华立走的是适度多元化投资道路

    90年代初，华立集团随大流进入多元化经营，其投资快速地分散到12个产业部门之中，包括深圳房地产项目、食品饮料等许多与华立主业无关的产业。结果可想而知，1995年初，银行追贷款，资金链条断裂。企业陷入危局。1996年1月，汪力成检讨说：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性大的行业中退出投资。”他坚决将原来华立在12个产业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司，集中精力扩大并发展好华立的优势产业——电能表。这是华立的第一次多元化。但是，不久，华立又“大举扩张”：收购重庆川仪、海南恒泰、昆明制药，甚至越洋到美国收购了飞利浦CDMA核心技术，再次走上了多元化道路。

    记者：能不能谈一下您对多元化和专业化的关系的理解？

    汪力成：这个话题是个大话题，不是一两句话就能讲得清楚。多元化和专业化，本身不是一个对立的关系，而是辨证的关系。我认为一个企业走多元化道路还是走专业化道路，不存在一个非此即彼的关系。每个企业根据自身不同的情况，在不同的时期都会有不同的发展战略。但是，多元化确实是一个风险很大的做法。因为一个企业的资源总是有限的，在一个时期内，你要兼顾各个完全不同的行业或者在各个产业齐头并进，这就意味着一种风险。多元化也是一个大家都很关注的话题，也就是说，很多企业都在多元化上失败。但你可以分析一下，那些多元化企业失败的真正的原因是现金流断流。多元化的一个非常重要的前提是，你整个集团必须在现金流非常好的情况下去进行。换句话说，你在多元化的过程中，要使现金流不断地改善，而不是恶化。你没有这个充分保证的话，多元化一定失败。还有一个就是怎么做的问题。华立以前也犯过很多错误 ......