成本管理在医院中的运用(1)
文章编号：1009-5519(2008)08-1242-03 中图分类号：R19 文献标识码：B
胡锦涛总书记在十七大报告中指出：“要改革医疗卫生服务的体制和机制，维护医疗卫生服务的公益性质；为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。”这就对医疗卫生服务的体制，及医院的管理提出了更高的要求。要求医疗机构必须加快培养医疗人才，提高医疗质量，强化管理模式，提高管理水平。因此，笔者认为有必要将成本管理运用到医院管理中，以进一步提高管理水平，降低医院运营成本，提高社会效益，促进社会和谐发展。
1 成本管理的概念及其在医院管理中运用的现状
1.1 成本管理：是对单位进行经营过程中各项费用的发生和形成所进行的预测、计划、控制、核算和分析评价等一系列的科学管理工作。
1.2 成本管理在医院管理中运用的现状
1.2.1 医院成本管理缺乏统一制度体系：我国医院成本核算现在还没有统一的原则和方法，各医院一般都参照企业成本核算原理各自为阵，制定自己的成本核算制度，成本核算的账务处理和报表内容各行其是，失去了彼此之间交流和对比的基础。大多数医院的成本核算，过多强调个性而忽视了共性，造成成本比较的局限性，全行业平均成本比较缺乏现实意义，成本核算的随意性和无规范性已成为医院实行成本核算和企业化管理的最大障碍。
1.2.2 领导成本管理意识不足，职工没有全员成本意识：医院领导对成本管理也未予足够重视，即使有成本核算制度，那也将是一纸空文，墙壁上的摆设；财务人员素质不高，成本管理意识淡薄，成本计算不实，其它职工也缺乏成本管理意识，思想还停留在计划经济时代；医院无法采取主动的方法来规划、管理，以降低成本；成本会计人员只是医院日常成本控制的组织者与执行者，这些问题使得医院的成本难以控制。
1.2.3 医院追求眼前利润，缺乏远期规划：利润最大化固然重要，但它未考虑医院远景规划，易忽略市场经济下的投资风险因素，忽视智力投资和新产品开发，势必使医院长期发展能力受损。此外，传统医院成本管理着眼于现实生产中降低成本，仅考虑自身情况，视野狭窄，未考虑其竞争对手成本，势必导致闭门造车，成本管理脱离市场情况。容易使科室过分追求节约成本开支和短期收益，而忽视成本控制本身以及医疗服务质量，仪器设备的维修与更新，最终使医院在市场竞争中处于劣势。
1.2.4 成本管理手段落后，停留于事后成本管理：现行医院成本核算基础薄弱，成本管理手段落后，还停留于事后成本控制阶段，只能反映事后的成本核算结果，未能在事前、事中对成本进行控制，未进行事前的成本预测、成本决策、成本计划、缺少成本核算环节；只注重项目的事后成本分析，忽视项目的前期调研、准备工作；只注重变动费用消耗方面的成本核算，如医用材料，忽视了固定资产，尤其是大型设备、新建房屋设施应提折旧的计价。成本核算不能系统的执行，其核算结果难免失真。
2 成本管理在医院管理中的重要性
随着医疗机构体制改革的深入，除少数医院外，绝大多数已由原来的全额预算单位变成了差额预算单位，甚至一些单位已没有预算拨款，财政只对专项进行补助。医院大部分的资金来源需要自己来筹集；在此情况下，成本管理的重要性也逐渐体现出来。成本管理在医院管理中的重要性可以归纳为几点：
2.1 加强成本管理，降低医院运营成本，是医院可持续发展的重要条件：成本的降低，意味着物化劳动消耗和活劳动消耗的节约，所以降低运营成本，就可以较少的物力和人力为更多的病人服务，提高工作效率。与此同时，随着运营成本的降低，医院还可以减少流动资金的占用，这样就可以将节省的物质资源、劳动资源和财力资源用于医院扩大规模，进一步发展。
2.2 加强成本管理，有利于提高医院管理水平和社会效益：一个单位的成本水平很大程度上反映了该单位经营活动的经济效果。收入的多少，生产率的高低，材料物资消耗的多少，医疗设备利用得是否有效等，都能在成本中反映出来。通过对医院内部科室成本计划执行情况考核评比，检查分析成本升降原因，就可揭示医院在运行过程中各环节所存在的问题。这样，就能推动医院更有效、更全面的改进管理，提高医院效益。
2.3 加强成本管理，降低运营成本，增强医院竞争力：市场经济条件下的企业竞争主要是生产产品的价格与质量的竞争，而医院之间的竞争则是医疗成本、医疗技术和医疗服务质量的竞争，医院只有降低成本消耗才能使医院的单位成本低于社会平均成本，从而增加医院效益，这样就可保证医院的顺利发展，增加职工收入，医疗技术和医疗服务质量才可提高，使病人来得安心，住得舒心。走得放心，从而提高劳动生产率，增加医院竞争实力。
3 医院实行成本管理应当遵循的原则
3.1 成本有效最低化原则：“有效化”是医院的投入对医院必须是必要的、合理的，以最小的投入获取最大产出，以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本核算的目标任务，不能追求形式。所谓成本最低化，就是根据成本核算管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。成本最低是一个相对概念，不是说成本越低越好，要在保证医院正常运转，正常发展，保证社会效益的前提下进行。
3.2 全面成本管理原则：要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，还要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理。通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。
3.3 成本责任制原则：医院要全面实现成本核算管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)诊疗护理管理部门要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降导致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(2)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(3)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗，或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。, 百拇医药(黄建军)
胡锦涛总书记在十七大报告中指出：“要改革医疗卫生服务的体制和机制，维护医疗卫生服务的公益性质；为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。”这就对医疗卫生服务的体制，及医院的管理提出了更高的要求。要求医疗机构必须加快培养医疗人才，提高医疗质量，强化管理模式，提高管理水平。因此，笔者认为有必要将成本管理运用到医院管理中，以进一步提高管理水平，降低医院运营成本，提高社会效益，促进社会和谐发展。
1 成本管理的概念及其在医院管理中运用的现状
1.1 成本管理：是对单位进行经营过程中各项费用的发生和形成所进行的预测、计划、控制、核算和分析评价等一系列的科学管理工作。
1.2 成本管理在医院管理中运用的现状
1.2.1 医院成本管理缺乏统一制度体系：我国医院成本核算现在还没有统一的原则和方法，各医院一般都参照企业成本核算原理各自为阵，制定自己的成本核算制度，成本核算的账务处理和报表内容各行其是，失去了彼此之间交流和对比的基础。大多数医院的成本核算，过多强调个性而忽视了共性，造成成本比较的局限性，全行业平均成本比较缺乏现实意义，成本核算的随意性和无规范性已成为医院实行成本核算和企业化管理的最大障碍。
1.2.2 领导成本管理意识不足，职工没有全员成本意识：医院领导对成本管理也未予足够重视，即使有成本核算制度，那也将是一纸空文，墙壁上的摆设；财务人员素质不高，成本管理意识淡薄，成本计算不实，其它职工也缺乏成本管理意识，思想还停留在计划经济时代；医院无法采取主动的方法来规划、管理，以降低成本；成本会计人员只是医院日常成本控制的组织者与执行者，这些问题使得医院的成本难以控制。
1.2.3 医院追求眼前利润，缺乏远期规划：利润最大化固然重要，但它未考虑医院远景规划，易忽略市场经济下的投资风险因素，忽视智力投资和新产品开发，势必使医院长期发展能力受损。此外，传统医院成本管理着眼于现实生产中降低成本，仅考虑自身情况，视野狭窄，未考虑其竞争对手成本，势必导致闭门造车，成本管理脱离市场情况。容易使科室过分追求节约成本开支和短期收益，而忽视成本控制本身以及医疗服务质量，仪器设备的维修与更新，最终使医院在市场竞争中处于劣势。
1.2.4 成本管理手段落后，停留于事后成本管理：现行医院成本核算基础薄弱，成本管理手段落后，还停留于事后成本控制阶段，只能反映事后的成本核算结果，未能在事前、事中对成本进行控制，未进行事前的成本预测、成本决策、成本计划、缺少成本核算环节；只注重项目的事后成本分析，忽视项目的前期调研、准备工作；只注重变动费用消耗方面的成本核算，如医用材料，忽视了固定资产，尤其是大型设备、新建房屋设施应提折旧的计价。成本核算不能系统的执行，其核算结果难免失真。
2 成本管理在医院管理中的重要性
随着医疗机构体制改革的深入，除少数医院外，绝大多数已由原来的全额预算单位变成了差额预算单位，甚至一些单位已没有预算拨款，财政只对专项进行补助。医院大部分的资金来源需要自己来筹集；在此情况下，成本管理的重要性也逐渐体现出来。成本管理在医院管理中的重要性可以归纳为几点：
2.1 加强成本管理，降低医院运营成本，是医院可持续发展的重要条件：成本的降低，意味着物化劳动消耗和活劳动消耗的节约，所以降低运营成本，就可以较少的物力和人力为更多的病人服务，提高工作效率。与此同时，随着运营成本的降低，医院还可以减少流动资金的占用，这样就可以将节省的物质资源、劳动资源和财力资源用于医院扩大规模，进一步发展。
2.2 加强成本管理，有利于提高医院管理水平和社会效益：一个单位的成本水平很大程度上反映了该单位经营活动的经济效果。收入的多少，生产率的高低，材料物资消耗的多少，医疗设备利用得是否有效等，都能在成本中反映出来。通过对医院内部科室成本计划执行情况考核评比，检查分析成本升降原因，就可揭示医院在运行过程中各环节所存在的问题。这样，就能推动医院更有效、更全面的改进管理，提高医院效益。
2.3 加强成本管理，降低运营成本，增强医院竞争力：市场经济条件下的企业竞争主要是生产产品的价格与质量的竞争，而医院之间的竞争则是医疗成本、医疗技术和医疗服务质量的竞争，医院只有降低成本消耗才能使医院的单位成本低于社会平均成本，从而增加医院效益，这样就可保证医院的顺利发展，增加职工收入，医疗技术和医疗服务质量才可提高，使病人来得安心，住得舒心。走得放心，从而提高劳动生产率，增加医院竞争实力。
3 医院实行成本管理应当遵循的原则
3.1 成本有效最低化原则：“有效化”是医院的投入对医院必须是必要的、合理的，以最小的投入获取最大产出，以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本核算的目标任务，不能追求形式。所谓成本最低化，就是根据成本核算管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。成本最低是一个相对概念，不是说成本越低越好，要在保证医院正常运转，正常发展，保证社会效益的前提下进行。
3.2 全面成本管理原则：要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，还要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理。通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。
3.3 成本责任制原则：医院要全面实现成本核算管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)诊疗护理管理部门要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降导致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(2)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(3)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗，或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。, 百拇医药(黄建军)