变革性创新

    [美]加里·皮萨诺 著

    何文忠 桂世豪 周璐莹 译

    中信出版集团目录

    序言与致谢

    引言 创新的“第二十二条军规”

    第一部分 制定创新战略

    01 开启创新之旅 创新战略的规划与重点

    02 规划创新路线 创建你的创新组合

    03 百视达遭遇了什么 通过商业模式创新进行竞争

    04 派对真的结束了吗 为什么你不应该总是吃自己的午

    餐

    第二部分 打造创新体系

    05 到你的主场外去冒险 搜索：发现新问题和解决方案

    06 综合：将各种想法进行重新组合实现创新 把碎片组

    合起来

    07 何时抓紧，何时松手 不确定性、模糊性，以及项目

    选择的艺术与科学第三部分 建设创新文化

    08 创新文化的悖论 为什么企业文化不都是令人轻松愉

    悦的

    09 领导者：企业文化建筑师 重建企业的文化基因

    10 如何成为变革性创新领导者

    参考文献献给爱丽丝

    她从不让我太把自己当回事

    我真的很喜欢这本书。大公司有很多机会对技术和商业模

    式进行创新，但成功与否不在于公司规模，而在于管理实践和

    理念，在于我们如何思考、如何行事以及如何巧妙应对。虽然

    在短期需求和将资源投入到更大但有未知的变革之间实现平衡

    绝非易事，但至关重要。加里·皮萨诺在书中解决了许多问

    题，来帮助改进应对变革所需的支持与战略。

    ——艾德·卡特姆

    皮克斯和华特·迪士尼动画工作室总裁，《创新公司》作

    者

    创新是发展经济的核心。这本书提供了解读创新的知识框

    架，阐述了在资源充足的大型组织中实现创新所需要的领导才

    能、战略、文化和技能。一路走来，从工业革命早期到现在的

    FAANGs——脸书(Facebook)、亚马逊(Amazon)、苹果

    (Apple)、网飞(Netflix)、谷歌(Google)时代，这些法

    都得到了很好的体现。

    ——康纳·基欧

    麦肯锡全球资深董事合伙人终于有本书向我讲述(实际上这几年任何一家企业的领导

    者都期望有本书讲述)如何创造性地利用我们的公司规模进行

    创新了。今后要是你听到人们谈到创新只关乎初创企业的事，那就让他们坐下来阅读这本书。

    ——约瑟夫·希里斯

    福特汽车公司全球运营总裁

    在这本极具吸引力的书中，皮萨诺的出发点来自一个令人

    不安的事实，即创新很难实现与维持，有时特别难。皮萨诺在

    解释公司如何逐步形成其对创新的理解和方法上同样引人注

    目、条理清晰，他认为创新不是空灵、随机或近乎神奇的东

    西，而是经过一系列努力，通过关注文化、组织以及用创造性

    方式汇集思维模式和想法的自然结果。任何想要建立一个充满

    活力、以创新为导向的公司的企业家或高管都将从皮萨诺的真

    知灼见中获益颇丰，并被其平易近人又不乏幽默的语言折服。

    ——努巴·阿费彦博士

    旗舰先锋风险投资公司首席执行官

    这不仅是一本专注于技术创新的书。皮萨诺展示了商业模

    式创新的具体例子，对现实世界中商业创新的基本概念进行了

    系统梳理。如果你是一位高管，或者是一位正在寻求创新的新

    兴领导者，这本书将为你未来的战略及其实施提供重要且实用

    的见解。——藤野道格

    本田飞机公司总裁兼首席执行官

    此书强调通过创新来创造价值的棘手难题，同时立足于战

    略、组织和领导才能构成的理论思考，绝对实用。

    ——维姬·萨托

    生命科学公司顾问，福泰制药公司退休总裁序言与致谢

    大型企业很少被视为创新源泉。过去几十年里，一系列图

    书、新闻报道和讲座让我们习惯了一条“规则”，即企业规模

    扼杀了创新。舆论认为，企业在发展过程中会不可避免地陷入

    组织僵化、曾经的主导地位不再巩固的困境，从而对创业公

    司“破坏性”的创新攻击无能为力。不幸的是，这一令人沮丧

    的故事已经上演了很多次。但事情的走向并不一定总是如此。

    本书向所谓的教条(随着企业发展壮大，企业不可避免地

    失去变革性创新的能力)发起挑战。在30年的职业生涯中，我

    与大大小小的公司都合作过——从最小的初创公司到世界最大

    的公司。当然，我见过许多大企业因为自身惰性、官僚主义、短视行为和文化而无法从事最新的创新。即使有些企业试图通

    过某种“创新举措”来恢复活力，但大多以失败告终。这些案

    例似乎证实了规模大和创新不沾边的普遍假设。然而，随着我

    深入思考，我开始意识到，这一难以捉摸的问题的根本以及许

    多创新举措失败的原因，更多的是与管理实践和领导才能有

    关，而非与组织规模有关。当然，组织规模使创新变得复杂，使企业难以维持或更新创新能力。但是随着调查的深入(我更

    多地将小型初创企业的经验与大公司相比)，我愈加坚信，如

    果利用得当，企业规模实际上可能成为创新的优势，而非创新

    的阻碍。带着“大型企业可以实现高度创新”的假设，我开始了长

    达十年的研究、案例撰写和咨询之旅，以便更好地了解哪些管

    理实践能够使公司在扩大规模的同时保持创新能力。

    我还深入研究了几十年来有关创新绩效驱动因素的学术文

    献。通过我的研究和经验以及其他学者的研究成果，我得出结

    论：公司的成长和规模并非意味着组织创新时代的终结。创新

    绩效源于战略、组织系统和文化的结合，这些都受领导层的影

    响。本书探索了成长型企业和大型企业的领导者如何制定战

    略、设计体制和建立持续创新绩效所需的文化。

    许多管理书都声称为复杂问题提供简单的解决方案，但是

    至少在创新方面，我不相信存在这样的秘诀或配方。创新很

    难，提出成功的商业创新想法很难，创建能够不断创新的组织

    更难。世上不存在有助于创立持久创新企业的灵丹妙药或最佳

    模式。关于创新，不同企业有不同方法，因此我没有为即时创

    新成功提供简单的蓝图。相反，我为深思熟虑的实干家写下本

    书，他们都在寻求有充分根据的原则和框架，希望本书能帮助

    他们找到最适合其组织的创新道路。创新路上总是荆棘遍布、充满磨难。我希望本书能在你的创新旅程中激励你，使你未雨

    绸缪。

    虽然我的职业生涯都是在哈佛商学院从事学术研究，但我

    也积极参与企业实践工作，我担任过企业顾问、公司联合创始

    人以及多家企业的董事会成员。我丰富的实践经验和扎实的学

    术研究工作，使我对本书探讨的问题有比较独特的视角。实践

    与学术在本书中得以相互交融。在引用自己和他人对创新的学术研究时，我尽可能地使之通俗易懂。我希望写出一本严谨但

    不失活泼的书。

    本书离不开许多组织和个人的帮助与支持。我很感谢哈佛

    商学院慷慨资助本书的研究。本书中使用的许多例子来自我撰

    写的案例研究(这些案例在参考文献中都有列出)，这要归功

    于哈佛商学院的资助。

    除了学术研究和案例撰写，全球许多行业(包括制药和生

    命科学、特种化学品、医疗器械、制造业、金融服务、消费

    品、电子产品和电信行业)的公司都接受过我的咨询，为本书

    的研究提供了极大的便利。这些经历让我了解到在复杂组织中

    经营的从业者面临的真正挑战。通过咨询，我能够更好地理解

    假设的问题解决方案在实践中如何运作。从众多客户那里得到

    的反馈对我来说价值非凡。书中许多章节都采用我的咨询经历

    作为案例。如果案例可能涉及公司专利或敏感信息，除非得到

    相关个人和公司的明确许可，否则我不会把这些信息公之于

    众。

    本书中涉及的大多数公司案例都来自公开信息，其中一些

    例子包括我碰巧咨询过或以某种身份与之相关的公司。为了与

    哈佛商学院的利益冲突政策以及我对透明度的个人信念保持一

    致，本书提到的公司中，我咨询过的、担任过董事的，或是相

    互之间有超过1万美元经济利益的公司名单如下：强生公司、基

    因泰克公司(罗氏集团的全资子公司)、康宁公司、碧迪医疗

    公司、葛兰素史克公司、微软、泰瑞达公司和旗舰先锋公司(生物技术公司Axcella Health的主要投资方，我担任其董

    事)。

    我十分感谢哈佛商学院的同事，他们是我强有力的智囊

    团。我特别要感谢我的导师肯特·鲍恩、金·克拉克、鲍勃·

    海耶斯和史蒂夫·惠尔赖特，他们为本书提供了宝贵的指导意

    见。与埃米·埃德蒙森、威利·施和维姬·萨托的合作和教

    学，帮助我更好地理解了书中的问题。我还要感谢哈佛商学院

    的院长尼廷·诺里亚，感谢他在我的职业生涯中给予的友谊和

    支持。

    我很感谢安德烈娅·凯茨，与她的一些对话让我认真全面

    地思考有关创新的问题，她对本书早期的大纲也提供了中肯的

    意见。我要特别感谢比尔·科齐对本书提供的有益评论，我俩

    多年来的交流为本书建立了基础。

    我非常感谢麻省理工学院的埃里克·冯·希佩尔，自从我

    们在20世纪80年代初次见面以来，他一直启发着我的工作，在

    本书的几个章节中他毫不吝啬地提供详细的评论和建议。我要

    感谢我的好朋友、合作者兼同事弗兰切斯卡·吉诺，她对特定

    章节做出评论，为本书涉及的主题提供建议。

    我尤为感谢阿歇特出版集团的编辑约翰·马哈尼。自从我

    们就图书出版计划初次协商以来，约翰便对我鼎力支持，他堪

    称作者心目中最理想的编辑。我还要感谢我的经纪人丹尼·斯

    特恩和他在斯特恩联合公司的团队从一开始就给予这个项目的

    支持和指导。我的长期合作者莎伦·皮克再次甘居幕后，阅读、编辑草

    稿并提供有用的评论。这是我在莎伦的帮助下写的第三本书，我对她的每次付出都感激不尽。哈佛商学院的研究助理杰西·

    舒尔曼尤为勤奋，为本书做了大量的背景研究。我特别感谢索

    菲·比克，她在准备出版手稿方面做的工作堪称一流。

    最后，我要真诚地感谢我的妻子爱丽丝。我十分清楚你为

    我的工作做的牺牲，特别是在过去的一年里。你容忍我不间断

    的旅行以及我无数次突然的写作冲动(不管我们的两个孩子当

    时处于何种混乱场面!)。你的耐心和无尽的支持让我意识

    到，能够有你在身边，自己是多么幸运，我永远不会忘记你为

    本书做出的贡献。

    马萨诸塞州康科德

    2018年引言 创新的“第二十二条军规”

    约瑟夫·海勒著的《第二十二条军规》中有一个令人难忘

    的场景。尤索林意识到：“如果奥尔执行更多的飞行任务，他

    就会精神错乱；如果任务减少，他就能保持神志正常；但如果

    他神志正常，他就得执行飞行任务；如果他执行飞行任务，他

    就会发疯，然后他就不必执行飞行任务；但如果他不想执行飞

    行任务，就表明他头脑没有发疯，他就得继续执行任务。第二

    十二条军规如此简单明了，令尤索林深感佩服，不由自主地发

    出口哨声。‘这是个圈套!第二十二条军规就是个圈套!’”

    尤索林可能也会对创新的悖论深感震撼，这种悖论堪称别

    样的“第二十二条军规”。创新推动企业发展，按常理来说，企业发展导致规模扩大，但规模扩大似乎使创新变得更加困

    难。更糟糕的是，动态的竞争却又使创新愈加必要。竞争对手

    和新入行者最终会模仿你拥有的东西，或者推出更好的产品。

    你在创新上取得的成就越大，就越要创新，但这只会变得越来

    越困难。这就像心脏压力测试，每当你感到舒适时，医疗人员

    就会加快跑步机的速度。你甚至认为医疗人员是要干掉你——

    你这么想并不为过。幸运的是，医疗人员(通常)在你心脏病

    发作之前就会中止测试。但竞争并非如此，没有人会为你关掉

    压力表盘。而事实上，竞争对手确实想干掉你!公司靠创新来谋发展。很难想象，在过去的100年中，许多

    公司不依靠创新就能拥有庞大规模。20世纪的工业巨头——杜

    邦、美国无线电公司、福特、通用电气、迪士尼、强生、麦当

    劳、IBM(国际商业机器公司)、沃尔玛、柯达、英特尔、微

    软，以及21世纪的苹果、谷歌、亚马逊、脸书——不是在技术

    上就是在商业模式上进行创新。创新方能进步，创新就是前

    途。这就是为什么2017年美国公司的研发投入高达3650亿美

    元。根据估计，2017年全球企业研发支出超过7000亿美元。这

    就是为什么风险资本家在2017年投资1550亿美元，这就是为什

    么每个公司的首席执行官都谈到创新的必要性，这也是为什么

    商学院的创新执行计划被超额认购。但是与其他前景一样，这

    个前景同样面临着进退维谷的境地。

    70多年前，伟大的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出一

    个观点，即成功的创新者播下自我毁灭的种子。他描述了一个

    被称为“创造性破坏”的过程，即现有的“经济结构”(包括

    现有企业)可能被技术创新或组织创新摧毁。熊彼特在1939年

    就敏锐地意识到这一点，即成功的企业很容易受到“创造性破

    坏之狂风”的影响：

    大多数新公司都是以某个想法和明确目的为基础创立的。

    如果这个想法或目的已经实现或已经过时，或者即使还没有过

    时，但已不再新颖，那么公司就会衰亡。这是企业无法永远存

    在的根本原因。当然，许多公司从一开始就失败了……其他公

    司则是“自然”死亡，就如人寿终正寝一般。对公司而言，“自然”死亡恰恰是因为它们无法跟上创新的步伐。公司

    自身设定了其存在的时间表。

    从20世纪80年代开始，一系列学术研究开始揭示为什么曾

    经成功的创新者最终会被“创造性破坏”之狂风击溃。相关案

    例不胜枚举——施乐、美国无线电公司、宝丽来、柯达、王安

    电脑公司、迪吉多、诺基亚、黑莓公司、太阳微系统公司、美

    国电话电报公司、雅虎以及许多其他公司——展现出令人沮丧

    的画面。似乎大型企业不仅无法领导任何类型的革命，而且无

    法应对新入行者的挑战。其在组织上的病症包括：惰性和官僚

    化日益严重、不能容忍风险、害怕推出竞争性的同类新产品会

    减少现有产品的销量、研发过程固化、执着于现有技术和资

    产、顽固恪守当前的商业模式、过度依赖有缺陷的财务指标，以及领导层极为短视。在创新方面，大型企业看起来就像患有

    多种致命疾病的羸弱病人。

    大型企业无法在变革性创新中取得成功，这一论点经常被

    许多人反复提及，好比一条自然法则，不容置疑。这不仅是一

    个学术问题，也是一个影响管理实践的问题，甚至许多大企业

    的领导者似乎已经向“事实”屈服，即他们无法通过创新实现

    有机发展，而必须通过收购来购买创新。投资者和分析师对此

    也深信不疑，他们向大型企业施压，建议削减风险较高的长期

    研究项目，释放现金以进行股票回购、支付股息。例如，具有

    强大影响力的投资银行摩根士丹利在2010年1月发布了一份分析

    报告，建议制药公司大幅削减内部研究支出，转而专注于从外

    部来源获得药物开发许可。该报告引用制药行业研发生产力表现糟糕的记录，认为从外部购买创新可以带来更好的投资回

    报。该报告中隐含的假设是，相较小型生物技术公司，规模较

    大的公司更缺乏自我创新能力。

    大企业内部的变革性创新被视为完全是浪费股东资金的行

    为。最好的做法就是把钱还给股东，股东把钱交给风险资本家

    投资初创企业。当我告诉一位长期从事风险投资的朋友，我正

    在写一本关于大企业创新的书时，他苦笑着说：“至少你还能

    写出这本书，但大企业绝不可能创新成功。”

    据说大型组织缺乏创新的DNA(脱氧核糖核酸)。这个遗传

    隐喻意味深刻，因为自然物种(例如人类)的能力深深植根于

    DNA。DNA解释了为什么猎豹跑得比大象快。并且对自然物种而

    言，DNA对个体而言基本上是无法改变的。我在马萨诸塞州的韦

    斯特伍德长大，梦想着为波士顿凯尔特人队效力。不幸的是，我的DNA(或者更准确地说，我从父母那里继承的DNA)既没有

    赋予我足够的身高，也没有赋予我多少运动天赋。而且，无论

    我在球场上练习多久都无法改变我的DNA。这就是隐喻崩溃的地

    方，与遗传相关的自然规律控制着自然现象。当然，组织不是

    自然现象，组织完全是人造的，由人设计和运营。“组织

    DNA”并非一成不变。与你我不同，组织可以改变自己的DNA。

    通过系统制定创新战略、打造创新体系、建立创新文化，无论

    规模如何，组织都能发展其变革性创新的能力。大型企业似乎

    无法进行变革性创新，这是由我们一手造成的。本书会探讨我

    们如何以不同方式设计和进行创新，以便更好地取得成功。“小而美”并不意味着“大而丑”

    毫无疑问，创业公司是变革性创新的有力来源。创业公司

    已彻底改变无数行业，从软件、半导体再到啤酒和生物技术。

    每当你看到一个行业发生变化时，你通常就可以见到下一个英

    特尔、苹果、微软、基因泰克、网景、亚马逊、谷歌、网飞或

    优步的诞生。是的，很多(很多!)初创企业都消亡了。虽然

    我们只庆祝少数大赢家，但作为一个组织物种，创业公司是非

    常成功的创新者。谈到创新，小企业可谓多姿多彩。

    这是否意味着，在创新方面，大企业必然丑陋不堪？我在

    创业公司和大公司都担任了很长时间的研究员和顾问，乍一

    看，答案似乎是肯定的。在大公司，我经常看到的是无休止的

    会议、冗杂的程序和政策，以及被拜占庭式的组织矩阵破坏的

    决策，而非如初创企业那样专注、精力充沛、充满朝气与激

    情。初创企业想要成为一级方程式赛车(快速、敏捷、不太可

    靠，有时还非常危险)，而大型企业好像货运列车——可预

    测、无聊又僵化。

    从一家大公司到一家初创公司，或在一家大公司收购的初

    创公司工作后，你可能就会有相同的发现与体验。你可能在一

    个成功的初创公司工作，由于成功，公司规模日益增大。我见

    过许多公司从一级方程式赛车很快变成了货运列车。曾几何

    时，这还是一个思维敏捷、野心勃勃的初创公司，有志于革新

    一个行业；仅仅几年，在年收入达到10亿美元之后，它就变成

    在一条轨道上行驶的货运列车。这种观察给我带来了一些疑

    问：这种组织事务状态是不可避免的吗？大型组织中常见的创行业进入另一个行业，那么它就变成了新入行者。创造性破坏

    司)和新入行者之间存在很大差异。如果一家知名公司从一个

    半 导 体 公 司 。 我 强 调 “ 新 入 行 者 ” ， 是 因 为 新 公 司 ( 初 创 公

    并商业化微处理器时并不是半导体行业的新入行者，而是一家

    发明并商业化微处理器彻底改变了半导体行业。英特尔在发明

    强调“通常”，是因为有一些重要的例外。例如，英特尔通过

    革新。一般而言，破坏特定行业的创新通常来自新入行者。我

    的动荡。这里证据相对清晰，但大企业并不是完全没有重要的

    但变革性创新又如何呢？这种创造性破坏引发了整个行业

    而丑的假设并不成立。

    源，研究数据显示，两类公司的研发生产力“不分伯仲”。大

    的20家制药公司和250多家生物技术公司批准的每种药物的来

    士丹利分析师的报告也支持这一观点)。我追踪了20年内最大

    型制药公司在研发方面的生产力低于小型生物技术公司(摩根

    进行了比较。我进行这项研究时，该行业的传统观点认为，大

    我将1984—2004年大型制药公司与生物技术公司的研发生产率

    总是意味着丑，规模并不是创新能力的障碍。针对这一问题，司规模和创新的统计证据描绘了一幅更为微妙的画面。大并不

    尽管我们认为小而美、大而丑，但令人惊讶的是，有关公

    吗？

    否真的注定要成为笨拙的货运列车？在创新方面，注定大而丑

    意识或无意识选择的产物？成功的初创公司有幸发展的话，是

    新停滞特征应归咎于其规模之大，或仅仅是其领导者做出的有的浪潮可以来自任何规模的公司。规模大并不妨碍公司成为变

    革型创新者。

    让我们参考一些以往和当前的案例。1964年4月，IBM推出

    了360系列大型计算机。在此之前，每台新机器都需要开发特有

    的新操作系统和硬件。即使是同一家公司制造的不同机器，也

    很少能进行互换。从头开发也就变得无比昂贵。机器的维护和

    保养也是个大问题。IBM通过创建通用底层软件(如操作系统)

    和可在多台计算机上使用的硬件，彻底改变了计算机架构。如

    今，我们认为模块化和互操作性概念是理所当然的，而在1964

    年，这一概念还不为人所知。这一概念彻底改变了计算机行

    业，导致对大型机的需求激增，并为外围设备和软件开发创造

    了新的市场。1964年，IBM既不是初创企业，也不是计算机行业

    的新入行者，而是世界上最大的计算机公司，当年在财富500强

    中排名第18位(扣除通货膨胀因素后，当时其20亿美元的销售

    额在如今约为155亿美元)。这是一个很好的例子，讲述一个行

    业中占主导地位的企业是如何颠覆其参与竞争的行业的。大多

    数创新理论都认为这不应该发生，但这确实发生了。

    让我们再看一个例子。1982年，一个科学家团队修改了植

    物细胞的基因，这一发明为今天的转基因作物奠定了基础。尽

    管存在争议，但这一创新的经济意义很难被质疑。转基因作物

    占美国大豆、玉米和棉花的绝大部分，并改变了农业种子产

    业。但是这项发明并非来自初创企业，而是出自孟山都公司的

    科学家团队，当时这家庞大的农用化学品公司已有81年历史

    (1982年在财富500强中排名第50位，销售额为69亿美元，相当于现在的171亿美元)。当时，孟山都公司甚至没有种子业务，但今天它是世界上最大的种子公司。这是一个来自某行业的大

    型企业通过创新改变自己和另一个行业的例子。

    还有许多大公司在转型创新方面取得成功的历史例证。约

    有150年历史的康宁公司发明的光纤电缆和玻璃制造工艺对当今

    的计算机、电视和电话显示器都至关重要。当然，贝尔实验室

    几乎凭一己之力通过一系列发明推动了20世纪的转型，如晶体

    管、微波、蜂窝通信、激光、卫星通信、数字传输和交换、太

    阳能电池以及Unix操作系统等等。贝尔庞大的规模似乎并没有

    阻碍其创新能力。

    你可能会想，“这些历史案例固然不错，但时代已经改

    变。时代已不再属于大实验室，我们正处在创业时代”。那么

    就让我们聚焦于现在：苹果公司。每个人都知道iPhone(苹果

    手机)如何重新定义从移动电话到移动通信市场的故事。这既

    是一个经典的熊彼特式狂风——摧毁了诺基亚、摩托罗拉和黑

    莓公司等曾经强大的老牌企业，也是一个极棒的创新案例。苹

    果公司在2007年推出iPhone时，并不是个毫无经验的愣头青，而是已摸爬滚打了30年。它也不是一个无足轻重的小公司，其

    销售额为246亿美元，在财富500强中排名第123位。

    亚马逊是现代大公司入侵其他行业的另一个例子。实际上

    有两个关于亚马逊的故事。第一个故事是它作为一个经典的初

    创公司如何将我们带入网上购物世界，随之而来的代价是几乎

    所有的实体零售商都遭受了冲击。第二个故事是它作为一个依

    然年轻但相对较大的公司，在转型创新方面如何做到不断成功。2004年，亚马逊推出了首批基于云计算的服务，启动了云

    计算革命。这代表了亚马逊的主要商业模式创新，因为网络服

    务的销售与在线零售业务完全不同。亚马逊当年的收入为52亿

    美元，在财富500强中排名第342位。亚马逊在当时可能年轻，但从任何标准来看它都不是个小公司。如今亚马逊是一家市值

    1780亿美元的公司，它不断创新并尝试新的业务，如视频流、内容制作、无人机交付、杂货和医疗保健。

    今天，我们看到一些大公司积极参与潜在的变革性创新。

    Alphabet(谷歌重组后的“伞形公司”)是一家市值900亿美元

    的企业(在财富500强中排名第27位)。当然，它主导着互联网

    广告行业，但也是自动驾驶汽车的先驱。本田是一家大型汽车

    公司，试图通过开发一种低成本的轻便喷气式飞机来改造公务

    机市场，这种喷气式飞机可以作为高效的“空中出租车”。现

    在说这些企业是否会成功还为时过早，但它们肯定在努力取得

    成功。如果有人认为大企业无法实现变革性创新，那么他们似

    乎从来没有翻阅过备忘录。

    这些例子——可能还有更多你能想到的例子——提供了类

    似的“存在证明”，即当涉及变革性创新时，规模并不是一个

    明显的障碍。但可能并不意味着创新很容易实现，其难度超乎

    你的想象。大规模创新费时费力，需要周到的战略和大量的努

    力，远不同于在小企业中取得成功所付出的努力。

    变革性创新面临的挑战从头建立一个创新企业绝非易事。你们中的许多人可以亲

    自证明残酷的漫长时刻、现金短缺的悲惨时分，以及知道只要

    走错一步就可能给整个企业带来灭顶之灾的压力。我们有充分

    理由为创业者庆祝。然而，尽管从头开始建立一个创新型公司

    困难重重，但维持和恢复现有组织的创新能力——我称之

    为“创新建设”——更加艰巨。创业就像从头开始建造新房子

    (即使预算紧张)，但创新建设类似在入住时改造房屋。从旧

    东西中建立新东西需要真正的创造力。创新建设需要领导者不

    断更新和重建组织的创新能力。他们不相信企业的成功和规模

    最终必将滋生停滞的花言巧语。他们不认为其组织无论多么庞

    大都如泰山般难以撼动。正如熊彼特说的那样，他们并不满足

    于企业像“寿终正寝”一般“体面地”衰败直至死亡。

    变革性创新需要在利用现有资源和能力上实现微妙平衡，而又不受其限制。强生公司的案例深刻地体现了为什么变革性

    创新如此困难，展现了规模带来的挑战和机遇的极端结局。强

    生是全球最大的医疗保健公司，收入约为750亿美元。截至本书

    写作时，按收入计算，强生公司在世界排名前100，其股票市值

    排名前15，在全球60多个国家拥有134000名员工。强生公司在

    美国、欧洲和亚洲拥有十几个不同的研发实验室，建立了100多

    个外部合作伙伴关系，在研发方面投入达105亿美元。强生公司

    在医药、医疗设备和保健品三大医疗保健领域参与竞争，经营

    260多家子公司。它销售数千个品牌，每年推出100多种新产

    品。强生要想保持其历史收入增长率，必须每年创造30亿~40亿

    美元的新收入。如果你认为公司现有收入基础的某些部分每年

    都过时或下降，那么净增量增长目标就会更高。在接下来的10

    年中，强生需要创造约350亿美元的净收入。要想更加直观地看

    待这一挑战，只需了解，目前全球每年收入超过10亿美元的公

    司不超过5000家。这意味着强生公司无法仅靠偶尔推出创新就

    有望实现增长。随着时间的推移，它必须不断创新。

    这项挑战很艰难，而且只会越来越难(我觉得就好比医疗

    技术人员在跑步机上开启表盘，强生公司不能停，只能一直跑

    下去)。强生并非从一张白纸开始，它拥有可以产生所有收入

    和利润的现有业务，以支持和捍卫其创新。在追求新机遇的同

    时，它不能忽视现有业务。虽然它拥有大量的资源和能力，但

    许多都是根据现有业务的要求进行配置的，可能不适合其想要

    探索的新机会。构建新功能需要时间和投资，这必须依靠产生

    所有利润的现有业务。

    像强生这样的组织的复杂性让面临的挑战变得更加艰难。

    相较规模而言，复杂性是创新面临的一个更大问题。复杂性反

    映的是活动部件的数量，例如不同业务单元、不同功能、不同

    地理位置、不同流程、不同技术和不同人员，必须实现同步。

    当你达到强生的规模时，你就会面临复杂局面。复杂性使创新

    变得更加困难，因为根据定义，创新涉及变革。在复杂的组织

    中，一个部分的创新可能需要在不同的业务部门、职能部门和

    地域市场之间进行仔细的同步变更。一个共同的现实是，并非

    组织中的每个人都积极地看待创新的好处，与此同时，系统中存在严重的摩擦。摩擦抑制流动性，缺乏流动性意味着缺乏创

    新。

    像强生公司这样的例子也强调了规模对创新的潜在好处，因为这种大型企业拥有大量的财务资源来探索新的机遇。它们

    可以通过并行实验来对冲风险较高的技术投资，而令初创企业

    望洋兴叹；它们可以建立庞大的外部合作者网络，以探索广泛

    的新兴技术；它们拥有令人难以置信的深厚技术人才和操作技

    能，这对将创新推向市场至关重要；它们拥有全球分销网络和

    强大的品牌；它们拥有基础设施、技术诀窍和流程，几乎可以

    立即将创新产品交到全球几百万客户手中；它们还拥有几十年

    与监管机构和政府部门合作的经验。你不能低估这种互补能力

    对创新成功的重要性。许多拥有卓越技术的初创企业都失败

    了，因为它们缺乏这些能力。

    强生的例子可以应用于无数其他面临规模困境的大型企

    业，这些企业既具有令人难以置信的实力，在创新方面又具有

    令人难以置信的责任感。杰夫·贝佐斯在2015年给亚马逊股东

    的信中简明扼要地抓住了这个难题：“充分发挥我们的规模优

    势，我们就能够为客户提供服务，否则我们根本无法考虑这些

    服务。但是，如果我们不警惕、不深思，规模就可能会减慢我

    们的速度，削弱我们的创造力。”

    你不必在达到强生或亚马逊那样的规模时与这种困境面对

    面。因为规模挑战在组织的早期阶段就已出现。成功推出首批

    主要产品并迅速发展的年轻公司面临着许多同样的困境：现有

    产品与潜在新平台的投资额是多少？我们如何利用现有能力而不让它们阻碍我们？当成为一个更大、更复杂的组织时，我们

    如何保护我们的一级方程式文化？大规模创新的挑战是利用这

    些真正的优势，同时找出规避或消除潜在弱点的方法。

    为什么大多数创新计划都失败了

    如果你在一家大公司工作过，那么你可能接触过所谓

    的“创新计划”，这是一项旨在创建或恢复组织创新能力的重

    大组织变革工作。这些倡议有许多不同形式，但通常涉及结

    构、过程和文化变革的某种组合。当公司的增长放缓并且首席

    执行官或其他高级领导人认为创新是解决这个问题的关键时，这些计划是典型的回应方式。

    如果你经历过其中一次复兴活动，那么你就可以证明遇到

    的困难。成为一个重生的创新者并不像骑自行车，一旦创新肌

    肉萎缩，仅靠些许“锻炼”远远不够。你必须从头开始重建这

    些功能。你必须创建全新的组织系统并构建新的文化。这其中

    有许多事情需要厘清。你如何找到新的想法？你如何激发创造

    性思维？你如何找出要追求和放弃哪些想法？你如何激励他

    人？你如何让人们对与创新相关的所有不确定性感到满意？这

    是艰巨的挑战。但现在考虑一下，你必须在现有企业中利用现

    有系统和流程、当前结构以及根深蒂固的文化来完成这些工

    作。与任何重大的组织变革努力一样，创新举措不一定会获得

    普遍支持，冲突不可避免。现在请记住，你将进行这种大规模

    的组织转型，同时要保持现有业务的竞争力和财务状况。在我的职业生涯中，我有机会观察到许多这样的举措，它

    们遵循一个传统的模式并以极大的热情推出。高级领导层就创

    新对公司未来的重要性发表了令人鼓舞的演讲；公司的信息传

    达中涉及创新，做出了即将发生重大变化的承诺；公司文化将

    对失败更加容忍、对等级化更加淡化、对创造性思维更加开

    放；鼓励每个人贡献创新想法；经理组团访问创新示范者(至

    少是那些愿意让他们参观的企业)，回来后陶醉于如何让公司

    更像“硅谷般”的想法；配备类似创新团队或首席创新官员的

    体系来推动这项工作。总之，一派乐观景象。

    但是，一两年后，事情开始陷入困境。人们开始注意到没

    有太大变化；很少有(如果有的话)新的创新项目投入使用，即使是得到推荐的极少数项目也缺乏吸引力，也有一些代价高

    昂的失败案例。首席财务官询问投资回报率；业务部门负责人

    开始抱怨他们缺乏升级产品线和抵御激烈竞争所需的关键资

    源；预算紧张，必须进行艰难的协商才能获得资金支持用于创

    新；公司感到盈利压力，曾经支持创新的董事会担心创新项目

    缺乏进展；高级管理层感受到成功实现创新的压力；在整个组

    织中，许多旧的行为仍然存在并且保留完好；公司不愿意承担

    风险，而高级管理层并不真正容忍失败；员工抱怨公司的官僚

    主义正在扼杀创新。关于创新的沟通越来越少；曾经谈及创新

    倡议就面带笑容的领导者，现在正紧张地处理其他事务；随着

    时间的推移，下一级的管理者采取“这无非是走过场”的态

    度。为什么这么多创新举措都会走上这条令人沮丧的道路？为

    什么这么多创新举措都失败了？我们首先必须承认，任何重大

    的组织变革都极其困难，无论是专注于创新、质量、客户服务

    还是其他方面。据估计，大约70%的组织变革努力都失败了。

    失败的常见原因包括：高级管理层的承诺缺失、中级管理层对

    创新的抵制和执行能力不足，所以创新被扼杀也就在所难免。

    然而还有更为棘手的问题。事实上，我在自己的职业生涯中观

    察到一些案例：高级领导层致力于创新，中级管理层对变革充

    满热情，创新项目执行广受关注，尽管如此，结果还是失败。

    原因何在？因为打造创新能力需要克服几个具体障碍。

    首先是所需的时间范围。打造创新能力堪称一场耗时数年

    的旅行，不可能是今年的目标。即使打造了这些能力，也需要

    至少一个产品开发周期才能看到努力产生了什么影响。视行业

    而定，这可能需要几年甚至更长时间。此外，还需要长时间来

    维持必要的管理重点和精力。这些都会发生，因为在此期间会

    有管理人员更替。

    其次是创新需要权衡利弊。任何拥有现有盈利业务的公司

    都面临着一个根本的战略困境：与新的(不确定的)业务和能

    力相比，公司应该对现有业务和能力投资多少？与探索新技术

    领域和新商业模式相比，公司该在逐步改进现有产品和服务方

    面投入多少资金？为探索新领域多花一美元意味着对现有产品

    进行重要改进时少一美元。在与创新主题有关的文章或图书

    中，往往存在一种偏见，即公司应该始终投资于新一波的“破

    坏性”创新，并且认为对现有业务的投资充其量是短视行为，在最坏的情况下是自杀行为。这种想法严重过分简化了问题。

    这一过程中的诸多选择往往没有正确答案，而需要进行复杂的

    权衡。

    在创新管理实践的选择中，权衡取舍无法避免，未能掌握

    这种权衡是创新举措失败的另一个原因。很多时候，创新计划

    成为广泛兜售的“最佳实践”的摸奖袋，例如开放式创新、设

    计思维、快速原型设计、自主分散团队和内部风险投资。任何

    一种做法都没有错，但正如我在本书中讨论的那样，没有普遍

    的“最佳”创新实践。每一项创新实践都有优缺点，不存在包

    治百病的灵丹妙药。因此，打造创新能力需要做出一些非常困

    难的组织和流程设计选择。

    最后，打造创新能力涉及深刻的文化变革。几乎所有能够

    使公司在现有产品和服务上取得成功的行为规范——可靠性、可预测性、严格执行明确的计划，都与促进创新所需的行为

    ——承担风险、创造性探索、快速学习和实验、接受模糊性等

    ——背道而驰。伟大的组织理论家詹姆斯·马奇说过，一般善

    于“利用”现有业务的组织都在艰难处理如何“探索”新的领

    域。这部分归因于组织系统和流程，但更重要的是归因于需要

    探索的新东西与需要利用的旧东西之间存在文化差异。这并不

    像说“消除”旧文化那么容易，因为这种文化对于推动现有业

    务(主要收入来源)的绩效至关重要。必须创造一种更加注重

    创新的新文化，同时保留支持现有企业的文化。创新举措必须

    面对这场冲突。挑战即机遇

    此时你可能会想，为什么要接受这样的挑战呢？作为领导

    者，我为什么要承担如此危险的组织转型？(打个比方，我为

    什么还要继续阅读本书的其余内容？)我肯定会面临许多不利

    条件。也许我应该听从其他人的建议，放弃在大型组织内部打

    造创新能力的想法，转而购买擅长创新的小公司。这样一定更

    容易、更快，风险也更低。

    但该战略的问题在于：如果创新很容易，每个人都可以做

    到，那么创新就不再是优势的源泉。竞争优势在于拥有独特且

    难以模仿的技巧和能力。苹果公司做得很好是因为当时像苹果

    这样的公司很少。创新能力是竞争优势的有力来源，正是因为

    它是一种难以培养和维持的能力。

    这就是为什么收购不是获得创新必杀技的捷径。如果你可

    以购买创新，那么你的竞争对手也可以。企业资产市场非常高

    效。这意味着，一般情况下你的所得与付出成正比。如果人人

    都想购买一家市场上表现出色的创新公司，那么为拥有这一特

    权你将付出巨大代价。在许多情况下，你最终所做的就是将你

    部分股东的财富转移给被收购公司的股东。这种做法通常不会

    创造股东财富的净收益，事实上，大型收购往往会破坏收购方

    的价值。每个人都认为可以“超过平均水平”，因为他们自认

    为比平均水平更聪明。即使不是数学专业的你也能看出这种逻

    辑的谬误。此外，如果你收购了一家创新型公司(为此付出高昂代

    价)，你仍将面临努力将其保持为创新型组织的任务。问题

    是，那些缺乏创新的企业在管理创新组织方面有一段不美好的

    回忆(本质上几乎如此!)。我们上文描述的这些障碍——就

    像现有企业和不同文化的竞争优先事项——不会因为你收购一

    家创新型公司而消失。突然之间，该公司(现在是一家子公

    司)必须在一个系统和文化都不适合创新的企业内蓬勃发展。

    常见的结果是，收购本身摧毁了被收购公司独特的创新能力和

    文化。当然结局并非总是如此。一些公司能够保护其新收购公

    司免受一直制约创新的流程、文化和战略的影响，但这种情况

    很少见。收购者更常见的是“杀鸡取卵”，但这并不意味着收

    购不能成为你创新战略工具包的一部分。选择性并购可能别具

    价值，特别是如果你的能力与目标公司之间存在独特互补性。

    我们将在后续内容中进行探讨。但仅靠并购作为创新战略远远

    不够。

    在本书中，我对大规模创新的难度不做设想。创新过程面

    临许多难以建立和保持创新能力的阻力。创新旅程遍布陷阱。

    作为领导者，你必须在战略、执行力和文化方面管理得当。一

    路上你会遇到阻力。我希望我提供的框架、工具、原则和案例

    能让你和你的组织更轻松地走完旅程。尽管旅程并不轻松。即

    使拥有最好的设备、最好的指南、最好的训练和最好的策略，登上珠穆朗玛峰也不是一件易如反掌的事情。但是，想象一下

    在没有这些资源的情况下试图登上珠穆朗玛峰!创新是一种必

    须锻造而不是购买的能力。创新之旅困难重重，异常艰险，但

    它创造了真正的价值和可持续的优势，展现出远非初创企业可以匹敌的大公司的专属优势，这正是你应该尝试的原因。我希

    望本书为你提供动力和工具，让你更轻松地完成这项艰巨任

    务。建立组织的创新能力涉及三项基本的领导任务：制定创新

    战略，打造创新体系，建设创新文化。本书就是围绕这三项任

    务展开的。威胁企业业务的潜在变革性新技术。

    整体创新战略的一部分。第一部分还探讨了如何应对可能实际

    衡，以及不同类型的创新(包括商业模式创新)如何用作公司

    则。包括探讨公司可能涉及的不同类型的创新、它们之间的权

    本书的第一部分提供了创建有效创新战略所需的框架和原

    个并不复杂的创新场所。

    调尤其重要。通过推动协调，好的创新战略使大型组织成为一

    先事项尽力献策。在具有多种组成结构的复杂组织中，这种协

    其次，好的创新战略有助于协调组织的不同部分，为共同的优

    图。在权衡利弊时，明确的创新战略能为有效执行奠定基础。

    现有市场。投资改善现有产品线比打造全新产品似乎更有利可

    确性至关重要，如果缺乏明确性，大多数组织就会倾向于开发

    利用现有市场和长期探索新机会之间愿意做出的权衡。这种明

    括两个关键目的。首先，好的创新战略有助于明确公司在短期

    值，并阐明不同类型的创新机会中的优先级。好的创新战略包

    创 新 战 略 指 明 了 公 司 打 算 如 何 利 用 创 新 来 创 造 和 获 取 价

    第一部分 制定创新战略01 开启创新之旅

    创新战略的规划与重点

    在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游仙境》一书中，迷路的爱

    丽丝遇到柴郡猫，问道：“我该去哪儿？”柴郡猫笑嘻嘻地回答

    说：“这取决于你最终要到的地方。”我们通常不会将19世纪中

    期写成的儿童读物视为教授战略理论的书籍，但实际上柴郡猫正

    援引第一条战略原则：战略始于对目标的清晰理解。许多组织都

    像爱丽丝一样开始其创新之旅，它们缺乏明确的创新目标，不清

    楚创新之旅的终点。其他组织有明确的目标，但没有制定实现这

    些目标的战略。想象一下，目标明确的你将要经历漫长而艰难的

    跋涉，穿越荒野到达山峰，其间地形将不断变化。你在前行的小

    径上将遇到巨大的岩石、倒伏的树木和其他障碍物的挑战。小径

    可不好找，通常会意外分岔。你的探险队由一大群人组成，但并

    非所有人都与你一样对荒野充满热情。如果没有合理的计划、可

    靠的地图和指南针，你甚至不会考虑开启这样的旅程。然而，许

    多领导者在尝试创新时往往陷入类似的误区。

    迷失于创新之旅

    在职业生涯早期，我曾为一家一度引领隐形眼镜市场的公司

    提供咨询。这家公司的领先地位受竞争对手(强生子公司)威

    胁，后者推出了世界上首款一次性隐形眼镜。与传统隐形眼镜相

    比，一次性隐形眼镜用过一周(甚至一天)后即可被丢弃，只需较少的护理和清洁，而传统隐形眼镜通常能使用一年或更长时

    间。方便和节省成本对用户来说是一个极具吸引力的价值主张。

    一次性隐形眼镜不仅蚕食了那家公司传统隐形眼镜的销售量，也

    威胁到了其高利润的护理和清洁镜片市场。该公司的首席执行官

    和高级团队的其他成员认识到，公司需要对产品组合和定位进行

    重大改变才能蓬勃发展。然而，过去10年里该公司在创新领域表

    现得平淡无奇，其隐形眼镜基本工艺20多年里不曾改进，当下无

    法生产出具有竞争力的一次性隐形眼镜。近年来公司的大部分创

    新都集中于渐进的工艺改进、生产线扩展和外观改变(例如镜片

    着色)。为了与强生竞争，这家公司需要创新——但是首先需要

    公司进行自我改造，而这正是它迷失的地方。

    该公司面临许多复杂的选择，必须决定在改善现有基本工艺

    (目前几乎100%的产品组合仰仗于此)以及探索全新镜片技术

    上的投资分配。该公司制造和研发部门的一些人认为，只要有充

    足的投资，就能提高当前加工技术的竞争力。市场营销负责人希

    望公司在欧洲的小型研发基地实现技术上的突破，获得竞争优

    势。但是，即使是那些主张研发的人，在研发重点应该是放在一

    次性使用、视觉灵敏度还是舒适度方面也存在很大分歧。镜片护

    理解决方案也着实棘手。毫无疑问的是，传统隐形眼镜市场正在

    走下坡路，但利润依旧可观(是公司的主要利润来源)。业界内

    部存在一种观点：使隐形眼镜更易使用的解决方案实际上有助于

    传统隐形眼镜市场挽回颓势。不存在绝对正确的决定。各方立场

    ——增加现有加工技术的投资、探索突破性镜片材料、花费更多

    资金来升级镜片护理产品，都有其合理性。但公司资源有限，需

    要确定最终的发展路线。每条道路都会对公司的组织产生深远影响。例如，公司如果决定研发突破性镜片技术，就需要对研发部

    门进行全面的改造(缺乏新材料和替代工艺技术方面的专业知

    识)。这也将对公司的镜片护理业务及其营销战略产生影响。如

    果追求突破性技术，该公司仍需要找到一种方法维持当前产品线

    在短期内的竞争力。

    除了赞同公司“需要创新”这样的模糊概念之外，很少有人

    考虑何种创新可以帮助公司重新获得优势，以及公司需要打造何

    种能力。对于这个话题每个人意见不一。时值酷暑，在瑞士举行

    的一场高级管理层会议上，这种方法的无效性变得尤为明显。会

    议伊始就是首席执行官讲话，他向集团讲述了创新的重要性，表

    明了他让公司再次成为行业领导者的坚定信念。他明确提出，公

    司应该承担风险，走出舒适区。研发部门负责人在之后的演讲中

    列出了当前研发项目的组合。我预计，首席执行官演讲后，董事

    会将押下大赌注。然而，最终结果只是一个非常长的项目清单，几乎所有项目都是当前流程的逐步改进、技术故障排除修复、生

    产线扩展以及旨在支持各种地域市场监管备案的小型临床研究。

    根据投资回报和业务需求，这些项目中的每一条都合乎情理。然

    而，正如研发负责人指出的那样，业务部门还争论了许多其他项

    目，但根本没有承担这些项目的预算。首席执行官的“创新”理

    念与研发负责人的“创新”理念之间的脱节是不容置疑的。在这

    个阶段，我不确定会议室中的不适感是由于没有空调，还是房间

    里的许多人意识到公司已经迷失了方向而引起的。

    就像人们容易迷失在荒野中一样，公司也很容易迷失在通往

    创新能力的道路上。建立创新能力意味着面临许多复杂和困难的

    选择。多条路径看起来同样具有吸引力，但都涉及权衡。你必须在信息不完整的情况下选择道路，然后你必须确保每个人都朝着

    同一个方向前进，目的地相同。在艰难的选择和权衡中前行，你

    需要创新战略。这绝不会出错，对大型企业尤其如此。

    在本章中，我将为创新战略制定一个概念框架。在第二章

    中，我将描述如何使用此框架来设计适合贵公司的创新战略。

    创新战略的概念，以及你为什么需要创新战略

    战略只不过是对旨在实现特定目标的一系列连贯、相互促进

    的政策或行为的承诺。不要被这个概念吓住，我们都在开发和使

    用战略。“打在简的反手球上，并把球打进网”可能是你在星期

    六早上的网球比赛中使用的战略。这并不意味着你每次击球甚至

    每得一分都要“打在简的反手球上，并把球打进网”；这只是意

    味着你正在寻找尽可能多的机会，因为你相信简的反手相对更

    弱，(上网击球)是胜利(得分)的最好机会。同样，“多吃蔬

    菜，多运动”可能是你追求的健康战略。这并不意味着你要成为

    一个好战的素食主义者，每天都像海豹突击队一样锻炼身体；这

    只是意味着你开始在饮食中优先考虑蔬菜并按照自己的日程安排

    锻炼。这并不复杂。战略定义了行为模式和优先事项，绝非详尽

    的待办事项清单。

    公司战略不需要复杂化。西南航空公司可以说是过去40年来

    最成功的航空公司，它采取了一个非常简单的战略：在传统航空

    公司通常不提供服务的中型城市之间提供便捷(不间断和频繁)

    的低成本服务。这一战略构成了公司的许多后续决策(例如，哪

    条路线？什么机型？如何配备人员？等等)。作为一项原则，战略应该简单明了，而不是一个75页的PPT(演示文稿)。(事实

    上，75页是一个非常好的指标，表明该文档不包含任何战略!)

    良好的战略可促进组织内不同群体之间的协调，明确目标和优先

    事项，有利于集中精力解决这些问题。从本质上讲，良好的战略

    就像地图和指南针，可以提供方向，加快决策制定。如果没有战

    略，每做一项决定都必须进行辩论。本月我们是要加大还是减少

    广告投放？我们应该在曼哈顿中城开一家新店吗？我们是否要和

    该公司缔结伙伴关系？我们应该推出这个产品吗？战略应该足够

    明确，商议结束即可实施，他人只需执行。公司定期制定整体业

    务战略，明确其寻求的客户类型、与众不同的方式以及提供的关

    键价值主张。公司还为研发、营销、运营、人力资源和财务等各

    种职能如何支持整体业务战略制定战略。

    然而，令人惊讶的是，领导者很少阐明将创新与其业务战略

    保持一致的战略。很多时候，与隐形眼镜公司一样，领导者开始

    建立新型创新能力之旅，却对正在努力实现的目标只有模糊印

    象。他们未解决根本问题，即“我们为什么要创新”。相反，起

    初他们只是讲些诸如“我们必须创新成长”或“我们必须创新以

    领先于竞争对手”这样的泛泛之谈，但这些并不是战略。它们没

    有提供任何可能有助于或是帮助公司实现其竞争目标的具体创新

    类型的明确信息。

    强有力的创新战略明确了对公司而言至关重要的创新类型。

    它需要明确创新如何为潜在客户创造价值，以及公司如何从创新

    中获取价值。20世纪90年代，碧迪医疗公司围绕医疗设备安全的

    战略具有明确的价值主张，以汇聚其所有创新努力。碧迪医疗公

    司生产各种医疗设备，包括将药物输送到体内的产品(如注射器和输液治疗系统)，或从体内排出液体的产品(如血液样本采集

    系统和导管)，其共同点是都有某种刺穿患者皮肤的尖锐插管。

    被“尖头”意外“针刺”或对其处置不当，使医疗卫生工作者面

    临感染艾滋病或肝炎等流体传播疾病的风险。碧迪医疗公司意识

    到医疗卫生安全可以为医疗保健系统创造大量价值，随即将其创

    新工作集中于设计更安全的设备(如带有可自动伸缩针头的注射

    器)上。这可不是一次性的努力，它需要多年对多个项目进行重

    点投资，以及重新设计整个产品组合的决心。公司内部没有任何

    含混不清：安全问题大于天。碧迪医疗公司以安全为中心的创新

    战略是公司在一个快速商品化的业务中保持其主导地位和可观利

    润的关键原因之一。

    许多公司的创新战略都侧重于共同的价值主张。几十年来，苹果推出了多款不同的创新产品[苹果二型电脑、iPod(苹果播

    放器)、iTunes(苹果数字媒体播放应用程序)、iPhone、iPad(苹果平板电脑)、苹果应用商店]，但它们拥有一个共同

    价值主张主题——通过直观的界面、集成硬件和软件设计，以及

    (越来越)无缝集成我们数字生活的不同方面(音乐、照片、通

    信、购物等)，让用户体验轻松愉快。亚马逊致力于让购物者的

    体验尽可能便捷安全，这体现在一系列创新中——从一键式结账

    和用户产品评论到亚马逊Prime会员服务和亚马逊智能音箱。

    如果没有明确的创新战略，就没有人真正清楚哪种创新对组

    织来说是至关重要的。一切皆有可能，而当一切皆有可能时，一

    切都可能很重要。但当一切都可能很重要时，就没有什么特别重

    要了。如果没有什么特别重要，则什么都无法实现。所以说好的

    战略为良好的执行奠定坚实基础。如果不能明确创新如何创造价值并实现价值捕获的问题，那么组织的不同分支追求的优先事项

    很容易产生冲突。销售代表每天都会听到最大客户的迫切需求，营销人员可能会看到通过互补产品来利用品牌或通过新的分销渠

    道扩大市场份额的机会，业务部负责人专注于目标市场及其特定

    的盈亏压力。研发科学家和工程师倾向于看到新技术的机会，一

    家企业风险投资集团正在考虑对拥有新商业模式的新公司进行风

    险较高的长期投资。这些观点中的每一个都可能合情合理，而观

    点的多样性对于成功创新至关重要。但是，如果缺乏围绕共同优

    先事项整合和调整这些观点的战略，那么多样性的力量就会变得

    迟钝，甚至自我拆台。

    还需要一种创新战略，将组织的资源和精力集中在建立一套

    正确的能力上。在没有创新战略的情况下，创新改进工作很容易

    成为备受瞩目的最佳实践：将研发分为分散的自治团队、催生内

    部创业企业、建立企业风险资本部门、寻求外部联盟、拥抱开放

    创新和众包、与客户合作，以及实施快速原型设计。本质上任何

    一种做法都没有错，问题在于组织的创新能力源于创新体系：一

    系列相互依存的过程和结构，决定公司如何寻找新的问题和解决

    方案，将想法融入商业概念和产品设计，并选择哪些项目获得资

    助。单个最佳实践涉及权衡，采用特定的做法通常需要对组织的

    其他创新体系进行大量互补性更改，缺乏创新战略的公司将无法

    做出权衡决策并使其创新能力适应具体需求(我们将在第二部分

    中继续探讨这一主题)。创新战略应提供一个框架，以便随着时

    间的推移设定优先级，并明确多个创新项目的目标。

    绘制创新机会如果你想要擅长某些方面，你就得先界定那是什么，这将对

    你有所帮助。创新也是如此。许多组织在着手构建创新能力时喊

    出“我们希望在创新上变得出色”的口号。但这究竟是什么意思

    呢？问题在于“创新”是一个非常宽泛的术语，它通常会传达一

    些积极的东西，但具体含义并不清楚。“创新”可以包罗万象

    ——因此，它本身就没有任何意义。我们需要以更细化的方式思

    考创新，使其发挥作用。

    有些事物显而易见具有创新性，比如技术上的突破，如电

    报、爱迪生的灯泡、福特的装配线、第一个半导体、第一台电

    视、第一种转基因药物(人胰岛素)、英特尔微处理器、网景公

    司浏览器或iPad。人们对这些创新重要性的争论不是很多，它们

    是全新的概念，在被引入后彻底改变了行业甚至是经济的主要部

    分。然而，如果认为只有这些重大突破才称得上创新，你就会错

    过99%的创新机会。

    大多数创新都不那么明显。它不会成为头条新闻，甚至看起

    来都不新颖。事实上，当你看到其中一些创新时，你很想

    问：“这里有什么新东西吗？”试想，洗净并切好装袋的即食沙

    拉，最初是由加州小型生菜生产商于1984年推出的。它确实涉及

    一些工艺创新，比如围绕生菜叶的机械化切割和清洗流程，以确

    保产品的安全性和完整性，但核心组件生菜和塑料袋早已有之

    (早在公元前3500年，古埃及人就栽培生菜，塑料袋出现于20世

    纪早期)。虽然这种包装创新可能没有iPad那么“拉风”，但在

    经济上仍然很重要。现在，即食食品约占美国绿叶蔬菜市场的一

    半份额。创新专家经常将包装、制造工艺和产品功能方面的改进

    误认为是“极小的进步”，这显然忽略了重点。判断创新的唯一方法不是它是否成为头条新闻，而是它是否能产生价值。许

    多“极小的进步”创新创造了巨大的经济价值!

    许多创新实际上与技术毫无关系。我想冒昧地猜测，你有去

    宜家家居购物的经历吗？宜家家居是当今家居用品市场的全球主

    导者。宜家是怎么走到这一步的？是通过提供相对独特的价值主

    张：低价设计精美家具。宜家的购物体验与传统的家具店完全不

    同。宜家基本上都是自助服务，包括挑选和包装环节。宜家的新

    颖之处是其价值主张，即组织购物体验和规划运营方式。当然，宜家使用了技术系统来跟踪库存和销售情况，但这在零售业中并

    不鲜见。宜家创新的是商业模式。

    甚至一些从硅谷起步的新公司也不一定是技术创新者。参考

    网飞早先通过邮件发送DVD(数字通用光盘)的商业模式。虽然

    网飞会开发一些新软件来跟踪客户偏好并提出建议，但它所做的

    大部分工作并不新鲜。网飞(手工)把DVD粘贴在信封中，并

    (使用1775年成立的美国邮政服务局)将其邮寄到客户家中。尽

    管没有很多新技术，但对视频租赁业务来说，这是一种全新的商

    业模式，其中包含一个新的价值主张(你不必去商店，选择性

    大)和新的定价结构(你支付固定的会员费，没有滞纳金)。

    公司通过商业模式创新改变行业的案例有许多。航空业中的

    瑞安航空、精酿啤酒业的波士顿啤酒、共享出行服务的优步或来

    福车。这些公司可能都使用技术，但其新颖之处在于其商业模

    式。我们将在第三章探讨商业模式创新的主题。你能明白为什么诸如“我们想成为领先的创新者”这样的声

    明并不是特别有用吗？如果公司内部的不同人士对创新的意义有

    不同的定义，那么组织就很容易被带到不同的方向。如果你逐一

    探索，那么你便无法使用所具备的组织能力来实现任何一个优先

    级。创新战略的关键是：决定哪种类型的创新对你最重要；决定

    哪种类型的创新可以为客户创造最大价值，并为你的公司带来最

    大价值捕获。这使组织能够将资源和注意力集中在对其最重要的

    特定类型的创新上。

    创新战略的框架

    每当我们面临选择时，拥有一个创新战略框架有助于对不同

    选项进行分类并进行系统命名。过去的30年，人们进行了相当多

    细致的学术研究，试图在不同类型的创新之间找出经济上和战略

    上有意义的区别。这些研究调查了不同的行业和不同的历史时

    期，研究结果存在许多差异。毫不奇怪，每个人都有不同的概念

    和不同的命名法。但是，作为一个整体，这些研究强调了与广泛

    行业相关的创新的两个关键维度：第一，创新涉及技术重大变化

    的程度；第二，创新涉及商业模式重大变化的程度。

    我们可以使用这两个维度来映射公司的创新机会(见图

    1.1)。技术层面，我们可以考虑特定创新是否会利用公司现有

    的技术能力或要求公司开发新的技术能力。例如，如果你是在软

    件开发领域掌握传统技术能力的企业领导，那么相较硬件上的创

    新，当前能力更容易开发创新型软件。相同的逻辑适用于商业模

    式维度。创新是建立在我们现有的商业模式(如销售产品)之

    上，还是要求我们掌握一种新的商业模式(如销售服务)？尽管每个维度都存在于一个连续体上，但它们共同提出了四种不同的

    创新类别。

    图1.1 创新景观图

    资料来源：加里·皮萨诺，你需要一项创新战略，《哈佛商业评论》，2015年6月。

    常规型创新利用公司现有技术能力，并与现有商业模式相

    适应。英特尔推出的功能越来越强大的微处理器就是其中一例。

    英特尔通过自身在微处理器设计和制造方面的深厚技术积累，完

    美地融合了数十年来助力其发展的商业模式。波音的新型宽体飞

    机、苹果的下一代iPhone、亚马逊的自动化仓库或皮克斯的新动画电影都属于常规型创新。值得强调的是，“常规”并不意味着

    容易或微不足道。案例中提及的公司都投入了大量资源，努力解

    决棘手的技术问题。这只意味着它们在现有的能力范围内进行创

    新。

    颠覆型创新是我在哈佛商学院的同事克莱顿·克里斯坦森

    提出的一种创新类型，颠覆型创新要求一种新的商业模式，但不

    一定是技术突破。因此，它也挑战和破坏了其他公司的商业模

    式。例如，谷歌针对移动设备开发的安卓操作系统对苹果和微软

    这样的公司来说是一项潜在的颠覆型创新，但并不是因为存在巨

    大的技术差异，而是因为其商业模式不同：安卓操作系统使用免

    费，苹果和微软的操作系统不免费。

    激进型创新与颠覆型创新截然相反。这里的挑战纯粹是技

    术方面的，其中一例就是出现于20世纪70年代和80年代用来研发

    药物的基因工程和生物技术。有几十年化学合成药物经验的知名

    制药公司在构建分子生物学能力上面临极大障碍。但是，使用生

    物技术制药非常适合公司由少数高利润产品支撑的商业模式，但

    这需要大量的研发投资。

    结构型创新结合了重大的技术和商业模式变革。以数码摄

    影为例，对于柯达和宝丽来这样的公司来说，进入数字世界意味

    着掌握固态电子学、相机设计、软件和显示技术的全新能力。这

    也意味着找到一种从相机而不是“一次性用品”(胶片、相纸、冲印化学品和服务)赚取利润的方法。毋庸置疑，结构型创新是

    最难实现的。像任何框架一样，创新战略框架附带一些注意事项和使用说

    明。首先，我想强调的是，尽管我们将创新进行了分类，但在任

    何特定的领域中，这些类型可能存在较大差异。所有常规型创新

    并非一成不变，其他类型的创新也是如此。

    其次，特定创新属于何种创新，一部分取决于创新的固有性

    质，另一部分取决于企业的选择。也就是说，创新类型并非“天

    定”，而是由企业的决策和战略内生决定的。创新景观图可以帮

    助你了解追求创新的不同战略和可能性。以你近来读到的创新

    ——自动驾驶汽车为例，谷歌和其他几家公司(包括主要汽车公

    司)正在研究这类汽车。该怎么在创新景观图中给自动驾驶汽车

    定位？从技术上讲，自动驾驶汽车是相当新颖的系统。毕竟，当

    前没有人开发出一种可完全自我操作的、商业上可行的自动驾驶

    汽车。它是各种技术(传感器、人工智能等)的新结合，创造出

    了全新的功能。那么，自动驾驶汽车属于“激进型”技术创新

    (图1.1的右下方)的一个例子吗？这取决于它是如何商业化

    的。让我们假设有一天技术完善了，像福特这样的汽车公司决定

    供应自动驾驶汽车，以45000美元的价格通过现有经销商出售。

    你可以购买或租赁，你定期将其带到经销商处进行维修。使用自

    动驾驶汽车和当前没什么两样，除非你不需要开车。你跳进汽

    车，告诉它你想去哪里，然后像乘客一样坐下来。在这种情况

    下，自动驾驶汽车属于激进型创新。虽然自动驾驶汽车嵌入了一

    种非常新的技术配置，但它还是通过传统的汽车商业模式进行商

    业化。

    现在设想福特不向你推销自动驾驶汽车的情况。相反，福特

    维持着一支自动驾驶汽车的庞大车队，提供按小时计费的服务。当你想要一辆汽车时，你只需使用手机上的应用程序叫车。三分

    钟内，车辆到达指定地点并带你去你想去的地方(周边或全国各

    地)。如果采用这种方法，那么福特就是在尝试结构型创新。福

    特就是在开发一种新颖的商业模式，以使新技术商业化。

    或者福特可能会决定通过从另一家公司(比如谷歌)购买自

    动驾驶汽车来成为一个共享出行的公司而不是技术创新者。在这

    种情况下，福特采取的是颠覆型创新战略。福特还可以决定通过

    现有的靠人驾驶的内燃机车开展乘车共享业务(这一做法离现实

    不远：奥迪一直在美国部分地区测试自己的共享出行服务，名

    为“奥迪出行”。这些是你可以按小时租用的常规奥迪汽车)。

    创新景观图结构允许你考虑和比较可能性，并询问有关通过不同

    的创新组合能够创造和捕获多少价值的问题。

    在主场外创新的挑战

    当运动队拥有主场优势时，往往会有更好的胜利纪录。主场

    作战让你感到自然舒服，你不必舟车劳顿前往客场，你熟悉竞技

    场或比赛场地，你有一大群友好的观众加油助威(并干扰你的竞

    争对手)。每个人都希望在主场作战，创新也有相同的偏好。常

    规创新是大多数知名组织的“主场”，这是它们最舒服的地方；

    这是它们开发和磨炼自己能力的地方；这是它们最了解技术和市

    场风险的地方，以前的经验可以帮助它们避免错误；这是它们理

    解如何从创新中创造和获取价值的地方。创新，即使是常规型创

    新也绝非易事，因此在主场作战是一个很好的优势。当然，问题是公司也可能被困在其主场。运动队通常必须遵

    循联盟制定的主客场比赛时间表，但公司可以自主选择比赛场

    地。然而不幸的是，主场的舒适性太诱人了。探索主场外的机

    会，寻求激进型、颠覆型或结构型创新的提议可能很难获得支持

    与牵引力。在一个组织内，许多流程、结构和管理行为都会深化

    对主场的偏好。现有的项目选择流程和标准、与短期绩效指标相

    关的管理激励系统、利用现有工厂或分销网络的压力、业务部门

    满足紧急竞争的需求，以及研发人员的技术偏见，都在强调主场

    创新的相对安全性。不幸的是，这种态势容易使知名公司受到熊

    彼特描述的创造性破坏的影响。

    这就是创新战略至关重要的原因。需要制定明确的创新战略

    来抵消关注主场的自动倾向。回想一下本章开头隐形眼镜公司的

    例子。它们是这些盛行风的受害者。当然这并不是说常规(在主

    场内)创新是坏事。正如我在第二章将要讨论的那样，事实并非

    如此，常规型创新也可能极具价值。然而，问题是我们要基于独

    特的战略环境，在权衡下做出对公司而言最佳的明确选择。默认

    情况下，付出的努力中永远不可能包括创新。好的创新战略是在

    常规型、激进型、颠覆型和结构型创新中找到合适的项目组合。

    为公司提供合适的创新战略需要分析技术机会和市场动态，这是

    我们在第二章中将要讨论的主题。02 规划创新路线

    创建你的创新组合

    制定创新战略耗时耗力。战略不是关于意图、愿景或愿望

    的空想，而是关于行动的计划。请略去密集的PPT，只要告诉我

    你的资源分配以及时间规划，我就能够大致掌握贵公司的真正

    战略。同样的原则适用于创新战略。

    创新战略最终是对跨项目类型资源分配的承诺。例如，Alphabet有一项政策，即将70%的资源分配给其核心搜索业务

    (谷歌)，20%的资源用于辅助业务(如云服务)，10%的资

    源分配给“探索计划”(如自动驾驶汽车)，如此的资源分配

    可能会使公司进入全新的技术和市场空间。康宁公司的战略和

    资本配置框架规定了公司在其核心技术(玻璃科学、陶瓷科

    学、光学物理)、四个工程和制造平台(气相沉淀、聚变等)

    以及五个市场领域(如光通信、移动消费类电子产品)上的研

    发和资本投资的目标分配。该框架的目的是帮助公司在短期常

    规型创新机会和主场外的长期机会之间进行权衡。

    高管经常问我：“分配给常规型、激进型、颠覆型和结构

    型创新的理想资源比例是多少？”毕竟，如果70∶20∶10的规

    则对谷歌来说足够好，那么为什么它不适合你的公司呢？当

    然，并不存在适用于所有公司的神奇公式或黄金法则。对谷

    歌、苹果公司或亚马逊最有利的不一定是最适合你的。与任何战略问题一样，最佳资源分配视公司而异，并且取

    决于诸如技术趋势、市场动态、竞争、公司能力和环境条件等

    因素。在本章中，我们将研究如何在创建最适合贵公司的创新

    战略时综合考虑这些因素。

    以价值创造与价值获取为罗盘

    只要去参加创新会议或阅读商业媒体报道，你自然而然就

    认同“真正的创新者”不会从事常规型创新。激进型、颠覆型

    和结构型创新被视为增长的关键驱动因素。常规型创新被贬低

    为公司领导层缺乏远见并为过去所困的一种迹象，如前一章所

    述，稍不小心公司就可能在常规型创新上犯错。但是，常规型

    创新在某种程度上不如主场外创新的想法过于简单化，而且往

    往是错误的。创新不是选美比赛，判断任何创新(和创新战

    略)优点的正确方法是看其创造和获取的价值。

    通过价值角度来看待创新，我们发现常规型创新可能极具

    吸引力。试看一些例子。自从英特尔于1985年推出其最新的重

    大颠覆型创新(x386芯片)以来，其运营收入已累计超过2600

    亿美元，其中大部分来自下一代微处理器的销售。微软经常被

    诟病通过其现有技术(如Windows操作系统)牟利，而不是引入

    真正的颠覆型产品。但自其1993年推出Windows NT(网络操作

    系统)以来，这一战略已经产生3950亿美元的营业收入[自2001

    年推出Xbox(电视游戏机)以来收入已达3530亿美元]。苹果公

    司的最新重大突破(截至撰写本书时)是于2010年推出的

    iPad。从那时起，苹果就不断为其核心平台(Mac、iPhone和iPad)提供升级，创造超过4000亿美元的营业收入。因此，不

    要听信他人常规型创新不会带来经济价值的那套说辞!

    但公司也不应该只关注常规型创新。作为均衡创新计划组

    合的一部分，常规型创新能带来巨大财富。然而，一旦创新计

    划失去平衡，公司就会陷入困境。例如，试图长期指望常规型

    创新这棵摇钱树，公司就很容易在技术或市场的重大转变中遭

    受损失(英特尔和微软近年来都遇到了类似挑战)。相反，一

    家推行变革性创新却困在“第一代”的公司因为无法跟进一系

    列提升性能的常规型创新，可能无法开发市场或阻止新入行

    者。百代公司在20世纪70年代早期率先推出了X射线计算机断层

    成像扫描仪，但是当通用电气医疗系统在提升性能、提高制造

    能力和降低成本所需的常规型创新方面表现得更好时，百代就

    无法维持其地位了。社交网络先驱MySpace(聚友网)因为无法

    提供改善用户体验所需的常规增强功能，未能抵挡住脸书的攻

    势。

    结构型、激进型和颠覆型创新类似于金融选择，它们能创

    造未来的投资机会。常规型创新也能创造类似机会。如果一家

    公司无法通过结构型、激进型或颠覆型创新来创造机会，那么

    它最终将失去推行常规型创新的机会。而一家擅长结构型、颠

    覆型或激进型创新但无法跟进一系列常规型创新的公司也不太

    可能实现长期发展。

    虽然没有关于创新决定的简单规则，但还是有一些原则可

    循。具体而言，你需要提出四个关键问题，以确定如何在不同

    类型的创新机会中最好地分配资源：你的核心市场能够以多快的速度增长？客户未满足的需求有哪些？现有的技术范式有多

    大的改善潜力？你能够在何处设置模仿壁垒？

    你的核心市场能够以多快的速度增长

    正如一些油田因储量更大而具有更大的开采潜力一样，有

    些市场有更多的需求增长潜力。以谷歌为例，2002—2017年，谷歌的收入(大部分来自广告)以惊人的53%年均复合增长率

    增长。谷歌现在占据互联网搜索市场63%的份额，但在其核心

    市场仍然有足够的增长空间。72017年谷歌的广告收入为950亿

    美元，确实令人印象深刻，但仅占全球广告市场总量的17%左

    右。谷歌的核心业务看起来相当于新发现的庞大石油储备。如

    果你脚下就是新发现的大型石油储备，你会怎么做？你会进行

    开采——就地钻井。如果你是像谷歌这样在快速增长的市场中

    占据强势地位的公司，那么构建和利用核心广告业务的常规型

    创新也就不难理解了。这是你利用增长的方式。

    现在看看固特异公司，这是世界上历史最悠久、规模最大

    的轮胎制造商之一。2001—2017年，固特异的年均复合增长率

    约为0.5%。如此表现并非因为固特异是一家糟糕或经营不善的

    公司，根本原因在于轮胎市场增长相对缓慢。当然，轮胎的常

    规型创新有助于固特异保持甚至增加市场份额，但轮胎需求受

    到道路上汽车和卡车数量的限制，不太可能带来显著的增长。

    如果你在这样的市场中运营，那么你就需要考虑进行商业模式

    创新，这些创新可以创造更多的价值，甚至是带来潜在的技术

    创新，由此带来巨大的市场份额增长。固特异在改进和开发保

    护环境的可持续材料、自充气轮胎、更好的胎面设计和许多制造工艺技术等领域进行了大量的常规型创新。值得称赞的是，固特异还通过发展商业模式在其主场外进行创新，包括零售轮

    胎和汽车服务中心、路边援助、车队维护解决方案、卡车翻新

    服务和消费者在线零售直达服务等一系列服务。

    固特异与谷歌的例子说明，正确的创新项目组合方式如何

    因为各自市场的增长潜力而相差悬殊。值得强调的是，公司的

    创新项目组合很少仅限于一种类型。尽管互联网广告市场有惊

    人的增长潜力，但谷歌的母公司Alphabet正在探索激进的结构

    型创新机会，如自动驾驶汽车。Alphabet的领导敏锐地意识

    到，有一天互联网广告会像轮胎市场一样增长缓慢，他们希望

    为长期增长提供其他选择。同样，尽管轮胎业务艰难、增长缓

    慢、竞争压力大，但固特异仍然在该领域寻求常规型创新。与

    任何投资组合决策一样，创新决策是一个混合和平衡的问题，绝非孤注一掷。

    同样重要的是要认识到，任何特定市场的增长潜力都不是

    完全外生的。谷歌的创新努力使其市场快速增长——谷歌不仅

    是在顺其自然，也一直在开拓创新。与生物不同，行业并不一

    定会遵循从充满活力、成长、衰退到死亡的自然进程。事实

    上，一个行业可以通过创新“去成熟”(重返青春)。早在20

    世纪80年代，汽车就被认为是经典的成熟产业。汽车的基本技

    术和产品概念相当成熟，其创新是渐进式的，竞争越来越有利

    于高效的制造公司(如丰田)。如今，汽车行业处于动力系统

    (电气化和燃料电池)、计算机科学和人工智能(自动驾驶汽

    车)以及商业模式(共享乘车)变革创新的交叉点。消费电子产品(想想美国无线电公司与苹果公司)或零售业(如亚马

    逊)也上演着同样的故事。具有讽刺意味的是，公司经常被告

    知，如果它们处在一个成熟的行业，就应该摆脱或专注于渐进

    的、降低成本的创新。这是一个极其糟糕的建议，因为它忽略

    了通过变革性创新重振行业的潜力。所谓缓慢增长的成熟(饱

    和)行业可能最适合转型创新。

    客户未满足的需求有哪些

    无论是常规型、激进型、结构型还是颠覆型创新，在为人

    们解决“问题”时都在创造价值。解决重要(或昂贵)问题的

    常规型创新将比没有解决问题的颠覆型创新更有价值(反之亦

    然)。对于不同类型创新的精力分配，实际上取决于你认为哪

    些是有待解决的宝贵问题。只要你现有的技术和商业模式能够

    解决客户未满足的需求，常规型创新就将继续创造价值。更加

    完善的互联网搜索能够显示我们潜在的购买计划，这对消费者

    和广告商而言极具价值。因此，改进互联网搜索算法是谷歌极

    佳的(常规型)创新选择。在过去几十年里，我们都渴望更快

    速、功能更强大的个人电脑，而且愿意为配备更快微处理器的

    电脑付更多的钱。因此，每隔18个月推出新一代微处理器是英

    特尔长期以来效果不错的(常规型)创新战略。

    但面临的挑战是，我们的需求不是无限的，我们愿意为任

    何一次改进而买单的收益呈现递减趋势。许多个早晨我都在思

    考这些事情。我从15岁开始就用吉列剃须刀刮胡子，我使用的

    是吉列特拉克Ⅱ剃须刀，这是世界上第一款双刀片剃须刀。多

    年来，我的吉列剃须刀历经更新换代，配有润滑条、旋转刀头、驱动刀头的电池，以及最大的改变是有更多的刀片。目

    前，吉列锋隐超顺包含五个刀片。在男士剃须产品方面，吉列

    拥有明确而连贯的创新战略：在技术和设计上投资，以提供更

    贴心、更舒适、更安全的剃须产品。从吉列锋隐超顺(亚马逊

    上每台约3.29美元)与之前双刀片剃须刀(亚马逊上每台约

    1.30美元)的溢价来看，该公司确实从这种常规型创新战略中

    创造(并获得)了重要价值。

    但问题是，我愿意为更加贴合、舒适、安全的剃须刀付多

    少钱呢？毕竟，在某些时候，只有在通过医学委员会认证后，剃须刀才能如此贴合面部。坦率地说，我可能已经分不清产品

    差异。我的剃须刀用起来非常舒服，我也很少划伤自己。但

    是，一天早上当我注意到只剩一片刀片时，心中顿感烦闷，这

    意味着我要忍受去商店购物这一流程，这比剃须时划伤自己更

    糟糕。另外显而易见的是，由于盗窃事件频发，当地的药店不

    再陈列剃须刀刀片。我将不得不去柜台排队等候，然后请销售

    人员取来我想要的商品(这包括把手伸过柜台，指给他们我想

    要的商品)。回到家我发现，或许是出于防盗的考虑，剃须刀

    采用防弹塑料包装，只有用锋利的剪刀才能打开包装(我最近

    没有因为剃须伤到自己，倒是因为拆剃须刀包装盒挂了

    彩!)。

    这一案例说明了一个常见问题—— 一项创新战略可能不再

    为客户解决最重要的问题。紧密、舒适、安全的剃须刀已成为

    我的“假定事实”。我需要它，但我不愿意为它付更多的钱。

    我对剃须性能的需求得到了满足，然而我对获取和打开产品的便利性需求显然未得到满足。我讨厌那段经历，我宁愿花钱买

    方便。我想其他男士也有相同的观点，这就是为什么纯线上的

    新商家，例如提供便利的在线订购产品服务的Harry’s(剃须

    刀品牌)和Dollar Shave Club(在线男性护理用品平台)等广

    受欢迎。(它们声称)其提供的剃须刀与吉列等传统品牌相

    当，但更便宜、更便于购买。去年，联合利华以10亿美元收购

    了Dollar Shave Club。我们发现，类似的商业模式创新也出现

    在其他市场，其中基本产品功能需求得到满足，但却没有妥善

    应对客户对便利性的需求。可能很久以前，男士礼服袜的性能

    就在舒适性、外观和耐用性方面达到了顶峰。我可不大愿意为

    仅在外观上做出改变的礼服袜付更多的钱。如果你从事袜子业

    务，你很难想出这个问题的技术解决方案。袜子不像我的

    iPhone，不具备我为其买单的很多功能。但是为了不必亲自去

    商店，我愿意花更多的钱。这就是为什么仅限互联网的供应商

    如Blacksocks(欧洲袜子订购服务和在线零售商)或者Tommy

    John(男性内衣品牌)可以高价出售袜子和内衣。虽然我

    对“高性能”袜子的需求早已得到满足，但我对便利的需求远

    未满足。

    作为创新者，你必须了解客户对不同产品属性的满意程

    度。如果特定产品属性和客户需求未得到满足，那么这些领域

    就适合持续创新。如果大多数男士对剃须体验不满，那么剃须

    刀设计的持续创新(更多刀片、更薄的刀片、涂层、几何形状

    等)就合乎情理。如果还是构建现有技术，就可能是常规型创

    新；如果需要新技术来实现更高水平的所需性能，就可能是激

    进型创新。但是，如果客户需求在特定维度上得到了满足，那么随着时间的推移，沿着这种绩效轨迹的持续创新利润将会降

    低，因为随着你不断完善产品，成本会越来越高，但客户越来

    越不愿意为此买单。公司经常因为长期执着改善对大多数客户

    而言不再是重要差异因素的产品属性而铸下大错。克莱顿·克

    里斯坦森称之为“超越市场”，他认为这正是使公司容易受到

    干扰的原因。其典型案例是磁盘驱动器行业，行业领先公司专

    注于提高存储容量，却忽视了新入行者能提供更小(和更便

    宜)设备构成的威胁。如果你发现客户不愿意为一直是你的价

    值主张焦点属性的极小改进买单，那么你就需要考虑不同属性

    了，这可能会引导你探索推动其他产品属性改进的替代技术。

    某些需求(如产品性能)可以通过技术改进来解决，但其他需

    求(如成本或便利性)可能需要更改商业模式。

    现有的技术范式有多大的改善潜力

    在任何时间点的每个行业中，都有一个技术范式：关键技

    术问题和可行设计、技术配置、理论以及解决这些问题所需的

    概念、秘诀、材料、方法和技能的广泛共识。内燃机是汽车行

    业长期建立起来的一个技术范式。当然，内燃机是一种人工制

    品，但也代表了一个特定的知识体系、关于焦点技术问题的假

    设(提高燃油效率、减少排放、增加马力等)和关键设计选择

    (燃烧比、气缸的尺寸、数量和配置、活塞几何形状、燃料-氧

    气比、点火时间等)。随着时间的推移，行业内的公司在主导

    范式中积累了深厚的专业知识。

    许多技术创新涉及现有范式内的优化和改进。然而，偶尔

    会出现新范式取代已有范式：半导体取代了真空管，喷气发动机取代了螺旋桨。范式的转变标志着描述技术基本参数的变

    化。因此，例如压缩比、气缸配置(V6、V8)、排量、缸径与

    行程(所有描述内燃机的简单方式)等参数在描述电动机时毫

    无意义。

    图像

    常规型和颠覆型创新涉及现有技术范式的改进，而激进型

    和结构型创新需要探索新范式。你如何抉择到底是“守住自己

    的一亩三分地”(从技术上讲)更加值得，还是探索新的领域

    更加值得？

    首先要考虑的是，是否有可行的替代方案。如今关于创新

    的大部分讨论都集中在技术体制的主要动荡上(范式的转

    变)，例如电气化对汽车的影响、零售的数字化、可再生能源

    替代化石燃料等。当这种转变发生时，将产生巨大影响——摧

    毁长期占主导地位的企业并改变我们日常生活的基本方面。然

    而实际上，这种动荡发生的频率相对较低。通常，大多数技术

    进步都是通过范式内更平凡的逐渐演变的创新来实现的。这种

    现象在范式转变被打断之前，已持续了几十年。近一个世纪以

    来，内燃机基本上是唯一可行的汽车动力技术范式。在这种情

    况下，探索替代范式的选择甚至可能不存在。

    在某些情况下，科学的根本进步创造了新范式，带来了更

    多崭新的机会。不妨以制药业为例。直到20世纪80年代初，制

    药创新仍主要基于利用药物化学和随机筛选方面的长期技术能

    力。在过去的几十年中，一系列重大的科学剧变为药物发现创造了几种新的范式，包括基因工程蛋白和单克隆抗体、基于机

    理的药物设计、高通量筛选、组合化学、系统生物学、细胞疗

    法、RNA(核糖核酸)干扰、信使RNA，以及最近的基因编辑。

    如果你在科学进步可以颠覆现有范式的背景下运作，那么你的

    技术战略必须更加强调探索和吸收与新范式相关的能力。

    如果你从事与服装、鞋子或餐馆相关的业务，其现有范式

    相当成熟但面临收益递减的境遇，你该如何应对？在某些情况

    下，可能会有新的范式来重振行业的创新潜力。几年前说汽车

    行业是一个技术成熟的行业，可谓无可争议。创新着眼于对现

    有概念和样式的渐进式改进。如今随着汽车动力来源多样以及

    自动驾驶汽车的潜力，我想没有人会认为汽车行业已经成熟。

    专有技术(主要在汽车行业之外)的进步创造了范式转变的潜

    力。因此，如果你感觉自己所在行业的技术有点儿“死气沉

    沉”，你可千万不要被其蒙蔽，你仍然需要睁大眼睛探索新的

    知识体系。

    但是，如果你的核心技术成熟并且没有看到任何可以改变

    业务的替代技术(如果你从事服装行业)，那又该如何应对？

    在这些情况下，通过技术创新很难为客户创造很多价值，所以

    你需要将创新战略重点放在其他地方。这时就是你考虑探索全

    新商业模式的最佳时期。

    今天，我们看到几个技术成熟的企业正在被商业模式创新

    者转变，例如眼镜行业的Warby Parker，出租车行业的优步和

    来福车，男士内衣中的Tommy John以及酒店中的爱彼迎。如果存在潜在的替代方案(或者至少值得考虑)，则第二

    个考虑因素是主导和替代范式中未来创新机会的丰富性。用油

    田类比来描述再好不过。一些技术范式就像未开发的大型油

    田，蕴含着大量的开发机会。此时正确的创新战略是，通过逐

    渐演变的创新来开采这些油田。其他技术范式就像开发已久的

    油田，几乎已经耗尽可能性。创新仍然是可能的，但研发投资

    带来的回报正急剧缩减。当你从事的行业好比开采一片老旧油

    田时，你就需要探索潜在的替代范式(如果存在的话)。

    自20世纪60年代以来，半导体设计和生产的主导范式一直

    是将更大密度、更小体积的晶体管蚀刻到硅基衬底中，并提高

    电子通过电路的速率(称为时钟速度)。事实证明，这是一种

    非常高效的范式，每18~24个月晶体管密度就会增加一倍。因此

    在半导体业务中，利用众所周知的摩尔定律，是一种极具成效

    的创新战略。然而，就像一个已经开采数十年的巨型油田，半

    导体改进似乎达到了自身的物理极限。由于电子必须通过电路

    才能快速移动，蚀刻的电路随之越发紧密，散热也就成为一个

    大问题。自2004年以来，这一问题导致微处理器时钟速度趋于

    平缓。另一个问题是，芯片上电路封装的紧密程度存在物理限

    制，如今的芯片还存在可以用原子测量的“线宽”，预计到

    2020年由于量子效应，芯片将无法进一步改变大小。当然，像

    英特尔这样的芯片制造商在规避芯片极限方面已经显示出极大

    的创造力(自20世纪80年代中期以来不断有关于摩尔定律消亡

    的预测)，但毫无疑问，持续改进越来越困难。因此毫不奇怪

    的是，许多芯片制造商和计算机公司正在探索替代范式，例如量子计算。在第四章中，我将对选择这些类型转换的时机进行

    深入探讨。

    我们有充分的理由认为，技术范式的转变会对当前企业构

    成威胁。广泛的学术研究证实了许多从业者的第一手经验：知

    名公司很难从长期持有的技术范式转变为新的技术范式。其中

    部分原因是认知问题。一个范式就是一种思维方式，倾向于过

    滤现实的感知方式。因此在一个范式内运作的玩家很容易高估

    这种范式相对于替代方案的潜力，或者认为替代方案是不可行

    的。20世纪80年代中期，当我开始研究当时刚刚起步的生物技

    术行业时，该行业正在开发新的方案，来替代已有百年历史的

    化学药物研发范式。我采访了许多药物化学家，他们表达了对

    基于分子生物学方法研发药物的怀疑。他们说，大型蛋白质分

    子和来自生物技术的抗体很难制造与施用(它们需要通过注射

    而不是药丸给药)，并且很可能引发危险的免疫系统反应。从

    某种程度上来说，当时他们的观点也没错。生物医药带有许多

    炒作成分，但在早期，该行业也饱受挫折。然而，怀疑者忽略

    了分子生物学巨大的发展潜力。

    如果他们理解其影响并制定适当的创新战略，并不是所有

    范式转变都对现任者不利。不妨参考高端自行车车架行业的例

    子。面向自行车爱好者(在大多数星期六早上，你可以发现他

    们穿着明亮、紧身的莱卡服装在咖啡店门口闲逛)的高端自行

    车通常售价2000美元(车架和其他部件)，但价格高达30000美

    元的全定制自行车由特制材料制成。大多数自行车制造商实际

    上是自行车车架制造商，制动器、变速器、齿轮、座椅和车轮等部件通常由禧玛诺等制造商生产和销售。最近30年，高端自

    行车中使用的车架都由合金钢制成。像意大利皮纳瑞罗这样的

    顶级自行车车架制造商会从其中一个主要供应商(通常是雷诺

    兹或哥伦布)购买管材，然后根据自己的设计制造车架。制造

    商依靠车架性能(重量、刚度、强度等)来获取价值。由于规

    模经济生产相对较低，许多瞄准特定市场(利基型)的自行车

    制造商，如皮纳瑞罗(意大利)、斯卡平(意大利)、艾迪·

    莫克斯(比利时)和塞罗塔塔(美国)，在自行车行业的高端

    市场蓬勃发展。

    从20世纪80年代后期开始，到20世纪90年代和21世纪初，比钢更轻、更坚固的碳纤维成为高端车架的首选材料。出于两

    个原因，传统钢制车架生产商无法制造碳制车架。首先，该技

    术所需的制造能力与传统钢制车架完全不同(钢制车架用单独

    的钢管焊接，而碳制车架用模具一体成型)。碳纤维制造的专

    业工艺集中于中国台湾，地理上与欧洲和美国传统车架制造商

    相去甚远。其次，对碳纤维车架制造中工具和模具的投资，需

    要更高的产量才能实现成本效益的生产。

    毫不奇怪，碳纤维技术导致许多传统自行车生产商消亡，因为生产转移到位于中国台湾的第三方企业。由于只有少数主

    要碳纤维生产商主导了价值链，它们能够就生产合同制定相对

    较高的价格，留给大部分自行车车架制造商的利润空间微乎其

    微。但是，位于意大利特雷维索的高端钢制车架制造引领者皮

    纳瑞罗借助于碳纤维技术改进自身创新战略。皮纳瑞罗认识

    到，碳纤维的延展性为创新的车架结构和几何形状开辟了新的机会(碳纤维车架可配有弯曲管)。价值7000美元的自行车车

    架算得上是奢侈品。人们购买高端皮纳瑞罗自行车的原因与购

    买法拉利的原因相同，都是为了实现自己的梦想。除非你参加

    自行车专业比赛，否则你真的不需要皮纳瑞罗车架的功能特

    性。但这不是重点。你买像皮纳瑞罗这样的自行车是因为你梦

    想拥有职业自行车运动员所骑的赛车，将这个梦想作为卖点就

    意味着需要吸引眼球的设计和精美的油漆工艺。皮纳瑞罗决定

    将生产外包给高质量的中国台湾生产商，并将自己的资源集中

    用于设计更高性能和更美观的框架。公司在设计、引进工程人

    才、开发先进的计算机辅助设计工具和新的原型设计方法上投

    入了大量资金。该公司专注于绘图生产，因为它对产品的美学

    吸引力具有深刻影响(该公司最高价格的车架在其特雷维索的

    工厂手绘制成)。

    全新的设计能力不仅使公司创造了新的价值(更具创新性

    和更美观的车架，增加了客户的支付意愿)，也因为难以模仿

    而提供了一种有效的价值获取手段。虽然竞争对手也许能够对

    单个车架设计进行逆向设计，但设计创新且吸引眼球的自行车

    车架的能力却难以模仿，因为它们植根于一系列相互依存的复

    杂元素——人才、文化、设计方法和流程、知识产权和经验。

    皮纳瑞罗还赞助自行车队来巩固其品牌，并在其车队赢得环法

    自行车赛时实现业务的飞速提升。皮纳瑞罗的例子说明，从业

    者应如何在技术的重大变革中通过开发新能力和调整其商业模

    式来创造额外的创新机会。

    你能够在何处设置模仿壁垒模仿在以创新为基础的竞争中普遍存在。每一个优质(创

    造价值的)创新都会迅速吸引模仿者，而模仿会侵蚀你获取的

    价值。如果专利和其他法律机制足够完美，模仿就不会成为问

    题。你将获得自己创新的专利权(或版权)，然后起诉任何敢

    于侵犯你知识产权的人。在完美的世界中，你可以赢得这些诉

    讼，除了获得全额赔偿外还能赢回所有法律诉讼费用。但现实

    截然不同。首先，专利和其他法律机制对模仿的保护程度因技

    术而异。在许多领域，先前技术如此普遍，以至于几乎不可能

    获得专利，或者存在太多(合法的)方式让竞争对手围绕你的

    专利开辟道路。其次，某些技术比其他技术更容易复制，因为

    可以通过对产品进行详细的物理检查来收集关键技术。除少数

    例外，很难仅依靠专利和版权来避免模仿。你需要建立或发现

    其他壁垒，就像亚马逊、苹果、谷歌和脸书等公司采取的措

    施。这些公司确实申请了大量专利，积极维护、加强对自身知

    识产权的保护，但它们也追求创新战略，以帮助保护其价值流

    免受模仿。

    有三种处理模仿威胁的创新战略选择。

    选项一：建立难以模仿的互补技术能力

    大多数产品或服务是由多种互补技术组成的系统。有些产

    品或服务可能比其他产品和服务更容易模仿。例如，在当今众

    多产品类别中，产品功能由硬件和软件共同决定。硬件往往比

    软件更容易被模仿，因为它可以进行物理检查和反向工程。软

    件更难模仿，更难以进行反向工程。保护价值的一个好战略

    是，在技术生态系统的那些本身难以模仿的部分中建立能力。这就能够解释为什么传统的面向硬件的公司更加关注软件(许

    多公司甚至将实体产品的设计和生产外包出去)。虽然你经常

    听到人们说“软件是增加价值的地方”，但事实并非如此。更

    准确地说，“软件是获取价值的渠道”。

    该战略的一个变体是追求互补技术，这些技术不仅难以模

    仿，而且可能成为整个生态系统的瓶颈。来看一下电动汽车市

    场。任何人都有可能为电动汽车的概念申请专利(第一批电动

    汽车可以追溯到19世纪末，因此这个概念并不新颖)。而且，如今几乎每家大型汽车公司都有一个正式的电动汽车计划，许

    多已经向市场投放电动汽车。那么如何获取价值？特斯拉向生

    产电池的“超级工厂”投资50亿美元，从这点看，特斯拉显然

    认为电池将成为占用价值的瓶颈。投资电池是一种可能更有效

    的获取价值的方法，因为电池出产需要复杂的工艺技术，在工

    厂高墙的保护下，技术也能得到妥善保护。此外，陡峭学习曲

    线的潜力创造了强大的先发优势，这对竞争对手来说是一个难

    以规避的优势。

    这种战略的一个极端版本是，简单地关注技术系统中最难

    模仿且最容易用知识产权保护的部分。这基本上是英特尔和微

    软在个人计算机行业所做的事情。在该行业的前几十年，这两

    家公司都没有成为个人电脑制造商或营销商。相反，他们专注

    于个人计算机的两个核心元素：微处理器和操作系统，这一做

    法严重影响了整体性能和用户体验。这些元素中的每一项都受

    到知识产权(设计专利)的良好保护，并且极难模仿(微软可

    以将其源代码隐藏在操作系统内)。选项二：专注于商业模式创新

    在某些情况下，找不到任何难以模仿的技术是不可能的。

    当模仿变得容易时，技术就变成了商品，无法成为优势的来

    源。在这种情况下，商业模式创新可以成为保护价值的手段。

    商业模式往往难以模仿，因为它们由许多相互依存的元素组

    成。戴尔是20世纪90年代和21世纪初为数不多的以个人电脑赢

    利的企业。戴尔主要销售与其他供应商相同的“Wintel”(微

    软和英特尔的联盟)机器，它们操作起来一样，看起来也一

    样，运行的所有软件也都一样。戴尔是如何摆脱困惑其他个人

    电脑制造商的商品化问题的呢？戴尔基于在线销售和客户自己

    配置机器创建了完全不同的商业模式，它侧重于运营创新和供

    应链创新，以快速有效地应对市场变化。客户喜欢戴尔，因为

    它提供了在线定制配置机器的便利，几天内即可交付。虽然这

    能保护戴尔免受其他供应商面临的价格压力，但这也是一个低

    成本模型。戴尔很少自己设计，并将其所有制造业务外包。其

    供应链能力和创新的运营配置实现了非常高的库存周转率，从

    而提高了戴尔的投资回报率。

    选项三：通过快速的常规型创新实现高速发展

    在模仿容易但商业模式创新机会有限的情况下，击败模仿

    者的唯一可行战略是通过快速和持续的常规型创新来超越它

    们。你接受模仿将会发生并且价格将会下降的事实，但你会尽

    量保持足够的价格以获得溢价。这是现在苹果公司在iPhone业

    务中遵循的战略。iPhone第一次出现时，我们从未见过这样的

    手机——它是一款没有键盘的手机，可以无缝浏览网页并运行应用程序。但是，在一年左右的时间里，我们看到模仿者接踵

    而至，它们使用其他操作系统，比如谷歌的安卓系统。随着时

    间的推移，新手机越来越像iPhone，与iPhone具有相同的基本

    设计和类似的基本功能。那么苹果公司如何继续从iPhone中获

    取 巨 额 利 润 呢 ？ 靠 发 布 iPhone2 、 iPhone3 、 iPhone4 、iPhone5、iPhone6、iPhone7、iPhoneX等。苹果公司致力于快

    速的常规型创新，它不断升级产品功能、特点(更好的相机、更清晰的屏幕)、性能和外观。苹果每次改进产品就升级一

    点，足够与众不同，以获得良好的价格溢价。英特尔也遵循类

    似的快速常规型创新战略，早在其主要竞争对手AMD(超微半导

    体公司)可以提供自己的兼容设计之前，英特尔就在微处理器

    上保持领先(并赚取巨额利润)。如果你采用这种战略，你就

    需要在跑步机上不断加快，这需要为常规型创新分配大量资

    源。当然，这种战略有其局限性。最终，你获得的利润会因顾

    客对产品其他特性和功能付费意愿降低而下降。你还会碰到技

    术的根本性限制。苹果公司似乎很清楚这一点，因为我们可以

    看到它开始更加注重将其设备与新服务产品结合，这代表了商

    业模式的创新。

    平衡好商业决策

    尽管饱受非议，但在很长一段时间里，常规型创新在下述

    情形下仍将非常有利可图，而且是一项制胜战略。

    目前市场仍具有极佳增长潜力；

    客户最重要的需求距离满足还有很长的路要走；?你目前的技术范式仍然很丰富，有机会实现满足这些重要

    客户需求的创新；

    你当前的技术能力或现有的商业模式对模仿构成强大壁

    垒。

    最受关注的创新类型——颠覆型创新是大家都想实现的目

    标。但是，颠覆型创新并非一种普遍战略。像任何战略一样，它在某些情况下有效但在其他情况下无效。在下列情况下，颠

    覆型创新将是一项有吸引力的战略：

    当前细分市场的增长开始放缓。这为新商业模式制造机会

    (也带来威胁)以应对市场的新细分领域。

    客户最为重要的需求得到极大程度的满足(如更贴合的剃

    须刀)，并且客户越来越多地将新价值放在新属性上(便利

    性)。

    使用技术解决方案并不容易解决新属性，而是需要不同的

    商业模式。

    新商业模式中的强大先行者或规模优势能够满足这些客户

    的需求。这些都为模仿设置了壁垒。

    与颠覆型商业模式创新一样，激进型(技术)创新具有转

    变行业和摧毁曾经看似无懈可击的企业的能力。技术范式的变

    化相对较少，但这并不意味着你可以忽略它们。当技术范式发

    生变化时，会产生巨大的影响。错过这种转变通常会导致从业者消亡。激进型创新战略涉及探索潜在的新技术范式，这样的

    战略在以下情形中将具有吸引力：

    当前市场的增长足以支持投资创造全新的技术能力；

    客户最重要的需求距离满足还有很长的路要走；

    当前的技术范式在实现进步以满足客户最重要的需求中经

    历利润削减；

    新的技术范式具有很强的适用性(即很难模仿，容易通过

    法律机制保护)，或者你当前的商业模式难以模仿。

    结构型创新涉及激进型技术创新和颠覆型商业模式创新的

    结合。综合各方面而言，这是最困难的创新战略，因为它涉及

    掌握两项全新的能力：新技术能力和新商业模式能力。失败的

    风险很高，也许这就是知名公司的结构型创新罕见的原因。但

    鉴于其有可能改变整个行业，结构型创新也可能是一个非常有

    吸引力的战略。结构型创新在以下情形中具有吸引力：

    当前细分市场的增长开始放缓；

    客户最重要的需求得到极大满足，客户越来越重视新属

    性；

    这些新属性无法通过你的技术能力或你当前的商业模式独

    立解决；?你的新技术功能或新业务模式(或两者)可用作模仿的壁

    垒。

    在实践中，大多数组织的领导者会发现自己处于需要他们

    追求多种创新的环境中。他们将有一个混合的项目组合。本章

    讨论的因素会影响你对每种创新的相对权重，而不是建议采取

    任何“单一”战略。你可以利用本章中的问题来评估你目前的

    项目组合，找出你可能错过时机的领域，或者你可能面临风险

    的领域。在接下来的两章中，我将基于本章提出的一些概念，更深入地探讨商业模式创新的问题(第三章)，以及在评估机

    会和威胁时如何处理不确定性的挑战(第四章)。03 百视达遭遇了什么

    通过商业模式创新进行竞争

    我们通常可以摸到、看到并感受到诸如新电子设备和自动驾

    驶汽车等技术创新，却很容易忘记许多非常重要的创新与技术无

    关。尽管数千年来人类已经创新了我们组织和开展业务的方式，但商业模式创新与技术联系甚少。当古巴比伦王国和亚述帝国的

    商人决定向从一个城市运送谷物到另一个城市的农民和贸易商提

    供贷款时，他们就是在创新商业模式，原始的银行业务就此诞

    生。之后，有人想出商人可以支付一笔额外的款项以便在货物丢

    失或被盗的情况下免除贷款，他们进行的商业模式创新就是我们

    现在所谓的保险业。当古希腊和罗马神庙的放债人决定接受存款

    时，他们就是在向银行界引入一种非常持久的商业模式创新。中

    世纪行会是一种商业模式创新；荷兰东印度贸易公司给世界引进

    了公开交易企业的概念，这也是一种商业模式创新；超市和零售

    连锁店也是一种商业模式创新。几千年来，商业模式创新一直在

    改变社会和经济，很难说它们的影响力不如技术创新强大。

    并非所有技术创新都具有微处理器或电话一般的巨大影响

    力。同理，也并非所有商业模式创新都像第一家银行或第一家保

    险公司一样具有变革性。正如这个世界有许多渐进式技术创新

    (例如更先进的智能手机屏幕)一样，它还有许多渐进式商业模

    式创新(例如互联网零售的免费送货服务)。但是，如果你不将

    商业模式创新视为创新活动组合的一部分，那么你可能会错失重大机遇。或者更糟糕的是，你可能会让自己面临巨大威胁。克莱

    顿·克里斯坦森撰写了大量关于颠覆型商业模式创新的文章，详

    细地阐述了其变革行业、推动一些公司成为业界明星的潜力，以

    及将其他公司推向破产的可能性。

    我遇到的大多数高级管理人员深知商业模式创新的力量，但

    他们不太清楚的是如何设计和实施有效且具有潜在变革性的商业

    模式，不清楚的大部分原因在于概念本身模糊。大多数关于“商

    业模式创新”的讨论都是在没有准确理解它究竟是什么的情况下

    进行的。“商业模式”通常用作战略、描述企业结构或其收入和

    利润来源的同义词，有关文献也令人备感失望，文献中关于商业

    模式的定义掺杂过多抽象描述，如“框架”“结构”“使

    命”“基本原理”等。如果我们甚至不能就何为商业模式达成一

    致，那么想在商业模式创新方面颇有建树更是奢望!让我们围绕

    这个概念，尽可能将其清晰明了地呈现出来。

    企业的基本任务，无论是像IBM这样的全球跨国公司还是街

    角销售柠檬水的孩子，都是在从事对某些资源集的创造、获取和

    分配价值的活动。每个企业都会收集资源，以某种方式转换这些

    资源以创造价值，利用机制获取该价值的某些份额，最终必须将

    价值分配给提供资源的人。资源包括企业所需的有形资产和投

    入，如金融资本、人力资本、知识产权、原材料、资本设备和信

    息，以及声誉、客户关系和专有技术等无形资产。企业通过将这

    些资源转化为产品、服务、知识产权或其他可交易商品(汽车、金融建议、专利或版权财产、柠檬水等)。人们通过找到将这一

    过程的产出货币化的方式来获取价值(例如出售柠檬水、订阅费

    用、专业人员的账单、知识产权许可证等)。最后，企业必须向提供资源的人员和组织(股权投资者、员工、供应商等)分配价

    值，以确保能够持续或在将来都能获取这些资源。

    商业模式设计涉及对资源、价值创造、价值获取和价值分配

    做出选择(见图3.1)。简言之，我们将其称为资源价值商业模

    式框架。

    图3.1 资源价值商业模式框架

    典型的资源选择包括资本结构问题(私募股权与公共股权，相对于股权的债务水平等)、人力资源战略(如技能水平)、技

    术和无形资产投资(如品牌)和外包战略。价值创造与创造价值

    的形式和企业的特定价值主张有关。在生物技术行业，我们发现

    在试图通过专注药物研发来创造价值的公司中，有些公司试图将

    药物推向市场，有些公司则提供合同开发服务，还有一些是在订

    阅的基础上提供知识产权或信息访问。价值获取选择涉及决定对

    什么收费和利润来源是哪些。通用电气的飞机发动机业务部门通过设计、制造、销售和维修飞机发动机创造价值；但是，它将发

    动机价值和维护价值捆绑在一起，越来越多地通过对发动机每小

    时运行收取固定租赁费来获取该业务的价值。最终公司可以选择

    多种价值分配方法。一些公司通过稳定的股息或股票回购向投资

    者分配价值，其他公司则带来资本增值的巨大潜力。一些初创公

    司“创立后即可售卖”(从而创造了大量资本增值的潜力)。一

    些公司向员工支付相对固定的工资或较少的奖金，另一些公司更

    依赖股票期权。

    如你所见，关于每个元素的决策——资源、价值创造、价值

    获取和价值分配——并非完全独立。从渴望红利的机构中吸引金

    融资本将使你获得特定的价值分配模型。决定特许经营你的连锁

    餐厅将对你如何获取和分配价值产生重大影响。从组件相互联系

    这个意义上来说，商业模式就是系统。良好的商业模式设计就是

    良好的系统设计，它考虑并利用组件之间的相互依赖性。

    在研究商业模式设计和创新的原则之前，让我们通过分析传

    统出租车公司和优步商业模式之间的显著差异来分析资源价值商

    业模式框架，这是过去几年中讨论最多的商业模式创新之一。

    优步与传统出租车的区别

    优步与大多数传统出租车公司之间的一个重要区别是，它们

    掌握不同的资源。出租车公司拥有车辆并聘请人员作为调度员

    (你要求使用出租车时就要给他打电话)，还拥有政府授予的特

    定场合经营许可证。而优步既没有车辆，也不雇用调度员。优步

    使用基于网络的应用程序(一种资源)代替人工调度系统。优步的另一个关键资源是它可以吸引独立司机关系网成为优步系统的

    一部分。如下所述，这个关系网成为优步价值主张的基础。优步

    还对其品牌进行了大量投资。我们大多数人都不知道上星期四我

    们在纽约或伦敦使用过哪家出租车公司，我们只是走到拐角处，伸出手来，走向出租车停靠站，或者查询当地一家出租车公司的

    号码叫车。

    优步和传统的出租车公司表面上都以相同的方式创造价值，提供某个时刻将你送到所选地点的便利。因为它们面向众多用户

    投入了昂贵的固定资产(汽车)，并以相对较低的成本提供这种

    便利。但优步和传统的出租车公司在创造这一价值的具体方面有

    所不同。传统的出租车公司依靠许可要求、法规和政府监督来将

    自己定位为比搭乘私家车(或更糟的是搭便车)更安全的替代方

    案。优步通过建立一个私家车网络来创造价值，人们愿意(当然

    是收费的)让你搭乘他们的汽车。从本质上讲，优步是高科技的

    搭便车：你不必伸手拦车，你只需打开优步应用程序。因为优步

    不拥有汽车，其商业模式与传统的出租车公司不同。优步构建了

    最大的关系网，因为网络中的司机越多，对你乘车请求响应的速

    度就越快(通常对客户有价值)。由于汽车为司机所有，因此优

    步不用担心未充分利用汽车。优步汽车看起来不像出租车，因为

    在大多数情况下，优步司机在使用其车辆为优步工作的同时，车

    辆也供个人使用。优步提供了一些有价值的附加功能，例如方便

    付款(无现金、存档信用卡、自动电子邮件收据)、提供司机位

    置信息、方便联系，以及司机评级。

    优步和传统出租车公司也以不同的方式获取价值。传统出租

    车公司有几个收入来源。第一，它们通常收取30%的司机收入(另外70%分配给司机)。第二，它们也可以向网络中的出租车

    收取与调度员连接特权的调度费。第三，它们将车辆租给那些买

    不起出租车的司机。此外，在允许交易出租车牌照的地方，它们

    通过向想要经营出租车的人出售许可证来获取价值。优步在很大

    程度上通过收取20%的司机收入来赚钱(尽管优步也会将车辆租

    给司机)。请注意，商业模式的价值获取维度使我们能够区分公

    司的业务及其盈利方式。从客户的角度来看，优步和传统的出租

    车公司基本上处于相同的业务中：提供从一个地方到另一个地方

    的乘车方式。二者是相近替代品，但二者以不同的方式赚钱(获

    取价值)。

    最后，因为二者围绕资源做出了不同的选择，优步和传统出

    租车公司存在不同的价值分配方法。优步吸引了大量风险投资，并有可能产生可观的资本增值(在撰写本书时，优步价值约为

    700亿美元)。出租车运营商往往局限于某个地区，即使隶属某

    个较大的集团，也会受到当地监管(通常由市或县管辖)，它们

    采取独立运营的方式，这意味着它们无法像优步一样提供巨大的

    潜在资本增值。相反，它们寻求产生正向现金流，以股息或利润

    分享的形式分配给所有者(通常是私人实体)。

    商业战略与商业模式的关系

    我们可用食品杂货店为例来说明商业战略和商业模式之间的

    区别。全食超市显然遵循与停步购物等传统杂货连锁店不同的战

    略。全食超市专注于有机和天然食品，以其严格的食品标准，强

    调可持续性、要求肉类供应商遵守严格的动物福利标准，并强

    调“公平贸易”和当地农场采购，吸引具有社会意识和健康观念的消费者。此外，全食超市提供多种非转基因、纯素食、无谷蛋

    白、不含乳制品和其他特色食品。它还试图通过强调团队合作和

    收益分享的人力资源模型提供优质服务。全食超市也迎合了有足

    够可支配收入的消费者来承受其相对较高的价格。作为一家经典

    的高档供应商，全食超市提供客户愿意以高价购入的差异化产品

    (和服务)，它与停步购物这样的传统超市在市场上的定位不

    同。虽然它们最近也开始提供有机和天然食品，但绝大部分销售

    来自大众市场(非有机、非天然)的杂货产品和品牌。它们不采

    用像全食超市一般严苛的采购政策。传统超市吸引了更多注重预

    算的消费者，他们不太重视食品是否有机、天然或可持续。

    全食超市和传统超市可能会采取不同的战略，但其商业模式

    相似(尽管不完全相同)。两者都利用类型大致相似的资源——

    拥有或租赁大型零售机构，并对库存进行大量投资；两者通过销

    售产品创造和获取价值(尽管其具体价值主张存在差异)；两者

    的经济学基础都依赖于每平方英尺产生的高收益(虽然全食超市

    更高的成本意味着它必须在每平方英尺上产生更多的收入)；库

    存周转对两者都至关重要。全食超市和大多数传统食品零售商都

    是公开交易的公司(或公开交易公司的子公司)，它们最终必须

    通过股息或股票升值将部分价值分配给股东。

    公司也完全有可能采用不同商业模式的相似战略。设想一位

    进入杂货业务的新入行者，决定提供类似于全食超市的产品(采

    取相同的严格采购措施)。它也针对拥有高收入、具有环保和健

    康意识的客户。但是，它不开设实体零售店，而是通过互联网提

    供送货上门服务来销售产品。在吸引具有相同产品喜好的客户

    时，这两种战略近乎相同。然而，其商业模式完全不同。一方将商店作为关键资源；另一方却没有实体商店，其关键资源是仓储

    和配送系统，以及极有可能是你过去所有购买的数据。一方通过

    在货架上提供产品，创造价值；另一方通过提供送货上门服务来

    创造价值。如果它们拥有不同的所有权结构，那么它们商业模式

    的价值分配组成部分也可能不同。当然，全食超市(现在由亚马

    逊拥有)的例子说明，公司可以同时追求多种商业模式(这一例

    子中是实体零售店和在线零售)。

    我们可以找到许多战略不同的商业模式的现实例子。例如，在快速服务食品行业(即众所周知的快餐)中，连锁店通常遵循

    类似的战略——快速方便地提供一致的食物。特定供应可以变化

    (如比萨、汉堡包、鸡肉等)，并且它们在战略的其他方面(如

    选择范围)也可能不同。它们的战略大体上相似，但商业模式不

    尽相同。像Pal’s(快餐品牌)或福来鸡(Chick-fil-A)等连

    锁店的餐厅由公司全资拥有；其他像麦当劳一样采取特许经营和

    公司商店混合制；还有一些像Penn Station的快餐店几乎完全依

    赖于特许经营。特许经营是一种与公司拥有商店根本不同的商业

    模式。它彻底改变了企业的资本结构(资源)，并且通常改变了

    价值获取的方式：公司-商店模型直接为企业创造利润，而在特

    许经营模式中，价值获取主要通过出售特许经营权和持久的许可

    费用。

    显然，战略和商业模式之间需要一定程度的一致性。例如，通过非常高水平的个性化“高感触”服务，试图使自己与众不同

    的公司可能会发现很难通过不采用服务提供商和客户相互接触

    (如商店或办公室)的商业模式来执行此战略。你的商业模式创

    新应与组织的长期战略保持一致。将商业模式创新作为竞争武器：以网飞与百视达为例

    许多人都记得，在不久之前，租用DVD需要去当地的租赁

    店。你必须在货架上搜索录像带，把它挑出来带回家，之后再还

    回店里(希望归还及时，以免收取滞纳金)。你可能还记得，在

    某个时间点，“本地”录像带店很可能是像百视达这样的大型连

    锁店的经销店。这一切都在1997年开始发生变化，当时里德·哈

    斯廷斯提出了在线影片租赁的想法并成立了网飞。你不必去商

    店，而是可以在网上挑选一部电影(或电视节目)，DVD就会邮

    寄到你家。你想看多久就看多久。你看完影片只需将它邮寄回即

    可。当然，今天我们许多人无须通过邮寄获取实体DVD，而是直

    接将内容视频流传输或下载到我们的电视、电脑和手机上。

    这个市场的历史启示我们：商业模式的快速创新——从视频

    租赁商店到网飞邮寄DVD再到视频点播——可以塑造竞争动态模

    型。通过资源价值商业模式框架，我们可以确定不同选择如何影

    响不同公司的命运。

    百视达：(曾经)成功的零售业务模式

    百视达遭遇的失败(于2010年9月破产)让我们忘记了它运

    行过非常成功的商业模式。百视达的关键资源是，庞大的商店网

    络(一度大约90%的美国人口居住在距离百视达商店10分钟车程

    内)和新发行的影片库。我们似乎也忘记了，百视达最初开始营

    业时，是使用数据来确定不同区域居民电影口味的先驱。举例来

    说，如果住在马萨诸塞州查尔斯顿的人们更喜欢有关银行抢劫的

    电影，那么当地百视达商店就会有更多如《城中大盗》(以查尔斯顿为背景)、《盗火线》或《局内人》一般的电影；如果住在

    马萨诸塞州剑桥的人们喜欢以易怒的教授为主题的电影，当地的

    百视达可能会备足像《力争上游》这样的电影。这些数据是该公

    司的重要资源。正如公司名称暗示的那样，百视达专注于提供票

    房表现强劲的电影。它通过为客户提供方便可用的新发行影片来

    创造价值。只需很短的车程，你就可以找到一些可供租赁的电

    影，而几周前这些电影还只能在影院观看。租金平均每人每天才

    4美元，这是比去影院(平均每人票价12~18美元)更便宜的观影

    方式。百视达通过对每部电影收取(固定时间段的)租赁费用，以及对不按时归还视频收取滞纳金来获取价值。滞纳金约占百视

    达收入的10%。公司还通过售卖“电影之夜”辅助项目(如爆米

    花、冰淇淋和糖果)来获取价值。另外，百视达还通过销售以前

    租借的视频获取大量价值。这不仅从其电影库中产生了额外的价

    值，还释放了货架空间，为更受欢迎的全新视频租用提供便利。

    百视达资源选择、价值创造和价值获取方法之间的一致性有

    助于解释公司如何成为租赁视频链的主导。因为百视达经历了一

    些所有权结构的变化，其商业模式的价值分配组成变得更复杂。

    百视达最初是一家私营公司，但在1994年被维亚康姆集团以84亿

    美元收购。维亚康姆集团于2004年将百视达剥离出来。在剥离之

    前，百视达支付了9.05亿美元的特别股息(主要流向维亚康姆的

    股东，该公司拥有百视达81%的股份)。这笔特别股息要求百视

    达发行超过10亿美元的债务，而这笔债务由于面对来自网飞的竞

    争导致业务下滑而最终难以偿还。

    网飞：商业模式创新者网飞以与百视达不同的资源组合进入视频租赁市场。最明显

    的是，网飞取消了实体商店，其电影库也不同。网飞最初并非专

    注于最新电影，而是使用较老的、不太知名的电影(有时称

    为“小众”电影或“独立”电影)。这种做法的一大优势在于，因为人们对此类电影的租赁需求貌似不多，所以从电影公司购入

    这些电影的成本往往很低。当华纳兄弟通过电影《泰坦尼克号》

    获得创纪录的票房回报时，毋庸置疑它们手握一个热门商品。租

    用《泰坦尼克号》拷贝可不便宜。相反，像《卢旺达饭店》这样

    的电影虽然赢得了许多奖项，但票房表现相对较差。对一个电影

    公司来说，《卢旺达饭店》是一款商品，租赁前景看似糟糕，可

    能会在电影公司的影片库中积满灰尘。你愿意就租用哪部电影与

    电影公司进行谈判？好消息是，如果你是网飞，你很可能会以相

    对便宜的价格收购像《卢旺达饭店》这样的电影。坏消息是，许

    多人可能没有听说过它，因此也不可能租用它。因此，网飞创造

    了另一种资源，帮助观影者找到他们以前可能没有听说过的电

    影。网飞软件算法将观众对电影的评分转化为其他与观众品位相

    符电影的推荐。你观看和评价的电影越多(以及其他网飞用户观

    看和评价的电影越多)，推荐系统对你的品位就更了解，更能将

    你与潜在的电影相匹配。

    网飞用跟百视达完全不同的方式创造和获取价值。网飞通过

    为租赁者提供足不出户就能租到影片的便利而创造价值。你无须

    开车到商店浏览货架，无须归还影片，你只需在电脑上选好电

    影，影片交付和归还由美国邮政服务提供。另外保存指定数量的

    视频(取决于你的计划)也很方便，你可以灵活选择何时观看哪

    部电影。推荐引擎因为帮助观众发现他们不曾听说的电影实现价值创造。网飞的价值获取通过每月固定的订阅费用(例如四部电

    影每月9.99美元)得以实现，它不提供单部电影租赁，也不收取

    滞纳金。

    作为一家上市公司，网飞商业模式的价值分配部分主要围绕

    资本增值而非股息支付。对从事相关业务秉持规模收益递增经济

    学的公司来说，这一现象并不少见。

    是什么让网飞的商业模式最终优于传统(DVD)视频市场中

    的百视达？在某些行业中，不同的商业模式可以共存，服务不同

    区隔市场。在啤酒行业，精酿啤酒和大型啤酒酿造商开辟了啤酒

    市场中不同的利基市场，两者都表现良好。但因为网飞用户群的

    增长是以百视达客户流失为代价的，所以啤酒行业中的双赢无法

    在视频租赁行业中实现。很明显，百视达未能预料到这一点。在

    网飞上市后不久，百视达的一位发言人表示，在线视频租赁不过

    是一个小小的利基市场而已。资源价值框架帮助我们理解为什么

    事实并非如此。

    图像

    让我们从价值创造开始。百视达通过提供最新流行的电影租

    借和租借商店近距离的便利性创造价值。这种价值创造公式需要

    在两个昂贵的资源上投入大量资金：庞大的商店网络和不断变化

    的最新电影库。投资昂贵资源并无过错，只要这些资源能为拥有

    支付意愿的客户创造足够的价值，并且只要百视达可以定足够高

    的价格来获取这一价值。在网飞出现之前，这两点都可能是真

    的。在离你家十分钟的车程内就有一个百视达为视频租赁提供便利。百视达的规模使其与电影公司有足够的议价空间来获得合理

    价格。此外，由于是传统市场的主导者，百视达有一些相对于较

    小连锁店或独立企业而言更强的定价能力(鉴于其规模，其成本

    也较低)。然而，一旦网飞以其商业模式进入市场，态势就发生

    了变化。商店模式的相对便利优势开始受到侵蚀。事实上，一旦

    网飞能够在一两个工作日内将DVD送到大多数地方，网飞可能就

    获得了整体便利优势。此外，由于网飞不必投资昂贵的商店网

    络，其成本结构较低，因此可能收取相对较低的订阅费(每部电

    影租金只需4美元，网飞订阅20美元的盈亏平衡仅为每月5部电

    影)。这使百视达更难通过更高价格来获取价值。从本质上讲，百视达负担着昂贵资源(商店)，而其创造或获取的价值再也无

    法支撑这些资源。

    更糟糕的是，百视达定价战略的一个关键因素是滞纳金。这

    不仅产生了收入，而且对确保及时归还至关重要。为什么及时归

    还如此重要？例如，为什么不收取超出租赁时间的额外租金呢？

    为什么要以滞纳金“惩罚”租赁者？同样，我们还得回到资源这

    个话题。与网飞的电影库不同，百视达电影库的主要成分是“新

    电影”这样的易逝品。四周后，一部新电影不再“新鲜”。如果

    你的商业模式主要是为客户提供对最新电影的访问权限，则需要

    确保这些电影拷贝可获取。持有电影的租赁者(即使他们为此付

    费)也会为他人带来成本。因此，百视达使用滞纳金来劝租赁者

    及时返还。这只是滞纳金的一个问题，每个人都恨滞纳金。在过

    去几年里，我向超过一千名学生和高管讲授过网飞百视达的案

    例。每当我问人们最不喜欢百视达什么时，第一个答案几乎普遍

    都是“滞纳金”；而他们最喜欢网飞的原因——你猜对了，是没有滞纳金。对客户来说，滞纳金是对价值的破坏。滞纳金令使用

    体验变糟(即使客户从来没有付过这笔钱，但一想到有滞纳金的

    威胁似乎就让很多人讨厌!)。百视达最终通过取消滞纳金来应

    对这一情况，但这一做法导致它在两方面损失惨重。首先，其实

    际收入受到了直接影响(要知道滞纳金占百视达收入的10%)。

    其次，由于不收滞纳金了，租赁者长时间保有录像带，导致库存

    量下降(每平方英尺的收入下降)。对于像百视达这样具有较高

    固定成本的商店来说，这是一个严重问题。现在再加上价值分配

    造成的沉重债务负担(给股东的特殊股息)，百视达就陷入了死

    亡陷阱。收入下降、固定成本基本保持不变、现金流减少，债务

    利息支付仍然很高，于是破产不可避免。

    网飞的商业模式创新取得了成功，因为它直击百视达最大的

    弱点——商店及视频库的高固定成本(见表3.1)。网飞不仅以

    更便宜的资源替代，在便利性上也能提供可比(以及最终更好)

    的价值。这也是一个连贯的模型。它对资源的选择与所选择的价

    值创造模式一致，而这种模式反过来又受到其价值获取方法的支

    撑。

    表3.1 使用资源价值商业模式框架来比较百视达和网飞的商业模式网飞：创新视频点播业务模式

    网飞与百视达的故事对我们而言越来越像古代史。我们大多

    数人都没有将物理磁盘放到DVD播放器中的经历，而是使用视频

    点播(VOD)通过网络传输内容，这是一套能以数字形式存储内

    容，然后在用户选择的时间和屏幕上传输的技术。网飞自2007年

    以来提供的视频点播服务是新技术的一个极佳例子，它也需要一

    种新商业模式(用第一章的术语来说就是一种结构型创新)。视

    频点播有什么不同，对商业模式设计有什么影响？

    首先，很显然无须物理磁盘，这意味着网飞的两个关键资源

    ——电影库及其分发系统——不再具有价值。由于不再需要更多

    库存，你就不必担心库存管理。独立的“小众”电影从未引起百视达的关注，因为引进这样的电影是对稀缺货架空间的浪费。但

    是，一旦影片都变成数字化，就不再需要货架空间和库存管理，竞争会在影片内容上展开。另一个问题是视频点播技术几乎无处

    不在。许多公司提供类似服务：亚马逊、苹果、谷歌、电话公司

    和其他互联网服务提供商。这意味着通过观看体验为用户创造价

    值更加困难。在DVD的旧世界中，网飞可以在订购电影方面创造

    不同的用户体验，并且具有接收和返还磁盘的超便捷方式。如今

    已大不相同，每个人都可以在其电视机(手机或平板电脑)上获

    得视频点播服务。

    你如何在这样的业务中创造价值？是什么让你与众不同？显

    然内容变得至关重要。如果网飞拥有亚马逊没有的内容，那么我

    可能会为网飞订阅支付更多费用。问题是，这只会引发内容竞

    争，从而导致更高的内容价格。昂贵的内容对内容制作者(如电

    影公司)极为有利，但对像网飞这样的内容发行商来说并不那么

    友好。视频点播已将价值创造的源头从内容分发转移到内容创

    建。因此，这有助于解释为什么网飞将其商业模式重点转移到内

    容创建上，网飞制作了自己的热门剧集，如《纸牌屋》和《女子

    监狱》。现在，这些内容成为决定哪些商业模式将获利的稀缺资

    源。规模也有帮助，网飞的庞大用户群(一种关键资源)能够更

    好地获取已得到的和有机创建的内容的价值。毫不奇怪，网飞在

    内容创建和收购方面的花费(2017年约为60亿美元)比除

    ESPN(娱乐与体育节目电视网，它必须购买体育赛事昂贵的转播

    权)之外的任何媒体公司都多。网飞现在使用其专有内容作为创

    造和获取价值的方式。网飞的例子表明，具有成功商业模式的公司可以随着技术和

    市场的变化而创造出新的商业模式，这可能出乎我们的意料。当

    网飞在2007年创新其商业模式以应对视频点播时，它已不是一家

    小公司。它当时是传统DVD租赁市场的主导者，年收入为12亿美

    元，它也是利用规模优势进行商业模式创新的极佳例子。视频点

    播意味着价值创造源从分配转向内容，获取或开发原创内容会带

    来高固定成本。这为大型企业提供了优势，因此视频点播市场由

    以下大型知名公司主导也就不足为奇了：网飞、亚马逊、谷歌、苹果、Hulu(迪士尼、21世纪福克斯和康卡斯特的合资企业)和

    互联网服务提供商。商业模式创新不仅可以在大公司中实现，实

    际上有时规模还是创新的必备条件。

    商业模式设计与创新的原则

    网飞的商业模式创新取得了成功。然而，事实并非总是如

    此，因为即使非常成功的公司也可能在商业模式创新上失败。来

    看看乐高。2005年，乐高推出了一种商业模式，以名为“我的乐

    高”的新服务形式展开。今天，你可以购买种类繁多的乐高设计

    套组。“我的乐高”背后的理念是允许消费者设计[使用简单的

    CAD(计算机辅助设计)程序]自己的乐高套组，然后定制所需的

    积木。听起来很酷，对吧？问题是定制配置套组对乐高而言成本

    极高，乐高以大规模生产为导向(想要了解乐高的“大规模”生

    产方式，你只需要知道它生产的迷你轮胎比世界上任何公司都

    多)。为了从这个概念中获益，乐高不得不对定制套组收取比库

    存套件更高的价格。乐高不仅对订购的积木收费，还收取单独的

    服务费(顾客挑选积木)以及运输费用。客户可能喜欢定制套组的想法，但不愿意支付更高的价格。换句话说，“我的乐高”没

    有相对于所需资源的成本创造足够的价值，这一服务于2011年停

    止运行。

    我们对于众多商业模式创新的失败不必大惊小怪，毕竟许多

    技术创新也都失败了。创新——无论是商业模式还是物理技术

    ——意味着突破已知的限制。资源、价值创造、价值获取和价值

    分配的新组合可能与新技术组合一样不确定。那么，你如何确定

    哪些商业模式创新可能是合理的投注？

    一种流行的方法就是使用类比推理，模仿其他行业看似成功

    的商业模式：“我们希望成为X商业界的优步”或“我们希望成

    为Y商业界的亚马逊”。这并没有错，因为类比有助于简化复杂

    的事物，激发创造力。里德·哈斯廷斯说，他在去健身房的途中

    得到了网飞订阅定价模式的想法，他在健身房就是每月支付固定

    费用。

    在之后的章节中，我们将更多地探讨把类比作为刺激创新手

    段的方法，但无须多言的是，有缺陷的类比推理会让你误入歧

    途。即使是最成功的企业家也会犯相同的错误。以欧洲领先的折

    扣航空公司易捷航空的创始人斯泰利奥斯·哈吉-伊奥安努为

    例，该航空公司每年运送大约7000万名乘客(仅次于瑞安航

    空)。易捷航空的商业模式围绕对其飞机机群(一种昂贵的资

    源)的最大化利用，通过最大化每次飞行的负荷实现(销售座位

    的百分比)。通常情况下，易捷航空的载客率约为90%(而欧洲

    航空业平均约为70%)。通过收取低票价来获得如此高的负荷，从而吸引更多乘客。易捷航空相较其他航空公司提供成本更低的替代方案，为乘客创造价值。易捷航空通过降低成本的方法来获

    取价值：只飞二级机场，不提供膳食或装饰，仅使用自家网站的

    互联网票务(更少的雇员且无须旅行社佣金)。当然，在负荷较

    高的情况下，易捷航空每位乘客的资本成本较低。这是商业模式

    的一个极佳例子，各个组件之间相互强化。昂贵的飞机要求高负

    荷低价格，这反过来又需要低成本的结构。易捷航空在其商业模

    式中的选择可谓互补。

    斯泰利奥斯也将这种成功的商业模式移植到其他行业。易捷

    航空的母公司名为易捷集团，其子公司包括易捷汽车、易捷巴

    士、易捷比萨、易捷酒店、易捷办公、易捷财产、易捷健身

    等“易捷”品牌概念。但正如易捷汽车的案例所示，商业模式概

    念并不总在不同行业中转换自如。

    2000年4月，斯泰利奥斯推出了一家基于与易捷航空相同原

    则的汽车租赁公司。斯泰利奥斯指出，“汽车租赁行业是五年前

    航空业的发展方向，好比供应企业客户的卡特尔”。像易捷航空

    一样(但不像赫兹或安飞士等主要租赁运营商)，易捷汽车针对

    价格敏感客户，并致力于成为市场上成本最低的供应商。易捷汽

    车不在机场或其他昂贵的市中心运营，严格通过互联网预约。就

    像易捷航空只使用新款波音737一样，易捷汽车只提供一款汽

    车：全新的梅赛德斯A级奔驰轿车。与易捷航空的情况一样，易

    捷汽车的经济性在很大程度上取决于车队的使用情况(车辆折旧

    约占汽车租赁公司成本的30%)。易捷汽车“简单”的商业模式

    与传统的租赁运营商不同：它采用不同的资源组合(例如只有一

    款车辆)和不同的价值创造和获取模型(低价格、低成本和高容

    量)。然而，易捷汽车并没有取得像易捷航空一样的成功。到2013

    年，该公司报告的收入仅为1500万英镑，利润仅为80万英镑。问

    题是易捷汽车没有达到运行模式所需的成本优势(与易捷航空不

    同)。此外，易捷汽车了解到客户价值创造方程的一部分涉及租

    赁地点的便利性：因为不选择机场作为汽车租赁地点，客户使用

    的便利性就会大大受损。2014年，该公司改变模式，专注于成为

    愿意出租的私家车车主的经纪人。它将这种点对点模式称为易捷

    汽车俱乐部。从本质上讲，易捷汽车俱乐部希望成为汽车租赁业

    务的爱彼迎。

    易捷汽车的案例对模仿商业模式的行为起到了警示作用。类

    比可以是一个有益的开端，但需要进行额外的分析，以帮助你确

    定哪些部分可能需要修改。正如技术创新一样，完全消除商业模

    式创新的不确定性是不可能的。不存在一定成功的商业模式，也

    没有普遍适用于所有条件的商业模式。商业模式需要根据行业的

    特定市场、技术和竞争条件进行调整。虽然没有通用的商业模

    式，但有一些设计原则可以帮助你。

    商业模式设计原则一：寻求互补性

    根据定义，“模式”一词表示使用规则和概念的系统。与任

    何系统一样，商业模式要求其组成部分之间连贯一致才能有效。

    你对资源、价值创造、价值获取和价值分配的选择应寻求互补。

    网飞就是一个很好的例子(见图3.2)。它用鲜为人知的“小

    众”电影(资源)辅以软件算法，以帮助用户发现新电影。发现

    新电影成为网飞吸引力(价值创造)的一部分。软件算法也与公

    司的库存系统相互作用，推广其存储的电影(完美的网飞电影是一部符合你口味的电影，网飞有存货，随时可以给你发货)。算

    法与库存管理系统的联系能为你提供更好的服务(价值创造)，减少你等待电影的时间，而且定价模式(固定月租费让你可以在

    任何时间观看特定数量的电影)使用户更容易尝试观看他们从未

    听说过的电影。在用户心目中，固定费用没有滞纳金，也是价值

    创造的源泉，因为他们讨厌视频商店收取滞纳金。价值获取的订

    阅模式也会产生一些可预测的现金流。当与无股息价值分配政策

    相结合时，你的企业就拥有财务资源继续投资建立其分销网络

    ——缩短交货时间，从而为用户创造更多价值(反过来，增加了

    用户群)。后来，网飞强大的现金头寸和庞大的用户群使该公司

    能够投资创建开发专有内容——这是视频点播领域的关键资源。

    图3.2 网飞DVD租赁业务模式的主要补充很明显，互补性可以使你的商业模式更有效，但额外的好处

    是互补性让你的商业模式更难模仿。各部分之间的强大互补性意

    味着潜在的模仿者必须复制整个系统，而不是挑选一两个关键的

    实践或政策。

    商业模式设计原则二：为生态系统创造价值

    商业模式设计常常是以自我为中心的。管理团队设计和提出

    的模式仅关注其组织获取的价值，而不考虑为生态系统中的其他

    关键成员(如供应商、合作伙伴、投资者、客户和员工)创造价

    值。确保这些参与者必要合作的唯一方法是，确保你的模式也为

    他们创造价值。这就需要一种非常不同的方式来考虑商业模式创

    新。与其为你能获取的价值绞尽脑汁，不如考虑你能为生态系统

    中的合作伙伴创造什么价值。优秀的商业模式创新者把整个馅饼

    做得更大，而不仅仅是做大属于他们的那一块。

    看看优步的商业模式。只有当有独立司机(有车)愿意加入

    优步网络时，优步的商业模式才有效。网络中的优步司机越多，对要乘车的客户来说就越好；经常使用优步的客户越多，司机的

    业务也就越多。优步通过使其网络具有经济优势、安排更加灵

    活，来吸引驾驶员加入。如果为优步工作，你在经营的时间和地

    点上都有很高的自由度。你不会被分配轮班。许多优步司机都有

    其他工作或其他任务，开优步只是副业。优步还为司机提供了访

    问其技术平台的权限，优步司机不必在出租车站排队等候。对优

    步来说，它可能比传统的出租车公司或豪华轿车服务更有效率。

    亚马逊通过提供对大量客户群的访问，让第三方在其平台上销售

    来创造价值。苹果、英特尔和微软等公司为独立软件供应商提供所需的开发工具，以创建在其系统上运行的应用程序。长期以

    来，丰田一直致力于支持其主要供应商的长期财务可行性，以此

    作为诱导它们对技术和运营能力进行长期投资的手段。投资培

    训、提供良好的工作条件和丰厚的薪酬是公司吸引人才的手段。

    商业模式设计原则三：利用“免费”资源

    谈到资源，没有什么能比得上免费资源。无须成本就创造价

    值的资源就是纯粹的意外之财。这听起来好得令人难以置信，对

    吧？毕竟，经济理论已经深深印入我们的脑海，天底下没有免费

    的午餐。但事实证明，只有对在市场上运作良好的商品和资源来

    说是这样的。并非所有资源都可以在市场上交易。如果你能找到

    正确的获取方式，就创造了基本上免费查找资源的机会。

    谷歌的商业模式是通过广告创造并获取价值的。谷歌广告模

    式的吸引力(即它创造价值的原因)在于它基于我们特定需求、品位和意图的信息，这意味着在谷歌上的广告花费可能比报纸上

    的广告花费更有效。但要使这种商业模式发挥作用，谷歌需要大

    量关于我们的信息——我们喜欢做什么、我们想要购买什么、我

    们想去哪里度假、我们是否有孩子等。信息是谷歌商业模式的关

    键资源——没有信息就无法创造价值，我们是谷歌的重要资源提

    供商，我们参与谷歌的生态系统显然对谷歌的股东有很大帮助。

    截至撰写本文时，谷歌的市值约为7751.7亿美元。谷歌不会就所

    有这些有价值的信息向我们支付一分钱。但最疯狂的是，我们似

    乎并不介意。我们免费赠送这些大量宝贵的资源。怎么会这样？为什么我们愿意泄露我们的信息来补贴谷歌？

    这只是纯粹的慷慨吗？并不是。我们将信息提供给谷歌，是因为

    我们没有其他方法可以从中获取价值。不存在我们可以出售有关

    我们早餐吃什么、本周计划做什么，或者喜欢什么样的汽车等信

    息的市场。你可能会问，为什么没有这样的市场？世界上似乎任

    何事物都存在市场。为什么没有信息市场？这可以追溯到诺贝尔

    奖得主、开创性经济理论家肯尼斯·阿罗所说的“信息的根本悖

    论”。这一悖论现在称为阿罗悖论，即对一条信息(比如我早餐

    吃的东西)定价的唯一方法就是揭示信息。但是，一旦我透露了

    这些信息，就没有人需要付出代价。如果没有可以将我们自己的

    相关信息变现的信息市场，那么这些信息对我们来说基本上没有

    价值。在谷歌出现之前，我们的个人信息就像一个被困在地下的

    巨大石油储备，没有人能够接触到，而任何无法获取的东西的价

    值都是零。

    谷歌商业模式的优势在于，它为我们提供一些工具来执行我

    们重视的功能(如互联网搜索、发送电子邮件、保存日历、查找

    视频等)，与此同时自动收集我们的信息，通过这样的方法，它

    就能够获取这些信息。每次使用谷歌应用程序时，我们都会向其

    提供信息。作为交换条件，我们可以免费使用这些应用程序。因

    此，我们得到了一些我们重视的东西，作为交换，我们会给予谷

    歌一些我们个人无法从中获取价值的东西。

    脸书遵循类似的模式，为其用户提供绝对免费、能够与“朋

    友”网络进行虚拟互动的方式。但是，作为回报，脸书获得了非

    常有价值的东西。脸书可以获取有关我们正在做什么、我们喜欢做什么、我们觉得哪些新闻有趣等信息。对广告客户和其他有意

    影响我们行为的人来说，这是非常有价值的信息。

    像猫途鹰、Yelp(点评网站)，甚至亚马逊这样的众包评论

    网站也使用被低估的资源。评论是网站销售产品和服务的关键特

    征，这些评论提供了支撑其商业模式的重要来源。然而，我们提

    供这样宝贵的资源获得了多少报酬？一分钱没有!经济学家和社

    会学家已经广泛研究了人们为众包企业(包括开源软件项目)做

    贡献的动机。从这项研究得出的普遍结论是，人们在分享意见时

    获得了一定程度的心理满足感。贡献的最低成本是实际撰写评论

    所需的时间。但是，请记住，没有额外的机会成本，因为从来没

    有一个市场可以出售你的独立评论。

    你可能已经注意到“利用‘免费’资源”原则与“为生态系

    统创造价值”的早期原则之间存在联系，两者倾向于携手并进。

    你“免费”访问资源的方法之一是提供其他资源贡献者重视的其

    他内容。谷歌和脸书甚至不收费为其用户提供价值巨大的服务。

    从本质上讲，这是一种老旧的易货交易。我免费给你一些东西

    (比如我的信息)，你给我一些免费的回报(比如访问电子邮件

    或社交网络)。如果某个特定资源没有市场，那么易货交易可能

    只是一种“免费”或至少以相对较低的成本访问该资源的好方

    法。

    商业模式设计原则四：建立在难以模仿的资源上

    良好的商业模式创新与良好的技术创新一样容易被模仿。麦

    当劳可能开创了现代快餐连锁店的概念，但现在有数百家竞争对手在市场上竞争；优步和来福车都提供基于类似商业模式的共享

    乘车服务(尽管采用不同的战略)；在视频点播市场中，网飞与

    其他几十个采用类似订阅业务模式的玩家竞争。如果你无法阻止

    模仿者，商业模式创新可以迅速商品化。

    问题是如何阻止。对于技术创新，你通常(但不总是)可以

    使用专利或其他合法手段。在商业模式方面，专利变得更加棘

    手。从技术上讲，业务方法可以获得专利(例如亚马逊的一键购

    物)。通常，这些专利是在支持特定商业方法(例如在线拍卖)

    的软件上发布的。1997年以后，商业方法专利申请激增，但随后

    的法院裁决收紧了标准。而且，虽然个别方法可能获得专利，但

    整个商业模式申请专利的可能性似乎很小。最好假设在你的商业

    模式创新不受专利保护的情况下继续进行。如果该模式有效，就

    很可能有模仿者，你需要一个战略来抵御这种模仿。

    防止你的商业模式被模仿的最佳方法是将其基于一些难以复

    制的资源，如品牌、独特的运营技术、专有技术能力和声誉。这

    解释了为什么成功的商业模式创新者通常会在早期投入巨资建立

    品牌资产。如果适当利用规模收益递增，这可能成为模仿的强大

    壁垒。因为为客户创造的价值随着客户数量的增加而增加，或者

    为客户提供服务的成本随着客户数量的增加而减少。脸书是前者

    的一个很好的例子，因为很多朋友在使用它。人们喜欢加入和使

    用脸书，他们在脸书上的朋友越多，使用的乐趣就越多，他们就

    越有可能使用它。他们使用得越多，他们的朋友加入和使用的乐

    趣就越大。良性循环就此产生。亚马逊是利用规模收益递增的极

    佳例子。由于吸引了用户(最初只是那些有兴趣购买书籍的用

    户)，并且越来越多的供应商通过其平台进行销售，亚马逊越来越有吸引力。随着越来越多的供应商加入亚马逊，增加了各种产

    品，亚马逊成了一个更方便的购物场所。随着越来越多的人在亚

    马逊购物，越来越多的公司想在那里销售其产品。亚马逊的规模

    意味着它具有很大的议价能力，因而可以提供更低价格——当然

    这吸引了更多用户。随着销量的增加，亚马逊有能力投资更复杂

    的分布式仓储和物流基础设施。这不仅降低了成本，还缩短了交

    货时间，从而推动了对亚马逊的更多需求，使其再次进入一个良

    性循环。

    一旦良性循环轮运转，竞争对手就很难模仿你的商业模式。

    它们根本无法模仿你的规模或你累积的用户群规模。但是“紧踩

    油门”也很重要。仅仅成为业界第一是不够的：你需要持续投

    资。Friendster(交友网站)和MySpace这样的社交网站未能利

    用其潜在的先发优势。今天很难相信，但在2006年MySpace超越

    谷歌成为访问量最高的头号网站。MySpace应该是无与伦比的，但在短短几年内脸书就将其碾压。2011年，MySpace仅以3500万

    美元的价格出售。怎么会这样？部分原因是MySpace没有继续发

    展并改善其用户体验(换句话说，它创造的客户价值减少了)。

    此外，MySpace的用户群——虽然在其高峰时令人印象深刻，但

    只占整个市场潜力的一小部分。尽管MySpace和脸书都以专注的

    用户群(MySpace的高中生和脸书的大学生)开始，但脸书迅速

    扩展到人口界限之外。

    保护商业模式免受模仿的另一种方法是围绕它建立一个专门

    的生态系统。几乎所有商业模式都需要互补资源提供商的支持，例如在苹果生态系统中为iPhone编写应用程序的软件开发人员，他们使iPhone平台对用户更有价值。如果你的商业模式需要专门的补充资源(例如软件或配件)，那么培养互补资源网络不仅可

    以提升商业模式的价值，还可以成为模仿的强大壁垒。当诺基亚

    意识到苹果公司的主要优势之一是其应用程序开发人员构成的深

    层生态系统时，再想追赶却为时已晚。诺基亚根本不可能说服独

    立软件开发人员为其专有平台(基于塞班操作系统)编写软件。

    最终，诺基亚被迫放弃其专有操作系统，随后被微软收购。尽管

    微软在整个智能手机市场中的占有率不到1%，但其移动操作系

    统的生态模式与苹果和安卓平台类似。

    结论：发展你的商业模式

    技术可能会过时，商业模式也可能过时。大多数公司都非常

    清楚技术过时的风险，并采取措施继续投入研发，以保护自己免

    受攻击。然而讽刺的是，这些公司经常忽略使其商业模式过时的

    力量。新的竞争对手可能会向市场推出新的商业模式，新技术可

    能会改变可以货币化的资源，客户偏好可能会导致你的价值创造

    基础下降，竞争条件可能会改变你获取价值方式的经济学。过时

    的商业模式对企业健康而言就像过时的技术一样致命。百视达就

    是前车之鉴。

    如何保持你的业务模式常新？

    首先，部分答案在于第二章讨论的原则：将商业模式创新确

    定为优先事项的总体战略，将资源分配给商业模式创新(就像你

    需要为技术创新分配资源一样)。创新的要求相差不大。

    险的能力。实际上，商业模式创新需要的组织能力、文化与技术

    需要得出所有答案，它需要具备进行实验、进行学习以及容忍风

    三方开发人员可以使用该公司的应用程序界面。商业模式创新不

    成功的云计算提供商，亚马逊网络服务源于一项实验，旨在使第

    网飞尝试订阅模式。亚马逊是商业模式试验的大师。作为当今最

    似于百视达：消费者为每个视频付费。但是，当这不起作用时，网飞的商业模式一直处于发展之中。最初，该公司的定价战略类

    或做过多少分析，都无法事先弄清楚商业模式创新的所有细节。

    入商业模式陈旧过时的境地，而后者风险很大。无论你有多聪明

    要么试图在没有实验的情况下引入商业模式创新。前者会让你陷

    相同的逻辑应用于商业模式创新。它们要么拒绝修改商业模式，是每个研发组织的事务的自然和固有成分，但是公司往往不会将

    果不构建和测试原型，任何公司都不会想到启动重大创新。实验

    最后，像技术创新这样的商业模式创新需要实验和学习。如

    和某个组织需要负责探索、测试和选择商业模式创新的想法。

    是任何人的工作”或“这是每个人的工作”。企业内部的某个人

    业模式创新问同样的问题，我通常会得到以下两种回答：“这不

    说出研发的首席科学官或高级副总裁的名字。但是，如果我就商

    通常可以得到一个非常明确的答案：人们会指向研发组织，甚至

    经常缺失。例如，在大多数公司，当我问谁负责技术创新时，我

    其次，商业模式创新还需要公司内部人员集中精力，这一点04 派对真的结束了吗

    为什么你不应该总是吃自己的午餐

    很难想象今天的企业不会面临来自变革性创新的潜在威胁。

    如果你经营一家汽车公司，你就必须考虑电动发动机和自动驾驶

    汽车的激进技术创新，以及共享乘车等创新商业模式会怎样颠覆

    你的 ......