关爱生命,呵护健康(2)
保障群众基本用药。国家制定基本药物零售指导价格，在指导价格内，由省级人民政府根据招标情况确定本地区的统一采购价格。“这一背景决定了我们行业有着‘盈利’和‘公益’的双重特性。”魏总十分清晰地解读了“新医改”对企业的要求。
在接下去的采访中，魏总详细分析了国药控股发展的外部环境。他说：外部因素对一个企业的发展不可或缺，道理很简单，因为发展是多方“博弈”的结果，包括与供应商、与客户的“博弈”。“博弈”中，政府和终端是强势，而做流通和配送的总是处于弱势。在某种程度上，“新医改”将使弱势更弱。因为在2009年，全国30个省(区、市)已经完成了基本药物的第一次招标，其中28个省(区、市)已实行基本药物零差率销售，基本药物销售价格下降幅度平均在30%左右，群众基本用药负担得到减轻。因此，“盈利”和“公益”对于从事药品流通和配送的企业来说，有时真如“鱼和熊掌”一样，不可兼得。
据中国医药企业管理协会向《经济参考报》透露，我国医药流通行业近5年来的平均毛利润率没有超过8%，净利润率不到1%。一些大企业的平均毛利润率甚至更低，可能不超过6%。
, 百拇医药
不过，魏总还是看到了“盈利”和“公益”兼顾的希望。据《2009年我国卫生事业发展情况简报》显示，城乡居民参保人数超过12.34亿，其中城镇职工和城镇居民达4.01亿，新型农村合作医疗参保人数达8.33亿。如今，90%以上的中国农民看病可以报销，就医补助水平达到每人每年120元。一条通向全民医保的轨道已经铺就。从这个角度看，药品流通企业“盈利”的市场空间依然乐观。
全球最大的医药市场咨询调研公司IMS Health预测，未来5年中国医药市场将保持22%的年均复合增长率，到2013年中国药品市场排名将成为仅次于美国和日本的第三大市场。医药行业的发展大趋势，令魏玉林总经理和国药控股员工感受到了新的鼓舞!
接着，魏总着重谈了信息资源对于一个企业的意义。他认为：商业的本质是信息与资金杠杆的整合。当今社会，信息资源是不对称的，哪个企业掌握或拥有信息资源，并且经过分类整合，充分利用资金杠杆所发生的作用，哪个企业就能实现跨越发展，就能使企业“盈利”和社会“公益”的兼顾得到保证。现在国药控股的“触角”分布全国，信息和情报方面有着天然的优势。站得高、看得远，信息面也广。一定程度上，国药控股可以帮助其他企业特别是地方企业，提供和利用有价值的信息情报资源。有了相互合作的基础，做大做强的目标也就不会遥远了。可以说，没有哪家企业会拒绝成长、拒绝发展而拒绝这种合作的。
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“在企业外延扩张之后，服务必须加强”，魏总说，这主要体现在：不仅要靠优化产品结构来提升企业健康运营水平，还要靠资源深度整合，以应对信息爆炸。在目前市场经济的初级阶段，社会上有许多东西是错位的。比如许多问题因缺乏“游戏规则”而不能被规范地解决，于是服务还要靠理顺社会关系。西方的企业发展是分阶段的，从小公司、大公司，到跨国公司，公司内涵有质的区别。而我国现阶段企业发展是混杂的，我们天天面对各种公司、各种客户，规模有大小而内涵无异。有鉴于此，服务更要靠建立现代企业制度。
外部环境的利弊对企业“盈利”和社会“公益”兼顾的影响是巨大的。魏总说，如果把环境看成是企业发展的外驱力，那么企业就要不断地给自己加压，从而跟上时代的潮流。采访中，他多次强调说：“现在还不是总结经验的时候，我们只有不断否定自己才能不断地进步。曾经片面追求利润的我们，现在懂得了如何追求价值。”
在谈起魏玉林先生个人时，那种从骨子里透出来的低调，时常挂在魏总的嘴边。他说：“国药控股担负着建设国家药品供应体系的任务，我只是这个过程中的一名执行人员，只是发挥了承上启下的作用。今天我所做的一切要对得起国家，对得起员工，对得起股东。做到了这一点，我就觉得自己的人生很充实。要说成绩，都是团队努力的结果。我们每个人都离不开他人。任何突出个人的做法，都是对团队的伤害。”“管理”与“资本”的结合
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这些年来，药品流通行业加快了内部的整合。魏玉林总经理告诉我们，在改革的初级阶段，依靠“产品经营”、“关系经营”还能够维护住一个企业；但随着改革的深入，市场经济的激烈竞争使得企业遭遇了前所未有的生存危机，从而把自身的“管理”急迫地提上了议事日程。练“内功”，管理是重要的一课。
国药控股加强了内部的统一管理，先后采用“事业部”和“母子公司”的管理模式。这些模式依赖的是各种报表和跨区域跨部门的信息传递，靠的是电话和会议，信息化程度不高，管理的难度就大。实质上，“子公司”还是一种“通道性”企业，每一次完成交易就义回到了“原点”。2006年以后，国药控股从与其他企业合作走向企业兼并，企业的扩张，布局的拓展，更加剧了管理的难度。他们在实践中发现，这种管理上所做的“加法”使企业管理费用和成本降不下来，不仅影响了企业规模的进一步扩大，而且制约了企业的效益。
探索新的机制来激活企业!魏总说：“在欧美，名列前茅的企业都有上百年的历史。但绝大多数经典企业在近20年才有了大的发展。他们在整合中提升，相对领先树立标杆。解剖跨国公司，其内部各机构是一种前台与后台的关系：前台简单化，后台标准化；前台由共享中心支撑，后台搞创新。作为一个资源集约化、服务集成化的大企业，采用的是专业化管理和一体化运营模式。我们一定要学习和引进国外先进的企业管理经验和模式。”
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国药控股开始尝试把多曰标管理进行整合，实现管理一体化：魏总说：“对于毛利不高且无自己产品的企业来说，需要把它们集中起来。企业之间，只有让服务与产品互为载体才有价值。要做到这一点，前提是建立企业内控与服务的标准，设定相互沟通的共同语言、平台和模板，这样才有利于一体化管理。所以，管理一体化的基础是标准化，我们要在战略、管理、文化融合和未来方向等方面的标准化上下工夫。”
根据国际经验，一个企业高速成长后，要想实现再跨越，就一定要借助资本，就是人们常说的“发展离不开资本”。国药控股在探索企业管理模式的同时，还把目光投向了国际资本市场。国药控股的健康运营，终于得到了资本市场的认可，在香港联交所上市取得巨大成功，融资港币逾100亿元，荣膺2009年《亚洲金融》、《亚洲金融评论》和《亚洲货币》三家亚洲极具影响力的金融杂志评选的“年度最佳IPO奖”、“最佳股权交易奖”和“中国地区年度最佳IPO奖”等奖项。
资本市场的特点是货币资本要
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在接下去的采访中，魏总详细分析了国药控股发展的外部环境。他说：外部因素对一个企业的发展不可或缺，道理很简单，因为发展是多方“博弈”的结果，包括与供应商、与客户的“博弈”。“博弈”中，政府和终端是强势，而做流通和配送的总是处于弱势。在某种程度上，“新医改”将使弱势更弱。因为在2009年，全国30个省(区、市)已经完成了基本药物的第一次招标，其中28个省(区、市)已实行基本药物零差率销售，基本药物销售价格下降幅度平均在30%左右，群众基本用药负担得到减轻。因此，“盈利”和“公益”对于从事药品流通和配送的企业来说，有时真如“鱼和熊掌”一样，不可兼得。
据中国医药企业管理协会向《经济参考报》透露，我国医药流通行业近5年来的平均毛利润率没有超过8%，净利润率不到1%。一些大企业的平均毛利润率甚至更低，可能不超过6%。
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不过，魏总还是看到了“盈利”和“公益”兼顾的希望。据《2009年我国卫生事业发展情况简报》显示，城乡居民参保人数超过12.34亿，其中城镇职工和城镇居民达4.01亿，新型农村合作医疗参保人数达8.33亿。如今，90%以上的中国农民看病可以报销，就医补助水平达到每人每年120元。一条通向全民医保的轨道已经铺就。从这个角度看，药品流通企业“盈利”的市场空间依然乐观。
全球最大的医药市场咨询调研公司IMS Health预测，未来5年中国医药市场将保持22%的年均复合增长率，到2013年中国药品市场排名将成为仅次于美国和日本的第三大市场。医药行业的发展大趋势，令魏玉林总经理和国药控股员工感受到了新的鼓舞!
接着，魏总着重谈了信息资源对于一个企业的意义。他认为：商业的本质是信息与资金杠杆的整合。当今社会，信息资源是不对称的，哪个企业掌握或拥有信息资源，并且经过分类整合，充分利用资金杠杆所发生的作用，哪个企业就能实现跨越发展，就能使企业“盈利”和社会“公益”的兼顾得到保证。现在国药控股的“触角”分布全国，信息和情报方面有着天然的优势。站得高、看得远，信息面也广。一定程度上，国药控股可以帮助其他企业特别是地方企业，提供和利用有价值的信息情报资源。有了相互合作的基础，做大做强的目标也就不会遥远了。可以说，没有哪家企业会拒绝成长、拒绝发展而拒绝这种合作的。
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“在企业外延扩张之后，服务必须加强”，魏总说，这主要体现在：不仅要靠优化产品结构来提升企业健康运营水平，还要靠资源深度整合，以应对信息爆炸。在目前市场经济的初级阶段，社会上有许多东西是错位的。比如许多问题因缺乏“游戏规则”而不能被规范地解决，于是服务还要靠理顺社会关系。西方的企业发展是分阶段的，从小公司、大公司，到跨国公司，公司内涵有质的区别。而我国现阶段企业发展是混杂的，我们天天面对各种公司、各种客户，规模有大小而内涵无异。有鉴于此，服务更要靠建立现代企业制度。
外部环境的利弊对企业“盈利”和社会“公益”兼顾的影响是巨大的。魏总说，如果把环境看成是企业发展的外驱力，那么企业就要不断地给自己加压，从而跟上时代的潮流。采访中，他多次强调说：“现在还不是总结经验的时候，我们只有不断否定自己才能不断地进步。曾经片面追求利润的我们，现在懂得了如何追求价值。”
在谈起魏玉林先生个人时，那种从骨子里透出来的低调，时常挂在魏总的嘴边。他说：“国药控股担负着建设国家药品供应体系的任务，我只是这个过程中的一名执行人员，只是发挥了承上启下的作用。今天我所做的一切要对得起国家，对得起员工，对得起股东。做到了这一点，我就觉得自己的人生很充实。要说成绩，都是团队努力的结果。我们每个人都离不开他人。任何突出个人的做法，都是对团队的伤害。”“管理”与“资本”的结合
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这些年来，药品流通行业加快了内部的整合。魏玉林总经理告诉我们，在改革的初级阶段，依靠“产品经营”、“关系经营”还能够维护住一个企业；但随着改革的深入，市场经济的激烈竞争使得企业遭遇了前所未有的生存危机，从而把自身的“管理”急迫地提上了议事日程。练“内功”，管理是重要的一课。
国药控股加强了内部的统一管理，先后采用“事业部”和“母子公司”的管理模式。这些模式依赖的是各种报表和跨区域跨部门的信息传递，靠的是电话和会议，信息化程度不高，管理的难度就大。实质上，“子公司”还是一种“通道性”企业，每一次完成交易就义回到了“原点”。2006年以后，国药控股从与其他企业合作走向企业兼并，企业的扩张，布局的拓展，更加剧了管理的难度。他们在实践中发现，这种管理上所做的“加法”使企业管理费用和成本降不下来，不仅影响了企业规模的进一步扩大，而且制约了企业的效益。
探索新的机制来激活企业!魏总说：“在欧美，名列前茅的企业都有上百年的历史。但绝大多数经典企业在近20年才有了大的发展。他们在整合中提升，相对领先树立标杆。解剖跨国公司，其内部各机构是一种前台与后台的关系：前台简单化，后台标准化；前台由共享中心支撑，后台搞创新。作为一个资源集约化、服务集成化的大企业，采用的是专业化管理和一体化运营模式。我们一定要学习和引进国外先进的企业管理经验和模式。”
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国药控股开始尝试把多曰标管理进行整合，实现管理一体化：魏总说：“对于毛利不高且无自己产品的企业来说，需要把它们集中起来。企业之间，只有让服务与产品互为载体才有价值。要做到这一点，前提是建立企业内控与服务的标准，设定相互沟通的共同语言、平台和模板，这样才有利于一体化管理。所以，管理一体化的基础是标准化，我们要在战略、管理、文化融合和未来方向等方面的标准化上下工夫。”
根据国际经验，一个企业高速成长后，要想实现再跨越，就一定要借助资本，就是人们常说的“发展离不开资本”。国药控股在探索企业管理模式的同时，还把目光投向了国际资本市场。国药控股的健康运营，终于得到了资本市场的认可，在香港联交所上市取得巨大成功，融资港币逾100亿元，荣膺2009年《亚洲金融》、《亚洲金融评论》和《亚洲货币》三家亚洲极具影响力的金融杂志评选的“年度最佳IPO奖”、“最佳股权交易奖”和“中国地区年度最佳IPO奖”等奖项。
资本市场的特点是货币资本要
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