目录

    译者序

    前言

    第1部分 准备

    第1章 关键绩效指标基本概念释疑

    关键成果指标

    成果指标

    绩效指标

    关键绩效指标

    关键绩效指标的7个特征

    关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同

    超前指标和滞后指标的混淆

    所需的评价指标数目：108010规则

    及时评价指标的重要性

    关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少

    第2章 绩效指标的认识误区

    误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效

    误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标

    误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效

    误区5：我们可以确立相关的年终目标

    误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见

    误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标

    误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司

    围绕平衡计分卡的思维误区

    第3章 无心结果：评价指标的阴暗面

    迪恩·斯皮策著作中的实例

    绩效工资

    失效的绩效评价指标检查表

    第4章 振兴绩效

    5个基石

    绩效管理的诸多要素

    第5章 战略以及战略与绩效评价指标的相关性

    清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则

    制定员工能够理解的企业战略

    确保企业战略平衡

    监测企业战略的实施创造未来

    第2部分 主导性关键绩效指标方法

    第6章 主导性关键绩效指标方法的背景及变迁

    原来的12步模型

    新的6阶段流程

    主导性关键绩效指标方法及其变迁

    6阶段模型概述

    第7章 执行关键绩效指标的基本条件

    基本条件1：“企业同员工、工会和第三方建立合作关系”

    基本条件2：“将权力转移至基层”

    基本条件3：“仅评价和汇报关键事务”

    基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”

    基本条件5：“放弃那些无法交付成果的流程”

    基本条件6：“任命一位企业内部的首席评价官”

    基本条件7：让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义

    第8章 让首席执行官和高级管理团队做出承诺，投入变革(第1阶段)

    获得高级管理团队的承诺

    就时机、资源和方法达成共识

    实施这一阶段的好处模板和检查表

    第9章 培训内部资源来管理关键绩效指标项目(第2阶段)

    建立一个主导性关键绩效指标团队，全力以赴投入项目

    建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应的制度

    实施这一阶段的好处

    模板和检查表

    第10章 领导与推介变革(第3阶段)

    约翰·科特的《领导变革》

    通过调动买方的情感驱动因素来进行推介

    为使项目顺利推进需要的销售辞令

    向企业员工推介主导性关键绩效指标

    实施这一阶段的好处

    模板和检查表

    第11章 确立企业内部运营的关键成功因素(第4阶段)

    企业内部关键成功因素与外部结果

    企业内部关键成功因素：缺失的一环

    确定企业内部关键成功因素的规则

    关键成功因素的特点

    确立企业内部关键成功因素的4项任务替代方法

    实施这一阶段的好处

    模板和检查表

    第12章 确定适合公司的评价指标(第5阶段)

    如何获取评价指标：概览

    确定团队绩效评价指标

    将评价指标录入数据库

    分清良莠，去伪存真

    确定需要向董事会汇报的关键成果指标

    寻找主导性关键绩效指标

    评价指标展览会

    实施这一阶段的好处

    模板及检查表

    第13章 用评价指标驱动绩效(第6阶段)

    构建能够向所有层级报告评价信息的框架

    推动主导性关键绩效指标的使用

    精炼关键绩效指标以保持其相关性

    实施这一阶段的好处

    模板及检查表第14章 绩效评价指标的汇报

    史蒂芬·福尔在数字可视化领域的著作

    将关键绩效指标向管理层及员工汇报

    向管理层汇报绩效评价指标

    向员工汇报绩效评价指标

    向董事会汇报绩效评价指标

    团队绩效评价汇报

    如何将各种绩效指标汇报组合在一起

    基于现代技术设计汇报

    第3部分 首席评价官工具箱

    第15章 首席评价官的资源

    首席评价官需要一群导师

    关键绩效指标外部促进者的指导方针

    记住基本原则

    资源

    组织工作研讨会

    实施经验

    模板和检查表

    第16章 关键成功因素工作研讨会的案例研究私营部门案例研究1：一家亚洲企业集团

    私营部门案例研究2：医疗公司

    私营部门案例研究3：林业公司

    私营部门案例研究4：汽车制造商

    私营部门案例研究5：木材公司

    私营部门案例研究6：投资银行

    非营利性会员制机构案例研究1：高尔夫俱乐部

    非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会

    政府部门案例研究1

    政府部门案例研究2

    专业会计机构案例研究

    慈善团体案例研究

    第17章 常见的关键成功因素及其相应的评价指标

    第18章 与其他方法的比较

    平衡计分卡与主导性关键绩效指标方法的主要区别

    斯戴西·巴尔的PuMP

    保罗·尼文的平衡计分卡著作

    第19章 首席执行官的工具箱

    致首席执行官的一封信评价指标的领导力必须来自首席执行官

    附录A 绩效工资制度的基石

    附录B 首席评价官的工作职责描述

    附录C 发表无懈可击的陈述汇报

    附录D 陈述汇报模板

    附录E 绩效评价指标数据库

    致谢译者序

    关键绩效指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工

    作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于，使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营

    活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。有鉴于此，实践中很多公司

    都在尝试使用这一指标，但令人遗憾的是，只有极个别的公司能够真正落实到操作

    层面上。这其中固然有对团队的绩效考核比较困难等原因，但关键绩效指标选择及

    运行不当无疑是其中重要的一个方面。为此，如何恰当地选择与运用关键绩效指

    标，成为理论界与实践界关注的重要课题。由国际著名绩效评价专家戴维·帕门特执

    笔的《关键绩效指标》一书的推出正是源于这一背景。

    《关键绩效指标》第3版在第2版的基础上经过全面的修订和更新，对许多内容

    进行了进一步拓展，并新增了大量内容，是帕门特为管理的持续改善而做出的进一

    步贡献。本书包括帕门特的一些最新的思想和管理理念，旨在帮助那些即将实施关

    键绩效指标项目的管理者以及公司的高级管理层意识到重新斟酌其评价指标的必要

    性。作者在书中新增了大量的实例分析、图表、工作研讨会经验介绍、调查问卷、模板和检查表等，以协助关键绩效指标项目团队顺利开展工作。本书还为读者提供

    了丰富的网络资源，进一步增强了本书的使用价值和实践指导意义。总体而言，本

    书的主要贡献包含下列方面：

    1.本书界定了关键绩效指标的内涵，并探讨了人们围绕关键绩效指标的常见思

    维误区。针对许多企业错误界定关键绩效指标的现实，帕门特在已有研究的基础上

    将评价指标细分为关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标。在比较4种

    指标的异同点后，帕门特总结了关键绩效指标的7个特征。许多企业采纳的关键绩效

    指标只是将不同的评价指标随意组合到一起，无法提供有价值的信息。帕门特探讨

    了人们围绕绩效指标的一些认识误区，正是这些误区导致了关键绩效指标无法发挥

    效力。所以，关键绩效指标团队必须理清概念，革新想法，走出这些思维误区。

    2.本书提出了实施关键绩效指标、振兴绩效管理需要确立的一些基本条件与具体的实施步骤。为了在工作中成功开展和运用关键绩效指标，帕门特详细阐述了实

    施关键绩效指标的7个基本条件：①企业同员工、工会和第三方建立合作关系；②将

    权力转移至基层；③仅评价和汇报关键事务；④关键评价指标来源于关键成功因

    素；⑤放弃那些无法交付成果的流程；⑥任命一位企业内部的首席评价官；⑦让全

    体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。这些基本条件决定了关键绩效指标项

    目的成败，是关键绩效指标项目平台发挥作用的前提。针对关键绩效指标项目的具

    体实施步骤，作者对原来第2版中介绍的12步模型进行了进一步的简化，在本书中用

    新的6阶段流程替代了12步模型，使之更加适应用户需要，更容易使用。

    3.本书强调了调动企业内部资源来领导关键绩效指标项目(担任“首席评价

    官”)的重要意义，说明了从企业外部招聘人员来领导关键绩效指标项目团队注定

    失败的原因，介绍了内部培训的内容，并对“首席评价官”进行了职位描述。书中

    为首席评价官提供了大量网络资源、PDF格式的建议工作表和检查表、汇报模板、资

    源工具箱，以及绩效管理领域一些经典的参考书目，帮助关键绩效指标项目团队，尤其是首席评价官顺利开展工作。

    4.本书更强调企业关键成功因素的重要性。关键成功因素是企业员工每天需要

    努力做好的企业内部的关键问题或者方面。它能够帮助企业员工调整各自的日常活

    动，使之与企业关键成功因素的方向保持一致。企业的关键成功因素是绩效评价指

    标的源泉。制定绩效评价指标应该建立在认真研究企业关键成功因素的基础之上。

    本书运用一些实例分析具体介绍了确立企业关键成功因素的方法和步骤，使关键绩

    效指标的确立做到有的放矢。

    5.本书介绍了多位大师的理论智慧，博采众长，为我所用。这些智慧既包括管

    理学界思维领袖(德鲁克、柯林斯、韦尔奇、哈默尔、比德斯、沃特曼、霍普等)

    的观点，又包括数字可视化领域的专家(史蒂芬·福尔)在数据汇报方面的贡献、变

    革专家(约翰·科特)在推介变革方面的建议，以及日本企业哲学中“持续改进”的

    先进经营理念。关键绩效指标项目团队通过学习这些智慧，能够进一步拓宽视野，为实施工作打下坚实的理论基础。

    综上所述，《关键绩效指标》第3版既是一本面向实践管理者的系统化管理读

    本，又是一本面向在校学生与致力于管理工作的仁人志士的经典教材。值此之际，译者首先要感谢东北大学工商管理学院及沈阳药科大学的领导与同事的支持及鼓励。其次，为了使这一著作更加完美地呈现给读者，真实、准确地展现书中所揭示

    的思想，在翻译过程中请教了相关领域的专家，在此一并表示谢忱。最后，在本书

    翻译过程中，机械工业出版社华章分社编辑做了大量的协调工作，并提出了很多有

    益的建议，在此表示衷心感谢。

    本书是集体努力的结晶，具体分工如下：商国印(东北大学)翻译了前言部

    分，张丹(沈阳药科大学)翻译了第1～15章，张凤都、蒋艳彦翻译了第16章、第

    17章，以及附录C、附录D和附录E中的部分内容，商国印、贾倩翻译了第18章、第

    19章，以及附录A、附录B和附录E中的部分内容。初稿完成后，由张丹、王世权进一

    步对全书各章节进行了多次校阅，最后由王世权负责全书的统稿。

    鉴于时间和译者水平有限，书中不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

    前言

    为什么要阅读本书

    无论是跨国公司、政府部门还是非营利机构，绩效评价指标在世界各地的企业

    中都出现过失败。许多公司采用的评价指标只靠凭空设想，与企业的关键成功因素

    丝毫不相关。这些指标通常按照每月、每季度的频率进行评价。管理部门评估这些

    指标时只能得出这样的结论：“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟

    糕”。

    绩效评价指标有助于将企业的日常活动和战略目标相联系。本书将帮助企业开

    发、实施和应用关键绩效指标，而这些绩效评价指标将对你的企业产生深远的影

    响。

    采用关键绩效指标的几大好处

    我们可以将关键绩效指标的优点进行归类，分以下3个标题进行讨论：

    1.将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。

    2.提高绩效。3.大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。

    将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。如图

    P-1所示，即使公司制订了战略计划，各个团队的工作方向也常常偏离预期轨道。制

    定绩效评价指标应该建立在认真研究企业关键成功因素的基础之上。关键成功因素

    能够帮助企业员工调整各自的日常活动，使之与企业关键成功因素的方向保持一

    致，如图P-2所示。这样的行为调整往往正是一般企业和一流企业相比缺失的那个环

    节。

    图P-1 偏离公司战略图P-2 与公司战略方向保持一致

    迪恩·斯皮策(Dean Spitzer)在其著作《改革绩效评价指标》[1]

    (Transforming Performance Measurement)中指出，管理层扮演的最重要的角

    色之一就是向员工传达公司对他们的期待。他进一步解释说，“员工会按照管理层

    检查的标准(即评价指标)展开工作，而并不一定按照管理层期待的标准去展开工

    作。”按照这个逻辑，我们需要出台正确的评价指标。关键绩效指标是唯一将工作

    场所的日常绩效同企业关键成功因素真正挂钩的评价指标。一些人认为，年度计划

    建立在中期展望(图P-3中称之为发展计划)的基础上，而中期展望与企业的战略规

    划相关，因此企业战略也就与日常活动相关。这个推理虽然在理论上说得过去，在

    实践中却是无效的。企业战略是一个很宽泛的概念，包含方方面面的内容，而年度

    计划只是单一的流程，所以会导致许多问题。

    图P-3 关键绩效指标与公司战略目标挂钩

    提高绩效。绩效评价指标能够也应该能够对绩效产生重大影响。评价指标如

    下：·推动工作进展，有助于人们看到目前的工作进度，刺激采取进一步行动。

    ·更加直观、更加平衡地展示绩效情况，让人们将关注的重点放到重要的工作上

    来。

    ·提高客观性——迪恩·斯皮策[2]

    指出，员工事实上喜欢评价制度，甚至喜欢被评

    价，但他们不喜欢主观的评价。

    ·提高管理者的理解力、决策力和执行力——斯皮策指出，如果一直没有评价指

    标，管理者就无法进行优良的管理。评价指标可以改善管理者对业务的直觉，并大

    大提升决策成功率。

    ·提高绩效的连贯性——斯皮策指出，真正的成功是指长期来看始终如一的成

    功。

    ·有助于对目前工作的进展情况提供及时的反馈信息，尽早向企业管理层发出警

    示信号。

    ·通过鼓励及时反馈、展望未来活动(例如，首席执行官应该每周阅读未来两周

    内安排的庆祝活动、表彰活动的清单)、鼓励创新、摒弃坏的管理习惯、支持成功

    的管理习惯(如表彰、培训、辅导等)，为公司未来的健康发展做准备。

    大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。彼得·德鲁克[3]

    (Peter

    Drucker)曾将领导者比作一个管弦乐团的指挥。领导者只需确定总体方向和时

    间，剩下的执行工作可以交给专家们(管弦乐团的演奏者)去做。绩效评价指标既

    可以将“需要做的工作”传达给管理层，又可以帮助员工了解公司对他们的期待和

    要求。有了绩效评价指标，领导者负责确立总体方向，员工每天可以以这些指标为

    基准，监测自己的工作是否取得了进步。丰田公司采纳了注重培训、相信员工的管

    理模式。任何不正确的决策都被视为培训的失误，而不是个人的失误。将权力委托

    给一线员工是关键绩效指标的一个重要基石(参阅本书第7章)。彼得斯和沃特曼在

    其著作《追求卓越》[4]

    (In Search of Excellence)中对这个问题进行了详尽的

    探讨。

    至今为止，我还没有遇到过喜欢失败、觉得失败会带来回报的人。只要公司制

    定了合适的评价指标，员工的积极性一定会被激发出来，每一个员工都会努力去争取成功。

    日本企业哲学的“持续改善”理念(Kaizen)[5]

    与本书

    日本企业哲学秉承“持续改善”的指导原则，认为创新源自日常的活动。从这

    个意义来说，《关键绩效指标》第3版正是我为管理的持续改善而做出的进一步贡

    献。本书包括我的一些最新的思想和管理理念，我的关键绩效指标白皮书[6]

    中也记

    录了不同版本的发展情况。

    本书旨在帮助那些即将实施关键绩效指标项目的管理者以及公司的高级管理

    层，让他们意识到重新斟酌其评价指标的必要性。第3版中新增了许多内容，如表P-

    1所示。

    表P-1 第3版中新增的内容阻碍关键绩效指标发挥作用的因素

    在我撰写《关键绩效指标》第1版时，我就已经意识到了关键绩效指标失效的一

    些原因。在第3版中，我尝试将这些因素进行归纳。这些因素限制了关键绩效指标的

    效力，令许多企业无法为未来发展做好充分的准备。

    有关关键绩效指标的一些认识误区

    在我们正式进入实施关键绩效指标的讨论之前，我们首先需要弄清楚，你的公

    司到底为什么需要绩效评价指标。你可能有很多原因，而其中一些却会导致失败。

    人们对关键绩效指标的认识还存在很多误区。在本书中，我列出了有关绩效评价指标的一些常见的认识误区。

    正如6个世纪前，人们相信世界是平的，这一认识误区阻碍了科学的进步。而如

    今，许多企业仍然将一些旧思想盲目地应用到企业的评价、监控和绩效改善的实践

    中。所以，必须理清概念，革新想法，走出这些误区(参见本书第2章)。无心行为：绩效指标的阴暗面

    企业的管理人员常常将一些评价指标随意拼凑到一起，对企业绩效进行评价。

    他们不了解企业的关键成功因素，也不了解每一个评价指标导致的行为后果。本书

    第3章说明，每一个评价指标都有一个阴暗面，即负面的后果。关键是管理者要了解

    这些阴暗面。其实，在一家企业采用的评价指标中，一半以上都可能造成无心的负

    面影响。本书将反复强调理解评价指标的阴暗面、少选几个评价指标、选择那些负

    面影响最小的评价指标的重要性。本书第3章介绍的火车服务和医院的故事说明了绩

    效评价指标的负面影响。

    绩效工资对关键绩效指标的误用

    绩效工资的合同中经常使用关键绩效指标。这种做法将关键绩效指标变成

    了“关键政治指标”，变成了一个可以被操纵的指标。在本书第2章中，我将进一步

    阐明，本书定义的关键绩效指标应该是“比赛的入场券”，而绝不是薪酬结构的一

    部分。

    附录A列出了我对绩效工资基石的一些想法。

    传统的平衡计分卡方法失效的原因

    卡普兰(Robert S.Kaplan)和诺顿(David P.Norton)在平衡计分卡绩效

    评价方面所做的工作无人能及。他们使用平衡计分卡来保证企业精心设计战略规

    划，实现平衡，并对实施情况进行监控和管理。

    他们在哈佛商学院发表的论文堪称经典杰作，后来的著作《平衡计分卡：化战

    略为行动》(The Balanced Scorecard：Translating Strategy into

    Action)也是句句箴言。身为一个作家，我能体会他们的艰苦劳动。在短时间内收

    集到那么多实例分析的材料，付出的努力可以想象。

    然而，十几年来，我一直在思考这样一个问题：当我们大家都已经广泛接受实

    施公司战略、平衡绩效的理念后，为什么那么多应用平衡计分卡的实践却无法实现

    其预定目标呢？

    本书中，我将首次对应用关键绩效指标和应用平衡计分卡这两个方法进行区分。我还将讨论平衡计分卡失效率高的原因，并提出平衡计分卡需要对其方法论进

    行更新(见本书第18章)。

    关键绩效指标方法上的一些变化

    我们对关键绩效指标方法论的研究取得了巨大的进展，我希望这些新进展能够

    促使更多企业采纳关键绩效指标，实现公司的繁荣发展。

    更强调确立关键成功因素的重要性

    为澳大利亚工业部(AusIndustry，澳大利亚的一个政府部门)撰写关键绩效

    指标手册的人员向我介绍了关键成功因素的概念。那是我首次接触到这个概念。他

    们将关键成功因素定义为“能够决定企业健康、活力和发展的事件或者方面”。本

    书第2章中强调，认为绩效评价指标主要是为了帮助管理者实施公司战略项目的想法

    是一个认识误区。在我看来，绩效评价指标的主要目的是保证公司员工将工作时间

    花在企业的关键成功因素上。如果员工不了解企业的关键成功因素是什么，就好比

    不带守门员或者带个差劲的守门员去参加世界杯比赛一样。你可以参加比赛，但绝

    对不会取得成功。

    本书第11章将讨论确立企业关键成功因素的流程。

    提供更多例子，帮你找出你所在企业的关键成功因素

    多年来，我与客户召开了多场企业内部的研讨会。通过讨论和观察，最初让我

    困惑的一些有关关键绩效指标方法论的问题迎刃而解。我也了解了许多客户通过修

    改具体方法，使关键绩效指标适合公司具体实践的例子。在新版本中，我有机会学

    习并分享他们的智慧，让更多读者从中受益。我十分感激他们的分享。

    关键成功因素关注的是企业内部实际运营情况

    最近我意识到，必须强调关键成功因素关注的是公司实际运营的情况。这一点

    非常重要。一家慈善机构的董事会指出，提交给他们的关键成功因素过于关注内

    部，他们想看到外部的关键成功因素。这个想法可以理解，董事会采取的是从外向

    内的视角。该董事会需要的外部成功因素要列出他们想看到的结果和影响。“我们

    要让企业上交这样、那样的答卷。这样，我们就可以判断企业战略是否成功实施。”这些表述虽然听起来有道理，但必须与关键成功因素区分开来。他们的成功

    将是员工每天实施企业内部关键成功因素的直接结果。

    在我组织召开的许多机构内部研讨会上，我经常注意到一个问题，那就是人们

    常常把关注公司实际运营情况的关键成功因素和结果影响相混合。最近的思考让我

    对解决这个问题的方法更加明朗。正确区分关键成功因素非常重要，而首先，我们

    需要花费精力理解它并予以实施。本书第11章将详细阐述这个问题。

    简化的6阶段法包含了之前版本12步的内容

    在我撰写的《关键绩效指标》第1版和第2版中，我介绍了12步的流程。这个流

    程历时16周，适合应用在全职员工人数超过500人的企业中(见表P-2)。我还给出

    了一个精简的流程，历时12周，适合应用在全职员工人数不到200人，但首席执行官

    和高级管理团队有决心、积极性强的企业中。

    一些客户希望我能够进一步简化流程，于是我以此为契机又推出了本书的第3

    版，重新思考这个方法，使它更加适应用户需要，更容易使用。新模型采取的是6阶

    段流程，包含了原来的12步的内容(见表P-3)。

    关键绩效指标项目的基石部分进行了大幅改动

    在正式开始实施关键绩效指标项目、获取成功的机会之前，我们首先需要确立

    一些基石。这7个基石支撑着关键绩效指标的6个阶段，它们的存在和状况决定了关

    键绩效指标的成败(见图P-4)。

    表P-2 历时16周的12步模型执行时间表表P-3 12步流程合并为6阶段流程图P-4 支撑6阶段流程的7个基石

    “放弃那些无法交付成果的流程。”这个基石的确立源自我对彼得·德鲁克作品

    的专心研读。我知道，如果我能真正理解这位大师书中的观点，那我一定会进一步

    加深对绩效管理的理解。

    在德鲁克众多脍炙人口的睿智思想中，“放弃”是一个核心观点。德鲁克认

    为，放弃是一股重要的力量，是创新的源泉。放弃的行动表明管理层已经认识到一

    些项目永远无法实现预期成果，因此早晚都要面对现实。管理层必须给关键绩效指

    标项目团队充足的时间，并为平衡计分卡投入适当的时间和精力。

    在企业内部任命一名首席评价官。企业需要一种新的评价方法，该方法需要广

    泛征询意见，促进员工和管理层之间的合作关系，最终使员工的行为活动与企业关

    键成功因素和战略方向相一致，而这需要由一名经过专业培训的员工来实施。

    我已经在关键绩效指标领域研究多年，花费了大量的时间探索其中的奥秘。经

    过多年的研究，我清楚地意识到一点：企业内部必须有一位评价指标的专家。迪恩·斯皮策[7]

    将这位专家称为首席评价官。

    现在，我要高度强调这个职位的重要性，并将之确立为一个不容商榷的基石。

    本书中，我解释了为什么一定要在企业内部任命首席评价官(见本书第7章、第9

    章)。

    “让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。”20多年来，我一直致力

    于关键绩效指标如何在企业中发挥作用的研究。我意识到，如果一个企业没有真正

    理解关键绩效指标的定义，无法正确区分哪个是关键绩效指标，哪个不是关键绩效

    指标，则进步空间将十分有限。

    我常常发现，许多员工参加了企业为期两天的关键成功因素研讨会后，不久就

    将所有的评价指标都称作关键绩效指标。

    在首席执行官领导下的高级管理团队必须将关键绩效指标的新意义传达给公司

    每一位员工，对不符合关键绩效指标的评价方式予以及时纠正。

    首席评价官的工具箱

    我撰写的书有一个共同的特点，那就是重点关注工作的实施。我认为，我的角

    色是为大家准备前进的路线，推测关键绩效指标团队将要穿越的障碍，并列出他们

    将需要承担的主要任务。

    每项工作的实施都将反映出企业的文化、该企业为未来发展所做的准备、首席

    执行官和高级管理团队的投入，以及企业内部选出的实施此项目员工的专业水平。

    本书中，我提供了一个PDF格式的模板，读者可以结合本书使用这些模板。

    实例研究

    我有幸作为一个观察者见证了一些公司关键绩效指标的实施过程。在此基础

    上，我进一步拓展了关键绩效指标的课程。

    常见的关键成功因素及相关的评价指标

    通常情况下，企业需要贯彻实施本书建议的各个流程。不过，总是有客户要求我提供一些常见关键成功因素的具体例子，以及相关的绩效评价指标。

    在本书第17章的表格中，我列出了一些有用的关键成功因素和关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标。

    与其他方法的比较

    在本书第18章中，我将主导性关键绩效指标的方法与卡普兰和诺顿的平衡计分

    卡、斯戴西·巴尔(Stacey Barr)的PuMP，以及保罗·尼文(Paul Niven)的平衡

    计分卡进行了比较。我还介绍了他们作品中的一些重要内容，建议读者阅读。

    首席评价官的工作描述

    为了关键绩效指标项目的顺利进行，我借助迪恩·斯皮策的理念，对首席评价官

    这个职位进行了工作描述(参见附录B)。我坚信，只有当企业充分投入，从机构内

    部任命一名人才担任首席评价官的职位时，关键绩效指标才能真正发挥作用。

    绩效评价指标表

    与本书前两版相似，我在一张表格中提供了200多个绩效评价指标(详见附录

    E)。表中列出的评价指标可以帮助读者开启实施关键评价指标的进程。读者在召开

    研讨会期间可以阅读这些绩效评价指标，它们是非常有价值的资源。

    表中列出的评价指标包括绩效指标、成果指标、关键绩效指标和关键成果指

    标。关键绩效指标项目团队负责确定最终的评价指标应具体归为以上哪个类别。

    领导并推介变革

    本书中我投入了大量的精力阐述这一重要领域，还向读者介绍了约翰·科特的作

    品[8]。

    更强调销售流程

    许多项目失败的原因并不是因为没有需求或者项目本身没有意义，而是因为高

    级管理团队、管理人员和员工没有全心全意地投入。本书中，我用了一整章的篇幅

    (见第10章)介绍销售，内容从准备简短的“电梯演讲”[9]

    的技巧到如何向高级管理团队进行引人入胜的陈述汇报。此外，本书附录C还包含了我的管理学著作[10]

    的

    一个部分，提供了25条建议，帮助读者提升“推介变革”的演说技巧。

    PowerPoint演示文稿营销方案

    为帮助读者，我的网站上提供了一些免费的PowerPoint演示文稿，读者做陈述

    汇报时可以用作参考。网址：KPI.davidparmenter.comthirdedition。

    可用的电子资源

    为了利用本书中介绍的一些方法更好地实施公司战略，你可以参考下面列出的

    电子资源(一些需要收取小额费用)：

    ·网络广播和录制的陈述报告(请登录

    http:www.davidparmenter.comwebcasts)。其中一些资源是免费的，另一

    些需向第三方付费使用。

    ·本书中介绍的所有模板、大多数报告的电子版。读者可登录网站

    http:www.davidparmenter.com进行购买。

    [1] Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and

    Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).

    [2] Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and

    Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).

    [3] Elizabeth Haas Edersheim, The Definitive Drucker: Challengers for Tomorrow’sExecutives—

    Final Advice from the Father of Modern Management(New York: McGraw-Hill, 2006).

    [4] Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessonsfrom America’s

    Best Run Companies (New York: Harper Row, 1982).

    [5] Kaizen是一个日语词，意指小的、连续的、渐进的改进。日本丰田模式的成功就是因为贯彻了持续改善

    的经营理念。——译者注

    [6] David Parmenter : Introduction to Winning KPIs, www.davidparmenter.com, 2014.

    [7] Dean Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and Drive

    Organizational Success (New York: AMACOM,2007).

    [8] John Kotter Leading Change, (Harvard Business Review Press, 2012).[9] 电梯演讲(elevator speech)：营销行话，表示某人对自己或者自己的业务做一个简短而又充实形象

    的概述。一般限制在30秒内。——译者注

    [10] David Parmenter, The Leading-Edge Manager’s Guide to Success: Strategiesand Better

    Practices (Hoboken, NJ: John Wiley Sons, 2011).

    第1部分 准备

    第1章 关键绩效指标基本概念释疑

    概述

    许多企业都在按照错误的绩效评价指标开展工作，其中还有许多指标被错误地

    界定为关键绩效指标。将所有绩效评价指标都视为关键绩效指标是一个常见的思维

    误区。本章解释了4种评价指标的差异，定义了关键绩效指标的7个特征，探讨了评

    价指标属于超前指标还是滞后指标的困惑，并解答了两个问题：我们一共需要几个

    评价指标？每个指标类型又需要几种？本章还阐明了及时评价指标的重要性。

    许多企业都在按照错误的绩效评价指标开展工作，其中还有许多指标被错误地

    界定为关键绩效指标。我认为，将所有绩效评价指标都视为关键绩效指标是一个常

    见的思维误区。根据过去25年的研究结果，我将绩效评价指标分为4种。这4种指标

    又可以归为两大类：成果指标和绩效指标。

    我使用“成果指标”这个名词，说明许多评价指标是几个团队输入成果的总

    和。这些评价指标在衡量各团队共同的工作效果时很有用，但遗憾的是，它们并不

    能帮助管理层解决问题，因为管理层很难准确查明究竟是哪个团队做出了成绩，哪

    个团队未履行职责。

    而另一方面，绩效指标则可以与一个或者几个为某共同目的而密切合作的团队

    相关联。有了绩效指标，好的业绩和差的业绩直接可以追溯到具体的团队。因此，这些指标反映的权责情况更加明确清晰。

    在上述两类指标中，一些指标和其他指标相比更加重要，所以我们又在“指

    标”前加上了“关键”一词。于是，现在每一类评价指标又可以进一步分为两种：1.关键成果指标：向董事会全面概括公司运营情况。

    2.成果指标：向管理层展示各个团队如何共同产出成果。

    3.绩效指标：向管理层展示各个团队交付的内容。

    4.关键绩效指标：向管理层展示企业在其关键成功因素上的进展情况，通过监

    测这些指标，管理层能够大幅提升绩效。

    目前，企业中应用的许多绩效评价指标是上述4种指标的混合体系，因此是不恰

    当的。下面分别介绍一下这些指标。

    关键成果指标

    什么是关键成果指标？在实践中，人们经常将关键成果指标误读为关键绩效指

    标。

    这些指标的共同特征是：它们是由许多团队执行的众多活动的结果，因此使

    用“成果”一词。而且它们是重要的总结评价指标，因此使用“关键”一词。这些

    指标为我们提供了清晰的画面，表明你所经营的企业是否以适当的速度、朝着正确

    的方向前进。它们为董事会或管理机构提供了一个清晰的概况，使之了解公司战略

    的运行情况。这些指标容易确定，通常已经汇报给了公司的董事会或者管理机构。

    许多公司尚未意识到，经常将关键成果指标误读为关键绩效指标的做法会产生

    一个严重的问题。他们无法理解公司绩效为何时起时落，似乎脱离了高级管理团队

    的控制。通常这些关键成果指标按照每月或者每季度的频率进行评价。由于周期较

    长，你从中只能判断马是否脱离缰绳跑掉了。关键成果指标报告的时间太晚，管理

    层无法根据这些指标改变方向，也无法决定采取什么行动来改善这些结果。因此，关键成果指标对管理层来说用处不大。

    实际上，对关键成果评价指标最终负责的人是公司的首席执行官。

    对私营经济而言，关键成果指标应包含以下项目：

    ·税前净利润。·关键产品线净利润。

    ·顾客满意度(按顾客群体划分，显示18个月间的走势)。

    ·已投资资本回报(率)。

    ·员工满意度(按员工群体划分，显示18个月间的走势)。

    对政府和非营利机构而言，关键成果指标应包含以下项目：

    ·提供的主要服务的有效性，例如，获得某项服务的平均等待时间。

    ·基础设施项目的准时实施。

    ·会员人数(针对专业机构)。

    从众多绩效评价指标中分离出来的关键成果指标对报表有重要的影响和深刻的

    意义，因为这样导致了绩效评价指标的分离，最终形成了影响企业管理和经营的指

    标。因此，每一个企业都应该有一个管理情况报表(最好以仪表盘形式呈现)，内

    容包含为董事会提供的10项关键成果指标以及一系列管理报表，根据评价指标的重

    要性来报告一个月内各个阶段公司的进展情况。

    成果指标

    成果指标对几个团队的活动进行概括总结。它可以展示各个团队共同合作的总

    体情况，是有用的衡量指标。关键成果指标与成果指标的区别仅仅在于，关键成果

    指标是对所发生的各项活动的一个更为全面、更加重要的概括。

    在阅读财务指标时，你会注意到，你为发生的各项活动都赋予了一个价值。也

    就是说，财务指标是各种活动产生的结果。因此，我认为所有的财务绩效评价指标

    都属于成果指标。每日或每周的销售分析是一个非常有用的总结，但它是许多团队

    共同努力的结果，具体包括销售团队、生产团队、质保团队、送货团队等。财务指

    标虽然有用，但它掩盖了绩效的真正驱动因素。要充分理解增加了什么或减少了什

    么，我们需要追溯那些生成财务指标的活动。

    成果指标对公司活动的监控涵盖的时间段更长。它们既可以按照每季度、每月的周期进行评价，又可以按照每周、每天的周期进行评价。评价内容既包括公司日

    常的活动，又可以包括未来计划的事件(例如，过去一天的销售情况、下个月为提

    高飞机准点率计划实施的项目等。)

    对私营经济而言，隐藏在关键成果指标下面的成果指标可包含以下项目：

    ·过去一天的销售情况。

    ·根据最近的顾客满意度调查报告，已经实施的项目数量。

    ·根据员工调查报告，已经实施的项目数量。

    ·过去30天中实施的员工建议数量。

    ·3周内在按计划开展的内部培训课程中，上课人数低于预定目标的课程。

    ·未参加领导力培训课程的管理者人数(管理层每季度汇报一次)。

    ·接受培训使用专门系统(仅限关键系统)的员工人数。

    对政府和非营利机构而言，成果指标还可以包含以下项目：

    ·一周内医院病床的使用情况。

    ·[企业名称]提供的支持服务的覆盖率。

    ·接受[疾病名称1][疾病名称2]和[疾病名称3]治疗或者化验的人数。

    ·按照每笔拨款协议内容，实现了公共保健目标的拨款。

    ·对低收入、疾病负担重的国家进行投资的百分比。

    绩效指标

    绩效指标是非财务性的指标(否则就属于成果指标)，可以反映某个具体团队

    的情况。绩效指标与关键绩效指标的区别在于，后者被视为企业健康发展的关键，对企业成功具有至关重要的意义。绩效指标固然重要，但对企业业务来讲并不能起到决定性的作用。绩效指标可以帮助各个团队按照企业战略方向进行密切合作。绩

    效指标可以作为关键绩效指标的补充，不同组织、区域、部门和团队的计分卡上，都同时列出了绩效指标和关键绩效指标。

    对私营经济而言，隐藏在关键绩效指标下面的绩效指标可包含以下项目：

    ·电话总机处的放弃率——呼叫人放弃等待。

    ·为顾客延迟送货的情况。

    ·按计划放弃那些不起作用的报表、会议和流程的情况。

    ·每个团队部门实施的创新项目的数目。

    ·计划下周、未来两周内进行的拜访客户的活动。

    ·预定的下个月、未来两三个月、未来4～6个月内部课程和外部课程的培训时

    间。

    对政府和非营利机构而言，绩效指标还可以包含以下项目：

    ·计划下个月、未来两三个月、未来4～6个月进行的媒体报道活动的数目。

    ·下次开展以客户为中心小组活动的日期。

    ·下次开展满足客户需求和创新想法的研究项目的日期。

    关键绩效指标

    关键绩效指标是指那些关注企业绩效各个方面的评价指标。这些评价指标对企

    业当前的发展和未来的成功起关键作用，意义重大。大多数企业对关键绩效指标的

    概念还很陌生。一些企业尚未认识到关键绩效指标的重要性，还有些企业将这些指

    标束之高阁，当前的管理团队对其一无所知。下面我们用两个实例来具体说明关键

    绩效指标的意义。

    实例1-1：一家航空公司的关键绩效指标我最喜欢引用的关键绩效指标的例子是一位来自英国航空公司(British

    Airways，BA)的高级官员的故事。根据报道，在20世纪80年代，这位高级官员通过

    关注一个关键绩效指标对英国航空公司所经营的航线进行调整，使英航的业务走出

    了困境。

    这位英国航空公司的高级官员聘请了一些顾问，让他们开展调查，向他汇报究

    竟应该关注哪些关键的评价指标，才能使英国航空公司的业务摆脱困境。顾问团经

    过调研，告诉这位英航的高级官员，他需要将工作重点放在一个关键成功因素

    (critical success factor，CSF)上，即飞机准时到达和起飞。相信这些顾问在

    汇报之前一定经历了一个筛选过程，把关键的成功因素和不太重要的成功因素区分

    开来，才得出了这个结论。事实上，在任何确定关键绩效指标的练习中，首先确定5

    ～8个关键成功因素是至关重要的一步，但人们却很少执行这一步的工作。在图1-1

    中，我们用较大的圆圈来表示关键成功因素。

    图1-1 了解关键成功因素的重要性

    然而，这位英国航空公司的高级官员听到汇报后却有些不以为然。毕竟，在航

    空业工作的人全都知道飞机准点的重要性。于是，顾问团又强调说，经过他们的分

    析，飞机准点就是一个关键绩效指标，他们建议他将工作重点放在晚点飞机的关键

    绩效指标上。按照顾问团的提议，无论这位英航的高级官员身处世界哪个角落，一旦英航的

    任何一架飞机晚点超过某个范围，这位高级官员都会立刻得到通知。这样，每一位

    在英航机场工作的管理者都知道，如果飞机晚点超过设定范围，他们就会接到该高

    级官员(我们暂且称他为萨姆吧)亲自打来的电话。我们可以想象他们的对话：

    “派特，我是萨姆。我接到通知说BA135航班从肯尼迪机场起飞的时间延迟了2

    小时15分钟，发生了什么事？”

    派特回答说：“您可以查一下航班信息系统，该航班从夏威夷起飞时就发生了

    延误。实际上，那时候就已经延迟了1小时45分钟，我们这边秩序井然，唯一的问题

    是一位年老的旅客去免税店购物没回来。后来，我们只好将旅客的行李卸下来。你

    看，我们只用了半个小时就解决了问题，这效率已经破纪录了!”

    “派特，你在英国航空公司工作多久了？”

    派特意识到这场对话的气氛有些不对头，低声回答说：“有30年了，萨姆。”

    “事实上是32年，派特。凭你在英航工作32年的经验，你告诉我在提前6小时接

    到飞机晚点通知的情况下，你和你的团队无能为力，非但不能将延误时间缩短，反

    而又额外延长了半个小时。老实说，派特，这让我很失望。你和你的团队不应该是

    这个水平!”

    派特和英国航空公司的许多其他员工一样，都有推卸责任的心理。觉得发生这

    样的事“不是我们的错”。飞机在英航的另一个机场已经发生延误，所以那是他们

    的问题，与我们无关。但是，在接到萨姆的电话后，派特第二天立即召集全体团队

    成员进行商讨。接下来，他们实施了一系列积极有效的措施，保证将飞机延误时间

    缩短，不管问题是不是这里造成的。下面是他们实施的一些措施：

    ·将机场保洁人数加倍，虽然这样意味着增加成本。

    ·与加油团队沟通，保证优先为飞机补给燃料。

    ·提供外部餐饮公司，他们可以为晚点飞机补给食物，更有效地为晚点飞机做

    好起飞准备。·要求值机处的工作人员关注有风险的乘客，将他们送到安检门处。

    ·不再允许迟到的商务舱的旅客值机。下回再发生这种情况时，对他说：“对

    不起，卡罗瑟斯先生，我们需要安排您乘坐其他的航班，因为您来得太迟了，您的

    行李有可能错过这次航班。我们的时间表安排得十分紧凑，相信您也知道，登机时

    间已经过去了30分钟。”

    这样一来，每一位在英国航空机场工作的管理人员都知道，一旦一架飞机晚点

    超过一定范围，他们就会接到萨姆亲自打来的电话。在这种强大的压力下，不久英

    国航空公司赢得了声誉，以航班准时起飞而闻名。

    在这个例子中，晚点飞机的关键绩效指标之所以起作用，是因为它与航班的多

    个关键成功因素相关联。例如，它符合“按时足额交付”这个关键成功因素，在本

    例中就是“飞机准点到达和起飞”。它也符合“争取回头客，提高关键客户再次使

    用服务的几率”这个关键成功因素。

    有趣的是，以低票价闻名的爱尔兰瑞安航空公司(Ryanair)，业务的关注重点

    就是飞机准点。他们明白这是重要的盈利因素。由于瑞安航空卸货快捷，对迟到值

    机的乘客绝不妥协，通常他们每天能多开一次欧洲航班。他们绝不允许迟到旅客干

    扰他们的时间表。

    飞机晚点的关键绩效指标会对公司业务的各个方面产生负面影响。飞机晚点可

    造成下面的后果：

    1.在很多方面增加了成本，包括额外的机场附加费、在夜间由于噪音限制而追

    加支付的费用、为延误航班的乘客安排住宿的费用。

    2.增加了乘客的不满意度，使一些乘客对航空公司的忠实度发生改变，今后可

    能尝试乘坐其他航空公司的航班。

    3.疏远了潜在的未来客户，因为本次航班乘客的亲戚、朋友或者同事由于乘客

    延迟到达而感到不便，他们未来会避免选择该航空公司的航班。

    4.由于航空公司反复发生飞机晚点事件，给员工的发展蒙上了阴影，会使员工

    重复一些坏的习惯，这就为员工的发展带来了负面影响。5.对航空公司与供应商之间的关系产生不利影响，服务时间表需要重新调整，航班晚点最终会导致服务质量的降低。

    6.增加了员工的不满，因为他们总是处于“作战”状态，需要安抚那些沮丧、满腹牢骚的乘客，做好善后工作。

    实例1-2：一家销售公司的关键绩效指标

    一家销售公司的首席执行官意识到，公司的一个关键成功因素是让卡车每次运

    送货物时都尽可能地接近其载重能力上限。但是，在通常情况下，一辆载重量为40

    吨的大型货车被派出送货时，仅仅装载了少量货物，这是由于分销部门经理的经营

    理念——要向客户“按时发货”。

    每天早上9点钟，该首席执行官收到的报告均称，“这些货车没有装满货物就发

    车了。”首席执行官叫来销售部门经理，询问他是否已经进行调查，如果更改送货

    日期，顾客能否接受。如果顾客能够接受的话，企业则可以更加有效地利用卡车的

    装载量。在多数情况下，早点或者晚点收货对顾客影响不大，这样公司就可以做出

    相应安排，由路过的或者是下一辆前往该方向的卡车送货。而这样的调整会对企业

    的盈利产生很大的影响。

    与上文航空公司的例子相似，销售公司的员工都会尽力避免公司的首席执行官

    亲自打来的电话，因为接到这样的电话往往意味着其职业发展会受到限制。

    注：可登录网站http:www.davidparmenter.com，查看实例1-1和实例1-2的详

    细信息(英文版)。

    关键绩效指标的7个特征

    通过长期的研究分析，以及在我组织召开的关键绩效指标研讨会上与前后3000

    多名来自公有经济和私营经济各种公司类型的与会者展开的讨论，我总结出了关键

    绩效指标的7个基本特征，如表1-1所示。

    表1-1 关键绩效指标的特征非财务评价指标

    当你将美元的符号烙印在一种评价指标上时，你已经将它转化成为一个成果指

    标(例如，销售行为的结果是产生了日销售量)。此时，关键绩效指标隐藏在背后

    不容易被发现。关键绩效指标可能与对企业访问的关键顾客人数有关，这些关键顾

    客带来的盈利构成了企业的主要利润来源。我们将在本书第2章中讨论到，认为关键

    绩效指标既是财务指标又是非财务指标是绩效评价的一个误区。我坚信所有的关键

    绩效指标都是非财务指标。

    及时性

    关键绩效指标应该按照每周7天、每天24小时或者每天1次的频率进行评价，对

    某些企业的一些指标可按照每周1次的频率进行评价。本书第2章指出，认为每月监

    控一次的评价指标能够提高绩效的想法是一个认识误区。一个按照每月、每季度甚

    至每年的频率进行评价的指标不是关键绩效指标，因为它不能及时提供有效的信

    息，对公司的业务起不到关键作用。就像马已经脱离缰绳，你还要对其监控一样。

    首席执行官重点关注

    所有的关键绩效指标都会产生影响，依据这些关键绩效指标，首席执行官每天

    都要与相关的员工沟通，因此，这些指标能够得到首席执行官持久的关注。毫无疑

    问，员工们都不愿意因为一些“可能限制其职业发展的问题”被首席执行官再次约

    谈。在航空公司的例子中，为避免约谈再次发生，他们实施了一系列有创意、成效显著的流程。

    简单易懂

    关键绩效指标能够明确地告诉你应该采取什么样的行动。英国航空公司“飞机

    晚点事件”的关键绩效指标，清楚地向该机场英国航空的每一个工作人员传达了要

    求：关注如何能够将延误的时间赶回来。清洁工、准备食品的员工、地面上的行李

    搬运员、空中的乘务员，以及办公室联络员和交通控制员都将投入到紧张的工作当

    中。按照这个关键绩效指标的明确要求，他们争取在各个环节上尽量节省每一分

    钟，同时保持并不断提高服务水平。

    团队责任明确

    有些时候，企业有一个关键绩效指标就足够了，但要求这一指标必须与具体的

    某个团队挂钩，能有效地对其工作情况进行评价。换言之，首席执行官可以给某一

    个评价指标的评价对象打电话，询问他“为什么会是这样”，该员工也能够做出合

    理的回答。我们从来不把“已投资资本回报率”看作关键绩效指标，因为我们无法

    将它与某一个管理人员的行为效果联系在一起——已投资资本回报率是多位管理者

    采取不同行动的结果。想象一下，假如一天早上，机场的管理人员接到英国航空公

    司高级官员的电话——“派特，我要你今天提高已投资资本的回报率”，他究竟该

    如何行动呢？

    产生重大影响

    一个关键绩效指标会影响一个或多个核心的关键成功因素以及多个平衡计分卡

    愿景。换句话说，当首席执行官、管理层、员工都关注关键绩效指标时，说明企业

    的关键绩效指标已经步入正轨。在航空公司的实例中，飞机晚点这个关键绩效指标

    影响了6个平衡计分卡愿景。本书第2章将提到，认为一种评价指标只与一个平衡计

    分卡愿景相关联的想法是一个误区。

    有限的阴暗面

    在一个关键绩效指标产生之前，绩效评价指标需要通过验证，以保证它能够创

    造期望的行为结果(例如，帮助团队调整他们的行为，使他们团结一致为企业创造

    利益)。但是，也有很多实例表明绩效评价指标可以导致失效的行为。在本书第3章中，我们将详细讨论这个问题。

    对私营经济而言，符合我上文介绍的7个特点的关键绩效指标可包含以下项目：

    ·获得首席执行官认可，计划下周或未来两周实施的项目数。

    ·重要岗位的员工在1小时前递交辞呈——首席执行官仍有机会尝试说服该员工

    留下来。

    ·向关键客户送货延误。

    ·向求职者发布关键职位的录用通知后，超过3天仍未得到答复——首席执行官

    仍有机会尝试说服求职者接受这个职位。

    ·管理人员列出延误实施的项目，每周向公司高级管理团队进行汇报。

    ·重要内部培训课程缺席的人数——课程开始前3周里，每天向首席执行官进行

    汇报。

    ·进行员工满意度调查后实施的举措——调查后每周监控1次，连续监控3个月。

    ·列出没有顾问的一级和二级管理者的名单，并每周向首席执行官汇报——该措

    施只需要短时间内实施，每周汇报1次。

    ·计划于未来30天、60天、90天内实施的创新活动——每周向首席执行官汇报1

    次。

    ·计划于未来30天、60天、90天内放弃的活动——每周向首席执行官汇报1次。

    ·目前比预期延迟、等待决定的大规模项目——每周向首席执行官汇报1次。

    ·2小时内尚未解决的来自关键客户的投诉——每周7天、每天24小时随时向首席

    执行官和总经理汇报。

    ·对关键客户提出的问题，销售团队超过24小时仍未进行回应的情况——每天向

    总经理汇报1次。·下次拜访关键客户的日期(附客户姓名)——每周向首席执行官和总经理汇报

    1次。

    对政府和非营利机构而言，关键绩效指标还可以包含以下项目：

    ·在指定时间段内，应对紧急情况的反应时间——立即向首席执行官汇报。

    ·确定的参与“年度街道日”活动的街道清理志愿者的人数——在“年度街道

    日”开始前4～6周进行每日监测。

    ·下一次实施新服务项目的日期。

    关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同

    在工作研讨会中，经常有一个问题一次次浮现出来：关键成果指标和关键绩效

    指标、成果指标和绩效指标有什么不同？表1-2和表1-3阐明了它们的不同之处。汽

    车里程表很好地类比了成果指标和绩效指标的不同之处。汽车行驶速度是成果指

    标，因为速度是汽车内部齿轮传动装置与发动机每分钟转数共同作用的结果。而绩

    效评价指标就是汽车如何才能更加经济地行驶(如衡量每千米耗油量)，或者发动

    机运转过程中的热度(如温度表)。

    表1-2 关键成果指标和关键绩效指标的不同表1-3 成果指标和绩效指标的不同

    超前指标和滞后指标的混淆

    许多讨论关键绩效指标内容的书都会提到超前指标和滞后指标，这反而使关键

    绩效指标的争论变得更加激烈。从这种观察绩效评价指标的新视角出发，我们把绩

    效指标分为滞后指标(成果)和超前指标(绩效驱动力)，并界定了它们的概念。

    在专题研讨会上，当就“航空公司飞机晚点这个关键绩效指标属于超前指标还是滞

    后指标”这个问题进行投票表决时，回答的结果经常是各占一半。显然，当晚点的

    飞机在天空飞行时，这肯定既是超前指标又是滞后指标，晚点是过去发生的事情，但飞机降落后又会引起将来的问题。这足以证明超前指标和滞后指标的区分是十分

    困难的。从定义绩效评价指标的角度来讲，用超前指标和滞后指标区分关键绩效指标不是一个有意义的方法，这种做法应该属于认识绩效指标的一个思维误区。

    成果评价是典型的以月或季度为单位检测商业活动的评价指标，关键成果指标

    取代了成果评价。而绩效指标和关键绩效指标被定义为关注过去、现在或将来活动

    的评价指标，如图1-2所示。

    图1-2 4个评价指标的不同以及各自对应的时间段

    “过去评价指标”关注的对象是历史事件，如上星期、上个月、上个季度发生

    的活动。而绩效指标和关键绩效指标是关注过去、现在和将来活动的评价指

    标。“当前评价指标”的概念涉及那些以天或者小时为时间单位进行评价的指标

    (例如，上个工作日给关键顾客发货晚点或未满载的货车数量)。“未来评价指

    标”是指对于将来要发生的事件所做的记录(例如，下次和关键客户开会的日期、下次产品发布会的日期、下次和关键客户进行社交活动的日期)。通过观察你的公

    司，你会发现关键绩效指标要么是评价当前经营活动的指标，要么是适应未来发展

    要求的指标，如图1-2所示。

    关键绩效指标是评价当前活动或者适应未来发展需求的指标，而不是对过去事件的评价指标(例如，计划下个月拜访关键客户的人数，或者计划下次拜访关键客

    户的日期等)。多数企业的评价指标是评价上个月、上季度活动的过去评价指标。

    这些指标绝对不是关键绩效指标。

    在研讨会上，我让参会者在工作表上写出几个他们认为重要的评价指标，然后

    将这些评价指标分为当前评价指标和未来评价指标，如表1-4所示。请你在公司也尝

    试这种做法，花费5分钟的时间就可以将公司的3个评价指标重新分类。

    表1-4 导致飞机延误的过去当前未来绩效评价指标分析表

    超前指标滞后指标的划分并没有足够关注当前评价指标或适应将来发展需求的

    评价指标。大多数企业想改革创新，就应该关注将来要发生的事情以纠正现在的活

    动。

    以未来行动计划为指导来监测当前活动的做法可以帮助员工将工作重点放在公

    司要求上。未来评价指标常常可以比作悬崖顶上的那道栅栏。由于那道栅栏完好无

    损，我们就无须报告绩效差的情况(即悬崖底下的尸体)。换言之，未来评价指标

    有助于促使正确的未来活动发生。表1-5列出了一些常见的未来评价指标，它们在大

    多数企业中都能够起作用。

    表1-5 更多未来评价指标范例所有这些未来评价指标都应该每周更新并向首席执行官汇报。尽管首席执行官

    可能几周内没有留意，使更新指标产生空白，但他们很快就会提出质询。管理人员

    应该采取行动，在下次会议前提前填补这些空白，以避免被首席执行官质询时的尴

    尬局面。

    图1-2进一步解释了成果指标、绩效指标、关键成果指标和关键绩效指标的差

    异，以及过去评价指标、当前评价指标和未来评价指标对应的不同时间段。关键成

    果指标是对过去绩效的总结，主要是对过去18个月内每月的趋势进行分析。关键绩

    效指标重点关注上周、上个工作日、今天，以及下周、未来两周计划进行的活动。

    而绩效指标和成果指标大多数与过去活动相关，但至少20%的指标需关注当前活动或

    者未来活动。

    所需的评价指标数目：108010规则

    我们究竟需要几种评价指标？每一种指标又分别需要几种类型？各个评价指标

    的时间范围如何？为了回答这些问题，10多年前我就提出了108010规则，如表1-

    6所示。

    我认为，在一家全职员工超过500人的企业中，大约需要10项关键成果指标，至

    多80项成果指标和绩效指标，以及10项关键绩效指标。这些指标要按照不同的时间

    间隔进行汇报。如表1-6所示，这里的“108010”是数字的上限，大多数情况

    下，实际数字要比这些数字小。而对于小企业而言，主要变化就是对成果指标和绩

    效指标的数目进行了大幅削减。向董事会或者管理机构汇报至多10项关键绩效指标是十分合理的。关于原因，我们在此不详述。公司董事会可以轻松地将这些关键绩效指标和财务总结报表以汽

    车仪表盘的形式展示在一张A3纸上，本书第14章将对此进行进一步说明。

    对于很多企业而言，一开始就确定80项成果指标和绩效指标似乎是完全不够

    的，实际运用的指标数量有很多。然而，经过调查后，你会发现各个团队开展工作

    所使用的不同绩效指标有许多都是类似的，所以最好对它们进行标准化处理归类

    (例如，对“上个月培训天数”的评价应该一直使用同一个图表，这样方便进行横

    向和纵向的比较)。

    表1-6 108010规则

    仔细观察关键绩效指标的特点，你会发现这些指标的数量很少，许多企业应用不到10项就能取得成功。罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和大卫·诺顿[1]

    (David P.Norton)建议关键绩效指标不要超过20项，杰里米·霍普(Jeremy

    Hope)和罗宾·弗雷泽[2]

    (Robin Fraser)建议关键绩效指标不要超过10项。一开

    始，很多关键绩效指标项目团队觉得10项关键绩效指标太少了，希望可以将关键绩

    效指标数量增加到30项左右。但是，经过周密分析后，数目还是会降到10项左右，除非该企业的业务涵盖许多各不相同的行业。如果是这种情况，108010规则可以

    应用到每一个不同的业务部门，为它提供足够的保证，确保管理层制定出适合部门

    自身实际情况的关键绩效指标。

    本书第2章将进一步说明，认为评价指标越多，绩效评价效果就越好的想法是一

    个思维误区。实际上，许多读者已经亲眼看到，事实可能正好相反。我认为

    108010规则是一个极有价值的行动指南，因为它经受住了时间的考验。

    及时评价指标的重要性

    在进一步讲解其他内容之前，我们需要理解及时评价指标的重要性。对指标进

    行及时评价非常重要。当今社会，如果一项关键绩效指标向管理层提供的是几天之

    前的信息，这些信息就被视为无效。关键绩效指标要时刻准备好即时性报告，甚至

    使发现的问题在下一个工作日就得以解决。我们建议在汇报绩效指标时采取如图1-3

    所示的框架。在政府和非营利部门工作的员工经常告诉我说评价指标并不需要经常

    监控。请恕我不能同意他们的观点。读者可参照本书附录E中的内容，其中给出了适

    用于各个行业的常用评价指标的例子。

    一些关键绩效指标的数据需要每天更新，甚至是按照每周7天、每天24小时的频

    率随时更新(如前文英国航空公司的例子)，其余的关键绩效指标则可以每周汇报

    一次。企业的关键绩效指标应该包括那些关注工作完成情况的绩效评价指标。在企

    业内部，如果项目不能按时完工，那么每周向高级管理团队汇报的关键绩效指标就

    是这些延迟的业务项目，以及这些项目的实际运行情况。这样的汇报制度将使项目

    取得突破性的进展，保证企业项目的顺利完成。图1-3 我们建议的汇报框架

    关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少

    表1-7的检查表旨在评估你在绩效评价指标这一课中取得的进步。

    表1-7 使用检查表评估你在绩效评价指标这一课的学习情况第2章 绩效指标的认识误区

    概述

    许多企业采纳的关键绩效指标事实上是一个无效的工具。通常，这些关键绩效

    指标只是将不同的评价指标随意组合到一起，没有什么专业水准，也无法提供有价值的信息。本章将探讨人们围绕绩效指标的一些认识误区，正是这些误区导致了关

    键绩效指标无法发挥效力的情况。

    自从本书第2版出版以来，我逐渐认识到一个问题：许多企业采纳的关键绩效指

    标事实上是一个无效的工具。通常，这些关键绩效指标只是将不同的评价指标随意

    组合到一起，没有什么专业水准，也无法提供有价值的信息。关键绩效指标应该是

    那些将企业日常活动与关键成功因素(CSF)相关联的评价指标，有助于使企业内部

    员工协调一致，按照预定的方向努力工作。我认为，这种协调力是管理的黄金定

    律。然而，一些错误定义的关键绩效指标会让企业付出昂贵的代价。例如，一些评

    价指标过度强调管理人员薪酬，导致公司利益受损；一些评价指标鼓励团队执行一

    些背离公司战略方向的工作任务；一些耗时耗力的“评价与汇报”制度占用了员工

    和管理层的宝贵时间；月薪6位数的新任咨询师制定出的报告或者平衡计分卡无法发

    挥作用，等等。

    下面，我们来讨论围绕绩效评价指标的一些认识误区。

    误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效

    每一项评价指标都会产生负面影响，一些无心的行动往往会导致绩效的下降。

    实际上，在一个企业中，一半以上的评价指标都会鼓励一些无心的负面行为。为了

    保证评价指标能够切实有效地发挥作用，我们需要预测采纳该指标后可能产生的员

    工行为，并尽力使潜在的负面影响最小化。

    关键绩效指标像天上的月亮一样，也有阴暗面。因此，一个评价指标在真正实

    施之前，必须经过以下流程：

    ·同相关员工进行讨论：“如果我们将这一项标准确立为评价指标，你会怎么

    做？”

    ·在向公司全面推广实施该评价指标之前，先在小范围内进行试点。

    ·如果该评价指标的阴暗面会对绩效造成严重的负面影响，则放弃使用该评价指

    标。

    为了强调走出这个认识误区的重要意义，我将用一整章的篇幅来阐述这个问题(详见本书第3章)。

    误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效

    通常人们认为，所有的评价指标在任何公司、任何时间都是有效的。这是一个

    认识误区。实际上，正如斯皮策所言，企业需要一个积极的“背景环境”以便评价

    指标能够发挥其潜在作用。为了营造这个背景环境，我确立了7个基石，以此保证营

    造一个良好的环境，从而使关键评价指标可以充分发挥作用。本书第7章将详细介绍

    这些基石。它们是：

    1.企业同员工、工会和第三方建立合作关系。

    2.将权力转移至基层。

    3.仅评价和汇报关键事务。

    4.关键评价指标来源于关键成功因素。

    5.放弃那些无法交付成果的流程。

    6.任命一位企业内部的首席评价官。

    7.让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。

    误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标

    全世界范围内，从伊朗到美国再到亚洲，各地的企业都在使用关键绩效指标这

    个术语来指代所有的绩效评价指标。没有人为关键绩效指标下一个正确的定义，而

    似乎大家也都不担心这个问题。因此，现实情况是，许多企业将那些对企业发展至

    关重要的评价指标和那些有严重问题的评价指标混合在一起使用。

    让我们把这个词拆开来看。“关键”意味着该评价指标对企业来说至关重

    要，“绩效”意味着这个指标将有助于提高工作绩效。

    根据我目前所做的研究，绩效评价指标一共有4种，这4种评价指标又可以归为

    两大类，如表2-1所示。本书第1章中对这些评价指标的不同点进行了说明。

    表2-1 成果指标和绩效指标的不同

    误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效

    许多人认为，金钱是员工努力工作的主要驱动力，企业必须实施一些物质刺激

    措施才能保证员工的优良绩效。这其实是一个思维误区。事实上，公司对员工的认

    可、尊重和员工的自我价值实现是更重要的驱动力。各种类型的企业和机构都觉得

    使关键绩效指标发挥作用的方式就是将关键绩效指标与员工个人的薪酬挂钩。但

    是，将关键绩效指标与员工薪酬挂钩的做法将关键绩效指标变成了一个“关键政治

    指标”，一些人为因素将会操纵这个指标，以提高获得高额奖金的可能性。企业应

    该使用关键绩效指标来协调员工的行动，使之与企业的关键成功因素保持方向一

    致。关键绩效指标应该按照每周7天、每天24小时、每天或者每周的频率来报告各个

    团队的工作情况。这个指标十分重要，决不能被个人或团队操控，成为他们谋求高

    额奖金的工具。关键绩效指标对企业发展至关重要，或者如杰克·韦尔奇(Jack

    Welch)所言，关键绩效指标是“比赛的入场券”。[3]

    绩效奖金方案常常会产生许多问题。通常情况下，平衡计分卡仅建立在4个愿景

    的基础上，却忽视了环境、社区、员工满意度等重要因素。而且绩效奖金方案所选

    择的评价标准也有争议，容易人为操控。这些评价指标几乎没有考虑将员工的工作

    同企业的关键成功因素相关联。将这些评价指标简单加权会制定出疯狂的绩效协

    议，如表2-2所示。这些评价指标向员工传达的信息是：只要努力找出操控这些数字的方法，你就

    能够获得“奖金”。这样的薪酬方案对企业造成的损害将在未来几年中陆续显现出

    来。

    表2-2 绩效工资制度无法发挥作用

    误区5：我们可以确立相关的年终目标

    我们不可能在一年开始之前就知道好的工作绩效到底是怎样的状况，因此，认

    为公司可以提前确立相关的年度目标的想法也是一个思维误区。实际上，正如通用

    电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇[4]

    所言，“那样会约束积极的行动，遏制创造性

    思维流程，促成平庸，因而无法大幅度提升绩效。”各种各样的年度目标都注定以

    失败告终。管理层经常需要花费数月的时间争论哪个是现实的目标，而可以肯定的

    是，最终确立的目标一定是有瑕疵的，或者太容易达到，或者太过严苛。我十分赞

    成杰里米·霍普著作中的观点。他和罗宾·弗雷泽在合著的书中，首次清晰地说明，固

    定的年度绩效合同注定会走向失败。企业最后往往向管理者支付了奖金，却失去了

    市场份额。换言之，销售量的提高没有跟上市场的增速。霍普和弗雷泽指出，只要

    定期向员工展示他们的工作与其他同事及市场中同行的对比情况，不提前确立年度

    目标没有任何问题。霍普的观点是，如果你不知道获得最多奖金需要努力到什么程

    度，那你就会尽最大能力努力工作。

    霍普和弗雷泽在著作中指出，年度预算流程注定以失败告终。如果在规划期间设立年度目标，通常距离年末还有15个月左右的时间，由于当时无法确切预测当年

    的具体情况，因此也无法知道确定的年度目标是否合适。最后的结果是，企业向管

    理者支付了奖金，却失去了市场份额。换言之，销售量的提高没有跟上市场的增

    速。

    误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见

    本书的读者都曾有过这样的经历：企业要求制定的评价指标没有什么指导意

    义。目前，无论是公有经济还是私营经济，大多数企业的管理者都没有接受过绩效

    评价指标领域的正规培训。许多管理人员接受的培训是金融学、人力资源和信息系

    统方面的基础知识。他们还可能有一些鼎力助手，而这些助手也是上面这3个领域的

    专家。而绩效评价指标是管理培训缺失的内容，无论是商务专业的课程，还是金融

    学、人力资源和信息系统领域的专业人士获得的专业证书中都鲜有提及。

    一直以来，绩效评价指标是被商务理论和实践忽视的一个环节。虽然一些管理

    学著作的作者[如戴明(Deming)、惠特勒(Whetley)、凯勒-罗杰斯(Keller-

    Rogers)、哈默尔(Hamel)、霍普(Hope)、斯皮策(Spizer)等]曾指出绩效

    评价指标无法发挥效力的情况，但绩效评价指标并没有应用于商务实践。

    在每个公司从平庸走向杰出的过程中，都应该对绩效评价指标给予更多的重

    视。绩效评价指标领域的专家迪恩·斯皮策[5]

    (Dean Spizer)首次提出，公司应该

    任命一个首席评价官。首席评价官应该兼任心理学家、教师、销售人员、项目经理

    等多重角色。他需要负责设定所有评价指标，对该指标潜在“阴暗面”做出评估，放弃无效的评价指标，并领导实施所有的平衡计分卡项目。通常情况下，首席评价

    官直接向公司的首席执行官汇报工作，在公司与首席财政官、首席信息官或者人力

    资源部总经理享有同等地位，这些职位都要求其身兼数职，同时掌握多种技能。

    误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标

    我坚信，无论是在加拿大、美国、英国还是罗马尼亚，所有的关键绩效指标都

    是非财务指标。事实上，全世界没有一个关键绩效指标是财务指标。

    财务指标是对已经发生的活动进行的量化，我们为那个活动进行了简单的赋

    值。因此，每一个财务指标都反映一项活动。我将所有的财务指标都称为成果指标、概括性的指标。那些以美元、英镑或者日元为计算单位的财务指标，背后的驱

    动力都是一项活动。因此，财务指标不可能是关键绩效指标。

    当你将美元或者英镑的符号附加到一个评价指标上时，这表明你并没有进行深

    入的探索。前一个工作日获得的销售量其实是多项活动的综合成果，具体包括之前

    对现有客户和潜在客户的销售访问、广告营销、产品可靠性、与关键客户的联系频

    率，等等。我将所有以金钱形式表示的销售指标都归为成果指标的范畴。

    误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司

    过去15年来，许多机构都开始实施绩效评价的工作，通常这些工作是在一些顾

    问的领导下开展实施的。许多机构采纳的是卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡的方

    法。本书后面我将提到，该方法太过复杂，而且执行项目的都是那些聪明博学的顾

    问，客户公司员工的参与度明显不足，是“以顾问为中心”的方法。尽管该方法在

    某些情况下取得了成功，但失败的例子也比比皆是。

    主导性关键绩效指标的方法清楚地说明，你完全可以在机构内部实施绩效管

    理。如果你在机构内部都无法进行，那其他人就更不可能为你执行这项工作。关键

    绩效指标项目是机构内部的项目，应该由一些对机构情况及成功因素了如指掌、有

    经验的员工来实施完成。他们无须为日常琐事担心，可以将精力集中到这个重要项

    目上来。换句话说，这些员工可以将家人的照片、喜爱的小马或者爱犬的照片放到

    办公桌上。而他们领域的日常琐碎的事务可以交由暂时搬进老板办公室的“二把

    手”去处理。

    围绕平衡计分卡的思维误区

    卡普兰和诺顿[6]

    的著作具有开创性的意义，它让管理层认识到，公司需要一个

    平衡的策略，要用一种更加全面的整体方法来评价绩效，即使用平衡计分卡

    (BSC)。卡普兰和诺顿提出了评估绩效的4个愿景：财务、顾客至上、企业内部流

    程、学习和成长。用平衡计分卡汇报绩效的方法立刻得到了广泛的认同，而一个全

    新的咨询服务也应运而生。遗憾的是，许多采用平衡计分卡进行绩效评价的举措仍

    然以失败告终。

    平衡计分卡误区1：平衡计分卡是首次提出在平衡计分卡理论提出之前，日本企业的方针管理[7]

    策略已经实施多年。方针

    管理是将绩效管理和绩效评价进行平衡的一种方法，有人认为平衡计分卡方法就是

    源自日本的方针管理法。

    根据我的理解和解读，方针管理是有关企业发展方向和协调核准的一种商务管

    理方法。该方法在一家复杂的日本跨国企业中实施，要求公司的关键领域必须实现

    企业上下的通力合作。

    方针管理法的一个原则是全体员工都应该将关键的企业目标融入日常工作。也

    就是说，员工需要清楚企业的关键成功因素，并据此安排日常工作，最大化提高自

    己在这些领域的积极贡献。

    传统形式的方针管理分4个方面。平衡计分卡提出的4个愿景正是方针管理的翻

    版(如表2-3所示)。威彻(Witcher)和周[8]

    (Chau)撰写了一篇内容翔实的论

    文，将方针管理与平衡计分卡策略进行了比较，该文颇有见地，值得一读。

    表2-3 方针管理与平衡计分卡的相似点

    平衡计分卡误区2：平衡计分卡只能有4个愿景

    近20年来，卡普兰和诺顿一直在反复重申最初在著作中列出的4个愿景(财务、顾客至上、企业内部流程、学习和成长)。

    我建议可以再包括2个愿景(员工满意度、环境和社区)，而学习和成长可以恢

    复最初的说法，即创新和学习(见表2-4)。

    表2-4 我建议的平衡计分卡的6个愿景平衡计分卡误区3：平衡计分卡可以向管理层和董事会汇报工作进展情况

    当然，我们需要向部长或者董事会汇报公司业务的进展状况。但是，应该向董

    事会汇报的是治理信息而不是管理信息。事实上，我们应该向董事会汇报的评价指

    标是关键成果指标。

    我们必须保证，“以管理为中心的”绩效评价指标(关键绩效指标、成果指标

    和绩效指标)仅仅向管理层和员工进行汇报。

    平衡计分卡误区4：评价指标完全与某一个平衡计分卡愿景相契合

    当一家公司采纳平衡计分卡的方法后，毫无疑问这是朝着正确的方向迈出了一

    步。但员工往往陷入困惑，因为一些评价指标看起来好像同时影响到平衡计分卡的

    几个愿景。我到底要把这个评价指标归入哪个愿景呢？大家不断争论着这个问题，找不到明确的解决方案。

    事实上，评价指标不一定完全与某一个愿景相契合。如果你得到一个跨越几个

    愿景的评价指标，你应该感到兴奋才对，因为你很可能瞄准了一个关键绩效指标。

    为阐释这个观点，我们来看看空中晚点的飞机应该归为哪一个愿景。它应该属于顾

    客至上、财务，还是企业内部流程的评价指标？实际上，这个评价指标会影响如表

    2-5所示的所有6个愿景。

    表2-5 晚点的飞机几乎影响全部6个愿景平衡计分卡误区5：指标或者是超前指标(绩效驱动力)，或者是滞后指标

    (结果)

    我不知道超前指标和滞后指标这两个概念的具体起源，但我知道这种区分引起

    了很多问题，具有根本的缺陷。按照超前指标和滞后指标的逻辑，一个评价指标或

    者是评价过去的行动，或者是评价未来的行动。它忽视了一个重要的事实：一些评

    价指标，尤其是关键绩效指标，往往既关系到过去的行动，又关系到未来的行动。

    我记不清有多少次悉心研读卡普兰和诺顿[9]

    的原著，努力尝试理解其中的超前

    指标和滞后指标的观点，直到后来我才意识到，我之所以无法理解超前指标和滞后

    指标的理论，是因为它本身的逻辑基础就是错误的。

    在我召开的关键绩效指标专题研讨会上，当就“航空公司飞机晚点这个关键绩

    效指标属于超前指标还是滞后指标”这个问题进行投票表决时，回答的结果经常是

    各占一半。很明显，这个指标由过去的活动产生，同时会对未来的活动造成重大影

    响——晚点的飞机延误到达后，再次起飞的时间也会延后。

    我建议把滞后(结果)指标和超前(驱动力)指标拆分开来看。我们应该将评

    价指标视为过去评价指标、当前评价指标(昨天或者今天的活动——此时此刻)或

    者未来评价指标(监测未来活动的当前准备和规划)，如表2-6所示。

    表2-6 超前指标滞后指标的另一种分类法

    当前评价指标是指那些按照每周7天、每天24小时或者每天的频率进行监测的指

    标。我将昨天的活动也包含在当前评价指标内，因为再早一些的数据可能无法获得

    (如昨天为关键客户送货延迟未满载的情况)。未来评价指标是记录即将发生的未来活动的指标(例如，下次和关键客户开会

    的日期、下次产品发布会的日期、下次和关键客户进行社交活动的日期等)。通过

    观察你的公司，你会发现关键绩效指标要么是评价当前经营活动的指标，要么是适

    应未来发展要求的指标。

    平衡计分卡误区6：必须战略映射

    许多人认为，既然战略映射能够帮助管理层弄清楚他们的战略，那么它一定是

    有用的。然而，战略映射的一个重要的组成部分是一种因果关系的“简化”运用

    (见图2-1)，对此我表示担忧。我认为，它导致了许多绩效评价指标项目的失败。

    基于这些过于简单的关系，公司制定出一系列战略计划和大量的绩效评价指标。如

    果运用不当，战略映射会导致灾难。

    在战略映射的因果关系中，举措成功因素与平衡计分卡的某一个愿景完全契

    合，并由此产生一个或者两个因果关系。但是，其中显示的都是一些理论框架，许

    多情况下并没有什么实际意义。它似乎想说明这样的观点：每一个行动或者决策都

    会对公司其他某个方面产生影响。因此，可以将“因果”关系归结为一或两个关

    系。杰里米·霍普相信，战略映射是我们头脑中认为的企业如何运作的模型，但如果

    运用不当就会变成危险的武器。在他的白皮书论文《隐形成本》中，霍普进行了精

    彩的总结：图2-1 战略映射

    “如果将公司看成一台带有杠杆和按钮的机器，你可以通过拉动杠杆、按动按

    钮来实现预计的行动，同时也会对其他部位产生反作用力(如汽车发动机)，那么

    因果关系的思想则会发挥作用。”

    ——杰里米·霍普，白皮书《隐形成本》，2004

    但是，战略映射是有缺陷的，原因有以下几点：

    ·成功因素往往不能与某一个愿景完全契合，成功因素越重要，影响的愿景就越

    多，因此在战略映射时，一些成功因素需要跨越整页纸的篇幅。显然，这会为战略

    映射的设计者带来不便。

    ·如果你足够聪明，你可能发现在战略映射中箭头的走向可以经过完全不同的路

    线。公司采取的每一项行动都会产生多方面的影响。战略映射中要求你将因果关系

    控制在2个之内，这样的做法太过简单，太不成熟。·在研讨会上，当我要求参会者列出晚点飞机对航空公司成功因素的影响时，他

    们列出了至少20项影响。战略映射无法处理多重复杂的关系，因此无法应对日常商

    务活动中的实际情况。

    ·员工每天执行的行动受多种因素影响，这些因素无法简化为一两个因果关系。

    秘诀在于理解那些导致成功或者失败的员工行动，并由此指引员工按照正确的方向

    开展工作。例如，与公司长期发展战略利益一致的行动。

    平衡计分卡误区7：企业里的评价指标是自上而下制定的

    这也许是平衡计分卡方法中破坏力最大的一个流程。它认为通过分析一个评价

    指标，(如已投资资本回报率)，你可以把它拆分成无数与每个团队或者部门相关

    的评价指标。

    另外，它认为，每个团队领导人无须经过认真思考就可以制定出相应的绩效评

    价指标。卡普兰和诺顿忽视了一个至关重要的问题：团队领导人和公司的高级管理

    层需要了解公司的关键成功因素，以及绩效评价指标会造成无心后果(即“阴暗

    面”)的可能性。

    因此，最好先确定企业的关键成功因素，然后从公司的团队层级(图2-2中的第

    4级)开始，自下而上地开展平衡计分卡项目。在运营团队层级上，你将会找到关键

    绩效指标。下面，请你找出有主导性关键绩效指标的会计团队。作为公司的一个支

    持部门，会计团队会按照绩效指标和成果指标开展工作。这里传达了一个明确的信

    息：迅速完成月度和年度的账目工作，花费更多时间协助那些直接致力于公司关键

    绩效指标的团队展开工作。图2-2 一家企业中相互关联的绩效指标层级

    通过采取自下而上而不是自上而下的方法，首席执行官传达的信息是：找到与

    企业关键成功因素相关的正确评价指标是十分重要的。每一名员工每天都能按照公

    司的关键成功因素协调自己的活动，这就是管理的黄金定律。实际上，很少有公司

    能够实现这样的状态，日本的丰田公司是这个领域的杰出典范。

    平衡计分卡误区8：使用绩效评价指标主要目的是帮助战略计划的实施

    平衡计分卡的方法认为，绩效评价指标的目的是帮助实施公司的战略计划。它

    的观点是：为了实施公司战略，你去汇报并管理能够最佳反映工作进展状况的绩效

    评价指标。按照平衡计分卡的方法，高级管理团队下面的每一个团队会寻找与高级

    管理团队的总结性评价指标相一致的评价指标并运用这些指标。换言之，评价指标

    是自上而下制定的。

    虽然这看起来符合逻辑，但实际上会造成混乱的局面。大量的评价指标会导致

    各种平衡计分卡中评价指标以纷繁复杂的形式存在，无法帮助企业快速取得进步。我认为，绩效评价指标的目的并不是实施公司战略。绩效指标是为了保证员工

    将工作时间用在企业的关键成功因素上。

    主导性关键绩效指标流程认为：

    ·评价指标首先源于关键成功因素，其次源于成功因素。

    ·评价指标不能自上而下制定。

    ·每月一次的评价指标对管理层来说不重要，因为其报告工作进程情况的时间太

    晚了。

    ·影响业务日常运营的是关键成功因素，不是企业战略计划。

    图2-3表明，虽然我们可以监测战略计划的进程，但它对公司业务的作用不如监

    测企业日常活动是否符合关键成功因素的作用大。图2-3 公司策略与关键成功因素如何共同作用

    主导性关键绩效指标的方法认为，你应该根据企业的关键成功因素确定评价指

    标。如果根据企业战略计划确定评价指标，会制定出大量不重要的评价指标，而且

    这些指标大多数都会忽视重要的日常公司业务。

    许多战略计划是由特殊的项目团队控制的，他们承担的是一些秘密工作，如获

    取新的操作方法或者技术等。他们会通过项目汇报监测进展情况。只有当新业务或

    者新产品是日常活动的一个部分时，这些新计划才会成为日常公司业务。

    虽然一些战略计划将会直接对“日常公司业务”造成影响，但通过监测与成功

    因素相关的评价指标，可以对这些计划的影响实现更好的管理。

    第3章 无心结果：评价指标的阴暗面

    概述

    每一个绩效指标都有一个阴暗面，也就是负面的结果。一个无心的行动就可能

    导致绩效不佳的情况。在我看来，一个机构中一半以上的评价指标都可能导致无心

    的负面行为。本章将探讨一些由于评价指标设计失误而导致企业周转不灵的实例，还将探讨关键绩效指标不应该与绩效工资挂钩的原因。

    许多公司只是将一些指标简单地拼凑到一起，制定绩效评价指标时并没有考虑

    到企业的关键成功因素，也不了解一个评价指标可能产生的行为后果。

    每一个绩效指标都有一个阴暗面，也就是负面的结果。一个无心的行动就可能

    导致绩效不佳的情况。在我看来，一个机构中一半以上的评价指标都可能导致无心

    的负面行为。所以，必须了解评价指标的阴暗面，并据此认真选择合适的评价指

    标。我们绝对不能低估这项工作的重要意义。一些不成熟甚至腐败的管理层制定错

    误评价指标的频率令人咋舌，而这样的评价指标注定会以失败告终。

    管理层必须了解评价指标的阴暗面，并据此认真选择合适的评价指标。我们绝

    对不能低估这项工作的重要性。下面的几个实例反映了绩效评价指标是如何造成负

    面影响的。实例3-1：城市铁路服务

    城市铁路服务为我们的研究提供了一个经典的例子。在城市铁路服务中，一项

    评价指标是列车准时到达。一旦评价结果不理想，列车司机就会受到严厉的惩罚。

    于是，一旦列车发生晚点的情况，司机就采用一种简单的应对方法，将列车停在刚

    进站的位置，这样就会使站台另一端出站的位置显示绿灯，接着，不等乘客上下车

    完毕，列车就继续前行了。按照这种做法，几站过后，列车就能够将晚点的时间追

    回来，司机也不用受罚了。然而，这样会导致列车上和站台上的乘客强烈不满。

    管理层应该意识到，列车晚点并不是由列车司机造成的，正如飞机晚点不是飞

    行员造成的道理一样，除非这些技术人员在工作时间内故意迟到或故意延长午休时

    间。

    我们得到的启示是：管理层应该关注那些导致火车晚点的可控因素。有助于列

    车准时到站的评价指标有：

    ·司机报告的信号故障在××分钟内仍未改正的情况。故障情况应及时汇报给

    首席执行官，首席执行官给相关的负责人亲自打电话(如果经常接到这样的电话，则会影响负责人的职业发展)。

    ·没有按照计划实施维护工作的情况。这种情况应每周向高级管理团队进行汇

    报，重点关注维护工作的完成情况。

    实例3-2：急诊室

    英国一家医院的管理层决定关注急症室接诊的时间。他们要求计算从患者挂号

    到医生开始给患者诊疗所用的时间，并以此作为评价指标。员工们意识到，他们无

    法阻止在运动中受到轻微伤害的患者来急诊室挂号，但是他们可以推迟救护车内病

    人的挂号时间，毕竟救护车中的护理人员会用心地照顾患者。

    于是，护士们要求护理人员让病人暂时待在救护车内，直到医生做好诊疗的准

    备再来挂号。这样一来，就缩短了“为患者开始诊疗的平均时间”。这种做法造成

    的结果是，每天停车场内停满救护车，还有一些救护车绕着医院行驶。这导致了救

    护车服务的一个严重问题，就是无法提供高效率的紧急救护服务。我们得到的启示是：管理层应该关注的是如何保证需要紧急救助的患者得到及

    时的诊治，因此，他们只需要计算急症患者从挂号到开始急救所用的时间，并以此

    作为评价指标。护士则会优先照顾救护车内的急症患者。事实上，在该评价指标出

    台之前他们也是这样做的。这些实例表明，管理层应结合实际进一步提高管理能

    力，分清重点。

    迪恩·斯皮策著作中的实例

    迪恩·斯皮策在其著作《改革绩效评价指标：反思我们的评价方法驱动企业成

    功》[10]

    (Transforming Performance Measurement：Rethinking the Way We

    Measure and Drive Organizational Success)中，列举了许多绩效评价指标

    失败的例子。下面选取了其中一些有意思的故事：

    ·一家快餐店的管理者力求得到“鸡肉零浪费”的奖励。为了得奖，该管理者

    要求快餐店的员工，一定要等顾客点完餐后再烹调鸡肉；这种做法虽然避免了浪

    费，却导致顾客必须要等待很长时间鸡肉才能端盘上桌，在接下来的几周内，光顾

    该快餐店的顾客人数大幅减少。

    ·一家公司创造了产品100%及时离厂的纪录，可是竟然有50%的客户投诉送货延

    误。这是什么原因呢？原来，一旦产品离开工厂大门，就没有人继续关注产品了。

    ·销售人员完成销售目标，创造了销售量的奇迹，却牺牲了公司的利益。他们为

    客户提供额外的折扣，延长付款日期，将产品卖给信用不良的客户等。为了获得奖

    金，他们什么都做。

    ·采购部因获得大额折扣受到嘉奖，从此，采购部为获得折扣而大量买进产品，造成了公司库存量过大。

    ·一些店铺为获得奖金而维持较低的库存量，结果由于库存不足而造成了生产停

    工。

    ·一个政府机关内，有经验的办案人员却处理最容易的案例，反而把难度大的案

    例交给无经验的员工处理，因为评价的标准是员工所完成的案例数目，不论难易程

    度如何。正如斯皮策所言：“员工会按照管理层检查的标准(即评价指标)展开工作，而并不一定按照管理层期待的标准去展开工作。”

    绩效工资

    绩效工资堪称无心行为的罪魁祸首。然而，现在管理层在这个重要的领域却没

    有制定出严格的制度。每年的绩效奖金要投入数十亿美元，但管理层未经深思熟虑

    就运用了一些指标作为绩效工资的基础。

    无论是私营经济还是政府机关和非营利机构，绩效工资都是一个无效的评价工

    具。杰里米·霍普做了精彩的总结：

    “……但是，尽管过去50年来数百次研究结果都表明，外在的动机(胡萝卜加

    大棒的财务目标和奖励措施)并没有效果，但大多数领导者仍然坚信金钱刺激是提

    高绩效的关键。”[11]

    杰里米·霍普认为，绩效工资仍然是企业改革所面临的最大障碍之一。

    奖金制度不应与关键绩效指标挂钩

    与绩效相关的工资制度不应该与关键绩效指标挂钩。关键绩效指标是一个特殊

    的绩效评价工具，任何与绩效工资相关的讨论都不应该将关键绩效指标包含在内。

    本书第1章中指出，关键绩效指标至关重要，绝对不能沦为个人和团队争取奖金最大

    化的工具。本书第2章中又指出，关键绩效指标应该被视为“比赛的入场券”，与额

    外的奖金无关。

    关键绩效指标按照每周7天、每天24小时、每天或者每周的频率展示各团队的工

    作状况，但必须保证关键绩效指标不能被绩效工资所腐化。正如本书第2章中讲到的

    那样，认为将关键绩效指标与薪酬挂钩能够提高绩效的想法是一个认识误区。实际

    上，如果将关键绩效指标与薪酬挂钩，只会提高人为操纵这些指标的可能性，致使

    关键绩效指标沦为“关键政治指标”。

    奖金制度不应与平衡计分卡挂钩

    无论是否与绩效奖金挂钩，平衡计分卡都受到了人为因素的操控。正如斯皮策所言：“最终的目标不是顾客——往往是平衡计分卡。”斯皮策曾听到过一些行政

    主管坦言：“我们并不担心战略，我们只要使数字增加得到奖金就好。”

    制定绩效奖金制度时需要先确立一些基石，这些基石一旦确立，在任何情况下

    都不能毁坏。在本书后面的附录A中，我们将详细讨论这些基石。

    失效的绩效评价指标检查表

    为了帮助管理者评估企业中的潜在危害，我制定了一个检查表(见表3-1)。

    表3-1 失效的评价指标检查表

    你的分数：如果答案勾选“是”，则表明公司存在问题。

    如果对5个以上题目给出肯定答案，你最好暂停公司所有的绩效评价指标，重新评估这些评价指标对公司产生的负面影响，即阴暗面。

    第4章 振兴绩效

    概述

    一直以来，绩效管理被误解、误用甚至滥用，导致许多企业无法充分发挥其潜

    能。要想让绩效评价指标发挥作用，企业必须了解绩效管理的基石和相关要素。本

    章将探讨为振兴绩效需要确立的几个基石，以及企业需要掌握的绩效管理的各个要

    素。本章将继续回答这个问题：“究竟哪一个更加重要？是使企业员工协调一致，按照企业关键成功因素调整自己的工作，还是确立正确的绩效评价指标？”

    最近，一位经验丰富的辅导员提出，关于高级管理团队为什么应该对绩效评价

    指标感兴趣这个问题，我的阐述并不是十分清楚。

    主导性关键绩效指标是运用绩效管理实现企业成功这个更宽广的图景中的一个

    部分。我设计了一个模型，帮助企业了解关键绩效指标与振兴绩效管理全局的关

    系，如图4-1所示。我希望这个模型能够帮助读者弄清楚一些企业为何无法充分发挥

    其潜能，以及许多绩效管理项目(如平衡计分卡)失败的原因。图4-1 振兴绩效管理模型

    一直以来，绩效管理被误解、误用甚至滥用，导致许多企业无法充分发挥其潜

    能。要想让绩效评价指标在企业中发挥作用，我们首先需要对绩效管理有更加透彻

    的了解。

    基于我对这个领域目前的知识水平，我提出了上面的模型。这里我需要对模型

    中未提到的一些管理学大师说声抱歉。随着我的知识进一步扩展，在未来的版本中

    将感谢你们在此领域做出的贡献。

    在过去20年的研究过程中，我一直认为每个管理模型都需要将基础、前提假设

    和不可协商的条件同模型的特点与要素区分开来。目前我认为，绩效管理需要确立5

    个基石、10多个要素或者特点(如图4-1所示)。

    你可能已经注意到，我并没有将关键绩效指标确立为一个基石。而是将确定关

    键成功因素，保证企业员工清楚这些因素并使用它们来规划和执行日常活动确立为

    一个基石。以前，在“我们是否应该放弃绩效评价指标”[12]

    的讨论中，我就曾提出，与其按照失效的评价指标开展工作，倒不如取消所有的关键绩效指标。

    5个基石

    为了获取振兴绩效的成功，我建议公司应该确立5个基石。这5个基石可以构建

    一个稳固的平台，从而使你能够兼顾绩效管理的诸多要素(见图4-1)。

    这些基石至关重要，如果没有它们作为前提条件，企业就无法取得巨大的成

    功。

    基石1：运用卓越领导力的特征

    任何一个企业振兴项目的发展都取决于领导力的水平。因此，必须清楚卓越领

    导者的特征，并将这些领导技能和特征运用到企业实践中去。

    那么，究竟如何才能获取卓越领导者的特征，让人们愿意追随你，与你并肩作

    战呢？答案就是仆人式领导力。罗伯特·格林里夫(Robert Greenleaf)和拉里·斯

    皮尔斯(Larry Spears)在其开创性著作《仆人式领导力：通向法定权力和杰出之

    旅》[13]

    (Servant Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate

    Power and Greatness)中，提出了仆人式领导力的概念。

    市面上关于领导力的书籍数不胜数，可能你花费一生的时间都无法读完。但

    是，这些书往往没有给你太大启发，反而使你更加困惑。因此，在我的著作《前沿

    领导者的成功指南》[14]

    (The Leading-Edge Manager’s Guide to Success)

    中，我创造了一个仆人式领导力的简单模型，该模型简单易懂，便于实施。其理论

    基础是我对欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)、温斯顿·丘吉尔(Winston

    Churchill)以及一些现代的领导人(如通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇)

    卓越领导力的理解。

    读者可登录我的网站www.davidparmenter.com获取我对这些领导者的分析材

    料，这样你就会理解为何人们常说卓越的领导力是“拥有一颗慈母之心的北欧海

    盗”。

    基石2：运用管理学大师(彼得·德鲁克、吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇、加里·哈

    默尔、汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼、杰里米·霍普等)的理论许多绩效管理项目之所以失败，是因为企业仍然执着地使用过时的、无用的管

    理制度。多年来，许多管理学大师另辟蹊径，为我们指明了管理的新方向。然而遗

    憾的是，出于各种各样的原因，大多数中高级管理人员或者不了解这些新的方法，或者没有足够的劲头实施变革，或者工作太忙，无法进行变革。

    彼得·德鲁克是公认的管理学之父。他的作品中包含许多真知灼见，但往往并未

    得到管理者足够的重视。后来又陆续涌现出一些杰出的管理学大师，如吉姆·柯林

    斯、杰克·韦尔奇、加里·哈默尔、杰里米·霍普、汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼等。他

    们接过了接力棒，继续在管理学领域进行深入的探索。唯一的问题是，我们太多的

    人整天忙于各种事务，没有时间坐下来阅读这些管理学大师的著作，并吸收其中的

    精华。

    如果我们能够花费充足的时间来理解这些伟大的思想家的真知灼见，一定会对

    我们的管理实践产生重大的影响。为了在你的发现之旅中助你一臂之力，我对他们

    作品中有关绩效评价指标和关键绩效指标的主要观点进行了总结。

    彼得·德鲁克有关绩效管理的思想。在我反复阅读德鲁克作品的过程中，我意识

    到他的智慧将跨越时间和年代的限制，经久不衰。阅读他的著作如同阅读莎士比亚

    的感觉一样，我们会对他们的睿智感到难以置信，摇着头说：“他是如何做到的

    呢？”

    表4-1中概括了德鲁克对绩效管理有影响的一些观点。[15]

    表4-1 彼得·德鲁克有关绩效管理的思想对于管理层来说，如果没有对德鲁克作品的深入理解就去承担管理者的角色，就好像是没有完成航海课程就决定携全家出海环游世界一样。的确，你可以这样

    做，你也可能安全到达目的地，但你令全家的性命都处于危险之中。

    吉姆·柯林斯有关绩效管理的思想。我是吉姆·柯林斯著作的忠实读者。他对问题

    的透彻分析、深刻理解，以及观点的阐释都令人折服。对于喜爱思考的人来说，他

    的著作是必读的书目之一。其观点如表4-2所示。

    表4-2 吉姆·柯林斯有关绩效管理的思想注1 吉姆·柯林斯运用飞轮效应让公司的5万名员工接受他的改革方案。他的做法是组建一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业

    绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越

    多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公

    司这个飞轮就基本上能自己转动了。——译者注

    注2 Jim Collins and Jerry Porras，Built to Last：Successful

    Habits of Visionary Companies (New York：HarperBusiness，1994).

    杰克·韦尔奇有关绩效管理的思想。杰克·韦尔奇与妻子苏茜·韦尔奇合著的

    《赢》[16]

    (Winning)一书是管理学的必读书之一。韦尔奇的观念深受彼得·德鲁克

    的影响，因此，阅读他的著作也是深入理解德鲁克思想的一个方法。韦尔奇观点犀

    利，开诚布公，直接有效地切入主题(见表4-3)。

    表4-3 杰克·韦尔奇有关绩效管理的思想汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼有关绩效管理的思想。历史上，不时会出现一部

    思维、语言和行为浑然一体的佳作。《追求卓越》[17]

    (In Search of

    Excellence)就是这样一部佳作。该作品包罗万象，是管理学的常青树，应该成为

    每一个管理者的必读书。具体参见表4-4。

    表4-4 汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼有关绩效管理的思想加里·哈默尔有关绩效管理的思想。加里·哈默尔让管理层思考未来的发展。他的

    著作《管理大未来》[18]

    (The Future of Management)中有很多真知灼见，值得

    我们拜读借鉴。具体参见表4-5。

    表4-5 加里·哈默尔有关绩效管理的思想杰里米·霍普关于绩效管理的思想。杰里米·霍普的著作让金融和管理界认真思

    索，为适应未来发展，目前需要实施哪些方案。他的著作《重塑首席财务官》[19]

    (Reinventing the CFO)中有很多真知灼见，值得我们拜读借鉴。具体参见表4-

    6。

    表4-6 杰里米·霍普关于绩效管理的思想基石3：运用恰当的战略

    《爱丽丝梦游仙境》中的疯帽子说过：“如果你不知道自己要去哪里，走哪条

    路都一样。”彼得·德鲁克强调了为企业确立恰当战略的重要意义——该战略与我们

    生存的这个乐高世界密切关联，可以将各个独立的服务供应商联结起来，实现与客

    户的无缝衔接。他认为不存在竞争，只存在更好的解决方案。德鲁克将合作视为成

    功的关键，甚至要同之前的竞争企业进行合作。杰克·韦尔奇指出：“你的后院也许正是别人的前院。”

    在政府和非营利部门，合作面临着和私营企业一样的障碍：自我意识以及过去

    那些根深蒂固的记忆让员工无法同其他公司(以更低廉的成本提供更好的服务的其

    他公司)建立起有成效的联盟关系。德鲁克进一步解释说，一家企业几乎可以通过

    合作实现全部的功能。在德鲁克看来，只有营销和创新是机构内部的活动，不能与

    外面的企业进行合作。

    本书第5章将详细阐述确立企业战略的内容：战略以及战略与绩效评价指标的关

    系。

    基石4：员工使用企业关键绩效指标来执行日常的工作任务

    究竟哪一项更加重要？员工协调自己的工作方向，与企业的关键成功因素保持

    一致，还是管理层制定恰当的绩效评价指标？在我看来，答案是前者。关键成功因

    素至关重要，公司的所有员工都应该了解公司的关键成功因素，并以此决定日常工

    作的轻重缓急。在英国航空公司的例子中，所有的员工都清楚，及时性是让公司振

    兴的法宝。晚点飞机的关键绩效指标将目标锁定到那些没有认识到及时性的重要意

    义的团队上来，为公司上下清醒认识关键成功因素提供了支持和保障。

    如果不确立这个基石，那么每一位管理者将局限在自己的王国里，想当然地将

    自己认为重要的东西融入公司的经营方式中。这个错误的假设是：对我重要的东西

    对公司也一定重要。而基于这个假设，将发生许多事与愿违的情况。

    首席执行官要想为公司这艘大船掌舵，必须让每个人都了解航程(使命、愿

    景、价值理念、管理原则等)，船舶顺利航行的因素(关键成功因素)，以及在恶

    劣天气需要采取的行动(应急计划)。

    本书第11章中详细解释了公司找到关键成功因素的方法。

    基石5：放弃无效的流程

    未来几百年中，人们对德鲁克膜拜的程度将和今天人们对达·芬奇的膜拜程度相

    当。他创造了许多管理和领导原则，如果我们忘记这些原则，就会承担巨大的风

    险。在这些原则中，放弃的理念是最深刻的。德鲁克将放弃视为创新活动的源泉。他的理由很简单：我们执行无用的任务，我们融入无用的流程，我们参加无用的会

    议，我们监控无用的指标，我们撰写无用的报告，而这些现象之所以存在，只是因

    为上周、上个月、上个季度公司就是这样做的。

    在许多机构中，我们应该放弃：

    ·目前使用的全部评价指标，然后以关键成功因素为基础，重新确立公司的评价

    指标。毫无疑问，一些评价指标将继续使用，而许多与关键成功因素不一致的评价

    指标则会被放弃。

    ·与企业关键成功因素和企业战略不相关的绩效报告。完成这些报告的方式与上

    个月、大上个月的报告完全相同，而且根本没有人阅读这些报告。每个报告的首页

    都应该有一个简短说明，解释该报告与企业的关键成功因素和企业战略的相关性。

    ·平衡计分卡的使用。如果平衡计分卡是以企业一个评价指标为基础自上而下制

    定的，导致数百个无意义的评价指标的出现，则放弃使用这些平衡计分卡。

    ·被证明失效的平衡计分卡。如果平衡计分卡的许多评价指标会鼓励员工按照无

    益于公司的方向展开行动，则需重新建立平衡计分卡。

    ·例行公事的会议。召开这些会议的原因是上周、上个月也召开了会议，而会议

    的行动要点并不清晰。随着时间的流逝，召开这些会议成为企业必做的事务。这类

    会议应该放弃。每一场会议都必须清晰地说明其目的，要记录会议决定采取的行

    动，以及对企业来说每小时的成本。在一家企业中，首席执行官会随意中断会议进

    程，然后询问每一个参会者为什么出席这个会议，能够提出什么建议。只是来凑数

    的参会者则被要求回去工作。尽管这是个极端的管理模式，但它确实取得了想要的

    效果。

    ·与年度目标挂钩的绩效工资。年度目标的确定不符合实际，或者太过容易达

    到，或者太不容易达到。我们对员工的奖励应该建立在相对绩效上，即与企业的其

    他员工相比较的绩效，与竞争者的成绩相比较的绩效(本书附录A中对这个重要的领

    域进行了更深入的探讨)。

    ·年度规划仅仅是一个无意义的年度政治活动。读者可以访问我的网站下载一些

    相关的文章和论文，你将理解为什么你的企业需要季度滚动计划而不是年度规划。·失效的平衡计分卡。失效的平衡计分卡中有数百个评价指标。需要重建平衡计

    分卡并重新命名。

    ·年度绩效评价。员工不喜欢收到这些评价，管理层也不喜欢准备这些与他们的

    薪酬无关的评价。无论如何，管理层应该定期(至少每月一次)给员工提供反馈意

    见。

    绩效管理的诸多要素

    前文我已经提到，这些要素是基于我目前在这个领域的知识水平而提出的，一

    些读者可能持有不同的观点。在我讨论振兴绩效管理需要处理的诸多要素时，并没

    有按照特定的顺序。这些要素的提出主要是受到本章中介绍的那些管理学大师的影

    响和启发。

    重整人力资源

    一个使企业偏离优秀发展轨道的因素就是在企业中无视人力资源团队的作用。

    如果将招聘工作交由领导者去做，会带来混乱的局面。杰克·韦尔奇认为，高级人力

    资源部经理应该与首席信息官、首席财务官享有同样地位和同等薪酬。

    读者可以回顾一下以往的招聘流程，是否某次招聘流程没有达到预想的效果。

    大多数情况下，招聘是以面试和推荐为基础的。人力资源部的员工发现，其实有一

    个更加有效的招聘方法，首先深入研究职位需求，然后进行行为事件访谈，模拟练

    习，最后进入评估中心。所有这些工作都需要经验丰富的企业内部人员来管理并操

    作。众所周知，任命错误的人员要付出的代价绝不仅仅是工资。

    如果没有积极主动、消息灵通的人力资源部，公司就不可能实现正常运营。这

    种情况在绩效管理领域得到了更加清晰的印证。读者可以阅读杰克·韦尔奇的著作

    《赢》[20]

    ，进一步了解这方面内容。

    人事措施是一切机构的中心，是一流企业必不可少的重要组成部分。下面列出

    了一些一流企业采纳的人事措施的例子：

    ·和谐、有效的自上而下与自下而上的沟通。·关注并评价员工满意度。

    ·促进职业上升的培训和发展制度(包括导师计划、设立机构内部发展中心

    等)。

    ·一流的职业健康与安全规范。

    ·关注内部(和外部)客户。

    ·认可员工创新的制度(包括首席执行官成功通道每周通讯、首席执行官颁奖

    等)。

    ·关注工作场所的日常创新活动(例如，每一天更好地完成工作)。

    ·绩效薪酬取决于相对的评价指标，而不是按照年度目标固定的评价指标。

    ·摆脱过去的年度半年度员工绩效评价循环，这样的评价程序烦冗，成本高昂，而且评价时间太迟，起不到任何作用。

    ·信任你的员工，相信他们在做正确的事，因此可以取消一些不必要的控制措

    施，如费用报销必须经领导批准等。确立公司的度假政策(Netflix[21]

    在《哈佛商

    业评论》官方网站上的一篇文章中指出，公司员工应该按需度假，以便恢复精神，以更饱满的热情投入工作。度假后，员工的工作表现往往会超出公司的预期。在

    Netflix，如果绩效一直表现平平，则会被友善地请离公司)。读者可以阅读杰里

    米·霍普的著作《重塑首席财务官》[22]

    ，更好地理解命令与控制无法发挥作用的原

    因。

    绩效工资：改正错误

    如此重要的领域却如此缺乏严谨性，这在管理学的历史上实属罕见。每年的绩

    效奖金要投入数十亿美元，但管理层未经深思熟虑就运用了一些指标作为绩效工资

    的基础。谁是绩效奖金的专家？他们除了制造了我们目前的混乱以外，在这个重要

    的领域还有什么资历？

    当我们仔细查看这些薪酬专家的技术水平时，可能不知道当初自己为何要听从

    他们的建议。是哪个精明的专家当初建议对冲基金向一个基金管理者支付10亿美元的奖金，而这位基金管理者只创造了账面收益，根本无法转化成现金？这些方案从

    一开始就是错误的，公司支付了大量的金钱，资金成本没有限额，而且奖金方案主

    要关注“高层”。

    建立绩效薪酬制度时，必须确立几个不容商榷的基石。本书附录A中详细阐述了

    这些基石。

    评价个人绩效

    还有一种每周或者每月一次的不太正式的活动，它不是十分制度化，也不是十

    分耗时。许多作家指出绩效评价这个难题需要以一种人道的方式付诸实践。我们需

    要更好、更有活力的制度。在我撰写的《前沿管理者的成功指南》(The Leading-

    Edge Manager’s Guide to Success)中，深入探讨了管理员工的问题。

    确定合适的人选

    为什么我们要接受不适合自己的工作？为什么我们要任命从第1周就开始失败的

    员工从事某项工作？

    德鲁克认为，招聘是一个生死攸关的决策，必须认真对待。同管理层讨论招聘

    事宜时，我想再次强调招聘与晋升的重要性。这项工作做得好，你就好比买到

    了“一只下金蛋的鹅”。这项工作做得不好，你就会面临一场影响整个团队数月的

    灾难。

    作为管理者，你或者在悬崖顶花费40个小时，或者在悬崖底花费400个小时，而

    且会对团队的其他成员造成影响。

    吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》[23]

    (Good to Great)中强调，卓越企

    业的一个重要的因素就是能够“确定合适的人选”。

    杰克·韦尔奇将“精心筛选”的理念融入企业文化，通用电气擅长从军队和非知

    名大学中选出高质量的候选人。韦尔奇认为，最佳的候选人并不一定毕业于常春藤

    大学的商学院。他关注的是个体能够带给企业的贡献，而不是常春藤大学商学院的

    名头。韦尔奇将招聘和晋升视为最重要的企业活动。他曾说过，有必要“深入候选人

    的每一寸肌肤”，对候选人有彻底的了解，据此判断他们是否对工作有十足的热

    情，他们真正的价值观到底是什么。通用电气秉承这样一个理念：员工的价值观必

    须与企业的价值观方向一致。

    确定合适的人选对于绩效管理至关重要。可以这样说，倘若你没有确定合适的

    人选，你设定的评价指标就不可能真正发挥作用。

    为了协助读者进行招聘工作，在本书附录B中我列出了一些必要的问题，你需要

    在招聘时就这些问题向申请者提问，确定招聘到适合你公司的人选。

    杰克·韦尔奇的207010法则

    杰克·韦尔奇的207010法则在刚刚提出时引起了巨大的轰动。许多人认为这个

    法则在政治层面上是错误的。本书前文中已经介绍过，杰克·韦尔奇认为，在每个团

    队中，20%的人绩效最佳，70%的人表现良好，工作踏实，而剩余10%的人不具备在

    该企业取得成功的技术水平，他们也没有争取成功的工作热情，因此当初招聘他们

    成为公司员工就是个错误。

    下面我来简要重申一下韦尔奇的观点：绩效最佳的20%的员工应该得到晋升，从

    事与自己的杰出能力相应的工作，协助下面70%的员工更好地发挥他们的潜能，而对

    于底部10%的绩效不佳的员工，则坦诚清楚地说明，他们应该到别处寻找未来。韦尔

    奇指出，让这些多余的员工继续留在企业的做法会造成资源的浪费，鼓励不佳的绩

    效。我们应该坦诚地告诉他们：“我们当初招聘你们进公司是一个错误，而你们当

    时决定加入我们的公司也是一个错误。你们应该从事自己真正热爱、能够取得成功

    的工作。”经过这样坦诚的沟通，这些员工有可能自己主动离职，到其他公司去寻

    找适合自己的位置。

    我之所以如此重视207010法则，是因为在任何一家企业中，都存在招聘时犯

    错误的情况。所以，现在的问题是如何处理这些错误。倘若企业员工不热爱他们的

    工作，绩效管理绝对不可能成功。而倘若管理者不尊重企业的员工，那么当有更好

    的工作机会时，这些员工就会离开该企业。应用这一法则有助于关注企业员工的招

    聘活动。建议读者收看YouTube上杰克·韦尔奇讲述这个法则的视频。

    高绩效团队的实践

    一些卓越的管理者通过改革大大提高了绩效。我们可以复制并学习他们的实践

    经验，为我所用。韦尔奇、柯林斯、彼得斯、沃特曼和哈默尔的著作中介绍了许多

    这样的实践经验。本章对这些书中的一些观点进行了分析。

    本书中介绍的许多领导技巧都可以付诸实践，只要你始终如一，坚持改革，在

    13周的时间段内每周实施一次，一定会令公司有所改观。[24]

    成功领导变革

    1996年，约翰·科特(John Kotter)出版了著作《领导变革》[25]

    (Leading

    Change)，在变革管理领域引起了巨大的轰动。他指出，众所周知，实施变革——

    真正的变革、革命性的变革——是十分艰难的。在书中，他确立了实施重大变革的8

    步流程，为我们带领企业继续前进提供了清晰的蓝本。

    本书第10章将详细介绍8步流程。

    修正的平衡计分卡方法

    卡普兰和诺顿[26]

    提出的平衡计分卡方法具有开创性的意义，世界各地的企业立

    即认识到了这种方法的优势。它让管理层意识到，公司需要一个平衡的策略，要用

    一种更加全面的整体方法来评价绩效，即使用平衡计分卡。

    在未来几百年中，平衡计分卡一直会应用于管理实践当中。我们只需要对它做

    一些改进，让它更好地为我们服务。我认为，我的方法并没有破坏卡普兰和诺顿的

    工作，只是对其进一步强化，让这个方法更加适合我们的实际需要。

    丰田公司的14条管理原则

    我们究竟应该从哪里着手呢？我建议我们从世界上最优秀的一家公司入手。我

    认为，丰田公司的管理模式世界一流，它了解管理跨国企业的基本方法，而且能够

    把自身的企业文化融入世界各国的丰田公司。肯塔基州的工厂采纳了丰田公司的管

    理模式后，超出了丰田公司的所有期待。要想为未来做好充足的准备，所有的企业都应该采纳丰田公司的14条管理原

    则。这些原则会对公司产生深远的影响，让员工、管理层、董事会政府机构，以及

    他们服务的公众全面受益。杰弗里·莱克(Jeffrey Liker)的著作《丰田模式》[27]

    (The Toyota Way)对这14条管理原则进行了深入的分析，如表4-7所示。

    表4-7 丰田公司的14条管理原则

    实施主导性关键绩效指标

    我没有将关键绩效指标列入基石，因为我认为关键成功因素是比关键绩效指标

    更加根本的绩效驱动因素。在本书第7章和本书第11章中我将指出，企业的关键成功

    因素是绩效评价指标的源泉。关键绩效指标的运用应该支持员工关注企业的关键成

    功因素，并使杰出的绩效和不佳绩效凸显出来。

    只有当你充分了解绩效指标是什么，来源于哪里，并保证高级管理团队践行这

    些指标时，绩效评价指标的巨大能量才能充分释放出来。本书接下来的章节将继续

    讨论为什么要实施主导性关键绩效指标，以及怎样实施这些指标。季度滚动计划

    在本书第3章介绍绩效管理指标的误区时我们曾提到，确立年度绩效目标注定以

    失败告终。在绩效管理领域所取得的最重要的一个突破就是意识到计划应该以季度

    滚动为基础，而不是以传统的1年为周期，如图4-2所示。在这个过程中，每个季度

    在第3个月的第2周(本例中为6月、9月、12月和3月)要向管理层提问下面的问

    题：

    ·下个季度你的目标是什么？

    ·为了实现这些目标，你真正需要哪些资源？

    ·第2、3、4、5、6季度你可能需要哪些资源？

    图4-2 季度滚动计划流程

    每个季度，在批准下季度的目标和资金之前，高级管理团队和董事会要对接下

    来的6个季度的蓝图进行预测。在确定未来3个月的短期数字时，每一次预测都会同

    时更新年度预测的数字。预算负责人应该花费一半的时间来保证未来3个月的详细数

    字正确无误，因为这些数字经批准同意后会变成目标。而另一半的时间则需要确定

    未来5个季度的数字。每个季度预测都不是冷启动，因为预算负责人已经对即将到来

    的季度的数字进行了多次审核。如果有合适的预测软件，管理层则可以非常迅速地

    做出季度预测，比如一个航班需要耗时3天。花费在4次季度预测更新的总时间应该

    控制在5周之内。如果年末刚好在季度末，大多数公司可以使用图4-2确定的周期。一些公司可能

    希望错开时间，例如5月、8月、11月和2月。

    季度滚动计划非常重要，建议读者访问网

    http:www.qrf.david.parmeter.com，阅读我围绕这个话题撰写的一些文章。

    汇报绩效

    许多管理报告并不是管理工具，它们只是记录信息的备忘录而已。作为一个管

    理工具，管理报告应该鼓励人们朝着正确的方向采取及时的活动。企业的董事会、管理层和员工需要关注这些活动，企业需要评价并汇报这些活动。古话讲“所测即

    所得”，还是有道理的。

    为了使管理报告成为一个管理工具，每月一次的汇报必须同每天和每周汇报结

    合起来。如果下个月再告诉高级管理团队说马半路脱离缰绳跑掉了，这样的汇报没

    有什么意义。而倘若在发现马厩大门开着后立即向管理层汇报，管理层则会采取措

    施将门关上。

    关键绩效指标的汇报要求及时、简洁、信息丰富，而以决策为基础的汇报对关

    键绩效指标的汇报有深远的影响。

    汇报绩效要求我们了解数据可视化的规则。使用数据可视化的方法，我们可以

    让数据清晰地显示出来，供读者使用。

    近年来，数据可视化的重要性日益彰显出来。会计和管理者根据自己的想法凭

    空设计汇报格式的做法已经不适应时代发展的要求。数据显示是一门科学。史蒂芬·

    福尔(Stephen Few)是这个领域的世界知名专家，他在这个领域撰写的著作成为

    亚马逊上排名前三的畅销书。[28]

    如果你的工作涉及汇报的设计，那么你一定要访问史蒂芬·福尔的公司网站

    (http:www.perceptualedge.comarticles)，上面有许多以图表展示为主

    题的高质量论文。另外，爱德华·塔夫特(Edward Tufte)的《图表设计的现代主

    义革命》[29]

    (The Visual Display of Quantitative Information)和史蒂芬

    ·福尔的《信息仪表盘设计：监测数据一目了然》[30]

    (Information Dashboard

    Design：Displaying Data for At-a-Glance Monitoring)也值得一读。从外向内的视角

    我们必须按照德鲁克的思想，采取从外至内的视角看待公司业务，否则就无法

    正确实施绩效管理。

    德鲁克清晰说明，领导者需要采取从外向内的视角观察公司的业务。《德鲁克

    的最后忠告》[31]

    (The Definitive Drucker)一书对德鲁克在这个领域的成就进

    行了深入的总结。德鲁克认为，首席执行官需要站在顾客的角度定义公司的运营状

    况，而且必须意识到周围到处是潜在客户，向自己提问：“我们怎样才能把他们的

    潜能挖掘出来？”

    德鲁克认为，优秀企业的高级管理团队必须保证每年花费一些时间与客户直接

    联系(例如，投入一周的时间，担任一线员工为客户提供服务)。我认识的一名杰

    出的首席执行官乔治·希克顿(George Hickton)在他领导的每一家企业中都使用

    了这个管理方法。经过一周与顾客面对面的实地接触，高级管理团队觉得精神焕

    发，更加意识到阻碍公司发展的某些愚蠢的官僚制度，而且团队内部的联系更加紧

    密。德鲁克认为，杰克·韦尔奇就是采用从外向内视角的卓越领导者的典范。

    德鲁克坚信，领导者必须不断从顾客角度审视公司的未来，这样才能确保在公

    司最盈利的业务发生下滑时，首席执行官能够迅速发现并及时做出反应。

    所有的企业都面临过灾难性的变革，巨大的变革似乎以10倍的力量瞬间降临。

    而在这个时期，杰出的领导会看到一些警示信号，做出痛苦的决定，抛弃那些曾为

    公司带来成功的业务，将精力转向一些新的业务领域，让公司再次成为市场的领导

    者。吉姆·柯林斯的著作《强大企业的兴衰》[32]

    (How the Mighty Fall)深入阐

    述了这个问题，是一部经典佳作。

    采纳持续改善的理念

    前文中在介绍丰田公司的14条管理原则时，我们已经讨论过持续改善的理念。

    这个理念对企业而言至关重要，因此我们将它分离出来进行讨论。持续改善应该成

    为每一家企业中员工的生活方式。每个人都应该相信，只要用心投入，我们每天做

    的工作一定能够得到改善。

    在许多企业中，创新性思维常常被扼杀在摇篮中。年轻的、聪明的毕业生经过培训后，学会了不再质疑和挑战公司制度，遵循10年来的惯例去工作。

    失去改变的机会会让企业付出巨大的代价。由于没有持续改善的理念，数十亿

    的国库资金付诸东流。倘若管理层意识到，不接受创新就意味着建造的公路更少，创办的医院更少，开展的工作更少，管理层就会改变自己的理念。

    不要一味“埋头苦干”，力求有效率地工作

    确立好所有的基石后，如果工作环境中不良行为占据了过多的时间，也是没有

    意义的。在我撰写的管理学著作[33]

    中介绍了这些不良行为，具体包括：

    ·不采取行动的会议——召开会议的新革命。

    ·将会议时间定在上午，而上午是一天中工作效率最高的时段。许多会议完全可

    以安排在下午召开。

    ·通过逻辑说明推介变革，而不通过对观众进行情感驱动推介变革。

    ·对导师计划没有足够重视——往往中途由于缺少营养供给而失败。

    ·对员工的绩效反馈仅限于正式流程，每年进行1～2次。管理应该是每周7天、每天24小时的实时流程，因此，应该对优秀绩效给予及时的认可，对不良绩效进行

    及时的惩罚，从而使公司积极、健康地向前发展，像《一分钟经理人》[34]

    (One

    Minute Manager)中介绍的那样。

    ·让工作成为负担而不是乐趣。最大的问题往往是没有对取得的工作成绩进行足

    够的庆祝。正如杰克·韦尔奇所言：“工作在生活中占据着太重要的分量，因此工作

    中取得的成就时刻不容忽视。”

    ·企业内部和企业外部缺少合作。本章前面在介绍德鲁克的智慧时讨论过这个内

    容。

    让技术发挥作用

    技术和应用软件的一个大问题是，许多应用和技术是由从未参与过业务运营的

    年轻的员工交付的。我将他们称为“新鲜出炉的工商管理学硕士”。《超越预算》[35]

    (Beyond Budgeting)的一位作者杰里米·霍普指出，在系统

    花费的几百万美元中，无纸化办公室在哪里呢？

    有趣的是，一向以谨慎、乐于思考闻名的丰田公司避免了这个大公司中常见的

    技术问题。丰田有这样一条管理原则：

    丰田管理原则8：只运用可靠的、彻底检测过的技术为你的员工和流程服务。

    也就是说，丰田对于新系统以及新技术的宣传持有怀疑态度，直到他们看到某

    技术在其他地方取得成功后，才会改进系统，使之适合丰田模式。该原则建立在谨

    慎的基础上，这让丰田公司确保了技术实施后能够发挥作用。

    从管理转向领导

    彼得·德鲁克说过：“管理是要保证员工按照正确的方法做事，而领导则是保证

    员工做正确的事。”要振兴企业的绩效管理，必须改变思维方式。企业需要对领导

    者进行投资，保证他们接受培训，给予他们成长的机会。在工作环境中，应该将错

    误视为一个学习经历，而不是惩罚的理由。要营造一个培养首席执行官的工作氛

    围。

    一直从外部招聘首席执行官的企业董事会认为我们的理论失败了。在我看来，这样的董事会应该辞职。因为他们没有通过基本的101测试：如何培养领导者。

    第5章 战略以及战略与绩效评价指标的相关性

    概述

    “绩效评价指标的目的究竟是什么？是监测企业战略举措的实施，还是帮助企

    业员工关注企业的关键成功因素，指导每天的行动？”我认为答案是后者。本章将

    阐述企业战略、企业关键成功因素和绩效评价指标之间的关系，介绍企业使命、愿

    景、价值观和管理原则的差异。本章强调企业制定清晰易懂的简洁策略的重要性，并对“平常业务”和“新业务”举措进行了区分。

    战略是企业计划实现企业愿景的方式。在激烈的竞争环境中，你的战略将把你

    的企业同竞争者区分开来。在公共事业部门，你的战略将决定你为实现预期结果而组织资源的方法。

    企业战略与绩效评价指标在许多方面密切相关，如图5-1所示。

    我见过太多没有前途的战略计划。我常常讲，如果你有失眠的困扰，不妨从第1

    页开始阅读企业的战略规划，读到第2页时，你就会睡着了。许多企业将企业战略的

    原稿故意让竞争对手得到，而这将会对竞争者造成伤害。原因是，企业的实际举措

    往往与当初的战略路线大相径庭，因此，竞争者依据该企业战略做出的回应性措施

    将是错误的。

    图5-1 企业战略、关键成功因素和绩效评价指标的联系

    清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则

    大多数企业都没有投入足够的时间向企业员工传达企业的使命、愿景、价值观

    和管理原则。理解使命、愿景、价值观和战略之间的差异是至关重要的。为了帮助

    读者更好地了解这个领域，我将介绍在保罗·尼文(Paul Niven)有关平衡计分卡的

    专著上看到的一些简单的定义。使命陈述定义了企业的核心目标，即企业存在的原因。使命像一个在前方指引

    我们的永恒的灯塔，可能永远也无法到达(例如，一家跨国娱乐公司的使命是“让

    人们开心、快乐”，明尼苏达矿业与制造有限公司的使命是“创造性地解决那些看

    似不能解决的问题”)。经典的使命陈述可以流传几十年。然而，许多人认为，愿

    景是使命的一个驱动因素，而不是使命的一个子集。而按照常识，如果一个是另一

    个的子集，则表明它不那么重要。使命陈述必须以顾客为中心。正如德鲁克所

    言：“一个企业因为顾客而存在。太多企业的使命陈述过度关注企业内部，让人好

    奇该企业究竟是否需要客户。而许多关注内部的企业最终走向了消亡。”

    愿景是企业在一个特定的时间段内力求实现的目标。愿景陈述更为详细地说明

    了未来的时间段，以及企业的未来状况。愿景描述的是企业成功运营后的未来成

    就。如果企业能够清晰地阐释愿景，有足够的时间来运营，并且能够得到高级管理

    团队的大力支持，那么这个愿景就能够激励企业积极前进。历史上有一些著名的愿

    景，其中最为著名的是约翰F.肯尼迪(John F.Kennedy)当年提出的愿景。他曾满

    怀憧憬地说：“在10年之内，我认为我们的国家应该力求实现这样的目标，即将人

    类成功送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。”简单的几句话激励着美国科

    学界、管理层和各公司员工为实现这个愿景付出艰苦卓绝的努力。从当初肯尼迪总

    统明确说出这个愿景的那一刻起，美国国家航空航天局(NASA)的专家们就开始研

    究如何将上百万个基本工程项目进行联合，以便实现这个愿景。

    价值观是企业所推崇和坚守的信念：“我们相信……”巴克莱银行(Barclays

    Bank)曾推出了一个以价值观为中心的改革项目。“目的与价值观”列在企业网站

    最明显的位置上。这部分清晰说明：“由强大的价值观驱动的企业才能带来强大

    的、可持续的收益。”首席执行官安东尼·詹金斯(Antony Jenkins)说过，“价

    值观要想具有真正的意义，员工必须与企业价值观同呼吸、共命运。”巴克莱银行

    的价值观是“尊重、诚实、服务、杰出和管理”。随着时光的流转，我意识到企业

    的价值观是至关重要的。新招聘来的员工经过培训，可以胜任许多工作；然而要改

    变他们头脑中的价值观却是非常艰难的。杰出的企业擅长招聘与企业价值观一致的

    员工。他们让恰当的人选加入企业的大家庭，并帮助不适合的员工离开企业的大家

    庭另谋发展。有远见卓识的企业采纳精益管理的理念，运用精益管理原则营造一个

    学习型的企业文化。遗憾的是，许多企业都缺少精益的管理原则。在精益型的企业

    (如丰田公司)中，精益管理原则的使用非常明显。杰弗里·莱克在其著作《丰田模

    式》中，对丰田公司的14条精益管理原则进行了分析，而这些管理原则背后的价值观都是类似的。不过，清晰起见，我认为管理原则和价值观是不同的，虽然它们也

    会对企业文化造成影响。本书第4章的表4-7介绍了丰田公司的14条精益管理原则。

    丰田公司的14条精益管理原则应该在所有私营企业、政府和非营利机构中加以

    运用。它们会对企业产生深远的影响，让员工、管理层、董事会和客户都受益匪

    浅。

    制定员工能够理解的企业战略

    企业逐渐意识到，企业想要获利，战略规划流程必须包含更多内容。新西兰的

    一位著名战略规划师和沟通专家布鲁斯·霍兰德(Bruce Holland)指出，企业员工

    需要理解企业的使命、愿景、价值观和战略，这样才能“高效、专注、灵活地开展

    工作”。

    霍兰德说：“如果你按照正确的方式完成了某项工作，那就可以毁掉最终文稿

    了，因为管理层和员工已经把这种联系铭记于心了。”按照这种方式，员工对工作

    的理解程度要比大多数管理者和首席执行官期待的更深，也更加容易。让企业的全

    体人员参与进来，这样有助于他们实现高水平的理解，投入更多精力，并赋予他们

    更强的责任感。

    杰出的管理学大师们(如吉姆·柯林斯、汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼、加里·哈

    默尔、杰克·韦尔奇等)已经指出，卓越的企业取得杰出成就的原因并不在于制定大

    规模的战略规划。实际上，事实往往正相反；绩效不佳的企业往往投入大量时间制

    定企业战略和令人生畏的年度规划。

    根据我的观察，经常参与制定企业战略规划的人员往往把任何任务都变得更加

    复杂。刚刚取得工商管理学硕士学位的高级管理者能够撰写出形式花哨、内容复杂

    的战略规划书，而按照这种规划书实施的企业战略和举措最终往往以失败告终。

    杰克·韦尔奇在其经典著作《赢》(Winning)中指出，对远景规划和大量报告

    进行长期研究的做法已经过时。韦尔奇建议：“制定策略时，尽量少一点思索，多

    一些行动。”为了制定企业战略，你需要回答下面这些问题：

    1.目前市场是什么情况？2.竞争程度如何？

    3.我们做了哪些工作？

    4.即将发生什么情况？

    5.我们可以采取的制胜行动是什么？

    韦尔奇用5个幻灯片向通用电气的子公司展示了企业战略。经过他的讲解，全体

    员工都理解了通用电气的战略。我认为，它已经通过了“14岁”测试。图5-2摘录了

    其中2个幻灯片的内容。以杰克·韦尔奇的5个企业战略幻灯片和吉姆·柯林斯的2个重

    要原则(“刺猬”原则和“飞轮”原则)为基础，我创建了一个策略模板。该模板

    是本书电子媒体的一部分(网址：www.davidparmenter.com)。

    图5-2 媒体中的企业战略幻灯片节选确保企业战略平衡

    卡普兰和诺顿在其开创性著作《平衡计分卡》(The Balanced Scorecard)

    中指出，企业战略必须保持平衡，而战略举措要反映出这种平衡。根据他们的观

    察，许多战略“不平衡”的原因是它们不符合平衡计分卡的愿景。本书第2章中讲

    过，认为平衡计分卡只包含4个愿景是一个思维误区，事实上6个平衡计分卡愿景可

    以更好地保持平衡。

    图5-3中，企业战略只符合6个平衡计分卡愿景中的5个愿景；因此，企业员工要

    符合企业战略，并不需要与“环境和社区”这个愿景挂钩。显然，这并不是令人满

    意的结果。

    图5-3 企业策略与6个平衡计分卡愿景相符合的情况

    监测企业战略的实施

    根据我对企业战略实施情况的观察，我认为，可以将企业的战略举措分为两

    种：一种是改善企业日常业务的战略举措，另一种是创建新业务的战略举措。由于

    这两种举措的实施情况不同，我们对它们进行分别监控和汇报。

    改善企业日常业务的战略举措需要向全体员工传达，以便他们理解并实施这些

    举措。这些战略举措与企业的关键成功因素完全相符，因此，可以通过一些追踪企

    业关键成功因素的评价指标来进行监测。

    创建新业务的战略举措通常是由直接向首席执行官汇报的小型团队负责实施，我们关于具体活动的情况了解不多，因为这些都是高度保密的。这些新业务的战略举措并不需要绩效评价指标，因为可以使用项目管理方法对它们实施监测。

    这里有一个重要的问题：绩效评价指标的目的到底是什么？卡普兰和诺顿认为

    绩效评价指标的主要目的是监测企业战略举措的实施。但我认为，绩效评价指标的

    主要角色是帮助企业全体员工每天关注企业业务的关键成功因素。

    在我看来，对于企业而言，关键成功因素比战略更加重要。即使没有精心规划

    的战略，仍然有许多企业取得了成功。许多战略都是一些词组的堆砌，正如莎士比

    亚所言：“充满了喧哗与骚动，却没有任何意义。”

    如果一个企业没有定期汇报公司业务进展与战略的关系，不妨在休养所边打高

    尔夫边实施战略的规划吧。

    在图5-4中，我设计了一个汇报格式，帮助你每月汇报业务进展与公司战略目

    标主题的完成情况以及采取的各项举措。该报告可以呈交企业的高级管理团队，使

    用简单的图标来显示目前的状况，如简单的交通灯展示。

    图5-4 每月汇报业务进展与公司战略目标完成情况的汇报格式创造未来

    管理人员需要熟悉彼得·德鲁克、吉姆·柯林斯、加里·哈默尔、杰克·韦尔奇的理

    论，找出创造企业美好未来的方法(本书第4章中介绍过这些管理学大师的一些观

    点)。

    表5-1将帮助你为创造企业未来做好充分准备。

    表5-1 实施战略的步骤

    [1] Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into

    Action (Cambridge, MA: Harvard Business Press, 1996).

    [2] Jeremy Hope and Robin Fraser, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the

    Annual Performance Trap (Cambridge, MA: Harvard Business Press, 2003).

    [3] Jack Welch and Suzy Welch, Winning (New York: Harper Business, 2005).

    [4] Ibid.

    [5] Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and

    Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).[6] Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: TranslatingStrategy into

    Action (Cambridge, MA: Harvard Business Press, 1996).

    [7] 方针管理(Hoshin Kanri)是一种针对企业整体管理的方法，Hoshin Kanri 乃日文发音之方针管理，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念。Hoshin 在日语中本义是闪亮的金属指针，引申为方针、政

    策、计划、目的等。Kanri 则是管理和控制的意思。 Hoshin 和Kanri组合在一起，在日语中有调校罗盘、核准

    指针的寓意。——译者注

    [8] Barry J. Witcher and Vinh Sum Chau, “Balanced Scorecard and HoshinKanri: Dynamic

    Capabilities for Managing Strategic Fit,” University of EastAnglia UK, Management Decision 45,no. 3 (2007): 518–538.

    [9] Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard.

    [10] Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and

    Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).

    [11] Jeremy Hope, “How KPIs Can Help Motivate and Reward the Right Behavior,”IBM white

    paper, 2010.

    [12] David Parmenter, “Should We Abandon Performance Measures?” Cutter ITJournal, January

    2013.

    [13] Robert K. Greenleaf and Larry C. Spears, Servant Leadership: A Journeyinto the Nature of

    Legitimate Power and Greatness, Paulist Press International(U.S.), 25th Anniversary Edition, 2002.

    [14] David Parmenter, The Leading-Edge Manager’s Guide to Success (Hoboken,NJ: John Wiley

    Sons, 2011).

    [15] Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New York:HarperBusiness, 2006).

    [16] Jack Welch and Suzy Welch, Winning (New York: HarperBusiness, 2005).

    [17] Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessonsfrom America’s

    Best Run Companies (New York: Harper Row, 1982).

    [18] Gary Hamel, The Future of Management (Boston: Harvard Business SchoolPress, 2007).

    [19] Jeremy Hope, Reinventing the CFO (Boston: Harvard Business SchoolPress, 2006).

    [20] Welch and Welch, Winning.

    [21] N etfl ix 是一家在线影片租赁提供商。公司能够提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便地挑

    选影片，同时免费递送。

    [22] Jeremy Hope, Reinventing the CFO (Boston: Harvard Business SchoolPress, 2006).

    [23] Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and OthersDon’t (New York:

    HarperBusiness, 2001).[24] For examples of high-performing teams, see David Parmenter, TheLeading-Edge Manager’s

    Guide to Success: Strategies and Better Practices(Hoboken, NJ: John Wiley Sons, 2011).

    [25] John Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business Review Press,2012).

    [26] Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: TranslatingStrategy into

    Action (Cambridge, MA: Harvard Business Press, 1996).

    [27] Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from theWorld’s Greatest

    Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2003).

    [28] Stephen Few, Show Me the Numbers: Designing Tables and Graphs toEnlighten (Burlingame,CA: Analytics Press, 2004); Information DashboardDesign: The Effective Visual Communication of

    Data (Sebastopol,CA: O’Reilly Media, 2006); Now You See It: Simple Visualization Techniquesfor

    Quantitative Analysis (Burlingame, CA: Analytics Press, 2009).

    [29] Edward R Tufte The Visual Display of Quantitative Information17 (GraphicsPr; 2nd edition

    2001).

    [30] Few, Show Me the Numbers; Information Dashboard Design; Now You SeeIt.

    [31] Elizabeth Haas Edersheim, The Definitive Drucker: Challenges for Tomorrow’sExecutives—

    Final Advice from the Father of Modern Management(New York: McGraw-Hill, 2006).

    [32] Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In(New York:

    HarperCollins, 2009).

    [33] Parmenter, The Leading-Edge Manager’s Guide to Success..

    [34] Ken Blanchard and Spencer Johnson, One Minute Manager (New York:Morrow, 1982).

    [35] Jeremy Hope and Robin Fraser, Beyond Budgeting: How Managers CanBreak Free from the

    Annual Performance Trap (Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2003).

    第2部分 主导性关键绩效指标方法

    第6章 主导性关键绩效指标方法的背景及变迁

    概述

    在开发关键绩效指标体系时，企业常常没有按照6阶段实施计划的流程做好准

    备，就立即开始选择关键绩效指标。本章介绍了从我早期提出的12步模型到现在提

    出的6阶段模型的理论变迁，并对6阶段流程的具体内容进行了概述。很多曾经运用过关键绩效指标的企业发现，关键绩效指标的导入在改善绩效方

    面几乎并未产生任何作用或带来任何重大影响。事实上，在很多情况下，之所以会

    产生这样的结果是缘于对关键绩效指标存在基本认识上的误解。一般而言，企业在

    设计关键绩效指标体系时，往往在没有按照6阶段实施计划的流程做好准备工作的情

    况下就仓促选择并决定了关键绩效指标，缺少执行关键绩效指标的必要条件，这必

    然导致关键绩效指标运用的失败。6阶段实施计划说明了必须要做的前期准备工作。

    这就像粉刷房屋，做好前期准备意味着完成了整体粉刷工作的一半。与其类似，事

    先营造一个能够使关键绩效指标顺利推行的良好环境非常关键。企业理解了这一

    点，并在此基础上引入关键绩效指标，才能使得关键绩效指标发挥应有的作用。

    原来的12步模型

    在我撰写的《关键绩效指标》第1版和第2版中，我介绍了12步模型(如图6-1

    所示)。这个流程历时16周，适合应用在全职员工人数超过500人的企业中。我还给

    出了一个精简的流程，历时12周，适合应用在全职员工人数不到200人，但首席执行

    官和高级管理团队有决心、积极性强的企业中。

    新的6阶段流程

    一些客户希望我能够进一步简化流程，于是我以此为契机又推出了本书的第3

    版，重新思考这个方法，使它更加适应用户需要，更容易使用。新模型采取的是6阶

    段流程，包含了原来的12步的内容(如图6-2所示)。

    主导性关键绩效指标方法及其变迁

    澳大利亚的一个政府部门澳大利亚工业部为帮助企业在国际贸易实务中实现最

    佳效果，充分调配资源，制定了关键绩效指标手册。手册中介绍了许多实施关键绩

    效指标时遇到的困难。本书采纳了关键绩效指标手册中介绍的诸多方法，第1版于

     ......