人力资源在医药企业并购活动中的价值(1)
摘 要 本文主要阐述了企业在并购整合过程中人力资源部门主动参与企业资产并购整合中的每个重要环节，运用人力资源管理，对被并购企业人文环境、用工政策、员工结构以及关键岗位的核心员工有针对性地制定并购整合策略，确保企业并购实现预期目标。
关键词 并购整合 尽职调查 制定策略 有效推行
中图分类号：F406.15 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2017)11-0063-03
The value of human resources in mergers and acquisitions of pharmaceutical enterprises
YUAN Wei*
(Shanghai Pharmaceuticals Holding Co.， Ltd.， Shanghai 200020， China)
ABSTRACT This paper mainly expounds every important aspect of integration for the human resource department to actively participate in asset acquisitions in the process of mergers and acquisitions of enterprises， and the targeted integration strategy should be developed for humanistic environment， employment policy， staff structure and the core staff at key positions in the enterprises to be merged and acquired by using human resource management so as to ensure the enterprise merger and acquisition to achieve the desired objectives.
KEY WORDS merger and acquisition integration； responsible investigation； make strategy； effective implementation
目前醫药企业资本并购整合正如火如茶，在实际操作中，越来越多企业认识到人力资源对于实现并购战略的重要性，通过企业并购整合实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源、企业文化等软实力的整合力度，最终实现企业战略资本扩张的目标。
1 企业并购中人力资源整合存在的主要问题
1.1 不重视并购企业的人力资源基本信息
在医药企业资本并购整合实际操作中，许多企业，特别是并购工作团队，通常会把工作人员、经费、时间等重点资源放在对并购整合企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合企业的系统性工作关注过少，尤其是人力资源在并购中存在的组织结构、现行制度、人员结构等基本信息没能放在事前考虑，以致出现投资方低成本收购、高成本运营的局面，严重阻碍双方并购整合进程。
并购整合企业的人力资源基本信息主要包括：企业高层管理团队、技术研发领军人员、骨干市场营销人员、现场管理人员和熟练技师队伍，他们是企业核心资源竞的主力军；其次是掌握并购整合企业年龄结构、男女比例、教育文化程度、技术能级以及与企业签署劳动关系情况等，尤其是掌握那些年龄过高、资历过深关键技能的特殊员工；第三是企业冗员职工，包括已经离退休的员工、内退员工以及各种名义挂职员工等都需要充分掌握的信息。
现代医药企业竞争的实质是“技术+人才”的竞争，尤其是医药企业多为技术含量较高的企业，一个新技术、一个掌握新技术的个人或一群人，能给企业带来更多的效益和价值，都会成为投资企业兵家之争的对象。投资企业出于自身战略发展的需要，看中对方在某一方面的优势，通过并购来实现自身战略资本扩张的目标。比如某家民营企业早期投资医药产业，从最初诊断试剂发展到目前收购海外生物医药技术，企业投资进军医药领域，扩大了企业在生物医药领域资本投入和一定的市场竞争力，期间，更多了解和掌握生物医药领域高端人才的信息、了解并购企业技术人才、管理人才以及企业文化等基本信息，并制定相应并购整合的人力资源收购策略，帮助企业完成战略资本并购的任务是投资企业不可缺失的部分。
充分掌握被并购整合企业人员信息，整合人力核心资源，并把人力资源如同像重视战略和财务整合一样早期介入，布局全局、统筹规划，才能做到“心中有数，有的放矢”，才能在制定或推动并购整合策略中掌握主动、周密考虑，防范未然，人力资源助推企业实现战略资本扩张企业并购整合才能发挥应有的价值。
1.2 不重视人力资源的尽职调查工作
医药企业并购是项复杂的系统工程，而并购的成功与否取决于众多因素。并购方对目标企业了解的深度和广度是其中重要的因素之一。并购方对目标企业进行必要的调查，有助于并购方对目标公司方面的有一个透彻的了解(并联公司的情况)。在并购的实际操作中，许多并购整合企业并没有充分重视并购中的管理整合的总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，认为人力资源的尽职调查工作可有可无；即便一些并购方对目标企业进行了人力资源的尽职调查，但由于重视程度不够，结果也往往是范围不全面，调查项目有缺失，调研团队信息整合分析能力不足，尽职调查报告分析不透彻，调研团队和管理团队配合沟通不够，对于并购整合核心人员变动无法做到有效预测与准备等，这些都可能给并购的成功操作带来不利影响。
在医药企业并购整合操作中，多数是并购协议签订之后，并购企业才开始组建整合并购团队，此时人力资源的介入或参与已显得时间更晚，而且对于被并购整合企业的总体计划安排、整合策略了解很少，甚至还没有并购目标方了解的信息多。在并购整合协议达成之后，并购整合企业才象征性地开始对目标企业进行调查工作，也没有请权威的第三方对并购目标的人力资源整体情况作尽职调查，很少投入资源对目标企业的组织结构、人员结构、薪酬体系以及企业人力资源管理状况进行分析评估，由于事先缺乏周密和策划，使人力资源整合工作有很大的随意性、盲目性和被动性，不能如实、系统掌握并购目标企业的情况，结果就是整合速度和效率极低，整合成本太高，给是否并购目标企业提供了不科学判断决策信息。 (袁炜)
关键词 并购整合 尽职调查 制定策略 有效推行
中图分类号：F406.15 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2017)11-0063-03
The value of human resources in mergers and acquisitions of pharmaceutical enterprises
YUAN Wei*
(Shanghai Pharmaceuticals Holding Co.， Ltd.， Shanghai 200020， China)
ABSTRACT This paper mainly expounds every important aspect of integration for the human resource department to actively participate in asset acquisitions in the process of mergers and acquisitions of enterprises， and the targeted integration strategy should be developed for humanistic environment， employment policy， staff structure and the core staff at key positions in the enterprises to be merged and acquired by using human resource management so as to ensure the enterprise merger and acquisition to achieve the desired objectives.
KEY WORDS merger and acquisition integration； responsible investigation； make strategy； effective implementation
目前醫药企业资本并购整合正如火如茶，在实际操作中，越来越多企业认识到人力资源对于实现并购战略的重要性，通过企业并购整合实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源、企业文化等软实力的整合力度，最终实现企业战略资本扩张的目标。
1 企业并购中人力资源整合存在的主要问题
1.1 不重视并购企业的人力资源基本信息
在医药企业资本并购整合实际操作中，许多企业，特别是并购工作团队，通常会把工作人员、经费、时间等重点资源放在对并购整合企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合企业的系统性工作关注过少，尤其是人力资源在并购中存在的组织结构、现行制度、人员结构等基本信息没能放在事前考虑，以致出现投资方低成本收购、高成本运营的局面，严重阻碍双方并购整合进程。
并购整合企业的人力资源基本信息主要包括：企业高层管理团队、技术研发领军人员、骨干市场营销人员、现场管理人员和熟练技师队伍，他们是企业核心资源竞的主力军；其次是掌握并购整合企业年龄结构、男女比例、教育文化程度、技术能级以及与企业签署劳动关系情况等，尤其是掌握那些年龄过高、资历过深关键技能的特殊员工；第三是企业冗员职工，包括已经离退休的员工、内退员工以及各种名义挂职员工等都需要充分掌握的信息。
现代医药企业竞争的实质是“技术+人才”的竞争，尤其是医药企业多为技术含量较高的企业，一个新技术、一个掌握新技术的个人或一群人，能给企业带来更多的效益和价值，都会成为投资企业兵家之争的对象。投资企业出于自身战略发展的需要，看中对方在某一方面的优势，通过并购来实现自身战略资本扩张的目标。比如某家民营企业早期投资医药产业，从最初诊断试剂发展到目前收购海外生物医药技术，企业投资进军医药领域，扩大了企业在生物医药领域资本投入和一定的市场竞争力，期间，更多了解和掌握生物医药领域高端人才的信息、了解并购企业技术人才、管理人才以及企业文化等基本信息，并制定相应并购整合的人力资源收购策略，帮助企业完成战略资本并购的任务是投资企业不可缺失的部分。
充分掌握被并购整合企业人员信息，整合人力核心资源，并把人力资源如同像重视战略和财务整合一样早期介入，布局全局、统筹规划，才能做到“心中有数，有的放矢”，才能在制定或推动并购整合策略中掌握主动、周密考虑，防范未然，人力资源助推企业实现战略资本扩张企业并购整合才能发挥应有的价值。
1.2 不重视人力资源的尽职调查工作
医药企业并购是项复杂的系统工程，而并购的成功与否取决于众多因素。并购方对目标企业了解的深度和广度是其中重要的因素之一。并购方对目标企业进行必要的调查，有助于并购方对目标公司方面的有一个透彻的了解(并联公司的情况)。在并购的实际操作中，许多并购整合企业并没有充分重视并购中的管理整合的总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，认为人力资源的尽职调查工作可有可无；即便一些并购方对目标企业进行了人力资源的尽职调查，但由于重视程度不够，结果也往往是范围不全面，调查项目有缺失，调研团队信息整合分析能力不足，尽职调查报告分析不透彻，调研团队和管理团队配合沟通不够，对于并购整合核心人员变动无法做到有效预测与准备等，这些都可能给并购的成功操作带来不利影响。
在医药企业并购整合操作中，多数是并购协议签订之后，并购企业才开始组建整合并购团队，此时人力资源的介入或参与已显得时间更晚，而且对于被并购整合企业的总体计划安排、整合策略了解很少，甚至还没有并购目标方了解的信息多。在并购整合协议达成之后，并购整合企业才象征性地开始对目标企业进行调查工作，也没有请权威的第三方对并购目标的人力资源整体情况作尽职调查，很少投入资源对目标企业的组织结构、人员结构、薪酬体系以及企业人力资源管理状况进行分析评估，由于事先缺乏周密和策划，使人力资源整合工作有很大的随意性、盲目性和被动性，不能如实、系统掌握并购目标企业的情况，结果就是整合速度和效率极低，整合成本太高，给是否并购目标企业提供了不科学判断决策信息。 (袁炜)