达帕 疯狂科学家的俱乐部(2)
达帕的研发并非仅仅依靠项目中的研发人员，而是采取“小核心、大外围”的智力模式。达帕没有下属的研究机构和实验室，但有助其获得最新前沿思想的“国防科学委员会”和“JASON”科学家联盟两个外脑体系。“国防科学委员会”由全美最顶尖的约30位科学家、高级工程师以及约20位项目经理组成，每年7月召开为期近一个月的夏季会议，目的是“运用集体智慧，研讨和审查未来国防科学中的研究领域”。JASON是一个秘密的精英组织，最初成员是来自“曼哈顿计划”和“林肯实验室”的科学家，结构松散，平时都在各自的学校工作，只有在夏季会议时才一起工作。达帕把他们认为最棘手的秘密问题交给JASON，JASON的科学家们依据全体成员的判断展开研究，提供解决方案。
多元互补的经费资助体系
近年来，无论美国是否削减国防预算，达帕每年的预算大约都为30亿美元，达帕的研究经费始终能够得到优先保障。据报道，2013年达帕的研发经费为28亿美元，下降比例不到0.5%。2015年为29.15亿美元，较2014 财年增加了1.36亿美元。同时，达帕管理者根据政府的优先事项引领政策，协调获取其他军种执行周期较长的项目的研究资金，向达帕重点研究项目上转移。
达帕还通过自己的项目，以项目基金的方式吸纳各方的資金参与国防基础科研。如，XDATA(扩展图元数据)项目，达帕投资仅300 万美元，但通过XDATA项目的基金吸引投资达1亿美元，其资助资金的撬动作用明显。从一定程度上讲，达帕已成为美国国防部探索新技术的风险投资公司。达帕项目经理有着非常大的经费自主支配权，目前每位项目经理每年负责1000万～5000万美元不等的经费，这些经费完全由项目经理负责支配。
技术成果的高转化率
技术成果转化问题，一直是世界各国科技工作中的一个难题。很多辛辛苦苦搞出来的科研成果，成了“睡美人”，久而久之进入“死亡之谷”。在美国国防部的大力支持下，达帕的技术成果转化率一直都比较高。技术培育成熟后，达帕注重分析和发掘技术在军事上应用的机会，把成熟的技术积极地转移给相关军种，由这些军种与成熟企业进行原型改进设计、试制生产，然后提供给军方使用，并逐步向民用转化。同时，达帕不遗余力将研发成果直接推向民用市场，对一些军民两用但一时难以在军方找到开发机会的新技术，达帕首先推向商业市场形成影响，待技术和时机成熟再促使美国国防部进行采办。
技术转化过程中一旦受到来自各军种的阻力，达帕将利用国防部长的权威，强力推动新技术产品进入军方采办程序。美国国防部对达帕的技术做出评价后，针对新技术成立新部门，全力开发新技术要求配备的新规程，如实验平台、作战适用性等，强制在部队中推广使用。作为国际互联网基石的ARPANET项目，就是在达帕内部先推行使用，形成初步的“产品成功”，再推向各军种，成为“成功产品”，随后逐渐推向民用，最终开创了互联网时代。另一种办法是国防部拨付专款供各军种实验新技术平台，并调整已有作战程序以适应新技术。在有关军种的产品应用过程中，不断改进高成本、高风险的“技术原型机”，推出各种“低风险原型机”。一旦大企业或者初创公司认为新技术产品风险降低并可带来利润时，就会投标，进入后续程序，使之成为“成功商品”，走上盈利的道路。
宽容失败领跑技术前沿
达帕进行的是“高风险、高回报”的研究，有风险必有失败；但达帕强调的是管理风险，而不是逃避风险，形成了一种风险承担的文化。
在组织和管理上，达帕鼓励个人责任和首创精神，主张宽容失败。达帕高层的一个重要决策内容，就是筛选出那些勇于承担风险、富有创新精神的项目主管，特别强调要理性对待科研创新活动的“呆滞期”，宽容技术创新过程中的失败。项目管理人员的工作不是终身制，没有更多顾忌，他们更愿意从事高风险的技术创新，甚至在有很大失败可能性的情况下，也会进行积极探索。近60年来，达帕取得了一大批重大成果，也有相当一部分计划并没有实现预期目标，甚至半途而废。据统计，2004年以来，达帕项目的成功比例在30%左右，不成功的为20%左右，待完善的为50%左右。对失败的项目，达帕并不追究个人责任，而是主张反思，查找组织和技术上的原因，这样不但不会束缚研究者，反而会无限地激发他们的创造活力。
当前，美国国防部正在加紧实施“第三次抵消战略”，达帕为实现这一战略，积极发展无人作战、水下作战、智能化作战、量子信息、生物交叉等方面的先进技术，大力推进军民一体化建设，注重从民用领域捕捉先进军用技术增长点，以确保美军赢得压倒性技术优势，始终领跑世界军事技术前沿。
【责任编辑】张小萌 (颜慧)
多元互补的经费资助体系
近年来，无论美国是否削减国防预算，达帕每年的预算大约都为30亿美元，达帕的研究经费始终能够得到优先保障。据报道，2013年达帕的研发经费为28亿美元，下降比例不到0.5%。2015年为29.15亿美元，较2014 财年增加了1.36亿美元。同时，达帕管理者根据政府的优先事项引领政策，协调获取其他军种执行周期较长的项目的研究资金，向达帕重点研究项目上转移。
达帕还通过自己的项目，以项目基金的方式吸纳各方的資金参与国防基础科研。如，XDATA(扩展图元数据)项目，达帕投资仅300 万美元，但通过XDATA项目的基金吸引投资达1亿美元，其资助资金的撬动作用明显。从一定程度上讲，达帕已成为美国国防部探索新技术的风险投资公司。达帕项目经理有着非常大的经费自主支配权，目前每位项目经理每年负责1000万～5000万美元不等的经费，这些经费完全由项目经理负责支配。
技术成果的高转化率
技术成果转化问题，一直是世界各国科技工作中的一个难题。很多辛辛苦苦搞出来的科研成果，成了“睡美人”，久而久之进入“死亡之谷”。在美国国防部的大力支持下，达帕的技术成果转化率一直都比较高。技术培育成熟后，达帕注重分析和发掘技术在军事上应用的机会，把成熟的技术积极地转移给相关军种，由这些军种与成熟企业进行原型改进设计、试制生产，然后提供给军方使用，并逐步向民用转化。同时，达帕不遗余力将研发成果直接推向民用市场，对一些军民两用但一时难以在军方找到开发机会的新技术，达帕首先推向商业市场形成影响，待技术和时机成熟再促使美国国防部进行采办。
技术转化过程中一旦受到来自各军种的阻力，达帕将利用国防部长的权威，强力推动新技术产品进入军方采办程序。美国国防部对达帕的技术做出评价后，针对新技术成立新部门，全力开发新技术要求配备的新规程，如实验平台、作战适用性等，强制在部队中推广使用。作为国际互联网基石的ARPANET项目，就是在达帕内部先推行使用，形成初步的“产品成功”，再推向各军种，成为“成功产品”，随后逐渐推向民用，最终开创了互联网时代。另一种办法是国防部拨付专款供各军种实验新技术平台，并调整已有作战程序以适应新技术。在有关军种的产品应用过程中，不断改进高成本、高风险的“技术原型机”，推出各种“低风险原型机”。一旦大企业或者初创公司认为新技术产品风险降低并可带来利润时，就会投标，进入后续程序，使之成为“成功商品”，走上盈利的道路。
宽容失败领跑技术前沿
达帕进行的是“高风险、高回报”的研究，有风险必有失败；但达帕强调的是管理风险，而不是逃避风险，形成了一种风险承担的文化。
在组织和管理上，达帕鼓励个人责任和首创精神，主张宽容失败。达帕高层的一个重要决策内容，就是筛选出那些勇于承担风险、富有创新精神的项目主管，特别强调要理性对待科研创新活动的“呆滞期”，宽容技术创新过程中的失败。项目管理人员的工作不是终身制，没有更多顾忌，他们更愿意从事高风险的技术创新，甚至在有很大失败可能性的情况下，也会进行积极探索。近60年来，达帕取得了一大批重大成果，也有相当一部分计划并没有实现预期目标，甚至半途而废。据统计，2004年以来，达帕项目的成功比例在30%左右，不成功的为20%左右，待完善的为50%左右。对失败的项目，达帕并不追究个人责任，而是主张反思，查找组织和技术上的原因，这样不但不会束缚研究者，反而会无限地激发他们的创造活力。
当前，美国国防部正在加紧实施“第三次抵消战略”，达帕为实现这一战略，积极发展无人作战、水下作战、智能化作战、量子信息、生物交叉等方面的先进技术，大力推进军民一体化建设，注重从民用领域捕捉先进军用技术增长点，以确保美军赢得压倒性技术优势，始终领跑世界军事技术前沿。
【责任编辑】张小萌 (颜慧)