图书在版编目(CIP)数据

    如何讨论：以最短时间达成最佳结果的50个讨论方法

    (美)史蒂芬·D. 布鲁克菲尔德，(美)史蒂芬·普莱斯基尔著；

    包芳，谭淑文，刘白玉译.

    —北京：中国青年出版社， 2017.7

    书名原文：The Discussion Book: 50 Great Ways to Get People Talking

    ISBN 978-7-5153-4728-8

    Ⅰ. ①如… Ⅱ. ①史… ②史… ③包… ④谭… ⑤刘…

    Ⅲ. ①人际关系-通俗读物 Ⅳ. ①C912.11-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第085570号

    The Discussion Book: 50 Great Ways to Get People Talking by Stephen D. Brookfield and

    Stephen Preskill

    Copyright ? 2016 by John Wiley Sons, Inc.

    This translation published under license with the original publisher John Wiley Sons, Inc.

    Simplified Chinese translation copyright ? 2017 by China Youth Press.

    All rights reserved.

    如何讨论：以最短时间达成最佳结果的50个讨论方法

    作 者：(美)史蒂芬·D. 布鲁克菲尔德 史蒂芬·普莱斯基尔

    译 者：包 芳 谭淑文 刘白玉

    责任编辑：肖 佳 庞冰心

    美术编辑：李 甦

    出 版：中国青年出版社

    发 行：北京中青文文化传媒有限公司

    电 话：010-65518035 65516873

    公司网址：www.cyb.com.cn

    购书网址：www.z.cn

    版 次：2017年7月第1版

    开 本：787×1092 116

    字 数：100千字

    京权图字：01-2016-4498

    书 号：ISBN 978-7-5153-4728-8

    定 价：19.99元

    中青版图书，版权所有，盗版必究目录

    序 让人生变得更完美的讨论方法论

    前言 如何言语得体又切中要害，如何让对方畅所欲言

    方法1 各抒己见

    方法2 黑板讨论法

    方法3 接力回应法

    方法4 纸上对话法

    方法5 匿名反馈法

    方法6 对有价值的发言给予赞赏

    方法7 分组讨论后轮流回应

    方法8 滚雪球法

    方法9 对话讨论法

    方法10 关键事件问卷(CIQ)法

    方法11 策略性提问法

    方法12 开放式问题讨论法

    方法13 投票选择重点问题方法14 提出唯一的有效问题

    方法15 焦点问题自由讨论法

    方法16 尊重他人的询问：这个问题你怎么看

    方法17 “问题”求助法

    方法18 团队示范法

    方法19 问题头脑风暴

    方法20 叙述性倾听和提问

    方法21 明确具体的讨论标准

    方法22 提问与反馈讨论法

    方法23 重复或转述他人的话，提高参与性

    方法24 理解力测试法

    方法25 通过身体运动来解决复杂问题

    方法26 个人思考—两人结对—大组分享

    方法27 绘图讨论法：视觉同传

    方法28 音乐讨论法

    方法29 适时保持沉默

    方法30 书面交流表达观点方法31 把能想到的一切想法速写下来

    方法32 鸡尾酒会式讨论法

    方法33 玻姆式对话法

    方法34 成为信仰者和欣赏者，而不是怀疑者

    方法35 给参与者合理的压力

    方法36 抽纸条发言法

    方法37 选取需要肯定和质疑的话语

    方法38 话题分解后再向他人讲解

    方法39 为需要讨论的材料起标题

    方法40 争议性议题小组辩论法

    方法41 用一个词总结讨论内容

    方法42 所有人参与讨论基本规则的制定

    方法43 求同，哪怕只是暂时接受别人的观点

    方法44 分角色表演短剧讨论法

    方法45 讨论前预习不熟悉的材料，讨论结束后通知结果

    方法46 对成员的发言进行评论并作出决策

    方法47 参与者相互邀请，给出看法方法48 三人原则发言法

    方法49 随机抽取对话角色讨论法

    方法50 主持人预留时间总结讨论，评价讨论过程序 让人生变得更完美的讨论方法论

    本书篇幅不长，序言也较简短。

    很长时间以来，我们两人一直想写一本简短、易懂的书。确切地

    说，是写一本指南，能涵盖最有成效的讨论方法，帮助人们成功地展开

    讨论，并围绕既定主题，进而进行更深入的讨论。在你去主持会议、授

    课或组织职业发展研讨会时，你可以把这本书放到口袋或者手包里。在

    路途中，你可以翻开这本书，快速找到几个新方法去尝试。关于这本书

    的内容，我们想套用系列剧《法网恢恢》中侦探乔·弗莱迪的经典台词

    来说明——“长官，这就是事实”，或者说，“这就是方法”。

    本书是写给谁的

    这本书的读者，可能比我们两个人写过的其他任何书的读者都要

    多。我们希望，无论在任何情况下，读者都能找到某种行之有效的小组

    讨论方法。无论是公司决策会议的主持人，社区、市政厅或教会的领导

    者，还是在教室授课的教师，都能从本书中受益。

    我们无数次在不同场景下尝试过这些方法。除了与我们有合作的几

    百所中小学和大学外，这些方法还曾用于多个领域和场合，如大型公司(国际商业机器公司、明尼苏达矿务及制造业公司、冠群电脑公司、阿

    科公司)、飓风“桑迪”灾后社区团体、部队、卫生健康组织、教堂和非

    营利性机构，如纽约的戏剧发展基金会组织。使用这些方法的教育机构

    范围广泛，包括时装学院、矿业学院、整脊亚洲医学院、聋哑学校、神

    学院、部落学院，这其中也包括多个两年制和四年制学院及大学。

    因此，如果你正在寻找一些简单易行而又便捷的方法用于会议、研

    讨会或课堂，以便大家参与讨论，并使讨论始终围绕主题不断深入，同

    时保证大家兴趣高涨，无疑这本书就是你的正确选择。

    内容概述

    本书没有按照传统体例分章节，而是列举了50条适用于不同场景、不同目的的讨论方法。在写作过程中，我们始终在设想和考虑读者的需

    求——无论在会议、课堂还是主题研讨会，我们都会提出，“我今天要

    让讨论更加充分”，“作为一个团队，我们应该更好地倾听彼此的想

    法”，或者，“我应该如何让今天的活动更加民主，让更多的人愿意参与

    讨论，以促进问题的解决”。

    我们为这本书写了一个简短的读者指南，把讨论方法分为10大类，每大类有10个方法，且只适用于一个特定目的。如果首次与某个团队合作，建议你参考第一大类“新团队开展讨论的10大方法”，尝试其中一些

    方法。如果你意识到，有少数几个人一直在主导讨论，请参考“让讨论

    民主化”那一类，并从其中选择一个方法。

    这就意味着读者不必通览全书后就能选取一个适合的方法，也不必

    按顺序依次阅读每一个方法。你可以从下列10个类型中，选择最适合你

    的一类开始读，看其中哪条方法对你的团队有帮助。

    ●?新团队开展讨论的10大方法

    ●?提出有效问题的10大方法

    ●?积极倾听的10大方法

    ●?不必发言便可进行讨论的10大方法

    ●?走出“舒适地带”的10大方法

    ●?针对书面材料进行讨论的10大方法

    ●?让讨论民主化的10大方法

    ●?小组讨论过渡到大组讨论的10大方法

    ●?增强团队凝聚力的10大方法

    ●?决策性讨论的10大方法

    由于我们使用的很多方法出现在不同的类型中，在最后，我们还列出了适用于不同讨论目标的10大方法。

    关于本书的网站

    我们为本书创建了网站：www.thediscussionbook.com， 在这个网

    站上，读者可以找到我们的联系方式、本书所列方法的评价和应用情

    况，以及这本简短的手册中未涉及的其他方法，这些属于拓展方法，希

    望可以对读者有所帮助。前言 如何言语得体又切中要害，如何让对方畅所欲言

    我们都遇到过这种情形：新的一天开始了，又要去参加一个会议，当你走在去会议室的路上，脑子里杂乱无章，不知今天发言的重点是什

    么。或者遇到另一种情形：你必须参加一个关于领导力、员工或者专业

    人士职业发展的会议，在会议室，一位专家告诉你，如何成为一名更优

    秀的教师、领导者、决策者、团队带头人，如何打破陈规，如何运用技

    术，如何强调多元化，如何成为一名专业的教育领头羊，但你期待的

    是，如何摆脱这样枯燥乏味、饱受折磨的模式。相反的情形是，作为一

    名教师，你步入课堂，努力让学生讨论事先布置的阅读方法，但得到的

    回应是：学生异常安静，全都避免跟你有目光接触，根本不想说一个

    字，整个课堂气氛就像维多利亚时代伦敦浓浓的大雾，令人窒息。

    如果你参加一个培训班，或者参加一个部门会议，你问自己：“当

    这种情况发生时，我是否有一套秘诀能够解决这个问题？”当领导或者

    主持人开会时说，“欢迎大家提问题”，结果却没有一个人举手发言，这

    时你会暗想：是的，这种情况我遇到的多了。我们都经历过难以忍受的

    假会议或者假讨论：它们看起来似乎是以民主的小组讨论形式而决策

    的，但实质上这种让人们参与的开放式讨论很明显是个假象。说它是假

    象，是因为看起来似乎考虑了所有因素，但每个人都知道主要决策并不在会议室里。并且，从表面上看，人们似乎都很感兴趣，急于听他人的

    发言，但我们都知道，这就是一种有组织的游戏。你这样做的原因是，优秀的团队似乎都在这样做。但人们会信以为真吗？答案是否定的!

    如果让你主持这种会议，你就会感到压力特别大。你走进会议室时

    就已经知道，你将面对冷漠和抵抗。如果在学校，你走进教室时就确

    信，学生根本没有完成你上次布置给他们的阅读作业，因此让他们讨论

    与阅读有关的问题无异于从石头上抽血。如果是一次会议，你清楚地知

    道，极端自我主义通常会占上风，你建议的主动发言将会大打折扣。如

    果是职业发展培训班，你很明白，将有许多学员会双臂交叉，放在胸

    前。这个肢体语言表明：“想激励我探讨感兴趣的话题，你做梦!”

    对于小组讨论的惯用做法，人们已经感到无比乏味，无限疲惫。我

    们自己也经历了许许多多异常枯燥的学校课堂、会议、以PPT为主的培

    训班，所以，我们自己也是小组讨论的怀疑者。就如同我看过的一个汽

    车车尾的标贴所言：人死之后，谁也不会遗憾自己为什么没有多参加一

    些会议。

    然而，事情并不都是如此悲观的。事实上，小组整体保持沉默的原

    因是，没有一套规约或者实战法则来调动他们的积极性，让他们人人主

    动参与其中。在本书中，我们提供了50个最佳策略，让人们有目的地、充满激情地参与讨论。从城市里的高中到常青藤大学的博士教育项目，从公司到部队，从国际发展机构到社会运动团体，从社区小组到医疗保

    健机构，我们发现，人们所追求的是共同的目标。人们都要求非常实用

    的方法，来帮助他们完成下列任务：

    ●?让学生、员工、听众、同事、市民全身心地参与到小组讨

    论和决策制订中。

    ●?提供主持会议的新方法，让参会者充满激情地参与讨论。

    ●?鼓励小组成员专注于重要的话题，有争议的观点，关键的

    问题，而不是分心于细小琐碎的问题。

    ●?激励创新，这样人们能够主动地提出不同寻常的问题，发

    现新的视角，提出新的解决方法。

    ●?加强真诚合作，提倡团队精神，从一起制订小组时间表开

    始。

    这些目标不太容易实现。但是，如果你按照小组讨论的方法去做，还是能够实现的。激发富有成果的小组讨论的核心，实际上非常简单。

    我们调查的每个组织、机构和社区，只有在满足下列条件的情况下，引

    人入胜的讨论才会发生：●?讨论采用的实战方法必须保证人人能够平等参与，让人们

    注意力集中，鼓励新问题和新视角的提出。

    ●?事先设计好一系列创新的参与及决策形式，确保人们不会

    因陷入日常惯例的程序而失去兴趣。

    ●?领导者、顾问、培训师必须给学生或者学员示范，他们要

    求学生做到的，自己必须首先做到。

    实战方法的秘诀——必须事先为即兴发言做好计划

    我们两人都曾对小组成员能够即兴发言很有信心。在我们早期的职

    业培训生涯中，我们都认为，小组讨论表现是好还是坏，本质上是不可

    预测的。如果合适的人碰到一起，一定会有一个人人参与的充满激情的

    头脑风暴式讨论。我们并不是说这种事情根本不会发生，但在课堂上、组织会议上、社区生活中的确很少见。

    然而，你可以做一些事情，确保小组讨论富有成效。你必须确保人

    人有平等的机会参与讨论，没有人因为性格强势的原因或者职位高的原

    因而独占鳌头。你必须找到一些讨论问题的方法，找到不同的解决问题

    的方法，因为不同的人处理信息的方法不一样，有时候结论也不一样。

    同时，人们要采用各种方式进行沟通——语言的、视觉的、图表的、动

    画的，并给予性格比较安静和内向的成员更多的时间去考虑，让他们做出自己的贡献。此书所列出的实战方法能够从方方面面激励全员参与讨

    论。

    有时候，小组讨论经常偏离主题，因为人们常常根据自己所认知的

    小视野来讨论某个观点、某个话题、某个变革、某个问题。他们想根据

    自己的计划或者兴趣进行讨论，而常常忘记自己的讨论是否与主题相

    关，所以，你必须找到让人们专注主题的方法，同时也不要因此而失去

    很多个性的观点或独到的见解。这个平衡很难把握，你只有按照实战方

    法，提醒学生、会议参会人员、培训学员不时关注主题，才能够实现预

    期目标。这是我们50个实战方法中的第二个主要意图。

    最难做的一件事情就是让人们保持新鲜感和开放的心态，但只有这

    样，在面对老话题、老观点、老问题时，他们才能想出新方法。我们遇

    到过一些非常富有创意的讨论，例如：“也许A不是问题，其背后的B才

    是真正的问题。”当一个人的头脑里产生火花，就能激发其他人头脑里

    的火花，讨论就会继续下去。让这个成为课堂、公司、社区生活的一个

    日常惯例，还真需要一点方法。

    将这个行为制度化的实战方法非常有用，尤其是由老师、领导者、培训师、部门经理或者顾问亲自示范有关方法。实现这个目标的核心

    是，提出一些好的问题，此书的实战方法中也给出了何为好问题的指导。当然，我们也必须亲自示范，后面我们再详细说明。

    给讨论加点香料——充满激情的混合物

    即使最能调动激情的讨论方法，如果过度使用，也会成为陈词滥

    调。你需要让人们感觉到，他们不知道今天的课堂、会议或者培训要讨

    论什么。这种不确定性让人们感到愉快!惊喜是人生乐事之一。如果采

    用这个方法能够让人们相互交流，那么他们自然也就积极参与到小组讨

    论中了。

    没有一项方法是万能的，没有一项方法能够解决所有问题。小组讨

    论没有万能药。如果有人说他有这个方法，那么你就敢肯定，他一定不

    是专业人士，他属于那种敢承诺任何事情的人。

    多样性是生活的香料。要保持小组讨论充满活力，你的讨论框里必

    须有很多调味品。今天采用“黑板讨论法”，明天采用“理解力测试法”，这样你主持讨论的锅里才会有新鲜的味道。本书所采用的50个实战方法

    是我们最常用的，但我们还有许多，并且还在不断开发新的方法。这些

    方法在我们开发的网站上都能够找到：www.thediscussionbook.com，如果你每周有一次课，或者一次会议，或者一次培训，除去假期，那么

    此书的50个方法正好够你用一年的了。对方法进行示范——言行一致

    “按我说的做，不要按我做的做。”没有什么比这个信息更令人产生

    怀疑的了。这是假民主和假讨论的基础。我们曾经参与一个特别小组，调查某个公司各个方面的批判性思维情况，唯有这个公司的首席执行官

    例外。最终的结果是：公司内的所有人都不把我们的调查结果当回事。

    根据我们的经验，所有的领导都是“神话”的牺牲品。这个神话是：

    如果你的意图是纯洁的，那么，奇怪的是，人们就多多少少呼吸了纯洁

    的空气，并认为，你的所作所为都是为了他们好；反之亦然。这就是领

    导力的真谛。

    这种领导力是我们所有人一致渴求的。我们听到的对老师、领导

    者、管理者最常见的批评是，“他言行不一致”。或者，“她要求我们做

    到的事情，她自己却没有做到”。所以，如果你想利用小组讨论方法，你就需要向他们证明你自己也认真地参与其中。例如，在要求人们练习

    这些方法之前，我们两人总是给他们示范，我们俩是如何做的，有时候

    采用一个学员或者学生提出的话题或者问题。可能的话，我们尽量参与

    我们布置给学生的作业。

    给学员示范非常重要，但并不是要求我们必须做得完美。你的目的是展示，你在努力地使用某个方法，而不是将其使用得完美无缺。当我

    们示范某个方法时，我们时常停下来，告诉学员将这个方法做好是多么

    困难，我们做得不好的时候，我们也会承认。当然，有时候我们也会做

    得非常好。我们认为，自己没有事先尝试并确认的事情，不应该要求别

    人去做。

    关于方法

    我们以特殊的形式展示每个方法。第一，陈述每个方法要达到的目

    的。第二，清晰并具体地描述每个方法，并说明如何使用。第三，说明

    每个方法的适用场合和情景。第四，介绍每个方法的优点。第五，提醒

    读者要注意的问题。第六，提出适合该方法的一些问题。

    需要特别说明：经常有人问我们，是否可以使用我们写的方法。事

    实上，没有必要这样做。我们授权你使用此书中任何你认为有用的方

    法。我们希望你“盗用”此书，将这本书的内容传播出去!

    你也可以按照你的方式改变某个方法。在使用时，可以删除某些事

    项，增加某些事项，或者将不同的方法有机地结合起来。无论怎么使

    用，我们都希望你取得成功!在使用此书的过程中，如果你遇到什么问

    题，或者有什么体会，请告知我们，我们将非常乐意与你分享。你可以通过以下邮箱联系我们：sdbrookfield@stthomas.edu，或者

    spreskill@gmail.com。方法1 各抒己见

    各抒己见是一种小组练习(四到六个组员为一组)。这种练习旨在

    保证课堂、会议、员工培训、研讨会或其他任何小组活动的参与者，从

    一开始就参与到小组活动中。

    目的

    ●?从一开始就创造机会，让每一个成员参与小组活动。

    ●?确保在活动初期，尽可能广泛地听取小组成员的不同观

    点。

    ●?防止过早产生一致或集中的观点。

    ●?让人们养成积极倾听他人观点的习惯。

    ●?防止过分外向和专断跋扈的小组成员对他人产生不适当的

    压力。

    操作步骤

    ●?开始时，向小组成员提出一个问题、议题或难题。

    ●?给每个人两分钟时间安静地思考。强调这两分钟内要保持

    安静，并确保每个人都遵守这一规则。请大家粗略地做笔记，总结自己的想法。

    ●?两分钟之后，请大家分组讨论，五人一组。

    ●?小组成员依次陈述自己对所提问题、议题或难题的思考，这是小组内的首次发言。要求大家将发言时间控制在一分钟之内

    ——但通常每个人都会占用更长的时间，如两分钟。

    ●?在某人进行陈述时，其他人不得打断或干扰。即使是“我认

    为您说得对”“您真是一语中的”这类赞赏式表达，也是不允许的。

    这段时间内人们所进行的，实际上是5～6段个人陈述。

    ●?第一阶段的个人陈述结束后，小组活动进入第二阶段——

    开放、自由的对话。这一阶段无须按一定顺序进行，每个人都可以

    随时发言。

    ●?然而，在第二阶段，对于人们发言的内容有一条基本要

    求：人们只能围绕他人在第一阶段陈述的内容展开讨论。这包括：

    对他人在第一轮讨论中的发言提出问题、对一些产生共鸣的观点进

    行评价、对相左的想法提出异议、指出第一轮的发言如何开拓了自

    己的新思路等。

    ●?在练习的最后，人们总结：(1)他们听到的新见解或问题

    的解决方案；(2)讨论中出现的新问题。适用场合和情景

    在课堂、会议、培训或研讨会活动的初级阶段 我们通常会在一系

    列小组活动的第一次和第二次会面时，采用这种方法。

    适用于不熟悉讨论过程的小组 我们曾经在大一新生、新召集起来

    的社团小组、重返高等教育的成人或一些习惯了严格会议程序的组织成

    员中，成功地使用这种方法。

    优点

    最初有两分钟时间进行安静的思考 因为有时间彻底地思考并为发

    言做好笔记，内向者、二语习得者和反思型的小组成员会觉得轻松。

    在场的每一个人都有机会说出自己的想法 人们愿意倾听那些通常

    不发表见解的人发言，以至于了解他们的想法。

    强调认真倾听的重要性 这个练习的第二条基本规则要求人们集中

    注意力，认真倾听其他小组成员的发言。

    注意事项

    参与者容易忽视时间限制 尽管主持人要求大家在首次陈述个人观点时，把时间控制在一分钟之内，但一些人天生就很难做到这一点。如

    果你主持一次讨论或会议，建议你用语言或手势(如举起“时间到”的牌

    子)，及时指出某一次讨论应该结束了。

    如果你在授课、组织一场职业发展研讨会或社区论坛，你应该巡视

    全场，注意有没有人发言明显超时或打断他人的发言。如果发现有这种

    情况，请走到那一组人面前，告诉他们“轮到下一个人发言了”，或发出

    这样的提醒，“记住，每人只有一分钟”。

    忽视第二轮的基本规则 第一次尝试“各抒己见”练习的人们，常常

    在第二轮自由讨论阶段忘记一条基本规则——仅围绕其他人在第一轮发

    言中发表的观点进行讨论。如果你正坐在某一小组中，你可以纠正过于

    自由的讨论；但当多个小组同时进行讨论时，你无法兼顾到各个小组。

    然而，如果真的出现这种过于自由的讨论，参与者非常有可能在关键事

    件问卷(CIQ)法(见方法10)中提出这一问题，你可以在下次见面时

    告知出现问题的小组成员，提醒他们遵守讨论规则。

    适用该方法的问题

    这一方法的优势在于它适用于不同类型的问题。

    ●?讨论如何最好地利用时间：“今天我们最需要考虑的是什么？”

    ●?确定日常工作事项：“在过去的一个星期里，什么问题占用

    你的时间最多？”

    ●?总结盘点性的问题：“上次会面后，哪些方面进展顺利？”

    ●?应用性问题：“什么例子适用于我们讨论过的这个理论？”

    ●?评估理解情况的问题：“为什么假设A看似合理？”“今天的

    课前活动中，最重要的一点是什么？”方法2 黑板讨论法

    黑板讨论法由火狐基金的希尔顿·史密斯提出。这种方法通过视觉

    和图像形式，即时表达出一组人对某一问题的看法，非常有效。这个过

    程非常短暂——不超过五分钟——而且是安静地进行。无论是在确立改

    革议程前，广泛听取团队成员内心的忧虑，还是了解学生对某一议题或

    话题的理解程度，都不失为一种好方法。

    目的

    ●?用图示法表达一个小组、团队或班级对某一议题或话题的

    见解，从而指出一致赞同的观点、不同或相左的观点以及待考虑的

    不相干的观点。

    ●?至少保证60%的参与度(通常是更高的)。根据我们之前的

    经验，黑板讨论法都确保了这一参与度。

    ●?为那些需要对信息进行加工处理，并通过视觉和图示形式

    表达自己观点的小组成员，提供参与机会。

    ●?内向、使用非母语交流和思考型的小组成员在发言时，不

    会感到窘迫。操作步骤

    ●?负责人在黑板或白板(或电子显示屏)的中央写下问题，并把问题圈起来。有时，在会场礼堂或大型员工培训中，我们不得

    不把空白的纸张贴在几面墙上，以备大家写下自己的想法。此时，马克笔和粉笔放在一边备用。

    ●?邀请所有人站在黑板或白板前参与活动。负责人向大家说

    明：用大约五分钟的时间在黑板或白板上写下对板中央所示问题的

    答案，并要求大家保持安静。

    ●?通常，有些人会马上站起身来，开始在黑板或白板的不同

    位置，同时写出自己的答案。然后，在短暂的停歇后，会有其他人

    接着写。

    ●?请没有写下任何东西的人做另一项工作：在大家写下的答

    案中，找出相关联的观点，并用线连接起来。如果他们对写在黑板

    或白板上的任何观点有疑问或有自己的见解，也可以写在上面。

    ●?主持人也参与到整个过程中，连接相关联的观点，写下问

    题、个人观点等。

    ●?当整个黑板或白板全部写满，很难再写下新的东西，或者

    大家非常明显地停下来，不再有新东西可写时，主持人叫停这一部

    分。●?接着，主持人和小组人员一起讨论大家写下的文字。他们

    应找出相同的答案、提出的问题和不同的分析视角，同时也要注意

    一些孤立生僻的观点。

    ●?负责人请大家拿出智能手机、平板电脑和笔记本电脑，拍

    下黑板或白板上的讨论成果。然后请自愿为大家服务的成员把图片

    发到团队的网站上。

    ●?如果是在某一公司或组织内进行这项活动，还应该把讨论

    过程中出现的新问题整理出来。随后，由大家主动组成新的团队来

    解决这些问题。

    ●?如果是在学术课堂上，用这种活动导入一个新的话题，指

    导者应该时常提醒学生，围绕写好的主题或问题进行讨论。

    适用场合和情景

    这种方法适用范围极其广泛。我们已经在很多学术课堂、职业发展

    活动、员工培训和社团会议中使用过这一方法。总的来说，这种方法在

    下列环境中最有效：

    一系列会议或课程的开始 它让小组成员们看到，可以从不同的角

    度、以不同的方式，去理解一个话题或者解决一个难题或问题。需要对问题进行宏观把握时 使用这一方法，可以从多个角度宏观

    地把握问题，并得到不同的解决方法。有效防止大家过早地把注意力局

    限于一些显而易见的解决方法上。

    总结学过的知识或加深理解 可用于对长期项目进行盘点性评估，或在一堂课的最后进行总结。

    成员来自不同组织或具有不同学科背景的团队 这种方法可以让大

    家认识到，尽管人们工作和生活在一起，但每个人对问题的看法不尽相

    同。各个观点和黑板不同位置间的连线，也指出了人们共同关注的问题

    和可能达成一致的观点。

    优点

    可视性 这种方法受到视觉型学习者的青睐。他们可以通过图示、文字表达自己，而无须讲话。

    有思考、加工信息的时间 尽管这一练习持续的时间短，但在大家

    写观点或将观点连线前，有更多的时间去思考和加工想要表达的信息。

    参与度高 参与的人数比例较高。

    避免外向者过于强势 任何人写在黑板上的东西，都不可能比其他人的更响亮、更有影响。

    直观地记录信息 这一活动所生成的文字、图示可以留存，供之后

    的会议、研讨和课堂参考。

    注意事项

    小组人数要在可控范围内 20人的小组可以轻松地进行这一活动。

    如果人数更多，可能会出现一些问题，比如无法看清黑板、很难挤到黑

    板前写下东西等。

    在大礼堂，我们通常会张贴白纸，做成四五块临时白板，请大家选

    择最近的一处。这么做的缺点是，每个小组要总结汇报自己的成果，导

    致练习时间延长。

    小组成员互相聊天 对外向的人来说，很难忍耐五分钟不说话。有

    些人会不可避免地与周围的人窃窃私语，甚至面对全体成员发言。你必

    须提醒他们，做这个练习要保持安静。

    无人参与 通常，有些团队成员不愿离开座位去参与活动。这时，你所能做的就是走到他们面前，请他们移步到黑板前。

    适用该方法的问题●?答案多样化的问题：“什么样的做法看起来好、听起来好，或者让你认为是好的？”

    ●?考察理解情况的问题：“如何论证……？”

    ●?导入一个话题所需的问题：“关于光合作用，我们需要了解

    什么？”“你在哪种情况下看到过微歧视或对别人进行过微歧视？”

    ●?总结性问题：“这一研究的最重要发现是什么？”“决定我们

    成功的最重要的事件是什么？”“我们经历的哪些失败最值得我们学

    习？”“研究这一话题，我学到了什么？”方法3 接力回应法

    接力回应法是20世纪30年代由成人教育家埃杜瓦德·林德曼开发

    的。这种练习的目的是帮助团队缩小要讨论的话题的范围，然后深入研

    究其中一两个主题。这种练习强调认真倾听和审慎回答。因为这种练习

    会造成一些紧张情绪，建议不要在团队刚聚在一起时使用。

    目的

    ●?帮助团队成员从多个议程和主题中找出一两个，集中讨

    论。

    ●?鼓励大家认真、积极倾听。

    ●?看到同伴努力地以你的发言为基础继续探讨，从中感受到

    尊重和肯定。

    ●?通过让每个成员参与并影响对话过程，使小组的商讨民主

    化。

    操作步骤

    ●?主持人或某一小组成员提出一个问题请大家考虑。

    ●?当有人愿意开始发言时，可以就该问题说出自己的想法，时间是一分钟。其间不允许其他人打断。当第一个发言的小组成员

    说完后，请其左手边第一个人接下去谈一分钟。然而，这里有一个

    要求：第二个发言的人要以第一个人的发言内容为基础，进而说出

    自己的想法。

    ●?大家绕坐一圈，逐个发言。每个人的发言，都要以前一个

    人的发言内容为基础。

    ●?大家的发言不见得都是对前一个人的赞同，也可以表达不

    同的见解或疑惑。可以说“以我的经验，这就是我为什么不赞同您

    的说法的原因”，或者说“我很难就您所说的发表看法，因为我完全

    不懂您所用的术语”。然后，进一步解释为什么你的经验不支持这

    一说法，或者哪些术语是你不熟悉的。

    ●?主持人可以参与讨论，但永远不要做第一个发言的人。

    ●?在大家都发言完毕之后，讨论就进入开放式对话阶段，不

    再遵循什么规则了。大家可以重新讨论之前的发言，也可以把对话

    导入一个新的方向。可以举例子、提问题、找寻关联、表达不同意

    见或提出新的思路。最后，就重要的主题和重大分歧进行分析。

    适用场合和情景大家不习惯倾听的会议现场 这种活动方式要求大家倾听其他人的

    观点，而不是不断表达自己的观点，所以这种练习有助于在会议上帮助

    人们克服那些根深蒂固的看法和不愿意动摇的立场。

    团队成员曾在一起共事过一段时间 这种练习方法不适用于刚组织

    起来的团队。要想组织好这一活动，成员之间需要有一定的熟悉度和信

    任感。

    团队需要专注于某些可控项目时 这一练习使大家能专注于一到两

    个想完成的项目。

    优点

    系统性 已经发过言的团队成员愿意继续参与，并密切关注讨论过

    程。他们想知道下一个人会如何评论他们的发言，也想知道自己的观点

    会不会引导之后的讨论。

    有被尊重的感觉 每个人在发言时，都会有人在认真听并做出回

    应。这一点让每个参与者都很高兴。

    强调倾听 强调大家去认真聆听别人说的话，这是非常好的做法，也是很多会议和讨论都忽视的。整个过程民主化 每个成员都有平等的发言机会，并有机会决定小

    组讨论的思路。

    注意事项

    永远不要让位高权重的人第一个发言 如果一个团队由公司或社会

    团体中位置不同的成员组成，那么不要让位置高的人第一个发言。

    要留出足够的时间供大家思考 通常，刚听过别人的发言就要立即

    做出回应，会给人一定的压力。应该跟大家强调下，如果回应前一个成

    员之前需要长时间的暂停进行思考，这是可以也是非常可取的。当大家

    进行第一轮讨论时，主持人自己应该在发言前停下来思考一下，给大家

    做示范，让大家认识到这种停顿的重要性。

    不要打断别人发言 在这一活动的第一轮讨论中，很难保证人们不

    去打断别人发言。有时候他们太想说“多好的主意啊”或“确实如此”。通

    常，人们支持一个刚听到的观点，就想马上用自己的经历证明这一观

    点。对这种做法，必须进行阻止并强调：在这一环节，大家应该认真倾

    听，让发言的人畅所欲言。提醒大家注意，在第二轮讨论中，他们可以

    提问题、举例子、突出自己赞同的观点等。

    防止成员产生失落感 个别团队成员会因为他们想讨论的主题没有在第一轮活动中出现而感到失落。强调在第二轮活动中，大家可以提出

    新的主题、指出被忽略的视角或介绍新的分析方法。

    防止焦虑情绪 如果无法理解上一个成员所陈述的观点或无法回

    应，参与者会感到焦虑。在活动的一开始，就要向大家强调：花点时间

    去思考自己如何发言是非常必要的，而且完全可以说：“我现在很难想

    到要说什么。”但很重要的一点是：要试图解释清楚，为什么很难对前

    一个成员的观点做出回应(比如，不理解其中使用的术语还是没有类似

    的经验)。

    适用该方法的问题

    ●?具有前瞻性的问题：“五年内我们要完成哪些事情？”“我们

    怎样才能有效运作？”“我们怎么完成任务？”

    ●?旨在从根本上解决公司无法正常运转的问题：“我无法做好

    工作的最大问题是什么？”“这个新方案为什么无法进行？”

    ●?用于证明对某一话题的回答、解释或理解是否具有一定广

    度：“这一假设为什么正确？”“这里‘表现专业’意味着什么？”“你怎

    样看待史密斯的观点？”“什么是霸权？”

    ●?应用性问题：“这一创新的实践意义是什么？”“你生活中什

    么时候经历过‘霸权’？”“布朗的理论为什么让我们质疑自己对A话题的理解？”

    ●?用于确定什么事情是最重要的问题：“这个报告中最关键和

    最重要的一点是什么？”“你认为哪一种说法最有说服力或最具争

    议？”方法4 纸上对话法

    采用这种对话方式，大家不必发言。在安静的环境下，将各小组讨

    论的结果汇报给全体成员，让每位成员均有机会了解到各个小组的讨论

    结果。

    目的

    ●?省去各小组口头向全体成员汇报讨论结果的环节。

    ●?使所有参与者均有平等机会对小组的发现进行评价。

    ●?该活动在安静的环境下进行，适合内向的成员和使用非母

    语交流的成员。

    ●?给大家时间充分思考他们对小组报告的看法。

    ●?进行平等对话，没有哪个小组或个人能对整个讨论施加过

    多的影响。

    ●?就讨论的要点形成文字记录，可以拍照和保存。

    操作步骤

    ●?在大的课堂、研讨会或社区会议上，大家分小组讨论一个

    共同的主题、难题或问题。●?每个小组都在大的白纸上，记录下讨论过程中出现的所有

    观点、问题和解决方案。告知大家，每个人都要认真阅读所有的记

    录，所以要尽可能具体和详尽地表述自己的观点。

    ●?各小组把写好观点的白纸张贴到墙上，并在旁边悬挂一张

    空白的纸。

    ●?给每个参与者一支马克笔。请他们绕着教室或会议室阅读

    张贴在墙上的观点，并在旁边的空白纸上写下关于这些观点的任何

    问题、回应、赞同或质疑。

    ●?通常，当大家分别研究这些张贴出来的观点，并写下自己

    的想法时，现场很快安静下来。

    ●?大约十分钟后，召集大家重新回到自己小组张贴的白纸

    前，讨论大家在旁边写下的评价。请大家讨论下，是否要对哪些评

    论和提出的问题进行回复。

    ●?全体成员重新集合起来，给各个小组发言的机会，就他们

    得到的评论进行回应。有时候，大家可能没有什么要补充的。这

    时，主持人应该说明，在这一活动中，每个人都以个人的方式与其

    他人进行了互动，彻底地了解了彼此的观点和看法。

    ●?离开教室和会场前，鼓励大家用手机或平板电脑拍下所有

    张贴在墙上的观点，以备之后的讨论和议程。适用场合和情景

    这种练习非常灵活，我们曾在多种场合下进行过使用。

    员工和专业发展研讨会 我们曾在非营利性结构、公司、医院或卫

    生组织、部队、社会团体、教堂、中小学、学院和大学组织过这种练

    习。

    有组织的主题会议 这项练习适合团队在工作地点之外进行的为期

    一两天的主题会议。

    学术课堂 这种活动一扫小组报告这种形式的单调和乏味，让参与

    者感到新奇。

    社区会议 这种讨论模式尤其适合人们处理危机的情况，例如，如

    何处理飓风破坏情况、防止驾车枪击案、控制超速行驶、阻止工厂关闭

    或医疗设施的停用等。

    优点

    有时间进行安静的思考 当大家拿着自己的马克笔，依次阅读别人

    张贴出来的观点时，整个现场是安静的。这一点很适合性格内向的人。有时间处理信息 对那些需要时间思考的人来说，他们有时间去思

    考信息，想清楚如何更好地提出问题或作出回答。

    平等参与 没有哪一组的结论比其他组更突出和重要。没有人能

    在“白纸”上更大声地“讲话”。从理论上说，行政助理和首席执行官写下

    的意见分量相同，学生和校长写下的意见也同样重要。

    没有“表现焦虑” 因为所有成员会提前得到告知，这项活动中没有

    那种传统的小组汇报，所以大家可以免受“表现焦虑”的折磨。各小组向

    全体成员汇报讨论结果这一环节被取消，这使得大家不必担心如何在汇

    报中表现出色，也不必考虑选派哪个人向全组人员汇报讨论结果。

    给成员活动的机会 这种练习可以让大家离开座位，在会场中走一

    走。大家都乐于在午餐后进行这样的活动。

    留有永久记录 如果需要讨论的永久记录，这些写在白纸上的对话

    可以完美地替代会议记录。

    自己的观点被大家所了解 每个参与者都愿意看到别人对自己的观

    点进行评价，因为这意味着他人对自己所表达的观点感兴趣。

    注意事项表达不够清晰 有时候成员表达的观点过于简单，意思不明，使读

    者不知所云。尽管在练习开始，主持人就要求大家尽可能具体、明确、详细地表述自己的观点，但仍然有些小组仅仅写下标题，几乎不作说

    明，也很少附上例子。

    现场光线差 如果团队人数太多，成员会从人群中挤出来。他们往

    往读不到黑板或白板的内容，也无法挤过人群去靠近。

    评价被误解为恶意 人们读到一些观点时，可能会提出一些问题或

    写下一些反馈，这可能导致发表原观点的小组成员觉得不够善意，或没

    有得到尊重。

    外向者感到失落 这种练习在很安静的环境下进行，那些喜欢大声

    分析资料、表达观点的人会感到拘束。

    态度两极分化 大家对于在纸上进行对话这种方式，态度呈两极分

    化。内向者很喜欢这种方式，而外向者则认为这种方式太依赖书面文

    字，有失落感，他们只想说出自己的想法。但请记住，至少有三分之一

    的参与者认为这种练习是有意义的。

    适用该方法的问题●?旨在了解团队对一项报告、课堂阅读或某一案例的反映所

    提的问题。

    ●?请团队思考一些共同经历的问题：“遇到阻力时哪种应对方

    式效果最佳？”“哪种拒绝是合理的？”

    ●?关注如何切实可行的问题：“举例说明什么是真正的领导才

    能？”“我们何时的工作方式最民主？”方法5 匿名反馈法

    匿名反馈法是通过电脑设备进行的练习，可以快速从团队成员那里

    得到匿名反馈。可以用于组织讨论、检查理解程度、提出新问题。该方

    法适用于不同规模的团队。我们发现，小到15～20人的会议或课堂，大

    到市政大会、会议主题报告、研讨会，甚至几百人的大课堂，这种方法

    都非常有效。

    目的

    ●?使每个参与者都有机会匿名提出问题、进行反馈、提出议

    题、发表评论、对接下来的讨论方向给予建议。

    ●?使整个参与过程民主化，每个人都有均等的机会发言。

    ●?即使讨论过程已经正在进行，大家仍有时间认真准备问

    题、提出问题或表达自己的观点。

    ●?找到一种替代小组报告的总结方式。

    操作步骤

    为参与者提供一条秘密渠道，说出他们关注的事情或者提出的问

    题。下面以即时通讯软件QQ为例。

    作为主持人，请你在屏幕上调出QQ界面，确保每个人都能看到。

    ●?向大家展示如何为一次会议创建一个独立的群组，并给这

    一群组一个独立的命名。所以，如果是一次讨论产品营销的会议，群组可以命名为“产品营销讨论组”。

    ●?接下来，打开群组聊天界面的“匿名聊天”功能。当然，如果

    你愿意，可以使用你的真实姓名。

    ●?请大家用智能手机、平板电脑或笔记本加入该群组，同时

    打开“匿名聊天”功能，以便匿名发帖发言。

    ●?鼓励大家只要有自己的想法，都可以通过“产品营销讨论

    组”，提出疑问、进行反馈、提出议题、发表评论、对下面的讨论

    方向给出建议。告知大家，每隔15分钟，你会把大家输入的信息展

    示在大屏幕上，这样每个人都有机会读到。当然，在屏幕上的QQ

    登录之后，大家也可以通过自己的电脑设备看到这些发言。

    ●?在大家输入信息发表自己观点的这15分钟里，你应该回复

    大家的帖子：回答问题、关注大家提及的新的讨论方向、探讨有争

    议的地方，并询问大家是否愿意就大屏幕上的发言进行交流。代替小组口头汇报

    这种练习方法的另一用途，是请各小组通过QQ群发布帖子，总结

    他们讨论的要点或提出的问题。这样，每个人都能阅读大屏幕上显示的

    帖子，无须各小组口头汇报。

    所提问题能得到及时回复

    最后，第三种用途是向全体成员提出一个问题。然后，无须大家说

    出自己的想法(这只是自信的外向者喜欢的方式)，而是请大家登录

    QQ，把想法发布到创建的QQ群里。这样，只需花2～3分钟，而且现场

    是安静的，大家的参与度也远高于请大家直接发言表达。

    适用场合和情景

    适合人数多的团队 最初，我们是在观众数百人、互动非常多的主

    题报告现场，使用这一方法。

    适用于讨论一系列的或有争议的议题 这种方法的匿名性，使人们

    可以通过虚拟身份发表观点和评价。这样，大家怕说错话而受苛责的恐

    惧心理就减少了。适用于成员互相有疑虑的组织 通过QQ群聊匿名发表不同或对立

    的观点，大家觉得安全，尤其适合那些曾经因为说错话或不服从命令而

    受到伤害的人。

    平等参与 同黑板讨论法一样(见方法2)，没有人可以提高嗓

    门，淹没别人的声音，从而主导在QQ群进行的讨论。比起邀请大家大

    声说出想法、意见或提出问题，这种方法可以提高大家的参与度。

    优点

    按照自己的节奏发表意见 大家无论什么时候有想法，都可以随时

    提出问题或发表意见，即使面对面的讨论阶段已经在关注别的问题。这

    种方法还能给大家机会，按照自己希望的方式去组织和表达想法。

    每个人都有机会影响讨论的进展 即使在口头讨论时你很少发言，也可以有机会影响讨论的方向和进展。

    匿名性 这种方式使人们在进行批评、提出尖锐问题或发表容易引

    起争议的观点时，不必担心招来报复性行为。

    没有“表现焦虑” 比起面对面的探讨，用这种方式交流，人们不必

    太担心如何让自己的发言听起来高明或者有学识。注意事项

    数码鸿沟 尽管智能手机、平板电脑和笔记本看上去无处不在，但

    也会有人没有这些设备。

    屏幕展示干扰注意力 如果你在大屏幕上展示大家的帖子，每个人

    都能看到，这会分散大家的注意力，无法专注于正在讨论的问题。因

    此，我们希望在讨论的时候把屏幕收起来，只在每隔15分钟的讨论间隙

    才展示。

    适用该方法的问题

    通常，这一方法用于鼓励大家在讨论过程中，随时提出自己想到的

    问题。但有时候，我们也会提出具体的问题，请大家发表自己的看法。

    举例如下：

    ●?“承认或否认气候变化的最重要依据是什么？”

    ●?“如何看待任务小组的最终结论？”

    ●?“一个有效证明的要素有哪些？”

    ●?“一个商品化的例子是什么样的？”

    ●?“我们应该如何回应评论A？”●?“到目前为止，我们错过了什么？”

    ●?“什么才是我们应该专注的问题？”

    ●?“我们已经偏离正轨了吗？如果是，应该怎么做？”方法6 对有价值的发言给予赞赏

    暂停式赞赏—便利贴式赞赏

    讨论过程中，有些发言有助于加深大家的理解，有些发言借以提出

    新问题或者引出新思路。而我们最容易忽略的，就是对这样的一些发言

    表示赞赏。我们试图从两方面来强化这种赞赏：“暂停式赞赏”往往在讨

    论过程中进行；“便利贴式赞赏”则发生在讨论结束时。

    目的

    ●?在整个讨论过程中，留出时间对一些特别好的发言表示赞

    赏。

    ●?让人们感受到他人对自己的尊重和认可。

    ●?让大家了解什么发言才是有帮助的、可以提供有用信息

    的、启发性的。

    ●?增进成员间的友好，提高团队凝聚力。

    ●?鼓励比较安静的队员，让他们感受到团队对他们的尊重。

    操作步骤——暂停式赞赏●?每次讨论时，至少叫停一次，每次一两分钟。在这一两分

    钟内，只允许参与者评价和感谢那些有助于他们学习和理解的发言

    (教师的发言除外)。

    ●?通常大家表示赞赏和感谢的是这样一些发言：

    ◆?提出一个问题，引出全新的思路

    ◆?进行点评，厘清大家一直困惑的问题

    ◆?提出一个新观点，大家未曾想到的，并成功激发了大家的

    兴趣

    ◆?解释清楚两个其他观点或发言之间的关系

    ◆?举一个例子，有助于理解一个难以理解的概念

    操作步骤——便利贴式赞赏

    为大家赞赏的东西叫好

    ●?在研讨会、会议或讨论的最后，参与者在小便利贴上简洁

    地写下对其他人的发言或行为的称赞。

    ●?把便利贴张贴到黑板、白板和墙上，这样，每个人都可以

    看到这些赞美之辞。

    ●?把所有便利贴都贴好后，请团队成员到黑板、白板和墙面前去看。

    ●?除了张贴便利贴外，主持人还可以给大家读出便利贴上这

    些称赞别人的话。

    总结汇报各小组的成果

    ●?另一个方式是，各小组在墙上的白纸上展示他们的讨论结

    果后，请大家把便利贴粘贴到他们想继续讨论的话题或结论旁边。

    ●?几分钟后，便利贴会聚集在一起，马上就会直观地显示哪

    个小组的讨论结果最受关注。

    ●?然后，整个团队可以进入下一个环节：讨论便利贴最密集

    的话题。

    适用场合和情景

    团队中女性居多的情况 说到这一点，我们也有些惴惴不安。但就

    我们的经验来看，女性较之男性，更愿意对他人表示赞赏。在一些女性

    成员居多的团队里，如医院和学校，组织大家表达对他人的赞赏，效果

    很好。士气低的组织、团队、社团和群体 影响工作效果的重要因素之一

    是得不到赞赏，所以这一活动可以在开始组建团队或社团时进行。

    优点

    参与者感到被承认和肯定 当参与者的观点得到其他成员的关注

    时，感到获得了尊重和认可。

    了解怎样帮助他人 有些团队成员同时在其他团队担任领导角色，通过这种活动，他们能更加了解如何去支持同事和下属。

    对他人的赞赏非常具体 很多赞赏的话会对某些具体的行为进行详

    尽的描述。受到赞赏的人会觉得评价很有帮助，通常会下定决心更有规

    律地执行。

    增强团队凝聚力 通常，在经过暂停式赞赏和便利贴式赞赏这种活

    动之后，团队的氛围和状态会发生明显的变化。

    注意事项

    缺乏实践机会 人们没有太多的经验，所以像很多类似的活动一

    样，主持人应该示范如何对别人表示赞赏。尤其是当一个团队在推进某

    一事件或对彼此的发言表示赞赏时，这种示范是有必要的。不够具体 让自己表达的赞赏具体化，才能达到最好的效果。

    像“我欣赏你的观点”这样的评价在对话中起到的作用，远不及一个具体

    的评价。应该明确说明别人表达的某个观点如何让你感到意外、长见识

    或备受鼓舞。

    适用该方法的问题

    这一方法只适用于“你欣赏其他人在讨论中的哪些发言”这类问题，并不适合提出其他问题。方法7 分组讨论后轮流回应

    这一方法用于汇报小组工作成果，各小组成员始终是聚集在一起

    的。

    目的

    ●?确保每个参与者的成果都被课堂上、研讨会上或者会议上

    的所有人认真、详细地研究。

    ●?鼓励内向者和使用非母语交流者参与讨论、交流观点。

    ●?为讨论过的东西创建永久记录。

    ●?鼓励各个小组从多个角度考虑问题。

    ●?帮助参与者不断丰富最初的观点，让对话的进展更系统、有条理。

    ●?增强小组互动的多样性、丰富性和趣味性。

    操作步骤

    ●?提出一个问题，请各小组讨论。我们通常分配给这一活动

    10～45分钟的时长。●?每个小组总结讨论结果，并写到提前预备好的白纸上。鼓

    励大家尽可能具体描述，字迹要清晰。

    ●?请各小组把写好的总结张贴到墙上，并在旁边贴上一两张

    空白的纸。

    ●?团队全体成员起身浏览，分享各组的讨论结果。开始时，请各组成员站到自己贴出的总结旁边。

    ●?主持人请各小组按顺时针方向走到下一张白纸处或者说下

    一站。在这一站停留的时候，大家讨论那里贴出的讨论结果，然后

    直接在旁边预留的白纸上写下自己的想法、评价、问题、赞同或异

    议。

    ●?3～5分钟(时间限制可以根据问题或原帖的复杂程度而延

    长)后，各小组继续按顺时针方向走到下一站。这时，除了读原帖

    的观点外，也可以读前面那一小组写下的意见。

    ●?在第二站，各小组不仅可以讨论原帖并写下自己的想法，还可以就上一个小组留下的观点提出问题或发表评论。

    ●?重复这一过程，大家在回复之前各组观点的同时，会发现

    新的思路。

    ●?最后，当各小组回到自己原来的位置时，活动结束。小组

    成员阅读其他组留下的评论，并用五分钟讨论这些留言。考虑下，有没有什么想回应的？有没有什么不理解的评价？觉得哪些回应最

    有意思？

    ●?活动的最后，全体成员一起总结汇报。每位成员都可以谈

    谈自己对整个过程的看法，回复其他组留下的评论，或者回答其他

    人提出的问题。

    适用场合和情景

    以社区为基础的环境 这种方法非常适用于要听取差不多所有人意

    见的情况，比如，社区规划会议，并能成功推动所有人对彼此的观点发

    表自己的见解。这种方法丰富了输入的信息，使每个参与者都有机会考

    虑小组中新提出的话题。

    学术环境 学生们尤其愿意绕着教室看看前面的每个小组留下的评

    论。这鼓励大家愉快地进行交谈，思考许多不同的观点。

    公司或单位内部 如同在以社区为基础的环境一样，这一方法可以

    让你以相对安全友好和不具威胁性的方式听取同事的意见。

    多视角的复杂情景 各个小组到达新一站时，都准备去了解写在那

    里的新观点，所以，他们不太可能漏掉不同的观点和反对意见。优点

    让参与民主化 这一练习中，各个小组展示成果的时间相同。大家

    自始至终都能享受到小组成员间的亲密无间。所有参与者均有平等的机

    会对其他组的讨论结果进行评价。

    给成员活动的机会 我们通常是在下午的课堂或研讨会上进行这样

    的活动。那时，大家都很困且注意力不太集中。所以，这是一个特别好

    的方法，能使本来落入俗套和缺乏互动的过程活跃起来。

    提供永久性的记录 在会议上，如果需要永久地记录对话内容，每

    一站写着讨论结果的白纸正好可以代替会议记录。

    提高讨论的系统性 大家有机会以前面小组留下的评论为基础表达

    自己的观点，也可以回答他们留下的问题。

    注意事项

    思考最初提出的问题需要的时间 要根据问题的复杂程度调整思考

    时间。简单的、大家足够了解的问题应该控制在15分钟内。复杂的、开

    放性的问题则可能需要长达一个小时的时间。

    每一站停留的时间 当各个小组绕着全场看的时候，要监控它们的进展情况，灵活地设定停留的时长。通常，每一站的停留时间是3～5分

    钟。

    清晰度和具体性 人们第一次尝试这种活动时，往往会在总结中使

    用笼统的表达，没有足够的细节。这种情况会在下一次活动时得到改

    善。

    过度关注细节 大家很容易对某一具体的发现和观点倾注太多注意

    力。提醒人们去关注那些很多人一致赞同的观点、反复出现的问题、重

    要的分歧和新提出的议题。

    最后的全体总结汇报阶段可能失败 有时，进行到最后环节，全体

    成员一起总结时，之前各小组分别讨论的热烈场面被可怕的安静所取

    代。如果出现这种情况，就简单地提醒大家，已经进行过热烈的讨论。

    各个小组都已经认真了解、讨论和回复过其他小组的成果。

    适用该方法的问题

    ●?开放性和多维度的问题，你需要从中发现人们思考一个问

    题或践行某种行为的不同方式，比如：“包容性的行为意味着什

    么？”“如何更加民主地工作？”“我们小组、团队或社区的下个任务

    是什么？”●?启发人们钻研难题的问题：“我们为什么不能成为一个学习

    型企业？”“什么会帮助我们把工作做到最好？”

    ●?请大家列举某种事物的核心元素的问题。“等效理论的要素

    有哪些？”“一个学生成功的关键因素是什么？”方法8 滚雪球法

    滚雪球法来自一个隐喻，即滚下山坡的雪球。在山顶上时，只是一

    个小雪球，但当它滚下山坡时，会加速，不断变大，到达山下的时候，已经变成一个大雪球。滚雪球式讨论，顾名思义，就是开始时每个人单

    独思考，然后在更大的团队中分享观点，直到每个人都参与其中。早期

    提出的主题会随着小组规模的扩大，不断扩展、深化和重新配置。

    目的

    ●?确保每个人都有机会参与。

    ●?在一次实践中，提供多种活动方式——个人思考、两人交

    流、小组讨论和全班研讨班一起分析。

    ●?确保讨论有机进行，早期提出的主题和问题被越来越多的

    成员讨论，贯穿始终。

    操作步骤

    ●?作为主持人、主席或领导者，你提出一个问题请全组考虑

    或者小组提出一个大家希望讨论的主题。

    ●?给大家一两分钟的时间安静地思考这个问题，组织自己最初的想法。

    ●?接着，主持人请大家分别与另一个队友分享自己的想法。

    ●?几分钟后，每对队员找到另一对队员，分享自己对问题产

    生的新想法。同时强调，大家要找出不同的观点、提出的新问题，并发现逐渐显现出来的新议题。

    ●?几分钟后，再请刚才的四人小组两两结合，组成八人组。

    同样，大家找出不同观点、新议题和提出的新问题。

    ●?这个过程一直持续下去，不断形成更大的小组。

    ●?直到所有人都参与到一个共同的讨论小组分享彼此的观点

    时，这项活动就可以结束了。我们尝试过的最大的规模是65人的团

    队。

    适用场合和情景

    想要让小组互动过程民主化 在滚雪球式讨论中，每个人都对对话

    的进行有推动作用。

    想让对话系统地进行 如果处理得当，在滚雪球式讨论中，每次两

    两结合的新团队以之前两个团队的观点为基础进行新的讨论，逐步建构

    主题。优点

    在活动伊始就可以亲切讨论 我们常常听大家说，两人一组分享观

    点是整个活动中最精彩的一部分。

    系统地推进主题的讨论 随着小组规模不断变大，内向者和使用非

    母语交流者越来越沉默。然而，他们愿意看到更多人开始讨论他们的问

    题。

    有机会与现场的每个人共事 滚雪球法的宗旨是：每个参与者最后

    都要和其他所有人在一起讨论。

    产生各种不同的观点 当各小组在一起分享不同意见、议题和问题

    时，产生的观点多得令人吃惊。

    给成员活动的机会 每次，各小组与其他小组组合在一起时，大家

    免不了要重新搬动桌椅，穿过房间，活动身体。这样可以很好地调节，以防大家因坐得太久而疲惫。

    注意事项

    参与度下降 随着小组规模逐渐扩大，参与度明显下降。通常，在

    八人一组时，大家还是明显会参与讨论的。但超过八人以上时，通常很自信的外向者会主导讨论过程。然而，这些在更大的小组中讨论的东

    西，通常还是来自内向者在两人组和四人组中的分享过的观点。

    小组的总人数可能呈奇数 这种活动最适合32人或64人的团队。但

    很少会遇到这种特别合适的人数，所以在互动过程中要进行调整。

    过多地总结已经讨论过的内容 当两个小组结合形成新的小组时，他们通常会总结概括已经讨论过的内容。要提醒大家，在结成新的团队

    后，大家只需要突出原小组观察到的不同意见和差异性内容，以及所提

    出的新问题和任何在讨论过程中产生的新议题。

    适用该方法的问题

    好的问题，应该可以在答案中给出一系列的回应和解释。而且，每

    个人均可参与其中，或因为他们了解话题的相关资料，或是有过亲身经

    历。

    ●?“这一研究中最重要的发现是什么？”

    ●?“我们的任务说明中，哪一部分最需要我们贯彻实施？”

    ●?“在我们检验的假说中，检查哪一部分最有意义？”

    ●?“作为一个团体，我们代表什么？”

    ●?“我们如何判断我们检验的哪一条理论最有用？”方法9 对话讨论法

    对话讨论法通过举例，具体说明如何用不同方式进行讨论，给人们

    提供机会进行真正互动的讨论。这种讨论的基础是认真倾听回复别人的

    发言。如果结合“随机抽取对话角色讨论法”(见方法49)使用，这一方

    法的效果很好。因为，这里提到的行动，正是我们建议大家扮演的角色

    要采用的具体行动。

    目的

    ●?更全面地了解怎样才算完全参与讨论。

    ●?让参与者在具体讨论活动中进行实践演练。

    ●?让大家共同努力参与讨论，在这个过程中，重视认识并强

    化团队成员间的联系。

    ●?提醒大家注意经常被忽略的讨论行为，如表达感激、有意

    识地使用肢体语言、要求大家保持安静。

    操作步骤

    ●?主持人准备若干不同的会话行动，并写在不同的纸条上。

    每个行动都是一个成员可以在讨论过程中采取的具体行动或表现的行为。典型的行动如下：

    ◆?提出问题或做出评价，以此表达你对一个人所说的内容感

    兴趣。

    ◆?提出问题或做出评价，以鼓励一个人详述之前的评价。

    ◆?做出评价，强调两组人的发言之间的联系。

    ◆?使用肢体语言对其他人的发言表示兴趣。

    ◆?具体评价一个人的观点如何有帮助或有用。

    ◆?明确地以其他人说过的话为基础阐述自己的观点。

    ◆?通过解释或称赞其他人的发言来表达自己的观点。

    ◆?进行总结性评论，要考虑到多个人的发言并谈及讨论中反

    复出现的主题。

    ◆?如果你认为时机合适的话，请全组成员安静片刻，放慢对

    话的速度，给你和他人思考的时间。

    ◆?如果你从对话中获得了有价值的东西，请用具体的例子说

    明其价值并表达你的感激。

    ◆?如果你不同意某个人的观点，以尊重对方并且有助于对方

    的方式提出异议。

    ◆?为一直没有发言的人留出时间。

    ◆?在讨论开始之前，将纸条上写有对话行动的一面向下，或者折叠好放在桌子或房间的中间。团队成员随机抽取一张纸

    条，上面写着他们要采取的行动。在讨论过程中，团队成员

    按照纸条上的指示采取具体行动，至少一次。告诉他们不得

    向团队其他人展示纸条的内容。

    ◆?然后，参与者们就当天的问题或话题展开讨论。他们可以

    随时以任何方式参与讨论，但告诉他们，只要有机会，就要

    采取纸条上提示的对话行动。这一环节不可强求，提前告知

    大家，他们也有可能一直没有机会采取指定的对话行动。

    ◆?讨论结束时，请团队成员与全组人分享他们抽取的对话行

    动，并探讨按照指定方式行动是一件多么有挑战性的事情。

    适用场合和情景

    在扩展讨论行动的各种方法时 这种方法有助于改变讨论的活跃程

    度。比如在下面这些场合中，请大家在对话时暂停，或因为某一发言帮

    助你更好地理解了某个内容而表示感激，或清晰地以别人的发言为基础

    发表自己的观点，对话讨论法都有助于增强讨论的互动性。

    当你试图引入新成员进行讨论时 这些具体的行动方法有助于引导

    新加入讨论的人采取有益的讨论行动。优点

    这是一种创造性的能量 我们曾经用这种方式帮助纽约剧团的低收

    入年轻人表演百老汇戏剧，并在表演之后与他们进行讨论。根据主持人

    的报告，这种方法很好地激励了大家。

    具体性 对不同行动的描述都很具体，大家喜欢这一点。

    精心的安排，应用起来无拘束 这一方法向大家提出要求，在基于

    讨论的课堂上应该怎么做。对此，大家丝毫没有感到受约束，反而很赞

    同。

    注意事项

    表现焦虑 有些参与者过分关注他们应该采取的会话行动，而从整

    体上忽略了正在讨论的内容。要强调，采取对话行动并不是讨论的重

    点。只有机会合适时，你才需要采取行动。

    太过花哨 尽管有人喜欢这种方法的具体性，但也有人把这种方法

    看作一种噱头。所以，不要在这上面花太多时间。控制对话不要超过15

    分钟，让大家短暂地体会一下这种方法。

    遗漏最后的分享环节 在最后，请每个人与大家分享自己抽取的指定行动，这是很重要的。了解这些行动和采取这些行动的难度，有助于

    我们在讨论中尝试更多不同的方式。

    适用该方法的问题

    这种方法适用于任何问题。方法10 关键事件问卷(CIQ)法

    关键事件问卷(CIQ)只有一页，五个项目。讨论主持人通过这种

    问卷，获得参与者匿名反馈，了解讨论的进展情况。

    目的

    ●?提供正规可靠的信息，以便了解大家在讨论过程中的感

    受。

    ●?帮助主持人判断自己采取的那些帮助大家学习的方法是否

    正确。

    ●?及早发现问题，不至于对问题失去控制。

    ●?帮助参与者了解一个团队中不同的学习风格。

    ●?指导者和带头人向大家示范，说明什么是批判性思维。

    ●?用准确的视角把控不配合的行为。

    操作步骤

    ●?在课堂、会议、研讨会或员工培训快结束的时候，主持人

    给大家发一张表，列出下面五个问题：◆?学习时，你在哪一刻最能投入其中？

    ◆?学习时，你在哪一刻最无法投入？

    ◆?我们采取的哪项活动对你的学习最有帮助？

    ◆?我们采取的哪项活动最让你不明就里？

    ◆?今天的会课堂上最让你意外的是什么？

    ●?告知参与者不要把名字写在表上，下次集合上课、开会或

    研讨时，将一起总结表上所反馈的信息。

    ●?给大家3～5分钟的时间填表，并请一个自愿帮忙的参与者

    把表收起来交给主持人。

    ●?在下次集合前，主持人看一下大家填好的表，并总结主要

    的反馈信息。如果超过10%的参与者都提到某个问题或某一活动，就应该总结出来。

    ●?团队再次集合时，主持人向大家汇报CIQ反馈情况，指出其

    中大家提出的问题、期待的一些变化，在主持人看来有助于大家学

    习的那些活动是否得到大家的认可或质疑。如果可以通过电子设备

    更早地向大家汇报，就尽早进行。

    适用场合和情景这种方法极其灵活。我们已经在一些多个组织共同参与的活动、社

    区活动和学术活动中使用过这一方法。

    适合团队在第二次集合或之后任何一次集合 CIQ只能用于那些见

    面次数不止一次的团队，因为这种方法最具推动力的部分就是把大家反

    馈的信息总结出来，再汇报给大家，并讨论这些反馈如何影响接下来的

    活动。所以，这一方法不适合短时的、一次性的活动， 比如两个小时

    的培训或者一次性的社区论坛。

    为期一天的活动 这种方法也适用于为期一天的讨论会或研讨会。

    大家在午饭前把表填好，主持人在午饭时收集大家的反馈。下午活动开

    始时，就可以向大家汇报上午反馈上来的信息。

    优点

    及早控制不合作的情绪，避免其发展到无法控制的地步 CIQ法可

    以及时提醒领导、教师和主持人，注意到尚在萌芽状态的任何问题。这

    是一种预警机制，有助于解决一些活动中逐渐显现的问题。

    提供可靠信息帮你做出明智的决定 通过这种方法，你以来自参与

    者的信息为基础做出决定，而不会仅仅出于直觉和观察。让参与过程民主化 在CIQ活动中，每个人都有同样的机会影响活

    动的发展进程。

    让大家认识到现场观点的多样性 对问卷结果的报告会让参与者们

    看到：对同一事件，大家的体验方式各不相同；对同一内容，大家的解

    读也会大相径庭。通过这项练习，人们不会再期待让大家都接受自己的

    感受，也不会想当然地认为所有人的想法都跟自己一样。

    帮助教师和带头人证实他们所使用的多种方法是合理的 CIQ一法

    展现了多种讨论体验和对讨论的多种理解，从而有力地证实了不应由一

    种单一的方法和活动主宰整个活动。

    为成员如何在讨论中进行批判性思维做出示范 汇报问卷结果的时

    候，教师和带头人还可以跟大家分享：怎样做可以最好地帮助大家学习

    或组织会议，而最终报告是证实还是质疑了他们最初的这些设想。主持

    人也可以描述CIQ结论所建议的新观点。

    正确看待反对意见 少数外向者表现出的反对，很容易被解读为课

    堂、会议或研讨会上人们做出的唯一反应。 CIQ一方面帮助你认识到这

    种反对意见远没有你想象得那么普遍；另一方面强调如何帮助更为内向

    安静的学生或成员。注意事项

    只关注负面评价 为了试图照顾到每一个人，主持人可能会花更多

    的时间处理小概率的负面意见。

    报告占用太长时间 有时候，比如在CIQ的反馈在很大程度上证明

    大多数人对活动进展比较满意，人们就很期待根据议程安排进行活动。

    总是遵循大多数人的意愿 经常会出现一种情况，大多数成员不喜

    欢一项活动，而少数人则认为该活动有益。比如说，外向者不喜欢“黑

    板讨论法”中强制大家保持安静。但是，如果少数人发现某项活动有

    益，那就应该坚持自己的观点，并指出：为了照顾到每一个参与者，应

    该保留各种各样的方法。

    谈判而不是妥协 有时，你得到的反馈可能都是负面的。比如，当

    你拒绝向大家透露答案而要求他们自己思考的时候。有时，大家强烈反

    对你安排的议题。比如，资历较浅的团队拒绝讨论以公司最高绩效标准

    要求每个成员的问题。这种情况下，你需要承认参与者的反对意见，但

    也要解释你为什么不会改变议题。

    在CIQ反馈中伤害到其他参与者 如果人们指名抱怨某一参与者，我们不要把原话放到报告中，而是把这种针对某一个人的批评重新组织，转变成一种需要解决的、一般性问题。所以，不要在报告中说“有

    三个人认为乔太过强势”，而是陈述为“有三个人指出，需要确保每个参

    与者都有机会发表观点”。

    适用该方法的问题

    这是一种形成性评价工具，问题在所列的表中。方法11 策略性提问法

    倾听、发问和回应是讨论成功的基础。提出有价值的问题是一项很

    难掌握的技能，需要了解如何提出不同类型的问题。策略性提问法所设

    计的活动，旨在使参与者练习如何使用不同的方法提问。

    目的

    ●?鼓励所有参与者提出更多的问题。

    ●?练习使用各种不同的提问方法，以便加深对某个话题的理

    解。

    ●?让大家学会如何提出探究性的问题，而非责难性的问题。

    ●?强调思考性问题对于推动讨论的进行所起的作用。

    操作步骤

    ●?主持人介绍旨在使讨论更深入的不同问题类型——描述这

    些问题类型的单词首字母组成了一个便于记忆的词组“CLOSE-

    UP”：

    清晰(Clarity) “你这么说是想表达什么意思，可以用另一种方式表述一下吗？”

    关联(Linking) “这跟我们之前了解的信息有相似之处吗？

    你的观点跟阿马尔菲的观点有什么关联吗？”

    开放性(Open-ended) “这里发生了什么？你为什么对这件

    事感兴趣？”

    综合(Synthesis) “我们讨论过的内容里比较突出的问题是

    什么？还有什么大的问题没有解决？”

    依据(Evidence) “你是如何得出这一结论的？你这么分析

    的依据是什么？”

    理解(Understanding) “你认为为什么会发生这件事？你怎

    么解释这一情况？”

    优先级(Priority) “关于这件事，什么对你最重要？这里，我们需要考虑的最重要的价值或原则是什么？”

    ●?大家组成三人小组，轮流分享观点、提问和旁听。

    ●?由一人提出一个话题供大家考虑：“什么算切实可行的做

    法？”“作为一个团队或组织，我们何时处于最佳状态？”“这项调查最重要的结论是什么？”“下一项对你意味着什么？”“我们如何用这

    份报告改善我们正在进行的工作？”

    ●?在三人小组中，分享观点的人首先回答这一问题。提问者

    根据CLOSE-UP分类，提出不同类型的问题，以帮助回答问题的人

    深入思考。

    ●?旁听者记录这一过程，写下提问者提出的不同问题。五分

    钟后，三人小组暂停讨论，旁听者指出刚才所提出问题的种类。

    ●?三人互换角色，重复刚才的练习。五分钟后，再次互换角

    色，进行最后一次练习。这样，每个人都分别扮演了分享者、提问

    者和旁听者。

    适用场合和情景

    需要掌握提问方法的情况 教师、培训师、职业发展协调人和社团

    活动者都需要了解如何提出不同的问题，以推动讨论进行。

    缺乏提问经验的团队 那些在公开场合被噤声的团队，可以通过这

    种方法，有力地向相关部门或单位提出质询。

    供学院或大学教师使用 这种方法可以向学生展示，如何用好的问

    题让学术活动活跃起来。优点

    获取各种各样的问题 有一系列容易记忆的不同类型的问题供大家

    选择，这有助于人们提出更多、更有效的问题。

    认识到提问的效果 通过提出各种不同问题，一个大约五分钟的对

    话会出现令练习者意外的大量有效信息。

    注意事项

    不要急于一次提出以上所有的七种问题 没有必要把七种问题都用

    到，用到三四种问题就很好了。

    发表观点的人谈兴大发 如果“发表观点的人”对所谈话题特别感兴

    趣，就会变得滔滔不绝，以至提问者没有机会发问。提问者应该在对话

    中扮演积极的角色，适时打断，把讨论引入正轨。但即使某一次交流不

    能按计划进行，三次轮流练习机会的设置也可以保证：每个人都有机会

    借助有效的问题引导，完成一次互动。

    跳过总结环节 如果参与者对所谈话题特别感兴趣，就可能导致讨

    论时间过长而没有足够时间进行小组或大组总结报告。确保要为这一步

    留出时间。这种练习的意义就在于：提高大家对不同提问方式的了解、给大家提供机会提出不同类型的问题。要始终让成员关注这种练习如何

    帮助大家深入理解一个议题，如何提出新的思路和可行性方案。为了达

    到这一目标，最后的总结报告环节尤为重要。

    适用该方法的问题

    ●?引导大家思考自己个人经历的问题：“你如何判断你的学生

    或同事是否真的在学习？”“在你看来，怎样的一个工作日称得上是

    精彩的？”

    ●?引导参与者就一篇文章、报告和案例发表观点的问题：“这

    一调查最重要的结论是什么？”“下一项对你意味着什么？”“我们如

    何用这份报告改善我们正在进行的工作？”

    ●?引导大家对某一议题表明立场，并说明理由的问题。“我们

    如何用这份报告改善我们正在进行的工作？”“如何让更多的人参与

    我们的研讨会？”“我们应该如何评价学习效果和学习过程？”方法12 开放式问题讨论法

    开放式问题讨论法，是策略性提问法的变体。如果出现依赖封闭式

    问题的倾向，这种问题可以提醒大家注意，并把封闭式问题转为生成

    性、开放式的问题。

    目的

    ●?当参与者过于频繁地提出封闭式问题，提醒他们注意。

    ●?提供练习，用于区分开放式和封闭式问题。

    ●?帮助人们学习如何把封闭性问题转化为生成性问题。

    ●?改变人们对开放式问题的认识误区，即误认为开放性问题

    过于松散，没有重点。

    操作步骤

    ●?在四五人的小组里，给参与者十个问题。其中一些问题很

    明显是开放式的，一些很明显是封闭式的，另一些是不明确的。

    ●?队员们一起讨论用于区分开放式问题和封闭式问题的指

    南。●?可能用到的指南包括：开放式问题没有唯一、最终的答

    案，而封闭式问题的答案通常是唯一和终结性的；开放式问题通常

    以“怎么”或“为什么”发问，封闭式问题常以“什么”“谁”或“什么时

    候”发问；封闭式问题的答案易于探索，但开放式问题的答案通常

    过于复杂，需要进行广泛的探索；封闭式问题的答案通常是客观

    的、事实类的，而回答开放式问题通常以个人经验为基础。

    ●?各小组根据指南，把给出的每一个问题分别标注O (Open-

    ended，开放式问题)、 C (Closed，封闭式问题)或A

    (Ambiguous，表述有歧义、不明确的问题)。

    ●?标注好以后，各小组重新修改问题，把封闭式和不明确的

    问题转化为开放式问题。

    ●?每小组从修改后的所有问题中，选出一个最能鼓励大家活

    跃进行讨论的问题。

    ●?最后，各小组运用各抒己见讨论方法，讨论最终选定的问

    题。

    适用场合和情景

    适合年轻成员组成的团队 K-12 (即从幼儿园到12年级)教育家

    丹·罗斯坦和鲁兹·桑塔纳曾在其著作《老师怎么教，学生才会提问》中提出了有名的“问题形成方法”。开放式问题练习多多少少以这一方法的

    第一步为基础，因此，尤其适用于学校和以年轻人为主的团队活动。

    适用于公司股东和管理层会议 养成提出开放式问题的习惯，能够

    产生服务于讨论的新话题和新途径。

    用于团队评估 结合评估预定目标完成情况的标准，开放性问题有

    助于发现意外的结果和被忽略的成果。

    用于培训主持人、带头人和教师的研讨会 我们通常在研讨会上使

    用这种方法，激发主持人、带头人和教师的创造力以及包容性。

    优点

    创新性和开放性 学生们喜欢开放式问题，因为这样的问题有助于

    激活思维，进行开放式讨论，也能避免猜测正确答案的压力。

    提高成员的公平参与感 因为没有唯一的准确答案，每个人在回答

    问题的时候大致处于同样的水平。

    实践性 区分封闭式问题和开放式问题，强化开放式问题的价值，也有助于了解如何更便捷地形成开放式问题。注意事项

    过度纠结于问题类型 有时没有清晰的界限来区分问题类型，尤其

    是一些看上去不够明确的问题。提醒大家不要在这上面花太多时间。这

    一方法的主要目标在于给大家具体的练习机会，重新组织问题，使其更

    加开放。

    想要知道“正确”的区分标准是否已经形成 有时候，大家花了太多

    时间讨论区分开放式和封闭式问题的标准。要在适当的时候，提醒各小

    组应该开始对具体的问题进行分类了。

    难以选出最终讨论的问题 在练习的最后，当小组需要确定一个问

    题进行简单的讨论时，大家会发现他们会对三四个问题都很感兴趣，很

    难做出最终选择。同样地，要提醒大家注意，练习的重点在于去认真考

    虑这个问题，而不在于他们是否选择了“对的”问题。

    误认为这一练习毫无意义 因为这一方法并不是解决眼前面临的实

    际问题，通常需要劝服大家：在这一阶段花点时间，以备之后进一步讨

    论解决实际问题，是非常值得的。

    适用该方法的问题这一方法旨在把封闭式和不明确的问题转变为开放式问题，所采用

    的问题随讨论内容和环境的不同而不同。以此书为例，封闭式问题

    有：“这本书可以用于培训讨论的主持人吗？”“号召大家发言是否合

    理？”开放式的问题有：“好的讨论是如何进行的？”“如果想有效地组织

    讨论，主持人需要知道什么？”不明确的问题有：“如何运用这本书来培

    训主持人？”“如何使用这本书解决我们交流中出现的问题？”方法13 投票选择重点问题

    当从小组讨论转为大组讨论时，有时很难确定大组讨论的焦点是什

    么。“投票选择重点问题”一法邀请参与者投票选择一个或几个问题，作

    为全组讨论的重点，从而解决这一难题。

    目的

    ●?帮助参与者控制好大组讨论的重点。

    ●?为小组提供练习，提出适合大组讨论的、让大家感兴趣的

    问题。

    ●?避免有时在向小组汇报讨论结果的过程中，让大家失去活

    力。

    ●?保证小组和大组讨论间的有机联系。

    操作步骤

    ●?各小组就某一话题或焦点问题进行讨论。

    ●?请一个自愿记录的成员把讨论过程中出现的问题列出来。

    ●?讨论结束时，记录员与大家分享讨论中提出的问题。团队

    成员补充他们希望大家一起考虑的其他问题。●?之后，各小组从对话出现的问题中，选出一两个最希望大

    组一起讨论的。

    ●?各小组既可以把选出的问题写在黑板和大白纸上，也可以

    通过QQ群聊匿名反馈完成这一步。

    ●?请所有参与者走到黑板或白纸前，在最想讨论的问题旁边

    打钩或贴上便利贴。

    ●?得票最多的问题就是下面大组对话讨论的重点。

    适用场合和情景

    从小组商讨转为大组讨论的情况 在任何课堂、研讨会或会议上，如果想要相对简单却有意义地从小组商讨转为大组讨论，这种方法都适

    用。

    建立日程 这一方法有助于从基础阶段开始创建日程。大家都希望

    能控制所讨论的话题。

    重视民主、公平的活动 这种练习保证讨论过程的民主性，没有任

    何小组能产生过度的影响力。

    优点有机会对讨论加以控制 参与者可以影响大组讨论的方向。

    过程的民主性 大家可以看到，引起最多关注的问题会成为之后讨

    论的重点。

    清楚各小组的活动是至关重要的 大家很清楚，他们在自己的小组

    里进行的活动不会毫无意义，会成为下一环节大家考虑的问题。

    注意事项

    缩短小组讨论中提出问题的时间 如果一个小组沉浸在有趣又热情

    的讨论中，很难让大家停下来回顾讨论中出现的问题。所以小组记录员

    的工作尤其重要。

    大组讨论要保持集中 一旦确定了最终讨论的问题，主持人要努力

    确保接下来的讨论紧紧围绕选定的问题进行。

    适用该方法的问题

    能触发小组讨论，并被大家提名的问题，一定是复杂和有争议的，能在之后的大组讨论中，鼓励大家想到更多有趣的问题。这种焦点问题

    有：●?“如何更重视讨论，我们的组织和团队会有什么不同？”

    ●?“如何让我们的组织和团队民主化？”

    ●?“充当一个学习型团队意味着什么？”

    ●?“要确保我们团队的长期稳定，下一步应该采取什么策略？”方法14 提出唯一的有效问题

    这一活动重点在于“提问—倾听—回答”互动中的第一部分，对讨论

    的成败至关重要。要求各小组只提出一个问题，这个问题要能推动大家

    更深入地探究某一议题或更好地理解讨论的内容。

    目的

    ●?展示单独一个好问题的作用。

    ●?练习如何提出问题，推动讨论有序进行。

    ●?提出有效问题，开拓新思路，以用于探究某一话题和议

    题。

    ●?加深对某一话题的理解。

    ●?找到能推进大多数讨论的问题的基本特征。

    操作步骤

    ●?下面通过两个例子来导入这个练习。

    ◆?例一，放映电影《恐惧的颜色》(The Color of Fear)中的

    一幕。在一次种族主义研讨会上，主讲人李文华问一名白人

    讨论者为什么不认同其他人关于种族主义残酷性的观点。紧接着他问了一个颇具挑衅性的问题：“如果种族主义确实如

    此残酷，那对你意味着什么？”

    ◆?例二， 一起观看《正义的怜悯》(Just Mercy)一书的作

    者布莱恩·史蒂文森在2012年的“TED演讲”。他说：“我代表

    的是关在牢房的死囚。关于死刑，值得讨论。现实以许多不

    同的方式让我们认识到，真正的问题是：人们是否应该为他

    们所犯下的罪付出生命的代价？这是一个很实际的问题。但

    我们可以换一种方式思考，不要问人们是否应该为犯过的罪

    付出生命的代价，而是问我们应不应该对他们执行死刑？”

    ●?全组成员一起讨论这两个例子，思考如何仅仅靠一个问题

    加深大家对某一话题的理解，或者为大家提供新的思路。

    ●?随后，主持人通过简洁的陈述或有争议的短片导入一个新

    的话题。

    ●?接着，给参与者留出时间，请他们思考应该提出什么问

    题，用以拓宽和加深随后要进行的讨论。

    ●?每四五个参与者为一组，互相分享这些问题。如果时间允

    许的话，提出其中一两个问题，看通过这一两个问题能展开什么样

    的讨论。

    ●?集合全组成员，分享他们认为最有效的问题。适用场合和情景

    仅允许提出一个问题，这种简单的方法几乎能在任何情况下激发一

    个团队的参与热情。

    学术环境 很多大学教师强调学生能提出有效问题的重要性，愿意

    使用通过提问启发学生的苏格拉底式的问答。所以，这种方法适合学院

    和大学。

    公司和机构 对一些公司和非营利性组织，提出有建设性的问题的

    观念与他们的很多领导模式相符。

    社区和社会活动 社会活动家迈尔斯·霍顿、索尔·阿林斯基和保罗·

    弗雷勒都以提出核心的、突破性的问题而著称，可见，这类问题可以被

    社区化的组织接受。

    优点

    看到实践者在行动 看到像李文华、布莱恩·史蒂文森这样的社会

    活动家提出极具启发性的问题，大家受到激励，也会想要尝试。

    促进小组实践 练习者很高兴有机会自己提出有建设性的、推陈出

    新的问题，同时，又在各自的小组内进行提问，不必急于展示自己的才华。

    问题的有效性得以体现 很多参与者想知道，仅允许提出一个问题

    能对讨论产生多大的影响。亲身经历之后，他们会惊讶于这种问题产生

    的效果。

    注意事项

    以防挫败感 如何在适当的时间提出适当的问题，这是一个难点。

    督促大家坚持这一原则，因为，当他们从彼此那里碰撞出的东西越多，就越容易做到这一点。

    时间的掌控 如果各小组有时间回答本组提出的问题，去验证这些

    问题的效果，那这项练习就更有意义。

    选取好的案例 我们使用的例子是《恐惧的颜色》和布莱恩·史蒂

    文森的TED演讲，但我们鼓励大家使用其他更符合各自场景的例子。最

    关键的一点是，所选择的例子要能很好地说明提出一个问题的作用。视

    频片段可以特别有效地吸引人们的注意力。

    适用该方法的问题我们在“操作步骤”部分中用到的两个例子可以说是取自重要的两类

    问题：

    ●?要求我们练习方法34——成为信仰者和欣赏者，而不是怀

    疑者：“如果我们曾经拒绝相信他人所经历的事情，而这些事情最

    终被证实是真实的，这对我们自己的人生意味着什么？”

    ●?将一个大事件私人化的问题：“如果有人要求我在美国内战

    前藏匿一个奴隶或者在纳粹德国掩护一个犹太人，我会怎么做？要

    知道，这两件事在当时都是违法的。”

    ●?对某一话题的普遍看法，用相反或对立的角度提出的问

    题：“不要问‘死囚犯应不应该被处死’？而是问‘我们应不应该把人

    处死？’”

    ●?能帮助我们超越自己，跳出个人经验的问题：“如果我想得

    到什么，并且相信我应该得到，那么我不应该希望其他人都享受到

    同样的东西吗？尤其是那些没有我这么幸运的人。”方法15 焦点问题自由讨论法

    借鉴克里斯托弗·菲利普斯和其他宣传苏格拉底咖啡馆的学者的成

    果， 10～12人的小组当场提出一个问题。以这个问题为焦点，进行45

    分钟开放的、批判性的、自由发挥的讨论。

    目的

    ●?让群组成员能够把控围绕某一议题展开的讨论。

    ●?能就大家都感兴趣的问题展开讨论，无须提前准备，也无

    须额外的资料。

    ●?了解如何弄清小组成员在现场提出的讨论问题中，在哪些

    方面达成共识，在哪些方面还存在异议。

    ●?有效地组织讨论，让每个人都积极参与。

    操作步骤

    ●?小组中的每个成员各带一个问题，以备讨论。

    ●?大家提出自己的问题，主持人把这些问题写在大白纸上。●?大家提出的问题会是宽泛的、开放性的，每个人都会遇到

    的，比如：“为什么提问？”“什么是智慧？”“什么是家？”“是什么将

    意义赋予了每个生命？”“你如何知道你何时了解了真正的自己？”

    ●?小组成员经过商讨取得一致或通过投票表决，选出一个问

    题进行讨论。

    ●?主持人可以重新表述或组织这一问题，使之更清楚，有助

    于大家更专注于问题的讨论。如：菲利普斯曾展示了如何把大家在

    对话开始时脱口而出的一个问题重新组织，原问题是“一个聪明睿

    智的人怎么会无法摆脱一份让人厌恶的工作”，重述后的问题

    是：“无法摆脱意味着什么？是否有什么办法解决？”

    ●?讨论开始，主持人和参与者采用关键问题，展开讨论：

    ◆?“你这么说是想表达什么意思？”

    ◆?“你怎么解释？”

    ◆?“你是怎么知道的？”

    ◆?“你为什么这么认为？”

    ◆?“你的想法是什么？”

    ◆?“就刚才大家所说的，你有什么补充的吗？”

    ◆?“你对这一点有多少把握？”

    ◆?“在讨论结束的时候，你如何论证你的观点？为什么？”●?最后的问题可以见下面的例子：

    ◆?“经过这场讨论，你对哪些东西能更好地理解了？”

    ◆?“经过这场讨论，你对哪些东西更感疑惑了？”

    ◆?“经过这场讨论，你有什么新的问题吗？”

    ◆?“这次讨论之后，你觉得我们接下去最应该讨论哪个问

    题？”

    适用场合和情景

    需要思考根本性问题的时候 在组织或团队活动中，如果需要提醒

    参与者注意工作的任务和核心原则时，这种对话非常有效。

    成员互不了解的时候 苏格拉底咖啡馆模式最适合公开场合下，陌

    生人间的交谈。

    几乎没有时间限制的时候 如果讨论的目的是要解决难题或准确回

    答问题，每个人都会觉得不自在。如果一个机构在紧张地处理危机事件

    或进行高风险的项目评估，我们不推荐这种方法。

    组建团队的时候 现场提出开放性的问题和话题，有助于组建团

    队。扩宽思路 这种活动通常能找到思考和解决问题的新思路。

    优点

    能把握话题 参与者能把握讨论的内容，这给他们一种有权利决定

    要讨论什么的良好感觉。

    完善问题 参与者常常发现，提前把问题构思好，有助于更好地进

    行下面的讨论。

    自由讨论的快乐 有机会与有缘的陌生人一起，就共同选择的话题

    进行讨论，是一件让人兴奋和愉快的事情。

    注意事项

    跑题 一连串有些离题的发言会让整个团队偏离主题，所以主持人

    和意识到跑题的团队成员必须提醒每个人：围绕最初的问题讨论。

    参与机会不均等 如果很多人都能参与讨论，效果最佳。如果有必

    要的话，用三人原则发言法(见方法48)，并注意那些想参与讨论的成

    员的肢体语言和目光接触。

    示范如何提问 作为支持人，你几乎都是以提问的方式参与讨论。这有助于推动讨论进行，调动更多的人参与，为跟随你思路的人们做出

    示范。

    适用该方法的问题

    适合的问题在“操作步骤”部分已列出：

    ●?“为什么提问？”

    ●?“什么是智慧？”

    ●?“什么是家？”

    ●?“是什么将意义赋予了每个生命？”

    ●?“你如何知道你何时了解了真正的自己？”

    除上述问题，该方法还适用于很多类似的问题。方法16 尊重他人的询问：这个问题你怎么看

    在很多讨论中，你作为讨论的推动者，会试着置身争论之外，以便

    让参与者们全力以赴地讨论一个复杂的问题，而不被一个明确的正确答

    案所限。在这种情况下，你最终还是无法回避大家的询问：这个问题你

    怎么看？然而你可能担心误导你的同事、学生和团队成员，使他们一味

    地附和你的观点，因此不愿意回答他们。这个方法既可以让你说出自己

    的观点，也可以让大家保留不同的观点。

    目的

    ●?对于别人想知道你的想法这种热情表示尊重。

    ●?以一种恰当的、不会误导之后讨论的方式表达你的观点。

    ●?让人们全面考虑如何判断他人观点背后的推理。

    操作步骤

    ●?当一个团队坚持让你说出自己的观点，你告诉他们你会给

    出两到三个可能的答案，其中只有一个代表你的真实想法。同时告

    诉大家，你将会让他们选出他们觉得哪个答案更能代表你真实的想

    法。●?然后你给出两三个听似合理的答案，分别代表不同的观

    点。分别站在会场的不同位置表达每个不同的观点，这样做效果更

    好。

    ●?听完你的答案之后，参与者投票决定这些回答哪一个表达

    了你的真实想法。然后站出来代表自己投票。

    ●?让他们站在自己的位置上，给他们两三分钟的时间说出他

    们选择这个答案的理由。一些人选择一个回答的理由是：他们之前

    听你表达过相似的观点，一些人是因为某个答案最合理，一些人是

    因为某个答案看似跟该领域的专家观点或业界共识一致。

    ●?接着，不同小组陈述他们选择了某一答案的原因。

    ●?你说出哪个答案表达了你的真实想法，并讨论有些小组选

    择其他观点的理由。

    适用场合和情景

    用于传授批判性思维 不同的观点都以某些假设和综合推理为基

    础。这一方法可以指导我们去评判这些假设和推理正确与否。

    有助于促使人们做出独立评判 这个练习可以使参与者们得到锻

    炼：不会仅仅因为某一观点是权威人士的意见就盲目接受。优点

    讨论主导者出现在现场 参与者们很乐意看到讨论主导者力图提出

    同样可信而又对立的观点。

    公开讨论主导者的想法 虽然费了一番工夫，过程也迂回曲折，但

    当主导者同意回答参与者的问题时，大家还是感到很高兴。

    标准清楚 这一练习有助于我们探索一些标准，去判读一个讨论者

    发表的意见是否诚实可信地反映了他的想法。

    注意事项

    错用于处理无关紧要的问题 这个练习只适用于需要人们抓住主要

    问题和学习如何回应的情况。如果过多地用于处理小事情，会让人觉得

    老套乏味。

    没有其他听似合理的答案 当突然有人问你：“你是怎么想的”，通

    常很难当场想出不同的、听起来可信的回答。如果是这种情况的话，要

    避免使用这个练习。

    清楚地透露出你更倾向于某一答案 不管你多么努力地想以同样的

    坚定和感情说出每个答案，有时总会有些细节(声调、目光接触的程度)泄露你的真实想法。

    适用该方法的问题

    这其实真的不是一种提出问题的方法，而是让学习者判断你所提供

    的不同答案的合理性。方法17 “问题”求助法

    这是一个近距离倾听和提问的练习，借鉴吸收了帕克·帕尔默的成

    果和贵格会(Quaker)的一些传统。它的基本原理是，我们可以从同

    伴、朋友和同事那里获得支持，从而去发现问题的答案。

    目的

    ●?帮助人们找到自己的方法，去解决自己的问题。

    ●?学会独立地倾听和提问，帮助别人成长。

    ●?练习使用答案开放性的、不带批判性和引导性的提问方

    式。

    操作步骤

    ●?每个小组由6～7个成员组成。

    ●?一个人充当“有问题的人”，用5～8分钟的时间，描述工作上

    的一个麻烦事。

    ●?另一个人充当“观察者”，记录下大家的互动情况，并在活动

    的最后，跟大家分享自己的感想。●?练习开始时，小组成员向“有问题的人”提出诚实、开放、不

    带批判性和引导性的问题。每个问题的答案都应该是提问者所不知

    道的。也要告知提问者，不要分析问题或提出建议。

    ●?让提问者花时间思考，轻松地保持安静，提出当时自然浮

    现出来的问题。

    ●?主持人可以偶尔进行干预，不允许大家提出一些不是充分

    开放或者非批判性的问题。

    ●?整个过程中，“有问题的人”可以选择忽视那些感觉不舒服或

    者不能回答的问题，也可以表达自己的观点或反思。

    ●?提问过程通常要持续30分钟。

    ●?练习结束时，全组探讨以下问题：

    ◆?为什么大家难以提出开放性的、诚实的、自然存在的问

    题？

    ◆?提问者觉得他们成功地支持了“有问题的人”吗？

    ◆?“有问题的人”对这个问题更清楚了吗？

    ◆?观察者有什么感想?

    适用场合和情景

    成员已相互了解的团队 当提问者认识“有问题的人”，并且知道机构或团队的历史时，他们提出的问题比陌生人提出的问题更有意义。

    有充足的时间 这种练习不应该仓促进行，需要给大家足够的安静

    的时间进行思考。如果没有足够的时间允许好的问题自然出现的话，那

    或许就不该使用此方法。

    旨在解决问题的社团或机构研讨班 “有问题的人”通常陈述耗尽他

    们精力或困扰团队无法达到目标的事情。因此，这很适合那些以解决问

    题为目标的会议。

    公司激励休闲游期间 在公司组织的休闲游期间，大家状态放松，尽享好时光，非常适合使用“问题”求助法。

    总体来说，这个过程对人们很有吸引力，因为它可以让大家有机会

    作为一个团队共同工作，同时，帮助别人解决他们面对的、有挑战性的

    情况。他们看起来很愿意了解这些有挑战的情况。此外，试图用提出问

    题的方式，帮助有问题的人重新梳理这个问题，这对大家来说也是一种

    挑战，因此备受鼓舞。

    优点

    成员可以被倾听 这个练习意味着问题提出者的故事和反馈受到了大家的密切关注。当人们尽力去理解你的问题，并帮助你寻找答案的时

    候，这种感觉是很棒的。

    有机会更好地了解同事 随着活动的进行，有问题要解决的人会不

    断地讲出他很多方面的经历，这是提问的人之前所不了解的。我们经常

    听提问者说，通过这一活动，他们发现了有关一个长期相处的同事很多

    之前并不了解的事情。

    团队合作 人们喜欢跟团队一起，专注于帮助同事解决有挑战性的

    困难。

    练习如何设计问题 提问者有时间构想和设计问题，不必仓促应

    战，也不必急于打破沉默。

    有助于问题的解决 活动结束时，“有问题的人”对问题的思考更清

    晰。

    注意事项

    不能给出建议时的挫败感 如果提问者不能给出建议去解决同事的

    问题的话，他们就会产生挫败感。始终要强调，设计这个练习的初衷是

    帮助人们自己解决那些问题。缺少具体的解决方法 很多复杂的问题没有清楚、明确的解决方

    法。如果有的话，就不是复杂问题了!你需要让人们清楚一点：进行这

    个练习不代表最后要找到一个简单的解决方法。

    不知道任何答案线索而提出问题的困难 人们往往觉得没有任何答

    案线索，很难提出相关问题。

    不要跳过示范环节 与一位同事一起，为成员们示范这个活动的过

    程。但要设定其他的场景，绝对不要提前泄露要解决的问题是什么。

    对沉默感到尴尬 提问者需要时间去构想如何提出有效问题，“有

    问题的人”也需要时间去思考大家的反馈。在这个练习过程中，有时候

    大家会停下来认真思考片刻。在你跟一位同事示范过程的时候，你就要

    向大家传递这样一个信息：沉默是自然的，不必尴尬。

    这一练习活动是真正“问题”求助法的微缩版 我们这里的方法是经

    过调整的。有时，真正的“问题”求助法会持续三到四个小时!而且，大

    家通常会阅读“有问题的人”提前准备好的冗长报告，而不是听他对问题

    进行简短陈述。

    适用该方法的问题这种练习常用的一般性问题是这样的：“在你个人生活或者职业生

    涯中，哪些棘手的问题让你不确定应该做出何种选择或者下一步如何解

    决问题？”方法18 团队示范法

    作为讨论主导者，我们的核心信念即我们有责任向大家进行示范，以说明我们期待他们采取何种行动或行为。在人们尝试学习新的思考和

    行为方式的时候，这一点尤为重要。方法21的“明确具体的讨论标准”也

    是如此。如果我们要求人们打破传统模式，那我们就需要做出榜样，说

    明我们期待什么模式。我们之所以更喜欢开办讲习班、公开授课、召集

    团队开会，就是因为通过这些方式，我们可以向大家做出示范：一个好

    的讨论需要哪些要素。

    目的

    ●?示范“明确具体的讨论标准”中的行为。

    ●?演示“正反方”讨论过程。

    ●?通过提问来表达自己感兴趣的问题。

    ●?注意处理问题的不同角度。

    ●?示范如何礼貌地提出不同意见。

    ●?表达感谢。

    ●?接受歧义。操作步骤

    ●?做示范的关键就是必须公开明确。你必须告诉大家你在做

    什么和你为什么这样做。如果你的同伴问了你一个很好的问题，不

    要只是说“这个问题问得很好”，然后回答问题。要说出为什么这个

    问题问得很好(你以前从没有被问过这个问题、它直接戳中要点、它让人豁然开朗、它表达得体、它扩展了你的思维，等等)，并且

    让大家了解：讨论的一个重要部分就是基于别人提出好的问题。

    ●?团队成员展示如何通过提出新的观点、反驳或否定彼此的

    观点、提出不同意见并竭力验证对立观点可否得到整合或有无共同

    点，以此来参与不断扩展开的讨论。

    ●?团队成员阐述自己感到好奇的地方，并通过提问请同伴更

    进一步表达自己的立场，以便理解不同的观点。

    ●?团队成员找出其他成员没有考虑到或没有表达的新观点，以确保全面考虑正在讨论的问题。

    ●?团队成员示范如何礼貌地表达不同意见：尽可能准确地总

    结同伴的观点，确保在提出批评意见之前，正确理解对方的观点；

    提出有效的问题，鼓励同伴解释他们各自观点的核心内容；尽可能

    全面地说出持不同观点的理由；不要把某一观点强加给同事；适当

    的时候改变自己的观点；接受更好的观点或更具说服力的证据。●?团队成员示范如何带着不确定性继续讨论，而不是寻求确

    定的结论和统一的解决方法。在一个有成效的讨论中，大家应该清

    楚地阐述和理解不同的观点和对立的意见。

    适用场合和情景

    团队示范法适用于任何情况。事实上，我们认为，当只有我们其中

    一个人负责讲习班、会议或者课堂，提倡以讨论为基础的活动方式时，这里有一个根本性矛盾。即尽管我们要求参与者与同伴进行讨论，但他

    们从来没有看到我们这么做。

    优点

    通过团队合作产生的多种方法 因为团队成员的个性、身份、经历

    不同，大部分参与者可能会觉得了解了至少一位成员所采用的方法。

    团队带来的不同视角 团队成员会从不同角度考虑问题，有利于活

    跃讨论的气氛。

    公开表达不同意见 当团队成员彼此之间，强烈地表达不同意见却

    又互相尊重时，他们可以得到最高的评价。这个过程特别能带动全员参

    与。参与标准的演示 如果团队成员能指明他们何时使用了某一项具体

    的标准，以及他们为什么认为这一标准重要，这样有助于参与者在讨论

    中执行这些标准。

    注意事项

    彼此之间太过随意 在一起合作过几次的团队，好像两个人一样，气氛非常放松和融洽，会出现私人玩笑、窃窃私语或互相取笑，这些会

    对成员造成困扰。当我们与跨文化背景的小组合作时，我们会注意到一

    些东南亚地区的成员会在我们互相嘲讽的时候感到困惑，认为这是不尊

    重他人的。

    一味地赞同 频繁的团队讨论活动会人为地造成大家趋同于一个观

    点，这个观点是两三个人仅仅探究了大家的共同观点就得出的。所以你

    必须努力保留一些有建设性的、不同的意见。

    因存在严重分歧而不安 我们都知道，接受不同意见对民主地进行

    讨论非常重要。但是我们也知道，如果我们的观点大相径庭，其他人会

    觉得这次讲习班、会议或者课堂在某种程度上是失败的或进行不下去

    了。所以当一个活动结束时，大家仍然持不同意见，团队成员一定要向

    参与者强调：这样的结果就其本身而言，是有价值的。他们也可以在未来的会议中探究和重新评估这些不同意见。

    适用该方法的问题

    团队示范法适用于解决任何问题。方法19 问题头脑风暴

    这一方法借鉴了教育家丹·罗斯坦和鲁兹·桑塔纳提出的“问题形成方

    法”，小组通过头脑风暴，形成尽可能多的问题，来解决一个中心议

    题。

    目的

    ●?给参与者练习机会，提出不同类型的问题。

    ●?提出问题，作为深入、全面讨论的基础。

    ●?确定什么类型的问题能引导大家进行更有意义的讨论。

    操作步骤

    ●?在小组中，向参与者提出一个中心话题。比如：“如果无法

    保证无拘无束地进行讨论，一个团队是无法充分实现学习目的

    的。”“经常实施讨论的团队，可能让成员觉得自己被赋予了一定的

    权力。”

    ●?通过中心话题的启发，小组可以进行头脑风暴，想出尽可

    能多的问题。不要打断任何讨论、评判和批评。如果有可能，让大家把评论转化成问题表达出来。

    ●?把所提出的问题写在黑板或画架上。

    ●?当团队成员觉得自己可能再也想不出新的问题时，就开始

    删掉那些没有意义的问题，并强调能对下面的讨论有帮助的问题。

    ●?关注那些所强调的问题，并把这些问题缩小到两到三个。

    可以通过思考下列问题进行筛选：“哪些问题是最重要的？”“哪些

    问题最让我们感兴趣？”“哪些问题会让我们热情满满，愿意进行深

    入探究？”

    ●?当小组选定两个或三个最佳问题时，讨论怎么回答这些问

    题：“我们需要什么资料？”“一开始我们需要做什么调查？”“我们

    需要讨论什么？”

    ●?整个团队集合在一起，反思整个过程。

    适用场合和情景

    一直建立在权威和严格程序之上的课堂、组织机构、团队和委员

    会 对于人们没有很多机会做创新性工作的环境，这种方法特别有价

    值。

    日常工作中，活动准则和观念都一成不变的环境 这一方法有助于

    撼动一个组织、团队的既有模式，帮助他们探索未来可能的其他选择。适合年轻人 这一方法提出具体的活动准则，参与者有机会参与无

    拘无束的头脑风暴活动，这两点深受大学生和高中学生的喜爱。

    优点

    头脑风暴 这个活动鼓励参与者无拘无束、创造性地思考。他们经

    常反馈这种形式多么令人振奋。

    体现问题的效力 好的问题可以激发大家的创造力，鼓励大家继续

    探究，这是参与者喜闻乐见的。

    被赋予权力的感觉 当团队成员对提问题进行筛选控制时，他们很

    高兴看到这一环节决定了讨论的重点。

    注意事项

    用批判来扼杀头脑风暴 不熟悉头脑风暴的人会发现，不管看起来

    多简单，接受和鼓励所有问题其实是很难的。要强调的是，这个活动意

    在创造机会，激发小组创造力，控制个人内心的批判欲望。

    低估问题的价值 从文化和组织角度而言，解决问题比提出问题更

    具价值。实际上，人们常常认为：提出很多问题是一种转移注意力的策

    略或者混乱思考的练习。所以一定要强调，讨论是否有价值的关键在于如何构建问题。

    过早地抛弃某些问题 团队成员在浏览他们在头脑风暴环节所想到

    的问题时，关于留下哪些问题，放弃哪些问题，会产生不同意见。提醒

    大家，在听取每个人的意见之前，不要轻易抛弃任何一个问题。

    对于进一步回答问题的困惑 如果大家已经习惯由带头人和教师规

    定如何回答问题，就很难独立承担责任，去规划如何回答团队所构建的

    问题。你可以跟大家分享之前的团队是如何做的，或者向大家展示你如

    何规划行动操作步骤，去解决你生活中所遇到的重要问题。

    适用该方法的问题

    在这个情况下，中心话题决定最终能否提出有价值的问题。我们建

    议：具有挑战性的中心话题，最有可能激发有趣的和富有创造性的问

    题。方法20 叙述性倾听和提问

    这种练习通过个人叙述提问和倾听。

    目的

    ●?练习如何认真、专注地倾听别人的叙述。

    ●?用问题提炼别人的叙述，提高人们总结他人在互动中所表

    达观点的能力。

    操作步骤

    ●?两个人面对面坐，一个是陈述者，另一个是倾听者。

    ●?陈述者开始讨论一个专业问题或私人问题，这个问题是他

    们脑海中经常浮现的，他们最近一直在考虑的。

    ●?倾听者只关注说话者所说的话。除了对说话者所说的话表

    示支持外，丝毫不必考虑怎么回应。

    ●?倾听者只是用问题或者一两句支持性的、回应性的话语来

    维持对话。不允许发表任何陈述性观点。

    ●?陈述和偶尔插入的问题占5～7分钟。●?时间一到，倾听者简要总结他们所听到的陈述。

    ●?必要的话，陈述者柔和地纠正一下倾听者总结中的错误。

    ●?然后两人互换角色，之前的倾听者开始扮演陈述者，之前

    的陈述者开始扮演倾听者。

    ●?参与者向整个团队汇报他们对这项练习的感受。

    适用场合和情景

    适用范围广泛 这是一项很简单的练习，适用于任何情况，所占用

    的时间相对较少。我们都需要磨炼倾听的技能，而且非常希望别人能认

    真地倾听自己所说的话，尊重自己、肯定自己。

    适合作热身活动 这项练习是很好的热身活动，适用于任何以讨论

    为主的会谈。它帮助人们了解彼此，并且提醒每个人讨论要以认真倾听

    为基础。

    优点

    有人倾听自己说话的愉悦体验 陈述者无一例外地反映：有人如此

    专注地听自己说话，自己感觉受到了莫大的肯定。认真倾听可以让团队

    成员之间的关系更密切。倾听的快乐 参与者注意到，他们通常并没有很多机会把全部的精

    力和体力投入进去，专心倾听别人说话。所以，有机会倾听别人发言，让他们感到既愉悦又轻松。

    注意事项

    没有倾听 很多人不习惯仅仅倾听别人说话，而不提前思考如何回

    应与纠正。

    略过示范环节 主持人应该提出各种不同的问题，请参与者提前演

    示这一方法，最好是小组教学的同事。

    适用该方法的问题

    ●?以下这些问题会启发陈述者：

    ◆?“最近一直萦绕在你脑海里的是什么事情？”

    ◆?“现在，你的工作中最有挑战性的任务进展得如何？”

    ◆?“如果现在你可以去任何地方，你想去哪儿？为什么？”

    ●?为了进一步启发陈述者，倾听者可能会问下列问题：

    ◆?“关于这件事，你能多告诉我一些信息吗？”

    ◆?“那件事让你感觉如何？”◆?“这件事情是如何导致另一件事情的？”

    ◆?“你觉得这件事情为什么会发生？”

    ◆?“从这段经历中，你学到了什么？”方法21 明确具体的讨论标准

    领导者和讨论主持人通常想要在他们召集的讨论中达到积极互动的

    效果。但大多数人认为互动就意味着滔滔不绝、口若悬河。当这种错误

    的标准在人们头脑中根深蒂固，不被置疑时，那些说话声音最大，最自

    信的人就会主导讨论过程。

    通过积极的参与，我们用以下标准来打破这种根深蒂固的错误标

    准，并说明什么才是真正的参与。你会发现我们建议的行为中没有滔滔

    不绝、口若悬河的那种做法。

    目标

    ●?提供一系列真正称得上积极参与的具体行为。

    ●?打破那种认为“参与等同于滔滔不绝讲话”的错误观念。

    ●?强调有效的讨论取决于认真聆听、积极响应。

    ●?强调综合和总结的重要性，也强调“以他人发言为基础发表

    个人观点”的重要性。

    操作步骤在讨论阶段开始前，作为主持人，你要制订一个“参与标准”，列出

    具体例子，说明怎样才算积极参与，并发给大家：

    ●?提出问题或者发表评论，表明你对他人说的话感兴趣，鼓

    励他人详细阐述他(她)说过的话。

    ●?引入资源(阅读材料、网络链接、视频)，为我们的学习

    补充新知识，探索新视角。

    ●?通过匿名反馈法，提出问题，发表评论，指出我们回避的

    问题，或者提出建议，可以使我们的讨论更富成效或更有挑战性。

    ●?发表评论，明确强调两个成员的发言之间的关联。

    ●?使用肢体语言(只是略带夸张的形式)表明你对不同的发

    言人所表达的观点感兴趣。

    ●?发表评论(如果合适的话，可以选择在线形式)，表明你

    发现他人的某些想法有趣或者实用，并具体说明原因。

    ●?有时候，要以他人表达的观点为基础发言，或者从别人的

    发言中得到启发而有了自己的观点。明确你借鉴别人观点的方法

    ——这一步可以在线完成。

    ●?对你的CIQ问卷(见方法10)发表评论，督促我们检查讨论

    过程的活跃程度。

    ●?在你认为合适的时间，让小组进行片刻的沉思，进而放慢讨论的进程，从而给你和其他人进一步思考的时间。

    ●?对他人发表的某一观点进行评论，该评论至少要对这一观

    点进行部分解读。

    ●?进行一次总结性观察。该总结要充分考虑不同的观点，并

    涉及讨论中反复出现的议题。(可以选择在线完成)

    ●?提出关于因果关系的问题，比如，“你能否解释为什么你认

    为如果这些条件合适，就会出现这样的事情”？

    ●?如果在讨论过程中受到启发或得到灵感，要以某种方式表

    达感激。要具体说明哪一点帮助你更好地理解了一些问题。同样

    地，如果你愿意，这一部分也可以在线完成。

    适用场合和情景

    积极地参与活动有赖于大家认真倾听、提出有价值的问题、综合不

    同观点、找到所发表观点之间的联系、表达感激、引出他人的观点。无

    论在何种情境下，如果你想对大家说明这些积极参与的要素，这种方法

    都适用：

    学术环境 适用于告知大学生们，他们参与课堂活动的表现将被如

    何评分，也适用于指导学生如何开展学术工作。公司或部门的主题会议 在公司某一主题会议的头一个小时里，我

    们通常会分享这些标准的一个缩减版(大概突出5条)。

    优点

    标准具体 通常，人们希望记住一些非常具体的例子。

    明确带头人的要求 参与者希望明确了解带头人、教师或主持人要

    求大家如何参与活动。

    避免夸夸其谈的参与模式 这种方法强调提问题、引导他人、表达

    感激、进行在线帮助，因此可以帮助那些急于发表高见的人摆脱表现焦

    虑的困扰。

    通过明确指示建立合作互动的方式 按照明确的指示，建立小组互

    动的合作模式。

    注意事项

    标准的限制性过强 之前的举例说明了我们认为有帮助的标准，但

    绝没有涵盖所有的标准。你可以修改、补充或者删减那些无用和不明确

    的项目。最重要的一点是，要提前给大家具体的指示：什么才算真正积极的参与。

    标准过多 如果你提供的标准列表太长，那么人们会不知所措。有

    时，针对某次具体的会议，选择其中的三四条标准，效果最好。

    标准过于陈旧 为了避免重复，可以画掉一些用过的标准。这样，每次会议、研讨会或课堂上，可以确立不同的标准。

    适用该方法的问题

    该练习不用于生成问题，然而，我们发现这种方法在多种背景下，都可以具体地解释什么才是真正积极的参与活动。在某种意义上，这种

    标准回答了一个问题，“怎么做才算作参与讨论”？方法22 提问与反馈讨论法

    提问与反馈讨论法是一种细致的会话练习。这一练习旨在弄清人们

    对问题的假设，这种假设影响着人们如何理解和回应看似棘手的问题。

    这种方法最适用于解决涉及多个参与者的机构或团队问题。

    目的

    ●?帮助人们对其所面对的问题有更新的见解。

    ●?确认并检查形成那些“如何理解问题”的假设。

    ●?为一个可能已被忽略的问题提供一些不同的视角。

    ●?对棘手问题提出具体的处理方法。

    操作步骤

    ●?该方案涉及三个人，分别扮演不同的会话角色。陈述者负

    责提出需要被研究的问题。观察者多为同伴或同事，负责提醒陈述

    者注意其对问题的假设，可能忽略的角度以及之前未考虑到的一些

    反馈。监督人是组员中负责监督会话的人，当组员以批判性的方式

    进行对话或是违背了练习方案时，他应予以指出。●?使用此方案的最佳小组人数为8～12人。

    ●?开始时，陈述者就自己的理解提出问题或陈述某一情况。

    在该过程中，他要说明自己认定的真实情况和相关事件的进展。此

    过程通常要花十分钟。这一环节的唯一基本原则是不允许观察者打

    断。

    ●?之后，观察者用10分钟时间，向陈述者就其所描述的问题

    提问，以验证他们是否明确陈述者对问题的假设。他们的问题旨在

    请陈述者提供更详细的信息来阐明之前的陈述。观察者每次只能提

    一个问题。他们不得给出自己的观点和建议，无论他们认为这些观

    点和建议是多么有帮助。

    ●?批判性的问题大多以这些形式开头，“你真的认为……”“你

    难道不知道……”“你怎么就不……”“你说……不是开玩笑吧”“你是

    打算告诉我们……吗”。当监督人听到这些时必须予以指出。

    ●?此时，观察者根据陈述者的陈述以及其对问题的回答，告

    诉陈述者他们认为其所持的设想。观察者应力图清楚地阐释他们认

    为陈述者所持的设想是什么，而不要评判其对错。他们应该以试探

    性、描述性和非评判性口吻来对其设想进行陈述，多用“看起来似

    乎……”“我想知道你或许这样想……”“你是否有可能这样设

    想……”观察者每次只陈述一个设想并且不给出建议。此环节通常持续5～10分钟。

    ●?观察者就已描述事件给出几种不同的解释。这种解释应该

    是描述性的，而不是评判性的。他们在描述问题涉及的其他人可能

    是如何看待这些问题的，而对这些观点的正确与否不予评价。同样

    地，不允许提出建议。该环节通常持续5～10分钟。

    ●?会话结束时，对所了解到的情况进行总结性评价。这一环

    节没有什么基本原则，观察者可以畅所欲言，给出建议。该环节通

    常持续5分钟。

    适用场合和情景

    讨论主持人首次演示时 主持人首先让研讨会、会议和社团全体人

    员自己作为陈述者，一起演练这一方案，借此示范该方案如何运作。主

    持人陈述一个需要帮助的情景，让研讨会、会议或课堂的全体成员作为

    观察者。每一个演示阶段，主持人对相关的基本原则进行解释，并回答

    参与者的相关问题。

    团队一起合作之后 我们通常把这种活动作为保留节目。直到我们

    感觉到，我们一起工作的团队对我们的引领有十足的信心，并取得了同

    事的信任之后，才进行这种活动。适合进行职业反思的团队 这种方法适合人们在机构或团队活动中

    遇到实际问题的情况。我们曾在不同的团队中使用这一方法，包括小学

    教师、社区大学教师、全球软件公司和部队。

    团队有半天的活动时间 最初的示范演示大约需要1个小时， 8～

    12人的小组进行练习需要大约50分钟。加上总结汇报，这项活动大约需

    要半天时间。

    参与者有相关经验时 如果参与者可以根据个人经验提出有针对性

    的问题或给出好的建议，这种方法会达到更好的效果。

    工作问题成为关注焦点时 曾经有陈述者把极为私人的经历带到活

    动中来(“我应不应该跟我的伴侣分手”)，这让观察者备感压力。

    优点

    以新角度看待问题 通过这种方法，陈述者常常会学到新方法，去

    思考和处理他们之前认为无法解决的问题。

    验证个人经验 即使没有新的见解产生，陈述者也常常感觉他们的

    经验得到了验证，因为观察者证实了陈述者的假设与行为是准确的。

    见解“转让” 通常，观察者可以用活动过程中获取的新见解和策略解决自己遇到的问题。

    练习有焦点，有条理 人们经常谈论如何给出具体的练习方向，使

    其以正在讨论的问题为焦点，防止讨论偏离主题。

    注意事项

    跳过示范部分 为了节约时间，讨论主持人可能会直接跳过向全体

    成员示范的部分。这在任何情况下都是一个错误。如果省掉这一部分，我们就会发现小组的实践应用不那么有效了。所以如果不能用50分钟对

    流程进行示范的话，那么最好不要进行这项练习。

    时间管理 大家很容易把大部分时间花在提问和回答环节上，观察

    者和监督者必须尽量控制好时间。

    草率建议 在练习中，大家很容易过早给出建议。观察者从开始就

    想通过提出建议和不同的解决方法来给予帮助。监督人需要注意这一

    点，并且提醒大家：自由发言和给予建议环节将在练习的结尾进行。

    注意问题的设置 我们注意到，即使是很有实践经验的人，也很难

    设置仅仅需要回答者提供信息的问题。而且，监督人对该方面的监督十

    分重要。找到有效解决方案 虽然这个练习旨在让人们对其所面对的问题有

    新的见解和处理方法，但也不是万能之法。有时，问题过于复杂，无法

    给出确切的解决方案。有时，陈述者已提前深入地分析过问题，以至于

    观察者没有需要补充的信息。如果出现这种情况，陈述者至少应该确定

    他们没有忽略掉什么。

    适用该方法的问题

    需要讨论哪个问题的选择权完全在陈述者手中，所以任何话题和情

    况都适用于这一方法。方法23 重复或转述他人的话，提高参与性

    这个方法通过让那些相对沉默的人重复或者转述别人说过的话，为

    他们提供融入小组的机会。

    目的

    ●?给相对沉默的人提供一个非强制性的机会，让他们参与进

    来，而且他们不必明确地表达某一观点或者表明立场支持某一观

    点。

    ●?锻炼倾听和转述的方法。

    ●?通过观察哪些话语被重复或者转述地最多，确定反复被大

    家提到的话题。

    操作步骤

    ●?讨论主持人宣布，在讨论期间，定期请没有发言的成员回

    答这样一个问题：“你听到了什么？”告诉他们这是提示他们去重复

    或转述别人说过的话。

    ●?随着讨论的进行，讨论主持人通过总结性话语或短语进行

    示范。●?讨论中，讨论主持人或某一成员可以适时向没有发言成员

    提问：“你听到了什么？”后者应该重复或者转述他能想起的任何东

    西。

    ●?讨论结束时，主持人在“主持人总结”环节中记录大家的发

    言，以便日后查阅参考。

    ●?在讨论过程中，主持人要注意大家回答问题时反复提及的

    议题和话语。

    适用场合和情景

    作为口头的文字云备用 通常人们听到的都是最吸引他们的观点。

    简要地记下这些观点或进行分类整理，这样，你可以创造一个电子的文

    字云，展现大家在讨论中反复提及的话题。

    适用于不习惯参与讨论的人 由于不要求参与者提出创新性的见

    解，也不要求参与者总结或补充他人的发言，这种方法可以让内向者或

    者使用非母语交流者参与活动，且不会有太大的压力。

    强调倾听他人意见的时候 如果作为领导者，你确实需要倾听他

    人，或者参与成员确实需要在小组中学着发言的话，这是一个可以尝试

    的好方法。讨论目的清晰的情况下 与更复杂的讨论方案、活动和角色不同，这种方法极其简单。你只需要重复别人说过的某些话。

    优点

    有人倾听自己的观点 有时，当参与者听到他人在回答问题时，提

    到自己的观点或说过的话，他们会感觉自己得到了肯定。

    把倾听作为参与讨论的一种形式 那些希望倾听行为得到重视的参

    与者大多是聚精会神的倾听者。

    小组定位 定期让某些人说出他们听到了什么，这样有助于小组更

    清楚地了解成员们所讨论的内容。

    提高参与度 人们不愿意因为自己没有发言而去复述别人的观点，因此有时他们在讨论中的参与度会提高。

    注意事项

    参与者被问到时的不适感 被问到这个问题的参与者会感到不安，不知如何作答，所以讨论主持人必须在活动开始时进行示范，并给予人

    们充分的回应时间。纠正理解 无论回答问题的成员说了什么，都当作是正确地再现了

    他所听到的东西。不要指出他们遗漏或是误解了什么重要话题。有时，当有人给出的回答并非准确重复或转述他们所听到的观点时，或许对大

    家的讨论更有启发。

    适用该方法的问题

    这一练习只有一个问题：“你刚才听到了什么？”方法24 理解力测试法

    这个活动要求下一个讲话者将上一个讲话者的话语变换说法，以检

    查他们是否正确理解了上一个讲话者的话。当下一个讲话者对话语的解

    释不准确时，上一个讲话者要指出理解有误的地方。

    目的

    ●?有效锻炼听力。

    ●?准确变换语义。

    ●?学会检查自己的理解是否正确。

    ●?发现人们很容易误解别人的意思。

    ●?避免添加一些说话者原本没有表达的词语或想法。

    操作步骤

    ●?讨论之前，参与者一致同意理解力测试的基本要求，即当

    有人喊出“理解力测试开始”时，下一个讲话者对上一个讲话者的讲

    话内容进行总结，这是对讨论内容的一个综述，不允许增加新的内

    容。●?在理解力测试的任何过程中，上一个讲话者都可以评价下

    一个讲话者是否正确理解了他(她)的话。

    ●?讨论开始前，主持人可以示范活动流程，当说出“理解力测

    试开始”时，亲自总结讲话者的要点。

    ●?小组总结活动进行情况，以及该活动是否强化了参与者的

    注意力。

    适用场合和情景

    适用范围广泛 这一活动的适用范围很广，因为大部分人都需要练

    习正确理解别人的话。

    参与者之间建立彼此熟悉和信任之后 当小组成员在一起共事，彼

    此间相处融洽时，会取得更好的活动效果。在小组成立之初，我们应该

    避免进行这样的活动。

    为向小组中地位最高的人提问准备 在一个机构或集体中，地位最

    高的那个人很少花时间去倾听别人，而这个活动为他们提供了倾听别人

    的机会。

    优点注意准确理解 每个人都希望别人能够准确理解和尊重自己所说的

    话。

    集中注意力去倾听 每个组员都需正确汇报他们所听到的，因此他

    们不得不全神贯注，这种压力有利于每个组员。

    注意事项

    受到的阻力 即使小组成员间彼此熟悉，也要预计到活动所受到的

    阻力。通常人们会尽量避免活动过程中出现的紧张气氛和焦虑。

    “到你了!”时刻的焦虑心情 这时候，参与者通常感觉他们被难住

    了，所以这个活动略带进攻性。在不知道什么时候会听到“理解力测试

    开始”的情况下，人们会产生焦虑，尤其是当讲话者不记得或总结不出

    来上一个讲话者讲了什么的时候。

    消极反馈 在小组总结时，主持人会得到很多反馈，即这条规定增

    加了活动的难度。应该提醒人们，这是为了锻炼听力和了解小组成员的

    想法。

    未做示范 起初，参与者不会主动要求进行理解力测试。所以一开

    始，活动的主持人就应该每隔四五分钟进行一次测试，并作出回答，这样可以帮助参与者更好地了解活动规则。

    不积极纠正 活动主持人需不断询问上一个讲话者那些总结是否准

    确。上一个讲话者一般不愿意进行纠正，尤其是当下一个讲话者正在发

    言的时候，但主持人要强调这一环节是必须进行的。此项活动最适用于

    小组协调活动和协同领导活动。

    练习不够 不要这周做完这项活动后，下周就不进行了。理解力测

    试是非常有益的活动，能够保持注意力高度集中，使得小组讨论重点突

    出。

    适用该方法的问题

    能够让参与者畅所欲言、积极互动和启迪思考的开放式问题最适合

    此听力练习活动。几个具体的问题如下：

    ●?网络电信诈骗现象在现在社会中似乎无处不在。这是诈骗

    普遍性的迹象还是我们倾向于把小事扩大化？

    ●?为什么我们国家的某些地区还存在不重视孩子上学的观

    点？

    ●?有人认为性别歧视是世界上最危险、影响最深远的偏见和侵害。这种论断的依据是什么？其他形式的偏见也许更加普遍，依

    据是什么？方法25 通过身体运动来解决复杂问题

    我们从马里兰州日耳曼敦的蒙哥马利大学的琼·纳阿克处学到了这

    项练习。我们认为这项练习的优点是它教会人们如何通过身体运动来解

    决复杂的问题，以及如何改变原有的观点。

    目的

    ●?提高参与者提出观点和正确表达观点的能力。

    ●?在面对更具说服力的观点和依据时，能够改变原有的观

    点。

    ●?利用身体运动反映思想的变化。

    操作步骤

    ●?主持人向社区、班级或机构陈述一个重要的议题。

    ●?小组集合前，参与者阅读相关信息的材料，并从不同角度

    进行思考。

    ●?小组集合后，主持人首先对小组成员之前准备的议题提出

    观点或要求。●?参与者各自花3～4分钟的时间写下他们认同或者不认同该

    观点的理由。

    ●?在写的同时，主持人在室内放置四个标示牌，标有“完全同

    意”“部分同意”“部分不同意”和“完全不同意”。

    ●?每个人写下自己的观点后，选择在一个与自己观点或论断

    最相近的标示牌下站立。

    ●?两三人一组，每个参与者陈述自己选择该立场的理由。

    ●?所有的参与者加入大组讨论中，互相分享自己认同或不认

    同某一观点的理由。

    ●?互相分享观点之后，若某位参与者被说服，可以走到相应

    的标示牌下，改变自己原来的立场。

    ●?当听完四种观点之后，重新计算支持这四种观点的所有人

    数。在此过程中改变位置的参与者要说出是什么让他们改变了观

    点。

    ●?最后，看一下支持哪个观点的人数最多。如果还需要其他

    信息，继续揭示一些细节和细微差别。

    适用场合和情景

    基于文本的讨论 非常适于学术讨论，学生可以聚集在一起，在课堂上讨论已经提前阅读过的材料。

    部门处理新问题或讨论议题时 在意见不一致时，有助于探索其他

    的解决方法和角度。

    鼓励发散思维的讨论 强调在出现新数据或更好的观点时，改变自

    己原来的观点不是软弱，而是一种优点。

    效率不高的时候 在人们犯困的时候，比如午饭后、快下班时等，此时进行这个活动，会取得很好的效果。

    优点

    参与者可以活动 人们喜欢通过在室内走动来演示自己观点形成的

    过程，这个活动让人们充满活力。

    通过肢体语言表达看法 通过肢体语言反映小组对某一问题的看法

    是如何变化和演变的。

    注意事项

    活动被某个人主导 有时候在某一位置上的人用很长时间来论证他

    (她)的观点，这时候你需要让他(她)听听别人的意见。认为改变想法是软弱或犹豫不决的表现 作为活动的主持人，如果

    亲自参与活动，并且几次转换阵地来展示你是如何改变自己想法的，会

    对这项活动有所帮助。

    所有争辩都被看作是正确的 人们经常会被不同阵营的论据说服，而无法选择自己的立场。要提醒参与者，这种现象说明很多承诺和信仰

    都是暂时的。

    适用该方法的问题

    此方法帮助人们找出对某个议题的立场，这个议题与自己的团队或

    机构或学习内容有关。方法26 个人思考—两人结对—大组分享

    改编自莱曼的理论

    这是一个临时的小组讨论活动，两三个参与者简要分享对问题的回

    答和理解。

    目的

    ●?让每个人都谈一下对某一话题的理解。

    ●?将对话的多样性引入学习空间。

    ●?利用两到三个人的亲密性来提高参与度和理解力。

    ●?对于一些关系到大部分参与者的话题，要进行大组讨论。

    操作步骤

    ●?在大组讨论、讲座或多媒体展示的过程中，活动的主持人

    要求参与者写下脑中浮现的对问题的看法或回答。

    ●?参与者与周围的一两个人分享答案，每个人都写下他

    (她)同伴的答案。●?讨论、讲座或多媒体展示再次进行，参与者口头表达自己

    的主要观点，或者通过匿名反馈法(参见方法5)来表达。双人组

    或三人组可以合并成一个组，继续分享观点，然后从中挑选一个代

    表，参加大组讨论。

    适用场合和情景

    适用范围广泛 思考—结对—分享小组活动几乎可以在任何地方和

    任何时间使用，在各种机构、团队和办公环境都可进行。

    适用于保留新知识 这一活动有助于保留新知识，因此特别适用于

    学术讨论。同样也可用于社区会议，讨论有关新的街区规划细节，也可

    用于人力资源发展训练，讨论新的制度对现行做法会产生何种影响，或

    组织部署新的战略计划。

    需要调动参与者积极性的情况 通常，讨论时很难做到不间断地接

    收信息流和内容。这一活动阻碍了信息流。在注意力广度的元理论研究

    中，布莱预测，一个人集中注意力连续听讲并能够听懂所讲内容的时间

    不超过12分钟。

    鼓励更深层次的理解 谈论你对一个新概念的最初理解和对新材料

    的诠释有助于加深你的理解。优点

    这个方法的本质是具有参与性 从一个被动的信息接收的人变为主

    动地思考、记录和谈论学习内容的人。

    允许与别人交流答案 人们喜欢与同伴交流难题或者有趣的问题。

    注意事项

    忽略记录观点 通常人们只重视口头上分享问题和观点。在我们的

    思考—结对—分享活动中，记录分享的观点加深学习印象，为后续的讨

    论打基础。

    注意时间有限 提醒每个人分享观点和回答问题时要简洁，因为还

    要为回到大组讨论预留出时间。

    适用该方法的问题

    参与者希望在两三人小组讨论的问题不尽相同。封闭式问题如验证

    事实、填空或者开放式问题如目的、意义和价值等没有明确答案的问题

    都同样适用。方法27 绘图讨论法：视觉同传

    这一方法强调通过视觉和图像的方式来交谈，受到喜欢通过空间处

    理信息和通过视觉交流想法的人的欢迎。像我们两个高度依赖文字表达

    的人都认为，用这种方法回答问题和讨论话题，非常令人振奋，让人感

    觉耳目一新。我们通过这个方法来确保各种不同参与者们都能最大限度

    地参与到课堂、工作或会议中。

    目的

    ●?将视觉和图像表达置于口头和书面表达之上。

    ●?激发参与者的创造力，通过形象策略和隐喻来表达想法。

    ●?让那些最擅长图像的和视觉表现力好的人来发挥领导作

    用。

    ●?让那些以讨论为基础的互动活动变得内容更加丰富，增添

    乐趣。

    操作步骤

    ●?提出一个问题，如：“一个好的讨论应该是怎样的？”“我们

    如何得知一个理论有阐述性的力量？”“如何通过视觉解释光合作用？”“什么是道德诉讼？”

    ●?为每一个参与者准备一张纸、几支笔和几本杂志来创作一

    幅画或拼贴画，来解决某个问题。高度抽象、无法在现实中复原的

    作品也是可以的。参与者用10分钟左右的时间独立完成。

    ●?参与者组成小组，向其他组员介绍自己的绘画或拼贴画。

    ●?小组讨论每一个独立的图像如何相互联系或者相互矛盾，将每个组员的作品都融合到一起，最终完成小组图像。一个组员对

    小组试图表达的想法做记录。

    ●?所有小组的图片都完成后，将图片挂在房间的墙上，旁边

    放一张空白的纸。

    ●?人们绕着这些图片走一圈，同时在旁边的白纸上写下评

    论、问题和想法。最好是以图像的形式，而不是文字。

    ●?所有人组成一个大组，参与者可以对其他组的图片提问。

    小组中负责记录图像形成过程的组员回答关于图片或拼贴画的问

    题。

    适用场合和情景

    高度依赖口头表达的环境 对于高度依赖口头和文字表达的场所，利用图形来表达是一种令人耳目一新的尝试。

    表达难以表达的事物 对于能够通过图像更好地表达的思想和感

    觉，这是一种非常有创新性的方法。

    适用于人际关系的构建 这种方法有助于人们之间建立起更加随意

    和亲近的关系。

    优点

    改变讨论的节奏 极大地改变了常用的PPT展示、提问和回答、小

    组讨论、大组汇报等讨论形式。

    锻炼创新能力 绘画讨论锻炼了创新思维，解放思想，让讨论参与

    者们用新的角度看问题。

    增强活力和趣味性 摆脱了传统的交流方式，活跃了讨论的气氛。

    我们喜欢在下午或晚上做这个活动，因为此时气氛通常比较单调乏味。

    注意事项

    讨论节奏 活动的促进者要注意过快和过慢的小组。对于一些过早

    完成绘画的小组，要鼓励他们对图画增加新的内容并挖掘深度。对于一些迟迟不能完成讨论、无法进行绘画的小组，或者在图画的细节方面浪

    费不必要的时间的小组，应该提醒他们注意在规定时间内完成画作。

    图像太过抽象 绘画充分调动了小组成员的创造力，但这也意味着

    他们创作的作品将十分抽象、难以解释。这就是为什么做讨论笔记的成

    员在小组汇报时发挥重要作用的原因了。

    关注参与者的自我意识 像大多数人一样，我们也自认为没有艺

    术、绘画能力。活动的主持人要提醒参与者绘画技能并不重要，鼓励人

    们画抽象的作品。

    主持人要做示范 讨论活动的主持人应该通过创作视觉图像参与到

    活动中。如果他们不具备绘画能力，将不利于他们参与这项活动。

    推荐讨论者参与这个活动的时间不合适 这个活动最好是在已经跟

    团队建立起信用和信任的基础上使用。对于非常正式或权威的场合，人

    们通常会对这种古里古怪的通过绘画或拼图来讨论的方式望而却步。活

    动的促进者应该强调这个活动能帮助人们放松，从而表达一些无法用语

    言来表达的观点和想法。

    适用该方法的问题●?这些都是明显适合通过图像来表达的问题，比如：“当会议

    或讨论被破坏时，是怎样一幅景象？”“一个高效的社区看上去是什

    么样子的？”“我们团队中有效的合作，是什么样子的？”

    ●?适合通过行为或动作来回答的问题。如：“一个支持同事更

    好地工作的团队领导者是什么样子的？“我们如何能够让人们更多

    地参与到当地的志愿活动中？”方法28 音乐讨论法

    这是另一个用来活跃沉闷的工作场所、家庭讨论会议、训练和课堂

    的方法。参与者用卡祖笛、小手鼓和声音等，以音乐的方式来进行讨论

    或者回答问题。

    目的

    ●?为一成不变的讨论形式增加多样性和活力。

    ●?释放讨论应有的创造力。

    ●?用非语言的形式来解释，从新的角度看熟悉的事物。

    操作步骤

    ●?六到八人组成一组，给每人都分发一个乐器，如卡祖笛、小手鼓和三角琴。

    ●?任务就是利用乐器和声音创作1分钟的乐曲，来捕捉问题、议题或经历。

    ●?小组成员要记住利用音乐创造下面的内容：

    ◆?和音和不和谐音；◆?休止符、高音符、声音渐强和声音渐弱；

    ◆?独奏穿插合奏；

    ◆?变调；

    ◆?不同音符间互相连接和回应；

    ◆?能够和谐或者不和谐地解决的冲突；

    ◆?强调平衡和对称的作曲；

    ◆?强调混乱和无序的作曲。

    ●?活动主持人简要地展示如何通过音乐创作，表达对某个话

    题的理解。

    ●?各个小组分散开来，用二十分钟的时间进行创作。

    ●?创作完毕，小组重聚在一起，每个小组表演其创作。

    ●?整个大组一起讨论不同的作曲所传达的信息，以及从中获

    得的新观点。

    适用场合和情景

    一到两天的研讨会 这一活动时间短，可以为小型的专题讨论会注

    入活力。

    为搭建社区平台而进行的活动 这一活动帮助人们轻松地了解彼此，更加便于进行私人交流。

    有创造性的艺术组织 毫无疑问，这项活动更适用于有创造力或懂

    艺术的团体，比如社区剧院、社区艺术组织或博物馆。

    常规活动已经变得乏味的团队 每周或每个月定期会面的团队最适

    合组织此项活动，可以为他们的互动注入新的活力。这个活动非常有

    趣，能够释放组员的创造力。

    优点

    肯定不同的理解方法 很多参与者，尤其是音乐家和其他的艺术

    家，一致认为通过音乐交流有助于更好地认识世界。

    建立关系 音乐使得参与者间的互动更加随意，有助于建立良好的

    关系。

    释放创造力 让人们能够尝试新的方法和新的交流方式。

    充满活力 可以为一些正式的场合增加活力，受到人们的欢迎。

    注意事项不适感 很多人觉得这一活动让人不舒服或者没有方向感，因此活

    动的主持人应该强调，通过一种不常见的方式表达，会产生对问题的新

    看法。

    对讨论方式的困惑 首先，需要帮助参与者弄明白如何通过音乐进

    行讨论。一个有效的方法就是展示以前小组的做法。

    示范这项活动 活动主持人应该示范一下如何通过音乐分析问题，提供一些具体的例子，供大家参考。

    时间限制 一定要拿出20分钟进行音乐创作， 10分钟讨论出现的

    新观点。

    适用该方法的问题

    ●?“假如你被要求执行你不同意的决定，你会有何感觉？”

    ●?“我们的交流听上去怎么样？”

    ●?“是什么造就了一支高效的团队？”

    ●?“一个讨论里，有两种意见，一种是完全同意，另一种是完

    全不同意，这个讨论是什么样子的呢？”

    ●?“我们如何完成使命？”

    ●?“充分完成工作是一种什么样的感觉？”●?“我们如何对待工作带来的挫折和沮丧？”方法29 适时保持沉默

    在一段谈话中，适时的沉默必不可少。但讨论过程中出现的沉默通

    常被视为很奇怪的行为，沉默意味着这段时间什么事情也没有发生。通

    过这个活动，逐渐让人们对沉默不那么抵触，而是把它看作讨论中不可

    或缺的一部分。

    目的

    ●?在讨论中适时地保持沉默，让参与者在沉默的时候也感到

    舒服。

    ●?限制讨论范围，让参与者注意重点和新出现的问题。

    ●?让那些没有发言的人加入讨论。

    操作步骤

    ●?每隔15分钟，活动的主持人就要让人们停下来，沉默两到

    三分钟，思考他们或者别人提出的问题。

    ●?我们经常问的一些问题包括：“今天提出的最重要的观点是

    什么？”“到现在为止，在讨论过程中，你提出了什么问题？”“在过

    去的二十分钟，你所提出的哪个问题得到了肯定？哪个问题受到了质疑？”“我们漏掉了哪个重要的方面？”“什么问题令人困惑不解，我们需要再思考一下？”

    ●?在沉默的这段时间，参与者将他们的回答写在长方形的小

    卡片上，或者将自己的想法写在白纸上，就像匿名反馈法中的那样

    (见方法5)。活动的主持人应强调这是匿名的。

    ●?两三分钟后，人们将自己的卡片交给活动的主持人，主持

    人从中随机挑选几张卡片，跟小组成员交流。或者活动的参与者将

    反馈展示在屏幕上，如同匿名反馈法，让人们对感兴趣的回答进行

    评论。

    ●?根据参与者的反馈，活动的参与者和小组讨论该如何继续

    进行活动。

    适用场合和情景

    小组成员比较沉默，犹豫不决 组员的性格比较安静，这是进行此

    活动的一个重要原因。

    小组成员在多种方向中容易偏离 这有助于限定小组讨论的范围，进行更深入的讨论。

    组员间有上下级关系 如果小组成员中有上下级关系，比较内向的组员不敢提出批评或者建议。这项活动有助于鼓励组员参与。

    优点

    匿名进行 如果组织得当，这项活动可以帮助人们提出一些难题，挑战领导者，或者承认自己的困惑而不担心被人发现。

    提供平等参与的机会 性格内向者和使用非母语交流者可以利用这

    个机会参与讨论。

    限定讨论范围 参与者反映，时不时地停下来思考问题有助于将讨

    论限制在一定范围之内。

    有序地开展讨论 讨论过程中要经常引用前一个发言者的评论和发

    言，这就使得对话层次有序，避免从一个话题跳跃到另一个话题。

    注意事项

    有的成员对沉默感觉不舒服 一开始做这个活动的时候，你可以放

    一些安静的背景音乐，这样不至于在完全无声的环境下进行讨论。

    活动时间安排不当 有时候，讨论正在进行，做这个活动会使讨论

    失去动力和活力。有时候，讨论进行到关键时刻，人们为某个难题绞尽脑汁或陷入矛盾，这个时候就不必每隔15分钟进行沉默思考。要认真判

    断何时使用这样的活动，必要的时候可以跳过该项活动。

    适用该方法的问题

    写下一些我们经常提的问题。

    ●?“今天到现在为止，我们提出的最重要的观点是什么？”

    ●?“到现在为止，在讨论当中，你提出了哪些问题？”

    ●?“在刚刚过去的二十分钟，你所提出的假设，哪个得到了肯

    定？哪个受到了质疑？”

    ●?“我们错过了哪些重要的观点？”

    ●?“哪一点令人困惑甚至不解，需要我们重新审视？”方法30 书面交流表达观点

    这一方法吸取了网上论坛和聊天室的优点，并将其运用到现场的面

    对面讨论中。在各个小组中，小组组员们通过发短消息、即时通讯或用

    印刷体书写在卡片上，来回答问题。简要地说一下活动的优点和缺点。

    目的

    ●?体验同在场或不在场的组员进行书面交流而不是口头交

    流。

    ●?适用于那些认为口头讨论速度过快而觉得紧张的人，或者

    喜欢通过书面交流来谨慎地表达观点的人。

    ●?将书面交流和眼神交流、手势、肢体语言和接触结合起

    来。

    操作步骤

    ●?五个人一组讨论问题， ......