SABMiller的三不策略

    2003年7月，当爆出SABMiller收购哈啤29%的股份时，一个不为大家所了解的跨国啤酒巨头SABMiller，一下脱颖而出，一直以来，华润啤酒在中国市场上都以一个不懂产业的资本方的面孔出现，可事实上，1992年为了一个共同的理想他们与SAB走到一起时，华润在啤酒市场的所有动作，其背后都有着国际啤酒巨头SAB的身影。2002年7月，当SAB宣布，斥资46亿美元收购曾排名全球第三的米乐啤酒公司，并更名为SABMiller啤酒公司后，SABMiller一跃而成为全球第二大啤酒公司。

    早在1994年，中国还是第二大啤酒消费国的时候，洋品牌就蜂拥而至，以美国AB、比利时的Interbrew、日本朝日等为代表的国际啤酒军团率先进入中国，一时间洋啤酒在国内抢占地盘的战争打得十分热烈。这些洋品牌的共同特点随着时间的推移大都达到控股的地位，而且它们都生产自己的品牌，百威、蓝带、皇妹等这些充满洋味的产品，一时间成为国人好奇消费的对象。就在洋品牌热衷于控股，热衷于将老家的产品拿到中国来生产的时候，一个被人忽视的南非企业却在香港悄悄地开始它进入中国的计划，这个企业就是SAB，他没有选择充当经营者的角色，与华润创业在股权上也只不过是49%的股份，占第二大股东的地位，但这第二大股东的地位，让它有了充分的话语权，首先是资金、技术、管理模式。正是SAB的“螳螂在前黄雀在后”的低调做法，让华润在短短的10年时间里，一跃成为国内第二大啤酒公司。与华润同时开展争夺地盘的还有青啤、燕京、哈啤和重啤，就在国内啤酒业自身整合如火如荼的时候，20世纪90年代中期，国际洋品牌在中国的效益一路滑坡，甚至有的便退出中国市场。2000年，嘉士伯将上海的工厂卖掉就是典型一例，其他的厂家也开始收缩战线。直到今年7月，SABMiller成功收购哈啤之后，外界才知道SABMiller变成整合中国啤酒市场最成功的跨国企业。

    SABMiller投资中国的3不策略：不控股、不经营、不生产自己的品牌，成为当下国际公司又一轮进入中国的法宝。

    细探SABMiller进入中国的成功，SABMiller中国有限公司总经理罗伟达说：“我们和其它大的跨国公司比起来，有自己的特点，SABMiller和华创建立了合资公司，进入到中国来的时候，战略定的就是不进大城市，只进二级城市，这和一般的国际大公司，一开始就大把的钱花到大城市去非常不同 ......