“双创”离不开“天地人和”(1)
2014年9月夏季达沃斯论坛上，国务院总理李克强公开发出“大众创业、万众创新”的号召，“双创”一词由此开始走红。尽管听起来让人觉得热血沸腾，但就像社会生活中的大多数事情都不是一些简单因素就能决定的一样，“双创”也仰赖于复杂、多维因素的交织。
近期，笔者有幸采访了上海昊海生物科技股份有限公司(以下简称昊海)执行董事、总经理吴剑英先生。作为国内知名的生物医药企业，昊海用不到10年的时间，从零开始起步，目前已成为拥有4个年销售额过亿品种、市值近百亿的香港主板上市公司。谈起昊海的成功，吴剑英用四个字做出总结——天地人和。时代机遇(天)、环境资源(地)、团队力量(人)在恰当的时机融会贯通(和)，并最终促成昊海创业十年的成就。
“弱弱联合”的创业标杆
2007年，随着改革开放的逐步推进，中华大地既是一片欣欣向荣又隐藏着各种落寞。这一年，位于上海市松江区的华源生科松江生物药厂虽顶着国企的光环，但在连年亏损之下，已经无法维系正常的生产运营。令人惋惜的是这家企业掌握的玻璃酸钠注射液、外用重组人表皮生长因子(rhEGF)两项核心技术，前者用于治疗骨关节炎，市场前景可观，后者是基因工程药物，可用于治疗各种难愈创面，曾获得2002年国家科技进步二等奖。但这两项技术转化后，数年都没有打开销路，每年仅几万支的产量让企业入不敷出。处于12年行政保护期内的国际首创的国家一类新药rhEGF，就这样默默躺在“深闺”中。另一家在业内小有名气的医用透明质酸钠生产企业——上海建华，由于产品单一且质量不稳定也同样陷入经营困难。
, http://www.100md.com
一家国企、一家集体改制企业，随着市场竞争的日益激烈，两家企业各自深陷泥沼：管理理念陈旧，市场营销乏力，生产效率低下，人才流失严重，空守着厂房和设备，日子却难以为继。
了解状况后，成立不久的昊海果断出手，通过拍卖获得了华源生科松江生物药厂的控制权，并紧接着完成了对上海建华的收购。同一年中，另一家同行业企业其胜生物在产权交易所通过公开拍卖方式出让控股权，已完成两次并购的昊海凭借敏锐的商业嗅觉和果断的决策力，在与竞拍者经过40多轮竞价后，以比起拍价格近80%的溢价拍得了其胜生物的控股权。至此，三家原本是竞争对手的企业走进了一个家门，组成了今天昊海的雏形。
这种“弱弱联合”的组合方式，从局外人的角度大多不被看好，但吴剑英和昊海的管理团队却在其中找到了行业整合的机会。吴剑英毕业于第二军医大学临床医学专业，有着丰富的临床工作经验，后来下海从事医药产品销售，多年在医药行业摸爬滚打的经历让他具备了勇于创新、敢于挑战的企业家精神。
, 百拇医药
“并购容易整合难”，完成收购后吴剑英便带领团队开始迅速着手进行大刀阔斧的改革。一方面稳定原有的核心技术人员，一方面招贤纳士为团队补充新鲜血液，将原来各自为政的三支队伍进行整合和精编，组建昊海的主力部队。同时，投入必要的资金改造升级原有的生产设施，重新规划和梳理产品线，重新布局营销网络和经销商体系……整合的工作千头万绪，由三家企业组合在一起的昊海历经了这个充满了波折、挑战、甚至风险的阶段，慢慢地开始展现出生机和活力。第二年，实现了合并净利润2 500多万元，“企业开始赚钱了”，利润有了保障之后，就开始具备自身的造血能力，再用滚存利润进行新一轮投入，如此循环往复，昊海的面貌逐渐焕然一新。公司成立第三年同时引进了三条全世界最先进的全自动生产线，使得产品生产的标准化、可重复性等方面得到大幅提升。用昊海员工的话说，就是“桑塔纳换成了劳斯莱斯”，有了这辆“劳斯莱斯”，昊海的产能和质量层次一举跃升业内领先水平。
“企业管理的效率很重要”，吴剑英强调，“创业不仅要对市场、政策保持敏锐的嗅觉，对于昊海这样的企业，经销网络的建设也非常重要。”通过高效的管理，尽管昊海下属3个厂生产的是同一类产品，但是彼此之间非但没有形成恶性竞争或内耗，反而实现了差异化的品牌定位和市场协同。3个工厂的销售和行政管理中心统一到公司总部，减少重复建设，最大程度降本增效。昊海开始让一个个高科技产品焕发出蓬勃的生机，自己也迈向了良性发展的快车道。如今公司全部员工虽然不到600人，却在2015年创造了净利润2.7亿元、上缴税收1亿多元的良好业绩。
, 百拇医药
吴剑英认为：企业之间，不怕“弱弱联合”，“弱弱联合”往往蕴藏着经过整合做大做强的机会；敢于买企业，甚至濒临破产企业，需要看得准，有勇气去做价值发现者。生物医药领域本就注重创新，高度竞争，原有各企业具有良好的技术基础、市场机会，若能转变旧的管理运营模式就能够有效释放生产力，而这正是昊海可以放手一搏的关键。
创新源自企业发展的自然冲动
翻看昊海的产品册会看到一张醒目的矩阵图。纵向标着：骨科、止血防粘连、眼科、美容整形及创面护理四大治疗领域，横向分别是以核心原料为主线的四大产品系列，这样的“矩阵式”产品组合在业内很难找到第二家。昊海做的是应用性研发，以需求为导向，转化率高，临床需要什么，昊海就做什么。
依托上海的区域优势和信息平台优势，吴剑英带领的昊海团队积累了深厚的行业基础和产品储备。几年之间，迅速成长为国内医用透明质酸、医用几丁糖等生物医用材料领域的龙头企业。
2009年，昊海主导的二代医用几丁糖技术在继重组人表皮生长因子技术之后再次获得国家科技进步二等奖，公司创立的“高效创新的研发机制”荣获上海医药行业协会颁发的“2011—2012年度上海医药行业技术进步奖”。实力过硬，让昊海多次获得国家、上海市各级科技项目资助和奖励，包括国家科技进步二等奖、上海市技术发明一等奖、国家863计划、十二五重大专项、上海市产学研医项目等；并已取得一批自主知识产权的研究成果，参与制定国家多项医药行业标准。此外，昊海还作为发起人牵头9家三甲医院共同成立了“上海医用可吸收生物材料产业技术创新战略联盟”，为我市生物医用材料在产、学、研、医领域的合作与发展探索了全新的模式和路径。, 百拇医药(肇晖)
近期，笔者有幸采访了上海昊海生物科技股份有限公司(以下简称昊海)执行董事、总经理吴剑英先生。作为国内知名的生物医药企业，昊海用不到10年的时间，从零开始起步，目前已成为拥有4个年销售额过亿品种、市值近百亿的香港主板上市公司。谈起昊海的成功，吴剑英用四个字做出总结——天地人和。时代机遇(天)、环境资源(地)、团队力量(人)在恰当的时机融会贯通(和)，并最终促成昊海创业十年的成就。
“弱弱联合”的创业标杆
2007年，随着改革开放的逐步推进，中华大地既是一片欣欣向荣又隐藏着各种落寞。这一年，位于上海市松江区的华源生科松江生物药厂虽顶着国企的光环，但在连年亏损之下，已经无法维系正常的生产运营。令人惋惜的是这家企业掌握的玻璃酸钠注射液、外用重组人表皮生长因子(rhEGF)两项核心技术，前者用于治疗骨关节炎，市场前景可观，后者是基因工程药物，可用于治疗各种难愈创面，曾获得2002年国家科技进步二等奖。但这两项技术转化后，数年都没有打开销路，每年仅几万支的产量让企业入不敷出。处于12年行政保护期内的国际首创的国家一类新药rhEGF，就这样默默躺在“深闺”中。另一家在业内小有名气的医用透明质酸钠生产企业——上海建华，由于产品单一且质量不稳定也同样陷入经营困难。
, http://www.100md.com
一家国企、一家集体改制企业，随着市场竞争的日益激烈，两家企业各自深陷泥沼：管理理念陈旧，市场营销乏力，生产效率低下，人才流失严重，空守着厂房和设备，日子却难以为继。
了解状况后，成立不久的昊海果断出手，通过拍卖获得了华源生科松江生物药厂的控制权，并紧接着完成了对上海建华的收购。同一年中，另一家同行业企业其胜生物在产权交易所通过公开拍卖方式出让控股权，已完成两次并购的昊海凭借敏锐的商业嗅觉和果断的决策力，在与竞拍者经过40多轮竞价后，以比起拍价格近80%的溢价拍得了其胜生物的控股权。至此，三家原本是竞争对手的企业走进了一个家门，组成了今天昊海的雏形。
这种“弱弱联合”的组合方式，从局外人的角度大多不被看好，但吴剑英和昊海的管理团队却在其中找到了行业整合的机会。吴剑英毕业于第二军医大学临床医学专业，有着丰富的临床工作经验，后来下海从事医药产品销售，多年在医药行业摸爬滚打的经历让他具备了勇于创新、敢于挑战的企业家精神。
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“并购容易整合难”，完成收购后吴剑英便带领团队开始迅速着手进行大刀阔斧的改革。一方面稳定原有的核心技术人员，一方面招贤纳士为团队补充新鲜血液，将原来各自为政的三支队伍进行整合和精编，组建昊海的主力部队。同时，投入必要的资金改造升级原有的生产设施，重新规划和梳理产品线，重新布局营销网络和经销商体系……整合的工作千头万绪，由三家企业组合在一起的昊海历经了这个充满了波折、挑战、甚至风险的阶段，慢慢地开始展现出生机和活力。第二年，实现了合并净利润2 500多万元，“企业开始赚钱了”，利润有了保障之后，就开始具备自身的造血能力，再用滚存利润进行新一轮投入，如此循环往复，昊海的面貌逐渐焕然一新。公司成立第三年同时引进了三条全世界最先进的全自动生产线，使得产品生产的标准化、可重复性等方面得到大幅提升。用昊海员工的话说，就是“桑塔纳换成了劳斯莱斯”，有了这辆“劳斯莱斯”，昊海的产能和质量层次一举跃升业内领先水平。
“企业管理的效率很重要”，吴剑英强调，“创业不仅要对市场、政策保持敏锐的嗅觉，对于昊海这样的企业，经销网络的建设也非常重要。”通过高效的管理，尽管昊海下属3个厂生产的是同一类产品，但是彼此之间非但没有形成恶性竞争或内耗，反而实现了差异化的品牌定位和市场协同。3个工厂的销售和行政管理中心统一到公司总部，减少重复建设，最大程度降本增效。昊海开始让一个个高科技产品焕发出蓬勃的生机，自己也迈向了良性发展的快车道。如今公司全部员工虽然不到600人，却在2015年创造了净利润2.7亿元、上缴税收1亿多元的良好业绩。
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吴剑英认为：企业之间，不怕“弱弱联合”，“弱弱联合”往往蕴藏着经过整合做大做强的机会；敢于买企业，甚至濒临破产企业，需要看得准，有勇气去做价值发现者。生物医药领域本就注重创新，高度竞争，原有各企业具有良好的技术基础、市场机会，若能转变旧的管理运营模式就能够有效释放生产力，而这正是昊海可以放手一搏的关键。
创新源自企业发展的自然冲动
翻看昊海的产品册会看到一张醒目的矩阵图。纵向标着：骨科、止血防粘连、眼科、美容整形及创面护理四大治疗领域，横向分别是以核心原料为主线的四大产品系列，这样的“矩阵式”产品组合在业内很难找到第二家。昊海做的是应用性研发，以需求为导向，转化率高，临床需要什么，昊海就做什么。
依托上海的区域优势和信息平台优势，吴剑英带领的昊海团队积累了深厚的行业基础和产品储备。几年之间，迅速成长为国内医用透明质酸、医用几丁糖等生物医用材料领域的龙头企业。
2009年，昊海主导的二代医用几丁糖技术在继重组人表皮生长因子技术之后再次获得国家科技进步二等奖，公司创立的“高效创新的研发机制”荣获上海医药行业协会颁发的“2011—2012年度上海医药行业技术进步奖”。实力过硬，让昊海多次获得国家、上海市各级科技项目资助和奖励，包括国家科技进步二等奖、上海市技术发明一等奖、国家863计划、十二五重大专项、上海市产学研医项目等；并已取得一批自主知识产权的研究成果，参与制定国家多项医药行业标准。此外，昊海还作为发起人牵头9家三甲医院共同成立了“上海医用可吸收生物材料产业技术创新战略联盟”，为我市生物医用材料在产、学、研、医领域的合作与发展探索了全新的模式和路径。, 百拇医药(肇晖)