百分之二十与碎片化
如果在中关村问：“最苦的软件测试人员是谁？”时下流行的答案是：“安卓App测试人员。”据说比较负责任的App在发布之前，需要对多达400种不同规格型号和OS版本的安卓手机做测试。即便如此，“闪退”仍然是安卓市场上排名第一的软件卸载原因。换句话说，还是测试不彻底，不全面。
从宏观层面来看，安卓移动平台的局面也十分吊诡：一面是安卓手机在2012年的全面扩张，仅仅三星一家就以30%的市场份额超过苹果8个百分点；另外一方面却是智能手机应用软件平台上苹果的App Store以四倍的营业额度完胜安卓软件市场。
安卓同盟为终端的“碎片化”付出了代价。赢了硬件平台，输了软件收益。
类似的情况也发生在医疗软件行业。国内2.2万家医疗机构，在过去的三十年中“碎片化”成为上万个独立经营、管理的非营利单位。除了少量基础医疗信息系统进行了政府集中采购和部署，绝大部分医疗机构都在独立规划和建立信息系统。行业中的厂商面对的是每年上万个独立的项目采购、实施、客户化和集成服务，这样的条件下，信息系统的产品化、规范化、精细化难度增加而项目化需求离散。
, 百拇医药
医疗机构的运营碎片化不仅仅体现在医疗机构的数量上，而且体现在由于医院企业化经营的程度不高，医疗机构管理的松散上。在大型医疗机构内系统在各个业务科室之间进一步碎片化，增加了软件的开发和实施成本。
高度“碎片化”的市场环境中，往往出现这样的怪异现象：行业中一个中小型公司守住30家～50家客户可以过得小富即安；但是一旦优秀企业开始扩张到上百家客户，则立刻成本暴涨，质量失控，产品停滞不前。
真应了易经的乾卦第一爻的爻辞“潜龙勿用”。
我们很难想象：国内如果有两万家独立运行的银行，金融信息系统会局促成什么样子；如果有两万个独立的航空公司，票务系统会复杂成什么样子。从医疗行业本身的例子来看，上世纪八十年代初台湾的官办医疗机构“碎片化”程度也很高，随之而来的是管理松弛和效率低下。直到“长庚模式”出现，对医疗机构的集团化和企业化运行不但创造了一种新的高效医疗服务模式，而且倒逼了官办医院的运行改革，更是促成了台湾医疗信息产业精细化、集团化、广域化飞跃。
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2012年下半年，卫生部宣布作为新医改公立医院改革课题的一个举措，未来三年内将鼓励非国有公益性医院扩张，目标是2015年达到整体20%的床位比例。考虑到目前民营医院10%的床位比例是经过近20年发展才集腋成裘取得的成果，未来三年里新增的10%床位不可能重复过去的发展模式。大型企业集团、金融集团对现有公立公益性医院的集中收购和集团化改造，是达到这一雄心勃勃目标最水到渠成的路径。而我国的大型企业中，有不少也有当年“台塑”的实力和愿景。
由此来看，这个“20%”的激进政策会成为突破国内医疗信息化市场“碎片化”困境难得的契机。在企业化、集团化的环境中，医疗机构可以汇集信息专业人员在高度集中的管理模式和统一的业务流程之下选择厂商，利用更加充沛的资金资源，伴随医疗集团本身规模的扩展逐步建立一个集资源管理、临床服务、患者服务为一体的综合系统。由于有集中管理、集中质控、统一服务的引导，系统前端可以在收敛的需求范围内实现深化和细化；同时，由于系统后端足够复杂、数据足够集中，IDC技术、ESB技术、云计算技术终于也在医疗行业有了用武之地。
政策、资源、市场都有了，只需要一些对医疗行业有热情，对医疗信息化有了解的人，我们就可以共同期待“见证行业转折点的时刻了”。如同乾卦第二爻，爻辞：见龙在田，利见大人。, http://www.100md.com(朱杰)
从宏观层面来看，安卓移动平台的局面也十分吊诡：一面是安卓手机在2012年的全面扩张，仅仅三星一家就以30%的市场份额超过苹果8个百分点；另外一方面却是智能手机应用软件平台上苹果的App Store以四倍的营业额度完胜安卓软件市场。
安卓同盟为终端的“碎片化”付出了代价。赢了硬件平台，输了软件收益。
类似的情况也发生在医疗软件行业。国内2.2万家医疗机构，在过去的三十年中“碎片化”成为上万个独立经营、管理的非营利单位。除了少量基础医疗信息系统进行了政府集中采购和部署，绝大部分医疗机构都在独立规划和建立信息系统。行业中的厂商面对的是每年上万个独立的项目采购、实施、客户化和集成服务，这样的条件下，信息系统的产品化、规范化、精细化难度增加而项目化需求离散。
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医疗机构的运营碎片化不仅仅体现在医疗机构的数量上，而且体现在由于医院企业化经营的程度不高，医疗机构管理的松散上。在大型医疗机构内系统在各个业务科室之间进一步碎片化，增加了软件的开发和实施成本。
高度“碎片化”的市场环境中，往往出现这样的怪异现象：行业中一个中小型公司守住30家～50家客户可以过得小富即安；但是一旦优秀企业开始扩张到上百家客户，则立刻成本暴涨，质量失控，产品停滞不前。
真应了易经的乾卦第一爻的爻辞“潜龙勿用”。
我们很难想象：国内如果有两万家独立运行的银行，金融信息系统会局促成什么样子；如果有两万个独立的航空公司，票务系统会复杂成什么样子。从医疗行业本身的例子来看，上世纪八十年代初台湾的官办医疗机构“碎片化”程度也很高，随之而来的是管理松弛和效率低下。直到“长庚模式”出现，对医疗机构的集团化和企业化运行不但创造了一种新的高效医疗服务模式，而且倒逼了官办医院的运行改革，更是促成了台湾医疗信息产业精细化、集团化、广域化飞跃。
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2012年下半年，卫生部宣布作为新医改公立医院改革课题的一个举措，未来三年内将鼓励非国有公益性医院扩张，目标是2015年达到整体20%的床位比例。考虑到目前民营医院10%的床位比例是经过近20年发展才集腋成裘取得的成果，未来三年里新增的10%床位不可能重复过去的发展模式。大型企业集团、金融集团对现有公立公益性医院的集中收购和集团化改造，是达到这一雄心勃勃目标最水到渠成的路径。而我国的大型企业中，有不少也有当年“台塑”的实力和愿景。
由此来看，这个“20%”的激进政策会成为突破国内医疗信息化市场“碎片化”困境难得的契机。在企业化、集团化的环境中，医疗机构可以汇集信息专业人员在高度集中的管理模式和统一的业务流程之下选择厂商，利用更加充沛的资金资源，伴随医疗集团本身规模的扩展逐步建立一个集资源管理、临床服务、患者服务为一体的综合系统。由于有集中管理、集中质控、统一服务的引导，系统前端可以在收敛的需求范围内实现深化和细化；同时，由于系统后端足够复杂、数据足够集中，IDC技术、ESB技术、云计算技术终于也在医疗行业有了用武之地。
政策、资源、市场都有了，只需要一些对医疗行业有热情，对医疗信息化有了解的人，我们就可以共同期待“见证行业转折点的时刻了”。如同乾卦第二爻，爻辞：见龙在田，利见大人。, http://www.100md.com(朱杰)