图书在版编目(CIP) 数据

    品牌大师：塑造成功品牌的20条法则(美)阿克著；陈倩译. —北京：中信出版社，2015.7

    书名原文: Aaker On Branding: 20 Principles That Drive Success

    ISBN 978–7–5086–5189–7

    I. ①品… II. ①阿… ②王…③陈… III. ①品牌-企业管理-研究 IV. ①F273.2

    中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第100450 号

    Aaker on Branding: 20 Principles That Drive Success by David Aaker

    Copyright ? 2014 by David Aaker

    Simplified Chinese translation copyright ? 2015 by CITIC Press Corporation

    ALL RIGHTS RESERVED.

    本书仅限中国大陆地区发行销售

    品牌大师—塑造成功品牌的20条法则

    著 者：[ 美] 戴维· 阿克 [ 中] 王宁子

    译 者：陈 倩

    策划推广：中信出版社(China CITIC Press)

    出版发行： 中信出版集团股份有限公司

    (北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029)

    (CITIC Publishing Group)

    中信出版社官网：http:www.publish.citic.com

    官方微博：http:weibo.comciticpub

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    推荐语

    献词

    引 言

    第一部分 认识品牌资产

    第一章 品牌是推动战略的资产

    第二章 品牌资产的价值

    第二部分 塑造有力的品牌愿景

    第三章 缔造品牌愿景

    第四章 彰显品牌个性

    第五章 企业的价值观给予企业竞争优势

    第六章 超越功能性利益

    第七章 创造“必备要素”，让竞争者失去相关性

    第八章 拥有一个创新并把它树为品牌

    第九章 从品牌的定位到子品类的架构

    第三部分 给予品牌生命活力第十章 品牌建设创意从何而来？

    第十一章 专注消费者的“甜蜜点”

    第十二章 数字媒介—品牌建设锐器

    第十三章 恒心制胜

    第十四章 企业内部品牌化：要素之一

    第四部分 保持品牌的相关性

    第十五章 品牌相关性的三大威胁

    第十六章 让品牌具有活力

    第五部分 管理品牌组合

    第十七章 制定品牌组合战略的必要性

    第十八章 品牌延伸：是好，是差，还是糟

    第十九章 品牌垂直延伸的风险与回报

    第二十章 独立经营的组织结构抑制品牌建设

    后 记

    致 谢品牌大师：塑造成功品牌的20条法

    则

    (美)阿克 著

    陈倩 译

    中信出版社推荐语

    该书扎根于事实，催人振奋，实乃现代市场营销者的启明星!

    ——史蒂文·奥尔索斯(Steven Althaus)

    宝马品牌管理总监

    戴维·阿克的20条核心法则对于品牌资产的创造、提升、调节切

    实有效，能够带来持续增长，是商业人士借助品牌力量打开未来成功

    之门的必读之书。

    ——沈秀玉(Sue Shim)

    三星执行副总裁及首席营销官

    戴维·阿克为21世纪的市场营销者提供了一本把握持久发展原

    则、应对当前挑战的必备指南。

    ——拉里·莱特(Larry Light)

    麦当劳前首席营销官

    戴维·阿克的许多书我都视为事业发展的路标，这本伟大著述简

    明扼要地阐释了如何建立持久、成功的品牌。相信这20条法则的应用

    会让你成为更加成功、卓越的领袖。

    ——吉姆·斯登格(Jim Stengel)

    宝洁前首席营销官

    在这变化万千的时代，本书应是任何一名首席营销官的必读之

    物，它触及了任何一家公司所面临挑战的本质，有助于聚合每个市场

    营销者所发挥的点滴作用，也为我提供了必做之事的清单。

    ——约翰·沃利斯(John Wallis)

    凯悦酒店集团全球首席营销官

    对于营销天才的真正考验不是生产一种成功的产品而是缔造一个

    成功的品牌，戴维·阿克比任何人更能够让我们了解何为品牌建设。

    ——菲利普·科特勒(Philip Kotler)《营销管理》(第14版)合著者

    任何拥护阿克教授所清晰阐述的原则的企业都会获得成功，本书

    是他天才智慧的杰作。

    ——约瑟夫·特里波迪(Joseph Tripodi)

    可口可乐首席营销官兼商务总监

    刚刚拜读完你这本超棒的书，让我颇为欣喜的就是你建立了围绕

    品牌工作领导而展开思考的中心。

    ——艾丽萨·斯蒂勒(Elisa Steele)

    微软使用者应用程序及服务首席营销官谨以此书献给我的妻子凯，女儿詹妮弗、简、乔利及她们的家

    人，感谢他们的支持与鼓励!引 言

    为何写本书?

    何为品牌？品牌绝非仅仅是一个名称或标志，而是一个公司对消

    费者的承诺，它传递给消费者的不只是功能性利益，还包括情感、自

    我表达和社会利益。但一个品牌又不仅仅只是承诺的兑现，它更像一

    段旅程，一段基于消费者每次与品牌接触的感知与经验而不断发展的

    消费者关系。

    品牌具有强大的影响力，它是消费者与企业关系的核心、战略选

    择的平台，也是影响财务包括股票收益的重要力量。一些极具竞争力

    的品牌都有自己的“精髓”。谷歌代表了搜索引擎领域里的绝对优

    势，哈雷–戴维森(Harley-Davidson)充分体现出情感性及自我表达

    利益，IBM的名声来自其所提供的以解决问题为导向的计算机服务，新

    加坡航空(Singapore Airlines)以特色服务著称，奔驰汽车为崇尚

    完美的消费者而存在，美国运通(American Express)有着极高的消

    费者满意率以及通过电子商务实现全球连接的能力，巴塔哥尼亚

    (Patagonia)的声誉表现在可持续发展方面。所有这些品牌均以其独

    有的优势赢得了消费者的忠诚拥护，取得了商业上的成功。这一品牌

    优势在问题产品出现的时候为企业提供了转圜的余地，也为转向新产

    品或开拓新市场奠定了基础。

    此外，品牌及品牌战略充满乐趣，妙不可言。很多时候，一位首

    席执行官就品牌战略只开了半小时会，但会后却愿意花数小时肯定这

    次会议是几个月来最有意思的一次。什么样的品牌定位会一举成功？

    什么样的品牌建设魅力无穷？品牌如何成功打入市场？这些问题无疑

    都令人着迷。因此，创新性与多样性成为品牌战略永不枯竭的话题。

    本书的目标之一就是提出20条重要的品牌法则，它们是对众多有

    效的品牌观念和实践的精炼与凝缩，会让我们深入了解品牌、品牌战

    略、品牌组合以及品牌建设等内容，这些都是销售策略分析师、市场

    策略分析师和品牌策略分析师必备的基本知识。本书对这些法则的阐

    述会让那些专业人士如鱼得水，也会让那些门外汉更快“上路”。本书的第二个目标是为那些强势品牌的创新、优化以及调节提供

    蓝图。创建一个强势品牌需要哪些步骤？品牌创建的过程中有哪些选

    择？战略分析师应如何推进一个品牌或品牌家族达到更高水平并使其

    永葆活力而不扯后腿？不论发展什么品牌，关键在于如何建立并实施

    品牌愿景(也称品牌身份)，如何让品牌在强大的竞争对手和动荡的

    市场环境中永立不败之地，如何提升品牌实力以及有效管控品牌组合

    使其更加协同、清晰、平衡。

    当然，品牌是复杂而特殊的，现实情况也千变万化，“20条法

    则”虽不能适用于每个个案，但却可以提供战略、前景、工具、概念

    等必备知识以及多种可选行动方案，同时还可推进强势、持久品牌及

    清晰品牌家族的创建以及营销策略的不断发展提升。

    这20条法则涉及的一些概念和实践一部分出自我最新出版的8本

    书，其中6本与品牌有关，分别是《管理品牌价值》(Managing Brand

    Equity)、《创建强势品牌》(Building Strong Brands)、《品牌

    领导》(Brand Leadership，与埃里克·乔基姆塞勒合著)、《品牌

    组合策略》(Brand Portfolio Strategy)、《品牌相关性：让竞争

    者出局》(Brand Relevance：Making Competitors Irrelevant)以

    及 《 品 牌 相 关 性 的 三 大 威 胁 》 ( Three Threats to Brand

    Relevance)，另外两本分别是《跨越独立经营机构》(Spanning

    Silos)和《市场管理战略》(Strategic Market Management，第10

    版)；还有一部分来自我的其他一些文章，包括发表在HBR.org的相关

    博文(该博客weekly davidaaker.com创建于2010年秋)，还包括美国

    管理协会(AMA)营销杂志《市场资讯》(Marketing News)及德国

    《销售学》刊载的专栏文章，以及发表于《加州管理评论》

    (California Management Review)、《哈佛商业评论》(Harvard

    Business Review ) 、 《 品 牌 策 略 期 刊 》 ( Journal of Brand

    Strategy)以及《市场领袖》(Market Leader)等杂志的一些文章。

    本书力求对大量有关品牌的文献内容融会贯通，以便读者快速了

    解那些最佳品牌实践。8本著作长达2300多页，而其他关于品牌的书籍

    和期刊也多如牛毛，该看什么，该吸纳什么，浩如烟海的信息让我们

    无所适从。而且这些信息鱼目混珠，其中虽然不乏精辟见解，但也混

    杂着一些急需更新的观点或是容易产生误导并无实际作用的低级论

    点，甚至是一些看似有理实则谬误(如若不是危险)的思想。阅读本书无须按部就班，你可以先读阐述基本概念的前两章，然

    后就可跳至与你目前问题最为相关的内容，或是阅读最能激发你创新

    思维的章节。

    我是这样来为本书分章节的：

    第一部分：认识品牌资产

    20年前改变市场的颠覆性思想就是视品牌为战略资产。品牌是企

    业未来取得成功和创造持续价值的平台。因此，品牌建设是战略性

    的，而不是为刺激销量而采用的战术手段。

    第二部分：塑造有力的品牌愿景

    一个品牌愿景(brand vision)应该超越功能性利益，并要考虑

    到企业价值、高级使命、品牌个性以及情感、社会、自我表现等各个

    方面的利益。寻找机会创造并拥有那些对消费者来说“必不可缺”的

    创新或变革，以此来定位种类、子品类和品牌。

    第三部分：给予品牌生命活力

    制订合理的品牌建设计划以支持品牌发展，要善于寻找消费者的

    甜蜜点——热衷或感兴趣的领域，以此开展计划，把品牌发展为他们

    的伙伴。数字营销计划要通过数字项目引领或增强品牌发展，努力保

    持品牌愿景和品牌实施的长期一致性，在公司价值与公司文化中贯穿

    企业内部品牌化的思想意识。

    第四部分：保持品牌的相关性

    识别对相关性的三种威胁并做出反应，学会如何保持品牌的生命

    力。

    第五部分：管理品牌组合

    最佳的品牌战略应该：要区别对待企业各种品牌的不同角色，比

    如战略性品牌(strategic brand)或背书品牌(endorser brand) [1]；要利用品牌价值来进入新的产品领域；要分析垂直品牌延伸存在

    的风险和选择；要在企业的独立经营单元之间有效管理跨产品、跨国

    家的品牌资产。

    小结如若设定一个切实可行的更高目标，品牌建设将会由此获益匪

    浅。正如之前有关品牌的著作一样，本书也有一个更高目标，即在发

    展品牌理论与实践的同时，进一步延伸探讨商业实践与企业管理的相

    关内容。本书可为市场策略分析师提供有力武器来抗衡以短期经济利

    益为主导的商业管理模式。企业要想获得未来成功的平台，必须要推

    进品牌资产战略。对此，希望本书能尽绵薄之力。

    [1]背书品牌，指出现在一个产品品牌与服务品牌背后的支持性品

    牌。背书品牌有时候叫母品牌(parent brand)，被背书的叫子品牌

    (son brand)。——编者注第一部分

    认识品牌资产第一章 品牌是推动战略的资产

    成功品牌的背后都有企业战略的支持。

    ——“先知”格言

    20世纪80年代后期出现了一种颠覆性的全新观点，认为品牌是资

    产，有其自身价值并能够推动企业战略的制定与实现。有关品牌即资

    产这一理念引发了一连串空前浩大的变革，改变了我们对于市场、品

    牌管理、品牌经营、评价方式以及市场管理者角色的认知。那些采纳

    并成功实施这一理念的公司亲历了品牌建设从战术努力到战略发展的

    转变。

    这一观点的出现绝非偶然。当时，大批管理者意识到一些重要品

    牌组合不论在愿景还是力量上都不能支持公司的战略发展，他们不再

    把营销策略的战术性调整作为解决问题的办法。那些试图做出战略调

    整的管理者清楚地意识到，只有推动企业战略发展并在消费者心中产

    生共鸣的品牌资产才是重中之重，除此之外的其他选择终将死路一

    条。最后，越来越多的管理者认识到战术性的品牌管理已脱离现实，迫切需要一种通过公司的整体运作来实现的以战略为导向的品牌愿

    景。

    “品牌即资产”这一概念的深入人心也跟在此之前盛极一时

    的“品牌营销的主要作用就是刺激销售”这一观点的衰败有很大的关

    系。20世纪80年代初，随着扫描数据(scanner data)的出现，包装

    零售商品经历了灾难性的历程：实验数据显示，八折销售和买一送一

    的促销方式可有效增加销量，但这样做的后果就是目不暇接的价格

    战，消费者于是很快习惯了等到促销时再消费而不是正价购买。因

    此，价格成为最重要的购买推动力，品牌区分的作用一落千丈，像卡

    夫(Kraft)品牌就花了多年时间才重获品牌价值和忠实的消费者基

    础。

    随着降低成本的策略逐渐丧失赢利能力，管理者认识到通过品牌

    资产来实现赢利增长已势在必行。有效实现增长与创新的方式就是发展一个全新品牌或是调整现有品牌来支撑新的服务。同时，只有当品

    牌资产的战略性发展和管理与品牌未来的产业延伸战略(将现有主品

    牌延伸到新的产品类别，或新的消费者群)相协调时，企业的产业延

    伸才有可能成功。

    品牌资产观念不仅具有直观的合理性而且有量化数据的支持。直

    观的合理性即消费者在做出购买决策和评估产品时对品牌所带来的体

    验的考量远远超过仅对产品本身价格和功能属性的判断，这在服务业

    和B2B(公司对公司)的交易中尤为明显。量化数据的支持源于以大数

    据为基础的研究，这些研究纷纷表明品牌具有实质性资产价值，这于

    是给首席财务官及首席执行官级别的企业领袖提供了一种可以依托的

    新思路。

    学术界对于把品牌提高到战略地位也做出了重大贡献，比如1988

    年美国营销科学研究院(MSI，由一系列向学术研究提供导向与资金帮

    助的企业联合组成)主办的品牌会议就有很大的促进作用。这次会议

    为推动高级市场管理者把品牌提升到战略位置提供了契机。会议之

    后，品牌价值研究成为首要问题，制定有关品牌延伸战略、量化品牌

    对财务业绩的影响、改进品牌个性管理相关工具以及促进品牌价值概

    念化的研究得到学术界的更多关注。

    品牌资产引发的思想风暴可谓恰逢其时，但这一思潮的涌现和部

    分公司的转变并未对所有企业都带来相同的影响。许多公司迟迟没有

    加入这场变革的队伍之中，尤其是那些缺乏对营销重要性的认知和组

    织结构上高度分权的企业。形成这个障碍的原因，是因为它们除了要

    理解并认同这个理念之外，还有很大的实际实施的障碍。但是多年以

    来，不仅越来越多的企业对品牌即资产这一理念有了了解与认同，而

    且更多的企业对这一理念的实际操作能力也逐渐提升——这说明此举

    绝非一时的管理风尚。

    这一观念具有重大的启示意义。

    从战术到战略

    从战术角度考虑品牌管理曾经是主导范式，这种范式认为品牌管

    理可以委托给广告部经理或广告机构，因为它看起来更像是对产品形

    象、广告企划、分销策略、商品促销、产品包装以及增强销售力等问

    题的管理。如果将品牌视为资产，那么品牌管理的作用就会从战术性应对上

    升为战略性规划，从而使其发生质的改变。当前，我们迫切需要用战

    略性的品牌愿景将当前甚至未来的企业战略联系起来，指导未来服务

    和市场计划的制定。同时，品牌管理的范围将进一步扩大，会涵盖市

    场洞察、激发突破性的产品创新、企业增长战略、品牌组合战略、全

    球化品牌战略等多个方面。

    市场角色的提升

    从战略高度来看，品牌管理应由公司高层来进行，通常是市场营

    销部的高层或其他高管。对于以营销为主的公司，高层中总会有营销

    人才，最终的品牌先锋也会是一个高管，很有可能就是首席执行官。

    当品牌所代表的公司是公对公或服务型企业时，首席执行官通常要直

    接参与品牌战略的发展和实施，因为这类公司的品牌与企业的文化、价值和战略水乳交融、休戚与共。

    如今，营销已经在企业战略的谈判桌上占有一席之地，直接参与

    企业战略的制定与管理。把品牌和品牌建设提升到战略层面为营销团

    队进入商业决策提供了入口，他们一旦找到合适的位置，就会先从消

    费者洞察(consumer insight)角度为企业的战略性发展提供大量帮

    助，并为战略性资源的分配提供依据。同时，企业最核心的商业战略

    是市场细分(market segmentation)和消费者价值主张，显然，营销

    团队可以为此献计献策。

    关注品牌价值

    把品牌价值从注重短期的战术管理(比如短期销量)向注重长期

    的战略管理(比如对品牌价值或其他企业长期财务业绩的衡量)的转

    变是一系列里程碑式的变革。这个变革的根本目的是建设强势品牌；

    而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。品牌建设

    最主要的目标就是建立、提高和利用品牌价值，其中最重要的就是品

    牌知名度、品牌联想和品牌忠诚度。

    品牌知名度通常是会被低估的一种资产，它会影响人们的感知、喜好

    甚至购买行为。人们喜欢熟悉的东西，通常会把所有优点都归属于那

    些熟悉的产品。同时，品牌知名度象征着成功、承诺、实质价值，而

    这些对诸如有大宗业务往来的企业和购买长期耐用品的消费者来说都是至关重要的属性。消费者的逻辑是：一种品牌的知名度高，肯定是

    有理由的。最后，品牌知名度会影响人们是否会在购买的关键时刻想

    起它并将其作为他们考虑购买的选择之一。

    品牌联想是指透过品牌产生的所有联想，包括产品特征(以佳洁

    士、沃尔沃为代表)、产品设计(以丝芙兰、苹果为代表)、社会形

    象(以雅芳、巴塔哥尼亚为代表)、品质(以雷克萨斯、西南航空公

    司为代表)、使用者形象(以梅赛德斯、耐克为代表)、产品线宽度

    (以亚马逊、万豪国际酒店为代表)、全球化(以维萨、福特为代

    表)、产品创新(以3M、维珍为代表)、系统性解决方案(以IBM、SalesForce. com为代表)、品牌个性(以美国大都会、新加坡航空为

    代表)、代表性符号(以蒂芙尼蓝色礼盒、金色拱门为代表)等诸多

    方面，这些都是形成消费者关系、购买决策、使用经验及品牌忠诚度

    的基础。因此，进行品牌资产管理的关键就是设计和发展那些与品牌

    相关、能够增强联想度的营销项目。

    品牌忠诚度是任何一个品牌价值的核心，忠诚一旦获得就可比较

    长久地保持。消费者的购买惯性会让那些获得忠诚的品牌受益。对于

    竞争者来说，要想降低竞争对手已经形成的忠诚度很难而且代价昂

    贵。正因如此，品牌建设的目标之一就是尽可能地丰富、深化与消费

    者建立的长期关系，进一步增强每个消费群体的忠诚度。

    从品牌到品牌家族

    从历史上来看，品牌管理一直关注单一品牌、单个国家，好像其

    在公司内和在世界市场上的操作是互相隔绝的。经典品牌宝洁过去就

    是这样，这一传统最早可追溯到1931年尼尔·麦克尔罗伊(Neil

    McElroy)写的备忘录。麦克尔罗伊当时的工作被描述为“品牌

    员”(brand man)，虽然他在之后成为首席执行官，再后来成为国防

    部长，但是他当时作为中层营销经理却为管理他所负责的品牌大为头

    疼。他当时所负责的卡美香皂(Camay soap)业务远远不及象牙皂

    (Ivory soap)。他的基本主张是每个品牌都是自主的，应当具有自

    己独有的品牌计划，但从战略角度来讲，这一观点已不合时宜。

    现在，越来越多的企业认识到品牌的战略性管理应把一个品牌家

    族作为品牌组合来管理。品牌组合战略的精髓在于一个公司的所有品

    牌，包括子品牌、背书品牌以及品牌创新能够协同一致，彼此合作而

    非相互竞争。每一类品牌的角色，包括对其他类品牌的协助都需准确定位。与此同时，角色定位应随着时间的推移而做出相应的调整，因

    为产品的范围会不断水平或垂直延伸。公司要找到给品牌和市场分配

    资源的合理方式来保护未来的品牌明星，确保每个品牌都能在目前和

    未来的角色中获得实现成功的资源。

    品牌延伸战略

    品牌一旦被视作资产，许多公司就会把抓住机遇调节这种资产并

    使其产生价值作为目标。它可作为主品牌或背书品牌战略性地进入另

    一个产品体系，为创建品牌知名度和正面品牌联想，如卓越品质等，提供平台，同时还可进行垂直调节来支持对高消费或低消费阶层的服

    务。因此，在“品牌资产”的模式下，我们的目标不仅仅是创造一个

    成功的品牌延伸，更重要的是提升品牌及整个品牌组合。对于这个问

    题，下面将从更广阔的战略角度对其进行探讨。

    解决企业的独立经营问题

    几乎所有的品牌都要跨越由产品、市场、国家所决定的各种独立

    经营机构。在一些公司(如通用电气或东芝)，一个品牌会推动消费

    者关系延伸至数千个消费市场。如果从战术角度审视品牌，独立经营

    单位的自主权会自动发挥作用，使最贴近消费者的组织机构调适品牌

    以迎合消费者的需求。

    然而，独立经营单位的品牌建设却又是难以控制的，如果缺乏有

    效管理就会带来低效、机会流失或收益减少的后果。如果任由不同的

    独立单位按不同方向发展，品牌便会日益模糊、萎缩。同时，有效和

    高效的品牌建设往往需要通过激励与标尺来分享最佳商业实践。由此

    可知，跨国家跨产品的品牌建设急需中央集权式的统一协调来推进其

    发展。

    品牌经理应为营销企划领导者

    在以前，品牌经理只是简单使用有限的宣传媒介来调节宣传计

    划，其身份只是单纯负责提升销量的协调者和调度员。

    如今，品牌建设者面临的局面已今非昔比，宣传工具与手段难以

    计数而且复杂多变，要建立并操作一个整合营销传播计划(IMC)更为艰难。同时，营销任务也不再单单是销量的提升，它还需要建立以清

    晰的品牌愿景为引导的品牌资产，大幅增进品牌联想和消费者关系，而这绝非易事。另外，随着主品牌对多种产品和多个国家的不断覆

    盖，预算分配决策的难度也随之加大。

    品牌资产驱动的营销模式也要在公司内部达成理解和获得支持，因为只有员工“相信”并愿意将品牌发展到各个消费者接触点

    (customer touchpoint)，品牌承诺才能得以实现，所以品牌建设要

    从内部和外部一起开展。

    为何如此艰难？

    为什么如此具有说服力的观点却很难被接受？为什么即便接受也

    很难实施？原因有三：

    第一，短期经济利益难以抗拒。管理者对某种措施的衡量一定程

    度上依赖于一个方案和计划能否产生即时效应，同时，金融原理似

    乎“证明”商业的作用就是让股票收益最大化，现实情况也是股票收

    益对短期收益的变化更为敏感。所以，与有效提高短期经济利益相

    比，可供选择的其他方案显得不够实用和可靠。这样一来，管理者自

    然而然就愿意通过金融投资的短期效益获得晋升机会。

    第二，建设品牌资产异常艰难。首先要确保品牌愿景正确，然后

    再找准突破方式来发展品牌，这真是一个从艰难到甚至不可能的过

    程，尤其是面对短期经济收益不变或下滑的情况时，如果要花三到五

    年的时间来建设品牌，很难让管理者相信此乃明智之举，更不用说制

    订一个着眼长期利益的新方案。所以，即便是那些认同这一观点的公

    司也很难将其付诸实践。

    第三，一些公司在人力资源、企业流程或企业文化上不具备营销

    能力，因此在接受“品牌即资产”的观念上相当缓慢，这在发展B2B或

    高科技业务的企业中尤为明显。此外，在一些国家——比如中国的公

    司中也很突出，因为这些企业的运营受政府保护，它们更关注生产与

    销售而非品牌，在此环境中成长起来的管理者很难认识到品牌资产的

    战略价值，也很难按此方向进行资源分配。

    小结品牌资产的重要性怎么强调也不为过。在营销历史中，有几个观

    念真正改变了营销实践。必须提到的有大众营销、市场观念和市场细

    分。而关于“品牌即资产”的品牌及营销观念，虽然在实施上难以一

    蹴而就，但它毕竟是改变营销历史的一个重要概念。第二章 品牌资产的价值

    品牌资产就像洋葱，它有表层和核心，核心就是能够始终如一地

    坚持使用你的品牌的消费者。

    ——埃德温·阿兹特(Edwin Artzt)，宝洁前首席执行官

    品牌资产具有真正的价值。对于生活在“品牌即资产”的全新世

    界中的人们来说，这一论断至关重要。无论从商业战略、市场营销还

    是到人力资源、品牌建设管理，它都具有重要启示。伴随着品牌战略

    地位的提升和行政决策权力的获得，所有首席执行官和首席财务官即

    便赞同“品牌即资产”这一观念，最终还是需要证据来表明其价值的

    真正存在。虽然观念的争论不可避免，但更多的实验性数据却更为重

    要。

    在经典品牌管理范式中，品牌投资的合理性很容易得到证明，因

    为它的焦点是短期内的销量，所以其品牌计划要么马上产生销量和利

    润的上升，要么不能。但品牌资产的建设则需要多年持续的巩固与增

    强，并且在短期内回报甚微。事实上，品牌建设在短期内甚至会使公

    司的收益减少。因此，我们需要从长远角度去衡量品牌影响或其替代

    方案，因为短期措施起效的战术世界已离我们远去。

    品牌资产的价值可通过多种方式得到证明，包括个案研究、品牌

    评估、品牌价值影响的定量研究以及品牌资产在概念性商业战略模式

    中所发挥的作用等。

    个案研究

    以个案研究来证明品牌资产价值的方式，生动、说服力强且能让

    人记忆犹新。让我们看看那些毫无疑问创造了巨大价值的品牌吧：苹

    果以它独特的创造性、个性和口碑成为业界的领军者，是世界上最有

    价值的公司之一；宝马能够获得成功很大程度上是因为其“终极驾驶

    机器”的品牌定位和可带给驾驶者自我表达利益的“徽章”；老乔的店(Trader Joe’s)以其品牌主导了一个子品类产品，在形成一套价

    值观和生活方式的同时传递了自我表达和社会利益。

    同时，那些创造强大价值的品牌，在由于某些商业错误而使品牌

    承诺削弱的情况下也能顽强存活，这样的品牌总能起死回生。1997

    年，乔布斯返回公司之前，苹果的生产线和商业业绩一度陷入低谷，但是随着产品问题的弥补和创新的恢复，苹果这一品牌让企业又起死

    回生。哈雷–戴维森亦是如此，虽然也经历了质量问题引发的低谷，但问题解决以后，这一品牌又使企业重新焕发了活力。20世纪80年代

    之前的几十年，美国电话电报公司(ATT)一直是通信业界的领头

    羊，后来差不多有20多年在为价格和服务问题而挣扎奋斗，可如今，它依然是这一领域最强大、相关度最高的品牌之一。这些故事均证明

    了强势品牌的生命力及其品牌资产的价值。

    最后，我们来看看那些因管理不善而坍塌的品牌，它们因此失去

    了巨大的企业价值。20世纪70年代中期，施乐兹(Schlitz)这一“美

    味”啤酒，是仅次于百威的啤酒品牌，可后来公司决定削减成本，用

    酵母发酵方式把酿造天数从原先的12天缩减为4天，用玉米糖浆代替了

    生麦芽，从而使它的地位一落千丈。虽然盲样味道测试的结果显示口

    味并无任何改变，但竞争对手对其削减成本的事实大肆渲染，说施乐

    兹的品质会大打折扣。果不其然，这种啤酒放置一段时间就会变得混

    浊，碳酸也减少了。后来，施乐兹又采用了原先的酿造方法，并

    在“超级碗”(Super Bowl)大赛的盲样味道测试中证明了品质的回

    升，但消费者对此品牌却失去了信心。施乐兹品牌的损毁致使它不得

    不退出市场，企业损失达10亿多美元。这些事例告诉我们，不管一个

    品牌如何强势，如果它的决策对于品牌承诺和消费者关系反应迟钝，也会变得非常脆弱。

    品牌的资产价值

    另外一种证明品牌资产价值的方式就是直接评估品牌所具有的价

    值。一套符合逻辑的程序就可以计算出一个具体的品牌资产的价值，同时可以证明品牌的确是一种资产，也有利于显示这些品牌资产在公

    司所涉及的产品市场中是如何分布的。

    要计算一种品牌的价值，首先要估测品牌所驱动的产品市场中每

    个业务单元能够产生的价值。以美国福特福克斯为例，在对其进行估

    测时，要除掉未来可预计的收益流失，甚至连有形资产价值(也称账面或市场价值)也要被扣除。收支是否平衡取决于诸如生产技术、人

    力资源、研发能力和品牌等无形资产，这些无形资产先后被主观地分

    配给了品牌和其他方面，估测的关键数据是由品牌的能量来控制的无

    形资产额的百分比。这种估测可由公司内部的一些有才识的人士通过

    合作完成，由他们自己通过考虑商业模式和其他一切有关品牌知名

    度、品牌联想、消费者忠诚度的信息后完成。对于品牌会发挥20%还是

    30%的作用可能会有争论，但很少有10%或50%的争论。

    这个品牌价值通过跨国家及跨品类的叠加，最终得出了福特福克

    斯涵盖全球的品牌价值。这一价值可以通过福特股票的市场价值与其

    品牌所驱动销量的百分比的乘积来进行交叉验证。

    十多年以来，品牌价值评估公司英特品牌(Interbrand)、信息

    咨询公司华通明略(Millward Brown)及其他公司一直在对世界上的

    品牌进行年度价值评估。2013年，英特品牌评估了总价值超过400亿美

    元的七大品牌(包括苹果、谷歌、可口可乐、IBM、微软、通用电气、麦当劳)。前100名最有价值的品牌资产价值都超过了8 000万美元。

    尽管品牌价值在企业价值中所占的比重没有被公布的惯例，但英

    特品牌2013年的数据暗示这一比例大约是10%~25%(如通用电气、安

    联、埃森哲、卡特彼勒、现代、雪佛兰)，或是40%~50%(如谷歌、耐

    克、迪士尼)，有的甚至高达60%以上(如杰克丹尼、可口可乐、巴宝

    莉)。通常，那些至少占商业价值15%的品牌是值得建设和保护的，其

    所占的比重越大，确保品牌建设的预算也就愈加有说服力。一个品牌

    的价值估算是创建品牌资产的智慧及具可行性的有力宣言。

    用品牌价值估算的方式来建设、管理品牌看上去极具吸引力，但

    现实情况是品牌的价值无法精确衡量，其可以被股票市场、竞争者的

    产品创新、商业战略、产品业绩，以及市场动态或其他与品牌力量无

    关的因素驱动，而且估测出的价值是基于很多含有不确定性和潜在偏

    见的主观参量做出的。

    无论有多大的不确定性，品牌价值的评估都值得一做，因为它可

    以为品牌建设的计划和预算提供一种参考框架。如果一个品牌值5亿美

    元，那么500万元的品牌建设预算就会显得太低了；如果品牌在欧洲的

    价值是4亿美元，在美国是1亿美元，那么平均分配品牌预算的决定就

    会遭到质疑。同时，评估品牌资产还可激励品牌管理团队更加细致地

    考虑如何让品牌更好地在商业战略下运作，思考品牌建设应包含哪些因素，而由此获得的启发还可以提升商业和品牌战略以及相关品牌建

    设的努力。

    品牌建设计划的回报

    另外一个证明品牌价值的方式就是通过统计的方法来衡量品牌价

    值的变化对于股票收益的影响，这也是长期衡量资产收益的最终方

    式。在我和华盛顿大学的罗伯特·雅各布森教授 (Professor Robert

    Jacobson) 所做的两个研究中，我们使用时间序列数据探究了这一关

    系，这些数据包括会计基础收益或投资回报率(ROI)以及对因果关系

    进行分类的模型。第一组数据来自品牌资产趋势模型(Equi-

    Trend)，涵盖了33个有代表性的上市公司，如美国运通、克莱勒斯和

    埃克森美孚石油公司；第二组数据来自科用(Techtel)，涵盖了9个

    高科技公司，比如苹果、惠普和IBM。

    财务研究专家曾经发表过关于投资回报率和股票价格有密切关系

    的研究报告。一般来说，投资回报率上升，股票价格就会上涨。在两

    项研究中我们均发现，品牌资产的增加对股票价格影响的程度与投资

    回报率对股票收益影响的程度相当，约达70%之多。图2–1是品牌资产

    趋势模型研究的成果，数据清晰表明股票收益对于品牌价值的大幅增

    加或减少会做出的反应，几乎和投资回报率变化的反应一样。作为对

    比，广告的投入也被测试，但结果发现除了对品牌资产的建设有贡献

    以外，广告投入的多少对股票收益无任何直接的影响。图2–1 品牌价值趋势模型研究：股票市场对于投资回报率和品牌价值

    变化的反应

    品牌资产和股票收益的密切关系一部分是因为品牌价值可以支撑

    股票溢价，从而使收益提高。研究人员在对一个样本更大的趋势模型

    数据分析中发现了品牌资产和股票溢价之间的联系。比如，梅赛德

    斯、李维斯和贺曼(Hallmark)与竞争对手别克、Lee牛仔和美国贺卡

    (American Greeting)相比，就具有更高的品牌价值优势(以消费者

    感知到的品质差异作为衡量)。

    对于高科技公司的研究则重点观察哪些因素会导致稳定的品牌价

    值发生变化。研究发现，这些变化主要与企业是否做出跨时代的产品

    革新密切相关(而非增量较小的一般性的产品革新)。还有其他一些

    变化的原因可归因于显著的产品质量问题、管理高层人员的变化、重

    大法律诉讼结果以及竞争对手的行动，还有导致巨大成功或失败的机

    会。当然，后面这一点是公司无法控制的。这些研究表明，品牌价值要发生真正的变化仅仅通过广告和促销

    是不可能实现的，必须是对股票收益产生实质性推动的重大可衡量的

    影响才可以。这一发现对于“品牌具有真正的商业价值”以及“品牌

    即资产”模型的有效性提供了具有极强说服力的证据。

    概念型商业战略模式

    那些想要进行品牌资产建设投资的人所面临的挑战和任何一个想

    要投资无形资产的人所面临的挑战是一样的。对很多企业来说，三种

    最重要的资产是人力、信息技术和品牌，而这三种资产都是无形的，它们不会出现在资金平衡表上，所以它们赋予企业的价值很难被量

    化。因此，想要为投资任何一种无形资产提供合理性，就要先建立一

    个概念性的商业模型，清楚地列出那些无形资产如何代表了导致商业

    战略成功的必要条件。

    品牌投资的一个基础性的观念就是将其和另一个战略性可替换方

    案——价格竞争做一比较，其结果显然是不乐观的。品牌经理们，尤

    其是那些管理第二梯队品牌的品牌经理们，对于过剩产能和价格竞争

    的反应就是降低价格，这样一来，竞争者也会相继降低价格。于是，消费者们开始更多地关注价格，而非产品品质和区别性特征，品牌开

    始变得像没有差异性的商品，公司也由此把它们当一般商品对待。这

    样的由价格战导致的恶性循环会使得盈利骤减。

    真正的选择就在于你是建设品牌还是在差异化不大的“商品”上

    下功夫。这并不需要一个多么高瞻远瞩的管理层就可以看出后者应该

    被抵制。同时，这样错误的选择也不是不可避免的。想想莫顿盐业

    (Morton Salt，很少有产品像盐一样是个品牌之间完全没有区别的商

    品)、嘉信理财(Charles Schwab，金融服务公司)或阿联酋航空

    (Emirates Airline)这样的优质品牌，它们都能够扛住打价格战的

    压力。管理大师汤姆·彼得斯说得好：“在日益拥挤的市场，只有傻

    瓜才会用价格去竞争，优秀管理者会找到一种在消费者心中创造持久

    价值的方式。”

    如果这些计划必须数年后才能够带来收益，而且成功驱动的不可

    控因素非常多元，那么这些为品牌建设所做的努力应该如何有效地衡

    量？答案是使用品牌价值的三元素，即知名度、联想和忠实消费者基

    础。只有当企业的概念性战略模型能够证明品牌力的建设对于企业持久的竞争优势和未来的商业成功有着直接的联系时，对品牌价值三元

    素的有效衡量才有意义和可能。

    确立与分配品牌建设预算

    任何企业对于无形资产的预算都很难进行创建、分配和守护，但

    是我们可以对这一流程进行一些观察。

    首先，在概念型商业战略模式中，品牌的作用是驱动预算流程，那么它充当什么角色？品牌对于战略有多关键？品牌的优势和弱势是

    什么？品牌应走什么样的路，以何为目标？优先发展的是提高知名

    度、创造或改变品牌联想，还是增加忠诚度？细分市场之间有什么不

    同？需要什么样的预算更有可能实现目标或是至少让战略获得成功的

    机会？

    其次，营销计划的质量比起预算更加重要。一项经典研究发现，广告质量(依据电视广告投入前的测试结果)对于解释市场影响(依

    据销量)的变异与广告预算的变化相比要强几倍，这给我们的启示就

    是要把放在创造性的方式上去发现最优的经营理念。因为很

    有可能一个500万美元的预算后面是一个伟大的想法，而2 000万美元

    的预算后面则是一个平庸的想法，所以，这不是投入多少钱的问题。

    最后，对不同的品牌计划的效果进行量化和试验是可行的。如

    此，经过多次推测便可得出预算标准，但是需要注意的是不能用短期

    销量来进行评估(尽管有时候短期销量的负面影响或许的确预示着一

    种长期的负面影响)。用短期销量作为衡量标准就会导致对交易价格

    的过分强调，这会损毁品牌及长期战略，如果长期试验不可行，还可

    以考虑通过量化品牌价值的方式作为替代方案来衡量市场的长期影

    响。

    小结

    品牌是具有战略价值的资产。这一论断改变了一切，但却需要以

    令人信服的方式来激励一个企业进行品牌建设和保护对品牌资产的投

    资。所有个案研究、品牌价值评估以及与品牌资产相联系的股票收益

    的量化研究都很有说服力，但是要结合具体的环境。这就意味着要建

    立一个显示品牌对企业价值的概念性模型，而且要用“边试边学”的

    试验法。第二部分

    塑造有力的品牌愿景第三章 缔造品牌愿景

    消费者必须要认识到你所代表的内涵。

    ——霍华德· 舒尔茨，星巴克创始人

    尤吉·贝拉是美国扬基棒球队的球手和经理，是个传奇人物，他

    曾经指出：“如果你不知道要去哪儿，那你一定不会到达目的

    地。”品牌也是如此，你要首先为它们确定一个目标。

    任何品牌都需要有一个品牌愿景：清晰描述品牌所具有的远大抱

    负以及想让品牌在消费者及其他相关人士(比如员工和合作伙伴)眼

    中代表什么。品牌愿景、品牌价值或品牌支柱最终会推动营销计划中

    的品牌建设，并对企业经营的其他方面产生深刻影响，它应该是企业

    战略计划中的核心之一。在之前的著述中，我曾将其称为品牌身份

    (brand identity)，但品牌愿景表达了这一概念的战略性和抱负性

    本质，而且避免了概念的混乱，因为品牌身份有时指的是品牌的图像

    设计。

    一个恰如其分的品牌愿景会反映并支持商业战略、区分自己和竞

    争者从而与消费者产生共鸣，也会激励员工和合作伙伴参与营销计划

    创意的产出。当品牌愿景缺失或过于粗陋草率时，这个品牌就会漫无

    目的地漂移，就连营销计划也会不协调，更谈不上起作用了。

    品牌愿景模型为品牌愿景的发展提供了结构框架，并从以下几方

    面对自己和其他愿景进行区分：

    第一，一个品牌不仅仅是几个字，而是基于6~12个愿景要素构成

    的，许多品牌不能被定义为一个单独的概念或短语，想要找到一个最

    佳的品牌概念可能最终会做无用功。更糟的是，有时品牌愿景由于缺

    少一些相关的品牌愿景要素而显得很不完整。最为重要和最具区别性

    的愿景要素一般有2~5个，它们被称作“核心愿景要素”，这些核心要

    素一方面反映了品牌诉求的战略方向，另一方面则推动品牌建设计划的发起与进行。而那些次要的品牌愿景要素则被称为“延伸愿景要

    素”。

    第二，品牌的延伸愿景要素也能发挥作用，它们不但为品牌愿景

    增添“质感”，而且还可以让很多战略分析师就计划是否符合品牌做

    出更好的判断。延伸愿景为品牌的一些重要构成因素提供了基础，比

    如品牌个性，或许不值得成为一个核心愿景要素；还有一些要素，例

    如“优质”，虽不具有区别性特征但却对成功至关重要，这些要素也

    会影响品牌计划。在品牌愿景创建的过程中，因为有些要素并非核心

    要素而通常在被提及的时候就直接被忽视，只有当我们把它作为延伸

    要素保留时，讨论才可能继续。而且有时一个延伸要素也会被渐渐发

    展为核心要素，但是如果这个要素没有在整个过程中一直被保留下

    来，那么这个发展也不可能发生。

    第三，品牌愿景模型在预先指定的维度内并非“一成不变”，或

    不管什么情况都用所有品牌将每个愿景模型“盒子”填满，即使这些

    盒子显得有多么不适合。应当选择与当前环境最为相关的维度。环境

    多种多样，企业价值观和企划对于服务企业以及B2B企业可能很重要，但对于日用消费品企业则影响不大；同时，创新对于高科技品牌的影

    响也远远大于一些日用消费品牌；而个性对于耐用品来说比企业品牌

    更重要。愿景中所采用的维度可能会包括市场、战略、竞争、消费

    者、企业组织结构和品牌。

    第四，品牌愿景要有远大的抱负并可以让品牌脱颖而出。愿景的

    意义在于，它是品牌在当前和未来的战略背景下要努力形成的联想的

    集合。通常在制定品牌愿景时，品牌总裁总是对制定一个超越品牌目

    前实力的愿景感到不安。但大多数品牌都需要在愿景的某些维度上改

    进以促进竞争，或者为创造新的增长平台增加一个维度。例如，如果

    一个品牌有延伸至新领域的计划，那么它就必须要制定超越目前能力

    的品牌愿景。

    举例来说，2005年时的联想集团，在中国之外仍是个不知名的企

    业。它的愿景是成为“世界级的品牌”、一个为全世界所认知的行业

    领导者。对于他们当时的品牌形象和市场地位来说，这是个巨大的跨

    越。通过实施积极的成长策略，包括大规模的收购(例如，IBM的个人

    电脑业务和摩托罗拉移动业务)，以及一个面向全世界，而非仅仅是

    中国的品牌策略，联想跻身于世界顶级的个人电脑品牌之列。第五，品牌精髓体现品牌愿景的中心主题，但并不是必要的。当

    找到正确的品牌精髓时，就可有效促进内部交流、激励员工和合作伙

    伴并引领品牌计划。伦敦商学院的品牌精髓为“改变未来”，松下的

    是“创意生活”，迪士尼则为“神奇家庭”。在这些个案中，品牌精

    髓都为其愿景的追求提供了保护伞，因此，找到精髓所在是当务之

    急。然而，有时对精髓的寻找会阻碍发展，所以最好省略。例如一个

    B2B品牌美孚(现为埃克森美孚)，领导、合作与信任是其核心品牌要

    素。固执地寻找一个品牌的精髓是愚蠢的，如果品牌精髓不适合品牌

    愿景或并非必要，就会消耗精力，此种情况下，核心愿景要素是更好

    的品牌驱动力。

    第六，品牌定位起到对短期营销的引导作用，它的逻辑通常体现

    为向什么目标受众传达什么信息。当前的品牌定位， 通常会强调那些

    当前最具有吸引力、最值得信赖而且最容易实施的品牌愿景要素，但

    随着公司组织能力或计划的呈现、市场的变化，定位信息也会改进或

    改变。品牌定位的中心通常会是一句对外宣传的口号，所以无须而且

    通常也不会和对内宣传的品牌精髓完全一致。

    流程

    第一步，品牌愿景的发展流程始于背景和战略分析。这些必要的

    背景包括对于消费者、竞争对手、市场趋势、环境因素、目前品牌的

    优劣势和商业战略发展的深入分析。而包括产品市场投资计划、价值

    主张、资产、技能和单项计划等的商业战略也是必要的，因为品牌战

    略既受商业战略的推动，也是商业战略发展的推动者。如果商业战略

    很模糊或根本没有，那么在品牌愿景的发展过程中就不得不建立并精

    心构思商业战略。

    第二步，要明确所有具有抱负性的品牌联想，这些品牌联想的属

    性通常有50~100个。把这些联想分组归类并给每个组贴上标签，虽然

    这很困难但却至关重要，因为你可能需要花数周时间进行正确分组并

    找到合适的标签。

    联想有多种形式，包括产品属性、功能性利益、应用、使用者形

    象、产品个性、企业计划与价值、自我表达、情感以及社会利益。

    品牌联想应当具有对价值主张有支撑的差异化，或者至少代表在

    某个方面不输给竞争者的“均势”。尽管要取得差异化，甚至形成一些“必备特征”非常重要，但是在主要维度达到与竞争者实力相当的

    均势也非常重要——有时这样的均势会对形成与消费者的相关性和取

    得市场成功有决定性的作用。形成均势的目标就是形成“足够好”的

    感知度，这样消费者就不会完全把你的品牌排除在考虑范围之外。在

    第十五章我们还会讲到，获取均势性的对等地位是抗衡由于愿景的某

    一维度缺失而引起相关性受到威胁的一种有效的方式。

    品牌愿景对公司的员工和合作伙伴应具有激励作用，要能引起他

    们的重视。第五章要讲的企业价值观会展示高级使命是如何发挥作用

    的；第十四章要谈到的企业内部品牌化会描述一些把高级使命加以实

    践的故事。同时，出类拔萃的品牌愿景会引发品牌建设的创意，事实

    上，这些创意会自然涌现。如果基于品牌愿景的品牌建设的创意不明

    显，就说明这个品牌愿景还不够到位。

    以Ajax为例，这家全球性服务公司是在一系列兼并的基础上建成

    的，每一个组成部分的运行在一定程度上都是自主的。但市场清楚地

    表明，消费者越来越喜欢那些具有一条龙统一运行能力的公司。Ajax

    新的企业战略应运而生：它要求子公司提供的产品和服务以向消费者

    提供广泛的解决方案和实现各功能单元之间无缝隙衔接为导向。这个

    战略标志了在企业文化和企业运行方式上一个巨大的升级。而从品牌

    愿景的角度，Ajax新的品牌愿景“以消费者为伙伴”、“定制方

    案”、“协作”、“贴近消费者”，同属一个范畴，所以将其命名

    为“团队解决方案”，是图3–1显示的八大愿景核心要素之一。相应

    地，品牌建设的目标则是为企业提供与此新战略相匹配的面对消费者

    的品牌形象。

    第三步是给予核心品牌愿景要素优先投入。核心愿景要素是最重

    要，也是最有可能产生影响力的，是品牌建设计划的主要推动者。以

    Ajax为例，其核心愿景包括“追求卓越的精神”、“适合的技

    术”和“团队解决方案”，而其余五个则成为延伸愿景要素。图3–1 Ajax的品牌愿景

    加州大学伯克利分校哈斯商学院的品牌愿景

    加州大学伯克利分校哈斯商学院建立的品牌愿景激发了学校的广

    泛变革，帮助他们提升了学生、教师的素质，改善了研究计划和课程

    大纲。下面是四个核心品牌愿景：

    质疑现状。“我们一直以拥护大胆创新、尝试明智的冒险和接受

    合理的失败为导向，这意味着即便是挑战传统也敢于说出我们的想

    法，我们正茁壮成长在世界革新的中心。”这一要素反映了对伟大创

    意的渴求和创新进程的生命力。

    自信但不自大。“我们的决策基于事实和分析，这给了我们行动

    的自信而不是自大，我们通过信任与协作来领导这一切。”这一点具

    有高度的差异化。

    以学生为中心。“我们这一团体充满好奇，一生追求人格与智力

    的发展，这里不是为那些想要学什么就学什么的人准备的。”加州大

    学伯克利分校哈斯商学院把毕业生与企业执行计划联系在了一起。

    超越自我。“我们通过道德感和责任感的引领来影响世界。即便

    是作为企业的一名普通员工，我们的决策和行动也要具有长远眼光，这通常意味着我们要有更广泛的兴趣。”这为我们描述了一个高级使

    命。四大核心要素的精髓是“我们培养那些重新定义商业模式的商业

    领袖”。对于创新和领导的不同理解在于对商业模式的重新定义而不

    是简单改进。

    第四步是建立品牌的精髓，即通过一个唯一的、简洁的想法来反

    映品牌愿景的核心。如图3–1所显示的Ajax，“追求卓越——随时随

    地，不惜一切”就是他们所追求的核心愿景的独特精髓。

    最后一步是品牌定位。Ajax的品牌定位也是围绕一些相关的联想

    和诉求做出的艰难选择。比如， Ajax应该围绕着“团队解决方案”定

    位吗？即使公司现在还没有能力去实施这一点。提出超前于现状的目

    标可以激励员工，给他们发出这样一个信号：未来的商业战略成功与

    否取决于能否实现那些颇有野心的承诺。然而，更保守的选择是推迟

    把那些颇有野心的承诺作为品牌定位的一部分，直到可以确信公司具

    备实现这些承诺的能力。比起强调另外两个核心要素，这样做更安

    全。

    调适愿景

    在所有环境下使用相同的品牌愿景会有巨大优势，可以有效协调

    跨产品、跨市场的品牌建设，实现品牌建设计划的规模经济化以及让

    品牌概念在内部愈加清晰。但是，我们追求的目标是极力打造强势品

    牌，而非制造一般品牌，所以根据实际情况调适品牌愿景极为有益而

    且有时也是十分必要的。

    通常，跨产品跨市场的品牌会反映出一些重要区别，比如品牌的

    市场占有率(大众在德国占主导但在英国不是)、品牌形象(一些品

    牌在某个产品或国家是优质品牌但在其他地方只是平价产品)、消费

    者动机(玉兰油针对印度人想让皮肤看上去更白皙而不是更年轻的想

    法开发出专门迎合印度消费者的产品)、分销方式(冰激凌在一些国

    家不是批发销售而是插上棍或以其他方式单独出售)、当地文化(法

    国和德国的文化差异会关系到一些产品的销量)、竞争定位(可以抢

    先取得一个称心如意的定位，比如含一杯牛奶的巧克力)。如果差异

    确实存在，品牌愿景或定位就应该做出适当的调整。

    我们面对的挑战是：如果没有一个流程来引导，这种对品牌愿景

    的调适就会混乱无序，并且不能与市场计划协调一致。品牌愿景模型由于具有丰富的内容和极大的灵活性，可以适合不同的调整战略，所

    以对于一个核心要素，可以选择性强调、进行不同阐释或予以增强。

    强调品牌愿景的不同要素

    一个品牌的核心要素一般有2~5个，我们可以进行挑选，力求对独

    立经营的市场产生最大影响。一家大型金融服务公司所发展的一项借

    贷计划最终在多个国家得以采用，其品牌愿景包括“易于合

    作”、“有求必应”、“灵活”与“速度”。在三个代表性国家的定

    量和定性研究中发现，市场对这些“品牌愿景”做出的反应各不相

    同：在美国，“易于合作”、“有求必应”最受欢迎；而在一些东欧

    国家，“易于合作”、“速度”是最具影响力的；但在亚洲的一个发

    展中国家，“灵活”、“易于合作”和“速度”则受到推崇。因此，即使面对相同的品牌愿景，不同国家关注的侧重点也会有所不同。

    为当地市场编织品牌故事

    同一集团下不同的独立经营机构可以采用相同的愿景，但是可以

    在不同的市场环境下对其做出不同解释。一家酒店的友好、互动风格

    在不同国家会有不同的认知；社会责任在一个国家体现为节约用水但

    在另一个国家却是工作条件；一家家用电器公司对新市场的关注会是

    经济能力可承受的简单小型电器，但对成熟市场的关注则往往是那些

    具有电脑辅助功能的电器。

    雪佛龙–德士古的核心品牌愿景包括四个方面——清洁、安全、信赖和优质。同一国家或地区的负责人和产品部门通过研讨会来决定

    如何根据当地情况对品牌愿景进行调适。技巧之一就是结合当地市场

    情况对核心要素进行解读。例如在便利店的背景中“品质”意味着什

    么？而在润滑油业务上“品质”又有何指？因此，所有独立经营的品

    牌单元均应在整个品牌战略限定的范围内具有一定的灵活性。

    添加额外的愿景要素

    另外一种调适品牌愿景的方式就是在其主要愿景上增加一个要

    素，虽然这一要素不一定能和全球的品牌愿景要素一致，但对具体环

    境而言是高度相关且极为重要的。

    雪佛龙–德士古除了让每个独立经营机构各自来阐释品牌愿景要

    素之外，而且允许其他国家或产品的独立经营机构在已有的四个核心

    愿景之外再添加一个新的要素。因此，润滑油业务可以添加“卓越表现”，亚洲业务可以添加“谦恭、有帮助”，由此带来的结果就是能

    够把当地企业组织机构的消费者更好地联系起来。由于额外增加的要

    素大多是在当地品牌战略研讨会做出的，所以不会出现随意添加一个

    与品牌完全无关的要素的情况。

    额外增加的要素比如属性、个性和利益，只需在该国家或地区实

    行而不需要全球的分支机构都去遵从。例如，一家在全球范围都有明

    确品牌定义的能源公司就根据地区的具体情况增加了品牌要素。在南

    美某国家，消费者习惯了在当地加油站上当受骗，因为加油量总是比

    实际买的要少。这时候，“诚实可信”的加油站就会特别体现出区别

    性特征，这一添加的品牌承诺虽没有与全球保持一致，但却在当地大

    大增强了品牌的信任元素。

    当品牌要跨越集团下多个独立经营的机构时，一定要与当地的文

    化相融合，增加当地特色。比如，法国市场的品牌会通过资助当地的

    一个艺术项目把它与法国文化连接起来。有时，本土化和全球化之间

    会发生冲突，但也有可能实现二者融合。例如，索尼在每个市场都有

    三个目标，即全球的、日本的、本土的，力争成为世界上最好的品

    牌。

    战略必要性vs验证点

    品牌愿景意味着对消费者的承诺和责任，它不能单是一种心愿的

    表达，还要有实质性的内容。每个品牌要素最终都需要有验证点

    (proof point)、潜能和恰当的计划、能够让企业实现每个品牌愿景

    要素的承诺及与之相关的价值主张。有些验证点清晰可见，有些则藏

    在幕后。诺德斯特姆百货公司(Nordstrom)所宣扬的优质服务背后，其消费者可见的验证点就是它的退货制度和赋予自主权的员工，而员

    工薪酬体系、雇佣和培训计划就是消费者看不到的验证点。

    当 验 证 点 很 弱 或 根 本 没 有 时 ， 战 略 性 要 求 ( strategic

    imperatives)就不可或缺，如一定要实现对消费者的承诺。战略性要

    求就是对资产、技能、人力或重要计划的战略性投资。而要实现战略

    性要求，就需要大笔投资或是变革企业文化。

    让我们来看下面的情况，对于一个区域银行品牌来说，其追求是

    获得广泛的消费者关系，那么它实现这个目标的战略性要求就是：让

    每个与消费者有接触的银行员工都可以进入消费者在这个银行建立的所有账户，从而让消费者可以在和任何一个员工接触的时候得到关于

    他账户的所有信息。对于想成为行业技术领袖的高端音频设备品牌来

    说，它实现这个目标的战略性要求就会包括增加研发力度、改进生产

    质量；而如果一个家用清洁产品的平价附属品牌想要赢得价格优势，那么在企业内部发展低成本文化可能就是它的战略性要求。

    战略性要求是一种现实的检验，因为它可以使重要且必要的投资

    备受关注，并由此激发对品牌战略可行性的评估。投资资金是可得的

    吗？企业是否真的能够兑现承诺？企业能够对战略性要求做出回应

    吗？如果对以上任何问题做出否定回答，那么一个企业就不能够履行

    品牌承诺，而承诺就会成为空洞的广告标语，其最好的结果是资源的

    浪费，最坏的结果就是为品牌带来债务而非资产。

    举例来说，如果当地银行不愿投资数千万美元来建立必要的实现

    消费者沟通的数据库基础，那么银行理念所体现的消费者关系就要重

    新思考了；如果高端音频设备公司不愿进行产品创新和质量改进，那

    么这一品牌则不可能跻身高端产品的行列；如果家用清洁用品制造商

    不愿或不能创造降低成本的亚文化，那么它就不能达到所预期的低价

    位市场价值。

    小结

    品牌愿景为品牌建设的努力提供方向、灵感和合理性，它的模型

    是多维度的(我们将其分为核心要素和延伸要素，包括一个可选择的

    精髓)，是根据品牌本身的情况和背景来制定的、具有理想性的，并

    且要根据不同产品市场的特性来进行调适。发展品牌愿景过程的重要

    一步是给一系列相似的品牌形象元素取一个适合的总结性名称。明确

    战略性要求可以将不切实际的“心愿”和符合实际情况的愿景区分开

    来。在第四章至第九章，我们将讨论发展一个品牌愿景所必需的几个

    概念。第四章 彰显品牌个性

    捕获市场需求的品牌会让人购买，捕获消费者心灵的品牌会得到

    忠诚。

    ——斯科特· 泰尔戈，品牌策略专家

    对一个人而言最糟的是什么？没有个性!谁乐意花时间和一个被

    描述为没有个性的无聊之人共度时光？做一个有个性但是性格令人讨

    厌的人都比他强，至少他有趣并且能让人记住。同理，拥有个性对品

    牌也同样重要。

    我们可以将品牌个性定义为品牌所具有的像人一样的性格特征的

    总和。心理学家和做消费者研究的专业人士得出的结论显示：人们在

    对待各种事物时，无论是宠物还是品牌，都会像对待人一样，甚至还

    会给它们起名字。品牌一旦被看作人，那么人们对它的感知和行为就

    会受到影响。曾经有一项研究实验要求参加实验的人思考一块砖有哪

    些创造性用途，而在潜意识下被示以苹果公司标识的被试人群能够比

    被示以IBM标识的被试人群产生更多的独特想法。在同一研究中，被示

    以迪士尼频道标识的被试者比被示以E!频道(E!Channel)标识的被

    试者表现得更诚实，这些不同行为的背后所彰显的正是品牌个性的力

    量。一个品牌的标识可以促使个体的行为与品牌个性保持一致。

    并不是所有品牌都有个性，或有极具区别力的个性。然而，那些

    有个性的品牌的确具有显著优势，它们更容易脱颖而出并给人留下印

    象。个性是品牌价值的一个重要方面，因为它就像人的个性，具有区

    别性和持久性特征。品牌个性一旦确立，它就会在较长时间内为公司

    带来益处(或害处)，创立或支持一种个性是建立品牌愿景必须讨论

    的内容。

    建设品牌——为何品牌要有个性？

    建设品牌个性有如下好处：代表和提示功能性利益

    品牌个性能够成为代表和提示功能性利益及品牌属性的工具，通

    过塑造个性来暗示功能性利益要比直接确切地表明功能性利益的存在

    更加容易。同时，与功能性利益相比，要攻击或模仿一种个性会更为

    困难，因为个性的建立需要很多要素和很长时间，所以想要改变它并

    不是一件容易的事。看看下面几个事例：

    大都会(Metlife)是一家保险公司，它塑造了以卡通人物史努比

    为代表的个性，为公司提供一种热情与幽默的氛围，从而使这家公司

    避免给人以官僚主义、唯利是图以及无人情味的感觉，这一品牌个性

    使感知度变得更加柔软，使“关怀与亲近”的愿景追求变得更加栩栩

    如生。

    贺曼是一家贺卡公司，它的品牌个性可以概括为：真诚、感性、热诚、诚实、朝气蓬勃、永恒、能干、富于想象，这就足以让人联想

    到贺曼所提供的产品会有什么样的特点。

    劲量(Energizer)的名称和兔子图案，给人以充满活力、乐观、不屈不挠以及永远精力充沛的印象，正如它经久耐用的电池一样。

    Zara的大胆、新潮、激情、生机勃勃以及充满想象的个性特点，大大影响了人们对这一品牌及其专卖店和产品的感知度。

    米其林坚韧与活力的个性可以在其员工的身上得到反映，同时这

    也意味着它生产的轮胎结实灵活。

    富国银行的标志是一辆六驾马车，其独立的牛仔形象，给人一种

    可以信赖的感觉。尽管竞争对手或许更值得信赖、拥有更安全的资

    产，但是因为六驾马车传递的品牌个性，使富国银行赢得了极大的感

    知度。

    提供能量

    一种强有力的品牌个性可以通过提高消费者兴趣和参与度来提供

    能量，比如梅赛德斯、保时捷、吉普，大大强化了品牌形象和品牌体

    验。许多连锁酒店都没有差别且缺乏个性，但生活快乐 (Joie de

    Vivre)连锁酒店除外，其能量来源于个性化推动的酒店理念，比如装

    饰感、摇滚氛围、20世纪30年代的文学沙龙、剧院布景、法国酒庄风

    格等等。有时你会觉得所有航空公司都大同小异，但是想到新加坡航

    空、西南航空和维珍航空，这些品牌的个性所创造的能量是与众不同的。再想想AXE洗护用品(美国男士美发护发系列产品)，其品牌个性

    是令有魅力的女性着迷，吸引她们的注意力。

    确立品牌关系

    品牌个性能够帮助确立消费者与品牌之间的关系，一个可以信

    赖、依靠和保守的个性可能会很乏味，但却是一个财务顾问、草坪维

    护者或是医生所必须具备的品格。精明能干的个性也会是一个首席执

    行官或经理所必须具有的品性。品牌和人之间的关系犹如人与人之间

    的关系，这为我们认识品牌个性如何发挥作用提供了一个新的视角。

    例如下面所反映出的一些关系：

    一位传统母亲——踏实、诚实、真诚、可信，永远支持你，金宝

    汤(Campbell’s Soup)、佩托比斯摩(Pepto-Bismol ，止泻药)就

    是这样的品牌。

    一位受人尊敬和喜爱的家人——热心、感性、珍重家庭，就像伴

    你成长的阳光少女葡萄干(Sun-Maid Raisins)、雪佛兰或一个当地

    银行。

    一位令人尊敬的师长、牧师或企业领袖——有涵养、有智慧、有

    能力，如同IBM、麦肯锡和《华尔街日报》一样。

    一位行使权力且拥有丰富人脉的老板——骄傲、富有、盛气凌

    人 ， 这 或 许 能 够 反 映 出 高 尔 夫 大 师 赛 ( Master’s Golf

    Tournament)、川普大厦(Trump Towers)、雷克萨斯(有金边装

    饰)的品牌个性。

    一位令人兴奋的同伴——总是有很多有趣的故事，比如多瑟瑰啤

    酒(Dos Equis)的代言人就是一个极为风趣幽默的人，他会用俄语口

    音讲西班牙语，还会用打篮球的方式打保龄球，并且总有满肚子的笑

    话敲开陌生人的心扉。

    一个陪伴你野外探险的人——健硕、顽强、爱好野外活动，像

    REI(户外用品)和埃迪·鲍尔(Eddie Bauer)所体现的个性就是如

    此。

    一个陪你周末消遣的人——有趣、充满活力、善于交际，这一点

    百事要优于可口可乐。

    上面最后三种个性的描述都体现了一种朋友关系。一位朋友可以

    是一位“酒友”(米勒啤酒)，它关心体贴，与之相处让人极为舒心。无论是朋友还是其他关系，它的改善都有助于明晰和深化彼此的

    关系。

    引导品牌建设计划

    从战术上来讲，描述品牌个性的概念和词汇一定要有效地传达给

    那些在基层实施品牌建设的负责人。如果知道一个品牌要表达的是一

    个热情和容易使人亲近的个性，那么这会引导每一个品牌联想，包括

    它的产品范畴的规划、定位、属性、使用经验、使用者形象、产品应

    用、企业价值观等等。

    通常，传播计划也需要特别引导。对于如何营销和传播要做很多

    有意识的决策，包括广告、产品包装、促销、宣传活动、消费者接触

    点营销、数字营销计划等等。如果对于一个品牌战略的解释仅仅局限

    于对其联想属性的规定，它就不足以提供有效的实践上的引导，例

    如，如果仅仅把泰勒梅(TaylorMade，高尔夫球装备制造商)品牌的

    特性表述为“高质量和创新设计”，就不能给品牌战略的实施带来足

    够的具体引导。如果表述为：泰勒梅所代表的品牌个性是追求专业，想必这就为品牌战略的实施传递了更多有用的指导。品牌个性的陈述

    会为品牌带来更多的“深度”和“质地”，并使得依照战略而行的营

    销传播更加切实可行。

    帮助了解消费者

    有关品牌个性的比喻可以帮助营销经理深入了解消费者对于品牌

    的感知。与其要求别人描述“一个品牌的感知属性”，不如让人描述

    一个品牌的个性来得更加有效和有深度——既有情感上的深度，又包

    括品牌与消费者关系的内涵。例如，微软的品牌个性常常被描述为傲

    慢、强大，这一描述让我们能迅速并且深入地理解微软和消费者之间

    关系的本质。与讨论品牌属性相比，对于品牌个性建构的把握更有助

    于我们了解诗尚草本茶(Celestial Seasonings)平静、安宁的情感

    诉求。

    探究品牌的个性对不同的消费者意味着什么，可以让我们更好地

    揭示人们对品牌的情感反应。比如，对于相对自信的消费者群体来

    说，他们对某信用卡品牌个性的感知是：有尊严、有教养、有见识、有自信，并且对经常在全世界旅行的消费者群体来说，他们相信这个

    信用卡对他们表达的是非常正面、有支持意义的诉求。比如：“我的工作就是让你在世界各地都获得认可。”

    “你很有品位。”

    而对另外一个相对没有那么自信的消费者群体来说，这个信用卡

    品牌意味着有经验、有品位，但同时也有自命不凡、冷漠无情、居高

    临下的个性，他们相信这个信用卡对他们表达的是一些有负面意义的

    情感诉求，比如：

    “我功成名就，所以可以为所欲为。”

    “如果我们去吃晚餐，我可不想邀请你。”

    虽然两组消费者对于品牌个性的感知很相似，但是他们却在品牌

    对消费者的态度上有极大的感知差异，导致了他们对品牌态度的天壤

    之别。

    如何取舍品牌个性？

    品牌个性应该是品牌愿景的一部分吗？如果是这样，那它应该是

    一个重要的推动品牌区分和消费者关系的核心愿景，还是一个延伸要

    素？像维珍、哈雷–戴维森、耐克、蒂芙尼和无印良品，都把品牌个

    性作为核心愿景要素之一。但是如果品牌个性仅是为了丰富品牌理解

    或是减少负面形象，那它就是延伸要素。例如，大都会利用史努比的

    形象就是延伸要素。

    不是所有品牌都需要具有品牌个性，尤其是把个性作为核心愿景

    要素。品牌也可以在其他方面竞争。实际上，把品牌个性作为核心愿

    景要素的品牌并不多，大部分品牌都把品牌个性看成是一种延伸的愿

    景要素。任何情况下都要清楚地考虑愿景中是否包括了品牌个性，这

    也是让品牌愿景更加完整的一种方式。比如，在很多情况下，品牌战

    略分析师会忘记他们可以使用一些品牌能量资源，但就品牌个性的探

    讨可以把这一需求体现出来。

    在构建品牌愿景的过程中，确定如何利用品牌个性来帮助愿景的

    构建是关键的一步。一种有益的尝试就是让消费者和员工把品牌作为

    人来描述，这会为愿景带来启发和指引，但最终有关理想的品牌个性

    本质的判断取决于品牌个性所需要发挥的作用：表现和传递属性？为品牌提供生命力？建立消费者关系？指引品牌决策还是其他目的，比

    如，弱化阻碍提升顾客忠诚度的负面联想？

    选择好品牌个性，接下来就是付诸实施。如果实施的过程艰难棘

    手，那么这就意味着品牌个性本身有一定的问题，需要重新审视。然

    而，如果品牌个性可以通过其他方式，如标识、超凡魅力的首席执行

    官、广告战役、赞助商或消费者互动风格来发展，那么这一品牌个性

    就正确无误而且可以发挥更广泛的作用。

    我们可以以曾在一个经典研究中用过的品牌个性尺度表(brand

    personality scale)来作为基准。在这个经典实验中，受访者用114

    种个性特征对60个具有明确个性的品牌做出评估。研究发现，个性评

    估所代表的15种个性可以归结为五大个性要素，这为品牌个性设定了

    内容范围，也为品牌个性的塑造设定了起点。五大要素如下：

    真诚—家得宝、贺曼、雪佛兰、嘉信

    ○脚踏实地—关爱家庭、小城镇、蓝领、美国本土

    ○诚信—道德、体贴、关心

    ○纯正—真实、永恒、健全、经典、老式

    ○友好—热情、快乐、喜悦、多情

    刺激—保时捷、绝对伏特加、红牛、维珍

    ○刺激—大胆、新潮、叛逆、亮丽、刺激

    ○烈性—具有探险精神、生龙活虎、开朗年轻

    ○有趣—出人意料、具有想象力、独特、幽默、有艺术气质

    ○创新—有野心、与时俱进、现代化、独立自主

    有能力—美国证券交易所、美国有线电视新闻网、IBM、丰田

    ○信赖—细心、可信、勤奋、安全、高效

    ○严肃—智慧、技术、能力

    ○成功—领袖、信心、有影响力

    教养—蒂芙尼、四季酒店、梅赛德斯、卡尔文(Calvin Klein)

    ○上流—成熟、迷人、俊美、自信

    ○魅力—娇柔、光滑、性感、温柔野性—李维斯，史特劳斯、雷(REI，户外用品)、哈雷–戴维

    森、吉普

    ○坚韧—强壮、结实、野性十足

    ○户外—阳刚、西部、积极、健壮、热爱运动

    这15组特征为我们提供了基本的起点，但它们几乎在所有情况下

    都需要进一步改进才能够应用。对于具体的产品市场，一些特征或许

    并不相关，而一些新的特征会出现，这一点在不同文化中表现得尤其

    突出。这一研究在日本和西班牙重做时没有发现野性这一特征，但在

    日本增加了“冷静”，在西班牙增加了“激情”这两个维度。

    就像人一样，一个品牌通常不可能只有一个单一的特征。比如，颇具大男子主义气质的哈雷–戴维森，它就像热爱美国、追求自由的

    人，愿意打破社会习俗对穿衣和举止的禁锢。巴塔哥尼亚是一个积极

    的环境保护主义者，热衷于参加各种各样的户外运动和保护活动。班

    杰瑞冰激凌(BenJerry’s Ice Cream)也关心环保，它积极回馈社

    会，乐于做一些有些愚蠢疯狂的事。有些品牌具有的个性还存在冲

    突，比如大家对微软的感知是既自大又能干，这时它所面对的挑战就

    在于如何管理冲突，让“适当的”个性主导感知和讨论。

    促使个性形成

    个性需要创建和支持，这一努力一定程度上要靠现有的首席执行

    官、品牌定位、品牌属性、品牌包装、价格、使用者形象、赞助和产

    品种类等等。有时，个性的选择也会从一些诸如标识或赞助带来的品

    牌联想中呈现出来。如果一个品牌个性不能得以真实地创建，那么它

    作为品牌必要部分的可行性及其形象就要重新审视。

    小结

    品牌个性可以帮助传播产品属性、提供能量、确立消费者关系、引导品牌建设计划、洞察消费者态度和行为。合适的个性选择取决于

    品牌形象、品牌愿景以及品牌个性将要扮演的角色。如果品牌个性能

    够获得并保持可见度、区别度、忠诚度，此乃品牌之福，因为品牌个

    性通常是很难模仿的。第五章 企业的价值观给予企业竞争优势

    有目标驱动的公司会有巨大的竞争优势。员工和消费者都渴望有

    目标的驱动。

    —瑞奇· 卡加德，《福布斯》出版人

    当你刚拥有一项强大的和极具区别性的创新时，一个竞争品牌就

    复制了你的创意，或者更糟—隐晦地复制了你的创意。

    然而，竞争品牌无法复制的是一个企业组织—它的人力、文化、历史传承、资产和综合能力，因为这些是独特并且唯一的。因此，由

    企业驱动产生的任何差异性和消费者关系基础都要比产品特征更持

    久，更具抵抗力。

    一个企业通常由其价值观来代表和驱动。对于一个企业来说，什

    么是最重要的？它的核心是什么？就战略、业绩评估和企划而言，哪

    一个更具优先权？要聚焦品牌价值、创新、社会福利性计划、消费者

    服务还是其他基本原则？理由是什么？企业的传承、企划、战略或价

    值主张中的哪些元素使得它的品牌价值更加突出？

    企业价值观对任何品牌都是有价值的。特别是在提供服务时，企

    业价值观在员工与消费者接触时尤其重要。对那些B2B的企业来说，消

    费者会有这样一种期许，即企业要有必要的资产和技能来实现承诺，而且提供服务背后的坚强支持。

    企业品牌可以代表一个公司，也可以是公司中一个独立的经营单

    元，比如福特的林肯、迪士尼的娱乐体育节目电视网(ESPN)、宝洁

    的汰渍等。这些企业中独立的单元面临的挑战是如何通过历史传承、文化和企划的支持来创造并传播它们独特的价值观。

    企业价值观是如何运行的？如图5–1所示，品牌即企业的观点对消费者关系的潜在贡献体现

    在以下三个方面：支持价值主张、提供作为背书主品牌的信誉度，以

    及高级使命。

    支持价值主张

    企业价值观和与之相关的企划可以提供一个“让人相信的理

    由”，即在功能性利益背后存在着价值主张的基础。如果一个企业具

    有提供优质创新产品的口碑，它就能够吸引消费者并发展反映这种企

    业文化的计划，以支持围绕质量和业绩的价值主张。通用电气的飞机

    发动机可通过规格和性能数据来描述，但是，只需通过展示这个产品

    来自通用电气公司本身，可能更具证明产品性能优良的说服力。人们

    愿意相信雷克萨斯所宣称的完美品质，是因为雷克萨斯视质量为企业

    价值观的核心。

    图5–1 企业联想度是如何提供区分度的世界上最大的家电制造商之一的海尔集团，通过始终秉持以品质

    为重的原则，取得了成功。不同于雷克萨斯，在20世纪80年代早期，海尔一度是个品质非常不可靠的品牌， 每5件产品中就有一件存在质

    量问题。面对低效的工厂和无序的工作环境，海尔的中级管理层基本

    处于瘫痪状态。情况严重到他们在青岛工厂甚至悬挂出“不准在工作

    场所内大小便”的标语，这意味着改革已刻不容缓。

    1984年张瑞敏被当地政府任命为海尔的厂长，负责改造这个困难

    重重的公司。张瑞敏曾在德国求学，体现在所有德国制造的产品上的

    德国式严谨和高品质观念，让他深有感触。在上任的第一年，为了表

    达对当时海尔冰箱厂的状况深恶痛绝，他把全厂员工召集起来，面对

    76台劣质冰箱，当众命人用大锤把它们销毁。这个举动显示了张瑞

    敏“海尔将以品质为最重要核心”的决心，从此海尔走上了勇往直前

    之路。如今，全世界的消费者都知道品质是海尔的核心价值观，它深

    刻地融于企业文化和工作流程中。于是，品质成为海尔可信的承诺，当其他企业企图模仿品质为上的推广策略时，因没有这个不可复制的

    企业背景而无法与海尔相提并论。一个企业在对诸如质量和消费者需

    求方面予以优先关注而获得的口碑是持久的。无论何时，总有对手要

    与你竞争，即使你更具优势，但总会有一些无知和缺乏信任的消费者

    群存在。在这样的市场中，无形资产方面所具有的优势会更加持久。

    比如，很多人买三星是因为企业勇于创新的口碑，即使产品被质疑不

    是最先进的。

    一个新产品的价值主张通常表现为突破性发展之类的宣传口号，这听起来有点像是鼓吹，但本身给人创新印象的企业就能够有效地支

    持这一宣传。达特茅斯学院的凯文·凯勒(Kevin Keller)和我做过

    一个实验，来探究公司形象对于消费者接受该公司目前产品体系外的

    新产品的影响。调查中共有四种不同的公司形象—创新、具有环保意

    识、具有社区意识和中性无所偏倚，涉及了四种类型的产品—烘焙食

    品、个人护理产品、日用品和非处方药品。研究发现，创新型企业形

    象最能够为新产品带来既创新又优质的预期效果。

    以背书品牌提供信誉度

    一个品牌代表一个企业，即便当它只是作为背书的主品牌而非产

    品品牌时，它依然具有信誉。比如，卡西(Kashi)、嘉信

    (Schwab)、谷歌可以提高受托品牌GoLean、OneSource Select List

    和Gmail的信誉度。当一个全新的、与众不同的产品以一个陌生的品牌名称进入市场时，寻找背书品牌尤为重要，因为这可以降低消费

    者“风险”，从而对新产品的创新计划产生重大影响。

    背书的作用在于确认每个受托品牌都能兑现承诺。万豪菲尔特酒

    店(Marriort’s Fairfield Inn)和万豪酒店(Marriort hotel)完

    全不同，但是万豪的授权会使消费者感知到万豪的企业实力在背后支

    撑着受托品牌。这一假设的一大基础就是企业组织非常有能力，它统

    帅了令人瞩目的一系列企业资源，所以任何受托品牌都可以实现其品

    牌承诺。另一个基础的假设是，消费者认为既然背书品牌愿意以自己

    的口碑来为受托品牌做担保，那么任何会危害主品牌的产品质量问题

    也一定是杜绝发生的。

    高级使命—消费者关系的基础

    高级使命超越了企业以赢利为主要目标的理念，它致力于提高人

    们的生活品质。绘儿乐的高级使命就是让家长和老师培养有灵感、有

    创造力的孩子，这比销售绘儿乐产品更具雄心、更加崇高。日本专业

    测量体重和身体脂肪的健康秤制造商百利达(Tanita)，它的目标是

    帮助人们通过改进饮食而提高健康水平。这一高级使命通过它著名

    的、提供健康美味食物的员工餐厅得以清晰体现，在日本约有10%的家

    庭开始使用它的菜谱，后来就连非常成功的餐厅也采用了它“更益于

    你的健康”菜谱。

    高级使命为消费者关系提供了基础，超越了“我的品牌比你的品

    牌好”的品牌竞争并脱离了与这一竞争相关的各种噪音。与建立在功

    能性利益之上的消费者关系相比，这样建立的消费者关系不受竞争的

    影响且更加牢固。正如我们将在第十四章中要讨论的一样，它也可以

    让员工获得满足和激励。

    消费者会因为欣赏企业的高级使命而对它产生心理认同感。多芬

    品牌由于致力于让女性真正变美丽并建立自尊的目标而得到人们的青

    睐。迪士尼努力让孩子远离肥胖，苹果公司梦想创造伟大得疯狂的产

    品，探索频道帮助人们探究，这些品牌均以它们的高级使命触动消费

    者，使他们愿意成为其“家庭一员”并实现这一高级使命。

    高级使命促使消费者对相关品牌产生“喜爱”的感情。日本的零

    售商无印良品因为其简单、现代、谦逊、克制、真诚的愿景而吸引了

    大批忠实消费者，消费者也被它倡导保护自然环境的使命所感动(无

    印良品已建立数个野生公园)。它的产品设计朴素、实用而不浮夸，因为它的设计标准不是针对是否能提升销量。消费者与品牌的联系也

    可以通过激发与鼓励来建立，亚洲涂料公司(Asian Paints，印度第

    三大涂料公司)努力让人们相信他们自己有能力选择色彩做室内粉刷

    而不是想方设法卖涂料给消费者，这正是人们喜欢它的原因。西南航

    空因为其航空旅行充满快乐的高级使命而和乘客建立了良好的联系，因为这可以减少乘客旅途中的压力和无聊。

    一个品牌被“喜爱”会影响人们认知与它相关的信息的方式，这

    种现象有好也有坏。而且，这种“喜爱”一旦产生，一般就不会消

    失。

    企业价值观

    有时一个企业的价值观的表述可能会多达几十个词，但我们发现

    其中有7个会一直持续出现。对这7个元素更好地了解可以让我们进一

    步认识价值观的作用，尤其是在价值观中企业文化和薪酬体系所扮演

    的角色。

    消费者感知的产品品质

    一个企业提供名副其实的优质产品并长久保持是其最基本的职

    能。在任何环境下，消费者所感知的产品品质都是影响做出选择的关

    键。关于产品质量，企业一般有两个不同的论证方式：一方面，它可

    以强调该产品具有极高的质量；另一方面，它也可以概括性地强调企

    业整体是如此重视高品质的生产标准，以至于它所出产的所有产品都

    毋庸置疑地满足最高质量标准。因此，消费者不需要分析每一个产品

    的性能、阅读对它的评价或询问其他使用者，仅需知道是哪个企业设

    计和提供了这个产品即可。福特宣称“质量是首要任务”，“我们比

    别 人 更 努 力 ” 是 阿 维 斯 ( Avis ) 的 定 位 ， 好 事 达 保 险 公 司

    (Allstate)宣称“你有高手相助”，这些定位都反映了企业对于质

    量要求的强烈责任感。当然，这些广告词需要企划和消费者的体验来

    实现并保证其信誉，否则它们一文不值。

    创新

    创新是企业价值观中最普遍的一点。这也是许多企业梦寐以求

    的，其目的就是为了产生一些积极联想，比如高级产品、活力十足的

    企业文化以及有能量有动力的现代化品牌。对于以高科技为核心或以

    持续推陈出新为主要价值主张的企业来说，创新口碑是必不可少的。消费者关怀

    从Zappos.com(美国一家著名网上鞋店)到雷克萨斯再到梅约诊

    所(Mayo Clinic)，许多企业都把以消费者为中心的核心价值观作为

    驱动力，消费者总是第一位的。这些明显以取信于消费者为目标的企

    业文化和营销企划，均帮助这些企业建立了显著的消费者忠诚度。如

    果一个企业能够让这一理念持之以恒，那么消费者除了对产品和服务

    充满信心之外，还会觉得他们在被关心和呵护着。让消费者去跟随一

    个关心他们的企业是一件很容易的事。

    一些公司把自己打造成消费者的朋友或同事，并把它作为品牌愿

    景中的决定性的驱动要素。正如第四章所讲的，朋友或同事的寓意非

    常有力，因为这种关系暗示了企业会给予消费者想要得到的诚实、关

    怀、信赖和尊重的产品和服务。

    成功规模

    成功、规模和长久预示着能力、资产以及卓越。同时还可以为公

    司带来信心、正面态度和威望(尤其在亚洲)。对于那些有资源支持

    产品发展和长期拥有良好口碑的企业，人们非常放心，尤其是那些高

    科技企业。知名度有时也会直接影响使用体验从而增强声誉。针对一

    项包装食品口味的测试显示，品牌名称的熟悉度是对其口味进行评价

    的影响因素之一。

    企业的成功意味着它所生产的产品或服务的成功。如果消费者知

    道还有很多人都在选择同一个品牌，他们就会消除疑虑。几十年来，通用电气强势品牌的建立主要依赖于成功的市场光环，这主要是靠显

    著的股票市场的成功和著名的首席执行官实现的。“没有人因为购买

    IBM的产品而被解雇”，这一说法现在显得有些过时，但却不无道理，因为良好的声誉也是购买决策的一个正当理由。

    本土化

    还有一个战略选择就是让品牌看起来更像是本地品牌，因此，“得克萨斯州的指定啤酒”，便是利用对得州有本土乡情的消费者群

    体对孤星啤酒(Lone Star)在得州的百年历史产生情感联系。因此，购买和饮用孤星就成为一种对得克萨斯自豪和依恋的表达。

    然而，本地路线并非要局限在本地公司，一些著名品牌在欧洲获

    得成功是因为做出了适应本地口味的选择，因而被视为融入当地文化，而不是外来者。因此，在欧洲很多国家，尤其是德国，美国的假

    日旅馆(U.S.-based Holiday)被看成是“本地的”。英国人觉得亨

    氏是他们自己的品牌，尽管这是一个有德国名称的美国品牌。通用电

    气的欧宝在德国被认为是德国品牌，而福特则被当成英国品牌。

    环保计划

    很多公司都签署了环保项目，不但口头提倡而且提供资金支持。

    这些企业觉得这样做是正确的，不仅因为这可以让员工对公司有一个

    更好的印象，还可以通过这种方式把产品和那些关心环保的消费者联

    系起来。但是能够持续做出环保努力的企业并不多，大约只占

    10%~40%，这取决于所处的环境以及对“关心”一词的定义。但是，这

    些企业却告诉你什么是市场成功，什么是平庸无能。

    联合利华是一个典型的优秀范例。2010年，联合利华发起了“联

    合利华可持续发展计划”，它承诺企业会对这个持续发展计划一直不

    断地支持10年。这一计划有三个重大目标：

    帮助超过10亿的人口改善健康状况和生活水平，通过联合利华的

    努力，要在7年之内让超过3 500万的人口用上安全水。

    联合利华通过对可再生能源使用比率的增加，使其对环境的破坏

    减少了一半。

    实现联合利华百分之百使用可降解农业原材料，并争取在计划的

    前两年将这个比例从14%上升到24%。

    从最初的原材料到最终产品的使用，有50多个不同时间表的目标

    来支持这一宏大计划的实施。

    社会关怀计划

    通过订立计划满足社会需求也可成为高级使命的一个关注点，尤

    其是满足那些符合企业利益并能利用企业资产和技能的需求。比如：

    约50年前，麦当劳建立了“罗纳德·麦当劳之家，为那些有孩子

    住院的家庭提供住所，还有“麦当劳关爱基金”，为那些需要的孩子

    提供医疗援助。

    厨宝(Kitchenaid)有一项“为治愈而烹饪”的计划，从2001年

    以来，一直在为苏珊·柯曼防治基金会(乳腺癌防治)筹集资金。?宝洁的“生活、学习、成长”计划是为了帮助全世界那些有需要

    的孩子，让他们能够获得一个健康的开始，获得教育机会和生活技

    能。

    汤姆鞋业(Toms)每卖一双鞋就给有需要的孩子送一双鞋，它的

    口号是“卖一双，捐一双”。

    管理企业品牌

    一个企业的价值观不仅需要强有力的文化和薪酬体系来支撑，还

    需要长期责任感和可供利用的资源、可以衡量的成果作为支撑。价值

    观不是纸上谈兵，必须有真正的意义，而支撑这个意义的是企业对这

    个价值观和战略长期的、强烈的信念。因此，需要制订一个清晰的计

    划来指导企业文化和企划的进行，才能让价值观切实得以实现。但

    是，如果那些最重要的价值观背后的意义也很难在市场里产生反响，那么强有力的企业价值观所带来的一大优势就丧失了。想要获得市场

    反响是非常具有挑战性的一件事，因为几乎所有竞争者都宣扬同一套

    价值主张，而价值观所涉及的内容又是无形的，这让其传播困难重

    重。下面一些建议也许会对你有所帮助。

    第一种方式就是创造或利用一件能够代表价值观的产品。在日本

    的上千个品牌中，数十年来只有两个顶级品牌具有强大的社会福利计

    划，一个是丰田，其价值观的代表是普锐斯；一个是松下，它的节能

    电器和能耗控制系统一直扛着社会关怀的大旗。这两个例子的成功都

    是基于营销宣传执行良好的产品，因此非常具有说服力。

    另外一种方法是发展一种能够吸引注意力的、品牌化的、具有实

    质性的企划，并持之以恒地支持它。比如巴塔哥尼亚就一直有关注环

    保的传统，从20世纪70年代使用的洁净登山设备开始，到后来，在保

    护联盟(Conzervation Alliance，1989)等一些项目中发挥了领导作

    用，要求所有企业都承诺每年捐钱作为基金来支持环保事业，以及再

    后来致力于有机棉花普及的有机交易所(2002)。

    2005年，巴塔哥尼亚推出了引人瞩目的化纤再生项目，目的是通

    过减少、修补、再利用、回收服装等系列行动将环境代价降到最

    低。“减少”指的是首先要放弃购买不需要的衣服，巴塔哥尼亚曾在

    《纽约时报》上劝导人们不要买它最流行的夹克，因为其制作过程耗

    费了很多水和能源。“修补”是指可以把衣服运回巴塔哥尼亚，只用很少的费用来对其进行翻新。“再利用”是指把衣服捐给慈善机构或

    是通过eBay的化纤再生网站(eBay’s Common Threads site)、巴塔

    哥尼亚网站进行出售。“回收”是指把可以回收的物品放入可回收垃

    圾桶，而这些回收的原材料又可以制成新的巴塔哥尼亚服装。

    如果有了情感因素的介入，营销传播工作会非常容易。美国宠物

    店(PetSmart)“收养一只宠物”的计划挽救了500多万只宠物的生

    命，每一个生命都有一段感人的故事。联合利华致力于为孟加拉国和

    其他国家的贫困地区提供洁净水，获得帮助的人数之多成为全球传颂

    的故事，那么生活方式和健康状况的改善也就会成为村民中口口相传

    的故事。

    如果将企划和企业的传承联系起来，会让人觉得非常有益。创始

    人的遗赠或是确立了品牌精髓的历史事件对于营销和激励都是非常重

    要的推动力。关于一个品牌根基的故事总是尽量显得丰富并极具相关

    性，能够让它从众多品牌中脱颖而出。在本书的第十四章我们还会讲

    述有关诸如里昂·比恩(L. L. Bean)、诺德斯特姆这些品牌的故

    事。

    小结

    企业的价值观，如质量优先、创新，或者以消费者为中心等，会

    让品牌产生区分度并成为建立消费者关系的基础，因为其很难被模仿

    且具有持久性。企业价值观可以代表和传播一种价值主张，为背书品

    牌提供信誉，还可以创立能让消费者和员工均欣赏的高级使命。在这

    个过程中面临的挑战是如何确定哪些价值观对品牌有用，以及找到它

    们在市场获得反响的方式。第六章 超越功能性利益

    如果你自己没用心，就不能赢得消费者的心。

    —夏洛特· 比尔斯，智威汤逊广告公司

    我忽然想起20世纪一个最佳印刷广告的标题，作品出自约翰·卡

    普尔斯，一个刚刚工作一年的年轻广告撰稿人，他在1926年撰写的一

    则广告通常会出现在讨论中，广告的主题是这样的：

    “我坐在钢琴前时他们哈哈大笑，但我一开始演奏，听到的便只

    有掌声。”

    这则广告的目的是什么？就是吸引人们来上美国音乐学院的钢琴

    函授课程。

    图片上一位年轻人正在晚会上弹奏钢琴，图片下面是为故事搭好

    的背景和凝练的标题，对广告的主体部分进行了详述。主角坐在钢琴

    前时遭到了宾客的嘲笑，但他刚刚开始演奏，嘲笑立刻被赞美和掌声

    所取代，而这个人仅仅上了几个月的函授课程。因此，这则广告不但

    广受赞誉，更重要的是吸引了大批学员。

    今天，我们从这则广告中还可以学到很多东西，因为在这则广告

    中没有交代任何有关课程的东西，只是用图片形式讲述了一个参加函

    授课程的人身上所发生的故事。这则广告最引人注目的是它说明了功

    能性利益并不一定是实现劝说和营销最有效的方式，能够俘获人心的

    是情感、自我表达和社会利益。这则广告的情感利益就是不仅让在压

    力环境下表现出色的钢琴演奏者心生感慨，而且还让那些听了故事的

    人也为之骄傲。同时，这则广告的自我表达利益告诉人们如何表现自

    我才智和坚韧、如何面对怀疑者和嘲笑者，而其社会利益则让这个人

    不仅成为理想的参照，还成为一个让人羡慕的人。

    对于产品属性的过分关注是一个比较常见的陷阱，因为它将品牌

    的战术和战略管理过多地集中在产品属性和功能性利益上。产品属性如福特福星的每英里油耗、卡夫产品的质量、美国银行(Bank of

    America)的能力以及斯巴鲁雪地行驶的卓越性能等，通常都被看作品

    牌关系中的主导因素。

    对功能性利益的关注具有吸引力，是基于我们设想消费者是理性

    的，会因功能性利益而动摇，这在高科技和开展B2B业务的企业中尤为

    突出。这一设想基于直觉和消费者反映的信息，当询问消费者为什么

    购买这个而不愿买其他品牌时，他们给出的理由总是功能方面的，因

    为这是他们大脑中涌现的唯一内容。但是，由此会产生对产品属性过

    于关注的陷阱，这对战略会产生过度的影响。

    消费者是“理性的”这种观点理由充足但通常却是错的，因为消

    费者通常是不够理性的。好多作家都记载了这一点，比如丹·艾瑞里

    在《怪诞行为学》中就提到了这一点。对此，我们每天都能感受到。

    如对有关卡车的研究显示，一些理性属性比如耐用度、安全性能、配

    置、动力等对消费者来说是最重要的。但另一些抽象的属性，如“酷

    酷的外形”、“驾驶愉悦”及“感觉有力量”，可能在更大程度上影

    响着消费者的购买决定，尽管消费者不愿承认这一点。即使航空公司

    在买飞机时会考虑非常多的细节，但最终还是会受直觉的影响。在很

    多情况下消费者都缺乏动机、时间、信息或是让性能效果最大化的决

    策能力，因此，他们会从别的与品牌相关的属性入手去联想产品的功

    能属性，而非具体地去调查和推敲功能属性本身。

    更糟的是，那些依赖于功能性利益的战略通常是无效的，消费者

    不会相信这一利益是购买某一品牌非常具有说服力的理由。或者，他

    们会认为所有品牌都能胜任相同的功能性利益。比如，对于酒店来

    说，退房效率非常重要，但这一点在所有酒店看起来都差不多。最让

    人泄气的是竞争对手会模仿或是刻意模仿任何功能方面的优势。

    基于功能性利益的战略作用有限，还因为它们通常会对品牌造成

    束缚，尤其是在品牌对市场变化做出反应或是进行品牌延伸的时候。

    如果亨氏仅仅意味着可以慢慢倾倒的香浓的番茄酱，那么这肯定会限

    制它延伸战略的发展；但如果把品牌属性拓宽，比如像Contadina番茄

    酱一样给人一种关于意大利气质的联想，那么品牌延伸就会有更大的

    自由度。实际上，品牌属性优势的来源可能会在以后的品牌延伸中变

    成一个不利因素。因此，超越功能性利益及其产品本身意义巨大，一方面做好前面

    两章讲过的企业联想(比如创新、质量的追求、环保意识)和品牌个

    性(比如要被感知为是高档的、胜任的、可信的)；另外一方面就要

    考虑把情感、自我表达和社会利益作为品牌愿景的一部分，并将其作

    为价值主张的基础。

    情感利益

    情感利益就是品牌所具有的能够让购买者和使用者在购买和使用

    过程中能感觉到什么的一种能力。“当我购买或是使用这一品牌时我

    觉得_____。”因此，消费者在开保时捷时会感到兴奋，喝诗尚草本茶

    时会觉得放松，使用特波税务软件(Turbo Tax)会觉得有控制力，穿

    着李维斯会感觉粗犷，收到贺曼贺卡会觉得温暖。依云 “每一天，都

    有机会感受健康”的口号让大家感受到了健身后的满足感，Cars.com

    网站的对比工具让买车体验少了不安和压力而多了冷静和自信。

    情感利益增加了品牌的内容和深度，也增加了消费者拥有和使用

    品牌的体验。如果阳光少女葡萄干不能唤起相关回忆，那么这一品牌

    仅仅是一种无差别的平凡产品。它那熟悉的红色包装会让很多人想起

    在厨房帮妈妈忙的快乐时光(或是让那些希望有这些体验的人联想到

    无忧无虑的童年时光)。情感利益为消费者带来与众不同的、具有情

    感体验的使用经历，从而塑造出一个更强大的品牌。

    一个强大的品牌身份既具有功能性利益也有情感利益，斯图尔特

    ·阿格雷斯(Stuart Agres)的一项研究证实了这一说法。一个洗发

    水的室内实验显示，在功能性利益(令你的头发更加浓密)的基础上

    添加情感利益(你看上去感觉棒极了)会提高品牌的吸引力。随后的

    研究还发现，47个包含情感利益的商业广告比起121个只有功能性利益

    的商业广告获得了更好的效果(采用标准的商业广告实验室测试程

    序)。

    自我表达利益

    人们总是用很多方式表达自我或是一个理想的自我，比如工作选

    择、朋友、态度、观点、活动、生活方式等。人们喜欢、欣赏、讨

    论、购买和使用的品牌也为人们表达一个真实或理想的自我形象提供了工具。“当我购买或是使用这个品牌的时候我______。”传递自我

    表达利益是魅力品牌的精髓所在。

    一个品牌并非要成为哈雷才能传递自我表达利益。在Zara买衣服

    的人看起来很酷，开雷克萨斯的人给人一种成功的感觉，用苹果的人

    有创造力，准备贵格热燕麦粥的母亲很体贴，上耶鲁的人非常聪明，收藏时髦艺术家作品的人很前卫，在凯马特购物的人节俭朴素，使用

    嘉信账户的人善于投资理财，因为它的口号—“拥有你的明天”表达

    了经济独立的意义。

    每个人都有多重角色，一位女性会是妻子、律师、母亲、网球选

    手、音乐迷、徒步旅行者。无论哪个角色，每个人都会有相关的自我

    概念、表达自我概念的需求以及各种满足这一需求的品牌。

    当一个品牌能够提供一种自我表达利益，那么品牌和消费者之间

    的联系就可能会愈加紧密。想想使用玉兰油(强调温柔、成熟的自我

    概念，而且具有异国情调和神秘气质)和杰根斯或凡士林特效润肤露

    的不同之处吧，就会发现后两者在相当程度上缺乏自我表达利益。

    社会利益

    一个品牌会让一个个体感到他(或她)归属于某个社会群体，从

    而传递社会利益。“当我购买或是使用这个品牌的时候，与我联系在

    一起的人是______类型的”。社会利益非常有力，因为它可以让一个

    人找到身份感和归属感，这是人的基本驱动力之一。大多数人都需要

    一个社会领域，不论是家庭、工作团队还是娱乐伙伴等，这个社会参

    照点可以影响他(或她)购买、使用和重视哪个品牌。

    凯悦酒店围绕社会利益重做定位，重新构造和标榜了它的长期居

    住酒店(针对长期居住在酒店里的客人)的特点，并关注社交感受和

    体验。它在酒店增加了一个大休息室，在中庭增加了火盆和烧烤架，还添置了高级娱乐设备和台球桌，在套房内还加了一个多用途的岛状

    设施，所有设计都是为了让顾客感受到“在一起”的美好。同时，为

    了创造更多的社交机会，早餐和鸡尾酒会也得以改进。

    一个靠品牌驱动的社区一旦围绕着某种生活方式和价值观而形

    成，其社会利益就会被同时创建。如围绕烹饪美味、健康和易于准备

    的饭菜，卡夫厨房形成了一个社区。这一社区接受志趣相投者，使他们成为社区一员并让他们感受到归属感。一个社区参与的人越多，这

    种归属感就越强烈，社区的力量我们将在第十一章和第十二章讨论。

    另外还有一种社会利益：当一个品牌自身的内涵能够定义某个参

    考群体或与之形成了某种联系时，这个群体中的个体就会对这个品牌

    的价值观持肯定态度，并且将之与自己的价值观等同。某个体或许不

    是这个族群的一分子，至少不是活跃分子，但是这种对族群价值观的

    认同十分重要，以至于它成为他们生活中的重要元素。作品一号

    (Opus One)葡萄酒的饮用者会和“作品一号行家”这一族群产生密

    切关系，这会让他们找到身份认同感和归属感，即使他们互相并不认

    识。星巴克的消费者或许会说：“星巴克让我觉得我是咖啡俱乐部和

    咖啡馆爱好者中的一分子，即便我没有和这个群体中的任何一个人去

    接触或交往。”这个关系族群也许完全是在“期望中”存在，是消费

    者对自己的一种期许：“当我使用泰特利斯Pro V1高尔夫球的时候，觉得自己真的好像是高尔夫好手中的一员。”

    整合各种利益

    以上三种利益是相互联系的，一个品牌或与其相关的计划通常包

    含两到三种利益。例如，“美人语”(beauty talk)是丝芙兰

    (Sephora)一个关于美容的网络社区，它因为“可以让人变得更

    美”而使人们得到一种情感上的满足；同时，美容知识的推广也为人

    们提供了自我表达利益和社会利益。热布卡(Zipcar)汽车租赁会让

    人们因为租车开的便利而获得满意的体验，进而产生情感利益和自我

    表达利益，避免了拥有汽车的花销和麻烦，而其体现出的社会利益就

    是使用者成了城镇能源保护群体中的一员。本章最开始讨论的“他们

    笑了”的那则钢琴课广告也是如此。

    当多重利益同时呈现时，就需要确定哪一种利益比较优先，因为

    这关系到用哪个方面作主导，而不同的利益主导会影响品牌增强和传

    播的方式。比如，情感利益倾向于使用产品的行为(系上做饭的围裙

    会证实自己是一个美食厨师)，自我表达利益关注的是使用产品后的

    结果(一桌丰盛的饭菜会让人有自豪感和满足感)，社会利益描述了

    使用体验对他人的影响(对他人参与烹饪或参加晚餐的感受)，这些

    不同的感知告诉我们，体现哪一方面的利益最为有利。

    哪些利益？对于那些潜在的情感、自我表达或社会利益，我们该如何确定

    呢？一种方式是看那些最忠诚消费者的体验，因为他们对品牌的体验

    十有八九都会超越功能性利益。然后，我们就可以探索如何将他们的

    体验和利益关注点扩展到更大的消费者群体中去。

    另外一种方式是：思考如果一个产品得到了品类的延伸或者一个

    正确的企划得以执行时，这个产品和它所代表的品牌可以创造的潜在

    的利益是什么。对此进行分析时，要运用研究技巧关注消费者基本动

    机和创新性的想法，并且研究其他品牌是如何超越功能性利益的，所

    有这些都非常有益。

    当然还有一种方式，就是形成一种强有力的企业个性或是价值

    观。这两条路殊途同归—提供情感、自我表达以及社会利益。

    小结

    品牌个性、企业联想、情感利益、自我表达利益和社会利益是建

    立品牌关系及消费者忠诚度的强大推动力，和纯粹的产品所定义的功

    能性利益相比，由此产生的消费者关系会更深更广。它们关注消费者

    基本需求与根本动机，这会让竞争对手基于功能性利益的诉求破坏品

    牌与消费者关系的能力大大降低。超越功能性利益对企业品牌建设有

    很大的好处。第七章 创造“必备要素”，让竞争者失去相关性

    你不需要被看成是最棒的，你只需要被看成是唯一一个能做你所

    做之事的人。

    —杰里· 加西亚，感恩而死乐队

    当关键区别成为一个“必备要素”时，品牌就会获得胜利，“必

    备要素”不但决定新的子品类(有时是一个全新品类)，还会远远让

    竞争者失去相关性。因为大量的消费者群体不会考虑任何缺乏那

    些“必备要素”的品牌。

    当然，突破性创新不会频频发生，但一旦发生，品牌战略分析师

    就应抓住这一机会，并对其进行相应的管理。公司不但需要发展“必

    备要素”，还要把它带入市场，给竞争对手制造障碍，从而使一个品

    牌在市场竞争中占据垄断或基本垄断的地位尽可能长的时间。虽然这

    并不容易，但它带来的优势却异常巨大。

    “必备要素”要基于突破式创新，创造一个让消费者感到“必须

    拥有”的特色产品。它改变了消费者购买什么和使用什么的行为，从

    根 本 上 改 变 了 游 戏 规 则 ， 比 如 成 为 云 端 计 算 倡 导 者 的

    SalesForce.com，进行重建的太阳马戏团(Cirque du Soled)，创造

    一次一杯咖啡冲泡系统的克里格(Keurig)，这些事例反映的都是突

    破性创新从根本上改变了市场上被购买和使用的产品及服务。

    “必备要素”也可以来自实质性的(但非突破性的)创新，这虽

    然不会改变产品的基本特点，但会让产品功能属性显著提升。一个新

    的“必备要素”特征或服务被叠加在现有产品上使其功能出现非常大

    的改进，以至于会使消费者拒绝没有这一特点的任何产品。安德玛

    (Under Armour)利用新型纤维制造了一种价值一美元的衣服，这种

    衣服不但吸汗而且透气性极佳。凯夫拉尔(Kevlar)通过物质材料的

    变革，在防弹衣市场确定了一个子品类产品。还有一种创新叫作渐进式创新，它必须是一种在现有子品类(或

    种类)环境中，以一个新的让消费者“愿意拥有”的产品特征来增强

    或改进品牌偏好的创新子品类，否则就是不合格的渐进式创新。

    “必备要素”可以改进或增强产品的以下方面：

    一个特征，如纤维一号中的高纤维含量。

    一种利益，如耐克的附加产品，即跑鞋上内置的一个能够让使用

    者记录和分享他们训练数据的芯片。

    一套具有吸引力的设计，比如苹果产品。

    一个系统产品，它可以综合诸如希柏电脑中介关系(Siebel’s

    CMR)在内的元素，整合多套消费者网络接触计划。

    一种新技术，比如IBM的超级计算机沃森。

    为某一消费者群体设计的产品，比如专为女性设计的月神

    (Luna)能量棒。

    一个非常低的价格，如捷蓝航空所提供的超低价航班。

    “必备要素”也可以包含一个消费者关系基础—不涉及产品本

    身，但是对消费者至关重要的元素，比如：

    一个共同的利益，如帮宝适推出的婴儿护理首选的网站—帮宝适

    村(Pampers Village)。

    一种适配的个性，如红牛的能量、嘉信理财的称职、维珍的豪迈

    气概、西南航空的幽默或新加坡航空极具异域风情的服务。

    一种激情，如全食公司(Whole Foods Markets)提供健康有机

    食品时所展现出来的热情。

    企业价值观，如以消费者为中心的诺德斯特姆、3M、全球化的花

    旗银行、投入社会事业的雅芳或关注环保的巴塔哥尼亚。

    在任何情况下，“必备要素”都是品牌关系的一个特征或因素，它们被一定规模的消费者群体视为考虑购买某一品牌所需的必要条

    件，也正因此具有很重要的意义。

    “必备要素”收到的效果通过实质性的或突破性的创新创造出来的“必备要素”会让竞争

    者失去或降低相关性，这不仅是企业需要，也常常被证明是实现增长

    的唯一方式，没有别的选择，所以值得反复实践。

    到目前为止，实现这一效果最常见的策略是进行我称之为“品牌

    偏好”的竞争，就是让一个品牌成为消费者在一个确定的子品类产品

    内选择时偏爱的品牌，它的目标就是通过渐进式创新让品牌更具吸引

    力或成本更低，从而在竞争中取胜。“更快、更便宜、更好”是其宗

    旨，随着更灵巧的广告、更有影响力的促销、可见度更高的赞助以及

    更多社会媒介计划的介入，花费在营销上面的资源会逐渐见效。此

    时，你获得成功的原因是你让自己的品牌成了被消费者偏爱的品牌而

    不是因为唯一相关、唯一被考虑的品牌。

    这里还有一个问题，即不管你的市场预算如何充裕，渐进式创新

    如何灵巧，“我的品牌比你的好”这一营销策略都很少能够真正改变

    市场。让人惊奇的是品牌在所有市场位置中都具有稳定性，拥有众多

    的消费者和市场动能，所以品牌偏好竞争也并非“如此有趣”。

    市场结构体验有重要意义的变化的唯一时刻就是通过重要创新产

    生一个新的“必备要素”， 很少有例外。比如，日本啤酒产业的市场

    份额轨迹在40多年内只发生过四次变化，其中三次是因为品牌创造或

    获得了一个决定某一子品类产品的“必备要素”(1986年的朝日干啤

    酒、1990年的麒麟—番榨，20世纪90年代后期的麒麟发泡酒)，第四

    次不仅对品牌，而且对两大子品类也进行了重新定位(1995年朝日被

    重新定位成干啤，麒麟啤酒也被重新定位)，可见那些年单靠市场营

    销是不能实现增长的。

    其实我们可以看一看，任何品类的情况都是一样的。在很多情况

    下，只有新的“必备要素”被引入时，品牌才能实现真正的增长。以

    靠创新推动市场动能的汽车为例，代表品牌有福特的野马和金牛座、大众的甲壳虫、马自达的米亚达、克莱斯勒的微型客车、丰田的普锐

    斯和雷克萨斯、宝马的Mini Cooper等。计算机市场也是被新的子品类

    所改变，比如数位计算设备公司的小型机、硅图(Silicon Graphic)

    的智能终端、太阳的网络服务器、戴尔的定制机、苹果的界面等。在

    服务行业，有创意思维的公司艾迪欧(IDEO)、汽车租赁公司热布

    卡。在包装商品领域，有奥德瓦拉(Odwalla)、南海滩饮料(So-

    Be)、德雷尔慢速搅拌冰激凌(Dreyer’s Slow Churned Ice

    Cream)。零售业有全食超市、Zara、百思买的极客(Geek Squad)服务平台、宜家家居、Zappos.com网站和无印良品。这些品牌都因为引

    进了“必备要素”而在面对竞争对手时获得了显著增长。

    创造一个竞争较弱或没有竞争的市场具有巨大的潜在收益，这就

    是基础经济学里讲到的真正实现销量和利润增长的通行证。想想1982

    年克莱斯勒推出的小型客车普利茅斯捷龙(Plymouth Voyager)和道

    奇卡拉万(Dodge Caravan)，第一年就卖了20万辆，到目前为止已经

    销售了1300万辆，而且16年来没有明显的竞争对手，使克莱斯勒发展

    了近20年时间。为那些汽车正在修理的人提供租车服务的汽车租赁公

    司(Enterprise-Rent-A-Car)在很长时间内都没有竞争者，是因为其

    他租车公司都在努力追求商业人士和假期旅行人士。

    很多关于财务数字的研究为这一事实提供了支持，即创造新的品

    类或子品类会收到效果。比如一项调查了108家公司战略举措的研究显

    示，其中14%的公司因为创造新品类而获得了38%的收益和61%的利润。

    另一项研究分析了从2009年到2011年美国发展最快的100家公司，发现

    有13家公司因为创造了新品类帮助它们在三年内实现了53%的渐进式收

    入增长和74%的渐进市场资本增长。

    评估潜在的“必备要素”

    “必备要素”的创意可以来自于很多方面，比如未满足的潜在消

    费者需求、意想不到的应用、服务不足的消费者群体、市场趋势、分

    销渠道的变化、在其他产业和国家中的榜样或新技术等。企业不仅需

    要积极探索，更重要的是要能够认识到潜在的“必备要素”并推动其

    向前发展。这其中最关键的一步是对这些观点进行评估，找到最佳的

    一个观点以便提供资源支持，我们可以从以下两个方面做出判断。

    这个潜在的概念产品对于市场是否很重要？有没有“必备要素”？

    新的概念产品代表一种重大的、突破性的还是渐进性的创新？一

    个可称之为“乐观偏见”的错误就是，当你认为出现了实质性创新

    时，市场却把它当成一种渐进性创新。创新的领袖喜欢夸大一个新概

    念的前景，因为他们在心理上认为有这样的责任。另外一个因素是，概念产品的成功对他们的职业生涯将是非常关键的，失败将代表着职

    业生涯受挫。同时，企业动能的影响也不可小觑，因为计划一旦获得

    资金支持并成为企划的一部分，这个产品便很难终止。因此，对于市

    场对创新做出的反应还需进行冷静、科学的判断。另外一个更严重的错误就是“悲观偏见”。第一，当创新代表拥

    有一个新的重要的品类或子品类产品的机会时，你可能做出认为创新

    不会成功的错误判断，这一判断可能是基于现有的有缺陷产品所占市

    场规模错误估计出来的。第二，营销针对的应用或市场是错误的，这

    样就会失去潜在的市场。把葡萄糖胺制成用来减少关节疼痛的强骨果

    汁(Joint Juice)，因为追求满足老年人而不是中青年运动员的需要

    而获得了生机。第三，还有一种错误的想法就是利基市场不能被深化

    扩大，否则会导致市场过于狭小。也正是这个原因，可口可乐几十年

    来一直避免进入矿泉水市场，现在回想起来，这一决策可以说是一个

    战略性的灾难。第四，技术上的问题可能只是看起来可怕。最后，因

    为失败可能面临的显而易见的代价而使员工和企业都倾向于规避风

    险，这也有可能会对评估造成歪曲。

    这样的产品能被创造吗？

    创造“必备要素”这个概念是否真的可行，特别是，如果需要一

    个技术性的突破的话？而且即便这个概念可行，企业有没有或能否创

    造出所需的人力、系统、文化和资产？企业在面对阻碍和困难的时候

    有没有顽强的意志？尤其在看似风险巨大、回报无法确定、可替换方

    案又极具吸引力以及缺少内部支持的时候，意志力是否仍然非常坚

    强？如果企业不能对以上问题做出保证，新的创新就会缺乏资金支

    持，注定会破灭。

    另外，我们还要考虑产品进入市场的时机是否合适，因为第一个

    进入市场的产品并不总是必需的或令人满意的。事实上，先锋品牌

    (pionner brands)通常都不够成熟，因为市场、技术或企业都没有

    做好准备。苹果不是iPod(索尼两年前就具有该技术)、iPhone(这

    一技术是欧洲几年前就持有的)、iPad(微软的比尔·盖茨大约10年

    前就引入了平板电脑)的先驱，但是，每一个苹果产品都抓住了恰当

    的时机。现成的技术、公司具有的丰厚资产和经验，经过市场检验的

    价值主张等一应俱全，虽然技术稍有逊色，但苹果却获得了巨大成

    功。乔布斯的天才智慧广受赞誉，但他抓住时机的天资却未受到充分

    赏识。

    为竞争设置障碍

    创造“必备要素”会确定一个新的子品类产品，会让竞争者的相

    关性降低或根本不存在，但前提是一定要设置障碍来阻止竞争者产生相关性。

    最根本的一种障碍是受专利、著作权、商业秘密或不易得到和复

    制的智力资源等专有的技术或技能所保护。丰田普锐斯的油电混合动

    力系统无法复制，德雷尔慢速搅拌冰激凌采用的是先进技术生产的低

    脂、口感好的奶油冰激凌。我们会在第八章讲到品牌化对技术的保

    护。

    我们可以成为移动的目标，让竞争者难以击中。就像苹果一样，其iPod有nano、 shuffle、 iTouch和 iPad等一系列的媒体播放器；

    吉列剃须刀有从威锋II到锋隐造型师的系列，这些都使与之竞争的品

    牌很难具有相关性。克莱斯勒16年来在小型客车领域还未遇到真正的

    竞争者，部分原因就是因为他们不到两年就创新一次，并且有些是重

    大的创新，由此创造了新的“必备要素”。比如，我们看到的驾驶员

    侧滑动门、可调节尾门的座椅、旋转椅、四轮驱动、儿童安全锁和分

    体式滚动座椅等均是行业首创，由此给竞争者增加了更多的障碍。

    超越功能性利益也可以给竞争者设立有效障碍，因为功能性利益

    很容易被模仿，但自我表达、情感和社会利益、企业的价值观和文化

    以及品牌个性却很难被复制。

    可见度、联想度、忠诚度所代表的品牌价值也可以提供有效障

    碍。在产品创新的初级阶段，可以利用创新中的“新闻”价值来增强

    可见度和信息传递效果，从而打造一个强势品牌。还有另一种可能让

    一个品牌去抓住消费者，即提高“必备要素”的价值，并使他们产生

    参与感，从中体会到快乐。这样，竞争对手在建立商业领地时所面对

    的有吸引力的消费者群体就会缩小。

    另外，还要准备好对概念进行拓展。我们要知道，扩展、创造和

    管控一个广泛的消费者基础非常重要，因为，如果产品仅是占据当地

    市场或进行有限分销，那么竞争对手就有可能抓住那些尚没有暴露的

    潜在消费者。这是一个再简单不过的算术题：类似仓储、后台支持、管理、广告这些固定开销摊开的面越大，或是品牌发展的规模基础越

    大，每个产品单元的成本就越低。规模的扩大可以通过寻找合作伙伴

    来获得资源支持，比如哈根达斯就和德雷尔进行合作分销。但有时

    候，这也意味着要承担前端过度投资的风险，如克莱斯勒小型客车成

    功的关键就在于公司陷入财务危机时还愿意对其进行投资。真实性标签也是一个重要的抵挡竞争者的屏障。真实品牌被看成

    是与假冒相对应的，是创新者和领导者而非模仿者，值得信赖。一个

    品牌无须成为第一个具有真实性的品牌，但它需要是第一个准确理解

    真实性的含义并获得牵引力的品牌。努力阐释和建设新的品类或子品

    类也会帮助企业提高其真实性的声誉。

    完美执行也是给竞争者设立的一个障碍，特别是不仅要做好应该

    做的，而且要把执行建立在企业全局和价值观的基础上。Zappos.com

    网站就是这样的一个例子，这一网站的10个价值观元素(包括物超所

    值的“Wow!”体验和稍微有点怪怪的品牌形象)为员工招聘和创立一

    个有问必答的24小时呼叫中心奠定了基础。“稍微有点怪怪的”这一

    价值观元素为员工的工作增添创意，并创造了团队精神。因此，基于

    人力、工作方式和文化带来的消费者体验很难被复制而成为抵御竞争

    的一个巨大屏障。我们很容易了解一个公司在做什么，但要模仿它们

    却异常艰难。

    接下来的两章会阐释品牌化的区分点和子品类典范这两个重要的

    竞争屏障。

    小结

    创建“必备要素”会降低竞争者的相关性，从而可以设立障碍阻

    止它们的产品和品牌与消费者发生相关性。毫无例外，这是实现增长

    的唯一方式，能够为企业带来利润回报。一个潜在的“必备要素”也

    必须是市场认可的“必备要素”，它代表一个企业能够生产的产

    品。“必备要素”计划中的关键就是要创造和管理能够阻止竞争对手

    产生相关性的屏障，一个子品类产品所决定的创新不会经常发生，但

    它一旦发生，就不要因为规避风险而丧失机会。第八章 拥有一个创新并把它树为品牌

    起初他们忽略你，后来他们嘲笑你，最后他们与你竞争，然后你

    就会取得成功。

    —圣雄甘地

    区别度是新产品战胜老产品的关键，产品的区别度是消费者购买

    和拥护的理由。产生区别度的最佳方式是创新，如果产品本身不能实

    现，那么在企划支持或与产品相关的其他方面就要创造一个“必备要

    素”。

    在把创新变为市场区别度的缔造者过程中，很多人不太理解品牌

    在这中间到底发挥什么样的作用。如果创新能够带来实质性、长期的

    区别点的话(这里的“如果”是一个很大的如果)，那么这一创新就

    需要被品牌化。要么将其贴上品牌的标签，要么失去这一创新!!!因为

    如果不这样做，产品的营销就会变得异常艰难，且很容易被模仿。

    创新的品牌化让我们建立了一个“品牌化区别点”(branded

    differentiator)，一个品牌化的积极的管理特点、要素、技术、服

    务或企划都会给品牌化的产品在长时期内带来有意义的、有影响力的

    区别点。

    比如，1999年威斯汀连锁酒店创造了为消费者量身打造的床垫组

    合“天梦之床”(Heavenly Bed，席梦思所造)，有900个弹簧，配合

    三种气候的三种舒适的毛毯以及一床羽绒被、三套高品质的床单和五

    个鹅绒枕头。这种品牌化的功能很快成了一个品牌化的区别点，并在

    事实上定义了一个新的子品类产品—拥有优质床的酒店。要知道，在

    为数众多的品类中创造区别点可是一个很大的挑战。

    品牌化区别点不会简单地因为给创新冠上一个名称就会发生，这

    一定义需要满足非常严格的标准。特别是一个品牌化的区别点，对于

    和它有关的消费者来说必须是有意义的，而且要因为这一显著的差别

    而对购买行为产生重大影响。前面说到的天梦之床是非常有意义的，因为它触及了一间酒店房间的核心—提供一晚的舒适睡眠。它也是非

    常有影响力的，因为在第一个年头，具有天梦之床特色的酒店的消费

    者满意度增长了5%。同时，房间的洁净度、房间设计、维护的感知度

    都有显著提高，居住率也有显著增长。

    品牌化区别点也需要进行长期积极的管理，才能证明进行品牌建

    设努力的合理性。天梦之床有一套积极的品牌建设计划，包括允许消

    费者购买酒店的床，起初购买要通过威斯汀酒店，后来也可以在诺德

    斯特姆连锁超市或其他地方购买。消费者购买酒店的床会让人觉得新

    奇，威斯汀抓住时机促进这一消息的快速传播。这一概念同时也延伸

    到了“天梦之浴”(The Heavenly Bath)，他们为消费者设计双头花

    洒，还有一些淋浴器组件和附件，消费者会光顾威斯汀之家的收藏网

    站(Westin Home Collection website)定制床、床上用品、淋浴器

    附件、浴袍等产品。

    品牌化区别点需要和品牌化的产品相联系，它具有定义产品线的

    功能。威斯汀面临的难题就是要让品牌产生与天梦之床的紧密联系，避免让消费者记住了天梦之床却忘了是哪家酒店，或更糟，把它和另

    一家酒店集团联系起来。在产品上非常明显地标出“威斯汀独家授

    权”也就非常重要。

    品牌化区别点的类型

    品牌化区别点的定义显示，它可以被描述为一种特征、要素、技

    术、服务或对产品有影响的企划。

    品牌化的特性

    品牌化的特性代表一种独特的利益，它可以是一种标志着更具优

    越性能的形象，以及长时间具有这一优越性的载体。为完成这一使

    命，它必须是消费者值得重视的东西，一种能够和品牌化的产品相联

    系的真正有区别点的特性。

    亚马逊的“一键下单”功能为消费者提供了一种令人耳熟能详的

    附加值，安德玛旗下的服饰有一个叫作ArmourBlock保护层的品牌化特

    性，可防止异味对于衣服的侵入从而使衣服长时间保持气味清

    新。“更多牙医使用的品牌”欧乐–B(Oral-B)，其牙刷的价值在于

    安装了一个“指示器”，当牙刷需要更换时，它的颜色就会发生变化；除此之外，它还有一个向前弯曲的平面，可以根据牙齿轮廓进行

    调整，还有无线“睿智向导”(Smartguide)电动牙刷。以上所有这

    些品牌化的特性都明显加强了主品牌的价值主张。

    品牌化特性的实现也可以基于已经获得一席之地的品牌，比如达

    美航空通过借助 “威斯汀天梦”的被子和枕头，试图让它的乘客享受

    到“优质睡眠”。这种情况下，它面临的挑战不是解释创新是什么，而是要把别人的创新和达美航空联系在一起。

    品牌化的要素

    还有一个观点就是要让要素品牌化，即使消费者不明白要素是如

    何发挥作用的，但事实是如果它能被品牌化，就会使那些明示或暗示

    的声明增加可信度。回想一下内置英特尔(Intel Inside)，很少有

    人知道计算机里的内置英特尔能干什么，但大家仍然愿意多花10%的钱

    买个安心，因为他们认为自己得到了可信赖的先进软件。尽管消费者

    或许不会意识到要素如何增加使用价值，但从长远来看，它背后需要

    实实在在的内容支持，因为一个空洞的说法迟早会被揭穿。

    有时候也可以从别处引入品牌化的要素，也就是利用已经存在的

    品牌价值、忠实消费者群和知名度，从而可以使消费者马上知晓这一

    新的品牌为他们提供了什么。索尼的电子数码相机采用的是卡尔蔡司

    松纳T镜头(Carl Zeiss Sonnar T Lens)，使用卡尔蔡司品牌就是为

    了让消费者相信最重要的原件具有最高的品质。一个冰激凌的品牌可

    以增加诸如MM巧克力豆或是士力架这样的要素来为消费者提供一种新

    的独特的产品，也无须再向熟悉糖果品牌的使用者解释这一新的产

    品。

    品牌化的技术

    一个突破性的技术革新如果打上了品牌的标签，则可以为品牌的

    价值主张提供依据和可信度。德雷尔的慢速搅拌冰激凌采用能够使奶

    油冰激凌脂肪含量降低的技术；普锐斯占据混合动力市场已经20多年

    了，部分原因就是丰田的油气混合动力技术可带来的多种利益；通用

    电气医疗集团因为SenoBright对比度增强的光谱乳腺 光检查，实现了

    通过突出异常血流区域来协助处理不确定的诊断。

    品牌技术的魅力来自于它的品牌化。不仅如此，品牌还提供了一

    个介入其实质的窗口，并提供了一个协助营销的参照点。“慢速搅拌冰激凌”“油气混合动力”“SenoBright”这些品牌化的技术，不仅

    能唤起消费者共鸣，而且提供了一个代表了复杂主题的框架。如果没

    有这些技术的品牌化，营销传播的程序就会异常复杂，过程就会非常

    艰难甚至寸步难行。

    品牌化的服务

    区别品牌的经典方式是通过品牌化的服务来增强产品，从而使其

    有潜力成为一种品牌化区别点。例如，为电脑和娱乐系统提供安装和

    服务的极客团队重新定位了百思买及它所提供的产品种类；嘉信的共

    同基金全套选择提供了筛选选项列表，可以帮助投资者理清这个混乱

    的领域；谷歌的广告字(AdWords)为广告商提供了一种帮助他们发展

    到一个领袖位置的服务；通用汽车率先使用安吉星，为消费者提供碰

    撞及气囊爆开自动求助系统、被盗车辆定位、紧急救援系统服务、遥

    控车门锁、远程诊断甚至礼宾服务；亚马逊的Kindle通过Whispernet

    把书传送到电子书阅读器上。

    苹果专卖店不可思议的成功有很多推动力，其中一个就是品牌化

    的服务。天才吧(The Genius Bar)就是通过建立人与人之间的关系

    来真正解决具体问题，满足消费者的实际需要，培养品牌的粉丝。天

    才吧创建之初并不怎么成功，但是苹果公司对品牌服务概念的坚持，终使其成为具有“必备要素”的区别点。

    在数字领域也有品牌化服务的体现。2004年，中国最大的电商阿

    里巴巴推出了支付宝，一个日处理850万元人民币的网络支付系统。支

    付宝革新了中国消费者网络购物的支付方式，推动网络支付成为主流

    支付方式。在支付宝出现之前，由于买家和卖家之间的信任空白，更

    由于没有其他选择，众多中国消费者依赖于货到付款的方式。因为支

    付宝在卖家未如约交货时能给予买家退款，阿里巴巴旗下的淘宝和天

    猫等网站成为消费者信赖的购物网站。阿里巴巴于是拥有了一个非常

    真实而牢固的差异化竞争优势。

    品牌化的企划

    扩大或补充产品的品牌化的营销企划可以成为形成区别点的基

    础。恺撒医疗(Kaiser Permanente)主品牌之下有一系列的计划，比

    如健康生活(Live Healthy，改善健康的信息)、健康生活方式计划

    (Healthy Lifestyle Programs，发起促进健康生活的计划)以及我

    的 健 康 管 理 ( My Health Manager ) ； 戴 尔 的 思 想 风 暴 计 划(IdeaStorm)和戴尔直通车(Direct2Dell)可以让消费者反映问题

    或献计献策；希尔顿荣誉客会(Hilton Honors)是希尔顿的一个重要

    资产。

    一个品牌化的企划既可以和实际的产品相联系，也可以单独存

    在。哈雷–戴维森不仅仅是一个品牌，也是一种体验，是由许多并非

    直接描述或出售摩托车的品牌化企划所支撑的一个社区。比如它的互

    动式驾驶规划工具“Ride Planner”，允许驾驶者制订驾驶计划，给

    出起点、终点以及理想的停靠点，这时就会出现一个详尽的地图，你

    既可以保存起来也可以与朋友分享。

    品牌化的价值

    我们说一个重要的特征、要素、技术、服务或企划无论是否实现

    品牌化，都可用来区别一个产品，那为什么还要把它们品牌化呢？原

    因有很多，但在任何环境中，其大部分原因都与品牌的基本价值观有

    关。从根本上说，一个品牌在创新的问世、增加产品的可信度及帮助

    营销工作的开展中都起到很重要的作用。

    首先，也是最重要的一点：品牌为企业提供真正“独家专有”一

    种创新的可能，因为品牌是产品来源的独特指示器。在很多情况下，一个成功的创新会被其他公司模仿，从而导致其带来的区别点存在的

    时间不长。但是，竞争者却不能模仿一个独家专有的品牌。

    投资合适、管理积极的创新及其品牌在未来可以得到无限的延伸

    迭代，一个竞争者或许能够复制特征、要素、技术、服务或企划，但

    如果一个创新是被贴上了品牌标签的，他们就需要克服品牌的独特竞

    争力这一难关。一个混合动力汽车品牌可以声称它有自己的传动系

    统，但真正的油电混合动力系统乃丰田所有，如果品牌化的特性(油

    电混合动力系统)和品牌(丰田)的联系非常紧密，那么丰田品牌甚

    至可以通过其他公司的混合动力技术创新来提升它自己品牌的信誉

    度。

    其次，一个品牌可以为其宣称的内容增加可信度和合理性。把区

    别点挂上自己的品牌尤其能向外界说明这个利益值得品牌化，所以企

    业愿意耗费资源来进行品牌的创建与营销。旁观者本能地相信品牌化

    有一定的理由。设想一下，如果雪佛龙不用特劲(Techron)这一品牌

    来解释为什么它的“雪佛龙汽油”与众不同，就不会具有说服力和可行性。消费者或许不知道特劲的作用，但他们一定知道它有足够的价

    值以至于值得将其品牌化。

    一项著名的品牌化属性的研究明确显示，品牌具有增加信誉度的

    强大能力。卡朋特、格莱泽和纳库姆托三位杰出的大学研究人员通过

    调查，为那些拥有品牌化属性的商品[比如，羽绒服填充物Alpin

    Class、意大利面“正宗米兰”(Authentic Milanese)、激光唱

    片“创意工作室”(Studio Designed)]相对较高的价格提供了依

    据。更不可思议的是，即使受试者会被一些信息暗示这些产品属性其

    实与他们实际的产品选择并无关联，但还是会产生这种效果。

    最后，品牌可以使营销推广更加有效、可行和难忘。尤其在面对

    竞争对手和市场带来的复杂与混乱时，消费者或许很难认识到创新的

    价值，那么，给创新命名的做法可为大量信息的概括总结提供工具。

    我们没有必要知道一家医院的“爱心俱乐部”或是“帮宝适育儿研究

    所”的具体情况，因为它们所代表的复杂、详细的信息很难被记住，我们只需要知道它们所代表的品牌和大致使命就足够了。把主品牌和

    关键区别联系起来会让品牌区别度变得更容易一些。

    品牌的阴和阳

    警告!!品牌化区别点这一概念并不是把所有创新都品牌化的许可

    证和借口，如果不加选择地为每个创新都打上品牌，就会造成过度品

    牌化的局面。一个创新必须在消费者眼中(而不是只在企业管理者的

    眼中)具有实实在在的优势，或是从根本上“改变了游戏规则”。同

    时，一个创新也值得长期投资，因为它具有创造和保持市场优势的潜

    能。如果支持一个持续的创新让其不断改进，并使其成为竞争者的移

    动目标，那么这种市场优势就更有可能长期保持。品牌是一个长期资

    产，需要积极和持续的管理，如果企业不能长期、持续地投入，以支

    持对品牌化的创新，那么将其品牌化也会是一个巨大的错误。

    一个企业要制定相应的流程来审核什么样的创新才是值得被品牌

    化的创新，从而使其获得持续不断的建设资源，并对它有效地利用。

    记住，一旦有机会出现一个有力的品牌化区别点的机会，那么抓住这

    个机会利用它来创造和保持领导地位是非常重要的。

    小结

    品牌化区别点是指一个被积极管理的品牌化的特征、要素、技

    术、服务或企划，它能够为品牌产品建立一种长期的、有意义的、有影响力的区别点，这为企业能够独家拥有创新提供了渠道并增加了信

    誉度，也使营销更加易行和难忘。当审核结果确定一个创新是值得品

    牌化的，那么它将是品牌组合中强有力的一分子。第九章 从品牌的定位到子品类的架构

    框架是我们看待世界方式的一种心理结构。如果框架本身非常强

    有力，那么即使它不符合事实，人们也容易忽略事实而保留框架。

    —乔治· 莱考夫，加州大学伯克利分校语言学教授

    品牌定位意味着要实现短期营销目标，对于传播、提升、增强目

    前的品牌承诺你想表达什么？这一切均要在能与市场发生共鸣、支持

    当前商业战略、反映当前品牌所能够有效实现的那部分品牌愿景的基

    础上来讨论。为了获得成功，需要一个有效驱动的观念和一系列能够

    融入并贯穿企业的企划。

    所谓品牌定位，是表述你的品牌怎样、和其他品牌有何区别，以

    及证明自己优于其他品牌的一个概念。苹果的区别性一部分就是由于

    其设计，多芬的区别性是其滋养水润，全食超市的区别性在于对有机

    食品的信念和深入了解。品牌定位明确了品牌所处的固定品类或子品

    类以及在这个范围内的竞争对手。

    框架计划的安排要更宏大一些，它的目标是改变人们对子品类

    (或品类)的感知、看法和感觉，从而改变人们所想要购买的产品以

    及与此购买相关的品牌。这是在竞争中取胜的一个独特视角。框架的

    确立帮助企业重新建立和定义子品类的属性、特点(子品类是减少了

    品牌的相关性还是增加了相关性)，而不是在已有的子品类和竞争对

    手范围内做文章。

    一个子品类的框架建设目标可以使竞争者的相关度降低或完全不

    相关。正如第八章所说，一种决定性的特征可以被提升为竞争对手缺

    少的“必备要素”。一个品牌被选择不是因为它的受喜爱程度超过竞

    争对手，而是因为它所定义的子品类产品受到喜爱，并且它是所有子

    品类中最为相关(或唯一相关)的一个。

    因此，苹果把计算机这一子品类产品定义为卓越的设计，多芬的

    子品类产品能够实现水润滋养，全食超市子品类产品的食品零售商把目光都盯在有机食品上。对子品类产品框架的设定可以改变竞争所要

    实现的目标，从“我的品牌比你的好”变为“这一子品类是你需要

    的”和“我的品牌与这一子品类最为相关”。购买程序的第一步是决

    定买什么，对“第一步”的主导能力能够影响(即便不是决定)哪一

    个品牌能够胜出。

    另一个框架建设的目标是：扩大当下受欢迎的子品类从而将你的

    品牌包括进去。如讴歌(Acura)可能愿意成为以雷克萨斯为代表的子

    品类的一部分。那么，剩下的任务就是要让消费者相信这一子品类所

    包括的汽车都达到了一定的性能要求，价格点较低的品牌也不例外。

    与其劝说消费者相信讴歌优于雷克萨斯，不如改变子品类的定义，这

    是一种更有效的方式。一旦消费者接受了重新框架的子品类，那么讴

    歌便成为相关的、被考虑的品牌，它的价格优势也就会显而易见。

    卡夫食品公司的DiGiorno比萨引进了一种处于市场上升期的硬壳

    比萨—历史上第一个没有事先把硬皮做熟的冷冻比萨，它这么做就把

    这种冷冻比萨的框架重新构建为包括外送比萨的品类。它的推广口号

    是“无须外送，这就是DiGiorno”。这一战略在市场上取得了巨大成

    功， DiGiorno的外送员形象象征着这一重新框架的子品类产品—正是

    这些外送员的无所事事代表了：有了DiGiorno，你再也不需要吃外送

    的比萨饼了。在重新框架的子品类里，DiGiorno并非一种高溢价的冷

    冻比萨，但它有决定性的价格优势，其价格有时是外送比萨的一半。

    此外，因为它是扩大后子品类中的一员，消费者就顺理成章地认为它

    的品质和其他外送比萨相当。

    改变有关子品类的观点和词语

    框架构建的过程可以通过对新品类各种可能性的讨论、提供新的

    视角和表达方式来提升新品类获得成功的机会。如果这一子品类获得

    了成功，那么可以肯定的是它所代表的品牌也会获得成功。

    与苹果竞争的品牌在做决定时一定会就设计风格进行详尽的讨

    论。这个品牌必须要向消费者“解释”为什么它的设计水平与苹果的

    设计水平不相上下甚至更为优越，或者，为什么优越的设计不应该是

    一个决定因素，这是因为苹果公司对框架的建构把设计提升到了能够

    为选择提供一些初始导向的位置。一个想要与全食超市竞争的零售商

    必须向大家证明为什么对有机新鲜食品的理解不应该成为选择哪家零

    售商的主要考量，这样才有可能与全食超市竞争。同样的，在多芬护肤品牌子品类中竞争的产品，除非可以证明保湿是不重要的，那么也

    很难和多芬竞争。想要忽视框架结构不太可能，因为它的范围比品牌

    更大。可以看出，以上三个品牌均把消费者购买决策与它们的优势紧

    密联系起来，这种联系即使不是主导性的因素，也是影响购买决定的

    重要因素。

    莱考夫的框架理论

    加州大学伯克利分校的语言学家乔治·莱考夫在其令人愉悦的书

    籍《别想那只大象》中对于框架选择做了最为详尽清晰的论述。莱考

    夫探讨的主要领域是政治思维，论证了共和党善于设立框架而赢得了

    大部分的竞选辩论，然而无知的民主党却仍然认为理性思维可以获

    胜。共和党使用了诸如遗产税、部分分娩中的流产、授权和税款减免

    等术语阐释了他们讨论的框架，一旦他们的框架被大家接受，辩论也

    就结束了，因为有谁会支持遗产税呢？

    想一下因为税费的不同说法而显示的不同视角所讨论形成的框

    架，“税款减免”会产生这样一个隐喻，即一位英雄通过税款减免把

    大家从沉重的税费负担中解救了出来。“税费作为未来投资”带给人

    的想象是道路的修建、孩子的教育和国防的增强，“交税是公民应尽

    的义务”产生的隐喻是为了有益于你和其他人的服务付出你应付的那

    一部分。每一个框架都影响一个论述，这就像定义一个子品类商品一

    样，毫无保留地改变了与选择相关的目标。共和党人使“税款减

    免”成了一个获胜的框架。

    据莱考夫考察，框架通常是一种无意识的认知，因为人们不需要

    意识到有一个框架或是框架会带来的一些影响，这就是为什么框架如

    此强大的原因。同时，一个框架一旦建立就可以长久存在且很难改

    变。莱考夫在伯克利的课堂上一开始就告诫学生“别想那只大象”，当然，学生会发现不可能把那只大象从大脑中拿走。

    什么会让一个框架获得胜利？找到正确的标签或是隐喻来描述作

    为目标的框架是非常关键的。如果这是一个有意义的能够增加视觉意

    象、回味指数以及质感的隐喻，它就会引导人的联想。遗产税使人联

    想到哀悼者围绕棺木的场景，税款减免的隐喻联想可以使你从一种沉

    重、厌倦的负担中解放出来。好事达保险公司的“好手”或是美国州

    立农业保险公司的“好邻居”都提供了一个视觉隐喻，用于形成一

    个“子品类”的框架。

    框架可长久保持且有规律可循，经常使用标签或隐喻就不会脱离

    常轨；要有非常强的渗透力从而使竞争者都不得不使用它，这时候你就会发现你赢了。

    框架会对感知度和喜好产生影响。如在一种优质啤酒里添加一些

    香醋，在进行口味测试时会受到欢迎，但如果把它重新框架为加了香

    醋的啤酒就会令人大倒胃口而难以接受。一种葡萄酒如果宣称是来自

    加利福尼亚而不是北达科他州，不仅会受人欢迎，而且还会让使用者

    不自觉地因之延长吃饭的时间。同样的酒，它的喜爱度因为框架的不

    同而受到影响。比如，75%的人喜欢瘦肉和25%的人喜欢肥肉表达的意

    义是不一样的，尽管这两种选择的结果完全相同。

    框架实际上甚至比事实信息更有影响。在一个经典研究中，分别

    给两组受试者两个相机，并从五个相关方面对相机做了详细描述。让

    人印象深刻的是，35毫米的单镜头反光相机这一子品类产品更受欢

    迎，尽管这款相机实际上有一些性能较差。消费者缺乏花时间研究品

    牌的动机，或者说他们不具备真正的能力和背景知识去做这件事。但

    无论哪种情况，依赖一个框架所代表的知识要更容易一些。从中可以

    得出一个假设就是，一个子品类与品牌是否相关会决定一个人的感知

    和选择，并且难以改变。

    框架很重要，因为它会影响思维、感知、态度和行为。同样的信

    息是否会被加工、歪曲，是否影响态度和行为都取决于框架。因此，同样是购买能量棒，你对各种选择评价的参数和最终的购买决定，取

    决于你是在为运动员、公司职员还是为女性购买，这决定了你是要购

    买营养型的、早餐型的、高蛋白的还是节食型的能量棒。框架对你的

    选择起到至关重要的作用。当框架不同，选择的标准和对品牌的感知

    都是不一样的。

    成为子品类产品中的典范

    子品类产品面临的挑战是如何管理、指定它们的范围、控制与之

    相关的观点与词语，最终目的就是影响对子品类产品的感知、态度和

    购买选择。这样才能在子品类产品的市场竞争中获取胜利，“我们

    的”品牌也才能成为最相关的。

    实现这一目标的最好方式就是成为新子品类产品中的典范，成为

    最能代表这一子品类产品的品牌。比如紧凑型混合动力车，是普锐斯

    掌控十多年的一个子品类产品。还有吉露果冻、佳得乐、V8、谷歌、苹果手机、全食超市、企业租车和极客团队均是一些典型的例子。一个处于典范位置的品牌可以成为一个子品类的标签，就像消费者愿意

    指名购买一辆“普锐斯”汽车或“舒洁”面巾纸—在这两个例子中，品牌成了子品类的代名词。

    如果一个品牌能够成为该子品类的典范，那么它就会顺其自然地

    成为可见度和信赖度最高的品牌。任何一个处于落后位置的竞争者若

    想从某一方面定义它们的相关度，只会进一步肯定典范品牌的真实性

    和领导地位。

    有了典范这一身份，公司可以控制和改进子品类的框架，这会让

    竞争者只有防守之力。第七章提到的吉列、克莱斯勒和苹果都充当了

    一种模范的作用，可以引导一个子品类产品定义的进化，增加款式、技术改进和产品特征的演变，竞争者要想创造相关性就会愈发困难。

    一个品牌如何成为一个典范？下面是一些指导方针：

    第一，要倡导和拥护一个子品类或种类而不是一个品牌，要影响

    这一子品类的意象以及消费者对它的态度，还有它在消费者生活中充

    当的角色。在复制品牌建设中所使用的策略和技巧的同时，要不断创

    新而非原地不动。创新、改进和变化都会使子品类更好地实现动态发

    展，使品牌显得更加有趣，典范的角色也会有更大的价值。迪士尼是

    主题公园的典范，它一直在革新。不要担心品牌，如果种类或子品类

    产品能够成功，品牌肯定也会成功。第七章提到的朝日超级干啤是干

    啤子品类的倡导者，这一子品类成功了，朝日干啤也就成功了。

    第二，如果可能的话，首先建立一个描述性的标签来帮助定义子

    品类，并做好管理这一标签的准备。这些范例有拼车行业(如热布

    卡)、快速时尚(如Zara)、高纤维(如纤维一号)、健康快餐三明

    治(如赛百味)等。然后，要严格使用并管理这一标签。一个可独家

    拥有的品牌标语也可以扮演相似的角色。想象一些经典品牌，比如德

    比尔斯(De Beers)的“钻石恒久远”重新框架了它的功能性利益，就像闪耀的钻石象征的是永久的爱情；“只融在口，不融在手”用于

    定义一个MM的子品类产品巧克力，这样会让其他巧克力失去相关性。

    需要注意的是，一个子品类产品的描述一定要小处着眼，精心设计。

    在实验中，一家公司被贴上非营利性的标签是因为其.org的域名后

    缀，这样的公司通常被认为是更加体贴但却在实力上不及.com后缀的

    公司。我们可以看出，仅仅是一个网址后缀的不同都足以象征两个不

    同种类的公司。第三，通过在销售和市场份额方面的投资而成为市场早期的领导

    者，如果不是市场份额的领导者，就很难成为典范并有效地利用这个

    角色。这意味着品牌需要冒险来投资扩大它的运作，以尽早“捕

    获”那些可能被新的“必备要素”所吸引的消费者。

    确保子品类产品获得成功

    把品牌塑造成子品类典范的最终目的是确保子品类的成功。在这

    方面，没有品牌比吉列做得更好。在2008年的印度，吉列的优质剃须

    刀要和廉价的双面刀片竞争，而后者竟牢牢地占领着高达80%的市场份

    额，而且当时出现了一个一周只剃须一次的消费者群，他们想要模仿

    一些电影明星有短胡茬儿的外形，这代表了一个不断增长的子品类。

    吉列突破性的创意是“印度剃须运动”，目的是为了改变人们对

    这一子品类产品的感知和行为。这一运动基于尼尔森公司2008年对印

    度女性做的测试，结果显示77%的女性喜欢剃须干净的男士。当时的营

    销传播企划“印度大投票，剃须还是不剃”，由两位宝莱坞的魅力女

    影星担任吉列剃须刀的代言人，并且创造了2 000名男士同时剃须的世

    界纪录。这场活动在2010年得到进一步升级：吉列赞助W.A.L.S.

    (Women Against Lazy Stubble，意思是女性反对懒惰的胡子拉碴，属于吉列的一个品牌)通过民意测验、广告以及女明星指责男性胡子

    拉碴的视频短片来为品牌造势。

    “印度剃须运动”的造势对品牌有帮助，但也需要新的产品尤其

    是抗衡低端市场的产品来支持。在这种环境中，吉列大幅度降低成本

    制造了标志性的“锋速Ⅲ”剃须刀，其价格由原来双面刀片的50倍降

    低为3倍。更为重要的是，一个和双面刀片价格一样的吉列Guard问世

    了。同时，吉列的分销战略成功延伸至农村的零售商，这使产品到达

    很多城外的消费者手中。

    截至2013年，印度每卖出的三个剃须刀中就有两个是吉列Guard，吉列锋速Ⅲ的销量增长更是达到了约500%。

    这项成功的企划随后被引进美国 “亲吻并 ......