“华晨不应算是政府企业，从它的股比上看，华晨应是股份制企业，现在的机制基本上采取的是民营企业管理模式。国企改革有多条路，多种模式，究竟哪种模式最好，不应是固定的。我要做不好，也会被炒‘鱿鱼’。现在从上到下都在摸着石头过河，我有幸当探索者，这是很有挑战性的。”蔺晓刚刚上任后接受媒体采访时曾这样说过。蔺晓刚也深知自己面临的最大难题是：如何让华晨集团尽快交出一份漂亮的业绩答卷。

    “欢迎呀，到了沈阳可要好好玩一玩!”看到我们，华晨总裁蔺晓刚爽朗地笑着，大步流星地迎上来。这个黑黑高高的北方汉子给人的感觉是那么的豁达而又容易接近，而这也正是华晨大多数员工对他的评价。

    事实上，随着5月底华晨集团董事长杨宝善传出辞职的消息，业界关于蔺晓刚接任的议论便甚嚣尘上。“如果不出意外，接替杨宝善的将是现任总裁蔺晓刚，蔺总的呼声比较高。”华晨集团内部人士分析说，辽宁省政府有意让蔺晓刚接手。蔺晓刚可以放手大干一场了。

    临危受命

    不过，蔺晓刚最初出任华晨总裁时可没现在这么轻松，因为当时正是华晨深陷人事“大地震”之际。事实上，刚上任的他，面对的是一个受产品市场和资本市场“双重攻击”的企业。

    来自市场的消息，2004年全国汽车市场的增幅是17%，而华晨旗下汽车的销量却比2003年减少了2万辆。在蔺晓刚掌管的四大品牌中，除了金杯相对成熟一些，2004年的市场份额占到客车市场的49%外，其余的三个品牌——尊驰、阁瑞斯“尚在摇篮中熬熬待哺”;“中华”，虽然华晨精心打造了多年却还是“没出息”的“亲生儿子”，即便是在家门口的沈阳市场，中华的占有率也只有5%左右。

    资本市场更是不容乐观，从2004年1月1日到12月9日蔺晓刚上任的那一天，华晨中国(1114.HK)的每股股价已从4.75港元跌到了1.54港元，跌幅高达64.8%。而就在当年3月21日，华晨中国还发布了2004年度盈利预警。

    特别是此前，由于华晨前高管的抛售股票行为 ......