加强医疗成本核算 提高医院管理水平
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2010年2月1日
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【摘要】目前, 我国医疗总费用的增长速度超过了国民经济和财政收入的增长速度,以药养医普遍存在于部队医院和地方医院中,这种现象一方面阻碍了我军的医疗体制改革,另一方面增加了患者的就医负担。本文通过对某军队三甲医院经济核算现状进行了调查、分析和研究,尝试性的提出一些改进措施,意在降低医院成本,以降低医疗费用,从而更好地为患者提供低费用、高质量的医疗服务。
【关键词】全成本;经济核算;医院管理
【中图分类号】R82 【文献标识码】A 【文章编号】1008-6455(2010)08-0405-01
2009年全国卫生总费用达16119亿元,人均卫生费用1192.2元,卫生总费用占GDP比重达4.96%。与2008年比较,全国卫生总费用增加1584亿元(未扣除物价影响,下同),增长10.9%;人均卫生费用增加98元,卫生总费用占GDP比重增长0.13个百分点[1],医疗费用的增长速度超过了国民经济的增长速度。医疗费用居高不下, 政府、企业、个人不堪重负,医院利润也在走下坡路,看病贵、看病难已成为全社会面临的重大问题。见表1
从表1分析该院的总收入及总成本呈上升趋势,由公式(利润=医疗总收入-医疗总成本-税金及附加+其他业务利润-管理费用-财务费用-营业费用)分析,当税金及附加、其他业务利润、管理费用、财务费用、营业费用不变的情况下,总成本增长速度大于收入增长速度,医院的利润却有下降的趋势,跟国内大部分医院一样,长期处于“肥”成本、“瘦”利润的状态。
1 医院成本核算存在的问题
1.1 成本意识淡薄,浪费行为无处不在:实施全成本核算的军队医院员工一直以来就在军免享补贴的特殊环境下工作[2],许多员工尚未形成成本意识。目前,该院还存在多个科室共用一只水电汽暖计量表的现象,没有计量到户,在核算过程中只能按使用面积分摊费用,(放疗科与核医学科、输血科与药剂科药厂)用多用少,不易觉察;另外,在办公室空无一人情况下,上下班时间空调、电脑、电灯都全开,这就造成了长明灯,长流水,开着空调开窗户的严重浪费现象。
1.2 成本核算效率低,自动化办公手段落后:该院于2005年研发了自己的成本核算系统,尽管系统水平在全军范围内已处于领先地位,但很多科室的核算数据上报仍然采用单机操作,没有形成真正意义上的联网,无形中造成重复劳动,大部分数据需要在单机上手工录入生成报表,再通过移动载体传输数据,没有实现自动化办公的成本核算系统不单止效率低,而且不能实时监控成本动态,无法及时做出分析。
1.3 重财轻物、重购轻管现象普遍:目前,该院尚未完善实物会计核算制度。例如,个别科室存在医疗设备长期留置不用、医疗用房做杂品库房使用、器械耗材未完全实施专人专管等。资源得不到充分利用,折旧成本照算,使科室一级核算落不到实处,影响了成本核算的准确性和完整性。
1.4 药品费用占比过大,造成医疗成本过高:从该院医疗收入的构成看,手术收入和治疗收入仅占总收入的14%,医院药品、耗材占比,2004年为59.11%,2005年为59.51%,2006年为59.98%[1],呈上升趋势,仅仅是药品、耗材就占到总收入的近六成。究其原因,“以药养医”乃根本,加之虚定价、高回扣的推波助澜,使得药品费用长期居高不下[3]。
1.5 人才任用机制混乱,供需不合理:军队医院职工类别多,人员权限、能力以及报酬均存在很大的差异,临时工的底薪状态容易造成人员责任感低,合同工的无休息状态会形成工作态度恶劣、狠吃回扣的行为,非现役文职干部的平稳工作降低了医院整体办公效率,军人干部的严重缺编必然会造成医院管理不力,非核算科室有闲置人员即一岗多人[4]现象,各部门、各科室需要多少人员,有待于进一步详细调研考察。
2 建立合理高效的医院成本核算机制
2.1 树立成本意识,节约一针一线:牢固树立成本控制观念,增强全院人员生存与发展的危机感意识,使“经济核算、成本控制”深入人心。在企业,成本控制是赖以生存和发展的根本,是企业的生命线[5]。医院亦如此,成本控制应从点滴做起,首先,由成本核算专职人员直接进入“成本中心”和“利润中心”摸底、调研,细化成本分析工作,有针对性的控制成本。其次,把军队医院职工个人行为与年终总结、评功评奖、职称提升、奖罚制度结合起来,约束各种浪费行为,节约成本,使每个人都意识到节约的美德与浪费的无耻仅一步之遥,如:购买办公用品及设备时标明价格,文字材料没有形成正式文件前可以正反面打印甚至不打印,低层办公走楼梯,下班后有专人检查所有的用电设备……等等。
2.2 建立网络化成本核算系统,实现数据分析科学化:改进现有的成本核算系统和修改成本核算流程,在临床医技科室、行政、后勤等核算部门应用以计算机网络为中心的自动化技术,收集、储存、分析日常医院管理相关的全成本数据,从而自动生成实时信息,监控每一条成本信息的变化及其合理性,辅助科室和管理部门都能及时科学地进行成本分析,以便有针对性地制定调整措施。
2.3 明确职、权、责三者关系,贯彻责任落实到个人:落实监督制度,加大对药品、耗材、设备采购、工程招投标、医疗合作项目等重大经济活动的监督检查和跟踪问效。相关职能科室定期下科检查,科室的各种医疗设备、药品、耗材是否做好登记,责任到人,并对科室的各种设备运转状况进行评估,严查退休设备的去向,对于医疗资产的任何个人侵吞或变卖将严惩,充分再利用闲置设备,清理无效资产,将不参与医疗经营活动的资产及时通过组织形式变卖或报废,盘活资产,提高资源利用效率。
2.4 加强药品监督管理,规范药品流通领域竞争秩序:医院药事管理委员会和临床合理用药专家督导小组,在保证医院临床用药需求的基础上,严格控制药品品种、数量和价格,从源头上把住药品入口。对住院病人临床用药进行不定期的督导检查和环节质控,对出院病历进行终末评价,对大处方、不合理用药、超标用药等情况[6],除了作为病历缺陷定期通报外,还作为单项缺陷与科室奖金挂钩。
2.5 合理论证组织设计,减员增效,降低人力成本:由医教部、院务部、护理部、人力资源部共同组织人员,对非核算科室人员情况进行调研,根据因事择人、因材器使、人事动态平衡相结合的原则配备人员,严格控制各类职工人员编制,并定期考核在岗人员的工作业绩,根据工作业绩,实行末位淘汰制度,将多余的人员减下来。
参考文献
[1] 卫生部统计信息中心. 2009年我国卫生事业发展统计公报. http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/zwgkzt/pgb/201006/47783 ......
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