商业的本质

    [美]杰克 ·韦尔奇 苏茜·韦尔奇 著

    蒋宗强 译

    中信出版社目录

    导读 管理之美在于亦步亦趋的践行

    中文版序 商业是探求真实、建立互信的过程

    前言

    第一部分 商业篇

    第一章 让痛苦烟消云散

    第二章 越挫越强

    第三章 增长是王道

    第四章 错综复杂的全球化

    第五章 财务其实很简单

    第六章 如何做好市场营销

    第七章 大数据时代的危机管理

    第二部分 团队篇

    第八章 领导力2.0

    第九章 建立一个卓越的团队

    第十章 天才、流浪汉与小偷

    第三部分 职业管理篇

    第十一章 我的生命应该如何度过

    第十二章 走出事业低谷

    第十三章 心若在，一切就在

    致谢版权页??导读THE REAL-LIFE MBA??管理之美在于亦步亦趋的践行

    沈博阳 领英中国总裁

    仔细研读完《商业的本质》之后，只能用四个字来形容我的感受

    ——酣畅淋漓。我之前读过杰克·韦尔奇的《赢》，在我看来这本新

    书类似于《赢》的姐妹篇。两本书给我的感受如出一辙，有一种大道

    至简的感觉，杰克在行云流水之间就把管理学的精髓简单而直接地刻

    画了出来。杰克把他在通用电气20年做首席执行官所积累的经验进行

    了高度浓缩，在他退休后的10年，杰克在全球各地巡讲帮助了很多企

    业成长，让很多企业家和创业者对商业的本质有了更为深刻和更新的

    认识。《商业的本质》对《赢》是一个非常好的延续和在某些方面的

    进化。

    我是工程师出身，没有上过MBA(工商管理硕士)，也没有受过正

    规的管理培训。我像早期的硅谷创业者一样，从8个人在一间会议室里

    创业，到最后发展为2 000人。一开始管理团队更多凭借的是创业的热

    情，以及本能的判断和悟性。但随着公司的日益扩大，组织结构变得

    越来越复杂，完全靠摸索的管理就会慢慢变得力不从心。那时候，我

    就开始阅读杰克·韦尔奇的管理学著作了，希望自己的一些困惑能够

    在他的书里找到答案。作为一名创业者，我有两段相对完整而又风格

    迥异的创业经历——从人员相对草根的糯米网到后来洋气了许多的领

    英中国团队，但在这两种风格反差极大的公司，我所面临的很多问题

    从本质上来讲都是相通的。我猜想，我所经历的这些挑战今天大部分

    的创业者和企业家也同样经历过，或正在经历，也许只是以不同的形

    式在不同的环境下体现出来。而这也就是我更加推荐这本书的原因，因为当你将真正面临的问题和书中的理论相互印证的时候，你会惊奇

    地发现，作者其实已经把你脑子里的困惑和不解进行了高度的提炼，并给出了相应的建议。

    《商业的本质》可以打动我这样一名创业者，我想原因主要有以

    下两个：·不同于一般的作者，杰克是20世纪公认的最伟大的管理者

    之一，被《财富》杂志评选为“世纪经理人”。他所有的理论都

    是有实践基础的，实用性非常强，让人感同身受。对于我这样的

    企业家，自然会有说服力。

    ·结构严谨，深入浅出。杰克把复杂无比的企业管理，浓缩

    成一个非常精炼但扎实的管理框架。看似简单，但涵盖了企业管

    理的方方面面。

    管理是一门艺术，你很难掌握其中的精髓，一旦掌握了却又非常

    美妙。但同时，实践证明，管理能力是可以后天培养的，是可以学会

    的。《赢》那本书我反复看过不下10遍，这本《商业的本质》我相信

    以后也会看很多遍。无论是糯米网，还是领英中国，我的管理风格里

    面有很多杰克管理理念的烙印。比如，强调公司的使命和价值观；比

    如把培养团队、让下属成功作为己任；比如坦诚的沟通。商业的本质

    是一项团队运动，强调“团队”两个字。同时，既然是运动，目的就

    是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商

    业上最本质的东西走向赢的路径。

    如果我们以这样的维度来审视一个企业家或创业者当前所面临的

    竞争环境的话，也许很多困惑就如抽丝剥茧一般逐渐清晰起来了。根

    据杰克·韦尔奇的管理学理论，并结合我本人这些年在本土企业以及

    跨国企业的创业经历，我们不难发现，很多时候，一个在正常环境下

    运作的企业都会面临几个商业上最本质的问题。而一个企业家如果能

    够找到这些问题的答案，他就应该已经走在一条通往成功的路上了。

    在这里我暂且把这个理论称之为创业企业的三段论：

    ·正确的赛道。创业者必须保证在一个正确的商业模式上运

    作你的企业。因为创业是个九死一生的游戏，很多事情是不可控

    的。但是有一件事情必须彻底想明白了才能开始，就是你选择的

    赛道是否正确。这点非常重要，因为一旦大的方向错误了，再多

    的努力也是白费，甚至执行力越强，结果越糟。

    ·合适的团队。一旦找到了正确的赛道，要在竞争中脱颖而

    出就要倚靠一个合适的团队了。找到最合适的人，塑造最好的企

    业文化，激发出员工最大的潜能，才可能制定出正确的策略和计划，并付诸实现。管理这门艺术，更多的是在解决这方面的问题

    和挑战。

    ·运气。谋事在人，成事在天。不仅仅是创办一家企业，一

    生中很多的事情都是如此。当我们把所有能够想到的，谋划到的

    事情都做到极致，也找到了最适合的团队同舟共济，剩下的就交

    给运气吧。我喜欢玩得州扑克，就算你前面几张牌的赢面是99%，也仍然有1%被河杀的可能性。我们唯一能做的就是接受结果，重

    整心态，来日再战。

    我认为能够从《商业的本质》里学到的更多是关于第二点，如何

    进行最科学的团队管理。人才是任何一家企业最重要的资源。把人管

    好是一门艺术，根据杰克·韦尔奇的理论，加上我自己的感悟，我在

    领英发展出了一套搭建团队的方法。

    招人就是找到最好的人才。除了杰克·韦尔奇提倡的活力、鼓动

    力、决断力、执行力和激情，我还提倡正能量、普世的价值观、聪明

    以及相关工作经验。今天领英招聘的每一个员工我都要求他们符合这

    个标准。此外，在领英我们每个季度都会有一个管理层扩大会议，在

    会上我会特别鼓励一些有潜质的同事上来分享自己在某个领域的经

    验，让他们觉得自己是有价值的，是被公司重视的。另外我也会发一

    本书给每个参会人员，并要求他们在下次开会的时候分享他们的阅读

    体会。

    管理是一门艺术，杰克说过的这么一段话让我印象非常深刻：

    Before you are a leader, success is all about growing

    yourself.

    When you become a leader, success is all about

    growing others.

    (在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；

    当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。)

    这段话在当年让我顿悟，也一直在激励着我努力成为一名更好的

    领导者。在笃定大方向没有问题的前提下，成功就是让团队成功，就是让团队中每一位成员成长。大家都成长了，公司一定会赢。师傅领

    进门，修行在各人。无论多好的理论，不去认真领悟，不去坚持修

    炼，也起不到很好的效果。希望大家能够认真阅读《商业的本质》，并坚持把书中的管理理念应用到工作中去。管理者的能力都提升了，我们国家提倡的创新创业才会有更大的成功基础。中信出版社所出版

    的杰克·韦尔奇的一系列管理学书籍，也非常契合领英所倡导的职场

    人的价值观，我也借这个机会希望每一位职场人多读书，读好书，持

    续地学习和自我提高。??中文版序THE REAL-LIFE MBA??商业是探求真实、建立互信的过程

    杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇

    可以毫不夸张地说，我们在过去15年左右的时间内游历了整个世

    界。我这样讲其实是有据可依的。自2001年以来，我们到过38个国家

    的101个城市，有的是出差，有的是旅游。我们到过芬兰，参加北欧商

    业论坛(Nordic Business Forum)，并发表演讲。当时是冬季，那里

    的森林一片萧瑟。我们还到过澳大利亚的悉尼，会见了当地的学生以

    及来自各行各业的商人，欣赏过邦迪湾清澈湛蓝的海水。我们到过的

    每一个地方都有令人惊叹的奇迹，都有令人感到神秘的地方，不但拓

    展了我们的思维，也触动了我们的心灵。

    但我们永远都不会忘记最近访问中国期间受到的那种纯粹的、永

    不磨灭的心灵震撼。当时，我们在商务行程之外抽时间去了一趟丽

    江。在宾馆经理的建议下，我们去了玉龙雪山，并观看了中国著名导

    演张艺谋创作的名为《印象·丽江》的大型实景歌舞表演。坦诚地

    讲，我们在纽约看了几十年的表演，因此，起初并没有抱多少期待。

    我们两人都觉得，难道还有比百老汇更好的表演吗？

    但这场表演给我们带来的惊讶实在无以言表。在两个小时内，我

    们彻底震惊了!纳西族气势恢宏的舞蹈和美轮美奂的场景令我们完全

    沉醉。这场表演是在露天舞台完成的，它给我们内心带来的最大触动

    是，我们感受到崇拜和敬畏、兴奋和愉悦，以及沧桑和亲切。最后，我们请一名观众帮我们拍照留念，背景就是舞台布景和玉龙雪山。我

    们想拍下美丽的风景，但最重要的是，我们要留下当时激动兴奋的表

    情。这样的表演我们前所未见、令人难以置信。

    那一刻，我们对当代中国的感受可谓百感交集。没错，中国作为

    全球地缘政治格局的一部分，目前的确面临着挑战，但每一个国家都

    是如此。更重要的是，我们为中国的未来感到兴奋，这主要源于以下

    几个方面：第一，中国经济日益转型为消费驱动型经济，这令我们感到激动

    不已。过去，中国更偏重于重工业，很大一部分经济产出是用于出口

    的。但近年来，内需对中国经济的贡献稳步提升。中国中产阶级的壮

    大促进了中国经济的多元化，这完全是一种积极的现象。

    第二，我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要

    性。是的，中国在过去已经建立了一些全球知名品牌，最著名的例子

    或许就是海尔、阿里巴巴和华为。但我们一直认为，对于像中国这等

    规模的泱泱大国而言，仅有这三个响当当的全球知名品牌是不够的。

    我们最近在中国旅行期间，越来越多地听到中国的商业领袖表达这样

    的看法。如果这股能量可以充分释放出来，我们相信，新一代全球知

    名的中国品牌就指日可待了。

    第三，越来越多的中国人梦想着成为企业家，像企业家那样去思

    考问题，并付诸行动。在我们游历过的每一座中国城市，这种现象都

    蔚然成风。比如，在深圳，我们遇到了一对年轻夫妇，他们开了一家

    教育咨询公司，其客户来自世界各地，拥有不同的知识背景。在成

    都，我们遇到了一位工程师，他设立了一家专门给工厂做财务审计和

    信用评级的公司，以期让跨国公司可以更轻松地在中国制造业遴选合

    适的合作伙伴。在上海，我们遇到了一位女性，她开了好几家画廊，迎合了外国人士对现代中国艺术的兴趣。这类例子俯拾即是，不胜枚

    举。我们到过的每一个城市都洋溢着企业家精神，这与十年前的景象

    迥然不同。它是希望的火炬，照亮了中国的前途。

    最后，中国企业与其全球合作伙伴之间的互信氛围日益浓厚，这

    令我们感到激动兴奋。这也在情理之中，毕竟随着熟悉程度的加深，更容易形成融洽的关系。坦诚地讲，曾经有一段时间，中国企业与其

    外国合作伙伴的互谅互信程度非常低，这种融洽关系的缺失对议价谈

    判、管理决策等方面都有不利影响。但随着越来越多的合作关系趋于

    稳固、合资企业蓬勃发展，中外企业之间也有了更多的相互了解。我

    们喜欢这种态势，因为与中国企业为伴，可以让全球商业更为繁荣。

    反之亦然，全球商业的繁荣也会促进中国企业的发展。

    不过，虽然中国有很多令我们感到激动兴奋的地方，但也的确存

    在一定的不足，我们对中国怀有一些美好的希望，希望中国企业可以

    比现在做得更好更大。我们的希望主要集中在人力资源管理方面。我

    们认为，“人”在一个企业谋求成功的过程中具有决定性的因素。根

    据我们的经验，很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。我们希望《商业的本质》这本书能说

    服你采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。毕

    竟，要想获胜，还是要依靠强大的团队，而强大的团队离不开强大的

    队员。全球的每个国家都是如此，而且一直都是，从未变过。领导者

    必须创造一个集思广益的环境，让每个员工感觉自己的声音得到了倾

    听，感觉自己得到了尊重，让每一个员工参与企业发展过程。我们在

    游历中国，领略其国粹的过程中发现越来越多的中国商人开始接受这

    种管理哲学，我们希望这种大趋势能够持续下去。这是一条稳妥的制

    胜之策!

    我们知道中国人喜欢“赢”。我们在丽江玉龙雪山看到的表演着

    实无言以表，其恢宏的气势和昂扬的风貌令人难以忘怀。中国这个国

    家也是如此。

    2016年2月前言

    THE REAL-LIFE MBA

    读者朋友们，大家好，我们在这里首先恭喜大家。你们读到了这

    本书，我们很高兴，但我们要恭喜的并不是这件事，而是恭喜你读完

    本书后，将更加深刻地理解“任何人都不应该单枪匹马地从事商

    业”这个事实。

    商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。无论

    你的公司规模是5人、5 000人还是15 000人，无论你的公司是在美国

    印第安纳州的加里市生产钢铁，还是在硅谷的帕洛阿尔托市研究计算

    机代码；无论你是在一个没有窗户的小房间里刚开始创业三天，距离

    宏伟蓝图的实现还有十万八千里，还是在公司总部第45层的角落办公

    室里运筹帷幄，都需要集思广益，发挥团队的力量。

    商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群

    力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。

    如果你真正明白了这个道理，那真是一件值得庆贺的事。如果你

    正在读这本书，那么你在这一点上会认同我们的看法。在商业问题

    上，你永远不能停下学习的脚步。在商业运作过程中，我们必须以宽

    广的视野去统筹方方面面的因素，“科技”和“人”对商业产生的驱

    动作用非常显著，它既会受到全球化大潮的影响，也会受到本地因素

    的影响，因此，商业运作是一项非常宏伟的事业，前景难以预测。无

    论什么时候，你都不能说“终于大功告成，可以高枕无忧了”之类的

    话。虽然我和苏茜在商界摸爬滚打的时间加起来有81年了，但我们仍

    然在不断地学习，在这些年里，最近这10年是最开拓思维和令人振奋

    的。

    没错，过去10年对我们而言是最富有教益的，接下来我将详细讲

    述一下为什么。自从我们上一本书——《赢》(Winning)于2005年出

    版之后，我们就走上了巡回演讲的道路。在长达10年的时间里，我们

    不停地演讲和写作，不停地提供商业领域的教学与咨询服务。在此期

    间，我们深度接触了数十家公司，每一家都在市场和管理领域面临着独特的挑战。我们曾经帮助一位中国企业家建立了一家促进外国企业

    与中国本地制造商实现对接的外贸公司，帮助智利一个家族酒庄实现

    了经营模式的转型，帮助凤凰城一个新兴的航空航天公司解决了何时

    上市以及如何上市的问题。上述这些经历以及其他方方面面的经历帮

    助我们深刻领悟了当今世界商业经营之道的精髓，窥见了商业经营过

    程中的艰辛与机遇。与此同时，我们在向100多万人发表演讲的过程

    中，尤其是在问答环节中，能够不断地倾听当代商界翘楚们的声音，真正了解他们在想什么以及在担忧什么。其实，早在2002年，我们就

    开始涉足私募股权行业，为众多首席执行官们提供咨询服务，也为数

    十家私募股权公司提供评估和咨询服务，帮助它们实现了良好的发

    展，其中涉及的行业包括医疗卫生、水处理、在线约会网站等。正是

    在这十来年间，我们成功建立了在线MBA教学机构，即斯特雷耶大学杰

    克·韦尔奇管理学院。现在，这个学院的学员规模已经壮大到了900

    人。他们都是商界的专业人才，工作地点遍布世界各地，具有丰富多

    样的职业履历，为我们提供了令人耳目一新的、令人兴奋激动的信

    息，从而拓展、深化和增进了我们对当今世界商业之道的理解。

    如果说我们在写《赢》这本书时对商业有所了解，那么在写《商

    业的本质》这本书时我们对商业了解得更多了，也更深刻了，因为自

    那时起，商业环境已经发生了很大的变化，我们很幸运地能够紧跟时

    代的变化而不至于落伍。这并不是说我们在过去10年里学到的知识否

    定了《赢》这本书提出的原则与做法，恰恰相反，我们自2005年以来

    学到的知识对《赢》提出的原则与做法起到了拓展、更新和强化的作

    用，这种作用有时比较轻微，而有时却比较显著。

    事实上，这10年是剧烈变革的时代，是激动人心的时代。当然，在某些方面，这个时代比以往任何时候都更具挑战性。这是不可否认

    的。说得委婉一些，今天的经济增速并不像以前那么快。各国政府对

    经济的干预程度大大加强了，全球范围内的竞争日益激烈，在新科技

    的推动下，世界发展得越来越快。

    与此同时，当前这个时代里，创新成果日新月异，令人眼花缭

    乱。酷炫的新产品和新科技层出不穷，似乎一眨眼的工夫就有新产

    品、新科技出现在你的眼前。此外，企业和个人的工作方式也发生了

    巨大的变化。1925年，时任美国总统卡尔文·柯立芝曾说：“美国人

    民的首要业务是商业。”今天，近一个世纪之后，我们可以打趣地将

    他这句话引申为：“世界的首要业务是商业。”几乎每一个人，几乎

    每一个地方，都在制造、销售、创造或修建某个东西。无论是个人还是企业，无论是小企业还是大企业，无论是老牌经济体还是新兴经济

    体，企业家精神都得以发扬光大。

    在这个时代背景下，如果停滞不前，那么你就危险了。更准确地

    说，如果停止学习，你就危险了。

    一种较好的选择就是不断学习，看看你的企业、团队和职业生涯

    发生了什么。这会让你激动不已，走上发展和成功之路。

    我们的希望和意图是让这本书在学习之路上陪你一程。事实上，这本书将在你的学习过程中发挥很大的促进作用，因为它紧跟时代潮

    流，实用性非常强，便于即学即用。

    你可能想用《商业的本质》来补充自己在传统课堂或在线课程上

    学到的MBA知识，而本书确实不会让你失望。不过，本书的作用不止于

    此。本书切合实际，不讲假大空的套话，深入浅出地阐述了商业方面

    的想法，书里所讲的经营技巧，今天学了，明天就能用到实处，因

    此，堪称商业领域最佳的基础读物之一。无论是谁，如果想找这样一

    本书，《商业的本质》无疑是最佳的选择。

    你可能已经读完了商学院的课程，获得了相应的文凭，但你的知

    识与技能仍然有待完善。你也可能走到了职业生涯的某个阶段，比如

    大学毕业后找到了第一份工作，或第一次被提升到了领导岗位上，或

    开始在一家非营利性机构从事管理工作，或在一家新创立的公司担任

    首席执行官(首席执行官就是头号员工，努力实现这个目标吧)，在

    这些阶段，了解一些商业管理知识是非常必要的。换言之，本书是为

    那些不想独自一人闯荡商海、希望汲取他人经验的人而写的。

    现在，说了这么多，是否意味着这本书包含了你需要的一切商业

    管理知识呢？当然不是!我们建议你充分利用每一个可能的渠道充实

    自己，这些渠道包括同事、上司、电视、网站、报纸、会议、播客以

    及其他书籍。此外，还要在自己从事的行业里寻找值得尊重的专家，跟他们多学学。同时，也要关注与自己存在分歧的专家，借鉴他们的

    观点。

    我们的目的不是将你打造成某个类型的专家，而是汇总当代商业

    经营之道的精髓，无论你正在从事哪个行业，或者希望将来进入哪个行业，都期望为你提供一个思考问题的大框架，帮助你理解现代商业

    的内涵以及如何做得更好。

    为此，本书第一部分就是“商业篇”。在这一部分，我们探讨了

    各种类型、各种规模的企业应该采取哪些组织和运作模式才能在市场

    上出奇制胜。比如，我们探讨了它们如何才能充分调动每一位员工的

    积极性，使其围绕着同一个使命，采取具有高度协同力的行动。此

    外，我们还探讨了企业如何才能制定出永不褪色的战略，如何在竞争

    失利的处境下东山再起，如何在低速增长的大环境下实现稳步增长，以及如何激发企业员工的创新灵感(不仅仅是激发研发部门那些技术

    达人们，而是激发每一位员工)。这部分还分析了商业管理过程中的

    营销和财务问题。在这两个问题上，向来都是众说纷纭，莫衷一是，为人平添了几分焦虑和愠色，但其实没必要这样。最后，我们探讨了

    如何做好现代商业经营过程中一个极有现实意义的课题：危机公关。

    毕竟，在网络发达的现代社会，公众舆论的竞技场是谁也绕不过去

    的。

    本书的第二部分被称为“团队篇”，包含了我们倡导的新型管理

    模式。这个模式其实包含了两个必要条件，这两个条件落实的难度都

    很大，却都很有必要。我们还发现，这个管理模式具有卓越的变革作

    用，企业采用这种模式之后，往往能够成功地实现良性变革。在这一

    部分，我们还描述了如何打造一支卓越团队，谈到了如何招聘人才、激励人才、培养人才以及留住人才。在这部分的最后一章里，我们探

    讨了如何管理“天才”以及如何与天才“共事”。“天才”所做的工

    作是你难以企及的，这种现象是很普遍的，因为在当前这个技术、脑

    力和专长日益重要的世界里，劳动分工也越来越深入和细化。这一部

    分还探讨了如何与远在异地的人共事。据统计，20%的专业人士都是异

    地办公的，而且这个数字还在不断上升。这种情况并不一定能让工作

    变得更轻松或更高效，我们将探讨哪些做法能改变这种局面。

    本书最后一部分是“职业管理篇”，探讨的重点是职业管理。其

    中一章帮你回答“生命应该如何度过”的问题。另外一章探讨了“怎

    样才能摆脱职业炼狱”，最后一章探讨了你在职业生涯结束后应该做

    些什么。我们给出的答案当然不是“退休”，而你对此，可能不会感

    到惊讶。

    我们认识到，一般的MBA课程并不包括职业生涯管理。总体上来

    讲，我们写这本书的目的就是为了揭示商界人士真正在想什么、说什么以及担忧什么，揭示究竟是什么事情使他们夜不能寐(可能你也是

    如此)，以及什么事情使他们一大清早就投入了忙碌的生活。

    从事商业经营，要聪明一些，要找对路子。只有这样，这个过程

    才充满乐趣，业务才能不断增长，生活才能越来越好。此外，还要学

    会凝聚团队的力量，不要单枪匹马地战斗。

    在这里重复一遍，商业经营需要团队力量。

    感谢你让我们加入了你的团队。THE REAL-LIFE MBA

    第一部分

    商业篇第一章

    让痛苦烟消云散

    几年前，我们两个去拉斯韦加斯旅行。当然不是去赌博的，我们

    也不好这一口儿，而是参加国际购物中心协会举办的一次会议，并在

    会议上发表讲话。这个协会拥有6万名会员。

    演讲时间定在第二天上午，因此我们抵达拉斯韦加斯的当天晚上

    就空出来了。如同其他游客一样，我们决定买张门票去看演出，其实

    我们两人之间，一人对此事很热衷，另一人虽不热衷，倒也觉得无所

    谓，因此也跟着去了。

    那场表演真是太精彩了!50人的管弦乐队阵容强大，烟幕效果异

    彩纷呈，演员长发飘逸，演唱激情四射，伴唱演员吊在钢丝上，进行

    着令人瞠目的换装表演，整个演出真是美轮美奂!

    然而，欣赏了不到一个小时，我们两人中的一个就睡着了。

    后来，他被音乐声吵醒了，醒来后说的第一句话竟然是：“比分

    如何了？”

    短短的几个字就凸显出杰克是一个真正热爱体育的人，也是热爱

    商业的人。

    体育和商业是一码事，不是吗？二者竞争都很激烈，充满乐趣，但做起来都很艰辛，而且都瞬息万变，是一个无休止的奋斗过程，需

    要战略和团队，需要细致的分析，总能给人带来惊奇。

    此外，无论是从事体育，还是从事商业，选手们都是为了一个目

    标：赢!

    为了“赢”这个目标，品牌经理及其团队会不厌其烦地讨论一个

    产品的定位问题，以便最大可能地提高销量；三位在大学期间建立友

    情的同学放弃华尔街的工作，建立了一家小型酿酒厂或推出一款新的

    应用程序；生产部门的经理可能一早醒来，大脑就开始思考如何才能提高产量；人力资源部的主管可能为了一个职位而花三个星期去面试

    六位应聘者，希望最终能找到一位近乎完美的人选。

    为了“赢”，人们每天从早到晚都在忙忙碌碌，努力让自己的生

    活更美好，努力让自己的公司更辉煌。人们一直在努力帮助自己的家

    人、员工、同事、客户以及所在的社区。

    在工作中，人们的生命更有意义。当然，工作不是生命的全部。

    生命的内容是丰富多彩的，具有特定的深度和广度，肯定不仅仅局限

    于工作。但为了充实生命的意义，工作肯定是一个重要的途径。

    正是由于这个原因，如果一个公司或团队绞尽脑汁，劳心费力，甚至偶尔还会发生争执之后却一事无成，那么这种情况简直太糟糕

    了。一事无成，就意味着没有进展，没有增长，没有胜出，甚至连个

    差强人意的结果都没有。

    这种情况不是有效的竞争，不会带来什么乐趣，也不是高效的，不过徒增痛苦而已。

    然而，这种情况太常见了。本书前言中提到，自2001年以来，我

    们在世界各地发表过演讲，听众大约有100万人，几乎每场演讲都设置

    了问答环节。这些人供职的公司，有的大，有的小，有的新，有的

    老，有的在重工业，有的在游戏行业，有的在零售业，有的在金融

    业。其身份包括企业家、公司高管、MBA学员以及个人贡献者 [1]。在

    这些问答过程中，有些问题总是被频频提起，比如“为什么很难将所

    有人拧成一股绳”。此外，还有人会描述这样一个工作场景：很多人

    虽然表面上属于同一个团队，但在想问题、办事情的过程中，似乎又

    存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的，从而给团队带来一些

    不利的结果。这样的现象不胜枚举：我们商学院拥有将近1 000名MBA

    学员，大部分都三四十岁了，在不错的公司从事管理工作，其中，大

    概三分之一的人都提到在工作中经历过这种“僵局”。

    这种窘境实在太糟糕了，不过，这种情况不仅能改变过来，还能

    加以预防。而要做到这一点，只需要协同力和领导力。

    协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相

    成，缺一不可。在开始本书的探讨之前，先分析一下这两个因素或许是最好不过

    的。

    协同力：时刻辅佐工作的进行

    我们相信，对于阅读本书的大多数人而言，协同力的重要性是无

    须赘言的。这个理念在管理学界已经存在很久了，得到了无数管理大

    师、教授、专家和咨询顾问的推崇。

    问题是，在现实中，各类企业不重视协同力的持续运用，也没有

    为了提升企业的协同力而制定一系列奖惩措施，以至于在提升协同力

    的道路上半途而废。

    之所以出现这种情况，就是被“工作”，即没完没了的、令人讨

    厌的工作任务清单牵绊住了。

    对此，我们是能够理解的。人们总是觉得应该把手头的工作摆在

    第一位，尤其是在今天这种严峻的经济环境下，更是如此。在一天之

    内，你可能同时面临多个问题，比如你遇到了一位脾气暴躁的客户，需要为新来的员工开展培训，竞争对手掌握了某项可能将你打败的新

    技术，以及推特上爆发了一场突如其来的公关灾难等等。

    但事实上，如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是

    一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。

    这就会促使我们提出这样一个问题：协同力究竟要协同什么？

    答案就是：让使命、行动与结果协同起来。

    “使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里

    以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必

    须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什

    么？”“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂

    在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的

    辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。

    “结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指

    我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来

    决定是否给予晋升和奖金。

    对你而言，这些要素可能听起来很熟悉，觉得它们是不言自明

    的，因为我们前面讲过，协同力不是个新课题。也可能恰恰相反，你

    听起来觉得很陌生，因为在现实中，真正实现协同力的企业是很罕见

    的。

    但无论哪种情况，我们都能向你保证一件事情：一旦具备了协同

    力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的

    痛苦也将烟消云散。

    使命与行动

    协同力是一种具有变革意义的力量，每个行业都有这方面的例

    子，这是毋庸置疑的，但在私募行业，这类例子尤其多。想想看，凡

    是进入私募公司法眼的企业，显然都是价值被低估的，要么是管理不

    善，无力应对不断变化的市场，要么是没有接班计划的家族企业，要

    么是被成功的母公司忽视的分公司，这些情况下的企业都存在着巨大

    潜力。

    目前，确实存在私募公司交了好运的情况，它们或者发现了一个

    璞玉式的企业，略经雕琢，便大获其利，或者在其他私募公司为满足

    投资者财务预期而被迫出售盈利状况良好的企业之际，直接出手收

    购，然后坐享其成。但这些情况毕竟是少数，在大部分情况下，私募

    公司都是收购步履维艰的企业，然后劳心费力地为其寻找卓越的领导

    者。往往它们做的第一件事，也是最重要的事，就是提升被收购企业

    的协同力。

    以荷兰VNU集团为例。 [2]2006年之前的10年里，该集团业绩虽不辉煌，却还算体面。到

    2006年，虽然该集团首席执行官罗布·范德伯格(Rob van den

    Bergh)在致股东的年度信函中表示自己对集团业绩状况感到满意(该

    集团旗下的资产包括《好莱坞报道》和尼尔森评级公司)，认为集团

    是健康发展的，但其经营状况其实已趋于恶化。然而私募公司从中发

    现了尚未开发的机遇，一个由6家私募公司组成的财团斥资120亿美元

    将其强势收购，并聘请经验丰富的戴夫·卡尔霍恩(Dave Calhoun)

    出任该集团的首席执行官。

    戴夫的职业生涯璀璨夺目，担任过多家大型企业的高管，年仅45

    岁便荣升通用电气公司副总裁，但入主VNU集团后，他忽然发现自己面

    临的品牌与产品非常杂乱，而之前从没遇见过这种情况。戴夫回忆

    道：“我到那儿时，公司的使命是‘我们是市场资讯的领导者’。这

    听起来很好，但它事实上意味着你只要在自己那一亩三分地上做好就

    行了，无法让员工产生大局意识。”

    戴夫与其团队立即着手改变这种情况。他们放弃了“VNU”这个名

    字，改用“尼尔森”来命名整个集团，并明确表示，新的尼尔森集团

    的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森集团要洞

    察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平。

    这听起来令人激动不已，不是吗？

    最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合

    实际。

    所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒

    了，我要努力实现它。”

    所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去

    做，一定能做到。”

    所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和

    我的团队努力实现它。”

    就这样，尼尔森集团迎来了破局。还记得吗，我们之前讲过，一

    个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实

    现共同的使命而协同奋斗。它为人们描绘了美好的增长目标，包括产品增长、服务增长以及实现全球性的增长，并在此过程中为人们创造

    良好的职业发展机会。

    接下来，我们再迅速地分析一个在制定使命方面颇有启发意义的

    例子，即纳尔科公司。这是一个多元化的工业企业，2007年被私募公

    司收购。2008年，私募公司雇用方华德(Erik Fyrwald)出任该公司

    的首席执行官。他接手的这个公司拥有12 000名员工，年销售额达到

    40亿美元，具有强劲的现金流，而增长情况却微不足道，其公司使命

    可以简明地表述为：“我们从事水处理业务，这个业务很好。”

    方华德上任后的头90天里马不停蹄地实地考察了纳尔科公司的各

    个业务部门，拜访了大量客户，以期为该公司找到一个制胜法宝，迅

    速推动变革，取得竞争优势。

    令他惊喜的是，该公司6年前开发的一个产品让他看到了希望。这

    个产品是3D TRASAR系统，旨在实现水资源利用效率的最大化。当时，该公司已经完成了4 000套3D TRASAR系统的安装，并投入商业运营，深受客户欢迎。客户十分激动地告诉他这个产品如何节约用水，使他

    们免于遭受美国环保局的罚款。

    方华德将这条消息带给了他的管理团队。他们看好3D TRASAR技术

    的前景，决定在两年内实现安装两万套的目标。这一雄心勃勃的目标

    给整个公司带来了莫大的激励。研发部门将改善3D TRASAR系统的性能

    作为工作重心，创造了26项专利，满足了客户需求，抑制了竞争对手

    的模仿。销售部门为业务员开展了新培训，制定了新目标，提出了新

    激励。同时，该公司还在印度新建了一个3D TRASAR系统服务中心，配

    备了40名“水大夫”，即水资源处理领域的工程师，这些工程师负责

    实时监控3D TRASAR系统在世界各地的运行状况，旨在先于客户发现并

    解决问题。

    就这样，纳尔科公司的新使命便应运而生了：“我们为纳尔科的

    客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的

    持续发展。”

    纳尔科公司是否在这一使命的鞭策下实现了两年内安装两万套的

    目标呢？当然!方华德说：“人们突然知道了自己为什么要来这里工作，这份工

    作既能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，他们对此激动不

    已。他们看到了自己的未来，好创意层出不穷，你简直无法相信这是

    真的。”

    这就是一个好使命的美妙之处。它能让每个人都集中精力，鼓足

    干劲。

    在这个时候，行动的重要性便开始凸显了。

    行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。

    我们都知道“行动”环节成为短板的情景，不是吗？比如，一个

    公司可能会滔滔不绝地讲以客户为中心，但实际上，它的一线员工却

    讨厌客户。好吧，也许不是非常讨厌客户，只是当客户妨碍他们做想

    做的事情时(比如耽误他们在下午5点前回到家)，他们会用鄙夷的态

    度对待客户。或者一个公司不断地宣讲要加快新产品上市速度，但其

    经理层却不以为意，官僚作风严重，从而影响了使命的落实。或者一

    个公司可能大谈特谈创新的重要性，而一旦有人担着风险搞创新却以

    失败而告终，管理者便会将这些敢于尝鲜的人炒鱿鱼。

    这些都是不好的现象。

    让使命与行动实现无缝对接才是可取的。如果一个公司能够真正

    地落实以客户为中心的使命，那么其员工的一举一动都会表现出同理

    心。他们会将自己的手机号码给客户，以方便客户在下班时间联系到

    他们。他们会亲自受理客户关于服务质量不佳的投诉。如果公司允

    许，他们会将每一个新产品带回家亲自试试，以确保客户在使用过程

    中不会出现任何问题。

    也许我们说得有点夸张，但是你明白我们的意思。使命和行动必

    须是同一个链条上密切配合的两个环节。

    如果你之前读过我们的书或专栏文章，现在可能想知道为什么我

    们一直用“行动”，而不用“价值观”这个词。毕竟，在将近10年的

    时间里，我们在同样的语境下频繁地用到“价值观”一词，甚至你可

    能认为“价值观”是我们最喜欢用的词。之前的确是这样，但我们发现“价值观”是一个令人费解的词。

    太抽象了。很多时候，人们一听到“价值观”，就觉得你可能在谈论

    政治或文化，如“家庭价值观”里面的内容。

    我们在这里谈论的是人们在工作中应该采取什么样的行动才能实

    现公司的使命。我们在这里用的是“行动”一词，唯一的原因是公司

    的领导者需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么

    做才能完成公司使命。

    回到尼尔森公司的案例。戴夫·卡尔霍恩在宣布了尼尔森集团的

    新使命之后，还宣布了三个有助于完成这一使命的行动。

    第一个行动是：拥有开放的思维。委婉地讲，与之前的做法相

    比，这种做法标志着一种变革。戴夫解释道：“人们认为我们是一个

    市场研究公司，那么，在市场研究公司里面，什么样的人才能成功

    呢？真正聪明的人!他们能够让自己的算法日臻完善，而且不希望其

    他任何人看到这些算法，以免遭到剽窃。”

    “但如果我们要在这个领域占据主导地位、了解消费者的一切需

    求，就必须敞开心扉，拥有开放的思维，乐于接触来自各个渠道的数

    据，愿意与每一个人共事。”

    第二个行动是：拥有整合数据的激情。戴夫相信，尼尔森集团要

    实现大发展，其员工必须拥有整合数据的激情。这种激情不仅仅局限

    于“喜欢”的程度，而是“热爱”。整合数据就是将来自各方面的数

    据放在一起加以综合对比分析的过程。这一过程之所以具有现实可行

    性，在很大程度上得益于大数据的爆炸式增加。

    尼尔森集团之所以能够实现长足发展，还在于它能够将这些信息

    以简明易懂的方式传递给客户，让客户理解。因此，为推动尼尔森集

    团的成功，第三个行动就是：以简明易懂的方式向客户传递信息。

    戴夫解释道：“数字世界变得势不可当，海量的数据足以淹没

    你。”在这种情况下，人们往往能够接收到从不同角度对同一个案例

    进行的解读，但这样只会让每一个人晕头转向。戴夫说：“如果我们

    能够以一种简明易懂、确凿无疑的方式为客户提出建议，我们将成为

    赢家。”(他们确实赢了。戴夫担任首席执行官的6年内，尼尔森集团

    的市值增加了两倍，是他上任伊始的3倍。)类似地，纳尔科公司的首席执行官方华德与其团队也确立了一系

    列落实新使命的关键行动。第一个就是要对节水拥有“圣战”般的热

    情。这种热情并不是让员工觉得“哦，节水听起来有点酷”，也不是

    让员工逢人便讲“我能告诉你我做的工作吗？我通过节水拯救世

    界”。

    方华德解释道：“我们要让员工每天早上一醒来打开电脑看

    到‘仪表’时就激动不已。”他说的“仪表”指的是纳尔科公司内部

    网络上的一个显示终端，用来显示该公司在全球范围内的总节水量，也能显示出为每一位用户节约了多少水。

    第二个行动是要对业绩增长拥有强烈渴望。这种增长不是个位数

    的增长。方华德断定，纳尔科公司的使命能召唤一批热衷于提升业绩

    的人才。这批人既要能发现之前被视为不可能的机遇，扩大客户群

    体，也要能开拓其他公司望而生畏的市场。2009年，在纳尔科公司所

    在的行业内，当大多数竞争对手由于害怕中国经济减速而徘徊不前之

    际，该公司却请一位能力高强、得到实践检验的高管去开拓亚洲市

    场，开拓新的增长点。这位高管将纳尔科公司的亚洲事业总部从舒适

    的新加坡搬迁到了上海，并在上海新建了一座办公大楼。这座大楼设

    施完善，里面包括一个客户及员工培训中心、技术研发中心以及营销

    中心等。纳尔科公司总部还允许亚洲事业总部不断招募杰出人才，其

    中包括大批中国工程师，这些工程师们都希望通过帮助重型制造业提

    高水处理效率和生产效率来改善环境。亚洲事业总部的员工规模逐渐

    从200人增加到了800人。

    在大力开拓亚洲市场的同时，纳尔科公司还大力发展石油和天然

    气业务部，为全球天然气、石油和石化行业提供技术领先的工艺处理

    方案和水处理方案，帮助客户提高产量和生产效率。(要提炼一桶石

    油，就要分离出四桶水，这些水经过净化之后排入大自然。)该公司

    不仅很快与在墨西哥湾从事深海钻探业务的客户扩大了合作规模，还

    成功地与更加遥远的客户建立了新的、高效的合作关系，这些遥远的

    客户来自西伯利亚西部、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、尼日利亚、安哥拉

    和马来西亚。方华德说：“我们石油和天然气业务部的领导者是企业

    家精神和追求业绩增长的典范，是一个令人难以置信的模范角色，他

    和他的团队心往一处想，劲儿往一处使。”

    显然，方华德和公司内部的很多人的坚定信念产生了积极的结

    果。到2010年，纳尔科公司的营业收入和盈利双双实现了两位数的增长率。

    让“结果”证明一切

    有了“使命”和“行为”之后，剩下的就看“结果”了。或许这

    个词听起来具有一定的惩罚意味，但实际上并非如此。可以肯定的

    是，有些结果是负面的，比如“降级”或“撤职”。但更加常见的结

    果是积极性的，比如“晋升”和“发奖金”。不过，无论最后是哪种

    结果，我们的目标都是相同的，即为了确保“使命”得到落实。你可

    以不厌其烦地向他人讲述你对于使命和行动的要求，但如果没有一个

    固定的落实机制，你的要求便无法落到实处，就像树林中的一棵树倒

    了，却无人听到。

    没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。

    在处理负面结果时，争议最大的一个机制显然就是解聘员工。大

    部分领导人都不喜欢这么做，如果他们是正常人的话。不喜欢解聘员

    工也在情理之中，但有时候，如果下属的所作所为明显背离了公司的

    宗旨，不符合公司的行动模式，那么无论对公司而言，还是对下属而

    言，分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。

    比如，尼尔森集团的首席执行官戴夫·卡尔霍恩就曾经在迫不得

    已的情况下辞退了一个颇受欢迎的经理人。这位下属资历深，但思想

    保守，认为集团不应该，也不能将整合数据作为业务重点。戴夫喜欢

    这么做吗？当然不喜欢，但他这么做是正确的，这位经理人的出局对

    其他员工起到了一种教育和警示作用。在尼尔森集团的一次年会上，戴夫没有遮遮掩掩地说“某某人离职是为了多陪陪家人”，而是公开

    地解释了自己所做的那个决定。他直截了当地说：“我必须明确哪些

    做法是可以接受的，哪些会受到嘉奖。”

    纳尔科公司的方华德也遭遇了类似的情况。当他阐明了公司使命

    以及为了实现这些使命而采取的行动之后，就不得不想办法对付一大

    批持有不同看法的下属。一种常见的抵制意见认为，“那一套之前尝

    试过了，不适合纳尔科”。于是，在纳尔科公司，也出现了大规模解

    聘的现象。方华德要求众多高管让贤，在职位最高的100名高管中，超过一半的人被迫让位，空缺由来自公司内外的候选人填补。如同戴夫

    一样，方华德也不喜欢这么做，在整个转型过程中，解聘高管是方华

    德最不忍直视的一幕，但作为偌大一个公司的掌舵人，他不可能在转

    型进行到一半的时候再去乞求那些根深蒂固的反对者改弦更张。

    这样做的意义就在于，一次人事变动比100次讲话更能有力地表明

    某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

    当然，在提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积

    极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放

    大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如

    此。

    然而，在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。

    建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽

    可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至

    少要有两次!经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员

    工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了

    使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要

    的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了

    我刚才说的内容。”

    就是这样，这就是协同力的意义。听起来很难做到吗？

    其实不是很难，而且你在现实中可能经常遇到这种情况。如果我

    们问听众：“你们中有多少人知道自己在公司中所处的位置？”能有

    10%到20%的人举手，已经算是幸运了。我们的孩子与他们20岁左右的

    朋友供职于受人尊敬的公司，但从来没有受到过绩效考核。其中，有

    一个女孩子的工资涨了不少，她不明白为什么，就去问上司，而上司

    只是简单地回答道：“一切以绩效说话。”就说了这么多。

    如果是我们听了这个解释，可能不禁会尖叫欢呼(她当时的确也

    想这么做)。

    如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员

    工。

    这些说得容易，做起来并不简单，因为我们永远也不会把话说得

    那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑，却仍有很多的公

    司领导者避之唯恐不及，就是因为他们相信“洗脑说”。然而，如果

    一个公司没有协同力，它就不会健康。

    提升领导力，从今天做起

    现在，就让我们把目光转向实现协同力的一个大前提——领导

    力。

    正如我们前面提到的那样，领导力对激发协同力、消除工作中的

    痛苦具有关键作用。事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前

    的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相

    成。

    在这本书的后面，我们将用一章的篇幅去讲领导力。事实上，我

    们将根据自己的全部经验和观察提出一个新的、全面的领导力模型。

    该模型对领导力的定义就是不断地探求真实和不断地建立互信。

    但现在，我们讨论的是如何消除工作中的痛苦，因此，我们先来

    谈谈有助于探求真实、建立互信的关键策略。具体地讲，就是五个最

    为迫切的行动步骤，因为如果你的公司死气沉沉、原地踏步或者由于

    其他原因而未能充分发挥出潜力，那么你就必须想办法解决现有的问

    题。你不能把问题拖到明天或下周。

    你必须从今天做起!下面是具体做法。

    第一，领导者要体谅下属

    如果一个公司里面有一位傲慢浮夸、妄自尊大的经理，那可能是

    最糟糕不过的事情了。他可能像个小将军一样，在公司里颐指气使地走来走去，对助手吼来吼去，似乎他的全部工作就是给下属开会以及

    为上司筹备会议。此外，这样的经理经常躲在象征着优越地位的角落

    办公室里，就连鸡毛蒜皮类的闲事都要插嘴干预。在历史上，比如在

    麦迪逊大街和底特律似乎就是宇宙中心之际，这种张扬的做派是非常

    普遍的。那个时候，这些经理相互抱团，只有在该吃午饭时，他们才

    愿意离开舒适的办公室，而且是只和其他经理一起吃饭，而不是和下

    属一起。你会认为这类人现在已经不存在了，但令人伤心的是，这类

    人根本没有消失。在过去10年间，我们见过很多这样的人，跟历史上

    的情况一样，不胜枚举，只不过现在这些人更善于将自己隐藏在技术

    精英的表象之下罢了。

    除了上述这类高傲不羁的经理之外，还有两类人是公司的噩梦：

    一类是胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人；另一类是碌

    碌无为、无所事事的人。你不禁会怀疑这些人为什么每天还要出现在

    公司。

    这些情况是令人抓狂的。如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他

    们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队

    员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的

    拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。

    我们甚至可以更进一步地认为，最优秀的领导者在涉及利益时应

    先人后己。这个理念使我想起了高乐高集团首席执行官唐·克瑙斯

    (Don Knauss)接受采访时说的话。这篇采访的文稿刊登在《纽约时

    报》上。克瑙斯回忆起20多岁时，他加入了美国海军陆战队，驻扎在

    夏威夷。他说：“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿

    得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时，一位炮兵军士拍了

    拍我的肩膀，我回过头去。他对我说，‘在野外拉练的时候，应该让

    作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃’。我说，‘好的，我记

    住了，应该先考虑别人，而不是自己优先’。”

    这是一个多好的故事啊!伟大的领导者用语言和行动建立互信和

    公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又

    一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。这听起来是不是有些难以接受呢？有时的确如此，尤其是当涉及

    真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想

    让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这应该成为你永恒的

    选择。

    第二，领导者要将自己视为“首席解释官”

    你认为戴夫·卡尔霍恩和方华德成为各自公司掌舵人之后的18个

    月里，会多么频繁地谈到公司的使命和需要的行动呢？你认为他们每

    天谈一次吗？不，他们每一次与公司上上下下的人谈话，都会谈到这

    些。这种过度沟通是有必要的，不仅仅在你即将启动一个变革进程之

    际有必要，而是永远都有必要。

    在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目

    标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正

    处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中

    的位置是什么，你应该做些什么。

    哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。

    请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们

    的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而，我们知道能做到这一点

    的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释同一个事情呢？准确地

    讲，谁也不愿意，但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关

    怀，那么这样做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么

    做，在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复性地讲述一件事

    情，以便让别人更好地理解自己的意思，同时这也是重视别人的一种

    表现。

    此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一

    个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一

    个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一

    个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那

    将催生出多么大的影响力和协同力啊!

    第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍你看过冬奥会上的“冰壶”比赛吗？虽然我们尊重那些为这项运

    动奉献一生的运动员们，但不得不承认，这项运动看起来很奇怪。一

    名选手掷球时，另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。那些擦扫冰面的选手所做的事情就

    是竭尽全力地扫除一切影响冰壶接近目标的障碍。其实，优秀的领导

    者也应该如此，竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。

    我这样说，听起来似乎有点像大多数公司里面非常盛行的官僚主

    义式的废话。在这些公司里面，很多规章制度存在的意义往往只是为

    那些执行规章制度的人创造就业岗位。当然，我们说的并不是那些必

    须遵守的法律、安全领域的规章制度，我们说的是那些阻碍进步的繁

    文缛节。很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下

    属的前进之路制造障碍。比如，公司的首席财务官可能会说公司去年

    的业绩不好，大家的工资只能上涨2%。信息技术部的经理更加倾向于

    按照既定流程做事，而不愿意创新，或者更加愿意收集数据，而不愿

    意分析数据。公司的律师可能会提出各种理由去说明某些创新的事情

    不能做。

    优秀领导者的职责就是扫除这些负面因素。

    要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗

    拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这

    么做”、“我们过去没这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问

    题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往

    日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这

    些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的

    存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导

    者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动

    去证明自己的认识。

    第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”

    一个人是否慷慨，究竟是由先天性的“慷慨基因”决定的，还是

    后天习得的呢？科学家可能会告诉你人类是否存在这种慷慨基因，但

    就我们在这里的讨论而言，慷慨基因是否存在并不重要。我们只知道

    最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜

    欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地

    用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激

    动兴奋。比如我们知道这样一位经理，他与一位下属一起做个方案，密切合作了几周的时间，但进展不是很顺利，即便他培训了那位下属

    好几个小时，下属仍做不出他期待的业绩。后来，有一天早上，那位

    下属疲惫不堪地迈着沉重的脚步去上班，对这位经理说：“我熬了一

    夜，请查看下您的邮箱。”这位经理打开邮箱之后，发现附件里是一

    个近乎完美的方案。这位经理顿时很激动，兴冲冲地跑出办公室，对

    这位下属喊道：“你做得很好，你做得很好!”他之所以喊得这么大

    声，是想让每一位下属听到。这种发自肺腑的慷慨赞扬会激发下属的

    自信，使他们以更大的积极性去服务客户，为团队做贡献。

    有时人们会问我们慷慨基因是否普遍存在，这是一个很难回答的

    问题。我们的确见识过这种基因，因为我们毕竟曾经在一些优秀的公

    司工作过，也曾经与一些优秀的公司合作过，这些公司往往存在

    着“慷慨”的公司文化，具有这种心态的经理会受到鼓励和嘉奖。但

    从整体来看，具有“慷慨”意识的领导者可能并不常见。相当一部分

    的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天

    的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形

    象，他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看

    法隐藏在心里。比如，我们的一个朋友因不满足于自己晋升的速度而

    从一家大型媒体公司辞职了，但在与人力资源部的人进行离职面谈

    时，她得知她的经理其实非常赏识她，认为她是潜力最大的员工。

    这位经理从没有批评过我们这位朋友，但也没有充分表达过欣

    赏。这位朋友告诉我们：“我觉得他从没对我说过一句好听的话。每

    年我涨薪的时候，他也没解释过为什么。直到我离职前，才从人力资

    源部的人那里得知我的涨幅是整个公司里面最大的。”

    这位朋友的经历可能很常见，但我们希望这种现象不要那么多，因为没有什么比领导者发自肺腑的慷慨(既包括慷慨地给予表扬，又

    包括慷慨地给予涨薪)更能提升员工业绩和忠诚度了。

    第五，领导者要确保让下属快乐工作

    “为什么人们不能快乐工作呢？究竟哪里出了问题呢？”这是一

    个令我们非常困惑不解的问题。换句话讲，当工作困难重重、举步维

    艰、枯燥沉闷时，为什么那么多人都认为工作仅仅是工作，而不能从

    中获得乐趣，这是为什么呢？其实，这种想法会给我们带来很大的负面影响。

    很多人把工作与生活分开。其实，正如我们之前所说的那样，工

    作是生活的一部分，可能不是生活的全部内容，但它在生活中占据着

    重要地位。正是由于这个原因，如果你是一个领导者，你就应该让你

    的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫·梭罗在

    《瓦尔登湖》里面描述的那样，弥漫着“悄无声息的绝望”，那简直

    太可怕了，这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。

    其实快乐工作是非常有益的。无论对于公司而言，还是对于个人

    而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。我们敢打

    包票，99.9%的经理都认同这一点，但这个数字只是停留在抽象的理论

    层面，实际上他们并不一定会这么做。很多经理一到办公室，立

    刻“吸”走了原有的快乐，有时是因为这些经理发表了某些负面言

    论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；有时是因为这些经理认为

    快快乐乐就是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；有时仅仅是因

    为这些经理没有认识到自己有责任创造快乐的工作氛围。

    事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了

    白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和

    情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个

    领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充

    满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你

    可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。

    该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生

    了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个

    庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官

    僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；

    在办公室之外，与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？

    你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？

    没错，我们深知工作中有时会存在困难和压力，这些都是难免

    的，但领导者不能让这些成为常态。即便在困难时期，也要让下属喜

    欢工作，这是领导者应该做到的。

    在本章伊始，我们就指出私募行业的很多例子都能说明协同力与

    领导力对公司具有强大的变革作用。但我们要明确地解释一个事实，即无论对于哪一类苦苦挣扎的公

    司(或公司内部的部门)而言，从家族经营的餐馆到全球性的科技巨

    头，这两种力量都会起到力挽狂澜的作用。当然，停滞也是很常见

    的，因为人毕竟会出错，他们的公司也会为此付出代价。

    我们没有说消除工作中的痛苦是毫不费力的，其实要做到这一

    点，也不是很容易，但这肯定是可以实现的，而且实现的速度可能比

    你想象的还要快。

    [1] 个人贡献者(individual contributor)，通常指在公司内不需要管理其他任何人、能够独立发挥作用的角色。——译者注

    [2] VNU公司是全球最大的市场资讯服务与出版公司之一，于2007年更名为尼尔森公司。

    ——译者注第二章

    越挫越强

    不久前，我们两位作者中的某人到车库里寻找一包旧的高尔夫球

    杆。先说明一点，这里的主人公不是在拉斯韦加斯听着音乐会入睡的

    那位。这是我们最喜欢的球杆。坦率地说，找到的希望并不是很乐

    观，因为我们的车库堆满了大大小小的箱子，而且这些箱子一旦进入

    车库，就再也没有挪动过，只是任其杂乱地堆在那里。然而，令人惊

    讶的是，这位主人公在其中一个箱子里居然找到了那套球杆。找到之

    后，她迅速起身，结果一头撞上了从墙上伸出来的架子。

    这位主人公痛得直叫“哎哟”，声音之大，整个街区好像都能听

    到。

    看，这就是突然遭遇创伤引发的极度疼痛。首先，这种痛是真真

    切切的，是那种让你眼冒金星的痛。除了疼痛之外，还有震惊。你不

    禁想问：“这种事怎么能被我碰到呢？”

    只有到后来，通常是肿胀消下去之后，你才会说：“这次意外创

    伤让我接受了教训，我不会让这种事再次发生。”

    生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。

    比如，一位重要客户可能会在月度业绩报告会上指责你，并提出

    一连串的抱怨。在向市场推出某个新产品之前，你可能预测每周销量

    为1 000件，但结果可能只有500件、250件或10件。你最大的竞争对手

    收购了第二大竞争对手，他们的销售团队强强联合之后，开始觊觎你

    最优质的客户。你在数字技术方面的合作伙伴可能会终止与你的合

    作，在两个星期后终止你的秘密营销渠道，而这种消息对你来说可能

    是晴天霹雳。此外，某位客户在你的一家分店遇上糟糕服务之后，在

    推特上发的抱怨贴可能会给你招来一连串暴风骤雨般的负面评论。

    然后，你可能还会遭遇更加严重的创伤，就像天塌地陷一样的创

    伤。比如，你长期服务的市场突然间崩溃了，原因可能是一次监管事件或自然灾难，也可能是一项具有颠覆性的新技术彻底毁灭了你那个

    行业，还有可能是遭遇了严重的经济衰退，比如，每80年发生一次的

    衰退。 [1]

    这真是令人惊讶!

    的确，有时候这种创伤来得太突然，令人惊讶，但对于硅谷的许

    多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于

    这种情况，其实还有个专用的缩略词WFIO(we’re fucked，it’s

    over的缩写)，也就是“我们玩完了，结束了”。高科技公司的性质

    决定了它们的确很容易遭遇这种突如其来的创伤。

    有时候，不知从哪儿突然就爆发了一场灾难，给你造成重创，而

    且事前几乎没有什么预警。不信的话，可以回想一下2005年新奥尔良

    的卡特里娜飓风以及2012年超级风暴桑迪摧毁的企业。

    但这种大灾大难是罕见的。更多时候，我们的公司之所以遭到创

    伤，是因为我们事前没有做好充分的应对准备，我们没有看到某个问

    题正在悄然向我们走来。比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文

    化变革、一项新技术等等，这样的例子不胜枚举。正如谷歌创始人拉

    里·佩奇(Larry Page)在2014年的TED演讲中所说的那样：“在我看

    来，导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来。”

    不过你的公司为什么会遭到创伤并不是我们这里讨论的重点，有

    些糟糕的事情肯定是无法避免的。这一章要讲的就是如何采取补救措

    施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始

    正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。

    为此，我们给出了6条补救建议，并在稍后的篇幅里加以解释和探

    讨。

    1.直面创伤。

    2.留住优秀人才。

    3.基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。

    4.重塑你的战略流程。

    5.根据现实检查你公司的社会架构。6.不做无谓的担忧。

    准备好了吗？接下来我们就开始逐一讲述了。我们很喜欢谈论这

    些策略，它们既适用于那些正处在复苏阵痛中的公司，也普遍适用于

    其他公司，无论是否遭到创伤都无妨。任何一位教练都会告诉你“最

    好的防御是进攻”，商道也是如此。

    力挽狂澜

    如果说好莱坞的票房可以为我们提供什么启发的话，那就是每个

    人都喜欢观看剧情跌宕起伏的恐怖片。请注意，我们在这里用的

    是“观看”，如果人们亲身经历这种场景，恐怕就是另外一回事了。

    不信的话，可以问问乔·德安基罗(Joe DeAngelo)和他在HD

    Supply公司(下文简称HDS公司)的团队。1975年，该公司创立于加利

    福尼亚州，是一个地区性的建材分销商。到1997年，它的规模实现了

    大幅增长。家得宝公司(Home Depot)为了让自己的产品与服务多元

    化，便出资收购了HDS公司，之后大力投资在线订购与物流领域。HDS

    公司的客户具有高度分散性，包括水管工、承包商、公寓负责人、设

    施维护经理等。在房地产市场蓬勃发展的时期，客户分散并不算什么

    问题，HDS公司在长达数十年的时间里实现了成功的发展。2005年，该

    公司营业收入约120亿美元，EBITDA(息税折旧及摊销前利润)为10亿

    美元。

    然而，到了2008年，HDS遭到了两大重创。首先，长期严重膨胀的

    房地产泡沫破灭了。这对HDS公司的影响非常大，但好在该公司还可以

    重点发展其二级市场，即商业地产市场。这个市场的商业周期与住宅

    市场的商业周期正好相反。然而，过了几个月，随着整体经济下滑，整个地产行业都陷入了逐渐衰退的状态，HDS公司的收入最后下降了

    40%。为了生存，该公司解雇了12 000名员工(原有26 000名)，出售

    了三个业务单元，关闭了三分之一的分店。

    更糟的是，当这些不幸事件接踵而至的时候，HDS公司的财务状况

    变得岌岌可危了。后来，家得宝公司把债务累累的HDS公司剥离掉，将其出售给了私募基金。虽然私募基金在拯救公司、提升公司协同力方

    面具有丰富的经验，但当时HDS公司遭遇的却是一场极为严重的行业危

    机。刚被收购之际，HDS公司的现金流非常有限，资产负债表的杠杆率

    也很高。

    德安基罗回忆2008年的情形时说：“在公司外部，每个人都认为

    我们玩完了，就等着我们宣告破产。”

    然而，即将到来的并不是破产。事实上，尽管该公司因遭遇了极

    度严重的创伤而濒于破产，但它采取的补救措施足以很好地诠释上文

    列出的前4条建议。

    直面创伤

    如果你曾经供职于一个遭到重创的公司，那么你肯定知道人们会

    做出什么反应。人们会关起门来，三三两两地聚在一起低声讨论谁会

    被解雇。经理们抱着一摞摞材料，神情忧伤地在会议室之间来回奔

    波，不与任何人进行眼神交流，公司的餐厅里也弥漫着一种恐慌和怨

    恨的情绪。在这种情况下，整个公司基本上陷入了内部瘫痪，大家的

    主要工作都变成了闲聊和到处发简历找下家。

    在公司危难之际，员工出现这种反应是很自然的，因为人类的自

    我保护本能是与生俱来的，但越害怕危机，越容易陷入危机，因为思

    想涣散、惊恐不安、郁闷沮丧的人什么事情也做不成。

    然而，在HDS公司，情况却不是如此。该公司没有出现这种消极态

    势，其没有否认现实，没有责备谁，也没有以受害者的心态自居。该

    公司禁止人们发表负面评论，诸如“财务部的人早该预见到这种局

    面”，以及“我不相信这会发生到我们身上，这不公平”。这些评论

    有什么意义呢？相反，HDS公司领导者的心态是“我们将转败为胜”，并要求所有下属都抱着这种心态，而以此种心态积极应对的下属会受

    到奖励。

    为了让所有人都产生这种心态，HDS的领导者首先是经常宣传公司

    的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。德安基罗说：“我们必须

    让14 000人朝着同一个方向前进。作为一个团队，我们的使命就是八

    个字：成就客户，创造价值。”他们说了一遍又一遍。与此同时，公

    司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式，即服务(service)、业绩(performance)、正直(integrity)、尊重(respect)、创新

    (innovation)与团队精神(teamwork)。同时，公司领导者还自发

    地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。我们姑

    且可以将这种奖励比作“战功”。重要的是，每当有员工受到奖励，公司都会公开举行一个小型的庆功会。

    直面创伤还具有一定的艺术性。你可以选择最佳的方法去重新点

    燃员工的激情。比如，可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神

    的活动，也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。只要你想做，可选

    方法会很有创意。在HDS公司，德安基罗选择的方法就是专门组建一个

    小组去研究历史上各行各业中最著名的“冠军”具有哪些共同特点。

    这些“冠军”包括乔治·华盛顿、穆罕默德·阿里以及一匹名为“秘

    书长”(Secretariat)的赛马。1973年6月9日，这匹名为“秘书

    长”、具有传奇色彩的赛马在贝尔蒙特赛马会上以超越第二名31个马

    身的成绩夺取了第一名。经过一番研究发现，这些“冠军”的共同特

    点就是工作起来近乎疯狂，具有永不言败的心态和精益求精的激情。

    德安基罗说：“这些研究结果，我们讨论了一遍又一遍。”我们还

    用“秘书长”的案例去重塑员工的思维。我们要让每一个人问：“雇

    那个人能帮助我们取得‘秘书长’那样辉煌的胜利吗？参加那个会议

    能帮我们取得那样辉煌的胜利吗？”

    德安基罗说：“研究‘冠军’的项目真的有助于终结自怨自艾的

    氛围，帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失

    败。”

    留住优秀人才

    当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是

    在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这种情形太常见了。很多时候，之

    所以会出现这种一棍子打翻一船人的做法，是因为公司没有一套业绩

    评价体系。公司领导者为了向董事会表明自己采取的应对举措多么迅

    速以及多么有深度，往往会不假思索地要求每一位部门经理裁掉10%的

    员工，或者将部门所有人员的薪酬降低10%。此外，公司领导者可能还

    会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。

    当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的

    员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处

    依然能够获得最好的待遇和机会。这些做法有什么好处暂且不提，但最起码表明公司领导层能力低

    下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能会引发大规模的人才流失，究竟为什么要这么做呢？

    摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永

    远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能

    驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短

    期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司

    股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。

    在最为黯淡的时期，要让你的上司或董事会接受这些鼓舞人心的

    措施似乎很不容易，而且一旦惹怒他们，你自己也会承担极大的风

    险，感觉就像被卷入快速旋转的直升机桨叶里。董事会可能会担心你

    是否可靠，在这种情况下，你真的需要很大的勇气才敢对董事会

    说：“要么听从我的要求，给员工涨薪；要么一步步走向破产，最后

    登上报纸头条。相比之下，哪个结果更令人痛苦和尴尬？”

    事实上，要在公司危难之际向董事会建言献策，需要的不仅仅是

    勇气。如果要激发我们在上一章里讲到的慷慨基因，这时便是最佳时

    机。在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。比

    如，萨姆和萨拉是你公司最优秀的员工，那么如果他们两个在公司危

    难之际选择留下来，其他员工就会想：“萨姆和萨拉都没走，可能情

    况没有那么糟糕，肯定会好起来的。我也要留下来。”

    从另一个角度来讲，我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功

    的最大希望所在。所以，想方设法留住他们。

    基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素

    留住优秀员工之后，你就可以放手进入下一个阶段了，即一丝不

    苟地寻找能够改善各种业务的办法。

    一丝不苟？会不会很慢啊？当然不会，一丝不苟并不意味着慢，而是意味着要采用明智和慎重的办法，意味着要根据海量信息去分

    析。现在，不花钱或花很少的钱就能获取关于市场和消费者的海量数

    据。有些人将这些海量的事实和数字称为“大数据”。这种叫法虽然

    有点“术语控”的感觉，但我们觉得也是蛮不错的。在大数据的问题

    上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然

    后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。究竟哪些数据才是

    有用的呢？英国乐购集团(TESCO)前首席执行官特里·莱希爵士

    (Sir Terry Leahy)有一句非常著名和明智的话，即“只有可以为行

    动提供借鉴的数据才是有用的数据”。

    正是得益于这种一丝不苟的分析过程，HDS公司才能够迅速确定剥

    离哪些业务，因为即便继续保留这些业务，该公司在这些业务上夺取

    市场主导地位的前景也不明朗。德安基罗说：“这种诊断过程使我们

    看到了我们需要看到的内容。我们分析了每一个外部市场：有没有办

    法让我们赚钱，客户需求都有哪些，其中哪个需求是最重要的。我们

    还将自己与竞争对手做了个比较。”

    分析数据不仅具有以上作用，还有助于我们发现最好的投资机

    会。

    因此，HDS出售了木材制作、水暖管道及工业管道的业务，更加关

    注设施维护业务，加大技术投资力度，改善物流配送环节。同时，在

    分析了海量数据之后，该公司启动了一项旨在奖励和推广业务流程改

    进方案的计划。比如，从多个指标来衡量，HDS公司洛杉矶分店的得分

    比其他分店都高，于是，公司总部派出了一个团队专门去研究其中的

    原因，并将洛杉矶的优越做法推广到每一个分店。与此同时，HDS公司

    还成立了一个“现场团队”，这个团队的每个成员都得上街，手拿一

    部新的iPad(苹果平板电脑)，里面下载了Salesforce.com系列软

    件，这种软件会教他们如何向客户推销产品才能获得最好的结果。

    德安基罗说：“我们对业绩的追求达到了狂热的地步。在一个生

    死攸关的危机面前，你只能这样，别无选择。”

    今天，幸运的是，数据搜集与分析技术都取得了很大的进步，即

    便对业绩的追求达到了狂热的地步，分析过程仍然可以快速地、一丝

    不苟地进行。

    重塑你的战略流程

    接下来，我们探讨另外一个对HDS公司恢复增长具有关键作用的因

    素，即该公司在遭遇创伤后重塑战略流程的过程。我们认为，今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来，而HDS公司在这方面的实践则为我们提供了有益的借鉴。

    但现在的实际情况却是很多公司根本没有意识到战略的重要性，至少很多40岁以上的人一度认为战略无关紧要，充其量只是每年举办

    两次大型会议，让会议代表就一些所谓“大趋势”、“核心竞争

    力”之类的概念发表一些精彩的演讲。快忘掉这些老套的方法吧，因

    为市场发展得太快了，变化得也太快了，这些老方法适应不了。

    长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定

    方法。我们称之为“五张幻灯片法”。因为策略制定过程中涉及的问

    题基本上可以用五张幻灯片来体现。顺便说一下，这个制定过程并不

    应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的

    顾问们来完成，相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个

    团队的成员除了首席执行官之外，还应该包括公司内部那些聪明的员

    工们，这些员工兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。此

    外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于

    提出反对意见的人，让他们也加入这个小组。重要的是，要让一些具

    有偏执倾向的人加入进去，请注意，这些人不仅仅包括那些经常进行

    假定推测的人，还包括那些经常设想出最坏情形的人。今天，战略制

    定过程需要这些思维，因为在当今的商业环境下，几乎任何你意想不

    到的事情都有可能发生，而且真的发生过。比如，一家初创的科技公

    司可能会突然成长为一匹黑马，颠覆现有的行业巨头。某位高管一个

    无心的评论可能会触怒一大批客户等，这类事情不胜枚举。

    正是由于这个原因，我们倡导的“五张幻灯片法”才非常注重研

    判公司的外部经营环境。这样做的目标是很明确的，即让公司跳出自

    身的限制，看清外部的环境。这是一个巨大的挑战，在任何一个战略

    制定过程中，做到这一点都不容易。下面，我们分析一下“五张幻灯

    片法”。

    第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争

    对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们

    的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能

    泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞

    争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗？

    嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情

    况。但有一种情况我们亲眼见了很多次，即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不

    屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却

    不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是，他们在预测未来时

    还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎

    么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的

    分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这

    种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场

    时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。

    在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产

    品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格

    局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市

    场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或

    者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩

    如何？

    在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析

    自己在过去一年内的状况如何。在第四张幻灯片上，你要分析的是潜

    伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新

    产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹

    黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。

    在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看

    看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有

    重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市

    场。

    “五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定

    战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个

    大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊

    哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你

    的“啊哈”。(这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当

    快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在

    的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳方法。)

    大约10年前，当我们首次讨论“五张幻灯片法”的时候，人们普

    遍认为“不靠谱”。其实，这种看法是不足为奇的，因为当时的MBA课

    程均认为制定战略是一项极其耗费脑细胞、极为复杂的事情，更不用提那些咨询公司了，这些公司雇用的很多人都是接受这种教育的商学

    院毕业生。

    然而，在过去的几年里，我们发现战略制定过程逐渐变得更加灵

    活、快速，表现出了更大的敏捷性，因为在制定战略的问题上，保持

    敏捷的反应真的很重要。比如，在我们不久前参加的一次科技会议

    上，高通公司首席执行官保罗·雅各布(Paul Jacobs，现任高通公司

    董事长)提到，他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式

    的审议，如果市场有需要，这种审议的次数会更频繁。在座的听众们

    纷纷点头表示赞成，好像他们明白雅各布所讲的内容一样。

    这让我想到了HDS公司。在遭遇创伤之前，它在制定和审议战略方

    面的固有习惯并非根深蒂固，只不过是没有形成新的习惯。但一场危

    机改变了这种情况。该公司不再每个季度开一次关于战略的会议，而

    是每周四召开市场形势分析会议。

    是的，每周四。

    同样重要的一点，也是非常关键的一点是，该公司将其每周四的

    战略(与策略)审议过程定义为一次探索外部世界的实践。

    要注意，在很多公司，所谓的战略审议很可能是纠集一撮人，在

    一个没有窗户的房间里(这是一种假设，现实中可能真有这种情况)

    讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做了什么，讨论

    他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发

    生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。

    不，不，不。

    有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今

    天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新

    技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只

    要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。

    德安基罗说：“在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回

    归到市场方面，如果我们只讨论自己，看我们自己能做什么，不能做

    什么，那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产

    品、新服务和新技术。除此之外，还有其他要讨论的吗？”这是一个很好的问题。

    现在我们就把目光转向最后两条建议，看看如何能够于危难之间

    力挽狂澜，生存下去，并开创更好的局面。

    根据现实检查你公司的社会架构

    社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲，我们讨论

    的内容就是“组织结构图”。

    一般来讲，在公司里面，对于公司组织结构图的问题，人们往往

    倾向于避而不谈。一方面，组织结构图枯燥乏味，尤其是像矩阵一样

    的组织结构图更是如此，因为上面密密麻麻地布满了虚线和方框；另

    一方面，组织结构图会令人有些纠结，尤其是当人们非常在意代表自

    己的那个小方框是否高于其他人的小方框时，会更加纠结。但这些都

    不是我们这里讨论的重点。

    根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创

    伤，是因为它们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲，它们的组

    织结构图往往是一种历史的产物，很多在当代商业经营过程中扮演重

    要角色的部门——比如IT(信息技术)部门和风险管理部门——没有

    受到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。

    当然，固守陈旧的组织结构也未必会带来严重的危害，这种情况

    的确是存在的，但往往是因为从公司外部引入了新的人才。比如，公

    司可能会聘请半退休的优秀律师或已经退休、去牧场颐养天年的会计

    师作为风险管理顾问，他们每年与公司聘请的审计事务所聊上几次，不时地帮助公司开展培训工作。至于IT部门，你可能只在自己的团队

    需要运行WebEx(网络会议)时才会想到拨打一下他们的电话，请他们

    帮忙。

    今天，IT部门当然发挥着重大的、战略性的职能，几乎在任何一

    个行业里都是如此。此外，随着网络犯罪率的上升和政府管制的增

    加，风险管理工作也应该受到足够的重视。

    不过，在太多的公司里，我们仍然看到它们的组织结构图并不符

    合现实需要。风险管理经理被置于重要决策圈之外，一年只能向董事会汇报两次工作，汇报结束之后，董事会往往只是拍拍风险管理经理

    的肩，让他回办公室去了，并没有给予足够的重视。相似地，在太多

    的公司里，公司领导者都不愿让首席信息官参与关于公司战略的对

    话。我们当然知道这些领导者担心什么。虽然现在存在低成本的、基

    于云服务的解决方案，但公司领导者仍然担心IT部门的人一出现就会

    要一大笔经费去更新某个系统，或者开展某个“紧急”的、基础性技

    术项目(而公司领导者可能根本看不懂这些项目)。这样一来，因为

    担心IT部门的人要经费，公司领导者索性不让他们出席会议，以避开

    他们那昂贵的项目。

    然而，如果风险管理部门和首席信息官被边缘化，可能会造成严

    重的后果，你认识到这一点的时候，公司可能已经遭到了重创。以美

    国塔吉特公司(Target)为例。2013年圣诞节前夕，正值一年里最大

    的销售旺季，该公司却不幸地宣布其公司网站遭到黑客侵入，7 000万

    名客户的账户信息被盗。

    7 000万啊!

    遭此厄运的并不只是塔吉特公司。无独有偶，索尼公司发布《刺

    杀金正恩》前后，也因黑客入侵遭受严重损失。请回想一下这个事

    件，它完全算得上一次国际事件。再回想一下通用汽车公司的汽车召

    回事件。该公司曾经因为汽车点火开关存在致命故障，导致13人丧

    命，不得不召回了100多万辆汽车。摩根大通因所谓的“伦敦鲸事

    件”损失了数十亿美元。

    这些事件多么令人痛苦啊!公司不应该只在灾难面前才开始反思

    自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当

    然，不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况

    的，都算是理想的。也就是说，在现代社会里，任何一个公司都应该

    重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象

    哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接

    相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置

    的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要

    会议。

    不做无谓的担忧去年某一天的深夜，我们收到了一位老朋友发来的电子邮件。我

    们在这里将这位朋友称为“朱莉”。她经营着一个市值200万美元的广

    告公司，有兼职员工12人。事实上，由于生意红火，她在考虑多招一

    些人。然而，她那封半夜发来的邮件却说：“这些天我一直很担忧，但总是担忧这担忧那是愚蠢的，对吗？”

    错!

    真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已!只要能弄清楚自己在

    担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧!

    请注意，在商业领域，一旦有所担忧，往往就是一个信号，预示

    着你将要遭受创伤。这相当于你的早期预警系统。令你担忧的因素可

    能多种多样，比如，一个大客户回复邮件的时间比平时晚了几个小

    时；你认为某个竞争对手的产品没价值，而推特上却出人意料地出现

    了一则吹捧这个产品的帖子；你的房东在最终是否会卖掉房子的问题

    上模棱两可等。

    每一位经理人在日常工作中都会遇到这些含糊不清、难以捉摸的

    信息，为这些信息而担忧是明智的，但很多人往往并不放在心上，原

    因就像我们在上一章里讲到的那样，是被工作，即没完没了的、令人

    讨厌的任务清单牵绊住了。我们上一章里讲到提升协同力是工作的一

    部分，在这里，我们要说，担忧也是工作的一部分，我们所说的担忧

    是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究

    竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自

    己的偏执导致的。无论最后结果是哪一种，你都是赢家，因为如果你

    的担忧是合理的，就能及时采取措施加以补救，如果你发现自己的担

    忧是由偏执导致的，那么至少这一次你可以放宽心了，因为你知道自

    己再也不必唉声叹气地抱怨“该死的，我知道这种事情要发生了”。

    不幸的是，我们的朋友朱莉没有这么做。当我们让她明确找出担

    忧的原因时，她只是觉得哈里对她有些生气。她说的哈里是一家公司

    的市场营销事务副总裁，而这家公司是朱莉的大客户，哈里是朱莉的

    主要联络人。

    后来，我们建议她拜访一下哈里，验证一下她的担忧是否合理。

    她表示反对。你可能猜得到原因——她太忙了。在后来的一次月度会议上，你或许还能猜得出发生了什么事情，朱莉就其团队的不良业绩连续发出一连串的抱怨。事实上，在这一章

    的开始，我们就已经提到了她遭到的创伤。

    会议结束后，她立即给我们打来了电话。她说：“我现在坐在车

    里，不知道该怎么回到办公室去跟每个人解释。我那些话太驳别人面

    子了。我明天再解释。”我们没有提出其他建议。我们前面讲过，遭

    遇创伤会给人带来沉重的痛苦。

    我们也不想提醒她在午夜时分发给我们的电子邮件，但她自己提

    到了，她说：“我跟你说了我很担忧。”

    是的，她的确很担忧，但她担忧的方式并不正确。正确的方式会

    让你找出担忧的原因，并消除担忧。毕竟，直面自己的担忧比直面创

    伤好得多。

    最近，我们见到朱莉时，她已经失去了哈里这个客户。但朱莉说

    在应对这个创伤的过程中，自己学到了很多，自己和公司都变得越来

    越好。

    创伤往往会产生这种作用。

    德安基罗也会认同这一点的。在谈到HDS公司近乎致命的经历时，他说：“我不想再让那事发生，但它让我们思考和改善了我们做事的

    方式。危机能促使我们做到这一点。它能促使你以更快的速度和更大

    的紧迫感采取补救措施。”

    2014年，HDS公司非常成功地上市了，为它的员工和股东提供了一

    个绝佳的机会，使他们体验到公司克服创伤而重生的喜悦。

    事实上，任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有

    一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。

    请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。

    [1] 作者此处指的是1929年那场大萧条以及2008年爆发的金融危机。——译者注第三章

    增长是王道

    还记得“没有人不爱莎拉·李” [1]

    这句老广告词吗？这句话一

    打出来，就立刻成了经典。首先，这句话很吸引人，容易让人过目不

    忘。其次，从人的本能来讲，它会让你意识到这样一个事实，即在生

    活中，能得到所有人认同的事情少之又少。

    增长则是这些罕见话题中的一个，每个人都喜欢增长，特别是在

    商业领域，几乎每个人都喜欢它。

    曾经有一位教授在《哈佛商业评论》上发表过一篇题为“增长有

    什么伟大之处？”的论文，事实上，除了这位教授，我们遇见的人都

    认为增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。研发出一种新产

    品，推出一种新服务，开发了新的大客户，都是人们希望看到的结

    果，都会令人激动不已!

    曾经有一段时间，我们中的一些人会满怀深情地回忆增长被视为

    自然法则的时代。从“二战”到2008年，总体来说，经济周期有过繁

    荣，也有过衰退。营业收入和利润每年都增加是不容易实现的。很多

    经济部门都存在着全球性的竞争。但你肯定知道一句关于潮水的老

    话，即水涨船高。很多船——有些适合航海，有些不适合——随着经

    济大潮的上涨而被抬高了。

    后来就爆发了金融危机。我们在这里不探讨这场危机给我们留下

    的历史教训。我们都知道过去的几年里发生了什么事，我们都知道这

    意味着什么。增长是艰难的。

    至于这种增长停滞的环境为什么会出现，莫衷一是，但要知道，既然这种环境已经出现，你就无法绕过去，只能回头去看。对于企业

    而言，只能鼓足干劲，奋力一搏。无论你是一家大公司的首席执行

    官，还是一个6人团队的经理，都是如此。当某个目标对你很有挑战性

    时，就像目前实现增长的挑战性一样，你的职责就是让你的团队振作

    起来。事实上，经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始，然后传

    递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡

    烛，最后整个房间充满亮光一样。还记得乔·德安基罗吗？他带领HDS

    公司从衰退的深渊走向了成功的巅峰。对于增长的思维，他如是说

    道：“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型

    公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现

    增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。”

    我赞成这一点。

    我也赞成他这么说的原因。实现增长是非常好的，因为只有当公

    司实现了增长，员工才有职业安全感，才能为孩子支付大学学费，才

    能买房置业，才能开创富有意义的事业。在商业经营过程中，很大一

    部分乐趣来自公司的增长。

    但如何做呢？在增长缓慢的时期，你如何让自己的公司实现增

    长？

    关于这个问题的答案，本书的前两章已经提到了很大一部分。提

    升公司的协同力，让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努

    力；提升领导力，激发员工提高业绩和加强创新的能力；认真分析影

    响成本和业绩的数据；采用快速、敏捷的战略制定过程；建立现代化

    的组织结构；让你的担忧更有意义。上述这些事情当然会促进增长。

    你可能觉得促进公司业绩的增长是自己面临的首要挑战，所以，当你拿起这本书时，会先读这一章。如果是这样的话，我们恭敬地建

    议您从第一章开始读。

    因为如果你是从第一页开始读的，就会发现更多有助于你提升业

    绩的“工具”。我们知道这些工具都是强有力的催化剂，会有力地促

    进公司业绩的增长。具体来讲，是6个工具：为公司注入新鲜血液；要

    集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用

    最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要

    的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

    为公司注入新鲜血液如果你曾经住过院，或者在医院照顾过病人，那么你可能熟悉家

    庭健康护理行业。虽然你感觉自己还没有完全康复，但医院可能已经

    让你出院了，忽然之间你又躺到了自己家的床上。医生给你写了一大

    堆医嘱，告诉你如何做护士之前为你做的事情。你所需要的只是购买

    一些护理用品。

    我们可以考虑一下家庭健康护理用品供应商AssuraMed公司的案

    例。该公司的一个部门叫Edgepark医疗设备供应公司，从事邮购业

    务，为消费者提供多种护理用品，包括橡胶手套、糖尿病患者使用的

    胰岛素泵，并帮你处理医疗保险索赔业务。另一个部门，Independence医疗设备供应公司，出售的是同样的产品，只不过它的

    客户是医疗用品商店，大约有1万家。

    从很多方面来看，AssuraMed公司都堪称美国成功故事的典型。它

    成立于1928年，最初只是一个位于街角的药店，到1968年，它开始面

    向全国销售医疗护理用品，逐渐壮大成了一家区域性的公司，后来又

    壮大成了全国性的公司，到1990年俄亥俄州的哈灵顿家族出资将其收

    购时，它每年的营业收入已经达到了400万美元左右。哈灵顿家族维持

    了该公司的增长态势，使其继续增长了20多年，后来在2010年将其卖

    给了一个私募基金。

    与私募基金收购的很多公司不同，AssuraMed公司的情况并非乱得

    一团糟，甚至跟糟糕丝毫沾不上边。它不仅盈利状况良好，保持着略

    高于10%的增长率，而且它的经理们也都很称职，对公司很满意。

    迈克尔·彼得拉斯(Michael Petras)后来出任该公司的首席执

    行官。他曾经在通用电气公司担任照明业务部门的首席执行官，在照

    明业务上，即便保持缓慢的增长态势也是很困难的。因此，当他加入

    AssuraMed公司之后，突然发现了大量的机遇就摆在眼前，等着自己去

    抓住。于是，他不停地鞭策他的团队，向他们提出了“越来越快、越

    来越快”的增长目标。事实上，这变成了该公司新的、首要的主题，变成了一种组织原则和日常战斗口号。

    迈克尔会告诉你，他和他的团队同时采用了我们在本章将要分析

    的所有促进增长的工具。这是真的。但为了便于讨论，我们逐条分

    析，首先看一看他所说的“为公司注入新鲜血液”。

    这就等于说“招聘新人”。不要恐慌。我们意识到，当你读到这儿的时候，你可能会认为如

    果你要招聘新人，肯定是因为你已经用尽了一切促进增长的办法，公

    司的每一个员工都累到了极点，再也无力可使了，必须招聘新人才能

    满足业务发展的要求。比如，你的客户想要迅速交货，你采用了六西

    格玛式的管理技巧，想要将送货上门时间缩短一半。支撑网站的广告

    收入正在萎缩，你不得不采取了一种线下订购模式。你已经增加了自

    己能够想到的所有新服务，也已经将“最佳实践”这个词发挥到极

    致。你取得了好的结果，在经济增长率只有2到3个百分点的情况下，你的业绩实际上增长了2%，这已经是一个难以企及的水平了，而且得

    益于生产效率的提高，你的业绩保持了稳定增长的态势。虽然这种良

    好局面是你在今天这种经济形势下能期待的最好结果，但你考虑到自

    己投入了那么多资源，又会觉得这种增长态势不符合自己原先的期

    待。

    你可能认为自己还没有尝试过所有办法来促进业绩增长，之前太

    安于现状了，要突破这种境地，就需要招聘一些新人加入公司。

    然而，在现实中，当你公司的增长速度不是很快时，你最不想做

    的事情可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队，虽然这个团队可

    能只有四个人，但你认为他们经验丰富，曾经与你并肩作战，曾经共

    同尝试过很多创意，我们能理解这一点。但现实却是：有很多事情是

    你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不

    会想到这些事情。

    在AssuraMed公司，迈克尔·彼得拉斯身边的人都是伴随着公司发

    展的脚步而逐渐成长起来的。他们对这个行业了解得一清二楚。迈克

    尔不想解雇他们，因为他和你的想法一样，他知道他们的价值，但他

    为了新鲜的视角，把其中一些人调到了不同的岗位上，并从医疗行业

    以外的公司(包括惠普公司和固安捷公司)招聘了6位领导者。最惊人

    的举动或许是他从精益美食(雀巢的冷冻食品部门)挖来了一个新的

    营销经理。她的名字叫克里斯汀·吉布斯(Kristin Gibbs)。和迈克

    尔一样，她调研了一番之后，觉得AssuraMed公司是一个名副其实

    的“金矿”，认为该公司实现大幅增长的可能性非常高。比如，该公

    司长期以来都是根据产品类型来区别客户的。于是，她就想如果按照

    疾病类型来区别客户，比如根据泌尿系统疾病、胰岛素依赖型糖尿病

    等来区别客户，能从中学到什么呢？业绩会不会有所改善呢？同样，她还注意到公司没有将自己的营销计划与其制造商的营销计划协同起

    来。如果协同起来的话，会发生什么呢？此外，她发现该公司并没有花很多时间向护士宣传自己。如果该公司能出现在护士行业的大会

    上，能成为护士午餐会的赞助者，并向他们讲述AssuraMed的故事，会

    出现什么改观呢？

    克里斯汀提出的各种营销活动产生了直接而深远的影响。之所以

    出现这种改观，并不是因为她作为一位新经理引进了新的管理技术，而是因为她作为一位新经理，能够用全新的视角去看公司，去分析公

    司的现状，并思考可能变成什么样子。

    如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无

    论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部

    门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。

    要集中资源，不要分散资源

    每年，大多数公司用于增长计划上的资金都是有限的。大多数情

    况下，无论是10万美元，还是1 000万美元，总是显得不够用。这也是

    一个无法改变的事实。

    但在落实增长计划的问题上，问题往往不是可用资金的数量，而

    是经理们如何分配这笔资金。

    他们常常将钱分配在不同的项目上，这个项目分配一点，那个项

    目分配一点，这里多点，那里再多点，最后每个项目只能得到一点点

    资金，导致每个人都不开心。但那些负责分配资金的经理们认为，虽

    然不开心，至少大家都是平等的，不是吗？一些软弱的领导者为了避

    免得罪别人而采取了一种在公司里具有悠久历史的做法：平均分配有

    限的资金。

    这样的做法虽然常见，但长远来看，可能会导致公司在激烈的市

    场竞争中吃败仗。如果你想要增长，不要像这样多面下注，而要集中

    力量办大事。这是我们在这一章里要讲的第二个促进增长的工具。

    迈克尔·彼得拉斯有很多分配资源的方法，这些方法可以有效地

    促进AssuraMed公司的业绩增长。事实上，在他上任的第一年内，他的顶尖团队(即那些新人)给

    他提出了十几个投资方案。他们都有一些值得称道之处，这一点是令

    人兴奋的。因此，迈克尔和他的团队讨论了好几天。如果你到过讨论

    会的现场，就会发现讨论的激烈程度有时会让你想起古代为争夺食物

    而展开的激烈战斗。最终，为了获得最大的回报，他们决定只投资两

    个方案：一个是克里斯汀提出的根据疾病类型划分客户的方案及相关

    营销计划，另一个方案与公司固有业务的偏差比较大，是积极进入与

    泌尿类疾病用品有关的市场，公司之前在这个市场上的份额微不足

    道。

    毫不奇怪，进军泌尿疾病类业务肯定会遭到AssuraMed公司一些老

    员工的质疑。“我们已经试过了，”他们说，“我们的竞争对手已经

    完全控制住了这个市场。”但彼得拉斯认为AssuraMed公司从来没有集

    中资源和精力去进军这个市场。该公司从2012年开始大力实施这个方

    案：投入大量资源提升领导力，组建了一个专门的销售团队，并加大

    广告宣传力度。到2013年底，这个市场的业务量已经翻了一番。

    谁会想到这一点呢？任何习惯于分散资源的人都不会想到的。

    最后再讲一个关于促进增长和分配资源的想法。正如我们之前所

    说的那样，当你提出一个增长方案后，可用资金似乎总是不够，无法

    按照你期待的方式去投资。你可能会告诉你的老板：“要推出这款新

    产品，我们至少需要15万美元的广告费。”

    你的老板可能会回答道：“我听到你说的了，但这里只能给你5万

    美元。”

    有时，这5万美元是从预算中就留下来的，有时却是因为平均分配

    有限的资金时分配下来的。无论如何，在这种情况下，你唯一的希望

    就是创新。发挥创造力，而不是被有限的资金束缚住手脚。

    就像加拿大西捷航空公司所做的那样。

    2013年12月，西捷航空公司挑选了两个从多伦多到卡尔加里的航

    班，在候机区安装了一个类似于圣诞礼物盒的小亭子，里面有一个电

    子屏幕，屏幕上闪烁着“请扫描登机牌”的字样。按要求扫描后，乘

    客发现屏幕上出现了圣诞老人!圣诞老人热情地和乘客互动。他呵呵

    地笑着问乘客是谁，想要什么圣诞礼物。这一切似乎都没有恶意，大多数人也只是像做游戏一样说出了自己的期待。一个乘客回答，我想

    要一台摄像机。有的回答想要袜子和内衣，还有人说想要果汁机或温

    暖的围巾等。

    这些乘客登机后，估计90%的人都忘记了自己与圣诞老人的邂逅。

    在这250位乘客飞往卡尔加里的5个小时中，卡尔加里175名西捷航空员

    工奔走于百思买等大型超市，从货架上迅速扫下每位乘客想要的圣诞

    礼物，从袜子到电视机等，员工们一一包装好礼物，并快马加鞭地送

    至卡尔加里机场的行李领取处。当乘客们到达卡尔加里机场，在第8号

    行李运输带周围准备取行李的时候，令人意想不到的事情出现了：行

    李带上出现了大大小小包装好的礼物，上面写着每个人的名字，而里

    面就包装着每位乘客的梦想礼物!

    我们敢打赌，你在YouTube上看到这段视频时，肯定会情绪激动。

    去看看吧，在你之前已经有3 600万人看过了。

    是的，西捷航空公司这次创新营销活动真的太不可思议了，那段

    视频已经有了3 600万的浏览量。如果依靠传统的营销手段，不知道要

    花几百万美元才能换来这么多的关注，但肯定比买礼物的钱多得多。

    事实上，你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此，根

    据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。切记要

    集中资金，而不要分散资金。

    重新定义创新，让每个人参与其中

    我们再多聊聊创新问题，因为作为促进业绩增长的一个重要驱动

    力，创新似乎是媒体关注最多的一个概念，而且几乎每一位首席执行

    官都会在其年报里大谈特谈创新。

    创新获得强烈关注是很好的现象。我们刚才介绍了西捷航空公司

    别出心裁的营销理念，它充分体现了创新在改变行业竞争格局方面的

    作用。

    但我们认为，一般来讲，大多数人和商业领域的权威专家们在思

    考创新时往往思维过于狭隘，因此，与多重增长机遇失之交臂。思维狭隘的根源就在于：我们的文化存在这样一种观念(如果你

    愿意的话，也可以将其称为偏见)，认为创新是爱迪生、爱因斯坦和

    乔布斯们的专属领域，只有那些无比聪明、超凡脱俗的天才们才

    会“消失”在他们的实验室或房间里，一旦现身，就会拿出一项能够

    改变一切的发明。

    当然，这种罕见和奇妙的人确实存在，我们应当感谢他们。

    然而，如果你想提升公司业绩，就不要拘泥于这些罕见和奇妙的

    人为我们传递的创新理念，即创新都是重大的、颠覆性的突破。这样

    的创新标准的确太高了，它把太多的人挡在了创新的门槛之外，因为

    他们心想：“创新是别人做的，不关我的事。我可能聪明，但是还不

    至于那么聪明。”

    这就好像刚参加工作一天就辞职不干了。

    请注意听好：在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到

    的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏

    进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更

    好的工作方法。”

    想想，如果这样的话会发生什么。创新忽然之间变成了一种工作

    方式，季度财务报表可能只用6天就编好了，而不是原来的8天；存货

    周转率可能每个季度提高5%；在新技术的帮助下，可能一天能拜访4位

    客户，而不是原来的3位。创新变成了一项不断改进工作方式的“群众

    运动”，而凡是“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。

    现在，关于这种思维，有一点需要强调一下。创新并不是老板发

    表几篇诸如“创新很好，我们必须创新”之类的讲话之后就会自发地

    实现。纽约人劝告别人时常用的一句话就是“忘掉它”。我在这里也

    援引这句话，劝你忘掉这种简单的想法。老板发表这种讲话时，人们

    会点头，甚至鼓掌，然后继续回到办公桌前，回到他们的实际工作

    中，不会再去思考创新。创新思维绝不是这样建立起来的。要养成创

    新思维，需要从文化上认可创新，公司领导者要庆祝员工取得的点点

    滴滴的进步。比如，如果客服中心的山姆想办法将客户保持率提高了

    5%，那么在这个时候，公司领导者就要为他举办一个小型的办公室派对以示庆祝，并公开奖励他两张演出门票。再比如，如果玛丽发现通

    过对工作调度方案做出小幅调整之后就能避免工厂发生停工问题，而

    且每个人都比较喜欢这种调整，那么作为奖励，公司领导者可以请她

    的家人去迪士尼乐园游玩一番。无论怎么奖励，都属于细节问题，并

    不是很重要。只要奖励方式正确、行得通就足够了。(永远不要为了

    奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有

    趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员

    工与老板一起吃饭。)

    好吧，关于这个话题，我们就讲这么多。一定要记住一条根本原

    则：我们和其他人一样，也备受伟大发明家们的鼓舞，但提升公司业

    绩的各种机遇存在于每个人身上，每个人都是平等的，即便你不必是

    一个天才般的人物，同样能给自己的公司留下有意义的印记。

    你必须相信，渐进式改进也是创新。

    利用最优秀的人才实现增长计划

    我们在前面提出，在分配资源时，你需要集中力量办大事。现

    在，我们要说，这个原则也适用于人力资源的分配。你要利用最优秀

    的人才实现增长计划。这是唯一一个行得通的选择。

    你或许在想：“当然，这是显而易见的，不用想也知道。”

    的确如此，但在现实中这种做法并不常见，即便有的公司领导者

    会这么做，也不会做得很彻底。即便在一些真正明智的公司，也是如

    此。

    举一个例子。我们最近参加了哈斯曼公司(Hussmann)的一次公

    司运作情况总结会。该公司是美国中西部地区一家著名的制冷设备制

    造商，其产品包括各种食品展示冷柜、装配式冷库、制冷系统和制冷

    控制系统。这是一家实力雄厚的公司，拥有一批新的、负责任的领导

    者，而且早已从被集团剥离后的低谷中恢复了过来。那次公司会议讨

    论的内容主要是增长计划和各个计划的进展。每个项目都有一定的市场潜力，而且每个项目都得到了充分的资助，但效果却低于大家的愿

    望和预期。这是怎么回事呢？

    关于这个问题，其中一个答案是非常引人注目的，对于我们这里

    要讨论的内容也具有至关重要的启发意义。这次会议的召集者、该公

    司首席执行官丹尼斯·吉普森充满自信地邀请人力资源部主管斯科特

    ·曼尼斯发表自己的看法，因为他知道斯科特已经对公司的处境做了

    完整的分析。斯科特的分析结果认为，实现这些增长方案所需要的人

    才与公司之前分配给这些增长方案的人才存在巨大差距。

    幸运的是，哈斯曼公司拥有一个严格的绩效考核制度，员工被划

    分为三个层次：优越(约占总数的20%)、良好(中间的70%)和不符

    合预期(底部的10%)。

    斯科特运用这些信息创建了一幅图，并展示给他的同事。这幅图

    在纵轴上标出了该公司的各个增长计划，在横轴上标出了分配给各个

    增长计划的人才的情况，它清楚地表明该公司并没有给各个增长计划

    分配足够多的优秀人才。原因终于找到了!

    对于每一个寻求增长的公司而言，换句话讲，也就是说对于所有

    公司而言，这幅图都应该会影响到其事业的成败。我们重复一句：这

    个图会改变竞争格局。它将人力资源的管理摆在了中心地位。如果你

    希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。

    对我们前文提到的AssuraMed公司来说，幸运的一点是其首席执行

    官迈克尔·彼得拉斯本人能够充分认识到利用顶尖人才实现增长方案

    的重要性。他从公司内部遴选了一位非常有潜力的经理，让他带领公

    司进军泌尿类疾病用品市场。迈克尔相信，这块刚刚起步的业务需要

    这位经理发挥才能，但他还相信，将这样一位明星员工从其他主要业

    务上调过来，等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意

    义。正如我们在第一章里所讲的那样，这种任命比100次讲话更有说服

    力。

    当迈克尔同这位经理坐下来，向他表达了自己的想法之后，这位

    经理果然吃了一惊。这是丝毫不足为奇的。

    这位经理抗议道：“与那个岗位相比，我现在这个岗位更好

    啊!”迈克尔表示同意，说：“这倒是没错，不过你是公司最优秀的人

    员之一，新事业需要你，公司需要你。”

    实际情况肯定是这样。增长不会自发地实现，必须在优秀人才的

    带领下才能实现。

    为员工提供合理的薪酬

    接下来要讲的促进增长的工具很琐碎，也最现实，如果你愿意的

    话，也可以说是最容易让人发牢骚的。

    这个工具就是评价员工为公司业绩增长做出的贡献，并给予相应

    的奖励。

    我们在上一章里讲过，只要你不被海量的大数据淹没，大数据还

    是非常好的。还记得这一点吗？你可以回想一下，我们的意思就是

    说，现在大数据可以告诉你很多事情，但其最佳的用途是帮助你把精

    力集中在能够真正促进增长、降低成本的事情上。

    当然，促进增长与降低成本是相关的。盈利水平的真正驱动力是

    什么？是销售额、利润、客户获取成本，还是客户保持率？是改善你

    的产品特性，还是签订长期服务合同？

    也许你已经知道这些问题的答案。

    但是你后来评估和奖励了员工的贡献了吗？不要不假思索地回

    答“是”，原因如下。随着时间的推移，公司的业绩和薪酬体系往往

    会僵化过时，而且在今天的世界，由于技术变革速度非常快，业绩和

    薪酬体系僵化过时的速度可能比之前要快上10倍。因此，你可能认为

    你公司的制度能够准确地评价员工的贡献，并为他们提供合理的回

    报，但这种想法可能是不准确的，而且在更大程度上是一厢情愿的。

    我们再看一看AssuraMed公司的例子。当迈克尔·彼得拉斯刚刚出

    任该公司首席执行官时，他惊讶地发现销售团队的业绩评价体系和薪

    酬体系竟然都是以之前的销售业绩为依据的。更具体地说，历史上的销售业绩会给销售代表们带来更多的提

    成，而开发新客户和对外电话联系带来的提成则比较少。结果导致一

    些销售代表将大部分时间用于管理现有的大客户，而不是去开发新客

    户，这种制度安排能给他们带来更多的提成，但对于公司的增长前景

    几乎起不到任何作用。

    接下来谈谈迈克尔是如何解决这个问题的。

    不久之后，迈克尔改变了公司的薪酬体系，以销售额、利润和新

    客户增加情况作为评价依据。一些销售代表并不激动。难道你能责怪

    他们吗？多年以来，他们一直小心翼翼地管理着几个现有的大客户，他们大部分提成都是依靠这些大客户获得的。但鉴于公司增长更快的

    前景，大多数销售代表决定试一试。果然，AssuraMed公司的收入和利

    润率很快得到了提高，达到了前所未有的水平。此外，新体系还允许

    更多的销售代表参与到促进公司增长的过程中。最后，在没有经历太

    多痛苦的情况下，销售代表们和整个公司在转型中得到了巨大的好

    处。

    现在，我们充分认识到，每隔几年就重新审视或重新制定公司评

    价与薪酬体系听起来有些麻烦。我们能理解这一点，就像我们一开始

    所说的那样，这是很琐碎的一件事。

    但薪酬体系往往停滞不前，在一个缓慢增长的世界中，要刺激一

    个公司实现快速增长，与时俱进的薪酬体系也是一个制胜之举。

    通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

    在谈到最后这个提升业绩的方法时，我们要再次看一看冰壶运

    动，似乎这项运动能给我们提供无限的启发。

    在第一章里，我们提到，一名选手掷球时，另外三名队员在冰壶

    滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。优

    秀的领导者应该像擦扫冰面的选手一样，竭尽全力地帮助下属扫除前

    进道路上的障碍。我们所说的障碍，是指愚蠢的官僚主义造成的困难

    和桎梏。这个原则也适用于促进公司业绩的增长。除了官僚主义思想对增

    长计划构成的障碍之外，难道就没有其他障碍了吗？不!还有来自公

    司内部的障碍。有些老员工会抵制新计划，在他们的思维中，制订新

    计划也是有风险的，不值得公司投入那么多的资金和精力。

    他们讨厌新计划。

    他们抱怨说：“这种增长计划是高管们讨论出来的结果，是不会

    有未来的，我们挣钱，他们只会花钱。”

    这其实是人性的一种体现。

    现在，从某种程度上来讲，这种抵制不会完全扼杀一个新的增长

    计划。他们所做的只是嘀嘀咕咕地表达不满和抱怨，不是吗？但从另

    一方面来讲，他们的小伎俩也会产生实实在在的不利影响。当需要他

    们分享客户或供应商的信息时，他们可能会拖拖拉拉。在会议上，他

    们可能会保留重要的或有用的信息或想法。他们可能会找到一千个不

    配合、不协作的小方法，从而降低增长计划的成功概率。

    最糟糕的是，他们可能会用各种各样的借口将其部门内最优秀的

    人才隐藏起来，不让你调动他们去落实新计划，比如，他们可能会

    说：“我们在这个季度不能把玛丽借给你用，客户不会允许你这么

    做。”也可能会说：“今年约翰不想换岗位了，他的孩子快出生

    了。”这种隐藏人才的行为是内部抵制者最严重的“罪行”。开创一

    项新事业比经营一个市值3亿美元、拥有50年历史、客户稳定、制度完

    善的公司困难得多。

    因此，最后这个工具就是要尽力拉拢那些抵制新增长计划的人。

    识别他们，化解他们的不满，然后使他们改弦更张。有时候，有针对

    性地和他们开展一次深入谈话，跟他们讲讲公司的使命和理想的行动

    方式，就会起到作用。此外，如果祭出撒手锏的话，肯定是有用的。

    所谓撒手锏，就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成

    功程度联系起来。在这种情况下，钱包可能会促使他们集中精力，帮

    助你实施好新的增长计划。如果这也不奏效，那就必须让他们离开公

    司了，不然的话，他们会扼杀增长计划的。

    不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会

    面临激烈的外部竞争，领导者的职责(我们指的是各个级别的领导者)就是确保在公司内部不存在任何竞争。

    我们怎样才能促进经济增长呢？在每一个行业，每一个地方，这

    个问题都同样存在。无论我们去哪儿，每一个跟我们聊过的人都想知

    道如何在这个增长日益缓慢的世界里实现更快的增长。对于这个挑

    战，我们给出的答案就是我们前面描述的这些因素。但事实是，在某

    种程度上，这本书讲的都是如何促进增长的问题。卓越的领导力会促

    进增长，卓越的团队会促进增长，卓越的战略会促进增长，大数据处

    理技术会促进增长，创新的薪酬体系也会促进增长。这真是太好了!

    说了这么多，你可能猜到了我们接下来要讲什么。

    正是由于采取了上述这些措施，当我们第一次在AssuraMed公司与

    迈克尔·彼得拉斯谈到他的团队使公司业绩增长了30%时，他告诉我们

    说他们一劳永逸地采取了所有措施。

    是的，他采取了上述所有的正确手段。他招聘新人，为公司注入

    新鲜血液；在资源配置上没有分散资源；任命最优秀的人才去实现增

    长计划；根据员工对实现增长目标的贡献提供了合理的薪酬；让创新

    变成了每个人的工作；如果有人抵制增长计划，他会想方设法确保他

    们不再这么做。

    这一切奏效了。他的公司在2014年保持了增长态势，销售额超过

    了10亿美元，在我们和迈克尔看来，最值得称道的是这种增长态势让

    员工产生了良好的感觉。业绩增长激励了每一位参与者，这太令人激

    动了。

    这种增长不仅令人激动，还很有必要。在自然界中，任何不增长

    的事物都会走向消亡，在商业领域也是如此。毫无疑问，目前是全球

    经济增长缓慢的时期，有时业绩与上一个季度或上一年持平就是一种

    胜利了，但对于企业而言，业绩增长是至关重要的，只有这样，工作

    才富有意义和乐趣，如果公司的现状是业绩停滞不前，你会无法接

    受。

    你只会接受业绩增长的状态，这是很好的状态。

    [1] 莎拉·李(Sara Lee)是美国大型食品公司，它每辆运货车上都写着广告语“没有人

    不爱莎拉·李”。——译者注第四章

    错综复杂的全球化

    对于脸谱网(Facebook)，你可能喜欢，也可能不喜欢，用“错

    综复杂”这个词形容人们对它的情感可谓恰到好处。关于这个词的含

    义，每个用户可能都有一定的体会，你也肯定是这样。

    全球化也是如此。

    看，如果一个人写一本书，声称能够解决当代公司面临的挑战，却不探讨这些公司在国外市场上的成败得失，就显得有些荒谬。如果

    一个公司觉得关于如何走向全球的建议很少，那同样显得荒谬，其实

    这种建议到处都是。

    这些建议中，很多都是不错的，有些甚至非常好。下面是一些好

    建议。我们尽量不讲你听过的建议，而是讲一些通常没人提到的建

    议，我们相信，这些建议会为你从事国际商务提供切实的积极影响。

    我们的见解来自(我们中的一个)在一家全球性的大集团里长达40年

    的工作经历，以及最近(我们两人)又为数十家从事国际商务的公司

    提供的咨询服务，这些公司分布在各行各业，规模有大有小。基于这

    些经历，我们认为，一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备

    一些传统上的要素之外，还要具备四个关键元素。或许你的公司已经

    碰巧具备了其中一些，而其他元素可能会让你产生耳目一新的感觉。

    比如，我们很少听到人们谈及公司外派人员洞察力的问题，但我们认

    为这也许是一个具有“全球性思维”的经理人应该具备的最基本的素

    质。关于这一点，稍后再详细讲。

    无论你是否熟悉这些至关重要的元素，我们接下来就通过提出

    (并回答)以下四个问题的方式进行逐一探讨。

    问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？你的全球化方案会产生什么坏处吗？如果是这样，你并不孤单。

    由于某种原因，甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会

    带着一种“迅速捞一笔”的思维。它们会通过当地的分销渠道大肆倾

    销商品，以便迅速开拓新的出口市场，或者会极力将采购成本压缩到

    几乎为零。整体来讲，就是为了迅速赚钱。

    但我们都知道，商业不能这样做，至少可以说，这些方法不是长

    久之计。

    以出口为例。

    确实曾经有一段时间，大约25年前，西方企业可能出现在外国市

    场上，雇用当地分销渠道为自己销售产品，并取得了一定的成功。毕

    竟，在那个年代，西方国家的产品具有很高的附加值，东方国家的制

    造业比较落后，比如，中国还无法大批量地制造出现代化的、高效的

    农用设备，印度也无法制造出移动式的超声波机器。

    今天的中国和印度当然也拥有了训练有素的工程师和先进的工

    厂。其他许多国家也是如此，比如波兰以及近年来的尼日利亚等国。

    国内经济健康发展的发达国家和发展中国家逐年增多。经济繁荣景象

    的扩张的确是非常好的消息。

    但这确实意味着当你把钱砸向出口战略时，必须三思而后行。你

    需要问问自己：“我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗？

    我们的技术真的与众不同，而且具有革命性影响吗？我们能保护自己

    的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗？”如果其中某个问题

    的答案是否定的，那么你的分销商可能会赢，而你很有可能会输。

    我们在这里发出一个警告，这是一个很大的警告。如果你的产品

    和技术不具有独特性，那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面

    作用，推动你创造出一个互利共赢的局面。想想看，米勒酿酒公司拥

    有的帕布斯特蓝带在中国是一个顶尖品牌，一瓶啤酒能卖出30多美元

    的高价。雀巢公司的奇脆(Kit Kat)品牌在日本颇受欢迎，产品多达

    80种，其中包括大豆、烤玉米以及柠檬醋风味的产品。当然，这类例

    子不仅仅局限于易耗品领域。耐克、苹果、香奈儿和美国运通都是全

    球性的大品牌，肯定能够使它们与其他国家的合作伙伴创造出双赢局

    面。我们在这里要补充一句，缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里

    面临的最大挑战之一。中国的国际知名品牌屈指可数，不是吗？这与

    日本和韩国形成了鲜明对比，这两个国家分别在过去40年和20年里投

    入了数百亿美元发展制造业，打造了多个家喻户晓的国际知名品牌，比如韩国的三星、LG和现代。谁知道中国何时会迎头赶上呢？可能需

    要10年，也可能需要更久一些，但对于那些希望依靠品牌影响力增加

    对中国业务量的出口商而言，都是不可错失的良机。

    谈过品牌问题之后，接下来聊聊采购问题。如同出口一样，采购

    也不能按照过去的方式进行了。不要再想着如何压榨你在外国的合作

    伙伴，在1985年的时候或许可以这么做，今天还是忘掉这种做法吧。

    今天，如果你在外国的生产商得不到合理的好处，如果没有真正互利

    共赢的局面，你的“安排”最终就会泡汤。

    关于互利共赢式采购，我们喜欢援引“大卫新娘”(David’s

    Bridal)的例子。“大卫新娘”是美国最大的婚纱零售公司。根据该

    公司总裁保罗·普雷斯勒(Paul Pressler)的介绍，“大卫新娘”之

    前一直是从中国工厂采购精细的缝纫制品，这种情况持续了很多年，到了2013年前后，该公司考虑到中国不断上升的劳动力成本、政治不

    确定性以及被垄断的物流，开始觉得这种采购方式会给自己带来太多

    的风险，便决定扩大采购源，开始与一家斯里兰卡的工厂合作，经营

    这家工厂的企业家能够以具有竞争力的价格制造高质量的商品，并在

    这方面有过很多成功的经验。

    “大卫新娘”为这家工厂提供了25%的资本，提供技术培训，签订

    了一个为期5年的先期采购合同。这样一来，这个企业不仅能够扭亏为

    盈，还能获得外部资本投资。保罗·普雷斯勒总裁解释道：“对我们

    而言，供应链是一个非常强大的武器，我们要让斯里兰卡的合作伙伴

    感受到我们的重要性，它也要让我们感受到它的重要性，这样我们才

    能长期合作。”

    “长期”这个词说得非常好。最终而言，要创建一个全球性的公

    司，互利共赢才是关键，是否互利共赢，会影响合作事项。

    在联合利华长期担任高管、现在供职于私募公司的文迪·邦加

    (Vindi Banga)对于全球化有着丰富而深刻的见解。他讲述了人们再

    熟悉不过的故事，即很多合作伙伴最终分道扬镳。他说：“一开始一

    切都很棒，每个人都在微笑和握手，这一切感觉很平等。大公司认为自己为小公司带来了技术和品牌，小公司认为自己帮助大公司拓展了

    市场和人脉，并熟悉当地的监管事务。这是一个不错的、公平的交

    易。”

    文迪·邦加认为，对这类合作关系而言，5年是一个关口。一开

    始，合作可能非常成功，大公司的销量迅速增加，所以它想扩大业务

    规模。有时候，它通过收购当地合作伙伴实现这一目标，而有时候，这些合作伙伴可能会觉得自己被利用了，甚至会很生气，觉得自己被

    压榨得太严重，于是拒绝被收购，原来的合作关系也终结了，双方从

    合作伙伴变成了竞争对手，这是一种不太理想的结果。还有一些情况

    是，大公司向其合作伙伴提出了一个交易方案：“我们各投资5 000万

    美元，在当地新建一个合资企业。”当地合作伙伴由于规模较小，在

    银行根本没有这么多钱，而且做梦也不敢想象自己能贷这么多款，很

    可能会表示反对。在大多数文化环境下，这个提议是令人尴尬的，所

    以当地合作伙伴可能会说“你扩张得太早”，或者会说“这样扩大规

    模的话，我们不会挣很多钱”，从而拒绝共同出资。这样一来，大公

    司可能会恼火地对小公司说：“你这样会拖我的后腿，我们有很多竞

    争对手，必须超越它们。”

    文迪·邦加说：“他们反复争吵，都想说服对方，麻烦就开始

    了。”合作关系开始崩溃。这种崩溃通常是从内部发生，是在大公司

    另外寻找了一个“更加愿意合作”的合作伙伴之后开始的。所谓“更

    加愿意合作”，意味着这个新伙伴的资金实力更加雄厚。原来的合作

    伙伴就被抛弃了，深深地感觉到自己被那家大公司利用了。

    这种问题实在太常见了，文迪·邦加说：“这是因为合作伙伴们

    从一开始就没想过坐下来认真谈谈，没有考虑过5年或10年发展规划的

    问题。这听起来挺简单，但能做到的人很少。”

    相似地，很多公司在管理人员外派期限的问题上也常常存在短视

    行为。事实上，如果你想看到一个你与当地合作伙伴互利共赢的局

    面，绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员，因为持续的人员更迭

    会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。而公司那些外派人员的感受

    如何呢？下面是文迪·邦加所说的：“第一年是无用的，因为你不知

    道将要留下还是回去。每样东西都要学，你会经常感到困惑。你睡着

    的时候，国内公司的人是醒着的，而你醒着的时候，国内公司的人却

    睡着了。”“到第二年，你开始了解当地的习俗和市场情况，开始建立你需

    要的关系。到第三年，你终于可以开始正常运作了。”

    对，到第三年，你才可以正常运作。但就在这一年，很多外派人

    员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪，想念

    他们的亲人。但坦率地说，这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。

    要记住一条根本原则：如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴

    实现互利共赢(总体上，我们认为这种互利共赢很有必要)，那就在

    公平的前提下开展合作，并且像购买并发症保险一样，在外派期限的

    问题上做长远规划。

    问题二：你的外派人员拥有“洞察力”这个最宝贵的

    品质吗？

    陈词滥调之所以被称为陈词滥调，是因为它们都是真实的大白

    话，比如你要把最好的、最有才华的员工派到国外。表面上看，外派

    的生活似乎很迷人，但实际上却是非常艰难的，要处理各种具有当地

    特色的事情，要排除重重障碍，要接触官僚作风很重的政府官员等

    等。毫无疑问，在国内经营一个市值5亿美元、具有50年历史的公司比

    管理一个在波兰或中国新设的分支容易得多。前者制度完备，客户稳

    定，一往无前，而后者却经常遭遇磕磕绊绊，时进时退，步履维艰。

    此外，每个人都知道外派生活的难处，尤其是当外派期限长达数

    年之久时。我们之前也提到过这一点。你的员工有自己的家人和朋

    友，有自己的房子和爱好，有自己渴望的职业发展道路，他们害怕被

    遗忘。这是有原因的。正如《欢呼》(Cheers)这首老歌里一句耳熟

    能详的歌词所说的那样：“有时候，你想去一个人人都知道你名字的

    地方。”事实上，对任何人而言，不只是“有时候”，很多时候都是

    如此。

    这就是为什么那么多公司最后的外派人员并不是非常正确的人选

    的原因。它们外派的是非常渴望出国的人、雄心勃勃的人、富有冒险

    精神的人、资深旅行家、持有两本护照者、碰巧生活在印度的MBA学

    员。很多公司在遴选外派对象时，往往倾向于从人力资源部门或业务部门选派还有两年就退休的经理，而且不介意多花一笔钱请这些经理

    的配偶跟着一起出国，就当请他们度个小假。虽然这些人里面，有一

    些人，甚至很多人都拥有宝贵的技能和能力，但太多的人缺乏洞察

    力。我们的经验告诉我们，洞察力是外派人员应该具备的一个最重要

    的素质。是的，洞察力非常重要。

    洞察力是什么？最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况

    下，或者可以更确切地说，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感

    性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的

    意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观

    念。

    迪士尼公司的两个故事能够说明我们的意思。

    当初，迪士尼公司在日本开设第一个分公司时，公司高管们最初

    设想在入口处安排一批热情洋溢的迎宾人员，让客户在入口处就能感

    受到迪士尼乐园的欢乐氛围，从而为客户带来一种强烈的、激动的互

    动体验。

    但迪士尼的日本高管坚决反对这个计划。他们解释说，日本消费

    者习惯了在门口礼貌地鞠个躬，并保持一定的距离。他们声称，其他

    做法不仅会造成尴尬，还会被视为不礼貌的行为。

    迪士尼公司派驻日本的负责人听到了这个消息，但依然决定设置

    前台迎宾人员。迪士尼公司的高管们认为，以友好的态度接触客户，给他们带来良好的体验，是迪士尼品牌基因的一部分，日本客户一开

    始可能不喜欢迎宾人员，但他们会越来越喜欢他们。事实上，日本客

    户的确如此。迪士尼乐园刚刚开张两年的时间，东京迪士尼商店的盈

    利率一跃成为同类商店之最，而且值得注意的是，东京许多“本

    土”的百货商店现在都效仿迪士尼乐园和迪士尼商店，设置了迎宾员

    的岗位。

    与这个故事形成鲜明对比的是，迪士尼公司在香港开设主题公园

    之前，决定放弃迪士尼的基因，屈从于当地的一个重要习俗。保罗·

    普雷斯勒在加入“大卫新娘”之前，曾经在迪士尼公司工作了15年。

    正是他给我们提供了这些逸闻趣事。当时，在一个至关重要的问题

    上，迪士尼公司的一些人存在分歧。这个问题就是迪士尼乐园里面的

    餐厅究竟应该如何摆放座位。在世界各地的迪士尼乐园中，餐厅为客户提供大小不一的餐桌，开放时间往往延续好几个小时。保罗回忆道：“我们在香港项目的市

    场调研阶段了解到，在香港文化中，人们习惯于集中在某一个时段吃

    饭，而且外出吃饭时间基本上集中在中午，所有人围坐在一个桌子，或者一大群人坐在一起。”

    迪士尼公司再一次开展讨论并做出决定。人们如何吃饭并不牵涉

    迪士尼品牌的基因，如果执意改变当地饮食习俗，并不会改善客户在

    迪士尼乐园的体验。因此，香港迪士尼乐园的餐厅在设计和配备人员

    时设置了一些大的餐桌，就是考虑到人们会集中在中午吃饭的情况。

    最后，当地的饮食习惯得到了优先考虑。

    迪士尼公司再一次取得了成功，这也要归功于洞察力。我们知道

    洞察力是一种非常微妙的能力。但如果你见识过一个人的洞察力，你

    会认识到它的确存在。各种大大小小的决策都会受到决策者洞察力的

    影响，洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作

    时，或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手，往往

    也很重要的分歧时，要注意发现具有这两种优秀品质的人才。一旦发

    现了，就要牢牢抓住他们。他们会最大限度地提高你在外国的事业取

    得成功的概率。把他们外派到世界各地，他们都能发挥积极作用。

    问题三：你认真考虑过风险吗？

    如果你的公司要走出国门，开创海外业务，肯定会承担一系列新

    的风险，这是不言自明的。要处理好这个现实问题，第一个方法，也

    是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性，尤其是在采购

    问题上。顺便说一下，“大卫新娘”之所以决定与斯里兰卡一个工厂

    建立合作关系，主要原因就在于此。虽然该公司对于中国的合作伙伴

    也很满意，但保罗说他们还是觉得可能会遭遇太多风险。

    管理全球风险的第二个方法也是显而易见的：严格合规经营。无

    论在哪个国家开拓业务，无论当地的规定如何，比如，无论当地是否

    允许员工每周工作7天，无论当地是否允许直接投资设厂等等，你都要

    严格遵守。此外，由于美国的规定往往比其他国家的法律更为严格、安全，更加注重保护工人权益以及保护环境，因此，如果其他国家的规定没有美国规定那么严格，你也必须从严要求自己，在遵守当地规

    定的同时，还要遵守较为严格的美国规定。在各个流程中，你都必须

    认真思考“全球最佳惯例”。这会给你带来更大的成本吗？当然会。

    但没关系，因为事实证明，如果你不严格合规经营，一旦发生事故，付出的生命与财产代价会大得多。

    你知道很多悲剧都能够印证我们这种观点，这种案例太多了。因

    此，要慎之又慎，严格合规经营。

    说到合规经营的问题，有时候可能会有人向你建议给某人一

    些“辛苦费”或“通融费”。要当心，这是贿赂的开端。你可能会感

    到震惊，而你也应该感到震惊。当然，一些当地人可能会告诉你“别

    担心，这里办事都是这样”。你的一些同事由于连续多年承受着很大

    的竞争压力，为了赶上对手，可能会睁只眼闭只眼。然而，无论别人

    怎么讲，你都要坚持住，要转身而去。无论别人说什么，你都可以捂

    住耳朵不要听，不要屈服于他们的想法。是的，从短期来看，你在一

    些业务上可能会败给其他采取不正当竞争手段的公司，但从长期来

    看，你这种做法会得到回报的，你会成为正直的典范。你遭受的风险

    也会小得多，更不会出现良心难安的问题。

    在这一点上，用文迪·邦加的话说，“只需要一个错误，就足以

    毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”公司领导者在

    发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。他补充说，“更重要的是，必

    须让别人看到你冷酷无情的样子。”私下惩罚贿赂者是没有意义的，起不到警示作用。

    最后，在风险管理方面，人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛

    劳地管理好细节问题。这是非常重要的。

    在管理细节时，真的要事无巨细。你不能把海外活动委托给一个

    代理，在早期发展阶段更不能这样做。很多贸易公司、咨询公司等机

    构总是一厢情愿地认为自己认识当地人，了解当地的习俗和管理规

    定，当地人会向你表示希望助你推动扩张的意愿，而事实上，其中有

    些公司和个人也确定会产生积极作用，但当他们做事的时候，你仍然

    需要亲自待在操作间里，甚至站在他们旁边盯着。

    我们不妨思考一下著名室内设计师邦妮·威廉姆斯(Bunny

    Williams)的例子。在长达40年的时间里，她都是一位“个体执业者”，到2010年，她决定开一家品牌家具公司，销售各种海外生产的

    家具。在全球化时代，企业家是一个全新的商业理念。全球化不仅仅

    局限于大公司，很多小公司也有海外业务，而且有些小公司还开创了

    其行业内的最佳做法，比如，邦妮·威廉姆斯的家具公司就是一个典

    范。

    今天，邦妮的业务蓬勃发展，她提出了下面的好建议。她

    说：“仅仅依靠电话或网络，你不可能走向全球。你必须去那里，进

    入工厂，建立人际关系，与工匠交谈，站在那里看着他们工作，看着

    他们把你的货物包装和装箱，和他们谈谈物流问题。没有人可以比你

    做得更好，因为没有人比你更关心这些事。”

    邦妮的公司刚刚成立时，她每年都会拿出6个星期的时间去拜访她

    在中国和越南的制造商。为了进一步做好质量和交付方面的风险管理

    工作，她一开始在每个厂下的订单非常小，每次只订购100件家具。

    邦妮解释说：“我财力有限，不可能亲自过去提出各种各样的要

    求，但我可以提前做好功课，研究透每一个细节。这需要时间，但必

    须这样。”

    重要的是，当生意有了起色，开始正常运转之后，仍然不能减少

    这样的时间投入。直到今天，邦妮依然坚持拜访她的工厂，每年至少

    两次，每次花上几天的时间，在翻译的帮助下，与工厂的经理和工匠

    们谈谈。她坦诚地说：“这样行程紧，很累人。”

    但要想认真降低风险，就要这样做。除了采购渠道多元化、严格

    合规经营等大面的、明显的事情之外，你还必须不辞辛劳地考虑一些

    小问题，有时甚至连鸡毛蒜皮的小事都要亲自处理。

    问题四：我们充分开发了海外业务的潜力吗？

    如果你知道有人去纽约看自由女神像，却没有到百老汇看演出便

    打道回府了，你肯定认为他们是傻瓜，对吗？用这种方式开展海外业

    务的公司简直太多了，比如，它们在印度建立呼叫中心，在印尼制造鞋子，但在这些国家的业务仅仅局限于此，并没有充分开发这些海外

    业务的潜力。

    这种做法具有盲目性。一个企业走出国门需要付出高昂成本，也

    会涉及很大的风险，要实现盈利，可能需要数年的时间。但大多数企

    业往往没有认识到，当你在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为

    根据地，因利乘便地开拓邻近国家的市场，只要这种做法像我们之前

    所说的那样具有互利共赢的性质，就足够了，就能提高盈利。比如，当“大卫新娘”开始在中国采购时，它的目标是为美国新娘降低婚纱

    价格和缩短交货时间，但它很快就意识到，以中国的业务为基础，趁

    机开拓日本和巴西的市场也具有可行性。事实上，越来越多的公司利

    用其海外业务总部将自己的产品销售到了全球各地。

    充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。

    是的，创新。你运作的每一个海外市场都是一个实验室。以邦妮

    ·威廉姆斯为例。在参观越南工厂时，她注意到工匠们在制造一个当

    地的产品时使用了喷漆。她说：“那看起来很漂亮，我回国后设计了

    一系列全新的喷漆家具，委托他们制造出来，结果引起了强烈的市场

    反响。”同样，当联合利华刚开始在亚洲卖洗发水的时候，它很快就

    意识到大多数消费者不舍得买一整瓶。作为回应，该公司推出了小包

    的洗发水，几美分一包。联合利华做到这一步本来已经很好了，但该

    公司发现这个想法在其他市场显然也有潜力，便很快将其推广到了世

    界各地，取得了非同凡响的成功。

    因此，请记住这样一个观念：全球市场不只是用来出口或采购

    的，它们也有助于促进学习和创新。

    错过这个机会，就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。

    正如我们一开始所说的那样，关于企业如何走出国门，走向全

    球，存在一大堆的建议。权威们提出了自己的意见，教授们不断宣扬

    自己的主张。在国外市场摸爬滚打多年的“老兵”也会讲述自己的奋

    斗经历。这些建议，包括我们提出的建议，并不会减少企业在走向全

    球过程中面临的复杂因素。要知道，在国内做生意已经够复杂了，何

    况在国外呢？但我们认为这里提出的四个问题能够切切实实地帮助企业成功地

    走向全球。让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才；

    认真做好风险管理；不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到

    它们是扩张和创新的前哨。

    做好这些之后，令人激动的时刻就要到来了。如果措施得当，走

    向全球会给一个企业和它的全体成员带来很大的回报。第五章

    财务其实很简单

    如果你是在华尔街工作，或整天在会议室和办公室小隔间内从事

    公司财务工作，或已经拿到了会计专业的学位和注册财务分析师的资

    格，那么这一章就并不适合你读。

    本章适合的读者是那些在商界工作却又对财务有着恐惧感甚至厌

    恶感的人们。

    对于这样的读者，我想说：“大家好，你们的人数还真不少，而

    且其中相当一部分已经不是从业新手了。”我们总能一次次地听到，对于相当一部分的老手来说，财务也会多少让他们心生恐慌。

    要说清楚的是，这里提到的财务并非那些一般性的基础概念，像

    收益、开支和净收益等，这些概念简单明了，一般刚入门的人都能

    懂。而且对于大多数入行一年到两年的人来说，他们已经了解哪些数

    据表明了他们团队或部门的业绩。对于从事制造业的人来说，这些数

    字可能是库存周转量和单位成本；对于从事市场营销的人来说，这些

    数字可能是结清的账户数、维系的客户数和销售额的增长率；而对客

    户服务中心的经理来说，这些数字则会是接电话所用的时间、中断的

    通话数和留存的员工数。

    不，我们所要谈论的并非这些。我们所提到的对财务的恐惧指的

    是，当你在为上级主管演示预算之前会感到些许的胃部恶心或不适。

    这可能是因为你担心自己的数学不够好，不能真正地明白PPT(演示文

    稿)页面上那些数字的含义，也有可能是你在和财务主管们开会的时

    候被他们满口乱飞的缩略词搞昏了头，哦，老天哪，那些词真是满天

    乱飞啊，什么DCRR(内部收益率)啦，EBIT(息税前利润)啦，EBITDA(息税折旧及摊销前利润)啦，诸如此类。

    基本上，财务之于你就如同一门异国语言，而这个国家你从来就

    没有去过。本章的目的就是帮你解决这个“问题”。当然，我们并不是承诺

    能让你快速成为专家，不管用什么方法这都是不可能的。财务就像商

    业领域里任何一项活动一样，是一个微妙的知识集成体，需要花很多

    年才能掌握。但是听好了，想在巴黎享受美好时光并不一定非要说一

    口流利的法语，你只需要了解一些日常出行必要的语句，认识一些可

    以让你的旅行有意义的路标即可。将这些知识结合在一起，你就可以

    从一个晕头转向的游客摇身一变，成为一个熟门熟路的旅行家。

    在财务方面也是一样。有一些术语是你必须熟知的，首先就是现

    金流，还有资产负债表和营业损益表的构成元素。但最重要的是，你

    需要有一幅精神地图，当然你也可以称之为一种思维模式，它会告诉

    你：“关于财务，我的主要兴趣是差异分析。”

    哦，我们简直太喜欢差异分析了：将每个月或是每年的重要数据

    放在一起比较，或者将它们和原来的计划相比较，看看哪些部门的业

    绩好，哪些不好。在考虑收购的时候，我们特别喜欢通过差异分析来

    检验那些在做预测时提出的假设条件。在长期规划的过程中，我们也

    喜欢在差异分析的推动下问这样的问题：“你因何认为我们的竞争对

    手会在我们占有份额的时候按兵不动？”我们希望读完这章之后，你

    也会喜欢上差异分析，因为它就是财务领域中会让人发出感叹的喜悦

    部分。这一部分会促使你仔细研究那些数据，认真审视、权衡它们的

    重要性，并评估它们会带来或阻断的机遇。正是在此激励下，你才有

    动力去理解那些数字真正的含义，这个方法会让你做出更好的商业决

    策。

    财务中的差异分析就是要探求真实的情况。它是一场讨论，与其

    他的讨论相比，它更能揭露现实世界中的所有可能性、风险性和复杂

    性。它是一盏聚光灯，同时也是一个显微镜，是一个用途极大的超级

    工具，而你唯一需要惧怕的就是如果不对它加以使用的话，你就会错

    过很多。

    我们的生意运行到底有多健康？

    在开始讨论财务报表和差异分析的构成元素时，我们先简单地谈

    谈其他相关的事情。很多情况下，人们会来问我们：“作为一名经理，什么数据才是

    我 ......