2005年第一季度共发生并购及相关股权转让事件24起,并购交易活跃,外资参与到国内医药企业的并购重组之中。

    并购后,新股东与原管理层的经营理念、新公司与原公司的企业文化、管理体制等等的融合都会成为不可避免的问题。有消息称，东盛集团将在5年时间内停止所有并购活动。而前年曾发生“清朗事件”的双鹤药业,已把企业内部有效融合的重要性摆在企业决策层面前。经过医药行业的并购热潮后,医药并购巨头们的战略重点将会转移到内部资源重组上。

    2005年第二季度医药并购

    药品流通成为并购新宠

    2005年第二季度的医药并购市场较为低迷：从并购数量上看，本季度仅有涉及控股权变更的并购事件9宗；从并购规模上看，单笔最大金额为2亿余元，由三九系重组过程中将昆明白马制药有限公司90%股权转入振兴集团有限公司。本季度总涉及金额7.03亿元，比一季度的20.14亿元涉及金额有了较大幅度的下挫。去年曾有专家预测2005年会是医药行业并购的“黄金年”，今年春节前的一段时间并购行为仍持续火爆，然而春节过后就逐渐沉寂下来。

    并购重心转向整合阶段

    本季度，医药行业的并购暂别跑马圈地，进入“后并购时代”。

    重心向资源协同转移。规模扩张并不继续作为医药企业实施并购的首要目的，资源协同开始成为并购重心。在这个阶段，医药类公司希望以内涵式资源重配、资产重组、架构重建去争取投资效益的最大化。例如丰原集团主导的“内部并购”、一致药业收购国药控股广州公司，就是目前医药行业并购历年的表征。

    保留着并购时代的后遗症。现在作为后并购时代的开始，夹杂在众多“并购新闻”之内的，还包括了并购时代的后遗症。由于医药上市企业资本运作的不成熟，往往不能把收购和企业战略结合起来，造成“并购后遗症”。而能够以市场战略指导并购操作的企业将更容易取得领先地位 ......