨兰多斯主要感兴趣的点是数据——他手中掌握着关

    于网飞公司3 300 万用户的收看习惯的详细数据。特德· 萨兰多斯手头的数据

    显示，在这3 300 万用户中，有相当数量的用户是大卫· 芬奇执导的电影的粉

    丝，或者是凯文· 斯佩西主演的电影的粉丝。同时，数据还显示，有相当数量

    的用户曾经租借过BBC 同名剧集的DVD(视频光盘)。简而言之，这些数

    据使得特德· 萨兰多斯相信，《纸牌屋》的创意完全行得通，[6]

    因此，特德· 萨

    兰多斯向MRC 电影公司开出了如下条件：他希望 MRC 电影公司能够完全绕

    过电视网络直播的渠道，与网飞公司签订独家协议，[7]

    让网飞获得《纸牌屋》

    一剧的唯一播放权。

    然而，网飞公司的创新还不止于此。按照传统的方法，网飞公司应该先

    向《纸牌屋》创作团队提供500 万~600 万美元的试播集制作经费，然后再

    根据试播集的反响与 MRC 电影公司签订半季或一季的订购合同。然而，网

    飞公司并没有采取这样的传统方法，而是一次性出价1 亿美元先期买断了两

    整季(26 集)的制作。网飞公司表示，不需要经过传统的试播环节，因为它

    已经从手中的数据分析得出《纸牌屋》具有良好的观众基础，同时网飞公司

    还相信，它有渠道和方法能够对《纸牌屋》一剧的潜在受众做出精确的个性

    化定位和营销。

    网飞公司完全跳过试播环节，不用试播集测试《纸牌屋》的观众接受度，这一决策无疑是大胆和新颖的。电视行业对网飞公司的这一决策表示怀疑。

    2011 年3 月，就在网飞公司宣布与《纸牌屋》制作团队签订协议后不久，莫琳· 瑞安为美国在线电视(AOL TV)撰文，列出了她认为《纸牌屋》一剧

    在网飞公司播出未必能取得成功的各种理由。在该文的结尾处，莫琳· 瑞安这

    样写道：[8]

    还有其他的警示信号吗？当然有。首先，网飞公司和 MRC 电影公

    司没有制作试播集就开始拍摄全剧。其次，大卫· 芬奇此前从未执导过改

    编剧。虽然我们喜欢拿电视行业的高管开玩笑，但是有些时候，我们不

    得不承认这些专业人士知道他们在做些什么。在电视剧制作的历史上，很多试播集在发展为整部剧集的过程中都经历了重大改动，而这些改动

    的目的是让剧集变得更好——在有些情况下，根据试播集的反响做出的

    修改使得全剧集的质量有了巨大的提升。

    显然，网飞公司的做法与电视行业传统的做法大不相同，绕过试播集的

    制作并不是它们之间唯一的差异。在传统的电视播出模式中，电视网络通常

    选择每周播出一集，并希望通过此举不断建立和巩固观众基础。网飞公司则

    计划将《纸牌屋》第一季的13 集一次性全部上架。对传统的电视网络公司

    而言，它们受到播出形式的限制，必须采用一种能够适应观众需要的通用播

    出时间表，如果同一个电视剧一次性连续播放13 个小时，那么这势必会导

    致该电视网络当天所有其他的节目无法正常播出。相比传统电视网络公司，网飞公司在这方面显然拥有巨大的优势：网飞公司的网络数据流平台不需要

    强制观众在特定的时间点收看特定的剧集，相反，观众可以根据自己的需要

    和情况，自由地选择收看剧集的时间和进度，甚至可以选择“疯狂地”一次性

    看完一整季电视剧。数据显示，有 67 万名观众选择“疯狂地”一次性收看完

    《纸牌屋》第二季的所有剧集。[9]

    这些观众不需要忍受讨厌的商业广告插播，只要支付了网飞公司的会员费用，他们就有权在完全无广告的情况下尽情地

    收看他们喜欢的剧集。[10]

    网飞公司对《纸牌屋》一剧采用的这种一次性全部上架的播出策略不仅

    为观众带来了新的娱乐选择以及更大的弹性和便利性，也为《纸牌屋》一剧

    的首席编剧鲍尔· 威利蒙提供了新的创作机会和创作弹性。在为传统的周播连

    续剧撰写剧本的时候，鲍尔· 威利蒙必须将每周的故事进度精确地塞入 22 分

    钟或44 分钟的剧集播出时间中(这取决于该连续剧是在30 分钟的时间段播

    出还是在60 分钟的时间段播出)。在这样限定的时间段中，他还需要在每

    集开始的时候插入前情提要，让观众有机会重温他们在上一集中漏看或者已

    经忘记的情节，并在每一集中间留出插播商业广告的“休息时间”(商业广告

    是电视剧播出收入的主要来源)。然后，在每一集的结尾，编剧还必须制造

    出迷你的悬念，使观众保持对下周即将播出的剧情的兴趣。而在网飞公司的

    一次性全部上架的播出策略之下，对编剧而言上述所有的限制都得以解除。

    因此鲍尔· 威利蒙可以集中精力创作一部“时长13 个小时的电影”。[11]

    此外，网飞公司还承诺一次性订购整整两季电视剧，而不是像传统电视

    网络公司那样只肯先订购 6~12 集剧集，此举也给电视剧编剧提供了不小的

    帮助，因为在这种新的模式之下，他们有更多的时间来发展剧集的故事情节。

    在2013 年接受《好莱坞报道》(Hollywood Reporter)采访的时候，特德· 萨

    兰多斯曾表示：“当我们给编剧提供更大的空间时，编剧可以很确定地知道该

    剧至少会播出26 集，他们也会基于这样的认知来进行创作。我认为我们为

    电视剧编剧提供了一种不同的创作环境，而我们的电视剧也因此变得更好看

    了。”[12]

    网飞公司以会员订阅为基础的商业模式及按需自选的播放形式还在其他

    一些方面为电视剧编剧提供了创作的自由度。比如，在鲍尔· 威利蒙创作的

    《纸牌屋》剧本中，剧情最开始的一幕是全剧主角弗兰克· 安德伍德掐死邻居

    家受伤的狗，这一幕让网飞公司的很多资深电视剧从业人员感觉相当不舒服。

    在2014 年的阿斯彭思想节(Aspen Idea Festival)上，鲍尔· 威利蒙曾表示：

    “一开始，有几个人对我说，‘你不能让主角弄死一只狗，你这么搞会让电视

    剧在最开始的30 秒内就损失一半观众’。于是我去找大卫· 芬奇，我对他说，‘嗨，伙计，我真的很喜欢这个开场的设定。我觉得这一幕能让我们的这部戏

    有力地开场。有人对我说主角弄死一只狗的时候我们会损失一半的观众，对

    此你怎么看’。大卫· 芬奇思考了几秒，然后对我说，‘我才不在乎呢’。而我说，‘我也不在乎’。然后他说，‘那我们就按你说的来搞吧’。”[13]

    对大部分电视剧而言，这样的创作自由几乎是不可想象的。和鲍尔· 威利

    蒙一样担任阿斯彭思想节评委会评委的迈克尔· 埃斯纳也是一名电视剧行业资

    深从业人员，他表示，如果自己也像鲍尔· 威利蒙一样在播出剧集中加入这样

    的暴力场面的话，“(电视网络公司的)总裁一定会打电话给我，董事会主席

    也一定会打电话给我，大概10 分钟之内我就可以卷铺盖走人了”。

    为什么在网飞公司平台上播出的《纸牌屋》中可以有这样的暴力场面，而在电视网络上播出的剧集却不可以呢？第一，网飞公司并不采用靠广告收

    入维持运营的商业模式，因此它不需要担心剧集中的争议性场景会触怒广告

    商。第二，因为网飞公司给用户提供的是按需自选播放的服务，并为用户提

    供了许多不同的选择，因此即使某些剧集的内容触犯了部分用户，也不会带

    来严重后果。而在电视网络的世界中，电视台在特定时间段只能向所有观众

    播出同一部剧集，因此其必须尽最大的努力去取悦尽量多的观众。然而对网

    飞公司的用户而言，就算弗兰克· 安德伍德掐死狗的情节令他恶心，他也完全

    可以从网飞公司平台提供的时长超过10 万个小时的其他剧集中选取自己能

    接受的内容来收看。事实上，通过观察用户对杀狗情节的反应，网飞公司还

    搜集到了关于用户偏好的一项极为重要的数据信息。正如鲍尔· 威利蒙所说的

    那样：“要是你连掐死一只狗都接受不了，那么这部剧根本就不适合你。”

    网飞公司不仅掌握了大量用户数据，而且还有能力为个体用户量身定制

    他们的观影体验，因此网飞公司在剧集的宣传方面也就有了一系列全新的选

    择。主流的电视网络只能通过尼尔森数据和其他问卷调查的形式来了解普通

    观众的特点和喜好，它们几乎没有机会从个体的层面上了解观众。即便它们

    能够了解每一个观众的个性特点，也无法以简单有效的方法直接向这些观众

    进行有针对性的宣传推送。在传统的播出模式下，电视网络最多只能在与新

    剧类似的其他已有剧集的广告时段进行新剧的宣传，因为收看这些已有剧集

    的观众有可能会对同类型的新剧产生兴趣。然而，网飞公司能够从个体的层

    面上了解用户的特点和偏好，因此网飞公司对《纸牌屋》一剧的宣传手段比

    传统电视网络公司的宣传手段丰富得多。网飞公司全面掌握了每一个用户的

    收看历史——包括他们收看过哪些内容、收看了多久、在什么样的设备上收

    看等，因此，网飞公司可以根据用户的实际收看习惯对个体用户进行最精准

    的定位。事实上，网飞公司甚至根据不同用户的喜好为《纸牌屋》一剧制作

    了多款不同的预告片。[14]

    其中一款预告片以主演凯文· 斯佩西为宣传重点(受

    众是喜爱凯文· 斯佩西电影的观众群)，另一款预告片则主打该剧的女主角

    (受众是爱看由女性角色主导的剧集的观众群)，还有一款预告片主要强调

    该剧的电影化风格(受众是喜欢大卫· 芬奇电影的观众群)。[15]

    当网飞公司努力拓展数字渠道的规模，以更好地发行和宣传剧集内容的

    时候，传统的电视网络却在千方百计地限制数字渠道的使用，以避免数字渠

    道蚕食它们的电视播出渠道(及其中的广告收入)。某些供职于主流电视网

    络公司的从业人员把数字渠道视作他们目前收入来源的威胁，因此他们“明智

    地”极力避免为剧集签发数字渠道播出许可证。这样的选择是很容易理解的，我们也很难因此去责怪这些从业人员，毕竟在任何一个行业中，杀鸡取卵的

    行为都会导致从业人员被老板炒鱿鱼。

    即使电视网络公司愿意签发剧集的数字渠道播出许可，通常数字渠道的

    播出也必须比传统渠道推迟1~4 天，此举的目的是防止数字渠道“蚕食”传统

    直播渠道的观众基础。这种做法来自创造性行业的一条标准原则：为了保护

    “高价值”产品(如精装书和蓝光碟片)的收入，对于“低价值”的产品(比如

    平装书和DVD 租赁)应推迟供应或者降低其质量和可用性。这样的原则在

    经济学上是有一定道理的，在“单点”[16]

    的商业模式之下，“价格歧视”行为是

    创作者销售创作内容的最为经济有效的方式。

    然而，要想成功有效地实施“价格歧视”，节目提供方必须能够控制观众

    收看节目这一行为的方方面面，包括产品的可获得性、质量以及可用性等。

    在模拟时代，节目提供方至少有机会为了获得上述控制权而战斗。而在数字

    时代，要实施上述控制已经变得极为困难。比如，在如今的大环境下，想看

    某部剧集的观众不仅可以在立刻收看“高价值”电视直播和等待 1~4 天再收看

    “低价值”的电子版本之间进行选择，他们还拥有一个更有吸引力的新选择，那就是收看“零价值”的盗版影片。盗版影片不仅完全免费而且不插播任何广

    告，并且在首播结束后观众几乎立刻就可以收看到高清版本。这样的诱惑无

    疑是巨大的，无怪乎 2008 年的数据显示，网络流量高峰时段中整个北美洲

    的网络流量有31%来自著名的内容分发协议 BitTorrent(比特流)。[17]

    盗版问题对剧集的海外播出影响更为巨大，因为在美国首播之后，剧集

    在海外播出时间可能会与首播时间有几个月的时间差，这就给了盗版可乘之

    机。在传统的播出模式下，大部分剧集的宣传内容都是本地化的，而海外的

    观众也没有其他渠道去收看这些剧集——在这样的环境下，将海外的播出时

    间比首播时间推迟几个月是一种完全合理的商业行为。然而在今天的新环境

    下，如果你居住在瑞典，你的美国朋友却在脸书(Facebook)上一个劲儿地

    谈论《穹顶之下》(Under the Dome)的最新剧情，那么你很难坚持忍耐两

    个月[18]

    去苦等该剧在瑞典本地电视台的播出，尤其是当你知道只要上网寻找

    盗版渠道就能马上收看该剧的时候(这在今天的大环境下是人人皆知的秘

    密)。

    与盗版做斗争的途径之一是想办法让盗版内容难以被观众找到，或者加

    大观众收看盗版内容所面临的法律风险。为了做到这两点，影视公司必须向

    各种搜索引擎和盗版网站发出数以千计的通知，要求它们将盗版内容从网页

    或搜索结果中撤除。这样的反盗版策略是可以起到一定效果的，但是这一策

    略显然要求影视公司每时每刻都处于警戒和忙碌的状态中，有的人把这样的

    反盗版策略比作一场永不停歇的“打地鼠”游戏。[19]

    而在发行《纸牌屋》的过程中，网飞公司采取了一种与其他影视公司从

    本质上截然不同的反盗版策略。网飞公司的商业模式是出售一个按需自选平

    台的使用权限，也就是说，平台上的所有商品相当于被一次性捆绑销售给了

    消费者。对大部分物理商品而言，大规模的捆绑销售行为是不可行的，因为

    每多生产一件商品就会产生一份新的制造成本。然而数字化的过程完全消除

    了个体商品的制造成本，这使得对影视作品进行大规模捆绑销售的模式成为

    可能。事实上，这种捆绑销售模式不仅能够成为可能，而且经济学方面的研

    究显示，对影视作品的销售商而言，大规模捆绑销售的商业模式能产生比传

    统的“单点”模式更高的利润。[20]

    捆绑销售的全新商业模式不仅提高了利润，还为销售商指出了向消费者

    提供价值的新途径。“价格歧视”策略成功的前提是充分降低某些产品的吸引

    力，以保证只有低价值的消费者群体愿意选择这些低价值产品。网飞公司的

    首席执行官里德· 黑斯廷斯把这种“价格歧视”策略称为一种“故意让客户不满意”

    的策略。[21]

    在新的商业模式下，网飞公司放弃了这种“故意让客户不满意”的

    经营策略，转而以为客户提供更方便、更容易获得的内容和服务为经营重点。

    2013 年网飞公司共向 41 个国家和地区提供用户服务，这41 个国家和地区

    的所有网飞公司平台的用户都可以收看《纸牌屋》以及其他网飞公司的剧集，用户可以随心所欲地选择在任何开通网飞服务的设备上播放剧集，网飞公司

    提供的统一平台使用简便，此外用户也完全不需要考虑观看盗版影片所产生

    的各种法律风险、道德风险以及技术风险。网飞公司甚至可以自动记录用户

    的收看进度，因此即使用户在收看影视剧的过程中需要暂停或者更换设备，网飞公司也会贴心地自动从暂停处开始播放。相比盗版片源而言，网飞公司

    的服务能为客户提供更高的价值，同时网飞公司的收费也十分合理。通过这

    样的设定，网飞公司希望能够让大部分观众认同一个理念：合法流媒体渠道

    比盗版渠道更好。种种迹象表明，在这种新颖的商业策略之下，“和免费片源

    竞争”的艰巨任务似乎取得了可喜的成果。2011 年，在高峰时段网飞公司的

    网络流量首次超过了 BitTorrent，其中网飞公司的流量占北美总网络流量的

    22.2%，而BitTorrent 的流量从2008 年的31%下降到了21.6%。[22]

    到了

    2015 年，二者在流量上的差距进一步拉大，网飞公司平台的流量占北美总

    网络流量的36.5%，而BitTorrent 的流量下降到了 6.3%。[23]

    总而言之，与传统的主流影视公司以及电视网络相比，网飞公司具有以

    下显著的优势。

    批准内容的新方式(通过对观众行为进行细致的观察和研究，而

    非通过制作昂贵的试播集)。

    发行已批准内容的新方式(通过个性化的频道，而非通过传统播

    出频道)。

    宣传内容的新方式(以观众的个人偏好为依据推送个性化的宣传

    内容)。

    一种限制性更低的制作内容的新方式(取消了广告时间，并解除

    了每集时长必须为30 分钟或60 分钟的限制)。

    为影视剧作者提供更大的创作自由(因为影视剧采用按需自助的

    方式播放，因此特定作品只需要满足一部分观众的需求即可)。

    与盗版内容进行竞争的新方式(不采取管理控制模式，而是以提

    高观众收看正版节目的便利性为核心)。

    经济效率更高的新收费模式(放弃传统的“单点”模式，提供捆绑销

    售的自助式服务)。

    也许，具备了上述这些优点的网飞公司将成为影视剧数字发行界的“赢

    家”。然而事情可能未必那么简单。毕竟，网飞公司还面临着来自谷歌、亚马

    逊、苹果等公司的竞争，这些公司的现存业务有网飞公司所不具备的一些竞

    争优势：这些公司可以通过搜集用户数据、提高用户忠诚度、销售硬件等方

    式来补贴它们的数字影视剧播放业务。此外，网飞公司还面临着来自影视公

    司的竞争，这些影视公司可以使用 Hulu.com 等平台来纵向整合自己的业务，打入影视剧的数字发行市场。

    本书中，我们无意对这一行业的未来进行预测。我们并不知道在娱乐行

    业的下一轮激烈竞争中，到底哪些公司会脱颖而出，成为新的赢家。但是，对新技术如何改变娱乐行业的现状，我们有相当深入的理解，因为在过去10

    年中，作为卡内基–梅隆大学汉斯学院的教授，我们牵头在这方面进行了深

    入的研究。我们与许多供职于著名影视公司、唱片公司以及出版社等机构的

    聪明人一起，通过数据和先进的统计分析工具，来试图理解技术对他们所处

    行业的方方面面产生的具体影响。通过与这些机构的合作，我们的研究不仅

    覆盖了这些创造性产品的所有主流消费渠道——包括合法的渠道和非法的渠

    道，包括数字化的渠道和物理性的渠道，而且几乎触及了这些行业所采取的

    所有主要市场营销手法和它们所面临的所有主要战略选择。通过这些研究，我们得到了大量十分重要的结论。在进行上述研究的过程中，我们对版权产

    业所面临的问题有了新的认识，我们有幸接触到不少该行业的领军人物并从

    他们那里得到许多宝贵的相关数据，使我们能够对上述问题做出一些解答。

    同时在研究的过程中我们更加深入地了解了娱乐行业的从业公司目前所面临

    的挑战，并找到了一些能够帮助它们迎接这些挑战的具体商业策略。

    但是在我们对上述这些具体问题进行研究的过程中，我们逐渐开始关注

    一个更为广泛和宏观的问题，那就是技术方面的变革是否正在改变娱乐行业

    的整体市场控制力分布？

    从历史的角度而言，上述问题的答案似乎是否定的。100 年来，娱乐行

    业的市场控制力一直掌握在3~6 家出版社、音乐公司和影视公司的手中。虽

    然在这100 年中，娱乐行业的产品在创作、发行以及消费的渠道和方式上都

    已经发生了巨大的变化，但上述几家主流大公司仍然成功地保持了它们的市

    场控制力。20 世纪，我们的世界迎来了许许多多的技术创新，这些创新包括

    低成本的平装书印刷、以 Word 软件为基础的文字处理技术、桌面出版软件

    的应用、磁带录音和录影[之后磁带又被录像带、CD(光盘)、DVD 等媒

    介所取代]、广播、电视、多媒体影城、随身听、有线电视以及大量其他的

    娱乐创新技术。在所有这些变革面前，总有 3~6 家大型主流公司(并且常常

    是同样的3~6 家公司)能够始终保持它们对自身所处行业的控制和垄断。

    这些大型主流娱乐公司能够保持垄断地位的关键是它们能够利用自身的

    规模经济效应，在争夺稀缺资源的过程中拥有小型公司所不具有的天然竞争

    优势。通过这样的规模经济效应，这些主流大型娱乐公司成功控制了宣传和

    发行渠道的使用权，掌握了创作新作品所必需的技术和金融资源，并且发展

    出了一系列成功的商业模式来决定消费者在什么时候、通过何种渠道以及以

    何种形式来获得和消费这些娱乐作品。

    由于上述市场特征在整个 20 世纪并没有发生本质变化，因此我们可以

    自然地得出结论：在计算和通信方面的单一技术变化不太可能影响娱乐行业

    的市场控制力分布情况。但是，如果目前的娱乐行业正面对着多重的技术变

    革，那么结果又会是怎样呢？如果计算和通信技术方面的革新能够同时发生

    多重变化，并且这些变化加起来可以从根本上改变娱乐行业中稀缺资源的性

    质(稀缺资源性质的改变会导致市场控制力和经济利润形式的改变)，那么

    情况又会是怎样的呢？在此，我们不妨首先考虑一下数字技术为娱乐行业带

    来的一些变化。

    过去娱乐行业内容的发行渠道是有限的：因为电视台的播出时段

    和商店的货架空间都属于有限的稀缺资源。然而，随着数字技术的发展，数字化的发行渠道几乎拥有无限的发行容量。

    随着数字技术的发展，出现了全球化的数字盗版网络。这种新的

    情况使得娱乐产品的制造者很难人为制造出产品的稀缺性，也使他们无

    法像过去那样决定消费者在什么时候、通过何种渠道以及以何种形式来

    获得和消费这些作品。因此这些娱乐产品制造商创造利润的能力必然会

    有所下降。

    过去只有极少数拥有特权的公司能够接触到生产新的大规模消费

    娱乐产品所必需的稀缺金融资源和技术资源。然而，随着低成本生产技

    术的广泛流行，大量新的娱乐作品井喷式地产生，我们也听到了更多创

    造性的声音。

    随着亚马逊、苹果、网飞、YouTube 等新兴发行力量的崛起，这

    些企业可以使用它们无限的“货架空间”来发行这些新产生的娱乐产品，因此这些公司具备了一种全新的规模经济效应，并且可以通过这种规模

    经济效应获得国际产品发行市场上的垄断地位。

    随着先进的计算和存储设备的面世，上述这些强大的新型发行公

    司可以使用它们自己的发行平台来搜集、存储和分析大量细节极为丰富

    的客户数据，从而掌握个体观众的行为特点和偏好。通过这些宝贵的数

    据，这些公司全面控制了一种全新的稀缺资源，那就是观众的注意力。

    虽然各方面的专家已经就创造性产业所面临的各种独立的变革进行了各

    种各样的讨论，但目前尚没有人从全局的角度分析过这些变革的总体效应，也没有人使用数据和统计手段对这种全局性的影响进行过严谨的分析和评估。

    我们希望这本书中的内容能够填补这方面的空白。我们相信，如果读者能够

    从全局的角度看待这些变化对娱乐行业的影响，并能够认真审视现有的实证

    证据，读者就会发现一系列共同作用的技术和经济方面的变革正在改变娱乐

    市场中稀缺资源的性质，因此这些重要产业中市场控制力和利润的基础结构

    也就必然会受到威胁和改变。事实上，这种改变目前已经发生了。

    这是一个对我们所有人都会产生影响的问题。如果你是影视行业、音乐

    行业或者出版行业的领导人物，那么你也许希望了解这些变革将如何影响你

    的公司，以及你的公司应该以怎样的方式迎接这些问题和挑战。如果你是一

    名政策制定者，你感兴趣的问题就可能是这些变革将如何影响整个社会，以

    及政府应该如何保持这些重要文化产业的生命力。如果你是一名娱乐产品的

    消费者，你就可能想知道技术变化将如何影响娱乐内容的生产市场，以及你

    获得和使用这些娱乐产品的方式将会发生怎样的改变。本书将回答上述所有

    问题。本书整合和总结了我们过去 10 年所有的研究成果，并充分参考了我

    们所掌握的市场数据以及我们了解的关于娱乐行业的各种内部知识。本书的

    分析能够告诉大家技术如何改变创造性产品的市场，并能让大家了解到为什

    么这些改变正在从根本上威胁着控制了娱乐行业100 多年的传统商业模式。

    此外，本书还为大型主流出版商、唱片公司以及影视公司提出了一些应对这

    些挑战的实用策略。

    是的，我希望你在阅读上一段的时候没有漏掉最关键的最后一句话。很

    多空谈者常常幸灾乐祸地声称，由于技术正在改变娱乐行业稀缺资源的性质，因此现存的娱乐产品生产商和目前的娱乐产品市场注定是没有前途的。对于

    这样的观点，我们持强烈的反对态度。根据我们的研究结果，我们对创造性

    娱乐产品市场未来的健康程度抱有乐观的态度。当然，信息技术的发展确实

    会导致某些传统商业模式的利润下降，但这些新的技术同时也使得更高程度

    的个性化和定制化成为可能，并向消费者提供了更丰富的选择和更多的便利。

    因此，这些新的技术能为娱乐公司提供更多向消费者输送价值的渠道，而这

    些渠道同时也是这些公司产生利润的新途径。

    然而，如果你不理解娱乐行业市场控制力和经济利润的传统来源，你就

    不可能有效地抓住这些崭新的机会。下一节我们将讨论两个本质问题：一是，为什么创造性娱乐产品的市场呈现出目前的情形？二是，哪些因素赋予了少

    数公司在娱乐行业的垄断地位？

    第 2 章 重回过去

    不要只掷一次色子就赌上你的命运，你要记住闪电不会两次击中同

    一个地方。

    ——Huey Lewis and the News乐队，《重回过去》

    不久之前，一位娱乐界的领军人物来我的课上做演讲。他在演讲中给我

    们提供了许多宝贵的信息，比如他所在的娱乐公司的性质，以及该公司目前

    面临的挑战等，然而他的一句看似并不重要的话让我们陷入了思考。当我们

    讨论互联网的兴起及其对娱乐行业的影响时，有人询问这位嘉宾互联网是否

    会威胁到统治了娱乐行业几十年的少数主流大公司的市场控制力，我们的演

    讲嘉宾驳回了这个问题。他说：“我们这几个娱乐行业的主流玩家在过去的

    100 年中屹立不倒，我相信这种长期的成功肯定是有原因的。”我们觉得这位

    演讲嘉宾的上述说法是可以理解的，因为他所说的确实是事实，而且我们也

    曾经听到娱乐行业的其他高级管理人员对自己的行业表达出几乎完全一样的

    感情和意见。但同时，我们也觉得这样的说法透露了某些非常深刻的东西，因为这种说法否认了另一个客观存在的事实，那就是今天影响创造性行业的

    技术变革已经与过去的技术变革有了本质性的不同。这些技术上的变革已经

    威胁到了娱乐行业现存的结构，因此娱乐行业的领军人物必须充分理解这些

    变革的性质并积极做出应对，否则他们的公司将无法继续生存和繁荣下去。

    在我们讨论这些具体的技术变革之前，首先让我们来了解一下这位客座

    嘉宾的上述论断背后所隐藏的市场情况。为什么在我们的娱乐行业中，如此

    大的市场控制力掌握在如此少的公司手中？是怎样的经济学特点导致大音乐

    品牌、大影视公司以及大型出版商能够在与小规模竞争者的竞争中取得压倒

    性的优势？为什么娱乐产品在创作、宣传和发行方面不断发生巨大的技术变

    革，上述这些市场特点还能够长期存在呢？

    在本书的第1 章，我们主要讨论了影视行业的情况，因此在本章我们决

    定把音乐行业作为讨论的重点，[24]

    这样做是为了增加本书的丰富性。在这里

    我们希望读者能够了解，音乐行业也好，影视行业也好，这些创造性产业在

    行业演进方面都经历过相似的过程。在这里，我们讨论的出发点和目标都是

    非常本质的。要想理解技术方面的变革将会怎样影响 21 世纪的创造性产业，我们首先就必须理解这些创造性产业在 20 世纪是如何发展和演化的。

    直到19 世纪末，音乐行业事实上主要由音乐出版行业构成。如果你喜

    欢某首歌曲并且想把它带回家，你就只能选择购买这首歌曲的散页乐谱。这

    种散页乐谱就和书籍一样，由拥有版权的发行商印刷和发行。你可以在商店

    或摊位上购买这样的乐谱，然后在起居室的钢琴上弹奏这首乐曲——这样你

    就拥有了一套家庭娱乐系统!纽约市，特别是曼哈顿区的叮砰巷一带成了当

    时散页乐谱出版行业的中心。到了 19 世纪末，由于中产阶级的快速增长，散页乐谱的销售呈现出空前繁荣的景象。在1892 年，仅查尔斯·K. 哈里斯的

    《舞会之后》[25]

    这一首歌曲的散页乐谱就售出了200 万份。为了满足不断增

    长的需求，音乐出版商与能写出易上口、好弹奏、流行度高的歌曲的作曲家

    大量签约。音乐出版行业的前途看起来一片光明。

    然而，新的变化正在酝酿之中。早在1877 年，年轻的发明家托马斯· 爱

    迪生就在试图对电报技术进行提高的过程中发明了一种能够记录、存储并回

    放声音的设备。这种设备由一个喇叭、一张振动膜、一根唱针以及一个由锡

    箔包裹的圆筒组成，它的操作原理十分简单：你只需要对着喇叭说话，同时

    通过手柄转动上述圆筒就可以录下自己的声音。你的声音能让振动膜振动，而这些产生的振动被唱针以刻痕的形式记录在了包裹圆筒的锡箔上。如果想

    要重放被录下的声音，只需要把上述过程反过来就可以：首先你要将唱针放

    在锡箔刻痕的起始处，然后通过手柄转动圆筒。随着唱针沿着锡箔上的刻痕

    运动，振动膜会振动发出声音，最后喇叭会将这种声音放大播放出来。喇叭

    里播放的声音不太清晰，还有点怪异，就像是隔着墙听到你在说话一样。在

    发明这一设备之后，爱迪生将其命名为“留声机”(phonograph)，并立刻取

    得了该设备的专利。然而和很多新技术刚面世时的命运一样，爱迪生当时并

    没有完全认识到这一发明的巨大潜力。他发明的留声机录音质量较差，并且

    每次只能在一个圆筒上刻录一份声音记录，因此当时这样的设备只是一个新

    奇的玩具，还无法创造大规模的商业价值。不到一年，爱迪生就放弃了对留

    声机的改进，转而研究另一种新奇的设备——电灯去了。

    好在其他人并没有放弃对这一创意的研究和改进。1885 年，一项能与

    爱迪生的原版留声机进行竞争的设备——格拉福风留声机(graphophone)

    获得了专利。格拉福风留声机用涂蜡的圆筒代替了原有的锡箔圆筒来记录声

    音。这一变化使得爱迪生重新对留声机产生了兴趣。1888 年，爱迪生发明

    了一种被他称为“改良版留声机”的设备，这种设备和格拉福风留声机一样采

    用涂蜡的圆筒记录声音。不久，一位富有的商人同时买下了以上两项技术的

    专利权，并成立了北美留声机公司。北美留声机公司的商业计划是生产办公

    室用的口述记录仪器并进行销售。不幸的是，这一商业计划并没有获得成功，而北美留声机公司很快就面临了破产的局面。此时，爱迪生嗅到了商机，他

    重新买回了留声机的专利权，并终于找到了一种用留声机赚钱的方法：在娱

    乐场所安装能播放歌曲的投币式点唱机。

    到了1889 年，爱迪生的公司和另一家新的点唱机生产商哥伦比亚留声

    机公司同时开始出售将声音刻录在涂蜡圆筒上的音乐唱片，这标志着音乐录

    制产业的正式诞生。与此同时，新的变化又开始酝酿。同样是在1889 年，另一种名为“唱盘式留声机”(gramophone)的录音设备出现在了市场上。唱

    盘式留声机由埃米尔· 贝利纳发明，他在 1887 年取得了专利。唱盘式留声机

    与爱迪生发明的留声机以及格拉福风留声机一样通过一根振动的唱针来录入

    声音。但与后两者不同的是，唱盘式留声机不用圆筒来记录声音，而是采用

    一种扁平的、很容易复制的唱盘来作为声音的记录媒介，这种唱盘也就是我

    们所说的“唱片”。世界上的第一张唱片是贝利纳在1889 年为一家玩具商店

    制造出来的。到了19 世纪90 年代中期，唱盘式留声机以及唱片开始向普通

    公众发售，这些发明与爱迪生的公司及哥伦比亚公司所生产的留声机和圆筒

    形成了直接的竞争关系。由于扁平的唱片能够被大规模生产，并且比圆筒更

    易于存放，唱片在这场竞争中获得了鲜明的优势。很快，形势就变得十分明

    朗，扁平唱片将成为音乐行业的行业标准。一场金额巨大的法律战随之打响，哥伦比亚公司宣称，贝利纳的产品侵犯了格拉福风留声机的专利权。1901

    年，一位法官裁定哥伦比亚公司和贝利纳都可以生产唱片，这一判决结果被

    视作贝利纳的胜利。为了庆祝这一胜利，贝利纳和其他人合伙成立了胜利留

    声机公司。

    很快，哥伦比亚公司和胜利留声机公司就共同主导了唱片产业。爱迪生

    则不够明智地坚持使用圆筒记录声音。当然，最终爱迪生也由圆筒转向了唱

    盘，并发明了一种新的录音技术，用这种录音技术生产出来的唱片的音质保

    真度比竞争对手生产的唱片要高出许多。然而，消费者已经接受并习惯了足

    够满足他们要求、价格也十分低廉的旧技术——类似情形在娱乐行业中一次

    又一次地重演：很多公司占据新市场的关键是它们能在很早的时候敏锐地感

    知到机会的存在，并抢先使用虽不够完美但已经能满足消费者需求的技术抢

    占市场。这些公司在刚进入市场的时候并不忙着提高技术，等到将消费者成

    功锁定在它们的平台之后，这些公司才会进一步提高生产技术。

    在20 世纪最初的 20 年里，胜利留声机公司和哥伦比亚公司都已经意识

    到，它们的主要产品是唱片，而不是播放唱片的留声机。基于这样的认知，它们决定把自己定位于市场的中游，因为在它们看来这样的定位能够让自身

    控制力和利润最大化。一方面，这两家公司开始雇用专业歌手灌录唱片，从

    而获得对所灌录的音乐的上游控制力；另一方面，这两家公司继续控制唱片

    的生产、发行和宣传，从而获得对音乐产品销售的下游控制力。而叮砰巷则

    继续履行为作曲家和词作者管理版权事务的职责。

    上述商业策略取得了巨大的成功，版权费很快成了音乐行业的主要利润

    来源之一。在1915 年，仅胜利留声机公司一家就创造了 1 860 万张的唱片

    销量，而一项统计数据显示，在 20 世纪10 年代初全球总计售出了5 000 万

    张唱片。到了1920 年，随着第一次世界大战的结束，仅美国国内的唱片销

    量就达到了1.5 亿张。音乐出版行业的前途看起来又是一片光明——直到

    1923 年无线电广播电台的出现。无线电广播电台出现以后，唱片的销量连

    续几年下滑，甚至连业界巨头哥伦比亚公司都一度面临倒闭的风险。好在电

    子灌录和回放技术也在这一时间段问世了，这一技术带来了唱片音质的大幅

    提高，唱片的销量也因此迅速回升。到了 1929 年，“留声机热潮”席卷各地，唱片灌录产业一片欣欣向荣。

    然而，紧接着，大萧条来临了。在 1929—1933 年，美国国内的唱片销

    量急剧下滑，从1.5 亿张下降到了1 000 万张。同时散页乐谱的销量也大幅

    下跌，并且再也没有重新成为唱片业的主要利润来源之一。为了继续生存下

    去，业内的公司选择了互相并购的商业策略，一大波并购重组的浪潮使得唱

    片业形成了真正的寡头垄断格局。2000 年哈佛大学商学院发表的一份名为

    《贝塔斯曼音乐集团》的案例分析报告对音乐行业格局的这种演化进行了简

    单清楚的描述：

    爱迪生的公司破产了。因无线电广播的流行而崛起的美国无线电公

    司(RCA)收购了胜利留声机公司。1931 年，原来互为竞争对手的哥伦

    比亚公司、Parlophone 唱片公司以及英国留声机公司(Gramophone

    Company)合并成为以英国为主要基地的百代唱片公司(EMI)。百代

    唱片公司的美国部分被转卖给了另一家无线电网络公司——哥伦比亚广

    播公司(CBS)。在这一轮并购中诞生的各大音乐公司(如 RCA胜利、百代唱片公司以及哥伦比亚广播公司)在接下来的几十年中成了音乐行

    业的领袖。事实上，在 1999 年垄断音乐行业的5 家音乐公司中，有 3

    家是由上述几家并购产生的公司为核心演化而来的。[26]

    在20 世纪三四十年代，一些新的唱片公司涌现了出来，其中最著名的

    是迪卡唱片公司。此时，音乐行业仍受到极少数大公司的紧密控制。上文提

    到的这份案例分析报告中写道：“在1946—1952 年，共有 163 张唱片取得

    了‘金唱片’[27]

    的成绩，其中 158 张来自最大的 6 家唱片公司。在美国的公告

    牌流行唱片榜(Billborad's Top Pop Records chart)上RCA胜利公司和迪卡

    唱片公司出品的唱片占了 67%。”[28]

    这种强大的垄断力量为这些唱片公司带来了巨额利润，但同时它也使得

    这些公司很容易受到下一轮风潮的冲击。接下来一轮的风潮是 20 世纪50 年

    代摇滚乐的风靡。一开始，各大唱片公司并没有对这种新的音乐曲风给予足

    够的重视，毕竟摇滚乐似乎只是一种短暂的流行风潮，而且受众只是一小撮

    并没有什么购买力的青少年。一位儿童发展方面的专家对《纽约时报》的记

    者表示，摇滚乐就和短暂流行过的查尔斯顿舞和吉特巴舞一样：“它很快就会

    过去了，就和其他短暂的时髦风气一样。”[29]

    同时，主流的听众也不是非常接受摇滚乐的音质。《时代周刊》评论道：

    “摇滚乐对音乐的影响就像把油门加到最大的摩托车俱乐部对一个安静的星期

    日早晨的影响一样。”[30]

    弗兰克· 西纳特拉的措辞甚至更加激烈，他在接受一

    家巴黎杂志的采访时表示：“摇滚乐又假又不好听。唱摇滚乐的人、演奏摇滚

    乐的人、写摇滚乐的人多是一些白痴和无赖。摇滚乐全是一些低能的重复内

    容，而歌词又是那么狡猾、粗鄙、肮脏。摇滚乐适合地球上所有留短连鬓胡

    子的罪犯。”[31]

    西纳特拉并不是唯一一个将摇滚乐视作不道德音乐的人。在全美范围内，人们提出了一连串的关于摇滚乐的问题，《纽约时报》问道：“摇滚到底是什

    么东西？为什么摇滚能让青少年(主要是 12~16 岁的孩子)挣脱所有的管

    束，就像在参加信仰复兴运动的集会一样？到底什么东西或者谁，应该对这

    样的混乱情况负责任？以及，这一代的青少年是不是正在走向地狱？”《时代

    周刊》则对摇滚乐的黑人血统表达了一定程度的肯定，该杂志认为这种黑人

    血统为摇滚乐提供了一种“富有活力”的节奏感，并使得摇滚乐有一种“雨林般

    的持续感”。[32]

    在美国南部，种族隔离主义者抓住了上述理念，于是有人声称

    摇滚乐是“黑人颠覆上帝赋予我们的价值的一种阴谋”。[33]

    在美国北部，一位

    著名的精神病专家称摇滚乐是一种“食人部落式的野蛮音乐”，他认为摇滚乐

    是一种“传染性疾病”。[34]

    全美各地的社区领袖呼吁抵制播放摇滚乐的广播电

    台，[35]

    政府官员因为担心摇滚乐会引起混乱和疯狂而禁止摇滚音乐会的举行。

    波士顿市长约翰·B. 海因斯表示：“这种表演专门吸引闹事的人和不负责任的

    人，我们不允许在波士顿举办这样的音乐会。”[36]

    当然，并不是每一个人都同意上述观点。DJ(唱片骑士)艾伦· 弗里德不

    仅回击了批评摇滚乐的声音，还主动宣传这种曲风。他认为摇滚乐对年轻人

    有着天然的吸引力，并指出与其让年轻人在街上制造麻烦，不如让他们走进

    音乐厅听着音乐跳舞，充分释放他们的能量。艾伦· 弗里德对《纽约时报》说：

    “我认为只要年轻人对任何形式的音乐感兴趣，我们就应该感谢上帝了。因为

    只要他们有这种兴趣，他们就能在音乐中找到自我，随着年龄的增长，他们

    的眼界会变得更宽阔，也会开始欣赏和喜爱各种其他形式的音乐。”[37]

    艾伦· 弗里德比当时的大型唱片公司要有远见得多。当时的大型唱片公司

    担心接受摇滚乐会引起主要听众的不满并有损公司的名誉。这些唱片公司视

    摇滚乐为一种受众范围狭窄、质量低劣并且具有文化威胁性的音乐类型，因

    此它们决定放弃摇滚乐，继续抓牢自己的摇钱树——成人音乐市场。

    当然，这是一个非常错误的判断。摇滚乐火了。敏捷的小型独立唱片公

    司迅速占领了摇滚乐市场，反正它们没有什么可以损失的，因为它们并不需

    要担心损失听众或者损害名誉。到了1962 年，流行唱片榜单上已经出现了

    42 家不同唱片公司的名字。大型唱片公司终于认识到了自己的失误，并通过

    与摇滚歌手签订大合约的方式试图追回在摇滚乐市场上的份额(RCA 唱片公

    司签了埃尔维斯· 普雷斯利，而迪卡公司唱片签了巴迪· 霍利)，但这些公司

    仍然为此前的一时误判付出了高昂的代价：在50 年代的后半段，进入榜单

    前10 位的147 张唱片中有101 张来自独立唱片公司。在 50 年代和60 年

    代，大型唱片公司暂时失去了对音乐行业的控制。

    然而，最终这些大型唱片公司还是重新赢得了控制权，因为音乐行业的

    经济结构决定了集中始终是一种优势。在音乐行业，大公司就是比小公司更

    容易长期生存下去。随着公司规模和复杂度的增长，唱片公司就更加需要在

    市场上充分发挥其规模经济效应的优势。灌录唱片和宣传歌手的前期固定成

    本很高，相比小公司，大公司能够更加轻松地消化这些成本。大公司可以同

    时展开多个项目，这样不仅摊薄了管理费用，还能集中分担风险。此外，当

    公司规模大的时候，大公司在与宣传渠道、发行渠道以及歌手谈判的时候也

    能获得更高的谈判筹码。因此，随着无线电广播成为一种重要的唱片宣传渠

    道，大公司拥有了一项明显的优势，它们有能力通过暗箱操作的方式让自己

    生产的音乐占据广播电台的宣传渠道。

    到了20 世纪70 年代中期，几家大型唱片公司已经重新建立了定位于市

    场中游的垄断地位，再次能够既控制产业链上游的歌手，又控制产业链下游

    的一系列比较分散、市场权力也相对较小的发行商和宣传商。在20 世纪八

    九十年代，几家大型唱片公司收购了不少小的唱片品牌。根据上文提到的那

    份哈佛大学商学院的案例分析报告，1995 年，6 家大型唱片公司控制了全球

    唱片灌录市场约85%的份额，这6 家唱片公司分别是：贝塔斯曼音乐集团、百代唱片、索尼音乐娱乐公司、华纳音乐集团、宝丽金唱片以及环球音乐集

    团。

    在90 年代末，娱乐创意产业中的各种子行业都经营得非常兴旺。在音

    乐行业中，唱片和磁带已被 CD 取代，而后者为唱片公司赢得了丰厚的利润。

    这项利润到底丰厚到什么程度呢？数据很能说明问题。1995 年年末，国际

    唱片业协会的报告指出：“事先灌录的音乐产品的年销量达到了历史最高水平，总计约售出38 亿张唱片，价值400 亿美元”“唱片的销量比 10 年前提高了

    80%”“全球音乐市场的实际价值在 10 年间翻了一番以上”。[38]

    在20 世纪的大部分时间里，音乐行业的基本结构并没有发生过改变。

    几家一开始只销售单一产品(留声机)的公司挺过了若干个动荡的10 年，始终保持着对音乐行业的控制和垄断，而它们所控制的音乐行业在这几十年

    间已经从单一产品行业扩张为一个拥有大量互相竞争的产品形式的行业，这

    些产品形式包括不同大小和质量的各类唱片、高音质广播(高音质广播的问

    世首次让普通大众可以轻松地接触到大量音乐，并且改变了音乐行业中推广

    宣传活动的性质)、八音轨磁带(八音轨磁带让灌录音乐和播放音乐的设备

    变得更加便于携带)、盒式磁带(盒式磁带虽然让音乐变得更加便携，但同

    时让盗版复制变得更容易了)、音乐电视(音乐电视开创了一种新的宣传渠

    道，同时也开创了一种新的音乐消费形式)以及CD(CD 问世以后其以惊人

    的速度迅速取代了唱片和磁带)。在一个充满了上述一系列变革的世纪里，除了摇滚时代的一次小小的失策，大型唱片公司在其他所有时段都保持了绝

    对的垄断地位。这实在是一项非常惊人的成就。那么，几家大型唱片公司是

    如何做到这一点的呢？大型唱片公司之所以能够长期保持垄断地位，是因为

    它们靠自己的规模优势高效率地完成了以下两项任务：一是很好地管理和控

    制了向市场投放新产品的成本和风险，二是牢牢地控制住了产业链的上游和

    下游。

    让我们对以上两点稍微进行一点展开。首先我们来谈谈风险控制的问题。

    在娱乐创意产业，要预测出哪些艺人或哪些产品能获得成功是一件极为困难

    的事情。威廉姆· 戈德曼在回忆录中反思电影产业的时候对上述问题进行了总

    结：“在电影行业，没有任何一个人能够准确地预测出什么样的影片会成功。

    每一次大家只能进行猜测，如果你足够幸运的话，你也许可以从这次猜测的

    过程中得到一些经验和教训。”威廉姆· 戈德曼的结论十分明确，那就是：“没

    有人知道所有的事情。”[39]

    把这样的信条付诸实践便意味着在整个 20 世纪，娱乐创意产业完全依

    靠“直觉”来寻找和挑选人才。唱片公司手中没有任何硬性数据，因此它们不

    可能科学地预测一位新歌手或者一张新唱片投放市场以后到底能获得多大的

    成功，它们所做出的所有预测都是非常不科学的。当然，唱片公司可以通过

    焦点小组访谈，或者通过研究前几场演唱会的上座率来辅助预测，但是这些

    研究方式的样本数量明显不足，因此要把这些研究的结论推广到更大的人群

    中显然会得出并不可信的结论，基于这些研究而进行的预测也注定只能是一

    些非常粗略和不准确的预测。因此，在大多数情况下，唱片公司只能依赖它

    们的AR 部门[40]。AR 部门的工作人员需要具有超人的“直觉”，当然要相

    信这种超人的直觉真的存在，我们也只能依靠乐观的想象了。

    虽然艺人的发掘工作充满了不确定性，但是有一个成功的基本元素是所

    有大公司都认同的，那就是公司必须花大价钱签约和宣传新的歌手。20 世纪

    90 年代，在这些大型唱片公司，一张普通新唱片的市场营销和宣传成本大约

    是30 万美元[41]

    ，如果唱片未能取得成功，这笔投资就无法收回。而在接下

    来的20 年中，唱片的宣传和营销成本继续上升。国际唱片业协会2014 年

    的一份报告显示，当时大型唱片公司花在每一位新签约歌手身上的“破冰”宣

    传费用是50 万~200 万美元。这些歌手中只有10%~20%能够最终帮助公司

    收回上述投资，而其中真正能成为明星的当然就更少了。但是，只要有少数

    几位歌手能成为明星，唱片公司的这种宣传策略就可以继续成功地运行下去。

    上文提到的国际唱片业协会的这份报告还指出：“少数几个成功项目产生的大

    量利润让唱片公司能够继续承担发掘新歌手的投资和风险。”[42]

    因此在这个方

    面，娱乐创意产业中的所有大型公司都是以风险投资的方式来经营自己的业

    务：它们进行大量风险投资，并且很清楚地知道这其中的大部分投资都会失

    败，但它们同时也相信其中总有几个项目会获得成功并带来巨大的收益，少

    数成功项目带来的巨大收益会超过公司在失败项目上的所有损失。也正是因

    为唱片行业的这一性质，相较于小公司，大公司拥有一项巨大的优势：如果

    连续一段时间运气不佳，小公司就会破产，而大公司则可以依靠庞大的规模

    和雄厚的资本挺过来。

    此外，规模优势还能够帮助大公司吸引到产业链上游的尖端人才。因为

    大公司手头现金更充足，它们可以靠这一优势把有前途的人才从小公司挖走。

    一旦独立唱片公司旗下的艺人开始走红，大公司便会试图用诱人的合同条款

    把这些艺人收归麾下。这种优势可以不断循环，让大公司拥有越来越大的控

    制力。唱片公司旗下的明星和有前途的新星越多，其对新歌手的吸引力也就

    越大，同时，已经成功的明星歌手产生的利润可以用来支持宣传新歌手的高

    风险投资。

    对唱片公司而言，发掘并签约有潜力的歌手只是任务的开始。产业链下

    游的宣传和发行工作也十分重要。一旦唱片公司投资签约了一位歌手，要想

    把他培养成明星，公司就必须继续进行一系列的后续投资，唱片公司需要付

    出资金让该歌手的歌曲出现在广播电台节目中，出现在唱片店的货架上，还

    需要付出资金让该歌手成为明星演唱会的暖场嘉宾。简单来说，唱片公司必

    须尽一切努力让听众注意到它们想要培养的歌手，而在这方面愿意花多少钱

    是决定唱片公司对其他可能加盟的新歌手有多大吸引力的一个重要的因素。

    大型唱片公司不仅需要发掘出有潜力的歌手，还要使用手头的所有资源和手

    段来把这些歌手培养成明星。当然，关于宣传和发行的一切决策都是风险巨

    大的赌博行为——这也就决定了小公司在产业链上游是无法与大公司竞争的。

    让我们来看看在广播电台宣传一首新歌究竟要面对多少挑战。到了20

    世纪 50 年代，广播电台已经成为唱片公司宣传音乐产品最主要的渠道之一。

    但是这是一个非常拥挤的市场。一项估计数据显示，到了 90 年代几家大型

    唱片公司每周平均发行 135 首单曲和96 张专辑，然而广播电台每周只会在

    歌单上添加3~4 首歌曲。[43]

    因此，各大唱片公司必须使出浑身解数，想尽办

    法把自家出品的新歌塞进广播电台的节目中去。通常唱片公司使用的策略是

    承诺向广播电台提供旗下明星艺人的各项资源，包括演唱会门票、演唱会后

    台通行证以及采访这些明星的机会等。而作为回报，得到上述好处的广播电

    台必须同意在节目中播放唱片公司新歌手的作品。

    此外，唱片公司为了推广新歌还常常会做一些见不得光的勾当，比如非

    法向能帮它们播放某些歌曲的电台或者 DJ 提供回扣。例如，从 20 世纪末到

    21 世纪初，为了保证自己的新歌能够挤进广播电台的歌单，大型唱片公司常

    常向独立宣传人支付数千美元的现金，当然这类交易会以各种富有创意的宣

    传计划作为包装。[44]

    一般来说，大型唱片公司的主要公关对象是全国范围内

    的200~300 家广播电台。这200~300 家广播电台被称作“汇报电台”，因为

    它们每周会向公告牌榜单的数据系统提交本周的歌曲播放列表，而公告牌榜

    单再根据这些电台提交的列表来决定哪些唱片能最终进入排行榜。[45]

    2003

    年，未来音乐联盟的主席和创始人之一迈克尔· 布莱斯对音乐行业的这种运作

    模式做出了令人难忘的总结：“能不能让你的歌曲频繁地出现在广播节目里和

    你的本地听众基础或者音乐质量一点关系都没有。唯一能起作用的因素是你

    能调集多少资源让这台机器运转起来，这样你的歌曲才可能通过。”[46]

    然而，如果没有发行环节的话，那么宣传本身是毫无用处的。唱片公司

    要想赚钱，不仅必须让听众通过宣传渠道听到它们的音乐，还得让听众能够

    找到购买这些音乐作品的地方。在互联网和数字时代来临之前，零售商店的

    货架空位是一项非常有限的资源。大部分本地唱片店的存货量都很少，一般

    来说有3 000~5 000 张专辑。在20 世纪90 年代，即使是最大型的超级唱

    片店(这种超级唱片店通常有好几层，每一种曲风的专辑分别陈列在不同的

    房间里，而且房间做过专业隔音处理)的存货量也不过只有5 000~15 000

    张专辑。[47]

    因此，和争取广播电台一样，大型唱片公司也必须设法争取这些

    零售店，它们通常会承诺给予零售店一些好处，这样才能让自己的音乐更多

    地获得消费者的关注。为了说服零售店经理冒着销售不佳的风险把稀缺的货

    架空间让给新唱片，唱片公司再次以手中的明星艺人作为筹码，其允许零售

    店对明星艺人进行店内现场访问，或者向零售店提前发售专辑、发售免费专

    辑以及提供其他一些好处。

    于是，由于规模、控制力、资金等方面的优势，几家大型唱片公司对产

    业链下游的宣传和发行渠道也获得了强大的控制权。这几家大型公司拥有词

    曲作者和音乐，它们生产唱片、磁带和 CD，对广播电台和零售店握有垄断

    性权力(广播电台和零售店对唱片公司几乎没有说“不”的权力)。以上这一

    切又进一步让这些大型唱片公司获得了对产业链上游的艺人的控制权，因为

    要想让自己的作品获得必要的宣传并在发行渠道畅通无阻，和这几家大型唱

    片公司合作几乎是艺人唯一的选择，毕竟大部分艺人无力承担自己制作、生

    产并发行音乐产品的成本和风险。

    在本章的一开头，我们提出过这样一个问题：为什么在20 世纪的大部

    分时间段音乐行业一直被同样的少数几家唱片公司所垄断？现在，我们可以

    给出这个问题的答案了，原因主要有两点。第一，音乐行业的经济特点决定

    了大公司比小公司有优势。大公司能够更好地承担生产音乐产品的成本和风

    险，并且它们能够利用自身的规模优势保持对上游艺人及下游宣传发行渠道

    的紧密控制。第二，直到 20 世纪末，没有什么技术上的革新能够威胁到大

    型唱片公司的上述规模效应优势。

    影视行业和图书出版行业的情况也和音乐行业类似。在20 世纪末，6

    家大型电影公司(迪士尼、福克斯、NBC 环球[48]

    、派拉蒙、索尼以及华纳兄

    弟)控制了电影市场 80%以上的份额。[49]

    而6 家大型出版公司(兰登书屋、企鹅出版集团、哈勃· 柯林斯出版公司、西蒙与舒斯特出版公司、阿歇特出版

    公司以及麦克米兰出版公司)则控制了美国大约一半的出版交易。[50]

    和音乐

    行业的巨头一样，电影行业和出版行业的这些巨头控制了生产新作品所必需

    的稀缺金融资源和技术资源。(一位电影公司的经理告诉我：“大家就喜欢看

    爆炸，拍爆炸可是很烧钱的。”)同时它们还控制着市场下游稀缺的宣传和发

    行资源。20 世纪发生的所有技术变革都没有能够成功地撼动这些规模优势。

    到了20 世纪90 年代，在娱乐创意产业中上述商业模式已被建立得极为

    稳固，而且几家主流大公司似乎能够靠这种模式源源不断地获取利润，于是

    这样的商业模式已被业内人士视作和自然规律一样牢不可破的东西。也正是

    因为如此，甚至在20 年以后的今天，当本章开头提到的那位业界领军来卡

    内基–梅隆大学演讲的时候，他仍然自信地宣称互联网的兴起不会威胁到其

    公司的市场地位。我们认为这位嘉宾的想法是错误的，在本书的第二部分中

    我们将详细解释其中的原因。但是在解释这一问题之前，我们首先希望用一

    些章节向读者解释一些你们必须理解的东西：娱乐创意产业的经济特点，以

    及这些经济特点如何影响对娱乐行业公司的商业模式来说至关重要的定价策

    略和市场营销策略。

    第 3 章 只需再多几块钱

    当两个猎人想要同一只猎物时，结局通常就是他们互相在对方的背

    后放冷枪。我们不希望互相在背后放冷枪。

    ——科洛内尔· 道格拉斯· 莫蒂默上校在《只需再多几块钱》中的台词[51]

    信息有免费化的趋势，但同时信息也有越来越昂贵的趋势。信息有

    免费化的趋势是因为传播、复制、重组信息的成本越来越低，几乎已经

    不值得对其计费。而同时信息也有越来越昂贵的趋势，因为对信息的接

    受者而言，信息可以是无价之宝。这两种互相矛盾的趋势之间的张力会

    长期存在下去。

    ——斯图尔特· 布兰德，《媒体实验室：在麻省理工学院创造未来》(The Media Lab：

    Inventing the Future at MIT)

    在本书的第2 章，我们讨论了娱乐创意产业的经济特点如何影响该行业

    中市场权力的分布。本章，我们将讨论娱乐产品本身的经济特点，以及这些

    经济特点如何影响产品的定价和市场营销策略，此外我们还将讨论在数字时

    代上述策略会发生怎样的改变。首先让我们把时间倒回2009 年，当时，某

    大型主流出版公司的市场研究部主任来访问我们的研究小组，并向我们提出

    了一个简单却十分重要的商业问题：“电子书是什么？”

    很多年以来，出版公司一直遵循出版行业通用的营销策略来销售图书。

    对于同一本书，首先出版公司会推出高质量的精装本，并把价格定得比较高。

    然后出版公司会在9~12 个月之后推出质量较低的简装本，并把价格定得低

    一些。这种营销策略早就在出版行业中稳固地建立起来了，因此这位来访的

    市场研究部主任对我们说：“我知道应该怎样发行精装本，也知道应该怎样发

    行简装本。但是电子书是什么东西？在我们的发行策略中应该怎样处理电子

    书呢？”

    在向我们咨询之前，该出版公司的发行策略是让电子书和精装纸质书在

    同一天发行。然而，该公司对这样的发行策略存有疑问，因为其发现若干其

    他出版公司宣布将把电子书的发行日期推到精装纸质书的发行日期之后，而

    它们这样做的目的是保护精装纸质书的销量。比如，2009 年9 月，哈珀· 柯

    林斯出版公司的首席执行官布赖恩· 默里宣布，公司决定推迟发行萨拉· 佩林

    的回忆录《涂脂抹粉》(Going Rouge)的电子书，电子书将比精装纸质书推

    迟5 个月发行，同时默里还表示此举的目的是：“希望在圣诞节前将该书的

    精装纸质版本的销量最大化。”[52]

    与之类似的是，在 2009 年11 月，维亚康

    姆斯库里布纳集团宣布了关于推迟发行斯蒂芬· 金的最新小说《穹顶之下》

    的电子版本的决定，该书的电子版本将比精装纸质版本推迟 6 周发行，而公

    司给出的理由是：“这样的出版顺序能让我们将精装纸质书的销量最大

    化。”[53]

    西蒙–舒斯特出版公司和阿歇特出版公司在这方面的做法则更为激进，它们在2010 年年初宣布，公司将把几乎所有新出版书籍的电子版本的发行

    日期推迟到精装纸质版本发行后的 3~4 个月。[54]

    在这样的决策背后，这些大型出版商都做了一个隐含的假设，那就是电

    子书是精装纸质书的替代品，而且是一种替代程度很高的替代品。因此，如

    果电子书与精装纸质书同步发行，那么许多本来有意购买高价精装纸质书的

    客户会转而选择购买定价相对低廉的电子书。[55]

    从表面上看，这样的假设是

    非常合理的，然而要测试这样的假设是否真的成立并不是一件容易的事情，因为我们只能观察到市场上实际发生的情况，而无法观测到如果出版商改变

    出版策略，市场上有可能发生怎样的变化。比如，在维亚康姆公司决定推迟

    电子书的发行日期后，我们可以很轻易地监测到在这样的策略下《穹顶之下》

    一书的精装纸质版本和电子书版本的销量分别是多少，但我们无法知道如果

    精装纸质版本和电子书版本同时发行，两者的销量分别会是多少(经济学家

    将这种情况称为“反事实”的情况)。事实上，整个计量经济学科的艺术就在

    于通过一些创新的方法，用已知的数据估计出那些“反事实”的数据。

    在上述推迟电子书发行日期的案例中，要估计出“反事实”情况下的销量，一种方法是分别选取同步发行的书和电子版推迟发行的书(两本不同的书)，然后比较同步发行策略下各版本书籍的销量以及电子书推迟发行策略下各版

    本书籍销量的区别。此外，如果对于不同的书籍，出版商虽然都选择将电子

    版本的发行日期推迟，但推迟的时间长度不等(比如对某些书而言，电子版

    本的发行被推迟一周，而对另一些书籍而言，电子版本的发行被推迟两周，等等)，那么研究人员甚至可以进行简单的回归分析，用电子书被推迟的周

    数(自变量)来预测精装纸质书的销量(因变量)。如果使用同步发行策略

    的书籍和电子版本推迟发行的书籍在其他性质方面完全一样，那么上述研究

    方法应该可以取得良好的结果。

    然而，问题恰恰在于，使用同步发行策略的书籍和电子版本推迟发行的

    书籍在其他方面并不相同。当出版商相信该书的精装纸质版本会大卖的时候，其会更倾向于推迟该书电子版本的发行日期，在这样的逻辑下，我们可以得

    出以下结论：出版商选择同步发行策略的书籍以及精装纸质版本和电子版本

    不同时发行的书籍在本质上可能确实存在着一些区别。因此，即使我们监测

    到推迟电子版本的发行能够改变精装纸质版本的销量，我们也无法确定地知

    道精装纸质版本销量的变化究竟是由于电子版本推迟发行造成的，还是因为

    使用这两种发行策略的书本身性质不同造成的。经济学家将这样的问题称为

    “内源性问题”。“内源性问题”是一个统计术语，当某些无法监测到的因素

    (比如说某本书预期能够达到的流行程度)同时影响自变量(是否推迟发行

    电子版本以及推迟多久)和因变量(在这种发行策略下的销量)的时候，回

    归分析中就会出现内源性问题。这时，要想证明变量之间的因果关系，我们

    就必须找到一个新的变量或新的事件：这个新的变量或新的事件既要能够改

    变自变量，又要不受因变量的影响。

    建立因果关系的“黄金标准”是随机实验的方法。在随机实验中，研究人

    员可以随机地控制自变量的数值，并能够监测到因变量随之产生的变化。比

    如，出版商可以将书籍随机分成若干实验组，然后对某一组中的书籍采取电

    子版本推迟一周发行的策略，对另一组中的书籍采取电子版本推迟两周发行

    的策略，对第三组中的书籍采取电子版本推迟三周发行的策略，等等。然而

    不幸的是，由于一系列的原因，这种完全的随机实验在现实中很难进行，我

    们不难想到，如果出版商决定将影响书籍作者和代理商生计的书籍的出版策

    略当作随机实验对象，并且这种随机实验可能导致书籍销量下降，那么作者

    和代理商肯定会提出强烈的反对意见。事实上，我们花了好几个月的时间试

    图与本章开头提到的那家出版商合作进行上述随机实验，然而由于书籍作者

    和代理商担心这样的实验会影响书籍的销量，最终这样设计的实验并没有真

    正进行。[电子书分 享微 信getvip365]

    如果随机实验是不可行的，那么次佳的选择就是在自然发生的事件中找

    出一些能够模拟随机实验性质的事件。幸运的是，在 2009 年，这样的事件

    真的发生了。有意与我们合作进行随机实验的出版商与亚马逊公司发生了定

    价争议，这场争议在 2009 年4 月1 日达到了巅峰，该出版商决定由当日起

    将公司的所有书籍从亚马逊的Kindle 商店下架。虽然此举导致亚马逊无法继

    续销售该出版商书籍的 Kindle 电子版本，但是亚马逊仍然可以继续销售该出

    版商书籍的精装纸质版本。之后，亚马逊和该出版商较快地解决了两者之间

    的定价争端。2009 年6 月1 日，该出版商的电子书籍重新在亚马逊的

    Kindle 平台上架，并且该出版商决定继续采用之前精装纸质版本和电子版本

    同步发行的策略。表 3–1 总结了该项争端进行过程中该出版商的电子版本推

    迟发行的情况。只要粗略地浏览一下表 3–1，我们就可以看出，在这场争端

    中，电子版本推迟发行的时段与我们想进行的随机实验中的情况十分相似。

    在争端产生的第一周(4 月4 日所在的一周)，所有新出版书籍的电子版本

    比精装纸质版本推迟了 8 周发行(在争端结束的6 月1 日发行)。同理，4

    月11 日所在周发行的书籍的电子版本比精装纸质版本推迟了 7 周发行，4

    月18 日所在周发行的书籍的电子版本推迟了 6 周发行，4 月25 日所在周发

    行的书籍的电子版本推迟了5 周发行，以此类推，一直到 5 月23 日所在周

    发行的书籍的电子版本推迟了1 周发行。更重要的是，在这次争端中，所有

    书籍的电子版本发行的推迟并不是因为出版商对这些书籍的流行程度有不同

    的预期，因此，在同步发行策略下书籍的销量能够很好地反映出“反事实”情

    况下的数据：那些采用推迟发行策略的书籍如果采用同步发行策略销量将会

    是多少。在这样的情况下，要想测试电子版本推迟发行的策略究竟对图书的

    销量有怎样的影响，我们只需要比较电子版本推迟发行的书籍销量(在争端

    期间出版的书籍)和采取同步发行策略的书籍销量(在争端之前或者之后出

    版的书籍)就可以了。[56]

    表 3–1 2009 年 6 月 1 日某出版商在与亚马逊公司发生定价争端期间图书

    纸质版本发行日期和 Kindle 电子版本发行日期的比较

    资料来源：Yu Jeffrey Hu and Michael D. Smith，The Impact of eBook Distribution on Print

    Sales：Analysis of a Natural Experiment，working paper，Carnegie Mellon University，2012。

    在我们讨论由上述数据产生的结论以前，首先让我们来研究一下出版商

    发行策略背后的经济学原理。出版商为什么不同步发行精装书和平装书？平

    装书的消费者为什么愿意等待将近一年的时间才阅读他们想阅读的书籍以及

    同一本书究竟为什么要发行精装和平装两种不同的版本？

    在最高层次上，这些问题的答案都是一个非常简单的经济学基本原理：

    公司想要利润最大化。然而对书籍及其他以信息为基础的产品而言，要想实

    现利润最大化的目标就必须引入复杂的策略，这是因为这类产品具有以下三

    个经济学特点。第一，制作和宣传一本书的第一版的成本(经济学家把这种

    成本称为产品的“固定成本”)要显著高于这本书后续版本的成本(经济学家

    将这种成本称为产品的“边际成本”)。[57]

    第二，同一本书对不同消费者的价

    值可能有显著的高低之分。一本书的忠实粉丝可能愿意花大价钱来购买这本

    书，而普通粉丝则只愿意付相对较低的价钱，还有很多对这本书不怎么感兴

    趣的消费者可能只愿意出一点点钱买这本书。第三，在一本书刚发行的时候，消费者可能并不知道自己到底愿意花多少钱购买这本书。经济学家将书籍及

    其他以信息为基础的产品称为“体验产品”，也就是说，消费者必须首先使用

    这些产品，然后才能根据自己对产品的体验来判断产品对他们到底有多大的

    价值。当然，这样的情况给书籍的销售者出了一个难题。一旦消费者已经读

    过这本书，他们很可能就不太愿意再花钱买这本书了。因此，书籍的销售者

    必须在以下两方面之间进行权衡和取舍：一方面，销售者必须向消费者提供

    足够多的信息，让消费者能够判断出商品对自己的价值；另一方面，销售者

    又必须限制消费者能够获得的信息，以保证消费者仍然愿意付钱购买这些产

    品。

    书籍以及其他以信息为基础的商品的上述性质使得这些产品的销售者在

    市场上面临着一系列的挑战。本章我们将着重讨论信息产品销售者面临的三

    方面挑战：一是如何从他们的产品中榨取价值；二是如何帮助消费者发现这

    些产品；三是如何避免与类似产品产生直接竞争。

    榨取价值

    如果同一本书对不同消费者而言有显著的价值高低之分，并且出版商多

    印刷一本书的边际成本又非常低廉，在这样的情况下，出版商要想从市场上

    榨取最多的利润，就必须说服“高价值”消费者付高价购买他们的书籍，同时

    出版商要保证“低价值”消费者仍然能够花较低的价格买到他们的书籍。然而，在现实世界中，每个消费者都可以自由选择他们愿意购买的商品，因此如果

    出版商只提供单一定价的单一商品，他们就不可能将自己的利润最大化。如

    果出版商只出售高单价的书籍，那么他们虽然可以从高价值消费者身上赚到

    钱，但是放弃了本可以从低价值消费者处获得的收入(因为低价值消费者只

    愿意付低价购买该商品，在高定价下他们根本不会购买该商品)。同样，如

    果出版商只出售低单价的书籍，虽然高价值消费者和低价值消费者都会以这

    一较低的价格购买这本书，但是出版商就白白放弃了本可以从高价值消费者

    身上获得的额外利润(因为高价值消费者愿意花更多的钱来买这本书)。

    当然，上述论断不仅对书籍及其他以信息为基础的产品成立，我们还可

    以将其推广到任何消费者对同一产品有不同价值判断的市场上。然而，由于

    以下两点原因，这一问题在信息商品上比在其他商品上表现得更明显。第一，相比物理性商品而言，生产者更容易改变信息类商品的质量和可使用性。如

    果我们想制造一台更大的引擎或者一部更豪华的车，就必须承担更高的成本。

    然而印刷一本精装书的成本只比印刷一本平装书高出一点点而已。对电子商

    品而言，不同质量的商品之间的成本差异更是几乎为零。比如，生产一张高

    清电影碟片的成本和生产一张标清电影碟片的成本几乎是一样的。同样，对

    同一部电视剧而言，制造一个只能观看一次的版本和制造一个可以被多次下

    载观看的版本的成本几乎是一样的。第二，由于对信息类产品而言，多生产

    一个产品的边际成本几乎是零，因此相比物理性产品而言，信息类产品的市

    场更为开放。如果生产一辆车需要 15 000 美元的成本，那么连这15 000 美

    元的边际成本都不愿意承担的消费者自然而然地会被排除在该市场之外。然

    而多印刷一本书的边际成本几乎为零，每个人都是这本书的潜在消费者。

    对信息商品的销售者而言，找到能同时从高价值消费者和低价值消费者

    身上获取利润的方式就成了他们利润最大化过程中极为重要的一环。

    要做到这一点，一种方法是试图说服消费者直接或间接地告诉销售者，他们愿意为这个商品付多少钱——这就需要运用一系列被经济学家称为“价格

    歧视”策略的工具。要想对高价值消费者和低价值消费者进行完美的价格歧视，出版商以及其他信息产品的销售者就必须准确地知道每一位消费者愿意为他

    们的产品付多少钱。一旦有了这一信息(并且还要保证低价值消费者和高价

    值消费者之间不发生套利交易)，销售者就可以向每一位消费者收取他们愿

    意支付的最高价格，[58]

    从而从该产品的市场上榨取最多的价值。经济学家阿

    瑟· 皮古将这种理想的情形称为“一级价格歧视”。[59]

    然而对销售者而言十分不

    幸的是，消费者通常不愿意泄露他们究竟愿意为商品支付多高的价格。[60]

    由于无法从消费者处获得完全的信息，销售者还剩下另外两种不完美的

    选择。一种是销售者可以试图从消费者身上找到某种可观测的信号，并通过

    这个信号判断消费者愿意为商品支付多少，然后销售者就可以以该信号为基

    础，为不同组别下的消费者制定不同的价格(经济学家将这种策略称为“三级

    价格歧视”)。比如，很多电影院会为学生和老年人提供打折电影票，这是因

    为学生和老年人的购买力通常低于其他消费者群体。由于电影院可以通过消

    费者的身份证件清楚地知道消费者的年龄和所在院校，因此电影院可以根据

    这样的公开信息轻松地从人群中找出这两类消费者。

    然而，“三级价格歧视”策略的效果十分有限。除了年龄和某种形式的会

    员组别(如学生)以外，关于消费者的支付意愿销售者能够(合法地)找到

    的可观测信号非常之少。而且对很多商品而言，销售者很难禁止低价值消费

    者将他们购买的低价产品再次出售给高价值消费者。

    当销售者无法通过可观测的信号来区分不同支付意愿组别的消费者时，他们就只能采取另一种被经济学家称为“二级价格歧视”的策略。在使用“二级

    价格歧视”策略的时候，销售者的目标是生产不同版本的同一产品，既要让高

    价值消费者愿意付高价购买较高的版本，又要让低价值消费者能够以较低的

    价格购买较低的版本。图书出版行业内精装书和平装书分别销售的策略就是

    二级价格歧视的一个经典范例。通过分别出版同一本书的精装版和平装版，出版商可以对高价值消费者和低价值消费者进行价格歧视，因为相较于低价

    值消费者而言，高价值消费者一般愿意为质量更好(更好的纸张和装订)、使用性更强(更容易阅读的字体大小)以及问世较早(因为高价值消费者希

    望在书籍出版的第一时间就读到这本书)的精装书支付更多的钱。只要上述

    假设成立，出版商就可以通过把精装书的发行日期定在平装书的发行日期之

    前，来让高价值消费者自动选择以更高的价格购买这本书(虽然这部分消费

    者知道，如果他们愿意等待一段时间，就可以最终以较低的价格购买到同一

    本书的平装版本)。

    成功实施上述策略(或者实施其他类型的“二级价格歧视”策略)的关键

    是，必须保证高价值消费者不愿意降级购买定价较低的版本。在什么样的情

    况下低价产品的吸引力会比较大呢？当消费者觉得两种版本的商品质量差别

    并不大的时候。而这正是本章开头介绍的来向我们咨询电子书出版策略的那

    位出版商所担忧的问题。受到出版行业传统智慧的影响，这位出版商担心，消费者会将电子书和精装纸质书看作类似的产品，因此同时发行这两种产品

    将会降低对出版商而言非常重要的精装纸质书的销量。然而，经过对数据的

    分析，我们发现在这方面出版界的传统智慧是错误的。

    在上文提到的自然实验中，我们获得了大量的实验数据，其中包括83

    本控制组书籍(在争端期间前4 周和后4 周发行的书，其电子书和精装纸质

    书采取同步发行的策略)和99 本实验组书籍(在争端期间发行的书，其电

    子书比精装纸质书迟发行 1~8 周不等)的数据。通过对上述数据的分析，我

    们发现推迟电子书的发行对精装纸质书的销量几乎没有产生任何影响。从这

    样的结果来看，似乎大部分电子书的消费者并不认为纸质书对电子书能起很

    大的替代作用——显然，电子书的消费者只对购买电子版产品具有较高的兴

    趣。换句话说，消费者似乎并不认为电子书是精装纸质书的一个质量较低的

    替代版本，相反他们把电子书和精装纸质书看作两种具有本质区别的不同产

    品。

    更出乎我们意料的是不同发行策略对电子书销量的影响。我们的数据显

    示，电子书的消费者不仅对纸质书没有什么兴趣，而且如果当他们想买电子

    书却没办法买到的时候，他们就会相当容易地失去对这本书的兴趣。在研究

    中，我们统计了一本电子书发行后前20 周的总销量，并发现推迟发行的电

    子书销量比与精装纸质书同步发行的电子书销量低 40%。这样的结果不仅说

    明消费者将电子书看作一种与纸质书相当不同的商品，还说明如果电子书的

    消费者不能够在他们想要购买电子书的时候买到，其中很多人就会放弃这本

    书，而不是在这本书上架以后继续回来购买。也许这些消费者只是丧失了对

    这本书的兴趣，也许他们找到了其他满足自己需求的产品，也许他们一开始

    愿意付钱购买正版书籍，但因为买不到正版书而选择并不难获取的盗版书。

    不管实际情况究竟怎样，我们的数据显示，虽然“二级价格歧视”策略应用在

    精装纸质书和平装纸质书的发行策略上十分有用，但在纸质书和电子书的发

    行策略中不能起到应有的效果。

    图书出版商并不是唯一使用“二级价格歧视”策略的信息产品销售者，音

    乐行业中的唱片公司也会使用一种与图书出版行业十分类似的销售策略。唱

    片公司对同一张唱片通常会发售“普通版”和“豪华版”两个版本。定价较高的

    豪华版唱片将收录一些普通版唱片没有的内容，这样的设计既能吸引愿意为

    额外内容付更多钱的高价值消费者，又能保证低价值消费者可以花较低的价

    格买到普通版唱片。

    在图书出版行业和音乐行业，商家使用的“二级价格歧视”策略是相对比

    较简单的，而在电影行业中，这一策略的应用则要复杂得多。图3–1 展示了

    一部典型电影的放映策略，这样的放映策略直到几年前还在电影行业中被普

    遍使用。这一放映策略一共包括 6 个主要的产品发行窗口，这 6 个发行窗口

    在不同的时间段对同一部电影先后放出质量、使用性以及价格各不相同的多

    个版本。第一个发行窗口是让影片在电影院上映，然后，在 60 天以后，同

    一部电影便会开始在酒店和航空公司的飞机上播出，然后再经过30 天，电

    影公司会发行影片的 DVD 版本。接着，在影片于电影院上映后 6 个月至2

    年之间，该片将会在有线电视网络上以收费点播的方式播出，然后在收费的

    电视网络上播出，最后在以广告收入支持的免费电视网络上播出。

    图3–1 1998—2005 年电影的一般放映窗口(来自业界数据和向公众开放的数据)

    在上述的每一个发行窗口之内，电影公司还会通过改变产品的使用性

    (比如发行内容稍有不同的销售版本和租借版本，或者像上文提到的普通版

    唱片和豪华版唱片一样，同时提供普通版和有额外内容的加长版)和质量

    (比如既提供普通DVD 画质又提供更昂贵的蓝光画质)来实施发行窗口内

    部的价格歧视策略。比如 2005 年，当《指环王1：魔戒再现》(Lord of the

    Rings—Fellowship of the Ring)以DVD 的形式发行的时候，新线影业总共推

    出了三个不同版本的 DVD：针对普通粉丝的 2 碟宽屏版本，每套定价 30 美

    元；针对忠实粉丝的 4 碟“白金系列”特别版，每套定价40 美元；以及为骨

    灰级死忠粉设计的收藏版礼盒装，每套定价 80 美元。

    和图书出版行业的情况一样，随着数字渠道的问世，电影行业中传统的

    发行窗口设计面临新的问题，该产业的发行策略也变得越来越复杂(图 3–2

    向我们展示了目前电影公司在物理渠道和数字渠道并存的情况下所采用的发

    行策略，注意图中给出的还只是一个简化的版本)。面对这样的情况，电影

    公司也遇到了一些与前文提到的图书出版商同样的问题，比如：“iTunes 等

    数字销售渠道的出现会如何影响我们在其他渠道中的销量？”“iTunes 销售和

    iTunes 租借之间的竞争关系有多强？”“iTunes 销售与网飞等网络数字流播放

    服务之间的竞争关系有多强？”而其中最重要的问题无疑是：“我们应该如何

    利用新的渠道来提高我们区分高价值消费者和低价值消费者的能力，而不是

    让这种新的渠道降低我们在这方面的能力呢？”

    图3–2 2014 年电影的一般放映窗口(来自业界数据和向公众开放的数据)

    正如我们在为出版商分析电子书发行策略时所做的那样，我们相信解答

    这些问题的关键藏在数据之中。通过对数据的分析，我们可以帮助电影公司

    理解产品差异化策略和销售竞食[61]

    现象之间的相互作用。同时，这些数据还

    可以帮助我们理解产品差异化策略的一些其他方面的内容，比如销售者可以

    试图在不同的销售渠道之间建立互补的关系，这样在一个窗口中的销量不但

    不会挤占其他窗口的销量，反而可以增加后续窗口中的消费者需求。

    让消费者发现足够多的信息

    2010 年年初，我们曾为一家大型电影公司提供咨询服务，我们试图帮

    助该公司的决策者理解在收费有线电视频道(如 HBO、Cinemax、Showtime

    频道)中播出电影对电影的 DVD 销量会产生怎样的影响。在进行这方面研

    究的过程中，我们发现不同的发行窗口之间可以产生上述互补效应。

    在进行这些研究之前，不管是收费电视频道的工作人员还是电影公司的

    工作人员都认为，将影片在收费电视网络上播出会对影片在其他渠道中的销

    售(包括DVD 的销售)起替代性的作用。事实上，HBO 非常担心影片在电

    子销售渠道(尤其是 iTunes 商店)上的销售会竞食该影片在 HBO 频道中的

    观看需求(从而影响 HBO 会员服务的订购量)，因此，每次 HBO 从电影公

    司购买播放版权时，其都会要求电影公司在 HBO 播放期间将该电影从其他

    所有销售渠道下架(尤其是有线电视的点播观看服务和iTunes 商店)。DVD

    的销售是少数不受上述下架要求限制的特例之一，这主要是因为电影公司一

    旦将DVD 产品寄送给零售店，就很难再要求零售商在某一时段中将该 DVD

    从货架上撤下。

    因此，在HBO 播放某影片的窗口内，消费者仍然可以买到该影片的

    DVD 产品，于是，我们有机会研究 HBO 的放映版权要求会如何影响消费者

    对DVD 的需求。为了度量上述影响，我们选取2008 年1 月到2010 年10

    月期间在美国4 家主要的付费电视频道(HBO、Showtime、Cinemax 以及

    Starz)播出的314 部影片作为样本，并搜集了这些影片整个生命周期的每周

    DVD 销量和院线票房数据。[62]

    不出意料，“热门影片”的发行量占了影片总销

    量的很大一部分。在院线的上映窗口中，我们样本中前10%的影片票房占到

    了院线总收入的48%，剩下52%的院线收入则来自后 90%的影片(我们将

    这些影片称为“非热门影片”)。此外，我们的数据还显示，在 DVD 发行窗口

    的早期时段，影片的流行程度会以几乎不变的趋势继续保持一段时间。赢得

    院线48%收入的热门影片在从 DVD 发行的第1 个月到影片开始在收费电视

    频道播放的这一窗口时段也创造了 DVD 销售收入的48%。

    为什么影院的票房和 DVD 发行初期的销量都被一小部分影片垄断了呢？

    也许是因为市场上只有数量很少的真正好看的影片，而销售数据的集中化趋

    势只是这一事实的简单反映而已；也许是因为电影的消费者具有趋同的消费

    习惯，大家都喜欢收看自己的朋友爱看的电影。然而，我们有理由相信，电

    影销量方面的集中化趋势还受到电影发行策略的影响。因为，影片的第一个

    发行窗口是电影院线放映，而这些电影院能播放电影的屏幕数量是有限的，因此在电影的院线上映窗口中，只有较少数量的影片可供消费者选择。然后，电影公司在决定DVD 的营销策略时，其通常会以影片的院线表现作为决策

    基础。因此，首先在院线上映窗口中电影院的排片方式对观众的兴趣造成了

    人为的扭曲，然后这种人为的偏差会在 DVD 的早期发行时段继续保持，这

    就解释了我们在上述销量数据中发现的规律。

    然而，在数据中我们还发现，一旦影片开始在收费有线电视窗口上映，数据就会发生戏剧性的变化，此时 DVD 的销量结构产生了明显的变化，消

    费者的兴趣开始从热门影片转向非热门影片(后者又被称为“长尾”部分的影

    片)。影片在收费有线电视频道中播出的第一个月内，非热门影片的销量上

    升到了总体销量的65%(而在1 个月之前，非热门影片的销量只占所有影片

    销量的52%)。[63]

    这样的结构变化是由什么原因造成的呢？

    我们的数据显示，收费有线电视的播放窗口为消费者提供了新的机会，让他们能够发现一些之前无法在院线上映窗口中发现的好电影。具体说来，我们的分析显示，对大部分热门影片(即样本中院线票房排名前 10%的影片)

    而言，当这些影片进入 HBO 放映窗口时，89%的潜在消费者已经知道了这

    些影片，因此收费有线电视窗口的开放已经无法对 DVD 的销量产生较大的

    拉升效果了。简而言之，几乎所有可能对这部电影产生兴趣的人都已经发现

    了这部电影。

    然而，对那些不那么热门的影片(即样本中院线票房排名后 90%的影片)

    来说，情况就和上一段描述的非常不同了。当这些影片进入收费有线电视播

    放窗口的时候，这些影片的潜在消费者(即我的数据分析显示可能会对这部

    电影感兴趣的观众)中只有57%已经发现了这部电影，而剩下 43%的潜在

    消费者尚没有机会发现这部电影。为什么这些观众没能发现这部他们可能感

    兴趣的电影呢？其中一个原因是，这些电影不具有广泛的市场吸引力，因此

    它们此前没有能够大规模地在电影院线上映。正如我们在上文提到的那样，电影院线在同一时段只能上映有限数量的电影，于是为了将收入最大化，电

    影院线通常只会选择放映它们认为市场吸引力足够广泛的电影。因此，一些

    电影虽然对特定消费群体具有吸引力，却没有办法挤入很多院线的播放名单。

    上一段的分析解释了为什么不少消费者无法在电影进入收费有线电视播

    放窗口之前发现这些电影，但无法解释收费有线电视播放窗口的开放为什么

    会对DVD 的销量产生影响。为什么在收费有线电视播放窗口，消费者发现

    影片的过程与之前的院线上映窗口或DVD 销售窗口中有所不同呢？我们认

    为一个可能的原因是，在院线上映窗口和 DVD 销售窗口，消费者每多收看

    一部电影就需要单独付费，而在收费有线电视窗口，多收看一部电影并不需

    要额外支付费用。只要你付了收费有线电视频道的会员月费，你就可以“免费”

    收看该电视频道中的所有电影。由于收看电影不需要额外支付费用，收费有

    线电视频道的消费者有可能更愿意收看一些他们不愿意付 15 美元票价去电

    影院中观看的电影。在这样的设置下，收费有线电视窗口的开放为消费者提

    供了发现冷门电影的新机会，如果仅有之前的院线上映窗口和 DVD 销售窗

    口，这部分消费者就很可能永远不会发现某些非热门电影。[64]

    然而，只有在各销售渠道之间的差异足够大的时候，上述信息发现的机

    制才可能是有价值的。比如，只有当收费有线电视频道播放的版本和 DVD

    版本的差异足够大时，消费者才可能在看完收费有线电视的放映之后仍然有

    兴趣购买该片的DVD 产品。如果这些产品之间的差异太小(比如，消费者

    可以很轻松地录下收费有线电视频道播放的高清版本影片，并能够随时再次

    观看这些录像)，收费有线电视播放窗口就会与 DVD 销售窗口形成竞争关

    系，而无法对DVD 的销量起到互补作用。这就使得我们必须转向信息产品

    销售者所面临的下一个市场营销挑战——控制竞争。

    控制竞争

    在《信息规则》(Information Rules)一书中，作者卡尔· 夏皮罗和哈

    尔· 范里安以20 世纪80 年代至90 年代初以CD 为刻录媒介的电话号码名录

    为例，向我们展示了竞争会如何影响信息产品的市场情况。在 80 年代中期，电话号码名录被几家主要的电话公司控制，它们以每张10 000 美元的高价

    将CD 售卖给一些高价值客户(比如联邦调查局和美国国税局)。然而，随

    着信息技术的发展，将信息数字化并翻录这些信息变得越来越容易，同时电

    话号码名录的超高定价吸引了很多新的竞争者。这些新的竞争者愿意投入必

    要的资金从电话公司购买这种昂贵的电话名录，然后手动翻录电话名录中的

    信息，向市场出售。然而，一旦这些新的竞争者进入电话名录的市场，由于

    信息产品所具有的高固定成本、低边际成本的经济学特点，该行业的标准商

    业模式(即将旁人无法获得的信息卖给出价最高的竞价者，并从中获得巨大

    的利润)就会很快被压垮。经济学的基本理论告诉我们，在一个完全竞争的

    市场中，如果所有产品之间不存在差异，那么产品的价格必然会下跌至边际

    成本的水平。因此，上述发生在电话名录市场内的故事从经济学原理的角度

    来看是必然的。随着新的竞争者的进入，每份电话名录的价格很快从 10 000

    美元跌至几百美元，然后又跌至 20 美元以下。今天，电话公司实质上将所

    有关于电话名录的信息免费提供给消费者。

    从一方面来看，信息产品的这种极为低廉的价格对消费者而言是十分有

    利的，至少在开始阶段是这样的。然而从另一方面来看，一旦产品的市场价

    格跌至边际成本水平，产品的生产者便不再愿意投资新的产品，因为他们担

    心无法收回对新产品的固定投资，长期来看，这样的情况不仅会伤害产品的

    生产者，同样也会伤害信息产品的消费者。[65]

    事实上，为了鼓励信息产品的

    生产者为新产品投资，大部分现代经济体都在向信息产品的生产者提供一定

    程度的垄断力，这种有限的垄断力使得生产者可以在一定程度上控制产品流

    向市场的方式。

    正是在这样的机制下，娱乐创意产业的大公司获得了有限的垄断力，并

    且执行着经济学理论指出的最优策略。正如我们在本书的第 2 章中讨论的那

    样，这些公司通过这样的垄断力来避免直接竞争，谨慎地控制产品的质量、使用性以及产品发行的时间，并通过这些手段尽可能地从消费者身上榨取最

    大化价值。在图书出版行业，消费者能够获得低价版或免费版图书的时间越

    早，出版商就越难用发行时间来分割他们的消费者市场。在音乐行业，消费

    者越容易获得特别收录音轨等额外信息，唱片公司就越难以质量为基础进行

    市场分割。而在电影行业，消费者越容易翻录和存储影片作日后观看之用，电影公司就越难以使用性为基础进行市场分割。也就是说，如果某人提出这

    样的问题：“为什么娱乐创意产业不让它们的所有产品在所有的发行渠道同步

    发行呢？”他实质上是在问：“为什么娱乐创意产业的公司不放弃它们目前以

    价格歧视和客户分割为基础的商业模式呢？”

    当然，现在的问题是，从很多方面来看，信息技术已然控制了上述的这

    些选择。那些会弱化娱乐企业垄断力并降低对客户分割的控制力的市场特点

    (包括信息的快速传播、信息提取的便利性以及几乎为零的信息翻录和存储

    成本)恰恰是新的信息技术系统和网络的基本特点。随着信息技术的发展，这些信息系统和网络的能力还在呈指数级高速增长着。

    今天，对娱乐创意产业的从业人员而言，他们面临的最大挑战是判断技

    术变革将会如何威胁他们的市场权力以及现存商业模式的利润率。而这正是

    我们在下一章将要讨论的问题。

    第 4 章 完美风暴

    气象学家在奇怪的事情中发现完美，当三个完全独立的气象系统咬

    合在一起促成一场百年一遇的事件时，这样的完美便发生了。

    ——塞巴斯蒂安· 容格，《完美风暴：一个人类与海洋做斗争的真实故事》(The Perfect

    Storm：A True Story of Men Against the Sea)

    有些人见证并经历过一些他们认为人类完全无法抵御的强大力量，然而他们没有意识到，在他们见到的力量和自然真正产生的力量之间仍

    存在着很大的差距。

    ——阿尔伯特· 乔纳森船长在《完美风暴》中的台词

    塞巴斯蒂安· 容格1997 年的著作《完美风暴》一度畅销，几乎每个人都

    听过这个故事(以及其中所包含的隐喻)。《完美风暴》一书为我们详细讲

    述了这样一个冒险英雄的故事：1991 年秋天，马萨诸塞州格洛斯特的 6 名

    老水手在海上航行了几周以后，毅然决定在极为危险的风暴天气里驱船返航。

    这些老水手希望保护船上他们捕获的珍贵海货，他们认为既然自己过去已经

    成功战胜过无数次风暴，那么这次风暴应该也没有什么大不了的。但他们没

    有预料到的是，在海上等待他们的不是一场风暴，而是好几场风暴——这几

    场风暴互相作用，形成了一种不可预测的、穷凶极恶的天气，我们把这样的

    气象称为“完美风暴”。当风暴来临，富有经验的老水手试着用他们熟悉的求

    生策略来对付恶劣的天气，这些策略在过去的风暴中总能奏效，可他们发现，这次面临的情况是他们无法理解也完全不知道该怎样应对的。这场完美风暴

    最终吞噬了老水手的船只和求生的努力，我们的英雄不幸葬身大海。

    读者应该明白我们为什么要在这里讲述这个故事吧？由于娱乐创意产业

    的特殊市场情况，该行业逐渐演化成由几家大公司占有垄断控制地位，很长

    时间以来，娱乐创意产业的这些巨头的“航行”是顺利而平稳的。虽然每隔一

    段时间就会有技术变革的风暴袭来，但是这些娱乐行业巨头就如经验丰富的

    老水手一样，他们能够胸有成竹地应对这些风暴，有时甚至还能利用这些风

    暴来加强自己在行业中的竞争优势。然而，到了20 世纪90 年代，几种性质

    截然不同的变革同时袭来：一是从模拟媒介到数字媒介的大规模转化，二是

    微型计算机和移动技术的高速发展，三是互联网的出现。这三大技术趋势的

    共同作用为娱乐创意产业带来了一场新型的巨大风暴，面对这样的风暴，娱

    乐行业巨头完全缺乏应对经验。这场技术变革的完美风暴威胁到了娱乐行业

    巨头现存的商业赢利模式以及他们现有市场控制力的来源。[66]

    对企业而言，这种性质的变革很难预测到。尤其对在行业中占主导地位

    的企业而言更是如此，因为这样的企业在面临新的技术变革时通常会优先考

    虑这些变革能为自己现存的业务带来何种取得成功和增加利润的机会。关于

    这一点，我们不妨来听听豪伊· 辛格讲过的一个故事。如今，豪伊· 辛格是华

    纳音乐集团的高级副总裁和首席策略技术官，但在 20 世纪90 年代的那场完

    美风暴向娱乐创意产业袭来的时候，他尚在美国电话电报公司(ATT)就

    职。在那场风暴中，豪伊· 辛格和他的同事拉里· 米勒嗅到了大好机会的气息，并于1997 年联手创立了 a2b 音乐公司。a2b 音乐公司的主要业务是让用户

    可以在互联网上安全地发行压缩数字音乐。美国电话电报公司发布这一服务

    时宣称这只是一项试验服务，辛格和米勒却认为这是一个应用极广的大型商

    业机会，他们认为这一服务会成为完全改变音乐的销售和消费方式的一种革

    命性的商业机会。

    当时，a2b 音乐公司提供的确实是一项全新服务。要想充分理解这一服

    务的新颖性，我们不要忘了，iTunes 商店是在2003 年面世的，iPod(一款

    便携式多功能数字多媒体播放器)是在2001 年首次发售的，Napster[67]

    (一

    款在线音乐共享软件)是 1999 年推出的，而第一款 MP3 音乐播放器“钻石

    里奥”是1998 年首次出现在人们面前。显然 a2b 的服务抢先一步，比上述这

    些创新更早地出现在了消费者面前。a2b 音乐公司宣称，只要连接互联网，不管消费者身在何处，他们都可以下载电子版的音乐并保存在电脑中，且可

    以随时随地收听下载后的音乐。除此以外，a2b 音乐团队还设计推出了一款

    便携式的音乐播放器来配合其下载服务，这款播放器只需插入一张可插拔的

    闪存卡就能播放一整张专辑——当时，这可是一项了不起的技术成果。为了

    缓解业界对这种全新音乐发行模式的恐慌，a2b 的团队还发明了一套电子版

    权管理协议，并在该项服务的媒体发布会上宣布计划“在a2b 音乐团队发展

    的未来阶段加入微观收费功能，同时团队将进一步研究零售渠道和市场策略

    相融合的新方式。相信我们的这些努力能让互联网在新兴的音乐下载应用方

    面发挥更有力和更高效的作用”。[68]

    辛格和他的同事认为，自己的团队已经尽了一切努力，来帮助音乐行业

    掌控清晰可见的未来趋势：以互联网为基础发行数字音乐。他们充满热情地

    向各大音乐公司的高管宣传推销 a2b 的服务。宣传流程是这样的：首先，他

    们的开场白是“从原子到比特的革命将彻底改变音乐行业的未来”；然后，他

    们接着阐述，随着计算力和宽带网络的技术创新，在不久的将来，所有的音

    乐只能以电子形式出售发行，因此网络发行的管理水平以及电子音乐的质量

    都将得到大幅提高。CD 这种音乐媒介将很快成为历史。

    然而这样的说辞并没有获得热烈的欢迎。在20 世纪90 年代，CD 的销

    售是音乐行业的重要利润来源之一，并且当时 CD 的销量正呈现逐年稳健上

    升的趋势。因此，音乐行业的高管问道：既然这项技术的设计初衷是取代我

    们最赚钱的业务，那我们究竟为什么要拥抱这项技术呢？一位音乐公司高管

    甚至表示，他认为 a2b 把音乐称为“比特”对他来说是一种侮辱。而另一位高

    管在听说a2b 的服务能让唱片公司取消储存音乐的媒介，把音乐产品直接提

    供给消费者的时候(若干年后，苹果公司试图用iTunes 商店建立起数字音

    乐销售的滩头阵地，而这种“去媒介化”的效果会让苹果公司的这一任务变得

    艰巨许多)回答说：“你们是不是在跟我讲外语？”

    这项新技术的宣传没有取得太大的成功，在展示这一新技术的过程中，辛格和他的同事发现，他们的新技术一点儿也不得人心。在一场向某家大型

    唱片公司的高管演示该新技术的展示会上，a2b 的团队用一套昂贵的音响系

    统播放了几首该唱片公司畅销歌曲的数字文件。a2b 团队使用一种新的算法

    对这几首歌曲进行了译码处理，这种算法产出的音频文件比 MP3 格式的文

    件更小，音质却比MP3 格式更好，几年以后，这种新的格式将成为市场的

    绝对主流。[69]

    a2b 的团队原以为这样的展示能够赢得唱片公司高管的心，他们以为高

    管会对压缩后的数字文件还有这样好的音质赞叹不已，也以为高管会认同让

    消费者能够随身携带他们喜欢的所有音乐将产生巨大的价值。然而高管的反

    应和a2b 团队的预想截然不同。实际的结果是，这家唱片公司的高管集中火

    力对电子版音乐的音质进行了猛烈攻击，因为电子版音乐的音质确实无法达

    到和CD 同样的水平。其中一位高管在试听完电子版音乐后，用一句话全盘

    否定了a2b 团队的努力，他对辛格和辛格的同事说：“没人想听这种屎一样

    的东西。”我想，现在这位高管一定为自己当年的那句话后悔吧!

    面对这样恶劣的反响，a2b 音乐公司没能继续走下去，美国电话电报公

    司很快宣布停止这一试验。然而，该来的变革总是会到来，在《唱片业的全

    球历史》(An International History of the Recording Industry)(1997 年)

    一书中，佩卡· 格罗诺夫和伊尔波· 绍尼奥以做梦般的口吻写道：“也许，在未

    来的某一天，这样的唱片将不再生产，而音乐将根据用户的需求被直接提供

    给消费者。从理论上来说，我们可以发明一种巨大的点唱机，通过这台点唱

    机，消费者可以随时选择自己喜欢的音乐，并通过电话线、电缆、无线电波

    等传输方式收听这些音乐。”[70]

    然而，当时，对音乐行业中的大部分人来说，这样的设想听上去仍然像一个遥远的未来之梦，任何一位头脑清醒的高管都

    不会为了这种模糊的幻想而放弃自己手头的摇钱树。

    几年以后，苹果公司踏入了电子音乐的销售领域，接着，Rhapsody、Pandora、Spotify(声田)以及许多其他同类服务相继推出，剩下的便是继

    续演进的历史进程了。因为拒绝了 a2b 团队的提议，音乐界的高管失去了一

    次本可以帮他们保住现存商业模式支柱的机会，而这根已经倒下的支柱便是

    对发行渠道的控制。

    “没人想听这种屎一样的东西。”我们引用这句话并不是为了嘲笑说这句

    话的唱片公司高管。不管我们承认与否，事实上，当身处这位高管所在的位

    置时，大多数人会做出与他完全一样的反应。正如我们在上文中已经提到的，对市场中的领军企业而言，技术变革带来的效应和影响是难以预料的，尤其

    是当技术变革带来的新商业模式与企业建立市场领导地位时采取的商业模式

    具有根本性不同的时候——在上面的例子中，情况正是如此。即使企业能够

    正确地预见技术变革的来临，想出正确的应对之道也比我们想象得困难许多。

    在20 世纪90 年代，《大英百科全书》的出版商便接受过这样一个惨痛的教

    训。

    20 世纪90 年代正是《大英百科全书》风光无限的时代。[71]

    在此前的两

    个多世纪，《大英百科全书》的拥有者——大英百科全书公司通过兢兢业业

    的努力，为《大英百科全书》赢得了世界上最全面、最权威的工具书的声誉。

    一整套《大英百科全书》的售价为 1 500 美元到2 000 美元，不论是在图书

    馆还是在私人的起居室，其都需要整整一面墙的书架才能放得下。虽然这样

    的价格使《大英百科全书》成为不折不扣的奢侈品，但是公司通过积极大胆

    的上门推销策略，成功赢得了一小群美国消费者的心，这些消费者相信，拥

    有一套《大英百科全书》是教育、文化和中产阶级身份的象征。当时，生产

    一套《大英百科全书》的实际成本大约是 250 美元。1990 年，大英百科全

    书公司的年利润是6.5 亿美元，这打破了该公司年利润的历史纪录。大英百

    科全书公司的前景看起来一片光明——至少当1989 年微软公司的工作人员

    为推出电子版百科全书的企划做前期调查研究的时候，微软公司的高管是这

    样想的。在一份关于《大英百科全书》的内部战略备忘录中，微软公司的相

    关工作人员这样写道：“《大英百科全书》的单一用户价格点不仅非常稳定，而且是业界最高的。在这一点上，纵观所有类别、所有媒介的大规模出版物，没有任何一个产品可以接近《大英百科全书》的水平。”[72]

    大英百科全书公司出售的不仅是百科全书，更是一种可信的、严肃的权

    威光环。每一版新的百科全书在问世之前都经过了几十年的研究、计划和编

    纂(虽然在各个版本之间，大英百科全书公司每一年会出版有少量修改的“修

    订版次”，此外其每年还会发售利润极高的《大英百科全书年鉴》)。虽然其

    他一些公司会出版发售规模较小、价格较低、使用起来也更方便的其他百科

    全书，但是大英百科全书公司一点儿也不在乎这些竞争，其只希望服务于愿

    意高价购买业界最优秀产品的一小群客户——虽然大英百科全书公司自己的

    研究显示，这些客户中的大部分人事实上极少翻开他们购买的优秀产品，百

    简直全书被翻阅的平均次数连一年一次都达不到。一位《大英百科全书》的

    销售人员曾骄傲地宣称：“这套书不是用来阅读的，它是用来销售的。”[73]

    在1990 年前的几十年中，《大英百科全书》之所以能长期保持这种骄

    人的销售业绩，很大程度上是因为它的销售团队效率非常高。大英百科全书

    公司的销售人员都是经过精心筛选才被录用的，他们在上岗前经过了严格的

    培训。更重要的是，这支销售团队极为信奉他们负责推广的价值观。在推销

    的诚意和销售的业绩上，几乎没有几家直销团队能和大英百科全书公司的团

    队相媲美(当然，销售业绩和这支销售团队的自身利益是息息相关的，每售

    出一套《大英百科全书》，销售人员可以获得500~600 美元的佣金)。

    在这样的情形之下，我们不难想象，当个人电脑在 20 世纪80 年代初问

    世的时候，大英百科全书公司的销售部门根本不认为这是一种威胁。1983

    年，该公司的销售部门甚至专门针对这一问题为销售人员设计好了回应的策

    略。当时，越来越多的销售人员开始遇到这样的情况：一些潜在客户表示他

    们不太想要纸质版本的百科全书，而更想要电子版的百科全书。这份备忘录

    的开头写道：“我们被问及最多的一个问题是‘《大英百科全书》准备什么时

    候推出电子版’。不仅客户这样问我们，我们的内部人员也常常提出这个问题。

    而我们对这一问题的答复是‘至少在未来很长一段时间中，我们没有推出电子

    版百科全书的计划’。”这份备忘录列出了公司不推出电子版百科全书的 4 点

    理由。第一，家用电脑的存储能力不足，它连《大英百科全书》的目录都装

    不下，更不要说整套书的内容了。第二，如果将《大英百科全书》的内容存

    在一台大型计算机中，然后让顾客通过拨号服务让家用电脑连上这台大型计

    算机获取百科全书的内容，那么这样做不仅成本高昂，而且速度极慢，很不

    方便。第三，家用电脑的屏幕每次只能显示一篇条目的一小部分，因此用户

    的阅读体验会是混乱而不连贯的。第四，在电脑中，对电子版百科全书而言

    极为关键的“关键词索引”功能目前非常笨拙且难以使用。

    针对上述4 点理由中的最后一点，该备忘录还要求推销员这样向客户进

    行解释：“如果你在电脑上对电子版的百科全书进行关键词搜索，那么当你输

    入‘橘’(orange)这个字时，电子版百科全书便会返回一大堆五花八门的词条，有橘色、水果橘子、美国加利福尼亚州的奥兰治县(Orange County)、奥兰

    治县的威廉(William of Orange)，总之所有和‘橘’字有关的词条都会跳出来。

    如果想在这一大堆搜索结果中找到你想要的东西，你就得在搜索结果中仔细

    筛选很久，而这项费时费力的工作纸质版百科全书的编纂者已经帮你做好

    了。”这份备忘录还写道：“《大英百科全书》已经帮你完成了上述所有的工

    作，我们的目录编纂者阅读过百科全书中的所有词条，并对这些词条的内容

    进行分析，决定哪些词条应该进入目录。我们把水果中的橘子和颜色中的橘

    色区别开来，并据此将参考条目汇编成组。我们的工作人员还删去了不重要

    的参考条目，这样当阅读一个词条时，你就一定能找到自己所需要的重要信

    息。”[74]

    也就是说，就算有电子版的百科全书，它也肯定没有纸质版的好用。

    这份备忘录最后得出了这样的结论：“在上述情况改变之前，大英百科全书公

    司不会把我们的出版媒介从纸质改为电子版。”[75]

    然而，不管大英百科全书公司是否接受和喜欢这样的潮流，潮流确实是

    变了。两年后的1985 年，《大英百科全书》收到了一份来自微软公司的提

    案，该提案指出，经过详细地研究，微软公司认为以 CD 为存储媒介的百科

    全书将成为一种“高定价、高需求”[76]

    的产品，而推出这样的产品可以显著提

    高大英百科全书公司产品的多样性。微软提议大英百科全书公司向微软出售

    百科全书内容的非专属权力，微软则会在协议达成后将大英百科全书的内容

    用在自己的多媒体数字 CD 中，大英百科全书公司毫不犹豫地彻底拒绝了这

    一提议。当时，大英百科全书公司的公共关系部主任表示：“《大英百科全书》

    完全不打算出现在家用电脑上。而且，只有 4%~5%的家庭拥有电脑，由于

    这一市场十分狭小，我们不想因此损害我们的传统销售渠道。”[77]

    “我们不想因此损害我们的传统销售渠道”这17 个字为《大英百科全书》

    不久后的惨败埋下了伏笔。然而，在1985 年的时候，这是一种完全合理的

    回应。大英百科全书公司拒绝微软公司的提议有以下几点强有力的理由。首

    先，大英百科全书公司担心电子版的推出会遭到公司销售人员的强烈反对，因为推销纸质版百科全书的高额佣金是销售团队养家糊口的关键。如果《大

    英百科全书》的电子版本以比纸质版本低很多的定价推出，那么这势必会影

    响纸质版百科全书的销量，并最终导致大量经过精心培训的销售人员被迫离

    职——而这些销售人员一向被大英百科全书公司视作公司最重要的资产之一。

    此外，大英百科全书公司还担心电子化会降低《大英百科全书》的正式性，从而破坏公司多年来努力经营的严肃的权威光环。当时，家用电脑被视作一

    种具有书呆子气的新玩意儿，大英百科全书公司并不想在这种古怪的东西上

    赌上自己的声誉。2009 年，美国西北大学凯洛格商学院发表了一篇名为

    《〈大英百科全书〉的危机》(The Crisis at Encyclopaedia Britannica)的案

    例分析报告，其专门分析研究大英百科全书公司当时遇到的问题。在这份报

    告中，作者沙恩· 格林斯坦和米歇尔· 德弗罗列出了大英百科全书公司拒绝微

    软公司提案的另一条理由：

    大英百科全书公司没有理由和微软这样一家没有声望的年轻公司结

    盟并承担风险，也没有理由惧怕来自这样一家并不起眼的公司的竞争。

    毕竟，当时的大英百科全书公司实际上已经完全控制了百科全书市场的

    高端部分，和其他百科全书出版商相比，大英百科全书公司的产品价格

    溢价最高，公司的利润也一直稳定保持在很高的水平上。大英百科全书

    公司的企业文化欣欣向荣，百科全书产品也一直为公司提供着很高的收

    益。事实上，一位大英百科全书公司的前雇员曾经表示：“任何想要杀鸡

    取卵的人都会被枪毙。”[78]

    其实，大英百科全书公司并不是完全没有意识到电子百科全书的潜力，当然其竞争者也看到了这种潜力。1985 年，格罗利尔出版公司率先推出了

    自己公司百科全书的电子版，但这套电子百科全书只有文字内容，其中没有

    保留纸质版书中的插图。此时，微软正在努力研发以 CD 为存储媒介的多媒

    体电子百科全书。在拒绝微软公司的提案后不久，大英百科全书公司也开始

    研发自己的多媒体CD 版百科全书，但此次研发并没有用该公司的旗舰产品

    《大英百科全书》。大英百科全书公司选择把旗下的另一套价格较低、声誉

    相对较差的《康普顿百科全书》电子化，该书是一套主要面向学校和学生的

    工具书。

    经过研发团队的努力，1991 年《康普顿多媒体百科全书》终于面世，大英百科全书公司分别推出了适用于PC 和Mac(苹果电脑)的两种碟片版

    本。然而《康普顿多媒体百科全书》的产品定位究竟是什么？大英百科全书

    公司自己似乎也不是十分清楚。公司将电子百科全书的碟片免费赠送给已经

    购买纸质版百科全书的客户。这样的策略安抚了大英百科全书公司负责上门

    推销的销售人员，因为这样的产品定位说明电子版百科全书不过是一种促销

    用的赠品，其根本不会对纸质版百科全书的销售造成影响。然而，大英百科

    全书公司同时以每套 895 美元的定价向公众发售《康普顿多媒体百科全书》，这样的价格说明电子百科全书同时也被定位成纸质版百科全书的一种高端竞

    争产品。结果，这样的双重定位策略在两个方面都失败了。纸质版百科全书

    的消费者虽然从推销员那里免费获得了电子版的百科全书，却并不认为电子

    版有什么价值，因此也没有对电子版表现出任何兴趣。另一方面，普通消费

    者则认为根本不值得为了一部二流的百科全书支付 895 美元的高价。

    1991—1993 年，大英百科全书公司一再降低《康普顿多媒体百科全书》的

    价格，却始终未能激起消费者的兴趣。最终，大英百科全书公司于1993 年

    决定及时止损，将《康普顿多媒体百科全书》与公司的整个新媒体部门一起

    卖给了《芝加哥论坛报》，并决定此后公司重点开发纸质版百科全书的网络

    版(这一网络版本后被命名为“大英百科全书在线”)。然而，与此同时纸质

    版百科全书的销量也在下降，公司收益从 1991 年的6.5 亿美元跌至1993 年

    的5.4 亿美元。同样在 1993 年，微软推出了CD 版本的百科全书《英卡塔》。

    在被大英百科全书公司拒绝以后，微软在世界图书出版公司那里再次遭

    到拒绝，此后微软终于买到了严重经营不善的《芬克–瓦格诺新百科全书》。

    从纸质版百科全书的市场角度来看，《芬克–瓦格诺新百科全书》的内容质

    量远远低于《大英百科全书》，声誉也与后者相去甚远。然而，在电子百科

    全书的新市场上，《芬克–瓦格诺新百科全书》具有一项十分重要的优点：

    该书的格式高度统一，达到了近乎模版化的程度，因此《芬克–瓦格诺新百

    科全书》非常适合被数字化，在搜索和超链接方面，《芬克–瓦格诺新百科

    全书》要比《大英百科全书》容易处理得多。正因为《芬克–瓦格诺新百科

    全书》具有这样的优点，微软公司获得授权后很快就生产出了可向市场销售

    的CD 版。在营销方面，微软决定直接放弃“芬克–瓦格诺”这个并不响亮的名

    头，而将重点放在产品的差异化方面。具体来说，微软通过加入插图和声音

    来提高文字内容的质量，其在搜索技术方面积极投入，在内容中插入链接，满足数字用户喜欢从一个主题跳到另一个主题的偏好，并频繁地根据时事的

    发展添加新的条目或修订已有的条目。微软没有试图在百科全书的内容质量

    或声誉上与《大英百科全书》竞争，而是扬长避短，利用新媒介的自然优势

    ——视频片段、搜索、超链接以及内容的频繁更新来拓宽百科全书的传统理

    念，并扩大潜在的受众群体。《英卡塔》是一种可以在家用电脑上供家长和

    孩子共同使用的家庭产品，而且每套仅售 99 美元。这种新颖的营销策略取

    得了令人满意的效果。在《英卡塔》问世的第一年，微软就售出了 35 万套，在问世的第二年，《英卡塔》的销量更是达到了100 万套。

    这一次，大英百科全书公司终于感觉到了威胁的迫近，面对纸质版百科

    全书销量的持续下滑，大英百科全书公司终于在1994 年决定开发其旗舰产

    品《大英百科全书》的 CD 版。这一决策遭到了公司销售团队的强烈反对，后者提出的反对理由仍然是：电子版《大英百科全书》会挤占纸质版百科全

    书的销量。于是，大英百科全书公司再次搬出当年用在《康普顿百科全书》

    身上的策略：一面将电子版《大英百科全书》免费赠送给纸质版《大英百科

    全书》的拥有者，一面以每套1 200 美元的价格向普通大众单独发售电子版

    《大英百科全书》。这套在《康普顿百科全书》身上全面失败的策略在电子

    版《大英百科全书》这里同样没有获得成功。消费者对每套 1 200 美元的定

    价一点也不买账，不到两年，大英百科全书公司就被迫把电子版《大英百科

    全书》的价格降到了 200 美元一套。然而即使在这样大幅减价的情况下，大

    英百科全书公司仍然无力与微软的《英卡塔》竞争，因为相较于电子版《大

    英百科全书》，《英卡塔》不仅价格便宜，而且使用起来更加充满乐趣。

    在内容的质量和声誉上，《英卡塔》远远比不上《大英百科全书》——

    至少从纸质版百科全书市场中的数据来看是这样的。但是对很多普通的用户

    来说，《英卡塔》的内容质量已经足够满足他们的需求了，尤其是《英卡塔》

    还拥有图片、声音、搜索等新的内容和功能，这些特色为用户提供了新的价

    值。

    到了 1996 年，《大英百科全书》的年销售额已经下降到了 3.25 亿美元，这一数额仅相当于5 年前年销售额的一半。即使是网络版的“大英百科全书

    在线”(这一产品具有极强的前瞻性和非常大胆的定位，团队克服了一系列技

    术上的障碍，将整部《大英百科全书》的 4 000 万字内容放在了互联网上)

    也无法阻止公司的快速衰落。1996 年，《大英百科全书》的首席执行官约

    瑟夫· 埃斯波西托满怀遗憾地将大英百科全书公司以 1.35 亿美元的价格卖给

    了瑞士资本家雅各布· 沙弗拉，但新一任的所有人也同样无力挽回公司走向衰

    亡的命运。2012 年，面对流行度日益增加的维基百科(一部内容靠用户编

    写，而不是靠专家或专业编纂者编写的百科全书)，大英百科全书公司宣布

    停止生产《大英百科全书》的纸质印刷版本。《大英百科全书》200 多年的

    辉煌历史至此画上了句号。

    在大英百科全书公司的例子中，为什么应对百科全书市场情况的变化如

    此困难呢？毕竟，《大英百科全书》曾是百科全书行业中无可辩驳的领导者，其品牌是全行业最受尊敬的，内容是全行业最权威的，销售团队也是全行业

    最好的。为什么随着一个不知名品牌(英卡塔)的进入，大英百科全书公司

    会如此迅速地丧失了自己市场的领导地位呢？要知道《英卡塔》不仅内容质

    量远远比不上《大英百科全书》，而且其完全不具备《大英百科全书》所拥

    有的销售团队。

    我们认为，大英百科全书公司惨败的原因是，它面临的不是单一的市场

    情况变化，而是好几种同时出现的变化因素。这几种变化因素共同作用，它

    们在短时间内完全改变了现有市场控制力的来源和现有的产品营销模式。

    导致大英百科全书公司失败的第一个因素是：电子版百科全书的问世改

    变了出版商向消费者输送价值的方式。《大英百科全书》之所以能取得傲人

    的成功和极大的市场权力，是因为和其他竞争者相比，它能够为消费者提供

    更大的价值。这种价值来自高质量的权威内容，来自内容批准过程中极为精

    细的编辑过程，来自能帮助用户快速检索内容的预编目录，还来自拥有一套

    昂贵的《大英百科全书》所代表的社会地位。当然，电子版百科全书的问世

    并不能完全消除上述价值，但是电子版百科全书确实严重削弱了上述价值，并引入了一套新的质量评判标准：数字化的传输、模板化的词条、容易理解

    的内容、各种视听材料、新内容的快速加入、超链接和数字检索功能，而新

    的社会地位的象征已经从拥有一套皮面书悄悄变成了拥有家用电脑。

    导致大英百科全书公司失败的第二个因素是：从市场获取价值的模式发

    生了本质变化。获取价值的最佳模式从高利润率的直销模式变为了低利润率

    的零售模式。在后一种模式下，百科全书常常与一种新的产品——个人电脑

    捆绑销售，其甚至完全成为个人电脑销售过程中的赠品。

    导致大英百科全书公司失败的第三个因素是：大英百科全书公司现存业

    务(销售纸质版百科全书)的成功。通常，成功的公司总是试图不断重复和

    保护那些帮助它们获得成功的商业模式。对大英百科全书公司而言，直销是

    其一直珍视和舍不得放弃的商业模式。大英百科全书公司由谁运营？又是谁

    最容易被提拔到重要的岗位上去？是成功的销售人员。正因如此，当一种销

    售百科全书的全新模式出现的时候，大英百科全书公司的领导者只会把这种

    新的模式视作对现行的高利润率直销模式的威胁。

    导致大英百科全书公司失败的第四个因素是：市场权力的快速转移。我

    们应该记住一个重要的规律，那就是对市场上的主流企业而言，一般来说推

    迟和等待对并不是一件坏事。忙碌的经理人不断面对各种新的商业机会，有

    时他们不能马上抓住那些风险较高、没有确证或者质量较低(至少以目前市

    场的价值输送模式为衡量标准时显得质量较低)、利润率比公司的现存业务

    低的机会，这也是情有可原的。最近，马特· 马克思、乔舒亚· 甘斯和戴维· 赫

    苏发表的一项研究显示，在大部分情况下，面对新的技术创新成果，主流公

    司的最佳策略是静观其变：先让市场决定哪些创新成果最有可能在未来获得

    成功，然后再收购拥有这些创新成果的公司或者与其达成合作关系。[79]

    在很

    多情况下，静观其变策略的效果确实是最好的。然而，如果入侵者在新的市

    场中迅速获得足够的控制力，导致原主导企业的资产失去价值，那么入侵者

    将不再有与原主导企业合作的必要，在这样的情况下，对原主导企业而言，静观其变的策略是无法成功的，而大英百科全书公司面临的正是这样的情况。

    事实上，大英百科全书公司的故事有一个颇为讽刺的结尾，1996 年，当约

    瑟夫· 埃斯波西托出售大英百科全书公司的时候，他曾询问过微软公司是否有

    意向提出收购议案购买大英百科全书公司的资产(此时微软公司已经是一家

    市值超过600 亿美元的公司了，微软公司的编辑团队规模也是当时整个百科

    全书行业中最大的)，而微软公司的回应是：拒绝。

    上面的一切到底和娱乐创意产业有什么关系呢？关系可大了。在本书接

    下来的内容中，我们将讨论娱乐创意产业目前正面临的一场完美风暴。各种

    各样的技术变革(包括长尾市场、数字盗版、作者对内容创作和发行过程控

    制度的提高、发行商权力的增加以及以数据为驱动力的市场的兴起)对目前

    的娱乐创意产业造成了一系列的威胁，其处境与当年大英百科全书公司的处

    境高度相似。这些威胁包括一系列向消费者输送价值的新的方式和渠道、获

    取价值的新商业模式，以及娱乐行业主流企业必须在保护旧业务和探索新机

    会之间做出艰难的权衡和取舍。然而，更重要的是，最终这些娱乐行业的主

    流公司还需要面对一项终极威胁，那就是来自市场权力越来越大的新发行商

    的威胁。这些新发行商不仅积极参与娱乐作品的创作过程，还对消费者的偏

    好数据和消费者的注意力拥有相当的控制权——后两者都是娱乐市场中市场

    控制力的重要来源。

    在上述的所有威胁中，把每一种威胁单独拿出来都不太可能对娱乐创意

    产业的现有结构产生巨大的影响。然而，我们认为，一旦这些威胁叠加起来

    共同作用，就会形成一场能对娱乐行业产生巨大冲击的完美风暴，因为在这

    些变革同时作用下，娱乐行业一直依赖的利润来源和市场控制力来源都会被

    弱化，而从目前主流娱乐企业的定位来看，它们无法很好地从变革所带来的

    新的利润来源和市场控制力来源中获利。然而，虽然我们使用了“完美风暴”

    这一比喻，但我们并不认为娱乐行业主流企业一定会像格洛斯特的老水手那

    样全军覆没，或像大英百科全书公司那样走向末路。事实上，对于娱乐创意

    产业的未来，我们是持乐观态度的：只要主流企业愿意正视眼前的挑战，并

    做出正确的应对，我们就相信娱乐行业的前景是光明的。在本书接下来的内

    容中，我们将详细讨论这些挑战的具体内容。

    在讨论应对之策之前，我们必须首先深入理解这些威胁和挑战的具体性

    质。在下一章的内容中，我们将主要讨论某些公司在娱乐市场中取得成功的

    一种新的方式：通过掌握用户数据并与用户直接联系，这些公司创造了一套

    向客户输送价值的新的模式和流程。

    [1] 来源参见：http:bigstory.ap.orgarticlenetflix-shuffles-tv-deck-house-cards。

    [2] 来源参见：http:www.vulture.com201405kevin-reilly-on-fox-pilot-season.html。

    [3] Nellie Andreeva，―Focus：2009–2010 Pilot Season—Back on Auto Pilot，‖Hollywood

    Reporter，March 6，2009，as quoted by Jeffrey Ulin in The Business of Media Distribution

    (Focal，2010).

    [4] 来源参见：Ted Sarandos，speech to the 2013 Film Independent Forum(http:www.You

    Tube.comwatch？v=Nz-7oWfw7fY)。

    [5] 来源参见：Ted Sarandos，speech to the 2013 Film Independent Forum(http:www.You

    Tube.comwatch？v=Nz-7oWfw7fY)。

    [6] 来源参见：Ted Sarandos，speech to the 2013 Film Independent Forum(http:www.You

    Tube.comwatch？v=Nz-7oWfw7fY)。

    [7] 来源参见：http:www.nytimes.com20130120artstelevisionhouse-of-cards-arrives -as-

    a-netflix-series.html。

    [8] 来源参见：http:www.aoltv.com20110318netflix-builds-house-of-cards-kevinspacey 。

    [9] 占网飞公司整体用户基础的 2%。来源参见：http:tvline.com20140221ratings-house-

    of-cards-season-2-binge-watching 。

    [10] 当然，除了网飞公司的用户以外，还有很多其他观众在收看剧集时跳过了商业广告。

    TiVo公司的调查结果显示，在通过 TiVo收看《行尸走肉》一剧的观众中，有 66%跳过了广

    告，而在通过TiVo收看《广告狂人》一剧的观众中，有 73%跳过了广告。TiVo用户可以通

    过TiVo提供的数字视频录像机(DVR)设备跳过商业广告。显然这样的数据会引起广告商的

    惊慌和恐惧，因为它们在这些剧集中插播 30秒广告需要支付7万~10万美元广告费。

    [11] 来源参见：http:www.nytimes.com20130120artstelevisionhouse-of-cardsarrives-as-

    a-netflix-series.html。

    [12] 来源参见：http:www.hollywoodreporter.comvideofull-uncensored-tv-executives-ro-

    undtable-648995。

    [13] 来源参见：https:www.YouTube.comwatch？v=uK2xX5VpzZ0。

    [14] 预告片中包含一些宣传本片的简短广告内容。

    [15] 来源参见：http:www.nytimes.com20130225businessmediafor-house-of-cards-using-

    big-data-to-guarantee-its-popularity.html。

    [16] ―单点‖一词是指对菜单上的菜肴分别定价出售，区别于―套餐‖。——译者注

    [17] 来源参见：http:variety.com2014digitalnewsnetflix-streaming-eats-up-35-of-down-

    stream-internet-bandwidth-usage-study-1201360914。

    [18] 来源参见：http:stephenking.compromoutd_on_tv。

    [19] 来源参见：http:www.nytimes.com20120805sunday-reviewinternet-pirates -

    willalways- win.html

    [20] 在本书的第 3章中，我们将会进一步讨论捆绑销售策略的规模经济效应。

    [21] 来源参见：http:www.gq.comstorynetflix-founder-reed-hastings-house-of-cardsarr-

    ested-development。

    [22] 来源参见：https:www.sandvine.comdownloadsgeneralglobal-internet-

    phenomena2011 1h-2011-global-internet-phenomena-report.pdf。

    [23] 来源参见：http:variety.com2015digitalnewsnetflix-bandwidth-usage-internet -traffic-

    1201507187。

    [24] 关于娱乐行业历史的讨论主要有以下三个来源：Jan W. Rivkin and Gerrit Meier，BMG Entertainment，Case 701-003，Harvard Business School，2000；Pekka Gronow and Ilpo

    Saunio，An International History of the Recording Industry(Cassell，1998)；Geoffrey P. Hull，The Recording Industry(Routledge，2004)。

    [25] 来源参见：http:historymatters.gmu.edud5761。

    [26] Rivkin and Meier，BMG Entertainment，p. 3.

    [27] 金唱片是授予销量超过 100万张的唱片的一种荣誉。——译者注

    [28] Rivkin and Meier，BMG Entertainment，p. 3.

    [29] Gertrude Samuels，―Why They Rock ?n‘ Roll — And Should They？‖，New York Times，January 12，1958.

    [30] ―Yeh-Heh-Heh-Hes，Baby，‖Time 67，1956(25).

    [31] Samuels，―Why They Rock?n‘Roll‖.

    [32] Samuels，―Why They Rock?n‘Roll‖.

    [33] R.Serge Denisoff and William D. Romanowski，Risky Business：Rock in Film

    (Transaction，1991)，p. 30.

    [34] ―Rock-and-Roll Called?Communicable Disease，‘‖New York Times，March 28，1956.

    [35] 来源参见：Reiland Rabaka，The Hip Hop Movement：From RB and the Civil Rights

    Movement to Rap and the Hip Hop Generation(Lexington Books，2013)，p. 105；Glenn C.

    Altschuler，All Shook Up：How Rock?n‘roll Changed America(Oxford University Press，2003)，p. 40；Peter Blecha，Taboo Tunes：A History of Banned Bands and Censored Songs

    (Backbeat Books，2004)，p. 26；LindaMartin and Kerry Segrave Anti-Rock：The Opposition

    to Rock?n‘Roll(Da Capo，1993)，p. 49。

    [36] ―Boston，New Haven Ban?Rock‘Shows，‖New York Times，May 6，1958.

    [37] Samuels，―Why They Rock?n‘Roll‖.

    [38] Gronow and Saunio，An International History of the Recording Industry，pp. 193–194.

    [39] William Goldman，Adventures in the Screen Trade(Warner Books，1983)，p. 39.

    [40] AR部门是唱片公司的一个部门，主要负责发掘和训练歌手或艺人。——译者注

    [41] BMG Entertainment，p. 8.

    [42] International Federation of Phonographic Industries，Investing in Music：How Music

    Companies Discover，Nurture and Promote Talent，2014，pp. 7–9.

    [43] Robert Burnett，The Global Jukebox，as cited in BMG Entertainment.

    [44] Steve Knopper，Appetite for Self-Destruction：The Spectacular Crash of the Record

    Industry in the Digital Age(Free Press，2009)，p. 202.

    [45] Michael Fink，Inside the Music Industry：Creativity，Process，and Business(Schirmer，1996)，p. 71. [知识众筹群]

    您好：我是您的贴身学习秘书小言，很高兴能够在这里与您相见!

    如今内容付费模式的到来，对于真正期望认知迭代的人来说是一个福音。学习者付

    费，成为认知学徒，滤掉繁杂的信息碎片，学习真正的知识，是我们每个人渴望的。

    但是，这就意味着我们需要付出更多的钱去购买和更多的时间去发现自己喜欢的

    知识!

    小言找到了为您节省金钱和时间获取更多知识的方法：

    由小言来定阅购买各种有价值的付费内容，然后汇聚打包每天分享给各位伙伴学习!

    这需要很多费用购买和时间整理。于是有了众筹模式，每人出一点钱，购买更多付

    费内容。由小言整理并且及时分享给大家学习。

    【加入会员群您可以免费获取以下资源和服务】

    1.“得到 app”内的付费订阅专栏完整课程实时更新

    2.“喜马拉雅 fm”热门付费内容完整课程实时更新

    3. 各大网课平台付费课程免费分享

    包含(得到、知乎、喜马拉雅、网易云课堂、唯

    库、知乎、豆瓣等平台付费音频课程)

    4.新课程众筹资格

    上面没有提到的课程或者以后新开的课程，根据你的需要会在群里组织众筹，保证相同需

    求的人，以极低的价格得到新课程。

    5.电子书定制服务权(此服务需另付费) 【以上资源和服务都会为您提供网盘账号和密码，直接登录就可获取】

    统一入会费68元

    (众筹课程可灵活选择，价格可灵活处理)

    欢迎添加小言微信咨询。会为您免费送上福利资源，试听内容以及感想。欢迎志同

    道合的您在这里同爱学上进的有识之士共同探讨共同进步。时间就是金钱，效率就是生命，与其费钱费时地寻找资源，不如尽早加入我们让您一劳永逸

    期待成为您的贴身学习秘书——小言

    [46] Hull，The Recording Industry，p. 186；quoted in―Payola 2003，‖Online Reporter，March 15，2003.

    [47] 来源参见：Erik Brynjolfsson，Yu Hu，and Michael Smith，―Consumer Surplus in the

    Digital Economy：Estimating the Value of Increased Product Variety，‖Management Science 49，no. 11(2003)：1580–1596。

    [48] NBC环球在 2004年由NBC(美国国家广播公司)和环球影业合并而来。——编者

    注

    [49] 来源参见：our calculations，based on http:www.boxofficemojo.comstudio？view

    =companyview2=yearlyyr=2000。

    [50] 例如可参见：Albert N. Greco，Clara E. Rodriguez，and Robert M. Wharton，The

    Culture and Commerce of Publishing in the 21st Century(Stanford UniversityPress，2007)，p.

    14。

    [51] 本片片名For a Few Dollars More，一般译为《黄昏双镖客》，但是为了和本章标题

    保持一致，此处做直译处理。——译者注

    [52] 来源参见：http:online.wsj.comnewsarticlesSB125427129354251281。

    [53] 来源参见：http:shelf-life.ew.com20091023stephen-king-ebook-delay-price-wa。

    [54] Jeffrey A Trachtenberg，―Two Major Publishers to Hold Back E-Books‖，Wall Street

    Journal，December 9，2009.

    [55] 出版商似乎还进行了另外一个假设，那就是定价较高的精装纸质书的利润率高于定

    价较低的电子版图书。事实上，由于精装纸质书的印刷和发行都会产生一定的成本，这两种

    产品的利润率其实是非常接近的。

    [56] 虽然以下内容超出了本书的讨论范围，但是我们还是想在注释中列出一些本次研究

    的细节问题。在本次研究中，我们测试了以下问题：第一，事件的时间点对我们的实验而言

    是否确实是外源性的。第二，图书的发行时间和出版社的预期销量之间是否确实是不相关的。

    如果读者对这方面的细节有兴趣，那么我们建议阅读 Yu Jeffrey Hu和 Michael D. Smith的一

    篇工作论文，这篇论文的标题是：The Impact of eBook Distribution on Print Sales：Analysis of a

    Natural Experiment。该论文可以在网上找到网址为：http:ssrn.comabstract=1966115。

    [57] 正如我们在下文中即将讨论到的那样，这些特点不仅适用于电影产品，也同样适用

    于音乐产品。比如，拍摄制作及宣传一部电影的成本可以超过 1亿美元，多生产一张该片的

    DVD的边际成本大约是 4.1美元(参见：―The HollywoodEconomist: The Hidden Financial

    Reality Behind the Movies，‖Epstein. 2012.Melville House Publishing，Brooklyn，NY.)，然而，对在iTunes商店中出售的数字版电影而言，多生产一个产品的边际成本事实上等于零。

    [58] 更准确地说，是比他们愿意支付的价格稍微低一点点。

    [59] Arthur C.Pigou，The Economics of Welfare，fourth edition(Macmillan，1932).

    [60] ―一级价格歧视‖策略的另一个问题是，大部分消费者认为这样的定价政策是不公平

    的。这些消费者认为，仅仅因为自己可能愿意为该商品支付更高的价格，商家就对自己收取

    更高的价格，这样做是没有道理的。

    [61] 销售竞食，是指公司的新产品吞噬掉已有产品的市场及销量的现象。——译者注

    [62] 为了将电影在收费有线电视频道中播出所产生的效应与电影被其他渠道移除的效应

    相隔离，我们参考了以下事实：根据合同，电影在收费有线电视频道上播出当月的第一天，电影公司必须将该片从其他所有―竞争性‖渠道中移除；而电影在收费有线电视频道的首播时

    间通常是该月的第一个、第二个、第三个或第四个周末。比如，在我们的以下论文中，(Anuj Kumar，Michael D. Smith，and Rahul Telang，―Information Discovery and the Long Tail

    of Motion Picture Content‖，Management Information Systems Quarterly 38，no. 4(2014)：

    1057–1078)，我们指出：―2011年 3月，以下几部电影(《罗宾汉》《百战天虫》《侦探拍

    档》及《抚爱伤痛》)在 HBO电视网频道首播。这几部电影均于当年3月1日从iTunes商店

    以及有线电视的点播频道中移除，而它们在 HBO电视网频道的首播时间则分别为当年的 3月

    5日、3月12日、3月 19日和3月26日。‖由于电影在其他渠道的下架时间与在 HBO电视网

    频道的首播时间之间存在时间差，我们可以区分影片在 HBO电视网频道上映的效应，以及影

    片从iTunes商店及有线电视付费点播频道移除所产生的效应。

    [63] 我们认为，HBO电视网频道播出窗口的开放和这些变化的产生之间有因果关系，然

    而我们不认为这些变化仅仅与电影的特点或宣传及发行方面的变化有关。得出上述结论的具

    体过程和细节超出了本书的讨论范围，如果读者有意进一步了解这方面的信息，那么我们建

    议读者阅读以下文章 ......