前言

    第 1部分 引言

    第 1章 品牌领导：新兴的市场趋势

    品牌管理：传统模式

    品牌领导：新兴的市场趋势

    从战术管理向战略管理转变

    创建品牌的回报

    价格竞争之外的选择

    品牌的价值

    品牌领导的任务

    本书的编排

    第 2部分 品牌识别

    第 2章 品牌识别：品牌战略的基础

    维珍大西洋航空品牌里程

    维珍的品牌识别

    维珍的品牌扩张

    沟通品牌——公众关注的力量

    品牌识别策划模式

    战略性品牌分析

    品牌识别实施系统

    品牌识别——回顾品牌精髓

    品牌精髓和宣传口号

    品牌是什么和品牌做什么

    价值主张和客户：品牌的关系

    避免发展品牌识别系统过程中的常见错误

    避免品牌短视

    尽可能与功能性利益相连接

    忽视无用的内容

    形成深层次消费者洞见

    了解竞争对手

    允许多元品牌识别共存

    让品牌识别驱动执行

    精炼品牌识别

    第 3章 对品牌识别的阐明与诠释

    定义“领导者”

    定义品牌个性——利利宾公司的故事

    品牌识别诠释方法

    识别支撑计划审核

    战略职责——连接品牌识别和经营战略

    品牌识别角色模式

    内部角色模式

    外部角色模式

    视觉象征的开发定义相关象征

    分析视觉象征

    品牌识别的优先排序

    运用或改变关联

    发现能够产生差异化和共鸣的关联

    传播已诠释的识别

    制作录像

    编写一本书

    编写品牌手册

    整理故事

    家庭学习材料

    修改品牌识别

    第 3部分 品牌架构：获得清晰的协同与延展应用

    第 4章 品牌关系谱

    GE家用电器集团的故事

    万豪国际集团的故事

    设计品牌架构——背书人和子品牌

    背书人

    子品牌

    驱动者角色

    连接品牌——品牌关系谱

    9个子策略

    多品牌组合体影子背书人

    背书品牌

    象征性背书人

    关联性名称

    强势背书人

    子品牌

    子品牌作为共同驱动者

    主品牌作为主要驱动者

    品牌化组合

    品牌相同但识别不同

    在品牌关系谱中正确定位

    主品牌是否对商品有益

    主品牌能否得到加强

    是否迫切需要建立独立品牌

    业务是否支持新品牌名

    本章小结

    第 5章 品牌架构

    保罗·拉尔夫·劳伦传奇

    市场复杂性、品牌混淆及品牌架构

    何为品牌架构

    品牌组合

    品牌组合角色

    产品-市场环境角色品牌组合结构

    品牌组合图标

    品牌架构目标

    延伸品牌范围

    品牌是否存在平行延伸的机会

    关于垂直拓展

    品牌架构审核

    业务分析

    品牌架构

    管理品牌架构

    第 4部分 创建品牌：超越广告

    第 6章 阿迪达斯与耐克：品牌创建的经验

    阿迪达斯——发展阶段

    耐克的故事

    耐克的挫折

    耐克归来

    迈克尔·乔丹——以品牌策略为核心的广告代言人

    广告——在媒体中占据主导地位

    城市广告运动

    媒体广告

    耐克城——旗舰店

    耐克在欧洲

    早安，阿迪达斯阿迪达斯扭转局势

    阿迪达斯的品牌识别

    围绕阿迪达斯品牌识别创造品牌创建的焦点

    新的高性能子品牌——Equipment

    子品牌：原创

    阿迪达斯管理品牌的新方式

    广告

    赞助活动——运动队和体育盛会

    阿迪达斯街头篮球挑战赛

    回报

    启示

    第 7章 创建品牌：赞助的作用

    万事达卡赞助世界杯的故事

    支持性营销计划

    成效

    如何通过赞助打造品牌

    品牌创建的组织动员

    为客户提供体验

    展示新产品和新技术

    创造品牌展示机会

    开发品牌关联

    成为活动和客户关系的一部分——附带效应

    哪里可能出错失败的活动

    出现不良关联

    良好关联没有出现

    丧失未来赞助权

    混乱的赞助商

    隐蔽营销

    赞助成本过高

    有效赞助的 7个关键

    第 8章 创建品牌：网络的作用

    美国电话电报公司与奥运会

    H＆R Block

    高洁丝网站

    网络的独特属性

    在网络上创建品牌

    网站

    广告和赞助的内容

    企业内网

    客户外联网

    网络公关

    电子邮件

    品牌创建网站

    创造积极体验

    网站必须反映并支持品牌寻求与其他品牌传播工具的协同

    为忠诚顾客营造家的氛围

    通过强大的子品牌内容形成差异化

    广告和赞助的内容

    网站的局限性

    网络广告的作用

    一些指导原则

    最后的思考

    第 9章 创建品牌：超越媒体广告

    雀巢阿利特

    惠普

    Progressive 保险

    宝马

    品牌创建任务

    建立深度关系——寻找顾客的兴奋点

    客户关系模型

    驱动主张

    业务关系模型

    品牌创建工具

    创建品牌——来自欧洲的几个模式

    美极的故事

    哈根达斯的故事

    福楼特克斯的故事吉百利主题公园

    福特银河车的故事

    “探戈”的故事

    超越广告创建品牌——几点原则

    实现梦想——组织的问题

    媒体整合

    第 5部分 品牌创建组织

    第 10章 全球品牌领导地位：不仅是全球性品牌

    麦当劳在欧洲

    值得深思的问题

    全球性品牌

    建立全球性品牌领导地位，而不是发展全球性品牌

    分享心得和最佳实践

    通用的全球品牌规划程序

    品牌规划模板

    明确责任以实现跨国协同

    业务管理小组

    品牌支持者

    全球性品牌经理

    全球性品牌小组

    划分全球性品牌管理职责

    权限——GBMGBT与国家小组

    品牌创建精华的传递机制迈向全球性品牌

    作者简介

    注释

    第 1章 品牌领导：新兴的市场趋势

    第 2章 品牌识别：品牌战略的基础

    第 3章 对品牌识别的阐明与诠释

    第 4章 品牌关系谱

    第 5章 品牌架构

    第 6章 阿迪达斯与耐克：品牌创建的经验

    第 7章 创建品牌：赞助的作用

    第 8章 创建品牌：网络的作用

    第 9章 创建品牌：超越媒体广告

    第 10章 全球品牌领导地位：不仅是全球性品牌品牌管理三部曲

    品牌领导

    Brand Leadership：Building Assets in an Information Economy

    [美]阿克(Aaker,D.)

    [美]乔基姆塞勒(Joachimsthaler,E.) 著

    耿帅 译

    ISBN：978-7-111-38000-9

    本书纸版由机械工业出版社于 2012年出版。电子版由华章分社(北京华章图文信息有限

    公司)全球范围内制作与发行。

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    前言

    第 1部分 引言

    第 1章 品牌领导：新兴的市场趋势

    品牌管理：传统模式

    品牌领导：新兴的市场趋势

    创建品牌的回报

    第 2部分 品牌识别

    第 2章 品牌识别：品牌战略的基础

    维珍大西洋航空品牌里程

    品牌识别策划模式

    避免发展品牌识别系统过程中的常见错误

    第 3章 对品牌识别的阐明与诠释

    定义“领导者”

    定义品牌个性——利利宾公司的故事

    品牌识别诠释方法

    识别支撑计划审核

    品牌识别角色模式

    视觉象征的开发

    品牌识别的优先排序

    传播已诠释的识别

    修改品牌识别

    第 3部分 品牌架构：获得清晰的协同与延展应用第 4章 品牌关系谱

    GE家用电器集团的故事

    万豪国际集团的故事

    设计品牌架构——背书人和子品牌

    连接品牌——品牌关系谱

    多品牌组合体

    影子背书人

    背书品牌

    子品牌

    品牌化组合

    在品牌关系谱中正确定位

    第 5章 品牌架构

    保罗·拉尔夫·劳伦传奇

    市场复杂性、品牌混淆及品牌架构

    何为品牌架构

    延伸品牌范围

    品牌架构审核

    第 4部分 创建品牌：超越广告

    第 6章 阿迪达斯与耐克：品牌创建的经验

    阿迪达斯——发展阶段

    耐克的故事

    早安，阿迪达斯

    围绕阿迪达斯品牌识别创造品牌创建的焦点启示

    第 7章 创建品牌：赞助的作用

    万事达卡赞助世界杯的故事

    如何通过赞助打造品牌

    哪里可能出错

    有效赞助的 7个关键

    第 8章 创建品牌：网络的作用

    美国电话电报公司与奥运会

    H＆R Block

    高洁丝网站

    网络的独特属性

    在网络上创建品牌

    品牌创建网站

    广告和赞助的内容

    第 9章 创建品牌：超越媒体广告

    雀巢阿利特

    惠普

    Progressive 保险

    宝马

    品牌创建任务

    创建品牌——来自欧洲的几个模式

    吉百利主题公园

    福特银河车的故事超越广告创建品牌——几点原则

    第 5部分 品牌创建组织

    第 10章 全球品牌领导地位：不仅是全球性品牌

    麦当劳在欧洲

    全球性品牌

    建立全球性品牌领导地位，而不是发展全球性品牌

    分享心得和最佳实践

    通用的全球品牌规划程序

    明确责任以实现跨国协同

    品牌创建精华的传递机制

    迈向全球性品牌

    作者简介

    注释前言

    当品牌资产成为 20 世纪 80 年代末的热门话题时，它的命运也很有可能和其他管理

    思潮一样转瞬即逝。然而，越来越多的产业界意识到品牌意识、品质感知度、顾客忠诚度

    和强大的品牌关联与品牌个性是市场竞争中必不可少的利器。诸如医院、石油供应商和软

    件公司等一些组织初次认识到了品牌的价值，银行、包装物品经销商和汽车制造商等其他

    组织也意识到需要为其品牌注入新的活力，而且它们的品牌管理系统也需要紧跟瞬息万变

    的竞争形势。

    强大的动力推动着人们对品牌热情的持续升温。品牌建设不可或缺，产能过剩、恶性

    价格竞争、同质产品泛滥以及强势零售商等因素都仅仅是各类组织亟须构建品牌的部分原

    因。除此之外，其他替代方案对绝大多数管理者来说不仅不能令人满意，甚至还有害。本

    书将启发人们如何在这些压力下构建品牌领导力。

    本书是作者“品牌三部曲”中的第三部著作。第一部著作《管理品牌资产》回顾了创造

    品牌价值的案例，详细探讨了品牌价值是如何创造的，并对“品牌资产”概念进行了构建与

    界定。该书还涵盖了品牌名称和标志的作用、品牌延伸的利弊等内容。

    第二部著作《创建强势品牌》以 3 种方式帮助管理者制定品牌战略。首先，该书介

    绍了品牌识别或视觉形象的构造，用以指导品牌的构建过程。其次，该书分析了如何整合

    多个品牌，使其成为一个界限清晰、协同一致的跨品牌管理系统。最后，该书探讨了如何

    衡量品牌资产，尤其是如何衡量跨产品、跨国域的品牌资产的标准及方法。

    第三部著作，也就是本书，通过对四大主题的探讨，将品牌管理提升到了领导力层面。

    第一，本书拓展了品牌识别概念的内涵，涵盖了品牌核心概念的表述、不同市场中品牌多

    元识别的运用和对有效品牌识别的阐述。阐述了品牌识别的重大意义，它有助于向包括公

    司合作伙伴及其员工在内的品牌实施人员清晰传达该品牌识别。

    第二，本书解决了品牌架构的问题——品牌之间如何关联，品牌怎样延伸以及品牌架

    构在整个品牌系统中起到怎样的作用，还定义了品牌构架及其主要构成要件和工具。本书

    特别关注了品牌关系谱，详细阐述了子品牌和背书品牌作为强有力的工具，进而强化强势

    品牌影响力的作用与机制。

    第三，本书研究了如何超越广告进而打造成功高效品牌的问题。其中关键之一就是打

    破常规、独具匠心的执行。关键之二是选择和管理各种媒体。本书收集了包括阿迪达斯和

    耐克在内的众多成功案例，并对当下广受关注的商业赞助和互联网两个品牌构建工具进行

    了详细分析。消费热点、驱动思想和客户关系模型这些能够帮助品牌经理制定本土品牌构

    建策略的工具在本书中也均有介绍。

    第四，本书分析了组织在全球化背景下所面临的品牌管理挑战。共用品牌的多元业务

    和多元产品，以及在不同市场中展开竞争的要求(通常涉及东道国)使得品牌管理越发复杂与重要。在这种背景下，组织所面临的挑战在于如何有效配置资源，经济高效地构建组

    织和流程，进而打造出强势品牌。

    本书很大程度上是在对品牌战略的大量实地调查研究基础上而撰写的。我们在欧洲、美国以及其他国家和地区进行了 300 多项案例研究，这些研究都是在强调品牌所必须应

    对的跨国背景下而进行的，每项案例研究都侧重于识别并评估品牌战略及其执行情况。其

    中许多研究都洞见深刻，描述详实，对特殊的概念和方法也都有相应说明。

    在大量的咨询实践中，我们得以有机会检验这些模式和思想，这对本书的写作也大有

    裨益。

    在本书的编写过程中，有很多人对本书做出了贡献。在此，我们要感谢那些值得尊敬

    的同事，他们分享了自己对品牌多年的洞见，不仅丰富了我们的知识，而且使得本书的写

    作过程妙趣横生。我担心会漏掉他们，他们是斯坦福大学的珍妮弗·阿科尔(Jennifer

    Aaker)，西班牙 ESADE 商学院和美国加州大学伯克利分校哈斯商学院(Haas School of

    Business)的罗伯特·阿尔瓦兹(Roberto Alvarez)，美国电话电报公司(AT＆T)的阿尔

    内恩·林奎托(Arnene Linquito)，李维斯(Levi Strauss)的罗伯·豪洛威(Rob Holloway)

    和莱利·拉夫(Larry Ruff)，埃克森美孚(Mobil)的南希·卡尔森(Nacy Carlson)，bigwords.com 的安迪·斯密斯，Best Foods 的安东尼·西蒙和琼尼·卢卡斯，斯伦贝谢

    (Schlumberger)公司的卡姆比斯·萨芬亚和鲍尔·康贝尔，桑达公司(Sander＆Company)

    的桑迪普·桑达(Sadeep Sander)，大众公司的吉尔特·鲍曼(Gert Burmann)，菲多利公

    司(Frito-Lay)的迈克尔·豪格(Michael Hogan)，Brand＆Company 的杰瑞·李(Jerry

    Lee)和凯蒂·肖尔(Katy Choi)，康柏(Compaq)公司的苏珊·怀特和查尔斯·卡斯塔诺

    (Charles Castano)，Brand Strategies 的杜安·纳普(Duane Knapp)，杨雅广告公司

    (Young and Rubican)的彼得·乔格苏(Peter Georgescu)和斯图尔特·阿格斯(Stuart

    Agres)，亚历山大·贝尔公司(Alexander Biel Associates)的亚历山大·贝尔(Alexander

    Biel)，哈斯商学院、弗吉尼亚大学达顿商学院(the Darden School)、哈佛大学、高等

    教育学会(IAE)、西班牙 IESE 商学院的露丝·雯勒(Russ Winer)、拉斯·格拉泽尔

    (Rashi Glazer)、鲍尔·法利斯(Paul Farris)、马克·帕里(Mark Parry)、罗伯特·斯贝

    克曼(Robert Spekman)、琼·彭斯(Joe Pons)、帕蒂·米勒(Paddy Miller)、斯坦恩·

    杰科布森(Stein Jacobon)、迈克尔·卢克斯塔德(Michale Rukstad)、吉勒梅·丹德瑞

    (Guillermo d’Andrea)以及其他同事。此外，我们还要感谢先知品牌策略咨询公司

    (Prophet Brand Strategy)的斯科特·盖勒威(Scott Galloway)、考尼·霍奎斯特(Connie

    Hallquist)、斯德林·兰尼尔(Sterling Lanier)等，还有品牌领导公司(Brand

    Leadership Company)的詹姆斯·麦克纳马哈(James McNamara)、休伯特·韦伯

    (Hubert Weber)和斯蒂夫·萨利(Steve Salee)。所有这些人都为本书提供了宝贵的建

    议和支持。品牌领导公司的达纳·菲尔斯勃利(Dada Fillsbury)始终对本书予以帮助支持，莫妮卡·马斯蕾斯基也帮助整理稿件。

    我们还要特别感谢圣詹姆斯集团(the St James Group)的斯科特·托高(Scott Talgo)

    和利萨·格瑞戈(Lisa Graig)，以及先知品牌战略咨询公司的凯文·欧唐纳尔(Kevin

    O’Donnell)和杰森·斯达沃斯(Jason Stavers)。他们为有关网络和品牌架构的章节做出了重要贡献，他们是品牌领域的后起之秀，但是其思想发人深省，见地深刻。我们也要感

    谢伦敦商学院(London School of Business)的院长约翰·奎尔茨(John Quelch)，他成功

    地策划了万事达卡(Master Card)赞助世界杯的案例，他慷慨地允许我们使用他的案例

    材料。特别要感谢的还有达特茅斯学院(Dartmouth)的凯文·科勒(Kevin Keller)、华

    盛顿大学的鲍勃·雅科布森(Bob Jacobson)，他们以科学的方法帮助本书第一作者处理

    一些饶有趣味的品牌问题，也使得本书的成书过程充满乐趣。

    在本书手稿的写作过程中，我们得到了一些优秀学生的帮助，他们是斯坦福大学工程

    学院的泰瑞·特温利格(Terre Terwilliger)、詹姆士·库克(James Cook)、简欧·阿道

    (Joao Adao)、佩妮·克洛斯兰(Penny Crossland)、马科·萨琼(Marc Sachon)，彻斯

    学院(Chase)的马德·梅萨(Madhur Metha)，Translink的布瑞恩·赫尔(Brian Hare)，还有任职于奥美公司(Ogilvy＆Mather)的艾娃·克劳斯，任职于技术方案集团

    (Technical Solutions Group)的爱德华·希克曼(Edward Hickman)和南希·斯佩科特

    (Nacy Spector)。特别是任职于高乐氏集团(Colrox)的朱迪·特普莱顿(Judlie

    Templeton)和就职于工商管理硕士企业组织 MBAEC 的迈克尔·丹尼斯(Michael

    Dennis)，他们为修改手稿付出了极大的辛劳，特此表示感谢。很多哈斯商学院的学生在

    成书的最后阶段协助整理修改手稿，为此我们也感激不尽。克里斯·凯利(Kris Kelly)，这位优秀的文字编辑也给予了我们巨大的帮助。凯洛·洽普曼也帮助我们处理了一些文字

    和日常事务，他的协助是不可或缺的，和他一起工作也是愉快的。Free Press 的科里亚·

    奈特(Celia Knight)推动了该项目的进展，安妮-玛丽·希迪(Annie-Marie Sheedy)很热

    情地为我们提供了多方面的帮助。而且，我们还有一位世界级的编辑和友人，鲍勃·华莱

    士(Bob Wallace)，他给了我们鼓励、指导以及编辑上的建议。这也是他编辑的第三部

    品牌著作。最后，我们还要感谢我们的家人，他们一如既往地对本书的写作予以了支持。第1 部分 引言

    第1 章 品牌领导：新兴的市场趋势

    如今是一个讲求品牌的新市场。

    ——汤姆·彼得斯(Tom Peters)

    品牌策略必须紧跟经营策略。

    ——丹尼斯·卡特(Dennis Carter)，英特尔公司

    品牌管理：传统模式

    曾担任过宝洁公司 CEO 和美国国防部长的尼尔·麦克尔罗伊(Neil McElroy)，在

    1931年 5 月时还只是一个初级市场经理，负责佳美牌香皂(CAMAY SOAP)的广告宣传。

    当时，除了宝洁(P＆G)公司的王牌产品——象牙牌(IVORY)外，其他品牌都以专案的

    方式组织运营。麦克尔罗伊觉察到像佳美牌香皂这样的产品既没有预算，管理也不聚焦的

    运营方式有很大的问题，这样会导致市场策略分散且相互不协调(见图 1-1)。事实上该

    问题后来真的导致了佳美牌香皂市场份额的萎缩，直至无人问津。对此，麦克尔罗伊感到

    很沮丧，却也因此写下了至今还堪称经典的备忘录，提出了一个以品牌为核心的管理体系。图 1-1 1930 年的佳美广告

    麦克尔罗伊的《品牌管理备忘录》(见表 1-1，节选)详细地阐述了问题的解决方

    案——品牌管理小组的建立。该备忘录指出，一个品牌的管理团队必须负责品牌营销计划的制订并保证计划能与制造和销售相统一。这个基于宝洁公司内部和外部很多人理念和实

    践总结的备忘录，后来对于全球的企业如何去管理自己的品牌产生了深远的影响。

    麦克尔罗伊提出的管理体系，通过分析每个市场的销售和利润，进而发现“问题市场”

    所在。首先，品牌经理负责进行市场调研以便了解问题所在，然后设计解决问题的应对措

    施，并通过运用计划系统来确保这些应对措施能够得到及时的实施。这些应对举措不仅仅

    是指广告宣传，还包括诸如重新定价、促销活动、店内陈列、销售团队激励，以及改进包

    装和产品精细化等多种营销工具的使用。

    从某种程度上讲，这一传统品牌管理体系无论是在宝洁或是其他公司的实施都是成功

    的，原因在于这一体系是由优秀的计划者、执行者和推动者来共同参与实施完成的。像品

    牌管理这样一个复杂的体系通常不仅需要包括广告宣传、促销和分销渠道管理，还要涉及

    研发、制造和物流等领域，因此需要良好的管理技能和强大的执行能力。品牌经理通常不

    具有对实施品牌计划的一线人员(无论其来自公司内部还是外部)的直接指挥权力，因此

    一名成功的品牌经理还需要具有卓越的协调能力和激励技能。

    尽管在其管理备忘录中没有特别指出，但每个产品品牌都要竭力与企业其他品牌展开

    在市场份额和公司资源配置方面的竞争假设，构成了麦克尔罗伊品牌管理概念模型的重要

    方面。该品牌的管理思想来源于当时的通用公司，该公司旗下就有诸如雪佛兰、别克和奥兹莫比尔等多个独立品牌相互竞争。品牌经理的目标就是取得所负责品牌的最终胜利，尽

    管该胜利有可能是以公司内部其他品牌的牺牲为代价也在所不惜。

    传统品牌管理体系仅限于单一国家的相关市场。当某一品牌涉及多个国家而成为跨国

    品牌时，该体系通常通过设立当地品牌经理进行复制式操作。

    在宝洁公司所采取的最初品牌管理模式中，品牌经理侧重于策略性和反应性，时刻关

    注的是竞争对手和渠道活动，以及销售和利润趋势等。当问题产生时，反应计划的目标就

    是尽可能地通过销售和利润驱使下的程序点对点地针对性解决。战略性事宜通常被委托给

    第三方咨询机构或干脆被忽略。品牌领导：新兴的市场趋势

    麦克尔罗伊提出的这一传统的品牌管理体系在宝洁公司和大量跟随者中成功运行了几

    十年。该管理体系通过掌控每一项工作来管理品牌，并使之顺利开展。然而，随着市场环

    境日趋复杂、竞争压力不断增大、渠道动态变化、全球化趋势不断增强，以及商业环境中

    出现了多元品牌，品牌侵略式扩张和复杂的子品牌结构的特征日益凸显，面对这些挑战，该套管理体系就显得有些力不从心了。

    因此，一个新的模式逐渐地对宝洁及其他公司所运用的传统品牌管理体系进行了取代。

    我们把这个新兴的模式叫做品牌领导模式，该模式和传统模式有很大的不同。如表 1-2 总

    结的，它既强调战术也强调战略，它的应用范围很广，并且同时为品牌识别和销售所驱动。

    从战术管理向战略管理转变

    在品牌领导模式中，品牌经理不仅需要擅长战术谋划和迅速反应，更要具有战略性思

    维和远见。他需要战略性地调控品牌，提出在客户心目中该品牌代表什么，同时始终如一

    地、有效率且有力地传播这个特性。

    为了扮演好这个角色，品牌经理首先必须要同时参与经营战略的制定和实施。其次要

    保证品牌战略紧跟经营战略，并反映同一战略视野和同一企业文化。最后，不应该给予品

    牌识别同战略不符或不能兑现的承诺。没有什么比在没有资金支持的战略导向下发展品牌

    识别更浪费和更具破坏性的了。不能兑现品牌承诺比没有承诺更糟糕。组织中的高层

    在传统的品牌管理体系中，品牌经理一般只有两三年的从业资历，经验相对不足。然

    而从战略角度来说，一个高瞻远瞩的品牌经理需要在组织中拥有较高的职位。在品牌领导

    模式中，品牌经理应该是组织中顶尖的市场专家。在一个有营销高手的高层管理团队中，品牌经理应该通常也是首席执行官。

    聚焦品牌资产

    这一新兴模式可以从品牌形象和品牌资产两个并列的方面来理解。品牌形象是战术性

    的——一种驱动短期结果的因素，可以将其留给广告和促销专家来处理。与之相反，品牌

    资产则是战略性的——作为竞争优势和长期赢利性基础的一种资产，因此必须备受组织高

    层的密切关注。因此，品牌领导模式的目标在于既要管理好品牌形象，更要建立起品牌资

    产。

    品牌资产评估

    品牌领导模式鼓励开展品牌资产评估，用以填补短期销售和赢利数据。一般而言，评

    估有时效性，应该反映出品牌资产的主要维度，例如感知度、忠诚度、品质认知度和联想

    度等。对区分和影响“消费者—品牌”关系的品牌识别要素的识别，是进行品牌资产评估的

    第一步。从有限聚焦到广阔视野

    在传统的宝洁模式中，品牌经理的职权范围不仅被限制于单个品牌，而且被限制于单

    个产品和单个市场。此外，沟通的范围也更加狭窄(只有为数不多的选择)，内部品牌沟

    通多被忽视。而在品牌领导模式中，品牌经理面临的挑战和环境截然不同，任务涉及的范

    围更加广阔。

    多元产品和市场

    在品牌领导模式下，由于一个品牌可以涵盖不同的产品和市场，因此确定品牌的产品

    和市场范围就成为管理中的关键。产品范围包括管理品牌的延伸产品和获得品牌许可的产

    品。品牌应附着于哪些产品？哪些产品超出了品牌当前和未来规划中的领域？有些品牌，例如索尼(Sony)，在大举扩张中获得了知名度和动力源。消费者知道标有 Sony 品牌的

    产品，就总有新鲜和刺激的东西。另外一些品牌则通过产品间强大的关联性来进行自我保

    护。例如，金斯福德木炭(Kingsford Charcoal)就一直只专注于木炭和与炭烧烹饪直接

    相关的产品。

    市场范围是指品牌跨越市场所进行的延伸。这种延伸可以是横向的[例如，明尼苏达

    矿务及制造业公司(3M)在消费品和工业品市场]，也可以是纵向的(3M 介入投资和升

    水市场)。有些品牌，例如 IBM、可口可乐和品客(Pringles)，在众多不同市场中使用

    相同的品牌识别。而在其他情况下，则需要多元品牌识别或多元品牌。例如，通用电气公

    司(GE)品牌在喷气式飞机发动机市场上比家电市场上需要更加不同的关联度。

    管理品牌的产品和市场范围所面临的挑战在于既要在不同的产品市场上以灵活机动制

    胜，又要获得跨市场和跨产品的合力。跨产品市场上，僵化守旧的品牌战略会使一个品牌

    在面临强悍的竞争对手时显得束手无策。但另一方面，混乱的品牌管理会使市场低能无效。

    第 2章和第 4章将详细探讨应对这一挑战的各种方法。

    复杂的品牌架构

    传统品牌经理很少处理品牌延伸和子品牌的问题，而品牌领导模式却要求经理们能灵

    活驾驭复杂的品牌架构。为了延伸品牌和充分发挥品牌能量，人们引入了背书品牌的概念

    [如 3M 的便笺纸(Post-its)、贝蒂妙厨(Betty Crocker)的汉堡指南以及万豪国际酒店

    集团(Marriott)的万豪(Courtyard)]和子品牌[例如金宝汤公司(Campbell)的

    Chunky 品牌汤和威斯法高马车(Wells Fargo Express)，以及惠普激光打印机(Hewlett-

    Packard’s Laserjet)]，有时也用组织品牌来代表不同的产品市场。第 4 章和第 5 章将研

    究品牌架构的构造、概念和工具。

    品类聚焦

    传统的宝洁品牌管理体系鼓励同类产品下不同品牌之间相互竞争，如护发产品中的潘

    婷、海飞丝和沙宣，因为这些产品覆盖了不同的细分市场，而且这种组织内的竞争也被视为是有益的。然而，有两股力量促使企业考虑管理产品品类(品牌集群)，而非单个品牌

    的组合。

    首先，消费品零售商以商品品类作为分析单位，使用信息技术和数据库来进行管理，因此他们希望供应商也能在谈判桌时从产品品类的视角看问题。实际上，很多洲际零售商

    认为产品的全国代理视野不够宽阔，无法帮助他们进行跨国合作，因此他们要求一个产品

    品类能够设立相对应的一个全球联系人进行联络协调。

    其次，面对日益混乱的市场，同一品类下的姊妹品牌越来越难以区分，最终导致市场

    混淆、同类相残、无效传播的趋同化结果。GE 品牌家族的定位混乱交叠便是例证。如果

    按品牌品类进行管理，则很容易做到清晰、有效。此外，由于获利品牌再也不能理所当然

    地掌控资源，涉及传播预算、产品创新的重要资源配置决策也将更冷静且更具有战略性。

    在新的模式下，品牌经理关注的焦点从单一品牌扩展到产品品类，其目的是整合同一

    类别下的品牌或经营单位，进而在市场中产生最大协同影响力和市场合力。因此，惠普的

    打印机品牌、通用磨坊公司(General Mill)的麦片品牌或者宝洁的护发产品品牌应实施

    群组管理，使经营效率和市场效益达到最大化。

    通过解决跨品牌问题，产品品类或经营单位品牌管理能够改善赢利和优化市场战略。

    哪些品牌识别和定位能使品牌体系更具凝聚力且更简洁？消费者和销售渠道的需求是否激

    发出对产品品类的更广阔视野，从而带来新的突破？产品品类品牌能否也会给采购和物流

    带来新的机遇？如何才能将研发成果广泛应用于产品品类品牌？

    全球视野

    传统模式下的跨国公司品牌管理意味着各个国家的品牌经理各自为战。随着全球市场

    竞争任务的改变，这一模式也日益显示出其自身的不足。其结果是，越来越多的企业尝试

    建立起能够支撑全球统一经营战略的组织结构，该结构涉及采购、生产、研发以及品牌推

    广。

    品牌领导模式应具有全球视野。因此，跨市场及跨国家品牌管理的目标是实现品牌合

    力以提高效率、实现战略整合。该视野还有更深一层的复杂性——品牌战略中哪些要素可

    以全球通用，哪些又适用于当地市场？执行这样的战略不仅需要协调更多的人力和组织，而且还要在全球范围内培养企业的市场洞察力，建立最佳行为准则也很困难。第 10 章将

    广泛探讨管理跨国品牌的组织结构和体系。

    领导传播团队

    在战术传播活动中，传统品牌经理通常只起到协调和规划的作用。更进一步地说，由

    于大众传媒的应用，使得这些传播活动变得更易于管理。加州伯克利大学彼得(Peter

    Sealey)副教授注意到，1965 年宝洁的产品经理用 3 段 60 秒的广告就可以覆盖 80%的

    18~49 岁年龄段的妇女。而如今，却需要 97 个黄金时段的广告才能达到同样的覆盖率。

    可见，传媒和市场细分使品牌传播工作已今非昔比。在品牌领导模式下，品牌经理需要成为战略家和品牌传播团队的领导者，指导企业使

    用包括赞助、网络、直接营销、公关和促销等在内的各种手段，这些众多选择也带来两大

    挑战：如何选择最为有效的媒体？媒体间信息由不同的组织和个人控制(各自带有不同的

    视角和目标)，如何协调并对这些信息进行整合？应对这两大挑战需要建立有效的品牌识

    别和适应复杂环境下的品牌管理组织。

    此外，品牌经理不仅需要部署战略的实施，更要对战略成竹在胸——指导品牌传播活

    动以达成品牌战略目标。品牌经理如同乐队指挥，既要激发每个成员的聪明才智，又要使

    他们可以协调一致。

    本书的第 4部分将通过大量的案例分析，揭示如何协调大范围使用媒体的传播战略，从而产生合力、提高效率，并且加强影响力。第 7 章和第 8 章将特别关注两大日益重要

    的手段——赞助和网络。

    内部和外部传播

    新模式下的品牌传播除了要关注外部因素之外，还要关注影响消费者购买行为和忠诚

    度的内因。成功的品牌战略能够促使品牌与其企业内外部其他品牌互相沟通、互相激励。

    第 3章将介绍各种利用品牌来体现并传播组织价值观和文化的方法。

    战略推动者从销售转向品牌识别

    在品牌领导模式下，引导战略的不仅有诸如销售和赢利的短期业绩，而且还有品牌识

    别，它清楚地将品牌的内涵具体化。只有明确了品牌识别，战略执行才能目标清晰且行之

    有效。

    品牌识别依赖于对消费者、竞争对手和经营战略的深入理解。决定品牌价值的最终力

    量是消费者，因此，品牌战略必须建立在强大且严格的市场细分策略以及对消费者动机的

    深刻把握之上。对竞争对手的全面分析是品牌识别的另一个关键点，因为品牌识别需要与

    其竞争对手进行长期区分。最终，正如前面已经提到的，品牌识别需要反映经营战略以及

    公司的投资意愿，以实现品牌对消费者的承诺。第 2 章和第 3 章将研究品牌识别的开发

    和描述。创建品牌的回报

    由于传统品牌管理模式侧重于短期销售，因此对品牌的投资效果立竿见影，反映在对

    于品牌的投资能否带动近期的销售并带来利润。与此相反，品牌领导模式则着眼于建立将

    带来长期赢利性的资产，这样的过程往往难以或者无法察觉。品牌创建可能需要长年累月

    的不断努力，而短期回报不甚显著——事实上，还有可能导致短期利润的下滑。此外，品

    牌建立往往是在混乱的市场竞争中进行的，其效果难以度量。

    品牌领导模式基于以下假设，即品牌的建立不仅能创造资产，而且是企业成功(通常

    是企业生存)不可或缺的要素。企业最高管理层必须坚信，创建品牌将带来竞争优势，并

    最终获得经济上的回报。

    对其他无形资产投资的评估会遇到很多问题，对品牌资产投资的评估也是如此。几乎

    每个组织都有 3 种最重要的资产：人才、信息技术和品牌，但没有一样是体现在资产负

    债表里的。实际上，要量化评估这些资产对组织的影响是不可能的，只能粗略估计其价值。

    任何无形资产投资在一定程度上必须有赖于概念性商业模式，这种商业模式通常很难建立

    及维护。但是没有这种商业模式，通往品牌领导之路将受到阻碍。

    在本章后面，我们将回顾一些研究成果。这些研究表明品牌创建带来了资产的显著增

    值，而且品牌投资带来了股价上的收益。但是，我们首先将对比品牌创建和与其对应的另

    一种战略选择——价格竞争，因为这才是逻辑的原点。

    价格竞争之外的选择

    很少有经理人在描述他们所处的环境时，不会提及产能过剩和恶性价格竞争这两大影

    响因素。除了巴拿马运河运营商外，很少有公司受到上帝的眷顾而没有真正的竞争对手。

    以下情节大家都似曾相识：市场上的新进入者、产能过剩、销售下降或者强势的零售商导

    致价格竞争压力；降价、折扣或者促销层出不穷。竞争对手，尤其是排名第三、第四的品

    牌，会采取防卫的姿态。消费者对价格的关注胜于对品质和差异性特征的关注。品牌开始

    趋同于商品，企业也开始把品牌当做商品来对待。利润因此受到侵蚀。

    选择股票

    假设送给你以下一家公司股票的 0.1%，鉴于下列有关它们销售、赢利和资产的信息

    (1998年 1 月)，你会选择哪家公司的股票？基于以上数据，大多数人会选择通用汽车(GM)，而放弃可口可乐。然而，1998 年

    1月，可口可乐的市值 4 倍于通用汽车。某种程度上，这是由于可口可乐的品牌资产是整

    个通用汽车公司价值的两倍还多。

    仅仅意识到应该制止品牌沦为商品，这还不够远见卓识。唯一的选择是创建品牌。

    企业要防止产品变成大众化的同质商品，但只意识到这点还谈不上具有远见卓识，唯

    一能代替价格竞争的办法是创建品牌。

    莫顿盐业(Morton salt)(很少有产品比盐更像商品了)、嘉信理财(折扣经纪服务，discount brokerage services)或土星汽车(通用汽车的超小型汽车)都获得了价格溢价，这表明品牌产品沦为同质化商品不是不可避免的。任何情况下，强势品牌都足以顶住压力，避免单一的价格竞争。具有说服力的另一个案例是“维多利亚的秘密”(Victoria’s Secret)，在取消了每周四五十场的价格促销活动之后，其销售额和利润均直线上升。

    价格作为推动性因素的重要性可能被高估了。调查显示，很少有消费者仅仅根据价格

    来做出购买决定。即使是波音飞机的客户，面对成堆的量化报告，最终决策也只是一种主

    观评价，而这种评价是基于他们对波音品牌的亲近和信任度。查尔斯·舒尔茨(Charles

    Schultz)的《花生》漫画其中一期就对此进行了调侃。露西站在好像是柠檬汁的摊位边

    上，将心理治疗的价格从 5 美元砍到 1 美元，然后又砍到 25 美分。显然，她认为这种服

    务的价值只体现在价格上——这只是漫画中有趣的设想，但现实生活并非如此。汤姆·彼

    得斯说得好：“在日益拥挤的市场上，只有傻瓜才进行价格竞争。想方设法在消费者心目

    中创造持久的价值才是最终赢家。”

    品牌的价值

    品牌的价值虽无法精确度量，但可以大致估算(例如在±30%范围内)。由于误差很

    大，这种估算不能用于评估营销计划，但可以说明创造了多少品牌资产。在开发品牌创建

    计划和预算时，这种估算也能提供参考框架。例如，一个品牌的价值是 5 亿美元，而如

    果品牌创建的预算仅为 500 万美元则太少了。同理，如果一个品牌在欧洲价值4亿美元，在美国价值1亿美元，那么如何划分品牌创建的预算最终将是个问题。

    评估品牌价值需要直接明了的逻辑。首先，要确定该品牌为每个主要产品带来的市场

    收益(如惠普公司的一个产品市场就是美国商用计算机市场)。接着可将收益来源归为以下几类：①品牌，②固定资产，如厂房、设备，③其他无形资产，例如人员、体系、程

    序和专利等。品牌收益可以资本化，为该产品市场的品牌提供价值。把不同产品市场的价

    值累加就可获得该品牌的整体价值。

    固定资产收益相对而言容易估算；回报一般是固定的(比如 8%左右)。收益均衡则

    要分为品牌收益和其他无形资产收益。这种划分只是基于业内专家的主观判断。作判断的

    一个关键性决定因素是其他无形资产的实力(以航空业为例，推动收益增长的关键是对机

    场通道的控制)。另外一个关键性的决定因素是品牌实力，包括其相对知名度、品质感知

    度、顾客忠诚度和品牌关联度。

    何为品牌资产

    品牌领导模式的目标就是建立强势品牌——然而，什么是强势品牌呢？《管理品牌资

    产》一书将品牌资产定义为，与品牌名称和象征相关联的品牌资产(或负债)，而品牌名

    称和象征是附加于产品或服务的，或是从产品和服务中提炼出来的。这些资产可以划分为

    四个维度：品牌意识、品质感知度、品牌关联度和品牌忠诚度。

    这 4个维度引导着品牌的开发、管理和衡量。

    ■品牌意识是经常被低估的资产。然而，研究表明，意识能够影响感知甚至品位。人

    们喜爱熟悉的事物，倾向于对熟悉的事物抱有各种好感。Intel Inside 广告已经成功地将

    品牌意识转化为对技术优越性的感知和市场的认可。

    ■品质感知度是一种特殊的关联，部分原因是它在很多情况下影响着品牌关联，还有

    部分原因是它实际上还影响着利润率(由投资回报率(ROI)和股价收益率来衡量]。

    ■品牌关联度是指任何将消费者和品牌相联系的事物。它包括用户意象、产品特性、使用环境、组织性关联、品牌个性和象征。很多品牌管理都包括开发何种关联物，然后制

    定方案将关联物和品牌相联系。

    ■品牌忠诚度是任何品牌价值的核心。其目标就是扩大细分市场规模，强化顾客忠诚

    度。如果一个品牌拥有规模不大，但高度忠诚的消费群体，将是一笔价值不菲的资本。泛品牌咨询公司(Interbrand)在上述逻辑的基础上进行提炼，创造出其自有的品牌

    价值研究方法。该公司在 1999 年 6 月对其本土以外拥有重大市场影响力的品牌进行研究

    发现，全球最大品牌的价值让人瞠目结舌。表 1-3 列举了排名前 15 的品牌和其他 6 个品

    牌，这些品牌的价值甚至高于其企业的市值。

    据估计，全球有 60 个品牌拥有超过 10 亿美元的价值。其中领头的是：可口可乐价

    值 838 亿美元，微软价值 567 亿美元。在很多案例中，企业全部市值中品牌价值占有很

    大份额(尽管该品牌并不属于其所有产品)。在排名前 15 的品牌中，只有通用电气公司

    (General Electric)的品牌价值低于其公司市值的 19%。相反，排名前 60 的品牌中有 9

    个品牌的价值超过其公司总市值的 50%，宝马(BMW)、耐克(Nike)、苹果(Apple)

    和宜家(Ikea)的品牌——企业价值比甚至超过 75%。

    在排名前 60 的品牌中，我们发现一些有趣的规律。前 10 大品牌(几乎占到前 60 大

    品牌价值的 23)全是美国品牌，这一发现反映了美国本土市场的规模以及美国企业早期的全球首创精神。这一群体中几乎 14(包括 4 个排名前 10 的品牌)的品牌都集中在计

    算机或者通信行业；这进一步证明了，尽管有争论认为“理性”消费者往往依据产品特性规

    格而非品牌来购买，但在高科技领域品牌依然是至关重要的。

    泛品牌咨询公司的研究表明，创建强势品牌的确能带来收益，而且回报可观。这里再

    次强调创建品牌资产的明智性和可行性非常重要。

    创建品牌对股票收益的影响

    虽然泛品牌咨询公司的研究表明品牌能够创造价值，但是这并不表明具体的品牌创建

    工作能够增加利润和股票收益。例如，可口可乐的品牌价值是基于其百年的积淀和顾客忠

    诚度的，而非近年的品牌创建工作。有何证据能表明品牌创建工作能直接影响利润或股票

    收益吗？

    有关可口可乐、耐克、Gap、索尼、戴尔这些品牌如何创建品牌、发挥品牌作用的逸

    闻趣事已成街谈巷议。而《品牌资产管理》一书则列举了破坏和创造品牌价值的 4 个案

    例。词星(WordStar)(曾经是文字处理软件行业的领导者)在客户支持方面的失误，喜立滋(Schlitz)(曾经在美国啤酒品牌中排名第二)在品质感知度上的缺陷，而这些失

    误给两者各带来了 10 亿美元的品牌损失；Datsun 改名为尼桑(Nissan)则算不上是品牌

    资产上的重大失误。然而，20世纪 80 年代，创建和管理“体重监测者”(WeightWatcher)

    这一品牌则大获成功，成功赚取了 10亿美元的收益。

    罗伯特·雅克布森(Robert Jacobson，来自华盛顿大学)和大卫·阿科尔进行的两项研

    究已经超越了逸闻趣事的层次，试图找寻品牌资产和股票收益之间的因果关系。第一项研

    究基于全方位研究公司(Total Research)的资本趋势研究数据库(EquiTrend)，第二项

    研究则基于高科技品牌的“科电”(Techtel)数据库。1

    EquiTrend研究

    从 1989 年开始，EquiTrend 研究公司连续发布 39 个类别 133 个美国品牌的年度品

    牌实力排名，该排名的依据是对 2000 个受访者的电话调查。从 1992 年开始，该研究增

    加了采访频率，覆盖了更多的品牌。品牌资产衡量的关键是消费者的品质感知度，Total

    Research 公司研究发现，品质感知度与品牌喜好、信任、优越感和推荐意愿密切相关。

    其本质上是人们对品牌感知质量的平均排名。

    对 33 家上市公司的品牌数据进行分析，可以发现品牌资产在很大程度上影响股票收

    益，这些公司品牌促进了销售额和利润的飞跃提升，它们包括美国航空公司(AMR)、美国运通(American Express)、AT＆T、雅芳、比克(Bic)、克莱斯勒(Chrysler)、花旗集团(Citigroup)、可口可乐、康柏、埃克森、柯达、福特、GTE、固特异

    (Goodyear)、好时(Hershey)、希尔顿(Hilton)、IBM、凯乐格(Kellog)、美国世

    界通信公司(MCI)、万豪国际酒店(Marriott)、美泰玩具(Mattel)、麦当劳、美林

    证券(Merrill Lynch)、百事可乐、宝丽来(Polariod)、锐步(Reebok)、乐柏美

    (Rubbermaid)、西尔斯(Sears)、德士古(Texaco)、联合航空、威富集团(VF)、沃尔沃(Volvo)和温迪汉堡(Wendy’s)。除了品牌资产外，该研究还引入了另外两个

    因变量：广告费用和投资回报率(ROI)。

    研究发现，投资回报率和股票收益之间存在密切关联，这一发现与金融领域大量实证

    研究的结果是一致的。更值得注意的是，品牌资产和股票收益之间的关系也非常显著。图

    1-2 以图表的形式说明了品牌资产和投资回报之间的关系。在品牌资产上收益最丰厚的公

    司，拥有 30%的平均股票收益率；而与此相反，在品牌资产上损失最惨重的公司拥有的

    平均股票收益率为-10%。另外，品牌资产的影响不同于投资回报的影响——两者的相关

    度较小。除了涵盖在品牌资产中的广告投入外，广告对股票收益几乎不产生影响。

    品牌资产产生溢价，从而带来利润，这在某种程度上影响了品牌资产和股票收益之间

    的相关性。对更大型的 EquiTrend数据库的分析表明，品牌资产与溢价确有关联。所以，相较于竞争对手如富士胶卷、别克汽车、Lee 牌牛仔裤、美国贺卡(American Greeting

    Cards)、柯达、梅赛德斯、李维斯和贺曼等溢价品牌拥有明显的品质感知优势。毫无疑

    问，这是一种互为因果的关系——强势品牌带来溢价，溢价又是优质品质的重要反映。如

    果企业已经产生(或者可能产生)高层次的品质感知，提价不仅能增加利润，还能强化消

    费者的正面感知。

    图 1-2 EquiTrend研究

    高科技品牌的“科电”(Techtel)研究

    在高科技市场上品牌资产相关性如何？业内高管和相关人员经常争论这一问题，认为

    高科技产品与人们经常购买的消费品和服务有截然不同的特质，品牌创建对高科技产品不太重要，这类产品成功的关键是产品创新、生产能力和分销。这也就意味着高科技公司应

    该避免将资源从以上重要的活动中转向投资于品牌创建等这些软性活动中来。这些公司认

    为投资于品牌知名度、组织联想、品牌个性或者品牌象征等方面是轻率的行为，因此他们

    应将注意力从品牌传播转向产品细节。

    这些论断都围绕着这样一种信念，即高科技领域的购买者和购买行为比其他领域的消

    费者更加理性，并且购买这种复杂产品的个人或职业风险也促使购买者要加工——如果不

    能收集——相关信息。(这与许多消费类产品形成强烈反差，这些消费品太过琐碎，消费

    者对处理信息兴趣不大，或者毫无动力。)由于高科技产品生命周期往往较短——有时以

    月计算——每种新产品都含有大量信息。新产品上市时，传播这些新信息就成为当务之急。

    然而，越来越多的高科技品牌在市场上的成功至少部分归功于品牌创建活动。英特尔

    品牌促成了“Intel Inside”活动中有目共睹的溢价、正面积极的关联和销售的增长。很多高

    科技公司，包括甲骨文和思科在内的大公司都试图复制英特尔这一成功案例。品牌专家郭

    士纳(Lou Gerstner)为 IBM 这一品牌注入大量资源，而该公司后来的起死回生一定程度

    上也得益于这一决策。捷威(Gateway)和戴尔的品牌创建也产生了成效，甚至微软公司

    也首次发起了一项大型品牌运动。然而，这些事例并不足以说明在高科技领域品牌创建是

    能够为企业带来收益的。

    进行 Techtel 研究旨在从实证角度探究高科技品牌创建和股票收益之间的关系。自从

    1988 年起，Techtel就开始对个人和网络电脑市场进行季度性调研。他们询问受访者是否

    对某公司持有正面看法、负面看法或者持无所谓态度。使用这些数据通过对比持正面看法

    受访者与持负面看法受访者各自所占百分比，就可以衡量出品牌资产。该调研数据库主要

    包括了上市公司的九大品牌[苹果、宝兰(Borland)、康柏、戴尔、惠普、IBM、微软、诺维(Novell)和甲骨文]。

    Techtel 研究结果和图 1-2 显示结果几乎一致。这再次表明，投资回报率对股票收益

    有着重要影响，而且，品牌资产有和投资回报率几乎一样强的影响力。品牌资产的相对影

    响相当于投资回报率影响的 70%。在高科技领域，很多人认为品牌不太重要，所以证实

    品牌资产在高科技领域确实能带来收益是特别有说服力的。结论很清楚：一般而言，品牌

    资产是能带来股票收益的。

    品牌资产的变化

    然而，问题仍然存在：是什么导致品牌资产发生了变化？仅仅有新产品上市和创新就

    可以了吗？或是因为在高科技领域品牌资产比产品特质更需要创新？为了探究这一问题，我们通过对行业专家、公司高管和商业杂志工作人员进行调研，考察了品牌资产的所有重

    要变化。我们发现，有证据表明品牌资产受到以下因素的影响。

    ■主要的新产品。尽管众多新产品对品牌资产并没有明显影响，但是有些新产品的正

    面影响还是显而易见的，如 IBM 的 ThinkPad，苹果公司的 Newton，微软的 Windows

    3.1。■产品问题。虽然开发 Newton 帮了苹果公司一个大忙，但是随后产生的令人失望的

    问题给苹果的品牌资产带来了负面影响。英特尔对奔腾(Pentium)芯片的缺陷处理不当

    也连累了其品牌资产。

    ■高管变动。郭士纳加盟 IBM，史蒂夫·乔布斯回归苹果都带来了品牌资产的提升。

    这些 CEO经营策略的变化显然都会影响到其相关品牌。

    ■竞争对手行为。惠普的品牌资产曾经历了急剧下跌，在一定程度上就是受到其竞争

    对手佳能猛烈广告攻势的影响。Windows 95 对苹果品牌资产的影响也是十分巨大的(见

    图 1-3)，Windows 95 品牌资产的提升以及它对苹果的用户友好界面的压制，都是该影

    响的体现。事实上，这一结果正是微软所要达到的战略和战术目标。

    ■法律行为。在很长一段时间内保持了品牌资产的稳定发展水平之后，微软受到反垄

    断起诉，因而致使品牌资产的急转直下。

    图 1-3 品牌资产：Windows 95 上升 VS 苹果的下滑，1994~1997 年按季度

    实证研究所存在的问题之一是在通常情况下，品牌资产不会随时间发生太大变化。由

    于实证研究选取的样本数量过小而产生大量的误差，可见其影响作用是惊人的。有趣的是，在这项对高科技品牌的研究中，却能够识别出导致品牌资产产生较大变化的因素。这些研

    究结果表明，仅仅管理广告是不够的，广义上说，更需要管理和保护品牌名称。事实上，广告活动确实能产生持久影响，但在推广这三个新产品的时候(ThinkPad, Newton 和Windows 3.1)，广告活动只为品牌资产带来了一些主要变化，而在其他方面却显得无能

    为力。

    品牌领导的任务

    既然创建品牌能够产生收益，而且在未来 10 年品牌领导模式是创建强势品牌所必备

    的视角，那么，要构建品牌领导模式需要有哪些步骤呢？说到底，必须应对四大挑战，如

    图 1-4 所示。第一，建立品牌创建组织；第二，开发全面的品牌架构，进行战略指导；第

    三，为关键品牌制定品牌战略，包括推动品牌识别、能区分品牌并与消费者产生共鸣的品

    牌定位；第四，制定高效成功的品牌创建方案，以及结果追踪和量度体系。

    图 1-4 品牌领导

    组织化挑战

    综上所述，建立强势品牌的第一个挑战就是创建其所需要的组织结构和程序。必须要

    有特定的人(或团体)对此负责，这样品牌决策才不会沦为目光短浅的草率行为。如果是

    多元产品、跨国或跨市场的品牌，且有单独的经理人负责，那么组织程序就需要规定一套

    通用的规范和语言。品牌传播体系要让品牌创建的参与者能够分享见解、经验和心得。简

    而言之，组织必须建立品牌管理结构，培育有助于创建品牌的文化。品牌架构的挑战

    品牌架构问题包括确定需要支持的品牌和子品牌，他们各自的作用如何，关键是他们

    相互间的关系怎样。精心设计的有效架构能够清晰判断消费者需求，整合品牌及其传播体

    系，充分发挥品牌资产的作用。不能清晰判断消费者需求，大量低效传播，都会导致品牌

    资产的浪费，甚至对品牌来说是毁灭性的。对于高科技企业而言，如果品牌扩张没有政策

    或规划的指导和规范，很容易对企业造成伤害。

    建立品牌架构的关键维度是决定何时对现有品牌进行延伸，何时运用新品牌，何时使

    用背书品牌，以及何时使用子品牌。要做出这些判断，理解背书品牌和子品牌的作用和管

    理是很重要的——他们能否用于跨产品、跨市场的品牌延伸？当品牌需要介入上游或下游

    市场时，子品牌和背书品牌对这种纵向延伸就格外重要了。

    品牌组合中，单个品牌的角色是品牌架构的关键因素。管理品牌不能像管理仓库一样，各自为政。相反，要确定品牌组合中单个品牌的相对角色及其相互关系。例如，战略品牌

    是对企业未来最重要的品牌，应该赋予足够的资源以确保其在竞争中取胜。

    品牌识别和定位的挑战

    管理得好的品牌都需要有清晰的品牌识别——即品牌在目标客户心中被感知的形象。

    品牌识别是品牌领导模式的核心，因为它是指引和激发品牌创建方案的工具。如果品牌识

    别含混不清，创建有效品牌的可能性就微乎其微了。

    品牌定位决定传播目标：怎样的信息能区分品牌的差异化，并且吸引目标客户？品牌

    定位能帮助企业确定品牌识别的优先次序，并聚焦优先品牌。

    制定品牌创建计划的挑战

    要实现品牌识别，需要进行品牌传播活动和其他品牌创建活动。事实上，品牌创建活

    动不仅展现品牌识别，而且帮助界定品牌识别。品牌识别有时会产生偏差和模糊，广告或

    赞助活动能使品牌识别界限分明、重点突出。没有广告或赞助活动，品牌识别则会无果而

    终、含糊不清。把执行计划摆到桌面上，可以使战略更鲜活更清晰，从而增强企业实现战

    略的信心。

    强势品牌成功的要诀在于卓越的执行，它能乱中取胜，提升品牌价值，累积长期影响。

    但也不必过分夸大优秀和卓越的差别。当然，问题在于优秀的不少，而卓越的不多。因此，创建卓越品牌的难点在于吸引消费者关注，让消费者牢记，改变其感知，强化其态度，从

    而建立深层次的消费者关系。除非动用庞大的资源，否则即使是优秀的执行，效果也是微

    乎其微的。

    卓越的执行需要正确使用传播工具。广告不是唯一的传播工具——实际上，广告有时

    所起作用很小，甚至不起作用。卓越执行的关键之一是选择替代媒体。未来的强势品牌需要了解并使用互动媒体、直销手段、促销活动以及其他工具，从而建立与消费者的关系。

    另一个关键是学会制定传播方案，使其与战略保持协同一致。

    成功的品牌管理离不开评估工作。离开了评估，预算无法控制，方案的效果也无法衡

    量。有效的评估涵盖品牌资产各个方面的指标：品牌意识、品质感知度、顾客忠诚度以及

    包括品个性、组织联想和特性关联在内的关联度。仅依赖短期财务指标只能防止品牌短期

    受损，而无法创建强势品牌。

    本书的编排

    《创建强势品牌》一书已经广泛探讨了品牌识别的概念，并进行了深入分析。品牌识

    别模式的实施经验表明，该模式的各个方面及其应用可以进一步不断充实。因此，本书第

    2 章首先简要概述了品牌识别和定位的内容，然后将就如何运用这些原则提出八项建议。

    第 3 章我们将阐述进行品牌识别和定位的各种方法，从而更有效地指导品牌传播活动和

    其他品牌强化方案。

    第 4 章和第 5 章将探讨品牌架构问题。第 4 章将介绍品牌关系谱，以此为切入点来

    理解和运用子品牌和背书品牌。第 5 章将定义品牌结构并描述其审查系统，以此指导对

    品牌架构进行的改进。

    第 6~8 章的侧重点放在超越广告的品牌创建。第 6 章将介绍运用于阿迪达斯和耐克

    的品牌创建新方法。第 7 章介绍如何用赞助手段创建品牌。第 8 章介绍利用网络进行品

    牌创建。第9章描述品牌创建中若干不寻常的案例，并提供一般性指导原则。

    第 10 章将研究 35 家全球性企业如何为创建强势品牌进行组织建设，并介绍了成功

    的全球性企业所采用的 4种组织结构。

    讨论题

    1.阅读表 1-2，在传统品牌管理模式和品牌领导模式之间的每一项上为您的企业打分，满分为 7 分。在您企业所处的竞争和市场环境下，比较您企业实际所处位置和您企业应

    该所处的位置。

    2.研究您所在行业中影响品牌管理的因素，如竞争压力、渠道变动、全球化因素和市

    场因素。如何改变您的品牌战略，才能使其在新兴环境中取胜？

    3.对于品牌资产影响财务收益的研究，您作何评论？第 2部分 品牌识别

    第2 章 品牌识别：品牌战略的基础

    品牌是经营战略的体现。

    ——斯科特·加洛韦(Scott Galloway)，先知品牌战略咨询公司(Prophet Brand

    Strategy)

    如果你自己不真心真意，就休想能赢得客户的心。

    ——夏洛蒂·比尔斯(Charlotte Beer)，智威汤逊广告公司(J.Walter Thompson)

    维珍大西洋航空品牌里程

    1970 年理查德·布兰森和他的几个朋友在英国伦敦创建了一家名叫维珍唱片的小型邮

    购公司。次年，他们又在牛津街建立了一家中型零售店。他们之所以把公司名字定为维珍，是因为他们认为“Virgin”代表了他们的青春年少，商业经验也同样稚嫩。然而，在历经 13

    年后，维珍唱片逐渐发展出一家家连锁店，成为当时英国国内最大的独立品牌，旗下拥有

    如菲尔·柯林斯、性感手枪组合、麦克·欧菲尔德、乔治男孩和滚石乐队等知名艺人。英国

    的 20 世纪 90 年代见证了维珍零售的不断成长，期间它迅速在全球发展起 100 多家巨型

    零售店，其中许多商店，如时代广场店以其醒目的外观、规模和内部设计为维珍品牌做出

    令人瞩目的代言。

    1984 年 2 月，一个年轻的律师拿着一份建立新航线的计划书找到理查德·布兰森。除

    了理查德·布兰森，维珍的所有其他董事都觉得这个提议相当荒谬。然而在理查德·布兰森

    看来，他在娱乐业的经验可以被有效地运用到航空业并创造价值。根据理查德·布兰森的

    个人经验，飞行旅途都是比较枯燥乏味的，于是他想把飞行旅途变得更为有趣，并提出一

    个口号：“以最低的消费让所有旅客享受最高质量的服务。”理查德·布兰森将其计划付诸

    实施，三个月后，首班维珍大西洋航空的飞机从伦敦盖特威克机场起飞了。

    包括英国航空对维珍飞行计划的压制在内，维珍大西洋航空克服了一切难以想象的困

    难，最终蓬勃发展起来。到 1997 年，维珍大西洋航空已经服务乘客 3000 万名，年度销

    售额超过 35 亿美元。在维珍进入的绝大部分市场和航线中，它在乘客数量上均排名在第

    二位。虽然维珍大西洋航空的规模仅相当于阿拉斯加航空，但维珍在乘客中的认知度和名

    望却不亚于国际大型航空公司。例如，1994 年的一项调查显示，参与受访的英国乘客有

    90%都听说过维珍大西洋航空。大量固定的乘客数量不断地向大家证明有着高质量和创新

    服务的维珍大西洋航空是一个值得信赖的品牌。

    维珍的品牌识别促成维珍成功的因素有很多，包括理查德·布兰森在开拓新商机中的敏锐直觉及其战

    略眼光，维珍的服务质量，管理团队的创新精神，以及维珍合作伙伴们的支持和好运气。

    然而，能把这个持续扩张的帝国紧紧连在一起的是“维珍”这个品牌。维珍品牌的核心识别

    可以用以下四个词来清楚概括：服务品质、创新、有趣、物超所值。维珍大西洋航空是该

    核心识别的最好阐述。

    服务品质

    在航空业中，乘客直接体验的服务质量通常是最真实的。维珍大西洋航空在这方面的

    表现尤为突出，其获得的各种各样的质量奖项充分证明了这一点。如截止到 1997 年，维

    珍大西洋航空连续七年被提名为最佳横渡大西洋航班，连续九年被评为最佳商务航班。除

    此之外，维珍大西洋航空还获得了诸如最有趣航班、商务舱酒水最佳选择航班、最佳起飞

    和降落航班等荣誉。维珍大西洋航空很好地战胜了诸如英国航空、亚安捷航空、新加坡航

    空这些一向以服务质量著称的航空业佼佼者。

    创新

    维珍的创新哲学很简单：做第一，让客户眼花缭乱。维珍于 1986 年推出的可躺式座

    椅(英国航空 9年之后才推出类似的摇篮椅)，提供飞行信息服务，设置儿童安全座椅，为商务舱乘客提供单独视频屏幕等，所有新的服务内容和等级都超过其他航空公司。总体

    来说，维珍总是推出与众不同的创新，远远领先于其他航空公司。当然这得益于维珍对创

    新服务的关注，维珍的年销售收入中有 3%被用于它的创新服务，这个数目几乎是美国普

    通航空公司的两倍。

    有趣和娱乐

    维珍的机场休息室里设有高尔夫轻击区，按摩师、美容师、桑拿房、休息室和沐浴设

    施应有尽有。在有些航线里，维珍还在目的地为头等舱的乘客准备了手工缝制的衬衫。这

    些举措的目的都是为了给乘客提供一个难忘、有趣的娱乐飞行体验。而维珍为乘客提供星

    巴克咖啡，或是一份特别的素食菜单也是这个目的，这些不能算作是提高服务质量的做法。

    物超所值

    维珍大西洋航空的特级舱是面向商务乘客的，其所提供的服务相当于许多航空公司的

    头等舱标准，同样以经济舱的价格提供商务舱的服务。而且维珍大西洋航空的经济舱机票

    通常都是打折的。尽管低价有着明显吸引客户的优势，但维珍从不强调这一点，因为廉价

    并不是维珍想要传达的信息。

    以上四个品牌精髓识别是维珍品牌的原动力，同时，维珍的品牌识别也包含以下三个

    延伸要素：“黑马”商业模式、品牌个性和品牌象征。

    “黑马”商业模式维珍的商业模式是直截了当的，其特点就是进入已有对手占有率很高(如英国航空、可口可乐、李维斯、英国铁路和皇冠)的市场和产业，而这些对手对于客户的需求总是洋

    洋自得、官僚作风普遍且反应迟钝。相反，维珍扮演着商业竞争中后起之秀的角色，他关

    心客户需求，创新并推出比以前更具吸引力的替代服务。当英国航空曾试图阻止维珍增加

    新航线时，维珍把英国航空比作恶霸，他阻挡一位真诚的、承诺更高服务品质和更多价值

    的“年轻人”前行，维珍则被布兰森比作现代的鲁宾汉，市井平民的好朋友。

    维珍品牌个性

    维珍的强势或许是锋芒外露的品牌个性，在维珍耀眼的服务创新及创始人的行动和价

    值观上有着很好的体现。如果把维珍看作一个人的话，他应该是：

    ■宣扬信条

    ■幽默，常常让人吃惊

    ■黑马，勇于挑战权威

    ■能干，工作质量高，高标准

    有趣的是，维珍的品牌个性跨越了不相干的几种特质：有趣、创新、卓越。很多品牌

    都想模仿这些特质，但他们认为只能在这些相对极端的特质中进行取舍。维珍成功的关键

    不仅在于布兰森个人的气质，更重要的是这些个人气质在维珍的每个方面都得到很好的诠

    释和彰显。

    维珍品牌象征

    维珍最初的象征理所当然是创始人布兰森自己(见图 2-1)。他体现了维珍所代表的

    大部分特征。当然还有其他的维珍象征，包括维珍小型飞船、维珍岛(维珍大西洋航空的

    常客们所获得的最终奖励)和维珍徽标。维珍的徽标由斜向上的一串手写体构成，这与其

    他用传统字体、四平八稳的品牌标志形成了鲜明对比。手写的“维珍”让人联想到“Intel

    Inside”，使人觉得它很有可能是创始人布兰森的亲笔手写，向上倾斜的角度似乎告诉人

    们：维珍不仅仅是你们司空见惯的另一家大公司。图 2-1 理查德·布兰森的照片

    维珍的品牌扩张

    维珍是一个成功地完成多元化大扩张的卓越案例，维珍品牌涵盖从唱片店到航空业、可乐、安全套及其他十几种行业，这种大幅度的扩张是难以想象的。维珍集团由分布在

    22 个国家的 100 多家公司组成，其中包括打折航班(维珍快运)、金融服务公司(维珍

    直效)、化妆品零售连锁和直销运营中心(virgin vie)、多家媒体机构(维珍电视台、维珍广播)、铁路业务(维珍铁路)、软饮料和其他饮料(维珍可乐、维珍能量、维珍伏

    特加)、传统服装生产线(维珍服饰、维珍牛仔裤)、一家新唱片公司(V2 唱片)和婚

    庆店(维珍新娘)等。

    事实上，将当时在摇滚乐和年轻人当中享有盛名的维珍品牌扩展到航空领域的决策也

    可能以传奇式的失败而告终。然而，正是由于维珍跨入航空业的成功，同时在航空业同样

    也很好地融入了品质、创新和别具一格的价值观，说明主品牌可以延伸至多品类产品而不

    只局限于某单一品类。维珍品牌的识别要素包括：品质、创新、趣味、价值、黑马形象以

    及强烈的品牌个性和布兰森本人，这些要素使得维珍品牌能够延伸至其他各类业务和产品，也因此造就了维珍这一与人们生活息息相关且代表着人们某种生活方式的品牌内涵，而不

    仅仅只是停留在通过产品或服务的功能与顾客建立联系。

    维珍品牌在其他业务和产品的延伸之所以收效显著，主要是其下面的维珍大西洋航空

    和维珍零售店两个子品牌发挥着重要作用。也正是因为这两个子品牌充当着维珍品牌的“银色子弹”(提升母品牌形象的子品牌)，因此它们能够获得维珍的多数资源配置和管理

    支持。

    品牌延伸有很大风险和困难，但同样也能为企业带来巨大的收益，就像索尼、本田、通用电器和其他进行延伸活动的品牌所展示的那样。首先，品牌多领域延伸可以使其获得

    更多的关注度和感知度。其次，品牌延伸可以潜移默化地增加和强化重要关联度(如维珍

    案例中提及的品质、趣味和价值)。最后，拥有一个弹性极强的母品牌，则当有新产品或

    服务进入市场时，就不必再拟新的品牌名了，就好像是“维珍”可以直接作为关键字符用在

    诸如“维珍可乐”或“维珍铁路”上一样。

    沟通品牌——公众关注的力量

    维珍品牌得以发展部分归功于其视觉的可见性，这种可见性很大程度上是基于布兰森

    博得广泛的公众关注而产生的。在意识到维珍大西洋航空无法与英国航空在广告投入上相

    抗衡之后，布兰森开始在公众关注度上大做文章，从而提高维珍大西洋航空品牌的认知度

    和关联度。1984 年，当搭乘着朋友、各界精英和记者的维珍航空首航时，布兰森头戴第

    一次世界大战时期的飞行头盔出现在驾驶舱里，飞机上的录像播放了一盘事先录好的视

    频——布兰森和两位著名棒球运动员扮作飞行员在机舱里向大家问好。1

    布兰森不仅只是为维珍大西洋航空吸引公众的眼球，在维珍婚庆店开张时，他也身着

    结婚礼服出现在开业现场。1996 年维珍在美国位于时代广场的首家巨型商场开业时，保

    持多项热气球运动世界纪录的布兰森驾驶银白色热气球从商场 30 多米的上方缓缓降落。

    这些种种招数都为维珍品牌带来了意想不到的公众宣传效果。虽然有些做法有点夸张，但

    并没有越轨。维珍给人们带来的是刺激、惊奇甚至震惊，但他从不冒犯公众。维珍不会像

    贝纳通一样在关于安全套的用法、饥饿和种族问题的广告宣传中言词过激。

    布兰森也充分做足了自身的文章。通过英式幽默和对当局的戏弄嘲讽，布兰森赢得了

    广大消费者的喜爱，他对品质、创新、趣味和物超所值这些公司品牌精髓始终不离不弃，同时获得了消费者的忠诚和信任。这种对维珍品牌和布兰森的高度认可与信任的事例比比

    皆是，例如，BBC 在关于“谁最有资格重写十戒”的调查中发现，在 1200 名调查者中大部

    分人认为布兰森是最合适的人选，在众多候选人中他仅次于特蕾莎修女、罗马教皇和坎特

    伯雷大主教排名第四。又如，在一家英国日报就“谁最有资格担任下一任伦敦市长”进行的

    民意调查中，布兰森以压倒性的优势获选。

    像维珍一样通过复制成功经验和超凡创新来建立和维护品牌是非常困难且风险巨大的，每一次扩展的后果都可能是灾难性的。维珍的这种扩张也有过失败的情况，维珍铁路就是

    这样一个例子。年运行 3000 万人次的铁路运输市场空间巨大，但服务品质却无法完全由

    维珍所控制，因为其服务水准很大程度上还受到铁路运营部门和其他铁路公司的制约。在

    第一年的运营中，维珍铁路在准时和服务品质方面均出现了明显的问题。现在看来，这样

    一项高风险的业务应该用另一个品牌来经营，这样可在某种程度上实现对维珍品牌的保护。维珍在今后的运营中所面临的一个关键问题是，随着客户群体的老龄化和经营领域的

    不断扩张，维珍该如何管理好品牌？随着时间的推移，维珍还能一直在其所涉及的各个领

    域中保持品牌精髓识别和充满激情活力的个性吗？一个清晰的品牌识别是解决该问题的关

    键。品牌识别策划模式

    一个强势品牌必须有一个丰富、清晰的品牌识别，这种品牌识别是策划者们试图创造

    或保持的一系列与品牌相关联的事物和理念。与品牌形象(品牌当前的关联)相比，品牌

    识别更具有启发性，会暗示品牌形象需进行哪些改变或增加哪些要素。从根本上说，品牌

    识别体现了企业希望品牌所要代表的东西。

    所有涉及品牌工作的人(包括品牌团队和他们的合作伙伴)必须既能清楚地了解品牌

    识别，又能时时对它加以关注。如果二者缺其一，品牌就无法很好地发挥其应有的潜力，也因此会陷入无差异竞争和价格竞争夹击的危险境地。市场上有太多的品牌漫无目的地发

    展，本身什么也不代表。这些品牌通常诉诸价格、打折、附送商品或者杂乱地扩张销售渠

    道等手段，这些都是缺乏整体性的营销症状。

    品牌识别，如第 1 章所述，是创造强势品牌的四大支柱之一(其他三个支柱为：品

    牌构架、品牌构建计划、合理的组织结构和程序)。品牌识别概念在《创建强势品牌》一

    书中已详细论述过。在这里我们将对其进行回顾，并对其在品牌精髓和品牌象征方面进行

    总结和延伸。此外，我们还将介绍八条有关于发展和应用品牌识别的实用技巧，这些技巧

    是我们通过大量品牌识别实践归纳总结出来的。

    图 2-2 描述了品牌识别的策划过程，为大家提供了一个理解、发展和运用品牌识别概

    念的工具。除了品牌识别自身以外，品牌策划过程还包括战略性品牌分析和品牌识别执行

    系统两部分。接下来我们将就这两方面的问题展开讨论。图 2-2 品牌识别规划模型战略性品牌分析

    品牌识别要产生应有的效用，就需要和客户产生共鸣，与竞争者形成差异，并反映企

    业能做的和计划做的事宜。战略性的品牌分析可以帮助管理者了解客户、竞争对手和品牌

    自身(包括品牌背后的企业)。

    消费者分析要求必须能够透过消费者所说的话来挖掘出客户行为背后更深层的意向，富有创造性的定性研究在这方面往往十分有效。另外一个挑战是要制订出一个能够驱动战

    略的市场细分计划。为此，品牌经理需要了解哪些市场细分区隔具有真正的影响力，并了

    解每一细分区隔的规模和动力机制。

    竞争者分析通过考察现有和潜在的竞争者来确保品牌策略的差异化，保证品牌的传播

    活动有条不紊。对竞争者实力、战略和市场定位的分析同时也为品牌构建提供了新的视角。

    自我分析用来确认企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌，其不仅需要了

    解品牌历史和现实的形象，还需要了解品牌实力、局限、策略和正在创建该品牌的企业价

    值观。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的精髓和企业的灵魂。

    品牌识别实施系统

    品牌识别的实施贯穿着品牌创建计划的发展和评估过程。如图 2-2 所示，实施过程包

    括 4个步骤：品牌识别阐述、品牌定位、品牌创建计划和效果追踪。

    品牌识别阐述是用以增加品牌识别丰富性、结构性和清晰性的系列工具。如果缺少对

    品牌识别的详细阐述，品牌识别的要素(例如领导者、朋友关系、信任和关系)就可能含

    混不清，以至于无法支持企业对那些行动有利于品牌建设进行有效评判。第 3 章将探索

    品牌识别的阐述与诠释，并介绍一些技巧，如战略性职责、角色模式，视觉象征的开发与

    应用。第2章、第 3章所论述的内容有助于品牌实施人员设计和使用品牌识别架构。

    对品牌识别进行了清晰的阐释后，品牌识别实施工作将转向品牌定位。品牌定位是品

    牌识别的一部分，是主动与目标受众进行交流的价值主张。因此，品牌定位应该展示出优

    于竞争品牌的优势，代表着当前品牌的沟通对象。某些品牌识别元素并未包含在品牌定位

    之内，原因是，虽然有些元素很重要，但它们却无法使品牌体现出差异性，或者是因为品

    牌还没准备好传递某承诺，再或者是由于品牌传播目标受众还未准备好去接收这些信息。

    只有品牌识别传达了更有启发性的元素，它才能更容易地为消费者所认可与接受，品牌定

    位才更具竞争性。

    品牌定位和品牌识别完成后，紧接着就是品牌构建计划工作。人们一个普遍的误解认

    为创建品牌就是做做广告。事实上，在品牌创建过程中，有时候广告的作用极为有限。品牌的创建要借助各种媒介，包括促销、宣传、包装、直销、旗舰店、互联网和赞助活动等。

    品牌的传播涉及品牌和受众接触的方方面面，如产品设计、新产品和分销策略等。

    创建品牌往往会遇到两大挑战：一个是对于使用哪些媒介能更有效创建品牌的决策，企业不能完全交给广告代理商。另一个是如何巧妙地制定品牌传播策略并付诸实施，使传

    播活动能先声夺人、与众不同。本书第 4章对此将作阐述。

    品牌实施的最后一个步骤是对品牌创建工作的效果进行跟踪。《创建强势品牌》一书

    曾列举了品牌资产的十个方面作为进行评估工作的框架。其中包括两项品牌忠诚度测评

    (价差效应和消费者满意度)、两项认知品质(领导)地位测评(认知品质和品牌的领导

    地位或受欢迎程度)、三项关联度测评(认知价值、品牌个性和组织联想)、一项知名度

    测评和两项市场业绩评估(市场份额和市场价格(分销)覆盖率)。这些评估活动构建了

    一个跨品牌和产品类别的追踪系统，同时也为那些需要针对特定品牌量体裁衣的人们提供

    了出发点。

    在品牌识别策划模式中，战略性的分析、品牌识别开发和品牌识别实施是依次进行的。

    然而，事实上，他们之间存在着重叠和回溯，并且战略是无法脱离执行的。大体而言，执

    行过程能够不断明晰战略，并验证其可行性。因此，为了弄清一项品牌战略是否最佳，品

    牌管理者不得不冒险先去执行。

    品牌识别——回顾

    品牌识别是品牌战略家们想极力打造和保持的一系列品牌关联。这些关联是企业成员

    对顾客所暗示的承诺。由于品牌识别被用于推动所有的品牌创建工作，其内容必须具有深

    度和广度，而不仅是一句简单的广告标语或产品定位声明。

    认清了这一点，品牌识别的工作重点就应该侧重于帮助品牌建立与消费者的关系，这

    种关系可以通过功能性、情感性或自我表现型利益来表达某种价值主张，或为背书品牌提

    供信用来进行建立(例如 Betty Crocker 的汉堡助手)。对于像 Betty Crocker 汉堡助手这

    样的背书品牌，授权者的作用就是为该背书品牌创造信用，而不是直接赋予背书品牌价值

    主张。

    图 2-2 展示了品牌识别的概念及相关内容。图中把品牌识别要素从四个方面划分为

    12 个类别：作为产品的品牌[产品范围、产品特性、质量(价值)、使用体验、使用者和

    原产国]；作为组织的品牌(组织特性、本地性与全球性)；作为人的品牌(品牌个性、顾客品牌关系)；作为象征的品牌[视觉形象(隐喻)和品牌积淀]。虽然每项内容都和

    某些品牌有关，但实际上没有一个品牌能和 12个类别都有关联。

    还需要注意的是品牌识别结构包括核心识别、扩展识别和品牌精髓。一般而言，品牌

    识别需要 6~12 项要素才能较为充分地描述出品牌意象。通常要囊括这么多的要素是很难

    处理的，因此确认核心识别(即品牌识别中最重要的元素)有助于提高对品牌识别的聚焦。核心识别的所有要素都应能够反映企业的战略和价值导向，并且至少要有一个要素能区分

    品牌的关联并能够与消费者产生共鸣。当品牌延伸到新市场和新产品时，核心识别是最有

    可能延续和保持的。如果顾客是根据核心识别来认识品牌的，那么这场竞争就赢了。

    核心识别能够同时给顾客和企业创造聚焦点。例如，对于美孚(Mobil)来说，核心

    识别就是指时尚、合作和互信的关系；对土星汽车来说，核心识别就是指打造世界顶级轿

    车和真诚如友地与顾客交易。这些核心识别无论从组织内部还是外部都比扩展识别更容易

    进行传播。

    扩展识别包括除核心识别之外的所有品牌识别要素，这些要素往往被归入同一个意义

    群组。核心识别是对品牌的精练描述，但因其精练也可能会产生歧义，因此品牌实施决策

    能够得益于扩展识别所提供的完整内容。此外，扩展识别中一些有价值的要素(例如品牌

    特性和品牌缺失的特征等)通常也无法融入核心识别并与之相统一。

    表 2-1 展示了维珍的品牌识别。核心识别包含四个概念——质量、创新、有趣和物超

    所值。扩展识别强化了其“黑马”地位、品牌个性和品牌象征。品牌精髓核心识别一般有 2~4 个高度概括品牌视野的维度。然而，通过创造品牌精髓(能够

    抓住品牌灵魂的思想)为品牌识别提供多个着眼点通常是有效的。在某些情况下，发展品

    牌精髓未必可行或有效，而在其他情况下却又可能成为一件利器。

    品牌精髓比较好的表达方式不只是简单地把一堆反映核心识别的词组串成一段话，因

    为这么做并不能提供比核心识别更多的效用和价值。相反，当品牌精髓在抓住了品牌所代

    表的大部分内容时，它能够提供出一个具有细微差别的视角。品牌精髓可以看做是核心识

    别要素聚结的黏合剂，或者是连接所有核心识别要素的车轮辐条。

    品牌精髓必须具有以下特点：与顾客有共鸣并驱动企业价值导向；品牌独有，能够长

    期提供区别于竞争对手品牌的差异性；能够不断有效激励员工和鼓舞组织合作伙伴前行

    (即便是轻描淡写的精髓表述，诸如“做得更好”或“不走寻常路”等，也会对认真思考和品

    味其中含义的人们有所启发)。

    强有力的品牌精髓陈述通常蕴涵多种释义，使其在品牌识别中作用显著。例如耐克的

    品牌精髓是“超越”，它包含了诸如卓越的技术、顶尖的运动员、积极进取的人格特征、运

    动鞋制造历史的传承和子品牌“飞人乔丹”以及所有追求卓越的人们等多样化的耐克品牌识

    别内容。又如美国运通，“做多一点”表达了公司为客户提供更多服务的渴望，比竞争对手

    考虑得更加细致周到的热情，以及不满足生活现状追求生活品质的客户群体。

    品牌精髓和宣传口号

    品牌精髓不同于广告口号。在选取品牌精髓时，如果仅以它们能否更容易衍生便于宣

    传的口号为依据，那就犯了本末倒置的错误。品牌精髓代表着识别本身，其关键作用之一

    就是在组织内部促进对品牌识别内容的沟通与传递。与其截然不同的是，宣传口号代表着

    品牌定位(或沟通的目标)，它的作用是与企业外界进行沟通。一个品牌精髓是永恒的，或者至少应能持续相当长的时间，而宣传口号的持久性是极为有限的。而且，品牌精髓与

    整个市场和产品都能够产生关联性，而宣传口号则局限在一定范围内。尽管去设计一个能

    够同时发挥宣传口号作用的品牌精髓陈述固然很好，但如果强求此陈述必须同时二者兼顾，则可能是顾此失彼(或本末倒置)。

    IBM 的品牌精髓(你能相信的魔法)抓住了其产品和服务所要传递的精髓，并表现

    出由公司历史积淀、规模和市场实力所标征的信任感。根据不同的市场，IBM 采用了多

    组宣传口号：“四海一家的解决方案”针对的是正在寻求解决方案的客户，并鼓励他们以全

    球视野看待问题；“电子商务”将 IBM 定位为那些寻求电子商务帮助的首选伙伴。索尼的

    品牌精髓(“数字化梦幻儿童”)也紧扣索尼的核心识别，但并没有被用作宣传口号。然而

    “我的索尼”看似与品牌精髓相去甚远，却成了索尼某些特定业务的宣传口号。好乐门蛋黄

    酱(最好食品)用“情感投入的简单善意”作为品牌精髓陈述，这要比“带给你最好”这一宣

    传口号来得更有深意。

    以下这些宣传口号不适合用来作为品牌精髓：■你雅虎了吗？

    ■与您的业务同步奔驰——UPS

    ■有人提起过麦当劳吗？

    ■坚如磐石。(雪佛兰卡车)

    ■在生活的道路上有乘客也有司机：司机所想要的。(大众汽车)

    品牌是什么和品牌做什么

    关于品牌精髓需要做出的决策很多：它是应该聚焦于自身关联物呢(沃尔沃——实用

    且安全的汽车)还是应该更具启示性(沃尔沃——时尚的汽车)？是应该平实陈述呢(康

    柏——做得更好)还是强调梦想虚幻(康柏——丰富你的人生)？回答以上问题的关键在

    于，品牌精髓到底是要聚焦于“品牌是什么”还是“品牌为顾客做了什么”。品牌精髓是以理

    性的诉求强调功能性利益呢(梅赛德斯提供的是质量与信赖)，还是激发与品牌内容相联

    系的情感？(梅赛德斯是成功的)

    关注具有丰富功能性利益的品牌精髓将试图体现相关产品的特性，这种关联能给企业

    带来显著的持续优势，但也会把品牌局限在一个框架当中。因此，通常的品牌战略往往将

    从基于某单一产品特质而提炼出来的品牌运用于旗下更多的产品或业务。基于情感性利益

    和自我表现型利益的品牌精髓为与品牌相关的各种关系建立起较高的基础，其对与产品本

    身相关的各种变化有较大的免疫力，并且更加易于延伸和拓展。

    品牌是什么——功能性利益

    ■大众汽车：德国工艺

    ■宝马：终极驾驶机器

    ■雅贝国家银行：极为安全

    ■施乐：数字化文件公司

    ■3M：创新

    ■香蕉共和国：奢华

    ■康柏：最好的答案

    ■雷克萨斯：没有妥协品牌做什么——情感性和自我表现型利益

    ■美国运通：做多一点

    ■百事：百事的一代

    ■惠普：拓展可能性

    ■苹果：成为你最佳选择的实力(或“与众不同的思考”)

    ■索尼：数字化梦幻儿童

    ■斯伦贝谢：卓越的激情

    ■耐克：超越

    ■微软：帮助人们发挥潜能(或“今天你想去哪儿？”)

    价值主张和客户：品牌的关系

    品牌识别系统包括由品牌识别创建的价值主张。除了功能性利益，价值主张还包括情

    感性和自我表达型利益。

    情感性利益是指品牌所产生的一种力量，该力量能够使消费者在购买过程或消费体验

    期间产生品牌感知。强有力的品牌识别一般包括情感性利益，例如消费者在沃尔沃汽车里

    产生安全感，在诺德斯特龙购物时体会到尊贵感，在购买和收到贺曼的贺卡时会有温暖感，身着李维斯牛仔装时感受到结实和粗犷。

    情感性利益为品牌的拥有和使用带来丰富内含和深度体验。如果阳光少女葡萄干无法

    唤起人们美好的回忆，这个品牌也就沦为一般大众消费品了。它那熟悉亲近的红色包装袋

    能够勾起许多消费者帮助母亲在厨房做饭时的美好记忆(或为那些渴望有这种体验的人们

    描绘了一幅理想中的童年时光)。结果呈现出一种完全不同的消费体验——富有情感，并

    属于一个强势品牌。

    当品牌成为人们展示自我的媒介时，自我表达型利益便应运而生。当然，我们每个人

    在生活中都身兼多种角色，一个人可以同时是妻子、母亲、作家、网球运动员，是音乐家

    和登山爱好者，每一种角色都是人们自己寻求和想要展示的一种价值观。对品牌商品的购

    买和使用是人们满足自我表现欲望的一种途径，人们通过购买金鸡(Rossignd)野外滑雪

    板来彰显其冒险精神和胆量，穿着 Gap 品牌服装来张扬其新潮达人特征，透过拉尔夫·劳

    伦的时尚服装展示自我品位，驾驶林肯汽车来突显自己的成功和权力，在凯马特购物显示

    自己的节俭和精打细算，通过使用微软办公软件来展示自己的能力，或者是通过每天早晨

    为孩子准备热腾腾的桂格麦片(Quaker Oats)来体现自己的顾家之情。最终，品牌识别系统还包含着一个人际关系结构，品牌识别的目的之一是能够与消费

    者建立起如同人际交往那样的联系。这样一来，一个品牌可以成为朋友(土星汽车)、良

    师(微软)、顾问(摩根士丹利)、助推者(嘉信理财)、母亲(贝蒂妙厨)、亲密伙伴

    (百威淡啤)、好儿子(吉列好消息牌剃须刀)。例如，土星汽车的品牌与客户关系建立

    在将客户视为朋友的基础之上，尽管该关系也体现了品牌识别的功能性和情感性利益，但

    在这方面做得并不十分到位。避免发展品牌识别系统过程中的常见错误

    通过对开发和帮助他人开发品牌识别的一手资料进行分析总结，我们提出发展品牌识

    别系统所需要遵循的八项原则，如图 2-3 所示并详述如下。在你阅读的同时，请重点关注

    那些与你品牌建设相关的内容及建议。

    图 2-3 创造有效的品牌识别系统

    避免品牌短视

    一个常见的品牌管理误区就是过于狭隘地看待自己的品牌。许多人会落入“口号陷阱”，简单地认为对品牌识别的表述不应超过三个短语。而实际上，由于品牌蕴涵相当复杂，根

    本无法用一个短句表述清楚，所以即便是品牌精髓陈述也不能构成品牌识别的全部(或者

    是主要部分)。例如，3M 并不仅意味着创新，还代表了许多相关关联，包括品质、黏合

    剂和胶合产品、录像和录音带，以及美国中西部人的个性。当把品牌仅当做传递产品功能性利益的一系列特性时，创建品牌识别系统过程中更为

    常见的“产品属性定位陷阱”问题便会出现。高科技和工业品行业的公司尤其易受到这样一

    种假想的影响：他们认为顾客只会关注品牌的实在性信息，只有对顾客最重要的产品特性

    才会影响顾客的购买选择。事实上，只有除去产品属性对品牌的影响后，剩下的真知灼见

    对品牌识别的理解才更加精确和有价值。

    图 2-4 总结了产品和品牌的差别。产品包括许多特性，如产品范围(佳洁士制造的是

    牙齿的卫生保健产品)、产品特质(时尚杂志有最新的时尚信息)、品质价值(卡夫交

    付顾客高质量产品)、用途(斯巴鲁汽车专用于雪地行驶)和功能性利益(沃尔玛提供超

    值服务)。品牌包括了所有这些产品特性，而且还远远不止，它还包括：

    ■顾客形象(穿着阿玛尼服装的人)

    ■原产地(奥迪源于德国技术)

    ■组织联想(3M 富于创新)

    ■品牌个性(Bath and BodyWorks 是个充满活力的零售品牌)

    ■标志(老式驿马车是富国银行的象征)

    ■品牌客户关系(捷威是朋友)

    除了以上提及的功能性利益外，品牌还蕴涵着：

    ■自我表述价值(霍巴特使用者表现出永远领先的自我形象)

    ■情感性价值(土星的用户为能开美国造的汽车感到自豪)图 2-4 品牌远不等同于产品

    品牌的所有这些要素都有其潜在价值，但其中三点值得进一步商榷：组织联想、品牌

    个性和标志。

    组织联想与服务、高科技和耐用品品牌关系最为密切，处于这些领域的企业与其客户

    之间存在着显而易见的各种联系。树立起创新、社会责任感、领导力、强势或者关心客户

    等方面形象的企业，可以通过短期性的产品或价值优势抵抗竞争者。这些组织联想非常强

    大，它们通常是无形的，进而无法被竞争对手效仿。击败定位于产品属性基础上的竞争者

    相对容易，但要与像惠普和通用电器这样以项目、价值观、传承和人员为基本品牌关联要

    素的企业相抗衡就非常困难了。

    组织联想需要反映出公司经营战略。一个全球性品牌具备以下识别要素：全球领导者

    的地位，代表着服务和品质的最高行业标准，全球市场统一的服务承诺和最低价格定位。

    然而，经营战略并非只是为了支持低价格的定位，它也很难向消费者传递诸如企业的全球

    领导者形象、卓越的品质保证、全球服务承诺及高附加值提供者等概念。战略和品牌策略

    实际上就是在做抉择和权衡。品牌个性可以帮助品牌甚至是在相同的市场中建立差异性，从而在许多方面传递出真

    正的价值。首先，品牌个性可以使得品牌更有吸引力，令人难忘。想想看，对于一个人的

    最低评价无非就是说他或者她没有个性，哪怕是被人视为无赖也要比平庸好些。没有个性

    的品牌在吸引公众注意和与顾客建立联系方面都将遭遇困难。其次，品牌个性可以激发出

    诸如青春和激情的内涵，这对许多品牌来说都是非常有益的。最后，品牌个性可以使得品

    牌和客户之间的关系变成朋友、伙伴和顾问。在品牌个性隐喻的支持下，品牌与客户之间

    的关系也将变得更加清晰和有力。

    对于品牌战略发展的一个测试是看品牌个性是否在品牌识别陈述中被关注和出现。如

    果答案是否定的，就说明管理者对该品牌的理解过于狭隘了。

    品牌标志应该被提升到品牌战略的高度，而不是停留在战术性传播层面。一个富有冲

    击力的标志能够赋予品牌强大的凝聚力和结构性，使之更容易获得认同和记忆。标志可以

    是能够表现品牌的任何事物：一句口号(人人喜爱莎莉(Saralee))、一个卡通人物

    (皮尔斯伯面团宝宝)、一个视觉符号(保诚保险的宝石)、一个商标(耐克的钩形)、一种颜色(柯达的黄色)、一个姿势(好事达保险的握手姿势)、一段乐曲(好乐门的蛋

    黄酱)、一种包装(莫顿食盐的蓝色圆柱形外观)和一些活动(麦当劳的慈善活动)。在

    许多情况下，标志在创建品牌和保留品牌价值方面起到至关重要的作用，它应该成为品牌

    拓展识别甚至是核心识别的一部分。只要想想富国银行的传统驿马车标志在建立品牌知名

    度和人们对银行的信赖度上所起的作用，以上所述就不难理解了。

    扩展识别能帮助品牌打破由产品属性所框定的局限性，并且可以使其避免落入产品属

    性定位和宣传口号陷阱。建立内容丰富的品牌延伸系统有以下好处。

    ■首先，内容丰富的品牌识别能够更加精确地反应该品牌本身。就如我们无法用一两

    句话描述清楚一个人一样，对品牌的描述也是如此。三五个字的宣传口号或仅限于产品属

    性的品牌识别都是不准确的。

    ■其次，品牌识别的目的是为决策者决策品牌含义提供有效的指导。品牌识别内容越

    完整，决策企业在应该做什么与不应该做什么时就会越是清晰。如果品牌识别过于追求精

    炼而忽略了关键内容，与品牌识别不相适宜的传播要素就会出现。

    ■再次，因为品牌识别是启示性的，它应该通过体现价值与文化来渗透到组织各个角

    落。市场领导地位和对客户的关心也许并没有体现在品牌精髓上，但在指导品牌战略方面

    仍然非常重要。

    ■最后，扩展识别为帮助品牌超越产品属性提供了平台。品牌个性和品牌标志无论在

    战略还是战术层面都十分重要，但当品牌定位太过简练时，二者也难以发挥应有的作用。

    尽可能与功能性利益相连接产品属性定位陷阱是客观存在的，将品牌视野拓展至个性、组织联想、象征标志及情

    感性和自我表达型利益等方面，是非常有益(甚至是极为重要)的。然而，这并不意味着

    在“真正”的品牌并没有聚焦于产品属性的前提下，这些属性(尤其是那些新的和具有差异

    性的)和功能性利益就能够被忽略。每个品牌都应该去寻求拥有与客户相关联的功能性利

    益，如宝马注重驾驶性能，沃尔沃关注安全，Gap 提供时尚休闲服饰等。在某一产品属性

    上占有制高点是企业进行市场竞争的利器。

    通过巧妙地管理有强化品牌作用的关联要素可以提升甚至创造出优于竞争对手的功能

    性利益优势。事实上，管理品牌关联要素的目标是创建品牌个性并提供情感性和自我表达

    型利益，这些利益来自并反过来支撑产品属性和功能性利益。

    塑造品牌个性的关联丰富的标志在创建和强化产品属性和功能性利益关联物方面非常

    有效，在诸多标志中对功能性利益有支撑作用的包括：

    ■米其林先生(强劲有力的轮胎)

    ■劲量兔(耐力持久的电池)

    ■皮尔斯伯面团宝宝(新鲜低热量食品)

    实际上，用象征标志比用事实信息更容易传达产品属性。想想美泰克的孤独修车人标

    志是如何有效地传播品牌可信赖性的。如果没有修车人作为品牌标志，美泰克公司在传递

    其品牌“可信赖性”这一属性时就会非常困难。

    强有力的视觉标志可以用生动而深刻的方式来解释复杂的功能性利益。安达信咨询公

    司的经营理念是“全面系统地考察整个组织一定会有不同的收获”，而许多同行企业却仅能

    依靠对某些特殊问题(这些问题通常是更深层次问题的表象反映)的考察而对目标组织进

    行单一方面的改善。安达信的广告代理商扬雅广告公司(Young＆Rubicam)，设计了一

    系列展示反映公司这一经营理念的视觉标志，并从 1995 年起在此基础上发动了一场全球

    广告攻势。广告活动中的一个标志作品是一只海龟向上吸附了一些空气阻流板，表现企业

    目光短浅的典范。另外一个标志作品如图 2-5 所示，一群鱼相互协作，构成一个巨大的鲨

    鱼画面。这些视觉标志不仅有震撼力，而且文化和语言是相对独立的，有助于将信息传遍

    世界。图 2-5 安达信咨询公司的广告宣传画

    扬雅广告公司做的一项实验室研究反映出将情感性利益和功能性利益相结合的价值。

    2该研究涉及洗发水的实验发现，情感性利益(你看起来很漂亮，感觉很舒服)没有功能

    性利益(你的头发将更加浓密)有效，但将两种利益相结合后，显现优于任何单一一种的

    强大功效。一项采用标准商业实验室检验程序的后续研究发现，47 个同时包括情感性利

    益和功能性利益诉求的电视广告效果，明显优于 121 个只采用两种诉求之一的广告效果。

    这一研究结论对基于功能性利益的品牌识别起到强化而非替代作用。

    忽视无用的内容

    除了按产品、组织、个人和标志进行归类的 12 个维度以外，品牌识别模式还包括了

    3 类利益和一种顾客与品牌关系，加起来共有 16 项内容。所有内容在某特定的环境里都

    有其作用，但没有任何一项内容能放之四海而皆准。人们往往有采用所有内容的冲动，结

    果是导致品牌识别十分勉强，所包含的各要素显得零乱琐碎、缺乏关联，有时甚至滑稽可

    笑。所有内容并没有必要全部出现在特定的品牌识别中。品牌识别既不是一份需要填写每

    一行的纳税申请表，也不是一份为了得到完美分数而必须针对每个问题作出应答的调查问

    卷。事实上，16项内容中的任何一项都应该通过以下标准评测出其有效性。

    ■是否包含一个对品牌构建十分重要的元素，其在客户价值提供或客户关系支持方面

    的能力如何？

    ■是否有助于与竞争品牌形成差异？

    ■是否能与客户产生共鸣？

    ■是否能激发员工？

    ■是否可信？

    某项内容只要能在以上提及的某一问题的评价上得到高分就可以入选，而没有必要在

    五项检验中都得高分。如果某项内容在五项检验中都表现平平，那它就不能被采纳。基本

    的判定标准是看该内容有否有利于及是否适合作为品牌识别的一部分。

    到底采纳哪些内容最终还要取决于品牌识别的环境。例如，组织联想通常对服务、高

    科技和耐用品企业很有用，而对日用消费品企业的作用就不明显了。自我表达型利益与在

    真实、刺激、能力、老练和耐用等 5 个方面中某一方面得分较高的品牌相关度较高，而

    在产品同质化程度较高的情况下，品牌个性就显得更为重要。如果视觉冲击力很强并伴有

    视觉意象的产生，象征标志也十分重要。如果某个标志较弱，象征物就无法有效驱动品牌

    (需要注意的是，一些强势品牌并没有明确的象征物需要加以重点管理)。

    形成深层次消费者洞见

    消费者分析、竞争者分析和自我分析共同构成了发展品牌识别的支撑，任何组织如果

    在这三个分析工作上做得不到位，都可能会产生危机。

    不了解消费者和品牌深层次的关系是一个常见的错误。尽管针对品牌属性重要性的量

    化研究通常是有价值的，但量化研究很少能为构建强有力的品牌识别提供有益见解，并且

    还会将品牌识别工作引入产品属性的定位陷阱。类似地，聚焦群组研究虽然有助于避免整

    体性错误的产生，但通常也过于肤浅，以至于无法揭示品牌与消费者关系的基础。幸运的

    是，仍然有一些方法能够产生新鲜与切题的洞见。以下罗列了几条建议 3。

    ■在消费者购买和使用产品环境内进行单一的深度访谈。例如，宝洁公司的调研员为

    了深入观察消费者对其产品的使用情况，有时会花一整天待在消费者家中。他们请被访者

    戴上麦克风，并一同讨论在消费者日常活动中使用产品会遇到的问题和反馈。李维斯的市

    场调研人员带着录音机跟随购物者逛商场，购物者对所浏览和购买商品的评论对市场调研

    是非常有价值的，这种价值部分是因为此类评论的即时性，并代表了消费者的真实体验。■对于问题的研究能够得到深刻见解。与产品特定使用经历相关的问题有哪些？其中

    是否某些问题有足够的代表性和普适性，进而能够为品牌战略提供决策基础？一项针对有

    代表性客户的抽样调查能够对一项客户需求解决方案具有怎样的价值，以及对所包含的市

    场区隔范围有多大等问题进行量化。例如，一项对狗粮问题的研究，最终引导出根据狗的

    年龄和体形大小开发生产相应的产品。

    ■原型法采用的是由医学人类学家拉派里博士主创的激进技法。实验者躺在一个灯光

    幽暗、音乐轻柔的地方，思考自己感兴趣的问题。该方法认为在这种环境下人的防御性认

    知心理会减弱，各种情感联想更有可能涌现出来。福尔杰咖啡使用原型法，让被调查者将

    回忆追溯到童年时光，回忆咖啡是如何与他们的生活相互融入的。调查结果表明，咖啡的

    香气与人们对家的感情密切联系，这一结论使福尔杰围绕“早晨起来最美妙的事情莫过于

    来杯福尔杰咖啡”这一宣传口号成功地找到了品牌定位。

    ■另一种消费者洞见的产生方式是通过产品使用体验来获取相关情感。针对产品使用

    体验的研究发现，消费者使用产品过程中经常出现 20种情感：愤怒、郁闷、焦虑、悲伤、惧怕、惭愧、内疚、嫉妒、孤独、浪漫、爱恋、平静、放松、满足、渴望、乐观、愉快、兴奋、惊讶和自豪。4在这些情感基础上进行的测试能用来调查消费者，或为情感研究提

    供量化数据支撑。

    ■通过阶梯研究法能呈现出与消费者购买和使用某品牌商品相关联的情感性和自我表

    达型利益。该研究过程从询问消费者决定购买或品牌偏好的理由开始，答案通常会涉及某

    一产品属性。下一步接着追问他们为什么看重该属性。一连串的“为什么”会引出一些基本

    的情感性或自我表现型利益。例如，飞机乘客可能会被问到为什么会喜欢像宽大机身这样

    的飞机属性，如果回答是“身体感觉舒服”，那就接着追问为什么喜欢这种感觉，对这一问

    题的回答可能事半功倍，基于此另外一个“为什么”可能会引出一个情感性利益“自我感觉

    比较好”。同样的，针对航空公司“地面服务”属性的发问，可能会引出一系列诸如“节省时

    间”、“降低紧张感”、“感觉可控”和“觉得安全”等答案。

    ■从忠实顾客入手洞见品牌。这些核心顾客与品牌所保持的关系值得我们去了解，因

    为这种关系蕴涵着该品牌所能够获得的潜能。问题的关键在于如何强化这种关系，并扩大

    忠诚顾客人群。

    了解竞争对手

    另一个品牌建设过程中常见的问题是对竞争对手的忽视。人们总是习惯性地聚焦自身

    (包括品牌和企业)所擅长的和客户所需求的事物。但问题是同行强劲的或潜在的竞争也

    必须引起我们的重视。创建一个有别于竞争者品牌的关键是要了解竞争对手构建品牌的方

    式，这通常可以从分析他们品牌的现有或历史的定位战略开始。■一个行之有效的方法是，收集每个竞争对手有代表性的广告(包括一些过去的广告，如果其战略发生了变化的话)以获取他们的品牌传播费用，然后将广告进行分类。例如，保险公司的广告通常可划分为以下 3种类型：

    ·展现实力型(如保诚国际、福尔图斯、旅行家、美国西北互助人寿保险公司)；

    ·竭诚服务顾客型(如好事达保险、州立农业保险和西格纳集团)；

    ·着眼未来，为您提早打算型(UNUM、麻省人寿、公平人寿)。

    ■当然，也有超出以上 3种类型的广告，例如全美人寿保险(泛美金字塔)(美国)

    和都市人寿保险(史努比及花生家族卡通形象)。掌握竞争对手的品牌定位和其相关品牌

    的传播预算，能为自身的品牌建设提供战略指导和现实比较。毕竟，在知道了自身品牌建

    设与竞争对手旗鼓相当时，妄想能够在竞争中脱颖而出显然是不切实际的。

    ■还有一种办法是去查阅竞争对手近四年内的年度报告。一项品牌识别陈述通常会在

    报告中有所反应，特别是像索尼这样的公司型品牌。另外，竞争对手隐藏在品牌背后的未

    来战略部署和组织承诺也会在年度报告中有所体现。

    ■对竞争品牌的形象调查也很有价值。消费者如何看待竞争品牌？他们喜欢这些品牌

    吗？这些品牌的个性有哪些？组织联想是什么？有哪些象征标志？尽管针对竞争者品牌形

    象的定量研究可以提供参照标准，但使用隐喻创造法(例如，如果品牌形象是一种动物，那么哪种动物最合适？)进行的深度定性研究通常也十分有效。

    记住，进行竞争品牌调查的范围应包括所有的竞争对手——当前以及未来将抢占你客

    户的同行——这一点十分重要。聚焦家用市场的计算机企业要留心考察戴尔、康柏、捷威、IBM、苹果和帕卡德·贝尔等主要竞争者。而对家用计算机市场正跃跃欲试的还有索尼、柯达、微软和三玛新诺(TCI)和任天堂公司等，所有这些企业都正在为争夺数字化界面

    和互联网接入市场作充分准备，因为该市场是未来数字化家庭业务的核心所在。任何计算

    机企业的品牌识别和未来构想都不能对这些竞争者掉以轻心。

    允许多元品牌识别共存

    一家企业当然最想能够在其所有产品和市场中采用单一品牌。可口可乐就长期在不同

    市场区隔和国家成功地使用一个品牌核心识别。英国航空也希望它的宣传口号“全球最好

    的航线”和相关支持性品牌识别内容能行遍全球。潘婷洗发水在一头乌黑亮丽秀发的品牌

    视觉形象支撑下，在任何国家采用的都是相同的品牌识别、定位和宣传口号。当某单一品

    牌识别能适用于各种市场时，无论是组织内部还是外部的品牌传播工作都将更加容易和经

    济，而且也更有可能与企业文化和经营战略有效相融。

    通用识别应该成为品牌战略的基点和目标。对于那些以其所处的国家或产品类别不同

    为由，不肯去尝试适应环境变化的差异性品牌建设实施方式(如对生活方式的不同解释，对情感性利益的不同表现等)，而仅一味要求为其设计特殊品牌识别的管理者，应该予以

    坚决拒绝。偏离基本品牌识别的做法几乎得不到任何理论或数据的支持。

    当然，最为首要的任务是创建一个在所有环境中都能发挥作用的强势品牌。如果确实

    需要多个不同识别来创建强势品牌的话，那么也应予以考虑。例如，由于惠普产品线概念

    较广，工程师购买的是其工作站，商务人士需要的是微型计算机和激光打印机，普通消费

    者购买的是笔记本电脑，因此，惠普需要根据分享品牌识别内容来适应不同的购买环境，这时单一的品牌识别就远远无法满足这些要求了。

    而有时，单一识别也可以延伸至差别很大的环境中。进行品牌识别延伸的方法之一是

    在使用同一识别时强调不同市场的不同要素。例如，在某个市场，品牌个性可能在识别第

    一线，而在另外市场中市场联想体现得会更加突出。另一个方法是虽然采用同一个品牌识

    别，但在不同的市场对其做出不同的解释。例如，一家银行的关系核心识别在面向家庭市

    场时可以表现出更多亲和的人际接触，而在面向商务领域时则更多地表现出其专业水准，但无论怎样，品牌精神和文化无需发生任何变化。

    当企业需要实施多元识别时，应采用一系列通用的品牌关联，其中一部分联想是属于

    核心识别的。尽管可以对不同市场中的识别进行雕琢，但必须保持与通用品牌元素的协调

    一致。即便是那些相互独立的联想也要尽可能避免相互冲突。

    当品牌识别内容被适当扩展后，其可以适用于新的环境。某大型石油公司针对一些南

    美市场需要进行品牌识别内容的适当扩展，增加一项关于油表刻量精确度的内容，因为一

    些当地的石油公司常以不提供量度的方式欺骗顾客。索尼随身听为了更好地贴近其产品发

    展，也为索尼品牌增加了数字科技和娱乐等功能性利益的内容。

    有些个案表明，在进入某些新市场时，对品牌识别的重新诠释或扩展有时还无法适应

    新环境的变化，这时甚至连核心识别都需要进行调整。例如，李维斯在欧洲和远东市场是

    个高档品牌，代表着最棒的美国产品，价格相对昂贵。但在美国本土市场，李维斯的品牌

    识别则更多体现了其产品的功能性利益和牛仔裤的历史传承。同样，花旗银行也需要区分

    其在远东和美国两个市场的核心识别，在远东地区花旗银行算是个业内的高端品牌，但在

    美国本土则更加侧重功能性利益。

    当多元品牌识别可行时，有两种实施方式可供选择。一种是自上而下的方式，先为整

    个组织制定品牌识别，再分别运用到不同市场。此种方式的优点是先确保有一个通用的品

    牌识别，这样品牌识别在不同的市场中不易发生太大的偏离。

    另外一种是自下而上的方式。该方式先以产品或市场界定组织单元，不同组织单元将

    根据其特点自由创建品牌识别，然后将这些不同的识别加以综合，这项工作可以由每个组

    织单元选派的代表共同完成。哈雷-戴维森在做这项工作时发现，不同的组织单元制定出

    的品牌识别几乎一致，结果表明某一品牌识别得到了整个企业的支持与认可。在某计算机

    公司，4 个不同产品事业部分别制定了各自的识别，但在协调会上，有 3 个事业部认为一

    个统一的品牌识别就能适用于本单位，剩下的一个事业部也只需要进行一些微调。重申一下，对统一品牌识别的支持与认可之所以这么强烈，原因是由于品牌识别的制定来自下层

    具体操作者，而不是上层管理者。

    让品牌识别驱动执行

    在品牌识别成为品牌战略的基础之后，下一步就是对品牌战略的执行。然而由于组织

    问题，品牌识别的制定和执行有时会发生脱节。例如，一家广告代理公司可能设计出并无

    法为品牌识别所驱动的品牌定位，或者是负责品牌传播的团队与负责经营战略的人员联系

    并不紧密。

    解决这些问题的办法是确保整个组织对品牌识别的认可与支持。前面举过的例子介绍

    了如何取得这种认可与支持的方法，就是让负责品牌战略执行的组织和个人参与到品牌识

    别制定工作中来。另外一种解决办法是要确保品牌识别的充分沟通，对识别内容的详细说

    明能够在此起到重要作用。如果没有与广告代理商或举办赞助活动的公司进行充分的品牌

    识别沟通，那么当他们根据自己的理解重新诠释品牌识别时，悲剧就会发生。

    还有一个有效的方法是在战略执行的环境中开发与提炼品牌识别内容。战略重在执行，在创建品牌识别过程中也同时形成一些有关执行的粗略概念，是确保二者有效结合的方法。

    这会涉及品牌的视觉识别和确定某种或多种备选执行要点的工作。

    精炼品牌识别

    品牌识别通常是模糊的，特别是当其陈述缩减至几个词或几句话时更是如此。在这种

    情况下，品牌识别常常无法对品牌进行有效传播、无法激励员工和合作伙伴、也无法有效

    指导战略决策。这时，对品牌识别的详细诠释将十分有用且必要。第 3 章将探讨诠释品

    牌识别的几种途径。

    讨论题

    1.设计几个备选的维珍大西洋航空的品牌精髓陈述。

    2.对本章中罗列的品牌精髓陈述进行评价。哪些检验标准是适合的？哪些是最好的？

    收集一些能够很好体现其品牌精髓的宣传口号，并说明理由。

    3.你的品牌是否在功能性利益方面具备强有力的定位？是如何开发出来的？你的品牌

    是否已经超越了产品属性和功能性利益？是怎么做到的？

    4.哪种消费者观念驱动着你的品牌战略？5.以广告、视觉形象或战略陈述来描述竞争者的品牌定位。你的品牌是如何与竞争品

    牌产生差异的？

    6.你的品牌有多元识别吗？为什么？怎么做的？

    7.你的品牌制定与执行相一致吗？列举你的品牌或部分品牌在符合战略和背离战略方

    面执行的事例，并加以分析。第3 章 对品牌识别的阐明与诠释

    CEO 如果不能清晰说明其品牌的无形资产价值，或者无法理解品牌与客户的联系，他将陷入困境。

    ——夏洛特·比尔斯，智威汤逊广告公司(Charlotte Beers, J.Walter Thompson)

    经历是领导者最强大的武器。

    ——霍华德·加德纳(Howard Gardner)，哈佛大学教授，《领导者心智》一书的作

    者。

    土星汽车和捷威计算机的核心品牌识别都包含一个“关系”维度——品牌是其客户的朋

    友。但这是一种怎样的朋友？派对朋友？铁哥们？旅伴？和你一起打棒球的朋友？还是生

    意上的合作伙伴？这种朋友关系如何区分于伙伴关系(如雪铁龙)或者一般关系[如奇士

    (Chase)]。怎样的角色模式、视觉形象和象征符号能够代表这种朋友关系？

    核心识别往往可以概括为几个词或词组，比如土星的世界级轿车，把客户当做朋友，而莫比尔(Mobile)则象征着领导地位、伙伴关系和相互信任。品质、创新、令人振奋、充满活力、富有品味、使用便捷以及各种关系(友谊、领导、合作和信任等)这些概念都

    是著名品牌核心识别的关键要素。然而遗憾的是，虽然这些表达十分简洁且便于传播和记

    忆，但仍会引发歧义，从而无法提供开展品牌工作所需的指导和激励。

    延伸识别有助于化解这样的歧义，虽然有时不是太直接。例如，如果将基于朋友关系

    的品牌个性具体化，就可以判断出朋友的类型。虽然还是有歧义存在，但这对于清晰诠释

    代表核心识别的词汇和短语还是很有用的。诠释还可以用于阐明延伸识别的要素(例如，幽默感或可靠性这样的品牌个性。)

    对品牌识别进行清晰诠释有三大目标。首先，要能够对品牌识别要素进行解释和细化，减少歧义，从而便于制定能强化品牌的决策和方案；其次，要能够强化决策者评估品牌识

    别维度与消费者产生共鸣的程度及品牌差异化的能力。最后，品牌诠释会产生一些有用的

    想法和理念，这有助于制定有针对性且有效的品牌创建方案。

    定义“领导者”

    许多品牌，尤其是企业品牌，都有充分的理由把“领导者”作为核心识别的一部分。领

    导者的品牌识别往往描绘出品牌创建的宏伟蓝图，进而激励企业员工和合作伙伴。领导者

    力争上游的志向使得品牌创建工作更有激情和价值。领导者形象对客户而言意味着信任与

    保障，而对其他品牌而言，则意味着将品质和创新转化为丰厚利润的理念传递。购买和使

    用真正的领导者品牌也是一种自我体现——自我重要性和自身价值得到认同后的心理满足。“领导者”这一概念囊括了广泛的视角和多样的行为。内涵丰富固然对品牌有益，但也

    有可能过于宽泛而导致迷失方向——当太多的传播手段都适用时，反而令人无所适从(甚

    至无法选择)。

    看看下列对领导者的解释(括号中是例子)：

    ■强力型领导者，具有高超管理艺术(花旗集团)

    ■权威型领导者，令行禁止(微软)

    ■支持型领导者，用正向强化进行鼓励[诺德斯特龙(Nordstrom)]

    ■教练型领导者，提供方法和技巧完成任务[嘉信理财(schwab)]

    ■“打破常规”型领导者，总有些不寻常，有时甚至是出格的方案和举动(维珍)

    ■创新尖端型领导者，不断突破技术的极限(3M)

    ■成功型领导者，占据了很大的市场份额(可口可乐)

    ■品质型领导者，设定卓越的标准(雷克萨斯)

    ■激励型领导者，宣扬价值观和使命感(李维斯)

    在乔·普拉姆(Joe Plummber)的领导下，DMB＆B 广告公司对 23 个产品类别进行了

    调研，结果进一步证明领导者品牌这一概念的内涵十分丰富。在调研中，他们首先询问受

    访者某种产品类别的领导者品牌是什么？为什么选择该品牌？随后对选出品牌的策略进行

    了深入研究。

    研究发现，消费者之所以认可领导者品牌，并不是因为其市场占有率高(当然，有些

    领导者品牌的市场占有率的确很高)，而是因为他们所体现的可信度和品质感知度。另外，研究也发现有 4种不同风格的领导者品牌：

    (1)实力型品牌，拥有核心产品类别的利益，并不断进行改进以保持领导地位。例

    如，吉列(最贴近肌肤的剃须刀)、佳洁士(最健康的牙齿)、联邦快递(迅速可靠的投

    递)以及沃尔沃(安全第一)。

    (2)探索型品牌，利用人们成长和学习的愿望，帮助他们开发潜能。例如，微软

    (今天你要去哪里？)、耐克(Just do it)、美体小铺(Body Shop)(表达社会意识)。

    (3)象征型品牌，将人们对国家形象和历史的情感认同符号化，并转化为品牌内涵。

    如，迪士尼(魔幻的童年)、可口可乐(四海一家)、万宝路(美国西部的自由奔放)以

    及麦当劳(孩子是家庭的珍宝)。(4)识别型品牌，通过客户的想象力建立起连接，帮助人们表现自我。例如，李维

    斯(城市嬉皮士)、宝马(功成名就、品位高雅的鉴赏家)、勃肯(Brikenstock)(崇

    尚自然的价值观和生活方式)。

    在同样的研究中，当研究人员要求受访者列举新兴的领导者品牌时，他们给出了两种

    不同类型的品牌。

    直面挑战型品牌，他们直接跟随领导者品牌，模仿其战略但做得更好，价格更便宜。

    一定程度上，这些品牌与众不同之处在于它们更富有攻击性且积极进取。例如，美国世通

    公司(相比AT＆T，更实惠更创新)和百事可乐(百事挑战“新的世代”)。

    另辟蹊径型品牌，他们基本上无视领导者品牌的存在，视其为与“新模式”无关。例如，嘉信理财(无需经纪人的证券交易)、美国西南航空(提供最经济最有价值最有乐趣的城

    际间航空旅行)、亚马逊(网上书店)。

    有关领导者的论述远比我们刚才所提到的要多。品牌面临的挑战是对这一概念进行精

    炼和诠释，使其更能发挥指导作用。尽管不同的经营单位要从不同的视角看待同一概念，概念的清晰化还是很重要的。本章就旨在完成这项工作。定义品牌个性——利利宾公司的故事

    利利宾公司创建于 1912 年，其创始人利昂·利昂伍德·宾(Leon Leonwood Bean)是

    一位户外运动爱好者，家住缅因州的弗里波特(Freeport)。公司的第一款产品是一双防

    水胶底、轻便皮面的鞋。和当时厚重的皮靴相比，这可以说是一大进步。但是最初 100

    双邮寄的鞋子存在缝纫质量问题，于是宾决定退款给客户，并重新返工。正是这一决定才

    有了利利宾“保证百分百满意”的佳话和品质信誉的传统。接下来公司又为爱好狩猎、钓鱼

    和野营活动的人们推出了一系列产品。直到 20 世纪 60 年代，宾本人一直都非常热衷于

    对自己公司产品的尝试和推广。

    利利宾的业务一直以产品目录册为销售模式，目前年收入已超过 10 亿美元。1917

    年这家零售小店成立于弗里波特的中心干道上，当时以招徕路过的客户为主，如今它已发

    展为一家展示品牌的旗舰店。这家店一天 24 小时营业(为了更好地服务于出行时间较早

    的狩猎者和捕鱼者)，如今它已经成为缅因州著名的旅游景点，每年吸引 350 万人次的

    参观者。虽然利利宾一直都侧重于野营、狩猎和钓鱼，但多年以来公司已经将业务领域扩

    展到休闲和运动服饰以及其他户外运动产品上。其核心识别包括高品质的产品、周到的服

    务、热衷户外运动的客户和员工。

    和其他历史悠久的公司一样，利利宾也希望更新其视觉形象。过去公司的视觉形象总

    是与配备着原始古老设备的传统钓鱼者和野营者联系在一起，如今公司希望其视觉形象能

    反映出更丰富多彩的户外活动和人们回归山林和自然的热情。图 3-1 中的产品目录封面就

    体现了这一追求。图 3-1 利利宾——拥抱户外生活

    利利宾对其品牌个性的阐释旨在支持其品牌创建工作。其品牌个性包括以下维度：友

    好、诚实、乐于助人、为全家服务、经济实惠、幽默感、优秀的向导以及拥有健康的生活

    方式。结果证明，这些词汇过于抽象，无法展现利利宾品牌的实质内涵。因此，公司逐步

    对其做出如下诠释。

    友好——利利宾平易近人，关心客户。它不故作姿态，让客户觉得舒心、亲近。

    诚实——利利宾坦诚开放，从不误导客户。一直以来都以实事求是、无欺诈的方式展

    现自己和产品。乐于助人——利利宾的客户服务有口皆碑。自从公司成立以来，善待客户就是其经营

    之道。无论是帮助选择最合适的产品还是解答有关户外运动的疑问，利利宾的员工都竭尽

    所能为客户提供帮助。

    为全家服务——由于公司的传统是提供狩猎和钓鱼产品，加上受到其创始人酷爱户外

    运动的影响，公司的企业形象颇有些男性化。而如今，利利宾则是为热爱户外运动的全体

    家庭成员提供产品和服务。

    实用和实惠——利利宾注重产品多样性和改进产品性能。其产品设计体现着美国人的

    心灵手巧，而且价格公道，风格平实，不花哨。

    幽默感——利利宾一直在客户的生活中扮演着非常适宜的角色，从不过分突出自己，保留着美国人传统的幽默感。

    优秀的向导——利利宾体现了一个经验丰富、熟知地理的向导所具有的特征。

    健康的生活方式——利利宾的客户和员工一直都坚信户外活动和锻炼能带来持久的好

    处。他们相信，户外运动能够促进人们的身心健康，从而提高整体的生活质量。

    这些经过诠释的个性维度揭示了利利宾品牌所代表的内涵，为品牌创建活动指明了方

    向。例如，“友好”决定了商品目录和商店里陈列的商品要让人舒心亲近，不能故作姿态；

    “坦诚开放”意味着实事求是、不欺诈的经营之道；“实用实惠”则要求在设计产品及其特性

    时，增强产品性能；最后，“优秀的向导”是一种象征，说明该品牌有着丰富的专业知识，这也是沿袭公司传统的表现。

    品牌个性诠释也决定了利利宾的形象需要进行怎样的拓展。公司品牌形象非常男性化，但品牌个性说明却需要囊括全部家庭成员。此外，公司的平实风格也不允许其太过突出自

    我。最后，该品牌有着新英格兰传统，但这并不是老迈过时的乡下佬，相反代表着热衷户

    外运动的现代人。品牌识别诠释方法

    在表述品牌识别时，尤其是对核心识别和品牌精髓的诠释，人们通常使用单个的词语

    或精炼的短语来进行概括。实际上，详细地诠释品牌识别可以使识别少一点歧义多一些实

    用，从而更有效地引导品牌创建工作。

    接下来的部分将描述有关品牌识别诠释的几个方法。可以让员工代表或合作伙伴代表

    来使用这些方法，因为他们理解品牌内涵，而且参与了品牌识别的执行。

    图 3-2 概括了 4 种方法。识别支撑计划审核，回顾了品牌识别理念背后的物质基础，品牌识别角色模式说明了品牌传播的行为和方案，视觉像征的开发使得识别更加鲜活，品

    牌识别优先排序决定哪个维度是品牌定位和创建工作的焦点。

    图 3-2 品牌识别诠释

    最后介绍的几种传播途径可以被称为品牌识别说明手册。这些工具可以是书籍、视频、视觉图案或者手册。在本章最后，我们将讨论如何使用这些工具。识别支撑计划审核

    品牌识别必须以企业实际为基础，反映企业真实情况，不能仅仅是简单地创建一个品

    牌然后做做广告推广。仅仅有效地传播清晰独特的品牌形象是不够的，企业需要在品牌创

    建实际工作中以切实的投入支持品牌识别。围绕品牌创建的活动和项目非常多，管理者要

    通过认真审核来确定其中真正能支持开展品牌工作的活动与项目。这个步骤也有助于具体、形象地解释品牌识别的内容。

    有两类项目和投资能够支撑品牌：规划中的和既有的。第一种包括战略职责，以及为

    表达品牌识别而开发的未来项目。第二种是对现有的支持品牌工作的规划、提议和资产等

    项目的可行性论证。

    战略职责——连接品牌识别和经营战略

    品牌识别的内容蕴涵着企业对客户的承诺。战略职责是对完成这种承诺的关键资产和

    项目进行的一种投资。1品牌识别体现了怎样的公司实力和资产呢？要履行对客户的承诺，需要进行怎样的投入？以下将对这些问题逐项进行说明。

    一家区域性银行品牌

    核心识别包括：与每位客户的个人和业务关系。

    战略职责包括：①客户数据库。为每一位客户配备联系人，联系人可以查看所有客

    户资料，进而把对一个客户的管理融入到整个客户关系管理体系中。②客户服务。制定

    并实施培训计划，用以改进客户联系人的人际关系技巧，包括对培训效果的评估体系。

    一个新的音响设备子品牌

    核心识别包括：优秀品质，技术领先。

    战略职责包括：依靠内部生产部门而非外包来控制质量；拓展数码技术研发项目。

    家用清洁产品的高附加值子品牌

    核心识别包括：高附加值子品牌和有竞争力的品质。

    战略职责包括：成为低成本的制造商，建立具有成本意识的下属业务单元。

    战略职责说明了企业为完成品牌识别的基础工作所需进行的行动步骤，很显然，这些

    行动步骤是品牌创建工作的一部分——事实上，有时最好推后重塑品牌或品牌重新定位工作，这样就能和战略部署同步实施。无论在何种情况下，品牌创建都不能仅仅凭空想，或

    仅仅是传播和包装方案；它需要切实的投入计划，要有时间表和预算加以支撑。

    战略职责体现了对实际情况的检查，旨在弄清所需投入和评估品牌战略的可行性，这

    一点十分重要。战略职责是否有可以动用的资源？企业是否真的做出了承诺？企业是否有

    能力执行所需的新项目？如果对以上问题的回答是否定的，既意味着企业无法或者不愿兑

    现对品牌识别工作的承诺。那么，承诺将变成一句空洞的广告词，即使最好的情况也会造

    成资源浪费，最糟的情况则是产生品牌负债而非品牌资产。

    在上述例子中，如果那家区域性银行不愿投入上千万资金建立所需的数据库以方便与

    客户保持恰当的互动，那么就需要重新考虑“关系银行”这一概念了。如果那家音像设备企

    业不愿意加大投入产品设计和生产制造，那么一个高端品牌注定将夭折。如果那家家用清

    洁剂产品制造商不愿设立具有真正成本意识的子公司，那么它也无法进入高附加值市场。

    利米特公司(The Limited)的埃德·雷斯克(Ed Resic)曾经指出，企业不能靠生产

    某件相似的产品来抗衡领导者品牌并指望由此打击行业领导者，它要做的必须是采取果断

    且具有实质性的行动展开竞争，而竞争行动中所涉及的投入须以战略职责为指导。仅仅依

    靠新的品牌名称、定位和个性或增加广告投入是远远不够的，品牌竞争的胜负取决于谁的

    品牌识别更具有实质性。

    战略职责概念表明，品牌识别应该推动经营战略。这似乎有点扯远了，但有时战略职

    责是对经营战略的精准描述。当然，最佳情况是战略职责所包含的计划已经付诸实施，这

    样品牌战略和经营战略是否相容就一目了然了。如果企业的经营战略设定得不够清晰，那

    么重要的品牌识别开发工作往往就承当起促使企业经营活动更加趋于集中的“催化剂”重任。

    战略职责的作用是关键性的，因为它让企业面临艰难抉择，促使企业去考虑发展中的关键

    选择和核心问题。

    当强势文化对清晰的企业经营战略形成支撑时，往往容易制定并实施品牌识别和品牌

    战略。如果企业经营战略和企业文化模糊不清，那么品牌识别工作则将十分困难。在这种

    情形下，品牌识别的任务不仅是要激发而且还要阐释清楚企业经营战略和企业文化的主要

    构成部分。

    验证点

    由于战略职责是需要进行大量投入的组织基础性条件，验证点其实已经蕴涵于品牌识

    别的各维度之中。验证点是已经就位的项目、方案和资产，是核心识别的物质基础，有助

    于传播品牌识别的内涵。战略职责往往在数量上有限，成本通常较高且具有风险性。而验

    证点则数量庞大且具有实际操作性。品牌识别如果仅仅基于未来情况是有风险的，原因有

    二：战略职责得不到资金注入或者得不到正确执行，即使能得到，客户感知也可能无法改

    变。因此，验证点是品牌识别工作的必要基础。

    例如，诺德斯特龙的核心识别维度可能是客户关注度，那么验证点则可以是所有支持

    客户关注度的资产、技术、计划或项目，具体如下：■客户服务的现有信誉

    ■众所周知且可信的现行退还政策

    ■奖励客户服务的补偿计划

    ■当前员工的素质和聘任制度

    ■以创新方法解决客户问题的授权政策

    利利宾就拥有切合户外运动爱好者的品牌识别维度。在这种情况下，验证点就包括品

    牌的积淀、资产、政策以及让利利宾在该维度上区别于其他品牌的内容：

    ■旗舰店 24小时营业，方便热衷户外运动的客户；

    ■具有专业知识和职业精神的客服人员，为户外运动提供有价值的建议。

    像 GE、惠普或者索尼这样的大型企业都是一个品牌下涵盖有多种经营业务，当他们

    在判定某项核心识别要素(如，领导者)是否能用时，会与不同产品部门或不同区域的人

    员探讨验证点。如果所有参与人员所提供的验证点都显示领导者作为一种品牌识别要素是

    可靠的，那么企业就会倍感信心，并以此作为定位的基础。品牌识别角色模式

    将品牌识别列成要点进行传播最终可能会产生歧义，而且形式也枯燥乏味，因为这样

    的列举无法体现品牌的情感内涵和视觉形象。确定角色模式则可以赋予品牌意义和情感，从而推动和指引品牌创建工作。接下来，我们将讨论两种模式——内部角色模式(即源于

    企业内部)和外部角色模式。

    内部角色模式

    内部角色模式是指那些能切中要害且完美体现品牌识别的故事、项目、事件和人员。

    虽然有 5 个验证点支撑一个品牌识别，但其中可能只有一个能最贴切地体现该识别。例

    如，诺德斯特龙的退款政策或许最能生动地反映客户的关注。土星公司每年在田纳西州斯

    普林山赞助举行的车友聚会活动最有力地说明了公司与客户的关系，该公司确实是一家与

    众不同的公司。

    公司的经典故事能传播品牌识别，给人以激励和感动。有些故事已成为传奇，成为品

    牌积淀的一部分——例如，土星公司的一位工程师飞往阿拉斯加去更换一个座椅的故事，就体现了该公司对客户的尊重。3M 公司便利贴的概念源于一位工程师，这名工程师在参

    加合唱团时需要一种不会掉到地上的提示标签，于是就有了便利贴。该故事反映出 3M 公

    司品牌核心识别的重要部分——创新。强生在处理“有毒泰诺”事件时，将其从药店撤下并

    重新设计包装，这清楚表明公司非常重视在诚信和安全方面的信誉。

    故事和其他内部角色模式都可以成为强大的传播手段。心理学家告诉我们，故事所传

    播的信息量是采用列举清单方式的 3 倍以上。故事可以使内容更丰富，歧义更小，而在

    列举清单中通常很难看出产品质量。尽管如此，绝大部分经理人仍然选择以清单作为传播

    手段。故事所表达的情感是很重要的，因为品牌执行人员必须知道并关注品牌所涵盖的内

    涵。实际上，故事不仅体现品牌，而且影响文化。传奇研究所(StoryWork Institute)的

    所长理查德·斯通(Richard Stone)对此说道：“改变一个企业需要改写它的传奇故事。”2

    有时，特别是当需要改变品牌形象的时候，必须建立新的角色模式。作为识别这些模

    式的一部分，美孚公司组织了一项竞赛，要求其员工列举出最能体现领导者、合作者和信

    任这些品牌核心识别要素的项目和活动。优胜者可在现场观看由公司赞助的赛车活动。该

    竞赛收到了 300 多件来稿，全公司人员都参与进来。通过这项活动，公司建立起一套有

    效的内部角色模式，使对品牌识别的诠释更具深度和情感。

    品牌人格化

    人员，像对品牌有清晰见解的创立者或者强势知名的 CEO 这样的人物，也可以成为

    强有力的品牌识别角色模式。威廉姆斯·索诺玛公司(Williams-Sonama)的创始人查克·

    威廉姆斯(Chuck Williams)和霍华德·雷斯特(Howard Lester)对公司内涵有着清晰明了的构想——烹饪专家、专业厨师、一流服务，在时尚口味、情调、烹调、服务和娱乐等

    方面的不断创新。威廉斯·索诺玛公司认为口味是第一位的，不能搀一点虚假。将品牌识

    别人格化能传达给员工和合作伙伴清晰的品牌内涵和丰富的情感承诺：查克或者霍华德履

    行承诺了吗？或者走偏了吗？如果经常提出这样的质疑，许多问题就能被及时发现并得到

    解决。

    如果将创始人的形象作为品牌象征，那么创始人的影响力可以更加鲜活。查尔斯·施

    瓦布(嘉信理财总裁)、诺顿软件以及史密斯兄弟(止咳药)都是这样的例证。当创始人

    姓名和照片出现在醒目的地方时，不仅在精神上激励员工，还能起到监督的作用。有些创

    始人，如微软的比尔·盖茨和维珍的理查德·布兰森虽然没有正式出现在品牌形象当中，但

    人们对他们的长相已非常熟悉(不仅是公司员工，公众也是如此)，其效果也一样。

    创始人在威廉姆斯·索诺玛公司留下的印记仍然清晰可见；而在利利宾则更多的是以

    一个传奇而非实体存在。不管怎样，利利宾的品牌识别依然植根于其创始人的价值观：实

    用、创新型户外运动装备、保证 100%满意、品质和诚信。以其创始人为中心进行品牌识

    别聚焦，使得利利宾品牌变得更加可靠和清晰。

    香氛身体有限公司没有像查克·威廉姆斯或利利宾这样和品牌密切关联的创始人，于

    是他们就创造了一个典型用户：凯特，一名 32 岁的妇女，有 2 个孩子，家住乡村，喜欢

    做手工活(手工制作、贴合心意就是 BBW 品牌核心识别的组成部分)。凯特是俄亥俄州

    迈阿密大学的毕业生，保持着健康的生活方式和典型的美国中西部人的价值观。BBW 以

    凯特是否会喜欢作为其产品的试金石。另外一家公司“维多利亚的秘密”用一个名叫“维姬”

    (Vickie)的虚拟替身来代替原来的创始人。公司以“维姬会这样做吗？”这个问题引发下

    文。这样的品牌战略人格化使得严格执行战略变得更加容易。每个人不仅知道要做什么

    (不做什么)，而且受到创始人或虚拟人物人格魅力的影响会更加信任并关注该品牌。

    品牌人格化的方法很多。当加利福尼亚大学橄榄球队用一名球员来代表他们想表达的

    一切事物时，他们就是在用这名球员作为角色模式来指引未来的招募计划。也可以用和品

    牌有着多年密切关系的某知名发言人来对品牌进行人格化。这样的例子包括美泰克公司的

    修理工、吉露果冻(Jell-O)的比尔·科斯比(Bill Cosby)、耐克的迈克尔·乔丹，富达基

    金(Fedelity)的彼得·林奇(Peter Linch)。同样，员工也可以作为品牌的代表。土星公

    司就以装配线上的工人作为广告，展现他们打造世界级汽车的承诺以及对客户的尊敬。

    确定内部角色模式要从物色候选人入手。候选人通常必须是公司知名人物，尤其对老

    资历员工来说要很熟悉。如果确定这样的角色模式出现困难，则表明企业上下缺乏推进企

    业发展的有效驱动力。

    外部角色模式由于内部角色模式已经存在于品牌背景之中，所以其功能相当强大。尽管如此，但也

    只限于企业内部已经完成的工作。放开视野，以几十甚至上百家企业作为考察对象，通常

    能发现更具影响力和想象力的角色模式。

    不同行业内强势且定位准确的品牌都可作为角色模式，也就是说可以成为你品牌的有

    效参照物。对外部品牌角色模式的搜寻范围可以很广：你欣赏怎样的品牌？怎样的品牌最

    贴合你的感知习惯？

    如果一家银行有志成为值得信赖的顾问，以友好、专业的态度提供广泛的金融服务，不妨参照“家得宝(Home Depot)作为角色模式”。家得宝业务种类广泛，形象平和友善，为客户提供专业而务实的服务。如果另外一家银行力图以团队工作方式向客户提供多种金

    融服务，或许应该学学 Y＆R 银行，Y＆R 银行以客户需求为中心，组建多功能团队，提

    供有效沟通和服务。

    当托尼·布莱尔当选为英国首相之后，他提出“新不列颠”的品牌概念。其识别包括开

    明政治、立足欧洲、重视技术、多元文化以及妇女权益 3。布莱尔的幕僚也在寻找最能体

    现“新不列颠”的品牌。那些上规模顶级品牌的识别[哈根达斯、唐宁茶(Twinings herbal

    tea)、Hooch、New Govent Garden Soup、琳达·麦卡尼(Linda McCartney Meals)和夏

    普酸奶(Shape Yogurt)]不仅阐明了“新不列颠”品牌，而且为交叉促销的品牌创建工作指

    明了方向。

    体育器械品牌如果想成为户外运动爱好者的首选，可以从利利宾或 REI 身上汲取品

    牌创建的灵感；香水品牌如果希望塑造一种成熟的感觉，可以借鉴《时尚》杂志或蒂芙尼；

    冷冻食品想找到一个有益健康的定位，则要多观察健身俱乐部。

    一旦确定了外部角色模式之后，下一步是进行深入了解：为什么这个模式好？它如何

    给人以真实感和可靠感？它有哪些故事和内部角色模式？它的验证点有哪些？它代表什么

    样的文化？它有什么值得人们学习和借鉴的吗？

    接下来是聚焦品牌的核心识别要素，然后看看还有哪些品牌也关注着同样的方面。这

    些品牌应选自多种产品门类，这样才能更全面地从不同背景考察核心识别要素，才有可能

    塑造受欢迎的品牌形象。

    现在你要问问自己：哪些品牌是正面角色模式？哪些品牌对核心识别要素的解释是你

    的品牌正在寻求的？哪些能有效传播品牌识别？例如创新是 3M、花王、索尼、惠普和威

    廉姆斯·索诺玛这些品牌的核心识别要素，这些公司能够从相互的品牌识别举措中学到什

    么？像这样的提问往往会使你产生新的想法和见解。

    同样地，你还需要知道，哪些品牌尽管可能也强调相同的核心识别内容，但却不是好

    的角色模式。为什么会这样？哪些品牌无法有效传播品牌形象，原因又是什么？确定哪些

    有关品牌识别的观点(如领导者或创新)不适合你的品牌，这样有助于使得正确的观点更

    加清晰。边界

    不仅要确定作为参照目标的外部角色模式，还要确定品牌识别的边界，这样才有效果。

    在既定的角色模式类别中，要清楚对品牌个性而言哪些要素“太多”，哪些要素“不足”。比

    如，某种快餐食物品牌通过参照其他品牌、篮球运动员、冰欺凌口味以及电影明星来定位

    其识别 4。表 3-1 对此进行了进一步说明。

    在另一个例子中，某商场的经理们认为商场需要注入活力，以此来抗衡正在侵蚀其市

    场的专卖店。显然，该商场需要更有生机和活力的形象。为此，相关方案也已准备就绪，其中包括增加体育用品区和现场互动参与，视听区域及演示，时尚区域和真人表演等。虽

    然品牌识别增加了生机和活力的内容，但问题是要做到什么程度？表3-2 说明的是一些零

    售店品牌定位给人的印象：“棒极了!”应该是大胆无畏、鼓舞人心的目标，但是随着时间的推移，可能显得不太

    现实，因为为了保持“棒极了”，商店必须不断更新。另一方面，“让客户喜悦”似乎又显得

    雄心不足。因此，“兴奋”是个合适的程度。体验程度量化表以及角色模式在其中的定位有

    助于商店经里们重新规划其品牌识别方案如何执行。

    一个叫“红信封”的在线礼品配送品牌把“权威性”包含进其核心识别要素之中。为确切

    理清在该背景下“权威性”的含义，先知品牌战略研究机构制作了一个量化表，从个人双向

    传播到专业单向传播来考察人们对“权威性”的认识。量化表排列了 7 个角色模式并说明每

    个角色的特征(见表 3-3)。结果显示，有见地、有远见、平易近人、言出必行是人们认

    为的“权威性”应具备的特征。有趣的是，这些特征并未在表上得到集中体现。视觉象征的开发

    核心识别是用语言来定义的——也就是说用少量的词汇和语句来概括品牌所蕴涵的内

    涵。让我们来看一下哈佛大学著名消费者行为学家杰拉德·扎特曼(Gerald Zaltman)在心

    理学和语言学研究基础上提出的假设 5：

    ■大多数传播活动(估计有 70%到 90%)是非语言传播。视觉形象在很多情况下比

    语言传播更能影响人的感知和记忆。

    ■象征(用一件事物来解释另一件事物——例如，像猫一样优雅)是体现思想的基本

    方式。语言学家认为象征是非常强大的传播工具。扎特曼认为：“这一假设意味着，系统

    阐释和分析象征的方法能够获取到比由以文字为中心的研究方法更多的知识。”

    这些观点说明“一图胜千言”的说法确有其科学道理。因此，为什么不尝试把语言表达

    的核心识别转化为视觉表达呢？

    假设一家财务服务公司的核心识别是“实力”，那么可行的视觉标志可以是一位钢制大

    梁、一位重量级拳击手、一座埃及金字塔或一座堡垒。虽然，所有这些都象征着实力，但

    其中有些可能更符合公司所要求的形象。视觉标志往往能揭示出一个简单概念后面所隐藏

    丰富的含义。

    符合品牌策略的视觉象征能向品牌识别的实施人员有效传播核心识别。此外，品牌识

    别团队成员在参与设计视觉象征过程中，也能进一步思考什么才能真正代表他们的品牌。

    定义相关象征

    第一步是确定视觉象征，这种象征要么体现品牌或品牌识别，要么体现其相反含义。

    例如，可以要求客户列举体现核心识别要素(如，友谊或领导者)的视觉意象。这些从杂

    志或者其他来源截取的形象可以包含很广的内容，诸如动物、书籍、人物、活动或者风景。

    也可以给参与者一部相机，要求他们拍摄他们认为最符合品牌战略的事物。此外，他们也

    可以收集与核心品牌识别含义相反的形象——他们能找到的最偏离品牌战略的形象。

    如果不想通过客户的参与来获得视觉象征，那么可以考察与所需象征接近的其他品牌

    的视觉象征。哪些视觉线索和这些品牌相关联？有哪些色彩、图形、标志或感觉？比如，在绝大多数情况下，金黄色和奖金红利相关联。盖普用简朴的白色设计和布局来展现时尚

    和清新，爱迪·鲍尔(Eddie Bauer)使用大量土色调配合风光、雪景和激情来表现户外生

    活。

    接下来，要把大量视觉象征删减成可供管理的项目并进行分类，再用他们与品牌识别

    要素的相近程度对每个类别的代表性元素进行排列。分析视觉象征

    下一步是分析你所收集的各种视觉形象。是什么使得这些形象符合品牌或偏离品牌战

    略？其中哪些特质是关键的？最终目的并不是要尽可能多的确定关键象征，而是要从中了

    解象征是否符合品牌战略及其传播。

    视觉定位

    SHR 是一家坐落于斯科特斯戴尔的设计公司，它采用视觉定位的方法来开发和解释

    视觉象征。他们从战略性的核心识别要素(如实力、温馨、领导者或硬朗)入手，然后找

    出与这些概念相关联但却有着不同主题和基调的视觉形象。接着让受访者从最能体现本品

    牌的内容到最不能体现对这些形象的进行排序，并让他们解释这样排序的原因。这种方式

    不仅能为品牌战略的制定提供更开阔的思路，还提供了一系列视觉刺激物，从而为后续的

    创造性工作指明方向。当然最好但也是极为难得的结果是，从中发现能够应用于品牌的独

    有视觉象征。品牌识别的优先排序

    作为对品牌多方位的展示，品牌识别是十分复杂的。品牌可能有其关联物，这些关联

    物反映出产品属性、品牌个性、组织性关联、标志和用户印象等。这些概念如此凌乱，如

    何进行优先排序呢？下面将进行讨论。

    核心识别和品牌精髓(体现品牌内涵的字词或短语)在促进品牌识别聚焦中发挥着重

    要的作用。进行优先排序的另一种方式是将形象和识别进行对照，评估其对识别的影响力，这种方法一直都很有效。

    运用或改变关联

    品牌识别的每项要素都要与现在和以前的品牌形象进行比较，从而清晰确定品牌传播

    工具。哪些关联物需要修改或增加，或者还是继续保持？在确定品牌识别各要素优先次序

    时，关键要决定是充分挖掘运用现有关联物，还是修改这些关联物以推动新的品牌战略。

    以一家提供创新性解决方案的行业内最优秀的石油开采和生产公司为例。一种可行的

    品牌传播方案是反映公司的优良业绩和杰出的人员。像“不负所望”、“创新和品质”这样的

    品牌精髓可以更加真实，还可以不时地向服务人员传递公司高品质服务的传统。假设将来

    公司需要更具凝聚力，需要许多涉及不同客户和不同部门的跨职能团队参与运营，尽管公

    司尚未具备此种实力，但品牌精髓能反映这种新的战略思想吗？在这种情况下，具有激励

    性的品牌精髓如“团队协作”就应该被纳入企业文化改造计划之中，而不仅仅是停留在口头。

    许多历史悠久的品牌，如西尔斯、约翰迪尔(John Deere)、奥兹莫比尔

    (OLDSMOBILE)、AT＆T、美泰克(Maytag)、美林证券、柯达都让人产生以下联想：

    值得信赖、高品质服务和坚实的技术基础，但同时也显得有点老套和迂腐。大多数这类品

    牌都可以产生以下关联内容：

    需要保持的——值得信赖、反应灵敏、可靠、品质出众、有道德感

    需要强化的——技术基础坚实、知识丰富和全球化经营

    需要减弱和消除的——老套、迟缓、昂贵和迂腐

    需要增加的——现代感、充满活力和创新精神

    遗憾的是，能一次性达到所有这些要求的品牌识别几乎没有。那么，哪些关联应该优

    先呢？重申一次，要做出选择并不容易。

    决定是否挖掘利用现有关联还是开发新关联，这样的决策取决于两个方面。其一，现

    有关联能否承担参与当前竞争的重任，或者是否迫切需要开发新关联？其二，能否为开发新关联找到充足的理由，或者开发新关联的理由是否缺乏可信度或者缺乏基础(这有可能

    损害核心关联)？

    以现有关联作为品牌的基础意味着强化和提醒客户已经知道和信任的东西——这显然

    相对容易，而为品牌铺设一个新的基础则要劳心劳力得多。如果现有关联仍然有效，那么

    首选应该是利用现有关联。如果现有关联很强大，但是略显陈旧和老套，那么可以更新其

    内容和实质，创造新的竞争优势。例如，IBM 采用电子商务子品牌使其现有的关联——

    技术领导者——更具活力，更符合品牌战略，更有现代感。

    但在有些情况下，新的关联在市场上有可能成为品牌未来的核心，因此发展新关联至

    关重要。例如，美洲银行要使其形象更加人性化，TCI 需要技术更具创新性，智威汤逊广

    告公司要能彰显出提供多种传播方案的实力。这样一来，企业就值得去强调具有激励和启

    发作用的关联，尽管短期内企业还无法贯彻这些想法。

    聚焦新的关联还涉及可信度问题。是否有可能以令人信服的方式证明开发新的关联是

    值得的？在一定程度上，答案在于子品牌。那么，计划和资金是否到位来支持这样的证

    明？如果没有，则需谨慎。即使有必要，也要等到计划和资金落实以后再开始下一步。同

    时要以新关联为基础制定内部品牌传播计划，在基础工作和内部品牌创建计划收到成效之

    后，再将新关联纳入品牌的外部传播计划。

    当然，品牌在进行延伸并纳入新关联时，其核心形象的定位可能会受到威胁。雷克萨

    斯汽车“不懈地追求完美”对其现有的品质、平稳和舒适驾乘的关联形成支撑。但公司认为，缺少活力和激情制约了品牌的发展。于是，公司冒险从舒适安全的概念转向更刺激的驾驶

    体验，这倒更像宝马，广告也随之改为“不懈追求激情体验”。雷克萨斯假定，在产品和形

    象延伸的同时，品牌依旧能保持其品质和舒适感，而且这种延伸是可靠的。沃尔沃也曾做

    过类似的冒险，将品牌识别从安全性扩展到一些更时尚的东西，以此吸引更多用户。不过，这些冒险一般不会走得太远，而是与传统的核心识别保持一致。

    内部品牌形象

    品牌识别也需要引导内部传播工作，所以企业员工和合作伙伴都是传播对象。如果品

    牌识别缺少共识且不够清晰，那么就难以进行传播。硅谷营销界的宗师雷吉斯·迈肯纳

    (Regis McKenna)曾谈起苹果公司的一段关键时期，当时公司内部正在为是效仿索尼

    (活泼有趣)还是学习 IBM(商业企业严肃的伙伴)陷入争论抉择之中 6。品牌创建要在

    这种二分法中选择其一实在是进退两难。

    要知道你的内部品牌形象是否需要支撑，试试以下旧金山广告战略专家林恩·阿泼肖

    (Lynn Upshaw)建议的方法就知道了。可以向员工和品牌传播伙伴提两个问题：

    你知道品牌代表着什么吗？

    你关心品牌吗？如果要实现品牌识别承诺，上述两个问题的答案必须都是肯定的。

    品牌的新关联在内部传播工作中应享有更高优先权，因为新关联在被外界认同之前首

    先要在内部得到推广。但问题是如何传播、激发和鼓励员工和合作伙伴了解和关心这些新

    关联。品牌识别类似于北极星，内部认知的偏差足以误导战略的实施，消除这种偏差理应

    成为企业首要考虑的问题。

    发现能够产生差异化和共鸣的关联

    对识别要素进行优先排序时需要考虑他们能否使品牌区别于竞争对手，能否与消费者

    产生共鸣。在决定是以现有关联为基础还是开拓新方向时，需要权衡识别的各个维度对消

    费者兴趣和忠诚度有多大影响力。这种影响力反过来又取决于每个维度在多大程度上能区

    别于竞争对手并与消费者产生共鸣。因此，以这两个 ......