目录

    前言 PREFACE

    第一章 用制度让管理有据可依——用个性化的制度，打造一支纪律严明、懂得

    扬长避短的铁人团队

    一、管理者的首要任务是建立有黏性的制度

    二、制度必须能将复杂的问题简单化

    三、制度要让每个人扬长避短，互相成就

    四、制度要针对员工的个性，提供“非常规策略”

    五、制度要符合企业的实际情况，并预留改进空间

    六、用制度管钱，要设定严格的权限

    七、用制度管人，要考虑人性的差异

    章总结

    第二章 用公正树立权威——管理的失败，总是从“不公”开始

    一、我们的管理为什么会失败

    二、下属期望从你身上看到什么

    三、分钱不公，优秀人才便会离心离德

    四、如何处理符合原则却伤害团队利益的行为

    五、才能、贡献和资历不是免死的理由六、不要压制能够挑战你的员工

    七、走出办公室，了解员工的真实想法

    八、以制度为基础，以贡献为标准

    章总结

    第三章 会用人，才能发挥钱的最大价值——懂得用人，我们的团队才有活力

    一、会用人，才能管住钱，用对人，才能用好钱

    二、找最合适的人，做最擅长的事

    三、吸引优秀人才，首先提高你的个人号召力

    四、怎么管比你能赚钱还会用人的下属

    五、如何驾驭不听话的员工

    六、如何使用口碑差、能力强的技术性人才

    七、信任要建立在深刻了解的基础上

    八、不要相信你的直觉，让人力资源给出意见

    九、看人用人，不能一成不变

    章总结

    第四章 用授权让人才用好钱——愿意分享权力，还要懂得分配权力

    一、定义行动的框架，让员工在权限内自由决定

    二、授权他们做自己最擅长的事

    三、找对人是授权的大前提：人找错了，钱就管不住四、不锁住自己的控制欲，就会把事情管坏

    五、管住“头”和“脚”：决策与考核

    六、与钱有关的三项铁律和四个“不能做”

    七、当好主教练的角色，但抓住财务否决权

    八、遇到关键性的决策，你要成为“独裁者”

    章总结

    第五章 用诚信增强团队的凝聚力——管人要“诚”，管钱要“信”，才能牢牢

    抓住员工的心

    一、为什么你许诺的股权回报员工就是不相信

    二、让诚信成为团队的价值观写进企业的宪章

    三、当员工听到的许诺不一致时，如何处理

    四、信任下属，就像你希望得到他们的信任一样

    五、事事以身作则，未必就会有效

    六、管理者鲜明的个性，比金钱有更大的号召力

    章总结

    第六章 用激励创造价值——如何让员工有创业心态

    一、用钱就是用人：不想分钱，人财两空

    二、知道员工想要什么，然后“阶梯性满足”

    三、在“企业愿景”外，再提供一个“员工愿景”

    四、业绩是激励的唯一标准五、内部创业不是“万能药”

    六、激励方式应该符合员工的个性化需求

    七、任何形式的激励都应该透明化，杜绝暗箱操作

    八、领导他们走出绝境，是最强大的“激励力”

    九、预见员工美好的未来

    章总结

    第七章 用沟通消除利益分歧——强大的沟通能力，是管人和管钱的“加速器”

    一、先听一听你最讨厌的员工怎么说

    二、不要当和事佬，要成为指路人

    三、沟通时要耐心，做结论时要果断

    四、对敏感问题，要选对沟通的时机

    五、怎么挽留想跳槽的优秀员工

    六、老员工要求涨薪，新员工原地观望，如何安抚

    七、怎样化解不同部门的分歧

    八、尽量不开会，或者开最短的协调会

    章总结

    第八章 用执行落实用人的成果——执行力首先是用人的问题，其次是分钱的问

    题

    一、你的命令，为什么员工装作听不懂

    二、钱分不好，执行便会出问题三、决策一旦形成，就必须迅速执行

    四、管理者的任务：确立优先项

    五、如何分辨阳奉阴违的“假执行”

    六、如何打破拉帮结派的“部门本位”

    七、今天的问题没有解决，就不要讨论明天的计划

    章总结

    第九章 用监督实现人和钱的制衡——鼓励内部竞争是团队监督的第一要义

    一、实施竞争性监督

    二、管钱不管账

    三、预算和执行分离

    四、绩效监管，从第一步开始

    五、如何实现对“自我管理型”团队的监督

    六、如何巧妙地监控员工的思想，并使其达成行为的一致

    章总结

    第十章 用创新打开企业的未来——培养团队的创新精神，创造“人生钱，钱生

    人”的良性循环

    一、管理的本质是一个关于创新的故事

    二、与时俱进，抛弃过时的观点

    三、实施创新战略，设立“创新孵化器”

    四、时刻充满激情，让员工跟随你的节奏起舞五、让员工从创新中获利

    六、为团队培养创新型的接班人

    七、瞄准未来，使你的企业长盛不衰

    章总结

    后记前言 PREFACE

    和许多人想象的相反，管理一家企业并不是风光、有趣、成就感极高的事情，而是严肃、艰辛和充满责任的。纽约前市长鲁道夫·朱利安尼在自己的一本书中曾说

    过这样一句话：“所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风

    险或者危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”对企业家而言，管理就是权

    力与责任的结合。用好人，用对钱，在为组织源源不断地创造价值的同时，还要承

    担风险，谋划未来，这是管理者最重要的任务。

    管理的本质，就是把人放到合适的位置上，把钱用到刀刃上。我们研究任何一

    家企业的优秀管理者，都会发现他们对于人和钱这两大要素具有强大的掌控力。一

    名好的管理者，他在工作中有90 %的时间都是在跟人和钱打交道，而且他必须游刃

    有余。

    问题是：

    读了那么多关于管理的书，听了那么多的培训课，你的部门为何仍然一团糟

    糕？

    这是很多人的困惑，管人和管钱听起来很简单，理论书籍和培训课程到处都

    是，可学来的知识却落不到实处，无法转化为管理效果。包括创业公司在内，我们

    今天已经见到很多颇有希望的企业和有雄心壮志的管理者，明明有赚钱的业务，有

    广阔的市场，却“猝死”在内部的管理上。这是因为，许多管理者只重视理论公

    式、忽略实际情况，他们对先进的管理模式照搬套用，看着很美，效果很差。

    事实上，管理不是鸡汤，而是一种现实而残酷的技能。管理者每天面对的也不

    是理论和数据的游戏，而是人和钱在现实环境中的复杂博弈。

    管好人和钱，是体现我们领导能力的根本，也是驾驭团队的基础。除此之外的

    任何管理技巧，离开了这项原则都是无源之水。最优秀的管理者首先是擅长管人和

    管钱的实干家，能够很好地调控人和钱的关系，其次才是管理理论的创造者。

    优秀的管理者应该拥有这样一种魔力：——他能够为企业制订个性化的规章制度，打造一支守纪律的军事化团队!

    ——他公正地对待每一名下属，从不因资历、威望、嫡疏等因素采取不同的标

    准!

    ——他懂得识人，善于用人，总能发现员工的优点，量才而用!

    ——他愿意和团队分享权力，是授权的高手!

    ——他诚信正直，个性鲜明，有着极高的人格魅力!

    ——他擅长激励，能够预见到员工美好的未来，并且成就自己的下属!

    ——他有着强大的沟通能力，能够听取员工的声音，化解团队的分歧!

    ——他知道如何激活团队的执行力，激发每个人的主观能动性，落实企业的决

    策!

    ——他鼓励内部竞争，完善团队的监督，保证企业的活力!

    ——他培养团队的创新精神，时时刻刻都充满激情!

    ——他可以让一批又一批的优秀人才跟随他完成一个又一个壮举，使整个团队

    围绕他高效运转。一旦失去了他，所有的人都将黯淡无光!

    现在，有魅力的管理者越来越少了，企业主管们都好像是流水线上按照固定标

    准生产出来的产品，一板一眼地依据程序做事，很少有让人眼前一亮的手腕。但我

    们却不必对未来持悲观的态度。能够预见未来、鼓励人心、驾驭人才和创造奇迹的

    顶尖管理者固然是稀缺的——全世界也就只有一个马云和一个杰克·韦尔奇，但是优

    秀的管理能力并不是某个人独有的禀异天赋。如果一名管理者具备了上述能力，深

    刻地把握了管理的本质——“人”和“钱”这两大元素在团队中的聚变反应，那么

    管好团队就不是极少数的企业领袖才能拥有的本领。

    我们的身边也并不缺乏拥有某一项优秀特质的领导者。他们或者有很强的人格

    魅力，或者擅长识人用人，或者是激励和沟通的大师，但对于管好一支团队来说，只做好一个方面或者几个方面是远远不够的。如果一个人不能在本书提出的十个方面具备相当的能力，那么他就只能成为某一领域的专家，而不能成为一位称职的团

    队管理者。他无法成为企业最顶层的领导，也没有能力创造一项有无数人跟随的伟

    大事业。

    本书提出了十个关键词，每一个关键词都是管理的核心要素，是人和钱之间的

    重要桥梁，也是管人和管钱的工具。在阅读本书之前，我们可以先针对这十个关键

    词提出问题，然后去书中寻找答案。

    1. 制度：怎样让制度匹配企业的人才和财务特点？

    2. 公正：怎样才能不伤害那些非常努力但又成长较慢的员工？

    3. 用人：有能力但不听话的员工，怎样使用和限制？

    4. 授权：与优秀下属分享业务权力的同时，财务权力如何分配？

    5. 诚信：你许诺的回报，为何换不回员工的真心？

    6. 激励：除了用钱激励，还有没有更好的办法？

    7. 沟通：涉及利益分歧时，最好的沟通方式是什么？

    8. 执行：执行力出了问题，是人没用好，还是钱没分好？

    9. 监督：对于人和钱的监督，分别有什么不同？

    10. 创新：为什么我们的创新战略，员工不感兴趣？

    为了赢得企业的未来，我们认为最优秀的管理者必须具有远见卓识，强大的自

    我牺牲精神，高度的个人冒险倾向，以及丰富的“驾驭”员工的经验。他们敢于用

    人，擅长沟通，有“画苹果”的能力和永不消退的自信，同时也拥有高度专业的细

    节梳理和掌控能力。当然，他们也非常擅长利用企业的资源来招募、组合和驱动一

    支具有优秀人才的团队，从而为企业的目标服务。

    但仅有上述这些能力还远远不够。抛开技术和业务能力的部分，管理者要更多

    地体现出自己对于人力资源和财务资源的支配能力——在管好人的同时，也能管好钱，而不是只执一端。在管人方面，一位优秀的团队主管必定可以聚集下属的忠

    诚，分配好企业的各种资源，他有能力创造一个团结协作、士气高昂的组织；而在

    管钱方面，他必须善于发挥金钱的激励作用，专业地处理财务和股权问题，为这个

    组织中的每一个人打开一个充满魔力的盒子，使员工激动、兴奋和忠诚地跟随自己

    左右，和企业共同成长。

    本书的主题为“管人就是管钱，管钱就是管人”。的确，“管人”和“管

    钱”两者密不可分，是我们在管理一个团队时依托的两大权柄。与此同时，我们希

    望再次向读者阐述的是，团队管理的成功在很大程度上依赖于管人和管钱的正

    向“叠加效果”。要实现这种效果，管理者需要掌握团队的六大活力因子：用人、授权、激励、沟通、执行和创新，以及四大支柱：制度、诚信、公正和监督。

    随着现代管理智慧在全世界范围内的广泛传播，越来越多的企业管理者开始明

    白，不管团队的起点有多高，所处的行业有多大的差异，管理都是一门将人(人力

    资源)和钱(物质资源)组合起来的学问。只要了解并能掌握管人和管钱的规律，那么带领一个部门、一家企业走向成功便有了坚实的基础。希望本书可以为您提供

    一些有益的参考。

    第一章 用制度让管理有据可依——用个

    性化的制度，打造一支纪律严明、懂得扬

    长避短的铁人团队

    一、管理者的首要任务是建立有黏性的制度

    ∣有黏性的制度，才能帮助管理者聚拢团队的人心∣

    管理者每天都在和制度打交道，制度的“黏性”是什么？怎样理解“黏性”这

    个词呢？中关村有一家创业公司，老总公布了一项特殊的规定：员工对上司有任何

    不满，都可以写匿名材料投诉。写电子邮件起不到匿名的作用，他就鼓励写书面材

    料。老总本以为此举可以赢得员工的心，但是员工对这项制度视若无睹。因为他将投诉箱挂在了自己的办公室门口。

    这个故事说明了一个很简单的道理，当企业的规章制度被员工打了差评，员工

    不认可，不重视时，规章制度便形同虚设，就没有了黏力。一项好的制度必须可

    以“黏”住员工，起到积极的建设性的作用，将团队内的成员聚成一个坚固的整

    体，这便是制度的黏性。它具体体现在以下六个方面：

    有效地传达信息。信息的有效传达，必须以员工接受为准。管理者颁布了一条

    规定，如果员工不以为然，信息的传达就是失败的。如果员工充分地认可并彻底地

    执行，信息才算传达到位。对于企业各个层面的信息，每个人都有一定的知情权，也有这样的心理需要。管理者满足员工这一心理需要的最佳路径，就是制定成熟健

    全的规章制度。它可以保证员工从感情上和从行动上接受自己在团队中的角色，积

    极地参与到工作中去。

    分派责任。工作责任的划分，需要通过制度来实现。很多时候我们会发现，一

    部分员工的负担不是过重而是过轻了，另一部分员工则承担了过于繁重的任务。一

    些人闲得要命，另一些人却累得要死。这里的轻重可能不是指工作量的大小，而是

    实际的责任。有多大的能力，就得分派多大的责任。有财务总监的能力，就不能分

    出纳的工作给他；有人事经理的能力，就不能让他去做普通的招聘人员。制度的作

    用是：保证能岗匹配。如果你的制度不能做到这一点，人才就会离心离德。

    保证一事一权。人没有合法的权利，在工作中就无法做出有效的决定，不是有

    效决定的工作注定是没有效率、重复的工作。我们管理一个部门需要企业的授权，员工做一样具体的工作也需要部门管理者的授权。这些授权必须写进制度，保证一

    事一权，让员工做事师出有名。在企业中经常会出现这样的情形，下属为了一个简

    单的决策忙得团团转，消耗大多数时间往返于各个领导之间。分享权力最好的做法

    就是一事一权，员工做多大的事情，企业就要给他多大的权力。不需要事事汇报，时时汇报。在遇到疑难时，他们可以自主决定是自己解决，请教同事，还是向领导

    汇报。总之，企业的制度必须使员工能够高效地完成工作。

    分配企业的资源。没有钱，任何工作都开展不起来。一个团队首先要做到支出

    自主，按照预算有条不紊地开展业务。制度要把人和钱高效地连接起来。“支出自

    主”并非没有限制，想怎么花钱就怎么花钱，而是要求在企业规章制度的约束下可

    以预先分配资源。现在很多管理者看似愿意给下属一定的自主权，却不想写进制度，只给了一个嘴上的承诺“你可以怎样怎样”。员工心知肚明，这是无法落实的

    权力。对于员工的工作，这些管理者从不吝惜口头的鼓励，但是一旦涉及资源的协

    助、财务的支持，就没有了下文。企业的制度如果不能让员工在工作中得到最大限

    度的支持，就不利于员工创造性地开展工作。

    创造平等的氛围。“平等”是制度产生黏性的先决条件。我们知道，中世纪以

    前的封建社会，等级制度森严，仅凭衣着服饰就能看出人们地位的高下，不平等的

    制度产生了阶级，也创造了种种不公。其实，现在社会也存在着形形色色的等级制

    度。如果你仔细观察，就会发现许多企业的章程、制度和员工手册多多少少就有这

    种不平等的倾向。暗藏在企业制度中的不平等条款对于管理的伤害是巨大的，往往

    会在企业遇到危机时凶猛地爆发出来，这就很难保证员工对于企业的忠诚度。平等

    的制度，就是为了让每个人公正公平地享受企业的回报，获取企业对于个人在工作

    上的支持。

    让工作形成流程，有据可依。在大多数的企业中，你都可以看到这样的管理

    者：他们每天都在不停地工作。具体做什么呢？无非是主持一个又一个的会议，协

    调各个部门的工作，指导下属开展业务。这样的管理者既没有时间做自己应该做的

    事，又降低了团队的整体效率，原因就在于没有让工作形成有据可依的流程。管理

    者自己陷入杂务之中，总是需要亲自上阵，员工明明有想法、有活力却不知从何入

    手，干脆变成了懒人。企业的制度一定要让员工能够自主地工作，真正地分享到权

    力，只有这样才能最大限度地激活员工的创造力，使管理者从繁杂的基层事务中脱

    离出来，集中精力做好战略层面的工作。

    制度在经营管理中无处不在，就像人体内的红细胞，也是企业取得成功的关

    键。董明珠说：“好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏。”一个团队对人才有没

    有吸引力，首先取决于这个团队的制度是否具有强大的黏性。就如同彼得·德鲁克所

    说：“一个结构设计臻于理想的组织，应该充分地分享权力，每个人应该都能了解

    他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。”

    要实现这个目标，管理者就要建立适合于自己团队的规章制度。有了卓越的制

    度，才能让人才发挥全部的潜能，让每一分钱都创造最大的价值。

    二、制度必须能将复杂的问题简单化∣涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效∣

    我们的制度必须具备三个特点：简单、直接和高效。我经常对企业的管理人员

    说，如果你制定的规章、条款不能让目不识丁的人听一遍就理解，那么这些制度就

    是平庸无用的。就像我们要将一只大象装进冰箱，管理者要做的不是研究如何将大

    象缩小或将冰箱放大，而是给出最简洁的步骤：第一步，打开冰箱门；第二步，把

    大象装进去；第三步，关上冰箱门。这个步骤就是制度——用最简单的方式说明最

    复杂的问题。至于如何实现这三个步骤，属于决策和执行的范畴。

    有了简单、直接和高效的制度，我们才能高效地管人和管钱。工作中，看似很

    高深的技术和很复杂的任务，都是通过一个个简单的流程来完成的。制度的任务是

    将与工作有关的所有事情分解成简易的步骤，简化成人人都能看懂的东西，并给出

    操作规范和应该遵守的原则，让团队成员可以一目了然。

    什么是“有效”的制度

    管理者需要的是一个有效的制度，而不是“有一个制度就行”。如果不能简单

    高效地处理问题，制度的存在就是没有意义的，它只会束缚人，浪费钱。

    在世界上最有名的快餐公司之一的麦当劳，你会看到几乎所有的工作流程都是

    无比简单的。是因为这些工作本身就简单吗？当然不是，是麦当劳的管理人员把它

    进行了专业的分解，将复杂的工作分解为一个又一个易于操作的流程，进行了制度

    化的流程处理。这样一来，本来需要大学生才能做好的事情，高中生和初中生就能

    胜任。

    例如，对麦当劳的前台员工来说，面对顾客时只需要“演奏”好“六步曲”，就可以高质量地完成自己的工作。

    第一步：您好，欢迎光临。

    第二步：请问您需要什么？

    第三步：将顾客需要的食品输入POSE系统，传给后台。

    第四步：呈递给顾客制作好的食物。第五步：收钱找零。

    第六步：谢谢，欢迎再来。

    据统计，现在全球有一百多万人从事前台这个岗位。这些企业都开始采用麦当

    劳式的前台服务模式，将工作流程写进制度，形成标准化的生产线。我到上海的麦

    当劳访问，调查它的管理方式，它的一位管理层成员告诉我：“麦当劳在全球有33

    000家系统，每个店按照20个人计算，早班和晚班，算下来就是六十多万人在工作，还有十几万人在休息。要管好这么多人，财务也不能出错，就必须用最简单的流程

    化管理。从开店、经营风格、人员管理到工作流程、财务管理，全部都有标准化的

    流程。”

    制度的最终目的，是将复杂的事情分解为简单的行为标准和工作流程。比如在

    麦当劳，薯条的制作过程是有严格流程的：①采购符合标准的原材料；②切成标准

    的形状；③在牛奶中浸泡标准的时间；④进行标准时间和标准油温的油炸。走完这

    四步，才形成了顾客喜欢的口味。每一个步骤都很简单，易于操作。违反了这些规

    定，就难以达到麦当劳对于制作薯条的要求，满足不了顾客的口味。

    制度简洁高效的前提，是必须具有高度的可操作性。美国在线的CEO凯斯提出

    了著名的“KISS”工作法，对中层管理者的帮助尤其显著。“KISS”工作法的主要

    目的便是保证企业的一切制度都能落实在具体的工作中，使制度和流程具备高度的

    可操作性，通俗易懂，利于员工的理解、遵守和执行。它有两个主要意图：①

    Keepitsimple——使规定和流程简单化；② Keepitstupid——使规定和流程易

    于理解。

    无论是人事、工作流程还是财务管理，都存在许多难度较大的工作。遵守以上

    两个原则，在制度设计的层面使问题、难题变得容易解决，使一个大难题分解成多

    个小难题，这样员工执行起来就会轻松很多。

    将复杂的事情简单化，并且规定最简洁的处理流程

    宝洁公司有一个规定：备忘录的长度要在一页纸以内。有一次，某位新加入宝

    洁公司的部门经理提交了一份报告，洋洋洒洒几十页，时任总裁雷富礼看都没看，直接丢回给他。他说：“我不能理解复杂的问题，我只能理解简单明了的。”

    雷富礼真的不能理解复杂的问题吗？当然不是。他之所以这样做，正是基于公

    司制度对于员工的基本要求，员工要学会把一个复杂的问题简化为一系列简单的问

    题，能用一页纸表述清楚的事实，为何要用几十页纸大费周章？只有简单化，企业

    的工作才能高效，而且还能省钱。

    任何复杂的事情都可以通过制度实现简单化，任何难懂的东西都可以用制度浅

    显易懂地解读出来。管理者要做的是分解复杂，强化操作性。增强了操作性，执行

    才能到位。如果我们的各项规定非常繁复，流程琐碎，工作效率就无法提高。制度

    就像是宝洁公司的备忘录，不需要追求内容曲折、波澜壮阔，只要做到简明扼要、重点突出即可。因为复杂不符合现代管理和制度设计的需要。简单的好处在于：

    简单化的过程就是帮助员工深刻认识问题的过程。把一个问题搞复杂一点都不

    难，难的是尽可能简单化。我见过很多公司对于诸如部门例会的规定都写得如同天

    书，几十项条文，一写就是几千字。制度搞得很复杂，可员工一点也不感兴趣。我

    就建议他们把条文数量和字数缩减到之前的十分之一，用半页纸写清楚，贴在墙

    上，其他什么都不用做。员工对于例会的抗拒心理和私下的吐槽随即减少。越是简

    单的规定，越能帮助员工深刻地了解问题，研究问题。比如，薪酬和绩效的计算方

    式也应该简单易行，以便让员工不用费心思就能准确地计算一个项目或一年的所

    得。致力于规章制度的简单化，就是为了更好地展示公司的各项规定，加深员工的

    记忆，让员工更容易接受。

    能够极大地提高办事执行的效率。不管是阅读汇报还是翻阅简历，我们总是喜

    欢那些简洁明了的内容。如果烦琐冗长，则难以卒读，既浪费精力，又耽误时间。

    员工也是这么看待制度的。制度规定不明确、不简洁、操作性不强，员工的工作效

    率就会大受影响。如果企业总是让员工花费大把的时间思考制度在说什么，那么员

    工就很难做到令到即行。

    现代企业提倡精细化管理，怎么才能做到精细化？首先就要做到简单化——将

    复杂的事情分解成一系列简单的步骤，缩短员工的理解和接受时间，最终提高每个

    环节的效率。

    制度必须能够发现问题，并迅速做出反应对企业来说，制度也具有免疫系统的作用，能够对管理、经营中出现的种种问

    题及时做出反应。它可以使员工明确自身应当承担的责任——我该干什么？我应怎

    么干？我干了会有什么好处？并在责任心的引领下高质高效地完成工作，进而实现

    团队的目标，促进企业的发展。制度的威慑力很大程度体现在纠错的及时性上，员

    工在工作中犯下错误，触犯了制度，如果没有及时地受到相应惩罚，制度的威严就

    会被动摇，体现为“制度缺位”。

    细化工作内容，明确员工的责任。制度对工作内容要进行细化和规范，使员工

    的工作在一种标准化的、协作配合的环境中进行，同时落实责任，让每一个环节、问题都能找到对应的负责人，以便随时启动追责机制。

    对问题做出即时反应，公司的决定也要立即执行。员工的工作出现问题，触犯

    了制度的威严，也就影响到了企业的发展。这时，管理者在明确责任之后要迅速地

    进行处理，及时做出处理决定并且立即执行。执行的迅速与否，决定了我们的规章

    制度是否具有足够的震慑力。这也是一个检视与省思制度漏洞的过程，管理者要一

    边执行制度，一边修补完善制度。

    制度要有效地引导员工的反应。在做出处理的决定并且执行后，我们的管理工

    作并没有结束，而是刚刚开始。企业的制度危机往往不是出在执行层面，而是因为

    善后工作没有做好。如果处理的决定使员工对企业的规定、甚至是对企业本身产生

    不满，管理者又未妥善安抚和引导，就会伤害员工的情感。无论员工的这种情绪是

    否正确，都有可能在一定的时期内蔓延到集体中，损害制度的权威性。

    因此，管理者要灵活地介入善后工作，引导员工的反应并使其意识到遵守制度

    的重要性，安抚他们的情绪。通过鼓励、激励、培训、休假等措施维护员工的自

    尊，使其保持工作热情。总的来说，就是管理者要和制度共同起到刚柔并济的作

    用。

    制度要起到“灼伤”的作用

    我要特别强调的一个概念是“灼伤效应”。制度就像一座火炉，无时无刻不在

    照射和牵引着企业成员的行为，使团队维持在有序、积极的状态中。制度的火炉用

    它的热度与光亮告诉我们，哪儿是禁区，哪儿是安全区，以及哪儿才是光明大道。制度的灼伤效应表现在四个方面：

    第一，触犯即灼伤。这是结果的一致性，也是简单化的体现。只要触犯制度就

    一定会被灼伤，上至管理者，下到员工，谁都不能有侥幸心理和“打擦边球”的想

    法。要从根本上杜绝所有人触犯制度、拖延执行的可能性。

    第二，指明禁区和方向。制度的火炉温度极高，一碰就会被灼伤，火炉之处便

    是禁区，因此应警示员工不要触碰，否则就会付出代价。反之，禁区之外才是企业

    鼓励的行为方向，员工通过制度可以了解到自己该做什么和怎么做。

    第三，灼伤是即时的。碰到火炉之后立刻就会被灼伤，不会有延迟。我们的制

    度要有这种效率。任何人挑战制度的威严，违反企业的规定，就会第一时间受到惩

    罚。为了避免惩罚，远离火炉才是唯一正确的行为方式。

    第四，任何人都会被灼伤。制度的火炉熊熊燃烧，不受时间、地点、人物的影

    响，任何人在任何时候、任何地点只要触碰了火炉，就一定会受到惩罚，付出代

    价。在制度面前没有特权人物，也没有例外。管理者要将这一理念渗透到企业管理

    的每个环节中，让员工对此形成一致的认同，一起规范自己的行为。

    制度必须能够解决问题

    很多企业的墙上都贴着醒目的“禁止吸烟”的标志，然而在其中的一些企业中

    你会发现，吸烟的员工并不少见，不管贴多少个标志都禁绝不了吸烟行为。为何会

    这样呢？这是一种政策的制定与员工需求间的矛盾，制度针对问题而设计，却产生

    了新的问题：

    吸烟的人应该去什么地方吸烟？

    如果不吸烟，有没有能取代吸烟的活动？

    如果制度不能回答这些新问题，旧问题也就很难解决。除非管理者带“枪”巡

    逻，对在公司吸烟的下属“格杀勿论”。同时这也是平庸的制度将简单问题复杂化

    的表现之一，管理者在出台一项规定前如果考虑不周全，那么制度就会因小失大，根本解决不了实际问题。制定任何一项政策或一套管理制度的目的都是解决现有的问题。就吸烟这个问

    题来说，我们都清楚在办公室吸烟是恶习，大家对在公众场合吸烟的人深恶痛绝。

    管理者出台禁烟的规定时不能只有激昂的情绪，你可以在“禁止吸烟”标志的不远

    处，再贴上一个“吸烟区”的指引箭头。把公司爱吸烟的员工通通赶到一个专门用

    来吸烟的区域，这样禁烟的制度才称得上是成功的。否则，员工就会反抗、漠视或

    者阳奉阴违，这就会导致制度非但没有解决某一问题，反而又衍生出了更多的问

    题。

    三、制度要让每个人扬长避短，互相成就

    ∣管人，就是要实现1+1>2的目的∣

    企业的制度要体现出对于人的优势技能的关注，把人才组合起来，让团队中的

    每个人互相成就，放大整体力量之和。这是制度的任务，也是管理者的使命。洛克

    菲勒说过一句话：“聪明的经理最拿手的本事，是让1+1>2。经理的作用不只是招

    募得力的手下，还要将他们的特长拼装起来，做成一部强有力的机器。”

    在几十年的商业生涯和管理工作中，洛克菲勒始终不任用“英雄式”的领导

    者。他避免在自己的企业中出现个人英雄式的人物，尤其是下面的经理。他认为，凡是由“英雄”领导的企业和部门均不具备较强的生命力，因为这类人不重视制

    度，也不重视开发下属的能力。他们能一个人做成十个人的事，但也能把十只狼带

    成一群羊。

    这并不是对英雄式领导者的否定。相反，我们借洛克菲勒的理论所提倡的是适

    应现代管理的团队和企业的主管——能够通过制度不断地创造英雄式的员工，从而

    使企业管人和赚钱的水平节节高升。

    制度需要关注人的不同特点

    设计制度时，要将人才的特长作为一个参考点，要给予员工发挥优点的制度空

    间，还要纳入企业的人才培养和提拔制度中。

    技能培训和强化制度。我们需要高效的和量体裁衣的培训制度，帮助企业从招

    纳贤才的模式逐渐转变为有针对性地培养人才的模式。培养人才的过程一直渗透在企业的日常工作中，考察员工的特长，制订适合员工成长的个性化的培训方案，加

    速人才的进步。凡是缺乏这项制度的公司，在市场竞争和人才争夺中都会处于劣

    势，很难顺利地发展下去。

    纯净科学的晋升制度。因为家族式企业的存在或管理者用人偏好的因素，员工

    晋升制度就有了暗箱操作的空间。在某些企业中甚至不存在成型的晋升机制，没有

    严谨的考核，没有公正的程序，完全是一把手说了算。这种现象不仅使优秀员工失

    去了发挥才能的平台，而且让员工对企业丧失了信心，工作消极，产生信任危机。

    设计纯净科学的晋升制度，就是要破除家族式和一言堂式的提拔方式，依据透明公

    正的考核流程，根据工作中的表现和为企业带来的效益，不拘一格地任用贤才。什

    么是贤才？能管人、能赚钱的就是贤才。

    如何才能让1+1>2

    1972年，华尔街的一家投资公司出台了一项制度，规定凡是在交易时间，交易

    员必须与一名市场调查人员搭伙工作，形成一人交易、一人分析的搭配模式。这项

    制度出台以后，该公司的利润在一年内增长了32 %，项目风险率下降了42 %。从这

    以后，华尔街从事证券、期权和基金投资的公司纷纷采用这一制度。在此之前，每

    家公司都有交易员和调查员这样各个领域的人才，但只有用制度的方式把他们拼接

    到一起后，他们的能力才真正实现了“1+1>2”。

    管理学中有一条“华盛顿合作定律”，讲的是一项工作参与人数越多效率就越

    低的现象：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。对多数团

    队而言，不仅1+1不能大于2，甚至相加的越多，总体值就越小于个体相加之和。为

    什么随着人数的增加，团队的效率反而变得更低？

    例如，在著名的“拔河实验”中，随着参与拔河人数的增长，每个人所施加的

    力量却在减弱，而这种减弱的程度更是令人触目惊心。也就是说，很多集体完成一

    项工作或者任务的时候，集体的工作效率要比单独完成此项工作或者任务的效率低

    很多，这是集体惰化的体现。人和人没有扬长避短地结合到一起，也就没有相互成

    就的动机，于是产生懒惰的心理，使工作效率大幅下降。

    人数多并不一定代表工作效率高，因为还有特点搭配、执行力等问题。通过有

    效地利用资源，协调各部门、人员的工作，快速完成生产或者工作目标的能力就是执行力。1+1的结果往往也代表了执行力的数值。对于一个团队来说，必须要用制度

    保证所有的员工合并到一起所迸发的力量比个体力量相加之和更强。

    如何才能实现这个目标？

    首先，明确分工，把每个人的优势结合起来。比如华尔街这家公司在交易员身

    边安排了一位市场调查和分析人员，一个做买卖决策，一个提供情报和数据支持，两人搭配的效果大于各自单打独斗。一家企业中之所以会出现组织的内耗，最直接

    的原因便是没有明确的分工，员工不清楚自己所担负的工作内容或者责任，也不知

    道该和谁对接。这样一来，员工的优势是封闭的，无法跟同事链接，不能形成一个

    整体。用制度做好分工，在检查员工的工作效率时就有据可依，进而找出团队内部

    拖后腿的“害群之马”。

    其次，互相成就的内涵之一，是制度要对激励保障到位。我们动员员工时总喜

    欢说“你们要互相成就”之类的话，从而点燃团队的气氛。但是不要急着为你自己

    的话感动，因为员工未必就真心信服——绝大多数员工并不相信上司的这类“鬼

    话”，除非能看到有形的好处。比如，公司在制度中写明了如何互相成就(人人为

    我，我为人人)，这么做能得到什么样的回报。这是激励制度的内容，你对钱的分

    配没有规定，就很难驾驭优秀的人才。人们在工作中互相帮忙，最终还是为了获得

    物质或者精神的激励。工资、奖金、价值观的实现、被尊重、满足感等，都可以在

    一定程度上成为“互相成就”的结果。企业要把这些东西写进制度，鼓励员工的团

    队精神，让他们精诚合作。

    最后，强化组织沟通，在员工和企业间建立沟通制度。在具体的工作中，员工

    与员工之间、上级之间以及各部门之间产生冲突是不可避免的。如果这些冲突无法

    在制度层面得到合理的解决，就会造成组织的不团结和内耗。人们的不满情绪逐渐

    积累，产生越来越强的沟通障碍，对团队的工作效能便会产生不利的影响。通过组

    织层面的沟通，本着求同存异的原则，在人和人、人和公司间建立高效的沟通制

    度，促进团队成员的互相了解，矛盾就很容易被化解，方能保证1+1=2，甚至

    1+1>2。

    四、制度要针对员工的个性，提供“非常规策略”∣用富有弹性的制度，开发人才的潜能∣

    对于管理中的“非常规策略”，也就是制度在设计和实施中的弹性空间，许多

    经理和主管的认识并不十分清晰。比如人事和财务的管理中，不符合制度规定但又

    能为企业带来好处的行为，是应该倡导还是禁止呢？如何在制度上留出弹性，保障

    人才能发挥出他们的价值，为企业创造利益？

    我们通过“猴群实验”来探索在管理一个团队时要关注到哪些“不能一刀

    切”的现象。在猴群中，当一只猴子去碰触香蕉的时候，总会受到猴群的攻击。香

    蕉代表着制度的惩罚，谁敢觊觎即与制度为敌，也自绝于团队。因此在这种现象

    中，我们可以将去碰香蕉的猴子的行为理解为员工的自由行为，是某些员工的个

    性，而猴群的攻击可以理解为监督者的约束行为，是管理者和制度的体现。

    从这个实验中我们看出，一个组织的管理者从以往的经验中建立起一套适合企

    业发展的管理理论和制度，用来指导、约束员工的行为，这种做法在大部分场景中

    会给企业带来利益并减少损失。但是我们也要体察到，当管理者盲目地限制员工的

    一切自由时，就很容易使他们失去冒险的精神而产生不利的影响。员工的“自

    由”在团队中也体现为他们互不相同的个性，有所区别的业务方法，制度的设计者

    很难一一兼顾。对高高在上的管理者而言，多数时候并不会有心情考虑到如何给员

    工的个性提供空间，除非有的员工可以为企业赚到非常多的钱，管理者才愿意尊重

    他们的特立独行。

    本质：给予不同个性的员工“弹性的关注”

    在尊重员工的个性方面，谷歌的例子最具代表性。曾经在谷歌担任行政事务专

    员、现创立欧佩人力资源公司的霍华德·尼克形容说：“对严肃保守的管理者而言，谷歌的办公区就像马戏团，散漫无纪律，到处都能看到坐没坐相、站无站姿的懒散

    之徒。你一度认为自己走进了一所没有音乐的地下酒吧，但这却是谷歌的公司文化

    所允许的。”

    谷歌在尊重员工的天性方面给予了充分的制度的灵活性。从设计制度之初，就

    考虑到员工个性化办公的需求，容忍甚至鼓励他们用“最舒适”的方式工作。很多

    在其他公司严重违纪的行为在谷歌却是被宽容的，是写进制度里的。你不彰显个性

    反而会成为另类，这是由谷歌的价值观决定的。那么，如何通过制度的弹性给予员工充分适当的自由？这首先涉及我们对于制

    度的理解。制度的本质是什么？我们管人是为了约束员工(管人)，还是想释放员

    工(开发人的潜能)？平庸的制度尽一切可能限制人的活动，把人锁死在一个固定

    的区域，命令人用规定好的动作行走、说话和写字，任何越轨行为都将受到惩罚。

    培养出来的是亦步亦趋的木偶。优秀的制度则具有两种特性：

    第一，设定公司“需要员工做好”的任务，起到工作指导作用。

    第二，提供“员工做得更好”的空间，起到潜能激励作用。

    制度的本质不是要锁死人的个性，而是提升团队的工作效能。团队效能最终会

    以利润的形式体现。在“效能”面前，所有管制的欲望都要让位。企业只有允许员

    工依据自身的特点合理地安排自己的时间和工作方式，员工才能把任务完成好，为

    企业带来利润。抹杀个性的制度是活不长的。

    策略：为员工划分各自的“个性区间”

    “个性区间”这个概念应该这么理解：公司的制度就像一个蛋糕，从里到外划

    分了不同的区域，最里面是祝福语，中间是瓜果，最外面是奶油。祝福语代表着企

    业的文化、价值观等核心的部分，瓜果可以是草莓、蜜枣，或者是其他开胃的水

    果，完全视人的口味来定，外面的奶油是蛋糕的象征，蛋糕是不能没有奶油的，如

    同制度不能没有限制性的框架——“必须做什么”“不能做什么”等。制度涵盖人

    事、业务和财务的方方面面，将员工的特点与企业资源的分配紧密结合，发挥最大

    的效力。里面几层则可以根据个人的特点(口味)进行选择和搭配，符合企业和员

    工共同的需求。

    一般而言，从个性层面可以将员工划分为三类。

    第一类，稳重的员工。踏实肯干又少生是非的人更受管理者的青睐。这类员工

    服从管理，即使公司刻薄寡恩也很少抗议，习惯默默承受，追求长远发展，但是他

    们不具备很好的创新能力以及独自解决问题的能力，缺乏冒险的勇气，在很多重大

    事务上会失去方寸而无法应对。

    对于稳重类员工，制度要提供毫无保留的支持。比如，优先给予培训机会，帮

    助和加快他们的成长，确保稳定的薪资待遇(这是个性稳重的员工所看重的)。在工作分配上，这类员工忠诚、执行力强，适合帮助企业管钱，或者监管钱的使用。

    他们也往往代表着企业的绝大多数员工，是人心所向。制度如果冷落了他们的需

    求，必然会为企业带来灾难性的影响。

    第二类，张扬的员工。个性张扬的人一般工作能力较强，尽管有意外，但大多

    数这样的员工都具备很好的创新意识和愿意冒险的性格，在面对问题的时候总能大

    胆地提出自己的想法，是企业发展的巨大推动力，也是管理者的重要助力。

    然而，张扬之人总会有一些缺点。比如我行我素，协同意识不强，喜欢单打独

    斗，领导力弱，对工作条件要求苛刻。如果让他们管人和管钱，容易失去控制。在

    设计制度时，我们不能把他们纳入部门经理或项目主管的考察范围，因为他们总是

    无法很好地协同各部门及同事来实施企业的想法。他们适合作为具体的执行者从事

    难题攻坚。

    企业在设计制度时也需要花费一定的心思针对他们专门“立法”，比如限定某

    些才华出众但做事出格的人，防止他们的行为伤害企业的利益，监督这种员工的状

    态。在适当的时候，企业要有专人介入，调和他们与团队成员的关系。基本原则

    是，给他们做事的权力，但不让他们碰钱。

    第三类，复杂的员工。有些员工让上司“把不准脉”，我们可称之为“个性复

    杂”的员工。他们有的是非常优秀的人才，只不过沉默寡言，性情或孤僻或乖张，让人琢磨不清；还有的是口是心非、望风而动、身在曹营心在汉的投机分子。人才

    当然是受欢迎的，制度在任意时刻都向他们敞开怀抱。但对投机分子呢？制度的弹

    性就显得尤为重要。

    霍华德·尼克提供了两个好办法：第一，建议企业的人力资源部门设计“口碑投

    票制度”，遇有职位晋升时把员工的口碑得分纳入考察范围；第二，在企业的薪酬

    制度中加入和工龄有关的特别条款，工作年限越长、贡献越大的员工，忠诚度一定

    大都是经得起考验的，企业要让他们获得更大的经济回报，这样可以压缩投机分子

    的生存空间。

    我们不能指望所有的员工都能像企业的骨干那样做好自我管理，在管理者尚未

    举起鞭子时就做好工作、发现问题和解决问题。团队中形形色色的成员，有开朗

    的，踏实苦干的，也有投机的，城府极深的……无数种类型的员工决定了企业的制度不能是一块“钢板”，而是要有变通和富有针对性地设计一个刚柔并济的管理体

    系，把员工的个性与企业的利益融合到一起。

    五、制度要符合企业的实际情况，并预留改进空间

    ∣与时俱进的管理，才能获得人才的拥戴∣

    一位创业者曾经在天津创业，规模不大，公司仅有十几个人，但他雄心勃勃，制订好了自己的五年计划。他最崇拜的人是马云，所以他非常希望拥有自己的“十

    八罗汉”，从一开始便打造好一个特别团结且有战斗力的团队。公司成立之初，他

    学习20世纪90年代的阿里巴巴公司的管理模式，在招聘和用人等方方面面对“历史

    已证明有效”的经验照搬套用。比如阿里巴巴最著名的合伙人制度。他坚信自己在

    管理方面一定能成功，因为他像马云一样愿意与得力下属分享企业的未来。

    “这应该是最先进的管理模式。”他在公司成立后不久说，“在人事、财务等

    制度上，我都给了员工极大的方便，既然公司的资金有限，就得想方设法地激发员

    工的力量，我要让团队拥有一种积极进取的狼性。”想法很好，可后来他的公司在

    经营中“水土不服”。第一年年终结算时，亏损了两百多万元，而且业务骨干和管

    理层成员“溜”走了三分之二。第二年快到年底时，他最大的合伙人也想撤股走

    人。这意味着他创业失败了。

    这是为什么呢？

    第一，时代已经不同了。阿里巴巴成立时中国的互联网行业正处于起步期，作

    为率先进行制度创新的领头企业，阿里巴巴所吃到的市场红利足以维持它大步跨过

    艰难的襁褓期，完成后期的融资。但二十年后的今天，新瓶装旧酒的制度模仿注定

    失败。

    第二，行业不同。这位创业者的公司从事的既不是电商，也不是与IT技术应用

    有关的行业，只是一家与互联网相关的传媒企业，难以像当年的马云一样召集到那

    么多顶尖的人才。制度虽然是好的，可也需要有一批优秀的人才去拥戴才能落地生

    根。

    第三，管理手腕的差距。马云虽然值得学习，但不是每个人都能成为马云。制度的应用既需要合理的条款、匹配的环境和人才，也需要管理者自身具备相应的素

    质。这些因素加起来构成的便是企业的实际情况，制度必须适应环境。

    制度的实施要符合企业的现实，并且根据环境的变化随时修正。

    “猴群实验”在我们的生活中都有十分普遍的应用。比如，在人死后他的亲人

    或者朋友都会行叩拜大礼，与亡者告别。如果有一个人大摇大摆地走进灵堂，没有

    行叩拜礼，反而唱了一首歌，他就会引发其他亲友的不满。但如果你去问这些亲友

    为什么一定要行叩拜礼，为什么叩拜礼才能体现对亡者的尊重，如果那个人早就独

    自哭过了无数遍，在灵堂前的举动仅是为了兑现与亡者生前的约定，反而体现了对

    亡者真正的尊重，这难道也不行吗？很少有人能够回答这个问题。

    把这个场景换到企业的管理中，在灵堂高歌一曲的行为对应的是企业的实际情

    况。这个人兑现了承诺，对“企业”是有利的，平时不尊重亡者死后才装腔作势大

    哭一场、当众行叩拜之礼展示自己悲痛的人，就像企业中领导来了努力表现、领导

    一走立马打哈欠的家伙。前者是可以解决实际问题的制度，后者是表演式的空洞无

    物的章程。

    我们的制度要如何适应和解决这些问题？

    制度的设计和实施过程可以分为两类：一类制度负责发现并且解决企业运转中

    的各种问题，这就像实验中的猴子一开始会去拿香蕉的行为(制止错误，引导方

    向)，这是企业发展的关键所在，发现并能解决问题，企业才会得到发展，管理的

    意图才能实现；另一类制度则负责监督和改进，它要总结之前的经验(制度反

    思)，并对解决过程中出现的新问题做出反应，适应新的环境和变化。这就好比是

    让一些猴子受到水的喷洒、电击不让其他猴子再去碰香蕉的行为，这是对问题的修

    正改进，根据以往的经验做出最好的判断及选择。如果我们把猴子比作制度的实施

    者，你会看到两者之间存在许多相似之处。

    对管理者提出的要求是，制度导致的结果，会对员工下一次行为的发生产生影

    响。制度塑造员工对于企业人事管理和财务风格的认知，员工的反应又反过来督促

    制度的修正。这是企业管理中经常会用到的对管理者的考核方式——管理者是否能

    够紧密地结合现实，让管理制度跟上时代潮流，适应企业的发展。假如一个新政策

    的提出并没有给企业带来直观的好处，在长远的将来也没有很大的可能能有所回报，那么就可以判定这项政策并不具备好的效果，应该停止施行。

    在实际工作过程中，如果制度是僵化的、消极的，员工采用新的方式来解决所

    面对的问题就会得到“消极的对待”。管理者是保守固执的教条主义者，而员工有

    很强的创新活力，结果管理者就会冲突性地压制团队的创新精神，除非能调整制度

    来符合企业现实的需求。

    六、用制度管钱，要设定严格的权限

    ∣管钱需要双管齐下，实现人和制度的双重监督∣

    上海有一家企业存在这种现象：业务人员把未来一个月的用款需求报给经理，然后去财务部门批款。财务人员根据季度预算的额度，把三分之一的钱拨下去，再

    把业务人员的领款单进行存档。这个过程看起来没什么大问题，一线员工做业务需

    要钱，经理点头，财务审批，给了员工自由支配的空间，以免每笔支出都走一遍申

    请流程，听起来合情合理。但到了季度汇总时，经理发现有些地方不对劲儿了，因

    为业务量跟花掉的钱对不上，公司支出的钱有一部分并没有用到对应的业务上，纯

    粹为了花掉预算而在“制度允许”下消耗掉了“预算的上限”。

    经理的感悟是，他在制度上给了业务人员充分的自主性，相信一线员工的能力

    与操守，收到的回报却是“批多少花多少”。检查这些钱的去处时，公司也未能发

    现违规的地方。即使没有花到业务上，钱也是用于对公支出，业务人员没有偷拿一

    分一厘。制度一旦没有规定好用钱的权限和审批流程，就会出现这种“钱出了问题

    却找不到责任人”的情况。

    管钱，必须考虑到人的复杂性

    在三流的企业，管钱的方式往往是“人管人”，老板亲自上阵或安排嫡系，对

    钱的去向一刻也不放松，生怕有人把公款挪进自己的口袋。在二流的企业，管钱的

    方式是依靠制度，管理者不相信员工有主观能动性，把制度制定得严丝合缝，滴水

    不漏，用质疑、不信任、惩处的动机监控钱的去向。以上两种是错误的极端行为。

    在一流的企业，管钱需要从人的复杂性角度出发，既要有一对一负责的“人管

    人”制度，也要有严谨的制度，划分权限，实现人与制度的“双重监督”。要点：必须把人的主观能动性与制度的严谨性结合起来，发挥人和钱的战斗

    力。

    对员工用钱的限制过于严格是不行的。有一家公司的业务经理曾说过，他们公

    司的财务流程相当烦琐，拿一分钱出来也要经过至少三个部门、五个不同的人签

    字，缺一个人签字事情就办不成。有一次，他跟客户谈好了一桩条件相当优惠的合

    作，对方愿意做出较大的让步，但需要在短时间内完成付款。他兴奋地递交了合同

    和款项申请，足足等了两个礼拜才拿到所有的签字，这就违反了与客户的约定，最

    终也失去了这桩生意。

    这表明，用制度管钱时要在权限与灵活性之间找到平衡，实现由严格的流程多

    重监管的同时，也要充分照顾到企业的实际利益，发挥员工的主观能动性，在特殊

    情境中赋予员工灵活决定的权力。

    最好的管钱方式：审批权限和签字权限相结合

    例如，主管财务的副总按照公司的授权来审核月度、季度和年度预算，也就是

    批准预算和事后的查账，但他不要插手具体的费用审批，具体业务的费用审批权可

    以下放到部门主管的手中，与一线员工形成直接对接，满足业务的需求。

    部门主管有直接决定的权力，在公司授予的审批额度范围内，他可以审批部门

    内的任何资金计划，简化业务的流程。一旦用钱出了问题，他就要承担对应的责

    任。他有审批与签字权，但部门的财务人员同样有最后的审核与签字权，形成两人

    的互相监督。财务人员需要看到用款明细(合同等)，才能签字和放款。

    在部门的上面是财务总监，他对主管的副总或总经理负责，行使的应该是预算

    审核与部门审批的监督职能，但他不需要有审批权限，以免延长流程而耽误时间。

    财务总监的主要任务是对企业资金账户的管理、内部资金的调配、财务凭证的审

    核、融资和投资方案的审核，以及对公司会计账目的审核等。通过审核与签字制度

    的结合，保证企业的每一笔钱用到该用的地方，发挥每一分钱的最大价值。

    七、用制度管人，要考虑人性的差异

    ∣尊重员工的个性差异，灵活地使用制度∣工作管理中，“自由”是一个敏感词，管理者不想听到这个词，但要想管好团

    队，适度的自由空间是必须向员工开放的，这可以发挥员工的创造力，并且能够持

    久激发团队的工作热情。

    人性的差异无处不在，在管理中也一样，员工不可能因为工作环境的要求就改

    变自己的个性化需求。作为管理者你一定已经发现，处处受到企业约束的员工，总

    是处于自己的不适区内，时间长了员工采取的便是消极的工作态度，工作效率会一

    直维持在一个“不让你失望但也不会让你欣慰”的水平。这样的员工好像时刻都处

    于一种紧张的状态中，因为你随时都可能对他下达命令以及安排新的工作。他口头

    服从你的命令，也十分遵守公司的制度，但他执行的效果不尽如人意。你觉得他是

    一个难担大任的下属，可又不至于下决心换人。当很多人都处于这种状态时，说明

    你需要重新审视团队的管理制度了。

    如果一个能力出众的员工也受到不合理制度的约束，他的很多个性化需求得不

    到满足，你会发现，他的才能会渐渐地变得不那么突出，他的工作能力也会逐渐下

    降——在环境和制度的双重“挤压”下，他好像完全变成了另外一个人。这是典型

    的逆向改造，坏制度会将良币变成劣币。如果你对员工消极的变化感到不解，那么

    一定还没有发现这正是你一手造成的。

    不能限制员工必要的自由

    个性化的需求和适当的自由对于员工有非常重大的影响。这就好比是一个优秀

    的赛车手，如果教练颁布的比赛规则总是约束他的路线或者创造性的比赛策略，他

    本身的天分就会渐渐地消失。教练也会产生这样的想法：“我一直以为他是一个有

    潜力的赛车手，不过现在我发现我错了，他其实是个庸才。”这的确是教练的错

    ——他可能亲手毁掉了一个优秀赛车手的前程。

    当然，这并不是说企业就必须无条件地尊重员工的个性差异，把人性因素作为

    管理的第一考量，或者说给予员工的自由程度越高越好。不适当的自由程度就像是

    一种放任，会使员工失去前进的方向，最终导致管理的失败，给企业带来损失。重

    要的是，对不同的员工要有区别性的对待，适当的自由程度才能满足员工工作和职

    业发展的需求，激励他们为企业做出贡献。

    不能约束员工能力的成长员工的成长就是企业的成长。我曾在一次管理论坛上说过一句话：“一家企业

    赚不赚钱，能不能长久地赚钱，最有说服力的指标是这家企业员工的成长指数。员

    工能力成长很快，企业就能赚钱；反之，即便现在盈利，未来也是不被看好的。”

    我们的制度既然要在人和钱中间找到平衡，就必须照顾到不同类型的员工，让

    企业中的每一种人都能在管理中汲取营养，变得优秀和强大。拥有越来越多优秀和

    强大的人才，企业的前景才能被看好。

    对于稳重型的员工来讲，因为他很少具备自主发挥和创造性地工作的能力，所

    以公司的管理制度要在一个循序渐进的过程中逐渐引导他的成长，激励他发挥内在

    的有创造性的天性。这就好比是一个只会开车而对赛车没有很多了解的人，如果教

    练总是一味地放纵他，给他充分的自由，他很可能会因为操作失误而导致“车毁人

    亡”的后果。

    对于能力较强但个性张扬的员工，他有能力，但所欠缺的是与各部门、同事的

    沟通以及一定范围内的管理才能，公司在制度上应给予他们部分创造性工作的自

    由，但同时要时刻地关注他们的发展态势，及时地给予指引、纠正或者帮助。这就

    好比是一个车技很好的赛车手，他有着很好的赛车技巧，但他喜欢剑走偏锋，有很

    强的冒险冲动，教练如果给予很多的约束，他的才能很可能被磨灭。但是，当他出

    现原则上的失误或者产生问题时，教练一定要及时地给予指正，这样他才能真正地

    朝着一个杰出赛车手的方向发展。

    制度往往在企业的管理层面扮演着“权威”的角色。制度喜欢将人和钱牢牢地

    握在自己的手中，不容许任何“例外”。但是，人们对于制度所带来的权威的理解

    经常停留在一种盲目认可的状态，缺乏灵活的认识和改造制度的主动性。管理者自

    身应该有着极为明确的态度，以现实的情况为基础，并借助某些有力的现实条件，根据事态的发展，对制度的设计和使用做出合理的选择，以实现制度的管理效果最

    大化。

    章总结

    ◆当企业的规章制度被员工打了差评，员工不认可，不重视，制度便形同虚设，没有了黏力。一项好的制度必须可以“黏”住员工，起到积极的建设性的作用，将团队内的成员聚成一个坚固的整体，这便是制度的黏性。

    ◆看似很高深的技术和很复杂的任务，都是通过一个个简单的流程来完成的。制

    度的任务是将与工作有关的所有事情分解成简易的步骤，简化成人人都能看懂的东

    西，给出操作规范和应该遵守的原则，让团队成员可以一目了然。

    ◆1972年，华尔街的一家投资公司出台了一项制度，规定凡是在交易时间，交易

    员必须与一名市场调查人员搭伙工作，形成一人交易、一人分析的搭配模式。这项

    制度出台以后，该公司的利润在一年内增长了32 %，项目风险率下降了42 %。从这

    以后，华尔街从事证券、期权和基金投资的公司纷纷采用这一制度。在此之前，每

    家公司都有交易员和调查员这样各自领域的人才，但只有用制度的方式把他们“拼

    接”到一起，他们的能力才真正实现了“1+1”>2。

    ◆制度的本质不是要锁死人的个性，而是提升团队的工作效能。团队效能最终会

    以利润的形式体现。在“效能”面前，所有管制的欲望都要让位。企业只有允许员

    工依据自身的特点合理地安排自己的时间和工作方式，员工才能把任务完成好，为

    企业带来利润。抹杀个性的制度是活不长的。

    ◆制度导致的结果，会对员工下一次行为的发生产生影响。制度塑造员工对于企

    业人事管理和财务风格的认知，员工的反应又反过来督促制度的修正。这是企业管

    理中经常会用到的对管理者的考核方式——管理者是否能够紧密地结合现实，让管

    理制度跟上时代潮流，适应企业的发展。

    ◆在三流的企业，管钱的方式往往是“人管人”，老板亲自上阵或安排嫡系，对

    钱的去向一刻也不放松，生怕有人把公款挪进自己的口袋。在二流的企业，管钱的

    方式是依靠制度，管理者不相信员工有主观能动性，把制度制定得严丝合缝，滴水

    不漏，用质疑、不信任、惩处的动机监控钱的去向。以上两种是错误的极端行为。

    在一流的企业，管钱需要从人的复杂性角度出发，既要有一对一负责的“人管

    人”制度，也要有严谨的制度，划分权限，实现人与制度的“双重监督”。

    ◆处处受到企业约束的员工，总是处于自己的不适区内，时间长了他采取的便是

    消极的工作态度。他的工作效率会一直维持在一个“不让你失望但也不会让你欣

    慰”的水平。这样的员工好像时刻都处于一种紧张的状态中，因为你随时都可能对

    他下达命令以及安排新的工作。他口头服从你的命令，也十分遵守公司的制度，但他执行的效果不尽如人意。

    第二章 用公正树立权威——管理的失

    败，总是从“不公”开始

    一、我们的管理为什么会失败

    ∣管理者的不公，会让团队结出“失望”的果实∣

    有一位华东地区的企业老总，姑且称他为S总，他拿到MBA学位有7年的时间了，这意味着他研究管理至少7年了，拥有自己的企业和团队，一度获得过当地的“十大

    优秀企业家”称号。人们很难想象有这种履历的人会不懂得管理，可事实上他的确

    是一位失败的管理者。

    用他自己的话说：“我非但没管好人，也没管好钱。”从2017年6月起我接触了

    解他的经历到今年3月共计9个月的时间内，我看了大量的一手资料：战略计划、管

    理日志、部门制度、企业事件表、人员进出汇总、会议记录等，发现了一个严重的

    问题：S总在各个方面都做得几尽完美，是制度设计大师，是激励好手，也是财务

    行家，但他不是一个处事公正的人，在人和钱两大方面均没有做到起码的公正和公

    平。

    我从他的一名下属K经理的口中听到了一个故事，在某年的年底绩效评核时，考

    核部门给销售部的一名员工打了-3分(在该企业的绩效制度中，-3分说明不仅无钱

    可拿，还得从工资中罚掉3千元)，可见这名员工的业绩有多差。这名员工的工作表

    现的确也很一般，考核部门是就事论事。S总听说后驳回了考核部门的决定，他

    说：“这个人是我重点培养的，第一年先让他历练一下，表现不好很正常，不要伤

    了有潜力的新人的心!”但这年度的另一个部门的一名员工也是-3分，他就没有这

    么好的运气了，同样作为部门公认的有潜力的新人，工作表现差不多，却并未得到S

    总的“法外开恩”，乖乖地交上了3千元现金。

    这件事情传出后，人们纷纷私下议论，一致认定那个幸运的家伙是S总的亲戚或与S总有着“不可告人”的关系。对员工一碗水端不平，这就是不公。

    “不公”就像一个埋藏在体内脏器深处的大动脉旁的肿瘤，起初问题很小，员

    工零星抱怨几声，管理者亦不以为意。但这些很小的问题日积月累，如同肿瘤生

    长，导致的后果便极为严重。慢慢地，肿瘤将压迫到大动脉，再挤压主要器官，企

    业这个本来健康的身体很快就会发病，有时甚至是突然发病，不给管理者预防和改

    正的时间。病来如山倒，病去如抽丝。并且，管理者通常也意识不到是自身的错

    误，经常病急乱投医，花大笔钱却解决不了根本问题。

    其他方面不完善，企业还可以慢慢成长，通过引入优秀人才、借鉴成熟模式等

    方式逐步解决。但“公正”不可以。如果S总在管理中做不到最起码的公正，企业很

    可能在短时间内就遇到极大的危机，死在成长的关键期。因为“公正”是与对人和

    钱的管理息息相关的核心标准，关乎所有人的权益。管理上的不公会造成团队内部

    在机会、资源和资金分配上失衡，出现“能者少得、劳者少得”的现象。S总的处事

    方式在企业中并不少见，不少管理者或多或少都有偏爱“自己人”的迹象，这是管

    理的大忌。

    我们的管理为什么会失败？作为一个人们时常挂在嘴边的问题，它的答案五花

    八门。失败是经营管理中的常见现象，重要的是能不能总结失败的原因，从中吸取

    经验教训。管理者可以不懂国际上最先进的管理模式，也可以不明白高效的财务制

    度是如何运转的，但一定要理解人和钱之间那一根最要紧的生命线，也就是管理者

    能否用相同的标准对待自己的员工，让他们能公平地站在同一起跑线上竞争。这涉

    及一个团队的凝聚力，也深刻地影响着企业的未来。

    (1)公司的管理作风是怎样的？对待员工你是否一视同仁，做到了基本的公

    正公平？

    (2)做到一时的公正、某些事上的公正很容易，长期的和所有的事情都保持

    公平公正呢？

    管理者需要认真思考自己在这两个问题上的表现，扪心自问，探究死角，想想

    有哪些是自己疏忽掉的、员工却十分在意的“不公之举”。越是小事就越容易在员

    工的心中留下疙瘩，怨气的种子慢慢发芽，最终会长成一棵参天大树，你会看到上

    面结的全是失望的果实。本章将从不同的方面与读者一起探究如何成为一名公正的管理者，以及公正是如何影响管人和管钱的。

    二、下属期望从你身上看到什么

    ∣员工最看重的是能否公正地“劳有所得”∣

    我在30岁时开始了自己的管理生涯，在美国工业城市匹兹堡的一家和铁矿石进

    口有关的企业担任行政主管，32岁去了芝加哥一家农产品公司出任出口部门的经

    理，一直到36岁才离开，之后到华盛顿为一家世界五百强企业的几十名部门主管做

    业务指导。我在管理方面的导师巴博萨(匹兹堡钢铁公司明戈章克申工厂的高级副

    总裁)给我分享了一些管理智慧，使我得以在团队中左右逢源，充分理解员工的想

    法，并能给予正确的引导，建设执行力，实现企业的目标。巴博萨是这样说的：

    “如果你想和有能力的人谈话并说服他们，你要提出那些对他们很重要的问

    题，这样才能让谈话变得有意义。如果你讲的东西不是他们想得到的，在他们看来

    你不过是在胡说八道罢了。为了让辛苦的员工把我当回事，我意识到必须首先给别

    人的生活带来价值，特别是公正的价值，员工必须在你身上看到刚正不阿的原则，这能使他们坚定地跟从你，因为他们的付出不会白费，你能给予其应有的回报，无

    论职位的晋升、精神的安慰还是金钱的奖励，他们的每一滴汗水都是值得的。这样

    管理者才能和他们建立崭新和持久的关系，并让这种关系变得富有意义和目的。在

    工厂，我像对待家人那样对待员工，我是一位从不偏袒任何人的家长，我想让员工

    明白我的意图是真诚而负责的——如员工有贡献，我会立刻为他们主持公道，绝

    不拖延，员工也回馈给我大量的机会，这是我善待他们的回报。我总是表现出自己

    的不偏不倚，逐渐构建起正直可信的名声。这种类型的关系正是员工所渴望拥有

    的，也是管理者要达成的状态。”

    回忆起来，巴博萨的观点体现的正是员工对于上司的最大期待。十几年来，我

    曾经和许多杰出的公司管理者一起工作，我发现最优秀的管理者、远见者和先行者

    总是拥有最为公正的管理作风，并把这一点视为至高无上的荣誉，绝不让个人恩

    怨、喜好或冲动等因素影响自己的判断和行动。他们让员工觉得公正在企业的计划

    中是不可或缺的，企业看到了员工的努力，也随时准备兑现承诺。

    当你有机会展示自己的公正时，员工就愿意让你了解他们个人生活的详情，心中的想法，正待开发的优势，关于未来的目标等。员工会对管理者表现出高度的服

    从，为企业赚更多的钱。只要你公正地对待人，就能把钱管得很好，这是不可分割

    的关系。

    最高效的管理者们总是在这样做。公正的管理作风不是任意地使用权力或者施

    加影响，而是在和风细雨地执行既定规则的过程中让人感到你的强大和客观的存在

    感，仰视你的权威，接受你制订的标准。对那些有意滥用影响、不公地处理人和钱

    的事务的管理者而言，他们的权威总是昙花一现。

    员工最看重的是能不能“劳有所得”——得到公正的对待

    请先放下书，想一想员工对你有什么期待(是否沟通并且达成一致)，再对照

    一下自己的管理作风，看是否与他们的期待保持高度的一致呢？

    你的管理风格对周围的人产生了积极的影响吗？

    你能积极地、不加以区分地分享和创造机会给所有的员工吗？

    你总是能让员工受到尊重、对公司满怀希望吗？

    你能否与不同类型的员工平等交往，不在意他们的等级和头衔？

    当你走进会议室时，员工是否盼着会议立刻结束？

    你能否有效地激励别人，受到员工的喜爱并且值得信赖？

    是否员工不需要和你建立融洽的私人关系就能得偿所愿，或相反？

    你是否拥有一套公正的标准来吸引、驾驭和凝聚员工？

    以上问题的答案关乎你在员工心目中的“公正指数”。上到亲近的秘书、助理

    人员，下到不起眼的文员，都会对你进行衡量，从而得出一个“公正指数”，衡量

    的标准就是你对待他们的态度。在员工看来，一个处事不公的管理者绝对无法满足

    自己的期待，因为作风不正的人会如何对待自己是充满变数的，这会助长团队的不

    正之风。一些人琢磨着怎么讨好你，成为你的“宠臣”，另一些人则会考虑离开。下属渴望在工作中可以“劳有所得”，这种渴望甚至体现在“每一分钟的加班

    费”的计算上。对团队的主管而言，管理作风不是指你如何与难缠的客户达成商业

    交易，或是展示学识、能力和技巧，而是你能在内部的人事和财务管理中向员工展

    示人格魅力和“品行分”，你要将自己作为一个健康的品牌进行打造，赢得员工的

    尊重，满足他们合理的期待。这种作风是随着时间的推移在言行举止、行政管理与

    绩效分配中逐渐形成的，要求你自信、自知、自明以及能客观中立地处理每一件和

    人、钱有关的业务，也要求你成为一名优秀的聆听者，能迅速地把握员工的心理，知道他们在想什么，接收他们的不满，化解他们的怨气。公正的重点不在于你，而

    在于员工。一个具有公正作风的管理者自然会不断地得到与员工建立互信关系的机

    会，加强团队对他的信赖。

    公正与个人品行有关，但要体现于制度

    我们可以花一点时间来观察一下世界上最有影响力的领导者，像比尔·盖茨、奥

    普拉·温弗瑞、沃伦·巴菲特、柳传志、任正非等，是什么让你想进一步了解他们，无

    论你是否喜欢他们？是他们身上的管理作风所造就的独特魅力。一位公正的管理者

    必然是一个品行优秀、受人尊敬的人。这就是为什么我在管理论坛或与企业家座谈

    时总强调一个原则：

    当我们要为部门选择一名管理者时，考察他的第一点就是他的个人品行。这决

    定了他能否公正地对待人，处理钱。这条原则关系到部门的生死存亡。

    比如，有的人尽管能力很强，但他一旦掌握公司大权，就会假公济私，任用心

    腹，排斥他人。我还见过有的公司干部挪用团队经费、无故缩减扣除下属奖金，揣

    进自己的钱包。类似种种行径都属于品行问题。一个品行不良的人管理团队，后果

    是非常可怕的。

    但需要提醒的是，某些人拥有很重要的职位，也并不意味着他们一定拥有相应

    的品格或是公正的初衷。许多品行高尚的管理者也并不能总是“将公正进行到

    底”，良好的管理作风只靠个人的品行是无法持续下去的。我们必须将制度和管理

    者个人作风结合起来打造团队的风气，为员工提供一个公正的环境，满足他们对于

    领导者的期望。归根结底，这也与本书在第一章讲到的制度息息相关，要让人是公

    正的，首先就得订立公正的制度。三、分钱不公，优秀人才便会离心离德

    ∣要敢于给人才机会，也要舍得给人才分钱∣

    公正体现在分钱上，要看你是否能够让辛苦付出的手下得到他们应得的回报。

    特别对优秀人才来说，当他们为团队贡献了自己的才华时，管理者一定要舍得给他

    们“分钱”，不要吝啬。如果分钱不公，团队中的重要成员就会与你离心离德，早

    晚都会离开，你的事业也就做不起来。

    实现公正，首先要有一颗愿意分享的心

    从前有一个穷人，他吃不饱穿不暖，跑到佛祖面前抹眼泪，说自己生活是多么

    艰辛，天天累得半死也挣不到几个钱。他一边哭一边抱怨：“这个社会如此不公，为何富人悠闲自在，坐收巨利，穷人就应该吃苦受累？”佛祖问他：“要怎样你才

    觉得公平呢？”穷人答：“要让富人和我一样穷，干一样的活，如果他还能富起

    来，我就不抱怨了!”

    佛祖满足了他的愿望，把一位富人变成了和他一样穷的人，并给了他们每人一

    座煤山，挖出来的煤可以卖掉换钱，限他们一个月内将煤山里的煤挖光。穷人和富

    人的起点是公平的，穷人从小干惯粗活儿，挖煤这活儿对他来说是小菜一碟，当天

    很快就挖了一车煤，卖掉以后用钱买了好吃的，回家给老婆孩子改善生活。富人就

    不行了，平时没干过重活儿，一上手便累得满头大汗，挖一会儿就得歇一会儿，用

    了两倍的时间才勉强挖满了一车，卖掉后给自己买了点食物，余下的钱就都留了起

    来。

    第二天一大早，穷人又兴奋地过来挖煤，却看到富人从集市上找来两个身体强

    壮的穷人替自己挖煤，富人站在一边指挥。只用了一个上午，富人就挖出了两车

    煤，卖掉以后又雇了几个苦力。一天下来，他用换到的钱给工人发工资，剩下的钱

    存起来，利润比穷人自己干多了好几倍。

    很快一个月就过去了，穷人的进展缓慢，只挖了煤山的一角，换到手的钱除了

    满足一家人的衣食住行，基本没有剩余。富人却早在一支工人团队的帮助下挖光了

    煤山，赚了不少钱。富人用这些钱投资做买卖，很快就变成了更有钱的富人。甚至

    跟着他干活的那些工人也比这位穷人有钱。成功管理者和失败管理者的对比就像故事中的富人和穷人，研究两种人的思想

    和行为模式，可以发现他们对待人才与金钱的态度是截然不同的。要管好我们的团

    队，就得像一个大度的富人那样，敢于给人才机会，舍得给人才分钱。与你分享的

    人越多，聚拢的优秀人才就越多，事业成功的机会也就越大。

    用书面的承诺保证权益，用行为的公正留住骨干

    许多管理者是口头承诺的高手，实际行动却跟不上，说过的话转眼就忘。一名

    不公正的团队主管往往也是不守信用的，比如答应的升职转眼就忘，承诺的奖金迟

    迟不发。

    在早期的行政主管生涯中，巴博萨曾对我传授过两条吸引优秀人才的原则：

    第一，为他们提供一份书面契约。

    第二，要让他们看到你从不延迟的行动。

    巴博萨说：“答应给员工兑现的东西，必须提前写在纸上，成为契约，并让它

    有制度依据。如果制度没有规定，你可以不给，也可以不许承诺。但写进制度的就

    必须兑现，哪怕你承诺把利润的大部分发给员工，而你只能拿到十分之一，也要毫

    不犹豫、及时与足额地分给他们。这样才能为你换来团队的死忠，为你打造强大的

    领导能力。”

    管人和管钱，本质上都是管理和分配资源，职位、机会、绩效、红利等都是资

    源。分钱的公正可以换来管人的高效，赢得人才的忠诚。我们要公正地制订和遵守

    分配的标准。“公正”不能仅停留在书面上，还要付诸行动。没有书面契约(制度

    保证)，公正就是无源之水；没有及时兑现的行动，公正就是骗人的幌子。这两条

    原则任何一条的缺位都会造成团队的困惑，使管理者与员工之间产生不可弥补的裂

    痕。

    四、如何处理符合原则却伤害团队利益的行为

    ∣不要用对一个人的不公，换取对大部分人的公正∣

    通常情况下，制度的出发点是维护团队的利益。但在一些特殊的问题上，两者却未必能达成一致。比如当市场发生突变时，销售部门的员工仍然按照公司的既定

    计划和惯例与客户签下了合同，给公司造成了损失，影响到了整个销售部门的业

    绩，作为经理如何处理他的这种行为呢？

    山东一家化工品企业的销售主管朱先生就遇到过这种情况。2016年4月中旬，化

    工原材料的价格突然波动，几天时间便上浮了2.3 %，企业成本随之上升。朱先生的

    一名下属小刘之前已经与外省的一家公司谈妥了产品价格，但还没有签订合同。朱

    先生赶紧打电话通知小刘，要考虑成本的变化，将价格做合理的提高。电话没有打

    通。等小刘回电到公司时，他和客户的正式合同已经签字了，白纸黑字，无法反

    悔。

    朱先生非常愤怒：“平时我是怎么教你的？早就叮嘱你要眼观六路，耳听八

    方，随机应变!一旦有机会，就要追求利益最大化，这是我们跟客户打交道的根

    本，你学了这么久，还是没学会吗？”

    销售部门的其他人也很不满，这么大的一单生意关系到每个人的奖金，纷纷责

    怪小刘不懂得变通，说他缺心眼。有的人要求朱先生罚小刘的钱，还有的人希望朱

    先生把小刘调走，不要让他留在销售部耽误大家赚钱。

    小刘很委屈地说：“我明明是按照部门的谈判守则做的，没有违反哪一条啊，为何要处罚我？培训时经理也告诉了我和客户的谈判流程，先议价，再立约，我想

    价格既已议好，不及时签约可能客户会另找他人，就按约定的时间签了，谁能想到

    一夜间原材料成本上浮这么多。”

    团队民怨沸腾，纷纷要求处罚他，小刘却表示不服，这时管理者应该怎么做？

    如何处理才是公正的？遇到这样的事情总是很棘手，因为员工并未违反公司的规定

    和与客户合作的一贯流程，小刘完全是照章办事，符合他从培训中学到的，也符合

    契约精神。至于“随机应变”与否，主管可以认为他能力不足，却不能因为他未处

    理好突发情况、损伤了团队利益而惩罚他。

    朱先生当场做出了决定，罚了小刘一个季度的奖金，大概六千多元。和公司多

    付出的几十万元成本相比，六千元是小钱，可对小刘来说却是一笔巨款。他觉得上

    司不公，公司文化有问题，写邮件、打电话往上反映，这件事情闹大了，以至于需

    要企业的一位副总介入。这位副总了解完事情的经过，把朱先生叫到办公室，狠狠地训斥了一顿。

    副总指出了两点：

    第一，小刘遵守了公司的业务流程，罚他是没有道理的，他肯定觉得不公。罚

    了他也会引发蝴蝶效应，别的员工遇到其他情况时，会不会有顾忌？为了赚钱，是

    不是就要破坏公司的业务流程？长此以往，还有人把公司的规定放在眼里吗？况

    且，随意改变已经与客户议定好的价格，对公司的形象也是莫大的损害。

    第二，作为部门经理，用对一个人的不公，换取对大部分人的公正，本身就是

    一种不公正的行为。管理者要就此事的经过和大家共同探讨，吸取教训，根据规定

    和条文处理，而不是通过处罚一个人来平息众怒。长此以往，管理者很容易被团队

    的民意绑架：到底是你在管理，还是你在替大多数员工管理呢？管理者就成了不折

    不扣的傀儡。

    这位副总说得很有道理。我们会发现日常管理中不够冷静的主管们经常采

    取“取悦多数人”的方式，为此不惜违规。他们害怕违逆众人。事实上，尽管一名

    员工的行为给团队的利益造成了损失，但只要他的行为是符合原则的且严格按照企

    业的规定在走，管理者就不能处罚他。

    遇到这种情形时，我们应该反思的是“原则是否正确”，有没有需要改进的地

    方。无论原则是对是错，做了这件事的员工都没有错。即使团队的利益受到了损

    害，管理者也要从更新业务流程、填补漏洞的角度解决问题，这才是公正的处理方

    法。

    五、才能、贡献和资历不是免死的理由

    ∣任何人犯了错误，都应该受到公正而不留情面的处罚∣

    我们知道任何人触犯了企业的规章制度，都要受到处罚。管理者执行这些条款

    时不应看人下菜碟，而要同等对待。但在执行的过程中，管理者总会碰到一些特殊

    的情况：有些人虽然犯了错，但他才华出众，是公司重点培养对象；他贡献很大，是公司或部门的摇钱树，为了赚钱不能动他；他资历很深，是公司的元老，是创业

    团队的第一批成员；等等。对这些人的处罚十分考验管理者的智慧，因为其他人都在看着你，看你是否能够一碗水端平。

    我的建议始终不变——任何人触犯了公司的规章制度，都要受到相应的而且是

    及时的处罚，无论他是重点培养的骨干还是元老，都不能有免死金牌。也不用管这

    个人对公司的贡献有多大。在第一章中我们讲到了制度的灼伤原则，它是最基本的

    管理原则之一，同时也是公正地维护团队秩序的重要保障。灼伤原则包含了警告性

    原则、致性原则、及时性原则以及公平性原则四个部分。从这四项原则的执行中，我们可以处处看到公正的标准。

    第一，燃烧的炉子是火红的，不用触摸就知道炉子是热的，会灼伤人，这就是

    警告性原则。

    第二，只要碰到火炉，就一定会被灼伤，这就是致性原则。

    第三，只要碰到火炉，立马就会被灼伤，这就是及时性原则。

    第四，不管什么人、什么身份，只要碰到火炉都会被灼伤，这就是公平性原

    则。

    2004年，我和公司的第一位合伙人罗德格里曼共同设立了一个培训项目，组建

    了项目团队的第一批成员共6名，有2名华裔和4名美国人。其中，一名叫怀特的员工

    负责团队初期最艰难的工作，寻找合适的办公室，联络企业和完善培训架构。项目

    提前三个月步入正轨，他功不可没。怀特后来顺利成为项目主管，又升职为更大的

    部门的项目执行总监，直至进入管理层，两年内连升四级，是公司所有员工的榜

    样。

    2008年，怀特主导的一个项目因为他自己的失误功败垂成，不仅未能实现运营

    目标，还遭到了客户的投诉，客户威胁说要起诉公司，要求公司对其进行赔付。按

    照公司的规定，怀特必须承担责任。但如何处理他，罗德格里曼与我有了巨大的分

    歧。罗德格里曼觉得可以让怀特戴罪立功，毕竟怀特是公司的老人，有能力，又为

    公司做出过不可磨灭的贡献。罗德格里曼的建议是，扣罚怀特当年年薪未结部分的

    三分之一，以示警告。

    我非常反对这种对“特殊人物”法外开恩的做法：“假如我们不能按公司的规

    定处理这件事，处罚这个人，下面的员工会怎么想呢？他们会看到一个不管做错什么都只会罚酒三杯的特例，进而看到一家区别对待员工的公司，看到我们这种不公

    正的管理者，他们会失去信心。将来他们犯错的时候，公司难道也要宽容地放过

    吗？这会毁掉我们的事业。”

    在我的坚持下，最终按公司的制度规定将怀特降职，怀特一夜间便从管理层成

    员(高级副总裁)掉到了培训部助理的位置上。培训部助理的工作十分辛苦，所有

    的杂活儿累活儿都可能交给他。我就要让他明白：

    在公司，任何功劳和资历都不能作为免罚的资本，要让其他员工看到，当你犯

    了错误时，除了自己努力改过之外，没有什么东西可以保护你。

    在企业管理的过程中，危害制度权威的行为就一定要受到相应的惩罚，这是制

    度之于企业的重要性发出的要求。老板自己也毫不例外地应该以身作则。我们行使

    权力要一致，不区分员工的地位、资历和能力，一律公平对待，这样才能保证制度

    在一个公平公正的环境中对每一名员工产生同等的威慑作用，进而有效地管理并且

    引导员工的行为，促使员工敬畏制度而不存侥幸心理。行使权力的一致性，可以创

    建一种积极向上的企业氛围，使妄图打擦边球的人感受到制度的威力而不敢触及，同时也可以树立管理者公正、不徇私的形象。

    实施制度，必须公平公正

    首先，制度的实施不要因人而变，要符合企业的利益，并照顾到中下层员工的

    需求。对基层员工而言，他们并不惧怕制度的严厉，却一定害怕制度实施的不平

    等、不公平、不公正。就像大众对法律的态度一样。如果企业对员工采取两套标

    准，制度在实施过程中就会产生不可抗因素——因为管理者用制度照顾了某一类

    人，另一类人就会抗拒制度，对管理者产生抵触心理。这就是为什么我总对企业家

    强调：如果你的管理丧失了对公平公正的考量而掺杂人情、关系、照顾等因素，你

    的权威将一夜间荡然无存，从此你的任何言行在员工那里均没有价值。

    处罚员工时，必须不留情面

    我们中国人喜欢讲情面，也特别擅长把制度拐个弯，特事特办，对一些员工额

    外照顾。当他们出现问题时，“打板子”就想轻一点，得过且过，一团和气。就如

    本节提到的有才华、有贡献和有资历的这三类人，在人际关系、团队关系、社会背景等因素的影响下，管理者不由自主地便祭出了免死金牌，或者罪减一等，从轻处

    罚，这就使得制度成为维护企业特殊群体利益的工具，管理者自己也成了帮凶。一

    旦形成这样的局面，必然会招致普通员工的不满而引发群体性的混乱(分裂、行动

    力下降)，限制企业的发展，打击管理者的权威。所以，我要再次强调这一点，任

    何错误的行为都要受到严厉的处罚，管理者要将人情踢到一边去，不留情面地处罚

    任何一个犯错的人，这样才能让人信服。

    处罚的目的是明确责任，不是打击个人

    处理工作中的任何不当行为，目的都是找到需要负责的人。不是要打击他，而

    是明确责任，是对事而不是对人。有些人因为对公司贡献巨大，或是重要岗位的负

    责人，被通报处罚了就有怨言，觉得上司在针对他：“我为公司流血流汗贡献这么

    大，他还是针对我，是不是在给我‘穿小鞋’，对我有意见？”实际情况并非如

    此，管理者追究的是错误本身，目的是要纠正错误，并不是要跟犯错的人过不去。

    对此，管理者要公开声明并且跟当事人说清楚，将公事放到桌面上处理，透明

    公正，也要将功劳与错误区分开来，不能把功过混为一谈。

    六、不要压制能够挑战你的员工

    ∣可以制造难题锻炼员工，但不要刻意压制他们∣

    在管人的过程中最忌讳的是什么？是过于苛刻，压制了下属的成长并让他们感

    觉到了这一点。很难想象，今天还有许多公司的管理者依靠压制员工来显示自己的

    权威，或者以这种手段来维护自己的地位。当然，多数管理者对员工的压制并不是

    故意的，不是所谓的“为了压制而压制”，有的情况属于“想刻意锻炼一下员

    工”，有些则是由于没有对员工的需求给予足够的关注和支持。

    比如说，员工突然有了一个很不错的想法，兴奋地过来向你汇报，渴望你的认

    可。作为他的上司，你却不置可否，既不肯定，也不否定，把他晾在一边，这在客

    观上也是一种压制，但未必就是有意的。

    后果最为严重的压制莫过于故意缩减、封锁员工的成长空间，特别是对能力

    强、潜力大、未来足以挑战自己地位的员工，有些管理者或故意给其工作增加难度，或故意刁难，总之费尽心思，就是为了打击这名员工的自信心和成长空间，以

    确保自己的地位。

    一般来说，我们可以在管理中看到诸如以下几种压制员工的手段：

    (1)先扬后抑。开始你可能对某名员工表示欣赏，承诺给予他更多的锻炼机

    会，其实并没有兑现承诺，而是暗中给他使绊子，使他在工作中受挫，然后再以他

    不具备处理好工作的能力为由削减他的机会。

    (2)你可能让一些彼此不和的员工互相搭档，增加他们的工作难度。

    (3)你可能把在某一方面能力缺陷比较大的员工派给自己的下属进行搭档，使他不得不时常过来求助于你。

    (4)你将棘手的任务派给潜力型员工，但他的经验不足以做好这种工作。当

    他遇到困难时，你也没有给予足够的支持。

    (5)对某些员工，你故意吹毛求疵，揪住他很小的错误或者不是错误的错误

    不放，打击他的信心，贬低他的工作能力，并让他在同事面前丢面子。

    (6)针对有所专长的员工，你以突出专长的名义压制其在其他方面的发展，使他只能成为一名特长员工而不能全面提升，以保证他无法威胁到你。

    (7)有些管理者会故意安排一些没有挑战的但又无比琐碎的工作给员工，使

    优秀员工把重要的时间都浪费在那些价值较低的任务上。

    (8)还有些管理者则故意地避开员工的特长，让员工在工作中充分地暴露自

    己的短处和不足。

    以上这些手段在很多管理者身上或多或少均有体现，或许你在某些时刻也有类

    似的想法。消除威胁是人的天性，部分管理者不希望足以威胁自己位置的优秀员工

    成长过快，这是非常正常的现象。有的管理者可能意识到了，有的管理者可能没有

    意识到，还有的管理者则是故意为之。不管哪一种情况，都在客观上加剧了上下矛

    盾，是管理者管人的失败，也损害了管理者自身的权威。

    能够挑战上司的下属，其实是团队最宝贵的财富究其根源，问题出在管理者不能公正地站在团队利益的角度去尊重下属的能

    力。毫无疑问，站在团队的角度来看，一个在能力上可以挑战上司的员工，是最为

    宝贵的财富，代表了企业的未来，管理者必须“尊重现实”，对员工的成长高度重

    视，公平地给予他们机会和支持。

    摩托罗拉是智能手机崛起之前全球最大的手机制造商，对员工价值的尊重是写

    进企业的价值观里的。

    (1)尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每个员工直接参与

    对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能。

    (2)尊重员工的劳动以及他创造的价值，以工资、福利、物质鼓励的形式对

    员工的劳动给予相应的回报。

    (3)尊重员工的能力，并以能力为依据，向员工提供均等的发展机会。

    这三个“尊重”体现了摩托罗拉对于员工成长的高度重视，它要求所有的管理

    者随时注意发掘优秀的员工，给他们出头露面的机会。任何人都希望自己的意见和

    建议被采纳，渴望在上司那里得到公平的对待。比如，虽然工作中的大多数时候员

    工并不会表达他们的意见，但是这不代表他们的内心没有想法，也不意味着他们一

    定认同上司的所有作为。所以，摩托罗拉公司设立了“建议箱”和“畅所欲言

    箱”，以此来听取员工对于企业的建议，接受他们的投诉，并让他们参与决策。对

    摩托罗拉来说，这也是发现未来人才的重要渠道。如果有人压制员工的建议，打压

    员工的发展，摩托罗拉的处罚措施也是极为严厉的。

    除此之外，摩托罗拉的管理层颁布了另一项制度，采用“壁报专栏”的形式对

    意见反馈和改进结果进行公示，各级管理者不能回避这个环节，以实现员工与管理

    者间的互相监督，防止出现“打压员工声音”的情形。同时还刊登了一些其他的内

    容，内容大都由各个部门的员工亲手制作，提高了下属各部门员工的参与率。壁报

    也多以表扬员工的成绩、公布人才的进步为主，充分肯定员工的成长，避免了某些

    管理者因为个人喜好而压制下属的发展。

    因才使用，体现管理者的公正

    从20世纪70年代开始，摩托罗拉就一直在谋求将公司的需求和员工的发展相结合的道路，以促进企业与员工的共同成长，把优秀人才发掘出来，培养企业的接班

    人。为此，摩托罗拉设立了内部工作调动制度——内部机会系统(Internal

    Opportunities System, IOS)。当某个部门有职位空缺时，公司的首选是把岗位

    招聘消息发布在自己的内部网络上，如果内部有合适的人选，管理层则会优先录用

    内部员工。

    当公司发布内部工作调动机会的信息时，符合条件的员工可以积极地再次“应

    聘”(部门主管不得阻挠)，通过自己的努力实现在公司内部的“二次创业”，获

    得飞跃的机会。这个机制可以将大批优秀的基层员工直接提拔为部门管理者，出现

    了员工升职为自己上司的“上司”的现象。

    摩托罗拉认为，这个机制可以带来积极的连锁反应：一个部门的人去补另一个

    空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来就

    可以使整个组织的血液得到及时的更新，企业的活性能获得极大的提升。如果仅采

    用传统的由管理者个人选拔培养下属的方式，很难保证每个管理者都是公正无私

    的。

    这一机制用四个字形容，就是“因才使用”，根据员工的特点灵活调配，做到

    人尽其才。管理者可以主动介入，加强员工与人力资源部门的沟通，让人力资源部

    门成为员工的“好朋友”，而不是像大多数公司一样互为“敌人”。比如，管理者

    要协助HR了解员工，帮助员工设计自己的职业发展计划。比如，员工有什么特长、有什么特质、适合什么样的工作、未来有哪些发展方向，等等，共同制订培训计

    划，在组织内部为他们提供各种条件和有助于其成长的机会。

    为优秀下属提供成功的机会

    世界500强企业的管理层在发掘和培养优秀员工方面都有自己的一套。比如沃尔

    玛对待员工是出了名的“人尽其才”，不止强调尊重顾客，为顾客提供一流的服

    务，而且强调尊重公司的每一名员工，要求管理者务必成为员工的仆人，也就

    是“公仆领导”文化——管理者要做公仆，而不是高高在上的领导。

    沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿很喜欢和员工一起讨论问题，把他所倡导的价值观

    念传递给下属，公司的中级管理人员也有样学样，带头执行，始终将员工放在首要

    位置——管理人员要为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为员工的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的团队主管们并不是坐在办公室里发号施令，而是与员

    工打成一片，通过面对面的交流，探悉他们的想法，了解他们的才能，及时地给予

    反馈。

    例如，山姆·沃尔顿会持续不断地巡视各地的沃尔玛商店，与员工握手，并记住

    他们名字。他希望用这种方式与员工建立友谊，增进亲和感。更重要的是，他鼓励

    员工表现，希望他们可以在为沃尔玛工作的过程中获得成功，充分发挥自己的才

    能。

    面对员工，尤其是能够威胁你、挑战你的员工，压制只会引起反弹，有损管理

    者的形象与权威，尊重和鼓励才能为自己赢得尊重，才能管好一支优秀的团队。

    原则一：在工作上你要与员工达成基本的共识。

    原则二：你要积极地指导员工的工作，给他们必要的、实际的支持。

    原则三：及时地给员工表现机会，并帮助他们化解具体的困难。

    原则四：加强沟通和交流，支持员工在工作之外的目标，使他们能够全方位地

    进步。

    七、走出办公室，了解员工的真实想法

    ∣实施走动管理，及时解决员工关心的问题∣

    为了使自己的团队在工作中不断前进，实现目标，管理者不但要知悉员工在工

    作中存在的问题，了解他们的行为方式，思考方法，以及所想要的东西，还要清楚

    地知晓团队每个成员的工作、学习、生活，听取他们的真实想法。只有随时关注员

    工的心理状况，才能明察秋毫，公正和及时地处理问题，完成管理的任务。在实际

    情况中，有很多管理者做不到这一点。他们每天有一多半的时间都待在办公室。即

    使走出办公室，也很少和员工聊天，甚至从不关心员工究竟在想什么，对自己有什

    么看法。

    既然掌握员工的真实想法对于公正的管理如此重要，那么如何才能更加有效地

    了解员工的心声呢？走出办公室，其实就是走动式管理。走动管理的概念起源于美国管理学学者汤姆·彼得斯(Tom Peters)在1982年出版的《追求卓越》(In

    Search of Excellence)一书。书中说：

    “在表现卓越的知名企业中，高阶主管并不是成天待在豪华的办公室中，等候

    部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。作为高

    阶主管，应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，帮

    助自己做出正确的决策。”

    雷·克罗克是麦当劳快餐店的创始人，也是美国社会最有影响力的十大企业家之

    一。他本人从不喜欢待在办公室听汇报，而是将大部分时间都用在了“走动管理

    上”，即到所有的分公司和部门走一走，看一看，问一问，听一听。他认为，这样

    才能知道员工的怨气，解决他们关心的问题。

    曾经有一段时间，麦当劳面临严重亏损的危机。雷·克罗克发现，其中一个重要

    原因就是公司各职能部门的主管有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画

    脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。在这种情况下，员工怨声载道，这些主

    管却听而不闻。雷·克罗克非常生气，他下令将所有部门主管的椅子靠背锯掉，把这

    些中层干部全部赶出办公室。开始时，很多人骂他是个疯子，但后来不久大家就体

    会到了他的一番苦心。这些主管走出空调房，到基层员工中间去，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

    只有面对面地贴近员工，听取他们的意见，才能掌握员工的思想动态，看到自

    己做错了什么，沟通管理者与员工之间的感情，缩短双方在认知上的差距，建立良

    性的互动关系。在这个基础上，管理者才能公正地处理与员工利益相关的问题，赢

    得他们的支持。

    日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，针对公司每况愈下的状况，他一改

    前任的管理方式，坚持让各部门经理走出去、走下去，到生产线和员工面对面交

    流，倾听员工的意见和建议。而他本人在工作之余，也经常和员工一起吃饭，闲话

    家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。

    由于各部门的经理人员经常和身在第一线的员工接触，所以，对公司的诸多不

    合理的制度有了切身的体会，对员工的工作状态也有了很好的把握，在接下来的管

    理工作中，中层经理更能以人为本，结果员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。

    土光敏夫成功的秘诀是“走动式管理”，即管理者到销售一线去，到供应商那

    里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。

    走动式管理不是在部门内外走一走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正

    式沟通管道的不足。在企业中正式的沟通管道是通过行政体系逐级上传或者下达，很容易产生过滤作用，暴露出缺乏完整信息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个

    层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下还是由下而上的信息传达，在经过层

    层转达之后，不是原意尽失，就是上情没有下达或下情没有上传；另外，透过正式

    沟通管道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让管理者做出正确的判断，往

    往会因而失去解决问题的先机。走出办公室，就是要管理者养成勤于搜集最新信息

    的习惯，及早发现问题并且解决问题。

    第一，走动式管理，要和员工“打成一片”，但不是“混成一团”

    有的管理者以为走动式管理就是和员工混成一团，殊不知，这是极端错误的。

    和员工打成一片，一来为的是收集基层信息，二来为的是人本管理，管理者不能高

    高在上。但是如果这个度把握不准的话，是极容易和下属们混成一团的，混成一团

    就丧失了领导者的权威，丢失了立场，自然解决不了任何的问题。

    第二，走动式管理要“多管齐下”

    走动管理可不是全靠一双腿。实际上，在远距离管理时，走动变成了一件不是

    那么容易的事情，这时，就要采取其他的方式“走动”。比如，大区销售经理到下

    属中“走动”。打电话是最常用的一个，除此还可以充分利用互联网。一是可以通

    过发邮件的方式，把销售管理报表、市场问题等在规定的时间内发过来，以便于销

    售管理人员把握进度，及时调整方向与策略。二是可以通过建立区域销售人员QQ交

    流群的方式，在规定的时间内，大家都上网，交流工作的心得与体会，不管是成功

    的，还是失败的，都在网上共享一下，让大家都来学习和借鉴好的经验，不好的方

    面，大家引以为戒，从而可以尽量避免“重蹈覆辙”，减少摸索的成本与代价。

    第三，走动式管理也需要“向外走”

    例如，管理学专家德鲁克在他1990年发表的《走动式管理——向外走》一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去

    和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最

    稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会

    使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们听到的不过是下

    属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应实施向外走动式管理。”

    八、以制度为基础，以贡献为标准

    ∣公正要有据可依，并且体现出激励性∣

    全世界所有的总经理都知道给下属分钱一定要公正，但公正可不是用嘴说出来

    的，它必须有一个可以量化的标准，否则提出“一个模糊的标准”本身就是不公的

    表现。这往往比不分钱还令人痛恨。

    有位老板向我分享他得到的“教训”：“我对员工是很大方的，经常决定给员

    工增加比上季度多10 %到30 %的奖金，我对钱没有一点概念，喜欢让大家有钱拿。

    可是没人感谢我。每次发完钱，我总能收到情报，说某某在哪个部门骂我是吝啬

    鬼。还有的人即便给他发了十几万仍然不满，觉得我给他发少了。后来我调查发

    现，的确存在这个问题，我忽视了去了解他们每个人的付出，没想到他们在分钱这

    一块也是会互相攀比的。”

    说是教训，可我怎么听他的话都像是在吐槽。企业老板们分钱时的优越感被员

    工的抱怨破坏了，兴致锐减的老板感到很愤怒。他不是没有看到自己丢弃了公正的

    原则，而是不想被下属挑战自己作为“衣食父母”高高在上的权威。

    以制度为基础，意味着要有书面的约定

    我曾经在芝加哥一家大投资公司任职人力资源总裁，在董事会倡导和建立了员

    工分红制度。我把员工分红写进公司宪章，且形成了详细的书面约定。在这份约定

    中，制度得到了文字和公司信用的背书。因此，每当有竞争对手施展巧计前来挖角

    时，公司最有能力的员工总是能够留下来，他们在这里可以依照一个清晰的标准拿

    到自己凭本事赚到的钱，解释权不归属于管理者个人，而是由员工和公司共同的契

    约决定。今天，仍然有不少公司虽然承诺给员工分红，但大部分都是在嘴上说说，即便

    写进劳动合同，也缺乏后续的分红标准。企业原则上同意分红，但怎么分、何时

    分、计算标准这些关键的部分却避而不谈。这就造成了在分钱时不公正的现象出

    现。

    以贡献为标准，意味着要与绩效充分挂钩

    企业和管理者一定要为员工提供具有公平性和竞争力的薪酬，这是毋庸置疑

    的。因为公平性和竞争力是实现薪酬达到满足与激励目的的重要因素，是管理者分

    钱能力的体现。对于通过辛苦的努力来得到工资的员工来说，管理者必须让他们相

    信——和自己的付出匹配的待遇一定能如时、如数地发给他们，不但做了贡献就有

    回报，而且企业绝不克扣他们应得的回报，在计算标准上也完全遵循制度和实际的

    绩效。

    假如企业未能在制度上做到公正，也没有在业绩考核上尊重员工的贡献，那就

    等于失去了员工的信任。企业的激励政策将失去拥护，员工的工作积极性与主动性

    会大幅度地下降，管理者的权威也会极大地受损，无法建立威望。

    公正必须体现在员工的贡献上。除了贡献，没有任何一种东西可以量化员工为

    企业提供的价值。贡献的计算标准就是业绩，员工对于薪酬激励和分配的公平感，也是基于对自己业绩的衡量，他们和企业一样也有自己的计算方式。所以，“贡

    献”和“绩效”是管理者在分钱时首要考虑的因素。

    就是说，在具体的管理与激励中，管理者要敢于用贡献给员工评分，用实际的

    业绩衡量人才的高低，排定他们的座次，并且直接体现在他们的收入水平上。既要

    使薪酬分配在数字上合理地拉开差距，让员工与员工之间产生优劣之分，刺激他们

    的争胜心，促进企业业绩的提升，又要使薪酬的计算方法体现员工的实际业绩，使

    能者和劳者多得，不能也不劳者少得。

    章总结

    ◆“不公”就像一个埋藏在体内脏器深处的大动脉旁的肿瘤，起初问题很小，员

    工零星抱怨几声，管理者亦不以为意。但这些很小的问题日积月累，如同肿瘤生

    长，导致的后果便极为严重。慢慢地，肿瘤将压迫到大动脉，再挤压主要器官，企业这个本来健康的身体很快就会发病，有时甚至是突然发病，不给管理者预防和改

    正的时间。

    ◆如果你想和有能力的人谈话并说服他们，你要提出那些对他们很重要的问题，这样才能让谈话变得有意义。如果你讲的东西不是他们想得到的，在他们看来你不

    过是在胡说八道罢了。

    ◆要管好我们的团队，就得像一个大度的富人那样，敢于给人才机会，舍得给人

    才分钱。与你分享的人越多，聚拢的优秀人才就越多，事业成功的机会也就越大。

    ◆用对一个人的“不公”，换取对大部分人的“公正”，本身就是一种不公正的

    行为。长此以往，管理者很容易被团队的民意绑架：到底是你在管理，还是你在替

    大多数员工管理呢？管理者就成了不折不扣的傀儡。

    ◆任何人触犯了公司的规章制度，都要受到相应的而且是及时的处罚，无论他是

    重点培养的骨干还是元老，都不能有免死金牌。也不用管这个人对公司的贡献有多

    大。

    ◆不少公司虽然承诺给员工分红，但大部分都是在嘴上说说，即便写进劳动合

    同，也缺乏后续的分红标准。企业原则上同意分红，但怎么分、何时分、计算标准

    这些关键的部分却避而不谈。这就造成了在分钱时不公正的现象出现。

    第三章 会用人，才能发挥钱的最大价值

    ——懂得用人，我们的团队才有活力

    一、会用人，才能管住钱，用对人，才能用好钱

    ∣用对人是管好钱的基础∣

    选人和用人是公司的重要工作，也是管理者日常工作中必须熟练掌握的一项复

    杂能力。“管住钱”是在多层次、多领域、多方面上对管理者提出的系统性要求，而“管好钱”的前提，就是会用人，也要用对人。做企业的都清楚一句俗话：“做生意的首要大事是找一个好财务。财务找不

    好，生意就做不好。”前几年我在上海认识了一位老总，他有一家连锁酒店，在全

    国开了几十家分公司。他自己初中毕业，学历很低，也没读过MBA，按说这样的人做

    生意是很难成功的。但他就是会用人，选了一个好财务替自己管钱。不仅财务的能

    力很强，他还聘用了一位经验丰富、品德上佳的总经理。有了这两个人，他就掌握

    了公司的管理之道，十几年来他的事业蒸蒸日上，发展很快。每当有人向他请教生

    意经时，他都会把“用人”挂在嘴边。管理之道就是用人之道，用好了人，事情才

    有做好的基础。用错了人，即使你个人的能力再强，也无法把整个团队管好。因为

    业务需要人才去做，财务也需要人才处理，管理者的精力毕竟是有限的。

    我还知道许多失败企业家的故事，他们对于自己所在的行业有着深刻的见解，对于市场有着无穷尽的奇思妙想。他们对未来的论断往往会被验证，对产品的判断

    也很精准，为什么却失败了呢？当你翻阅这些人的创业史时，你会惊奇地发现他们

    只是输在了一些看似很小的环节上。比如，用错了人，或者信错了人。

    现实中的确是有许多这样的人正坐在管理的位置上，缺乏识人的眼光，就等于

    将企业的(部分)资产交到一个“不确定能否胜任”的人手上，或者干脆是“一定

    无法胜任”的人。例如，在重要的销售岗位上安排了一个没做过销售的经理，在财

    务部门任命了一个有不良历史的会计。一名销售新人通常不懂别人浸染十几年形成

    的规矩，他也许可以大破大立，给销售部门带来一股清风，也许直接把事情搞砸；

    一个有黑历史的会计给公司带来的危害更甚，他可能一有机会就在账目上做手脚，把公款据为己有。

    作为一名管理者，选人、用人和带人是最本职的工作，也决定了企业能否发挥

    钱的最大价值。可以这么说，管住了选人和用人环节，就管住了企业经营管理的根

    本。反之，就为企业埋下了巨大的隐患。

    二、找最合适的人，做最擅长的事

    ∣要让员工各司其职，发挥自己的优势∣

    我一直把企业中的员工分为三类，不论是什么行业的企业，它的员工都跳不出

    这三个类别：第一，骨干型员工。每家企业都有一小部分骨干型员工，他们具备过硬的技术

    水平和潜在的管理能力，也是最具创新精神的一群人，是企业的中坚力量。企业的

    大部分问题都需要他们解决，80 %的利润也由他们创造。这类员工决定了企业的生

    死，因此对骨干型员工的使用是重中之重，能否用好他们，和企业的未来息息相

    关。管理者要尽可能地为他们的成长与发展提供宽广的平台，把他们放到最重要的

    位置上。

    第二，平庸型员工。尽管这类员工在企业中占多数，但是他们却只创造了企业

    利润的20 %。之所以称之为平庸型员工，是因为他们虽然具备了一定的技术能力，但在处理技术问题和管理水平上的表现并不能让企业完全满意——他们只是完成了

    一道工序的工作，是工作流水线中的一个普通环节。不过这个类别的员工在企业的

    发展中同样发挥着巨大的作用，他们踏实肯干、任劳任怨。他们可能不知道该怎么

    做，但愿意充电学习，服从性强，对企业的要求也不高，是不可或缺的群体。管理

    者如何使用他们，怎样用好他们，也决定了企业的发展。

    第三，坏苹果员工。这一类员工是管理者要警惕的，他们有的是能力强、品德

    差，有的是能力差、意志弱，总之身上具有致命的弱点，他们在工作中懒散、消

    极、嫉妒、攀比、对抗、堕落……同时还具备强大的感染力，这些恶习总能向周围扩

    散，影响更多的同事。管理者面临的不是怎样使用他们的问题，而是如何防范和清

    除他们。因为坏苹果员工对于企业的发展来说是一颗不定时炸弹，一旦爆炸就会引

    发不可控的灾难。

    这三种员工都有他们特定的价值。大多数管理者清楚对前两类员工的使用，总

    能为他们找到合适的位置，发挥其特长，但第三类坏苹果员工呢？在管理学

    中，“坏苹果”是绝对应该被摒弃的，犹如粮仓中的老鼠，它们偷吃粮食，啃坏仓

    门，放更多的老鼠进来。可我有一点不同的见解，我认为每个团队都有必要保留一

    颗“坏苹果”，上司可以将他放到一个尽情作恶也不致损坏企业的位置上，为其他

    人树立一个“榜样”。

    我处理“坏苹果”的成功案例是，2009年时我在巴博萨新成立的一个规划部门

    留用了一名才能平庸的懒汉，让他做无关紧要的档案和收发工作。每当需要批评那

    些才华出众却犯了些小错误的员工时，他就是我挂在嘴边的参照物。以至于后来他

    对此十分适应，乐意担当这个不讨好的角色。我认为这个作用配得上发给他的微薄薪水。

    用人，要告别“个人英雄主义”

    现代管理需要团队合作，同时也需要精确使用人——针对人才的具体特点，因

    地制宜地安排他们的工作，发挥他们的价值。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯在1994年

    第一次提出了“团队”的概念。按他的说法，团队是一群为了同一个目标而相互合

    作的人所组成的有组织的群体。

    在古希腊时期，塞浦路斯有一座城堡，里面关着7个小矮人。他们受到了诅咒而

    被迫居住在这里，没有食物和饮水，也得不到任何人的帮助。久而久之，他们就绝

    望了。有一天，守护神雅典娜给7个小矮人中的阿基米德托梦，对他说，在这个城堡

    中还有其他的25个房间，其中的一个房间内有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时

    间，另外的24个房间中有石头，这些石头里有240块灵石，只要收集到这240块灵

    石，把它们排成一个圆圈，就能消除咒语，逃离城堡，回归家园。

    阿基米德醒过来赶紧把这个消息告诉了其他6个人，召开会议商讨。不过除了爱

    丽丝和苏格拉底愿意与他一起行动外，其他的4个人不相信这是真的。虽然爱丽丝和

    苏格拉底愿意相信阿基米德，可是由于三个人都觉得这事得靠自己，让别人打下

    手，所以他们相互间的合作很差。比如，爱丽丝要去找木材生火，苏格拉底要去找

    那个有食物的房间，而阿基米德则想快点把240块灵石找齐，赶紧逃离城堡。三人配

    合不到一块儿去，几天下来无功而返。

    他们对此做了反省，意识到靠某个人是完不成任务的，也许只能死在这里，团

    结起来才有机会走出去。三个人决定，先去找火种，再去找吃的，最后再一起去找

    灵石，保持步调一致。在紧密的协同合作下，他们很快找到了火、大量的水和蜂

    蜜，解决了食物的问题。

    后来其他四个人——特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅里莎也加入进来，阿基

    米德把大家分成了两队：原来的3个人去左边的房间寻找，安吉拉等4人则去右边的

    房间寻找。这个方案很快便遇到了新问题，安吉拉等4人没有任何的方向感，只能漫

    无目的地原地转圈。阿基米德只好重新分配。

    经历了一系列的磨合后，7个人互相交换方法，密切协作，终于找齐了240块灵石。他们将石头排好，打破了诅咒，得以离开城堡，重返家园。

    这个故事告诉我们：不依靠团队的力量是很难完成一些高级工作的。这与不少

    企业家的想象相反，在信奉完美主义的团队主管看来，一支没有“英雄”的团队是

    失败的，因此他总想找到一位“英雄”然后赋予其重任。这类管理者一般很快就会

    吃到苦头，现实会给他当头一棒。

    我们的身边总是有一些管理者抱有这种错误的用人观念，他想寻找能力突出、单凭一个人的力量就搞定一切事情的英雄下属。这种心理本身已经不适用于现代管

    理了，现代经济规则之中，几乎没有哪个部门的成功是靠某一个人单枪匹马打下来

    的。社会分工的日益细化，商业合作的日益普及，都让个人英雄主义越来越没有用

    武之地。

    因此，管理者要找的最合适的人，是懂得与他人互动、取长补短和甘为团队做

    牛做马的战士。这也是对管理者个人的要求——你要比员工具有更强的团队协作精

    神。你能否成功地带领团队实现目标、成为用人高手的关键不在于专业能力有多突

    出，而在于你的组织中的人才能发挥出多大的合力。你用人的目的是实

    现“1+1>2”，而不是“1+1=2”，甚至“1+1<2”。

    合格的管理者，是可以让下属各司其职

    假如你经常处于“累坏了”的状态，一回到家就瘫倒在沙发上，连拿起手机发

    表抱怨心情的力气都没有，那你一定是无能的、差劲的老板。

    一名优秀的管理者给自己做出的定位是与员工不同的，很重要的几点是：

    (1)你要懂得怎样让别人干活，而不是任何事都亲力亲为。事无巨细和事必

    躬亲的管理方式虽然很受一些老板的欢迎，甚至他们以此为荣，但结果却是既降低

    了企业管理的效率，又压制了团队中优秀人才的发展。

    (2)你要明白如何发挥群体的力量来完成团队的目标。方法就是将员工放到

    最适合他们的职位上，最大限度地挖掘他们的潜能。一个人的力量即使再强大，也

    无法超越团队的力量，合理地释放员工的能力，发挥员工的价值，既能体现管理者

    用人的能力，也能实现员工与企业的双赢。因此，如果你觉得自己是一个疲惫的管理者，那么你的管理就是失败的。当我

    在新闻上看到一位网约车公司的总裁夸耀自己“勤奋”和“带病工作”的历史时，我就知道她治下的团队也许连一些最基本的工作也无法保障。后来，这家公司接二

    连三爆出的安全管理事件验证了我的判断。一个以自己勤奋工作为荣的管理者，他

    带出来的往往是一支没有竞争力的团队。

    不要认为自己什么都能干好，忽视对人才的“量才而用”

    迪士尼公司的创办人华特有一次接受一名小男孩的采访时，被问到米老鼠是不

    是他画的，华特回答说不是。小男孩继续问他是不是负责想点子的，华特仍旧回答

    说不是。小男孩困惑地问：“那么你干什么？”华特回答说：“我就像一只蜜蜂，从公司的一个角落飞到另一个角落，采集点花粉，然后为员工打打气，这就是我的

    工作。”

    在管理这方面，华特显然是出众的。他清楚地知道怎样用人才能最大限度地发

    挥员工的才能，他也知道企业的发展需要创造性地培养人才，而不是自己什么都

    做。事实上，管理者在权力上是公司的中心，但在工作上仅是一个必要的环节，充

    当着红绿灯的角色。

    不能对人才“量才而用”，对企业的负面影响是十分巨大的。

    (1)上司焦头烂额，下属却不知所以。不会用人的管理者自己上阵处理工

    作，员工却常常不知道该做什么，如何做。这就形成了一种上司忙得焦头烂额，下

    属却不知道如何配合的现象。上司做出决策时，下属由于没有参与，对决策的内容

    只有书面的了解，没有深刻的感悟，所以也就不清楚怎样执行。这也就浪费了信息

    传递与回馈之间的时间，把决策和执行割裂了。

    (2)严重压制了有能力的下属。不用人和用错人的直接后果是，有能力的员

    工被“废置”了，工作中处于被动接受的状态，上司统领决策与工作安排，他们只

    负责实施，机械地完成组织目标。那些创造性枯竭的团队大多属于这种情况，员工

    不是没有创造力，而是有创造力的员工得不到施展才华的机会，这样企业必然走向

    消亡。

    (3)优秀员工对企业失去信心。管理者用人失误也容易产生集权的现象，有效的权力集于管理者自身——不用人和用错人放大了权力的危害，迫使管理者不断

    地亡羊补牢，事后修补错误，客观上加深了管理者对下属工作干涉的程度，造成上

    下级的不信任。当然，员工同样能够感受到这种不信任，进而对企业产生不信任。

    特别是优秀员工，他们失去信心后，大多会选择离开。

    (4)企业陷入“后继无人”的困境。不懂用人就带不好人，企业的人才梯队

    质量不可避免地要下降。用对人是企业培养人才的重要原则，如果用人失误或管理

    者集大权于一身，人才的成长就处于被动和停滞的局面，员工的工作自主性就会受

    到严重的打击，他们也就无法发挥自身的才能，发展更会受到限制。于是，有才能

    的人离开了公司或者埋没于平庸上司的压制之下，企业便会陷入无人可用的困境。

    上面这四个问题可以在每一家犯下用人错误的企业中看到，“如何用人”是一

    门技术也是一种文化，管理者所需的不仅是有精准的眼光，还要有让下属各司其

    职、各就其位的分配能力。用好人，也是提升管理效率、发挥钱的最大价值的基

    础。

    三、吸引优秀人才，首先提高你的个人号召力

    ∣你的个人魅力，是用好“能人”的保障∣

    马云在阿里巴巴的股份占比不到9 %，是小股东，但他却牢牢控制着阿里巴巴，对公司的决策起着决定性作用，并且对公司的团队(包括管理层)有着无法撼动的

    控制力。甚至可以这样说，马云如果宣布离开阿里巴巴去另起炉灶，几乎所有的高

    管和技术人才都会跟着他出走。相比于公司，员工对他的信任显然是无法替代的。

    这就是个人号召力的体现。

    管理者的个人号召力有时比股权和金钱激励更为有效，是除了企业赋予的职

    位、权力以外的对于下属和其他人的影响力，这种能力与他所在公司和所处的位置

    无关，却更为持久，更富有坚韧的力量。拥有这种能力的人，当他从一家公司离职

    时，他能一呼百应，许多优秀人才会跟他走。

    管理者的语言要有说服力

    作为一个管理者，大家盯着你的一言一行，每时每刻都有员工在观察和揣测你的反应，如果在语言上难以使人信服，那么在管理上也肯定是不顺畅的。要想统一

    和有效地指挥下属，就要增强语言说服力。在表达时不仅要有正确的观点，还得掌

    握高超的说话技巧。首先，就具体的问题你要能够提供有力的证据，能够进行严密

    地推理；其次，你要懂得运用具体的事例，说话风趣幽默，通俗易懂，让员工容易

    接受；最后，你要懂得换位思考，理解员工的感受，在表达上要有同理心。

    管理者要勇于承担责任

    大凡工作中喜欢让下属扛责任的管理者，他的个人号召力都是很差的。因为员

    工在他看来只有一个作用：关键时刻替他背黑锅。跟着这种上司绝无前途，员工自

    然也不会信服他。一个有人格魅力的管理者，必须勇于担负属于自己的责任，甚至

    必要时也要替下属遮风挡雨，保护那些犯下无心之过的下属。管理者发现问题要立

    刻改进，而不是将过错归咎于下属，自己躲到安全地带。承担责任，就是要让下属

    有充足的安全感，这样他们才愿意为你所用，死心塌地去为公司做贡献。

    管理者要有不凡的个人魅力

    今天的商业形态对企业管理者个人魅力的要求越来越高，个人魅力已经成为现

    代领导理论和实践中的一个重要的范畴。拥有独特的个人魅力，就能够使管理者管

    人、带人和管钱的能力上升到一种非凡的境界。但“个人魅力”不是无形的东西，它要体现在你的衣着、言行、理念乃至说话的语气和表情上，这些平时看来微不足

    道的细节，通过日积月累的渗透和影响，转化为一个人的独特魅力。你需要不断地

    修炼，在工作和生活中提升自己的魅力指数。

    管理者要懂得用“光明前景”号召员工

    号召员工的最好办法，就是让员工觉得你可以带领他们走向一个美好的未来，跟着你，他们可以逐步实现自己的梦想。实际上，我从来没有见过有哪一位管理者

    在不能提供可实现前景的前提下能够获得员工尊重，吸引到优秀人才的。要想让员

    工尊重你、主动追随你，并且受你的驱使，就得给予他们这种前景。这种前景首先

    是物质上的，其次是知识上的，最后是精神上的。

    为了获得这种能力，我们要建立一套正确的团队规划理念，并且和员工共同领

    会，齐心协力地采取行动。第一，这个前景必须是现实可行的，而非遥不可及的(洗脑式的空话)。要让

    员工清晰地看到，经过共同的努力可以实现这个计划，而不是努力了之后却还要等

    待运气的审判。

    第二，你可以提供一整套可以落地的执行方案。管理者不仅要为员工提供目

    标，还要为员工提供行动计划。计划要是可执行的，同时符合员工的特点，使他们

    能够胜任。

    第三，你要拿出明确的激励和惩罚制度，使优秀人才劳有所得，使所有的员工

    人尽其才。在实现光明前景的过程中，让努力和有贡献的人得到应有的回报，这是

    激励；让偷懒和犯错的人付出代价，这是惩罚。“公正”也是人格魅力的重要组成

    部分。

    无论如何，不能让下属发现跟你干了一段时间后却“白白期待一场”，一无所

    获——没有赚到钱，没有学到东西，也没有获得精神上的满足。因此，能否为下属

    提供一个现实的梦想并且兑现，是管理者人格魅力的重要组成部分，对于用人和带

    人的效果至关重要。我们要有能力激励员工，帮助他们乐观地看待工作，全身心地

    投入工作，让他们相信在你的带领下，一定可以有光明的前景。对于处于困难期的

    企业这一点尤为重要。

    四、怎么管比你能赚钱还会用人的下属

    ∣当员工比你强时，要给他施展才华的空间∣

    “怎么管比你能赚钱还会用人的下属”这是一个不经常被公开讨论的话题，当

    企业的老总们在公开场合谈论用人的话题时，他们展示的是一个个虚怀若谷、求贤

    若渴的“贤君”形象，似乎每个人都是挥舞着花不完的钞票、只等天才员工上门的

    英明管理者。但在私下，比如某次商业论坛后的咖啡时间，他们也许正寻思着如何

    才能将公司那个比自己能力强、比自己还会管理的家伙“赶走”。

    “我需要这种人，但我怎么可能重用他呢？”这才是企业管理者内心的真实想

    法。

    美国钢铁大王卡耐基对于这个问题的回答最让我欣赏，他说：“你们可以尽情把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后我又是一个钢铁大

    王。”他喜欢重用优秀人才，最好是比他还强的不世之材，那样他才能放心地将公

    司的重任交付下去。就像他的墓碑上刻着的话：“一位知道选用比他本人能力更强

    的人来为他工作的人安息在此。”这位商业奇才的成功证明了好的管理者不但要充

    分发挥自己的才干，而且应该有慧眼识人、敢于用人的才干，使那些比自己能力高

    的人拥有更多的机会和发展空间，使企业蒸蒸日上。

    用人要追求“贝尔效应”

    英国著名学者贝尔有极高的科学天赋，能力出众。但贝尔最大的贡献不在于攻

    克了一个又一个科学难题，而是将这些难题提出来，悉心地指导后辈人才，帮助他

    们实现科研目标。虽然贝尔本人没有得过一次诺贝尔奖，但他却有不少学生登上了

    科学之巅。

    后来，人们把他的科研和育人风格总结为“贝尔效应”并运用在企业中。在企

    业的管理中，管理者自己做出多大的成绩并不重要，下属做出的成绩对企业才重

    要。

    有一家企业新来了一位“总经理”，负责接替前任的工作。这位总经理和前任

    不同，他的嫉妒心比较重，加入公司后看到几位副总的威信比较高，能力比较强，在员工中也很有人缘，内心就很不安。他担心自己不能很好地驾驭这些副总，进而

    威胁到自己的地位，于是便找借口调离了他们，换成了自己的嫡系。

    他的嫡系部队的优点是听话，缺点是无能。这样一来，走了几位熟悉业务和公

    司情况的副总，来了几名业务能力平庸的拍马屁高手，总经理的工作很快就做不下

    去了，公司的业绩受到了严重的影响。幸运的是，这位总经理在强大的业绩压力下

    认识到回头是岸，于是又亲自将几位副总调回，这才算挽救了他自己。

    很多企业都有这样的情况，下属很有才，上司却视而不见，甚至故意压制，最

    后导致工作完不成，上司和下属皆很烦心，是三输的局面。为什么会出现这种情

    况？更多的是管理者个人的问题。制度再好，也要由人实施。管理者个人嫉才妒

    能，不允许下属有任何取代、超越自己的可能性，那么制度对此也无能为力。

    企业中不乏各种各样的人才，关键是如何让他们脱颖而出。在管理的实践中，我们都知道管理者不可能什么事情都自己做，而且什么事情都自己做的效果也不

    好。实际上，上司不去做的事情也许更重要，只有当这些事情由能力出众的下属按

    照上司的规划处理好了，企业才是完整的企业，工作才是完善的工作。也就是说，如果一个下属比你能赚钱、还比你懂管理，最好的处理办法就是大胆给他空间，创

    造机会让他表现，一旦时机成熟，便主动将他提拔到合适的位置上。

    为什么放弃嫉妒心很难

    有一次，我开车路过布鲁克林大桥，见到两名乞丐各执工具打成一团，战况激

    烈，围观者众，还出了血案。次日我从报纸上了解到原因，是因为嫉妒引起。两名

    乞丐本来划定了各自的领地，井水不犯河水，但其中一人所在的街角人流量大，收

    入比另一人高出数倍。久而久之，另一个乞丐心中不平，就找借口和他厮打起来。

    这场斗殴以其中一人失去生命结束。

    人人都有争强好胜的心，乞丐和企业家都不例外。但争强好胜过度了，便产生

    了嫉妒。嫉妒心的“最高境界”是不容许任何人比自己强，例如嫉妒下属的上司。

    嫉妒心使管理者不能正确地认识到客观情况，很容易做出错误的决断，损害公司和

    自己的利益。

    嫉妒心很难放下，这是人性使然。因此，要使具有嫉妒心的管理者完全放下自

    己的嫉妒心理，不仅需要自身的觉悟，更需要制度的配合。如果公司的晋升制度不

    能给有才华的员工足够的保障，管理者心中的嫉妒欲望就有了释放的机会。

    给他足够的发挥空间，促进自己水平的提高

    美国加州大学的教授查尔斯·加非尔德对成功者有深刻的研究，他曾经访阅、收

    集了全世界数千名卓越管理者和企业家的故事，并对这些人的特点进行了总结。他

    发现，越是伟大的成功者，就越喜欢跟强者竞争。通过跟强者的竞争，激励他与自

    己竞争。成功的本质是一个人与自己战斗的过程。

    所以，我们有必要认识到这个问题：什么才是阻碍你自身进步的关键？

    答案是——你自己。

    管理者把精力投射到自己的身上，远比嫉妒聪明能干的下属更有收获。退一万步讲，即使你永远不任用那些优秀的下属，你就能保证自己的位置稳当了吗？答案

    恐怕是否定的。你既无法保护自己，也没有办法阻碍他们取得事业的突破。你这儿

    不给机会，有的是地方张开双臂欢迎他们，并提供优越的条件。那么，管理者具体

    应该如何做才对呢？

    第一，首先在思想上高度重视起来。管理不是与情敌的战争，嫉妒之心于人于

    己都不利。如果你纠结于某个下属比自己强，就会使自己丧失自信心和客观判断能

    力，面对复杂的管理问题，你更加容易犯一些低级的错误。所以要从思想上高度重

    视起来，放弃嫉妒之心，用平和的态度对待优秀人才。只有你自信了，才能真正驾

    驭他们。

    第二，管理者的行为目的必须“一心为公”。我们生活和工作中的很多不良情

    绪，归根结底均可以归结为私欲。即在这一时刻将一人之利置于整个企业之上，不

    是一心为公，而是专心为私。对管理者来说，以个人利益为主导，思考问题时全然

    不顾及团队的利益，结果百害而无一利。

    第三，做好自我定位，放弃自己做不了的事情。很多管理者对自己定位错误，不能正确认识自身的能力和特点，边界不清，权限不明，缺乏安全感，才盲目地嫉

    妒下属，或者有意给下属穿小鞋。作为管理者，你要明白，闻道有先后，术业有专

    攻。你不必嫉妒下属的赚钱能力，也不必压制他们的管理天赋。你只需专注于自

    身，改正不足，提升优势，自然会得到员工和企业的认可。因为在一个成熟的企业

    中，管理者和员工是各自分工、密切协作的关系。

    五、如何驾驭不听话的员工

    ∣能否用好“不听话”的人才，决定你管人的段位∣

    我特别喜欢和有逆反心理的员工打交道，从他们那里能听到各种新鲜的观点，能增加了解团队信息的渠道。近十年来，我也是最早在企业的管理中加入“深度对

    话”机制的人之一。“深度对话”这个词顾名思义，就是我们要在吵架式的谈话中

    听一听少数派员工到底是怎么想的，他们的反对观点是否真的毫无益处。

    就管理而言，对付听话的员工十分简单，和他们的交流就是“浅对话”。你花

    20分钟也许听不到一个“不”字，坐在对面的人一个个神色紧张，后背冒汗，绞尽脑汁地搜刮词汇，即使提出相左的意见，也只是像一只温柔的小手轻轻拂过你的脸

    蛋。就像巴博萨形容的：

    “我最讨厌的事便是缺乏独立思想的部下走进办公室的时候，我仿佛可以提前

    背诵出他们的台词。我无法从他们嘴里得知下面发生了什么事，就算多么重大的事

    故他们也总是俯首帖耳，任由上司做决定，哪怕他们心知肚明这是错误的。”

    不知道你有没有注意，一般愿意重用“不听话”的员工的老板所取得的成就远

    远大于听不进逆耳忠言的老板。这是因为不听话的下属中有一部分承担着另一种值

    得珍视的角色，他们敢于或倾向于给上司的工作挑刺，尤其喜欢当众发表自己的叛

    逆观点，并和上司激烈地讨论。不论出于何种动机，有这样的员工对企业都是有利

    的。

    先思考员工为什么“不听话”

    在管理中，厘清一件事情的因果关系很有必要。事事都有它的原因，找到原因

    是管理者的首要任务。比如，有一天我老早走进会议室，宣读了一项关于裁员的决

    定，部下纷纷表示服从，回去就落实到自己的部门，除了市场部的经理老K表示坚决

    反对。最近两个月，老K这个家伙已经是第六次反对我了，他很不听话。这时我有三

    种选择：

    (1)把文件夹拍在他脸上，让他立刻滚去人事部办离职手续。

    (2)暂不发作，以后找借口给他穿小鞋。

    (3)听听他怎么说，看看他为什么反对我。

    好在我不是一个暴躁的上司，心胸也还算宽广。这次我隐忍不发，装作没听

    见，也没有跳起来跟他争执，或者赶他去人事部。我想到的是，老K在公司已经七年

    了，我对这个人很了解，他对公司的忠诚是毋庸置疑的。那么，他一定是有自己的

    想法要和我交流。不听话不代表不做事，这是管理者要弄清楚的一点。先思考一下

    老K“为什么不听话”对我的管理是很有益的。于是我坐下来和老K进行了十五分钟

    的谈话：

    “我：你是反对裁员还是反对我？老K：这个问题我拒绝回答。

    我：你反对裁员的理由是什么？

    老K：裁员解决不了问题。

    我：你的方案是什么？

    老K：我可以发你邮箱。

    我：你最近一直反对我。

    老K：我从来没有反对你的领导。”

    对话很有必要。无论老K是怎么想的，他最终表现出了对制度和管理权威的服

    从。站在公司的角度，我不能不重用这样的下属。要驾驭这些桀骜不驯的人才，我

    们必须耐心地与他们沟通，深入地思考，找到双方的共同点。你的胸怀越宽广，他

    对你的服从度就越高。

    立刻解决那些无可救药的“捣乱分子”

    对于管理者而言，在管理过程中遇到“捣乱分子”是一件让人头疼的事，更头

    疼的是他恰巧是你的属下。捣乱分子与不听话分子有根本的区别，后者可以沟通，前者你对他总是束手无策——他可能根本不在乎公司的利益，与上司的分歧也不是

    观点，而是价值观。不管好这些人，不但会严重影响你作为管理者的个人形象，使

    工作充满阻碍，而且无疑会对其他人产生示范效应。

    你不处理掉捣乱分子，其他员工便“有样学样”

    第一，这些捣乱分子的工作质量往往无法达到上司的要求，同时他们的消极行

    为很容易在团队中散发、传染，最终影响到其他员工的工作热情。

    第二，捣乱分子对其他员工的工作造成了阻碍。这些人通常会采取极端的措施

    来反对或对抗上司，为自己增加谈判的筹码。他们通过影响或者阻碍同事的工作来

    增加管理者处理他的难度。第三，捣乱分子会对整个组织团体产生负面的影响。在增强管理难度的同时，捣乱分子往往会通过制造群体性的麻烦来阻碍团队工作的正常进行，进而对上司的

    管理造成严重的负面影响。如果不及时地加以制止或者处理，这种消极行为就会在

    团队中逐渐放大，使个别问题放大为群体问题，损害整个公司的利益。

    对待这样的捣乱分子，企业管理者要采取一切可行的果断措施，彻底解决掉麻

    烦。在管理此类员工时，要充分意识到自身可动用的权力，在权力范围内影响或者

    引导他们的行为。如果“软处理”不可行(通常没有效果)，就要采取“硬处

    理”手段。通俗地说，可以改造的积极改造，不能改造的迅速解雇，以免发生不可

    预知的严重危害。

    第一，根据“权力线原则”，精确找出问题员工。依据权力的层级进行管理，叫作“权力线原则”。一个企业的每一个管理层级都有数量不等的人员，权力线贯

    穿上线，连接不同部门的各个点，让企业的管理工作有序而紧凑。当管理者制订方

    案或者实施工作安排时，信息会逐级传达到各层的管理者并且最终到达基层员工。

    在这个过程中，管理者明确了各层级之间的工作内容和责任，也让员工明确了自己

    的工作范围和任务。此时，如果有员工(经常)越级处理或者从事超出权限的工

    作，突破权力线，而且他的行为带有明显的破坏性和危害性时，这个员工就是我们

    所要寻找的问题员工(捣乱分子)。任何违背“权力线原则”的团队成员都不能被

    姑息，包括管理者自己，这是一条用人管人的基本准则。

    第二，在权力范围内及时处理。管理者需要考虑两方面的问题：①对于危害性

    不大、造成损失不严重、改正态度明显的员工，应当批评、引导和鼓励，帮助他们

    纠正自己的行为。通常来说，具有反抗意识的员工在某些方面具有一定的特点(比

    如老K)；②态度不端正的员工，不像老K是为公司考虑而“对抗上司”，也不像其

    他创新意识较强的员工是由于奇思妙想而挑战公司的管理思想，他们是纯粹的破坏

    者。即使他们所造成的影响不大，对企业造成的损失也并不明显，但他们所具备的

    潜在的杀伤力也是无法估量的。管理者要做的就是，第一时间运用公司的制度和手

    中的权力，用一切可能的措施打压此类员工的行为——降职、减薪甚至开除，这样

    才能有效地维护企业的管理权威，净化企业的管理环境。

    企业在成长的同时也伴随着形形色色的挫折与困境，麻烦也会随之而生。既有

    市场的麻烦，也有管理的麻烦。时至今日，人们虔诚信奉的高效率管理理论——由各种专家设计的管理模型已经向我们证明，他们并不能有效地解决“人”自身产生

    的问题。最长久的管理策略仍然是由管理者个人根据情势的变化、员工的分类随机

    做出的。而且我也发现，最为奏效的管理策略通常属于这种情况，管理者用自己的

    眼睛判断员工，而不是用模型。这无疑是对各种理论的讽刺。

    企业的员工虽然严格上无好坏之分，但员工的工作行为却可以产生消极与积极

    的不同影响。通过明确责任，规范行为找到消极行为的根源，找到他们“不听

    话”的原因，然后通过合理的措施促进积极的转变，或者施以雷霆手段来驾驭这些

    另类的员工。这样才能真正从企业发展的高度体现出对人才的关怀，实现双方的共

    赢。

    六、如何使用口碑差、能力强的技术性人才

    ∣把人缘差的特殊人才放到对口的岗位上∣

    2012年，当微软公司Windows事业部主管史蒂文·辛诺夫斯基离职时，所有人震

    惊不已。因为就在半个月之前，他还是下一任微软首席执行官的最热门人选。但是

    转眼之间，这位有着“Win8之父”称号的微软老臣便被扫地出门。

    毫无疑问，1989年加入微软的辛诺夫斯基是“技术性人才”的代名词，由于技

    术能力出众，他被比尔·盖茨提拔为自己的技术助理，负责研究那些有前景的技术。

    他还对Office部门进行了统一，结束了这个部门拒绝让Word和Excel等程序实现无

    缝对接的割据状态。后来在他的主持下，微软推出了备受好评的Windows7，这款产

    品是他的得意之作。但他的人缘实在太差了，在微软内部，辛诺夫斯基的口碑呈现

    两极化的状态，有人对他大加赞赏，有人则抨击他刚愎自用、独断专行、性格粗

    野，甚至把他称为微软的毒瘤。

    另外，辛诺夫斯基还是微软唯一一个敢于顶撞比尔·盖茨的人。他完全不顾及比

    尔·盖茨是微软最有权力的人，以至于比尔·盖茨都想撤换掉他。不过最后比尔·盖茨还

    是改变了主意，因为辛诺夫斯基对于微软来说太重要了。

    可辛诺夫斯基还是离职了。作为不善处理人际关系的卓越人才，即使能力达到

    了辛诺夫斯基这种高度，也依然无法逃过“口碑”的巨大杀伤力。李开复曾评价辛

    诺夫斯基：“这个人为人凶悍，人缘很差，但我认为他是微软最聪明、执行力最强的人，甚至可以说正是他拯救了Windows(视窗系统)。”

    辛诺夫斯基的例子在企业中普遍存在，有的人能力特别强，是业绩的“扛把

    子”，可这个人实在“太难搞”了，公司没有人不讨厌他，应该拿他怎么办呢？有

    一次我的一位企业家客户苏总问我：“马上年终考核了，有件事我一直很犹豫。公

    司有一名重要员工，业务及工作考核是全部门的第一名，而员工关系(与同级、下

    级及其他部门的关系)考核却是倒数第一名，这样的人要是在你那儿，你会继续用

    吗？”

    听到这个问题时，我立刻想到了辛诺夫斯基。苏总头疼的是管理问题，但这种

    性格的人对公司来说其实是一个不可多得的宝贝，关键看你会不会用。打个比方

    说，他的人缘差，究竟是他的问题，还是其他人的问题呢？有句话叫“众口铄

    金”，众人异口同声指责的人未必就是错误的，反而要逆向思考——是什么原因导

    致了他不容于同事？

    所以我建议苏总：仔细考察这个员工，如果他的工作方法是你认可的，那么就

    不用在乎其他人的眼光，说明其他人也改变不了，你就继续重用他。同时你要跟他

    的同事、上司和下属沟通，协调他的人际关系。如果是你的公司存在效率和责任问

    题，他是看不下去才得罪人的，你失去他就等于失去了一个宝贵的人才。

    最后我的提议是：重用这个人，但不要着急把他放到管理岗位。

    从能力和人品的角度，公司的员工大体上可以分为四类：

    (1)品德好、能力强的是精品。

    (2)品德好、能力差的是次品。

    (3)品德差、能力强的是毒品。

    (4)品德差、能力差的是废品。

    对这四类员工，优先重用和培养精品，培训和关注次品，充分利用毒品，抓紧

    清除废品。辛诺夫斯基和苏总的得意下属都属于第三种——品德差、能力强的毒

    品。用不好这类人，说明企业的用人文化有问题，管理者的识人眼光不及格。巴博萨曾告诉我，这个世界上没有人是天生的刺头，都是可以改造的。区别

    是，有的人改造周期长，有的人改造周期短。管理者作为目标导向的人，会更加关

    注结果，这也正是企业管理的精髓。因此从结果的角度看，我们也要更关注一名员

    工给公司创造的具体价值，而不是用“口碑”这一项指标肯定或否定他。

    既然员工有突出的一面，就应该得到企业的肯定。因为人无完人，没有人是完

    美的，包括员工和管理者在内。所以我们看人用人也要一分为二，懂得每一种人才

    的局限性。比如，做技术的人通常脾气火爆，一点就着，但做事却异常认真；创新

    力强的人大多个性飞扬，特立独行，一般与得过且过的同事或上司的关系不和睦。

    在一群做事马虎的人中间，用专业态度工作的人常被视为异类。企业考核的方式一

    定要有所区别，才能用好这些特殊人才。

    最后，“人际关系”的考核是一个基本无法量化的指标，是只可意会不可言传

    的软技能考核。那么，你怎么能确定一个员工的人际关系指数是由于他的缺点或错

    误导致的呢？较强的业务能力始终是企业应该重视的考核指标，这样的人越多，企

    业的经营效益就越好，这对企业和管理者都是非常重要的。

    如何使用这类人才，最终取决于以下几个方面的限制：

    (1)团队性质是什么？他所处的部门承担着哪一类工作，属于什么性质？例如

    公司的财务部门，本身就与其他业务部门存有天然的冲突，他的口碑差是自然而然

    的。如果是技术部门，他承担着独一无二的开发任务，“口碑”也不应成为阻碍使

    用的因素。

    (2)是否有重大的负面影响？他较差的口碑是否影响到了公司整体的战略、战术的实施，或在工作上拖了团队的后腿？如果没有影响具体的工作，管理者就没

    有理由压制、清除他。

    (3)是否有匹配的职位？他在原职位的工作受到了口碑差的影响，我们是否可

    以把他调整到一个待遇相同、不影响工作开展的职位上？比如可以专心施展能力的

    专家、顾问、开发者的职位。

    (4)他的成长性和改善空间如何？尤其需要注意的是，你是否调查、倾听过

    他的个人意见，能否协助其改善，给予他足够的成长空间？这些都是决定我们如何使用他的必要信息。无论如何，对具有成长和改善空间的员工，管理者是不能放弃

    的。因为这也决定了管理者自己的口碑。

    七、信任要建立在深刻了解的基础上

    ∣用人就是用钱，先验真假，找出人才中的假钞∣

    在一个相互信任的组织中，事情总是呈现出良性进步的态势。例如，各环节的

    沟通不会扯皮，各部门的合作畅通而有效，各类事情都是秩序井然的，甚至不用人

    力干涉就能自行运转。信任是一种复杂的社会和心理现象，它是人和人健康关系的

    开始，也是企业经营管理的基石。在一个充满信任的环境中，员工处于最佳的工作

    状态和情绪状态，不断努力上进，释放出自己的创造力，为企业做出贡献，管理者

    也能以最小的成本展开工作，在员工面前树立自己的威望。

    然而，信任不是随便给予的，因为信任并不是一种感性行为，而是理性思考的

    结果。信任一个人之前也要像验钞票一样先验一验真假：

    这个人是否言行一致？

    这个人是否简历作假？

    这个人能否有始有终？

    这个人能否持之以恒？

    这个人能否迎难而上？

    这个人能否不骄不躁？

    用人之前的检测也有科学严密的工序，上述测试缺一不可。我有时候听到“企

    业家一眼看中奇才并纳入麾下”的传闻时，总是露出自己读到风趣小说时的笑容。

    这一般会是一个自说自话的故事，我也从未见过不经深刻了解便构建深度信任的商

    业关系，特别是上下级之间。这是关于信任问题我对管理者最重要的一个建议，在

    还没进行必要的测试，了解一个人内心最深处的欲望之前，不要赋予其重任。第一，不信任同事的人是不可重用的

    我相信不少人玩过一个“考验信任度”的游戏：一个人站在高处闭着眼往后

    倒，而身后有一群人双手并拢，准备承接他的重量。我虽然不喜欢把这个游戏用于

    团队拓展训练，但它是团队信任关系的一个简单表述。在这个游戏中相互信任的群

    体，往往能在很短的时间内完成测试，反之则很难完成测试。

    这便是我要说的，一名员工是否值得你信任，那就看看他是否信任自己的同事

    ——对团队同仁的信任指数，决定了他对企业的融入、认可程度。这种互相的信任

    能够提高团队的凝聚力，使团队处于一种高度团结的氛围中。在这种氛围中，人们

    形成的乐于助人、互帮互助、共同发展的精神面貌对企业具有强大的推动力，也有

    利于管理的开展，体现管理者的用人水平。

    第二，没有充分的信任，就不要让员工接触钱

    从洛杉矶回到中国创业的T总信错人的故事在金融圈广为流传，T总在洛杉矶时

    还是管理高手，到了国内却成了管理“菜鸟”，被一个普通的业务员骗走了80万人

    民币和10万美元，这是为什么呢？原因其实很简单，T总在国内的业务扩张得太快

    了，公司像是骑着车子在飞奔，这就需要越来越多的人才，他来不及走完人才考核

    的全部流程，对一个人的特点和缺点不加以详细分辨便让他们上岗。

    这种激进的用人方式既有好处也有坏处。首先，T总认为“管理是为经营服务

    的”，公司用人需求度较高时，应该“用薪水购买信任”，以高出市场水平20 %的

    薪资和无条件的信任，使员工快速上岗。其次，T总用薪水购买来的信任就像一杯隔

    夜茶，时间一长就不新鲜了。T总出于盲目的信任，对一线员工赋予了过高的财务权

    限，允许业务人员在一定额度内自行决定审批金额，绕开了严谨的部门审批制度，换回了一个理财顾问卷款而逃的结果。

    教训是什么？

    第一，授予员工较大的权限前，应当有完整的信息审查和考察流程。既要考察

    他的业务能力和过往历史，又要考察他的品德，搜寻他是否有“信用污点”。

    第二，再充分的信任也有保鲜期。这意味着信息审查每隔一段时期就要开展一

    次，并且实行“一票否决制”——无论过去的历史有多么辉煌，只要出现一个污点，信任便应该归零。作为管理者，我们要寻找和重用零污点的员工，只有这样的

    人才值得给予最大的信任。

    八、不要相信你的直觉，让人力资源给出意见

    ∣直觉关键时刻会骗人∣

    对于识人用人来说，你认为直觉是可信的吗？或者说，在评价一名员工的环节

    上，我们可以有效地利用直觉吗？比如，你愿意靠直觉把一笔巨款交给一个员工支

    配吗？虽然我遇到了许多大谈直觉神奇魅力的企业家，但在这个问题上他们却十分

    统一地给出了否定的答案。没有人在钱的授权问题上相信直觉。

    说得简单一点，直觉其实是一种“不确定性”。而不确定性是与数学上的概率

    联系在一起的。凡是和概率有关的东西，在管理上都是一种“系统漏洞”。这种漏

    洞带来的危害有多大呢？经验丰富的管理大师也很难讲。有时候，我们的直觉似乎

    是对的，但多数时候是错的，而且从不提前预警。

    因此，在判断人才时，直觉无法作为一个常规的评价手段，最可靠的工具是人

    力资源部门的数据。

    有的企业家和部门主管十分相信“一见钟情”。但显然，管理上的一见钟情大

    多是不靠谱的实践。对管理者的“识人之术”而言，直觉可以有，但不是一定要

    有。也就是说，你可以用直觉作为判断的依据之一，却不是非用不可，也不能将它

    当作唯一的依据。管理之复杂在于，我们仅仅用一种手段并不能完全达到目标，而

    要寻求感性与理性的平衡。

    直觉可以决定第一印象，但不能用来做最后的决定

    有的老板喜欢形象上佳的下属，直觉会告诉他，长得好看、善于打扮的人更适

    合他的公司，其貌不扬的人则会受到一定程度的忽视。

    有的老板喜欢有内涵的下属，那些沉静的人就更容易引起他的注意，性格外

    向、行为活跃的人可能会被他选择性无视。

    这说明，直觉是人的第一印象的反映，是人的潜意识层面的东西，是极为感性的判断。生活中，每当我们这样凭借感性选择取舍、做出决定时，结果大多数是不

    如人意的。比如买股票、决定录用一名员工、相亲和判断谁更适合替你管钱。再比

    如，我曾经多次见过一些衣着光鲜的绅士坐在华尔街的豪华写字楼里，我对他们的

    第一印象很好，看到他们就好像看到了全美国最有品位和学识的人。但深入接触则

    发现，他们金玉其外，败絮其中。而有时候我见过的很多其貌不扬、衣着普通的

    人，实际上是相当值得交往的客户、员工和生活中能够成为好朋友的人。

    评价一个员工时，可以凭直觉，但不应该全凭直觉，更不能迷信直觉反馈给你

    的信息。直觉告诉你这个人很有礼貌，但交谈之后发现他内心虚伪，言行不一，此

    时就要注意了。直觉只有在深入了解之后才能发挥作用。比如说你认为一个人很糟

    糕，不值得交往，但事实也未必如此，有时相处、观察一两周，可能发现他是一个

    特别谨慎、不轻易表露自己、可以胜任保密性较强的工作的人。

    一定要注重背景调查，倚重人力资源的数据

    例如，现在不少公司在招聘人才时过于重视笔试和面试的考察，却忽视了背景

    调查这一至关重要的环节。管理者在招聘过程中也非常强调应聘者的诚信，但从笔

    试和面试中又能发现什么呢？你能知道在一份漂亮的简历背后隐藏着哪些刻意包装

    过的东西吗？假如因此雇用了不诚实的人，即使是最出色的管理手段恐怕也无法防

    范他对企业的危害。

    由人力资源部门进行的背景调查则能有效地发现那些在笔试和面试中无法看到

    的东西，堵住直觉的漏洞。背景调查并不需要复杂的技术，只需要安排人向应聘者

    以前工作过的单位打几个电话，或者发一封邮件就可以了解到一些非常有用的信

    息，实施的成本低，收到的回报大，远比管理者的个人判断来得可靠。例如，这名

    员工有无虚构个人信息，是否存在不诚信记录，以及他在以前雇主处的工作情况，等等，这些能帮助管理者做好甄别，防止招进不合格的人员，或者把不称职的员工

    放到重要的岗位上。

    九、看人用人，不能一成不变

    ∣人是会变的，可能变好，也可能变坏∣

    世界上的所有事物都是动态发展的，人也是。人既可能变好，也可能变坏。在管理学中有一项数据是，82 %的潜力员工都在未来的3年内经不起考验，最终让他们

    的上司大失所望。

    任何单一阶段的表现都不具有决定性的说服力

    我在匹兹堡钢铁公司明戈章克申工厂工作时，巴博萨曾这么点评我的工作表

    现：“我觉得你上个月和这个月的表现上佳，你的态度和成绩都值得我这么说。但

    我无法断言你就是我要找的那个人，那个我要提拔为工厂行政部门一把手的人，因

    为没人知道明天会发生什么。”

    这句话对我的影响很大，直接促成我在后来的管理工作中形成了动态评判员工

    的用人理念。看人用人，都不能一成不变。今天的潜力股，明天可能就变成了一个

    得过且过的“办公室混子”；今天业绩最差、同事眼中的“低能儿”，明天也许是

    业绩顶梁柱、公司最值得信赖的一个骨干。体现在用人上，员工在任何单一阶段的

    表现，其实都不具有决定性的说服力，我们要观察、统计他在相当长的周期内的表

    现，汇总数据，然后画出他的“脸谱”。所以，每当有人告诉我他的某位部下是难

    得的好员工时，我总会说“保持必要的信任和警惕”：

    (1)因为员工出色的表现，我们给予必要的信任。他现在的表现值得你付出

    信任。

    (2)因为员工动态的成长，我们给予必要的警惕。他有可能在今后画出一条

    下滑的曲线。

    随时评估和关注员工的状态，因为优秀员工也可能变成“坏苹果”

    凯斯·迪尔蒂是一位优秀的管理者，由于出色的管理才能，他在美国商界具有很

    高的名气。在他的企业中曾经发生过一件事情，使他对此感到非常羞愧，他

    说：“这是我在管理生涯中最为微小的一次失误，但却是人生中最灰暗的一

    页。”事实上的确如此，在他的领导下，企业发展很快，在企业从一家小公司成长

    为一家大型企业的过程中，没有发生过很大的波动，因为凯斯·迪尔蒂总是能很好地

     ......