超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建

    魏炜 张振广 朱武祥 著

    ISBN：978-7-111-57064-6

    本书纸版由机械工业出版社于2017年出版，电子版由华章分社(北京

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    推荐序一 全新视角下的新商业理论框架(陈春花)

    推荐序二 大格局 大视野(路江涌)

    推荐序三 超越战略，定义未来(廖建文)

    推荐序四 透过现象看本质(马浩)

    推荐序五 超越战略，登顶生态(陈威如)

    自序

    上篇

    第一章 引论：超越战略

    第二章 空间构建：跳出盒子——基于不同空间的竞争

    第三章 机遇洞察：颠覆性思维创新图谱

    第四章 企业设计：明确企业的定位

    第五章 路径选择：评估转换成本，制胜企业创新

    第六章 执行匹配：跨越新时代竞争的三大鸿沟

    第七章 时间驾驭：竞争中的时间奥秘

    中篇

    第八章 Valve：生态系统的构建范本

    第九章 升级之路：从7天酒店到铂涛集团

    第十章 Netflix：流媒体服务商的三度竞争空间

    第十一章 直击养殖行业的痛点：雏鹰农牧与温氏集团的对策第十二章 美国信用卡市场的升维竞争之路

    下篇

    第十三章 走出商业模式的迷思

    第十四章 商业模式设计：从生态系统出发

    第十五章 如何设计盈利模式

    第十六章 破坏性创新的本质之反思——与克里斯坦森教授商榷

    第十七章 商业模式36计

    参考文献推荐序一 全新视角下的新商业理论框架

    陈春花

    北京大学国家发展研究院金光管理学讲席教授

    华南理工大学工商管理学院教授

    看到这部作品，深深地被其核心理念“超越战略”所触动，而无

    论是从理论还是从实践的角度，我自己也颇有共鸣。战略一词在理论

    和实践中有重要影响，离不开一位代表性的人物迈克尔·波特，其在

    20世纪80年代提出的竞争论也契合了当时的时代特征。随着竞争的加

    剧，进入21世纪，仅仅以竞争为核心的战略已经难以为企业创造并使

    其保持优势，为此，我曾出版专著《超越竞争》，来表达微利时代的

    企业战略理念。从竞争到超越竞争，从战略到超越战略，因此，我与

    这部新的作品能够产生共鸣。

    事实上，不仅仅是从环境变化的角度，从组织理论的演进过程来

    看，重新来定义战略，也是战略理论发展的必然。从我个人对组织的

    研究来看，纵览百年历程，当中发生了两个最为显著的变化，一是组

    织从封闭到开放，二是组织从个体到生态系统。在组织研究开始的相

    当一段时间里，人们对于组织的认识都是相对封闭的，并且只是关注组织个体。这也导致我们在关注战略时，常常把焦点放在竞争上面。

    近年来组织理论的革命性变化是开放性组织和组织生态系统，鉴于战

    略与组织的匹配，也因此，需要对战略进行新的判断，而这个新的判

    断，正是这部作品在表达的：超越战略。

    结合作者的论断，企业要超越战略，至少要在以下四个维度有所

    作为。

    第一，战略生态系统。德鲁克在从社会学切入管理学时有一个基

    本的假定，企业组织将成为社会的基本单元。而随着组织共生时代的

    到来，企业的战略要求不仅仅是要把自己打造成一个有竞争力的企

    业，更重要的是打造一个战略生态系统，这反而成为个体竞争力的前

    提。如同作者在“Valve：生态系统的构建范本”一章中的论述，从企

    业的战略角度来看，企业要打造的是一个共生体。这个共生体是一个

    角色集，以此来共创价值，这是今天企业共生关系的根本逻辑。

    第二，转型升级。与以往相比，今天企业所面临的环境上的一个

    重大不同是，环境从稳态环境向动态环境变化。面临环境的变化，在

    战略上比强调竞争力更为重要的是关注持续性，也就是要令企业在动

    态环境中持续成长，而持续成长对于战略的要求，就是要进行有效的

    转型升级。针对于此，作者选择了养殖业和酒店业两个相关行业的代

    表性企业进行了案例研究。这些案例除了在表达转型升级本身之外，还传递了一个重要启示：转型升级并不是目的，企业不是为了转型升级而转型升级，其目的是更好地为顾客创造价值，其结果则是帮助企

    业在动态环境下持续成长。

    第三，破坏性创新。《大繁荣》的作者费尔普斯将创新视作社会

    繁荣的重要推动力。回到德鲁克讲述的企业组织这一社会的基本单

    元，要求企业组织必须保有创新能力，才能推动自身和社会的繁荣。

    当然，创新一词今天已经变得非常流行，甚至会被理所当然地加以使

    用，而忽略了其本身的内涵。以克里斯坦森的创新理论为切入点，作

    者深入探讨了破坏性创新的本质，创新意味着创造新的市场需求，更

    重要的是，尽管今天我们提倡草根创新，但创新并非小企业的专利，因此，只要去践行创新的本质，任何企业和个人都可以表现出卓有成

    效的创新精神。

    第四，组织匹配力。在超越战略的顶层设计上，企业需要关注战

    略生态系统、转型升级、破坏性创新，但这些核心问题能否在实践中

    取得成效，离不开有效的组织能力。如同作者论述的企业设计与执行

    匹配，这意味着，超越战略要做到顶层设计与组织能力的匹配。缺失

    组织能力，再卓越的顶层设计都会失去成效。因此，企业既要设计出

    有效的价值来源，同时，还需要通过执行匹配将价值转化为现实。

    战略生态系统、转型升级、破坏性创新、组织匹配力，当超越战

    略从理念转化为行动时，我们距离成效就又近了一步。喜欢战略管理

    学家伯格曼的一句话，“战略控制命运”，其简明地交代了战略的意义。但今天，在超越竞争的新时代，企业能否超越固有的命运，甚至

    创造出更好的命运，可能也需要超越战略。也或许，只有超越战略，超越竞争，企业在今天才能赢得持续竞争力。

    更为可贵的是，作者把多年来的研究智慧集合在这部作品里，用

    企业时空定义理论框架六个步骤来贯穿整个作品，让读者在看到清晰

    的理论构架的同时，也看到鲜活的案例，更看到解决之道。更加难得

    的是，每一个核心理论观点的阐述，都能够既看到严谨的专业训练，又能够完全在实践中被确认，这也是我对于本书几位作者极为赞赏的

    地方，也是诚意推荐大家阅读此书的核心之所在，相信读者可以在阅

    读的过程中，能够领略到理论与实践融合的价值之美。

    2017年4月28日于朗润园推荐序二 大格局 大视野

    路江涌

    北京大学光华管理学院战略管理系教授

    十多年来，魏炜、朱武祥两位教授坚持在商业模式理论与实践领

    域进行研究和探索，出版了包括《发现商业模式》《重构商业模式》

    《商业模式的经济解释》《商业模式的经济解释Ⅱ》《透析盈利模

    式》等在内的一系列著作，总结了国内外商业模式的创新实践，在企

    业界产生了持续而重要的影响。作为两位教授作品的忠实读者，我阅

    读过他们所有的著作，获得了很多启发。

    读完魏炜教授发来的新的书稿，我不禁随着作者的思路思考起战

    略管理研究与实践的现状和面临的挑战。情况正如三位作者在本书引

    论中提到的那样，在不确定性和不连续性成为新常态的今天，传统战

    略框架的解释力和预测力在下降，这使得企业家们运用传统战略框架

    对商业世界进行分析时的“安全感”和“获得感”大大降低。传统战

    略分析框架的重点是大企业如何利用内部资源来保持竞争优势，战略

    分析的背景是企业面临确定的未来发展方向和连续的未来发展路径。

    然而，当企业面临的未来发展方向不确定性越来越高，并且未来发展

    路径的不连续性也越来越高的情况下，沿用静态和局部的战略分析框架就限制了企业家的格局和视野。企业家迫切需要一套超越传统战略

    的理论框架，以更大的格局和更远的视野进行战略思考和商业实践。

    这本《超越战略》为企业家提供了一个大格局和大视野的分析框

    架。

    更大的格局

    更大的格局可以从本书提出的“三度空间”概念中获得启发。

    “三度空间”指的是企业空间、商业模式空间和共生体空间，相对应

    的战略即为企业战略、商业模式战略和共生体战略。传统的战略管理

    思考重点是企业战略，缺乏对构成企业商业模式的利益相关者的系统

    分析，而作者在前述商业模式等书中发展的商业模式体系正是能帮助

    企业家把战略格局从企业战略空间提升到商业模式空间的工具。

    在本书中，作者在他们之前有关商业模式研究的基础上，进一步

    把战略格局提升到共生体空间层次。在共生体空间中，企业家关心的

    不再仅仅是单个企业的战略问题，甚至也不仅仅限于单个企业和利益

    相关者组成的商业模式体系，而是扩展到围绕着多个核心企业发展起

    来的生态系统。

    打个比方，如果说企业空间关心的是一个“星球”的内部结构和

    外部环境，那么，商业模式空间讨论的应该是围绕这个星球形成的星系，共生体空间讨论的则是由不同星系组成的更大的星系。本书中的

    “三度空间”体系从“上帝视角”描绘了企业生态的宏观结构、中观

    关系和微观组成，为企业家分析相关生态系统提供了一套体系化的视

    角。

    更远的视野

    看世界，做企业，仅仅有更大的格局是不够的，还必须有更远的

    视野。本书给出了获得更远视野的方法：“时间罗盘”。时间罗盘以

    “时间驾驭”为核心，以“空间构建”为起点，为企业家提供了“机

    遇洞察”“企业设计”“路径选择”和“执行匹配”的行动路线图。

    如图0-1所示，“新常态”下的企业发展面临发展方向(空间)的

    不确定性和发展路径(时间)的不连续性。面对双重不确定性，企业

    家可以从时空两个维度考虑不同情况下的企业战略重点。首先，当发

    展方向不确定性高且发展路径不连续性高的情况下，企业的战略重点

    应该是“机遇洞察”，即先找好方向，在可能的发展空间里确定发展

    方向。其次，在选好方向后，企业家应该着重做好“路径选择”，以

    降低不同时点间发展路径的不连续性。再次，当发展路径不连续性

    低，但发展方向不确定性高时，企业战略的重点应放在“企业设

    计”，设计出一个灵活性高的“精益组织”，在发展过程中不断调整发展方向。最后，当发展方向不确定性低且发展路径不连续性低时，企业家应该把战略的重点放在“执行匹配”上，抓住机遇快速发展。

    图0-1 时空不确定性下的企业战略

    超越战略

    本书取名为《超越战略》。作为读者，我认为书名中的四个字

    (“超”“越”“战”“略”)，很好地反映了企业面临发展方向不

    确定性和发展路径不连续性情况时应有的战略思路，既要有空间上的

    格局观，又要有时间上的动态观，既注重宏观层面的战略规划，也重视微观层面的战略实施，做到在时空维度上战略规划和实施的动态协

    同(见图0-2)。

    “超”指的是从速度上超过，是时间的概念。在企业未来发展方

    向不确定性低的时候，企业家考虑的重点应该是如何能在保证适当发

    展方向的前提下，尽可能做到动作迅速，快速调整方向，快速迭代产

    品和模式，在确定方向后加速发展。

    “越”指的是在格局上越过，是空间的概念。正如《山丘》的歌

    词中唱的那样：“越过山丘，才发现无人等候”。经历多年快速发展

    后，任正非慨叹华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无

    既定规则、无人跟随的困境。任正非认为，理论突破、技术突破、格

    局突破是无人区的生存法则。企业家在企业未来发展方向不确定性高

    的时候，只有越过山丘，有了更大格局才能洞察更大机遇。

    “战”指的是在企业未来发展路径不连续性低的时候，把战略重

    点放在战略执行，通过企业设计和执行匹配等方面的战术运用，实现

    竞争优势。

    “略”则指的是在企业未来发展路径不连续性高的时候，把战略

    重点放在战略规划，通过机遇洞察和路径选择等获得更大发展。图0-2 《超越战略》书名解析

    《超越战略》一书是作者在以往研究基础上的重要补充和扩展，作者审视企业商业模式的角度上升到生态的高度和广度。跳出企业看

    模式，超越模式看生态。企业家阅读本书，应该可以获得一种登高远

    眺的视觉冲击和心灵震撼。

    2017年5月14日于硅谷推荐序三 超越战略，定义未来

    廖建文

    长江商学院副院长

    战略创新与创业管理实践教授

    近年来互联网、IoT(物联网)、大数据、人工智能等新技术给商

    业活动带来的影响有目共睹。一个明显的趋势是：消费者、企业和行

    业之间的连接越来越紧密，改变了传统的价值创造方式。人与人的连

    接促成了社交网络和社群经济的兴起；人与物的连接释放了智能设备

    和相关应用的入口价值；物与物的连接又将物联网、工业4.0等概念的

    想象空间无限放大。纵横交错的连接关系跨越了行业，打通了企业与

    消费者的关系，也改变了价值创造和企业竞争的逻辑。

    如果用牛顿经典力学体系来比喻工业时代价值逻辑的话，我们似

    乎可以这样理解今天正在发生的事实：经典战略分析框架(包括产业

    分析、价值链分析等)依然经典，只是适用的前提发生了变化。今天

    产业的边界正变得越来越模糊，层出不穷的新技术就像一位无所不能

    的魔法师，打开了星际穿越的虫洞，使我们能够在不同的“星球”间

    穿梭往返，使商业活动中的跨界现象越来越普遍。在这个崭新的“星际穿越”时代，我们需要一套可以用来理解整个商业系统的“相对

    论”。也就是说，无论是战略管理的实践者还是研究者，都需要建立

    一套更宏大的语言体系，去理解不断变化的新现象和新方法。在这个

    体系里，经典的理论框架没有失效，反而能够找到自己在新体系中的

    恰当位置(正如牛顿经典力学和相对论的关系)。

    在过去的十几年里，我们可以看到许多这方面的探索。本书的三

    位作者就给我们提供了一个有益的思考框架。在本书中，作者提出了

    从战略空间(企业视角)、商业模式空间(商业生态系统视角)和共

    生体空间(商业生态簇视角)这三个维度来理解价值创造和竞争方

    式。其中，战略空间聚焦企业本身、竞争对手和客户，从而寻找最佳

    的竞争定位、定义竞争优势。这与经典战略理论框架所讨论的核心问

    题如出一辙。商业模式空间将视角放宽到商业生态系统中各利益相关

    者的交易结构设计。共生体空间则更进一步，对商业生态在本质层面

    进行抽象，从而改变商业生态簇层面的价值创造逻辑及角色，以及业

    务活动的构成。

    从战略空间到商业模式空间，再到共生体空间，其实是战略思考

    者在不断调整自己看待问题的视角。我们可以把他们想象为在显微镜

    下审视企业价值网络的观察者，通过放大或缩小倍率呈现出不同的视

    野。放大倍率最高时，可以看到的是具体的竞争对手、客户的痛点、企业的活动等。当倍率变小一些，将企业在更大范围内的利益相关者纳入观察视野时，商业模式(即作者所定义的利益相关者的交易结

    构)设计的问题就得以浮现出来。如果进一步调整倍率，看到的是最

    为宏观的生态簇群层面的价值创造逻辑。在今天新技术的冲击下，企

    业面临越来越多的来自不同维度的竞争。这也是经营者要善于在战略

    空间、商业模式空间和共生体空间之中灵活地切换视角、跨维度思考

    的根本原因。“既要看见树木，又要看见森林”，这是今天这个时代

    赋予经营者的重要使命。

    本书就这一问题提供了一套系统的方法：从机遇洞察、企业设

    计、路径选择、执行匹配、时间驾驭等各个角度为企业进行多维度的

    战略设计提供了理论指导。同时，本书收录了丰富的国内外案例，从

    实践层面对理论框架进行了丰富的诠释演绎，有助于读者更深刻地理

    解本书理论框架的要义，做到知行合一。相信无论是理论研究者还是

    战略实操者，都能够从本书中获得启发，受到教益。

    遇见不如预见，战略的精义在于不断发现和实现未来的机会——

    不仅仅聚焦当下的竞争，更要不时地“跳出盒子”来思考未来价值创

    造的空间，这应该是未来所有伟大企业的一门必修课。

    “超越战略，定义未来”，这个目标值得我们为之共勉。推荐序四 透过现象看本质

    马浩

    北京大学国家发展研究院发树管理学讲席教授

    有关商业模式的探讨，大概最早起源于美国的创业学文献。在20

    世纪90年代以硅谷为代表的IT界创新浪潮风起云涌，尤其是大批

    “.COM”企业骤然崛起之际，商业模式更是日益受到人们的青睐。进

    入21世纪，商业模式的概念也开始逐渐进入主流的战略管理学文献，从大卫·蒂斯(David Teece)到拉菲·阿密特(Raffi Amit)，再到

    以颠覆性创新著称的克里斯坦森，这些重要学者对商业模式的实质和

    主要构成与驱动因素给出了精彩的论述和权威的解读。

    再看中国，虽然涉及商业模式话题的作者甚众，但相对较早也是

    最为详尽地考察和研讨商业模式的当属魏炜和朱武祥二位学者。他们

    将商业模式的概念与中国企业的实践紧密结合，为读者提供了体系完

    整和素材鲜活的呈现。他们的贡献在业内被传颂为“魏朱模式”。自

    2009年以来，二位学者集中在这一领域辛勤耕耘，而且不断引入新的

    合作者，从一起透析盈利模式的林桂平到今天共同构建生态簇的张振

    广，不断与时俱进，持续追求创新。这本书的内容和贡献无疑是值得称道的。在我看来，本书至少有

    三大优点。

    其一，全局观念，系统思考。根据我对“魏朱”团队以往所有商

    业模式论著的观察，这一点表现得尤为突出。与以往的论著一样，作

    者在此力求将问题的方方面面一网打尽，依照“穷尽但不重复”的原

    则选取重要的要素维度来构建其理论框架和体系，比如，以性价比为

    基准的对涵盖需求和供给的战略定位之均衡考量。

    其二，素材丰满，案例鲜活。作者总是能够萃取最为生动和具有

    代表意义的中国企业案例来说明自己的观点。比如，新天猫的案例对

    生态簇和新共生体之产生的演示。这些案例和素材往往使人耳目一

    新。我个人觉得很多案例可以直接拿来在我的EMBA课堂上使用和借

    鉴，比如作者对中国OTA(online travel agent)行业以及智能手机

    行业的精彩解读。同时，有了系统的理论框架支撑，这些素材也就不

    再凌乱无序。

    其三，实战导向，路径清晰。与强调笼统概念的纸上谈兵不同，本书的作者在几乎所有的框架和构想上都给出了实战的建议和思考，揭示了实施的路径和方法，哪怕只是最为初期和简略的设想，比如电

    动汽车路径选择评估表和规划示意图。以管理实践者为主要受众，以

    价值创新为主要目标，这种严谨而又务实的研讨与写作方式无疑可堪

    褒扬。本书的三部分编排也较为得当。有叙有议，有理有据。许多内容

    都已经在近两年内于重要的管理和财经媒体发表。当初我在杂志和期

    刊上读到这些原文时，就经常为作者的见识和机敏击节赞叹。现在累

    积在一起，更加能够欣赏到作者体系设计的全貌。

    上篇，构建理论框架，提出新的维度和方法。中篇，提供案例分

    析，展示商业模式创新的机遇和挑战以及实践中的喜悦和困窘。下

    篇，总结和提升，反思和梳理商业模式成败的关键。当然，如果中篇

    的呈现与前后两端的框架与反思结合得更为紧密一些将会锦上添花。

    商业模式(business model)，说到底，其实是业务模式，是与

    具体的一项业务相关的。具体到一个业务，在现今移动互联网时代或

    曰商业模式至上的时代，我们可以大谈其商业模式，甚至不谈战略。

    但一个企业或者公司，尤其是拥有多种业务组合的多元化经营的公

    司，便可能不得不关心战略，特别是公司层面的战略：进入哪些行

    业，退出哪些行业，是否打造共享于多种业务的主导逻辑与核心竞争

    力，还是每个业务各自为战、独立经营。

    其实，对于一个具体的业务而言，选择哪种商业模式，本身也是

    一种战略选择。作为一个自认为是主流战略管理领域的学者，在下还

    是要把自己对战略的理解或偏好抖搂出来。透过现象看本质，言辞背后辨事实。战略也好，商业模式也罢，最终都是通过对企业资源与活动的设计、调配和使用去创造卓越的价

    值。在这一点上，“魏朱”团队的工作甚是值得称道。相信这本书也

    会给相关的读者带来有益的启发。

    2017年4月8日推荐序五 超越战略，登顶生态

    陈威如

    中欧国际工商学院战略学教授

    互联网带来的新工业革命已经改写了企业专注在制造、研发、零

    售等价值环节的直线路径格局，企业的战略思维已不能只是聚焦在传

    统视角的产业链结构，而是必须上升到更富想象力、全局观的生态大

    平台。与此相生的，是当今与未来企业的竞争方式，从单打独斗转为

    集团战。例如移动电信之争，安卓聚集手机制造商、内容开发商、网

    络运营商、系统集成商与苹果、诺基亚聚拢的阵营对垒，战争正在延

    伸到智能家居、健康传感、物联网、智慧城市等领域。目前竞争极为

    激烈的移动支付之战，阿里、腾讯与苹果正在加速占领各式各样的支

    付场景，结合众多利益相关方，战场遍及汽车出行、单车共享、餐饮

    美食、健康医疗等应用。在此种大生态的生长与演进中，企业与企业

    间，不断竞争、合作、对抗、融合，或突变新生物种，或汰换旧物

    种。此一高度复杂的过程，企业需要更加清晰及更具高度的战略思维

    指引，才有可能胜出。

    魏炜、张振广、朱武祥在引领商业模式思考上深耕多年，本书更

    加升级提供了一个企业思考未来生存发展的思维架构，由小及大的三度空间概念，构筑了一个让战略思考者从企业层次提升到生态簇的引

    导图。作者以本身对商业模式的深度理解与研究，将商业模式从过去

    企业内部的盈利思维方式，升华到高于企业的生态系统视角，上连生

    态圈共生体，下接企业直观战略层次。此三度空间将战略、商业模

    式、生态簇(共生体)这三种过去不易完全区分的重要概念给予了清

    楚定义与定位。在此基础上，作者进行了从理论到落地实践方法论的

    尝试，提出洞察机遇、定位价值主张、选择演化路径、执行匹配活

    动、掌握发展节奏等具体可行的思路及方法，最后佐以个案演练及观

    念强化，可以说是一套从概念理论到实操方法论的完整体系发展，十

    分精彩难得。

    未来的世界，不论是个人、企业，甚至是国家、经济体的层次，都必须面对生态集群式的互动挑战，因为科技的进步已经打破疆界将

    各式各样的社会组成单元紧密连接起来。在商业生态圈的发展进程中

    可以人为规划设计的部分，我们将会看到有胸怀、有情怀、有担当的

    生态群的领袖，利用自投自建或开放平台的方式，打造互利共生、共

    赢共好的机制，吸引越来越多的参与者加入，激发群内的物种丰富

    性，从而增加整个集群在环境变化时的生存能力。因为技术与价值需

    求的急速迭代，生态大平台的领袖，还必须孕育能够产生商业新物种

    的实验田，增加融合变异的可能性。同时，生态平台的领袖也要有足

    够的智慧与慈悲，决定是否尽可能地去保护或赋能任何一个逐渐不适应新环境的物种，使其再生。超越战略的将是参透宇宙生生不息之道

    与普度众生的包容大爱。

    本书是有志参与此波生态革命的人们的一个很好的指引。书中所

    提出的思维与方法论，能够帮助人们在战略的思考中，从管中窥豹的

    视角提升到较为全面的全局观点，进而逐渐发展出更前瞻的引领变革

    的能力，是一本不可错过的好书。自序

    2014年元旦前夜，风景怡然的惠州巽寮湾畔。窗外，沙滩上，庆

    祝跨年夜的青年男女们围坐在篝火边，歌舞声中洋溢着欢乐的气氛，璀璨烟火伴随着赞叹声升腾而起；窗内，茶几旁，乌龙红茶氤氲四

    散，饭后微醺的师徒三人倚靠在沙发上，随意地聊着关于商业模式的

    话题。魏老师突然提议道：“咱们一起写一本书吧。”酒后豪气生的

    我朗声应允道：“好!”而彼时，我们还不晓得这是一种具有何等挑

    战的征程。

    这是一部兼具“大师洞察+工匠精神”的诚意原创之作。一方面，魏炜和朱武祥两位北大、清华的名师将其多年来对商业本质的思考及

    教学实践融会贯通，我们不断提出问题、分析解决问题然后推翻重

    来，电话、微信讨论至深夜几乎成为每天的修行。另一方面，每篇文

    章都数易其稿，力求观点鲜明、文气通达。我们先用了近一年的时间

    才将本书的框架结构打磨出来，然后每写完书中的一个章节，就将其

    发表出来。本书上篇中支撑企业时空定义理论框架六个步骤的六篇核

    心文章都先后发表于《哈佛商业评论》(中文版)之上，经过该刊专

    业编辑们的淬炼和打磨，文章品质更上一层楼。而这种围绕既有框架

    撰写文章并将文章发表在顶级刊物的做法，足以体现我们的理论自信

    和对文章品质的追求。正如没有爱因斯坦的相对论，人类也不可能展开对宇宙太空的真

    正探索一样，商科原创理论的演进也能指引企业间的竞争走向繁荣多

    元。本书的独到之处在于引入了焦点企业、商业生态系统和商业生态

    簇三层主体的视角，也相应地划分出战略、商业模式和共生体三大竞

    争空间。我们发现，每个竞争空间内的竞争内容、规律各有特点。所

    以企业的首要任务是要清晰地认知自己在三大竞争空间中所处的位置

    是什么，了解企业当前竞争的重心发生在哪个竞争空间，如此才能建

    构起更宏大的格局感、提出更有针对性的举措。当然，本书也有遗

    憾，对于商业生态系统之间的竞争策略还缺乏相对透彻的探讨，不同

    企业在三大空间内竞争与合作关系的转换也描述甚少，希望在未来本

    书的修订版中能够呈现相应的内容。

    我们不能给您一个新的世界，但我们能够给您一个新的世界观。

    亲爱的读者，现在请随我们来，一起看看我们眼中的商业世界!

    张振广上篇

    第一章 引论：超越战略

    1945年8月6日，美军在日本广岛投下了第一颗原子弹，宣告了人

    类正式进入核时代(nuclear age)。核武器的威力在于，虽然在过去

    70多年的军事战争中人类再未曾使用过核武器，但你却能清晰地感知

    到它的存在以及威慑力。从此，即使是非核军事战略的制定都要考虑

    到核武器的潜在影响，军事战略理论框架也因为核武器的到来而进行

    了必不可少的改写。正如核武器的出现深刻地改变了人类的历史一

    样，移动互联时代的到来也使得商业世界经历着本质的变革：移动互

    联网带来了连接效率的提升、可衡量风险的降低，用“网络效应+零边

    际成本+长尾”重构“规模经济与范围经济”；而随之而来的全新的时

    空匹配能力，使得企业可以构建出利益相关者之间具有共享资源、社

    群经济、对等交易(P2P)等特征的新交易方式……生产方式和交易方

    式的革命催化了社会经济结构的重组，进而带来人类认知水平和思维

    方式的飞跃。

    面对时代的新要求，传统的战略理论框架已经越发难以胜任了。

    一方面，经过多年的发展与增益，战略框架已经变得流派众多而且有

    些过于繁复了。例如，仅战略一词的定义就不下几十种，每个人理解的战略都存在不同。另一方面，在更加不确定、充满创造力的今天，战略框架本身的解释力和预测力也在下降，这使得企业家们对竞争格

    局的掌控力和安全感大大下降。正如对牛顿力学的打补丁式的完善无

    法解释微观量子世界、宏观宇宙层面的物理运动一样，进入到竞争的

    新时代，我们迫切需要一套超越战略的新商业理论框架，以新的格局

    和视野指引我们的思考和行动。

    三度空间的视角

    建构新的理论框架需要全新的视角，将所观察到的不同内容清晰

    定义为相应的术语，然后在统一的商业语言(术语)体系下展开分

    析。我们发现，商业战略理论框架体系都是从焦点企业自身出发的视

    角观察世界，切入视角的单一性不仅使得战略理论在分析商业生态系

    统时力有不逮，而且在思维方式上的假设前提也是以焦点企业自身利

    益最大为出发点。客观来说，这种隐含的视角和思维方式的假设本身

    并无问题，但是以此作为分析的起点却难免管中窥豹，失却了思考的

    格局感，进而局限了对商业本质的理解和机遇的洞察。

    正如古希腊学者从地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼从太

    阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业家站在不同主体的视

    角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。通常来说，商业世界存

    在三层主体，如图1-1所示。图1-1 三度空间思维示意图

    第一层主体是具体的企业，如天猫、京东、万达等。从企业视角

    出发的思维空间可称为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构

    成。战略空间主要有客户、竞争对手和企业本身三个维度，通常要回

    答三类根本问题：企业为谁创造什么价值，企业的竞争对手是谁，企

    业的竞争优势是什么。企业在这三个维度权衡取舍之后形成自身的战

    略。

    第二层主体是商业生态系统，企业从来不是孤立地创造价值，而

    是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同

    的目标紧密合作实现价值交付。从商业生态系统视角出发的思维空间可称为商业模式空间，它由企业的商业模式选择自由度构成。天猫是

    平台商业模式，京东以自营商业模式为主，而唯品会则是闪购商业模

    式，它们虽然同属于电商生态，但不同企业的生态系统结构与商业模

    式却迥然不同。

    第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了电子商

    务、百货连锁等不同的商业生态。当我们以俯视的视角抽象地思考商

    业生态时，就可以发现每个生态都是遵循着独特的价值创造逻辑将资

    源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环，共生体就是价值

    创造的逻辑。从商业生态簇视角出发的思维空间可称为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。在不同的共生体

    之下，商业生态中的各类角色和业务活动也显著不同。例如，电商不

    需要实体门店的选址与租金的支付、营业员的招聘培训、到门店及仓

    库的物流等，但却需要线上广告吸引流量、在线客户，到户的物流配

    送等。当然，在共生体层面纳入新的角色或调整价值创造逻辑可以创

    造出新的共生体。例如，天猫与银泰等实体门店联合，再加上零售商

    业生态簇之外的AR和VR跨界共生体，就有机会构建一个新零售的共生

    体物种，这种共生体层面的创新所带来的商业成果经常是颠覆性的。

    空间之上即为格局，企业需要清楚地认知自身如何从三个空间获

    得竞争优势，具体可以分为两种思考路径。自下而上的思考路径是从

    战略空间出发，企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点或带来何种问题，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长逐

    渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部需要做何种调整来适

    应战略空间的变化，这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方

    式，我们称之为焦点思维。自上而下的思考路径则是从共生体空间出

    发，先看在生态簇层面是否存在新共生体物种出现或演变的可能，然

    后具体到商业生态系统中寻找价值和效率最大化的方式，最后聚焦到

    企业的商业模式与战略设计，这种从上到下、从宏观逐步聚焦到企业

    层面的思考方式，我们称之为顶层思维。

    三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只

    有熟悉和理解竞争空间，才能理解战略、商业模式、共生体等核心概

    念的差异。而当企业的经营团队统一了商业语言，拥有了相似的格局

    视野，知道彼此是在哪个空间展开思想的争锋，思维路径习惯是什

    么，才能展开高质量的决策研讨、计划、准备和组织实施。

    企业时空定义的系统框架

    企业间竞争的核心是智慧的对抗而非单纯力量的比拼：成为一流

    的企业须以先进的理论工具指导最新实践、洞察先机，通过深谋远虑

    的运作来引导商业生态系统发展趋势的走向，在发挥我方优势的同时

    限制对手的能力与意愿，最终塑造出以我为主的竞争格局。以三度空

    间视角为起始点，我们力图为商界精英读者们提供一个系统的分析决策框架，涵盖从对商业环境的认知到最终落地执行的障碍总共六个方

    面的内容(见图1-2)。

    图1-2 企业时空定义图

    空间构建：企业从不同的视角出发可以看到战略、商业模式和共

    生体三大竞争空间，每个空间由不同的维度构成，也有其各自运行的

    规律。只有当企业清晰地描绘出自身所处的三大空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的识别逻辑。机遇洞察：在持续性创新之外，机遇的洞察还可以通过重新定义

    需求、商业模式重构和共生体创造来实现。当企业通过定义具有根本

    性差异的竞争维度，试图重构竞争格局时，颠覆就可能发生。不论是

    新进企业、在位企业还是跨界的竞争对手，能主动进行颠覆性思考的

    尝试，并成功实施创新策略的企业，最终都能够在新的竞争格局中占

    据重要的席位。须知，竞争维度再定义的主动权是企业的一项关键优

    势，这种对竞争维度的创造性定义是创新的重要组成部分，驱动商界

    竞争走向高级与多元。

    企业设计：每个企业都要通过企业设计找准自己的两个定位。一

    个是价值来源定位，讲清楚企业存在于社会的意义是什么，为什么不

    应被其他企业所取代；价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，根

    据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和

    管理四类，其中前面三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种

    则是管理活动的优化。另一个则是博弈竞争定位，当我们选定了靶心

    企业，就可以将不同的竞争企业划分到“加冕”“竞逐”“预警”和

    “蛰伏”四种博弈竞争定位中去，商业竞争在本质上是一场多轮博

    弈，这迫切要求企业能从博弈互动的角度出发，预测彼此较量的可能

    走势，为下一步行动给出方向性指引。

    路径选择：走对路，才有出路!企业设计从概念的提出到市场的

    认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果图，还

    需要严谨细致的施工图。路径选择就是将企业设计转化为现实的“施

    工图”，具体包括描绘初始目标状态、评估转换成本、规划可选路

    径、基于标准进行路径的选择。

    执行匹配：新时代下的商业逻辑已经发生了质的变化，应对这一

    挑战，企业须跨越三大鸿沟——统一商业语言、构建商业思维模式以

    及匹配执行活动。只有跨越了这三大执行层面的障碍，企业才能创造

    出前所未有的新权力，获得更大的行动自由。

    时间驾驭：如果说前面五项内容刻画的是企业在竞争空间内赢得

    优势的思与行，时间则是将优势化为胜势的催化剂。时间的驾驭是在

    节奏(tempo)、趋势(trend)和时机(timing)三个关键要素之间

    的统一。顶级企业之间的竞争已经逐渐从资源、技术、资本等可以观

    察的有形竞争，上升到可以感知、意会却无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。你可以感觉到来自竞争对

    手的压迫感和整个生态系统的律动感，如果缺乏对时间的敏感性，就

    会随波逐流，失去引导竞争的机会和手段。

    我们的野心和努力是希望建立一个超越战略的完整时空观之下的

    商界知识系统框架，为企业坚实地走向未来的舞台提供思维方式和行

    动方向的指引。但坦诚地说，从来没有完美的理论体系，正如克劳塞

    维茨在《战争论》中曾经指出：(1)任何理论的主要目的都是澄清观念和思想，否则它们会变得

    混乱和纠缠不清。

    (2)对于任何想从书本中研究战争的人，理论是一种指导，它将

    照亮其前途，加速其脚步，训练其判断，并帮助他避免陷阱。

    (3)应知对于战争艺术，根本不可能建造一套模式，足以当作框

    架，好让指挥官在任何时候都可依赖其支持。

    克劳塞维茨的这三句话，分别说明了理论的目的、价值和局限，这三句话也是我们想告诉读者朋友们的。本书以升维思考为主要的努

    力方向，力求为读者提供理解分析商业世界的全景维度，正所谓运用

    之妙存乎一心，读者朋友们完全可以结合自己的实际需求灵活降维使

    用。

    本书的结构

    本书分为上、中、下三篇。

    上篇是完整介绍企业时空定义的系统框架，总共由七个章节构

    成。除了第一章引论总览式地介绍了这个框架之外，从第二章到第七

    章分别深入探讨了空间构建、机遇洞察、企业设计、路径选择、执行

    匹配与时间驾驭六大主题内容，每一章的内容都有从概念、方法论工

    具到案例的阐释。中篇则是由精彩纷呈的案例组成。这些案例中既有单一企业升维

    竞争之路，也有不同企业间交相辉映式的竞争策略。每篇案例我们都

    以上篇中的框架为文章主干，在帮助读者体会竞争大美的同时，强化

    对新框架的认知。在每篇案例的最后，我们还增加了【击节叹赏Aha

    Moment】小结，与读者一同分享我们从案例中收获的学习感悟。

    下篇的内容则更为丰富和多元，主要围绕着商业模式的相关内容

    展开。商业模式已经成为商界的时髦词汇，企业领袖、管理学者乃至

    政府官员都不断强调商业模式创新的重要性。但商业模式就像隐藏在

    云中的巨龙一样，似乎每个人都见过并知晓它的威力，人人都在纷纷

    谈论这条巨龙却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。我们认为，任何商

    业模式的定义如果不能做到与现有的战略、管理的定义有效区分的

    话，也就没有提出的必要了。我们将商业模式定义为从事业务活动的

    利益相关方的交易结构，并在这个定义的基础上，发表了一系列文

    章。下篇的内容可以帮助大家更好地认知、理解和应用商业模式。

    全书共17章，每一章都是独立的文章，读者朋友们既可以按照我

    们在书中所编排的顺序一一读来，也可以结合着自己的兴趣随心所

    至。希望每篇文章读完都能使你有所收获。最后，欢迎读者朋友们关

    注微信公众号“魏朱商业模式”(微信号：wzsyms)，我们会以这个

    公众号为平台与读者朋友们互动，持续推出我们的最新研究成果。第二章 空间构建：跳出盒子——基于不同空间的竞

    争

    我们不能给你一个新的世界，但能给你一个新的世界观!

    在中国经济持续增长的大背景下，一个13亿人的旅游市场正在强

    势崛起。受益于互联网尤其是移动互联网的蓬勃发展，中国在线旅游

    市场释放出巨大的增长潜力。成立于1999年的携程采取在线旅游代理

    商(OTA)模式，通过网站、会员体系以及呼叫中心为旅客提供机票、酒店、度假产品的预订服务，获取佣金收入。在创立初期，携程在中

    国主要的机场、火车站都派驻了地推团队，扩大自己的客户规模；与

    此同时，携程建立起高达上万名工作人员的呼叫中心，客户在携程可

    以得到24小时不间断的优质服务，客户在出行过程中遇到的各类问题

    都可以通过电话得到解决。依靠自身在客户端积累起来的规模优势，携程获得相对强势的佣金提成议价能力和市场地位。2003年携程登陆

    纳斯达克时已经成为中国在线旅游市场的领导者。

    从2007年开始，处在市场第二名的艺龙决定以“在线酒店”的战

    略定位与携程展开竞争。一是与携程在机票、酒店和度假产品市场均

    有涉猎不同，艺龙明确将战略聚焦在利润最为丰厚的酒店领域，砍掉

    度假和差旅服务，酒店预订业务成为真正的重心，机票预订作为辅助

    性产品；在具体的战术上，艺龙在竞争初期避开四五星级酒店和大城市这一携程的优势领域，而是将资源投放在中小酒店和二三线城市，力争提高市场覆盖率。二是避开携程强大的呼叫中心和地面推广的优

    势，从客户消费习惯的趋势出发全面向线上预订转移，通过在线获取

    和服务客户，同时砍掉所有线下的派发会员卡等营销方式。最后艺龙

    通过整合网上预订、二三线城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星

    级酒店推进。

    成立于2005年的去哪儿网通过搜索比价模式将各类在线销售的旅

    游产品呈现在自己的网站上，用户在去哪儿网上搜索到所需要的产

    品，点击链接会跳转到供应商(主要是在线旅游代理商OTA)网站完成

    下单和支付，去哪儿网通过收流量导入费用(CPC点击收费)获取收

    益。去哪儿网的出现一方面让众多中小规模的在线旅游代理商可以在

    同一个平台上与携程、艺龙直接竞争；另一方面把机票、酒店的价格

    透明化了。于是去哪儿网很快树立起产品丰富且低价的形象，携程则

    被贴上了高价的标签。到2013年在纳斯达克上市时，去哪儿网已经与

    1200多家在线旅游代理商合作，成为中国在线旅游用户访问率最高的

    网站。

    2013年开始进入中国市场的Airbnb虽然还在发展初期，但不容携

    程小觑。Airbnb将当地居民拥有的空闲房间资源提供给那些有着临时

    居住需求的旅行客，后者只需付出一定的费用(通常比住酒店要便

    宜)就可以换来一个房间甚至只是一张沙发的居住权利，Airbnb从出租人与租客的交易中抽取佣金获得盈利来源。Airbnb在盘活了规模巨

    大空闲民居资源的同时，提供了一种“社交性的旅游服务”，使外来

    游客更好地了解本地人的生活和文化，而这种体验是酒店的标准化服

    务做不到的。

    对于携程而言，艺龙、去哪儿网和Airbnb的案例呈现出三种不同

    的竞争逻辑。艺龙和携程都是在线旅游代理商，两者主要是围绕着差

    异化的战略定位展开竞争：艺龙将自己的资源聚焦于酒店预订业务，通过重新定义竞争范围和向线上渠道转型获得竞争优势。去哪儿网采

    取的是另一种商业模式，它通过自己的搜索引擎把数量众多的在线代

    理商聚合到自己的平台之上，短时间内就获得了与携程、艺龙叫板的

    实力，将中国在线旅游两强争霸的竞争格局变为三足鼎立。Airbnb则

    重新定义了酒店行业的价值创造逻辑：传统的酒店都不在它的业务活

    动系统之中，Airbnb将潜在数量巨大且不同风格的闲置民居变成客户

    们新的出行住宿选择。携程所遇到的竞争挑战并非孤例，越来越多的

    企业既面临来自不同维度的竞争，又不断试图突破现有维度的限制发

    现新的机遇，这正成为商业世界中的新常态。

    企业竞争的三层空间

    正如古希腊学者从地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼从太

    阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。通常来说，商业世界存在三层主体。第一层主体是具体的企业，如亚马逊、沃尔玛等。第二层主体是商业生态系统，企业从来不是孤

    立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生

    态系统，为了共同的目标紧密合作实现价值交付。商业生态系统包括

    企业内部的利益相关方，比如不同职能领域的员工；以及企业外部的

    利益相关方，比如供应商、分销商、提供融资的机构、职能外包或技

    术领域的合作伙伴、互补产品的制造商和客户。亚马逊生态系统在全

    球范围内涵盖了200万家第三方卖家，沃尔玛的成本优势大多来自其对

    商业伙伴组成的生态系统的有效管理。第三层主体是商业生态簇，比

    如零售商业生态簇就涵盖了互联网电商、实体连锁店商等不同的商业

    生态。具体到互联网电商生态是由平台电商、垂直电商、团购网站等

    集合而成，而实体店商生态则由连锁超市、便利店、购物中心与百货

    商店等构成。两类商业生态有着不同的价值创造逻辑，所以每种生态

    下的角色构成、业务活动运作机制也显著不同(见图2-1)。图2-1 企业竞争的三层空间

    企业从不同的视角出发可以看到不同的竞争空间，具体可以分为

    三类竞争空间。

    从企业视角出发的思维空间可称为战略空间

    它由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有客户、竞

    争对手和企业本身三个维度，通常要回答三类根本问题：企业为谁创

    造什么价值，企业的竞争对手是谁，企业的竞争优势是什么。企业在

    这三个维度权衡取舍之后形成自身的战略。

    企业在战略空间中的关键任务是寻找最佳的竞争定位。竞争定位

    的选择标准是客户认可或有良好的成长空间、竞争对手难以轻易取代以及企业的自身优势能够得到匹配发挥。战略分析框架围绕着竞争定

    位都有着经典的诠释：在客户维度，企业需要找准客户需求的痛点，通过对客户群体的深入分析与细分、发掘出企业对客户的独特价值，特劳特的定位理论就强调企业和产品的与众不同并且能在客户的心智

    中占据最有利的位置；在竞争对手维度，蓝海战略力求帮助企业寻找

    到低竞争强度的新领域，迈克尔·波特则关注企业在竞争环境中找到

    自身定位，并且形成一系列与定位匹配的运营活动；在企业自身维

    度，企业需要不断巩固或构建自身的竞争优势，持续在产品或服务的

    升级优化、精益生产等领域投入资源。

    从商业生态系统视角出发的思维空间可称为商业模式空间

    它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成。商业生

    态系统中的各利益相关方通过交易结构的设计整合连接起来，而商业

    模式本质上就是利益相关方的交易结构。商业模式的设计与选择可以

    带给企业不同的效果。例如，连锁酒店集团在扩张时既可以选择直营

    的方式，也可以选择加盟的方式，还可以直接输出品牌与管理团队，这些不同商业模式的选择需要考虑企业及利益相关方资源能力的实际

    情况，通过交易结构(如加盟费、分成、佣金等)的设计将各方连接

    起来。

    具体而言，商业模式空间内存在业务活动系统、盈利模式和现金

    流结构三个维度，企业在这个空间内需要思考：在目前的生态系统中，不同利益相关方之间的合作方式是最优的吗；各利益相关方是否

    还有潜在的价值没有被挖掘；或者是在现有生态系统的基础上引入新

    的利益相关方，通过升级生态系统能否带来商业模式空间的增长。

    从商业生态簇视角出发的思维空间可称为共生体空间

    这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。共生体是由

    商业生态中各类角色及其业务活动的价值创造逻辑，是对商业生态在

    本质层面的抽象总结。生态之中的各类角色凭借自身的资源或比较优

    势各司其职，通过从事不同的业务活动共同创造价值，是一种共生关

    系。例如，互联网电商的价值创造逻辑是客户上网选购商品，然后通

    过网上支付下订单，最后在家中即可收到商品；而实体店商则需要客

    户进入到实体门店，选择好要购买的商品到收银台完成支付，然后自

    己将产品带回家。不同的价值创造逻辑下，商业生态中的各类角色和

    业务活动也显著不同：电商不需要实体门店的选址与租金的支付、营

    业员的招聘培训、到门店仓库的物流等，但却需要线上广告吸引流

    量、在线客户、到户的物流配送等。可以说，不同的价值创造逻辑将

    导致共生体中的角色构成与业务运作机制迥异。由于共生体空间改变

    的是商业生态簇层面的价值创造逻辑及角色、业务活动的构成，所以

    共生体空间的变化也能带来企业战略和商业模式空间的拓展。

    共生体空间有现存共生体的演进、消亡和新共生体的诞生三个维

    度。企业需要思考自身所在的共生体是否需要进行价值创造逻辑的调整，或者有没有可能创造出一个全新的共生体。通常能够带来共生体

    空间变化的有三类驱动力量：第一类是技术、人口结构、社会文化和

    政策等宏观趋势变量的影响，如互联网技术的广泛应用、反垄断政策

    等会带来共生体的演进；第二类是建构新的价值创造逻辑，如优步创

    造性地将私家车主等新的利益相关方引入到出行共生体中，直接改变

    了出行用车领域的竞争格局和规模；第三类是开创全新需求的共生

    体，如商用飞机的推出，创造出像航空公司、机场公司等全新的利益

    相关方，产生了商用航空共生体，进而改变了整个交通出行商业生态

    簇的格局。

    综上所述，企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和

    商业生态簇三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同

    的竞争空间。每个竞争空间由不同的维度构成，也有其各自运行的规

    律，每个企业都应清楚地知道自己在哪个空间围绕哪些维度展开竞

    争。企业家通过视角的转换能够拓展思考自由度，在深化对竞争理解

    的同时也丰富了企业间竞争的层次；只有当企业清晰地描绘出自身所

    处的三个空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的发现

    逻辑。

    空间之上即为格局。在三类空间划分的基础上，我们绘制了2014

    年中国在线旅游市场竞争格局图(见图2-2)。以携程为例，这张图可

    以助其一览竞争格局的全景。尽管携程目前仍处于领导者的位置，但越来越多的竞争对手正试图结合自身的优势、从不同的竞争空间切入

    这个迅速增长的广阔市场。艺龙和携程都是在线旅游代理商，两者主

    要是围绕差异化的战略定位展开竞争：艺龙将自己的资源聚焦于酒店

    预订业务，通过重新定义竞争范围和向线上渠道转型获得竞争优势。

    去哪儿网则是采取另一种商业模式，通过自己的搜索引擎把数量众多

    的在线代理商聚合到自身的平台之上，短时间内就获得了与携程、艺

    龙叫板的实力，将中国在线旅游两强争霸的竞争格局变为三足鼎立。

    而Airbnb是重新定义了酒店行业的价值创造逻辑，传统的酒店都不在

    它的业务活动系统之中，它将潜在数量巨大且风格不同的闲置民居变

    成客户们新的出行住宿选择。

    携程作为中国在线旅游市场的游戏规则制定者，一直在努力建立

    起自身不容挑战的竞争优势，但它的竞争对手们却一次次地跳出盒

    子，让携程面对的几乎是来自三个空间的竞争。因此，携程的应对举

    措也是在三个空间中展开。在战略空间，面对艺龙在酒店领域咄咄逼

    人的竞争，携程2012年投入5亿美元采用价格战的方式予以坚决回击，巩固住酒店预订这一传统优势领域。在商业模式空间，携程意识到旅

    游产品的多样性仅靠自身难以全部覆盖，2013年末，携程宣布全面推

    行平台化战略，向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系，在平台上携程

    自营和第三方旅游产品都按照相同搜索规则排序，由消费者自己做选

    择，以此应对去哪儿网的竞争。在共生体空间，携程积极向手机移动

    端转移，将移动互联网和呼叫中心结合，并于2012年成立无线事业部，截至2015年第一季度，移动平台交易量占携程总在线交易量的

    70%；与此同时，携程从2013年开始先后投资了多家公司，包括一嗨租

    车和易到用车两家租车公司、做经济型酒店预付业务的快捷酒店管

    家、旅游攻略网站蝉游记以及门票预订领域的同程、休闲游平台途牛

    等，此外携程还与“滴滴出行”等手机应用达成了战略合作。携程通

    过向移动端转型、投资、战略合作等方式打造线上线下一站式旅游服

    务共生体，力求在主动推动共生体演进的同时巩固住自身的竞争优

    势。

    图2-2 2014年中国在线旅游领域竞争格局图

    重新定义竞争空间三类视角和空间的定义能帮助企业拓展竞争视野。企业之间的竞

    争可以突破战略空间的局限，结合企业自身的优势选择最适合的竞争

    空间。谁能够重新定义竞争展开的空间领域，谁就掌握了竞争的主动

    权。对于后起之秀而言，虽然企业实力可能存在差距，但它们独有的

    优势能够决定在哪个空间发起竞争，在自己划定的空间之内以新的游

    戏规则展开竞争，将竞争导入到自己最为擅长的领域。对于在位者而

    言，则需要迅速识别各类竞争的实质，竞争源自哪个空间，可能的应

    对举措是什么；同时积极探索多空间内实现增长的可能性。

    手机行业在过去20年间风云变幻，呈现出在不同空间内竞争的特

    点。诺基亚时代的竞争是在战略空间内展开，首先是诺基亚超越摩托

    罗拉成为手机行业绝对的领导者，而后又进入到诺基亚与三星手机两

    强争霸的格局。这一阶段各方的竞争手段围绕着客户、产品、区域展

    开：各方比拼的是对不同区域消费者细分需求的深入洞察，更为丰富

    时尚的产品线、产品的更新速度、产品的成本控制和不断开拓进入崛

    起的新兴市场等。摩托罗拉、诺基亚和三星的商业模式相似，三者都

    是通过出售更多的手机获得收入和利润来源。

    苹果则是从战略与商业模式空间两个领域同时展开竞争。2007

    年，当苹果携iPhone智能手机加入到手机行业的竞争后，改变了整个

    手机行业的游戏规则。在战略空间层面，苹果公司每年都会推出定位

    高端的新机型，iPhone已经成为科技与时尚的代名词。在商业模式空间层面，苹果公司强化了手机领域的生态系统，尤其是第三方软件供

    应商的实力，构建了“iPhone+iOS+App Store”的新商业模式，通过

    整合硬件、系统、应用软件于一体提供最佳消费体验，带动手机硬件

    的销售。苹果超越了战略空间中基于产品层面的竞争，而是以iPhone

    这个卓越的手机硬件为切入点，以iOS为系统平台，加上海量的软件应

    用和内容供应商构成的生态系统与三星、诺基亚展开竞争。

    苹果手机在重新定义竞争领域的同时也改变了竞争节奏。手机行

    业的领导者诺基亚，一方面在战略空间面对着快速增长的智能手机市

    场和令消费者尖叫的iPhone的竞争；另一方面还要面对苹果手机全新

    商业模式的竞争。已然庞大的诺基亚完全没有做好同时面对来自两个

    空间的竞争的准备，应对不仅迟缓而且没有章法，在苹果手机推出6年

    后就黯然出售给微软。

    三星手机的反应更为迅速，对苹果展开了贴身紧逼的策略。但三

    星并没有意识到竞争空间的转变，它的应对举措都是从战略空间展开

    的：通过主打的旗舰机型Galaxy S系列与iPhone进行品质性能上的抗

    衡，同时充分利用苹果机型偏少的弱点迅速推行机海战术；在产品线

    的布局上，三星则利用自己的全价值链优势推出GalaxyTab抗衡iPad，先于Apple Watch推出了Samsung Gear；通过大手笔的广告支出着力打

    造自身的高端品牌形象。这些基于战略空间思维的竞争手段短期内起

    到一定的效果，但随着智能手机更换率日益提高，苹果公司软硬件协同的客户黏性优势更加明显，iPhone的市场占有率随着产品线的丰富

    和产品的推出节奏稳步提高。在竞争中开始被动的三星加快了对自有

    Tizen手机操作系统的研发和三星社区的打造，在商业模式空间中向苹

    果学习，力图打造具有三星特点的生态系统，但至今前景不明。

    在中国手机市场上，2014年小米手机销售了6112万台，超越三星

    成为中国市场最大的智能手机厂商，小米只用了5年时间即做到了这一

    点。小米在2010年创立之时，其创始人雷军判断移动互联网和智能手

    机将面临巨大的发展机遇，但没有手机制造经验的小米应该选择什么

    样的发展路径呢？

    从国内手机行业当时的三个竞争空间来看，出售手机获利的商业

    模式下强手如林。手机软硬一体化的商业模式空间中苹果手机固守高

    端市场，该商业模式下中低端市场还是空白，在战略定位上，如果能

    提供与苹果手机功能和商业模式接近，但价格具有显著竞争力的智能

    手机一定大有机会。谁都知道高性价比的智能手机会热卖，问题是传

    统手机厂商的供应链似乎已经做不到更低的市场价格。

    从零起步的小米并没有简单复制传统手机厂商的运营方式，而是

    将互联网元素纳入到传统手机共同体的构建逻辑中：在共生体的构建

    方面，小米手机引入小米网电商平台直销，取代了传统手机销售环节

    中渠道商的角色，仅渠道成本就比其他手机节约了20%左右；在具体的

    业务活动方面，小米手机也充分发挥互联网的优势，如强调互联网营销模式，通过小米社区、论坛与用户进行互动培养粉丝，利用微博、微信等社交媒体进行口碑营销将小米迅速推向全国，节约了品牌初期

    的市场营销广告成本，同时通过网上预约销售的方式降低库存成本与

    风险。

    改造后的小米手机，研发、制造、维修、服务、市场渠道等方面

    全部加起来的费用只占了小米手机营业额的5%，而行业内手机相关成

    本要占到35%以上；加上小米手机在销售初期将利润让渡给消费者，使

    得小米手机获得了巨大的价格优势。2011年小米手机上市时以仅相当

    于同期同类硬件配置手机一半的价格推出，瞬间引爆市场。

    小米手机初期的成功，使得其在商业模式空间中的设计拥有了更

    大的自由度：一是凭借手机硬件掌握了移动互联网的入口，巨大的手

    机销量带给小米近亿的用户，使得小米通过提供移动互联网增值服务

    获得持续的收入成为可能，这也是小米手机可以低利润销售手机的底

    气；二是小米官网已成长为中国第三大独立电商平台，借助这个有力

    的分销渠道小米可以销售更多的产品品类和品牌；三是凭借小米手机

    打造的品牌效应和电商平台的销售势能，小米通过投资的方式入股了

    小米手环、空气净化器为代表的25家智能硬件公司，这些硬件产品在

    丰富了小米电商销售品类的同时，也可以通过小米手机上的应用程序

    联系起来，形成具有销售和使用协同效应的智能硬件生态系统。目

    前，小米已经不是一个单纯的手机厂商，而是以手机为切入口逐步演化为软硬一体化的互联网企业，2014年年底小米高达450亿美元的估值

    也可以验证投资者对小米使用的是互联网企业的估值逻辑。

    图2-3为手机行业的竞争格局图，该图能够帮助预测到下一步可能

    的竞争领域。小米手机在共生体空间中构建了“互联网手机”这一新

    物种，并在短期内获得成功，但也留下了新的市场空白：同样是在

    “互联网手机”的共生体空间中，其战略空间中的高端手机市场以及

    中低端仍有巨大的市场空白，而这就成为小米与其竞争对手下一个争

    夺的焦点领域。极少有企业能够同时在三个空间层面获得垄断性优

    势，几乎每个企业在将竞争拓展至新的空间领域之后，都会留下大量

    的空白地带，率先抵达者将获得先发优势，而身后的空白市场则是留

    给后来者的机会，竞争将围绕着这些市场空白领域进一步向纵深发

    展。图2-3 2014年中国手机领域竞争格局图

    苹果和小米的案例给我们的启发在于：如果仅就手机行业的战略

    空间而言，二者在既有的竞争逻辑之下都是没有资源能力优势的后来

    者。但它们选择跳出盒子，将看似战略空间内的无解命题，从三个空

    间之内找到了最优解，更多维的思考自由度既能解放自己，同时也使

    得传统手机厂商的优势在新的竞争规则下化为包袱。

    新时代下的空间竞争

    如今这个时代，面对纷繁复杂且日益加速的竞争局面，企业就像

    身处密林又迷失方向的军队一样，既不知道哪里会突然冒出咄咄逼人

    的竞争对手，更无从组织起有力的反击。这种面临竞争的无助感，使得企业领导者们陷入前所未有的焦虑之中，他们急需新的坐标系帮助

    企业在复杂环境中重新定位，摆脱被动与迷茫。三类竞争空间的划分

    让我们拥有了可以调节焦距的望远镜，能分析和预测企业及其竞争对

    手在不同空间下的各种潜在变化趋势。

    传统的企业设计是从战略出发，将对客户价值主张的洞察转化为

    业务设计，然后通过组织架构、流程、制度等将企业的人、财、物等

    资源有效地组织起来，最终实现战略制定与执行的有机统一，企业设

    计一切的核心都是围绕企业本身展开的。

    在三类竞争空间框架下，企业设计的视野需要超出战略空间之

    外，关注到商业模式空间和共生体空间的发展。随着企业间的竞争已

    经开始上升到商业生态系统和生态簇层面的竞争，处在一个健康、快

    速发展的生态系统或共生体中的企业如同搭上顺风车，能够产生加速

    发展的效果。一方面，企业所处的竞争环境、利益相关方的成熟度等

    要素之间的差异，成就了多种战略、商业模式和共生体的共存；另一

    方面，这些外部因素的差异也可能制约企业选择战略或商业模式的空

    间。所以，企业设计要有意识地站在三类空间的高度展开，超越企业

    自身的边界，通过积极有为的影响或者兼顾不同利益方的差异，实现

    最终效果的最大化。

    需要提醒的是，对三类空间中竞争的洞察，可以帮助企业在竞争

    路径的选择中获得更大的自由度，但发现空间中存在的机遇和从空间获取收益是两件事情，从更多维空间中展开竞争也不是竞争获胜的保

    障。企业需要从三类空间的若干条机遇线索中，选取最适合自身优劣

    势和发展趋势的竞争路径。理想的状态下，这个竞争空间的选取应该

    符合足够大、易获取以及难以被取代的特点。

    一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被

    其经营者所能达到的思维空间所限制!空间识别与驾驭能力已经成为

    商业领袖的必备素质。只有那些在三类空间坐标参照中保持平衡视

    野，而且有着深刻理解的企业家，才能清楚认知到竞争的本质，通过

    新的企业设计成为新的王者。

    原文题目为《竞争需要“三视角”打造“多维空间”战略》，作

    者为魏炜、滕斌圣、张振广，发表于《哈佛商业评论》2015年7月刊。第三章 机遇洞察：颠覆性思维创新图谱

    走进新空间，发现新机遇!

    毫无疑问，颠覆性创新已经成为近年来商界的流行词汇。人们将

    那些带来行业巨变或将领导者企业拉下神坛的案例通通归入颠覆性创

    新的范畴，从IBM的自我颠覆到苹果手机的横空出世，从令人津津乐道

    的特斯拉到正走向世界的优步，这一系列商业传奇故事都被人们打上

    了颠覆性创新的标签。但颠覆性创新理论大师克里斯坦森却不这样认

    为，他担心这种笼统的理解将损害整个理论的实用性。为此，他特意

    撰写了《什么才是颠覆性创新》一文加以澄清。具体而言，在位企业

    聚焦于高需求(通常也是利润最丰厚的)顾客改善产品和服务；新进

    企业聚焦于被在位企业所忽略的另一些细分需求领域，通过提供更合

    适的功能(往往价格也更低)获得立足之地。而在位企业忙于在高需

    求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业做出回应。新进企业得以

    向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能；当主流顾客

    开始转向新进企业时，颠覆就发生了。如果说持续性创新是在已有的

    竞争维度上做“加法”的话，颠覆性创新则是反其道而行之，通过做

    “减法”获得在位企业所不可比拟的竞争优势。

    以颠覆性思维拓展竞争维度虽然颠覆性创新理论只是创新理论中的一种，但克里斯坦森为我

    们更好地理解竞争创新打开了一扇窗，启迪人们发掘与持续性创新不

    同的竞争维度，为商业竞争注入新的活力。如果我们将之视作一种颠

    覆性思维，我们就会发现当企业通过定义具有根本性差异的竞争维

    度，试图重构竞争格局时，颠覆都可能发生。不论是新进企业、在位

    企业还是跨界的竞争对手，都能主动进行颠覆性思考的尝试，而成功

    实施颠覆性创新的企业最终能够在新塑造的竞争格局中占据重要的席

    位。洞察新的竞争维度需要我们以崭新的视角解构竞争格局：当我们

    站在不同的高度对商业本质进行抽象，就可以发现企业间的竞争存在

    于战略、商业模式和共生体三个层面的空间，决胜每层空间的竞争逻

    辑不同，这也拓展出了多样的竞争维度。

    重新定义需求

    重新定义需求是在战略空间层面展开的思考，焦点企业(所要分

    析的目标企业，下同)从自身、客户和竞争企业三个维度出发，不断

    选择深得客户认可且竞争企业优势不明显的竞争定位，从而获得持续

    成长的竞争空间的一种创新角度。重新定义需求能够带来战略空间的

    颠覆，具体有两种思路。一种是对现有需求的内涵再定义，将业务推

    向新的高度：必胜客在国外是专业比萨店，进入中国后一直被认定为

    “快餐”，这就影响了必胜客的客单价，于是必胜客悄然转型为欢乐

    餐厅，走休闲餐饮路线，“欢乐”的定义带来了巨大的市场想象空间；现在的商学院都是定义为提供商科知识的，但如果我们假定来商

    学院的学生都已经具备了商业知识，商学院是提供解决方案的，那么

    商学院的整个价值创造的要素和组织结构都会随之发生调整。另一种

    是拓展需求边界，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，服务于

    新需求所创造的顾客或需求从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所

    不及的增量空间展开竞争：太阳马戏团在保留了传统马戏的帐篷、小

    丑和经典杂技表演这些关键元素的同时，引入了戏剧的故事线索、富

    有艺术气息的音乐和舞蹈以及多套演出作品等新元素；同时去除了动

    物表演、马戏明星这些传统马戏中的昂贵元素，将成本显著降低，创

    造了一种与传统马戏和戏剧都迥异的现场娱乐形式；许多顾客在新的

    产品或服务出现之前并不能清楚地知道或描述自己的潜在需求，太阳

    马戏团的观众直到欣赏到这种充满戏剧风格的马戏后，才知道自己喜

    欢这种新的娱乐形式。

    商业模式空间

    商业模式空间则需要企业站在所处商业生态系统的高度思考，生

    态系统中不同利益相关方通过不同的交易结构组织在一起，商业模式

    就是基于利益相关方诉求的不同假设，对交易结构的一种设计安排。

    焦点企业在发现解决所在商业生态系统核心痛点、创造出生态系统的

    价值和效率改进空间的基础上，设计自身的商业模式：定位自己在生

    态系统中的角色，进而构建焦点企业的业务活动系统、盈利模式与现金流结构。商业模式空间中竞争维度的发掘可以概括为四种类型(见

    图3-1)。

    图3-1 商业模式空间下的四类竞争维度

    第一种是透过广角镜拓展整个商业生态系统的价值空间。每个商

    业生态系统都是一个价值创造、传递和实现的闭环主体，通过引入新

    的利益相关方完善商业解决方案，使得小买卖变成大生意。我们可以

    从现有利益相关方着手，发现客户的客户、供应商的供应商、利益相

    关方的利益相关方，从而拓宽价值发现视野。2013年诞生的Zenefits

    是一种在线人力资源管理软件，公司总部位于美国旧金山。Zenefits

    公司为企业的人力资源管理(如入职、工资、福利、休假跟踪等)基

    础服务提供免费的云服务，但它通过提供保险服务获取佣金收入，如

    企业可以用Zenefits来为员工购买医疗保险。在这种情况下，Zenefits是保险经纪人，收取经纪人佣金。到2015年5月，Zenefits公

    司已在C轮融资中获得了由富达和TPG领投的5亿美元投资，估值为45亿美元。此外，站在利益相关方的视角再定义自身业务的价值空间，不

    同视角下的价值空间估值逻辑可能会有本质不同。如果我们把滴滴出

    行看作一种连接乘客与租车之间的更为有效的出行解决方案，固然没

    错。但如果我们把滴滴出行类的打车应用看成移动支付的一个入口，是培养客户移动支付习惯的有效闭环，那打车应用的战略价值就会凸

    显，因为移动支付和打车应用的价值空间根本不在同一层面。2014年

    爆发于滴滴与快的两个打车应用之间的补贴大战背后实质是争夺未来

    移动支付领域主导权的一场前哨战。透过广角镜这个视角，我们就可

    以找到适于自己的最佳估值方案，在融资过程中清晰地判断出是应该

    选择战略投资者还是风险投资者。滴滴和快的不约而同地选择了腾

    讯、阿里这样的战略投资者，正是因为投资方与被投资方都能认识到

    彼此间的价值是什么。滴滴与快的间补贴大战的剧本在引入战略投资

    者的那一刻已经写就；而当打车应用进入双巨头时代之后，二者对于

    移动支付的增量价值趋缓，价格战逐渐演变为消耗战，双方偃旗息鼓

    也就在情理之中了。所以，我们不仅要清楚自己的商业模式，还要理

    解利益相关方的商业模式，理解自己在别人的商业模式中所扮演的角

    色或作用，唯有做到这个深度或颗粒度，才能真正实现对利益相关方

    (或用户)的需求洞察。

    第二种是透过多棱镜发现并利用商业生态系统中的沉睡资源能

    力。每个利益相关方的资源能力具有不同的价值属性，人们往往拘泥

    于在传统框架下思考，对商业生态系统内利益相关方的资源能力属性的看法相对固定，而对利益相关方的资源能力进行分解重构往往是商

    业模式创新的突破点。入选2012年《福布斯》美国小型公司100强的

    Medifast，这家减肥食品公司就是把他们的顾客变成健康教练，健康

    教练通过拓展新的客户获得产品销售分成。健康教练用自身的成功减

    肥经验帮助新的客户减肥，在促进产品销售的同时也能带给客户更好

    的消费体验。Medifast正是看中了每个顾客真实的减肥成功案例比明

    星代言更具有感染力，通过把自己的顾客变成产品宣传和销售的合作

    伙伴，以病毒传播般的速度构建起销售拓展网络。

    第三种是透过聚焦镜提升商业生态系统的运作效率。商业生态系

    统是由不同的利益相关方以交易结构为纽带紧密联系在一起的。每个

    利益方的愿景目标、业务规模、风险承担能力各有不同，发展速度也

    不同步，这就要求我们不断检讨不同利益相关方角色和交易结构的设

    计，而这就为商业生态系统效率的改进创造了空间。我们可以从三个

    方面检视：一是在整个业务活动系统中，通过将活动环节切割重组，调整各个利益相关方的角色与资源的投入；二是结合各个利益方对结

    果的影响力与利益诉求，匹配盈利模式；三是设计推演各个利益相关

    方的现金流结构，保障商业生态系统现金流结构的顺畅，因为当今的

    商业世界互相影响，一荣俱荣、一损俱损，如果一家企业的现金流出

    现问题，有可能因此影响生态系统的健康发展。戴尔电脑的崛起是商

    业上的成功而非技术上的进步。在当时各业务环节已趋于成熟的电脑

    组装产业，戴尔电脑通过直销的商业模式，先获得顾客的订单再购买配件组装生产。戴尔取代了分销商的角色将销售的业务活动环节揽入

    怀中，先款后货的方式不仅降低了电脑配件的采购规模和风险，而且

    使得其现金流从初始投入运转就是正的且越来越健康。在技术更新换

    代极快的电脑产业中，戴尔的直销模式改善的是整个电脑组装商业生

    态系统中的成品与零配件的存货水平和周转速度，现金流的运转也更

    为流畅，这种做法重构了整个生态系统的成本结构和风险结构，戴尔

    电脑也在生态系统效率提升过程中成为最大赢家。

    第四种则是通过加速器助力整个商业生态系统的复制与扩张。加

    速器可以同时打破整个商业生态系统价值空间天花板和效率瓶颈，帮

    助生态系统进入加速度成长的轨道。典型的加速器是金融工具的应

    用，金融如同生态系统中的润滑剂，将资产类资源的潜力释放并重新

    配置，降低了系统性的风险。金融工具的运用第一可以将固定资产活

    化，如担保抵押的固定收益融资，包括信贷、信托和租赁三个来源；

    第二是基于投资价值的融资，借助未来的资源，包括证券市场公开融

    资、VCPE两个来源突破时空限制；第三可以通过引入不同利益相关者

    的交易结构设计，有效控制风险(其方式有防控、分散、降低、转

    移、锁定、补偿等，以满足投资者的收益率要求和风险偏好)。新加

    坡企业凯德集团(曾用名嘉德置地)被称为亚洲最大的商业地产公

    司，它在新兴市场大城市的黄金地段新建商业物业。凯德集团将投资

    物业按发展阶段分为“培育期”和“成熟期”。培育期物业没有现金

    流入，而且风险比较高，但资本升值潜在回报空间也相对较大；在成熟期，物业有高端商户租赁，现金流入比较稳定，收益率稳定在7%～

    10%，具有稳定的分红能力。为此，凯德集团采用了PE+REITs(房地产

    信托投资基金)的地产金融模式，也就是在“培育期”即商业物业建

    设期，采用私募投资(PEPF)方式融资，而在“成熟期”则采用

    REITs融资。目前凯德集团已是亚洲最大的房地产基金管理者之一，旗

    下共管理5支房地产投资信托和16支私募基金，管理资产总值超过2000

    亿元人民币。通过对资产类型的分解和投资人的匹配，凯德集团摆脱

    了传统商业地产的重资产模式，助其全球化战略落地生根。

    共生体空间

    在共生体空间中，对不同的商业生态系统进行抽象，只留下不同

    利益相关方的角色和业务活动，我们就可以发现不同的价值创造逻

    辑。例如，优步解决人们出行需求的逻辑就是如何充分利用社会中闲

    置的私家车资源，而非买车、租车或使用出租车等传统解决方案，新

    的价值创造逻辑是判别一个新共生体的关键。只有处于一个具有蓬勃

    生命力的共生体之中的企业才有未来，能够带来共生体创造的竞争维

    度有三种。

    第一种是利用革命性技术推动了共生体的进化。如汽车的出现颠

    覆了马车，电话的出现则颠覆了电报，互联网的出现更是颠覆了众多

    传统行业。这些划时代产品或技术的出现带给客户全新的消费体验或

    者是关键性能指标的突破性改进。电动汽车就是一款革命性产品，电动汽车的机械结构简单，没有发动机、水箱、油箱和传动轴等大件，其难点在于充电桩网络的搭建，而以特斯拉为代表的电动汽车一旦获

    得市场的认可，将改变整个汽车行业的垄断性竞争格局，这也成为特

    斯拉获得高估值的一个重要原因。

    第二种是重置价值创造的商业逻辑。思路一是对现有的业务进行

    抽象，从更本质或者更大的层面设计全新解决方案。例如，酒店行业

    本质上提供的是住宿的需求，而解决住宿需求的方案是不是只有去酒

    店呢？Airbnb给出的答案是酒店并非唯一的选择，当地居民家中的大

    量住宿资源也是解决问题的可选项，而且能使外来游客更好地了解本

    地人的生活和文化，而这种体验是酒店的标准化服务做不到的；循着

    这个思路思考，酒店行业的供求关系瞬间发生变化，而传统酒店业的

    竞争优势在面对Airbnb一类的竞争对手时也不得不重新梳理。思路二

    则是将两个及以上的共生体进行杂交，创造出新的商业逻辑。典型案

    例是互联网电商与传统零售业融合之后，形成的新零售兼具了两者的

    优势甚至有更佳表现，直接颠覆了零售业的竞争格局。

    第三种则是趋势性力量的改变。这种改变必然要求新的价值创造

    逻辑涌现。人口结构、社会文化、政策变化等外部趋势变量的变化，使得人们的需求也更加多元，这便是新的共生体出现的土壤。在国

    内，有限的高校资源与巨大的考生人数之间的矛盾铸就了高考“华山

    一条路”的局面，而随着国人收入水平的提高和国外大学趋于开放的国际化招生政策，留学中介机构成为应势而起的新共生体，提高了考

    生与国外高校之间的匹配成功率。

    颠覆性思维创新图谱

    持续性创新主要针对的是已满足和未充分满足的顾客，不断为主

    流市场中的现有客户提供新的、改进的产品和服务。当我们对持续性

    创新之外的各个竞争维度梳理之后，就能够获得一份完整的颠覆性思

    维创新图谱。颠覆性创新是从在位企业所轻视的低端市场切入、在上

    攻主流市场的过程中获得增长的能量。而重新定义需求的思路，要么

    是针对现有需求(见图3-2中持续性创新和颠覆性创新部分)进行需求

    内涵的再定义，要么是拓展需求边界、在增量市场空间中展开竞争。

    无论是持续性创新、颠覆性创新还是重新定义需求，竞争的思考都在

    战略空间展开。而商业模式重构和共生体创造则跳出战略空间之外发

    掘新的竞争维度，前者尝试从焦点企业所在的商业生态系统中找到未

    来竞争优势的源泉，后者则试图改进焦点企业所处领域的价值创造逻

    辑，这两种思维方式对整个战略空间中的各个需求领域都能产生颠覆

    性影响。图3-2 颠覆性思维创新图谱

    不同的创新类型有着不同的适用条件，每种创新背后是对竞争格

    局的不同认知或假设的差异化。对于企业家而言，首先应对竞争格局

    进行判断和思考，尤其需要企业家对战略、商业模式和共生体三个空

    间的现状和未来的走势都有一个清晰的判断。在此基础之上，才是创

    新类型的选择——是持续性创新还是颠覆性创新？哪一个竞争维度是

    当前市场忽略却拥有潜力的？企业的优势与哪个竞争维度最容易产生

    协同？我们对不同创新类型的适用条件进行了分析阐述，帮助企业家

    们能够更为直接地找到适用的创新类型(见表3-1)。

    表3-1 不同创新类型的适用条件当在位企业在主流市场具有垄断性优势且专注于高端市场时，颠

    覆性创新才会有施展的空间。此外，还需要焦点企业能够采用与在位

    企业不一样的技术或商业模式，使其在低端市场或未满足的新市场依

    然有足够高的利润率和增长速度，否则焦点企业只不过是占据了一块

    儿“鸡肋”市场而已。

    重新定义需求更多地依赖于企业家对市场独特而深刻的洞察，他

    们不仅能够比竞争对手更为本质地理解需求，而且有能力让业务活动

    与新的需求定义相互“配称”，从而形成一道难以轻易跨越的竞争壁

    垒。

    商业模式重构和共生体创造则超越了对企业间竞争的思考，而是

    从企业所处的商业生态系统或商业生态簇进行检视。当商业生态面临

    巨大变革时，如互联网时代的到来；或者是当这些利益相关方的实力发展速度不同步，不同利益方之间的相互关系发生变化时；抑或是我

    们对商业模式的探索认知更加深入，能够为现有的商业生态系统提供

    更为匹配的新商业模式时，以上三种条件下都为商业模式(或交易结

    构)重构提供了土壤。共生体创造则是直接改变价值创造逻辑，有可

    能是价值创造逻辑背后的假设如人口、社会文化等外部趋势性力量发

    生了变化，有可能是新的技术或思路带来了全新的价值创造逻辑，这

    都将从根本上颠覆既有的竞争格局。

    竞争维度再定义的主动权是企业的一项关键优势，颠覆性思维创

    新图谱则可以帮助企业在更广阔的空间中发掘根本性差异的竞争维度

    展开奇袭，这种对竞争维度的创造性定义是创新的重要组成部分，驱

    动商界竞争走向高级与多元。以2008年中国电脑杀毒软件市场为例，当时竞争格局已经进入垄断竞争阶段，行业前三名为国内企业瑞星、江民和金山所牢牢控制，国外杀毒软件厂商如卡巴斯基、赛门铁克等

    聚焦在利润丰厚的企业级市场。长期以来，杀毒软件厂商一直以出售

    软件获利为核心商业模式，各家厂商之间的竞争维度集中在杀毒技术

    的升级、品牌的打造以及不定期推出价格战获得市场份额等方面。彼

    时的奇虎360看到了这个市场的潜力，但作为实力相对弱小的后来者，如果与在位企业展开直接竞争的话，成功机会渺茫。奇虎360还有三种

    方向选择：一是从重新定义需求思考，进入在位企业不擅长但仍有潜

    力的新需求领域；二是采取不同的商业模式，即使在位企业能够转向

    新的商业模式也要付出巨大的转换成本；三是创造一个新的共生体，新的共生体由不同于现有的利益相关方和业务活动构成，能够以全新

    的价值创造逻辑提供杀毒软件服务。

    奇虎360最终以商业模式重构为手段，推出永久免费杀毒服务与瑞

    星等在位企业展开直接竞争：奇虎360采取杀毒等基础服务免费的方式

    积累用户规模，然后推荐用户逐渐使用360导航、360搜索和360游戏等

    平台级产品，这样每天都会产生巨大的流量，最后通过在线广告和以

    网页游戏为主的互联网增值业务进行变现。作为后来者的奇虎360跳出

    了“瑞星”们设定的游戏规则：电脑杀毒软件的免费对于新崛起的奇

    虎360而言并没有失去什么，得到的却是可观的市场份额和活跃用户

    量，为这些用户提供互联网增值服务才是奇虎360盈利的主要来源。而

    瑞星等“主流”杀毒软件厂商的技术团队、市场渠道策略都是围绕着

    售卖杀毒软件展开的，收入成本结构决定了它们难以放手一搏。传统

    的竞争优势在新的竞争规则下都化为转型的包袱，瑞星们在免费的竞

    争压力之下进退失据，短短两年即失去了原本稳固的市场地位。奇虎

    360的商业模式重构是从在位企业的商业模式短板入手，令其很难反制

    或者需要付出沉重代价，以此获得发展的空间。

    颠覆性思维创新图谱能够帮助企业家们从三个空间正确认识竞争

    格局，跳出原有思维框架的拘囿，系统发掘出那些具有颠覆力量的竞

    争维度，让商业竞争焕发出创造力。原文题目为《多元视角下的颠覆性思维创新图谱》，作者为魏

    炜、张振广、朱武祥，发表于《哈佛商业评论》2016年8月刊。第四章 企业设计：明确企业的定位

    企业定位，立世之本!

    在不同空间洞察机遇的基础上，企业设计的目标就是明确企业的

    定位。企业的定位包括企业的价值来源定位和博弈竞争定位。本章分

    为两个部分，第一部分探寻的是企业与社会之间的关系，没有价值创

    造的企业都是泡沫，每个企业都要清晰地定义自己的价值来源，这是

    企业之所以存在的根本意义；第二部分则详细探讨了企业与竞争对手

    之间关系，没有竞争优势的企业，也将被对手超越替代。

    企业的价值来源定位

    在由腾讯新闻和网易新闻所把持的手机新闻客户端市场，今日头

    条是如何硬生生为自己杀出了一条血路的？在小企业众多、成长到一

    定规模就出现“分家”的外贸行业，利丰集团是如何打破规模天花板

    成长为拥有26000名员工的世界级企业的？没有上市融资却走向全球的

    贵州企业老干妈带给我们的启发是什么？国内乳业龙头伊利为何要花

    大力气来赋能管理与其合作的利益相关各方？

    当面对这些成功案例时，企业家朋友们心中难免升腾起疑惑：

    “不同的案例都取得了成功但似乎又很难复制，赞叹之余不知该从中学习什么。”这种疑问的背后反映出新的时代迫切需要升级商业理论

    来解构日益多元的企业创新，帮助我们系统认知实践领域的突破。在

    对国内外众多商业成败案例分析的基础之上，我们发现成功的企业通

    常都能够把握住所处环境的价值创造来源，从而赢得属于那个时代的

    辉煌。

    价值创造的四种来源

    价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，能够带给企业不同的

    竞争优势。根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业

    模式、战略和管理四类，其中前面三种关注的是业务活动的选择与配

    置，最后一种则是管理活动的优化。

    共生体是价值创造的逻辑。当我们以俯视的视角观察商业生态系

    统时，就可以发现每个生态系统都遵循着独特的价值创造逻辑将资

    源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环。每个企业都有自

    己的愿景和使命，首先要回答的是自己存在的意义是什么，是如何为

    社会创造价值的。例如，任正非曾经谈道：“华为多年来只做了一件

    事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通信网络管道就

    是太平洋，是黄河，是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙

    头。当然，管道不仅限于电信，管道会像太平洋一样粗，我们可以做

    到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造、大数据将对管道基础

    设施带来海量的需求，我们的责任就是提供连接。”领袖级企业家要有跳出企业的大格局和视野，从共生体层面回答企业在整个价值创造

    的大逻辑中扮演了一个什么角色。只有当我们脱离一个个具象的生态

    系统或企业，进入到价值创造逻辑的抽象层面，才能展开商业本质的

    思考。

    颠覆性创新多是来自共生体层面，这种创新的巨大能量要么来自

    革命性技术的进步，就像汽车对马车的超越；要么源自对价值创造逻

    辑的重构，就像Airbnb那样将当地居民家中的闲置空间也纳入到酒店

    行业的供给中来，居民家中无须太多地考虑房屋的折旧或租金，构建

    了一个由新的角色和业务活动组成的共生体；还有一种则是人口结

    构、社会文化、政策变化等外部趋势变量的变化带来的共生体的兴

    起，例如老龄化社会的到来使得养老地产开始引起关注。当我们分析

    今日头条的崛起势能时就可以发现，与其他手机新闻客户端以人工编

    辑来推送新闻不同，今日头条搭建的是一个个性化信息的“用户分析

    +搜索+推荐”的技术平台；前者更多是门户类网站的延伸，用户看到

    的是千篇一律的新闻，后者则能学会甄别用户的独特需求，只推送那

    些单个用户感兴趣的新闻。一旦实现了精准化推送，广告的投放就可

    以做到更为高效，这无异于挖到了金矿，极大地助力了今日头条的增

    长。今日头条的成功归因于其以技术创新为基础完成了价值逻辑的重

    置，将选取信息的主导权从编辑手中转移到了用户手中，并且让整个

    过程能够随着用户使用频次的增多变得愈加精准，从而获得了一个新

    共生体尤为宝贵的成长加速度。每一种新的共生体都会带给人类需求不同的满足方式，所以共生

    体层面的竞争比拼的是哪种满足方式更受欢迎，到底一个共生体的出

    现带来的是价值空间的拓展还是价值创造效率的改进，或者是在哪个

    场景下实现了改进，如果没有在共生体层面回答清楚这个问题，这个

    共生体创新就失去了存在的意义。从资本市场的宠儿到弃儿，中国的

    O2O企业只有一年的时间窗口。资本虽然有能量让一个企业在更短的时

    间完成规模的蜕变，但前提却是这个业务本身是能带来效率提升或者

    说对社会是有价值的，否则规模越大、浪费越大。以上门美甲服务为

    例，假设一位美甲师每天在店内工作8小时，平均1小时服务1名顾客，1天服务8名顾客；如果这位美甲师全职去做美甲O2O，自主接单然后上

    门服务，每前往一位顾客家中来回里程耗时为半小时，依旧以1小时为

    服务时间，她每天可以服务的顾客实际只有5.3位，这意味着她的工作

    效率不仅没有提升，反而降低了。从顾客的角度来看，在家里接受服

    务可以更为自在且私密，同时可以省去往返半小时的路程时间。从企

    业运营的角度来看，上门服务能够把服务从店里搬到客户家里，节省

    了店面租金，美甲师的固定人工成本支出部分也可以转化为浮动的佣

    金部分。当我们站在整个共生体层面就可以发现，这个价值创造逻辑

    能够成功的关键在于：企业运营成本的降低和顾客对在家接受服务的

    新增价值能否持续大于美甲师工作效率的损失。当该假设不成立时，这类共生体存在的合理性就会受到挑战。所以当资本方的补贴停止之后，顾客不愿意为此承担更高的价格，且企业也不能拓展新的盈利来

    源时，美甲O2O重新归于平淡也就在情理之中了。

    商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。企业不是

    孤立的存在，而是与上下游合作伙伴、客户、政府、银行等不同利益

    相关方角色组成的生态系统共同创造和实现价值，这些不同的利益相

    关方各有其资源禀赋或擅长某类活动，以交易结构为纽带紧密组织起

    来。商业模式就是利益相关方的交易结构，优秀的商业模式设计能够

    最大化激发不同利益相关方的潜能，促进整个生态系统的良性发展。

    正所谓“好风凭借力，送我上青云”，随着企业间竞争的升级，一个

    有效运转的生态系统也能成为企业的竞争优势来源，这就是企业需要

    不断优化商业模式、改善其所处商业生态系统结构效率的原因。在外

    贸、律师、设计、畜牧业养殖等很多都被认为存在天然规模天花板的

    行业，公司规模很难做大。这些行业都存在类似的特点：受个体专业

    技能、努力程度影响较大；不容易监督管理；其发挥最有效率的人员

    规模一般都较小等，所以通常到一定规模后就会出现核心骨干出走另

    立门户的现象。但外贸起家的利丰集团却凭借其单边平台的商业模式

    走出了魔咒，2015年的收入高达188亿美元。说利丰是一个平台，是因

    为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务，还为客户提供整个

    出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务：这些服务涉及13

    个制造活动环节中的10个(产品设计、商品开发、原料采购、选择工

    厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理)，通过提供不同的组合服务，帮助顾客降低采购成本、缩短交

    货时间、提高产品附加值。假如客户在产品设计、商品开发方面比较

    强的话，利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。为客户

    组合这些环节的，是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样

    的“事业部制”团队：每个事业部团队一般由20人组成，包括管理、贸易、品质监控、船运等不同岗位的员工；事业部团队按客户的具体

    情况，组合1～10个环节，“为每一个订单打造一条最优的供应链，为

    客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”；每个事业部团队的业务规

    模为2000万～5000万美元，超过5000万美元，就必须分拆为两个团队

    单独运作，这样保障了公司平台对小团队始终存在足够的吸引力和控

    制力；事业部经理的主要收益，来自与业绩挂钩的提成。对事业部团

    队而言，利丰实质上为其建构了一个单边平台：“平台”(利丰)提

    供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施，整体上是

    一个有规模经济的专业化平台；平台上的“业务自主体”内部由多个

    环节组成，这些环节的组合存在范围经济。这种“平台+业务自主体”

    的设计，在改变整个生态系统的交易结构的同时带来的效率的提升，让不同的利益相关方在新的生态系统之下都找到了自己的位置。除了

    单边平台模式之外，像“剃须刀–刀片”模式、多边平台模式、连锁

    模式等商业模式的创新都曾极大地提升了生态系统的结构效率，企业

    也因此大放异彩。战略的定位直接影响竞争效率。需求端、供给端以及性价比是决

    定战略定位的三个维度(见图4-1)。需求端是站在客户的角度思考，企业需要明确的是为哪类客户群体提供产品或服务，这类细分的客户

    群体有哪些需求痛点，客户对企业产品服务的价值感受或者是用户体

    验如何，其中最后这点体现了客户对产品服务的认可程度。供给端则

    是从企业的角度出发，企业提供的产品是什么，功能或成本如何，价

    值主张或者说是企业为客户提供的独特价值是什么。供应端的这三个

    问题是与需求端的三个问题一一对应的，企业需要不断站在供求双方

    的角度给出答案。性价比既是将供求两端连接在一起的桥梁，也是将

    竞争对手纳入比较的统一框架，客户通过对不同竞品性价比的比较做

    出购买决策，企业也不断追求以更有效的资源投入(成本)为客户创

    造更大价值。老干妈的成功崛起与其战略定位密不可分：老干妈辣椒

    酱自身的产品风味和质量是其不断扩张的基石；选择以学生、司机为

    代表的大众客户群为目标对象；10元左右的价格实现了对调味酱行业

    的精准卡位，竞争产品低于这个价格区间很难获得利润，价格更高则

    只能面对有限的高端市场；老干妈在当前的战略定位之下获得了稳固

    的竞争优势，迫使竞争对手避开锋芒、选择新的战略领域。图4-1 战略定位的均衡视角：需求端、供给端与性价比

    除了提升产品的性价比之外，市场竞争格局的改变也能带来竞争

    效率的提升，美团和大众点评的合并，滴滴出行先后与快的、优步中

    国的合并都巩固了企业的市场地位，虽然这种举措对用户而言并不一

    定总能带来价值，但对企业而言可以避免持续在竞争中消耗更多的资

    源，从而更轻松地将竞争地位转化为实际利益。

    管理决定的是执行效率。管理是由计划、组织、领导、激励及控

    制等职能为要素组成的活动过程。卓越的管理能够以尽可能少的资源投入(效率，efficiency)来最大化地实现组织目标(效能，effectiveness)。如果缺乏行之有效的管理，企业对于战略、商业模

    式和共生体层面的很多洞察都将失去保障；管理活动的创新作为一种

    价值创造来源，也能提升企业将愿景转化为现实的能力，进而提升竞

    争力。作为中国乳制品业的龙头，伊利近年来着力打造了全员、全过

    程、全方位的“三全”质量管理体系。在强化企业内部管理之外，伊

    利在把控一级供应商的质量基础上，又追溯到一级供应商的上游，使

    其也得符合伊利的资质标准，才能为一级供应商提供相关的原料，然

    后一级供应商才能提供给伊利。不仅如此，伊利还建立了示范牧场，以示范牧场为培训基地，让所有在产业链条上的合作方、合作伙伴到

    这儿来，从如何提升管理水平、如何提升奶牛单产、如何保证奶源的

    品质这几个方面为他们进行培训。伊利将管理的触角延伸到整个生态

    系统的不同利益相关方，形成了伊利的管理优势溢出效应，提升了整

    个生态系统的效率与效能，这是一种管理视野与管理方法的创新，为

    伊利中高端产品的差异化战略定位提供了坚实的管理基础。

    需要指出的是，技术创新扮演了为价值来源提供动力的角色。但

    是单纯的技术进步并不能带来商业的成功，技术的创新需要通过作用

    于价值来源的改进来创造商业价值。技术创新按照SPRU[1]分类法可以

    分为渐进创新、根本性创新、技术系统的变革和技术–经济范式变

    革。这四类技术创新都可以通过战略或管理的进步带来商业价值；而

    商业模式和共生体的改进通常受后两类技术创新的直接影响，与根本性创新潜在相关但无必然关系(见图4-2)。互联网技术是一场革命，原因就在于它的到来同时深刻地影响了四种价值来源：互联网带来了

    人类社会时空的拓展与自由，像谷歌、亚马逊、腾讯、阿里巴巴等都

    是一系列前所未有的新共生体走入人类社会；互联网带来了人与人之

    间的连接成本与交易风险的降低，释放出曾经被压抑的价值需求，使

    得为以交易结构设计为核心的商业模式拥有了巨大的重构空间，以压

    缩中介层级、平台化为代表的新商业模式不断崛起；互联网带来了社

    会传统利益相关方的权力结构的变化，如分散的消费者通过互联网的

    联系组织起来，消费者主权的崛起要求企业在战略空间追求更极致的

    用户体验；在管理领域，移动互联技术的成熟也带来类似于钉钉这样

    移动办公平台，极大地改进了管理效率，同时改变了传统企业内部的

    组织运作方式。当我们理解了价值来源与技术之间的相互关系时，就

    能为技术的发展指明方向。不幸的是，许多企业割裂技术进步与价值

    来源的关系，偏执于技术创新本身。例如，施乐研发中心的研发能力

    超强，但由于不能把技术创新转化为商业价值，任由技术创造的价值

    耗散，投入了大量的研发成本，却没有一个好的商业模式或战略来获

    取价值，这种优势就是“无效优势”，最终反而会成为企业的负担使

    企业走向没落。图4-2 技术创新对价值来源的影响

    注：实线，一定有影响；虚线，可能有影响。

    如何衡量四种价值来源四种价值创造来源建构起一个层次分明的分析框架，可以帮助我

    们更好地理解日趋复杂而且多变的商业世界。有效认知只是第一步，接下来我们应该分析每种价值来源关注的核心问题以及如何衡量每种

    价值来源(见表4-1)。

    表4-1 不同价值来源的核心问题与衡量指标

    ①板凳深度：球赛中替补队员坐在板凳上，所以“板凳”指代替

    补队员；深度指代实力；板凳深度指总体实力。——编者注

    站在共生体层面思考，企业就要从全局的视野思考整个价值创造

    的逻辑是什么，企业在这个宏观的价值创造逻辑之下扮演的角色是什

    么，帮助企业回归到最基本的商业本质来思考；此外，企业家还要保

    持对现有价值创造逻辑面临的趋势性的挑战保持敏感，例如互联网的到来、人口结构的变化会对现有的行业产生什么影响，放眼到全球来

    看呢。一旦企业家对这两类问题失去深度的思考和敏锐度，仍然按照

    惯性制定每年的业绩增长目标和年度预算，就很有可能在某一年陷入

    崩盘式的业绩下滑。随着移动互联网、云计算等技术的到来，各个商

    业领域的共生体变化的节奏与强度正经受着巨变，这是对商业世界假

    设的重置，进而会冲击到商业模式、战略和管理的各个层面，所以我

    们要升级之前的商业知识结构体系，这也是在新的时代背景下共生体

    层面的思考变得重要的原因。衡量共生体的指标是整个价值空间的变

    化。例如，互联网电商在中国市场上的价值空间最大能到多少，对传

    统渠道的价值空间又会产生何种影响，这两种共生体或价值创造逻辑

    的平衡点在哪里。

    商业模式层面关注的重心则是如何将商业生态系统的潜能充分发

    挥出来。处于一个健康运转的生态系统，既能为企业已有的竞争优势

    进行加持，又可以为企业的增长带来加速度。当竞争优势外部化的红

    利足够大时，企业就需要将生态系统的优化纳入到自己的视野中来统

    筹考虑。商业模式是生态系统良性运转的灵魂，具体而言，它思考的

    是能否通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值空

    间；现有生态系统中是否存在沉睡的资源能力未被充分挖掘显现；能

    否通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率，或者加速生

    态系统的扩张。第一个问题关乎生态系统的价值潜能，是开放式的思

    考；后两个问题则是现有生态系统的效率潜能，关注如何让已知利益相关方及相互之间的合作达到最优。具体的衡量指标有三个：一是商

    业生态系统的总投资回报率，这不是针对某一个具体的企业，而是将

    生态系统作为一个整体，评价其是否带来整体效率的改进；二是商业

    生态系统的经济规模增速，这个指标值良好表明生态系统自身的成长

    性良好，抑或是利益相关方对生态系统的发展有着充足的信心、愿意

    不断投入资源；三是利益相关方之间转换壁垒，转换壁垒越高意味着

    彼此之间的融合越紧密，提升转换壁垒的做法包括形成双方互补的资

    源或能力、彼此共享的知识或运作规则、基于协作需要的特定投资以

    及双方累积起来的默契或信任。

    战略层面要回答的则是企业从客户和竞争对手的角度出发如何定

    义自己的问题。企业的资源终归是有限的，而且专长的领域也各有不

    同，所以企业需要做出取舍：一是发掘产品的价值主张与客户群体的

    需求痛点(及价值感受)之间的平衡点，找到价值创造最大化价值洼

    地；二是尽量避免直接或潜在竞争对手对价值洼地的觊觎，构建起不

    易跨越的竞争壁垒，如此一来企业可以专心于客户价值的创造，而较

    少分神于企业间的竞争。企业、客户、竞争对手这三者之间的匹配越

    精准，获得的可持续增长和投资回报就越高，企业的价值也越大。战

    略最重要的意义也正在于此，通过持续的深度思考始终保持“做正确

    的事”。具体到战略层面的衡量指标：现金流关注的是企业的运营可

    持续性，收入的增长率衡量业务是否在健康的轨道上，投资回报率则是对资源投入产出效率的衡量，优秀企业在这三个关键指标上应该领

    先于竞争对手。

    管理层面关注的重心则是如何将企业的共生体、商业模式和战略

    的定位有效转化为现实。第一是配称，企业需要将组织与流程设计、资源与精力的重心分配等与其独特的价值定位有机结合起来，没有实

    现管理层面的配称就很难获得市场竞争的优势；第二是执行，执行的

    落地有赖于人才，既需要从管理到专业岗位上都有胜任的任职者，又

    要求他们追求高绩效地投入。管理层面的指标更为个性化，因为要反

    映出共生体、商业模式或战略的特殊要求，或是不同行业的常用指标

    会有差异。除此之外，关键岗位的板凳深度和流动性是组织人才队伍

    健康度的有效度量，优质人才的持续净流入是业务运营不断改善的先

    行指标；而行动导向的企业文化则是组织活力的观察窗口。

    灵活运用四种价值来源

    我们用10个核心问题和10个关键指标对四种价值来源进行了更为

    系统的刻画。当我们得到了这些问题和指标的答案之后，就奠定了灵

    活运用不同价值来源的基础，为此我们归纳了五种方向。

    第一，拓展认知商业世界的思考自由度：升维思考与归零心态。

    本质上来讲，每个企业都是这四维价值来源的投影。自由来自对

    维度的拓展，升维思考的意义在于打开了企业的自由度，让多维空间的资源能量潜力为企业所用。所以当企业家朋友们能够自觉地从四种

    价值来源思考企业及竞争对手的价值定位时，就可以获得“通透”的

    认知。在某个单一维度难以解决的问题，通过升维思考就能轻松化

    解。在国内的畜牧养殖行业，养殖成果极其依靠农户的责任心，如果

    企业希望通过管理的手段达到目标，那将是一项复杂的工作，绩效管

    理、奖惩制度甚至是企业文化的宣导都需要但未必能尽如人意。雏鹰

    农牧则将管理难题转换为商业模式问题，改变了与农户之间的交易结

    构设计：将自有畜禽交给农户在公司养殖场进行养殖，农户在统一封

    闭管理之下养殖，公司在各个养殖环节设定稳定的价格并按照养殖成

    果向农户支付养殖利润。如此一来，无须频繁低效的过程管理，农户

    自身就能尽到勤勉责任。

    获得思考自由度的前提是归零心态。传统的商业理论分析逻辑多

    是从企业的现有边界出发，这其实在思考的初始点就已经蕴含了某种

    假设，即企业的资源能力有哪些、客户对象是谁都已基本确定的前提

    展开，这种不易察觉的假设反而会成为限制，思考的成果至多是约束

    条件下的最优解。归零心态非常像佛家在修炼的过程中所追求的“无

    我无相”：“无我”即在意识里、心里“我”已经完全不存在了，对

    企业家而言则是要先放下从企业出发的视角；“无相”即连外表的皮

    囊色相都没有了，即企业要学着放下已有的资源能力、过往的成功经

    验与知识结构等，这些有可能成为迈向下一阶段的障碍。企业家只有

    回归本真，才能获得发现价值的全新视角；只有破除企业的既有边界，才能获得思考的真自由。例如过去我们的理论框架多是强调以客

    户为中心，或者从所拥有的核心资源能力出发；现在，如果我们回到

    价值的本源，就能发现价值的创造是多向性的，企业大可不必拘泥于

    现有的客户选择，许多企业通过客户的转换获得新的发展空间；即使

    没能为客户带来更多的价值，提升了利益相关方的协作效率也能赢得

    竞争优势……在已是一片红海的中国农业复合肥市场，研发出“增效

    节肥”新配方的亿兆生物科技公司，并未采取投资建厂、规模扩张的

    方式，而是变传统概念中的潜在竞争对手为合作伙伴，将已有的复合

    肥工厂转变为亿兆指定的配方肥生产厂。这些复合肥生产厂先和亿兆

    签订协议，得到“亿兆·大丰收”的品牌和产品配方技术授权，亿兆

    将配方化肥浓缩料送到复合肥厂进一步加工。成品生产出来后，亿兆

    先以成本价结算给工厂，大大降低了合作工厂的现金流压力。同时，亿兆授予复合肥合作厂家在其销售半径中的独家总代理权，工厂利用

    自身在当地的渠道销售产品后，工厂可以获得毛利75%的分成，而亿兆

    只拿走毛利的25%，这种分成方式可以最大限度地调动当地复合肥厂商

    的销售动力。亿兆的盈利模式也发生了变化，一是销售配方化肥浓缩

    料给合作工厂获得产品毛利，二是获得产品销售后的毛利分成；亿兆

    的现金流不是投在固定资产上，而是投在流动资金上，极大地提高了

    资产回报率；而且亿兆可以在短期内即获得了合作厂商的产能和销售

    渠道，提升了亿兆的品牌影响力和产品的覆盖度。合作的复合肥生产

    厂也获益匪浅，它们的过剩产能和当地渠道的控制力都因为亿兆新的配方和品牌而得到释放，整个合作过程中都能获得现金流的即时补充

    与可预期的利润回报，这些合作厂家终于可以为摆脱之前大量成品库

    存而松口气了。新化肥的用户是最大的受益者，他们获得了有品牌保

    证的、性价比更高的复合肥，还降低了化肥的使用量，他们以更环保

    的方法让农田里的作物获得肥料营养成分的吸收。亿兆的实践给我们

    非常重要的启发：所谓“功成不必在我”，亿兆没有只从“我”的角

    度出发分析和解决问题，而是从各种潜在的利益相关方的角度思考，借复合肥厂商的“力”成就了自己的“势”，以资源整合的手段短短

    两年间就完成了规模与效益快速扩张。一念之间，效果却天壤之别；

    放下自我，才能收获宽广的格局视野。

    第二，企业家的使命是定位企业的价值来源。

    企业的使命是创造价值，企业家的使命是定位企业的价值来源。

    传统的认知体系中将企业创造的价值与企业收入简单等同起来了。但

    如果分成两步来看，企业首先是在生态系统中创造了足够高的新增总

    价值，然后利用不同商业逻辑将创造的价值转化为焦点企业收入。例

    如某抽油烟机的制造商，一是它要制造出品质卓越的产品，这是其为

    生态系统创造价值的基础；二是将产品出售给经销商，由后者销售给

    用户。当抽油烟机制造商的价值与收入转化效率不变时(即都是通过

    销售产品获得毛利)，做大生态系统新增总价值创造就成为可能选

    择。所以抽油机制造商才愿意投入额外资源培训经销商，经销商的销售能力增强，进而拉动了抽油烟机的出货量。所以企业是在“生态系

    统新增总价值的最大化”与“价值转化为焦点企业收入的最大化”两

    者之间找到平衡。

    决定一个企业是否是这个行业的开创性领袖，并不一定是其技术

    的领先性，而是其是否率先完成了对四种价值来源的清晰定义，树立

    这个行业价值创造的“范式”。福特不是第一个制造内燃机汽车，但

    是其发明了T型车，同时以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制

    作，支付员工较高薪酬来拉动市场需求等，以低廉的价格使汽车作为

    一种实用工具走入了寻常百姓家，美国亦成为“车轮上的国度”。自

    此之后，其他汽车厂商也纷纷以福特的模式为榜样；可以说，福特为

    整个汽车行业的运作“定了型”。一方面，四种价值来源确定之后的

    “范式”将成为整个共生体中主流的效率结构；另一方面，一旦“范

    式”建立，所有的利益相关方也会向这个效率结构靠近，进入到生态

    系统的繁荣阶段。作为最先为四种价值来源确立“范式”的领袖企业

    将获得极大的先发优势，其竞争壁垒最为深厚，因为这个时代的竞争

    维度都是它定义的，它的各维度价值创造的效率更容易达到最优，而

    且完成了多种竞争策略的储备，对潜在的挑战者进行压制。所有的追

    随者在这种“价值创造范式”下的追赶会异常辛苦，需要在现有的价

    值创造来源之下持续地改进累积竞争优势，而且只有当行业领导者犯

    错时才偶有翻盘的机会。后发企业若要实现成功颠覆，就要避开既有的“游戏规则”，重

    新定义竞争维度和价值来源。在中国的PC机杀毒软件时代，作为国外

    软件的卡巴斯基凭借其优秀的杀毒软件产品和深耕企业级市场，在中

    国的杀毒软件市场分得一杯羹，这是卡巴斯基在战略空间的胜利。奇

    虎360则以“免费”为武器，直接将瑞星、金山为代表的杀毒软件的盈

    利来源破坏掉，将免费带来的流量导引至360浏览器等变现工具，通过

    把竞争升维到商业模式空间颠覆了竞争格局。在PC杀毒领域难以实现

    崛起的猎豹(前身就是金山网络)软件则把企业的资源投入到手机App

    应用领域，并以海外市场为切入点，凭借“清理大师”这款杀手级应

    用再次崛起，则是将主战场从PC机拉入到手机领域，在共生体层面实

    现逆袭。

    第三，获得竞争维度的压倒性优势，发现“成功的必然”。

    迈向伟大的企业一个特征是在一到两个价值来源获得压倒性的优

    势，具体表现在如市场空间、成本、效率、用户体验等某个方面能呈

    现出数量级的提升；同时在其他价值来源方面没有明显的短板。强大

    的价值来源为企业提供了成长驱动力，即使出现了一两次决策失败或

    者组织能力短板，也能凭借增长势能顺利跨越，如此一来，企业的成

    功成为必然。谷歌的搜索引擎在信息爆炸的互联网时代革命性地提升

    了信息搜索效率，且搜索的准确性具有不断提高的潜质；而以点击广

    告付费获得收入的商业模式也为谷歌贡献着源源不断的现金流。谷歌在共生体和商业模式层面的绝对优势为其带来了巨大的自由度(收

    入、利润和现金流)，使其容错度更高，即使出现类似于谷歌眼镜等

    项目的投资失败，也不至于伤筋动骨；而其在管理领域的创新也可以

    将精力放到如何变得更为卓越，而不用太过于考虑成本的增加。所以

    当我们去学习成功企业时，需要首先理解其价值来源的主要动力是什

    么，而不是将其商业上的成功简单化地理解为各个领域的成功。当我

    们去分析一个企业是否有成长潜力时，也要回归商业本质，判断其投

    入的资源成本与其带来的价值来源效率改进是否匹配。

    第四，从多维价值来源出发提升竞争优势。

    价值创造的主体可以分为两类：一类是具体的企业，它是我们关

    注的焦点；另一类则是企业所在的生态系统，生态系统中的各类利益

    相关方在协作中完成了价值创造的完整循环。我们在横轴选取战略和

    管理空间的参考指标作为企业维度的指标，纵轴选取共生体和商业模

    式空间的参考指标作为生态系统维度的指标，如此一来就构建出一个

    “企业–生态系统改进矩阵”(见图4-3)。相对于竞争对手而言，企

    业和生态系统的效率指标差异就可以形成四种组合，其中(企业强，生态系统强)的组合自然是企业追求的目标。例如与英特尔研发、制

    造芯片并销售的商业模式不同，移动终端芯片领域的巨头ARM则是把技

    术授权给其他半导体制造商，从中收取少量的授权费。在ARM这种商业

    模式下，基本上全球主流半导体公司都与ARM达成协议，采用ARM的芯片架构与技术，把重心放在生产与销售上；而ARM收取的授权费则继续

    再投入到研发中，如此反复。售卖知识产权的模式让ARM处于整个行业

    价值链顶端，授权企业的盈亏都与它无关；ARM保持着自己在技术领域

    的领先性，同时充分发挥生态系统的资源潜力，从而进入了企业与生

    态系统双强共赢的状态。

    图4-3 企业-生态系统改进矩阵分析矩阵可以帮助我们定位企业和生态系统的状态，四种价值创

    造来源则提供了改进路径的可行思路。对纵轴的变革提升主要是针对

    利益相关方。一是重构共生体，重新设计更具价值创造效率的共生体

    构成，例如共享经济就是对传统价值创造逻辑的一种颠覆，它拥有新

    的收入成本结构，它摒弃了传统共生体的初始巨量投资的准入门槛，而是以现有资源的边际成本为评估投资回报的计算基准，改进了整个

    社会的资源使用效率；二是改变利益相关方的商业模式，例如京东把

    物流从合作改变为自建，苹果把应用软件部门改变为外部合作的App开

    发团队等，其利益相关方的模式跟传统模式相比都有很多差异；三是

    改变利益相关方的战略，例如让供应商的原材料采购从大规模、低毛

    利市场改为小规模、高毛利市场，提高供应产品的品质要求；四是提

    升利益相关方的能力，培养、匹配资源等，例如提高合作伙伴的供应

    链管理能力、财务管理能力等；五是替换利益相关方，发现更好的利

    益相关方组合，例如大型购物中心(Shopping Mall)可以通过调整替

    换品牌供应商来提升人气与盈利水平。从横轴出发，企业可以通过设

    计商业模式、改变战略、提升管理能力三个不同的层面提高自身的效

    率。一是改变焦点企业的商业模式，例如，对于新零售企业而言，增

    加线上渠道的利益相关方，丰富消费者的购物场景，形成线上与线下

    零售的协同互动，扩大了整体销售额的基础；二是改变焦点企业的战

    略，如调整零售企业定位，围绕着细分客户群体的生活方式增加高毛

    利的产品组合；三是提升企业的管理能力，指的是在战略、商业模式确立之后的情况下，企业提升自己在关键资源能力上的表现，例如提

    升采购效率、存货周转率、应付账款周转率等。

    企业应平衡好自身与生态系统的利益，避免过于追求自身利益的

    最大化而导致生态系统利益的持续损害，从(强，强)组合走向

    (强，弱)组合。国美、苏宁家电渠道商在最初成立的时候，由于自

    身的品牌效应不强，但生态系统中家电供应商的品牌效应更占优势，议价能力更强，所以位于(弱，强)区间里；进入到第二阶段，当国

    美、苏宁为代表的渠道商实行店铺数量快速增长，品牌效应建立，渠

    道商与供应商的关键资源能力相当，双方进入(强，强)区间；第三

    阶段，国美、苏宁的店铺资源及品牌效应达到一定程度，而家电供应

    商的品牌影响作用变弱而自身又缺乏其他销售渠道时，国美、苏宁的

    议价能力倍增，不断压低产品进价、延长回款周期，使得家电厂商的

    利益大大受损，双方摩擦不断进入了(强，弱)区间；到第四阶段，当以京东为代表的外部新型渠道不断发展，或者以格力为代表的家电

    厂商自建销售渠道，使得供应商对于国美、苏宁的依赖降低，议价能

    力提升，最终坠入(弱，弱)区间。反观美国、中国香港地区的零售

    企业，不断追求的是整个生态系统效率的提升，从沃尔玛、山姆会员

    店、Costco(好市多，会员制仓储俱乐部的创始者)到7-ELEVEn、塔

    吉特等不同的实体零售业态分布，从产品组合、库存管理到物流效率

    都力求做到极致，所以互联网电商的崛起在美国、中国香港地区扮演

    的只是实体零售电商的有益补充的角色，而远没有达到颠覆的程度。深度思考对于当今时代的商海搏杀意义越来越大：每个企业都是

    四种价值来源的投影，企业家既要能分析出竞争对手的主要价值来源

    是什么，又要能对自己企业的价值来源的投影组合做出预测和决策。

    失去这个基础的判断与洞察，企业不知自己存在的独特价值和意义是

    什么，即使成功也多是侥幸；当面对新的商业或管理热点时，便会跟

    风般地随波逐流，几经商海洗礼之后难免凋零。正如孙子在《形篇》

    中所说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵

    先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

    原文题目为《定义价值来源，创造竞争优势》，作者为魏炜、张

    振广、朱武祥，发表于《中欧商业评论》2017年2月刊。

    博弈竞争定位

    竞争格局的颠覆性重构正成为商业世界的常态。无论是对市场的

    掌控力还是领先的时间长度上，占据领导者位置的在位企业表现得都

    不如以前那般从容；在位企业的那些三年或五年的战略规划，在新进

    企业充满想象力和灵活性的竞争之下，也开始显得有些左支右绌。随

    着互联网时代的到来，企业的创造性得到极大地释放，通过综合运用

    战略、商业模式和共生体三个空间的竞争维度，企业间竞争的节奏、强度和破坏性达到人类商业史中前所未有的高度。而经典的管理工具

    如SWOT分析、五力模型等多是基于静态竞争格局的大背景展开，试图帮助企业找到最适合自己的竞争位，但对竞争对手的关注并不充分。

    商界竞争在本质上是一场多轮博弈，是相互之间的动态较量，这迫切

    要求相应的对策分析工具能够从博弈互动的角度出发，预测彼此较量

    的可能走势，并为下一步的行动迅速给出方向性指引。

    博弈雷达(game radar)是针对企业间竞争博弈关系的分析、对

    比、预测和决策工具，它以靶心企业、相对市场影响力和竞争转换成

    本三个要件构建起竞争格局的坐标系，分析、对比市场中不同竞争对

    手的相对位置，在此基础上预测竞争对手的走势并决策选择可能的竞

    争策略(见图4-4)。图4-4 博弈雷达图

    靶心企业处于博弈雷达坐标系的中心位置，它的选择可以结合焦

    点企业在竞争中是处于进攻还是防御的角色进行调整。如果焦点企业

    属于资源或实力相对弱小的一方，希望通过主动进攻获得成长，建议

    靶心企业选取为领导性在位企业，因为在位企业能够代表整个市场的

    发展趋势，焦点企业可以在博弈雷达图中找到自己的相对位置和下一

    步努力的方向。如果焦点企业本身就处于市场领导地位，建议靶心企业可以设置为焦点企业自身，这样焦点企业就能观察到不同竞争对手

    处于哪个象限，从而采取针对性的对策。当然，焦点企业也可以选取

    自己的直接竞争对手作为靶心企业。靶心企业的选择将决定博弈雷达

    中不同竞争企业的分布，焦点企业可以将在位企业、自身和直接竞争

    对手变换作为靶心企业，这样能够帮助焦点企业转变视角、更清晰地

    认知自身所处的竞争格局。

    博弈雷达图的纵轴是相对市场影响力，即焦点企业与靶心企业之

    间的市场影响力差值。市场影响力的指标值等于企业的上期市场份额

    与当期销售增长率之间的乘积。当期企业的销售增长率衡量的是企业

    在需求端的表现，这个值越大预示着企业的市场前景越好；上期市场

    份额代表着企业的竞争实力，也是企业对市场控制能力的一种体现；

    考虑到不同企业的销售额基数不同，尤其小企业的初期销售增长率可

    能非常高却没有实际可比性，乘以市场份额起到一定的校正作用，让

    每个竞争企业都能回归到公平可比的状态。如果我们对二者的乘积公

    式进行简化就能发现，市场影响力的值意味着企业当期新增销售额

    (量)对市场总额的冲击力有多大；换句话说，市场影响力值越大，表示企业在增量市场赢得了更多的顾客的认可，冲击或颠覆现有在位

    企业的机会也就越大(见图4-5)。图4-5 市场影响力值的计算公式推导

    博弈雷达图的横轴则是以竞争转换成本来衡量，竞争转换成本越

    大意味着靶心企业与焦点企业所定义的新竞争维度正面竞争时要付出

    更多的努力。竞争转换成本是从供给端展开的分析，当焦点企业定义

    了新的竞争维度对自身而言是相对优势，但使得靶心企业的原有竞争

    优势被大大削弱甚至成为负资产，这种竞争不对称落差越大，靶心企

    业就越难有效反制，焦点企业也就获得了更大的发展空间和时间。准

    确地评估转换成本既需要从战略、商业模式和共生体三个空间范围内

    思考涉及哪些利益相关方，也要具体到每个利益方愿不愿(意愿)、能不能(能力)和行不行(是否采取行动)三个环节的可能障碍。

    我们以四种状态对博弈雷达图中的四个象限分别进行了命名，并

    以在位企业三星手机作为靶心企业为例做了说明。

    第一象限我们称之为“加冕”，焦点企业有非常大的可能性将现

    在市场中的靶心企业取而代之，成为新一代王者。此时的焦点企业要利用独特优势的机会窗口，把握好市场节奏，争取初期的每一步都对

    靶心企业形成杀伤力或者累积优势。典型案例是苹果手机，它一经推

    出便获得市场热捧，而且新的商业模式也令诺基亚、三星等在位企业

    难以模仿；彼时苹果手机面对的就是一个等待收获的广阔市场，顾客

    为了第一时间拿到最新款的手机甚至不惜彻夜排队。

    第二象限我们称之为“竞逐”，焦点企业获得阶段性先发优势的

    竞争维度很容易被模仿，但焦点企业可以凭借着先期攻城略地形成的

    增长势能顺势成长为一个重要竞争对手。靶心企业与焦点企业谁也不

    能消灭对方，大家比拼的重点又会回到相似的维度上来。典型案例是

    华为、OPPO、联想等国内品牌手机，无论是产品特点、品牌宣传还是

    渠道，每个品牌的手机各有其优势，不同品牌之间相互比拼赶超。对

    于第二象限的焦点企业，我们建议其利用自己对快速竞争节奏的熟悉

    以及组织的灵活，迭代升级自身的商业模式，重新定义新的竞争维

    度；或者是持续强化自身的组织核心能力；也可以保持快速成长，以

    求在更大的规模水平下构建属于自己的竞争壁垒。

    第三象限我们称之为“预警”，这一象限的企业并不太妙，企业

    竞争维度的创新既没有与在位企业有效区隔，也未获得市场的认可。

    典型案例是大可乐手机，2014年12月“大可乐3”型号的手机曾经在京

    东创造了25分钟内众筹1650万元的纪录，彼时大可乐采用“一次众筹

    终身免费换新”的方式，承诺给1万名参与众筹的用户每年免费换一次新机。但面对竞争升级的国内互联网手机市场，走廉价机路线的大可

    乐手机最终在2016年3月宣布破产。建议这个象限的企业不要沉迷于自

    己所定义的竞争维度，而是以归零心态检视自身对市场和客户的假

    设，重新设定自身的竞争维度，或者及时退出竞争避免更大的损失。

    尤其是在快速增长的大市场，如果焦点企业不能以超越主流厂商的速

    度发展，将会被迅速边缘化。

    第四象限我们称之为“蛰伏”，这类企业更聚焦服务于小众市

    场，虽然难以被消灭，却也会遇到成长的天花板。目前的锤子手机可

    以算是典型代表，以情怀著称的锤子手机有着独具的匠心和粉丝用户

    群体，但整体销量和增速都难言理想。此类企业应思考自己的定位选

    择，是聚焦于细分市场，还是以主流市场为最终目标。如果是后者，则需要焦点企业重新评估创新带来的转换成本并解决它，或者是采取

    步步到位的发展路径逐渐走向更大的市场。

    每个企业都力争处于或逼近第一象限，这就要求企业投入更多的

    精力思考、定义新的竞争维度。但如果企业的领导者们对竞争空间的

    层级结构理解不到位，不仅难以洞察创新性的竞争维度，甚至对其他

    企业的竞争举措都缺乏正确的认知。我们认为，竞争存在于三个层面

    的空间：战略空间中，焦点企业需要平衡与客户和竞争对手之间的关

    系，在充分发挥己方优势(与竞争对手相比)的同时为目标客户创造

    最大的价值；商业模式空间探究的是商业生态系统中，是否存在更有效率的交易结构将包括焦点企业在内的各种利益相关方组织起来，例

    如同样是互联网电商，淘宝是“平台”模式，京东采用的是“自营+平

    台”模式，而唯品会则采用了“自营+特卖”模式，不同模式的盈利来

    源不同，对利益相关方的资源能力要求也不一样；共生体空间中则力

    求发现价值创造的基本逻辑，是否出现新的利益相关方角色与新的业

    务活动来实现需求的满足，如相对于实体零售门店，互联网电商就是

    一个新的共生体物种，电商不需要商品陈列的实体店和导购员，新增

    了送货到家的物流活动和在线支付等业务活动，从而成为一种全新的

    零售渠道。每层竞争空间的视角不同，决胜的竞争维度也各有差异，企业家也可以在不同空间的思考推演中获得更为广阔的自由度和创新

    的灵感。

    通常来讲，企业定义的竞争维度涉及的竞争空间越多，越容易获

    得更大的市场影响力，其他企业也需要付出更多的竞争转换成本。在

    实践过程中，企业会将不同空间下竞争维度综合使用，在力争获得需

    求端认可的同时，亦降低供给端同质化所带来的竞争压力。苹果公司

    推出的iPhone手机就兼具了产品的领先性和商业模式的独特性。硬件

    方面，苹果公司以软一体化的商业模式对供应链进行控制：对于手机

    芯片这种直接决定产品的整体表现的核心硬件，苹果公司直接投资于

    芯片的设计，但芯片的生产采取的是OEM方式；提前数年垄断性采购零

    部件或技术，在降低采购成本的同时限制竞争对手获取新技术；更具

    前瞻性的做法是直接投资于关键零部件生产的机床，如购置铝铣床、激光抛光机以及工业机器人等；为了确保关键部件的品质和可控性，苹果甚至会为供应商指定其上游供应商和产品供应标准等。软件方

    面，“iOS+App Store+iTunes”出色表现与使用的唯一性直接屏蔽了

    其他手机的竞争，而通过整合硬件、系统、应用软件、内容所带来的

    卓越消费体验，也带动了手机硬件的销售。苹果公司的视野超越了战

    略空间，对不同空间中竞争维度的控制也收获了丰厚的回报，不仅令

    其他竞争对手难以简单抄袭模仿，也成为其多年来一直维系高端品牌

    定位而不坠的关键。有趣的是，不同的创新竞争维度可以相互促进，新产品有时需要新的商业模式与之配合才能发挥作用，而新的商业模

    式也会对产品的发展方向加以引导：谷歌的成功不仅仅来源于其搜索

    技术的强大，更在于按点击付费这一商业模式的推出；在此之前，谷

    歌也不知道如何将搜索技术进行变现，使其成为一门财源滚滚的生

    意。

    原文题目为《透过博弈雷达，决胜动态竞争》，作者为魏炜、张

    振广、朱武祥，发表于《哈佛商业评论》2016年9月刊。

    [1] SPRU是英国苏塞克斯(Sussex)大学的科学政策研究所(Science

    Policy Research Unit)的简称，它是一家著名的技术创新研究机

    构，这种分类法是该研究所于20世纪80年代提出的。第五章 路径选择：评估转换成本，制胜企业创新

    走对路，才有出路!

    伟大的机遇洞察或产品创新并不等于商业上的必然成功，就像20

    世纪90年代摩托罗拉公司推出的铱星计划那样，看上去能改变人类生

    活的革命性创新却只留下一个落寞的背影。一项商业创意从提出到获

    得市场认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。

    正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果

    图，还需要严谨细致的施工图。创新的实施路径规划就是企业将创新

    转化为现实的“施工图”。

    在过去10年中，我们曾帮助过百余家不同行业的企业应对变局。

    我们发现，许多企业管理者乐于投入巨大的资源去发掘机遇或是创新

    产品，却将实施路径的规划简单地划归于执行的范畴，似乎发现问题

    并找到答案就等于解决了问题一样；而当执行团队对实施路径有着不

    同认知时，也会令最终的实施效果大打折扣。另一方面，管理分析工

    具也有意无意地忽略了路径规划，像五力模型、蓝海战略等更适用于

    对竞争格局的分析与方向的指引，具体的实施路径因为现实环境的复

    杂性而难以展开具体分析，只是简单地将其归为企业自身需要解决的

    问题。这样，缺乏系统分析的实施路径规划就成为管理上的一个盲

    点，虽然这一环节有可能决定了整个企业创新蓝图的成败。其实，企业的创新只是硬币的一面，创新落地所带来的转换成本

    则是硬币的另一面，如果不能准确地评估转换成本，创新的价值增值

    空间也将被转换成本黑洞所吞噬。因此，路径规划的核心在于将创新

    带来的价值增值空间与转换成本有机匹配，兼顾价值与风险，从而提

    升最终的成功率。

    何为创新的转换成本评估

    转换成本衡量的是在创新目标实现过程中各利益相关方所付出的

    代价。比如，微软推出新版本的Office软件，成本不仅包括其自身研

    发和市场营销成本的支出、电脑硬件尤其是CPU和内存的支持，还包括

    新软件的受欢迎程度，以及用户的学习使用成本等。如果微软不能就

    这些关键利益相关方的转换成本做出妥善评估和应对，将影响到新版

    Office软件的市场表现。

    随着社会分工的进一步细化和互联网等新技术的崛起，整个商业

    生态在不同利益相关方之间的互动、重构中呈现出创造性的多元特

    征。越来越多的企业创新落地需要外部利益方的共同改变才能实现。

    结合创新的影响范围，转换成本也需要从三个层面进行考虑。第一层

    是企业内部的转换成本，主要包括为开展创新活动而需要的资源、流

    程、价值观的调整。第二层是企业所在的商业生态系统层面，创新活

    动的落地需要企业外部合作伙伴的协同调整，生态系统中的利益相关

    方可能要购入新的设备、转换新的角色或盈利模式。第三层则是商业生态簇层面，商业生态簇下存在不同的商业生态系统，像零售业中的

    沃尔玛为代表的超市、7-ELEVEn为代表的实体店商以及京东商城为代

    表的互联网电商就分属于不同的商业生态系统，它们的业务活动、利

    益相关方角色甚至盈利模式等都会存在显著差异；当企业的创新是开

    创性的或者颠覆性时，现有的商业生态系统难以有效支持到新业务甚

    至成为负资产，这就需要构建一个能够支撑全新的业务活动系统的商

    业生态，为此新的利益相关方角色、资源能力、盈利模式和现金流结

    构都要重新设计。以汽车生产企业为例，如果其创新活动是推出一款

    性能更高的汽车时，转换成本主要产生于企业内部的研发、生产工艺

    与市场营销活动，像生态系统中的分销、物流等合作伙伴所需变化几

    乎可以忽略；如果汽车企业想要推出一款定位高端的汽车品牌，则需

    要做出转换的不仅是企业内部，汽车经销商也须新开与品牌形象相匹

    配的4S店，还要提供与之配套的金融解决方案等；假设汽车企业下一

    步的计划是推出一款纯电动汽车，转换成本就要涉及三个方面的计

    算，若是企业内部的电动汽车项目就需要在既有的汽柴油车系列中争

    取资源支持，原有生态系统中的维修服务商需要培训维修人员，生态

    簇层面还要构建一个分布合理的充电桩网络以及电动汽车的核心部件

    如电池、电机的供应商体系，新供应商、充电桩网络的建设商和运营

    商都是原有生态系统中没有的新角色。

    具体到三个层面中每一个利益相关方，驱动它们配合企业的创新

    目标进行转变，也要考虑三个环节的转换成本：一是利益相关方对创新的认知和意愿问题，创新的主导实施者需要为各方指明方向，与犹

    疑者进行坦诚的沟通，他们是否知道新的创新带给自己的机遇与风险

    是什么，是否了解自己未来需要调整的方向，是以欢迎还是抵触的心

    态面对创新带来的改变，例如柯达研制出了全世界第一款数码相机，却在自身的犹豫和迟疑中错过了数字影像时代；二是利益相关方的资

    源和能力能否有效地支持到创新的要求，创新的主导实施者需要提供

    必要的资源与耐心(时间)去帮助利益相关方成长，微软就针对网络

    工程师、系统管理员、系统工程师等推出微软认证的服务，这些微软

    认证的系统工程师(Microsoft Certified System Engineer)可以基

    于微软的产品为企业提供设计、实施和管理商业解决方案的能力；三

    是利益相关方能否将这种变化落实到具体的行动中来，有转换意愿和

    能力未必预示着会有最终行为的变化，创新主导实施者需要了解这种

    行动障碍背后的原因才能提出有效对策，有可能对于利益相关方而言

    转变的紧迫性还不够高，或者是他们不想当转变的急先锋，抑或是这

    种转变会为利益相关方带来连带效应，例如即使有性价比显著提升的

    大型设备推出，企业也不会在原有设备折旧摊销完毕之前急于更换，因为这会影响企业当期的利润报表。概括来讲，我们可以将每个利益

    相关方的转换成本归纳为愿不愿、能不能、行不行三个环节，这三个

    环节是递进关系。对于焦点企业而言，需要评估利益相关方配合创新

    进行转换的障碍主要源自哪一环，并提出解决对策，而焦点企业为解决方案所付出的努力就是创新带给利益相关方的转换成本(见图5-

    1)。

    图5-1 转换成本评估模型最后，我们需要针对转换成本进行创新的“一致性”和“全面

    性”检验，保证转换成本评估的准确。“一致性”检验的核心是把握

    方向与节奏。一方面，内外部利益相关方对创新方向的理解不同，很

    容易导致南辕北辙；另一方面则是节奏的掌控，不同利益相关方的规

    模、能力有差异，将制约创新的价值创造的高度，创新主导者要想清

    楚优先发展哪个利益方角色，必要时还要通过自建、投资、补贴等手

    段降低风险，增加参与方的投资信心。互联网电商业务的发展就是以

    书籍为代表的标准化程度高的品类切入，逐步培养买方的网上消费习

    惯，吸引卖方的参与，完善电子支付环境，促进物流行业的发展等一

    步步发展起来的。“全面性”检验则保证每个利益相关方都纳入转换

    成本评估的视野，通常企业都会对创新所引起的主要利益相关方的变

    化予以足够的重视，并提出预案；但常常忽略那些在业务活动系统中

    力量不大、却对新的价值主张落地起着关键性作用的利益方。米其林

    轮胎曾在20世纪90年代试图推出一款革命性产品——PAX系统防爆胎，采用这款轮胎的汽车即使爆胎后仍然可以继续行驶200千米，足以令司

    机找到修理厂修复轮胎，汽车安全性能的提升绝对抓住了用户的痛

    点；而且新轮胎还能够极大地提升胎面寿命和燃油效率。为了创新产

    品的顺利推出，米其林整合了轮毂、胎压计等，从一个产品制造商转

    变为系统集成商；在2000年，米其林甚至与固特异等其他轮胎制造商

    建立联盟，将这一技术授权给它们；此后，米其林陆续与奔驰、奥

    迪、宝马、劳斯莱斯、本田等汽车公司签下大合同，巨大的成功指日可待。但到了2007年11月，米其林公司却正式宣布PAX系统的项目失败

    了。因为汽车维修商并没有做好准备，修复新轮胎需要它们投资全新

    的设备并培训新的维修人员，而整个轮胎修复市场的四分之三份额还

    是传统的旧轮胎，维修厂商没有足够的动力做出这种转换。而如果没

    有足够大的轮胎修复网络的话，防爆胎的价值主张将大打折扣。米其

    林为防爆胎这一革命性产品付出的巨大努力，最终却因为忽略了维修

    厂商这一并不起眼的角色而付诸东流。

    实地调研可以帮助企业更为准确地评估转换成本，也是评估过程

    中的一个必要步骤。走访、试点和替代方案等都可以快速、低成本地

    验证企业初期的假设与判断，从而及时校正思路、加速迭代。对于米

    其林的PAX项目而言，如果初期采取试点的方式有困难的话，至少应对

    各个利益相关方进行实地走访调研，了解各方采取行动时的顾虑在哪

    里。假设米其林PAX项目团队调研发现汽车维修商对投资新设备犹豫不

    决，完全可以通过每年轮胎修复业务量保底承诺、轮胎修复价格补贴

    或者是为维修商提供融资租赁获得设备等方案；甚至是将汽车维修商

    定位于单纯提供轮胎更换业务，而轮胎的修复服务则由区域维修中心

    集中提供，当然这样的话商业模式也将调整为轮胎整体解决方案的提

    供商，米其林可以自己来做或者是引入新的利益方运营这项业务。及

    早发现潜在问题，就可以提前做出对策储备，从而提升整个项目的成

    功概率。所以说，在巨大的投资决策之前，这种实地调研评估转换成

    本的步骤就显得尤为必要。实施路径的规划决策

    以电动汽车为例，我们将在本文介绍一个实用的框架，通过四个

    步骤来帮助企业思考创新实施路径的规划。通过路径的规划既可以校

    正企业在创新过程中的前期发现，也有利于企业内部就下一步的工作

    统一认识，从而提升创新成功的概率。

    步骤一：描绘初始目标状态

    当企业推出一项创新时，我们需要澄清这项创新落地时的目标状

    态是什么，从而帮助我们了解未来的方向。目标状态的描述中通常涵

    盖三个方面的内容：一项创新从价值创造、价值交付到最终实现的全

    景图是什么，这其中涉及哪些可能的利益相关方，它们的业务活动环

    节有哪些；推出创新的焦点企业的盈利来源是什么；整个过程中的现

    金流结构是什么。这三个方面内容的描述可以帮助企业描绘出创新之

    后的整个商业生态系统运行逻辑。企业在创新落地的过程中可能会涌

    现出新的想法，我们建议将这些想法融入目标状态的澄清中来，这样

    既可以了解新想法在目标状态全景图中的位置，也可以迭代出不同的

    全景图版本。

    假设焦点企业决定面向最终用户推出一款电动汽车，在整个价值

    实现的全景图中，不仅需要供应商、整车厂商、经销商到最终用户这

    些主价值链上的利益相关方，电动汽车完整价值主张的落地还需要像银行、充电网络、维修厂商、二手车交易商以及政府这些生态系统中

    的利益相关方。作为整车厂商，通过出售电动汽车获得高于成本的毛

    利作为利润的来源；其现金流结构也是以前期的投资为主，在电动汽

    车销售完成后实现整个现金流的循环(见图5-2)。

    图5-2 电动汽车价值实现全景图

    步骤二：评估转换成本

    价值实现全景图为我们提供一个创新落地时的可能图景，结合前

    文给出的转换成本评估框架，我们可以就创新实施过程中各利益相关方的转换成本进行评估。以电动汽车为例，其涉及的主要利益相关方

    包括以下三个层面。

    焦点企业层面，如果是传统车企的内部电动汽车项目，转换成本

    包括：电动汽车属于全新的技术体系，传统企业的许多经验或资源难

    以借用，例如电动汽车短期内难以对收入和利润做出显著贡献，所以

    很难获得内部资源的倾斜；以及传统车企领导层的思维模式的转换。

    如果是电动汽车新建企业，虽然其没有转换成本的历史包袱，其难点

    则在于从资金技术实力到品牌影响力的全面弱势。

    从传统汽车的生态系统层面出发，主要的利益相关方包括供应

    商、经销商、最终消费者和政府，其中转换成本较大的是经销商和最

    终消费者。对于传统汽车经销商来说，电动汽车的产品结构相对简

    单，由于没有发动机、变速箱和冷却系统等，维修保养大大简化，利

    润空间比之传统汽车也大为减少，因此传统汽车经销商对于电动汽车

    的兴趣不大。而对于消费者而言，转换成本的难点却在于行动障碍，比如充电桩的普及、售后维修保养以及二手车价格等都会影响消费者

    的购买决策。

    从汽车的生态簇层面出发，电动汽车的普及需要新的利益相关方

    角色出现，如电池和电机的供应商、充电网络的建设与运营商、维修

    厂商等，其中充电网络的建设与运营商转换成本最高，从某种意义上

    决定了整个电动汽车市场的进展，这一系列问题都有待解决。所以对于电动汽车而言，如果将其推向最终用户市场，需要对这

    三个层面的转换成本做出妥善应对。需要注意的是，转换成本是门槛

    值，如果没有达到门槛值，则利益相关方的行动不会发生；而创新带

    来的价值增值则可能是持久的，这里存在一个投入与产出时空上的错

    位。所以对于创新主导者而言，必要时需要在初始条件下一次性投入

    跨过转换成本的门槛，借助资本或金融工具的力量扭转这种错配。以

    滴滴出行为代表的打车软件，在推广阶段就借助资本方的力量对司机

    端和乘客端进行强有力的补贴，在形成两端的大规模用户群体的同时

    亦改变着利益相关方使用习惯，否则这种创新的落地周期将会大大拉

    长甚至夭折。

    步骤三：规划可选路径

    路径是将企业的创新转化为商业现实的方式。只有唯一的路径谈

    不上科学决策，而且每条路径都是价值创造与转换成本的一种组合，也能达到不同的实施效果。这就要求我们规划不同情境下的可能路

    径，以便我们能够从中挑选出最满意的那条。

    路径的规划需要回答“谁来做”和“怎么做”的问题。企业首先

    需要结合上一步中转换成本的评估，选择具体的实施主体。是由焦点

    企业为主去推动创新，还是在焦点企业内部设置相对独立的创新业务

    经营体，抑或是投资、参控股一个新建企业完成创新的使命，不同的创新实施主体意味着不同的转换成本组合。在明确实施主体之后，具

    体路径方式的选择可以归纳为如下四种(见图5-3)。

    图5-3 规划可选路径示意图

    “一步到位”的路径是指以终为始地直接展开布局，通过推出系

    统对策降低转换成本，以创新产品的完整价值主张来满足目标市场的

    需求。电动汽车的代表性厂商特斯拉采取的就是一步到位的实施路

    径。鉴于传统汽车4S店或经销商过高的转换成本，特斯拉直接绕过这

    个模式，通过在城市中心自建体验店、网上预约试驾和网络预订实现

    销售。与此同时，它为有需要的车主准备了优惠的贷款计划及融资租

    赁方案，车主在一定条件下还可以享受特斯拉保值承诺。针对用户的

    “里程焦虑”，特斯拉提供了三种解决方案，一是通过专用的特斯拉

    充电连接器使用户可以在家或办公地进行充电；二是特斯拉投资建设

    全国性的超级充电站网络，为车主提供“快进快出”的免费充电服务；三是目的地充电，即特斯拉与购物中心、写字楼、银行、酒店等

    商业体合作部署充电桩，使用户能够在到达“目的地”后按需补电。

    电动汽车维修保养相对简单，特斯拉直接提供电池保修。特斯拉以高

    端最终用户市场为目标，将许多高转换成本的业务活动直接内化。特

    斯拉一旦成功将崛起为新的汽车巨头，但其前期也需要承担巨大的投

    资压力以及等待终端用户转换认知的耐心。

    当一步到位面临巨大的转换成本时，能够分解转换挑战难度的步

    步到位的路径就成为可行的选择。商业模式是利益相关方的交易结

    构，我们以商业模式的相似性与否作为标准，可以将步步到位具体细

    分为两类：第一类是同构式增长和拼图式扩张，这一类并不改变一步

    到位式的商业模式逻辑，但是通过规避短期内转换成本难点迈出第一

    步；第二类是异构式升级，通过商业模式的调整升级改变当前的转换

    成本结构。

    一项创新在开始时难言完美，同构式增长主要聚焦于认可创新产

    品的核心价值点，且对现存不足并无痛感的局部市场，积聚市场能

    量，逐步完善。比亚迪电动汽车就是从城市出租车市场切入的。出租

    车主要活动范围在城市内，其充电桩网络布局的压力大大缓解；当地

    政府也支持清洁能源交通工具的应用，相对私人用户而言政府更加关

    注清洁能源的正外部性，也愿意通过政策补贴等举措帮助电动汽车落

    地；此外，广大市民也可以便捷地获得电动出租车的乘坐体验，从而扩大了比亚迪电动汽车的潜在客户群体规模。时空电动更是将电动汽

    车的应用场景设置为物流企业的二级快递配送和最后一公里的投递：

    一方面，电动汽车300千米的续航里程完全满足快递用车的需要，而且

    比同级别的汽油车节约30%的使用成本；另一方面，时空电动面对的是

    企业级客户，销售、充电、售后维修环节的成本都大大下降。比亚迪

    和时空电动扬长避短，以企业级客户为切入点逐渐扩展至主流市场；

    这种路径选择使得作为新生事物的电动汽车转换成本得到很好的控

    制，从而使得电动汽车的投资回报周期大大缩短，风险也得到有效屏

    蔽。

    当创新的产品或服务是一系列价值主张的集合时，拼图式扩张路

    径的思路是由不同主体分别推出不同价值主张的产品，把一门大生意

    切分成两门或多门互补的生意，最后像拼图一样推出完整的价值主

    张，这条路径将降低单一主体存在的运营压力。正如同汽油车的生产

    与加油站网络运营这两大环节的关系一样，电动汽车的生产与充电桩

    网络建设运营也可以协同发展为两门互补但独立的生意。

    异构式升级的着眼点则是商业模式的调整，当目前生态系统下的

    商业模式带来的转换成本过高时，我们可以通过商业模式的演变升

    级，降低利益相关方的交易成本，来推动创新的落地。在上海，EVCARD电动汽车分时租赁是借助物联网技术实现的一种新型汽车分时

    租赁服务模式，实现了用户任意时间自行预订、任意网点自助取还的用车需求。特斯拉是通过出售汽车获得收入和利润的商业模式，EVCARD则是以租金作为收入和现金流的来源。相比而言，成功地租给

    用户比卖给用户的转换成本小得多。但是EVCARD也要承担起前期投入

    巨大、回报周期漫长的风险，如何快速进入规模经济成为关键。

    两类实施主体、四种可选路径代表了不同的发展思路(见图5-

    4)。一步到位的路径虽然直接，但也有可能转换成本最高。最短的路

    径并不一定是最快的，步步到位的三种替代路径则通过拆解、迂回的

    方式，一步换作两步甚至三步走，以多样化的路径设计换得空间，最

    终达到目标状态。创新落地的路径规划是企业战略层级的思考，亦能

    获得战略级的回报。图5-4 电动汽车可选路径规划示意图

    步骤四：基于标准进行路径的选择

    当存在多条路径选择时，企业需要建立明确的选择标准。通常而

    言，选择的标准可以从四个方面予以考量。一是价值增值空间的大

    小，不同路径带来的价值增值空间的前景会有差异。二是转换成本的

    高低，它衡量的是企业实现创新成功所面临的挑战大小，或者说是成

    功的概率。三是衡量阶段性成功周期长短的关键里程碑：利益相关方

    的主动投资或参与意愿的强化，或者是生态系统的网络效应或规模效

    应的初步显现，这是创新成功概率的一个重要转折点；当生态系统中

    出现正的现金流，则这项创新的存续性问题得以解决；生态系统中开

    始出现正的利润，则预示着可以持续发展。四是焦点企业自身的战略

    诉求、实力以及对风险的偏好程度，这将影响焦点企业的最终决策模

    式。概括来讲，具备了价值空间大、转换成本低、速赢及必胜决心四

    个条件的路径，成功概率会大幅提升。

    特斯拉直接针对最终私人用户群体，可能颠覆的是整个汽车行

    业，带来的价值增值空间最大，但其实现的难度也最大，周期更长，属于高价值增值创造、高转换成本的组合。一般来说，价值增值空间

    越大，越容易跨过转换成本的门槛值，例如在大型装备的出售使用过

    程中，就可以引入金融租赁降低初始投资的门槛，引入保险机构为运

    营风险提供保障，新的利益相关方的引入可以将风险、收益进行更为合理的安排，前提则是价值增值空间够大，能提供共赢的解决方案。

    比亚迪和时空电动切入企业级市场更为稳妥，获得成功的先手之后依

    然需要和其他可选路径配合下好后手棋。英特尔和微软曾作为拼图式

    扩张的软硬件双引擎推动了整个电脑行业的发展，电动汽车企业与充

    电网络运营两类企业如何为对方注入发展动力将成为成败的关键。

    EVCARD相当于换了一条发展跑道，运营维护好生态系统中电动车企、用户、政府、金融机构之间的关系、掌握好发展节奏才能踏上增长的

    节拍。同样面对电动汽车这一革命性的创新产品，不同企业按照自己

    的标准选择了不同的发展路径，企业也需要发展出不同的组织能力来

    与之匹配。一个繁荣的创新性市场能够同时容纳下多样化的落地路

    径，而只有走对路的企业才能拿到通往最终市场的门票(见表5-1)。

    表5-1 电动汽车路径选择评估综上所述，企业创新落地的路径规划是一个科学决策的过程。我

    们围绕目标状态评估可能的转换成本，基于不同的假设规划出不同实

    施主体、多条路径以供选择，企业也透过选择标准更清楚地了解自己

    付出什么样的努力和面对什么样的风险之后可以期待何种结果。需要

    提醒的是，步骤一中的目标状态不是唯一最终状态，我们在规划过程

    中的每一步都可以对目标状态进行调整，前后四步骤的彼此调校的过

    程本身就能帮助我们理清思路、明晰诉求；企业在转换成本评估与路

    径规划的环节要走出办公室，通过实地调研获得利益相关方的真实想

    法，必要时以 ......