颠覆性创新——第一三共的崛起之道(1)
提起日本制药企业，人们常常首先想到的是产品的精细设计和精良品质，但放眼全球制药企业榜单，日本企业虽然榜上有名，却一直未能名列前茅。比起欧美企业，日本药企常常表现得不温不火。但近几年，第一三共(中国)投资有限公司(以下简称“第一三共”)的迅速崛起让业界对日本药企刮目相看。2014年，尽管大环境对医药企业发展不利，但第一三共销售收入增长率达到20.82%，位列在华跨国公司前三位，预计2015年公司销售收入将突破30亿元大关，或将约占第一三共集团亚太及中南美区营业额的50%或更多。第一三共迅速崛起的秘诀是什么？带着这样的疑问，本刊专访了第一三共董事、总裁包幼甫博士。
与大多数医药企业负责人不同，包幼甫有着丰富的医学背景。曾经作为一名上海的内科医生，1986年他前往日本留学，先后在日本东邦大学医学部心身医学科和日本大学医学部心血管内科进行研究和学习，获得医学博士学位。1996年至2000年为一家日本中小制药企业进入中国医药巿场和拓展亚太区市场作出了巨大贡献。2001年加入具有百年历史的跨国制药企业——三共株式会社；2002年8月被委派到在上海的全资子公司——第一三共制药(上海)有限公司，先后担任副总经理(主管营销工作)和总经理；2012年，日本第一制药与三共株式会社终于完成中国区的整合，包幼甫成为整合后中国区的总裁。包幼甫在中国医药行业摸爬滚打了30多年，用他自己的话来说就是：“我出生于中国，成长于中国，由此对中国的国情、市场以及对医药行业的制造和经销企业非常熟悉和了解，特别对医疗体系了如指掌，对医生的需求感同身受。”
, 百拇医药
从2002年接手营销工作仅拥有数十名医药信息专员的营销队伍、年销售额只有区区500万元，到2014年度销售业绩达到16亿余元，企业利润从年度亏损到年度盈利，并将在中国的三家法人公司的累损状况全部转为盈利。预计到2015年将实现销售额30亿元的突破，包幼甫坚信颠覆性创新是企业发展的法宝，“由于中国在高速发展，市场瞬息万变。如果市场在变化，而我们不改变，就会落后于市场，我们所能做的惟有通过不断地改变自己来适应这个瞬间千变万化的市场。”第一三共坚持“变革中求发展、发展中求效率、效率中求结果”的原则，以创新的思维，从快速增长的战略角度出发，在发挥企业产品优势的基础上，扬长避短，充分利用企业的市场资源，开创了一条以互？双赢的战略合作为主导模式的快速崛起之路。
统一战线上的多元合作
中国地域广阔，不同区域的文化教育、经济发展水平差别很大，包幼甫常常将中国形象地比喻为“欧洲+非洲”。他告诉我们，“要管一个欧洲很容易，因为文化教育水平等各方面均相当；管一个非洲也不难，因为理念和文化比较接近，但是将这二者归在一起管理难度就很大。因此不能只用一种模式来管理。若持刻舟求剑的态度、生搬硬套在欧美日的成功管理经验，一定不会成功。我们可以在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人，取人之长，补己之短。简单说来，就是组成战略上的‘统一战线’，在战术上联合‘合伙人’打一场的营销战。”
, http://www.100md.com
第一三共的合作标准是：第一，打破过去跨国企业与民营企业井水不犯河水的状态；第二，更符合中国医改体制的医疗环境。对于中国这个多样化的市场，第一三共采取的是多样化的营销模式。包幼甫列举了根据第一三共产品特点而分设的4类营销模式。
一是与辉瑞(中国)联合推广第一三共原研的血管紧张素Ⅱ受体拮抗药(ARB)类抗高血压药品——奥美沙坦酯(商品名：傲坦)的品牌战略模式。这些年上市的ARB类降压药品种很多，根据品牌营销专家的理论，市场竞争的结局，同类产品排名第四及之后的品种最终都很难生存，而傲坦已经是中国市场上第六个沙坦类药物了，即便拥有特别的产品优势，想要在已有市场格局中分得一杯羹也是困难重重。而辉瑞(中国)是国内在心血管领域方面拥有丰富的营销经验和知名度的企业，第一三共大胆创新，与辉瑞(中国)开展营销合作，利用双方的资源优势，划区域进行市场操作，通过双方互补性的合作，在保证目标一致的前提下，充分发挥各自企业的主动性。合作4年以来，傲坦在中国市场的年销售规模已经突破了2.5亿元，成为抗高血压领域增长最快的品种之一。
, http://www.100md.com
二是与珠海润都药业在中国市场合作推广高脂血症治疗药物——普伐他汀钠(商品名：美百乐镇)的区域性渗透战略模式。采取“外资企业的品牌加上民营企业的渠道”的联合战略，第一三共在24个核心城市不断强化产品品牌建设，而与此同时，润都制药通过其在中国的营销网络开拓更广阔的市场。
三是与国药控股(华鸿)通过联合用药方面的合作模式，在疼痛治疗方面通过双方企业的营销队伍共同推广两个镇痛药物——第一三共用于治疗轻中度疼痛的药物洛索洛芬钠片(商品名：乐松)、国药控股(华鸿)的用于治疗中重度疼痛的药物氨酚羟考酮片(商品名：泰乐宁)。这样既可以在临床上给疼痛疾患提供比较完整和合理的不同阶段的镇痛治疗方案，又可以提升业务效率，加快了市场区域的拓展和渗透。
四是和一些地方性的企业合作。中国市场这么大，大小医院林林总总这么多，光靠第一三共自己的力量是没办法覆盖的，所以除了自己经营的中心市场之外，这些周边的市场，在统一的市场策略和产品信息管理前堤下，充分发挥地方企业的优势，用活资源，促进周边市场的产品渗透，与此同时，提高地方企业的学术推广水平。
全面推进本土化
外资企业在中国不可忽视的一个重要问题就是本土化，本土化不只是人才的本地化，在理解客户需求、营销策略、产品、价格等多个方面都要遵循本土化原则。要把好的药品，按照中国的法律法规、更符合中国市场需要的价格，尽快地渗透到全国各地。越是渗透得快，越是成本与价格降得低。只有形成良性循环，才可以让尽可能多的医生和病人得益并造福社会。为了实现这一目标，第一三共致力于研发那些迎合中国患者需求的药物，积极引进研发患者急需、疗效确切的药物。, 百拇医药(肇晖)
与大多数医药企业负责人不同，包幼甫有着丰富的医学背景。曾经作为一名上海的内科医生，1986年他前往日本留学，先后在日本东邦大学医学部心身医学科和日本大学医学部心血管内科进行研究和学习，获得医学博士学位。1996年至2000年为一家日本中小制药企业进入中国医药巿场和拓展亚太区市场作出了巨大贡献。2001年加入具有百年历史的跨国制药企业——三共株式会社；2002年8月被委派到在上海的全资子公司——第一三共制药(上海)有限公司，先后担任副总经理(主管营销工作)和总经理；2012年，日本第一制药与三共株式会社终于完成中国区的整合，包幼甫成为整合后中国区的总裁。包幼甫在中国医药行业摸爬滚打了30多年，用他自己的话来说就是：“我出生于中国，成长于中国，由此对中国的国情、市场以及对医药行业的制造和经销企业非常熟悉和了解，特别对医疗体系了如指掌，对医生的需求感同身受。”
, 百拇医药
从2002年接手营销工作仅拥有数十名医药信息专员的营销队伍、年销售额只有区区500万元，到2014年度销售业绩达到16亿余元，企业利润从年度亏损到年度盈利，并将在中国的三家法人公司的累损状况全部转为盈利。预计到2015年将实现销售额30亿元的突破，包幼甫坚信颠覆性创新是企业发展的法宝，“由于中国在高速发展，市场瞬息万变。如果市场在变化，而我们不改变，就会落后于市场，我们所能做的惟有通过不断地改变自己来适应这个瞬间千变万化的市场。”第一三共坚持“变革中求发展、发展中求效率、效率中求结果”的原则，以创新的思维，从快速增长的战略角度出发，在发挥企业产品优势的基础上，扬长避短，充分利用企业的市场资源，开创了一条以互？双赢的战略合作为主导模式的快速崛起之路。
统一战线上的多元合作
中国地域广阔，不同区域的文化教育、经济发展水平差别很大，包幼甫常常将中国形象地比喻为“欧洲+非洲”。他告诉我们，“要管一个欧洲很容易，因为文化教育水平等各方面均相当；管一个非洲也不难，因为理念和文化比较接近，但是将这二者归在一起管理难度就很大。因此不能只用一种模式来管理。若持刻舟求剑的态度、生搬硬套在欧美日的成功管理经验，一定不会成功。我们可以在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人，取人之长，补己之短。简单说来，就是组成战略上的‘统一战线’，在战术上联合‘合伙人’打一场的营销战。”
, http://www.100md.com
第一三共的合作标准是：第一，打破过去跨国企业与民营企业井水不犯河水的状态；第二，更符合中国医改体制的医疗环境。对于中国这个多样化的市场，第一三共采取的是多样化的营销模式。包幼甫列举了根据第一三共产品特点而分设的4类营销模式。
一是与辉瑞(中国)联合推广第一三共原研的血管紧张素Ⅱ受体拮抗药(ARB)类抗高血压药品——奥美沙坦酯(商品名：傲坦)的品牌战略模式。这些年上市的ARB类降压药品种很多，根据品牌营销专家的理论，市场竞争的结局，同类产品排名第四及之后的品种最终都很难生存，而傲坦已经是中国市场上第六个沙坦类药物了，即便拥有特别的产品优势，想要在已有市场格局中分得一杯羹也是困难重重。而辉瑞(中国)是国内在心血管领域方面拥有丰富的营销经验和知名度的企业，第一三共大胆创新，与辉瑞(中国)开展营销合作，利用双方的资源优势，划区域进行市场操作，通过双方互补性的合作，在保证目标一致的前提下，充分发挥各自企业的主动性。合作4年以来，傲坦在中国市场的年销售规模已经突破了2.5亿元，成为抗高血压领域增长最快的品种之一。
, http://www.100md.com
二是与珠海润都药业在中国市场合作推广高脂血症治疗药物——普伐他汀钠(商品名：美百乐镇)的区域性渗透战略模式。采取“外资企业的品牌加上民营企业的渠道”的联合战略，第一三共在24个核心城市不断强化产品品牌建设，而与此同时，润都制药通过其在中国的营销网络开拓更广阔的市场。
三是与国药控股(华鸿)通过联合用药方面的合作模式，在疼痛治疗方面通过双方企业的营销队伍共同推广两个镇痛药物——第一三共用于治疗轻中度疼痛的药物洛索洛芬钠片(商品名：乐松)、国药控股(华鸿)的用于治疗中重度疼痛的药物氨酚羟考酮片(商品名：泰乐宁)。这样既可以在临床上给疼痛疾患提供比较完整和合理的不同阶段的镇痛治疗方案，又可以提升业务效率，加快了市场区域的拓展和渗透。
四是和一些地方性的企业合作。中国市场这么大，大小医院林林总总这么多，光靠第一三共自己的力量是没办法覆盖的，所以除了自己经营的中心市场之外，这些周边的市场，在统一的市场策略和产品信息管理前堤下，充分发挥地方企业的优势，用活资源，促进周边市场的产品渗透，与此同时，提高地方企业的学术推广水平。
全面推进本土化
外资企业在中国不可忽视的一个重要问题就是本土化，本土化不只是人才的本地化，在理解客户需求、营销策略、产品、价格等多个方面都要遵循本土化原则。要把好的药品，按照中国的法律法规、更符合中国市场需要的价格，尽快地渗透到全国各地。越是渗透得快，越是成本与价格降得低。只有形成良性循环，才可以让尽可能多的医生和病人得益并造福社会。为了实现这一目标，第一三共致力于研发那些迎合中国患者需求的药物，积极引进研发患者急需、疗效确切的药物。, 百拇医药(肇晖)