目录

    封面

    自序

    战略制定篇 战略才是老板的头等大事

    第一章 高明的棋手，要能够筹划全盘

    战略经营决定企业的高度

    战略规划定位＝战略目标+战略竞争+战略职能

    经营方向关乎企业的生死存亡

    第二章 好品牌要能抓住客户的心

    品牌战略缺失将会使企业危机重重

    品牌第一，经营第二

    不要把高认知的品牌随便捆绑上几个产品

    低价扩张也要保证品牌价值

    不要认为高知名度就是好品牌

    第三章 不会利用资源，拿什么谈竞争

    扩大格局，整合资源

    将优势资源聚焦、聚焦，再聚焦

    寻找战略合作伙伴

    全方位整合资源做营销

    管人识人篇 人是企业永恒的主语

    第四章 选对人比改变人更重要

    提升招聘质量的关键控制点如何引进和管理空降兵

    如何留住关键人才

    确立正确的人才管理机制

    第五章 培养骨干，带动一片

    提升培养力：让自己成为优秀的教练型领导

    骨干就是企业的骨骼和干细胞

    真正的骨干从何而来

    压担子，传帮带

    第六章 培训是总裁最划算的投资

    培训是最有价值的投资

    进行有针对性的培训

    中层管理者的培训要点

    是外包培训还是企业内训

    流程管控篇 走出流程管理实施难的困境

    第七章 成功可以用流程复制

    复杂的问题简单化，简单的问题流程化

    用标准成就流程，在复制中创新

    相信秤，不要相信手感

    任何人的工作都不存在“与众不同”

    第八章 尊重流程才能有效执行

    员工管理标准化流程

    办公业务标准化流程

    销售业务标准化流程

    财务业务标准化流程客户管理标准化流程

    第九章 流程考核，从定性规范到定量测评

    好流程的特征

    流程好坏的判断标准

    如何进行流程绩效管理

    建立面向流程的考核体系

    文化建设篇 经营企业就是经营人心

    第十章 精神聚众：用核心价值观统领一切

    把员工统摄到文化的大旗下

    精神才是真正的老板

    得人心者得天下

    持续不断地传播愿景与使命

    第十一章 打造铁的制度，作风就是战斗力

    没有制度，妄谈管理

    制度，让工作程序标准化、流程化

    奖有其道：种瓜得瓜，种豆得豆

    罚有章法：是非功过要分清

    总裁制度管理三要点

    第十二章 所有伟大的管理者，都是伟大的自我管理者

    示弱：大树底下不长草

    担责：所有人倒下去，总裁也必须站着

    信任：以真诚换真诚，以心换心

    影响：梦想越分越大，钱越分越少本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质

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    自序

    听到“总裁”两个字，很多人都会产生几分敬畏。总裁统率众人的地位、“一把

    手”的权威、普通人无法企及的高薪，无疑都是让人羡慕的，我们总想自己要是总

    裁该多好。

    可谁又知道风光背后的满腹辛酸。冯仑说，创业就是牺牲和折腾，牺牲谁？折腾

    谁？首当其冲的就是自己——伟大和杰出都是熬出来的；马云讲，CEO是世界上最

    孤独的工作，不但把全部时间都交给了工作，而且很多想法无人理解；而无数企业

    老板更是发誓，如果再选择一次，绝不当总裁。

    的确，总裁累、总裁忙。这一点在中国企业，特别是中小企业中已经成为一种普遍

    现象。有人讲老板看似是“王”，其实是奴。当员工领完年终奖高高兴兴回家过年

    时，总裁也许正在四处躲债；员工受委屈了可以发泄，总裁受委屈了只能打落牙齿

    和血吞，还要强装笑颜；企业破产了，员工可以跳槽，总裁却只能跳楼……所以，人

    前显贵、人后受罪，说的就是总裁。

    发现问题从来不是目的，解决问题才有意义。当梯子倒下砸人，我们是扶起继续放

    在原地，等着它第二次砸人，还是直接将梯子靠墙横放，不再给它第二次倒下砸人

    的机会？多年的企业咨询、培训以及实地调研的经历，让我接触了很多中国式企业，也渐渐

    发现一个共通的问题，那就是很多总裁并不明确自己的职责到底是什么。创业初期

    他们万事一肩担，让企业迅速发展，但是做到总裁了却还是一锅乱炖，自己又忙又

    累不说，问题还丛生。他们做了管理者的工作、做了员工的工作，设计、生产、销

    售、管理、售后、安全、公关……唯独没做好自己最应该做的工作。

    那么总裁的工作到底应该是什么？

    1.战略制定

    如果行船没有方向，任何风对你的船来说都是逆风。如果一个企业总裁没有登高望

    远的眼光，没有看清大趋势，让企业在没有战略的情况下发展，将是可怕而可悲

    的。在这个意义上，合格的总裁会把企业战略放在企业经营和管理的第一位，并在

    企业发展的过程中长期坚定不移地实施既定战略。

    2.管人识人

    无论什么时候，人永远是企业中最重要的因素，有人就有一切，没人什么都做不

    成。人才的层次决定了企业的层次，有什么样人就能成什么样的事儿。因此，有人

    讲管理其实说到底就是管人。当然，总裁管人、识人的对象主要是企业的中高层管

    理者。中高层管理者既是企业的中坚力量，又是企业发展的基石。从企业角度来

    讲，一个骨干创造的价值可能远远高于十个、百个普通员工创造的价值。而一个中

    高层管理者的“出走”也足以让企业元气大伤。以前，客户是企业最大的资产，就

    怕对方抢走自己的客户；如今，企业在防范竞争对手抢走自己客户资源的同时，更

    对我们的中高层管理者感兴趣。优秀人才的争夺已经进入了一种白热化状态，这无

    疑对总裁识人、用人、育人、驭人、留人工作提出了新的要求。3.流程管控

    为什么我们管理一个小企业比国外拥有几百、几千甚至几万家加盟店的连锁企业还

    难？因为对方有流程。什么是流程？流程就是程序、步骤。总裁累、总裁忙，一个

    很重要的因素就是我们没有流程，所以我们需要一事一议、一事一决，不但浪费时

    间和精力，也容易因为标准的不统一而导致企业事故频发。另外，只有做到流程

    化、标准化，我们才可以进行复制，扩大企业规模。所以，一个成功的总裁，不是

    将眼光放在怎么管理那些琐碎的小事情上，而是应该拿出一部分精力研究、制定出

    一套适合企业各项工作运转的流程，用流程规范管理。

    4.文化建设

    一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化。在这个世界上什么才

    是最强大的力量？毫无疑问，是精神，是文化。

    纵观中外企业总裁，无外乎三重境界：第一重，经营财物——为金钱而战，财聚人

    聚；第二重，经营事业——为事业而战，用事业凝聚人心；第三重，经营精神——

    为精神而战，用精神聚众!任何总裁，最后跟人比的都是精神的高度，而员工一旦

    进入总裁的精神道场，也就真的成了和企业同呼吸共命运的人。

    合格的总裁不是做了所有事，而是做了自己最应该做的事。古人讲，大丈夫有所

    为，有所不为，今天在企业经营中同样适用。作为总裁，我们只有放开手，把不是

    自己的责任“推卸”出去，才能让自己有更多的精力去做好战略制定、管人识人、流程管控、文化建设这四部分最重要的工作，同时也才能真正锻炼人才，给人才成

    长的空间，让人才脱颖而出。

    行者常至，为者常成。为总裁工作提供一些引导，正是我创作本书的目的。我相信，有了更明确的方向，有了新的工作重点，总裁工作必将从复杂变得简单、由烦

    琐变得有序，最终将自己解放出来，让自己得以站在一个更高的高度，带领企业攻

    城略地、纵横捭阖。

    李华

    2014年元月于哈尔滨

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    战略制定篇 战略才是老板的头等大事

    战略方向事关全局，企业成败尽在其中。定好战略，企业就能解决最影响大局的方

    向性问题。总裁的时间、精力、资源都是有限的，平均分配，不叫规划。作为总

    裁，你必须始终明白一件事，那就是定战略才是你的头等大事。否则，没有战略或

    者战略失误，你就可能成为企业最大的问题。

    第一章 高明的棋手，要能够筹划全盘

    要看清大趋势、大方向，就要登高望远。联想创始人柳传志曾经说过：“第一你要

    站得高，站在高处看风景；还要看得远，远一些才能看到发展的态势，才能从中捕

    捉到趋势的变化。”企业经营发展，首先就要解决企业从何处来、到何处去的问

    题。这就要求企业总裁登高望远，在落子之前，已经谋划全局、胸有乾坤。战略经营决定企业的高度

    高瞻远瞩，谋定而后动，这是下棋的讲究。对于总裁来说，企业就是一盘棋，讲究

    的是举棋落子有进无悔。这就要求总裁胸有大乾坤、大气象，运筹帷幄之中，决胜

    千里之外，筹谋全局，将企业提升到新的战略高度。

    在给大中型企业做管理培训时，我几乎和每一家企业的总裁都会谈论到该企业的战

    略经营和管理问题，因为我认为一家企业的未来发展如何，前景如何，从它的企业

    战略经营和管理上就可以得知。企业战略绝不是空洞、虚无的东西，它在企业发展

    过程中发挥着极为重要的决策参照的作用，能对企业的资源配置和发展方向加以约

    束，最终保障企业顺利实现自己的目标。

    企业战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管

    理》一书中提出了“企业战略管理”一词，并在书中明文指出：企业的战略管理是

    指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。通

    俗一点讲，即企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确

    定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

    2013年，一家成立于2012年的网上零售销售公司在互联网上声名鹊起，一时间业内

    人士无人不知。这家企业虽然成立不到两年，但已经连续两年蝉联食品电商行业冠

    军，2012年的“双十一”单日销售额达到766万，一时间让业界热议纷纷；2013年

    的“双十一”单日销售额竟然突破3 500万，达到3 562万，创下了电商行业的又一

    个销售奇迹。这家企业就是三只松鼠，在成立两年内取得了3个亿销售额的骄人业

    绩。

    为什么一家成立之初名不见经传的公司，能在短短两年内成为网上零食销售的霸主？因为它有着清晰的企业战略规划。这家企业的创始人、总裁叫章燎原，他在企

    业成立之初就和自己的团队制定了战略规划，他们的企业战略目标是打造一个互联

    网时代的农业生态产业链，战略的核心思想是让企业离消费者更近，并为企业定下

    了四个基本点和四个现代化的战略模式。

    四个基本点分别为：

    (1)品牌：让消费者认识三只松鼠品牌。

    (2)速度：让产品到达消费者手中的速度更快。

    (3)服务：让客户得到最具个性化的服务。

    (4)品质：让产品品质更稳定、更安全。

    四个现代化分别为：

    (1)品牌动漫化：让新媒体时代与客户进行更具互动化的沟通。

    (2)数据信息平台化：自主研发、建立完善的数据信息系统平台。

    (3)物流仓储智能化：设置物流可控制节点，完善全国物流仓储规划。

    (4)产品信息可追溯化：让产品信息可以追溯到源头，建立产品信息的系统化机

    制。

    就是在这种企业战略规划的指导下，三只松鼠苦心经营着自己的产品和市场。如果

    你订购过三只松鼠品牌的零食，你就会感受到它的魅力所在。三只松鼠带有品牌卡

    通形象的包裹、开箱器、快递大哥寄语、坚果包装袋、封口夹、垃圾袋、传递品牌理念的微杂志、卡通钥匙链、湿巾，等等，这些极具创意的赠品都会让消费者对这

    个品牌记忆尤深。

    我们曾经都网购过不少商品，但能像三只松鼠这个品牌让人心动并难忘的很少。这

    就是三只松鼠的过人之处。它以一种超前、全面的战略规划奠定了企业的高度，并

    在企业发展的过程中严格按照企业战略经营理念来管理企业，最终赢得了消费者的

    认可和市场的尊重，也让自己从竞争激烈的电商行业中脱颖而出。

    马云是一个极具战略前瞻意识的人。2013年，他率先涉入金融业，高调进入存贷业

    和信用卡业，将阿里的小微金融、小额贷款提上战略高度，用支付宝和余额宝来吸

    引社会闲置资金。此后，马云又将触角伸入物流领域——既然中国50%的零售交易

    都是由支付宝来完成的，那就意味着中国物流很大一部分是由阿里集团驱动的。看

    到这种趋势之后，马云带头组建了菜鸟网络，如今正在全国建网点，号称“从北京

    到乌鲁木齐24小时送达”，一时间风光无限。

    企业战略最能体现一个总裁的眼界。真正合格的总裁是什么样的呢？我在做企业管

    理培训时，常常会对我的学员们说：“合格的总裁，会把企业战略放在企业经营和

    管理的第一位，并在企业发展的过程中长期坚定不移地坚持战略实施。”

    没有战略，企业就是一个静止不动的壳，有了战略的填充，企业才由静止变得鲜

    活。在这个意义上，战略不仅决定了企业能站多高，也决定了企业能走多远。作为

    企业总裁，你一定要明白这一点。如果你连企业的战略都不清楚，或者有战略，但

    只是一种口号，从未真正去实践，那只能说明你不是一个合格的总裁。

    战略规划定位＝战略目标+战略竞争+战略职能

    很多企业高层曾经在我给他们做培训时问我：“李老师，战略规划如此重要，那战略规划到底应该如何定位呢？”这个问题问得非常好，一个企业的总裁要想为自己

    的企业制定一个正确的战略规划，他就必须懂得如何定位战略规划。我的理念是，战略规划作为一种长期性的核心能力，它必须能够保证企业在激烈的市场竞争中立

    于不败之地。所以，它应该囊括企业的战略目标、战略竞争和战略职能这三个重要

    方面，这三个方面作为战略规划的核心，在很大程度上决定了战略规划的成败和企

    业前景的辉煌或式微。

    GE(美国通用电气公司)是世界上知名度最大的企业之一，它是世界上最大的提供

    技术和服务业务的跨国公司，并且历经百余年的发展依然傲立群雄。GE的成功，在

    于它有着明确的战略目标，即成为世界上竞争力最强的企业。在这一战略目标的指

    导下，杰克·韦尔奇要求公司的每项业务都必须在市场上占据前两名的位置。虽然当

    时GE还不是行业中的佼佼者，但为了实现这个战略目标，公司采取了一系列的整改

    措施和技术革新。就这样，企业上下为实现这个战略目标付出了不懈的努力，终于

    使GE成为行业中的中流砥柱。GE企业中的每项业务，也迅速走向全球化。面对今天

    在全球市场上叱咤风云的GE，韦尔奇回忆说，如果没有当年的战略目标的指引，GE

    不可能取得今天的成绩。

    企业战略目标的设定，即对企业宗旨的展开和具体化，它能帮助企业对在既定的领

    域展开战略经营活动所要达到的水平提出具体规定。我们也可以这样理解，企业战

    略目标指引着企业的发展方向，它是企业奋然前行的灯塔。

    下面我们来看一个关于企业战略竞争的故事。

    中国奶业有两家企业的名字可以说是无人不知，无人不晓，它们分别是蒙牛和伊

    利。蒙牛集团在1999年刚进入市场时，伊利已经在市场上存在了六个年头，并且知

    名度很高，所以，初入市场的蒙牛充其量只是伊利的追随者。不过，牛根生已经制定好了企业战略竞争机制，他为了提高蒙牛的知名度和销售额，巧妙地避开了中高

    端市场上的激烈交锋，走迂回进攻的线路，先发展低端市场。当时，蒙牛广告语

    是“伊利第一，蒙牛第二，蒙牛永远向伊利学习!”充分体现了牛根生的战略竞争

    智慧。他利用捆绑行业龙头伊利来打响自己的品牌，借用社会资本来充实和壮大自

    己的实力，借用工厂实施“虚拟联合”来实现快速占领市场。

    在往后的市场竞争中，牛根生都把伊利当成自己的主要竞争对手，并在不断地向伊

    利发起挑战的过程中完善自身。当蒙牛在市场上站稳了脚跟后，牛根生总裁又大刀

    阔斧地将蒙牛集团的优势集中到了市场拓展、技术创新上。再看如今的蒙牛集团，早已成为可以和伊利分庭抗礼的奶业巨头，它在和伊利的激烈交锋中，可谓赚得盆

    满钵满。

    蒙牛集团的成功绝非偶然，它和总裁牛根生制定的战略竞争机制有着必然的联系。

    牛根生知道蒙牛的真正竞争对手是谁，也知道要想使企业生存下来，就得承受住竞

    争对手带来的压力和阻碍，并在竞争中强大自身，战胜对手。就像三只松鼠的总裁

    章燎原所说的，“即便如今三只松鼠是食品电商行业的两连冠，但绝不能松懈，因

    为竞争对手尤其是那些传统巨头企业将会在2014年集体上线，三只松鼠届时面临的

    挑战和竞争才刚刚开始”。

    每一个合格的总裁，都必须让自己的企业拥有战略目标和战略竞争，如此，才能拥

    有正确的战略职能。因为战略职能是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能

    活动进行的谋划，只有企业拥有了明确的战略目标和战略竞争，战略职能才能得到

    有效实施。这三者的合力，构成了企业的战略规划。

    总而言之，企业战略规划定位不能只是空泛的，其战略目标、战略竞争和战略职能

    要在企业的发展中落到实处，并形成企业的战略核心。当然，最重要的是企业战略规划定位还应该有一个相应的运营系统，而非单单依靠某个人或某几个人。企业总

    裁一定要注意，只有懂得了这一点，才能将企业的长远发展和现实利益统一到企业

    的战略规划定位上来。

    经营方向关乎企业的生死存亡

    方向，决定的是企业往何处去的问题。对于一家企业来说，方向对了，事就成了，用小米创始人雷军的话说，站在风口上，只要风足够大，猪都能飞起来，因为这里

    面会有一个借势的作用。相反，方向不对，虽不敢说企业一定会破产、倒闭，但起

    码要比别人走得更加艰难，如果再没有超出常人的努力以及把事情做到极致的坚

    持，那么面临的可能就是或大或小的败局。

    柯达曾经盛极一时，甚至是一个时代的象征，全球23的胶卷市场份额都被其占有，所有人都想买柯达胶卷，其势头远远超过今天的苹果公司，是当时当之无愧的世界

    上最大的影像产品公司，但现在它却销声匿迹了。

    在技术方面，柯达始终处于前沿，甚至后来淘汰了柯达的数码相机都是柯达自己发

    明的。那么问题出在哪呢？有人曾经将柯达称为“失去方向的伟大公司”，这也在

    一定程度上揭示了柯达没落的原因。

    1975年，柯达研制出世界上第一台数码相机。但柯达自己虽然已经认识到了数码相

    机对传统胶片市场的巨大冲击，却基于之前所取得的巨大成绩而定位错了方向，在

    竞争对手纷纷抛弃传统胶卷而进军数码产业时，依然留恋和坚守传统胶片市场。直

    到2003年，柯达才不得不宣布转型进入数码产业。但此时，佳能、富士等数码品牌

    已经后来居上，占据了数码产业的龙头地位，柯达从行业大哥变成了追随者。正是

    这种错误的方向定位使柯达远远落后于同行业，甚至被驱逐出竞争行列，最终在2012年宣布申请破产保护。

    柯达的遭遇令人痛心，但就在人们纷纷为之扼腕叹息之际，柯达却明白了方向的重

    要性，左右权衡之后将突围方向定位在了图文印刷领域，解决了重生之后往哪里走

    的问题。一方面，图文印刷行业市场足够大，另一方面，在这个领域柯达拥有足够

    的知识产权，这些都是柯达重生的资本。2013年11月，经过一年半左右的突围，柯

    达在纽约证券交易所重新上市。

    如今，市场日新月异，企业经营的方向也不能一成不变，必须根据市场需求和行业

    趋势及时做出调整。曾经柯达是“大象”，但背着沉重包袱转型不利。所以曾经的

    方向正确不等于现在的方向正确，更不等于未来的方向也正确。

    IBM是IT界老牌贵族，1995年之前是全世界著名的计算机软硬件提供商。但是时代

    的发展以及不断下滑的业绩决定了它必须做出战略方向的调整。于是，在郭士纳的

    带领下，IBM上演了“大象也能跳舞”的奇迹，成功转型成为IT服务商。

    今天蜚誉全球的苹果公司，2000年的时候也曾巨亏10亿，之后苹果公司在乔布斯的

    带领下，重新定位，向电子消费娱乐产品转型，这才有了如今的成就。

    最近几年，电商的发展速度大大超过了人们的想象。苏宁作为一个传统家电供应商

    首当其冲，利润严重被京东等电商巨头分割。据苏宁2012年的财务报表显示，当年

    苏宁共置换或关闭182家实体店，全年销售收入非但没有增长反而下降12.38%。在

    这种情况下，苏宁没有坐以待毙，而是在方向上进行了自我颠覆，将实体销售转向

    线上销售，苏宁易购正式上线。

    大文豪鲁迅曾经说过，世界上最痛苦的事就是梦醒了却发现无路可走。通常来说，企业经营不会遭遇“无路可走”的尴尬，却容易困于路太多“无从选择”的困境。方向不对，很容易劳而无功，甚至做得越多，错得越多。在这方面，柯达就是明

    证。所以，在进行一切努力之前，企业首先要解决的问题就是方向的问题。那么方

    向由谁定？毫无疑问就是企业总裁。

    每个企业的每个人都会有不同的分工，即便再扁平化的组织，也会有一个最高的管

    理者——总裁。如果说员工是找方法解决问题的，中层管理者是拿方案进行部署

    的，那总裁就是拿着GPS定方向的。

    一个成功的总裁不仅能立足今天，还能预想明天，也就是说，他不仅能对企业的今

    天负责，还能对企业的明天负责。这就要求他必须是一个高明的能够谋划全局的棋

    手，最能够解决企业从何处来、向何处去的问题。也唯有如此，企业才能有着力

    点。这是至尊总裁必修的一堂课。

    第二章 好品牌要能抓住客户的心

    品牌，是一个企业的精神名片，也是总裁要做的事情之一。在整个企业经营中，大

    品牌、好品牌意味着顾客的满意度、忠诚度，也直接决定着企业的利润。因此，企

    业总裁一定要谋划布局，做好品牌建设和维护工作。

    品牌战略缺失将会使企业危机重重

    在我做企业高层培训的这些年，很多学员问过我：“一个优秀的总裁应该如何界定

    呢？”我往往会告诉他们，一个总裁是否成功，是否优秀，要看他的企业经营是否

    成功，而企业经营成败的一个主要标准就是有没有一个叫得响的品牌。

    一年企业拼产品，十年企业拼品牌。优秀的总裁，一定会把品牌战略管理放在企业经营的第一位。尤其是在以市场经济为主导的21世纪，品牌理念已经日趋成熟并深

    入人心。只有在品牌战略中胜出的企业，才有可能在销售层级获得持续增量，才有

    可能在市场层级获得品牌资产累积，才有可能在企业层级形成资本。相反，一个企

    业没有品牌，一个总裁不懂得品牌战略管理，那么很可能就会使企业陷入重重危机

    之中。

    1.没有品牌，企业只能当“搬运工”

    农夫山泉的广告非常有创意——我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。当然这

    是比较谦虚的说法。搬运工的概念是什么？就是你只能把东西从这里抬到那里，东

    西的所有权却不是你的。众所周知，中国是世界上著名的生产大国，却始终处于整

    个商品链条的最低端。为什么？主要的一点就是我们没有品牌。

    企业也是如此，如果你没有品牌，没有品牌战略管理，那么你就只能是“大自然的

    搬运工”，把东西生产出来，拿个加工费，然后成品给别人，让别人贴个商标，支

    撑别人做成百年老店。

    2.没有品牌就是“无米之炊”

    可口可乐的前首席执行官道格拉斯·达夫特曾信誓旦旦地说过：“某一天早上醒来，如果可口可乐遍及各地的工厂被一场大火烧了个干干净净，但我仅凭‘可口可

    乐’这四个字，就可以马上让一切重新开始。”这就是品牌的力量。

    一次和朋友小聚谈到可口可乐，朋友不解：“你说中药一样的味道，既没有茶的韵

    味，又没有咖啡的香醇，可口可乐凭什么就赢得了中国老百姓的心呢？”凭什么？

    凭的就是名气，凭的就是品牌。仅仅是这个名字，美国《商业周刊》对其的估值将

    近700亿美元。这意味着什么？同样的东西，对于商家来说，每个商场都愿意给人家留出位置；对于消费者来说，每个人都想尝试一下，特别是在当下的年轻人当中，你没喝过可口可乐，那你就“out”了。

    缸里有米，做饭不愁，发家也不愁。对于可口可乐公司来说，品牌就是“米”，就

    是生产力。只要这个名字还在，它就随时可以卷土重来。

    品牌是有溢价的，它能创造出这个名字以外的价值。同样一款手机，我们为什么要

    买苹果，要买三星，要买小米？这些手机真的比别的好用吗？我看不一定。大多数

    人用手机无非打电话、发短信，现在可能又多了上网看微博、发微信。试问，现在

    哪一部智能机没有这些功能？但消费者对这些品牌却疯狂追捧，有的走极端的年轻

    人甚至不惜卖肾、卖孩子去买，为什么？还是品牌的力量——牌子响了、名气大了

    之后，会产生很多附加值，消费者会自发地赋予企业信任、认可，甚至形成品牌忠

    诚度。如果没有这些，企业经营、产品销售自然举步维艰。从业多年，我见过的很

    多企业都在做着“无米之炊”的生意，结果怎样？吃了上顿没下顿，根本没有稳定

    的消费群体和说得过去的市场份额，可谓朝不保夕，最终消失得无声无息。

    3.没有品牌就像“租房子”

    我在初入培训行业时并不懂得品牌的重要性，那时候我什么课都讲，什么培训都

    接，就这样做了两年多的培训。两年之后，我突然意识到这不是长久之计，要想成

    为培训师中的真正精英，就必须打造和拥有自己的品牌。从那时候起，我就开始塑

    造自己的品牌——中国实战派管理培训专家。有了这个方向之后，我集中精力始终

    在实战管理领域努力、精进，也才有了现在的成绩和业内不错的口碑。并且这种影

    响是双向的，有了个人品牌之后，我更加知道应该如何提升个人优势，打造长板，而不是像先前一样，“眼观六路”、“耳听八方”，最终却无处着力。这是品牌基于个人的意义，其实对于企业来说同样如此。品牌能够塑造出企业的核

    心专长，然后聚焦、聚焦，再聚焦——聚焦优势资源、聚焦核心团队、聚焦潜在大

    客户。而这是企业实现快速发展的必要条件。那些没有品牌、不懂品牌战略的企

    业，常常东一榔头西一扫帚，这种做法，根本无法形成企业的竞争优势。企业经营

    整体来看，就像“租房子”一样，打一枪换个地方，根本没有品牌溢价而言。

    品牌是企业的无形资产，它不仅意味着产品本身，还意味着更多的附加值。没有品

    牌，没有品牌带来的知名度、市场影响力、消费者忠诚度，那么无论你的企业名

    字、口号再华丽，再响亮，也和张三、李四、阿猫、阿狗没有什么本质区别。

    明白问题并不是目的，目的是解决问题。那么怎么办？要想改变这种情况，企业总

    裁就必须建立企业品牌，做好品牌战略管理，提升品牌影响力。当然，品牌管理并

    非朝夕之功，消费者头脑中的品牌认同是在一次次不断的叠加、重复过程中逐渐形

    成的，我们只有在做硬品质、做好服务、做好宣传的基础上长久坚持，才能让品牌

    深入人心，创造更多价值。

    品牌第一，经营第二

    通常来说，企业经营和品牌管理并不相悖，甚至品牌和经营还可以起到相互支持、相互促进的作用——有了品牌，企业经营自然如鱼得水；有了好的经营，企业品牌

    的建设必然事半功倍。在这个意义上，它们之间也就不存在谁第一、谁第二的问

    题。但这是建立在一个比较理想的模型的基础上，而实际情况却是两者也有相悖的

    时候。这个时候就必须区分出谁第一、谁第二了。

    在产品同质化日益严重的今天，企业竞争已经从速度竞争、服务竞争等转化为品牌

    竞争。唯有品牌，才能让消费者关注、追逐和购买，才能让他们从中获得与品牌相配的感情和品牌所代表的社会地位。而企业经营说到底是后台运作，最终目的就是

    卖出产品或服务，获得相应利润。这正是品牌管理的主要价值所在。所以，现在很

    多经营者都倡导“品牌第一，经营第二”。

    1.品牌使命第一，公司使命第二

    什么是品牌使命？就是企业在社会历史和现实生活中所应承担的那部分责任，如小

    米的“为发烧而生”，迪士尼的“为人们制造快乐”，三星的“产业报国”，等

    等。这些就是典型的品牌使命，而类似于“做一流企业”、“做百年老店”、“做

    大做强”等就是公司使命。毫无疑问，公司使命属于经营的范畴。

    如今，社会上的“毒奶粉”、“毒胶囊”、“毒大米”等报道层出不穷，因此被推

    上道德审判台的不乏一些曾经闻名遐迩的大公司。它们本来应该承担更大的社会责

    任，为消费者提供放心、优质产品，最终却为了盈利而剑走偏锋，落了个害人害己

    的下场，企业品牌更是瞬间轰然倒塌，成为“不可信”和“黑心”的代名词。

    当品牌使命和公司使命相悖，当道德和利润相冲突的时候，最难做出抉择，也最能

    考验一个人或者一个企业的良心和素质。那些汲汲于公司利益的人，虽然获得了短

    期的物质回报，却长久地失去了人心；而那些虽然明知于经营不利还坚守道德和良

    知的企业，最终却获得了口碑和赞誉，达到了一种“天下谁人不识君”的效果。他

    们损失了吗？不，他们才是笑到最后的赢家。

    2.品牌管控第一，业务管控第二

    如今，很多企业都会下设一些业务单位，比如技术部门、生产部门、销售部门、采

    购部门、质监部门，等等。对于企业来说，最理想的就是全力管理，让这些部门能

    够协同作战。但现实和理想总是有差距的，在我所接触和研究的企业中，各部门间能够很多地进行业务协同的几近于无，甚至不乏互相拆台的。基于此，总裁对各部

    门的管控也就变成了头痛医头、脚痛医脚，整体来看虚弱无力。但如果总裁能够将

    视野放宽，进行品牌管控，一切为企业品牌服务，那么，各个部门也就容易团结在

    一个目标下。

    自纽约证券交易所成立以来，有很多声名显赫、名震一时的大公司，但只有一家活

    到了今天，那就是爱迪生创建的GE。GE作为一家典型的多元化企业，航空、电工、电气、医疗、金融无所不包，成功的关键就是其始终坚持单一品牌架构和管控，最

    终实现了资产和业务的协同和管控。

    过于重视内部经营导向，就会割裂技术管控、生产管控、销售管控、采购管控、质

    监管控与企业整体的关联，品牌管控的优势就在于它能让各部门业务人员意识到品

    牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是企业的生死存亡。这样，管控好了品牌，就

    等于管控好了阳光、空气、水等一切企业存活所必须具备的资源。

    品牌战略才是真正有效的战略，一切以品牌为导向，企业经营自然有章可循；做好

    品牌管理，企业经营也必然会势如破竹。这正是品牌管理优先于经营管理的意义所

    在。

    不要把高认知的品牌随便捆绑上几个产品

    中国有句话叫“一人得道，鸡犬升天”，说的是一个人得道成仙之后，他们家的鸡

    和狗都会跟着升天。这说的是一种裙带关系。在企业品牌管理中，这种现象也经常

    存在，专业一点讲，这就叫品牌延伸。

    品牌延伸是指企业在一个品牌成功地在市场上有了一定的知名度和影响力之后，会

    以其之名扩展和衍生出一系列与之相关或者不相关的产品。比如，娃哈哈以儿童营养口服液起家，做响品牌之后，企业在此基础上，逐步将触须拓展到了果奶、饮

    料、八宝粥、纯净水等各个领域。

    2013年下半年，湖南卫视大型亲子互动真人秀《爸爸去哪儿》火了，连我这样常年

    都不看一次电视的人，也在众多人极力推荐之下看了几期。说实话，节目本身的确

    不错，效果也超出预期，无论是收视率还是搜索量都高居国内综艺节目之首。其中

    几个爸爸和孩子以及其所引发的话题也成为各路媒体报道的榜首头条。

    当然，借着这股热潮，各种各样《爸爸去哪儿》的衍生品出现了，玩具、游戏、综

    艺节目、服饰、箱包，甚至于旅游路线和景点层出不穷，受到消费者的疯狂追捧。

    毫无疑问，对于推出新产品来说，品牌延伸功不可没。它一方面可以减少新产品进

    入市场的市场导入费用和失败风险，另一方面也可以加速新产品在消费者心中的定

    位，同时强化品牌形象。

    以前，任何一个电视节目，无论是综艺节目还是影视剧，广告和票房是其唯一的收

    益方式，因此电视节目播完了也就完了。但现在，节目也可以做成品牌，然后通过

    授权的方式衍生出其他商品，同时，这些商品也能反过来提升和强化品牌影响力和

    知名度。当然，这并不意味着企业可以随便地将产品捆绑在品牌之上。

    品牌之所以产生，有赖于消费者对这一品牌特点性能、质量、功用、优势所产生的

    心理定位。也就是说，消费者对品牌的认可更大程度上是基于某一种或某一系列的

    商品，而不是这个企业。比如，康师傅生产方便面，我们很多人都会买，但如果其

    哪天生产服装了，我们还愿意买吗？康师傅牌服装，我估计光看这个名字，很多人

    就不想买了。所以即便以品牌之名推出新产品，卖化妆品的去卖电饭煲，卖洗衣液

    的去卖机械零件，卖胃药的去卖卫生纸，也不一定能产生预期的效果。此外，企业将那些与原品牌或者原市场不相干或者相悖的产品强硬地捆绑在原有品

    牌上，还容易影响消费者的情感和思维定势，甚至产生“逆反心理”，不但对新产

    品无益，还会有损原品牌的形象和地位。

    皮尔·卡丹是国际著名品牌，但是有了一定的品牌，产生了高溢价后，厂家觉得自己

    的品牌可以更值钱，可以让任何产品畅销，于是开始了自己的品牌扩张之路。从男

    装到女装，再到鞋、袜子，最后还做起了皮具、香水、巧克力、地毯、家具等生

    意。不到十年时间，皮尔·卡丹明星气质暗淡，品牌个性模糊、几近丧失，品牌形象

    严重不一致，品牌价值透支。这些都让曾经的消费者们产生了怀疑——这还是原来

    那个信得过的皮尔·卡丹吗？

    国酒茅台在中国地位卓然，但是近几年却渐渐进军啤酒、红酒市场。据传，走得仍

    是“高端”路线，一瓶啤酒58元。众所周知，啤酒属于大众消费品，燕京、雪花等

    市场占有率极高的品牌也不过10元左右，这些58元一瓶的啤酒虽然绑在了“茅

    台”上，但前景令人堪忧，甚至不时传出将被华润雪花收购的消息。同时，这还不

    是最可怕的，最可怕的是从高端走到低端，也影响了国酒茅台的至尊地位。

    品牌的一个关键点就是在消费者心中形成特殊定位或印象，而那些随便绑在其上的

    产品的唯一“价值”就是淡化和模糊企业原来苦心建立起来的定位和影响。这就好

    比企业好不容易圈了一块地，建起了围墙，某天心血来潮想要在领土范围附近拓展

    区域，于是拆了围墙，以为这样可以圈更大的地，结果墙一拆，周围的竞争对手像

    饿狼一样从四面八方蜂拥而至。

    品牌管理有起点没有终点，今天叫得响亮明天不一定能深入人心，错误的品牌延伸

    完全有可能将你十年、百年的努力顷刻间化为乌有。所以，企业总裁必须做好品牌

    管理，从大局、大趋势、大方向的战略高度审视、考虑，进行品牌关联度、延伸可行性分析，找准时机，慎重进行品牌延伸，不要随随便便地进行品牌捆绑。这样，方可基业永续、品牌长青。

    低价扩张也要保证品牌价值

    如今，竞争越来越激烈，比产品、比服务、比速度、比创新，最后实在比不了了，本着“人无我有、人有我优、人优我廉”的心理，很多企业打起了价格战。有的为

    了将产品卖出去降低产品售价，有的为了扩大市场走低端路线。的确，通常情况

    下，低价策略一方面可以帮助企业迅速占领市场，获取市场份额，另一方面也可以

    建立高门槛，打击竞争对手，防止市场被瓜分。可是，低价真的就能卖得好吗？

    “派克”曾被誉为“钢笔之王”，是美国的著名企业，品牌形象深入人心，其主要

    特点就是质优价昂。但是为了扩大销售额，提升企业效益，派克决定走低端路线，生产仅售3美元的低档钢笔。结果原有消费者不认可了，品牌是什么？品牌是消费者

    为了这个名字而额外付出的高成本，我买的就是你的品牌形象，想得到的就是这

    个“贵”所带来的优越感和其所代表的社会地位，现在你生产的钢笔谁都能买得

    起，我为什么要买？当然，派克所预期的那些潜在消费者也不认可，同样是3美元的

    钢笔，我为什么要买你的？

    其实，不仅是派克，很多企业都倒在了自己制定的“低价扩张”战略上。不适当的

    降价或者降低产品档次对品牌是致命的打击，有的甚至直接等于放弃品牌。消费

    者，特别是我们国内的消费者，大多有“一分钱一分货”的固有消费心理，认

    为“高价=高质，低价=低质”。在这种心理的作用下，低价有时候就是“低品

    质”、“劣服务”的代名词。

    我们可以想象一下，前一天苹果手机还卖5 000多元，第二天突然传出消息，跳楼价、亏本价，苹果手机只卖998元，如果你是消费者，你还愿意买吗？它对你还有那

    么大的吸引力吗？如果你是前一天刚买了苹果手机的消费者，你心里是什么感觉？

    会不会觉得吃亏上当了？恐怕再看到它，都会觉得烦。

    那么，企业应该如何低价扩张才能既达到卖出产品、提高利润率的目的，又不至于

    让自己的品牌形象受损呢？

    1.明确定位，到底哪些商品可以采用低价策略

    因为消费群体的差异性，有些商品其实是不适宜采用低价策略的。派克之所以失

    败，是因为其消费人群主要是中高端收入的群体，这部分人物质生活相对优渥，他

    们购买商品的心理需求，已经大大超过了使用需求，甚至对于他们来说，买一些高

    端的产品是身份和地位的象征。如果你的企业服务对象是这类人群，如果你的商品

    是个性化的高端商品，那么就不适合低价策略。这个时候，无论如何也不要采用低

    价策略。

    此外，如果你的企业产品线较长，产品较多，那么不妨用其中的一些产品去低价攻

    占市场，另外一些商品继续走高端路线，保护品牌形象。

    2.降价不降质

    无论什么时候，质量都是消费者必然关注的一项内容，面对低价时，消费者头脑中

    首先出现的一个想法就是，质量还是不是以前的质量？

    以前，宜家是“严谨”、“负责”的代名词，但是最近几年却频频被曝出“代工事

    件”，质量问题也频频见诸报端。

    为了占有市场，宜家打出了物美价廉的口号，但追求低价的时候，宜家在质量方面却放松了要求和警惕，导致频频出现召回事件。没有保障的质量导致宜家虽然进行

    了低价策略，却在进入中国市场多年之后仍旧缓慢发展。

    有的企业觉得低价等于低利润，但企业不能做赔本的买卖，所以在降价的时候为了

    节约成本和开支也降了质量，这就等于是直接放弃曾经辛苦打造的品牌。其实，真

    正懂得低价策略的总裁必然懂得一个道理，那就是低价不等于亏本，而是要调动企

    业各方面资源去冲击市场，结果还是为了赚钱。如果企业控制成本能力不足，或者

    综合实力不强，要采取低价策略只能在质量上做文章，那万万不能贸然采用低价策

    略。

    有质量不一定有品牌，但没有质量则品牌难保。所以，企业在进行低价策略时，一

    定要首先保证降价不降质，给消费者以保障，给品牌以保障。这样，消费者才能在

    享受低价策略的同时，继续给予企业赞誉和忠诚。

    品牌是企业的永久价值，品牌建立之后更要做好品牌的维护工作。低价扩张虽然可

    以在一定程度上迅速铺开市场，提升品牌知名度和影响力，但同时它也是一把双刃

    剑，用得不好，非常容易造成对品牌形象的负面影响，最终降低品牌价值。

    所以，在运用低价策略之前，我们一定要做出明确定位，哪些产品可以采用这种策

    略，哪些产品无论如何也不能。同时，在采用这一策略时，也一定要保证降价不降

    质。这样，价格才能卖出价值，品牌才能永远屹立。

    不要认为高知名度就是好品牌

    品牌概念由来已久，但到底如何建立品牌、如何经营品牌，却始终莫衷一是。但似

    乎大家有一点想法是相通的，那就是首先要建立高知名度，形成视觉效应，让品牌

    爆发。一个老太太年纪大了，记性不好，所以常常把手机的接听键和挂断键弄混，该接听

    的时候按挂断，该挂断的时候按接听。家中儿孙多次提醒、告知，无果。最后，还

    是聪明的儿媳妇想了一个办法，把老太太的来电铃声设置成了“来电话了，接电话

    按绿色键，不想接按红色键……”问题迎刃而解。

    史玉柱曾经说过，能让人记住的广告，特点就是不停地重复。而他的做法也正好诠

    释了这个观点，放大一点说就是，要想有高知名度，就必须不停地重复。

    “今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，这是著名保健品品牌脑白金的广告词。

    2000年前后，这句广告词和那几个蹦蹦跳跳的小人，成了电视里的一道奇观，其广

    告之密集，堪称中国电视广告之最。当然，其媚俗程度也荣登最媚俗广告之首。但

    正是这种大力度的宣传，促使脑白金成为中国知名度最高的保健品品牌之一，并连

    续多年获得保健品品牌销售冠军。

    恐怕没有哪个中国人没听说过“脑白金”，因为它的广告语太具有“杀伤力”了。

    有一天，我和一个老总在聊天，他说自己最讨厌这个广告——“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。我说：“孙总啊，马上快过年了，带点什么回家呢？”他

    说：“没什么可带的，就整点脑白金回家呗。”

    脑白金广告做得这么恶俗，卖得却很好。但是史玉柱有没有把它当作一个百年老店

    来做，估计史先生自己也不相信脑白金会基业长青，于是他最后把脑白金卖给了四

    通。史玉柱是我很认同的企业家，因为他遭遇过真正的失败，有“熔炉”，方

    有“顿悟”。可脑白金销售这么好，利润这么高，为何要卖掉？也就是说，一个品

    牌不是只靠高知名度就可以活下去的。

    知名度重要，但知名度不等于品牌。公共关系通常有两个要素：一个是知名度，另一个就是美誉度。我们知道，一个人流传千古，不一定是因为他的丰功伟绩，还有

    可能是因为他臭名昭著。企业品牌也是如此，知名度高只能证明知道的人多，并不

    能证明这就是好品牌。品牌是一个涵盖范围非常广的概念，它不仅包括品牌知名

    度，还包括品牌信任度、美誉度、忠诚度等。只有这些都到位了，才能算是一个高

    溢价的好品牌。

    那么，我们如何才能提升品牌的信任度、美誉度、忠诚度，进而打造一个好品牌而

    不是一个只有知名度的品牌呢？

    1.管好品牌核心价值

    沃尔玛是世界零售巨头，进入中国以后也非常受欢迎，我想这和它的核心理念——

    让穷人用上富人的东西是分不开的。百姓去超市买东西，图的无非就是物美价廉，在这方面沃尔玛做得非常好。品牌管理需要全员参与，在沃尔玛，不仅公司高层始

    终坚守使命，所有员工头脑中也都有使命的概念，对于他们来说，他们不是在卖产

    品，而是在替穷人省钱，他们不是在工作，而是在做着一份替穷人省钱的事业。因

    此，多卖出了一件东西，就意味着他们多创造了一份价值。如此一来，工作起来自

    然更加用心，随之而来的就是越来越高的顾客满意度和越叫越响的品牌。

    大凡好品牌必然有一个核心价值，或者叫核心使命或信念，迪士尼品牌的使命

    是“为人们制造快乐”；IBM的品牌使命是“无论是一小步，还是一大步，都要带动

    人类的进步”；华为的品牌核心理念是“为客户服务，是华为存在的唯一价值”……

    在进行品牌建设时，只有始终坚持这些核心价值，一切经营活动以其为导向，而不

    仅仅停留在文字的层面上，企业品牌才能深入人心，才能创造更多价值。

    2.管理好企业形象曾经，在奶制品行业，三鹿首屈一指，产品畅销全国各个省、市、自治区，是人们

    眼中值得信赖的品牌。但是从2008年开始，全国出现多例婴幼儿因服用三鹿奶粉而

    患病的案例。最终证实三鹿奶粉中含有三聚氰胺。对于消费者来说，这无疑是个重

    磅炸弹。而三鹿企业形象荡然无存，随着而来的就是品牌的轰然倒地。

    纵观商场，我们可以发现，那些拥有大品牌的企业，企业形象常常是正面的、积极

    的。这是因为企业形象也会影响人们心中对品牌的认可和赞誉程度。我们可以想象

    一下，如果一个企业每天曝出负面新闻，那你还能对它的产品深信不疑吗？还能对

    他的品牌交口称赞吗？恐怕都不能。

    所以，在建立和维护品牌的过程中，企业一定要注重自身的形象建设。而对于总裁

    来说，在一定程度上，你就是企业形象的代言人，你的一言一行代表的不仅仅是你

    自己，而是整个企业，所以平时说话做事一定要跟企业步调一致，更要注意提升内

    在修养，这样才能在维护好自身形象的基础上维护企业形象，树立起个人品牌的同

    时树立起企业品牌。

    3.做好品牌危机管理

    本来，“双十一”对于马云来说就是一个不断刷新数据的日子，不过2013年的“双

    十一”却出现了一个小插曲。“双十一”到来之前，马云曾夸下海口，2013年

    的“双十一”要突破300亿元。于是光棍节当天，各种各样的广告、营销呼啸而来，其中就包括一条，说是淘宝已经卖出了200万条内裤，加起来有3 000公里那么长。

    本来这只是一个证明销量好的数据，一般人也不会太过在意，但是微博上一位数学

    比较好的网友做了一个除法，结果表明，马云卖出的内裤一条有1.5米那么长。这条

    微博随后被转发将近10万次。对于一家企业来说，这件事其实可大可小，对品牌的影响也不可预估。汶川地震

    时，王石随口一句“万科每人捐10元就够了”，将自己和企业推上风口浪尖，企业

    经营损失10亿，品牌损失更是不可计量。

    阿里集团显然也明白这一点，那么，怎么做好这次危机公关？正常的做法无非是解

    释一下，说是200万件不是200万条。这样一来，或许消费者也能接受。但天猫却出

    人意料地玩起了“自黑”的游戏。黑谁？黑最高管理者马云。黑他数学不好，黑他

    是闲人……直到把马云黑成了一个幽默风趣有点憨的形象，大大拉近了和网友的距

    离，而天猫和阿里集团就这样在别人还没反应过来之时一步步走出了困局。

    好的企业不是永远遇不到问题，而是能预见问题，继而解决问题。同样，再好的品

    牌也无法保证永远遇不到危机，好的品牌管理就是及早建立一套危机预警机制，做

    好品牌危机防范工作。同时，在品牌出现危机时，能快速做出反应，顺利应对危

    机。

    有知名度不一定是好品牌，但好品牌一定有知名度。在进行企业品牌建设时，如果

    我们要做百年老店，要做国际品牌，那么仅有狂轰滥炸的广告还不够，企业还必须

    通过产品、服务、员工、渠道等多方面建立起品牌的美誉度，这样才能建立起值得

    信赖的大品牌。

    第三章 不会利用资源，拿什么谈竞争

    纵观商界，真正成功的总裁，一定是整合优质资源的高手。在企业经营过程中，资

    源非常重要，但最重要的不是你拥有多少资源，而是你能整合多少资源，能让多少

    优质资源为你所用。扩大格局，整合资源

    企业就是一盘棋，这盘棋中，关系错综复杂，交叉影响，可谓“牵一发而动全

    身”。面对这盘棋，很多总裁输了，为什么？首要的原因就是他们把自己当成了其

    中一个棋子冲锋陷阵。总裁应该是什么人？他必须是那个下棋的人，那个整合、调

    配资源的人。他必须心有大格局，能够站在一个制高点上，随时随地排兵布阵，搞

    活全局、控制全局。“跳出三界外，不在五行中”，说的就是这个境界。

    那么，对于总裁来说，企业中有哪些资源需要整合、调配呢？

    1.人力资源

    介绍小米，得借用一句广告词——这是一家神奇的公司。成立三年来，小米不断改

    写历史：销售额最先突破百亿，刷新互联网公司的成长速度，令人惊讶的营销模

    式，等等。那么是什么促成了小米今天的成就？很多人都认为仅仅是营销。但我认

    为这是对小米的误解，小米的成功，小米模式的成功，首先就得益于小米团队的成

    功。雷军的一段演说最能证明这个结论：

    “小米团队是小米成功的核心原因。所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了

    至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经

    验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结

    合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。

    “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的

    时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。

    “小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人—部门leader—员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看

    出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人

    坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给

    力，一起把这个事情做好。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程

    师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利

    益，一心在事情上。”

    2014年，小米喊出的口号是“至少生产4000万台手机”。我想，有这样强大的人力

    资源背景和人才整合模式，小米的成功指日可待。毕竟，有人就一切皆有可能。

    无论什么时候，人都是企业中最重要的因素，现代人力资源管理理论将人也看成是

    企业中的一种重要资源。一个总裁，能力再强也不能单枪匹马打天下，他也需要左

    膀右臂，也需要冲锋陷阵的人。在人才的整合方面，总裁要做的就是建立人才管理

    机制，选才、招才、育才、用才、驭才、留才、激励人才，等等。

    当然，老板做的这部分工作的指向都是中高层管理人员。他们都是企业的中流砥

    柱，用好一个能带动一片，用错一个损失也不小。管理讲究的是用人之长，让合适

    的人做合适的事，这是整合这部分资源的首要标准。此外，总裁还要注意人员的搭

    配和互补，从而产生最大的人才合力。

    2.信息资源

    美国哈佛大学有一个说法：没有物质，什么都不存在；没有能量，什么都不会发

    生；没有信息，任何事物都没有意义。这恰恰说明了信息资源的重要性。

    对于企业来说，信息资源就是指那些可能对企业决策产生影响的那部分信息，而企

    业分析、整合、处理信息的目的就是为了充分发挥信息的作用，让信息转化成价值。比如，我们在做决策时，必须得搜集竞争对手、合作伙伴、下游经销商、集团

    员工的动态变化信息，这个过程或者步骤就是信息资源的收集、整合和运用的过

    程。

    通常来讲，信息是不对称的，总裁只有尽可能多地收集有效信息，才能“知己知

    彼，百战不殆”。同时，现代社会信息来源具有多样化的特点，信息量多且良莠不

    齐。这就要求总裁必须具备甄别、整合信息的能力。这样，才能从中挑选出最有价

    值的信息，做出正确的决定，抓住成功的机遇。

    3.资产资源

    在物流行业，顺丰的发展令人侧目。而其创始人王卫却是一个极为低调的人，不但

    很少接受采访，就连网上照片都难找出一张。说实话，我很佩服这样的人，心无旁

    骛，专心做大事。

    众所周知，物流行业投入大、产出慢，很少有并购者或者投资人心甘情愿地往里投

    钱。但在他们眼中，王卫却是个“香饽饽”。有传闻讲：“有VC想给王卫融资，但

    王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个

    饭。”此外，包括花旗银行在内的很多美国投资商也在想方设法寻找王卫，仅是付

    给咨询公司的佣金就高达1 000万美元。

    其实，这一切都源于王卫做物流时的一个理念，那就是只要不缺钱，就不能让外部

    的资金进来，因此坚持不融资、不上市。但是成长中的顺丰公司渐渐涉足电商、航

    空、第三方支付等业务，形势早已发生变化。于是2013年，在公司成立的第20个年

    头，顺丰打开了迎接资本的大门，接受了中信资本、元禾控股、招商局集团、古玉

    资本四家公司的资金。对于经营企业来说，“钱”是一个很现实的因素，也是一种很重要的资源，毕竟没

    有钱什么事都做不成。当然，这里这么说并不是说接受融资一定好或者一定不好，实际上这要根据行业、企业、投资人等因素综合考虑。这里说这个案例就是为了说

    明，一个总裁必须能够像王卫一样具备整合资产资源的能力，明白什么时候该拒

    绝，什么时候该拿钱，拿了钱该怎么用。此外，企业内部也会有资产，对于这部分

    钱总裁更应该做出具体的统筹安排，最终用资金带动企业的发展。这才是真正的资

    产资源的整合。

    4.关系资源

    如今很多企业大老板不惜花数十万元上各种各样的商学院，参加各种总裁培训，他

    们真的都是为了学习吗？当然，学习的确会有，但更重要的一点是为了获取关系资

    源。此外，很多企业老板也建立了一些俱乐部，或者经常参加一些总裁的聚会，其

    实这也是一种很重要的关系资源获取方式。

    当然，关系资源不仅仅局限于各个企业的总裁，它还包括业务伙伴、客户、供销

    商，甚至竞争对手等。对于总裁来说，关系至关重要，要想有大格局、大境界，就

    必须站在更优秀的人群中，学习他们的做事方式，和他们探讨经营管理难题，寻求

    合作空间，等等。对于企业的经营来说，百利而无一害。

    一个合格的总裁，必然能够高瞻远瞩，全面地看问题，居高临下地看局面，然后整

    合企业内外部的各种资源，充分利用，激活企业，让整个企业奔腾激越。

    将优势资源聚焦、聚焦，再聚焦

    以前说木桶理论，无非就是说要找到自己的短板，因为短板的高度决定了你的容

    量，只有不断提升自己的短板才能增加容量。在我看来，在分工越来越细的今天，这个旧木桶理论在企业的组织架构上适用，在个人发展和企业资源整合上却并不适

    用。只有发现自己的长处，将焦点集中在自己专长的领域，并将其持续不断地发扬

    光大，才能扬长避短，找到突破口。

    比如，我们现在很多企业只做产品研发，将生产出来的产品找人代销；也有很多企

    业找人代工产品，只做营销；当然，还有如苹果、耐克等大企业，他们做的是品

    牌，其他的很多都靠合作……其实，这都是资源的整合，对优势资源的整合。

    前不久，有一家中小型的媒体公司找我做顾问。在这之前的十年，这家媒体都是自

    己修建广告位，认为只有自己企业修建广告位才能做到最好。诚然，这样做是不

    错，更容易保证广告位各方面的要求，但这个过程中企业投入的人力和财力都是非

    常大的。另外，如果广告位不是你建的，难道客户就不会选择了吗？

    答案显然是否定的，所以，我给这家企业的总裁总结时说，他赚的全是辛苦钱甚至

    是血汗钱。随后，我给他引出一个观念，就是整合优势资源。通过招标让其他在修

    建广告位上有优势的企业做，通过人际关系获得这方面的优势资源。

    实际上，企业也讲究“术业有专攻”。当集中优势资源之后，该公司得以专心做自

    己擅长的媒体整合，效果很好。

    所以说，我们要学会整合资源，尤其是集中优势资源。通过这么多年的培训咨询经

    历，我得出一个结论，那就是善于整合资源的企业更容易成功，而那些不善集中优

    势资源的企业不仅无法获得集中优势，甚至还可能如这家媒体公司般使自己的优势

    无法发挥。

    当然，也有很多总裁对我说：“我们公司的优势很单一，无法形成集中优势怎么

    办？”“我公司各方面的资源都很一般，该如何突围？”优势单一总好过没有优势，企业完全可以采用与别的企业合作的方法来集中优势办大事，而对于没有优势

    的企业，也完全可以集中别人的优势来增加自己的力量。

    在企业界，不乏将外在优势集中起来化为竞争优势的企业，在这方面，做得最成功

    的莫过于携程了。作为中国领先的在线票务服务和酒店预订服务门户，相信很多人

    对携程并不陌生。

    2003年12月，携程还是一家名不见经传的在线票务服务公司，但就是这么一家普通

    的公司，却在要求严苛的美国证券市场成功上市，而且还一度成为纳斯达克过去几

    年内二级市场反应最好的上市公司。再看如今的携程，其市值已近50亿美元，早非

    昔日可比。

    那么，携程的优势资源在哪儿？别说优势资源了，携程在很长一段时间内甚至都没

    有自己的产品。携程到底是凭什么拥有现在这样强大的产品竞争力的呢？

    携程的做法其实非常简单，无非就是把市场上海量的酒店和航空公司都集中到一个

    平台上。尽管携程截至目前仍然保持着和上市前几乎没有差别的、极其简单的主营

    业务模式，尽管其仍然是一家利用互联网和呼叫中心来预订机票和酒店的分销公

    司，但却拥有了独特的资源竞争力——携程本身没有产品，也没有什么突出的优

    势，它却为用户提供了海量的选择。

    在资源竞争力上，携程可以说是聪明得很。一方面，它把自己代理的酒店和航空公

    司的优势资源集中到一个平台上加以利用，另一方面，在这个拥有海量酒店和机票

    平台的基础上通过互联网会员注册的形式吸引来大量会员。这样一来，携程不仅集

    中了海量的酒店、航空公司资源，还拥有了酒店和航空公司最重要的外部优势资源

    ——客户。数据显示，携程目前优质会员的数量已逾2 000万。数据是最有说服力的证据，携程

    庞大的优势资源使其当之无愧地坐上“中国最大旅游公司”的宝座，正是这些优质

    资源的集中，使携程在竞争当中拥有了更强大的竞争力，也在合作谈判中掌握了更

    多的话语权。

    携程是我国民营企业中建立7×24小时呼叫中心最早的企业之一，其企业运营模式正

    是对“鼠标加水泥”理念的践行，即使本身没有资源优势，通过集中其他人的资源

    同样在竞争中打造出了独具优势的竞争力。虽然随着社会的发展，很多酒店和航空

    公司企图减少对携程的依赖，但携程无与伦比的企业效率竞争力、集中的会员、资

    金、统一的平台等优势，都将在很长一段时间内发挥其独特的威力。

    企业的竞争力可以分为资源市场竞争力、产品市场竞争力和企业运营效率竞争力，后两者是对企业实实在在的考验，而资源市场竞争力却能够通过集中自身或者其他

    人的优势来获得。集中优势，给很多企业，尤其是中型企业，甚至小微企业的发

    展，提供了更多的可能。

    在我看来，一家企业的失败往往是劣势的长期累积，而一家企业的成功则是优势的

    最大发挥，集中起来的好钢都用在刀刃上，自然吹毛断发，锐不可当。

    所以说，成功的捷径在于发现长板，然后无限聚焦。那么，对于企业来说，应该从

    哪几方面聚焦优势，并将其最大化呢？

    1.聚焦优势资源

    每一家企业都有方方面面的资源，比如你之前做媒体工作，那么在媒体方面你的资

    源就十分丰富。资源丰富固然是优势，但如果将这些丰富的资源分散投放到不同的

    区域、渠道和产品上，那么即使是优势也会变成劣势。因此，企业应当根据自己资源的多少，将优势资源集中投放到某个区域、渠道或者产品上，以此将资源转化为

    时间，转化为市场，转化为竞争力，从而形成市场爆发力。

    2.聚焦优势团队

    团队是企业各项决策的具体执行者，人员和终端的分散不会获得明显的市场效果，团队资源的分散甚至是企业整体竞争力的重大损失。所以，总裁只有将有限的团队

    甚至精英团队聚焦到某个区域、渠道或产品上进行人海战术式的开发，方能取得事

    半功倍的效果。

    3.聚焦优势消费者

    聚焦优势消费者类似于精众营销，也就是企业集中物力、财力和精力找出精众人

    群。一旦精众人群认知、认可并推荐企业的产品，那么制造消费流行趋势，形成产

    品口碑营销就易如反掌了。

    营销就好比是一场战争，只有选对战场、战术才是选择了胜利。在这个过程中，最

    忌“添油战术”和“撒芝麻盐战术”，营销力不聚焦或不到位，很难形成市场爆发

    力，只有把优势最大化，聚焦、聚焦，再聚焦，才能巩固“根据地”发展的基础。

    寻找战略合作伙伴

    战略合作伙伴是企业非常重要的资源，营销界有这样一种说法：寻找战略合作伙

    伴，就像是一场理智的婚姻。

    为什么这么说？很多女孩子在择偶问题上会纠结于到底是选择我爱的人还是爱我的

    人，这样的问题我听过很多，这样的情况我也遇见过很多，我相信大多数专家和父

    母给孩子的建议都是：如果无法两全，那么恋爱的时候找我爱的人，结婚的时候找爱我的人。为什么要与爱我的人步入婚姻殿堂？因为爱我的人在婚姻中才能给予我

    们更多的包容和关爱，而若选择我爱的人，我们百般讨好却不一定能换来真情相

    对，如何能有婚姻幸福？

    从某种意义上来讲，寻找战略合作伙伴与寻找相伴终身的伴侣是一样的，“爱我的

    人”其实就是那些“志同道合”，认同我们所在行业、认同我们的企业、认同企业

    总裁、认同公司价值观的合作伙伴，这样的人往往都会成为企业宝贵的资源，很多

    企业都认识到了这一点。

    2013年上半年，优酷土豆集团正式与SNS网络平台人人网达成战略合作伙伴关系，在合作协议当中，人人网将在网站和客服端上更加方便、快捷地获取优酷和土豆的

    视频内容，而优酷网和土豆网也将能从人人网获得用户和视频流量。总之，除了搜

    索权重之外，双方将在充分共享自己资源和平台优势的基础上，在内容、流量和用

    户等领域展开深度合作。

    那么，我们不妨思考一个问题，为什么是优酷土豆集团和人人网？因为，二者都有

    志于围绕视频分享、推送、Social Wiki、公共主页等周边社交产品展开一系列的

    创新。优酷土豆集团和人人网的这一共同志向并非空穴来风，双方早就有合作的意

    愿——2010年6月，双方就联合宣布：用户可以通过人人网的账号直接登陆土豆网

    和优酷网观看视频，还可以将相关视频分享给人人网好友。

    这一次的合作明显是上一次的升级，优酷土豆得到了更多的用户关注以及点击分

    流，而人人网也得以建设自己的Social Wiki，获得了更多的内容资源和媒体资料

    库信息，并且，在本次合作中最主要的长视频也为人人网节省了大量的版权费用。

    毫无疑问，这次战略性的合作不论对于优酷土豆集团还是人人网，都将是一个在优势资源基础上腾飞的机会，一个崭新的发展机会。

    在寻找合作伙伴的过程中，内心的渴望非常重要，只有那些认同企业的合作伙伴，才能和公司在很多基本问题上达成共识，即便在合作的某些方面存在分歧，也同意

    沟通、谅解，这样才能让合作双方实现双赢。

    宝洁与沃尔玛几十年的战略合作伙伴关系可以说是创造了零售供应链合作的经典。

    沃尔玛和宝洁都是从小镇起家，经几个世纪的发展才成为今天的庞然大物的。最初

    的时候，二者的合作只停留在一些杂事上，其中也不乏因价格而引发的争论。不

    过，随着合作的深入，这两家企业不再只关注自己的内部业务，逐渐向职业化伙伴

    发展，在更深更广的层面上开展了合作。

    如今，沃尔玛和宝洁之间的合作已从采购与销售的对话转变为信息部与信息部之间

    的对话，甚至是总裁与总裁的对话。他们建立了共同的职责，诸如一切以消费者为

    中心、分享相关数据、加强两个公司间人员的培训，等等。

    以消费者为中心的合作方式让合作双方的关系更为密切；分享相关数据可以使双方

    就同一件事情采用相同的参考数据，从而更容易达成一致；加强两个公司间人员的

    培训则将合作提高到了公司的层面。总之，这两家企业在着眼于长期合作的基础上

    展开了整个供应系统的完美合作。

    沃尔玛和宝洁战略合作的成果如何？这两家公司的共同成本大幅减少，而共同的营

    销利润则得到了有效增加。当然，沃尔玛和宝洁之间的合作也存在着挑战，如何维

    护和继续改进现有的合作关系，继续在营销力当中大放异彩，这是这两家企业需要

    持续考虑的问题。事实上，沃尔玛和宝洁公司之间的战略合作已经超越了两家企业本身，彼此相互认

    可，共同关注双方的营销资源和合作前景，也在合作中获得了双赢。由此可见，职

    业化的战略合作伙伴对企业发展起着至关重要的作用。

    正所谓道不同不相为谋，如果合作伙伴不能与我们志同道合，那么迟早分道扬镳，甚至不欢而散。所以说，在寻找合作伙伴的时候，一定要寻找那些“爱我们的

    人”，只有那些真正的“爱人”才能为企业带来最好的效益，使企业获得最好的发

    展与未来。

    全方位整合资源做营销

    对于企业来说，无论你做的是产品还是服务，都离不开营销这一环节。以前计划经

    济时期，市场是生产导向，也就是我们生产什么，老百姓买什么，可谓皇帝的女儿

    不愁嫁。但如今，物质生产极大丰富，常常是老百姓需要什么，我们一大群企业生

    产什么，结果老百姓还常常不买账。为什么？老百姓的选择太多了，你再默默无闻

    地生产，无论你的产品或者服务有多好，都会被淹没在一波又一波不断出现的商品

    里。这个时候，不会做营销的企业，就像一个不会说话的人一样——天生残疾。

    从业过程中，我接触了许多不同类型、不同定位的企业，自然而然，其营销手段也

    不尽相同。但这些企业也有共同点，那就是其中的成功者均是从品牌营销、渠道营

    销、团队营销这三方面进行营销突破的。在我看来，这是营销的三张大网，只有全

    方位整合，将这三张大网都织到位，才能真正“网”到更多客户、更多利润。

    1.天网——品牌营销力

    老子《道德经》中有言：“天网恢恢，疏而不漏。”意思就是说，天道如网，广大

    而没有边际，看似疏散，但却没有漏失。这里的天网是一种无形之网，其看似疏漏实则有巨大的威力。在我看来，在企业中，最能代表这种威力的因素就是品牌。

    品牌首先是一种体验，也就是品牌的理念或者是它的优势。品牌营销越来越成为企

    业营销力的重要组成部分，不做品牌营销，或者是品牌营销做得不好，都会直接影

    响到企业的营销成果，降低消费者对产品和品牌的忠诚度。

    然而，很多闯过大风大浪的企业总裁或者是如今年轻的创业者，他们并没有认识到

    这张天网的重要意义。现在的市场已经不是过去那种江湖纷争式的竞争市场，而是

    在一个比较规范的竞争环境中争取更多的市场份额。所以，要想将企业做成百年老

    店，要想让企业基业长青，必须从开始创业就有品牌的理念和观念，这是唤起消费

    者重复消费的最原始动力。

    2.地网——渠道营销力

    营销渠道指的是“某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务

    所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人”。简单点说，营销渠道就是商品或

    服务从生产者向消费者转移过程中，如经销商、代理商、零售店等的具体通道或路

    径。

    《盐铁论·刑德》中有云：“网疏则兽失。”疏漏则必失，显然这是有形之网，这正

    是营销中的渠道。作为一种流通活动，渠道的策划和实施的好坏，直接关系到产品

    和服务的销售目标能否完成。

    渠道是企业非常重要的资产，产品的品牌再响亮，没有渠道也很难销售出去。举例

    来说，当我们从电视或其他传播渠道得知了某个品牌的信息，对其“一见钟

    情”时，但在商场却遍寻不得该品牌，你还会继续钟情吗？答案不言而喻。所以说，只有建立和完善产品的渠道管理体系，让消费者随时随地都能购买到我们

    的产品和服务，才能在企业间激烈的“地网”竞争中脱颖而出。

    3.人网——团队营销力

    一个人是一个点，两个人是一条线，三个人就能形成一个网。从某种程度上说，营

    销不过就是两件事：一件事是铺路，另一件事就是结网。路铺得越宽越厚，营销的

    过程就越顺畅；网结得越大越广，营销的资源就越丰富，范围就越广，目标客户就

    越多。

    华为的狼性文化在业内颇负盛名，市场上也有很多反对的声音，但鞋合不合脚，只

    有穿鞋的人自己知道，华为的员工从内心深处拥护狼性营销，因为他们是狼性营销

    最直接、最大的受益者。

    华为至今已经有20多年的发展史，这20多年来，其取得的成绩是惊人的，不仅在我

    国历史上绝无仅有，在世界通信业范围内也并不多见。华为的行销人员有14 500多

    人，占所有员工的38%，分布在世界范围内90多个国家和地区，他们中绝大多数是外

    国名牌大学的毕业生，硕士以上学历者占70%，其行销团队数量之多、素质之高、分

    布之广、收入之高，在我国企业史上也是绝无仅有的。

    将华为这支高速运转的团队凝聚起来的是什么？正是狼性营销。华为崇尚狼性营销

    源于狼的三种特性：有良好的嗅觉、反应敏捷以及发现猎物后会集体攻击，尤其是

    最后一点备受华为推崇。

    华为的狼性训练无处不在，如先前《华为的冬天》，还有后来的《华为的红旗究竟

    能打多久》。“狼性总裁”任正非告诉员工：“狼群的食物越来越少，狼性才能够

    最大限度地发挥出来，狼群才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的狼性，创造更多的财富。”

    为客户服务是华为员工存在的唯一理由，在华为行销人员眼里，只有质量好、服务

    好、优先满足客户的需求，才能提升客户竞争力和企业的赢利能力。为了接到客

    户，华为人能在机场等一个晚上；为了能及时为客户服务，华为人能徒步数千米；

    为了能与战略合作伙伴共同发展，华为人秉承团队精神与其共享价值链利益；华为

    团队在相互配合方面的高效率更是让客户为之惊叹——从签合同到实际供货，华为

    只要四天的时间就能完成……

    华为被称为最有狼性的企业，如果说行销战略是华为的核心竞争力，那么华为核心

    竞争力的核心就是拥有一支由狼群组成的行销团队，他们效率之高、配合之好堪称

    一流，是让对手难以超越和战胜的根源所在。华为的狼性营销告诉我们，不管华为

    的冬天是否到来，其狼性文化都能为华为找到棉袄。

    再好的产品，没有庞大的营销团队也无法走下流水线、走到消费者手中；再好的品

    牌，营销团队不出力，也无法美名远扬；再完善的渠道，没有完美执行的营销团

    队，也无法保证产品和服务的持续销售。

    所以，企业营销力的增加必须以团队营销力的增强为标志，而团队营销力的增强就

    是要打造以结果为导向、为结果而战的营销团队。

    一张网，建设得越紧密，牵涉的范围越广泛，它的营销价值就越大，天网、地网、人网，这三者缺一不可。“临渊羡鱼，不如退而结网。”如果你企业的营销力总是

    不尽如人意，那么，不妨看看是否具备营销力的这三张网，然后尽力整合资源，织

    得密不透风，网罗天下财富。

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    管人识人篇 人是企业永恒的主语

    对于企业来说，人是永恒的主语。有人，就有一切；没人，就什么事都做不成。如

    今，优秀人才的争夺已经进入了一种白热化状态，这无疑对总裁识人、用人、育

    人、驭人、留人工作提出了新的要求。

    第四章 选对人比改变人更重要

    管理企业说到底就是管人，就是把合适的人放在合适的岗位上做合适的事。每一个

    高效能人才的背后，都掩藏者“天赋”二字。总裁要做的就是选对人，而不是改变

    人!

    提升招聘质量的关键控制点

    在企业中，总裁虽然不是HR，却也必须做一部分HR的工作——参与中高层管理者的

    招聘工作。

    中高层管理者是企业的中流砥柱，他们就像一栋房子的四根柱子，在一定程度上支

    撑和决定着企业的发展。在对这些人的选择、招聘和任用上，无论总裁多么忙，都

    不能放松警惕。同时，对这部分人员的招聘又不同于对一般员工的招聘，一般员工

    招聘错了，最多损失一点钱，中高层管理者一旦选择错了，非常有可能让企业伤筋

    动骨。因此，总裁必须参与招聘工作，从源头上把好关，保证招聘的质量。那么，在招聘这些人时，总裁需要注意哪些问题呢？

    1.弄清岗位需求

    我有一次做培训时，遇到一个企业总裁，这个总裁告诉我，三年之中，他们公司的

    总经理都换六个了。这么高的岗位，平均半年换一个人，这太可怕了。那究竟是为

    什么呢？这个总裁告诉我，六个经理有自己辞职的，也有他不用的，但总的来说就

    是一个特点，都不合适，用这个总裁的话说就是都不能胜任。听过他的描述后，我

    告诉他一个名词——“寡妇岗位”。什么是寡妇岗位？就是谁来谁得“死”，换句

    话说，不是人的问题，是岗位的设置有问题。

    管理天才出现的概率小之又小，所以任何一个总裁或者企业都不能寄希望于用天才

    来管理和运作。但有些总裁不明白这一点，或者明白也没做到，甚至是先前自己或

    者某位非常了得的人物做过这个岗位，于是在进行岗位设计时，他们按照自己和这

    个人物的特殊天分，也或者是综合了很多人物的某一方面的特殊天分，定下了这个

    职位的岗位要求。可是管理是一门复杂的学问，再好的模仿也无法做到复制，试

    问，天底下又到哪里去找这样的“能胜任”的人物呢？寡妇岗位就是这样造成的。

    所以，在招聘开始之前，作为总裁你一定要根据企业实际需求，以及企业发展特

    点，弄清楚自己的岗位需求，合理设定条件，让岗位变成一个“普通人”或者说

    是“正常人”而不是神人能胜任的工作。

    2.人岗匹配

    管理就是让合适的人做合适的事，但在实际经营中，却常常出现人岗不匹配的情

    况。总结一下，人岗不匹配又可以分为两种情况。第一种情况，很多企业总裁有一个观念，那就是人才越优秀越好，最好是自己招聘

    一个部门主管，对方有跨国公司CEO的经历。这和上面那类不清楚岗位需求的总裁不

    同，这些总裁其实知道自己想要招聘一个主管，这个主管只要能力等级达到“5”就

    能胜任工作。但招聘的时候他不这么想了，希望最好是有个能力等级“10”的人来

    给我做这个主管。我们且不说这样的岗位、这样的条件能不能招来你最想要的人

    才，即便这样的人来了，你能驾驭得了吗？你能留得住吗？一个10分的人才真的能

    做好5分的事情吗？我看都未必。举个最简单的例子，乔布斯，非常出色，战略、大

    局、方向把握得非常好，是个10分的人才。但如果你让他当个主管试试，他真未必

    有你一个月5 000块钱雇来的人强。用马云的话说，把飞机的引擎装在拖拉机上，拖

    拉机还是飞不起来。

    还有一种情况，我们古代有个词叫“功高震主”，现代也不乏其例，很多有能力的

    人以“掌柜”的身份进入企业，工作一段时间后却有了当“东家”的心。一例两例

    不可怕，但是百例千例之后，我们很多总裁畏强人如猛虎。于是，在招聘的时候便

    降低了要求，无论如何也不找比自己更优秀的人。这就跟武大郎开店一样，武大郎

    一米五，找个总经理一米四，找个副总一米三，找个主管一米二……用鲁迅的话说就

    是“一代不如一代”。

    无论上面这两种情况的哪一种，对企业来说都是致命的打击，招聘中高层管理人员

    一定要彻底杜绝。而杜绝的唯一办法就是在招聘的时候坚持人岗匹配的原则，按照

    岗位需求挑选人才，让合适的人做合适的事。

    3.共同价值观

    大凡企业都会有自己特定的价值观：迪士尼追求快乐，苹果追求美和创新，谷歌认

    为自己是追求智慧的企业，等等。从根本上讲，任何一个组织都是由价值观推动的，其重要性不言而喻，甚至它就是决定一个企业之所以是这个企业而不是那个企

    业的根本法条。中国文化讲究“物以类聚，人以群分”，企业招聘也和我们日常交

    际一样讲究的是志同道合，尤其是价值观的匹配。

    韦尔奇是管理大师，也是一个强调员工价值观和企业价值观匹配的典范。在他的理

    论中，有一个价值和能力的矩阵模型，说的就是能力强并且认同公司价值观的人，一定要用；能力强，但不认同公司价值观的，限制着用或者不用；能力一般，但认

    同公司价值观的，培养着用；能力不行还不认同公司价值观的，一定要淘汰。

    此外，韦尔奇还有一个非常精辟的总结，他认为能力很强，但不适用公司价值观的

    人简直就是害群之马。一方面，因为价值观不同，他本身会和公司拧着干，你不但

    没办法用他，他还会阻碍你；另一方面，这样的人很能干，他不仅自己拧着干，他

    还能影响别人，把别人带坏。所以，这类人必须清除出企业。

    中高层管理人员不同于基层员工，他们的经验和阅历都要更为丰富， 对自身

    的职业规划、职业发展、职业方向都要更为明晰，在很多事情上也都会有自己的价

    值判断。而价值观这种理念的东西是不好改变的，我们不能试图让他们进入企业后

    去改变他们，而是要从一开始就找到那些认同我们价值观的人。

    工资可以谈，职位可以谈，唯独价值观不能讨价还价。所以，在招聘的时候，总裁

    可以主动亮出自己企业的价值观，让不符合企业价值观的人知难而退。当年黄埔军

    校在招生时，都会强调“一寸山河一寸血”，这里面有两层意思：第一，强调保家

    卫国之决心，要立血誓，不怕死；第二，就是要告诉所有人，如果你不具备第一条

    趁早不要来!只有这样，才能招聘到和企业价值观一致的人，也只有这样的人才是

    企业真正需要的人。招聘质量在一定程度上决定了人才的质量，作为企业总裁，对于中高层管理人员的

    招聘一定不能掉以轻心，更不能完全假以他人之手，自己一定要严格把控，综合考

    量，选出最符合岗位需求的人，最终让这些合适的人在合适的岗位上创造出应有的

    价值，推进企业的发展。

    如何引进和管理空降兵

    在企业中，有这样一批人，他们有经验、有能力，却不是从当前企业基层一步步做

    起的，而是从别的企业中直接跳过来做管理者。在管理领域，我们赋予这类人一个

    很形象的称呼——空降兵。

    对于企业管理来说，空降兵有很多优势。一方面，相对于企业“子弟兵”，他们会

    有不同的视野和观念；另一方面，能够成为“空降兵”，说明这些人是具备一定能

    力的，他们往往也更有魄力和创新精神。综合以上两点来看，空降兵在激活企业、引入新鲜血液方面有重要意义。同时，从企业角度来讲，很多企业不具备培养高级

    管理人才的能力，或者短期发展太快，人才培养跟不上，这个时候也必须引进外部

    成熟人才。基于以上这些情况，当企业停滞不前或者人才短缺时，一些总裁便将目

    光瞄准在了外部人才身上，将空降兵引入企业。

    但说实话，使用空降兵有很多不确定因素，甚至业内常常用“水土不服”、“败走

    麦城”、“黯然出局”来归纳形容这类管理者的宿命。中央电视台《对话》节目曾

    经给出一组数据：“国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上，而且大部分在极短

    的时间内就阵亡，有人甚至总结出——空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是

    正常现象，存活三个月是基本规律。”

    那么，作为企业老板，我们应该如何对待这些来自外部土壤的空降兵呢？1.慎重引进空降兵

    90%的阵亡率，这个数据必须引起我们所有总裁的重视。著名企业家马云也曾有过这

    方面的总结。

    创业之初，阿里巴巴有著名的“十八罗汉”，但是当企业发展到一定程度时，马云

    认为这部分人已经不能适应企业发展的需要，于是将眼光对准了外部那些优秀的人

    才。对此，马云曾经讲过：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上

    全部由MBA担任。”以至于形成了除了马云，当时阿里巴巴的12人高管团队全部来自

    海外。但是后来这些高管中的95%又都被马云自己开除了。马云讲：“(这些人)基

    本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们

    一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。”后来，他还做了一个非常形象的比

    喻：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期

    确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的

    发展水平还容不下这样的人。”

    水土不服，这是空降兵经常出现的一种情况。这给我们总裁的启示，就是在引进空

    降兵的时候一定要慎重选择。空降兵可以用，但却要有选择地用，同时更要结合企

    业实际情况。在培训和研究企业案例的过程中，我发现，那些空降兵成功着陆并能

    生存下去的企业，大多组织框架完善，人才结构也非常合理，只是需要融入新的思

    维理念或者战略。也就是说，引进空降兵是来完善和丰富企业的，而不是来给企业

    灭火的。

    所以，我的观点是，慎重引用，如果不得不用，那么尽量不要病急乱投医，空降兵

    可以用，但不要在企业“病”了之后引进空降兵，将希望寄托在他们身上。空降兵

    也不是神人，缺少了原来的土壤，在还没融合进来就妄想救火，大多都会遭遇失败。

    2.充分尊重，敢于授权

    历史上曾经有个宓子贱治理亶父的故事，说的是孔子的学生宓子贱被国君安排去治

    理亶父。宓子贱是个有智慧的人，他不怕自己治理不好，就怕国君干涉太多，自己

    施展不开手脚。于是，临行前，他主动要求国君安排两个近臣跟他一同去赴任。

    到了亶父后，大小官员依例来见。宓子贱就让这两个人写下拜访者的名字，但宓子

    贱却不让人家好好写，人家写字的时候，他晃动人家的胳膊，摇晃人家的桌子，结

    果写下的字歪歪扭扭、一塌糊涂。不仅如此，他还把这两个人狠狠地批评了一

    顿：“连字都写不好，你们还能干什么。”两个人气不过，不干了。

    见了国君后，两人把遭遇一说，国君明白了：“宓子贱这是害怕我晃他的胳膊，摇

    他的桌子啊。”于是马上下令：“以后，亶父就交给你了，只要对国家、对人民有

    益，你就自己决定吧，五年之后，把治理结果告诉我就行。”三年后，亶父大治。

    美国为什么能够成为超级大国？因为其文化是开放的、包容的，任何人到了那里都

    能融入进来，不会被排斥。但空降兵常常没有这种待遇。在空降兵进入企业的很长

    一段时间内，对于我们的企业总裁来说，他们还是“外人”，还处于考察阶段，所

    以，权力和信任都不敢给予太多，甚至明里暗里进行监督。但对于空降兵来说，这

    却是一种束缚，让他们无法施展拳脚，同时这也是一种对他们极大的不尊重。

    空降兵最需要什么？他们就像一个刚刚来到陌生领域的小孩一样，虽然他们很聪

    明，但却最需要总裁的认可和信任，这样他们才能融入进来，把自己当成“自己

    人”。如果总裁处处掣肘，那么难免让他们产生文化无法融合、价值观无法融合，一切都无法融合的感觉，这个时候黯然离去也就是自然而然的事情了。所以，如果你已经做出了选择，那么就信任他一点，尊重他一点，给他施展的空间，同时予以

    沟通、培养和考核，这样他才有可能在你的土壤中生长。

    3.扶上马，送一程

    通常来说，人体移入器官后，都容易出现“排异反应”，这是内部因素对外部因素

    的天然排斥。很多空降兵离职以后也很郁闷，作为一个空降人员，他们比谁都希望

    做出成绩，证明自己，但糟糕的是，作为空降人员，他们也比谁都更容易遭到别人

    的排斥，甚至业内就有“招聘一个空降兵，得罪一批老员工”的说法。被“得

    罪”的这批人，不能将企业、将总裁怎么样，但会把矛头集体对准空降兵。或许空

    降兵没来之前，他们谁看谁都不顺眼，但这个时候，他们却异常团结。

    这无疑给空降兵开展工作带来了很大阻力。如何解决这个问题，的确是空降兵事先

    就应该考虑到的问题，但总裁也不能坐着看热闹，这个时候你必须要做的工作就是

    将其“扶上马”，站在他的背后，有意无意地告诉所有人，他是我经过严格挑选选

    拔的人，他比任何人都更胜任这份工作，我相信他，我支持他，我希望你们也是。

    这对于空降兵融入企业来说非常必要。

    同时，再厉害的空降兵也不能拿来就用，他们也会有自己不熟悉的地方，有薄弱的

    领域，总裁必须给予及时的培养，让他们成长为企业需要的人。

    橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。土壤的差异，决定了空降兵的高阵亡率。但这

    不是说企业就不应该使用空降兵。在空降兵的引用和管理方面，总裁必须给予更多

    的注意力：一方面帮空降兵融入企业，另一方面对其进行合理的监督、管控和培

    养，帮助其尽快适应企业土壤，度过磨合期，最终成为企业中真正的带兵“元

    帅”。如何留住关键人才

    每到年底的时候，各个企业的总裁和HR都要经历新一轮的考验——员工离职大潮。

    2013年年底的时候，一家中型建筑企业的HR总监跟我抱怨：2013年一年，他们人力

    资源部已经将员工流失率控制在了10%，但老板却对这个结果非常不满意，为什么

    呢？因为那些表现一般甚至更差的员工一个都没走，但好几个部门总监和经理要么

    已经离职，要么提出了辞职。

    对于企业总裁来说，恐怕没有比中高层管理人员，也就是企业的关键人才流失更可

    怕的事情了。普通员工流失的成本我们还可以用金钱来计算，无非是工资成本、培

    训成本、招聘成本，等等。但企业中高层管理人员的流失却是用金钱计算不清的。

    如果人数过大，企业便会像被抽干了血液一样，彻底丧失生命力。更为可怕的是，中高层管理人员流失还有可能给企业将来的发展埋下隐患。

    智联招聘网站曾经做过的一项，调查结果显示，超过80%的中高层管理者都有具体、明确的职业生涯规划，他们辞职只是为了找到更好的企业，而不是想换行业，同

    时，他们更期望利用已有的资源，和熟悉的客户打交道。这就意味着这些离职的中

    高层管理者要么加入了竞争对手的公司，要么利用前期资源另立门户，成为企业资

    源抢夺者和新的竞争者。

    那么，企业总裁应该怎么做呢？

    1.转变心态

    美国“钢铁大王”卡内基非常有先见之明，他曾经说过：“即便现在剥夺了我的全

    部财产，如果还让我拥有原班人马，那么，四年以后，我将还是一个钢铁大

    王。”底气十足啊。可是现在，我们的企业老板有几个能拥有这样的底气？我们的底气在哪？恐怕很多老板即便嘴上不说，心里也在想：“即便现在剥夺了我的全部

    员工，如果还让我拥有我的全部财产，那么，无论什么时候，我都还是一个老

    板。”潜台词就是，我有钱还怕招不来人？趾高气扬啊!可现实情况如何？且不说

    中高层管理者流失给企业带来的巨大损失，仅是再招聘一个合适的中高层管理人员

    都会让总裁们头疼不已。有的时候，有钱还真招不来人。

    智联招聘2012年的时候公布了一组数据，2012年中国万元以上月薪的岗位的供需比

    为6.7，更高端一些的岗位供需比已经冲破10，这意味着10个岗位只有1个合适的人

    才。高端人才已经严重不足，这就意味着企业即便开出再优厚的待遇，也不一定能

    招到合适的优秀人才。

    人才层次决定了企业的层次、事业的层次。总裁首先应该从自己做起，转变心态，不仅嘴上重视人才，更要在心态上、行动上表现出对人才的尊重和重视。当年，相

    宜本草上市之前，高管相继离职，其中就有离职者透露是总裁太强势，自己感觉不

    被尊重才离职的。

    相宜本草创立于1999年，成立之后发展迅速，短短几年时间便筹备上市，然而在上

    市之前，却遭遇了一场人事风波。几年后，据一位匿名的高管讲，当时已经有针对

    他的持股计划，但是他还是选择了离开，与他同时离开的还有其他两位高管，此后

    又有三位高管离开。据这个高管讲，他曾经和企业管理者约法三章：第一，不能当

    众批评他，因为某种程度上，他代表的是老板；第二，不能越级汇报，他当时也是

    空降兵，如果集团大老板接受越级汇报，那么他的工作无法展开；第三，如果前期

    达成一致，那么后期不能反悔。显然，在这三方面，企业并没有做到位，这个高管

    讲道：“老板要对一个员工不好时，会怎样？她会选择在很多经理面前骂你。”据

    了解，这种方式并不是只在他一个人身上用过，而那些被如此对待的员工一般都会走人。据这位高管讲，老板的所为已经超过了他的底线，是对他的不尊重，甚至直

    指老板报复心太强：“报复心非常强的人，你会跟她合作吗？当你跟她的合作出现

    了问题，她会想很多的办法来整你。”

    国际人力资源协会有个数据：“46%的员工离开一家公司是因为他们觉得自己未获赏

    识；61%的员工说老板未对自己给予重视；88%的员工说他们不曾为自己所做的工作

    获得他人感谢。”核心就是企业没有对员工给予足够的重视和尊重。

    越是高级的人才，越有“脾气”，在人格、尊严、荣誉等方面的需求越多。对于他

    们来说，工作不难找，如果总裁或者企业不能给予应有的尊重，那么他们会毫不犹

    豫地离开。招聘不到优秀的人才，很可惜；招到了，留不住，更可惜。在这方面，值得所有总裁注意。

    2.用事业激励人

    中高层管理者不同于基层员工，他们年薪数十万、数百万，甚至更多，不属于挣扎

    在温饱线上的那一部分人。一方面，我们经常可以看到，“百万年薪”、“配房配

    车”、“解决户口”等这些物质方面的激励根本起不到激励和留住他们的作用。而

    另一方面，我们也可以看到，有的企业总裁振臂一呼就会应者云集，钱没有多少，甚至有的时候还得“倒贴”，但就是有人愿意跟着他们干。

    当年，马云一无所有，身边却有十几个业界翘楚一个月拿着几百元钱跟着他干；史

    玉柱也一样，最困难的时候，身边的骨干甚至要自掏腰包给员工发工资。这些人为

    什么能做到这一点？因为他们坚信，他们是在做一份共同的事业，他们是在为这份

    事业努力。

    真正能够独当一面的高精尖人才，追求更多的是自我价值的实现。钱不是不重要，而是这个企业和那个企业给出的薪酬差价对于他们已经不重要。对于他们来说，找

    一个好平台、好老板，能一起做些事情，这才是他们真正追求的东西。

    心理学中有一句话叫作身份决定价值观。我是企业的一个打工仔，我就无所谓；我

    是企业的老板，我就得拼命。企业里面最努力的永远是老板，李嘉诚每天5点59分起

    床、王健林每天7点到公司……老板为什么最努力呢？因为老板知道企业就是自己的

    事业。

    所以，作为总裁，你一定要学会用事业去激励他们，把自己的目标、企业的目标变

    成大家的目标，让他们觉得他们不是为你打工，而是为你们共同的事业打工。这个

    时候，他们才能真正把工作当事业去做。而一个正在为自己的事业奋斗的人，是不

    会轻易离你而去的。并且，一个人一旦有了自己是主人的定位，那么他的想法和做

    法都会大大不同。

    当然，这也对总裁提出了更高的要求，一方面你要让中高层管理者觉得这是他们的

    事业，另一方面你也要拿出分享的精神，让他们看到自己事业的“回馈”。

    3.用感情凝聚人

    稻盛和夫老先生一手创建了两家世界五百强企业——京都陶瓷和KDDI通讯，同时又

    接手了破产重建的日航企业，这样算来，老先生同时经营着三家世界五百强企业。

    他成功的秘诀是什么？

    王阳明“吾心即是宇宙”的思想对稻盛先生产生了巨大的影响。走进京都陶瓷，迎

    面的一句标语就让你的心为之震动，上面写着“当稻盛哲学开始淡漠的时候，就是

    企业灭亡之时”!接收日航时，老先生更是明确目标，让所有人“为日航的员工而

    奋斗”，这才有了日航的重新上市。心怀大爱、大愿，方有大行!对于企业总裁来说，你能付出的最贵的东西，不是金

    钱，而是感情，而这正是中高层管理者最需要的。那对中高层管理者的爱体现在哪

    些方面呢？爱在于心，也在于行。聪明的领导人会站在员工的角度上看问题，会用

    行动来诠释对员工的关爱，在这方面，惠普的做法是：

    (1)给员工学习的机会，让他们持续精进；

    (2)给员工做事的机会，让他们获得成就感；

    (3)给员工晋升的机会，让他们实现个人价值；

    (4)给员工赚钱的机会，让他们没有后顾无忧。

    爱出者爱返，福往者福来。当你付出感情的时候，中高层管理者回馈给你的也将是

    感情。当他们对企业、对老板产生感情的时候，他们势必不会离开。

    确立正确的人才管理机制

    21世纪什么最贵？无疑是人才，人是具有无限塑造可能和创造潜能的资源，是企业

    生存发展的第一资源。经营企业，就是经营人才，人是企业生存发展的唯一主语。

    对于企业来说，人才是资源却不是竞争力，人才管理的机制才是竞争力。有了机

    制，才能使人从企业中脱颖而出，才能优化和提升空降兵的能力，才能让人才推动

    企业的发展。基于人才管理机制对企业的重要性，“人力资源”这个词应运而生。

    顾名思义，人力资源就是将人才看作资源，用运作资源的方式培养人才、管理人

    才，一个好的人力资源经理能够为企业提供源源不断的新鲜血液，也只有这样的企

    业，才能真正做到事业永续、基业长青。我曾经服务过一家制造企业，其前身是一家规模很小的手工作坊，近几年由于政策

    的扶持逐渐掌握了不少对企业发展的资源，一跃成为国内著名的机器开发制造商。

    但是，我接手时才发现，这家企业资源虽说不少，但人力资源配置情况却不容乐

    观，我暂且称这家企业为E。

    E企业从来不制定人力资源配置计划，缺人了，就去人才市场招聘；岗位空缺了，领

    导欣赏哪个人就给哪个人升职。随后，E企业总裁意识到了这个问题，开始每年年初

    制定计划：收入预算多少、计划员工人数多少等，都详细列出。如此一来，人数少

    的部门进行招聘，人数多的则适当裁减。

    但这个计划在执行当中却出现了偏差。E企业并没有一套完善的晋升和奖惩激励以及

    淘汰机制，也没有明确的岗位说明书，在这一年当中，有的人因为受到领导赏识而

    升职，有的人经过申请而平调，还有的人因为工作失误而遭到降职处理，当然也有

    的人在计划之外请产假甚至离职……如此一来，原先的人力资源计划一度被打乱。有

    一次，由于E企业的薪酬调整，生产部门的3名高级技术工人愤然辞职，带走了2名普

    通工人，还有1名高级技工退休，数名工人跳槽，E企业的生产线面临全面瘫痪的风

    险。企业总裁急命人力资源经理招聘人员顶替空缺。人力资源经理连日奔走于各个

    人才市场，费了九牛二虎之力招到了4名高级技工和4名普通工人，生产线这才恢复

    了正常运转……

    显然，E企业的人力资源管理十分混乱，不管是人员的招聘还是人员的调岗、晋升、奖惩、激励以及淘汰，基本上都无章可循，这样导致的结果就是员工只是企业的人

    力，根本不是资源。这样的组织环境，员工能充分发挥自己的才能吗？没有能打硬

    仗的人才队伍，企业能有核心竞争力吗？答案不言而喻。

    那么，企业要如何确立机制，进行人才资源管理呢？对此，我建议遵循以下几个原则。

    1.能级对应

    企业中每个人的能力水平不尽相同，合理的人力资源配置应使人的能力与岗位的要

    求相对应，做到能级对应。当员工的能力超越了岗位要求，则考虑提高其待遇或升

    职，反之亦然，如此才能激发员工的能动性。

    2.优势定位

    企业中的每个员工都有自己的长处和短处，企业在配置人力资源时一定要将员工安

    置到最有利于其发挥优势的岗位上，这个原则应该作为企业为员工调岗的重要标

    准。

    3.结构合理

    结构合理原则也就是保证企业中各类员工各方面的合理比例，如层级、年龄结构、知识机构，等等。正如在E企业的生产部门，如果高级技术工人的比例太小，生产工

    作就无法顺利进行，只有当各类人员达到最优群体组合时，人力资源才能发挥最大

    的效能。

    4.精简高效

    对于企业来说，如果人力资源的配置多于工作任务，那便是人力资源的浪费，员工

    之间甚至还可能因互相推诿而产生摩擦和冲突。这就要求企业根据职位的实际需求

    配置最合理的员工。

    5.人员互补互补型的团队成员结构才是最有价值的团队，尤其是创业型企业和中小企业，小公

    司用才，大公司用德。什么是互补？就是你的短处刚好是他的长处，我从来坚信人

    无完人，也无圣人或者神，每个人都有他的长处，你懂技术，他懂财务，你懂管

    理，他懂营销，这就是一个很好的团队，有人理智，有人冲动，这同样也是一个团

    队需要的，我们的团队如今就是这样。

    6.人才储备

    在提升每一个经理、主管、副总时，他一定要有接班人，这就是人才的储备。没有

    接班人就不能升职，如果要提拔一个经理做副总，首先考虑的是他在担任公司副总

    职位后，有没有能担任经理职位的人，如果没有，该人便不能提拔和升迁，至少在

    我的公司是这样。

    7.团队建设

    小小蚂蚁，其重不足毫克，却能让称霸草原的狮子和大象集体逃命，为什么？这就

    是团队的力量!自然界的动物尚且如此，企业在激烈的社会竞争中也是这样。如今

    已经不再是过去那个凭借一己之力就可以扭转战局、征服市场的年代，决定企业生

    死的关键是团队力!

    1984年，联想集团创立时只有11个人，资金也只有20万元，再看如今的联想，已经

    是全球第八大手机生产商，第五大智能手机生产商，第二大个人电脑生产商!面对

    联想的高速发展，外界都在追问，为什么？从联想在人力资源管理方面的理念当

    中，我们就能初见端倪。

    刚开始时，联想提出过一个口号，“打造虎狼之师”，希望自己的员工像百兽之王

    老虎那般，拥有“以一当十”的王者风范和卓越的工作能力。随着联想的发展，联想提出了一个崭新的人才理论：项链理论。对企业而言，人才就好比是一颗颗莹润

    的珍珠，自身价值固然重要，然而联想认为，当代企业之间人才竞争的关键不在于

    把最大、最好的珠子买回来，而是“要先理好自己的一条线，形成完善的管理机

    制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也

    还是一盘散沙”。

    这条线是什么？就是能把众多的人才凝聚在一起，并为了共同的目标而努力的团队

    精神。“打造虎狼之师”，狼性在哪里？像狼群那样分工合作，精诚团结，这就是

    联想员工的狼性，这就是其“以十当一”的精神，而这也正是联想能够不断做大做

    强的关键因素之一。

    没有好的团队管理，就没有强有力的企业凝聚力。任何一个成功的团队，都会有成

    熟的被员工广泛认同的团队文化。团队文化对于团队的建设至关重要，起着决定性

    作用，团队文化的核心就是团队精神。团队不是群体，群体是因事而聚集到一起，而团队要想发挥效用，就必须渗透团队精神。几个人聚在一起做事，只能被称

    作“团伙”，只有拥有共同的文化和理想，拥有团队精神，才能叫作团队。当整个

    团队抛开个人利益，重视团队荣誉，不断努力，“胜则举杯相庆，败则拼死相

    救”时，企业才能走向成功。

    第五章 培养骨干，带动一片

    人是企业发展最重要的因素，但在这部分因素中，骨干又是最不可或缺的因素。从

    企业角度来讲，一个骨干创造的价值可能远远高于十个、百个普通员工创造的价

    值。同时，培养好了骨干，企业也就具备了优秀的基因，他们会带领普通员工持续

    精进、不断超越。提升培养力：让自己成为优秀的教练型领导

    在体育竞赛中，有一类以支持和训练运动员成为冠军为职业使命的人，那就是体育

    教练。对于运动员来说，教练比他们自身更明白自己的优势和劣势，更清楚自己的

    极限和可能，因此教练的诞生，使无数运动员摆脱了自我摸索式的缓慢发展，也避

    免了他们本来必须面对的失误和挫败，最终激发了他们的潜能，帮助他们不断超越

    极限，成为世界冠军。教练在培养、成就世界冠军的同时成就了自己，这个职业也

    越发被人关注、重视。

    那么，在企业中，有没有这样一类人，他们可以像体育教练一样，用专业的技能培

    养出一个又一个企业冠军，最终在成就别人的同时成就自己呢？正是因为有越来越

    多这样的考虑和需求，教练型领导诞生了。

    添·高威原本是一个网球教练，在教练生涯中，他逐渐摸索出了一个不用“教”就能

    在20分钟内让任何人学会打网球的办法，并在电视上进行了实际印证。添·高威的成

    功让美国ATT当时的执行CEO大受启发：或许添·高威的做法也可以引入他的企业，帮助企业走出低谷。于是，他将添·高威请到了企业，让添·高威像训练网球学员一样

    训练他的员工和管理者。结果，几次培训之后，企业各方面，特别是企业管理、市

    场销售、人力资源方面都有了很大的提升。看到这个成果，添·高威将教练技术引入

    企业，最终创立了企业教练技术。

    企业教练技术中有一个重要的分支就是教练型领导。那么，教练型领导和传统领导

    有哪些不同呢？我们可以看下面的表格。从表中我们不难看出，教练型领导和传统领导最主要的一点区别就是他不仅是管人

    管事的领导，更是致力于开发管理人员领导力水平的“教练”，他不会直接告诉管

    理者应该怎么做，而是会启迪下属的大脑，让他们自己去寻找解决问题的办法，最

    终达到培养管理人才的目的。

    管理者支撑的是自己的半壁江山，很多总裁也知道管理者的重要性，但在培养的过

    程中，仍旧会出现以下几种问题。

    1.不敢教

    中国自古以来就有“教会徒弟，饿死师傅”的说法，特别是在现在活动半径增大、人才流动频繁的时代，我们每个人的社会身份的变速都非常快，管理者也不例外，可能今天还是A公司的销售总监，明天就成了B公司的管理顾问。这种情况下，总裁

    有了顾虑：我把人才培养好了，会不会是为他人做了嫁衣裳？要是跑到竞争对手那

    里去，那我岂不是给自己培养了个掘墓人？这种想法表面上看有些道理，但实际上却非常狭隘。总裁是带领一个企业纵横捭

    阖、征战万里的人，首先做人就必须有大格局、大境界。做不到这一点，经营企业

    也永远只能是小打小闹，很难有大作为。说到培养人才，总裁们首先要明白一点，培养人才也是留住人才的一种手段，如果你总是不敢教，不给人才施展的空间，那

    么不但企业无法发展，你也直接把自己变成了一个狭隘、格局不大的人，这样的总

    裁，没有管理者愿意追随。相反，如果你能真诚地对其进行栽培，管理者就会感恩

    戴德，如果你、你的企业还有更多的可学习空间，真正优秀的管理者是不会离开

    的。

    2.不会教

    不会教又分为两种情况：

    一种情况，在中国的企业，特别是中小企业，成为老板的绝大部分都是技术或者销

    售出身。他们本身并没有受过什么专业训练，也没有接受过系统的培训，甚至在成

    立企业之前他们本身连管理的实践都不曾经历过。还有一部分总裁，定战略、定方

    向、布大局或许没问题，但是却并不擅长管理。因为无论是在理论上，还是在实际

    的管理能力上，他们自身也是捉襟见肘，甚至有的总裁招聘职业经理人或者高层管

    理者为的就是弥补自己这方面的不足。在这种情况下，他们很难给予高层管理者什

    么具体的指导。

    还有一种情况，有些总裁或许自己是个管理高手，但却不是个好教练。就是老百姓

    经常说的“茶壶里煮饺子——肚子有货倒不出来”。

    无论这两种情况中的哪一种，都是总裁培养力的缺失，毫无疑问，对培养骨干来

    说，都是非常不利的。3.手把手教

    如今，很多总裁也知道培养人的重要性，特别是在引进空降兵频频失利的情况下。

    但培养的结果如何呢？在培训和咨询中，我听到了很多总裁消极的声音：“不是我

    不培养，我都手把手教了，可还是不行啊!”为什么还是不行？问题就出在手把手

    教上。关于这一点，网上曾经有个说得非常棒的段子：

    世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和、不发一言，那是培养人；

    世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做

    对，那是锻炼你自己。

    授人以鱼，不如授人以渔。这就好比一个员工问你现在是几点，你告诉他现在是六

    点或者八点，不如反问他一句：“你的手表呢？你为什么不自己抬头看一眼挂钟

    呢？”企业雇佣管理者，是来解决问题的，不是为了让他们发现问题，更不是为了

    让他们把问题推给总裁的。管理者要教，但不能手把手地教，否则他们掌握的不是

    举一反三的能力，学会的不是如何解决问题，而是不厌其烦、不断发问的技术。而

    真正的总裁，不是一次一次地告诉管理者他们应该如何如何做，而是培养他们解决

    问题的能力。

    以上几种问题的出现，说到底是总裁没有领导力的表现。所以，当你下次再发现企

    业无人可用、用人不顺的时候，不妨问问自己：企业到底是缺人还是缺领导力？如

    果是后者，那你不妨在自己身上下下工夫，提升自己的领导力，让自己成为团队教

    练，成为管理者工作的支持者，最终在成就他人的基础上成就自己。

    骨干就是企业的骨骼和干细胞以前，客户是最大的资源，企业必须像关注自己一样关注竞争对手的企业，就怕对

    方抢走自己的客户；如今，企业在防范竞争对手抢走自己的客户资源的同时，还必

    须投入更多的精力去关注对手，因为竞争对手不但对我们的客户感兴趣，更对我们

    的骨干员工感兴趣。

    对于企业来说，骨干员工是决定自身能否持续发展的关键因素，是企业最不能失去

    的资源。如果将企业比作人体，那么什么是骨干？骨，就是骨骼；干，就是干细

    胞，骨干就是支撑企业正常运转的骨骼和拥有强大造血功能的干细胞。

    1.骨干是企业发展的骨骼

    什么是骨干？骨干就是指企业中那部分重要到影响企业决策甚至整体发展的员工，他们要么综合实力出众，要么在某一方面有别人远远不及的才能，使得企业缺他们

    不可。从现实来看，企业中的骨干大多是指企业中的中高层管理者，这部分人之于

    企业，正如骨骼之于人体，起的是支撑和架构的作用。

    没有骨骼，血肉无以依附，人体无以站立。同样，没有骨干，企业整体就会“软绵

    绵”，无论设计、生产、采购，还是销售、服务，都会缺少核心竞争力，支撑不起

    整个企业。相反，有了骨干，很多问题都会迎刃而解，即便企业出现问题，只

    要“骨架”还在，那么丰富以“血肉”，企业照样能够东山再起、屹立不倒。

    第一次创业时，史玉柱在成功巅峰遭遇了失败，不但之前的荣耀、财富悉数赔尽，还欠下了巨额债务，并且成了失败的典型。但值得庆幸的是，他身边的几个骨干人

    员始终不曾离开他，一直安慰他、开解他，陪他度过人生最困难的日子。在史玉柱

    东山再起、二次创业的过程中，这几个人也发挥了重要作用，并且至今仍在他的企

    业中担任重要岗位，支撑着整个企业。脑白金和征途成功之后，史玉柱曾经不止一次表示，没有这几个始终陪在他身边的人，就不可能有他后来的成功。

    这正如西天取经的唐僧团队一样，孙悟空毫无疑问就是骨干员工，没有他，唐僧团

    队到不了西天，取不来真经。而只要他在，那么无论遇到多少妖魔鬼怪、遭遇多少

    困难，都会迎刃而解。这就是骨干的力量。

    2.骨干是企业的干细胞

    企业的人才从哪里来？有人说招聘，可是输血只能救人于一时，只有靠机制造血才

    能生生不息。如果企业没有造血功能，没有造血机制，那么迟早要面临“血液枯

    竭”的状况。造血自然离不开干细胞。

    在现代企业架构中，对上，中高层管理者连接着总裁；对下，中高层管理者连接着

    员工。总裁是企业中定战略、管流程、进行文化建设的人，他们无暇顾及企业各个

    部门的日常管理，中高层管理者在这方面对总裁的管理职能是一个补充，也是企业

    人力资产增值的关键一环。具体来讲，管理者才是整个企业中真正带队伍、带团队

    的人。也就是说，他们才是真正站在管理、培训第一线，为企业制造新鲜血液的

    人。

    没有不好的士兵，只有不好的将军，企业同样如此。中高层管理者的素质，直接决

    定了团队的素质、员工的素质。所以，他们一方面要管理好员工，另一方面也要做

    好挖掘人才、培训人才、打造团队的工作，将新鲜血液源源不断地提供给企业。同

    时，这种造血功能也能让基层员工的执行力大为增强，这也就夯实了企业的员工基

    础，为未来的持续发展做好了准备工作。

    总之，在现代企业的组织架构中，中高层管理者起着承上启下的作用，若管理者给

    力，则新企业能步步为营，老企业能基业长青；若中高层管理者不给力，那么上则举步维艰，下则难以为继。正是因为中高层管理者的这种特殊地位和特殊作用，所

    以总裁在中高层人员的管理上必须予以重视，具体来说，总裁必须做好以下几件

    事。

    1.引导管理者设定明确的个人目标和团队目标

    中高层管理者很大一部分工作就是管理基层员工，他们会有自己的团队。而目标对

    于他们个人发展以及团队发展都非常必要。如果只给他们设定个人目标，那么很可

    能造成个人能力出众、团队绩效落后的结果；相反，如果只有团队目标，而没有他

    们的个人目标，那么他们也会丧失带领团队的积极性、主动性。因此，在开始管理

    工作之前，总裁一定要协助、引导管理者设定一个够得到、同时完成起来又不是那

    么容易的个人目标和团队目标。然后用目标去指引管理者，管理者再用目标去管理

    下面的人员，这样整个团队都会目标明确，激情迸发。

    2.实现管理者与其成员的优势互补

    俗话说“金无足赤，人无完人”。有些管理者，尤其是刚刚走上管理岗位的管理

    者、管理经验相对欠缺，而团队的存在便能有效避免个人的缺点，将团队的资源整

    合到最优化。例如，我们可以将管理能力较强但专业性欠缺的总经理和专业性较

    强、管理能力不足的副总组合在一起，以产生更大的合力。

    3.激发管理者的责任感

    责任感是每个员工都必须具备的素质，而对于中高层管理者来说，位置越高，权力

    越大，责任也就越大。如果责任感缺失，那影响的将不仅仅是个人，更是整个团

    队，甚至是整个企业。相反，只有具备责任感，中高层管理者才能一方面像人体中

    的骨骼一样支撑起整个企业，另一方面像干细胞一样发挥造血功能，培养人，带好队伍，让基层员工尽快成长起来。我想，这才是骨干的真正含义。

    4.建立畅通的沟通渠道

    美国企业家玫琳·凯曾经说过：“不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏

    忽。”日本企业家松下幸之助先生也曾说过：“企业管理在过去是沟通，现在是沟

    通，未来还是沟通。”

    总裁不同于一般的管理者，他在管理中的最大作用不是如何管事，而是如何管人。

    是人就会有情绪，就会有想法，有情绪和想法之后就难免有内耗。中高层管理者也

    不例外。沟通等于支持，支持等于成功。所以，企业总裁在对中高层管理者进行培

    养之前，首先就要在彼此之间建立起畅通的沟通渠道!

    5.处理好管理者之间的竞争与合作关系

    团队成员之间既有竞争关系又有合作关系，特别是在骨干员工之间，一方面他们的

    业务合作会非常多，另一方面他们之间也会存在相互比拼、竞争的情况，甚至比拼

    的结果会直接关系到地位、薪酬、荣誉等方方面面。如此一来，如何驱使中高层管

    理人员之间的良性竞争，就成了总裁必须要思考的问题。例如，总裁可以通过绩效

    考核的手段去激发管理者的积极性，如公众场合的鼓励、活动的嘉奖等；也可以通

    过适当引入外部新鲜血液来激发管理层内部的竞争，增加管理者的自主意识和能

    力。

    上述问题处理不好，管理者的潜力就无法被激发，而一旦骨骼动力不足，或者干细

    胞出现紊乱，那么整个机体就无法健康发展，甚至企业大厦也会轰然倒塌。所以，总裁一定要一方面认识到骨干人员的重要性，另一方面做好培养工作，让工作人员

    真正做到独当一面，为企业发展助力。真正的骨干从何而来

    如果你要问，企业中最辛苦的是谁，恐怕95%以上的老板都会回答说是他们自己。老

    板累已经成为很多企业，特别是国内企业的常态。我接触过的老板中，有三年没休

    过一天假的，有连续出差几过家门而不入的，有一天不开机一开机四百条请示汇报

    短信的。这样看起来，也的确正如这些老板所说，不是员工在养着企业，而是老板

    在养着所有员工。

    一家企业的运转和生存全靠老板一人，那么，员工在干什么呢？老板的回答是，企

    业没有可用之才，用谁都不放心，所以还是得自己来。但要我说，一个正常、健康

    的企业，一个非常重要的标准就是离开总裁一段时间(少则几天，多则几个月，甚

    至更长时间)仍能正常运转。如果做不到这一点，那只能说明一件事，你忽略了自

    己的一项重大责任——培养骨干，替企业找出能胜任的人。

    很多企业老板羡慕别人的企业里人才济济，但别人的骨干是怎么来的？其实是自己

    培养出来的。

    1.放权——技能是练出来的

    接触的企业越多我越发现，很多企业似乎都存在一个永恒的矛盾，那就是我们的总

    裁觉得无人可用，我们的员工却觉得怀才不遇。这实际上是人力资源的最大浪费。

    那么造成这种情况的原因是什么呢？其实说到底就是总裁的不放心、不信任。

    企业都是老板一手一脚打造出来的，对于他们，企业就像自己的孩子一样，谁来照

    顾，他们都会不放心。并且，通常来讲，总裁也的确是企业中经验最多、能力最强

    的人，按照他们的标准，所有管理者都是有缺陷的。因此，要么将招聘来的管理者

    束之高阁，要么放权后处处监督、指手画脚。这就容易造成一种总裁越来越强、管理者越来越弱的局面。怎么办？总裁必须学会放权。

    茅理翔是方太的创始人，对于授权他有自己的认识：“为什么一些企业家不放权？

    对职业经理人不放心，对儿子不放心，因为他们太爱自己的企业了，这个企业从无

    到有，从小到大，都是自己一手搞起来的，千辛万苦地搞出来的，现在要放权，怕

    他们搞不好，还有种失落感，这是我们这一代人的思想。”

    意识到这种问题之后，茅理翔马上开始了授权工作。2002年，他将儿子茅忠群推到

    了台前。在茅理翔看来，这是“父子两代人相互‘较量’的过程”——他要学会真

    正授权，然后一步步淡出管理层；而儿子也要理解老一辈的想法和担忧，更好地承

    担起责任。

    为了顺利完成好交接，茅理翔制定了一个“三步”计划——带三年，帮三年，看三

    年。在这个过程中，茅理翔发现，儿子的管理方法和自己的那种亲力亲为式的管理

    不同，他更懂得将权力下放。一开始，茅理翔不无担忧，甚至常常忍不住想要干

    预，但其实他心里明白，必须强迫自己像儿子一样真正做到放权。就这样，茅忠群

    接管方太之后，将方太从做点火枪业务的飞翔集团成功转型为做抽油烟机业务的方

    太集团，奠定了整个企业的发展基础和基调。而茅理翔的这种授权方式也成为国内

    研究交接班问题和家族产业管理中的著名案例。

    管理者的技能不是凭空来的，很多管理者的招聘条件里都会明晃晃地注明一条——

    三年、五年甚至更长时间的管理经验，这已然说明了实践的重要性。技能都是练出

    来的，卖油翁倒油能过孔不沾，凭的就是日复一日的操作。管理者也同样如此，如

    果总裁不授权，不给管理者锻炼自己、提升自己的机会，那管理者的能力就永远培

    养不起来，甚至还会形成一种依赖心理或者推卸心理——反正凡事有总裁嘛。因此，如果你想让你的管理者迅速成长、独当一面，想让你的企业人才济济、欣欣

    向荣，那就请你放下权力，让管理者真正走上管理一线，在不断的实践中提升管理

    能力。

    2.放权不放羊——管理是盯出来的

    管理者如何对待权力，最能反映其心胸和格局。有的管理者仍旧不放心，要么怕下

    属能力不行，管不好企业；要么怕下属能力太强，顶替自己的位置，业内也有“一

    放就乱”、“一放就死”的说法。为什么会出现这种情况？其实说到底是监督和考

    核不到位。

    对中高层人员的管理有四个关键点：一是明晰责任，二是授予权力，三是要求结

    果，四是监督考核。任何一点做不到位，授权都无法成为有效的授权。

    王昭君的故事我们都听说过，整体看来，应该算是一出悲剧。在这出悲剧中，有一

    个非常让人痛恨的人物，那就是毛延寿。对于后宫那些进献给皇帝的女子来说，毛

    延寿是关键人物。他是个宫廷画师，皇帝日理万机、政务繁忙，再加上后宫女子数

    量实在太多，皇帝是没有时间一一过目的。于是，他将这项权力交给了毛延寿，毛

    延寿先去看后宫女子，然后逐个画一幅画像，交给皇帝，让皇帝通过画像决定要哪

    个女子。

    从某种意义上讲，毛延寿决定着后宫女子的命运。于是，为了让毛延寿把自己画得

    漂亮点，讨好的、奉承的、行贿的都来了。王昭君是个绝色佳人，要不也成不了四

    大美女之一。但或许她囊中羞涩，或许她自恃美貌，也或许是情商不高，反正她没

    有和毛延寿搞好关系。结果，毛延寿大笔一挥，王昭君在后宫待了三年，直到她主

    动报名要求和亲。这时候，汉元帝才发现后宫竟然还有王昭君这样的美貌和情怀都出众的美女，但一切都来不及了。

    皇帝家国天下，日理万机，必须放权。这本身并没有错，但错就错在汉元帝没有进

    行有效的监督和考核。我们可以想一想，如果汉元帝派人去核查一下，或者自己闲

    极无聊的时候随便去后宫走一走，随便找几个人和画像对一下，哪怕只是偶尔为

    之，毛延寿也不敢滥用权力。

    表面上看，这是毛延寿小人弄权，但本质问题却是管理漏洞、体质问题。人都有劣

    根性，没有监督和考核，放权就容易变成“放羊”。没有监督和考核，不强化体

    制，那么即便消灭一个毛延寿，也会有第二个、第三个毛延寿，或者王延寿、李延

    寿出现。

    同时，监督和考核也是对人才的一种培养，企业最可惜的不是没有人才可用，而是

    真正的人才在你的企业中因为制度问题、机制问题走了弯路。而有了监督、有了考

    核，也就有了制约；有了制约，也就保证了方向；保证了方向，也就保证了业绩和

    发展。

    3.摔打——潜力是逼出来的

    现在很多人都讲究公平，但什么是公平，在自然界中你能抢得到就是公平。鹰是一

    种神奇的动物，其身上很多优点都值得我们人类学习。据传，老鹰喂食从来不是依

    据公平原则，更不会特殊照顾弱者，而是谁抢得最凶谁就能有肉吃。等待、瘦弱的

    小鹰只能是饿死。

    最好的培养是实战，鹰如此，人亦如此。骨干是企业组织中相对优秀的一员，但优

    秀不等于卓越。每个人都有无限潜能，骨干也是，优秀组织的魅力就在于它可以通

    过机制和制度激发人的潜能，让平凡的人做出不平凡的事情。而其中的途径有且只有一条，那就是摔打。

    当有人问柳传志他会选择什么样的人当接班人时，柳传志回答“把命卖给联想的

    人”。一个把命卖给联想的人，又怎么会经不起折腾呢？

    联想的接班人现在已经尘埃落定，是杨元庆。从联想的“娃娃兵”到最高管理者，杨元庆这一路从来都不缺少被“折腾”。在联想，“从基本工作做起，待经验和能

    力都达到时再给予更高平台”、“在赛马中相马”、“折腾是检验人才的唯一标

    准”是铁律。实际上，这种折腾也是分段位的，如果说对一般中高层管理者的折腾

    柳传志只用了三分力，那么对杨元庆的折腾，柳传志可谓不遗余力。

    从进入联想到当上最高管理者，杨元庆一共用了十几年。这十几年中，柳传志几乎

    一年给他换一个岗位，平时工作更是要求严格，甚至不乏把他骂哭的经历。这种折

    腾的威力无疑是巨大的，杨元庆经受住了这种折腾才蜕化成鹰，成了一个管理全

    才。

    千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金。管理也是一个淘金的过程，折腾是检验人才的

    唯一标准，也是培养人才、激发人才潜能的重要途径。只有在这种折腾中，骨干才

    能练就过硬的本领，才能将自己锻造成钢。

    压担子，传帮带

    经营一家企业，首先躲不过的就是给自己的定位问题。在做这方面的调查的时候，我发现总裁们大多有两种倾向：一种是认为“老子天下第一”，企业是我的，所有

    的都得听我的；另一种则是认为总裁就是为下属提供服务的人，领导就是服务。坦

    率地讲，真正能够拥有第二种意识和观念的人少之又少，但正是这样的总裁才积蓄

    和储备了最优秀的人力资源，最终促成了企业的发展。一个优秀的管理者进入你的团队，他的目标肯定不是每个月有限的薪水，也不仅仅

    是赢得他当下的位子，而是想向上攀升，创造他的未来。这是人的职业本性。

    作为总裁，我们只有服务好了管理者的需求，他们才能服务好我们的员工，员工才

    能服务好我们的客户，客户才能服务好我们的利润。具体来说，你要做的一方面是

    给位子，压担子，别阻碍他们的晋升之路，让他们晋升的梯子爬不完；另一方面就

    是在工作中育人，像个循循善诱的老师一样培养他们，让他们有机会赢。

    1.压担子

    路不险，则无以知马之良；任不重，则无以知人之才。中国有句俗语叫：“是骡子

    是马，拉出来溜溜。”言语虽然粗浅，道理却很适用。在企业中，是不是真正的人

    才不是总裁说了算，也不是管理者自己说了算，而是事实说了算。毫无疑问，那些

    能够承担起重担、担得起大任的人，才是真正优秀的管理者。因此，压担子成了企

    业检验人才的一个重要手段。

    同时，责任和担子也能起到激发人才潜能、锻炼人才能力的作用，因此，压担子越

    来越成为总裁检验和培养管理者的一种方式。

    柳传志曾经说过：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识、再实

    践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛

    马中才能识别好马，才能发现千里马。”而要做到这一点，柳传志认为，如果不给

    年轻人提供锻炼的机会，那年轻人就永远都没有成长的机会。所以，他主张首先要

    为人才提供合适的“跑道”，然后让“小马拉大车”。提出这种理论后，联想开始

    具体实施。在实施过程中，选拔出来的较有潜力的年轻人被赋予重任，甚至被安排

    在各个部门的副职位置上。就这样，联想不断地把年轻人推到了管理的一线，而他们也在锻炼中一点点地成长和精进，最终独当一面，成为联想发展的中坚力量。

    对于管理者来说，压担子是一种让他们快速进入角色，挑起企业大梁的有效途径。

    在担子的重压下，他们会快速进入状态，想方设法、倾力行动，最终摸爬滚打、总

    结提高，从而不断进步、迅速成长。

    2.传帮带

    对于人才的培养和成长来说，仅压担子还不够，还必须育之以方法，让他们掌握技

    巧、提升能力、适应岗位和任务的需要。也就是说，总裁在给管理者“施压”的同

    时，还必须能够帮助他们“解压”，在给机会让他们去闯、去干的同时，也要多传

    一点、多帮一回、多带一程，这样他们才能少走弯路。

    我们知道，过去的武林高手除了自身勤学苦练之外，还必须有名师真传亲授。如

    今，各种管理培训课程铺天盖地，但理论固然重要，真正的管理高手却从来不会在

    课堂上批量产生，更多的是“师父”们一点一点带出来的。如果总裁们没有带人的

    意识，那么管理者们就需要这学一点、那学一点，然后自己总结、提高。这个过程

    无比漫长，还容易被误导，走上歧路。但如果企业内部能够有这样的传帮带机制，那么人才的成长将会容易很多。

    现代西方管理理论中有一个“现代认知学徒制”与此相似。比如，在微软，新员工

    进入企业后，会有一批由组长、专家或者指导教师组成的技术、业务熟练的老员工

    专门教育、辅导他们。而对于这些老员工来说，他们的一部分工作职责就是指导新

    员工，帮他们成长。实际上，中国企业也不乏其例。

    在中国企业界，海底捞的师徒制比较出名，比如总经理张勇是副总经理杨小丽的师

    父，杨小丽是片区经理袁华强的师父，等等。从表面上看，海底捞的权力层级构成是“总经理—副总经理—大区经理”，实际上它就是“师父—徒弟—徒弟的徒

    弟”。在普通员工中，也存在着这样的师徒制。

    在餐饮界，很多企业都会对新入职的员工进行岗前培训，让员工牢记服务流程。海

    底捞也不例外。但海底捞的服务流程却不是写在手册上的，而是在实际工作中

    由“师父”手把手地教。师父言传身教，“徒弟”也要时时设身处地体会客人的需

    求，然后发挥个人的主动性和创造力为顾客服务。可以说，海底捞的“变态”服务

    正是在“师徒制”的基础上形成的，它实际上是一代一代员工共同努力的结果。此

    外，师徒制，打破了一般企业里上下级之间冰冷的“管与被管”的关系，从而更利

    于执行力的提升。激情是可以传染的，试想，当师父在前面充满激情地工作时，徒

    弟怎么会心生懈怠呢？

    既要压担子，也要教方法，将自己打造成一个教练型领导的意义正在于此。管理者

    对企业的重要作用不言而喻，在培养管理者的过程中，总裁就应该是一个教练者的

    教练，既能用重任激发他们的潜能，又能传帮带，将自身所学、所悟循循善诱地教

    给他们。这样，管理者才能扮演好中流砥柱的角色，真正承担起支撑企业发展的大

    任。

    第六章 培训是总裁最划算的投资

    没有天生的高手，只有培训出来的人才。刚刚入职的新员工或者刚刚走上管理岗位

    的管理者就像刚刚学会飞翔的雏鹰一样，他们虽然振翅欲飞，却常常因为没有经过

    专业的训练而屡屡碰壁、举步维艰。对于企业来说，我们一方面要找到合适的人

    才，另一方面也要做好培训工作，这样雏鹰才能蜕变成雄鹰，做好管理工作，同时

    保证企业人才供给。培训是最有价值的投资

    家庭教育领域有个说法，男孩要穷样，女孩要富养。在企业经营中，我们也不妨做

    此比喻。一方面，招聘就像养儿子，得穷养，具体说，就是要严把招聘关，尽量减

    少优秀人才的流失，如果职位确有空缺，也要尽量自己培养、内部调动，如必须外

    部招聘，则一定要“严防死守”，尽量招聘到最合适的人；另一方面，培训就像女

    儿，必须得富养，在经营中，培训是不可缺少的一个环节，企业必须预留出足够的

    资金，花大力气用于培训，以培养出真正的人才。

    如今，科技在发展，时代在进步，竞争也愈发激烈。无论总裁还是中高层管理者，如果不能及时丰富自己的知识和技能，原地踏步无异于落后。五年前，我不懂微

    博，而大家都在微博上进行信息分享和新闻传播，不懂不行，于是我便开始学着使

    用微博；两年前，微信又火起来了，我不懂微信，可是谁也不会等你，大家都在微

    信上互动、营销，不懂还是不行，就这样我又学会了使用微信。如果我不懂，如果

    我跟不上时代的发展，那么我就会落伍，甚至与时代脱节。

    工作上更是如此，老员工不提升，很快就会被初出茅庐、敢闯敢干的新员工超越；

    管理者不充电，后起之秀脱颖而出，老一辈就会被顶替；企业如果不进步，就会被

    别的企业拍在沙滩上。正是基于这种严峻的形势，培训和提升成为越来越多的人的

    选择。

    如今，世界上很多国家都将支付企业员工培训基金作为支持企业的一种方式。在美

    国，政府每年支付资金600亿美元，用作企业对员工的专项培训基金；在法国，政府

    每年会从全国教育经费中拿出25%用作企业培训员工的资金；在新加坡，政府每年为

    企业支付的培训费用高达3 000万新元。同时，各行各业的企业也越来越意识到培训的重要性，不断加大这方面的投入。比

    如，通用公司每年培训专项基金高达9亿美元，摩托罗拉公司每年1.2亿美元，等

    等。而在国内，很多财力、物力充盈的大企业都有自己的培训体系和讲师体系，有

    的甚至还建立了培养人才的专门机构，如长江商学院、阿里巴巴学院、格力电器工

    程学院、天狮学院、华为大学等。而中小企业也逐渐追加了培训这部分的投入。

    对于企业来说，每年几亿美金的培训投资的确不菲，但其所产生的回报却是天文数

    字。以通用为例，2013年，其年营业额高达1 468亿美元，这其中9亿美元的培训投

    入功不可没。同时调查表明，摩托罗拉公司每投入1美元，将在3年内产生40美元的

    收益。

    我从事咨询和培训工作十多年，曾见过、听过、经历过无数次这种培训带来的巨大

    改变，也渐渐得出一个结论，在企业运营中，培训一定算得上是最有价值的投资。

    国际著名企业IBM有个硬性规定，那就是员工未经培训之前，不允许走上工作一线。

    要知道，不经过训练的士兵上不了战场，不经过培训的员工也成不了优秀的员工。

    此外，得益于人们对培训工作的重视，如今的培训体系已经越来越完善。曾经，在

    一些人的观念中，培训只是针对技术型工人，旨在提高他们的专业技能，但如今的

    培训非昔日可比。总裁培训、高层培训、中层培训、员工培训，执行力培训、创新

    力培训、凝聚力培训，团队培训、销售培训，等等，涵盖企业的各个层次，培训内

    容更加灵活多样。越来越多的企业之所以将培训看成是一项一本万利的投资活动，就是因为培训一方面保证了企业各个层次人员的知识和技能，另一方面也激活了企

    业氛围、员工工作精神和工作状态。

    具体来说，经过培训，中高层管理者可以有效提升自己的各项管理能力，如运权行

    政的能力、上通下达的能力、管人用人的能力，等等，然后更高效、更好地履行自己的管理职责，加强团队建设，提升工作绩效。而对于企业来说，培训可以增强对

    人才、技术、资源的利用率，强化企业面对转变的弹性和能力，提升企业整体绩

    效。

    从事培训多年，我在全国各地组织和参与的培训数百场，这期间也通过培训认识了

    很多企业总裁。说实话，他们中的很大一部分人都具有过人的远见卓识。刘老板经

    营着一家快餐连锁企业，现在已经初具规模。为了更好地经营企业，他不但经常组

    织公司的中高层管理者参加我的培训课程，他自己也会参加一些总裁课程，私下里

    还会经常和我一起探讨企业经营的问题。对于培训的意义他感触颇深，他曾经对我

    说过：“李老师，我很感谢你，每次，我送到你这里来接受培训的是一个普通员

    工，你还给我的是一个优秀员工；我送来的是一个普通的管理者，你能还给我一个

    优秀的管理者。我可以自己不买豪车豪宅，企业也可以少做点投资，但员工培训这

    部分钱我肯定不会省。”

    当然，付出总有回报，在连续三年接受系统的培训之后，刘老板的企业利润增长超

    过5倍，企业规模扩大3倍。

    培训所带来的巨大投资回报率正是这些年来企业培训不断升温的原因。一流的企业

    需要一流的成效，一流的成效需要一流的人才，一流的人才需要一流的学习。培训

    意味着学习，学习意味着知识和技能的提升，而这些带来的都是企业竞争力的增强

    和利润的不断攀升。

    同时，对于员工，特别是中高层管理者来说，涨工资、发奖金的未必是好企业、好

    老板，而那些给他们提供机会让他们接受高质量的培训的才是真正给他们前途和未

    来的人。因此，现在很多人已经将能否提供培训和成长机会作为衡量一份工作、一

    个企业好坏的一个标准。有鉴于此，每一个企业总裁都应该看到培训的重大意义。当然，我这里所说的培训

    不仅仅局限于企业外训，也包括企业内训。无论是哪一种，只要适合行业、企业和

    员工自身的特点，那么就都可以成为提升员工，特别是中高层管理者能力的助推

    器。随之而来的必然是企业综合实力的提升，企业总裁们何乐而不为呢？

    进行有针对性的培训

    企业发展壮大，综合实力提升，起作用的因素有很多，但其中最重要、最根本的一

    个就是持续地、有计划地对员工、各个阶层的管理者以及企业总裁进行培训，使员

    工的知识、技能、工作理念、工作状态，企业的经营思想、价值观、理念、战略布

    局等与时俱进，甚至走在别人前面。惟其如此，企业才能健康、持续发展，才能在

    和竞争对手的较量中稳操胜券。

    正是基于这种对培训作用的认识，很多企业也都非常重视对企业各类员工的培训。

    员工进企业时有入职培训，管理者上岗之前有管理能力培训，销售员有销售技能培

    训，普通员工有执行力培训，总裁有规划培训、战略培训，等等，名目繁多、不一

    而足。我们常说开卷有益，其实培训也一样，无论培训内容为何，其结果总是有百

    利而无一害的。但开卷有益，“益”分大小，培训也一样，所以我们总是能听见很

    多抱怨的声音：“为什么花费了大量的人力、物力、财力，有些培训的效果却不尽

    如人意呢？”其实，归根到底就一个原因，那就是忽略了培训的针对性和实效性。

    河南的李老板经营一家销售企业，企业成立三年，小有所成，有了一定的人力、物

    力、财力储备后，李老板开始谋求企业的进一步发展，将企业做大做强。怎么做

    呢？首先就得提升员工的能力，让普通员工中有管理潜质的人快速成长为优秀的管

    理者，如果每个人都能带队伍，那么企业做强就有了人的根基。有了这个想法后，李老板开始了具体行动。首先，李老板发现很多同行和圈内好友

    都给员工们提供了各种各样的内训、外训，并且效果都很不错，再加上有潜力的那

    部分管理者也的确没有管理经验，他们本身渴望接受培训提升自己的管理能力，所

    以，从2012年开始，李老板在员工培训方面开始了大手笔的运作。内训、外训，只

    要跟自己的企业沾边的，李老板都进行了尝试。

    在内训方面，他首先找出最好的销售员，将他们组织到一起，给新员工或者业绩欠

    佳的销售员传授经验。这些销售员本身销售能力出众，但却因为没有培训经验，要

    么说不出什么来，要么说得枯燥乏味，员工们并不买账。

    既然销售精英不行，那李老板决定自己来。讲产品知识、讲销售技巧、讲管理常

    识，但实际上，李老板犯了一个错误。稍有些培训常识的人都明白，员工培训不等

    于对销售技巧的培训，更不等于对产品知识的培训。这次培训依旧收效甚微。

    既然内训不行，那就外包吧。想法没错，但这次李老板却在找培训师方面出现了偏

    差，他找了一个激励专家。但销售是一个实战的过程，销售管理更不能只凭激情，因此激励专家的课堂虽然气氛火热，员工当时也斗志昂扬，但一转眼这种激励作用

    便过劲了。

    在多年的培训生涯中，像李老板这种情况我见得很多。毫无疑问，李老板的出发点

    是好的，并且有些想法也没有错，那么，他为什么会接二连三地出状况呢？是他的

    企业不需要培训吗？显然不是。实际上，他只是缺少针对性，而培训工作一旦陷入

    盲目、没有针对性的境地，就会出现各种各样的问题。

    1.把产品培训等同于培训

    这是李老板犯的错误之一，这类错误经常会发生在销售企业。好的培训应该是系统的，有针对性的。但很多企业明显缺少这方面的系统操作，以为培训就是对员工进

    行产品介绍，让他们熟知产品性能，以为这样就能把东西卖出去，就能提升员工的

    能力和企业的综合实力。

    实际上，精通产品在整个销售过程中所起的作用不足30%，而一个好的管理者即便不

    熟悉产品也能带好团队。而那些优秀的中高层管理者或者骨干销售精英，他们之所

    以能够取得超出常人的成绩，凭借的都是综合能力，其中的管理者凭借的则是管理

    能力。所以，企业一定要避免走入这种培训误区，争取提供给员工特别是管理者更

    加高级、综合的培训。

    2.把激励等同于培训

    培训中很重要的一点就是调动氛围，让所有学员都参与进来。但渐渐地，有些人在

    这方面进入了误区，以为调动氛围、激发员工的士气就是培训。糟糕的是，或许是

    因为自身缺少实战经验，在很多培训师中，这种情况也存在，整个培训现场口号响

    亮、气氛热烈，甚至堪比传销，但实际上，员工们却没有什么实际的收获。

    无论是谁，工作都是实战的，光靠“我很棒”、“我最强”、“我能行”就想提升

    能力，做好工作，无异于痴人说梦。好的培训应该有激励，应该有氛围，但这不应

    该是培训的全部内容。一方面，我们要做到激发员工的积极性和工作热情，另一方

    面，也要务实一点，培训员工的实际工作能力。

    3.培训员工的性格

    管理就是让合适的人做合适的事，如果你让一个性格活泼、外向的人每天一动不

    动、一句话都不说地做研发，或者让一个性格内向、不善交际的人去做销售，这恐

    怕比要他们命都难。但很多人不明白这一点，只要你不反抗，那我就不放弃改造你的努力，而改造首先就要从性格开始。实际上，虽然每个人都有可塑性，但性格却

    不好改变。而改造一个人所花的时间、精力、成本将远远大于重新招聘一个合适的

    人，或者让他去做合适的工作对他的培训。

    4.过分依赖培训

    培训是最划算的投资，并且也最能解决企业经营中存在的一些问题。有鉴于此，很

    多人将培训看成了企业解决一切问题的万能良药：产量上不去了培训、销量不好了

    培训、员工士气不佳培训、团队没有凝聚力培训、员工离职率高培训……这样培训，效果自然无法保证。作为总裁，你必须明白，有时候企业出现的某种问题，可能会

    有更深层次的文化和管理原因。这个时候总裁必须能够透过现象看本质，找到深层

    次的原因，从根本上解决问题。

    避开误区，才能真正走入正轨。以上这些都是企业培训方面容易进入的误区。员工

    培训不同于业务进修，切忌盲目和随意，而是要有针对性，更要注重实效。那么，如何做到这一点呢？总结一下，大致需要遵守以下几项原则。

    (1)根据企业整体发展和业务拓展情况决定是否有培训需求；

    (2)根据员工的实际情况决定培训内容和培训方式；

    (3)对于管理人员，可以针对每个人的具体业务做出培训安排，比如人力资源管理

    培训、财务管理培训、销售管理培训，等等；

    (4)根据企业培训资金安排做出具体的培训安排和选择；

    (5)培训之前，必须对接受培训的员工提出具体要求，让他们明确他们所应提升和

    改进的地方，这样才能有最大的针对性。人是决定企业发展的关键因素，但这样的人却不是指“芸芸众生”，而是那些经过

    培训具备专业知识和技能以及职业精神和态度的人。培训的意义正在于此。同时，对于企业总裁来说，培训也是一种管理工具，在运用这种工具的时候，一定要综合

    考量，找准目标和方向，避免走入误区，保证培训的针对性和时效性，这样才能最

    大程度地保证培训的效果。

    中层管理者的培训要点

    对于企业经营来说，中层管理者就是干部，他们同样是企业经营的决定因素。从人

    力资源角度来理解，在整个组织架构中，中层往往被认为是介于高层管理者和基层

    员工之间的角色。通常来讲，他们具有较高的理论和文化基础，具有较高的综合能

    力或者专业技术水平，他们同时也更注重自我目标和自我价值的实现。

    正是这些特点，决定了对中层的培训必须具有某些特殊性。那么，对中层管理者培

    训都有哪些要点呢？

    1.中层管理者的角色认知

    在走上管理岗位之后，中层管理者首先应该明确的就是自我身份和角色的转变。具

    体来说，中层管理者可以从两个维度认识自己的身份转变。

    一方面，从人的维度来看，中层管理者的身份和任务是协助上司、服务同事、培养

    下属；

    另一方面，从事的维度来看，中层管理者不再做一些具体的、细节的工作，而是要

    参与和组织工作计划的制定、组织实施和指导，同时负责工作的分解、进程的控

    制、突发事件的处理以及上下级之间关系的协调和推进等工作。所以，培训的第一个要点就是要帮助他们认识到自我身份的转变，明白他现在不是

    一个基层员工，而是一个带领团队的管理者；他的成功不再单纯体现为个人绩效考

    核的高分，而是整个团队的发展和进步。

    2.中层管理者的自我管理

    大清朝孝庄皇太后曾经对康熙说：“孙儿，大清国最大的危机不是外面的千军万

    马，最大的危难，在你自己的内心!”任何问题的产生，都能从内在找到最深的根

    源。中层管理者要想做好管理工作，首先就要做好自我管理。

    自我管理的内容包括完成管理任务的自我管理，比如时间管理、统筹安排管理、效

    率管理等，以及提升领导力的自我管理，比如自我工作状态调节、愿景和使命管

    理、价值观管理，等等。

    自我管理是中层管理者做好一切管理的前提。因此，在对中层管理者进行培训的时

    候，一定要将这部分内容放到突出的位置，让中层管理者首先完成自我的提升。

    3.中层管理者的沟通能力培训

    中层管理者处于企业的“中间地带”，对上要请示汇报，对下要布置安排，如果没

    有很好的沟通能力，那么很难做到上传下达。此外，成为中层管理者之后，意味着

    他们接触的人群范围在扩大，包括重要客户、各级领导、各个部门的同事、团队中

    的下属，等等。这就需要中层管理者还必须具备运筹关系的能力，而运筹关系靠什

    么？主要就是沟通。做不好沟通，不仅自己的办公室关系会一团糟，阻碍上升之

    路，还有可能会影响企业整体的发展。

    因此，沟通能力的培训也必须作为整个中层管理者培训的一个要点，以此促成中层管理者沟通能力的提高。这部分的内容会涵盖很多，甚至当众讲话、开会发言等都

    应算作这部分的内容。

    4.中层管理者带团队能力培训

    中层管理者最重要的一个职责就是带团队，甚至他们是否胜任工作的唯一标准就是

    团队是否成功。在带团队方面，中层管理者需要做很多事，比如招聘选人、用人、驭人、激励人才、培养人才等等。

    互联网上曾经流传一段视频，视频背景是震耳欲聋的音乐，音乐声中，一个高个子

    的外国男人跳上舞台，瞬间，舞台成了他的天地，声嘶力竭地大喊，跟着节奏疯狂

    地扭动身体，甚至不时仰天长啸。台下，掌声、欢呼声响成一片。最后，这个男人

    声音嘶哑，却扯着喉咙大喊，他要送给大家几个字。全场肃静，然后这个男人用最

    后的力气喊道：“I love thiscompany(我爱这家公司)!”整个会场气氛瞬间

    燃到最高点。

    因为疯狂，这个人被网友称为“猴人”。其实，这个人不是别人，正是微软曾经的

    CEO史蒂夫·鲍尔默。而他这种疯狂，也不是为了表演，而是在开员工动员大会。

    如今，鲍尔默已经离开了微软，但他的这种激励方式却让人印象深刻。激情、大嗓

    门、疯狂，这些词都是人们经常贴在鲍尔默身上的标签。

    1956年，还在上大学的鲍尔默认识了一个瘦瘦的男同学，两个人很快就成了好朋

    友。这个人比较有个性，第二年哈佛不上了，回家开了一个叫“微软”的小公司。

    他极力“煽动”鲍尔默和他一起干事业，为了达到目的，他不仅开出高薪，还拿出

    了5%的股份。就这样，鲍尔默进入了微软，他也的确没有让人失望，微软从小到

    大，鲍尔默倾注了全部心力和全部热情。当公司决定闭门搞研发的时候，鲍尔默从幕后走到台前，成了微软的CEO。他的激情和大嗓门有了更好的用武之地。为了激励

    员工，他像一个天生的演说家一样，激情难抑，甚至因为用嗓过度，不得不做声带

    手术，但这丝毫不影响他的热情。

    那效果如何呢？微软员工说了：“我们的CEO把大家鼓动得热血沸腾，那时即使让我

    为公司去撞墙，我也会毫不犹豫。”这其实就是管理者的魅力。鲍尔默激情演讲、激情跳舞，不是他天生如此，而是为了激发下属的热情、灵感，是为了让大家分享

    他对公司的爱，对工作的激情。比尔·盖茨曾经多次强调，让鲍尔默成为微软的一

    员，是他所做过的最杰出的商业决策之一。而从激励员工的角度来讲，所有人都达

    成了一个共识，那就是你可以不喜欢鲍尔默的方式，但你很难保证自己不被他感

    染。

    中高层管理者带队伍的能力直接决定了员工的工作状态和人员素质。好的管理者应

    该是一条线，将一个个分散的员工串起来，变成一整个链条，然后激发和培养他们

    的能力，让他们都散发出光芒。因此，在对中层管理者进行培训的时候，这方面的

    培训必然必不可少。

    从基层走向中层，中层管理者的身份发生了改变，工作内容也会随着变化。这个时

    候，如果培训跟不上，那他们可能虽然具备很强的工作能力，更高的价值实现需

    求，却仍旧因为找不到方法和套路而事半功倍，甚至南辕北辙。而培训就是解决这

    一问题的重要工具。同时，中层管理者的特点及特殊地位，决定了针对他们的培训

    必须包含以上几个要点。这样他们才能顺利完成角色转变，更快地胜任管理工作。

    是外包培训还是企业内训

    如今，培训已经成为人力资源管理的一项重要内容。没参加过培训的人，没有组织过培训的企业几乎是不存在的。但是，在进行一切培训之前，我们首先要弄明白一

    件事情，那就是我们到底该采用何种培训方式。

    培训的内容虽然多种多样，但培训的形式，概括一点说，其实就两种：一是外包培

    训，二是企业内训。外包培训，顾名思义，就是指将制定培训计划、涉及课程内

    容、选择讲师、进行课程评价和反馈等工作外包给专门的培训机构和个人的一种培

    训方式。而企业内训则是指企业根据行业特点、企业发展状况、员工实际情况等自

    我组织、实施培训的一种培训方式。那么到底该选择外包培训还是企业内训呢？为

    了弄懂这个问题，我们首先就要明确这两者的特征及优缺点。

    1.外包培训

    (1)外包培训的优势

    通常来讲，外包培训的优势就是外包机构的培训师通常由培训行业资深专家组成，他们一方面有丰富的行业从业经历，另一方面又有丰富的培训经验。所以无论在课

    程的深入性上，还是在培训的方式方法上，他们无疑更专业，因此培训的满意度无

    疑也更高一些。同时，内训需要企业拥有自己的培训师，或者需要企业内部多名优

    秀人员充当培训师，这对人力成本是巨大的浪费。

    资料显示，外包服务之所以越来越受到欢迎主要源于以下几个数据：外包服务比企

    业内部单一培训要节约成本40%；在培训目标上，针对性要深入30%；在培训效果

    上，满意度高达90%，效果转化增加60%，员工流失率降低10%。

    通过上面的数据，我们可以看出，企业外包在专业性上面更具优势。同时，多种多

    样的培训形式，决定了企业完全可以不用再招募相关培训人员，更不用单独设立培

    训部，这不仅保证了培训的专业化，也大大节省了培训成本。(2)外包培训的劣势

    如果不是长期合作的机构或者培训师，那么他们对企业的了解是有限的，特别是那

    种好多企业一同参加的培训，培训师更是无法照顾到每个企业的实际特点和情况，这就容易导致培训内容与培训需求脱节的情况。同时，企业外包培训还容易出现培

    训师课程名称不同，但内容交叉重复的情况，这无疑会造成企业各种成本的浪费。

    2.企业内训

    (1)企业内训的优势

    首先，相对于外包培训来说，企业内训最大的优势就是针对性强。在培训之前，企

    业通常都会有充分的课前调研，培训师也会更熟悉企业、行业发展特点以及员工的

    实际情况。同时，在培训中，培训师引用的更多的是企业的实际案例，也会结合自

    身情况展开讨论，解决最实际的问题。在这方面，企业内训可谓量身定制。

    其次，在培训人均成本上，企业内训也更有优势。企业组织内训，其费用主要表现

    在付给内部培训师的少量补贴上，即便是企业外聘培训师，由于参加学员的数量是

    企业自定的，其人均成本也低很多。在这方面企业内训体现出了规模经济性。

    再次，企业内训也会产生更多的附加值，比如增强员工的归属感和主人翁意识，提

    升团队凝聚力和上下级之间的沟通水平等。

    百事可乐公司曾经做过一次调查，调查的对象是其在深圳的270名员工中的100名。

    这100名员工的共同特征就是都参加过企业组织的培训。调查结果显示，其中80%的

    员工对公司、工作表示认同和满意；87%的员工愿意并且希望继续留在公司工作。

    最后，除了针对性、经济性和附加值之外，企业内训还表现出了灵活性和可控性等特点，这些都是企业内训的优势所在。

    (2)企业内训的劣势

    无论如何，企业毕竟不是做培训的，因此无论在这方面下多大工夫，投入多大的成

    本和精力，都很难形成系统的培训体系。并且随着新概念、新要求的增多，企业内

    训也很难及时地做出有效调整，满足培训需求。

    同时，囿于企业实力、培训师水平和经验等因素，开展内训时，很多企业常常“一

    锅烩”，不分内容、不分对象、不分科目，都混在一起进行。结果有能力的觉得没

    意思，能力欠佳 ......