目 录

    前言 你的管理需要升级

    定位篇：如何迅速找准你的角色？

    1.给你一个团队，你的角色是什么？

    2.团队不光是你的下属，更是你的事业资本

    3.熊要有个熊样，主管要有主管范儿

    4.“管人、理事”才是管理，两者都很重要

    5.如果你是“空降兵”，就不要着急去吃“热豆腐”

    6.不赚钱的商人“不道德”，没成绩的管理者不可留

    7.该你去做“放大镜”时，你就不要做“望远镜”

    8.不要和下属争功劳，越占上风越孤单

    带队篇：如何打造一个好的团队？

    1.与狼共舞，就要让自己成为“金刚狼”

    2.一个好的团队的标准是：离开谁都能转起来

    3.一部分人看你怎么说，大部分人看你怎么做

    4.所谓共识，是利益和荣誉的共同体

    5.凝聚力是团队的保障，创新力是成功的希望

    6.用制度约束每个人，做到有章有理可循

    7.任何组织都只能有一套制度，标准不能随便改

    8.团队精神是一双看不见的手，推动着每个人

    9.危机到来时，你要成为安抚军心的主心骨

    10.帮助员工成长是你的责任，更是一种无形投资

    11.执行力是训练出来的，你就是教练

    管理篇：如何做好授权和监督？1.任何项目都要有至少两套方案，用一套留一套

    2.做管理的把自己累死了，员工还得笑他笨

    3.“怎么干”是下属的事，“怎么分”是你要干的事

    4.一把钥匙开一把锁，用人也是同样的道理

    5.授权就像放风筝，下属能力差你要及时往回收

    6.下属比你优秀不可怕，可怕的是没有这样的下属

    7.离职成本很大，所以不要轻易放走骨干精英

    8.不要对别人缺乏信任，但也不要过于信任任何人

    9.让员工及时做汇报，让你省时省事又省心

    沟通篇：如何让内部交流更畅通？

    1.懂人性通人情，你才能成为好领导

    2.你和员工“整虚的”，他们也不会和你“玩实的”

    3.出现矛盾，你既要当裁判又要学做“和事佬”

    4.团队不是玩“得州扑克”，每个人都闷着自己的牌

    5.在集体活动中有效沟通，是聪明人的做法

    6.及时疏导情绪，清除员工心中的负能量

    7.会要开得明明白白，话要说得清清楚楚

    8.和离职的员工多交流，收获无比巨大

    9.当员工提出待遇要求，私下里巧妙处理

    激励篇：如何让每个员工都卖命？

    1.让员工在工作中感到快乐，他们就会“乐此不疲”

    2.员工有能力但不努力，你就要做给予能量的“红牛”

    3.每个人都有自己的需求，就看你能否抓到

    4.竞争是最好的“兴奋剂”，你必须会使用

    5.把奖励送给有贡献的人，把福利送给有态度的人

    6.你可以说得天花乱坠，但不要让员工在想“关我屁事”

    7.当众赞美，我们是否真的表扬对了8.做好分配，分享利益才能得到更多的利益

    惩罚篇：如何做好员工的负激励？

    1.总有一次流泪能让下属瞬间长大

    2.奖得“心花怒放”，罚得“心服口服”

    3.批评可私下进行，问题要当众解决

    4.批评到位能带来成长，不到位带来负成长

    5.同等错误一个标准，不能因是“皇亲国戚”就赦免

    6.淘汰一个人不是因为他不好，而是因为别人都比他好

    7.当员工犯错之后，先解决问题还是先进行批评

    治人篇：如何搞定难以搞定的员工？

    1.即使再难搞定的员工，你也要搞得定

    2.价值观不同，每个人的工作态度不同

    3.“威逼利诱”，最基本的治人法则

    4.自律性差的员工，你要帮他养成习惯

    5.倚老卖老的员工，尊重之外要引导

    6.情绪不稳的员工，心理疏导是关键

    7.吃里爬外的员工，让他回到正确的轨道上

    8.吃回头草的员工，不能和其他人同等对待

    副手篇：如何成为老板想要的人？

    1.摆正自己的位置，副手不是附手是助手

    2.先承诺后申请，你会把自己“玩死”

    3.跟老板抱怨下属，只能说明你的无能

    4.在员工面前，老板永远是好人，你可以是坏人

    5.上级的指示，先说OK，然后做做看是否OK

    6.你不是唐僧，向上汇报要简明扼要

    7.聪明的副手给老板出选择题，笨的则会制造问答题

    8.在企业里，你可以“不站队”，但不要“站错队”终极篇：如何管理一家公司？

    1.好的制度刺激人，差的制度也能“刺激”人

    2.“居安思危”的思想，不如“居危思进”

    3.发现问题的能力比解决问题更重要

    4.让员工实现价值，企业获取剩余价值

    5.一个优质客户胜过一百个劣质客户

    6.利益联盟是“打出来”和“谈出来”的

    7.不要迷恋“魄力”二字，重要决策二十四小时之后再说

    8.成本是控制出来的，不是一刀就砍掉的

    卓越管理者的100个黄金原则

    一、自我管理篇

    二、团队管理篇

    三、管理决策篇

    四、流程管理篇

    五、客户管理篇

    这样带团队，主管不用做到死

    作 者：高伟

    出 品 人：许久文

    责任编辑：王 颂

    封面设计：主语设计

    本书由中南博集天卷文化传媒有限公司授权亚马逊全球范围发行前言 你的管理需要升级

    这本书的写作初衷，源于我所崇敬的现代管理学之父彼得·德鲁克

    的一段话。他在北大光华管理学院德鲁克研究会的开幕词中这样写

    道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能

    大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国

    的文化，了解并熟悉自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需

    求，也是中国最大的机遇。”

    的确是这样的。足球、篮球我们可以靠外援，但管理不同。只有深

    谙中国传统文化，能读懂中国和中国人的管理者，才能管好中国企业。

    也就是说，中国的企业管理，只能依靠一大批中国本土的管理者自己成

    长起来。

    然而，现在的实际情况怎样呢？

    虽然我看到国内涌现出了不少出色的职业经理人，但从整体情况来

    看，大部分民营企业中的中小企业管理者，严格来说还是相当幼稚的。

    他们虽然会借用一些管理理念，引用很多管理手段，甚至自己提出一些

    管理策略，但连最基本的管理训练都没有进行。据我了解，很多中小企

    业招聘新员工之后，没有系统的入职培训，只会简单地给他们开个会，讲讲企业的历史和制度，顶多交代老员工传帮带。至于新人承担的工作任务要在多长时间内上手，该达到怎样的程度，没有科学、合理的标

    准。而随着企业的发展，这种情形是很危险的。

    所以我认为，自己要做的这件事情是很有意义的，我愿意用自己的

    经验帮助更多人。

    我曾经在美国500强企业、国内知名外企、国内大型国有企业做过

    管理工作，还在国内企业进行过管理咨询工作，曾为多家企业进行培训

    和指导。虽然不敢与彼得·德鲁克、彼得·圣吉、迈克尔·波特、赫伯特·

    西蒙、詹姆斯·柯林斯、菲利普·科特勒等大师相提并论，但我相信，自

    己的优势在于接受了系统的西方管理学教育，有丰富的中西方企业管理

    经验。同时，作为一个中国人，我更了解中国，更能把中国传统文化与

    西方管理理论相融合。

    用另一位管理大师彼得·圣吉的话来说：“中国传统文化的演进途径

    与西方文化略有不同。东方的传统文化仍然保留了以生命一体的观点来

    了解万事万物运行的法则，以及对奥妙宇宙的万有本源所体悟出的精明

    而深广的古老智慧结晶。而在西方文化中，则倾向于看见由一件件事与

    物所组成、形成的世界。西方深信直接、简易的因果关系，不停地寻找

    能够解释一切问号的答案。”他还说，东西方文化的差异，在管理——

    有目的、有组织、有系统的活动行为中，有着不尽相同的表现。

    事实就是这样，在管理实践中，中西差异处处可见。比如，在企业

    管理中，中国人更注重和谐、关系、人情，西方人更注重原则、过程、细节。我们的文化差异直接决定了思想与行为差异，也直接决定了管理

    手段的效果。所以，如果说在美国做管理时，我更多地借鉴了西方管理

    学理论，那么在中国做管理时，我的导师很多时候还要加上诸子百家。所以，在这本书里，我不会跟大家过多谈论具体的管理方法。说起

    管理方法，实在太多了，我们常常听说的就有走动式管理法、忠诚管理

    法、印象管理法、一分钟管理法、韦尔奇式管理法、损益控制法、柔性

    管理法、人性化管理法、渠道管理法、临时管理法、基于价值的管理

    法、海豚式管理法、倒金字塔管理法、抽屉式管理法等，数不胜数。我

    并不打算向大家介绍这些管理方法的优劣和使用环境，只给你们提供让

    管理更有成效的思路。

    在中国，如果你想成为一名出色的管理者，不能照搬西方的管理制

    度，也不能完全遵循中国传统的道德化、情感化逻辑办事，中西合璧才

    是较好的选择。所以，我希望自己多年积累的管理经验能为你的管理实

    践扫清一些障碍，帮你把握面前的每一次机遇和挑战，帮你赢得每一场

    战役的胜利。定位篇：如何迅速找准你的角色？

    你是一位管理者，是部门主管，没错，可是这些称谓都只是一种身

    份，它的所指并不明确。你有没有想过，身为管理者，你在自己的团队

    中扮演的是什么角色？而你最应该扮演什么角色？人贵有自知之明，贵

    在给自己一个准确的定位。所以，迅速找准自己的角色，才能让自己、让下属都对你的身份产生认同，进而顺利地开展管理工作。1.给你一个团队，你的角色是什么？

    “给你一个团队，你的角色是什么？”

    第一节课上，我经常会问学员这个问题。不管是初出茅庐的毛头小

    伙子，还是久经沙场的职业经理人，面对这个问题时往往会微微一愣。

    为什么呢？太简单了。

    可是，这个最简单、最基本的问题，大家给出的答案并不尽如人

    意。“管理者”“经理”“中层领导”“队长”“联络员”“谈判专家”……这些都

    是常见的答案。也有一些学员显然读过管理学著作，会给出非常系统的

    回答，一、二、三、四……列出十余条。

    我首先必须肯定这些答案都没错，但没错不代表就是对的，至少不

    代表对你来说是对的。假如给你一个团队，你要扮演的角色绝不简单，但也不一定有那么复杂。

    但是，不管是简单还是复杂，我们一定要清楚自己在团队中的角

    色。因为管理其实就是一场表演。假如连自己将要扮演的角色都不清

    楚，怎么可能演好呢？

    我们常说人贵有自知之明，这个“自知之明”除了对自我才能、品性

    的认识之外，还包括自身的角色意识。在团队中，站在舞台中央的你，一举一动都传递着某种信号。一言一行都要与自身的身份相符，都要符

    合大家对你的角色预期。

    那么，我们现在回到起初的问题，你在团队中的角色是什么？回答问题之前，我先来讲一个故事吧。

    之前我有一位学员叫Richard(理查德)，他在德国取得了博士学

    位，回国后在一家大型企业的研发部门工作。读博期间，他在自己的研

    究领域就颇有建树，所以他从事产品研发这份工作可以说是如鱼得水，屡屡有新专利问世。鉴于他的优秀表现，上司决定升他为研发部门经

    理。征求他的意见时，踌躇满志的他毫不犹豫地答应了。

    然而成为经理之后，Richard发现事实和他想象的完全不同。作为经

    理，他不得不放下自己喜欢并且擅长的研究工作，开始转向完全陌生的

    事务管理。他说，作为一个学者型人才，从小到大，他一直是典型

    的“学霸”，后来又在国外待了几年，对国人之间复杂的人际关系一窍不

    通。简单来说，就是不通人情世故。

    刚上任不到一周，一言不合，Richard和销售部门经理发生了争执。

    然后，一位工作年限比他长的下属员工直接绕过他向总经理汇报工作，以至于后者对他很不满意。之后他遇到难题找总经理求助时，对方只是

    简单地告诉他，这是他自己要想办法解决的问题。就这样，上任一个

    月，他发现身边矛盾重重，做什么事情都极不顺利，似乎所有人都在跟

    他作对。他自己本来正着手研究的一项工作也被耽误了……

    Richard告诉我，当时他非常怀疑自己的能力：“我真的适合做经理

    吗？我是不是应该老老实实做我的研发工作？”

    事实上，Richard之所以出现这种问题，不是因为真的缺乏管理能

    力，也不是因为社交能力差到不足以应付日常交际。这些问题之所以在

    他担任经理之后集中涌现，主要是因为他对自己面临的新角色不适应，因而新的身份与旧的认知之间产生了冲突。要知道，把一个团队交给你，你应该扮演的角色绝对不仅仅是指挥

    家、监督者与教练。我们想想看，在家庭中，对于妻子来说，你是丈

    夫；对于孩子来说，你是父亲；对于父母来说，你是儿子；对于邻居来

    说，你是户主……所以在团队中，你扮演的角色也是相对而言的。

    首先我们要明确一点，作为团队的核心人物，你在下属面前，代表

    的是整个公司；在上司面前，代表的是所有下属；在同僚面前，代表的

    是所属部门。在不同对象面前，你所代表的这些形象，决定了你的角色

    既要像鹦鹉学舌一样传递员工的声音，也要像黄莺一样用动听的言语来

    激励下属；既要像狮子一样有坚毅睿智的决断，也要像绵羊一样温驯地

    接受安排；既要像老黄牛一样忍辱负重地面对工作任务，也要像狐狸一

    样机灵地接待客户；既要像国宝一样用亲和力让同僚喜欢，也要像猛虎

    一样用威严让其他部门敬重……也难怪Richard难以适应这种复杂的角

    色。

    事实上，给你一个团队之后，作为管理者，你要成为这个团队中最

    有活力、最了解基层情况、最能领会领导决策的桥梁与纽带。围绕这一

    承上启下的地位，会衍生出种种角色。比如，在执行任务时，你要做监

    督者；在面临风浪时，你要做船长或者舵手；在面临激烈竞争时，你要

    做骁勇善战的将军；在新人面前，你要做导师、教练；在日常工作中，你要做榜样，等等。

    现在你应该明白了，我一开始的提问，本来就没有标准答案。面对

    不同行业、不同性质的团队，面对不同情形，你要扮演的具体角色是随

    时变化的。我们要做的是经常问自己：在这个团队中，在面对这个人

    时，在处理这件事时，我要扮演什么角色？

    在你的管理生涯中，能意识到这个问题，能做到这一点，就是一个很好的开端。2.团队不光是你的下属，更是你的事业资本

    我们在定位自身角色时，除了要考虑你在这个团队中扮演什么角

    色，还要考虑，对你来说，团队其他成员意味着什么？你会怎样定义他

    们的角色？

    我想告诉大家的是，团队其他成员不光是你的下属，更是你的事业

    资本。

    假如你是销售经理，让你列举自己所拥有的资源，你可能会想到产

    品、个人品牌、公司制度政策、渠道、客户等。但你会想起自己的下属

    吗？事实上，产品是死的，品牌是虚的，制度是别人制定的，渠道和客

    户是靠你的下属开发并且维护的。身为销售经理，团队成员是最具主观

    能动性的，也是你所拥有的最重要的事业资本。

    看起来这似乎是一个再平常不过的道理，根本不值得浪费笔墨。但

    我们常常在一些最简单、最基本的问题上犯错误，不是吗？

    不管在中国，还是在美国，我亲身经历过、亲眼看到过不少管理

    者，他们有的飞扬跋扈、滥用职权，以致团队成员怨声载道；有的凡事

    亲力亲为，“鞠躬尽瘁，死而后已”，但业绩非常有限；还有一些国内管

    理者，由于团队成员是以前的同事，碍于情面，疏于管理，结果团队成

    员各行其是，无法有效整合资源……我们都很清楚，这些是反例。

    没有团队的支持，身为管理者的你，工作会寸步难行。

    作为管理者，我们只有角色定位准确，对自己的工作摆正心态，对

    团队成员客观认识，才能充分发挥他们的价值。在此基础上，你才能告别单打独斗的日子，才能让自己拥有进一步的发展空间，才能让自己成

    为真正的管理者或者创业者。

    二十年前，从斯坦福毕业后，我去了硅谷一家普通的IT公司，做了

    一名普通的职员，具体职位是程序员。埋头苦干两年之后，对工作已经

    驾轻就熟的我开始反思，那些年龄比我大、能力比我强、经验比我丰富

    的同事，依然在每天兢兢业业地写程序。他们虽然非常勤奋敬业，但由

    于年龄渐长，对硅谷高强度和充满挑战的生活节奏，明显有些力不从

    心。十年后，难道我也会这样吗？

    认真反思了很久之后，我意识到，一定要让自己从技术型人才向管

    理型人才过渡。中国有句俗话叫“浑身是铁，能打多少钉”，即便你是超

    人，能做的事情也是有限的。所以，我一定要让自己拥有更多资本。也

    就是说，我要让更多人为我工作，帮我成长、成功。

    自此，我开始把工作之余的所有时间都利用起来学习管理知识和技

    能。相信大家也看到了，我的努力没有白费，否则今天我也许仍在埋头

    写程序，整天担心自己的工作会被新来的年轻人取代。幸好，我及时并

    且成功转型为一名管理者，让自己的发展有了更坚实的平台。

    当我在自己的职业生涯中成功实现一次又一次突破之后，我更加确

    信自己的这一认识：在你所处的团队中，下属绝不是与管理者对立的被

    管理者，他们也绝不仅仅是地位低于你的“下”属，他们更像是你的合作

    伙伴，是你攀登的阶梯，是你事业成功的资本。

    至于该怎样合理利用这些资本以获取收益，在“带队篇”中我会详细

    讲述。现在我想指出的是，要想让企业的这些“固有资产”成为你的“有

    效资本”，至少要做到以下四点：第一，尊重每一位团队成员。

    第二，善待每一位团队成员。

    第三，帮助每一位团队成员。

    第四，培养每一位团队成员。

    为什么要这么做呢？

    道理很简单。假设你有一只生金蛋的鸡，那你是不是要精心饲养、耐心呵护它呢？同理，作为你的事业资本，你的团队成员在为你创造价

    值的同时，他们本身也要保值、增值。这样一来，你所拥有的资本升值

    了，你是不是也就拥有了更多资本？

    所以，只有做到以上四点，在此基础上，这些团队成员身上的有形

    资产和无形资产才能充分展现，并且为你所用。

    当然，最后，还有重要的一点，大家应该很清楚，资本投资要有长

    远眼光，所以，你也要关注长期的、可持续的成功，而不是急于求成，贪图一时之利。3.熊要有个熊样，主管要有主管范儿

    我们都知道，美国的企业文化相当自由宽松。当初我在硅谷工作，很多同事都是穿拖鞋上班的。很多公司对员工的着装都没有硬性要求，穿拖鞋、短裤上班是被允许的。而谷歌(Google)的员工更具特色，他

    们中的很多人都踩着电动滑板上下班，因为那是他们的交通工具。你能

    想象在上班时间踩着滑板穿梭在大街小巷吗？这不是天方夜谭。

    但是，在这样一幅看似人人自由平等的图景背后，主管呢？身为管

    理者的他们是以什么形象出现的呢？

    在美国，很多员工升任主管之前都要参加培训，其中一项就是气质

    培训。大家可能对美国公司不够了解，那么我们想想自己身边的主管。

    那些在你心中可以拿到良好以上分数的管理者，他们有哪些共同特质

    呢？

    培训课上，我曾跟学员讲过这样一个笑话：“有一天，儿子对爸爸

    说：‘爸爸，给我买点儿酒来，我要喝!’爸爸问喝酒干什么，儿子

    说：‘这道题做不出来了!’爸爸不高兴了：‘喝酒就能做出来吗？’儿子

    回答：‘你不是说，什么难题一喝酒就解决了嘛!’”

    这是个不太好笑的笑话，甚至会让一些人感到不大舒服。为什么

    呢？这种不能约束自我言行以至于损害形象的事，在很多人身上都曾出

    现过。人非圣贤，我们不该苛求大家有完美的表现，但是作为主管，是

    身处聚光灯之下的，一言一行都被下属看在眼里、记在心里。就像笑话

    中的爸爸一样，一些不恰当的言行不仅会让自己失去威信，更会出

    现“上梁不正下梁歪”的糟糕局面。我在企业里走访的时候，经常看到一些中层管理者，他们缺少主管

    应该具有的形象和气场。这样，一方面让员工觉得他们缺少威信，另一

    方面，在对外合作中容易显得公司不够职业化。

    虽然不同的管理者由于所处领域以及个人性格等原因，必然会表现

    出不同的管理风格。有人是专制型，有人是权威型，有人是亲和型，有

    人是民主型，有人是领跑型，有人是教练型。我们也没理由要求银行主

    管与娱乐公司主管拥有相同的气质形象。但只要是主管，就要有主管范

    儿。

    什么是主管范儿呢？

    简单来说，就是一种气场，一种人格魅力。这种范儿绝不仅仅是穿

    着打扮以及日常的言行举止，它还包括心理气质、思想品格、知识水

    平、能力作风等多方面。把种种要素归纳起来，可以归结为行为规范和

    自我约束能力，因为这些都是它们的外在综合表现。

    比如穿着打扮，就是一种自我规范和约束。假如你是艺术家，不修

    边幅没问题，那是张扬个性的一种手段。假如你是主管，就别穿得

    太“引人注目”。我们知道，“小超人”同时也是IT精英的李泽楷喜欢以T

    恤衫、牛仔裤、板寸头的形象示人，但你是否知道，在面对投资人的时

    候，他也会西装革履，让自己显得沉稳成熟？

    在讲到这一点时，曾经有学员质疑：那么，桀骜乖张的拉里·埃里

    森是不是反例呢？他狂放不羁、飞扬跋扈、气焰嚣张、专断独裁，丝毫

    看不出约束自己的痕迹。可是，谁也不能否认他是位成功的企业家。

    没错，这位甲骨文公司的首席执行官在硅谷是出了名的“坏孩子”。

    他极具侵略性，咄咄逼人，行事方式近乎疯狂。可是大家有没有想过，在这些乖张行为的背后，他有着令人叹服的细致与精明。正因为这样，他才能拥有傲视众人的成就。也正是这样辉煌灿烂的业绩，才让他这些

    令人不敢恭维的性格变得迷人。

    然而，拉里·埃里森只有一个，他更适合作为创业者来谈论，而不

    是管理者。身为主管的我们，往往是中高层领导，埃里森的案例不足以

    引为范本。作为中高层领导，上有上司，下有下属，我们必须也不得不

    约束自己，让自己的举手投足都能彰显出身份与地位。

    要想拥有主管范儿的你，至少要从品格、能力、风度三方面来打造

    自己的形象。到底要打造出怎样的形象，取决于你的工作性质和个人性

    格。不管是什么样的主管，为了自身形象，我们都要做到以下几点：

    1.针对不同对象设计不同形象；

    2.具有坚强的信念、坚定的自信；

    3.让下属感觉到你的公平；

    4.懂得换位思考，体察人心奥妙；

    5.发掘员工的长处，使员工各展所长。

    假如一定要从所有素质中选择最重要的一种，那么我给你的答案是

    ——自信，恰到好处的自信。

    我曾经看过哥伦比亚商学院教授丹尼尔·埃姆斯(Daniel Ames)博

    士和斯坦福商学研究所教授佛朗西斯·弗林(Francis Flynn)博士的一项

    研究，结果显示，最好的管理者，就是那些拥有适度自信的人。对于主管来说，如果你呈现给外界的形象是一道佳肴，那么自信就

    像盐，恰到好处并不能引起赞赏，甚至不会让人有所察觉。只有在多了

    或者少了时，才能引起人们的注意。可是，你能想象一道菜里面不放盐

    的滋味吗？这就是自信，一个老生常谈的话题，但请你务必加以重视，如果你想要拥有主管范儿的话。4.“管人、理事”才是管理，两者都很重要

    在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：

    他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。原因是

    这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。可是，他很清

    楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？

    细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们

    的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。而这个人不这么认

    为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒

    才这样中伤自己。

    就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先

    前友好团结的工作氛围。

    这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几

    个人的工作积极性相比，还是后者更重要。可是他又觉得，既然这位员

    工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？

    我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在

    人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。

    我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责

    任。“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。

    当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。”这

    位老总疑惑地说。

    我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主

    管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经

    理。您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。”

    人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。如果一旦出现问

    题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这

    是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内

    部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。

    什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二

    要“理”。“管”是管好人员，“理”是理清事情。

    可是据我了解，有的主管专注于追求做事，缺乏对人员积极性的调

    动和员工能力的培养，这样的团队缺乏活力，不能进步；而有的主管则

    太偏重员工管理，有一些大家长的风范，这样当然也不对。正确的做法

    是将两者结合起来，既然是管理，自然要既管又理。

    这里的“管人”，并不是对别人指手画脚、呼来喝去，而是“管理人

    心”。它意味着管理者要以身作则，达到“其身正，不令而行”的效果；

    它意味着管理者要和下属融洽相处，包括那些你不太喜欢的人也要管

    好；它意味着管理者要知人善任，让合适的人处在合适的位置；它意味

    着要学会授权，让下属可以放开手脚做事；它意味着要懂得激励，熟练掌握批评与表扬的艺术；它意味着要承担责任，帮下属解决问题……在

    知识经济时代，“人”一点儿都不好“管”。

    至于“理事”，我们可以先来看“理”字。这个字很妙，它意味着梳

    理、整理、疏导，让杂乱无序的事务变得有条不紊，这也就是“理事”的

    目标。首先我们要考虑自己管辖的事范围有多大，分别是哪些，想要达

    成什么目标；然后要考虑确定组织架构，分而治之，还要确定哪些事情

    无须自己亲力亲为；要确定具体岗位，以及交给下属去做的事情该如何

    分配；如何既不妨碍员工的自主性，又能很好地监督工作流程，确保工

    作质量；如何设定绩效考评和激励机制，提升员工的工作积极性……总

    体来说，“理事”主要是在梳理流程。

    管人和理事分别需要哪些技巧，我会在后面的内容中讲到。这里我

    想强调的是，虽然表面上看起来，“理事”似乎要比“管人”难，但事实

    上，理事是一门科学，有章可循，有理论可依，有案例可效仿，有工具

    可使用。所以，只要管理者肯认真学习，假以时日，理事一定不成问

    题。而管人是一门艺术，它需要经验和领悟，很多时候靠感觉，难以量

    化，没有标准，简直称得上“运用之妙，存乎一心”，所以更考验我们的

    管理水平。

    正如一开始案例中的那位销售经理一样，他可以有效地理事，却不

    能很好地管人，所以就不能称为合格的管理者。

    不过大家也不必担心，虽然人和事千变万化，但简可以驭繁，说到

    底，管理并不难理解，它只要你做好两件事——管人和理事。牢牢记住

    这一点，至少你可以避免成为失败的管理者。5.如果你是“空降兵”，就不要着急去吃“热豆腐”

    当你孤身一人到达一个陌生的地方时，首先会做些什么？我相信你

    一定会先观察环境，了解自己的处境。如果你是个聪明人，还会保持处

    处留心的好学态度，以及时时刻刻衡量自己与身边其他人的距离。

    那么，如果你是以主管的身份，独自一人来到一个新的工作环境中

    呢？

    让我先来为各位描述一下“空降兵”所面临的处境吧：走到哪里都是

    陌生的脸孔，这些微笑面容的背后，有冷漠，有忌妒，有蔑视，有好

    奇，有看戏，还有期望；在日常工作中，每一位和他接触的员工都存在

    真真假假、虚虚实实、或多或少的试探，一点儿都大意不得；在工作环

    境方面，每一个群体中都有若干潜规则，而这些东西没有人会告诉一个

    初来乍到者。在这个陌生的地方，面对那些虚无缥缈却实实在在影响着

    我们的潜规则、企业历史和传统以及企业文化，你不得不求助于时间，希望自己早日融入其中。

    或许你会说，自己从事管理工作多年，经验丰富，什么场面没见

    过？各家企业可能具体情形不同，但是换汤不换药，能有什么本质差别

    呢？要紧的是，尽快做出一番成绩给大家看，让所有人心服口服。

    在一次培训课上，面对一位经理的上述质疑，我跟他讲了一个小故

    事：

    我在美国有一栋漂亮的小房子，母亲第一次探亲时，对房子赞不绝

    口。但她到来的第二天，我就不得不出差了。一周后等我回到家，原本略显凌乱的房间被整理得井井有条，母亲很自豪，我也很满意。

    可是当我看到小花园时，傻眼了，里面整整齐齐种着母亲喜欢的玫

    瑰花。母亲说，小花园里原来的那些花看起来奇形怪状，而且我的布局

    不够合理，看起来“乱七八糟的”。我承认那是事实，可母亲不知道的

    是，那些看起来“奇怪”的花，有不少是很名贵的，有一些还是朋友馈赠

    的珍稀品种。

    的确，她是我母亲，有权打理我的住所。在家务方面，她也经验丰

    富。可是，连状况都搞不清就贸然下手，会不会干出一些让自己后悔莫

    及的事情呢？

    现在回到“空降兵”身上，所谓心急吃不了热豆腐。买一辆新车尚且

    需要一个磨合期，更何况团队呢？虽然看起来“新官上任三把火”是天经

    地义的，但火如果烧得不当，恐怕就会引火烧身。

    我经常告诉“空降兵”们，你一定要记得自己降落的目标和肩负的使

    命。企业请你来，是想让你为他们带来更光明的未来，而不是让你来改

    变他们什么。即便你认为更美好的未来离不开大刀阔斧的变革，也不要

    急于整改，你的当务之急是融入这个团队中。

    第一，你要去拜访老总。

    除非你是运筹帷幄的诸葛孔明，否则坐在宽敞舒适的办公室里是无

    法决胜千里的。拜访老总是为了获得他更多的信任和支持，让他给予你

    一定的权限，满足你的某些要求。同时，明确老总对你的期望以及自己

    今后的努力方向。

    第二，与部门员工深入沟通。与员工沟通也是为了获得他们的信任和支持，避免他们对新领导产

    生抵触或质疑情绪。同时，在交谈中获取公司的具体信息，对部门成员

    间的人际关系有初步了解。

    第三，拜访副总和与你同级的其他部门负责人。

    这时候，大家要牢记一个原则——多微笑、多倾听、多观察。跟副

    总和其他部门领导人可以不谈工作，只聊家常，目的是深入了解个人的

    性格以及爱好。当然，如果谈到工作，你就必须保证自己足够专业，给

    大家留下平易近人、能干负责的印象。我要提醒大家的是，在起初的交

    往中，不要轻易褒贬，尤其不要随意批评别人，也不要发表针对性强的

    意见。

    第四，熟悉新企业的工作流程与业务开展模式。

    不要以为自己对这一行业足够熟悉，对这些具体工作内容已经了如

    指掌。每一家企业都有自己的情况，你必须在原有业务知识和管理经验

    的基础上，对新企业的内外部业务以及工作制度和工作流程进行梳理，分析其利弊。

    在此基础上，你才可以有所作为。但这并不意味着你就可以放开手

    脚、大刀阔斧地大干一场，因为不管你设计的整套方案多完美，都是在

    大家现有工作基础上的额外负担，这样是很难受到欢迎的。除非你非常

    确定自己能得到老板100%的支持，并且坚定不移，否则，哪怕是

    99.99%的支持都不行。

    因此，在了解公司的人际关系、企业文化、工作流程等情况的基础

    上，你才可以着手开展管理工作。对此，我有如下建议：对元老不远不近，与同级别主管拉近关系；

    与年长下属沟通，给他树立起升职的希望；

    对刺头杀一儆百，用好你自己手中的权力；

    方案分步骤执行，须确保老板有信心耐心；

    随时都伺机而动，找准机会办一些漂亮事。6.不赚钱的商人“不道德”，没成绩的管理者不可留

    在国内进行管理咨询时，我常常会问管理者这样一个问题：你们都

    有哪些业绩呢？

    我期望听到的答案是：我为公司利润提高做出了哪些贡献，创造了

    哪些收益。而且这些陈述，最好是有数据的那种。

    可我听到的答案常常是这样的：我花了多少时间去跟大客户联系，我多么废寝忘食地管理部门，我如何巧妙地解决了下属间的人际纠纷，我所在的部门员工人人都尊重我……

    对管理者来说，这些是业绩吗？它们可以说是成绩，但不是业绩。

    大家都知道，中国人做中层很注重上下级的人际关系，其实美国人

    也是如此，绝大多数人都希望建立和谐融洽的人际关系。这样做没

    错，“管人”是管理的两大内容之一。问题在于，衡量一个管理者是否优

    秀，在于他的团队成绩是否能够达到上一级管理者或老板的认可。不管

    部门内部气氛多么融洽，如果没有业绩，一切都是空话。

    而且，管理者如果没有业绩，你的部门在其他部门面前会自然而然

    低人一等，而你的员工也不会真的服你。

    德鲁克是我非常欣赏的一位管理学家，他有一种观点，认为“管理

    者的权利是由其所担任的职务决定的，由其要完成的目标决定的，由其

    所承担的责任决定的。每个企业的管理者无须对上司的命令负责，而应

    该对要完成的业绩负责”。我认为这话说得非常到位，没有成绩的管理

    者，首先就是不负责任的。身为管理者，你必须始终牢记，企业聘请你的目的是为了获得更多

    的利润，我们的一切行为都要以此为出发点和落脚点。

    事实上，管理只是一个过程，它最终总要有一个结果。而这个结

    果，才是衡量管理水平的砝码。管理可以没有对错、没有规则、没有输

    赢、没有英雄、没有智者、没有天才，但一定要有业绩。好的管理，需

    要对绩效负责。

    在过去二十年间，不管在美国还是中国，我总会听到类似“我把自

    己的一生都贡献给了它，没有功劳也有苦劳”这样的抱怨。每当这时

    候，我总会忍不住地想：“哥们儿，我只要功劳，请给我结果。”

    想想看，假如你是老板，愿意要一位工作态度良好但能力平平的管

    理者吗？要知道，在商业市场滚滚向前奔涌的洪流中，止步不前就意味

    着倒退，没有业绩就意味着浪费资源，没有功劳就意味着不称职、有过

    错。显然，老板不会认同“有苦劳”这样的申辩。

    说到底，企业与你之间，本质上是一种利益交换关系，不能带给企

    业利益的管理者，对企业来说是完全没有价值的。

    或许你觉得态度决定一切，但我想告诉你，没错，态度决定一切，但在企业管理中，结果说明一切。因为没有结果就意味着没有利润，没

    有利润就意味着企业面临灭顶之灾。

    我也曾跟另一位业界同行讨论过这个问题。或许因为他是在德国留

    学并且工作多年，观点和我有所不同。他认为，管理者要严谨地关注细

    节，管理好每一个流程，这样才能出好结果。

    他的观念我不认为有错，但我有不同见解。在我看来，关注过程，要建立在关注结果的前提之下。我不认为做好每一个细节、每一步流

    程，结果就会好，所以不管是关注细节也好，关注流程也好，都要时时

    刻刻牢记结果导向，以结果为准绳来调整每一步。

    或许你觉得自己在工作中已经花费了很多心思，但就是不见开花结

    果。那么，是时候反思你的管理理念、管理技巧与管理能力了。不要找

    任何借口，企业内部存在的各种问题、老板蛮不讲理瞎指挥、下属及同

    事不够配合、市场大环境不景气……这些通通不是理由，它们不是你没

    有业绩的理由。

    为什么呢？不是我不通情理，只是，有人说，如果现在把全世界的

    财富平均分配给每一个人，那么十年之后，这个社会的贫富差距，依然

    会像今天这样大。这话我相信。

    把同样的资源交给不同的管理者，结果会有天壤之别。这说明了什

    么？你没有任何借口，一名出色的管理者，能够在有限的人力物力条件

    下，动用尽可能少的资源达到预期目标。这也正是管理的价值所在。所

    以，倘若业绩欠佳，那么管理者不该找任何借口，只有调整自己重新出

    发。7.该你去做“放大镜”时，你就不要做“望远镜”

    在管理中我们要动用很多工具，“放大镜”和“望远镜”都在其中。什

    么意思呢？

    我们先来看“望远镜”。大家都知道，拿着望远镜看风景，视野会非

    常开阔，我们也会看得更为长远。因此，在管理工作中，如果某个环节

    出了问题，我们不能只对这一个环节进行调查分析。虽然这样可以暂时

    解决问题，但下一次依然会出现同类问题。而且，很有可能治好了瞎子

    却变成了瘸子，解决了甲问题，乙问题又浮出水面。这时候，我们就要

    动用“望远镜”了，它可以帮我们纵览整个流程，用系统、整体的眼光看

    问题。当我们把局部问题放到整体视野下去看时，相信你会看到不一样

    的情形，会拿出更能统筹兼顾的解决方案。

    至于“放大镜”，就完全不一样了。用望远镜看时，山如眉黛，波平

    如镜，令人心旷神怡。可是如果用放大镜看呢？一个美女，不管多么貌

    若天仙，肤如凝脂，倘若你用哪怕仅仅是放大五倍的放大镜去看，相信

    一定会对她的皮肤有新的认识。

    或许你会说，何苦用放大镜来看美女，这不是自己找不自在吗？没

    错，你无须用放大镜看美女破坏自己的心情，但你非常有必要用“放大

    镜”看工作以提升自己的业绩。

    假如说你所在的团队是一座金字塔，那么身为管理者的你位于塔

    尖，团队其他员工是塔基。如果根基稳固，那么塔尖即使有点儿问题，整座金字塔也依然会屹立不倒。可如果塔基出现问题了呢？那么不管塔

    尖的你如何努力，金字塔也会摇摇欲坠。所以，除了提升自身能力素质之外，你必须严格管理团队成员，把所有可能出现的问题都尽可能考虑

    到，以便让塔基足够稳固。这就要求我们必须有足够的洞察力，对细节

    进行充分关注。

    我总是这样跟中层管理者讲：“我不相信这个世界有太多偶然和意

    外。除了某些不可抗拒的因素之外，世上绝大多数的偶然和意外都是因

    为我们考虑不周。”虽然你可能觉得这话过于偏激，但请你认真考虑一

    下，在这个不成功便成仁的世界里，你是不是必须以这样的标准要求自

    己？

    所以，在遇到问题时，中层主管要动用“望远镜”。但在日常管理工

    作中，则要常备“放大镜”。而且，该用“放大镜”时，一定不能用“望远

    镜”。

    刚刚回国时，我对国内企业的很多现象都看不惯。直到今天，有些

    东西我依然坚持。比如，有一次我应一家企业邀请去做管理咨询。在车

    间参观时，我看到墙角放着一架梯子，可能是担心大家不小心碰到梯子

    有危险，梯子上挂了块“注意安全”的牌子。我当即告诉他们，把梯子收

    起来平放在墙角，把“注意安全”的牌子换成“用完请平放”。

    再比如，有一次秘书给我一份资料。我拿到手里第一眼就看到首页

    有个错字，看都没看，我就要求她拿回去重做。这样的事情多了之后，我找她谈过一次心，问她是不是觉得我太不近人情，对她太苛刻。她没

    有点头称是，但我能看出来，她觉得自己很委屈。

    我告诉她：“如果我让你帮我拿杯咖啡，口味错了，没关系，那是

    我私人的事情，我可以无所谓。但这是工作，工作就一定要认真。或许

    你觉得这都是小事，根本无关大局。但今天出现一个无关紧要的错字，明天就可能在关键数字上出问题。我是一名管理者，虽然看似工作都是

    你们做的，但我是最后一道防线。你们忽略的所有细节，我必须放大了

    来看，这样才能避免真的出问题。我这样说，你能明白吗？”

    相信现在大家和我那位秘书一样，能明白为什么我不赞成“成大事

    不拘小节”这种说法，为什么我一再强调把细小问题放大了看。对主管

    来说，只有拥有强烈的责任感，你才能随时拿着“放大镜”看问题，才能

    把祸患尽可能消灭于萌芽，才能把事情做得更到位。

    德鲁克有一本著作叫《卓有成效的管理者》，我会推荐给自己认识

    的每一位管理者，他在书中说：“管理好的企业，总是单调乏味，没有

    任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已

    将它们转化为例行作业了。”如果你能用“放大镜”进行精益求精的管

    理，相信在你的部门内，就不会有惊心动魄的场面出现。8.不要和下属争功劳，越占上风越孤单

    有句话叫“高处不胜寒”，很多管理者都深有同感。可是，如果你不

    想自己太孤单、太凄清，在自己身边能有更多人陪伴，是不是会更温暖

    一些？

    我还在读书时，就听过这样一则笑话，一直让我印象深刻：

    有一位富家千金结婚之后，常常在丈夫面前颐指气使，声称家里的

    东西都是她的，这个家全是靠她才建立起来的。有一天晚上小偷光顾，这位太太推醒丈夫：“你快出去看看，好像有贼进来了。”丈夫回了她一

    句：“那又怎样，反正家里东西都是你的，跟我有什么关系？”

    虽然只是笑话，可是，大家会不会觉得很熟悉呢？你身边某些管理

    者身上有没有富家千金的影子？或者，你自己也犯过这一毛病？不管你

    多么劳苦功高，团队的建立都不是你一个人的功劳。如果你把所有成绩

    都归功于自己，那么还有谁愿意为你卖力工作呢？

    什么才是真正的管理者风范？诸位可以看看艾森豪威尔的故事：

    第二次世界大战中，当盟军在诺曼底顺利登陆之后，艾森豪威尔将

    军作为最高统帅发表了演讲：“我们已登陆，德军被打败，这是所有人

    共同努力的结果，我向大家表示祝贺。”后来大家才知道，他还准备了

    另一份演讲稿，是为失败而准备的，内容如下：“我很悲伤地宣布，我

    们登陆失败，完全是我个人决策和指挥的失误。我愿意承担所有责任，并向所有人道歉。”

    身为管理者的你，有这种推功揽过的洒脱胸襟和坦然气度吗？倘若没有，说明你还有很大的改进空间。

    团队是你的事业根本，是你的价值体现，所以不要想着和团队中的

    员工去争夺功劳。那样做一方面显得你小气，另一方面也会影响员工对

    你的忠诚度。

    睿智的老子说：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”“争”是一种本

    能，而“不争”则是一种境界。如果你是一位聪明的领导者，应当明白，与下属争功是愚蠢的。因为但凡有点儿管理常识的人都知道，下属的功

    过，无论你争不争，都与管理者有关系。

    十多年前，当我从技术岗位转到管理岗位之后，在Old Spice(一个

    男性护理品牌)做过一阵子销售经理。那时候我还年轻，犯过很多错

    误，但没有什么比错误更能教会我们什么是正确的，没有什么比失败更

    能教会我们怎样做才能成功。所以，我珍惜自己过往的经历，并且拿出

    来和大家分享。

    有一次，我的一名下属斯蒂文获得了一张准订单，金额很大，可是

    客户方的采购员十分难缠，对价格寸步不让也就罢了，还提出附加赠品

    等种种苛刻的要求。眼看半个月过去了，原本兴致高昂的斯蒂文垂头丧

    气地来找我，说这张订单的客户明明有意向，可就是毫无进展。我跟他

    一起分析了销售的整个流程，意识到问题在于斯蒂文一直在跟客户纠缠

    细枝末节的问题，没有发现客户潜在的主要心理诉求——担心他之前经

    常采购货品的那家公司不高兴。于是，我告诉他怎样做才能打消客户的

    顾虑。

    几天后，斯蒂文终于把这张订单拿到手了。那天午饭时间，刚走进

    餐厅，我就看到一群人围在一起，原来是斯蒂文在向大家讲述自己如何精彩地与难缠客的户斗智斗勇，最终赢得了一张大单。几个新来的销售

    员专注地听着，一脸敬佩的表情。

    可这明明是我的功劳啊!年轻气盛的我走过去，说：“斯蒂文，我

    说的果然没错吧？你看，照我说的，订单很快就拿到了吧？”然后丢下

    了满脸尴尬的斯蒂文，回自己办公室去了。

    路上，我还在为自己聪明地澄清了事实而得意。但坐在椅子上后，我就开始后悔：我怎么可以这么做呢？怎么跟下属争起功劳来了？这样

    做真的有必要吗？斯蒂文以后还会找我讨论难题吗？如果大家都不再找

    我商讨对策，部门又会损失多少订单呢？

    本来，斯蒂文在我的帮助下拿到了订单，业绩是属于整个销售部门

    的。销售部门表现良好，也就等同于我领导有方，等同于证明了我的管

    理能力。我大可不必突出自己的功劳，事实上这是一种不自信的表现。

    我相信，在各家企业里，这种愚蠢的错误还在一幕又一幕地上

    演。“像你们这么干怎么能成？要不是我……”这样的句式我们常常会听

    到。所以，关于这个问题，我要给管理者一些建议：

    1.当上司表扬你的部门时，不妨推举几位出色的下属。

    这样做的好处是：上司认为你心胸宽广；上司认为你领导有方；下

    属对你心生感激，进而更加努力工作。不要因为下属得到了上司的认可

    而心理不平衡，因为这样，你已经赢得了下属的信任与支持，在未来的

    日子里，他们会用更漂亮的业绩来证明自己的能力。

    2.掌握好分寸，在下属面前绝不争功，在上司面前适度表功。

    “推功揽过”固然必要，但大家也要掌握好分寸。倘若在自己的上司面前，把所有功劳都归于下属，把所有过错都自己承担，上司可能会觉

    得你是无能之辈，毫无办事能力。所以，凡事都要把握一个“度”。

    3.多称赞下属：“这都是你(你们)的功劳。”

    身为主管的你不要吝啬自己的表扬，多称赞下属：“这都是你(你

    们)的功劳。”你认为他们会对你心生反感或者骄傲自满吗？相信我，绝大多数人会因此士气大振，全力以赴地拼搏。相应的，你的前途也会

    更加光明。带队篇：如何打造一个好的团队？

    任何一个团队都不会是完美的，尤其它还是一个开放系统，随时可

    能面临人员流动等问题。那么，当你新接手一个团队或者正在管理一个

    团队时，有没有思考过，一个好的团队应该是怎样的？你想把自己的团

    队打造成什么样子？你该如何结合自身实际情况打造它？作为“管人”的

    重要内容，现在，我们先来看一名管理者该怎样“带队”。1.与狼共舞，就要让自己成为“金刚狼”

    每个人都对“打造好的团队”有自己的理解。也许，深受儒家思想影

    响的管理者会希望团队中的每个人都能成为谦谦君子；受到道家思想影

    响的管理者会试图无为而治；受到法家思想影响的管理者会制定严苛的

    规章制度；而受到兵家思想影响的管理者，会像带兵一样用兵法来管理

    企业……

    自然，存在即合理，每一种想法都有它自身的道理。可是，在美国

    待了多年的我，太明白物竞天择、适者生存这个残酷的生存法则了。每

    一天当太阳升起时，都会有企业不得不申请破产保护，都会有管理者被

    解聘，都会有工人失业。

    在商业领域中，或许你每天遇到的都是面带微笑的绅士或淑女。可

    是，揭开温情脉脉的面纱之后，你会看到人与人之间各种错综复杂的利

    益关系，以及无处不在的竞争与抢夺。你会看到，许多人虎视眈眈，等

    着你出错，然后抢占你拥有的资源。

    而且，不仅整个大环境是这样，在你的团队中也是如此。你所在的

    企业越优秀，越是大企业、跨国企业，那么你所在的环境也就越“险

    恶”。你心里很清楚，除了老板，别人似乎都在等待你犯错误。和自己

    同级别的管理者希望借此反衬出自己优秀能干，而你的下属一个个充满

    了野心，想要取代你的位置。在这样一个环境中，说你是在与狼共舞，一点儿也不过分。

    既然是与狼共舞，你就不能是一只绵羊，而是要让自己变成狼。而

    且，你毕竟是一个团队的领头狼。那么，你就要做一只“金刚狼”。大家还记得“金刚狼”罗根吗？这位X战警中的一员，除了双臂天生拥有可以

    伸出体外的利爪，还有极强的自愈力，以及野兽般的感知力。我们不会

    拥有那样的超能力，但必须像他一样让自己足够强大、足够强势。

    我在这里所说的强势是一种心态，包括主动、决心、自信、自律、坚持、顽强等。如果这样说太抽象，让我们来看一个反例。

    尼克松是我们都很熟悉的一位美国总统，他本来是一位很伟大的人

    物。第一届总统任期满了之后，1972年，他竞选连任。由于他在任期内

    成绩斐然，所以很多政治评论家和民众都认为，他一定会以绝对优势获

    胜。

    然而就在这时候，这位原本强势的总统犯了一个可能让他后悔终生

    的愚蠢错误。也许是太想赢了吧，他指使手下潜入竞争对手所在的水门

    饭店的办公室，安装了窃听器。没想到事情败露，他虽然获得连任了，却被迫辞职。就这样，尼克松原本稳操胜券，却因为自己没有足够的自

    信，给我们留下了一个极具借鉴意义的“事件”。

    身为管理者，我们必须以此为鉴，要有一种强势的心态，否则就不

    能在危机面前冷静自若，就不能及时把握机会，不能果断做出决定。

    此外，还有学习，因为我们可以拒绝学习，但别人不会、对手不

    会。所以，管理者必须学会不断更新管理理念，提高管理效率，还要学

    会在危急关头自救，这样才能不断提升自我，提升自己的职业竞争力，使自己成为一头傲视群雄的“金刚狼”。

    在带队方面，我想给广大管理者三个建议：

    1.注重以结果为导向。在这个竞争激烈、弱肉强食的业界，大家只会看重结果，相信实

    力，没有什么人在乎你的过程。道理很简单，捕捉不到猎物就会饿死。

    所以，管理者要随时关注工作的成效，以及影响这些成效的行为。

    2.让自己拥有正面强大的影响力。

    强大的影响力不是来自你的地位，而是在于你的能力和你在企业中

    的价值。为了证明自身的能力和价值，管理者必须接受更多更艰难的挑

    战，并且能够帮助他人解决问题。在拥有强大影响力后，还要致力于追

    求正面的影响力，多思考如何增强它。

    3.不必追求心服口服。

    有些管理者认为管理要“以德服人”“以理服人”，我并不反对。但很

    多时候，让下属心服口服这个理想过于美好，现实却很残酷。而且，要

    达到这一效果需要付出太多成本，以至于得不偿失。身为管理者，我们

    必须有成本意识，当投入与产出不成比例时，就必须追求更有效率的举

    措。

    或许，你觉得与狼共舞太累，可是假如你的团队成员都是绵羊，你

    认为会有足够的竞争力吗？如果下属中有弱者，你要做的不是同情纵

    容，而是帮他们自强。只有让下属变得足够强大，你才能更强，不是

    吗？2.一个好的团队的标准是：离开谁都能转起来

    大学毕业后，我在美国待了十年，在中国待了十年。无论在哪里，我都能经常听到一些企业中层管理者得意扬扬地对我说：“我的团队根

    本离不开我。”

    他们的意思是，团队不能没有他，离开他就玩不转。而深层次的意

    思是，作为团队管理者，他们对于一个团队是多么重要啊，更是公司里

    不可或缺的重要人物。但是，我对有这样想法的管理者并不认同。

    如果在做决策和帮助员工成长上，你能够做得非常出色，高人一

    筹，那么你对于团队的重要性不言而喻。但是换个角度来想，如果你离

    开了工作岗位，你所管理的团队不知道如何展开工作，一团忙乱，那么

    你绝对不是真正意义上的好的管理者，相反，你或许会成为一个彻彻底

    底的Loser(失败者)!

    十几年前，我刚刚在硅谷MC公司带研发团队的时候，我的老板马

    尔科姆·辛先生曾经不止一次告诉我：“你知道，我希望你能成为一个出

    色的管理者。”于是我就问他：“辛先生，您对出色管理者的定义是什

    么？”他的回答简单有力：“一个好的团队，离开谁都能运转良好。你明

    白我的意思吧？”我点了点头。

    按照我当时的理解，马尔科姆的意思是，一个好的团队要运转自

    如，任何一个团队成员离开，都不会影响团队的工作和发展。于是，我

    努力地带团队，把每个人的工作都安排得十分细致，并仔细督导每个人

    的工作。每天我都要询问下属的工作进展情况，帮助他们解决问题。尽

    管这样很累，但是在一段时间后，我的团队展现出一种踏实肯干的职业精神，每个人都发挥出了自己的最大潜能。

    年底，马尔科姆在检查我的团队工作的时候，面露微笑，我以为他

    会给我个大大的奖励。但是他说：“我发现你的工作做得很细致，你的

    团队也很有战斗力，我很满意。但是我感觉差了点儿什么。我在想，如

    果有一天，我把你升到别的工作职位上，你的团队会怎样呢？”

    马尔科姆的问题让我陷入了思考，是啊，按照现在的情况，当我离

    开这个职位时，我的团队一定会是一盘散沙。我终于明白他最早告诉我

    的话——一个好的团队离开谁都能运转良好，这里面的“谁”包括了团队

    的管理者。一个出色的团队，终极的合作状态是应该可以脱离管理者

    的。

    也就是说，当工作任务和目标形成之后，这个团队的每个人都知道

    该做什么，如何做，与谁合作。管理者的工作就是制定目标和检查结

    果，剩下的时间甚至可以去打高尔夫了。当然，前提是你是老板。

    在进入MC之前，我是麻省理工学院(MIT)的博士生，也在500强

    IT公司工作过多年。马尔科姆选择我，看重的就是我的工作经验。他知

    道，一个技术型研发团队需要依靠技术水平领先的人，而不一定是那种

    商学院毕业的管理型人才。他满意我的工作，但是他希望我能让团队变

    得更“聪明”一些。他是对的，而且这能帮我减轻不少工作压力，所以我

    必须改变自己的风格!

    为了让“团队离开谁都能运转起来”，我尝试使用了以下策略：

    1.不再监督过程，而是要求结果。

    不监督过程并不代表每个人可以在做事时放松自己，而是我不再每天盯着每个人怎么做，改为帮助他们明确自己做什么。用结果来要求每

    个人，过程他们自然也不会放松。工作结果包含了两个方面，一是完成

    工作任务的质量，二是完成工作任务所需的时间，这两点必须让团队的

    每个人都明确且重视起来。

    2.提高团队解决问题的能力。

    过去每个人在工作中出现问题，遇到瓶颈，他们一般习惯一对一向

    我征询意见。但我要求他们首先自己尝试解决，如果解决不了就寻求团

    队中其他成员的帮助。如果其他同事也解决不了，就开会讨论。总之，除我之外，谁能出色地解决其他人的问题，我就给问题解决者记上一

    功，用适当的方式定期奖励。这样，在解决工作问题时，团队慢慢地变

    成了一个整体。

    3.容许犯错才能成长。

    在我决定改变团队之前，我有一个根深蒂固的意识——害怕团队犯

    错误。但是我发现这个意识让我像一个“保姆”一样，紧紧盯着每个人的

    工作。于是，我改变了策略，我要求每个人把工作做到最好，问题靠自

    己或团队解决，但我在心理上给每个人留出了犯错的空间。只有容许犯

    错，员工才会成长。但是，总犯错的员工就是有问题，要被淘汰。

    4.合作意识是培养出来的。

    作为一个研发团队，每个人都是学历高、智商高的技术型人才，但

    是这类人大多比较内向，合作意识并不强。为了改变这种状态，培养合

    作意识，充分的沟通必不可少。我采取了每天十五分钟分享会的方式，既能让大家相互学习，又能一起解决问题，还增进了彼此的感情。不定

    期的聚会和拓展训练，也让团队的凝聚力和成员间的合作意识得到了提高。

    这几个策略使用了一段时间后，我渐渐感觉到团队变得自动自发起

    来，反馈到我这里的问题少了，每个人的能力和合作意识增强了，我也

    有了更多的时间可以考虑更重要的事情。马尔科姆感受到了这一点，因

    为我的时间多了，所以比之前提交了更多的想法和计划。没多久，他果

    然提升了我的职位。

    所以，如果你想在职位上做出更大的成绩，你就要努力打造一个离

    开你也能“玩得转”的团队。我相信这是一种能力，是一种能让你变得轻

    松高效的能力。请你牢记这个好团队的标准吧，当你感到困惑时，可以

    试试改变你的风格和策略。3.一部分人看你怎么说，大部分人看你怎么做

    在管理学中，有一则经典寓言是这样说的：

    狐狸对农民的鸡群垂涎已久，尽管它很狡猾，可是始终没找到机会

    饱餐一顿。因为农民一直很警惕，还有农民养的那条狗，每天晚上都瞪

    大了眼守护着鸡群，让狐狸没有可乘之机。

    可是狐狸没有气馁，它每天晚上都躲在庄园外观察、寻找机会。这

    一天，农民不知道因为什么事情显得特别开心，酒足饭饱之后早早就睡

    下了，而且还忘了关鸡舍的门。他养的那条狗不知道是不是受到主人情

    绪的感染，居然也早早睡下了。狐狸好不容易盼到这个机会，自然不会

    放过。它蹑手蹑脚地进了鸡舍大开杀戒，可怜的鸡无一幸免。

    第二天一早，农民看到满地狼藉，开始责骂他的狗：“该死的，你

    是怎么搞的？狐狸溜进来，你怎么都不知道？这全是你的责任。”狗却

    回答：“你是这家的主人，自己不关心鸡舍有没有关门，早早去睡了。

    鸡是你的财产又不是我的，你尚且如此漠不关心，又怎么能要求我牺牲

    自己的睡眠时间呢？”

    很多人的第一反应是狗在狡辩，可是仔细想想，它说的也不是完全

    没有道理。自己有错误不反省，有什么资格去指责别人呢？即便狗在主

    人的淫威下屈服，承认错误，它也不会心服口服，不会认为自己的主人

    有威望，值得尊重。

    身为主管也一样。在带队时，要求下属做到的事情，你自己首先要

    做到。用李嘉诚的话来说就是：“企业领导人的一言一行、一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到；领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。”

    要想拥有“振臂一呼，应者云集”的领导能力，企业赋予你的职位和

    头衔是给不了的。倘若不能拥有追随者，那么你的职位就是一个空壳，非常容易失去。

    在我看来，身处众人目光之下的管理者，至少要做到以下几点：

    1.树立良好的特质与形象。

    此举的重要性不言而喻，你必须清楚老板想要看到你以怎样的形象

    出现——智慧、勇敢、忠诚、积极……没有哪家企业不希望它的管理人

    员足够出色，但事实是，缺乏这些良好特质的管理者远远多于拥有它们

    的。所以，管理者首先要有自我管理素质，在努力拥有这些特质的同

    时，我们也要避免犹豫、胆怯、欺瞒、自私等标签粘贴在自己身上。

    2.忠于目标，有效执行企业战略。

    企业战略主要是由基层员工将其变为现实，但管理者在其中扮演着

    重要角色，你需要用良好的沟通，让员工明白总体战略，了解其意图，让他们明白自己在其中的位置以及担负的具体任务，还要让他们明白如

    何通力协作、相互配合以实现整个蓝图。这些都是你应该做的。

    3.用实际行动进行领导。

    要想证明你的管理能力和领导水平，最有说服力的是数据和事例，而不是言语。要想让下属对某项计划、某项制度深信不疑，没有什么比

    你的行动更能传递真实清晰的信息。你一定要相信，下属对于从你的行

    动中获取自己的行动线索非常擅长。第三点，是最简单也是最关键的。这一点说起来容易，做起来却很

    难。问你一些最简单的问题，你每天都能准时上班吗？要求员工加班的

    时候，你自己早早走了吗？你自己的工作每天都高质量完成了吗？

    所谓“言传身教”，靠言语传授道理固然重要，但要“教”会大家，言

    语是不够的，行为更有力量。“禁胜于身则令行于民”，管子的这句话告

    诉我们，只有以身作则，才能令行禁止。就拿我来说，我告诉大家的这

    些道理，自己都身体力行地做到了，而且效果显著。

    多年来我一直有个习惯，每天下班前会把办公桌清理一下，如果有

    没看完的文件，要么加会儿班，要么带回家。因为我不想牺牲太多与家

    人相处的时间，又想坚持今日事今日毕。我虽然希望下属也能做到这一

    点，但从来没有跟他们提出要求。有趣的是，我的秘书和助理看我每天

    这样做，渐渐的，她们也养成了这样的习惯。然后，我的整个部门形成

    了一股风气，大家都认为今天的事情应当在今天完成，因此工作效率大

    大提高。

    你瞧，不管是好的坏的，下属都会不由自主地模仿你的行为。假如

    你每天五点准时下班却要求下属加班；假如你批评下属上班时间办私事

    浪费时间，自己却玩游戏、在线购物；假如你告诉员工要节约不必要的

    开支而自己却购买了奢华的办公家具……这时候，你让员工怎么想？

    只有一小部分人会听你说了些什么，大部分人更相信自己的眼睛。

    假如下属觉得主管是一个“说一套做一套”的人，你能想象出他们的失

    望、怀疑和懈怠吗？这样的团队，以后你还怎么带呢？4.所谓共识，是利益和荣誉的共同体

    最近几年，我在走访企业时发现，当80后甚至90后的员工开始成为

    企业生力军时，很多管理者面临着许多新问题。

    我遇到过一个非常典型的案例，有位管理者跟我抱怨，说他很欣赏

    一位踏实肯干的80后员工，给他创造了很多机会，还语重心长地教给他

    很多做人做事的道理。他满以为自己会带出一位出色的下属，成为部门

    的中坚力量。结果，他却收到了辞职信。年轻人声称，难以忍受他像自

    己的父母一样唠叨，什么都要管。这位管理者异常委屈：“我这不是为

    他好吗？这些道理全都是多么宝贵的人生经验啊，他不感恩也就罢了，怎么能这样看待我的良苦用心？”

    而另一位90后女孩更是让他惊讶。这个女孩是公司新来的秘书，人

    挺机灵，做事也利索，他认为是个可造之才。但是，他有一点看不惯，按说刚刚参加工作的秘书工资不会太高，应该省着点儿花，可是这个女

    孩居然肯拿半个月工资去买一张演唱会的门票。不过这是对方的自由，他也就没说什么。但有一天女孩居然要请假一个月，说想去西藏住上一

    段时间。他当然不予批准，在他看来，这个理由是非常荒谬的。但女孩

    居然因此辞职了，说走就走。他更想不通了：现在的年轻人都这样随心

    所欲吗？他们拿什么养活自己啊？他们不用考虑未来发展吗？

    这样的员工，也许就在你的团队中。面对这些足以颠覆你的传统观

    念的团队成员，身为管理者的你该怎样带他们？

    在谈论这个问题之前，我们先来看一部电影。不知道大家有没有看过一部名叫《十一罗汉》的电影，男主角刚从

    监狱出来，想要报夺妻之仇，抢劫拉斯维加斯三大赌场的金库。单靠一

    个人的力量是难以成功的，于是他找来了十个聪明能干的帮手。这些帮

    手中，有熟悉的昔日搭档，也有素昧平生的小偷。他们来自全国各地，每个人都有鲜明的个性与特长，为了一项任务临时聚在一起，怎样才能

    把他们揉成一个完美的团队，完成一件几乎不可能完成的任务呢？

    乔治·克鲁尼扮演的主人公丹尼做到了，他让大家各自发挥所长，通力合作，圆满地完成了一项不可思议的任务。这是很多管理者的梦想

    吧？你们也希望自己能像丹尼一样，让临时组合在一起的一群人成为一

    个合作完美的团队吧？

    那么，你们有没有想过，丹尼是怎么做到的呢？在我看来，他赢就

    赢在让所有团队成员都达成了一个共识——为了所有人的利益和荣誉，大家必须一起努力，服从安排。而这正是带队的核心技巧。

    为了让大家齐心协力，你首先要明白他们的心思。你的团队中的每

    个人都有自己的欲望和需求，他们可能不在意金钱，不在意虚名，但是

    总会有他们在意的东西。比如团队的荣誉、集体的利益。重要的是，你

    要找出每个人心中的诉求，在他们之间建立一种文化默契，从而凝聚团

    队共识。

    一般来说，我会给大家如下建议：

    1.鼓励大家追求更优异的工作表现。

    根据马斯洛的“需求层次理论”，“尊重需求”和“自我实现需求”是人

    类五类需求中的高级需求，每个人都会渴望拥有。所以，你要让大家有

    一种使命感，都努力争取有更好的工作表现，让他们认为，任何可能做到的事都是可以做到的。

    2.慎做家长式、英雄式的领导人物。

    很多中国管理者受到传统思想的影响，渴望成为一个威严且有控制

    力的主管。他们渴望高度集权，认为可以通过出色的个人能力进行管

    理，所以很容易成为家长式、英雄式的管理者。然而在员工日益知识

    化、精英化的今天，传统的高压、批评、命令等方式已不再奏效。为了

    消除与年轻员工之间在价值观上的差异，管理者必须多进行正面沟通，赢得他们的信任，这才是凝聚共识的关键。

    3.不求绝对共识，求大同而存小异。

    我们知道，中国人在面对制度的时候往往会“上有政策，下有对

    策”，其实不仅仅中国人是这样。面对这一普遍存在的现象，管理者必

    须明白，所谓“共识”是要求大同存小异的。当你认同大家的梦想与追求

    时，就意味着拥有了多元价值观，在此基础上，你才能找到员工差异化

    需求与企业核心价值观之间的平衡。也就是说，包容性越强，越容易达

    成共识。

    4.让团队成员“主动”达成共识。

    在整个大局观念上，你要让团队所有人明白，团队的利益和荣誉是

    属于每个人的。没有利益和荣誉的驱动，团队缺乏动力，很难达成共

    识。同时我们知道，出自主观意愿的信念，往往要比被动强加的效果好

    得多。所以具体到某件事情上，我们可以让大家畅所欲言，等到出现合

    乎自己意愿的答案时，我们可以趁机根据大家的共同意愿得出共识，成

    为民主的共识。这种大家在自动自发心态下形成的共识，才能经得起考

    验，能爆发出无坚不摧的力量。5.凝聚力是团队的保障，创新力是成功的希望

    多年前，当我在Sears Roebuck(西尔斯·罗巴克公司)工作时，感

    觉企业上下的工作氛围非常好，我每天工作时心情都很愉悦。可惜的

    是，当时，我不以为然，还不知道自己曾经多么幸运。多年之后，我才

    知道，一个团队的成员能和睦友好地相处，同心协力地奋斗，是多么难

    得的事情。那段经历给了我很多启示，让我认识到怎样才是一个近乎完

    美的团队，而凝聚力和创新力对一个团队来说，是多么重要。

    要想带好一个团队，仅仅让大家达成共识是不够的，因为“共识”是

    针对单个人的，每一个团队成员都有共同的认识，这是共识。而且，它

    的力量更具爆发性，却不够持久。有了共识，我们可以办成很多事情，但并不能保证这个团队拥有持久不衰的强韧力量。

    所以，要想带出一个既有刚性又有韧性的团队，除了让大家达成共

    识之外，还要有凝聚力。和共识不同，凝聚力是针对团队成员之间的关

    系而言的。它就像一根竹签，把一个个山楂穿起来，穿成一串糖葫芦。

    对每一个山楂来说，它表现为一种强烈的归属感，这种归属感会让大家

    真真切切地把自己当作团队的一分子，并且真心地投入感情，为其忧，为其乐。有了这样一种目标一致、相互依赖的关系，团队才能激发出最

    大的战斗力。

    显然，这种凝聚力来自内外两方面，内部因素涉及团队的规模(规

    模越大凝聚力越低)、团队成员的相似程度(相似度越高凝聚力越

    强)、团队成员间的相吸性(吸引力越强凝聚力越高)、团队任务目标

    的一致性、在执行任务过程中彼此的依赖程度、团队任务的难度及其对

    成员的吸引力等，外部因素则主要与外界环境有关。针对这些来自内外两方面的因素，关于增强凝聚力，我给大家这样

    一些建议：

    1.让大家认同团队的共同利益。

    这一点其实我们刚刚已经讨论过了，把团队的共同利益给大家讲清

    楚，在此基础上求同存异，让大家产生共识，是产生团队凝聚力的基

    础。

    2.让大家感受到团队中的公平。

    所谓“不患寡而患不均”，这个道理我们的先人已经论述得很清楚

    了。不过，大家对“公平”的强烈追求，并不意味着他们不能接受同事间

    的收入差异。只要你能让他们觉得这种差异是合情合理的，是建立在贡

    献与业绩基础上的，就不会对凝聚力有妨害。

    3.让大家感受到管理者的公正。

    假如管理者自己拉帮结派、亲疏有别甚至徇私舞弊，还有什么资格

    谈凝聚力？即便管理者自身严格管理，自认为形象无懈可击，也一定要

    注意，在带队时不要偏袒任何人，否则会严重影响到大家的工作热情，以及你自身的形象和威望。

    4.建立行之有效的激励机制。

    摆事实讲道理都可以帮助团队成员形成凝聚力，但制度上的激励措

    施则是一种长效机制。因为你的员工既看重现在，也看重未来。对于他

    们的梦想和追求，我们要尊重，更要珍惜、鼓励。当然，这要求我们在

    制订激励措施时充分考虑多方因素。对凝聚力有初步了解之后，我们来看创新力。如果说凝聚力是团队

    得以稳固存在的基础，那么，创新力就是团队成功的希望。那些具有很

    强创新力的高绩效团队，比如3M中国公司的市场导向和技术导向创新

    团队，比如苹果公司与耐克公司的产品设计团队、洛克希德公司的“臭

    鼬工厂”等，它们都在创新方面做得非常出色，以至于成为引领行业走

    向的先驱。

    关于创新力的重要性以及如何提高个人创新力，这是个有太多话可

    以讲的命题，也是很多管理者时常挂在嘴上的话题。这里，我只想谈谈

    团队创新力。

    首先我希望大家明确一点，有时候，所谓创新并不是发明创造出一

    件世界上没有的东西，或者做一件从来没有人做过的事情。它更多的是

    来自某些细节上的一点儿细微改进，这一点点优化也是宝贵的创新。

    如何提高团队创新力，传统管理学会向大家介绍很多方法，我以前

    也经常会引用这些理论。不过这一次，我想讲一些最新的研究成果。据

    我所知，麻省理工学院新近完成了一个研究课题，内容是“最有创新力

    的团队拥有怎样的工作方式”。他们的研究结果，可以总结为如下两

    点：

    1.多进行“面对面”的沟通互动。

    众所周知，这是一个电子信息时代，为了便捷高效办公，电子邮件

    和电话、传真等占据了我们的办公空间。但为什么2012年出任雅虎CEO

    的玛丽莎·梅耶尔，居然逆天地要求所有员工必须去公司办公，不允许

    在家里办公？无独有偶，法拉利公司的董事长蒙特泽莫罗也认为，员工

    之间如果有问题要沟通，最好当面讲，不要发电子邮件，因为前者更为有效。事实上，他的话很有道理。面对面的沟通，交流的不只是事情，还有感情和思想火花的碰撞，其中就孕育着创新的种子。

    2.给员工一个可以互动交流的茶歇时间。

    员工之间的交流可以随时进行，但之所以要有一个这样的茶歇时

    间，一方面是因为在享用美味茶点的时候大家心情比较愉悦，环境氛围

    友好轻松；另一方面也因为可以把团队员工集中在一起，提高所有人的

    互动指数，让大家更愿意彼此交流，从而将这种正面情绪带入工作时

    间，使他们能更融洽地合作，更随意地畅谈奇思妙想，进而增强整个团

    队的创造力。6.用制度约束每个人，做到有章有理可循

    其实刚刚在谈团队凝聚力的时候，我们已经涉及了“制度”问题。在

    管理界流传着这样一句话，“小型企业靠领导者的个人魅力，中型企业

    靠团队制度，大型企业靠团队文化。”当然，大型与小型企业也是需要

    制度的，只是它们的侧重点有所不同而已。既然你所在的企业需要你

    ——一个中层管理者，那么它至少是一家中型企业，是必须有规章制度

    的。

    对于一个团队来说，规章制度的作用是向所有人提供一个团队规范

    的行为准则，它是公司有序运行的体制框架，能够约束大家的行为，从

    而更高效地完成任务。

    我在给管理者做培训时，经常会讲到这样一个故事：

    山上有座庙，庙里住着七个小和尚，他们每天的食物是一大桶粥。

    问题是，小和尚们年纪轻，饭量很大，粥不够大家分。于是他们决定每

    天抓阄，选出一个人来分粥。一周过去了，他们发现，抓到分粥的那个

    人，在当天可以吃饱。而没有资格分粥的人，每天都会挨饿。

    然后大家决定推选一个品行高洁的人出来，让他每天分粥。可是没

    多久大家又发现，由于每个人都想吃饱，都挖空心思讨好分粥的人。于

    是这位原本品行高尚的人在权力的腐蚀下，变得难以服众，而且使团队

    滋生了很多问题。

    后来，大家又想了个主意，分粥的事不能让一个人决定，于是组成

    三人或者四人委员会，每天由这些人讨论决定粥应该怎么分。结果，每次等他们讨论完毕，大家喝到的粥都是凉的，而且所有人都认为，这样

    分的粥也不公平。

    最后，他们又想出个办法：七个人轮流分粥，但是，每天分粥的那

    个人，只能拿到其他人挑选之后剩下的那碗粥。因此，为了不让自己分

    到的粥是最少的，他只能尽可能地分得平均。这样一来，就皆大欢喜

    了。

    从这个故事中，我们可以看到，这七个人一直在尝试制定制度，因

    为在世界大同到来之前，人类组成的各种团队，仅仅依靠自觉性不足以

    协调好各种问题，必然有各种规范与标准。在此，我想提醒大家一点，据我所知，很多管理者都认为制度是管理员工的。实际上，制度更是为

    企业服务的，它和凝聚力一样，都是团队生存的基石。

    大家同样也看到了，他们一共尝试了四种制度，最后一种“轮流分

    粥”是效果最好的。同样的这些人，不同的制度，效果迥异。所以，要

    想带好一个团队，好的规章制度是必不可少的。当然，分粥的故事也告

    诉我们，好的制度不是唾手可得的，它需要经验与智慧。

    我在美国做管理咨询时，曾遇到这样一个案例：

    盖瑞是一位新近被提拔为销售经理的管理者，自身业务能力出色。

    上任后，他分析了自己面临的情形，部门里的十来位员工都非常年轻，刚刚加入公司，既没有丰富的销售技能，对产品也不熟悉。于是为了部

    门业绩，他制定了极为严格的规章制度和处罚措施。然而，一个月过去

    了，他的团队的表现非常令人担忧。不仅业绩远远低于公司长久以来的

    平均水平，而且部门内部人人自危，气氛压抑，这让他非常困惑。

    我当时告诉盖瑞，制定制度这个意识是非常好的，但简单、粗暴的制度与管理方式是不够妥当的。任何东西都可能是一把双刃剑，不合理

    的制度只会让团队管理失控。

    的确，制度是用来约束每一个人的，而且关乎整个团队的利益，必

    须考虑到各方因素与各种可能。现在我们就来一起看一下，在制定制度

    时应该注意哪些因素：

    1.基本管理制度要详细、严格地制定。

    一般来说，基本管理制度是针对整个企业而言的，它包括人事、薪

    酬、工作流程、部门管理规定等。对于部门主管来说，一方面要严格遵

    照企业的总体规定，另一方面也要针对本部门的实际情况，制定与之不

    冲突的、详细具体的日常工作制度。

    2.确保制度传达给每一位员工。

    乍一看这似乎根本不成问题，但事实上我遇到过这种情况。有些企

    业制定完规章制度，只传达到中层干部那里，基层员工根本不清楚具体

    内容。那么，用员工根本不知道的规定来管理他们，会有说服力吗？我

    们不仅要将制度告知每一位员工，还要尽量让他们理解、牢记这些行为

    准则。

    3.在遵守制度的基础上，进行人性化管理。

    “法”与“情”的关系，一直很难处理。在中层管理者的日常工作中，除了规章制度之外，我们常常还要依赖自身的人格魅力，进行适度的人

    性化管理。但是一定要注意，不要把“人性化管理”与“人治”混为一谈。7.任何组织都只能有一套制度，标准不能随便改

    我们刚才已经讲过了，任何一个想要发展壮大的企业都需要一套制

    度，用制度来管理人。而且，任何组织都只能有“一套”不能随意更改的

    规则，绝对不能“朝令夕改”。

    正因为制度的权威和不可侵犯性，在制定时一定要谨慎，多花一些

    时间考虑其合理性和可执行性。比如，对于市场营销人员，我们可以制

    定规则要求其按时上下班。但由于他们经常要去拜访客户，而和客户约

    定的时间并不能由他们自行决定，所以按时上下班对他们来说是一条可

    执行性不强的规定。然而，在充分考虑各方要素的前提下，一旦我们把

    制度制定出来了，就要坚决执行。并且，要不打折扣地、人人平等地执

    行。

    所有管理者心里都清楚，在制度面前人人平等，不管是你非常喜欢

    的下属，还是非常讨厌的下属，都要一视同仁。假如我们偏爱某一个或

    几个下属，一定会让其他下属产生不满，所以用人情管理是很多企业的

    大忌。对于管理者来说，你给出公平态度，才能让所有下属都安安心心

    地工作，并且对你产生信任。这一点，相信我无须多言。

    很多管理者往往会对另一个问题心存疑虑：假如某项制度不够合理

    呢？

    我刚回国做管理咨询时，一家小型企业的管理者向我咨询了这样一

    个问题。

    “我那家公司规模不大，本身员工数量也不多，每个人都很重要。为了保证他们的出勤率，我制定了一条规定：每个人每个月请假如果超

    过三天，那么就取消当月奖金。这个规定一直执行着，没出什么问题。

    偏偏上个月，我非常看重的一位业务骨干的父亲生病住院了。他是独生

    子，不能丢下父亲不管。为了照顾父亲，他上个月请了五天假。按规

    定，他的奖金是应该扣除的。但是他自己周末加班，把手头工作都很好

    地完成了。你说，他上个月的奖金，我是扣还是不扣呢？”

    我说：“从你的陈述中我可以听出来，你其实是不愿意扣他的奖金

    的，但又不愿意违反规定，对吗？”

    他说：“是啊，扣他的奖金太不公平，我也怕这样不近人情会打击

    他的工作积极性。可按制度是应该扣的，要不然别的员工会有意见。”

    我回答：“没错，你应该扣掉他的奖金。”

    这位管理者一脸失望地问我：“必须这样做吗？”

    我肯定地回答：“是的。不过，你可以拿出比奖金多的钱，作为给

    他父亲的抚慰金和对他敬业精神的鼓励。”

    这位管理者听后眼前一亮，跟我连声道谢。

    我说：“不用谢，我还有话要讲。这次你之所以遇到这样棘手的问

    题，是因为制度制定得不够合理。采用这种人性化的变通方法毕竟不是

    长久之计，而且并不是每个类似事件你都能知悉并且处理周全。所以，最根本的解决方法，还是要对制度进行审核、修订。就拿这条制度来讲

    吧，保证员工出勤率只是手段，确保公司业务顺利开展才是目的。所

    以，奖金不一定要和请假的天数有关，而是要和工作目标、绩效挂钩。

    只要按时、保质地完成了工作任务，就可以拿到奖金。你说呢？”我相信，点头称是的他会认真审视自己的规章制度，并且在以后的

    执行过程中更为严格。那么你们呢？面对那些自己认为不够合理的制

    度，会怎么处理？

    如果你认为某项制度对管理工作不利，可以提请老板修改这一制

    度，但在此之前，规矩就是规矩，不能随意破坏。这和公司规模大小没

    有关系，和中西方文化也没有关系。

    虽然我青年时代的教育经历决定了我受西方思想影响更甚，但回国

    后，为了总结更适应国人的管理思想，我从中国传统典籍中汲取智慧。

    比如，我们中国人常常喜欢强调人情，而西方人则不然。有一次，我看

    到管子在论法时说：“不法法则事无常，法不法则令不行，令而不行则

    令不法也，法而不行则修令者不审也，审而不行则赏罚轻也，重而不行

    则赏罚不信也，信而不行则不以身先之也。”这岂不是也在强调“常

    法”的不容侵犯吗？

    对员工来说，“制度”的严格执行意味着管理者的信用，所以，用制

    度进行管理是企业管理的根本，人情只能是一种辅助手段，在某些制度

    制定者未曾预见到的情形下进行特别处理。人情永远只能是暂时的、偶

    尔为之的手段，绝对不能滥用。这也正是为什么我赞成“人性化的制

    度”，却反对用人情进行管理。8.团队精神是一双看不见的手，推动着每个人

    五个人打的篮球，六个人打的排球，八个人划的赛艇，九个人打的

    棒球，十一个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。假如合作不

    好，那么尽管有一两个明星选手也未必能够获胜，工作中也是如此。通

    常情况下，一项工作需要许多人通力合作才能完成，每个人负责不同的

    内容和环节，团体的协作精神很重要。

    在这个信息时代，其实每一位成功者的背后都凝聚着一个精诚合作

    的团队。无论是在竞争激烈的生意场上，还是在紧张忙碌的办公室里，抑或是挥汗如雨的健身房中，我们的工作和生活都越来越多地倚重于每

    个参与者的经验分享和智慧贡献。信息时代使得人类的知识与经验得到

    极快的复制与传播，也使得任何一项工作的专业度与复杂度都极大地提

    升，一个人单纯依靠自己所拥有的有限知识已难以取得成功，唯有与周

    围人建立起交流、分享和协作的伙伴关系，才能完成某些任务。

    因此，用好团队精神这双看不见的手，对于带好团队来说至关重

    要。我相信很多人对这一问题也深有体会，在此我只想强调以下几点：

    1.强调合作能力，它是团队精神的核心。

    何谓团队呢？团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同

    的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。所以我们所说的团队

    精神，首先需要有一定的个人才能为基础，因为团队的目的不是单纯意

    义上的集结，而是优势资源的整合与发展，然后就是合作能力。

    我有一位朋友，是资深人力资源专家，他曾对团队精神的能力要求有这样的观点：要有与别人沟通、交流以及合作的能力。我深以为然。

    的确，如果管理者能让每一位员工都拥有良好的合作能力，那么也就不

    愁拥有团队精神了。

    2.要乐于分享的精英，不要个人主义的英雄。

    要想拥有一个具备团队精神的团队，分享是必不可少的。团队中的

    每一个人都要学会与大家分享自己的经验、教训、信息、心得。否则，各自为政的结果只能是一盘散沙。

    我曾经有一位名叫约瑟的下属，他的性格较为孤僻，担任信息管理

    员。这份工作不需要跟人过多交流，所以性格倒也没对工作产生影响。

    一年过去了，他在工作中表现突出，技术能力得到了大家的认可，每次都能按计划、保证质量地完成项目任务。别人解决不了的问题，对

    他来说是小菜一碟。我对他的专业能力非常赞赏，有意提升他为项目主

    管。然而，在考察中我发现，他除了完成自己的项目任务外，从不关心

    其他事情，而且对自己的技术保密，很少为别人答疑，对分配的任务有

    时挑三拣四，若临时额外追加工作，便流露出非常不乐意的态度。另

    外，他从来都是以各种借口拒不参加公司举办的集体活动。如此不具备

    团队精神的员工，显然不适合当主管。并且，这样的员工即便能力出

    众，也不会受企业欢迎。

    3.在团队工作中让成员忘记自我。

    每个管理者都应该清楚，团队精神和大家的智商并没有必然关系。

    而且，我们应该把这个观念灌输给每一位成员，让他们清楚，在团队交

    流中，不要因为自己平时不够活跃就不肯发言。让他们忘记自我，只是

    考虑自己的所作所为是否对团队有利，这样才能使团队精神进一步增强。

    4.让大家看到自己在团队中的价值。

    在美国的时候，有位朋友曾经问过我，微软里那么多员工都是百万

    富翁了，他们完全可以舒舒服服地过日子，为什么还要继续留在那里辛

    苦奋斗？要知道，在微软工作，加班是常事，有时候还要夜以继日，跟

    美国人的价值观貌似不大一致。

    我说，他们肯定不是为了钱。虽然微软会提供高额津贴，但对于百

    万富翁来说，你觉得多少津贴能让他们通宵达旦地工作？显然，他们在

    意的是个人价值的实现。

    盖茨曾经不无骄傲地谈到自己的团队文化：“我们微软公司所形成

    的氛围是，你不但拥有整家公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己

    大显身手、发挥重要作用的小而精的班子或部门。我们每一个人都有自

    己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。我的策略一

    向是，聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同

    资源(人、财、物)一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”

    那么，身为管理者，只要你让大家意识到自己的价值，让他们自我

    实现的需要得到满足，就会出现人人甘于为团队奉献的局面。9.危机到来时，你要成为安抚军心的主心骨

    在管理界，有一桩发生在三十年前的事件常常被作为案例拿来分

    析，那就是强生公司的泰诺药品中毒事件。恰巧，我有一位前辈1982年

    时正好在强生公司担任部门主管，亲身经历了那场危机。

    他告诉我，事件刚刚发生时，公司上下一片恐慌的气氛，大家都担

    心自己的奖金甚至饭碗会丢掉，包括他自己也是如此。当时任首席执行

    官的吉姆·博克采取了一系列强有力的措施之后，他冷静下来了，意识

    到这是对自己管理能力的一次挑战，也是良好的机遇。

    当时，强生采取的处理方式会让自身遭受巨大的损失，但可以让别

    人免受伤害。公司已经做好最坏打算，于是管理者反倒可以在此基础上

    做最好的打算。于是，他充分利用自己学到的种种危机管理知识，在这

    场“灭顶之灾”中表现出色。当强生在这次事件中奇迹般地获得更高声誉

    之后，他也因为这段经历获得了更好的职位和行业知名度。

    所以，很多时候，我们应该感谢危机，就像我这位朋友一样，倘若

    你能很好地处理，它绝对会是一个宝贵的机遇。只是，知易行难。有太

    多平庸的管理者，他们和员工一样，在危机面前六神无主，无法成为安

    抚军心的主心骨，因此让团队遭受重大损失，同时他们自己也失去了声

    誉甚至地位。

    在危机面前，管理者一定不要忘记，任何事情都有两面性。当你沉

    溺于消极情绪不能自拔时，努力让积极的一面对着自己，这样，积极向

    上的精神状态会让你找到更多自信和力量。现在，让我来梳理一下管理

    者在危机面前该做些什么：1.关注积极的那一面。

    美国总统罗斯福在成为总统之前，有一天家中失窃，丢失了许多东

    西。一位朋友知道后，马上写信安慰他，劝他不必太在意。罗斯福给这

    位朋友写了一封回信，信中说：“亲爱的朋友，谢谢你来安慰我，我现

    在很平安，感谢生活。因为，第一，贼只是偷去我的东西，而没伤害我

    的生命，值得高兴；第二，贼只偷去我部分的东西，而不是全部，值得

    高兴；第三，最值得庆幸的是，做贼的是他，而不是我。”

    对任何一个人来说，被盗绝对是一件不幸的事，但是，罗斯福却找

    出了值得感谢和庆幸的三个理由。所以，如何在危机面前看到其有利的

    一面，在消极的环境中看到积极的因素，在茫茫的黑夜中看到希望的黎

    明，在凄风苦雨中看到美丽的彩虹……这不仅需要管理学的理论和技

    巧，更需要人生的大智慧。你要有“泰山崩于前而色不变”的胸襟气度，才有资格成为指点江山的领袖。

    2.管理者要表现得镇定自若。

    在危机面前，倘若管理者都乱了阵脚，会向员工传递怎样的信息？

    所以，为了不让危机真的变成危险，管理者自己要冷静下来，镇静应对

    眼前的事态，而且要速度至上，力求稳定。尤其重要的是，此时此刻，管理者应该主动承担责任，向员工表现出自己的诚意，告诉自己也告诉

    员工，应该关注长远利益。而且，一定要让员工看到你的这种镇静。

    3.安抚员工的情绪。

    危机当头，这是管理者的首要任务，为此，要求我们善于聆听、懂

    得沟通。其实在危机面前，员工的很多负面情绪并不是出于对危机的担

    忧恐惧，而是来自他们自己不得不面临的改变。人类是不大愿意被动改变的，所以他们对眼前的不确定性感到无法容忍。而作为管理者，我们

    可以让他们首先静下心来面对现实，然后在较为平静的心态下看待未来

    的不确定性，进而从这种未知中发现挑战和机遇。

    4.善待业务骨干与核心员工。

    这并非教你厚此薄彼。在日常管理中，我们要公平公正，一视同

    仁。但我们也知道有一个“二八原理”，部门80%的业绩是由20%的核心

    员工创造的。所以在危机面前，这20%的员工是我们要格外留心的。因

    为他们如果流失，一方面会对部门运转带来致命影响，另一方面也会严

    重涣散军心。

    5.让员工忙碌起来。

    大家都知道一个常识，没有事情做的时候，多余的精力就容易让人

    胡思乱想。在危机面前，过多的情绪与抱怨很容易让事态恶化。所以，这时候，既然员工可能出现的种种情绪我们无法一一化解，那就通过给

    他们更多事情做，让压力和挑战赶走一些无谓的情绪。

    当然，为了在危机面前不至于措手不及，管理者应该未雨绸缪。因

    为，要想让下属有安全感，你自己得先有危机感。10.帮助员工成长是你的责任，更是一种无形投资

    作为一名管理者，在管人方面，你认为自己的职责是什么？

    关于这个问题，大家可以了解一下松下幸之助是怎么看的。他曾经

    问自己公司的管理人员：“松下是干什么的？”有人说：“松下是做电器

    的专业企业。”他纠正说：“松下是专门培养人才，兼做电器生意的企

    业。”我不知道大家怎么看待松下幸之助的这一说法，但我相信他的这

    句话，因为在信息时代，我们最缺的是什么？是人才。

    有一次，一位管理者问我，公司刚刚接手了一个大项目，要求部门

    所有员工都打起精神来精诚合作，可能还要加班加点。但其中有几个员

    工消极怠工，让他伤透了脑筋。他问我，面对这样的员工，有必要帮助

    他们成长吗？该怎样帮助他们成长？

    我告诉他，面对这种情况，管理者有很多选择。你可以暂时忍耐，等到合适的机会再收拾他们；可以找他们谈话，鼓励他们以公司利益为

    重；还可以一边找他们谈心，一边在具体工作策略上进行指导，提高他

    们的工作热情和效率。当然，你也可以申请把他们调到别的部门或者干

    脆辞退。

    他说，他会选择最后一项。我相信很多管理者因为贪图省事，会直

    接选择最后一项。但如果理智思考，我们会发现，一边谈心一边指导这

    种方法是最恰当的。作为管理者，在员工出问题的时候，我们的第一个

    念头不应该是放弃，而应该是思考：我是否曾经试图培养过他？我是否

    对他尽最大的努力了？如果答案是否定的，那就是你的失职。凡事总是

    有原因的，我相信，任何一个员工都不愿眼看着同事劲头十足而自己无缘无故地消极怠工。所以找出原因，帮助他成长，才是一名合格的管理

    者该做的事情。

    我有一位同行叫斯温，他曾经说过：“那些最开明的企业主管在这

    点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们

    工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能

    给他们带来一股工作激情和满足感。”这一点我表示赞同，只是我发

    现，由于中国人和美国人在文化和思维上的差异，中国企业管理者在这

    样做时，要更加慎重。在我看来，要想帮助员工成长，中国的管理者至

    少要做到以下这几点：

    1.敢于给员工施加压力。

    如果说在危机面前，我们要安抚员工，帮其减轻压力，那么，日常

    工作中，我们要做的恰恰相反——给他们施加压力。

    我常常会听到很多管理者以一副怒其不争的口吻说道：“他们自己

    不愿意学习，不愿意成长，我能有什么办法啊？”事实上，作为他们的

    主管，你可以通过施加压力让他们拥有成长的外在动力，这也是你的职

    责。当然，如何施加压力是有学问的，而且成效也是需要时间才能显现

    的。只要你有足够的耐心，并且真心愿意帮助员工成长，就一定能找出

    合适的施压方法与时机。

    2.给员工创造公平公正的成长环境。

    这一点的必要性无须多言，倘若有些员工因为工作能力及经验有所

    欠缺而处于弱势地位，从而受到同事的歧视以及不公平待遇，这样就很

    难让他们健康成长。所以，对这一部分员工多鼓励、多关怀、多肯定，向他们传达出这样一种信念——只要你足够努力，你就有机会成功。这样才能让他们拥有成长的动力与希望。

    3.给予员工一定的权限和自主性。

    倘若你想要的只是一个听命行事的员工，那么你永远只能是一个忙

    于发号施令的家长，无法拥有更多的时间和精力来提升自己，想必这也

    不是你想要的生活。所以，并不是每一项决策都必须由你来做，你可以

    试着让基层员工做决定，而你只担任指导和支持者的角色。

    4.多给员工培训、受教育的机会。

    在我们所处的这个信息时代，学历代表过去，能力代表现在，学习

    力、成长力代表未来。谁不愿意面向未来呢？所以，多给员工参加培训

    以及受教育的机会，是帮助他们成长的有效途径。如果你所在的企业不

    鼓励员工脱产学习以及参加各种专业进修课程，那么你就要尽可能地帮

    他们争取到更多培训和听讲座的机会，提高他们的思想境界，也提升他

    们的工作技能，让员工认为自己在这里工作有助于发展个人事业，这样

    才更有利于获得双赢。11.执行力是训练出来的，你就是教练

    执行力，顾名思义就是“做”的能力。它用来考察一项任务的执行者

    是否能够坚定不移地执行命令，完成任务。

    毫无疑问，执行力的强与弱，已成为一家企业能否强大的关键因

    素。一个具有高效执行力的企业，就是具有强大竞争力的企业。一个具

    有执行力的员工，就是不找借口的员工，就是永远能出色完成任务的员

    工，也是管理者最想要的员工。

    之前有一位学员曾经向我咨询这样一个问题：“为什么我尽心尽力

    把工作安排下去了，可那些人就是完成不了，为什么啊？”他一脸委屈

    的样子。

    我说：“别着急，你先讲讲具体情况。”

    “是这样的，我上个月刚刚被提升为部门经理，想要努力表现，好

    让上司满意。我先把部门分成两个业务小组，任命了两位小组长。上司

    的一切指示和安排，我都会原原本本地传达给两个小组长，并且叮嘱他

    们一定要按照指示去做。可是，为什么他们总是做不好呢？那些事明明

    不难啊。”

    “那你把任务安排下去之后，有没有问过这两位组长，他们的进展

    是否顺利，是否遇到过问题，需不需要帮助等。”我问他。

    “没有啊，他们不应该自己想办法解决问题吗？”他一脸惊讶地问

    道。没错，员工在工作中遇到问题的确应该自己多动脑筋想办法克服，但身为管理者，并不是简单地把指示传达给下属就够了，还要帮助他们

    圆满执行。而且，这种帮助是“授人以渔”，教会他们怎么查找问题，怎

    么解决问题，下一次再遇到类似情况该怎么办。能这样帮助员工提升执

    行力的管理者才是出色的管理者。

    有一位我欣赏的中国职业经理人曾经这样说道：“我改变的是微软

    几十年的开发模式。如果我不通过这种方式，而是循规蹈矩地做一个技

    术人员，肯定没有机会成功。我的执行力很强，一个方案拿到我这里，总部告诉我在中国要推行什么样的战略，而我在这个战略之上又给它包

    装一下，做出更大的东西来。我把执行力做到一个境界：很多人讲到执

    行力的时候，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到

    二做到三，这是我觉得我在微软最成功的地方。”

    我不知道身为管理者的你是否也有这种执行力。倘若你自己尚未做

    到，那么这就是你努力的目标。与此同时，你也要指导、训练自己的团

    队拥有更为出色的执行力。

    幸运的是，所谓“执行力”并不是与生俱来的，它是依靠我们后天不

    断培养而形成的能力。这种能力也并不是只有在重大危急关头才显示出

    来的，它更多地体现在小事中，体现在细节中。现在，就让我们行动起

    来，一起训练员工的执行力吧。

    1.学会下达“有效”的命令。

    是的，下命令也有很大学问。在向下属分派任务时，首先我们要对

    每一位员工的个人能力做出评估，然后分派给他们比他们自身能力稍高

    的任务。在下命令时，一定要准确地传达任务的内容，目的和大纲要求员工无条件地接受，但具体细则可以与他们一起商量。而且，你一定要

    明确地告诉他们，这些任务有什么意义和价值，要在什么时间之前完

    成，他们拥有哪些权限。当然，在此之前，你也要准备好他们需要的资

    源。

    2.努力培养员工的工作激情。

    那些失去了工作激情的员工，原因可能来自多方面，有可能是目前

    的工作他们不感兴趣，有可能是工作对他们来说阻碍了他们追求梦想，有可能是目前的工作对他们来说太容易或者太难，也有可能是他们没有

    任何工作计划和人生目标，还有可能是他们进入了职业倦怠期，等等。

    总而言之，我们首先要找出他们缺乏激情的原因，然后才能根据具体情

    况思考对策，激发他们的热情，这样才能从根本上提高他们的执行力。

    3.让员工养成马上行动的习惯。

    在工作中，当我们有了一定的目标，或者接受了一定的任务之后，就要告诉员工，立刻行动起来。即便是遇到了难题，你也要告诉大家。

    当我们感到某项工作棘手的时候，其实任何老套的战略计划都管用，前

    提是你要行动起来，积极地寻找解决方案。只要大家真正行动起来，一

    些实实在在的结果就会出现。通过观察、解释这些结果，就可以制订下

    一步的行动方案了。

    4.抓重点，把精力放在关键问题上。

    我个人非常欣赏“二八原理”，它在我们的工作生活中都非常管用。

    在训练执行力时，它也同样有效。作为管理者，我们要把这一观念真正

    转化为一种思考习惯，切记有所为有所不为，即学会抓关键环节。我们

    要帮员工认清，日常工作中，哪些琐碎、无用的事情占据了我们的时间和精力，面对一项任务时应该怎样抓住重点各个击破，从而迅速提高执

    行力。

    5.既要大胆放手，也要不懈监督。

    在训练员工的执行力时，身为教练的你，要对大家表现出充足的信

    心，敢于大胆放手。你可以告诉他们：“我把任务交给你了，就由你全

    权处理，我不会过问，你给我的结果怎样就是怎样，但这是你给出的结

    果，你要为此负责。”你心里要清楚，这样说只是为了杜绝员工的依赖

    心理，并不意味着你真的放任不管，私下里你还是要对他们完成的工作

    进行审核，确保真的没有问题。你会慢慢地发现，员工的执行力越来越

    强，出现的问题越来越少。管理篇：如何做好授权和监督？

    我在职业生涯中，见过形形色色的管理者。在他们身上我学习到了

    很多管理法则，也总结出了不少管理禁忌。在我看来，也许是因为受到

    传统文化的影响，中国的管理者对“权力”格外看重，对“监督”格外敏

    感。所以，对于中国的管理者来说，要想培养出一支能征善战的队伍，学会合理授权和监督尤其重要。1.任何项目都要有至少两套方案，用一套留一套

    身为管理者，你所处的位置比普通员工要高，这就意味着你必须看

    得比他们更长远。所以，在考虑问题时，你必须面面俱到，避免因过于

    片面而造成不可挽回的损失。但是，作为管理者，你负责的是“管

    人”与“理事”，你不是具体工作的执行者，而且你也不可能有精力对经

    手的每一件事情都进行周全的考虑。这就要求你在为下属交代任务时，对他们提出相应的要求。比如，我今天要讲的这条：任何项目都要至少

    有两套方案，虽然最终只能采用一套。

    我曾经遇到过一位室内装修师，或许她不够大牌，也显得太年轻，但最终我把自己的家交给她来设计，因为她为我的房子拿出了八套设计

    方案，这让我极为欣赏，这打动了我。

    我也问过她，其实你已经对房子的户型利弊非常清楚，也问过我和

    太太的喜好，只要根据我们的要求，尽量投我们所好不就可以了吗？为

    什么要花好几倍的功夫做出这么多套方案呢？

    她的回答是这样的：“对我来说，最好的方案，要能满足客户的最

    大实用需要，同时让他们享受到美感。虽然我可以询问客户的喜好和需

    求，但一方面我不可能完全了解客户的生活习惯，另一方面什么是美太

    难定义。所以，我会根据您这套房子的具体情况，给出较为合理的所有

    方案，最大限度地满足您的需求。我知道有些问题是您自己根本想不到

    的，但在你想不到的情况下，我们更要体现出自己的专业素养，帮你们

    把这些都考虑到，给你们提供更为合理的方案。”

    对我来说，她的回答深得我心，我非常想拥有这样的下属，相信身为管理者的你们也一样。在我们的日常工作中，当你交给下属一项任务

    时，希望他交给你的是一套还是两套方案呢？假如你希望下属考虑周

    全，把一切搞定，而你只要签字就可以，那么请问，上司还会需要你

    吗？

    身为管理者，对于布置下去的任务，下属完成之后，你不是只要过

    目签字就可以了。你需要对执行情况进行监督，因为你要对结果负责。

    我一直以来都相信这样一个原则：在工作中，没有什么意外或偶

    然。假如出现了意外事件，只能表明我们考虑得不够周全。所以，在项

    目实施过程中，当某套方案屡屡碰壁，试了三次以上仍然没有成效时，表明我们一开始就考虑不周。这时候，如果再退回原点重新思考，另外

    寻找策略，就会费时费力，严重影响工作进度。

    虽然表面上看起来多准备一套方案会浪费时间，影响效率，但事实

    上我们知道，员工在制订具体方案时，除非存在确定无疑的唯一完美方

    案，否则他们必然会有多重考虑和取舍。这时候，与其耗费时间精力斟

    酌到底该选取哪一种，不如干脆从中选择两种最佳策略制成方案，将其

    优点、缺点一一清晰地列举出来，然后将其呈交给管理者。身为管理者

    的你，要以一种更前瞻的角度、更广阔的视野来审视这两套方案，从中

    选择更为适合的那一个。

    这种做法，可以有效避免在工作中陷入被动局面，避免走弯路。它

    能让我们在面临突发事件时，不会惊慌失措，更加自如地处理问题。

    不过，我也想提醒各位管理者，我们都知道，有时候项目会遭遇突

    发事故，这时候要做出应急准备以及相应的救援等工作，它属于“应急

    预案”的范畴。而我这里所说的两套方案，都是针对项目本身的，不是应急预案。

    如果你把某个项目交给一位下属去制订方案，并且告诉他你需要两

    套。而这位员工告诉你，他只能做出一套方案，想不出第二套。那么这

    时候，一方面，你可以让他列举出这套方案的所有优点以及可能出现的

    问题；另一方面，你也要告诉他，这可能表明他的思路不够多元，不足

    以想出够多够好的点子，要向同事或者上司求援。

    也许我们准备的备用方案根本用不到，但它同样可以帮我们改进工

    作机制，提升工作效率。至少，它证明了我们的判断力。它被弃置不用

    的原因是什么，也可以帮我们分析工作中究竟哪些因素更关键，更应该

    被重视。2.做管理的把自己累死了，员工还得笑他笨

    和管理者闲聊时，我经常会听到这样的话：“我那些下属啊，什么

    都做不好。”“要是他们经验丰富些，我就省心了。”“他们都没接受过培

    训，我也没时间教他们，真是，离了我什么都办不成。”“跟他们交代个

    任务真是费劲，等说清楚了，我自己可能早就干完了。”……诸如此类

    的话，相信各位或多或少也听过或者说过。

    事实上我们知道，这些牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多

    强，反而说明他们不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上

    司却都不买账。

    我认识的一位管理者就是如此，他每天的工作状态是这样的：

    从上午九点开始上班，他就一直要忙着看邮件、回邮件，审阅下属

    递交的各种方案和报告，还要准备会议、搜集资料，与同级和上司开

    会，给下属开会，与下属一起沟通修改意见……常常是忙到晚上七八点

    钟，当天的工作还处理不完，因此只好带回家继续加班。每天他都觉得

    特别累，回到家里也不能好好陪家人，满脑子想的都是如何完善方案，如何避免出错。

    可是，尽管他已经加班加点忙得不可开交了，还是经常会出现这样

    的情形：下属提交的报告迟迟得不到他的反馈，没有时间认真思考如何

    给下属的方案提供修改意见，新的任务因尚未考虑妥当很难及时分配下

    去，等候决策的下属不时催促他尽快做出决定……

    如果单单只是忙碌也就罢了，问题是，员工渐渐地对他越来越不满。“等待他签个字总要等那么久，影响我的项目进度。”“经理根本就

    不相信我们，总是让我们等他的建议，不放手让我们去做，那就交给他

    自己做好啦。”“真是想不明白，公司怎么会让这样一个永远无法及时决

    断的人当经理。”“他这人适合做管理者吗？”“整个部门就他什么都懂，就他一个人在表现，我们的个人发展空间都受到了限制。”……这样的

    声音，渐渐传到了他的耳朵里。

    这时候，他觉得特别委屈，自己每天废寝忘食、尽心尽力地对待工

    作和下属，希望能帮他们少走弯路，让一切都进展顺利。自己真的错了

    吗？

    事实上，他的确做得不够好。中国有句古话说得好：“得人之力者

    无敌于天下也，得人之智者无畏于圣人也。”作为管理者，我们拥有别

    人的“力”和“智”，这么好的条件倘若不知善加利用，那么即便自己累得

    要死，也只会被人嘲笑能力有限。

    “凡事自己来”“亲力亲为”“事必躬亲”，对于管理者来说，这并不是

    勤奋踏实的表现，而是一种恶习。

    史蒂夫·鲍尔默曾说：“有人告诉我他一周工作九十小时，我对他

    说，你完全错了，写下二十项每周至少让你忙碌九十小时的工作，仔细

    审视后，你将会发现其中至少有十项工作是没有意义的，或是可以请人

    代劳的。”他曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务

    是计划、组织、控制、指挥。”这一条忠告，我相信所有管理者都要铭

    记。

    始终保持一种谨慎的态度，唯恐部门出现各种各样的问题，这样做

    并没有错，问题在于真的不必“事必躬亲”。并不是所有问题都非你不可的，世界和这个部门离开你会照常运转，所以你大可不必因为没有亲自

    处理而不放心。身为管理者，你要做的是考虑哪些事情是可以交给下属

    来做的。对此，我有以下几点建议：

    1.牢记“多想多看，少说少干”的原则。

    对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说，这一原则尤其要注意。我

    知道很多因业务能力出色而升职的管理者，往往会亲自冲锋陷阵，在一

    线拼搏，这是不够妥当的。对你来说，多想多看，才能“旁观者清”，才

    能更客观高效地判断事情的是非曲直。

    2.区别“你能做的事”和“你该做的事”。

    身为管理者，你的能力无须通过“你能做的事”来证明，能做并不代

    表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能

    够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，为自己

    争取更多可供自由支配的时间。

    3.告别“来者不拒”的坏毛病。

    想想看，自己是否经常说这样的话，如果是，请尽早抛弃它们，因

    为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能

    力的机会：

    “放这儿吧，我会处理的。”

    “让我想想。”

    “这件事，稍后我会通知你。”“你别管了，我让某某去做。”

    “把具体情况跟我说明一下，好吧？”

    4.凡事不要过于追求尽善尽美。

    每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美，虽然他们

    清楚这不大可能。完美永远是相对的，凡事都由你自己来做也未必就会

    不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。3.“怎么干”是下属的事，“怎么分”是你要干的事

    我相信每一位管理者都清楚，如果能妥善地分派工作，一定可以提

    高工作效率，让自己的团队拥有更抢眼的业绩。可是，分派工作不是动

    动嘴巴那么简单，要想公正、有效地妥善分派工作，其中的学问大着

    呢。

    我曾经遇到过这样一个咨询案例，当事人是一位主管销售的经理。

    在分配工作任务时，他采用的方法非常简单直接，告诉员工，每月的销

    售指标是五万元，完不成没奖金，完成了就按照超额情况发放奖金。一

    开始，他过了一段省心日子，大家各忙各的，每次发工资时，有人欢喜

    有人忧，但没出什么大问题。不知道从什么时候开始，员工之间出现了

    抢客户和竞相压价的现象。这种明争暗斗，不仅使得整个部门的销售额

    下降，还使企业的名声受到了影响。这位经理很苦恼地问我，该怎么

    办。

    跟他询问了一些具体情况之后，我告诉他，是你分配工作的方式有

    问题。我给他的建议是：“把你所有的员工按照业绩分为优、良、中三

    个等级，然后根据你具体的员工人数以及分类情况，把他们按照优

    +中、良+良分为四个小组。同时，根据以往的销售情况，把公司业务的

    覆盖范围也划分为四个区域，每个小组负责一块区域。在业绩方面，不

    要给每个人单独订立销售任务，而是以团队为单位，确保每个小组内部

    能精诚合作。而且，为了不让四个小组之间因内斗耗费精力，可以规

    定，假如四个小组全都完成销售任务，那么除了拿到原本的奖金之外，所有人都可以额外获得一部分奖金。”

    后来根据他反馈回来的情况来看，这种做法的效果相当不错。你一定要相信，分配工作的方式不同，结果会有极大差异。很多管

    理者都努力在任务的难易之间把握平衡，却往往忽略了分配工作这一举

    动本身的复杂性。

    首先我们要明确一个概念，“分配”任务和“安排”具体工作并不相

    同。后者涉及的内容更具体，往往只要告诉下属如何实施。而分配任务

    则不然，它是一个你将决策权下放的过程。不管这个决策是微不足道还

    是举足轻重，也不管这个决策对既定目标是否有帮助，你在分配任务

    时，都要将做出决策的权力交给相应的下属。

    我之所以要强调这一点，是因为见过很多管理者只是告诉下属如何

    按部就班去做，而不是交给他们一部分决策权。身为管理者，你在分配

    任务时，一定要避免自己出现不信任心理，不要总是认为自己的判断就

    会比下属的判断高明。既然打算把某项任务分配给具体实施者，除了相

    信他的执行力之外，还要相信这个人的判断力。而你，可以做一名监督

    者。

    根据多年经验，我总结出了分配任务的几宗罪，现在我想请大家看

    看自己身上有没有这些毛病：

    提出期望时不够强硬，让下属认为他们可以忽略这些愿望；

    给出的目标不够明确，让下属不清楚应该朝哪个方向努力；

    没有给出具体的完成时间，或者设定的完成时间太过遥远；

    设定的目标太多，以至于下属会偷懒选择最易实现的，而不是你最

    想实现的；

    当下属手中原有的任务尚未完成时，你给他分配新的任务，让他有借口不理会原有的任务；

    对于完成任务的情况不做评价，没有奖惩措施，难以调动下属的积

    极性。

    看完不该做的事情，现在让我们删繁就简，看看在分配任务时，应

    该注意哪些事情：

    任何一项任务的分配，都至少涉及两个方面：一个是确定可以把任

    务分配给哪些人，另一个是为这些人选择具体的、适合的工作。

    在此之后，才是任务的具体分配。你应该简单但是清晰地发出指

    令，让接受任务的员工专注于某个目标。而且，这时候，有必要采用明

    确、强硬但灵活的方式，要求他们优势互补，共同努力，这样才能更好

    地激发大家的潜能。

    也许，不管你怎么分配工作，下属都没有异议，但这并不代表你的

    分配就合理。我们要注意，一定要让每一项任务都和合适的人选相匹

    配。也就是说，你要保证自己把某项任务分配给某人，是有充足理由

    的，而不是随意指派的。这一点，接下来我们会详细谈到。4.一把钥匙开一把锁，用人也是同样的道理

    在人力资源管理中，有一条重要的法则是“各就其位法则”。用管理

    学者詹姆斯·柯林斯的话来说就是，将合适的人请上车，不合适的人请

    下车。这句话听起来或许有些冷酷，可是管理者要想成功地管好自己的

    下属，就必须遵守这项准则。

    这个道理如果用中国人更喜闻乐见的表达方式，可以说是“一把钥

    匙开一把锁”。别小看这句话，它的内涵很丰富也很重要。它至少包括

    如下内容：选择优秀的人才，激励员工发挥潜能，为他们分配合适的岗

    位，等等。

    职业生涯初期，我在硅谷做技术支持时，部门有一位工程师叫查

    理。他平时穿着不修边幅，即便在公司聚会时也依然不顾形象。而且他

    为人孤僻，没人知道他在想些什么，时不时还会自言自语，在众人眼中

    是一个不折不扣的怪人。他的工作虽然尽职尽责地完成了，但由于人际

    交往中的种种问题，所以客户对他的评价并不好。在公司中肯和他交往

    的人不多，他自己也觉得这样的工作环境非常沉闷，于是跟部门经理提

    出了辞职申请。

    按说，这样的一位下属，辞职就辞职吧。但我们部门当时的经理并

    没有这么做，他认为查理在技术上是一位不可多得的人才，只是可能被

    放错了位置。于是，他跟总经理详细汇报了具体情况，希望能够将查理

    调到研发部。总经理采纳了他的建议，于是查理去了研发部，我们依然

    是同事。后来，查理在研发部如鱼得水，他专心投入产品的开发中，业

    绩斐然。如果某位员工是技术型人才，就不要把他并不擅长的社交工作交给

    他。对于管理者来说，什么样的岗位需要什么样的人才，这些都应该是

    心里非常清楚的。有些下属，或许有很多缺点，但是如果这些缺点在恰

    当的岗位、恰当的场合能够被加以利用，那么他依然是有价值的人才。

    也许在你的部门里，能力最强的员工并不适合当前的岗位，所以他

    的潜力没有得到发挥，能力没有得到锻炼，反而成了最差的员工。所

    以，好与坏都不是绝对的，只有合适与不合适才是绝对的。管理者的成

    功之道，贵在如何用人。每一个位置上，如果你都能安排合适的人选，就能给员工合适的空间去发挥，这样，你才是一名合格的管理者。

    很多管理者会感慨自己手下没有人才可以使用，实际上，不是没

    人，是你没有找到开锁的钥匙。

    做管理我们要讲究“人岗匹配”，每一把锁，不一定有唯一一把钥匙

    可以打开，但一定要为它找到一把可以打开它的钥匙。而每一把钥匙都

    是有用的，只是你没有找到与它相配的锁。具体到我们日常的管理工作

    中，下属就是钥匙，工作任务就是一把把锁。要想让钥匙与锁匹配，我

    们至少要考虑以下两点：

    1.对下属进行全面、完整的评价。

    你可以请自己的下属用几天时间，用书面形式列举出他们对自己的

    评价、对工作的定位。你要让他们坦率、诚实地写出自己喜欢什么，愿

    意承担哪些工作任务，希望在哪些能力方面得到提升，等等。然后也可

    以请大家列出除自己之外，对其他员工的工作评价。我们尤其要注意那

    些工作有交叉的员工彼此之间的相互评价，以及那些尖锐的批评。当

    然，在这里我们也要用发展的眼光看待大家，要了解他们的变化。2.了解员工完成工作的速度与质量情况。

    对于中层管理者来说，很多时候，我们的工作任务并没有那么复杂

    多样。这时候，了解员工的工作速度与质量就很重要了。比如，你知道

    玛丽和雪莉打字都很认真，但玛丽的速度要比雪莉快一倍。这时候，打

    字的任务无疑可以交给玛丽。倘若玛丽和雪莉，一个打字快，一个准确

    率高，这时候你就要考虑，自己到底是想把工作完成得更快还是更好。

    通过对员工工作效率的把握，我们可以更好地量才用人。倘若你的下属

    中有一个各方面都出类拔萃的员工，你要避免出现把所有工作都交给他

    做的倾向。

    “一把钥匙开一把锁”，钥匙本身没有好坏之分，关键是看锁和钥匙

    是否吻合。人才和工作的关系，与钥匙和锁还不尽相同。因为人会变，某个员工在特定的成长时期，适合做某一项任务。随着他个人的发展，他或许已经成长，这时他就不再适合做这份工作了。所以在人才的管理

    中，要懂得变通，懂得用发展的眼光用人。

    除了要人尽其才之外，管理者还应该注意，同一项任务只交给一个

    员工去执行就可以了，没必要将其重复分配给其他员工。否则，任何一

    方都不会尽全力。5.授权就像放风筝，下属能力差你要及时往回收

    你会放风筝吗？

    我始终认为，放风筝是一件很有意思的事情，它绝对是个技术活，或者说，是一门艺术。就像管理中的授权一样。

    我们都知道，放风筝的时候，得风力的风筝会往上飞，这时候就应

    该放线，不然，牵得太紧了，就会栽下来；而一旦风力很小的时候，就

    应该收线，把风筝拽紧，不然太松了，它也一样会掉下来。而我们的授

    权也是一样：如果你过于紧张，整天神经兮兮的，把“权力”看住，让下

    属没有自由，那么，风筝根本就飞不起来，工作也无法得以开展；反

    之，如果你对下属过于纵容，他想做什么就做什么，不管是对是错，一

    味放纵他，该收线的时候都不收，总有一天风筝会一头栽下来。

    放风筝的最高境界是：你的心愈轻松，便能将线的松紧掌握得宜，风筝自然就能在天上翱翔。授权同样也如此，收放之间要拿捏准确。想

    想自己放风筝的感觉，你会如何控制风筝，如何让它平衡在风中，感受

    翱翔的感觉？其实，你要做的是让风筝在“不逃离你的视线”的基础上，做到“收放自如”，仅此而已。

    如果你也放过风筝的话，就很容易理解我总结出来的放风筝技巧：

    不肯放手，或者拉得太紧，风筝会飞不起来；

    线松得太快，风筝容易掉下来；

    想让风筝飞得越来越高，要善于牵引调控，借助风向正确引导；放风筝的关键是，能放出去，也能收回来。

    相应地，管理中的授权也一样。我们应该像放风筝一样，巧妙地授

    权：1.舍得放权，敢于授权。

    如果你根本不舍得把风筝拿出来放，无疑，这样的企业是缺乏活力

    的。管理者之所以不舍得放权，表面上看起来是不相信别人，其实根本

    原因是不相信自己。道理很简单，一个自信的女人，不会整天提心吊胆

    地把丈夫看得紧紧的，她会给对方一定的自由空间，管理也是如此。自

    信的领导敢于放权，给下属成长的机会，这样才能让业绩“飞起来”。

    很多管理者担心，授权会使自己的地位显得不那么重要。他们甚至

    会想：下属把什么事都做好了，要我干什么？老板岂不是会觉得我是多

    余的？事情完全不是这样的。

    美国的很多企业，会对在岗三年以上的中层进行离岗测试。他们一

    般会召集这些主管进行为期三个月的脱产培训，在此过程中考察他们的

    工作绩效。考察方式是这样的——看他们所管理的部门在他们离开之

    后，是否能运转良好。如果离开这位管理者，部门依然可以良好运转，说明他用人授权得当，可以调任更高职位；如果部门勉强可以维持运

    转，只是时不时会出问题，那么就把这位管理者调去另一个部门再尝

    试；如果部门陷入混乱，似乎非这位管理者不可，那么等培训结束，这

    位管理者就会被降级。

    2.授权也要控制“授”的速度。

    放风筝的时候，如果一下子松手，给它太多自由，风筝摇摇摆摆是

    飞不起来的。同样，授权不是弃权，一下子把权力全都下放，或者太快

    下放，也容易出问题。所以，一开始授权的时候，要慢慢放手，根据员工的实际表现把握尺度，确保自己手中留有一定的权力，并且有足够的

    牵引力度。

    3.有问题时要及时引导调控。

    下属在执行具体工作任务时，需要一定的权限来自主处理一些问

    题。但管理者要时刻记得，自己站的位置比下属高，看得也要比他们更

    多更远。如果风向发生变化，我们要根据风向和风力调整风筝飞的方

    向。同样，如果企业出现什么问题，或者外部环境发生什么变化，我们

    的授权也要随之调整。

    4.既能授权，也能收权。

    放回去的风筝要能收得回来，权力也一样，既要放得出去，也要收

    得回来。因此，不管下属飞得多高多远，我们都要让他在自己的有效控

    制范围内。某些工作任务完成了，或者某个项目告一段落，或者企业内

    外部环境发生剧烈变化时，我们都要确保权力能够收得回来。

    总而言之，风筝不放，那是死风筝。但线过长也不行，那样风筝也

    会因此而飞得无影无踪。对风筝来说，太多的自由等于毁灭。所以，授

    权并不是说你要给他放纵的自由。脱缰的野马是很难驯服的，一个人一

    旦没有约束就会为所欲为。聪明的管理者就应该像放风筝高手一样收放

    有度，操控好手中那根牵扯风筝的线。6.下属比你优秀不可怕，可怕的是没有这样的下属

    20世纪广告界公认的大师——奥美广告公司的创始人奥格威说过一

    句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”

    为了让自己的这一理念深入人心，奥格威做了这样一件事：一天开

    会时，他在每一位董事的椅子上放了一个可爱的木娃娃，并且请董事们

    打开各自面前的娃娃。他们打开后，发现里面还有一个木娃娃。再打

    开，里面还有更小的木娃娃。原来，这是俄罗斯套娃。当董事们打开最

    小的木娃娃以后，发现里面有一张奥格威书写的字条：“如果你永远聘

    用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高

    明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”

    从此以后，奥美公司形成了这样一个传统：每当公司提拔一位新的

    管理者时，都要送给他们一个俄罗斯套娃，这个礼物的意义非常明显：

    不要让自己的部门像套娃一样，要用更自信、包容的心态去任用比自己

    更有能力的人。

    在如今这个时代，每一名管理者都必须接受这样一个事实：你在自

    己所处的领域里或者该领域的某个具体方面，在专业上不如自己的下

    属。这不是一件多么丢脸的事情，因为当你致力于发展自己的管理水平

    时，你的员工在努力提升业务水平。

    关于这一点我深有体会。如果大家还记得的话，我最初的工作是程

    序员，这一行业的发展可以用日新月异来形容，在业务方面绝对是不进

    则退。当我开始转为人事管理时，很快就发现，原本是业务精英的我，在短短三个月的时间里已经落后于潮流了。我虽然了解整个部门各个项目的大致情况，但在具体细节方面，我比不上很多下属。

    在经历了最初的沮丧之后，我很快就释怀了。在信息时代，管理者

    并不像工业时代一样，只是技术最熟练的高级工人。所以，在这个知识

    体系不断更新、专业分化越来越细的时代，我没必要让自己成为最专业

    的技术人员。我是管理者，在管理方面体现出我的价值就可以了。

    事实上，大家想想看，我们在日常生活中，每天不是都把很多事关

    自己的决策权交给更优秀的专业人士吗？生病了，你会看医生；孩子的

    教育，你会送到学校；汽车坏了，你会送到修理厂……之所以这样做，一方面是因为你不可能所有事都亲力亲为，另一方面是你相信这些专业

    人士在某些方面可以比自己做得更好，所以你可以利用他们的专业知

    识、技能为自己服务。正因有了他们，你的生活质量才变得更高，不是

    吗？那么，同样的道理，在工作中，你又有什么理由拒绝那些比你专业

    能力更强的员工呢？

    你唯一要做的就是，设法让员工保持最佳的工作状态，利用他们的

    知识和能力为你自己、为企业服务。

    我相信每一位管理者都愿意拥有优秀的下属，而且这些下属最好既

    能干又听话，既忠心又没有野心，任劳任怨且从不抱怨……但这样完美

    的员工是可遇而不可求的。很多管理者之所以担心下属比自己优秀，主

    要是害怕下属认为你不如他，所以不服从你的指挥；或者担心下属认为

    你限制了他的发展，背后说你坏话；或者担心下属能力太强，威胁到自

    己的地位。因此，我认识的很多管理者，都会因为下属比自己强而或多

    或少感到尴尬。关于这一点，我始终会跟他们强调，不要担心下属比你

    强，下属都不如你才可怕。可是，当我们面对比自己强的下属时，又该

    如何自处呢？我有一些建议给大家：1.承认下属比自己强，坦然接受。

    我刚刚讲过的自己的经历，可以供大家参考。承认下属比自己强，并不是什么丢人的事。因为，发现、培养人才本来就是管理能力的体

    现。虽然我未必懂最先进的技术、最流行的时尚，但正所谓“闻道有先

    后，术业有专攻”，员工要做的是贡献自己的能力，而我要做的是给他

    们创造更好的施展才能的机会。大家各司其职，并不冲突。

    2.以情动人，与优秀下属友好相处。

    从某种意义上来说，管理在很大程度上是处理人际关系。为此，首

    先你必须充分尊重他，在他的专业领域授权给他，然后要在合适的时

    间，比如茶歇，和他一起聊聊天，表现出对他的工作的关注、热情和信

    任，多给他鼓励和激励，争取以情动人。当然，你可以对某个优秀下属

    工作的具体内容一窍不通，但你一定要很好地控制这个优秀的下属，同

    时别忘了树立自己的威信。

    3.对优秀下属不可放任不管。

    尽管你清楚这位下属非常优秀，他的业务能力出众，但是作为向他

    提供资源的管理者，你要管好人，才能让他们干好事。一般来说，优秀

    的人才会有自己的一些小毛病，最常见的就是恃才傲物、过分张扬等。

    所以管理者一方面要多与他们沟通，调动其工作积极性；另一方面也要

    善意地指出他们的不足之处，为其创造一个友好融洽的工作氛围，不至

    于被孤立。

    4.技术性强的行业，管理者要虚怀若谷地学习。

    某些行业，比如IT业、软件业、建筑业、法律行业等，特点是专业性特别强。如果管理者对这些领域完全不懂，本身就不适合做管理者，因为外行不仅很难做出正确决策，甚至交流也会很成问题。这时候，管

    理者要试着精进业务，但切记你没有必要成为所有技术方面的专家，只

    要能扭转自己的专业劣势即可。一方面，可以利用自己原有的技术经

    验，多从全局把握；另一方面，要不断充电，放下架子，多和下属沟

    通，另外自身也要通过业余学习迅速提高能力，为自己打造良好形象。7.离职成本很大，所以不要轻易放走骨干精英

    在每一家企业里，人员的去留都是不可避免的。对管理者来说，拿

    到员工的辞职信也是工作内容的一部分。有些管理者会觉得，既然对方

    打定主意要走，强扭的瓜不甜，我又何苦执意挽留呢？

    问题在于，主动提出离开的，往往是你不想失去的人才，而不是那

    些你认为去留都无所谓的庸才。

    有一次进行管理咨询时，一位总经理满面愁云地说接到了两份辞职

    报告，一位是公司的技术总监，另一位是销售经理，这两个人都是公司

    毋庸置疑的业务骨干。他们突然提出辞职，会让公司的业务陷入很大麻

    烦。虽然他们按照规定提前提出了辞职申请，但都要求在一个月之内把

    工作交接完毕，好让他们尽快离开。

    对这位总经理来说，他肯定是希望挽留这两位骨干的。因为技术总

    监不仅掌握公司的全部技术信息，而且短时间内很难找到可以接替他的

    人才。而销售经理则掌握着公司绝大多数重要客户的信息，且与他们关

    系良好，因此他的离职极有可能带走大量客户。所以，为了不让公司遭

    遇巨大损失，他希望能付出一些代价来挽留他们。可不管是情感还是实

    际行动上，都不知道该怎么做。

    我相信这种情形，每一位管理者都有可能遇到。面对这种情形，毫

    无疑问，理智上我们应该选择挽留。至于挽留的方法，应该视具体情形

    而定。

    一般来说，基层骨干精英的流失原因主要有三个：第一是个人原因。也许这部分员工来到公司的初衷就是寻找一块跳

    板，让自己获得相关技术和工作经验。一旦目的达到，他们会选择待遇

    更好的企业。比如，国内的很多应届毕业生都会这样做，他们初到企业

    的时候还是新手，经过一段时间的工作之后，他们已经很清楚自己的业

    务能力，所以必然会寻求更高的报酬、更大的挑战、更好的发展空间。

    体现在具体诉求上，就是要求加薪、升职、担任项目负责人等。这时

    候，企业如果不能满足他们的要求，他们就会转而把目光投向其他企

    业，向外寻求机会。

    第二是公司原因。由于某些企业的制度不够合理、健全，或者管理

    者本身素质不高，不能有效地激励员工，那么业务骨干极有可能出于对

    评估体系、薪酬结构、长期职业发展规划的不满而离开。

    第三是外界原因。优秀的人才总是受欢迎的，也是稀缺资源。所

    以，他们可能会面临更多的诱惑，很多同类性质的公司会给出优厚的条

    件来吸引他们。所以，竞争对手的挖墙角、这些骨干的同学朋友等人的

    薪酬职位等，也会成为他们离职的重要原因。

    如果把这三个原因综合起来，我们可以简单归纳为：薪酬太低、上

    升空间太小、发展机会太少。

    然而对企业来说，正是这些战斗在第一线的骨干，掌握着企业的关

    键技术，掌握着企业的大量客户资源。所以，一个部门的骨干离职，带

    来的负面影响是多方面的。首先，他负责的那一部分工作可能会被迫中

    断，大大降低工作效率，或者他的离去会同时让公司损失一部分优质客

    户；其次，为了填补骨干离职所留下的职位空缺，公司必须花费一笔费

    用来招聘人才或者培训继任者；再次，骨干员工离职，极有可能会影响

    在职员工的情绪，更有甚者，使得整个团队都士气低迷。这时候，管理者一方面要对他们的选择表示理解，另一方面自己心

    里也要明白，这些下属提出辞职并不是目的，只是一种手段，目的是为

    了满足自我实现的需要。假如你能够满足他们的需要，那么挽留他们并

    不是什么难事。

    要知道，员工选择辞职一定是有原因的，我们应该首先进行面谈，了解员工为什么辞职，辞职的目的是什么，这样才能对症下药。根据我

    的经验，具体来说，我们可以从以下方面入手：

    1.用待遇来挽留人才。

    员工对企业的感情再深厚，也要考虑柴米油盐等生活问题。所以加

    薪是最基础也是最常用的挽留方法，把薪资福利提高，让员工满意，这

    样可以解决单纯因为对待遇不满而试图离职的员工。但是，提高待遇的

    标准，要结合整个行业的薪酬水准来考虑。

    2.给他们提供更广阔的发展空间。

    很多知识型员工都会渴望获得职业上的成就感，他们可能会有自己

    的职业规划。未来他们可能会有两个选择，一是管理路线，一是技术路

    线。我们要结合员工自身的能力和性格特点，帮他们规划未来的职业发

    展路径。

    3.从情感上获得他们的认同。

    有些员工提出离职是因为人际关系问题，他们无法拥有融洽的工作

    环境，或者无法得到其他同事的认同，所以也要注意从这些方面入手挽

    留他们。

    4.反省企业存在的问题。当骨干员工提出辞职时，不管是否出于个人原因，我们都应该反省

    企业是否存在问题。比如，是否进行了前瞻性的人力资源规划，是否及

    时把握了员工的思想动向，员工的违约成本是否太低，公司对个别核心

    人才是否过于倚重，等等。8.不要对别人缺乏信任，但也不要过于信任任何人

    我认识的很多管理者，毫无疑问都是非常有能力的人。这些有能力

    的人，往往具有较强的自信心，他们对自己能做什么很有把握。然而，他们中的很多人有一个共同的毛病——对他人不太放心，不放心别人能

    把事情做好。于是不知不觉中，他们养成了事必躬亲的坏习惯，或者不

    敢授权，或者在授权之后不断插手干涉，让下属大为不满。

    事实上，假如你总是按自己的行为模式要求他人，错误地注重表现

    而忽略结果，那么这种不适度的要求，自然会对别人产生不信任感。

    正所谓“用人不疑，疑人不用”。将心比心，让我们换位思考，倘若

    你的上司给你分配任务时流露出不信任的情绪，你会怎样想呢？除了情

    绪上不大舒服之外，更糟糕的结果是，你会告诉自己“反正上司也不相

    信我能做到，搞砸了也在他的意料之中”，于是你会对任务不再尽心尽

    力。

    那么，你希望自己分配下去的任务也被如此执行吗？如果不想这

    样，就要对员工表现出信任的态度。比如，你可以告诉他：“这项工作

    对我们公司很重要，我相信你一定能让我们满意。”诸如此类的话，可

    以对员工产生很大的激励作用。

    但我必须提醒大家的是，信任不能只停留在口头上，而是要用行动

    表示。倘若你只是嘴上表示信任，却在授权以后对员工横加干涉，只会

    让他们无所适从。这样的后果是，员工既无法发挥主观能动性，也会对

    管理者产生不信任感，形成一种恶性循环。所以，身为管理者，我们要

    让团队中的其他成员感受到被信任的美好。不过话又说回来，很多事情都是相对的，信任也一样。我们要给员

    工的是信任，而不是放任。信任过头了，就是放任。比如，你把任务分

    配完后就撒手不管、听之任之，那就是放任。所以，信任同样也要理性

    地把握好度。尤其是在年轻员工较多的企业，由于价值观与人生观的差

    异，80后与90后在工作中会有一些比较自我的行为。我们不仅要确保自

    己的信任不被滥用，还要让下属知道，如果他们辜负了自己的信任，会

    有多么严重的后果。

    当然，这种由于放任造成的严重后果，没有人真的想看到。那么，我们就必须在授权与信任的同时，拥有监督与控制的概念。中国的管理

    者尤其应该留意这一点。

    我刚刚回国的时候，在国内一家较为知名的企业担任总经理。上任

    没多久，了解公司的基本情况之后，我向财务主管们提出，要设立一个

    每月审查制度。这一提议遭到了他们的一致反对。理由是：“如果你不

    相信我们，就不要让我们做。既然你交给我们去做了，就应该充分信任

    我们。”

    在国外，这一制度是司空见惯、合情合理的，我没想到会遇到这么

    大的阻碍。但转念一想，这的确是中国人的一个特点，在我们的概念

    里，似乎信任就意味着绝不干涉，而考核、监督、检查这些概念都是出

    于不信任。而且，很多管理者监督考核的初衷，确实是因为不信任。如

    此一来，无疑形成了一个恶性循环，使得“信任”这一问题变得格外棘

    手。

    想通了这点之后，我对大家说：“每月进行例行检查，不是对大家

    不信任，而是对你们的保护。你们都很清楚，如果出现了问题能够及时

    发现，就可以很快纠正，不会对你们个人和公司造成多大影响。如果我给予你们所谓的充分信任，一直不审查，那么一旦出了问题，肯定是大

    问题，到时候我想帮也帮不了你们。现在，你们谁能跟我保证，自己绝

    对不会出任何问题呢？”

    没有人敢跟我保证自己不会出问题，所以虽然他们并不情愿，但我

    依然坚决执行了这项制度。事实证明，大家很快习惯了这项制度，而且

    觉得工作起来比以前更安心。在我的任期内，财务方面没有出现过问

    题，证明了这项制度效果良好。

    从我的这段经历中，大家可以看出，“信任”和“监督”并不冲突。身

    为管理者，对工作流程进行控制是正常的，也是必要的。用IBM公司前

    总裁郭士纳的话来说就是：“如果强调什么，你就检查什么；你不检

    查，就等于不重视。”

    所以，对管理者来说，把握好“信任”的分寸和方法是非常重要的。

    一方面，我们要离下属“远”一点儿，别把他们看得太紧，最大限度地放

    行；另一方面，也要制定一些监督他们行为的规章制度和控制手段，有

    章可循就会避免他们产生被监视的感觉，这样才能收效良好。9.让员工及时做汇报，让你省时省事又省心

    大家应该知道一个常识，在管理学中，管理有计划、组织、领导、控制四项职能。“控制”这一职能，是为了确保管理效果能够达到计划目

    标。正如我们之前所说的那样，对员工既要信任，又不能放任。所以我

    们在授权之后，仍然要监督与控制。而让员工及时汇报，就是最常用也

    最重要的控制手段。

    我在从事管理工作之初，有一回把工作交给一个下属去做，让他一

    周之内完成。由于他一向深得我的信任，所以我没有过多关注工作进

    展。在此期间，我曾随口问起进度，他的答案是“没问题，正在稳步推

    进”。但一周之后，结果让我既震惊又失望。

    从此之后，我吸取了教训，不管你是否信任这个下属，都要让他及

    时进行工作汇报。这样表面上看起来增加了工作量，实际上能让我们真

    的省时省心。

    但是有一次在讲课中，一位管理者给我提出了这样的问题：“我授

    权给下属，试图给予他适度的信任，有必要让他们经常做汇报吗？如果

    他们的进度不尽如人意，我听了他们的汇报又能怎样呢？”

    我没有正面回答他的问题，而是反问他：“你开车上班的时候，假

    如堵车了，你会看表吗？”

    他觉得莫名其妙，迟疑了一下，回答：“是的。”

    我又问他：“你很清楚路况，已经堵车了，没办法移动，除非选择

    其他路径，否则你能做的事情只有等待，可是你会不自觉地看手表。你有没有想过是为什么？”

    他摇摇头。

    “你也知道，看手表对于堵车来说是没有意义的，它并不能改变现

    状。但我们都会忍不住看手表，这一举动本身是有意义的，它可以让我

    们了解时间，让我们掌握现状。在此基础上，我们可以判断自己是否会

    迟到，会迟到多久，该采取哪些措施使现状对自己产生的危害最小。同

    理，下属汇报工作也一样，他们会向你提供信息，以便你明白现状，做

    出决策。”

    在我看来，这就是汇报工作的必要性。管理者的决策是否英明，除

    了与自身素质有关，还取决于是否能够掌握准确的信息。因此，我们不

    仅要求下属及时汇报工作，还要对汇报的内容、方式方法有所要求。

    1.汇报形式灵活多样。

    我们说要让员工及时汇报工作，可是，“及时”这个度该怎么把握

    呢？如果汇报太频繁会浪费彼此的时间，如果次数太少也难以达到初

    衷。我认为这个问题不可一概而论，汇报的频率、方式，我们都应该灵

    活处理，根据具体情况确定：

    一般来说，正常情况下，员工一周汇报一次工作就可以了；

    如果某项工作难度较大而且优先级比较高，可以要求员工频繁汇

    报，比如一两天汇报一次；

    如果某位员工经验不够丰富，那么他的汇报次数可以比老员工多一

    倍；如果出现较大的意外情况，可能会对结果产生影响，这时候要及时

    向管理者汇报；

    除此之外，鼓励员工在有困难时可以随时前来汇报，同时也要让他

    们明白什么是不必要的打扰。

    至于应该采用哪种汇报方式，是口头汇报还是书面汇报，也应该因

    地制宜：

    一般情况下，让每一位员工在每周例会上口头汇报重点问题即可；

    如果你要求新员工每天都汇报，那么最好以口头汇报为主；

    遇到紧急情况、意外状况时，可以选择口头汇报；

    如果你让经验丰富、能力很强的员工只在项目中期或结束时汇报，则以书面汇报为宜；

    如果事关具体工作内容且项目周期较长、信息量较大，适合书面汇

    报；

    在管理者时间允许、汇报内容要保密等情况下，可以进行单独汇

    报。

    2.汇报内容简明扼要，准确真实。

    你让员工进行汇报，是为了对他们的表现及时进行评价，以求得改

    进。并不是为了汇报而汇报，所以切忌使汇报流于形式。

    根据我的经验，对于中国的管理者来说，怎样让下属认真负责地汇

    报才是关键。否则，管理者很可能会听到一些敷衍的套话。当你向下属提出汇报工作的要求时，可以提示他们你需要的内容。

    比如，如果是下属接手了某项任务，那么在下属汇报工作时，你要他们

    向你提供如下信息：工作是否如期推进，还有多少尚未完成，遇到了哪

    些问题以及是如何解决的，是否能够达到预期目标，是否发现了完成工

    作的新方法，是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处，等

    等。

    我想要提醒大家的一点是，你给出的这些只是建议。管理者需要什

    么样的信息并不是重点，重点是员工要汇报的信息。比如，在工作中有

    哪些需要，遇到了什么困难，需要上司提供哪些帮助或协调，等等，这

    些都非常关键。

    同时，在听取完员工的汇报之后，管理者一定要及时做出反馈。对

    于完成工作的期限和要达到的目标，甚至包括行动方案等，都要给出明

    确指示。这样做，才能让员工感觉到自己的汇报是有意义的，他们才会

    认真对待每一次汇报。沟通篇：如何让内部交流更畅通？

    大家都知道，管理不外乎“管人”“理事”，而“理事”也离不开人，因

    为事是靠人去实现的。事实上，我们对于财、物、信息等方面的管理都

    离不开人，所以说人是管理对象中最重要的因素。把人管好了，制订的

    各种计划才能成为现实。那么，你是怎样管人的呢？除了身教之外，在

    管人过程中，我们必然要言传。所以，如何与员工沟通，是管理者必须

    重视的一项关键能力。1.懂人性通人情，你才能成为好领导

    身为管理者，沟通在我们的日常工作中占据重要地位。我们不仅要

    往上沟通，和同级别的其他管理者沟通，还要往下沟通，听取下属的意

    见和建议。

    也许大家会说，没错，我每天都在跟下属沟通啊。真的是这样吗？

    也许你每天都在跟下属说话，但那未必是沟通。而且，即便你有意识地

    想要沟通，也未必就真的做好了。

    俗语说，“一句话说得人笑，一句话说得人跳”，大家千万不要小瞧

    了语言的力量。倘若大家留心观察过人与人沟通的情形就会发现，同样

    的一句话，用不同的表达方式说出来，效果大相径庭。所以，很多时

    候，能不能赢得下属的心，关键就看你能不能把话说得巧妙。

    所谓巧妙，指的是我们能够用最善解人意或最贴切的话来表达自己

    的意图。而要想达到巧妙的境界，就必须对周围的人、事十分敏感，并

    掌握说话的技巧，随时都能果断地陈述自己的意见，重点是不能引起他

    人的反感。在管理中，用这种技巧来与员工沟通，就更容易让他们心服

    口服。

    那么，如何才能掌握沟通技巧，巧妙地与下属沟通呢？

    管理学中有一句流传甚广的俗语：“管事要管人，管人要管心，管

    心要知心，知心才同心。”的确如此，管理与人性是密不可分的。每个

    人都有七情六欲，有喜怒哀乐，有种种不同的观念、心态。在管理下属

    的时候，一定要了解人性，通达人情，才能赢得人心，使管理效果事半功倍。

    我相信大家都有丰富的社会阅历和人生经验，应该知道，有些人性

    和人情世故，我们可以从书中读到，但有些要自己去总结。根据我的人

    生和管理经验，我发现总结了一些心得，在这里挑选一些与大家分享：

    1.相信人性本恶。

    我无意与大家讨论性善性恶的问题，只是我相信，如果大家本

    着“人本来都是自私的”这样的观念去管理，至少不会出大错。正因为人

    性如此，所以我们需要各种规章制度来约束人的恶行。当然，这并不意

    味着大家要把下属想象得十恶不赦，但承认人性的不完美，会让我们更

    宽容、更妥善地处理很多问题。

    2.人是很难改变的。

    想想我们自己改掉一个坏习惯要花费多大力气，就能知道想让你的

    下属做出改变有多难。所以，比起要求下属改变，更容易做到的是，根

    据每个人的性格和行事特点分配任务，而不是要求他们在短时间内变得

    符合工作岗位的要求。

    3.人天生喜欢被称赞。

    人天生就有喜欢被赞美不喜欢被批评的特点，所以想要让下属更积

    极地工作，我们可以适当采用赞美的方式，让他们的心理得到满足，从

    而有利于开展工作。

    4.人都有好胜心与自尊心。

    正因为这样，激将法才那么管用。所以在管理中，我们可以适当运用好胜心激发员工的斗志，使团队拥有昂扬向上的风气，激发他们的潜

    力。

    5.人都有惰性。

    人的天性是好逸恶劳的，所以不要寄希望于员工拥有不竭的工作动

    力，而是应该既准备大棒也准备胡萝卜，建立起科学完备的管理体制。

    6.人都喜新厌旧。

    这一点可以让我们明白，管理方式是应该常变常新的，比如，奖惩

    手段要不断创新，不让员工感到麻木，才能达到更好的激励效果。

    以上列举的这些是我多年观察的结论，相信很多管理者对人情人性

    都会有自己的感触，只是很多人并不见得会将宝贵的人生感悟应用到实

    际的管理工作中去。很多管理者都喜欢偷懒，他们希望最好有人把所有

    应做的事像规章制度一样一条条地列出细则，那样就太省心了。

    实际上，所有伟大的管理者都是规则的缔造者而非盲从者。管理是

    一门艺术，是要用心去做的。它需要我们在不断丰富知识和人生经验的

    同时，从中提取出智慧，运用之妙存乎一心。只有这样，才能在现有的

    岗位上游刃有余，进而获取更广阔的上升空间。2.你和员工“整虚的”，他们也不会和你“玩实的”

    中国有句为人处世的俗语是“逢人只说三分话，莫要全抛一片心”，很多人将其奉为圭臬。诚然，它可以保护我们少受伤害，但所有的保护

    层同时也是隔离层，它把我们层层包裹在中央，既隔绝了虚伪与伤害，也拒绝了真诚与善意。

    并且，身为管理者，你不可能将自己封闭起来，必然需要与人沟

    通。无疑，大家在与上司沟通时都会慎之又慎，唯恐自己说话不够得

    体。但在与下属沟通时呢？根据我的经验，也许是因为担心自己的位置

    被下属取而代之，也许是为了维护自身的形象，很多管理者对下属都有

    一种隐隐的不信任感，他们自己甚至都没有意识到，但这种情绪会在言

    行中反映出来。

    比如，他们或者给自己戴上面具，整天绷着脸；或者说话玄之又

    玄，让员工捉摸不透；或者朝令夕改，将员工玩弄于股掌之中。这些试

    图保持自己威严的举动，顶多只会获得“畏”，不可能赢得员工

    的“敬”与“爱”。如果你整天让下属感到战战兢兢，他们怎么可能向你表

    达自己的真实想法和企业的真实情况？如果你整天跟下属说话云里雾

    里，他们也会让你如同雾里看花。最终的结果是，管理者与被管理者之

    间会保持一道看不到的鸿沟。

    然而我很遗憾地发现，为数不少的管理者是怀着纯粹“利用”的心态

    来管理下属的。在这样的心态下，除非你的下属都是傻瓜，否则你绝对

    不可能让他们长久地为你卖命。于是，这些员工开始阳奉阴违、虎头蛇

    尾、花拳绣腿、互相推诿、争功推过……种种你不愿意看到的形式主义

    开始出现。这时候，你认为自己的团队会有怎样的业绩？我们都知道这样一个道理，除非对方是傻瓜或者圣人，否则，一般

    来说，你怎样待人，别人也会怎样待你。大家既然是管理者，那么在和

    下属 ......