廖文婷，顾骏祥

    (上海市第十人民医院：1.绩效处；2.财务处，上海 200072)

    根据《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》等文件精神，处在后疫情时代的公立医院如何在医疗秩序受到影响、医疗成本上升、医护人员超负荷运作的大环境下，构建科学、合理又能调动医务人员工作积极性的绩效管理模式，提高患者满意度，是各级、各类医疗机构亟待解决的现实难题。

    医院在社会发展中面临着越来越大的压力，成本的控制、社会的需求、医疗质量的提升、医疗用药及耗材的合理化等都需要医院提高管理水平，采用各类绩效指标的采用，促进各管理部门的融合。而制定考核指标的部门、执行指标的部门、过程中监测实施过程的部门等，在每一个管理沟通步骤中都可能出现“真空”地带[1]。

    医院内部绩效考核是一个依赖多部门协调、协作的任务，为了弥合管理中的“真空”地带，在特殊的工作环境中，要求利益相关部门之间进行高质量的沟通并快速解决问题。因此，需要在目前的医院内部管理中建立一个多元化的绩效管理系统[2]。

    多元化绩效管理意味着医院管理部门并不是完全独立的部门，各科室工作任务嵌入同一条工作流程，而在流程中的协调沟通畅通与否，会直接关系绩效考核的有效程度[3]。绩效管理的逻辑既可以起到形成性(即发展性)功能，又可以起到惩罚性/激励性(即评价性)功能[4]。绩效考核的方向是引领科室发展的起点和方向，是科室、医生的临床能力的发展方向，也是医院转型的走向；科室绩效高低、运行效率、经济效益、人员匹配跟随绩效的指挥棒前进；医院管理部门要打破壁垒，进行多部门联合协作 ......