和应用结果，因为对于管理者来说其终极目标希望通过“无为”(授权管理和现场的自我管理)实现“有为”(有效的管理)。现场是一面镜子，通过现场才能够看到企业真正拥有的能力，也只有通过企业的现场我们才有可能发现企业执行力不足的表现，从而探寻其形成的原因。一个企业的执行力需要的是自下而上的自发形成，而非自上而下的强制形成，所以现场管理下的企业执行力应该是通过企业的现场管理者发挥现场人员和组织的功效同时调配企业资源，以最大限度地完成组织任务和执行组织战略为目标，将企业内部各种优势集合起来从而形成能力的整合、资源的整合、牵引力的整合以及企业内部驱动力机制的整合。

    三、基于现场管理的企业执行力本质与逻辑

    企业的现场在尚未经过有效管理而缺乏执行力的状态下，其整体状况应该处于一种相对无序的状态，而拥有执行力的企业现场应该处于一种稳定有序的状态下，而且这种稳定有序的状态应该在逐渐强化过程中，也就是说执行力要求企业现场是一个处于反熵过程的系统，关键是企业现场系统的状态必须达到一种没有外部力量介入的一种自我反熵过程。这是现场管理执行力形成后的最终外在表现。

    Bossidy和Charan在对执行力问题的本质界定上，主要是基于公司领导者和企业战略展开讨论的，通过企业实例论证了影响企业执行力形成的三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程，同时阐述了执行力构成的三个重要要素，这三个要素与企业领导者有着极其密切的关系。国富执行力课题组也是基于战略界定企业执行力的本质内容的，但其研究内容却似乎又脱离了企业战略而是围绕个人行为展开，他们把执行力的构成划分为心态、工具、角色和流程四大要素，前后略显矛盾，使得课题组的整体研究的逻辑性稍有欠缺。显然国内外现有的研究或多或少的都会犯国富执行力课题组所犯的错误，使研究逻辑和结论自相矛盾，产生这一现象的原因在于我们对执行力的关注依然不敢跳出Bossidy和Charan对执行力的认知 ......