提升你的沟通技能

    [第四版]

    [英] 艾伦·巴克 著

    白红岩 译

    中信出版社目录

    关于本书

    第一章 何为沟通

    传递模式

    从传递到接收：模式反转

    了解彼此

    沟通的新定义

    第二章 如何进行交谈

    优质交谈的三个基本规则

    交谈为何出现障碍

    将交谈置于语境中

    确定双方关系

    控制行为

    交谈的使用

    第三章 改善交谈的七种方法

    阐明目的

    建立思维框架

    控制时间

    寻求共识

    摆脱争论

    常作总结

    使用视觉手段第四章 询问的技巧

    集中注意力

    平等对待讲话人

    营造宽松的环境

    鼓励

    提出有价值的问题

    限定信息量

    给予正面反馈

    第五章 说服的技巧

    人品、逻辑与情感

    主要观点是什么

    整理观点，使之合乎逻辑

    表达观点

    牢记观点

    有效传达

    第六章 棘手的谈话

    六种棘手的谈话

    什么使谈话变得棘手

    我们是如何使棘手的谈话雪上加霜的

    改善棘手谈话的三个步骤

    第七章 演示报告

    准备演示报告

    驾驭材料

    掌握听众自我调节

    回答问题

    第八章 把你的想法写下来

    电子邮件的问题

    由说到写

    编辑你的作品

    第九章 建立人际关系网： 新的交谈方式

    要不要与他人建立关系

    准备建立人际关系网

    建立人际关系网的交谈技巧

    开展后续行动并建立你的人脉

    附录 下一步怎样做关于本书

    〔About this book〕

    官方调查显示，善于沟通能使你与众不同。2014年，美国管理专业

    研究生入学考试委员会(Graduate Management Admission Council)对近

    600名雇主进行调查，询问其在招聘新员工时最看重的能力。结果显

    示，沟通技巧位列第一：平均来看，机构对其重要性排名是管理技能的

    两倍。前四项技能中，谈话与倾听名列前茅。

    这些技能为何如此重要？

    部分原因是命令-控制式管理模式已不再流行。在如今的项目式与

    矩阵式管理模式中，当卸去管理权威之后，我们要有影响他人的独特能

    力。

    此外，职场大环境也在改变，专业与职业间的界限逐渐瓦解。人们

    将资源外包并建立战略性伙伴关系，因此要与顾客、供应商及其他利益

    相关者建立有效联系。工作便愈发成为一种由交谈组成的网络。

    然而，谈话与倾听的质量也受到前所未有的威胁。人们比以往更加

    忙碌；苦苦挣扎应对信息过载，工作交谈便沦为一条条待办事项；而且

    开放式办公室毫无隐私可言，要想与他人安静地聊聊，往往不得不跑去

    最近的咖啡馆。技术正改变着沟通的方式，而人们对于这种改变的认识

    才刚刚起步。不过有一点可以确定，人与人之间面对面的交谈越来越

    少，书面沟通却越来越频繁：如短信、电子邮件、推特(Twitter)等。

    一些人盯着屏幕的时间远超过彼此对视的时间。

    重新探索谈话与倾听技巧对我们而言迫在眉睫。在上述针对雇主所

    做的调查中，另外两项排名靠前的技巧分别为演示报告与写作，二者均

    与交谈有关。若能展开更高质量交谈，那么演示报告、电子邮件及报告

    都将从中受益。

    因此，本书将一一阐述上述四种沟通技巧：谈话、倾听、演示报告及写作。一旦掌握这些技巧，你将能轻松获得梦寐以求的工作并最终打

    造一份引以为傲的事业。第一章

    何为沟通你如何定义“沟通”(communication)一词？我常在培训课程伊始提

    出这一问题，现在我要问你同样的问题。

    <<< 练习 >>>

    将下列句子补充完整，用词请勿超过12个：

    沟通是……

    你可以问问同事，并对比你们的观点。你对沟通的定义是否全

    面？是否解释了有效沟通？是什么导致了沟通无效？你们能否就其

    定义达成一致？传递模式

    19世纪时，“沟通”多指物品的移动或人的交流。当然，如今我们也

    会用到这一定义：道路与铁路都是沟通的形式，正如讲话与写作一样。

    人们至今仍会使用一些工业意象来形容沟通。如同货物运输过程一样，信息需要经过储存、传递与检索。信息移动方式常被描述成借用“通

    道”，信息沿该通道“流动”。

    进入20世纪，对信息传递的这一描述方式很快与新的电子科技相适

    应：于是出现了“电话线”和“电视频道”。电子信息以“比特”的形式出

    现，存储在“文件夹”或“电子仓库”中。“下载”与“上传”是货运的描述，而电子邮件则使用了邮政意象。

    因此，在上述练习中，如果你把“沟通”定义为“信息的有效传输”也

    不足为奇。沟通时我们到底在做什么？我们“有”一个想法(似乎想法成

    了一种物体)，并“把它转化为文字形式”(就像把它放进盒子里一

    样)；我们努力“把这一想法传递出去”(通过把它强加给对方或是“传

    达”这一想法)；同时还希望“接收者”能“得到”该想法。在接收者能充

    分将其“理解”之前，或许还需“打开”这一想法。当然要小心“信息超

    载”。

    这就是沟通的传递模式，很有趣，它表明信息是客观(即信息发出

    者与接收者对其有同样的理解)且可计量的(我们传输了多少比特)。

    最重要的是，信息传递模式很简单：我们可以通过绘制图表说明这一过

    程。

    但这一传递模式能否如实反映人们沟通时的情况呢？从传递到接收：模式反转

    那么，传递模式有何问题？

    这样说吧，首先，信息与包裹有明显区别。寄出包裹后，我就不再

    持有它；而发出信息后，我仍享有该信息。但还有一个更重要的原因导

    致传递模式无法准确地描述沟通，即该模式完全是颠倒的。

    沟通的第一项要点是：沟通始于信息接收，而非信息传递。

    无论我传递信息的方式多么高效，只要你没有接收到，那便不能称

    之为沟通。为了接收信息，你需要做三件事：

    ■给予关注；

    ■理解内容；

    ■将你的理解置于情境之中。

    这可称为三种最基本的沟通技巧。

    给予关注

    你关注到的一切事物都有可能与你进行沟通：

    ■若注意到道路转弯处的警示牌，你可以调整行车方向；

    ■若注意到办公室里突然响起的警报声，你就会撤离大楼；

    ■若我对你说“很久以前”，你就准备好去听一个故事了。

    当然，我们还注意到一些事物，但它们并没有向我们传递信息的意

    图。比如车前蹿过去的一只兔子，警报声响起时从椅子上一跃而起的同事，或是讲故事的人那舒缓、低沉的声音。不过只要留意，这些都能向

    我们传递信息。

    沟通始于给予关注，而非仅仅拥有沟通意向。

    如何理解

    诚然，仅是给予关注对于沟通的发生仍显不足，我们还要理解所关

    注到的事物。那么，该如何理解呢？

    实际上，理解是一种模式匹配的过程。我们将感官所获取的信息与

    大脑内部的心理模式相连接，并创造出了意义。

    让我们再次回顾之前的三个例子：

    ■若大脑中不存在关于道路警示牌的心理模式，则该警示牌对你而

    言毫无意义。不过，无论是通过读手册还是咨询周围的人，你早已明白

    这牌子的意思；

    ■同样，你也知道突发的巨响通常意味着危险。这种情况下的心理

    模式或许是你与生俱来的：凡是有听觉的动物对于突发的巨响都会反应

    强烈；

    ■故事叙述者那迷人的嗓音可能下意识地激活了我们的心理模式，引导我们去听一个又一个情节，使得整个故事扣人心弦。

    此时，理解就会变成主动行为。我们自身的心理模式将信息补充完

    整并赋予其意义。正如古生物学家斯蒂芬·杰伊·古尔德(Stephen Jay

    Gould)的名言：“从根本上来说，大脑是一种寻找模式的机器。”

    有时，心理模式的匹配很简单，比如人们设计路标是为了传递某种

    明确的信息。但更多情况下，人们所处理的信息是残缺、混乱或模糊的。彼时，就需要我们填补所缺。

    请观察图1-1：

    图1-1 卡尼莎三角

    你能看到什么？我猜是一个白色三角形，当然它实际上并不存在，你的大脑自动填补了这一空缺。它将现有信息与已有的心理模式进行匹

    配并得出最佳猜测，即白色三角形。[该三角形以意大利心理学家、艺

    术家、的里雅斯特心理学研究所(Institute of Psychology of Trieste)创

    始人加埃塔诺·卡尼莎(Gaetano Kanizsa)的姓氏命名。]

    科学家称这一填补空缺的过程为“感知修复”(perceptual

    completion)，该过程不受视觉信息的限制。感知修复表明我们所理解

    的一切都是对于原本存在的事物的最佳猜测。

    置于情境之中

    所有的理解都是一种最佳猜测，因此大多数人都擅长揣测意义。

    这一技巧的关键在于能够解读情境。办公室里的高音警报声或许意

    味着有紧急情况发生，但你可能早就知道有时这只是在进行测试，或是

    偶尔操作错误。了解当时的情境有助于你在警报响起时决定是否要跑向

    消防出口去逃生。情境同样会影响彼此之间的理解。假设我们在打招呼，我问

    道：“你怎么样？”你回答：“我很好。”这几个字可以传递如下任一含

    义。

    ■“我感觉很好。”

    ■“我很开心。”

    ■“我之前感觉不太好，不过现在好多了。”

    ■“我之前感觉不开心，不过现在不那么沮丧了。”

    ■“我没受伤，不需要帮助。”

    ■“其实我感觉很糟，但不想让你知道。”

    ■“救命!”

    我如何确定你想表达哪种意思？我该关注什么？

    在这样的简单交流中，我可以从你回答时的情境猜测含义。我会留

    心你的语调、语速及音量，你的面部表情、手势及姿势。(心理学家称

    之为副语言信息，即围绕词汇所产生的信息。)我也许还会想到彼此之

    间的友谊、见面的场景及文化背景等。

    即使这样，我所理解的仍只是一种最佳猜测。为了理解得更准确，我需要问你一些问题，因此就要继续我们的谈话。了解彼此

    在上述简短对话中，你该如何帮助我更加准确地理解你的答案？首

    先，你可以自问：

    “我这样说会产生什么影响？”

    让我们在这里稍作停顿，并思考这一问题。

    我给对方带来了哪些影响？

    若想提高沟通技能，最重要且有效的方法就是自问这一问题。

    我们给他人带来的影响也就是我们向他们所传递的信息。道理很简

    单，但却不易学会并记住。与对方所理解的内容相比，我们想要传

    递的信息远没有那么重要。甚至只要对方能够关注我们在做什么

    (或没做什么)，我们不需要刻意也能产生沟通。

    正如保罗·瓦兹拉威克(Paul Watzlawick)所说的那样：我们无

    法做到不沟通。

    下面让我们回到之前的交谈。我能通过解读你作答时的情境来猜测

    你想表达的内容，同理你也可以揣测你的语言及行为会对我产生何种效

    果，继而做出相应的调整，使我能更容易地理解你。比如你可以给出更

    多细节，或者用行动来表明你的意图。

    当然，这一刻，你同样在关注着我。你注意到了我的语言及动作并

    对它们的含义进行最佳猜测。

    我们之间就这样产生了微妙的互动，如同跳舞一般：我们默默地关

    注对方。我们开始模仿彼此的姿势姿态，声音变得和谐，连说话的语

    调、节奏也变得合拍。我们甚至能说出对方想说的话，或是一人说出上

    半句对方就能接出下半句。我们之间建立了默契，并发自内心地认为彼此开始相互了解。

    建立默契

    在形容默契时，我们常用的并非“铁路”“包裹”和“快递”这样的描

    述，这里说的并非传递信息。取而代之的是用音乐语言，你可能会觉着

    我“在你的波段上”。我会感觉彼此“合拍”，也许有“和声的感觉”或是“在

    同唱一首歌”。

    这里提到的是一种不同的沟通模式。

    多数默契都会自发形成，但也可以人为建立。这时默契不单是一种

    令人愉悦的行为，还能成为一种沟通技巧。

    为了培养建立默契的技巧，我们需要思考自身的如下行为：

    ■肢体行为；

    ■声音行为；

    ■语言行为。

    我们绝对相信眼睛所看到的。有句著名的销售短语叫作“眼球效

    应”(the eye buys)。若一个人的言谈和肢体语言不吻合，人们会相信

    肢体语言。因此，人为建立默契必须首先要在肢体语言方面展现出热

    情、放松及坦率。

    音调是第二个重要因素。我们可以调整音高(即语调的高低)、节

    奏(说话的速度)及音量(说话声音大小)。若你语速很快且响亮，同

    时语调升高，声音听起来会让人感觉你很紧张或有压力。这种紧张情绪

    会感染他人，使他们同样感到局促。若你的语调低沉，舒缓柔和，他人

    便会感到放松。

    但建立默契不仅仅是协调肢体语言或语音语调，我们仍需配合对方

    的言辞，使对方感觉我们在“说他们的语言”。 <<< 练习 >>>

    这是与陌生人建立默契的简单方法，可在员工食堂、联谊会、网络会议或会谈上进行尝试。

    ■模仿对方肢体动作以创造“镜像感”。

    ■提三个问题——但在完成下面两步之前不应超过三个。

    ■从你刚了解到的情况中寻找一些亮点来赞扬对方——要婉

    转。

    ■从你刚了解的信息中寻找彼此观点一致的地方。

    ■重复上述四个步骤直至交谈渐入佳境。

    此处向克里斯·戴斯(Chris Dyas)致谢。

    大多数人刚开始与陌生人交谈时都会有压力，有时甚至不知说什

    么。很多人都愿意学习“打破僵局”这项技巧。

    关键在于减少会面时的紧张感。你可以找到彼此的共同立场，并就

    这一立场提出问题。不过不能让对方感到被排斥或是像在接受盘问，因

    此要避免：

    ■只谈论自己；

    ■直接询问对方的情况。

    这两种方式都会使交谈变得更紧张，效果跟什么都不做一样。因

    此，掌握谈话主动权，使对方放轻松，你也会很快放松下来。沟通的新定义

    我们需要重新定义“沟通”一词。关注、模式匹配及建立默契是沟通

    的传统模式，很显然我们需要找到更准确的表达来替代它。“沟通”这个

    词本身的发展历史为我们提供了线索。

    “沟通”起源于拉丁文communis，意为“共同的”“共有的”。它与

    communion(共享)、communism(共产主义)及community(共同

    体)同属一类词群。在沟通过程中，我们努力共享意义。

    或是说：

    沟通是创造共识的过程。

    人们尝试用各种方法和技术创造共识：我们使用电话，召开网络会

    议，作报告，花费数小时制作幻灯片，写邮件，编辑短信，设计网页，以及在博客上写文章。

    但基本的沟通形式从未改变：交谈。人们通过交谈建立关系，认清

    现实。我们影响彼此的想法、感受及行为。人们还通过交谈解决问题、开展合作并寻求新的事物。交谈是我们设想并创造未来的途径。

    你想提升沟通技能吗？可以先回顾你与他人之间的对话，我们会在

    下一章讨论这一问题。

    <<< 要点总结 >>>

    ■沟通并非始于传递，而是理解。■理解是一种模式匹配的过程。

    ■有时我们需要填补缺失信息以完成模式匹配。

    ■这一技巧的关键在于能够解读情境。

    ■在任何交谈中，通过询问“这样说会带来什么影响”，我们可

    以开始建立默契。

    ■通过管理如下行为，我们可以人为建立默契：

    ——肢体行为；

    ——声音行为；

    ——语言行为。

    ■沟通是创造共识的过程。

    ■交谈是我们使用的主要工具。第二章

    如何进行交谈交谈是一种口头的舞蹈。“交谈”(conversation)一词源自拉丁语，意为“伴随某物移动”。

    同任何舞蹈一样，交谈也需要遵循规则，使我们可以舞步协调，不

    至于踩到对方脚趾。不同类型的交谈有不同的规则。

    <<< 练习 >>>

    请思考我们用哪些词描述交谈，写下其中几个。它们之间有何

    区别？每种类型交谈分别适用哪些规则？

    例如，你可能会想到“聊天”及“讨论”。二者有何区别？是否遵

    循不同规则？

    你还能想到其他描述交谈类型的词语吗？

    我们与他人间有太多交谈，以至规则已经成为无意识的前提假设。

    结果，当交谈出现障碍时，我们可能会感到迷惑且不知如何排除。

    首先，我们来正面讨论其中几个假设。优质交谈的三个基本规则

    这三项规则阐明了人们对于有效交谈最基本的设想：

    ■规则1：每次只有一人发言；

    ■规则2：设想对方的交谈目的具有意义；

    ■规则3：使交谈遵循TRAC原则。

    规则1：每次只有一人发言

    优质交谈的第一条黄金法则：

    每次只有一人发言。

    交谈之舞由“次序”构成，双方依次发言并倾听。

    交谈中最重要的技巧之一是知道何时该你发言。如果你在他人发言

    时就开始讲话，对方很可能会感到生气或被侮辱。想要避免损害自身名

    声，就要培养依次发言这一技巧。

    为使轮换发言合理，我们需要倾听。因为只有通过倾听我们才能知

    道：

    ■何时轮到你发言；

    ■该说什么内容。

    人们很少想到这一点，不过这项技巧奥妙无穷。

    首先，到你发言时，把握时机张口说话十分重要。若间隔太久，对

    方可能会开始担心。研究表明，半秒钟的间隔足以吸引对方注意，使之对你产生关注或感到尴尬。

    其次，你应表明自己始终在倾听。若非如此，对方就会感觉你没有

    对他始终保持关注，你对其所言内容毫无兴趣，而且你就是一个很无礼

    的人。

    最后，到你发言时，你所说的内容要与对方之前的内容相关。否

    则，他们就会认为你不仅无礼、粗鲁，更有可能精神有问题。

    许多问题都取决于这一能力。处理好了，交谈就能成功；反之，有

    可能会损害双方长期的关系。我们要学习这一技巧，且非一日之功，当

    然若足够幸运，我们在孩提时代就能从亲朋好友身上习得它。

    下面指导你遵循优质交谈第一条规则要如何做：

    ■为发言人结束讲话的时刻作准备；

    ■找到话说，表明你始终在倾听；

    ■发表评论，要和对方之前所说内容直接相关。

    规则2：设想对方的交谈目的具有意义

    优质交谈的第二条黄金法则：

    设想发言人想说的内容是有意义的。

    我们在倾听时，通常认为发言人在努力表达我们能理解的内容。创

    造共识不就是沟通的内容吗？当然，对方对于我们也有同样的设想。彼

    此都在设想，实际上也在合作——一起努力创造共识。研究交谈的心理

    学家称这一设想为“合作原则”(cooperative principle)。

    当然，合作原则有时会被打破(试想那些目的不同的谈话)。

    有时人们会故意违反这一原则。(试想一场激烈的争论，我们有可

    能会大声喊叫：“我不是那个意思!”)不过通常情况下，因为有意义，人们都会遵守合作原则。否则，若不能努力创造共识，那我们关注对方讲话又有何意义？

    如果你遵守了第二条规则，也就意味着你已准备好去做这两件事

    了：

    ■你很乐意忽略发言人的任何错误；

    ■你会填补他们话语之间的空缺信息。

    大多数人能轻易做到这两点。例如，我们都会忽略发言人的语法或

    词汇错误，甚至注意不到这些错误；同时选择相信发言人，并关注他们

    要说的内容。

    我们还善于填补空缺信息。是否还记得我们在第一章里曾观察过的

    卡尼莎三角？正如在那张图片里我们填补空缺形成了三角形一样，交谈

    中我们也会填补空缺信息以创造意义。

    填补空缺信息是指补全发言人所说内容或增加某些细节。如果无法

    得知发言人的意图，我们会考虑其他可能性。也许他们在撒谎或有意作

    梗；抑或处于醉酒状态，无法思考或意识混乱。

    因此在倾听时，人们忽略了发言人的错误，而且也没填补空缺信

    息。做出上述两个假设理由很充分，毕竟很快就会轮到我们发言。我们

    需要明白：

    ■何时发言；以及

    ■该说什么。

    如果我们在使用合作原则，就会希望对方能理解自己，且下一次轮

    到我们发言时，内容能够尽量清晰易懂。因此，我们就要判断对方何时

    结束讲话并准备好倾听；讲话内容也应与其之前所讲内容或多或少有联

    系。

    为遵循优质交谈的第二条规则，我们在倾听时需要完成下列步骤：

    ■找到对方所说内容的空缺信息，努力将它补充完整；

    ■若不确定发言人的意思，你需要：——补充完整其所说的内容；

    ——澄清理解欠佳的部分；或

    ——换一种说法(因为对方的表达可能是讽刺、挖苦、夸张、低

    调、隐喻或是使用术语)。

    ■若有必要，利用下次发言的机会确认你已完全理解对方所说内

    容。最好在介绍自己下一个观点前完成此举。

    规则3：使交谈遵循TRAC原则

    优质交谈的第三条黄金法则：

    确认真实性(truth)、相关性(relevance)、充分性(adequacy)

    及清晰性(clarity)。

    合作原则是交谈中我们所做的其他4个假设的基础。在倾听时，我

    们常假设发言人会：

    ■说真话(他们不说自知是假的话，只说有依据的内容)；

    ■说与交谈目的相关的内容；

    ■提供充分信息，使我们足以理解内容，但不应超出理解所需要的

    量；

    ■言语清晰(他们会使用我们熟悉的词，避免歧义词，用词简练且

    井井有条)。

    上述设想基于语言学家保罗·格赖斯(Paul Grice)的研究，格赖斯

    将其命名为“交谈准则”。我们可通过首字母缩写记忆这一准则：

    ■True真实(质的准则)；

    ■Relevant相关(关系准则)；■Adequate充分(量的准则)；

    ■Clear清晰(方式准则)。

    (括号内名称是格赖斯对上述准则的正式命名。)我们可根据这四

    条准则使交谈始终遵循TRAC原则且不偏离方向。[1]

    违反准则

    发言人可能会在无意中违反某条准则。一旦如此，我们也许会感到

    困惑，也许会关注哪里出现了问题，并将交谈拉回正轨，让其符合

    TRAC原则。但请牢记第二条规则：设想对方的交谈目的具有意义。如

    果认为发言人在违反准则，我们更倾向于认为他是故意为之，分析师称

    之为违反准则。

    例如：

    ■如果认为发言人所说内容有误，我们也许会认为其在故意撒谎；

    ■如果对方所说内容似乎与我们无关，我们也许会认为其在尝试改

    变话题；

    ■如果对方所说内容并不充分，我们也许会认为其在刻意隐瞒；

    ■如果对方使用了模糊的词汇(即我们所不理解的词汇)，则我们

    也许会认为其在试图体现优越感或让我们看起来很愚蠢。

    多数人在交谈中能猜到对方的言外之意，但有时也会感到困惑。因

    为我们并不知道发言人所说内容为何不正确、与我们无关、不充分或不

    清晰。或许是因为我们之前的话语不够清晰？或许他们无法很好理解我

    们的语言？或许他们感觉不适……

    使用准则提升交谈技能

    交谈准则最初并非作为指南出现，格赖斯认为这些是在与他人交谈

    时，人们常有的一些假设。不过我们将其视为提升交谈技能的准则。

    若交谈中感到迷惑，可以检查我们所说的(或所听到的)内容是否：

    ■真实；

    ■相关；

    ■充分；

    ■清晰。

    如果你感觉交谈出现了障碍，试着用准则将其引入正轨，进而符合

    TRAC原则。

    作为倾听者，准则最主要的使用方法是提出问题；而作为发言人，最主要的是参照该准则，使发言内容在某一方面与之相符。

    <<< 练习 >>>

    作为倾听者，你能提出哪些问题使交谈回到正轨，符合TRAC

    原则？

    对于每条准则，我已给出若干提问的建议。你还能想出其他问

    题吗？

    真实

    ■你确定这是正确的吗？

    ■为何会那样说？

    相关

    ■抱歉，我不明白这与你刚才所说的内容有何联系。

    ■两者间有什么联系？

    充分

    ■能否告诉我更多信息？

    ■主旨是什么？清晰

    ■抱歉，这词(生僻词)是什么意思？

    ■换句话说……(用你自己的话复述刚才对方所说内容)。

    ■那么，作为发言人，你该怎样说来使交谈符合TRAC准则？

    ■同样，我已经给出了一些建议来启发你的思维。你还能想出

    其他问题吗？

    真实

    ■对于这一点，我有相关证据。

    ■嗯，在某些情况下这是对的……

    相关

    ■这些事情之间有关系。

    ■这一切的要点是……

    充分

    ■好吧，我知道我表述了太多信息!

    ■或许我需要告诉你更多。

    清晰

    ■可能我说的是行话了。

    ■换句话说……(用不同的表达方法重复你刚刚说过的话)。交谈为何出现障碍

    若能遵循上述三项基本原则，你的交谈水平会有显著提升。这都

    是“速效药”，稍加练习，我们都能做到：

    ■更有效地利用我们的发言机会；

    ■关注发言人想要表达的意思；

    ■确认话语的真实性、相关性、充分性及清晰性。

    现在我们可以通过研究交谈的三个维度进一步提升这些技能：

    ■语境；

    ■关系；

    ■行为。将交谈置于语境中

    交谈都有一定的语境，很多交谈最终失败是由于一方或双方忽视或

    误解了交谈语境。

    会面时的大环境是语境的一部分。交谈的起因是什么？这是不是更

    大范围的沟通过程的一部分呢？若在一开始没有核实交谈的原因，误解

    很快就会出现。

    此外还有环境背景。你是否在一个安静、舒适且私密的环境中展开

    交谈？现代开放式办公室通常很嘈杂，令人感觉不适且过于公开。

    最后还应考虑交谈的文化语境。你所在的组织对于交谈有何规范？

    你的公司是否重视交谈？有没有同事很擅于交谈？或很不擅于交谈？在

    开展交谈前是否要进行一系列常规程序或协定(如预约日程或会议

    室)？有没有某些交谈格外受到重视？

    还有其他因素影响你在机构内的交谈。比如缺少社交空间(如员工

    食堂)或舒适的办公室隔间，同事可能分布在不同区域。越来越多的员

    工开始抱怨难以见到经理，更不用说与之展开交谈。(你是这样的经理

    吗？)

    如果交谈能够进行，我们头脑中的假设可能会让谈话进行得更艰

    难。比如，我们会假设：

    ■双方都知道彼此在谈什么；

    ■双方知道彼此对当前形势的看法；

    ■双方均不应当流露个人情感；

    ■对方理应因此问题而受到责备；

    ■双方都能做到坦诚相待；■我们必须要解决对方的问题；

    ■我们是对的，对方是错的。

    若对这些假设深信不疑，那么误解与冲突很快就会出现。

    这些想法源于人们的心理模式。(在第一章中我们曾提到过心理模

    式：路标及卡尼莎三角。人们使用心理模式补全缺失或模糊的信息。)

    例如，我可能会有这样一些心理模式：人们置身商海就是为了追逐利

    润；女人天生与男人管理风格不同；性格是由某种民族特征决定的。

    交谈经常会演变成种种心理模式之间的冲突。这就是“对抗性交

    谈”(adversarial conversation)，也是让交谈陷入困境的最重要且致命的

    原因之一。(关于对抗性交谈，会在第三章中有更多介绍。)

    <<<关键问题 >>>

    语境

    ■目的：你们彼此都清楚交谈的原因吗？

    ■时间：此时进行交谈，时间是否恰当？本次交谈的背景是什

    么？这是大的流程中的一部分吗？

    ■场所：你们交谈的场所是否舒适、安静且不受干扰？

    ■假设：你们了解开始交谈前对方的假设吗？在继续谈话之

    前，你们是否需要研究一下这些假设？确定双方关系

    交谈双方的关系决定着交谈如何进行，对于陌生人和熟人，我们有

    截然不同的方式。

    人际关系在以下四方面起作用：

    ■身份；

    ■权力；

    ■角色；

    ■喜好。

    上述四个方面共同确定了交谈的范围。

    身份

    交谈中的身份是指我们参考对方与自己的关系而产生的等级。身份

    极其简单：我们的身份或是高于对方，或是低于对方，或与对方平级。

    身份是相对且暂时的。(人们使用诸如服饰、奖杯、汽车等作为身

    份象征，这是因为相对于对方，我们的身份始终在发生变化。)我们从

    他人那里获得身份：这一点可从他人对待我们的方式及所展现出的尊

    敬、亲密或拘谨等态度轻易看出。当然，我们对待他人的方式也影响着

    对方的身份，这一切都是在交谈中完成的。

    身份就像跷跷板，只在一个方向运动：上或下。跷跷板一侧抬起就

    意味着另一侧落下。比如，要想提高自己的身份，就意味着在身份跷跷板上，对方的身

    份要被降低。此类行为可简单说成“打压”(pushing)：按强度递增举

    例，可分为指导、要求、打断、批评或辱骂。

    相反，我们也可能想要提高对方身份。通常称这类行为为“捧

    高”(pulling)：按强度递增举例，可分为询问意见、鼓励、表扬、让

    步或言听计从。如果把身份的确认比作跷跷板的话，那么提高他人身份

    则意味着自己的身份被降低。

    <<< 练习 >>>

    我们能说或做哪些事情来“打压对方”——提高交谈中自身的身

    份？在这里写下一些例子。

    我们能说或做哪些事情来“捧高对方”——提高交谈中对方的身

    份？在这里写下一些例子。

    通常交谈中最有效的策略是“平衡”双方身份：使跷跷板处于水平状

    态。是否记得在第一章中我们是如何研究默契的？人们认为建立默契可

    平衡双方身份关系。

    权力

    权力是我们对他人施加的控制。若我们能够以某种方式影响或控制

    他人的行为，我们就对他拥有权力。20世纪50年代后期，约翰·弗伦奇

    (John French)和伯特伦·雷文(Bertram Raven)发现了五种权力类

    别：

    ■奖赏性权力 对他人的行为给予奖赏的能力；

    ■强制性权力 惩罚他人的能力；

    ■合法性权力 法律或其他规则所赋予的权力；■参照性权力 吸引他人模仿并崇拜的“魅力”；

    ■专家性权力 来自此人具有的某些知识或技术专长。

    如今人们开始谈论一种新的权力类型。英国外交和联邦事务部

    (Foreign and Commonwealth Office)将“召集性权力”(convening

    power)定义为“有能力将合适的人召集在一起”。这是一种“联络

    者”(connectors)的权力，这类人通常位于高效人际网络的中心。(更

    多内容，请参见第九章。)

    人们会在交谈的不同时刻使用不同的权力。例如，若你对他人没有

    奖赏性权力，你可以力图以专家身份影响他们；若你缺乏领袖魅力或没

    有受到足够尊重，你可以借助合法性权力或强制性权力树立威信。

    角色

    角色是他人期待我们做出的一系列行为。工作职责中对于每个人的

    正式角色有明确的定义，而非正式角色则是人们在与我们交谈时所赋予

    的。

    也许当你与团队共事时，曾参与过某些测试来定位自身角色。其中

    最著名的测试之一是由梅雷迪思·贝尔宾(Meredith Belbin)于20世纪70

    年代开发而成。贝尔宾写道：“团队并非是一群拥有不同职务的人，而

    是许多个体的集合，每人都有相应的角色，其他成员也都明白这一角色

    分配。”

    贝尔宾把团队角色分成九大分类，包括凝聚者、协调者、审议员和

    塑造者等，这一分类有助于我们理解如何在团队内部及其他工作环境下

    开展交谈。当然这也存在一种危险，即人们给自己贴上这类角色标签。

    更甚之，我们也许会开始给别人贴标签。结果，彼此间的交谈会受到各

    自对于角色心智模式的限制。

    喜好交谈会由于彼此不喜欢而失败，也会由于彼此过于喜欢对方而出现

    障碍。

    喜欢与否要比其字面意义复杂得多。喜欢可能发展成一种感情牵绊

    甚至成为成熟的感情；不喜欢则会使交谈变为陈年积怨。

    领地

    上述四种因素(身份、权力、角色及喜好)决定了交谈中的“领

    地”关系。

    成功的交谈旨在寻求共同的领地：双方的共同立场。但人们总在谨

    慎地捍卫着各自的领地。因此，交谈中的很多规则都是关于邀请和允许

    对方踏入彼此的领地。

    <<<关键问题 >>>

    关系

    ■身份 你们双方是否存在明显的身份差异？为何会出现这种情

    况？这种差异如何影响你对待对方的态度？你认为它是如何影响对

    方的行为的？

    ■权力 你能否看出对方在动用权力？是哪种权力？他们在朝哪

    个方向努力?双方如何影响权力关系？你想怎样影响它？

    ■角色 你在交谈中充当什么角色？考虑一下你的正式角色(职

    务头衔或合约规定的职位)及非正式角色。他人如何看待你在交谈

    中起到的作用？你能否感觉到自己自然地进入交谈中的某一角色？

    ■喜好 你们对彼此的看法如何影响交谈？这种喜恶是否影响了

    最终的交谈结果？

    ■领地 界限在哪里？双方是否找到了共同点？你在哪些方面允

    许对方进入你的领地？你可以在哪些方面请求踏入对方的领地？控制行为

    交谈从来不仅仅是语言交流。我们还会用到非语言交际：语调、手

    势、目光的移动和身体的姿势及相对彼此的站位。特雷西·考克斯

    (Tracy Cox)写道：“当有压力时，我们的身体会泄密。真实感受会通

    过姿势表露无遗。”

    非语言行为大多是潜意识的，演员(及伪装大师)能通过大量训练

    最终控制其非语言行为。大多数人的非语言行为都是通过潜意识地吸

    收、模仿周围人而得来的，因此，有时候我们会通过非语言沟通传达给

    对方那些你本不打算让他知道的信息。(是否还记得我们在第一章所探

    讨的关键问题？我这样做会给对方带来什么影响？)

    交谈会出现障碍通常是因为人们会曲解非语言信息(nonverbal

    messages)，主要有以下四个方面的原因。

    ■非语言信息含义模糊 没有一本字典能给出确切的解释，其含义根

    据不同语境而变化。有的人闭上眼睛是在集中精力听你讲话，也有人是

    不想把注意力集中在你身上。

    ■非语言信息内容连续 我们可以停止说话但无法终止动作。

    ■非语言信息有多个传送渠道 所有的信息都在同时传出：通过眼

    睛、手、脚及身体的位置等。我们会从整体上来理解非语言信息并形成

    总体印象。这使其信息十分有力但不具体：我们无法确定某一行为在传

    递什么信息。

    ■非语言信息受文化背景影响 研究表明，有一些非语言信息具有普

    遍意义：例如，人们开心时都会笑，然而大多数非语言信息都是某一文

    化特有的，因此由跨文化差异所带来的对非语言信息的误解会产生很多

    混乱。有效的沟通者会控制自己的行为，努力使自己的非语言信息与其语

    言相符。你可能会觉得这是不诚实的表现：“表演”与你感觉不符的角

    色。但在交谈中每个人都在表演，而控制行为只是意味着努力表现得恰

    当得体：试图给人带来满意的效果。

    如果你想使用自己的非语言交际，可从眼神开始。你可以多考虑一

    下在交谈中如何运用眼神来加强话语效果。简单来讲，一直注视着对方

    且身体不要乱动，这样的行为可在短时间内使谈话变得更舒服。

    <<<关键问题 >>>

    控制行为

    ■寻找信息群 如果你接收到一系列非语言信息，并且它们似乎

    都在暗示同一种感觉，这时你会对自己的解读更有把握。

    ■考虑以往的经验 我们可以更准确地解读熟人的行为。当然也

    会注意到其行为的变化。同样，对长时间的行为模式观察做出的判

    断要比根据某个时刻的行为做出的判断更为准确。

    ■核实你的感受——提问题 你是在理解你观察到的行为，不是

    在揣摩他的心思，因此要确认你观察到的行为并确保理解无误。

    ■控制你的眼神及动作 考虑在交谈中你的眼睛看向哪里及身体

    如何移动。交谈的使用

    交谈是人类的活动。我们通过交谈建立并维系人际关系，共享有效

    信息，激励彼此采取行动。这种谈话与倾听之间如舞蹈一般巧妙的转换

    是一项必备的沟通技能。

    本书中提到的其他沟通模式均与交谈有某种联系。第四章研究询问

    的技巧，该技巧是基于人们的倾听能力产生的。第五章介绍说服的互补

    技巧：如何通过谈话影响对方的思维及感受。

    第六章会探讨棘手的谈话：那些人们试图避开的或出其不意的交

    谈。第七章和第八章中我们将探讨所谓的“远距离交谈”，如演示报告

    (此时依次发言受到了严格限制)与写作(这是一种缺乏大量非语言交

    际的交谈形式，此时语境总会被忽略)。不过新科技(如电子邮件、短

    信、即时通讯及Twitter等)是大趋势的一部分，它们使得写作更接近于

    口头语言，并向更新的技巧提出了全新挑战及需求。

    最后，在第九章会研究网络会议。人们越来越需要与陌生人进行快

    速、舒适且卓有成效的沟通。网络会议是一种新的交谈形式，是决定生

    活中很多方面成败的关键。

    不过，我们首先应该对交谈给予更多关注：这是一种最有力且有趣

    的沟通技巧。如何提升你在家庭、工作及社交场合中的交谈技巧？第三

    章会给出一些建议。

    <<<要点总结 >>>

    ■优质交谈的三个基本规则：

    ——每次只有一人发言；——设想对方的交谈目的具有意义；

    ——使交谈遵循TRAC原则。作为倾听者与发言人，应确认真

    实性、相关性、准确性及清晰性。

    ■倾听时提出问题，发言时使用陈述句。

    ■为了改善交谈语境，需确认：

    ——交谈目标明确；

    ——时间地点恰当；

    ——交谈双方有相同的假设。

    ■为改善交谈中的关系，需控制：

    ——双方身份关系；

    ——交谈中的权力动态；

    ——交谈中双方的角色；

    ——对于彼此的看法；

    ——双方是否处于共同立场且无异议。

    ■为改善交谈中的非语言行为，需要：

    ——寻找信息群；

    ——考虑以往经验；

    ——确认你的观察；

    ——控制你的眼神及动作。

    [1] TRAC音同track，意为“轨道”。——译者注第三章

    改善交谈的七种方法工作中我们会进行各种类型的交谈。其中一些是闲谈(通常被称

    为“闲聊”)；另外一些则是有计划的。如何使交谈更有效率？

    本章将讨论七种已被证实有效可行的策略：

    ■阐明目的；

    ■建立思维框架；

    ■控制时间；

    ■寻求共识；

    ■摆脱争论；

    ■常作总结；

    ■使用视觉手段。

    你不必马上使用所有策略，选择其中一项并练习数日。(在大量交

    谈中运用它!)直到你感觉可以在交谈中熟练应用这一策略，再去练习

    下一个策略。阐明目的

    把交谈想象成你与对方的旅行。假如事先不知道该往哪里走，你们

    很快就会偏离方向。只有双方都明确此行的目的地，才能顺利到达终

    点。

    在交谈一开始就说明目的。我们把这一技巧叫作“给出大标题”：报

    纸通过大标题把整篇报道的主旨传递给读者，在交谈中我们也可以这样

    做：

    我想和你谈谈开发计划；

    我知道你在担心销售额，我这里有些线索或许能提供帮助；

    我召集此次会议，是想就X项目作一个决定。

    当然，你也可以在交谈的过程中改变目的，就像在旅途中改变方向

    一样。这都没关系，只要交谈双方都清楚即可。实际上，如果在交谈开

    始就把目标定得过于具体会不利于你最终取得成功。例如，在谈判中要

    事先想到几种有可能出现的结果：什么是你的首选结果？哪些是你愿意

    接受的？哪些是不可谈判的？

    目标大致可分为两类：探索问题与寻找解决办法。当你在思考大标

    题时，需要自问：“是要探索问题还是要寻求解决办法？”人们常认为所

    有就某一问题产生的交谈，其目的都是为了寻求解决的办法。因此，你

    会发现自己不知不觉就朝向寻找解决办法的方向去努力，而没有做到事

    先准确定义或理解问题本身。(在下一节“建立思维框架”中我们将会对

    此进行更多讨论。)

    在会议中，最好是在议事日程上公布此次会议目标。“议事日

    程”是“待完成事项”，以此来列举会议中要做的事项，而不仅是想说的

    内容。例如，不要写类似于“信息技术基础设施”这样的简单标题，而要

    写成“审查关于技术支持的供应商选项，选择优先竞标者”。这样，你就

    说明了交谈目标，参会者都清楚该如何去交谈了。建立思维框架

    给交谈活动设置框架能极大改善你的交谈情况，最简单的方法是将

    其一分为二。

    我们可将思维看作是由两个阶段组成的过程：第一阶段是对问题进

    行思考，第二阶段是考虑解决方案；第一阶段探索现实并将我们发现的

    问题转化为语言，第二阶段处理语言并决定实施某一行动。也可以说，第一阶段思维是认知，第二阶段思维是判断。

    人们常会忽略第一阶段思维。我们总认为自己了解正在处理的事

    情。但显而易见，第二阶段思维的质量直接与第一阶段相关。若我们对

    某一情况的认知受到限制，那么对其做出的判断也会相应受到限制。如

    果误解了某个问题，那么我们有可能会提出糟糕的解决方案。

    我有时认为人们过度热衷于寻找解决办法。迫于时间压力及结果导

    向，人们常常直接跳到第二阶段思维，而花在第一阶段思维的时间远远

    不够。人们或许不愿处理过于棘手的问题；毕竟它们会使人感到恐惧，而且人们不喜欢忍受尚未解决的问题。最好能处理问题：弄清问题、解

    决并摆脱它。

    避免直接跳至第二阶段思维。给第一阶段(即问题阶段)思维尽可

    能多的关注，留出充足的时间，确保交谈参与者步调一致。

    技巧就是找到两个思维阶段之间的联系。娴熟的交谈者会把如下几

    方面联系起来：

    ■过去和现在；

    ■问题和解决办法；

    ■要求和答复；

    ■消极观点和积极观点；■对于事实的看法和对于后果的推测。

    交谈的四种类型

    思维的两个阶段可被分解成为四种交谈类型，分别是：

    ■发展关系的交谈；

    ■寻求可能性的交谈；

    ■寻找机遇的交谈；

    ■旨在采取行动的交谈。

    这四种交谈类型可以构成一个单一的、更大型的交谈，它们也可以

    单独发生在某一过程或项目的不同阶段之中(如图3-1所示)。图3-1 四种交谈类型

    发展关系的交谈

    这是一种探讨性的交谈。通过交谈，我们可以建立或发展某种关

    系，以期最终实现目标。

    这类交谈中的主要问题有如下各项。

    ■我们是谁？

    ■问题是什么？

    ■你如何看待这一问题？

    ■我们与目前的问题有何关系？

    ■我们之间的联系是什么？■我们如何看待事物？

    ■哪些问题是我认识不到而你却可以认识到的？

    ■哪些问题是你认识不到而我却可以认识到的？

    ■我们看待问题的方法在哪些方面存在相似点或差异？

    发展关系的交谈可能会显得犹豫、尴尬或让人感到难堪，因此，这

    类交谈总是匆匆收场。想象一下你在聚会上与陌生人进行的交谈，这种

    交谈总是令人感到棘手。良好的发展关系的交谈不能仅仅只停留在“你

    做什么工作”“你住在哪里”这样的问题上，而是要定义双方的关系，处

    理手头的问题。

    寻求可能性的交谈

    寻求可能性的交谈使交谈得到进一步发展：它进一步深化了第一阶

    段思维，提出了双方的着眼点是什么。

    寻求可能性的交谈中，关键问题包括如下各项。

    ■实际问题是什么？

    ■我们真正的意图是什么？

    ■这是个问题吗？

    ■如何从不同角度看待这一问题？

    ■能否从不同角度解读这一问题？

    ■如何做到这一点？

    ■若从别人角度看，这一问题是怎么样的？

    ■这次跟上次有什么不同？

    ■我们以前是否做过类似的事情？■我们能否将其简化？

    ■我们能否将问题拆开来看？

    ■这一部分是什么样子？

    ■这一部分给人什么感受或看起来是什么样子？

    寻求可能性的谈话的目的并不在于是否应该做某事，或者应该采取

    何种行动，而是寻找看待问题的新方法。

    我们可以通过如下途径找到看待问题的新方法：

    ■换个角度看问题；

    ■对目前发生的事情从不同角度进行解释；

    ■试图区分问题本身与你对问题的认识；

    ■询问他人如何看待问题；

    ■将问题分解为若干部分；

    ■把问题的某一部分分离出来并仔细观察；

    ■把问题与更广的思维网络相联系；

    ■询问该问题是什么情况。它有什么特点？你有何感受？

    寻求可能性的谈话可能会激发创造力：头脑风暴就是个好例子。但

    探寻不同的观点有可能引发冲突，爱德华·德·博诺(Edward de Bono)

    称之为“对抗性思维”。(稍后将会在第六章详细介绍。)

    这不是作决定的时候。例如，如果你在主持一场会议，要鼓励人们

    提出想法，但也要提醒自己不应当轻易下结论或草率提出批评意见——

    无论针对其观点还是个人。特别要注意控制交谈的情绪，婉转询问对方

    产生这种感觉的原因。

    寻找机遇的交谈寻找机遇的交谈使我们进入第二阶段思维。

    此类交谈主要包括如下问题。

    ■我们从哪些方面采取行动？

    ■我们能做什么？

    ■基于何种可能性作为出发点？

    ■哪些可能性切实可行？

    ■我们给自己设定的目标是什么？

    ■潜在的障碍有哪些？

    ■如何得知自己已经获得成功？

    这类交谈着眼于未来的行动，即从若干个可能性中寻找共同目标。

    因此，这种交谈是关于计划的。许多好的想法最终未能实现，正是因为

    人们没有绘制出通向机遇的路径。寻找机遇的交谈的目的就在于构筑这

    样的路径。你要对可能采取的行动从如下方面进行评价：资源、支持及

    技术。

    评估是连接可能性与机遇之间的桥梁。你可以开始确立目标，设立

    里程碑，设置障碍并明确成功的标准。如何判断自己已经实现了某个目

    标？

    倒推式规划通常会比预先规划更有效。回顾你的最初目标，它是否

    有所改变？将自己置身于心愿得偿的未来。这样的未来是什么样子？给

    你什么样的感受？那时发生什么？你如何筹划才能实现这样的未来？通

    过倒推式规划，你能够简化计划并发现采取行动的新机遇。

    旨在采取行动的交谈

    在这类交谈中，双方就要做什么、由谁完成及何时去做达成一致。

    但要把机遇转变为行动不仅仅需要意见一致，双方还应许下承诺，即对

    于行动的保证。在会面或会议尾声进行一次旨在采取行动的交谈很有必要。毕竟，如果交谈最终没有取得任何成果，那其意义何在？旨在采取行动的交谈

    可以平衡提出要求及做出承诺。若有必要，可一步步开展这类交谈。

    如何开展旨在采取行动的交谈

    1.要求对方在某一时刻做某事。要明确表示这是请求，而非命

    令。命令可能产生立竿见影的效果，但很少能使人们全心投入。

    2.现在对方对你的请求可能有四种回答：

    ——他们可以接受；

    ——他们可以拒绝；

    ——他们可以承诺稍后会接受或拒绝；(“等××时我告诉

    你。”)

    ——他们可以讨价还价。(“我做不到那一点，不过我可

    以……”)

    3.双方进行谈判，直到对方做出肯定答复。“到××时我会做

    ××。”

    做出承诺的一方会使用这样的措辞。对此不要简单回复“好

    的，我会这样做”。如果对方具体说明他们会在何时做什么，并且

    如果他们亲自将其写下来，这样他们才更有可能去做。在会议结束

    时使用这一技巧取得对方采取行动的承诺。如果人们公开承诺会做

    某事并写下来，那么他们更有可能去兑现诺言。

    只有按顺序进行，这四种交谈才能真正收到实效。每一次交谈的成

    功或失败都取决于上一次交谈是否成功。如果你这一次谈话出现障碍，问题就会以某种非语言形式延续到下一次谈话。例如，发展关系的交谈

    中如果出现问题，就会影响到寻求可能性的交谈，使之成为可能出现的

    冲突、隐蔽意图或“性格冲突”。未被我们探索的可能性最终也会变成白

    白流失的机遇，同样没有经过保证的承诺有可能会导致诺言最终无法兑

    现。控制时间

    交谈花费时间，而时间是一种完全不可再生的资源，因此准备交谈

    时及交谈过程中都应控制好时间。

    控制准备交谈的时间

    算算你有多少时间。不要想当然地认为时间不够，现实一些。如果

    有必要，提前约好之后的会面或在日程表上计划好下次会议。

    控制交谈过程中的时间

    大多数交谈在不同阶段速度不一。通常，有效的交谈在开始阶段进

    展缓慢，之后会逐渐加快速度，但这也没有固定的规律。

    由于多种原因，交谈也许会进行得过快。矛盾的是，达成一致意见

    或意见相冲突都会使得交谈速度加快。双方可能过快制订了解决方案或

    者屈服于“群体思维”(groupthink，即大家想法一致，因为这样感觉放

    心)。或者，不同意见引发一场情绪化的争论。

    反之，当我们发现被困在某一问题(或仅仅是关于此问题的某一个

    观点)上时，交谈速度会十分缓慢。当你听到他人不再展望未来，而是

    开始分析过去或偏离主题时，你就需要向对话注入新的活力。

    当然，能够发现交谈速度变得过快或过慢，这本身就已经很好了，但我们该如何重新获得对交谈时间的控制呢？

    <<< 练习 >>> 用一上午时间监测你交谈的节奏。哪些交谈速度过快？哪些又

    过慢？在下午同样对交谈进行监测，但同时应该采取行动调整节

    奏。如果交谈速度过慢，对交谈要点进行总结，以便结束这一阶段

    的谈话；敦促对方采取行动或揣测对方说话的用意：“关于……是

    什么意思？”若交谈速度过快，可以尝试思考或转述对方的说话内

    容，而不要直接回答；或者提一些开放性的问题，即一些以英文字

    母“w”开头的问题，例如“为什么”(why)就是一个不错的问题；

    再或者通过简单停顿也可以放缓交谈速度。寻求共识

    最令人满意的交谈能让彼此都感觉已经达成共识。交谈开始时，双

    方都会从自己的思维领地出发，有着各自不同的观点；但交谈结束时，双方会发现彼此已经达成共识，可以并肩面对未来。为寻求共识，你可

    能需要转变立场并改变观点。交谈(或一同移动)是实现这一目标的方

    法。

    我们向对方提出请求或给予对方许可，使这种转变得以发生。如果

    你想请求对方许可，进入其思维领地，你可以：

    ■提出试探性问题；

    ■用婉转的话语表达(“也许我们应该……”“我想……”“我认

    为……”“有可能……”)；

    ■开口说话前稍作停顿；

    ■频繁转移目光或低头看；

    ■直接提出请求(“你是否介意我提到……”“我能否就……随便谈

    谈”)；

    ■对于对方言辞及行为进行试探性评论。

    在对方给出许可前不要继续。对方可能会直率地给出回应(“请直

    言”，“我真心欢迎您提出真实的想法”，“我不介意您那样说”)，也可

    能会用其他方式表示，如点头、微笑或身体前倾等。

    反之，拒绝也可以直截了当——“我希望你不要谈这些”，或者用其

    他形式表达。对方可能会逃避你的问题，给出模糊的回答或者反过来问

    你一个问题作为回答。他们的非语言行为更有可能暗示其真实感受：双手抱胸，身体向后靠在椅子上，焦躁不安及避免目光接触。摆脱争论

    当你询问他人对于某件事的看法时，他们很有可能会告诉你这件事

    存在哪些问题。人们总是认为探讨某个观点的途径只有支持或反对两种

    形式。或许是因为多数人读书时都学习过辩论，对抗性思维已植根于人

    们的头脑中。

    “辩论”(debate，该词源自拉丁文，意为“打倒”)像一场口头的拳

    击比赛。根据辩论规则，如果我们能成功证明来自他人的反对意见是错

    的，则可说明自己的观点是正确的。甚至有时不需要证明别人的观点是

    错误的，而只需要对提出这一观点的人进行嘲讽或抨击，也能说服别人

    相信你的观点的正确性。(通常被称为“人身攻击的谬误”。)

    但不管在多么正式的场合下进行的争论，都阻碍了人们对于新观点

    的探索及发现。且争论使彼此情绪激动，从而影响到交谈本身的质量：

    人们往往忙于捍卫自身观点，神经紧张，身心疲惫，根本无暇寻求高质

    量的交谈。

    推论的阶梯

    “推论的阶梯”(ladder of inference，如图3-2所示)使谈话摆脱争

    论，它最初由克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)提出。他把人们在交谈

    中的思维方式比作梯子：梯子最底部代表观察，最顶端代表行动。图3-2 推论的阶梯

    ■从观察出发，我们首先通过筛选“数据”登上第一个横档。(我们

    自己选择观察对象。)

    ■在第二个横档上，我们根据对类似数据的过往经验揣测其“意

    义”。

    ■在第三个横档上，我们将上述意义概括为假设。

    ■在第四个横档上，我们根据假设构建心智模式(或“信念”)。

    ■我们根据心智模式采取行动。

    交谈时，我们总会在梯子上上下移动。相比于向下移动，我们更擅

    长向上移动。事实上，我们还有可能在数秒内向上跳过所有横档。这

    种“跳跃式推论”(leaps of abstraction)使我们能够迅速采取行动，但同

    时也会限制交谈的范围。更令人担忧的是，我们的心智模式帮助我们在

    梯子上向下跳，从对未来的观察中选择数据，因此进一步限制交谈的范

    围。阿吉里斯称之为“反射环”(reflexive loop)，也可称作思维定式。推论的阶梯给我们提供了更多选择，帮助我们决定在交谈中该何去

    何从。它放慢我们的思维，使我们可以：

    ■更清醒地意识到自己的想法；

    ■使他人能了解到我们的想法；

    ■询问他人的想法。

    最重要的是，推论的阶梯能让我们从“梯子上走下来”，抛却个人的

    信念、推测及意见，“重新登上梯子”，拥有共同的目标及信念，最终平

    息对抗性思维。

    运用推论的阶梯的关键在于提出下列问题。

    ■你所说的话的支撑数据是什么？

    ■我们能就这些数据达成一致吗？

    ■我们能就这些数据的含义达成一致吗？

    ■你能否给我介绍下你的推理过程？

    ■当你说“某某话”时，你的意思是“我所说的意思”吗？

    例如，若我们之中有人提出一系列的行动，另一人可以通过提出下

    列问题谨慎地爬下推论的阶梯。

    ■“你为什么认为这个可能有效？”“为什么这是个好方案？”

    ■“你认为你会做出怎样的推测？”“你是否考虑过……？”

    ■“这会对……有何影响？”“是否意味着……？”

    ■“你能否举个例子?”“是什么让你特别注意这一点的？”

    更重要的一点是，推论的阶梯可以帮助我们呈现自己的想法供对方

    检验。如果我们正在提出行动方案，可以问下列问题。■“你认为我的想法有什么问题吗？”

    ■“你能否变换角度看待这一问题？”“你如何将它们整合到一起？”

    ■“在不同情况下，这是否会有所不同？”“我的推测正确吗？”

    ■“我是否有遗漏之处？”

    该模式的优势在于，你无须经过特殊训练就能运用。作为一种很实

    用的方法，你可以马上投入使用并挽救即将沦为争论的交谈。

    <<< 练习 >>>

    在纸上画出推论的阶梯，在每个横档处写下若干上文提到过的

    问题，并把纸放在钱包或书包等你容易找到的地方。下次与人交谈

    时，若发现意见不合，拿出这张纸，有意识地“爬上”或“爬下”推论

    的阶梯。提出问题，验证假设，展示你的思维环节并要求对方说明

    其思维环节。看看交谈会向何处发展。接下来，回顾推论的阶梯在

    交谈中作为一种工具是怎样发挥作用的。常作总结

    总结有助于我们完成本章中所讨论的其他全部环节，总结使我们能

    够阐述自己的目的并确认双方目的是否一致；有助于我们梳理会话，并

    确认我们在第一阶段思维与第二阶段思维中的进展；同时也有助于我们

    更有效地控制时间，寻求共识和化解争论。

    总结不是简单重复对方所说内容，而是用自己的话重新解释他人的

    观点。这包括：

    ■认可对方提出的要点；

    ■欣赏对方讲话的立场；

    ■理解由此立场而形成的信念。

    认可别人的话并不代表同意其内容，只是表明你在认真考虑他们说

    的话。欣赏对方的感觉不意味着你有同感，但的确表明你承认对方的感

    受。理解对方的信念也不一定表示你有同样的信念，但说明你尊重它。

    这些都表明，总结有助于共同解决问题。使用视觉手段

    很多交谈会用到视觉元素。观察坐在餐厅或酒吧聊天的人们，注意

    看他们的手势和面部表情如何丰富其语言内容。此外，还有很多方法可

    以使我们的思维可视化，在一张纸上草草记下交谈的要点，使用活页纸

    涂画或制作幻灯演示，我们也可以构建模型或向他人展示某物是如何运

    作的。最有效的视觉手段是让我们说的话在听者脑中产生相应的视觉图

    像。

    把观点记在纸上

    通常，这种做法对于交谈(尤其像会议这样的集体谈话)会很有帮

    助。随手记下的图案、图画或涂鸦都会帮助我们倾听、总结并理解所讨

    论的内容。这些也可以成为交谈的中心：当人人都能看到彼此的思维

    时，思考会变得更加高效且有力。

    思维导图(mind map)是使思维视觉化的有效途径，特别是能帮助

    我们进行第一阶段思维——联系不同观点，从而鼓励我们寻求看待事物

    的新方法。思维导图在记录思维的同时，也可以改善思维。

    先在相对简单的交谈中尝试使用思维导图。使用思维导图记录一段

    电话交谈，检查自己使用思维导图的熟练程度。然后将此技巧应用到面

    对面交谈中，请别人观察并协助绘制导图。思维导图是会议的有效辅助

    工具，因为此时交谈的动态变化更为复杂。很多经理都使用思维导图记

    录会议，或作为会议记录的提示。

    <<< 练习 >>>

    当你需要对一个项目、报告或演示整理相关思路时，可用到以

    下练习。■在一张纸中间画出主题的视觉图像。

    ■记下头脑中所想到的与这一中心主题相关的所有内容，不要

    修改或限制任何观点，所有想法都有潜在用途。

    ■沿着从中心向四周辐射的线条，用大写印刷体写下单词。

    主要观点靠近图形中央，细节问题向边缘扩展。

    每条线至少需要与一条其他的线相连。

    运用视觉展示方法：颜色、图案、标记等。

    找出你创建的一组组观点。如果你愿意，你还可以给每组设置

    标题并编号。

    运用隐喻

    隐喻(methaphor)是以具体形式呈现出的观点。隐喻一词是指“迁

    移”或“转移”：是通过把某个事物比作另一个事物来说明你的意思，使

    听者能以全新途径认识它。隐喻是运用想象力来支撑并发展你的观点。

    在不知不觉中我们运用了大量的隐喻。如果你想扩展对于隐喻的使

    用，可以先在日常交谈中留心隐喻的使用。

    <<< 练习 >>>

    下面的练习可以让你在思考问题时有效拓展思路，尤其是在思

    路停滞不前、完全找不到任何解决办法时效果更为显著。

    ■首先写下问题。可用陈述句写下问题出现在哪里，或者用“如

    何……”的句式。

    例如，问题可以是“团队协作进行得不太顺利”或“如何帮助团

    队更好地协作”。■现在问问自己如下问题。

    ——问题是什么样的？

    ——假如这是另一种情形，如板球比赛、一座中世纪的城堡、火星上的任务、一所幼儿园，那我该如何处理？

    ——其他人会怎样处理这一问题，如园丁、政客、工程师、理

    发师或演员？

    ——这种情形给人什么感觉？

    ——假如把这个问题比作一个动物，会像哪种动物？

    ——像描述自己身体一部分那样描述这一问题。

    ■现在努力寻找你所用到的隐喻与问题本身之间的联系。隐喻

    对于未来的行动意味着什么？

    为找到这些隐喻你可能需要放慢交谈节奏。当你找到一个恰当的隐

    喻时，你就会意识到。(此处“找到”是隐喻。)因为这时交谈就像突然

    着火了。(这也是个隐喻!)在你意识到你正以一种全新的方式看待问

    题时，你会感觉自己被注入了能量(此处为第三个隐喻)。

    <<< 要点总结 >>>

    ■七种策略有助于改善交谈，且已被证实有效可行：

    ——阐明目的；

    ——建立思维框架；

    ——控制时间；

    ——寻求共识；

    ——摆脱争论；

    ——常作总结；

    ——使用视觉手段。■为了阐明目的，你应当：

    ——在交谈一开始就说明目的；

    ——提问：是要探索问题还是要寻找解决办法？

    ■建立思维框架：

    ——使用第一阶段思维及第二阶段思维；

    ——在如下方面展开交谈：关系、可能性、机遇和行动。

    ■为控制时间，你应该：

    ——控制准备交谈的时间；

    ——控制交谈过程中的时间。

    ■为寻求共识，你应当：

    ——征求对方许可，以进入其领地；

    ——给予他人许可，准许其进入自己的领地。

    ■为摆脱争论，你应该：

    ——使用推论的阶梯，用以检查对方思路；

    ——使用推论的阶梯，邀请对方检查你的思路。

    ■总结：

    ——在交谈开始时进行总结；

    ——在交谈之中有规律地进行总结；

    ——在交谈结束时进行总结。

    ■使用视觉手段：

    ——记录你的想法；

    ——使用思维导图；

    ——使用隐喻。第四章

    询问的技巧询问的技巧一定程度上讲就是倾听的技巧，而倾听的质量决定着交

    谈的效果。

    斯蒂芬·科维(Stephen Covey)有一句著名的话：“先寻求理解别

    人，再寻求被人理解。”只有在了解别人的观点之后，你才能对其做出

    正确、全面的回应。也只有找到对方的思维方式，你才能说服别人按照

    你的方式进行思考。

    娴熟的询问技巧对发言人同样有帮助。真正全神贯注地倾听能够帮

    助他人更好地思考。

    我将询问的技巧归纳为如下七条：

    ■集中注意力；

    ■平等对待讲话人；

    ■营造宽松的环境；

    ■鼓励；

    ■提出有价值的问题；

    ■限定信息量；

    ■给予正面反馈。

    掌握上述技巧有利于你给予他人应有的尊重与空间，从而更好地拓

    展其观点，使之思维更加清晰。集中注意力

    作为最能向他人展示敬意的事情之一，集中注意力是指集中精力倾

    听他人讲话。听起来很简单：人在倾听的时候怎么会精力不集中呢？

    实际上，我们经常会这么做。南希·克兰(Nancy Kline)在她的著

    作《是时候思考》(Time to Think)一书中阐述得很清楚：

    我们以为自己在听，可是实际上并没有。我们会接话、插话、抱怨。别人停顿时，我们会插进自己的经历。我们不时地看手表、叹气、眉头紧锁、手指敲着桌子、看报纸或是干脆走开。我们不断

    地提出一个接一个的建议。

    真正的倾听是指停下自己的思维，允许他人的思维进入我们的头脑

    中。

    集中注意力有助于讲话人想到新的观点并将之表达出来。如果我们

    给予对方适当的注意力，讲话人会变得更善言辞。反之，讲话人则会语

    无伦次、优柔寡断。我们的注意力分散会使他们看起来更迟钝，而密切

    关注则会使他们更为机敏。

    不要操之过急。调整自己的节奏与他人保持一致，让自己多一些耐

    心去等待。当他们再也想不到其他要说的内容时，你可以问：“对此你

    还有别的看法吗？你还有其他能想到的事情吗？你还想到了什么？”主

    动邀请对方说更多内容，这样即使对方大脑再疲惫，也能恢复活力。

    插话

    插话是注意力不集中最明显的表现。有时我们很难做到不插话，头

    脑中似乎总有一个恶魔迫使我们在他人说话停顿时插上几句——似乎我们无法忍受可怕的沉默。

    多数时候，插嘴是因为我们头脑中在作假设。下次你在谈话中打断

    他人时，不妨问问自己所作的假设属于哪一种：

    ■我的想法比对方的好；

    ■答案远比问题重要；

    ■我得尽快说出我的想法，如果不打断他我就失去机会了(或忘记

    了)；

    ■我知道他们接下来要说什么；

    ■他们不需要说出整个句子，因为我所改写的内容是他的内容的改

    进；

    ■他们已无法进一步完善这一观点了，不如我来替他们改进；

    ■我比对方重要；

    ■与其让对方说完，不如让他们感觉我的观点更胜一筹；

    ■插话能节省时间。

    当你自以为知道对方要说什么时，你的推测通常是错误的。如果允

    许对方继续，他们的内容通常会更有趣、更生动、更个性化。

    <<< 练习 >>>

    下次与同事进行交谈时，有意记下你们彼此打断对方的次数。

    交谈结束后，统计两项总和。这一数字表明了什么？这其中有多少

    次插话是有用或必需的？(并非每次插话都毫无益处。)允许沉默

    一旦你不再插话，交谈会变得更加沉默。此时就会出现停顿，即对

    方不再说话而你也不会去打破这一沉默。

    将这些停顿看作是交谈之旅中的十字路口。关于下一步走向哪里，你们有很多选择，双方都能做出选择。如果你想由倾听者转为说服者，你要做出选择。但是如果你在询问对方，那么你把选择权给了发言人。

    停顿分为两种：一种是有内容的停顿，另一种是无内容的停顿。要

    学会区分两者。

    有些停顿中伴有思维活动。有时发言人可能会突然停下来，目光看

    向别处，可能是远方。此时的他们就像在忙着远足，而你并未被邀请同

    行。但他们希望再回来时，你仍在原地等待。因为他们相信你会等待，这是你的殊荣。所以，保持等待。

    另一类是无内容的停顿，什么都没有发生。发言人并不是突然停止

    讲话，而像是在慢慢消失。你们彼此都站在交谈的十字路口，谁都没有

    动，交谈的劲头似乎在逐渐退去。讲话人的目光没有聚焦在任何事物

    上。如果你的陪伴使他们感觉良好，他们的目光就会聚焦在你身上，暗

    示由你决定接下来做什么。

    出现停顿时要耐心等待。如果停顿是无内容的，讲话人很可能不久

    就会说：“我想不到别的了。”“就是这样了，真的。”“好了，就这么多

    了，我不知道说什么了。”你可以试着问问：“你再想想还有别的

    吗？”如果对方准备好让你带头交谈，那需要你提出问题，给出建议。

    表明你在集中注意力

    能让你看起来注意力集中的最好方法，实际上就是集中注意力，但

    有时我们需要刻意对之进行练习。从目光开始：倾听时，练习直视对

    方，并且注意目光何时从对方身上移开。一般说来，人们在倾听时，目

    光接触总是不够多。努力增加目光接触对交谈双方都有好处。你越是能够全神贯注地看

    对方，那么实际上你越会对他所说的内容给予更多关注。(讲话人可能

    会时常转移目光，人们在思考要说什么时也常会这样。)放松面部肌肉

    ——不要皱眉或强装笑脸，同时使用轻微鼓励(之后在“鼓励”一节中，会对此有更多介绍)，但重点仍是要注意目光的运用。

    注意，专注的目光有时也会限制讲话人。在一些文化中，注视等同

    于瞪眼，是不尊重人的表现。你应该对不同人或文化差异保持敏感，并

    适时调整自己的目光。平等对待讲话人

    只有和讲话人平等相处，你的询问才能有良好效果。如果认为自己

    的身份高人一等，你就会阻碍他们顺利地进行思考；如果认为他人高你

    一等，你的拘束感也会使你无法集中精力。

    交谈中对平等关系最大的威胁，就是对讲话人摆出一副高人一等的

    架势。这种错误的交谈方式源自我们幼年时期他人对待我们及之后一些

    人对待孩子的方式。有时，孩子就应该被以孩子的方式对待。我们需

    要：

    ■为其做出决定；

    ■指导他们；

    ■告诉他们做什么；

    ■认为大人比孩子知道得多；

    ■替他们操心；

    ■照顾他们；

    ■控制他们；

    ■替他们考虑事情。

    有时，我们把这种高人一等的待人方式运用到了与成人的对话中。

    当你认为自己比对方懂得多，可以给他们提供答案，或提示对方他们的

    思考不周全时，你就是在摆出这种架势。你无法做到既摆出高人一等的

    态度，同时又密切关注对方。

    与对方平等相待，你就不会以高人一等的姿态对待他们。营造宽松的环境

    好的想法产生于宽松的环境中。因为营造宽松的环境能够使你的询

    问更加深入，继而发掘更多想法。人在放松时，问题的解决方案有时会

    奇迹般地自己跳出来。

    很多人不习惯在工作场所放松。他们已习惯紧迫感，无法想象其他

    的工作环境。许多企业也认为放松等同于懒惰。迫于工作最终截止日期

    的压力，且同时需要处理50个任务，这时如果你不竭尽全力去工作，你

    就很可能得不到这份工资。有时人们认为最佳的想法产生于这样的环境

    之中。

    然而事实并非如此。紧迫感使人无法充分思考，他们只能忙着完成

    任务。毕竟，完成任务才能收到成效，不是吗？实际上，并非如此，尤

    其当人们需要思考才能收到成效时。有时，只有“无为”才能取得最佳效

    果：带着机敏、舒适且放松的心态去关注他人的想法。

    营造宽松的环境主要是一种行为技巧。你不一定需要先让自己感觉

    放松，才能给他人营造宽松的环境。(例如，面对持枪威胁你的人，你

    该说什么？)你可以缓缓呼吸，调整讲话节奏，降低音量，换一换音

    调。消除干扰因素：拔掉电话线、关上门、找到一处安静且舒适的地方

    (可能需要离开办公室)。腾出时间。若时间不合适，推迟交谈直至时

    间允许，这样更易于营造出宽松的环境。鼓励

    为了使别人能够自由思考，你要做的不仅是集中注意力，平等对待

    他人和营造宽松的环境，你还需要积极鼓励对方，使其表明自己的观

    点。

    这里我们要回到第一章所讨论的关键问题：我给对方造成了什么影

    响？讲话人的思维很大程度上是你影响的结果。因此，假如你：

    ■建议对方改变主题；

    ■在未听对方见解之前，试图让他们相信你的观点；

    ■针锋相对地回答对方的话；或者

    ■怂恿对方与你对抗。

    那么，你并不能鼓励对方拓展思维，这种询问方式也不恰当。

    鼓励最大的威胁之一是竞争。人们很容易利用对方的观点阐明自己

    的想法，这是对抗性思维带来的习惯。

    竞争会使人们只考虑那些有助于自己获胜的观点。如果讲话人认为

    你在与他竞争，他不仅会限制自己讲的话，还会限制自己的想法。反

    之，如果你认为讲话人在试图与你竞争，不要让自己参与进去。借助于

    推论的阶梯(参见第三章)这个有力工具，化解交谈中的竞争情绪。

    不要竞争，而要欢迎不同的见解，继而试图找到共同立场。(请参

    考第三章。)

    <<< 轻微鼓励 >>>

    轻微鼓励(minimal encouragement)是指简洁且具有支持性的行动，通过轻微鼓励可以使讲话人明白，你希望他们继续。其中包

    括：

    ■语气词“哦”“嗯”；

    ■词汇及短语：“对”，“真的吗？”“我知道了”；

    ■重复性词汇。

    以及行为：

    ■身体前倾；

    ■目光注视对方；

    ■点头。

    轻微鼓励能在不打断对方的前提下向其表示支持。它能表明你

    的兴趣所在，无论是针对总体或是针对发言人所说的某一点。但要

    注意：轻微鼓励可在无形中影响讲话人，促使对方投其所好，去说

    他们认为你想听的内容，而不是他们想讲的内容。而且，如果使用

    不当，会让对方认为你已不耐烦或在做毫无意义的动作。提出有价值的问题

    问题是询问的中心，这显而易见——“询问”的意思就是提出问题。

    不过当然，问题的功能不仅仅是询问：我们可以通过问题引发讨论

    或让自己看起来很聪明。问题可以是经过伪装的观点；我们可用以批

    评、嘲笑或羞辱对方。

    提问并非总是合乎礼节的行为。我们可能会放弃提问，是因为担心

    挑战权威或是让自己看起来很愚蠢。在有些企业中，人们从来不会提出

    问题。塞缪尔·约翰逊(Samuel Johnson)曾说过：“提问不是绅士的交

    谈方式。”

    最好的问题可以打开发言人的思路。一个问题若能促进对方思考，启发观点或是阐明想法，那么这就是高质量的问题。因此，可以借助问

    题：

    ■找出事实；

    ■验证你的理解；

    ■帮助他人加深理解；

    ■请对方检查你的思路；

    ■请求行动。

    我在此有全套的问题来帮助你的询问更加充分。具体来说，我们可

    使用如下六种类型的问题：

    ■封闭式问题：只能用“是”或“否”回答；

    ■引导式问题：给对方提供答案；■控制式问题：帮助你掌握交谈主动权；

    ■调查式问题：基于以往的问题，或是进一步挖掘；

    ■开放式问题：无法使用“是”或“否”来回答；

    ■反射式问题：复述上一句话，但不提出新要求。

    回想一下第三章中的推论的阶梯。它能提供各种类型的问题，你也

    可以用它请对方向你提问。

    有一种问题尤其有力，它能消除阻碍思维的假设，从而打开讲话人

    的思路。此类问题的句式为“如果……会怎么样？”

    你可以先猜测发言人会有怎样的假设，继而提出问题。你或是

    问“如果这个推测不正确，会怎么样？”或是问“如果与之相反的假设是

    正确的，会怎么样？”

    第一类问题包括如下例子。

    ■如果你明天成为总裁，会怎么样？

    ■如果我不是你的经理，会怎么样？

    ■如果你可以不受限制地使用设备，会怎么样？

    第二类问题包括如下例子。

    ■如果你没有预算限制，会怎么样？

    ■如果顾客蜂拥而至，会怎么样？

    ■如果你知道自己对公司的成功至关重要，那会怎么样？

    <<< 练习 >>>

    下次准备调查谈话(考评面谈、项目最新情况报告等)时，先将你可能要问的问题列出来。每种类型至少应有一个问题：封闭

    式、引导式、控制式、调查式、开放式、反射式及“如果……会怎

    样”的问题。基于交谈的方向，考虑上述问题可按照何种顺序排

    列，有没有其他替代问题或潜在问题。

    人们头脑中总会有两种根深蒂固的假设，使思维拓展受到限制：一

    种是认为自己没有能力考虑周到或有所成就；另一种是认为自己不应该

    有能力考虑周全或有所成就。提出高质量问题有助于你鼓励别人克服这

    些限制，成为出色的思考者。限定信息量

    信息就是力量。对信息秘而不宣是一种使用权力的表现，使你比他

    人更有优势。但提供过量信息也会干扰询问的效果，因为这会妨碍他人

    有效思考。因此，在询问中，限定自己的信息量确实很有必要：

    ■不要插话 等讲话人说完再提供新的信息，不要在对方说到一半时

    插话；

    ■安排插话时间 问问自己何时才是提供信息的最佳时机；

    ■筛选信息 选择你认为能改善对方思路的信息，避免提供与对方思

    路不相符的信息；

    ■不要为了炫耀而提供信息 你可能很想提供信息以证明自己有多内

    行或与时俱进，但务必要控制这样的冲动。

    要求对方提供信息时，你也可以控制其信息量。要选择恰当的时

    机，合适的理由，最好让讲话人先理清自己的思路然后再要求他做总

    结，不能一直用问题来打断对方。给予正面反馈

    我们根据反馈确认询问是否有效，但反馈的作用不仅如此，它还有

    助于我们做好准备，将交谈模式由询问转为说服。此外，它还有助于结

    束交谈，总结你针对讲话人所说内容做出的回复，并且为开展旨在采取

    行动的交谈奠定基础。

    仔细选择给予反馈的时机。若不确定，可向对方询问此时能否开始

    做出反馈或讲话人是否要继续。可以问问：

    ■是否可以给出反馈；

    ■讲话人如何看待总体形势；

    ■讲话人认为什么是关键问题。

    此后你才可以开始给出自己的反馈。

    真实、简洁且具体的反馈是最佳的。如果给出虚假反馈，对方很可

    能会注意到；如果反馈冗长，对方会质疑你是否诚实；而反馈信息过于

    笼统，对方会不知从何下手。

    平衡欣赏与批评

    反馈分为两种：正面反馈与负面反馈。二者有明显区别：正面反馈

    告诉对方我们喜欢什么，而负面反馈则是我们不喜欢什么。

    显然这两种反馈会产生不同结果。正面反馈鼓励对方进一步思考，而负面反馈则可能限制对方的思考。同时，正面反馈也可以鼓励讲话人

    重视其自身思考，负面反馈传递给对方的信息是他们的思考毫无价值。

    人们总认为负面反馈比正面反馈更现实。“现实一些”，我们可能会这样为负面反馈开脱。同时认为正面反馈(即告诉对方我们喜欢某个观

    点)是幼稚的而且过于简单。在批判性思维方面，我们有着数年的培训

    及经验，这些都教会我们不要对支持或喜欢的事物进行评论。

    但实际上，现实的积极面无疑与其消极面一样实际。向负面反馈中

    加入正面反馈不会让我们对于现实产生曲解；反之，更有利于人们认清

    现实。

    你可以问问自己“这个想法好在哪里”，从而去发现正面反馈的来

    源，甚至你也可以问讲话人同一个问题。从答案中你总能发现之前未注

    意到的东西，这便形成了正面反馈的基础。

    把负面反馈变为正面反馈的第二种方法是使用“如何……”的句型。

    例如，如果你想说“我们只是没有资源去做这件事”，可以换个说法重新

    提问，“我们如何利用现有资源完成这件事”；如果你想说“你还没考虑

    好这件事”，可以改问“我们如何能更全面地落实这一想法”。

    “如何……”，这简单的两个字会对反馈质量产生神奇效果。

    <<< 练习 >>>

    花一天时间记下你对他人观点的回应。其中有多少评价是负面

    的(或换句话说，有多少评价是在表达你不喜欢某事或你认为这一

    观点存在问题)？又有多少评价是正面的(在表达你喜欢某个想法

    或你认为这一观点有不错的方面)？如何将负面评价转变为正面评

    价？例如，能否将批评改为“如何才能……”之类的问题。

    <<< 要点总结 >>>

    ■询问的关键技巧有七条：

    ——集中注意力；——平等对待讲话人；

    ——营造宽松的环境；

    ——鼓励；

    ——提出有价值的问题；

    ——限定信息量；

    ——给予正面反馈。

    ■为了集中注意力，需要：

    ——倾听；

    ——不要插话；

    ——允许沉默；

    ——表明你在集中注意力。

    ■为了平等地对待讲话人，你需要：

    ——平衡发言与倾听；

    ——不要告诉对方该说什么；

    ——不要认为你比对方更理解他们要表达的意思。

    ■为了营造宽松的环境，你需要：

    ——找到时间；

    ——创造空间；

    ——摆脱干扰。

    ■为了鼓励对方，你需要：

    ——不要在交谈中对抗；

    ——研究观点的不同之处；

    ——使用轻微鼓励。

    ■提出高质量的问题可帮助你：

    ——找出事实；——验证你的理解；

    ——帮助他人加深理解；

    ——请对方检查你的思路；

    ——请求行动。

    ■为了限定信息量，你要做到：

    ——不要插话；

    ——安排插话时间；

    ——筛选信息；

    ——不要为了炫耀而提供信息。

    ■为了给予正面反馈，你需要：

    ——平衡欣赏与批评；

    ——假设对方的目的具有建设性；

    ——就细节给出反馈。第五章

    说服的技巧人们对于说服力的需求始终居高不下，任何能够赢得他人心智的人

    都是炙手可热的。如果说沟通始于理解，那么它肯定是以说服作为结

    尾。

    数千年来，这一神奇的技能始终是人们研究的对象，古希腊人称之

    为“修辞学”——现存最早的关于修辞学的指南来自亚里士多德。在中世

    纪及文艺复兴时期，修辞学是欧洲各大学校的核心课程；例如，修辞学

    的训练为莎士比亚的杰出才华打下了坚实的基础。

    如今，学习修辞学的人寥寥无几，但这一伟大的传统仍在影响及说

    服他人方面给予我们诸多指导。让我们再次回到那个问题上——我给他

    人带来了什么影响？修辞学指导我们如何运用各种不同的影响。

    特别是修辞学向人们展示了说服会在有意识及无意识中同时进行。

    人们可将无意识的部分叫作“影响力”。万斯·帕卡德(Vance Packard)

    在其1957年的畅销书《隐形的说客》(The Hidden Persuaders)中研究

    了广告及媒体上的潜意识影响。最成功的说服总是包含着大量的影响。人品、逻辑与情感

    亚里士多德认为，说服包含三种技能。发言人可通过建立良好的名

    望，使用逻辑及激发对方情感三种方式吸引听者(古典修辞学中，发言

    人基本都是男性)。众所周知，亚里士多德将这三种方式命名为人品诉

    求(ethos)、理性诉求(logos)与情感诉求(pathos)。这是他在写到

    演讲者时提到的，这位哲学家笔下的演讲者包括政客、律师及面对希腊

    大众发言的将军。但这一模式对于会议上发言的经理或回答客户来电的

    电话咨询团队具有同样的指导意义。

    人品(人品诉求)

    我们总会相信那些他人认为“人品好”的人——我们信任或尊敬的

    人。人品诉求是建立这种信任并形成尊重的技能。关键问题是：为什么

    听者要相信你说的话？

    亚里士多德认为人品诉求本身包括三项技能：

    ■表明你与听者价值观相同 若你能证明自己的信仰、最关心的事及

    态度与听者相符，他们就会把你当作自己人；

    ■向他人展示实际常识 表明你了解实际生活中事情是如何运转的，并且书本上的知识在实际应用中并非总是有效的。选择中庸，拒绝极

    端；

    ■向他人表明，你个人对于所主张的观点投入很多 其中包括为促使

    这一主张成功你做了哪些事情，最好说明你为此做了哪些牺牲。

    <<< 练习 >>> 下次准备向经理或团队介绍案例时，将自己的论点简明扼要地

    写在一旁，同时写明面对说服对象，你是如何提升自己人品诉求

    的。你如何表明自己与他人价值观相同？你如何展示常识及中庸温

    和的性格？你如何证明你对于自己的建议所做出的个人承诺？

    逻辑(理性诉求)

    逻辑显然不是潜意识的影响，而是理性思维的产物。通过使用理性

    诉求，我们可以判断听者的推理能力。通过举例，我们能形成论点，并

    创造理由支持该案例。逻辑将原因与案例联系在一起。

    但很显然，逻辑是有意识且理性的。每个论点都是基于假设产生，且根据定义，这些假设都是无意识的。如果听者并不了解你提出的论点

    所依据的假设，你就无法由此产生有逻辑的推论去说服他们。(关

    于“逻辑”，本章稍后会有更多介绍。)

    激情(情感诉求)

    听者中有部分人无法被逻辑论点说服，而情感诉求可以吸引这部分

    人从而达到说服的目的。情感诉求是对情绪的吸引。情绪促使人们不假

    思索地采取行动：这就是为何人们受感情支配时会说我们被感动了。

    要想说服他人，必须考虑到听者的感受。你可能觉得这样做是在操

    纵他人或不诚实，但毫不顾忌情感因素会让人觉着冷酷、不近人情。

    (在电影《星际迷航》中，斯波克先生在试图说服队友采取理性行为时

    一直存在这样的问题。)说服的目的是激起听者的感受，这种感受要与

    我们对他她的行为期待相匹配。

    情感诉求不仅可以激发情感，任何能在潜意识中影响听者的事物都

    是情感诉求的一部分。(本章稍后在关于“表达观点”一节中会介绍情感

    诉求的能量。) <<< 影响力的六大原则 >>>

    罗伯特·恰尔迪尼(Robert Cialdini)教授在其畅销书《影响

    力：说服的科学》(Influence: The science of persuasion)中将影响

    力分为六种模式，且都是在潜意识中进行的，其中任何一种影响力

    都能提高我们的情感诉求。

    ■互惠(Reciprocity)：传统的给予、索取(及再索取)

    人们有强烈的冲动去回报他人对我们的恩惠。给听者一份小礼

    物，或是做出让步，他们会很感动并按你的想法去做。

    ■权威(Authority)：教化下的敬重

    我们容易被公认有权威的人所说服。(此处情感诉求与人品诉

    求产生碰撞。)

    ■稀缺(Scarcity)：少即是多

    我们总是竞相追逐自认为短缺的事物，同时，失去某物的担忧

    要比得到某物更能激发人们。向听者指明他们有可能会失去的事

    物，以激发其产生情感共鸣。

    ■一致(Consistency)：表里如一

    我们希望被当作言行一致的人，因此结合某人过去的言行，告

    诉他你想让他做什么。

    ■社会认同(Alignment)：我们就是真理

    人们总是会受周围人的感受与行为所影响，并与其保持一致，因此说服一个群体要比各个击破更易成功。

    ■喜好(Liking)：我喜欢你，因为我们相似

    我们大多数人总是更容易答应自己认识和喜爱的人所提出的要

    求。努力发现你与听者之间的相似之处：行为、语言甚至可以是穿

    着。

    (可使用英文字母RASCAL帮助记忆这六种模式。)

    如果你想说服他人，人品诉求、理性诉求与情感诉求三者缺一不可。说服的过程包括五个关键因素：

    ■识别核心观点；

    ■有条理地整理你的观点；

    ■使用合适的语言风格；

    ■记住你的观点；

    ■使用语言或视觉手段及非语言行为表达观点。主要观点是什么

    你想说什么？单一的观点要比一组观点更易说服听者，因为单一的

    观点更容易被人记住。

    花些时间找到这个主要观点。在大脑中演练交谈的情景，并把你要

    说的记下来。现在问三个问题：

    ■“我的目的是什么？” 我想达成什么目的？我想看到什么结果？

    ■“我的说话对象是谁？” 我为何与此人就该目标进行谈话？他们现

    已知道了什么？他们仍需要知道什么？我想让他们知道什么？什么样的

    观点更容易说服他们？

    ■“我需要向对方说明的最重要的事情是什么？” 如果我只有几分钟

    时间，我该说什么？如果你只有短短几秒钟时间阐明自己的观点，你该

    怎么办？[电影制片人称之为“电梯游说”(the elevator pitch)。想象你

    与听者在电梯里相遇，只有电梯到达楼层前短短几秒钟的时间该如何交

    谈。]

    尽量使用单句。想要表达一个观点，你必须用到句子。这个句子是

    否能够清晰连续地表达你的观点？

    现在检验你的主要观点。如果你向对方说出这个句子，他们会问你

    问题吗？如果你在主张某一观点，听者给你的反馈很可能是“为什么？”

    你需要让听者准备好接受你的主要观点。为了“将对方带入你的思

    维方式”，你需要将他们引入特定背景中、设置情境或使其精力集中。

    这就意味着要做些潜意识层面的影响：运用一些人品诉求或情感诉求。

    讲故事是一种可以把这一切整合起来的有效方法。比利安娜·斯科

    特(Biljana Scott)，在其为Diplo组织所写的论文中阐述得很清楚：虽然希腊语中把情感诉求定义为“为达到说服目的而对感情的

    吸引”，但其同时也包括想象力，认同感及患难与共感 (“情感诉

    求”既指“苦难”也指“经历”)，这些都是一个扣人心弦的故事必不可

    少的因素。

    下面是一个由处境、问题、疑问与回应构成的四点框架，你可以用

    来构建这一故事。为便于记忆，我将以它们的英文单词首写字母称其为

    SPQR(和罗马帝国标志一样)。

    处境

    简要地向听者介绍一些他们已知的信息，表明你理解他们的处境

    (situation)，而且也欣赏其见解。(此时人品诉求在发挥作用。)同

    时也表明你与对方站在同一立场。(此处用到了情感诉求。)把处境陈

    述的作用当作故事开头的“很久以前……”，这种交代情景的方法为故事

    下文做好了铺垫。

    问题

    现在找到该处境中出现的问题(problem)，这一问题使得情境变

    得复杂：它使局面变得紧张，若非如此你便无故事可讲了。

    与处境不同，问题对于你的听者而言是新信息且应当引起其注意。

    这是他们需要知道的，并且这的确是他们的问题。

    问题形式各异，有大有小。它们可能会使事情出现障碍或遭受威

    胁，也可能使事情发生改变(或未被改变)。我们可能不知所措，或者

    面对一系列选择必须做出决定。

    此时不要忘记情感诉求。消极问题使人产生恐惧或担忧，而机遇则

    让人心情激动。疑问

    问题可以使听者提出疑问(question)。你想让对方提出什么疑

    问？想必是那些有助于你传达主要观点的疑问。在讲故事时，选取最有

    可能促使听者提出该类疑问的故事。

    回应

    你对于疑问的回应(response)就是你的主要观点。听者应该已经

    准备好考虑你的这一观点，因为这回答了他们所提出的疑问。

    SPQR是典型的讲故事模式，已广为人知，管理咨询人员常在介绍

    提案摘要时用到这一方法。这一模式的技巧就在于快速讲完故事，而不

    要在细节上纠缠不清，重点关注能吸引听者的地方。你是在影响听者，而非说服他们。通过思考听者已知信息、价值观、最关心的和担忧的

    事，从而始终吸引他们的注意力。整理观点，使之合乎逻辑

    逻辑使得观点与论点相结合。常见的论点基本包括三个因素：

    ■主张(你主张的观点)；

    ■原因(支撑该观点的陈述)；

    ■及“因为”(because)一词。

    单单一个“因为”就将论点中所有的逻辑连接在了一起，甚至论点的

    逻辑也存在潜意识的因素。

    寻找依据

    论点都是基于假设而成，发现并对此类假设进行验证是形成说服性

    论点的关键步骤。

    这里我们举一个简单的例子并进行分析。如果你说“多吃蔬菜，因

    为这对你有好处”，那么“因为”之前的话语是你的主张，之后的是你的

    原因。

    该论点说服性有多强？这取决于你的说服对象。

    任何论点中，假设都是主张与原因之间联系的基础。如果我们赞

    同“人们应始终做对身体有益的事情”这一假设，那么我们就会很容易接

    受下列论点：我们应该多吃蔬菜。比如，医科学生可能也会认可这一观

    点，但却要求提供蔬菜确实有益身体健康的证据；反之，儿童可能无法

    理解上述假设，因此对他们而言这个论点很可能是无效的。

    这种基本假设能把原因与主张联系起来，人们称之为“证据”。如果

    听者能理解构成论点的证据，那你说服他们的概率就很大。但如果他们并不认同这一假设，你的论点就是无效的。很多合乎逻辑的论点最终失

    败了(无论是在家里、媒体上或工作场合)，就是因为听者并不能理解

    构成这些论点的依据。我们可在政治辩论或宗教辩论中清楚地看到这种

    不匹配，同时也能在商务会面、会谈及销售中见到此类情况。如果你在

    论述一个事实，要密切关注构成它的基本假设。你的听者是否能理解这

    些假设？表达观点

    在表达观点时，我们需要将自己论点中的理性诉求与富于情感和想

    象魅力的情感诉求相结合。图像比语言更有效：如果你想让听者为一个

    动物慈善会捐款，最好向他们展示遇险动物的图片(或者最好能带一只

    动物上台)。当然，对于感官有吸引力的不仅限于视觉图像，想想五官

    会对你的主要观点分别有何种反应。

    举例

    具体举例可能是让想法变得生动起来的最简单的办法，相比大量数

    据，听者更容易被简单的例子说服。同时，好的例子也能表明你了解自

    己所说的内容，且能够把它用到实际生活中(人品诉求的关键因素)。

    举例说明该观点已经付诸实施或产生实际效果的案例——不管结果是有

    益还是有害的。

    说服力较强的例子通常有三个特点：

    ■包括真人真事 你能否举出一个例子，说明某人通过做某事证实了

    你的主要观点；

    ■要有生动的描述，可调动我们五官中的一种或多种 这个例子给你

    带来的五官感受(视、听、触、嗅、味)分别是怎样的；

    ■有说服力的例子饱含感情或情绪 你可以谈谈对于这一观点你的客

    户有多么满意，你有多激动。

    运用隐喻

    隐喻是一种有力的说服工具。在第三章的结尾我们曾提到过，隐喻是指用一种事物描述另一种事物；通过将主题与听者已知的某物相连，从而搭建桥梁使听者了解你的想法。

    你可以借助单个隐喻激发听者的想象力或情感，也可以更大范围地

    使用隐喻解释复杂或不常见的主题。但如果你想使用这种方法，一定要

    仔细考虑并选择合适的隐喻。

    最恰当的隐喻能使复杂的话题变得清晰易懂，而不会使听者感到迷

    惑。他们使听者能对主题进行更深入或广泛的思考。例如，系统理论学

    家达纳·梅多斯(Dana Meadows)用向水杯中灌水比喻反馈回路：你打

    开水龙头，看着水面上涨，当杯子里的水不断接近杯口时，你肯定会调

    整水流；杯子水满后，你会关掉水龙头。这一比喻可使我们就反馈回路

    展开更多思考。比如，如果你没有看着杯子或水流过快，操作反馈回路

    就会变得棘手。

    为找到恰当比喻，可以从了解听者入手。

    ■你对于听者已知内容了解多少？

    ■了解该主题之后，你对他们有何期待？

    ■你想解释话题的哪个方面？

    ■是否存在其他事物与你要解释的内容有相同性质？

    ■试验这一比喻，看看你可以用它解释多少内容。

    ■回顾你的选择。该比喻是否让话题更易理解？牢记观点

    印刷术问世前，记忆在修辞术中起到关键作用。由于没有便利的做

    记录的方法，且人们无法轻易接触到书本，因此演说者要记住自己讲话

    的内容及其顺序。于是人们形成了整套记忆系统以帮助记忆。

    现如今，记忆的艺术已经被科技所替代，当然应付考试除外。我们

    不再需要去记忆；而只需要读邮件并将其归档，从手机里获取信息，接

    通电脑电源浏览网页并下载内容。

    但在说服他人时，记忆仍起到重要作用。当着别人面背诵一堆记录

    并不能说服对方。

    你要找到办法把纸上的想法搬进大脑中。你可以给自己设定一些清

    晰的思维路标，便于从一个观点转换到另一个观点；或是使用辅助工具

    呈现观点，如便签、活页本、白板等；或是邀请他人参与，鼓励别人把

    这个当作他们思考的雏形。

    <<< 练习 >>>

    下次准备演示报告时，先花些时间画一张图。收起所有的笔

    记，只从记忆入手。尽可能找一张大纸，以及各种颜色的笔。把演

    示报告当作一场旅行或是故事梗概系列图片(类似于电影制片人常

    用作勾画大致拍摄顺序的动画布景)。你的目的是通过这些材料找

    到一条路。在路两边可设置一些便于记忆的停顿点：路标、建筑、雕塑及海报等。现在用你画的这幅图辅助你进行演练。有效传达

    在说服过程中，你和你的论点、例子及故事一样重要。如果你所说

    的是一回事，但肢体语言表达的是另外一回事，那么没有人会相信你的

    话。

    要始终从你的说服对象入手。他们是喜欢轻松、非正式的交谈方式

    还是更为正式的演说？他们是对整体概况更感兴趣还是需要很多辅助细

    节？他们会提问题吗？

    概括来说，表达观点包括三种活动。想想你是如何运用你的眼睛、声音及肢体的。

    有效的目光接触

    眼神传达的内容远比声音丰富，因此要与听者保持目光接触。如果

    你的说话对象不止一人，那么你和每个人都要有目光接触。眼神要聚焦

    在对方眼睛上，切勿不理不睬。

    运用声音

    如果你的声音不高、不快也不太尖锐，别人听起来就会觉得更有说

    服力。说话时努力调整并加强呼吸力度。深呼吸，慢慢吐气，让你的声

    音从身体内部发出来，而不仅仅是从喉咙发声。声音越是浑厚，你的表

    达会越从容，你的声音听起来就会越有说服力。

    第七章会对呼吸提供更多技巧。现在，请完成如下练习。 <<< 练习 >>>

    现在介绍如何找到你的最佳声音。[此处向卡罗琳·格莱德

    (Caroline Goyder)致谢。]将你的大拇指放在肋骨分离处(如果

    你穿了内衣，也就是内衣肩带前边的部分)。你能感觉到肌肉层，轻轻按摩，感觉肌肉在慢慢放松。现在轻轻按压这一处并开始大

    笑，或者大声打哈欠。感觉一下你的声音是如何下降并放松的。然

    后跳着说话，注意自己的声音是怎样从身体中部发出的——几乎是

    从脊椎下半部分升起。这就是我们要找的气息，人人都有，只需要

    找到即可。完成这项练习之后，试着唱出你要说的话，听一听声音

    如何在唱与说之间转换。我们的目的是让声音从胸腔与胃部之间发

    出，而不是喉咙。

    说服性肢体语言

    你的面部表情、手势及肢体动作都与最终说服效果有关。保持面部

    肌肉活动，放松颈部肌肉。用手比画图形，帮助你找到要说的词来充分

    表达观点。

    专业的说服者会观察听者的行为，并且不动声色地模仿。如果你与

    他人相处时感觉放松，这种模仿就会自然而然地发生。你会发现，自己

    在不自觉地像对方那样交叉双腿，或以相同的方式移动手臂，你要有意

    按照听者的方式调整自己的姿势及动作。此外，还要主动。在试图说服

    对方时，不要向后靠在椅背上或者蜷缩身体；身体前倾，做出坦诚相待

    的姿态，把你与你的观点一道呈现给对方。

    <<< 要点总结 >>>

    ■通过运用以下方法，我们可以说服他人：

    ——人品诉求：借助听者对于我们的道德品质或个人名誉的了解；

    ——理性诉求：借助听者的推理能力；

    ——情感诉求：借助听者的情感。

    ■人品诉求是通过如下方面吸引听者的：

    ——性格；

    ——名声；

    ——个人信誉。

    ■理性诉求中使用了两种逻辑形式：

    ——演绎法；

    ——归纳法。

    ■情感诉求是对于情绪或情感的吸引：

    ——情感诉求必须是间接的；

    ——情感诉求必须真实；

    ——所激发的感情应该与你对于听者的行为期待相一致。

    ■说服的过程包括五个关键因素：

    ——识别核心观点；

    ——有条理地整理你的观点；

    ——使用合适的语言风格；

    ——记住你的观点；

    ——使用语言或视觉手段及非语言行为表达观点。

    ■识别核心观点，应该问：

    ——“我的目的是什么？”

    ——“我的谈话对象是谁？”

    ——“我需要向对方说明的最重要的事情是什么？”

    ■句子应该：——只表达一个观点；

    ——不超过15个单词；

    ——以行动为中心；

    ——本身是独立的；

    ——能引起他人注意。

    ■整理观点，使之合乎逻辑：

    ——就你的信息所激发的问题进行提问:“为什么？”“怎么

    样？”“哪一个？”

    ——使用SPQR框架介绍你的信息，并补充背景知识；

    ——使用演绎法或归纳法整理辅助观点。

    ■为了更生动地说明观点，使用：

    ——图片；

    ——例子；

    ——隐喻。

    ■为了记住材料内容，使用视觉手段，如：

    ——思维导图；

    ——活页本；

    ——白板。

    ■为了高效表达观点：

    ——保持有效的目光接触；

    ——合理使用声音；

    ——使自己的肢体语言变得有说服力。第六章

    棘手的谈话工作中的某些时刻，你不得不去进行一些棘手的谈话。正如人们所

    说，此类谈话是家常便饭。任何一本提升沟通技能的书都可以帮助解决

    困扰你的这种谈话。(当然，工作之外我们也会遇到棘手的谈话。本书

    着重讨论工作场合的沟通问题，但所涉及的技巧同样适用于私人谈

    话。)

    此处我们“篡改”托尔斯泰的一句名言：愉快的谈话是相似的，而棘

    手的谈话各有各的困难。当谈话顺利进行时，其原因总是类似的：气氛

    融洽，双方语言相同且谈话目标明确。相反，棘手的谈话原因各不相

    同：一些是可预料到的，而其他原因则令人措手不及。六种棘手的谈话

    霍利·威克斯(Holly Weeks)是哈佛大学肯尼迪政府学院公共政策

    课程客座讲师。她在其《失败的沟通》(Failure to Communicate)一书

    中列出了六种棘手的谈话类别。你可能全部见过：

    ■我有一个坏消息。在某些时刻，每位经理都需要向他人宣布一些

    他们并不想听到的消息。

    ■你在挑战我的权威。这在某些方面与上一种谈话是相反的：你需

    要向你的经理提出一个问题，但又担心他们会感觉受到威胁。

    ■我不能去那儿。如果你不愿产生冲突，那么你可能会试图避开棘

    手的谈话，但这会让谈话变得更棘手。

    ■你赢了我输了。你在尝试配合对方，而对方坚持让谈话充满竞争

    且求胜心切。

    ■发生了什么事？一场平静的谈话忽然间充满了消极的情绪。这可

    能是由于一句没有恶意的话被完全误解了，并引发了严重后果。

    ■我被攻击了。谈话的另一方忽然开始对你进行指责、喊叫、威胁

    或谩骂。什么使谈话变得棘手

    当进展困难的谈话展现出如下三种特征时，就已经变得棘手起来：

    首先，有时我们会突然发现自己不清楚发生了什么，尤其不理解为何对

    方做出如此举动；其次，情绪逐渐抬头，使我们无法做出准确判断，并

    带来很多有害的策略；这些策略里包含第三种特征——冲突。

    上述三种因素中任何一种都会导致我们采取一些策略，从而使谈话

    变得更为棘手。

    不确定性的迷雾

    当我们不清楚事态发展到哪一步时，谈话就会变得棘手。特别是当

    我们无法搞明白对方意图时。结果，我们就会对意图进行猜测——而这

    一猜测基本都是可预测到的。因为太多时候，我们都会转而责备他人。

    责备是人们对不确定性所做出的反应，实际上这是完全自然且可以

    理解的。面对无法理解的处境时，我们总会认为这是由某人或某事故意

    造成的。我们会因自然灾害责备上帝，也会编造阴谋论以解释离奇的惨

    剧。甚至在没有明确责备对象时，我们也会责备：我们会冲出现故障的

    电脑大喊大叫，会猛踢爆掉的轮胎。在谈话中，责备是我们应对无法理

    解的行为时一种自然的反应。

    我们发现人们不可能去读懂他人的意图，正如我们无法理解他们对

    我们所讲的内容做出的回应一样。因此，大多数时候我们可以运用心理

    学家所称的心理理论，即可通过解读对方行为推测其思想及情感。但在

    棘手的谈话中，我们从对方手势、面部表情及语言回复中所获取的信息

    无法叠加：这些信息要么使人迷惑，要么相互矛盾，总之有些不对劲，但我们找不出究竟哪里出了问题。情绪唤醒

    面对上述不确定性，我们的大脑倾向于做出情绪化的回应。

    把你的大脑当作一幢三层的办公大楼。[关于大脑功能的这一解释

    (三位一体的大脑)非常简单，但很有帮助。]地下室(通常称为脑

    干)是生命机能的控制系统，它负责心率、呼吸、体温、平衡等。第一

    层(实际位于大脑中部)是大脑边缘系统，就像一个接待处，处理进入

    大脑的所有信息。位于大脑边缘系统接待台的是“杏仁核”，我们可将其

    当作安全员。“杏仁核”的任务很简单：给进入大脑的信息颁发“来访人

    员证”，这种“证件”是以情绪标签的形式出现。若访客受欢迎，“杏仁

    核”会将其运送至大脑的“顶层”，即大脑新皮层，这一奇观会对信息进

    行更微妙且智能的处理。

    但是，如果“杏仁核”认为信息不受欢迎，它会将其标注为“危险”。

    这就像一个安全警报。当然，出现安全警报后第一件事就是关闭电梯。

    信息无法往返于不同楼层之间，大脑不再进行精细、智能的思考。边缘

    系统切断了一切与新皮层之间的神经连接，同时引入情绪以应对这一威

    胁。我们称之为情绪唤醒：《情商》(Emotional Intelligence)一书的作

    者丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)认为，大脑边缘系统绑架了新皮

    层。这是一种生存机制，可以帮助我们不加思考直接处理情况。

    当然，问题就是这种情绪唤醒只会让原本棘手的谈话雪上加霜。恐

    惧、愤怒或尴尬的情绪都会告诉我们要采取行动：不需要思考，现在就

    采取行动。大脑边缘系统将我们的选择减为两个：逃跑或战斗到底。这

    被称作“战或逃反应”(fight-or-flight response)。

    战斗心理

    如果在谈话中，一方正在经历战或逃反应，谈话很可能由此变得困

    难，另一方会竭尽所能去除其情绪唤醒及大脑中的安全警报。但通常，面对攻击行为，我们大脑的边缘系统会对威胁做出回应，并形成霍利·

    威克斯所说的“战斗心理”。一次困难的谈话就会变得棘手。

    战斗心理把谈话视作战斗，每一步都被当作无端进攻，并且此时我们的大脑在边缘系统安全警报状态下已被关闭，唯一可采取的策略就是

    防守或进攻。战斗心理可以带来实质性损伤：激烈的情感创伤，并且可

    能给工作关系留下永久伤痕。我们是如何使棘手的谈话雪上加霜的

    不确定性、情绪唤醒及战斗心理三者共同作用，形成了一个自我强

    化的恶性循环，并随强度不断加大失去控制，我们会感觉越来越无力干

    预。我们想挽救谈话，甚至都能看到是哪里出了问题，但想不出该做什

    么，反而让这个恶性循环操纵了我们的行为。

    首先，正如我们所见到的，人们总是因出现的问题责备他人，同时

    认为自己是无辜的。这种无辜的假设最终会发展成霍利·威克斯所说

    的“美好意愿的幻想”：认为棘手的对话不应当发生在我们身上，因为我

    们本意是好的，且一直在努力做到最好。这只是一种幻觉，因为它没有

    考虑到我们对于对方行为有何影响。我们相应的策略就是逃避谈话中的

    责任。人们为自己辩解，说自己的行为都是由对方行为导致的不可避免

    的结果，并且只与他们的所做所为有关。

    其次，情绪唤醒使我们把问题想得过于简单化了。简化思维是情绪

    的首要功能：这使我们在选择做什么时更加容易。实际上，并非是我们

    做出选择，而是情绪选择了我们。针对简化的问题，人们做出的反应是

    强加一个简化的解决方案。这种情绪迫使我们进入一种非黑即白的思考

    模式：这个或那个，好的或坏的。我们不得不进行二选一的决定：是或

    不是，你的方法或我的方法，接受它或不管它。或者我们可以选择通常

    性的策略：这在我们讨论这一话题时总会发生，这种策略并不好，不过

    我们经常这样做来解决问题。

    再次，战斗心理支配着大量的策略。战斗只有两种结果：赢或输。

    一旦有了战斗心理，每个人的目标都是获胜。我们可能会列出条件或加

    入冲突性的争论。我们还可能会用到霍利·威克斯所说的“阻挠策

    略”(thwarting ploys)。对于这些策略的目的，她写道：“就是让我们后

    退，让对方自己冲上前来，或者一起结束这次谈话。”

    阻挠策略形态各异，有大有小。一些是防守型的，一些有侵略性。

    它们可能包括：

    ■突然大哭；■把他人贬损的语言当作笑话一笑置之；

    ■寻求外部责任，使其无法停下并发言；

    ■突然转换话题。

    最成功的阻挠策略都有一个共同之处：难以捉摸。我们又回到了原

    点，回到棘手谈话的第一个主要特征：不确定性的迷雾。而阻挠策略增

    加了这种不确定性；这就是我们使用这种策略的原因。更糟糕的是，当

    我们发现一种阻挠策略时，通常会认为自己知道对方为何使用它。当

    然，我们有可能是错的。对方是否有意或真的误解了我们所说的内容？

    他们是在逃避话题还是只想换个话题？他们是真的伤心还是在装腔作

    势？改善棘手谈话的三个步骤

    我们如何打破这一循环？考虑到棘手谈话的复杂性(不确定性的迷

    雾、情绪的纠结及战斗的硝烟)，我们能找到足够简单的策略以便记忆

    并练习吗？

    霍利·威克斯认为我们的策略首先应做到对三方面的尊重：尊重自

    己，尊重对方并尊重谈话本身。

    首先，自我尊重是指关注我们自身的需求。

    自我尊重是指满足我们的需求。其中最重要的一些包括：

    ■能力感(Competence)感到我们擅长自己所做的事情；

    ■自主权(Autonomy)感到我们能够控制自己的人生；

    ■关联性(Relatedness)感到我们与他人相联系。

    <<< 人类需要什么 >>>

    人人都有需求，我们必须满足这些需求才能使自身作为有效生

    命个体的功能正常运转。其中一些是生理需求；另外一些则是心理

    需求。当谈话一方感觉自己某项需求受到威胁后，谈话就会变得棘

    手。如果在自己身上或对方那里感觉到反抗，问问自己：“是哪种

    需求受到了威胁？”

    这一人类需求的模型是基于乔·格里芬(Joe Griffin)及伊万·蒂

    勒尔(Ivan Tyrell)首创的人类天赋方法而产生。

    (可使用缩写词CAR帮助记忆这三种核心需求。)满足自己的需求

    并不意味着忽略他人的需求，也不意味着使用阻挠策略以保护我们的需

    求。阻挠策略只能在短期内保护我们，而自我尊重意味着我们需要更全

    面、更深层次地满足自身的需求。

    尊重他人是指认可别人也有与我们相同的需求。尊重对方并非指我

    们必须同意其观点或做出让步，同样也不是说我们应该喜欢他们。这只

    是告诉我们，应当认可对方也有需求及对自身利益的追求。

    当然，他们的所作所为有一部分是在回应我们的言行。比如，对他

    们而言最重要的是别丢脸：不能在公众场合感觉尴尬或被羞辱。因此，尊重他人同样也是指试图理解我们的行为对他人的自尊可能造成什么影

    响。(我给对方造成了什么影响？)这样也意味着我们能更深入地了解自己的行为。因此，尊重自己与尊重他人会相互强化。

    此外，尊重谈话还指认识到谈话的实际情况：棘手。霍利·威克斯

    认为我们可以把棘手的谈话当作一处风景，需要导航才可通过。“我们

    不能一直低着头费力通过，”她写道，“而是要向后退一步，采用全局的

    视角并思考整体地形。”我们在这个谈话中寻找不同障碍物之间的一条

    有效路径。

    上述三方面的尊重在实际谈话中是如何运用的？我们能做什么？

    我们可以先从考虑谈话语境入手。你是否需要在这些问题上采取行

    动？

    ■时间 时机是否恰当？谈话的背景是什么？

    ■地点 你所处的地方是否舒适、安静且(最重要的是)私密呢？

    若你选择了合适的时机和地点，谈话更有可能变好一些。另外，我

    们也可以尝试选择使用一些技巧。

    但我们的确要做出选择，因为棘手的谈话不会碰巧有所改善。不确

    定性的迷雾、情绪唤醒及战斗心理这三个因素互相作用，形成一个相互

    强化的循环。我们可以从该循环任意一处开始，但我们需要从某一处入

    手，且只有我们能够选择采取行动，因为我们无法预测他人会如何做，也很可能无法直接控制他们的行为。但是，我们可以通过自身行为影响

    他们的行为，这取决于我们。

    清除不确定性的迷雾

    要想减少棘手谈话中的不确定性，我们需要更多信息且需要使用已

    掌握的全部询问技巧。

    第一步最好是抛却责备。我们都知道，责备往往会让我们认为他人

    对自己抱有敌意。如果我们能简单地改变这一未必准确的假设，就可以

    开启更多新的可能性以获取信息。原则是假设对方的谈话目的具有建设性(我们曾在第四章结尾部分

    提到过这一技巧)。假设对方的言行举止与其本身想法一致，且有充分

    理由——这些理由对他们而言是有意义的。他们试图以某种方式满足自

    身对于能力感、自主权与关联性的需求。同样，也要假设他们可能并不

    完全知道自己为何正在做这件事。

    即使棘手的谈话带来困惑感，我们也有可能做出这一简单的举动。

    但是如果你事先练习过这一技巧，就会更容易地假设对方的谈话目的具

    有建设性。

    <<< 练习 >>>

    假设对方的谈话目的具有建设性

    无论何时，只要你感觉放松且能够观察他人行为而不会感觉受

    到威胁时，就可以尝试这一技巧。(会议是进行这一练习的好时

    机。你可以观察正谈论某个话题的两个人，而自己不用参与。)当

    某人不同意一个观点或似乎有所抵触时，你就要留心观察了。问问

    自己：“他们的抵触或不同意，有没有什么充分的理由？”使用之前

    提过的三个需求验证你的想法：能力感、自主权及关联性。有没有

    可能是其中某个需求受到了威胁？如果你参与此次谈话，你该怎样

    弄清楚？

    下一步是提出问题。推论的阶梯是一个非常有力的信息收集工具。

    回顾第三章：你会发现有大量问题可以帮助你爬下推论的阶梯，并且探

    索对方所说内容潜在的信仰及事实。

    在进行对话前我们通常知道对话会有困难。这种情况下，我们可以

    设计提问策略以帮助我们清除不确定性的迷雾。技巧在于提前准备好大

    量的问题，并随时准备更改方向。做好计划，但不要写下来。

    减少情绪唤醒情绪这个杂乱无章的灌木丛，也许是你穿越棘手谈话路上最大的障

    碍。尽管我们把情绪列为棘手的谈话之中的第二个因素，但在你取得任

    何进展前，都需要首先解决情绪唤醒问题。

    为什么情绪具有如此大的破坏力呢？因为它能使我们的思路不再清

    晰。这就是其自然功能(此处需要再次强调)：情绪指挥我们如何不假

    思索直接行动。(此处可回顾第五章中关于情感诉求的解释：情绪唤醒

    行为)。棘手的谈话比其他任何谈话都更需要我们有清晰的思路，而极

    端、负面的情绪会使人思路不清晰。

    我们如何减少情绪唤醒行为？在试图影响他人前，你必须进行自我

    调整。首先要调整呼吸。深吸几口气，慢慢呼出并努力使呼气时间长于

    吸气时间。(这一技巧被称为7-11呼吸法，第七章中对此有更为详细的

    练习。)在对方回答你问题时，你有大量的时间调整自己的呼吸；如果

    你发现找不到调整呼吸的空档，那么有可能是你说的太多了!

    下面，放慢谈话速度。回顾第三章中关于控制时间的部分。控制你

    的声音可以有效减慢交谈节奏：降低音量、音调并减慢速度。这会给他

    人带来神奇的影响：人们很难去驳斥一个舒缓的声音带来的影响。但你

    需要练习这一技巧，以便在需要时可以信手拈来，但棘手谈话的情绪会

    奋力与你作对。

    在短短几秒钟内你可以调节自己的呼吸及声音。现在关注谈话的用

    词。如果你可以复述并重新表达对方说的话，就能释放一些不良情绪。

    例如，如果对方说“销售目标太高了”，你可以这样复述他说的

    话：“让我确定一下，你是说销售目标定得太高了吗？”复述对方所说的

    话(尤其使用疑问句时)能给对方一个反思的机会，对其进行扩展或检

    验。复述可以帮助谈话双方更加客观地看待问题。

    同时也可以放缓谈话速度并使谈话逐步冷静，棘手的谈话不太可能

    完全放松下来，但至少现在你有机会对其进行调整，使之更加顺畅。

    从冲突到协作

    协作是指共同努力，促成谈话达到期望的目标。方法之一是采用“卫星视角”(satellite view)，从整体审视谈话主题。

    尝试进行“如何”的练习。技巧十分简单：我们使用“如何”开头的短

    语描述问题。邀请他人与你一起想出更多使用“如何”开头的句子来描述

    你们正在讨论的问题。如果愿意，你可以先提出自己的句子，并花些时

    间想出更多的“如何”短句：描述问题的不同方法，看待问题的不同角度

    及问题的不同阶段。如下问题有助于你想出更多以“如何”开头的短句。

    ■我们这么做是为了达到什么目的？

    ■你想做什么？

    ■如果能做到这一点，我们能解决其他什么问题吗？

    ■为了做到这一点，我们需要做什么？

    写下“如何”短句有助于你进一步使问题具体化。便利贴很有用：每

    张纸上写下一个“如何”短句，并收集到一起。通过这种方法使问题变得

    形象化，你有了更大的机会与他人协作解决该问题。

    “如何”是一种强有力的第一阶段思维技巧(此处可回顾第三章中构

    建思维框架部分的内容)。在第三章中我们曾探讨过四种交谈类

    型，“如何”短句是四种交谈类型中的第二种交谈——寻求可能性的交谈

    ——的一部分，其效果十分明显。

    如我们所见，第三章中爱德华·德·博诺将冲突称为“对抗思维”。根

    据博诺的研究，对抗性思维有四种主要类型：

    ■批评的思维：寻找一个观点中的错误；

    ■自我的思维：把我们与自己的观点视为一体，因此攻击我们的观

    点就变成了对我们的人身攻击；

    ■政治的思维：使用观点创造盟友或摧毁同盟；

    ■强硬的思维：简化并降低观点的复杂性，使观点无法继续发展或

    改变。

    在你所面对的棘手谈话中，你或许能发现上述一种或多种思维。若是这样，下面这些问题能有助于你缓解冲突，增加合作的机会：

    ■应对批评的思维时，可以问：“这个观点有什么好处？”

    ■应对自我的思维时，可以问：“这事何时发生？这一观点在什么情

    况下无法应用？”

    ■应对政治的思维时，可以问：“这一观点的优势和劣势是什么？”

    ■应对强硬的思维时，可以问：“如果……会怎样？如果……发生了

    会怎样？如果……没发生会怎样？如果你能解决这一问题会怎样？”

    棘手的谈话需要的不仅仅是良好的意图，还需要清晰的思考、策略

    及技巧。从棘手的谈话中走出来并不是要忽略他人的需求，也不是要做

    出让步或逃离。在棘手的谈话中，我们可能无法理解或影响他人的行为

    (这也是谈话变得棘手的原因之一)，但我们可以改变自己的行为。本

    章所探讨的技巧使我们能通过自身做出改变，从而有助于改善一场棘手

    的谈话。

    这些技巧有一个共同之处：在使用它们前我们需要多加练习，其中

    的大多数技巧都可以在正常谈话中进行练习。一旦我们知道了这些技巧

    是如何帮助我们的，我们就能随时准备好去应对对话变得棘手的情况。

    <<< 要点总结 >>>

    ■棘手的谈话有3个关键特征：

    ——不确定性的迷雾，尤其是在理解对方意图时；

    ——情绪唤醒；

    ——战斗心理。

    ■如果策略选择不当，棘手的谈话会变得雪上加霜：

    ——不确定性的迷雾怂恿我们出现问题时责备谈话对象，并且

    制造出良好意愿的假象；

    ——情绪唤醒促使我们过于简化问题并寻求过于简化的解决方

    案：迫使我们做出二选一的决定或笼统的判断；——战斗心理激发了很多策略，包括阻挠策略。

    ■只有当我们尊重自己、尊重他人及对话本身时，棘手的谈话

    才能变得更好：

    ——自我尊重是指理解自己的需求并努力满足这些需求；

    ——尊重他人是指记住他人的需求，并且记住他人也在努力满

    足自身需求；

    ——尊重谈话是指把谈话当作需要共同努力才能通过的风景

    区。

    ■我们可以使用一系列技巧以打破棘手谈话的恶性循环：

    ——我们可以通过假设有建设性的目的，提出问题及使用推论

    的阶梯来清除不确定性的迷雾；

    ——通过调整我们的呼吸、声音及在回答问题前复述对方的

    话，来降低情绪唤醒；

    ——通过使用“如何”技巧及小心回应四种形式的对抗思维(批

    评的思维、自我的思维、政治的思维及强硬的思维)，我们可以将

    冲突转变为协作。

    ■棘手的谈话需要的不仅仅是良好的意图，还需要清晰的思

    考、策略及技巧。在展开棘手的谈话之前，我们需要练习上述技

    巧。第七章

    演示报告把演示报告当作一种正式的交谈。演示报告很大程度上是一种单向

    交谈，有几条特定规则：你来讲，听众听；你来引领局面，他们跟随

    你。这并非最自然的交谈，而这一点恰恰带来了挑战。

    在美国新近开展的一项研究调查了人们最恐惧的事是什么。有意思

    的是，死亡仅列第七位。列表中，在大庭广众之下发言排在了深水、财

    务问题、昆虫及恐高之前，位居第一。

    人们为何会有这种恐惧？我想这是因为，当我们做演示报告时，就

    已经将自己置身于公众面前。听众不仅会评判我们的观点，同样也会对

    我们自身评头论足。人们可能无法轻易记住报告内容或电子表格，可若

    是演讲者紧张或能力不佳，倒是能令人印象深刻。

    这种紧张焦虑的情绪是由肾上腺素引起的，该激素由肾上腺(靠近

    肾脏)分泌。肾上腺素促使动脉收缩，进而血压升高并刺激心脏。那么

    为何要刺激心脏呢？因为这能够为你提供额外的能量。我们何时需要额

    外的能量？当人身处危险之中时。

    面临威胁时人体释放肾上腺素，是人类在进化过程中形成的自然反

    应能力，也是“战或逃”反应的一部分，能够帮助人类应对或逃离生死攸

    关的处境。其症状包括脉搏加快(保持血液中氧含量)、瞳孔放大(提

    高视力)及手掌出汗(帮助我们抓紧武器)。

    除此之外，肾上腺素还有两种功效：首先，肾上腺素可以提高你的

    注意力——这一点在做演示报告时尤其有效；其次，肾上腺素促进身体

    排泄废物，从而减轻体重，使人能跑得更快。这也是为何人们在临上台

    前会产生去洗手间的冲动的原因。

    但最糟糕的是听众最终会将你所说的内容忘得一干二净。

    这还真是个坏消息。

    不过好消息是紧张感可以帮助你更有效地完成演示，因为它会一直

    提醒你这个演示十分重要——并且你的表现也很重要。一名出色的演讲

    者始终是台上的焦点，因此你不可避免地会感到紧张。实际上，你也应

    该感到紧张。你的任务是克服这些情绪。 <<< 练习 >>>

    调整呼吸是消除紧张感的最佳方法。找一个舒适的地方坐下并

    让自己放松。双肩放松，双手置于腹部。如果可以的话，用鼻子呼

    吸：吸气时数7下，呼气时数11下。如果感觉时间太长，可以将节

    奏放慢——吸气3下、呼气6下即可，然后逐渐增加到吸气7下、呼

    气11下。关键是呼气的时间要比吸气的时间长。注意两肩保持不

    动，双手在呼气时轻按腹部，吸气时放松。若是闭上双眼，专注于

    动作的节拍，效果更佳。(以上动作可与第五章中使用声音的练习

    法组合进行。)

    这种7-11呼吸法对于平复紧张情绪、缓解焦虑十分有效。吸气可使

    心跳加速，刺激肾上腺素分泌；相反，呼气则可以让心跳平稳并抑制肾

    上腺素的分泌。人们在紧张时会吸入更多空气，而7-11呼吸法能改变这

    一点，从而使我们不再那么焦虑。练习7-11呼吸法同样可以迫使我们将

    注意力集中在一呼一吸上，就不会再胡思乱想了。准备演示报告

    人们会出现类似的紧张情绪也表明现场演示报告具有不确定性。希

    腊人把这种因素称为Kairos，通常可译为“契机”。

    出色的演讲者应该了解，演示报告过程中会出现各种不可控因素影

    响发挥。你无法决定听众的心情，也无法预测谁会出席。面对瞬息万变

    的外部环境，你无法事无巨细地全部计划好，更不可能提前准备好答案

    以应对听众们即兴提出的问题。

    不过，这也正是演示报告最大的魅力所在。做演示报告的这段时间

    非同寻常，我们可以随时随地与听众共处。如果真像希腊人所说的那

    样，我们将此视作“契机”，那么就可以随时抓住这个机会。

    <<< 练习 >>>

    下次你准备演示报告时，什么因素会影响到所谓的“契机”呢？

    先花时间想一想你作报告时将要应对的场景是怎样的：听众的心态

    如何？他们最近经历了哪些事情？社会上发生了哪些会影响他们的

    大事？以及该如何调整演示报告以便更好地将上述因素考虑在内？

    做充足的准备，你就可以摆脱焦虑情绪，甚至利用自身因紧张而迸

    发的能量，使自己在演说中如虎添翼。可在如下三方面进行准备：

    ■材料；

    ■听众；

    ■你本人。驾驭材料

    你在演示报告时最主要的任务是吸引听众的注意。

    一场失败的演示报告可以有许多原因，但最常见的问题莫过于发言

    人自己只顾长篇大论，而忘了他是在和听众“对话”。

    造成演示报告失败的另一个原因，是演讲者将自己准备的材料念给

    大家听。演示报告不是汇报，也并非只有一组幻灯片而已。演示报告就

    像一场演出，需要引人入胜的故事情节，戏剧般的发展路线及恰到好处

    的优美音乐。这场演出的建构必须通过令人着迷的转折，引领听众去探

    索发掘，使听众全程沉浸其中。

    确定目标

    为什么要作这场演示报告？最终你想让听众做什么？你的目标必须

    是使用一切必要语言说服听众采取行动。

    换句话说，作演示报告就是演讲者感染听众、说服听众的典型活

    动。总体来说，演示报告算不上是为人们答疑的好媒介。我们要牢记这

    一点：听众很有可能将我们的话忘得一干二净。因此，无论是展现在幻

    灯片上还是其他任何地方，一场信息量太多的演示报告绝对会适得其

    反。如果只是想解释说明一件事情，最好在演示中加入一些令人信服且

    发人深思的元素。若实在需要向听众做出详细解释，也要将其置于附加

    的说明部分。

    我认为每一场演示报告都只有一个目的。这听起来可能有些冠冕堂

    皇，但演示报告的目的应在于激励你的听众。听众们想要被演讲者打

    动，全身心投入到整场报告中，并为之着迷。尤其是他们想找到与演讲

    者在思想方面的共通之处。听众们也想证明，在演示报告持续的时间

    里，他们所有人是紧密联系在一起的整体。而你的任务就是利用自身的

    表现、想法及与听众的互动，为他们营造出这样一种多维度的认知场景，这样才能激发听众的活力，使他们参与其中。

    用一句话写下你的目标，这样有助于我们：

    ■理清思路；

    ■选取适当的材料；

    ■在规划的最后，确保你仍然在解决一个明确的问题。

    句子的开头可以是这样的：

    “本次演示报告的目的是……”

    当然，一定要保证写下的目标可以鼓舞人心!

    分析听众

    如果全场听众都感觉我们是在直接与他们对话，那么这次演示报告

    就是成功的。若是你的观点正好解决了他们的需求，他们会更加全神贯

    注。还记得我们在第五章中提到过的“人品诉求”的技能吗？若能使听众

    感到我们与他们拥有相同的价值观，坚持实事求是，坚持中庸思想，并

    为自己的观点付出了努力，他们会对我们产生敬意，从而更倾向于相信

    我们。

    因此，要认真分析我们的听众：

    ■到场的听众有多少？

    ■他们所处的阶层是什么？

    ■他们愿意参加吗？

    ■他们对本次主题了解多少？他们仍需要知道什么？

    ■你的信息与材料有多少和听众密切相关？■听众处于哪个年龄段？是否同一性别？

    听众当然会对演讲者和演示报告有所期待。他们期望你是一个专业

    的演讲者，能把控整场报告的节奏和方向，使一切都在控制之中。听众

    也期待有人引领他们去思考，去感受，作为一个单一群体去回应。听众

    给出热烈响应的方式屈指可数。他们可以随时打断你：通过突然发问、当众驳斥及进行诘问等方式；他们也会哄堂大笑，更有可能热烈鼓掌。

    而听众希望你能对此做出合理的反应。

    规划要点

    一旦确立好目标，并对听众有了大概的了解，就应该准备演说材料

    了。

    总结演示报告的要点信息。这里可回顾第五章要点总结部分。演示

    报告的要点必须：

    ■是一个完整的句子；

    ■能表达你的目的；

    ■拥有一个观点；

    ■不超过15个字；

    ■能吸引听众的注意力。

    你要竭尽所能使要点信息生动。演示报告的要点也可称作“关键信

    息”，这些关键信息在演示报告结束后也会扎根于听众脑海之中。

    建立框架

    演示报告的整个框架，需要紧紧围绕我们确立的要点。我们可以运用亚里士多德提出的沟通三要素进行建构(同第五章章

    首部分)：

    ■始于人品诉求：将演示报告的依据建立在与听众沟通的需求上；

    ■兴于理性诉求：传达论点及论据(论据通常以三点为佳)；

    ■止于情感诉求：发出符合听众情感需求的呼吁，警醒听众。

    若是形势紧迫，没有多少准备时间，三步建构法无疑是最有用的。

    <<< 门罗的激励序列 >>>

    20世纪30年代，美国印第安纳州普渡大学心理学教授艾伦·门

    罗(Alan Monroe)将亚里士多德的沟通三要素发展成五步激励序

    列。门罗认为：“遭遇困难时，人们会寻求解决方案。一旦他们想

    要或需要这样做，就会想方设法完成这件事。”(这里提到的需求

    与我们在第六章讨论的需求完全一致。)门罗的激励序列为演示报

    告建立了框架，可以激起人们满足诉求的欲望。

    第一步，获得听众的关注。设置问题，讲述故事或引用名言警

    句都可以达到这一目的。首先要用出人意料的话语或做些有趣的事

    情吸引听众。这时听众会暗自猜测：“这场演示报告该怎样进行？

    接下来会发生什么事情？”

    第二步，使观众相信他们正遭遇难题。他们或许已经意识到问

    题所在，这时告诉他们我们了解这类问题会增加听众对你的人品诉

    求。或者也可向他们提出一个令人震惊的新问题，以此激起听众对

    现状的不满和苦恼，从而产生解决问题的诉求。在这一阶段，听众

    会想：“这个问题太严重了，我们该如何应对？”

    第三步，提出解决方案。怎样化解难题是整场演示报告的重中

    之重，也是体现理性诉求的阶段。向听众阐明我们的中心思想，并

    适当提出少量论据支撑这一观点。做到随时随地总结观点，确保听

    众紧跟我们的思路不掉队。此时，听众会慢慢思考：“这听起来是

    个显而易见的解决方案，该如何付诸实践呢？这又会给我们的生活

    带来怎样的影响？”第四步，场景描述。向听众部分或全部描述实施方案和不实施

    方案分别有什么后果。这时，大多数听众会高呼“告诉我们该怎么

    做”!

    最后，实施第五步，号召大家采取行动。发出的号召要简短，尽可能掷地有声。不要忘记听众的情感诉求：我们要将自身情感表

    达得淋漓尽致，这样才能感染听众，使之做出在你预期内的回应。

    八十多年来，门罗的激励序列造福了无数演说者。这套方案适

    用于多种题材，最主要的是可以帮助我们准备并整理直接面向听众

    的材料。

    制作提示卡片

    世界顶级演讲者的演示报告通常都是脱稿进行的。他们侃侃而谈，毫不怯场而且还能依靠完美无瑕的口才惊艳全场。

    我们千万别被骗了。台上的这份从容自得的背后，是精心的规划和

    反复练习而得来的。能在台上侃侃而谈是所有演说者的追求，但若实在

    做不到也并不丢人。为了最终能做到脱稿演讲，我们可以先试试在纸上

    写出完整的演讲稿，利用自动提词机(为电视讲话人或演出者逐行映出

    语句的显示屏)或将提示词记在卡片上。不过这三种方法各有利弊。

    有了演讲稿，一切就都在掌控之中了。我们再也不用担心词穷!提

    前准备好文稿，我们可以将正常演示报告细化到每一分每一秒，这样就

    能细细斟酌用词，避免滥用。不过从另一方面来说，我们可能不擅长朗

    读文稿，选用的词语或许也略显生硬，不贴近实际。

    自动提词机为演说者摆脱了需要不时低头看稿的负担。你可以一直

    向前看，不时环顾四周，没人发现你在看稿。这样能帮助你在演讲时活

    跃气氛。

    大多数演说者会使用提示卡片。最好将卡片存档，这样可以最大化

    地利用已有资源。提示卡片的好处不胜枚举：■它们比纸张坚固，不会沙沙作响；

    ■更加轻巧便于携带；

    ■紧张时可以握紧卡片；

    ■看起来更专业；

    ■迫使你使用简洁的标注。

    为了在卡片上写下简明的提示，你必须强迫自己在脑中过一遍要说

    的话，模拟演说的场景。这样一来，你在现场的表现会更加服众。

    使用提示卡片面临的挑战在于，你看到提示后需要构想一下说什

    么。那些像“嗯”“呃”的字眼可能会时不时跳出来，你也可能会发现自己

    不受控制地做出恼人的举动，说些无用的话(一些演说者甚至意识不到

    自己说了什么话，直到好心的同事发出善意的提醒)。为了纠正这些小

    差错，你可以试着在说话前停顿一下，组织好语言。

    卡片用加粗字体打印，也可以用钢笔或毛笔手写。上面只写一行

    字，控制好卡片的数量。内容应包括：

    ■必须说的话；

    ■支撑中心思想的论据；

    ■剩余时间可以说的话。

    保证卡片简明容易翻找，并且多练习几遍熟悉内容。千万别忘了找

    个装订绳把卡片钉在一起!

    PRAISE法则：增添色彩

    一场激动人心的演示报告能使演说者的思想变得生动起来。大家都

    听过那个著名的关于一个小女孩的故事。她说她喜欢收听广播里的话

    剧，“因为可以看到更美的画面”。幻灯片上的图片的确好看，但通常远

    远比不上我们用语言在听众的脑海中描绘的画面。要激发听众的想象力，这里有六种方法，我把它们总结为PRAISE

    法则。

    ■俗语(Proverbs)用俗语表达的观点更易给人留下深刻的印象。让

    你总结的主旨或关键信息像广告歌词和政治标语那样朗朗上口，这样听

    众在报告结束后也会时时想起并心生满足。

    ■共鸣(Resonators)利用生动的形象可以使思想贴近实际生活。这

    些形象蕴含丰富的感觉信息：可以调动人们的视觉、听觉、触觉、味

    觉、嗅觉和知觉。一旦与人们息息相关的实物挂钩，演说的效果会非同

    凡响，所以要用恰当的比喻来阐明你的观点。

    ■吸引力(Attention-grabbers)引人注目的事物常常能占据或夺回听

    众的眼球，制造惊喜和设置悬念也能达到同样的效果。所以演讲中多用

    修辞：颠倒字词顺序或使用罕见的表达方式可以使演说者的观点独树一

    帜，易于识记。演讲中常用的修辞有：隐喻、对比、反问及排比。

    ■影响力(Influences)有影响力的材料能使你的观点更具权威性。

    你可以在自己的头衔、经历及言谈举止上下功夫。只要信息的来源和出

    处都是真实的，这则信息自然也是真实的。演说者常常引用著名作家的

    话来增强观点的影响力。

    ■实例(Stories)眼见为实，亲眼见到的总比官方发布的数据更具

    说服力。无论多么异想天开，听众都愿意相信我们举出的实例。因为我

    们让他们有机会与主角一起体验挑战。真人实例比大量仔细记录在册的

    证据更令人信服。

    ■情感(Emotions)我们早就知道，带有感情色彩的说服相较于强

    有力的理论证据更易影响他人，因为人都是感性的。用感情丰富你的演

    说，去碰触逻辑论证抵达不到的脑海深处。

    <<< 练习 >>>

    选取一个近期需要阐述的主题，在纸上按照PRAISE法则逐条

    写下符合该主题的例子：谚语的表达方式、能够产生共鸣的比喻、引人注意的说法、有影响力的消息源、真人实例及该主题涉及的情感因素。

    改善视觉效果

    “死于幻灯片之手”这一说法越来越常见，还真是令人苦恼。众多业

    界人士都饱受“幻灯片疲劳症”的摧残，引起这种视觉疲劳的主要原因是

    演说者对幻灯片的不恰当操作。

    其症结在于表现形式过于单一：演说者应多使用图片类素材，而非

    大段文字。

    幻灯片注重视觉效果。它们的作用是提供信息，而非堆积文字。否

    则，何必要展示图像呢？幻灯片的作用如此显而易见，却有很多演说者

    一开始就忽略这一点，实在是不可思议。但是我们分析完幻灯片制作软

    件是如何被推广的之后，这种现象也就不难理解了。

    演说者购买电脑上制作幻灯片的软件，是为了减轻工作负担。我们

    一直被洗脑，认为幻灯片能让我们看起来更胸有成竹，据说也能显得专

    业些。我们也一直认为幻灯片的作用与笔记相差无二，演示报告结束后

    便于听众们打印。

    换句话说，这诱导着我们往幻灯片里插入大量文字，而非图片。

    然而，电脑生成的幻灯片其实更大程度上是黑板这一古老技术产品

    的派生物，并非源于早期35毫米的底片。与黑板不同的是，幻灯片在演

    说者说话之前就已经放映出来，而在黑板上却是边说边写。一时间，听

    众被迫一边阅读幻灯片，一边听演说者说着截然不同的内容。一心二用

    的后果是满盘皆输(心理学家称这一现象为“认知失调”)。另外，演说

    者提前将要说的内容展示在屏幕上，这彻底搞砸了他们事先准备的惊

    喜，达不到预期效果。

    更糟糕的是，有了幻灯片，演说者的表现越来越不尽如人意。总感

    觉演说者被拴在了幻灯片上，“与幻灯片交谈”，这切断了他们与听众的联系。演说者不在演讲，而是成了旁白。最后导致听众不再集中精力。

    (想想小学生们在老师转身去黑板上写字时的表现。)以前有黑板时，演说者会边讲边写，而如今不需要黑板了，他们就不知道说些什么了。

    是大声朗读幻灯片上已有的文字，还是总结一下这些材料？然而幻灯片

    上的文字或许太过简洁，读出来并没有什么效果；总结材料的话又会造

    成听众的认知失调。

    当然，幻灯片的确便捷高效，但它的作用只能是为我们的演示报告

    锦上添花，绝不是取而代之。

    ■删除文字 除非你想对某段文字进行分析，否则不要使用文字。

    ■运用图片素材 只要不复杂，照片、地图、图表之类所有图像都可

    以。

    ■营造视觉失调效果 图像所展示的信息应当少于听众理解该图像所

    需的量。这样演说者就可以随后对图像进行讲解，满足听众需求。

    如果必须加上文字，就将其设计得足够醒目，便于听众阅读。除了

    需要听众看的部分，不要再添加其他文字。

    更好的建议：关掉放映机，集中注意力做好演讲。

    进行演练

    演练是对实际效果的检验。竟然有这么多演说者认为他们可以不进

    行演练直接上台演示报告，这让我十分震惊。而亘古不变的真理是：我

    们演练多少次都不为过。通过事先演练，我们可以背熟演讲稿，掌握所

    有关键时间点并缓解紧张情绪。

    演练时想象一下成功的场景。我们总是预期失败，反反复复思考演

    示报告中会出现什么错误。相反，你恰恰应该想一想顺利完成演说，甚

    至取得巨大成功过后该说些什么，做些什么。想象一下这样的场景：我

    们在台上自信满满，能言善辩；听众们如痴如醉，不愿错过任何一个

    词，并在最后热烈鼓掌。(本书在第九章介绍了有关成功预演的练

    习。)演练时要严格按照时间顺序，一步步进行，切忌跳过任何环节。可

    以找同事或朋友一起进行演练。如果条件允许的话，在演示报告现场至

    少排练一次。

    如果事先进行演练，你就有了更多自由发挥的余地。只要将准备的

    材料多熟悉几遍并掌握好，你便可专心致志应对演说者的本职任务：与

    听众对话。掌握听众

    你与听众的关系举足轻重，比你所讲的内容更为关键。听众不会记

    住太多你说的内容，但他们会记住演说者本人。

    你全身心投入在这场演出里，必须时刻关注自身动作，掌控自己的

    表现，这样才能进一步掌控听众。

    眼神交流

    我在第五章曾提到过，眼神传达的内容远比声音丰富。一个专注且

    坚定的眼神可以告诉听众：你时刻关注着他们，你知道自己在说些什

    么，并且对这些话深信不疑。

    想象一下，你的眼中发出灯塔般耀眼的光芒，扫视听众。应确保与

    在场所有人进行眼神交流。在每个听众身上停留几秒，直到吸引他们的

    目光。

    面部表情

    除了眼睛，面部其他部位的表情也很重要!记得保持微笑。适当放

    松一下面部表情，比平常稍微夸张些，这样听众可以从我们的脸

    上“读”出一些信息。

    肢体动作

    选择一个让自己最舒适放松的姿势。如果你讲话时比较喜欢打手

    势，就不要勉强自己把手放在一处保持不动；但如果不太爱打手势，就别故意让自己手舞足蹈起来。双臂不要紧贴身体，尽量伸展开来。不要

    把双手交叉到背后，也不要插进衣兜里。(尽量清空衣兜，以免硬币和

    钥匙等发出声响。)

    身体的移动

    尽量减少移动。这并不是说要始终站在一个地方不动，适当的走动

    说明我们在熟悉和适应周围环境。但是太过频繁，整个人就像一头被关

    在笼子里的美洲豹，容易惹恼听众。你的双腿既不能左右乱晃，也不要

    像打结似的没法动弹!应尽可能脚踏实地，放缓步子。自我调节

    无论怎样，到了关键时刻你依旧可能会感到紧张不安。记住，这时

    候的紧张感是为了帮助你。如果你已经准备得十分充分，就需要进行自

    我调节，把紧张感转化为动力，去解决临场出现的问题。

    在某些场合，开场前与听众见见面，适当进行一些交谈对你有益无

    害。这有利于打破一开场的僵局，也能使自己放松。

    注意调整好声音和呼吸(运用本章开头提到的7-11呼吸法)，可以

    试着说些绕口令或唱一首自己喜欢的歌，使嘴部肌肉放松，以便说话时

    吐字清楚、口齿清晰。嚼一嚼口香糖，预热一下自己的嘴唇和舌头。

    <<< 练习 >>>

    这里有个简单的练习，可以让你的唇部肌肉活动起来。首先把

    舌头从嘴里伸出来，越远越好，然后说一小段演讲内容，尽可能饱

    满地发出每一个音。只需要30秒钟，这套动作就能唤醒你的嗓子，使嗓音恢复清润。当然，这样看起来相当傻，所以最好找个没人的

    地方悄悄进行!回答问题

    许多演说者同样也害怕演示报告之后的问答环节。如何完成好问答

    环节，下面几条方法可供参考。

    ■确定何时回答问题 通常回答问题的时间在最后，但也不排除有人

    喜欢在演讲中就回答一些问题。这可能有一点儿棘手，但不失为一个与

    听众增进感情的好方法。

    ■预测最有可能出现的问题 你可以轻易地猜到会有哪些“常见问

    题”。除此之外，其他问题是根据报告的特定情况出现的。

    ■事先“埋伏” 提前安排工作人员在听众席提问，因为听众在面对问

    答环节时常常犹豫要不要提问，害怕自己提出的问题会破坏整体氛围。

    ■简明扼要地回答问题 强迫自己简单回答听众提出的问题。

    ■如实回答 你可以选择回避某些问题，但不可以说谎，不要以为听

    众里面没人能看穿你。

    ■面面俱到 不仅要顾及房间内各部分的听众，还要遍及所有“社交

    圈”。

    ■面向公众 回答问题时，不要将其变成与某个人的谈话。确保每名

    听众都能听到我们回答问题的声音。

    ■延后回答 如果你不知道该如何回答，如实告诉大家并做出承诺，报告之后会解答这个问题。

    <<< 要点总结 >>> ■做一个高效的演示报告，需要把控好如下内容：

    ——材料；

    ——听众；

    ——你本人。

    ■准备材料时应该：

    ——确定目标；

    ——分析听众；

    ——规划要点；

    ——建立框架(门罗的激励序列)；

    ——制作提示卡片；

    ——增添趣味性(PRAISE法则)；

    ——改善视觉效果；

    ——进行演练。

    ■掌握听众应注意：

    ——眼神交流；

    ——面部表情；

    ——肢体动作；

    ——适当走动。

    ■自我调节时应注意：

    ——调节呼吸；

    ——保持口齿清晰；

    ——掌握回答问题的技巧。第八章

    把你的想法写下来写好文章是很难的，需要写作技巧、创新能力及一定的技术知识。

    但是，最难的可能是我们的文章要在没有写作者参与的情况下与读者沟

    通。

    回想下在沟通方面我们的关键问题。我给对方造成了什么影响？在

    交谈中，回答这样的问题可能很难；但如果我们用写作与某人交流，这

    就变得更难了。读者需要在我们不在场的情况下对我们做出判断。写作

    的基调暗示了我们是什么样的人；而读者也可能会从文章中读出本不存

    在的语气。此外，在正常的交谈中听者不会对我们的错误想太多(我们

    曾在第二章中提到过这一点)；但在我们的写作中，他们可能会注意到

    语法错误、拼写或标点使用的错误。而且他们还会——至少在一定程度

    上——通过上述错误评判我们。

    写作本身正在经历快速的变革。我们阅读纸质书籍越来越少，通过

    电子屏幕阅读越来越多。相对来说非正式的电邮、即时短信、微信和微

    博正在成为正式新闻报道的重要补充形式。在这些发展的背后暗藏着另

    外一个趋 ......