一位讳谈赚钱的企业家
蔡金乐做企业，一个最独特的标志就是“最广大的人民群众”。几乎，他的每一个重大决策都是以“人民利益、国家利益”为重。
事实上，中国的市场气氛已经趋同“财富光荣”。而作为以赚取利润为目标的商界人士，“为人民服务”反而更容易有空洞口号之嫌。蔡金乐尽管生长于海外，却并不陌生国情民意。但是，他的讲话中自始至终使用频率最高的字眼还是——“为什么人的问题是个根本问题”。以至于有中央级媒体的记者说，这样的企业家简直就像政治家，他的盈利模式到底在哪里？
蔡金乐讳谈赚钱，钱却赚得很漂亮。人称联邦制药是中国医药行业一匹黑马。据透露,在国家连续降低药品价格的2001年,与许多同量级的企业相比，联邦制药利润可以比别人的尾数多出两个零。
问题就在于，“爱国”、“爱民”难道不是一种经营理念？难道不能成为一种盈利模式？一腔爱国情怀与企业的持续发展难道没有必然的相关性？至少从联邦制药的成功看，这是一个不争的事实。或许因为在西方MBA的读本中，还没有关于这方面的经典案例。
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反正蔡金乐是这么做的，而且做得还行。
(以下是记者与蔡金乐董事长的对话)
“大气”不懂，又怎么做生意？
记者：您在商场多少年了？人说，“在商言商”，而您总是谈及商业以外的话题，以至让人觉得您不是一位职业商人，至少应该说您犯了商家大忌。
蔡先生：我从商有30多年。从来没输过。我做的事情都是赢的。
现在，许多媒体都在做商业节目。不在商不也可以言商么。但是，我不知道，按照那种对话方式，思维方法或者模式、规律，是不是有钱就能做生意了。按照这样的逻辑推理，做生意不是很容易了吗？给你20个亿，你能赚钱吗？不是嘛。(记者：言商的人不等于会赚钱，言下之意，不言商的未必……)
记者：当初在中国投资建厂，除了您拥有的资本、技术和管理能力之外，我想就是属于您的最珍贵的爱国热情和为最广大的人民群众服务的心愿。您认为，所有这些，足够成就您当初投资建厂的决心吗？这些筹码能视为您决胜千里的竞争能量吗？
, 百拇医药
蔡先生：1994年，动手之前，我第一件事是到北京阜外医院检查身体。对于即将参与的竞争，我需要知道自己的身体行不行。
其实，不在于你手上握着一把什么牌，而在于一手好牌该怎么出？诸葛亮说，何谓将帅？——懂天时，明地理。
在中国做企业，你必须对整个世界、整个国家的社会、政治、经济发展了如指掌。否则,你凭什么去竞争？同时你还要对自己所从事的制药行业整体状况和演进过程有一个宏观的把握。否则你又怎么能对市场以及未来走势做出正确判断和预测？比如今天，我闭起眼睛都可以说：现在谁要在中国建药厂,别动。你不动还好,一动就赔。
而当初，我有一个起码的估计——中国医药企业至少还有5年最好的时间。
这是因为，国有企业还没有彻底醒来，处于低效状态；国外企业因为“立场”不同、“出发点”不同，无法与我抗衡；第三个原因是国内市场缺医少药。
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记者：您能进一步解释一下“5年”，这个时间概念的由来吗？
蔡先生：那是1994年，按照中国社会发展的趋势，我估计会有大的经济革命发生。之后，“十五大”召开。国有企业被推上市场。这一天的到来，说明竞争对手长大了。这之间的时间是5年。
1996年我为什么建原料药厂，因为国有企业没有做好。他们做好了，我就不做了。换句话说，国外的企业有能力做好。但是，人家怎么会为我们的民族工业发展着想？又怎么会对我们的人民负责？像氨卞、羟氨卞这类产品，在他们眼里是不赚钱的。正是因为留了这么一个空当，又偏偏我有气性，我们不该再进口!(记者：这能说商机会和人的境界没关系么？)这一气，让我抢占了先机。当然，这个时间差必须是基于对大势把握的前提之下。
记者：根据您的观点，现在中国医药市场的大势已去。面临的将是“过五关，斩六将”的惨烈竞争。面对如此白热化的竞争局面，您能谈一下有什么应对策略吗？
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蔡先生：5年,让我赢得了时间。企业品牌、人才、技术的积累已经完毕。目前我拥有一个具备竞争条件的基础平台。这是很多对手没有的。我已经跑在前面,人家追,比较难了。起码比别人快3年。
在这个基础上，再回到你所处的行业，看看哪些东西已经充斥市场，哪些还很少，甚至没有。这时候，你的战略部署不就很清楚了。我们下一步的目标是生物药品、一类药品。
一个企业家对整个形势的估计、判断不足，是很难赢的。大气不懂，怎么能做生意？!但是，这种才能绝不是天上掉下来的。
为什么人的问题，是个根本问题。
记者：您刚才说到，国外企业无法与你抗争。理由是什么？
蔡先生：这是个立场问题。我们的出发点不同。外国企业站在赚更多钱的商业立场上；我却是站在民族、国家的利益上。我所有决策都建立在这个基础上。这就决定两者之间的产品定位、品种选择会有很大的差异。关键是我了解我们的国家，我了解我们的民族。产品一放出去，当然肯定会赢的。
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记者：您能就此对因为立场问题而派生的产品定位差异，以及由此引发的输赢有个比较明确的说法么？
蔡先生：比如办企业，为什么人的问题，是个根本问题。按照中国最广大人民群众的利益，那么，当年急需解决的是基础抗生素原料药；按照少数人的利益，应该去做引进品种，以及专有的、高档的药品。我的方向很明确——为人民大众。基础抗生素解决了，尽管利薄，因为多销，企业同样可以赚到钱。
记者：那么，假如为少数人服务，是不是会赚到更大的利润？
蔡先生：不会的。1998年，国内的半合成青霉素原料药就基本不用进口了。曾经把中国视为主要市场的欧洲大药厂全部倒闭；韩国、日本的也相继关门。
基础抗生素的解决，稳定了国内基础用药的水平。在此前，我一直不解，全世界走过几十年的用药之路，惟独在中国行不通。最无奈的是，大厂家对于氨卞西林、羟氨卞西林等口服青霉素剂型，有心栽花花不开。我一着急，又做了第一。(记者：“着急”就是情愫。有情愫才有制高点。)于是，随着医院需求量的大大增加，国内的制剂厂家纷纷效仿。随后，在半合成青霉素方面，国内制药企业获得了巨大的发展空间。
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这样一来，那些想在中国靠组装车间，生产本地化高档产品赚钱的企业，赚钱的难度加大了。而且，那样的产品只定位给极少数人，企业很难为大众所知。慢慢地，那些外国企业不是跑到自己的小胡同里去了吗？
记者：那么您的哪些主打产品，从人民大众的利益出发，又得到人民大众的支持？
蔡先生：在原料药方面，氨苄、羟氨苄，“联邦”都占有相当大的市场份额；头孢菌素，我们在国内市场有很高的位置。在药品方面，“阿莫仙”、“安必仙”、“阿莫仙干糖浆”和“联邦小儿止咳露”、“泰乐仙止咳露”，(业内常有“三仙两水”之称)一年销售可达几个亿。
做制药企业一定要出名。没有公众形象，名又何来？人缘就是市场王牌。有了这张牌，你再做高端的、精尖的，市场自然接纳你。别的企业家怎么思维，我不得而知。反正打公众品牌，这是我的战略。
记者：听说，在国内还没有对制药企业实行GMP认证时，您就坚持要高起点、高标准，您不觉得这在当时，有些事倍功半的感觉吗？
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蔡先生：制药工业是关系到千百万人生命、健康的行业，你不按GMP的规范管理，那不是等于拿群众的生命开玩笑吗。而这样的企业是没有根的。
应该承认，全世界执行GMP标准已经几十年了。但是，很长时间以来，中国总是以“GMP是要花钱的”作为理由，忽视标准。
确实，1000万的机器和100万的机器，投资差别很大，产品质量差别也很大。特别是目前中国药品，社会平均成本价格尚无法确定。这种情况下，对于经营成本高的企业，是很吃亏的。(记者：这是必须支付的社会成本。)
另一方面，国外企业一般也是执行GMP的。只是，我们彼此之间的经营思路不同。他们做的是高档产品。我们是要做让人民群众买得起的高质量药品。(记者：获利空间完全相同。)
记者：那么，在现实面前，您没有想到用降低标准来换取市场竞争的相对公平吗？
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蔡先生：我的产品最终是治病救人的。100%按照规范操作、制造安全有效、药到病除的药品还来不及呢，哪敢谈什么投机、图巧!
记者：那么，您是如何解决药品质量和价格之间的矛盾的呢？
蔡先生：企业是社会资源的创造者。一方面，我要考虑企业的正常运转，保证国家税收、科研经费、员工工资等；一方面，考虑大众的承受能力。
价格是非常重要的。高了，用不起，你等于没做。我在设计一种产品之前，首先会有一个计算，我的患者用两天的药量，药费是多少。如果负担太重，我会重新考虑设计方案。
当然，还应该相信，我的产品是世界上最便宜的产品。能喝得起一瓶饮料的人，也能吃得起“联邦”的药。
记者：如此说来，那么您认为在现今的价格不尽如人意的情况下，您每年的销售收入损失可能有多大？
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蔡先生：应该说，国家对于我们这样的规范化企业，在价格上已经有单独定价政策。但是由于不是按市场价格，我估计每年大约要少赚3个亿。不是销售额，是纯利。
记者：那么，您认为像您这种为“最广大人民群众”的经营策略，或者说爱国精神的企业能切实提升竞争力吗？
蔡先生：8年，我想清楚了一个问题，就是企业的目标问题。为并不富裕的最大多数人提供最优质的产品，这个目标是对的。而且这个目标我们实现了。
可以说，“得道多助，失道寡助”，在我的整个策略中是充分体现出来了。
蔡金乐先生简介
祖籍广东揭阳。出生于泰国。海外教育背景。
现任广东省政协委员、广东海外联谊会副会长、广东省外商工会副会长、珠海市政协常委、中华海外联谊会理事；沈阳药科大学、中国药科大学等全国36所医学院校名誉校长(院长)或客座教授。
1964年，在香港创办联邦制药有限公司，任董事长、总经理；1990年，香港联邦制药的产品进入大陆市场；1993年，建立联邦制药中国销售部；1994年，投资建立珠海联邦制药厂有限公司，任董事长、总经理；1997年12月和1998年6月，珠海联邦制剂厂和原料厂分别通过国家GMP认证，获得证书。
蔡金乐先生倡导“友善、尽责、勤奋、高效”的企业宗旨，强调以人为本、善以待人、尽责社会、服务大众。自1996年以来，捐资助学近5000万元，赈济灾区钱物达200多万元。, http://www.100md.com(袁 媛)
事实上，中国的市场气氛已经趋同“财富光荣”。而作为以赚取利润为目标的商界人士，“为人民服务”反而更容易有空洞口号之嫌。蔡金乐尽管生长于海外，却并不陌生国情民意。但是，他的讲话中自始至终使用频率最高的字眼还是——“为什么人的问题是个根本问题”。以至于有中央级媒体的记者说，这样的企业家简直就像政治家，他的盈利模式到底在哪里？
蔡金乐讳谈赚钱，钱却赚得很漂亮。人称联邦制药是中国医药行业一匹黑马。据透露,在国家连续降低药品价格的2001年,与许多同量级的企业相比，联邦制药利润可以比别人的尾数多出两个零。
问题就在于，“爱国”、“爱民”难道不是一种经营理念？难道不能成为一种盈利模式？一腔爱国情怀与企业的持续发展难道没有必然的相关性？至少从联邦制药的成功看，这是一个不争的事实。或许因为在西方MBA的读本中，还没有关于这方面的经典案例。
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反正蔡金乐是这么做的，而且做得还行。
(以下是记者与蔡金乐董事长的对话)
“大气”不懂，又怎么做生意？
记者：您在商场多少年了？人说，“在商言商”，而您总是谈及商业以外的话题，以至让人觉得您不是一位职业商人，至少应该说您犯了商家大忌。
蔡先生：我从商有30多年。从来没输过。我做的事情都是赢的。
现在，许多媒体都在做商业节目。不在商不也可以言商么。但是，我不知道，按照那种对话方式，思维方法或者模式、规律，是不是有钱就能做生意了。按照这样的逻辑推理，做生意不是很容易了吗？给你20个亿，你能赚钱吗？不是嘛。(记者：言商的人不等于会赚钱，言下之意，不言商的未必……)
记者：当初在中国投资建厂，除了您拥有的资本、技术和管理能力之外，我想就是属于您的最珍贵的爱国热情和为最广大的人民群众服务的心愿。您认为，所有这些，足够成就您当初投资建厂的决心吗？这些筹码能视为您决胜千里的竞争能量吗？
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蔡先生：1994年，动手之前，我第一件事是到北京阜外医院检查身体。对于即将参与的竞争，我需要知道自己的身体行不行。
其实，不在于你手上握着一把什么牌，而在于一手好牌该怎么出？诸葛亮说，何谓将帅？——懂天时，明地理。
在中国做企业，你必须对整个世界、整个国家的社会、政治、经济发展了如指掌。否则,你凭什么去竞争？同时你还要对自己所从事的制药行业整体状况和演进过程有一个宏观的把握。否则你又怎么能对市场以及未来走势做出正确判断和预测？比如今天，我闭起眼睛都可以说：现在谁要在中国建药厂,别动。你不动还好,一动就赔。
而当初，我有一个起码的估计——中国医药企业至少还有5年最好的时间。
这是因为，国有企业还没有彻底醒来，处于低效状态；国外企业因为“立场”不同、“出发点”不同，无法与我抗衡；第三个原因是国内市场缺医少药。
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记者：您能进一步解释一下“5年”，这个时间概念的由来吗？
蔡先生：那是1994年，按照中国社会发展的趋势，我估计会有大的经济革命发生。之后，“十五大”召开。国有企业被推上市场。这一天的到来，说明竞争对手长大了。这之间的时间是5年。
1996年我为什么建原料药厂，因为国有企业没有做好。他们做好了，我就不做了。换句话说，国外的企业有能力做好。但是，人家怎么会为我们的民族工业发展着想？又怎么会对我们的人民负责？像氨卞、羟氨卞这类产品，在他们眼里是不赚钱的。正是因为留了这么一个空当，又偏偏我有气性，我们不该再进口!(记者：这能说商机会和人的境界没关系么？)这一气，让我抢占了先机。当然，这个时间差必须是基于对大势把握的前提之下。
记者：根据您的观点，现在中国医药市场的大势已去。面临的将是“过五关，斩六将”的惨烈竞争。面对如此白热化的竞争局面，您能谈一下有什么应对策略吗？
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蔡先生：5年,让我赢得了时间。企业品牌、人才、技术的积累已经完毕。目前我拥有一个具备竞争条件的基础平台。这是很多对手没有的。我已经跑在前面,人家追,比较难了。起码比别人快3年。
在这个基础上，再回到你所处的行业，看看哪些东西已经充斥市场，哪些还很少，甚至没有。这时候，你的战略部署不就很清楚了。我们下一步的目标是生物药品、一类药品。
一个企业家对整个形势的估计、判断不足，是很难赢的。大气不懂，怎么能做生意？!但是，这种才能绝不是天上掉下来的。
为什么人的问题，是个根本问题。
记者：您刚才说到，国外企业无法与你抗争。理由是什么？
蔡先生：这是个立场问题。我们的出发点不同。外国企业站在赚更多钱的商业立场上；我却是站在民族、国家的利益上。我所有决策都建立在这个基础上。这就决定两者之间的产品定位、品种选择会有很大的差异。关键是我了解我们的国家，我了解我们的民族。产品一放出去，当然肯定会赢的。
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记者：您能就此对因为立场问题而派生的产品定位差异，以及由此引发的输赢有个比较明确的说法么？
蔡先生：比如办企业，为什么人的问题，是个根本问题。按照中国最广大人民群众的利益，那么，当年急需解决的是基础抗生素原料药；按照少数人的利益，应该去做引进品种，以及专有的、高档的药品。我的方向很明确——为人民大众。基础抗生素解决了，尽管利薄，因为多销，企业同样可以赚到钱。
记者：那么，假如为少数人服务，是不是会赚到更大的利润？
蔡先生：不会的。1998年，国内的半合成青霉素原料药就基本不用进口了。曾经把中国视为主要市场的欧洲大药厂全部倒闭；韩国、日本的也相继关门。
基础抗生素的解决，稳定了国内基础用药的水平。在此前，我一直不解，全世界走过几十年的用药之路，惟独在中国行不通。最无奈的是，大厂家对于氨卞西林、羟氨卞西林等口服青霉素剂型，有心栽花花不开。我一着急，又做了第一。(记者：“着急”就是情愫。有情愫才有制高点。)于是，随着医院需求量的大大增加，国内的制剂厂家纷纷效仿。随后，在半合成青霉素方面，国内制药企业获得了巨大的发展空间。
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这样一来，那些想在中国靠组装车间，生产本地化高档产品赚钱的企业，赚钱的难度加大了。而且，那样的产品只定位给极少数人，企业很难为大众所知。慢慢地，那些外国企业不是跑到自己的小胡同里去了吗？
记者：那么您的哪些主打产品，从人民大众的利益出发，又得到人民大众的支持？
蔡先生：在原料药方面，氨苄、羟氨苄，“联邦”都占有相当大的市场份额；头孢菌素，我们在国内市场有很高的位置。在药品方面，“阿莫仙”、“安必仙”、“阿莫仙干糖浆”和“联邦小儿止咳露”、“泰乐仙止咳露”，(业内常有“三仙两水”之称)一年销售可达几个亿。
做制药企业一定要出名。没有公众形象，名又何来？人缘就是市场王牌。有了这张牌，你再做高端的、精尖的，市场自然接纳你。别的企业家怎么思维，我不得而知。反正打公众品牌，这是我的战略。
记者：听说，在国内还没有对制药企业实行GMP认证时，您就坚持要高起点、高标准，您不觉得这在当时，有些事倍功半的感觉吗？
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蔡先生：制药工业是关系到千百万人生命、健康的行业，你不按GMP的规范管理，那不是等于拿群众的生命开玩笑吗。而这样的企业是没有根的。
应该承认，全世界执行GMP标准已经几十年了。但是，很长时间以来，中国总是以“GMP是要花钱的”作为理由，忽视标准。
确实，1000万的机器和100万的机器，投资差别很大，产品质量差别也很大。特别是目前中国药品，社会平均成本价格尚无法确定。这种情况下，对于经营成本高的企业，是很吃亏的。(记者：这是必须支付的社会成本。)
另一方面，国外企业一般也是执行GMP的。只是，我们彼此之间的经营思路不同。他们做的是高档产品。我们是要做让人民群众买得起的高质量药品。(记者：获利空间完全相同。)
记者：那么，在现实面前，您没有想到用降低标准来换取市场竞争的相对公平吗？
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蔡先生：我的产品最终是治病救人的。100%按照规范操作、制造安全有效、药到病除的药品还来不及呢，哪敢谈什么投机、图巧!
记者：那么，您是如何解决药品质量和价格之间的矛盾的呢？
蔡先生：企业是社会资源的创造者。一方面，我要考虑企业的正常运转，保证国家税收、科研经费、员工工资等；一方面，考虑大众的承受能力。
价格是非常重要的。高了，用不起，你等于没做。我在设计一种产品之前，首先会有一个计算，我的患者用两天的药量，药费是多少。如果负担太重，我会重新考虑设计方案。
当然，还应该相信，我的产品是世界上最便宜的产品。能喝得起一瓶饮料的人，也能吃得起“联邦”的药。
记者：如此说来，那么您认为在现今的价格不尽如人意的情况下，您每年的销售收入损失可能有多大？
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蔡先生：应该说，国家对于我们这样的规范化企业，在价格上已经有单独定价政策。但是由于不是按市场价格，我估计每年大约要少赚3个亿。不是销售额，是纯利。
记者：那么，您认为像您这种为“最广大人民群众”的经营策略，或者说爱国精神的企业能切实提升竞争力吗？
蔡先生：8年，我想清楚了一个问题，就是企业的目标问题。为并不富裕的最大多数人提供最优质的产品，这个目标是对的。而且这个目标我们实现了。
可以说，“得道多助，失道寡助”，在我的整个策略中是充分体现出来了。
蔡金乐先生简介
祖籍广东揭阳。出生于泰国。海外教育背景。
现任广东省政协委员、广东海外联谊会副会长、广东省外商工会副会长、珠海市政协常委、中华海外联谊会理事；沈阳药科大学、中国药科大学等全国36所医学院校名誉校长(院长)或客座教授。
1964年，在香港创办联邦制药有限公司，任董事长、总经理；1990年，香港联邦制药的产品进入大陆市场；1993年，建立联邦制药中国销售部；1994年，投资建立珠海联邦制药厂有限公司，任董事长、总经理；1997年12月和1998年6月，珠海联邦制剂厂和原料厂分别通过国家GMP认证，获得证书。
蔡金乐先生倡导“友善、尽责、勤奋、高效”的企业宗旨，强调以人为本、善以待人、尽责社会、服务大众。自1996年以来，捐资助学近5000万元，赈济灾区钱物达200多万元。, http://www.100md.com(袁 媛)