工业与组织心理学中的集体效能感(3)
在实证研究方面，Tasa等人(2005)采用大学生样本，使用被试间设计进行了一项计算机模拟研究，以考察集体效能感是否以及如何影响团体决策过程[31]。结果发现：警惕性问题解决方式(vigilant problem solving)与决策质量呈显著的线性正相关，而集体效能感与警惕性问题解决方式之间呈倒“U”型曲线相关：集体效能感水平由低向高增长时，团体也随之使用更多的警惕性问题解决策略；但当集体效能感超过平均水平继续增长时，团体对警惕性问题解决方式的依赖性却开始降低。
4 集体效能感的影响因素及干预措施
从理论角度出发，Bandura(1997)和Whyte等人(1998)认为集体效能感和自我效能感的发展和变化有着相似的信息源和机制，即直接经验或以往绩效、间接经验、社会说服及情绪唤醒[2,30]。而在这四者中，Bandura认为团体的以往绩效是集体效能感最有力的信息源。
总的来讲，以往的相关研究主要从以下几个方面对集体效能感的影响因素进行了探讨：
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4.1 团体自身的影响因素
4.1.1 以往绩效或成败经验
Lindsley(1995)认为绩效与效能感之间存在一种向上或向下的螺旋(spiral)关系[32]；Seijts等人(2000)的实证研究的确发现，团体绩效既是集体效能感的结果变量，也是它的前因变量[9]，从而证实了Lindsley的观点。其他的实证研究亦表明以往绩效[6,16,25]或成败经验[33]是集体效能感的显著预测源。
4.1.2 自我及角色效能感
一些研究表明尽管集体效能感与自我效能感是两个相对独立的构念，但自我效能感仍是集体效能感的有力预测指标[6,27,34,35]。此外，Taggar(2003)的研究发现，领导者和员工的具体角色效能感(role-specific efficacy)也是集体效能感的前因变量，并且角色行为(role behavior)对具体角色效能感与集体效能感的关系具有中介作用[36]。
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4.1.3 团体分派目标
Bandura(1997)认为分派目标不仅能引导和促进绩效，还有助于效能感的形成和提高；某一目标一经分派，即表明分派者认为此目标是可以达成的，这将很可能影响自我或集体效能感。Durham等人(1997)及Knight等人(2001)的实证研究也发现，团体分派目标难度与集体效能感存在显著的正相关[10，24]。
4.1.4 团体规模
有研究显示在面临相同的混合动机(Mixed- Motive)任务时，三人小组的集体效能感要显著高于七人小组[9]。研究者认为这可能是因为规模较小的团体更易于沟通和协作，结果团体绩效也随时间的推移而提高，这反过来又会进一步改善集体效能感。
4.1.5 领导
以往的相关研究发现领导者的个人能力[24]、变革型领导行为[4,37]以及授权[38]均可以显著增强团体成员的集体效能感。此外，Pescosolido(2001)的研究发现，与一般成员相比，团体中非正式领导者(informal leaders，指团体中并不获取特殊的报酬或奖励、也不拥有雇用或解雇权力，却能对团体其他成员施加影响的人)对集体效能感具有更为显著的影响，并且在团体早期这种影响更大[39]；Chen等人(2002)的研究表明，领导气氛(leadership climate，指团体成员对团体领导者能够向下属提供社会情感支持及任务指导的程度的知觉)、尤其是组织高层领导气氛对集体效能感具有直接且显著的正向预测作用[40]。
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4.1.6 团体成员多样性
Sargent等人(2001)的研究发现，在控制了团体规模的情况下，成员种族多样性(racioethnic diversity)是具体任务集体效能感及一般集体效能感的显著正向预测因子，并且团体内聚力对种族多样性与具体任务集体效能感的关系具有调节作用，内聚力越强，二者的正向关系越紧密[41]。
4.2 团体外部的影响因素
4.2.1 其他团体的绩效
其他团体的绩效即相当于Bandura所说的间接经验。Baker(2001)的研究结果显示，团体成员对自己所在团体的能力的期望，会受到其他团体绩效状况的影响：平均而言，高绩效团体的成员会低估其团体完成任务的能力，而低绩效团体的成员则会高估其团体完成任务的能力[42]。
4.2.2 团体间竞争
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Mulvey等人(1999)的一项实验模拟研究发现，团体间竞争(inter-group competition)对集体效能感具有显著的影响，团体间存在竞争的实验组其集体效能感显著高于控制组[43]。研究者认为这可能是因为取胜动机增强了团体成员对团体圆满完成任务并在竞争中获胜的信念。
4.3 集体效能感的干预研究
目前有关如何提高集体效能感的实证研究并不多。Gibson(2001)认为集体效能感与自我效能感在干预机制及策略方面应有相似之处[44]。她以护士为被试，采用准实验设计，考察了目标设定训练对效能感的影响。培训之前，被试先完成一个评估基线效能感(T1)及人口统计学特征的调查问卷，然后参加个人目标设定培训。培训项目的内容包括：(1)介绍有关目标设定的概念及理论；(2)通过价值观陈述(statement of values)帮助被试确立一个一般性目标；(3)选择个人的具体目标；(4)讨论达成个人目标的有利和不利条件；(5)完成自我效能感评估(T2)。之后，被试接着参加团队目标设定培训，内容包括：(1)选择团队的具体目标；(2)讨论达成团队目标的有利和不利条件；(3)完成集体效能感评估(T2)。结果发现：团队目标设定训练与自我效能感(T2)及集体效能感(T2)均呈显著的正相关。t检验亦支持这一结果：与控制条件相比，培训条件下的自我效能感(T2)和集体效能感(T2)有了显著的提高。
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Brown等人(2003)同样采用准实验设计，采用由大学生组成的团队，探讨了口头自我引导(verbal self-guidance，VSG)训练这一可以有效提高自我效能感和个人绩效的方法对集体效能感和团队绩效的影响效果[45]。训练的步骤包括：(1)讨论组织中团队及团队协作的重要性；(2)讨论自己及他人的积极或消极陈述对团队绩效的影响；(3)进行VSG训练，帮助被试将消极陈述转化为积极陈述以引导行为。结果表明：参加VSG训练的团队其训练后的平均集体效能感得分显著高于控制条件下团队的相应得分。
5 问题与展望
迄今为止，工业与组织心理学领域有关集体效能感的研究已取得了较大的进展，研究内容广泛涉及集体效能感的测量方法、前因后果及干预手段等诸方面。但同时，目前的研究也存在着一些问题，有待于学者们进一步探讨。
首先，以往的很多研究都是选取大学生临时组建团队，采用实验模拟方法进行的。此种团队在实验结束之后即解散，这与实际的团队运作方式存在着很大的区别，如此得出的研究结果其外部效度如何就值得商榷。而涉及各类职业情境的现场研究又大都是在一般性的群体或团队中进行的。随着跨职能团队、领导团队、跨文化团队以及虚拟团队等新型团队形式在各类组织中的广泛应用，有必要采用现场研究方法对这些新型团队中集体效能感的影响效果、影响因素及发展变化的趋势等问题进行深入的研究。
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4 集体效能感的影响因素及干预措施
从理论角度出发，Bandura(1997)和Whyte等人(1998)认为集体效能感和自我效能感的发展和变化有着相似的信息源和机制，即直接经验或以往绩效、间接经验、社会说服及情绪唤醒[2,30]。而在这四者中，Bandura认为团体的以往绩效是集体效能感最有力的信息源。
总的来讲，以往的相关研究主要从以下几个方面对集体效能感的影响因素进行了探讨：
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4.1 团体自身的影响因素
4.1.1 以往绩效或成败经验
Lindsley(1995)认为绩效与效能感之间存在一种向上或向下的螺旋(spiral)关系[32]；Seijts等人(2000)的实证研究的确发现，团体绩效既是集体效能感的结果变量，也是它的前因变量[9]，从而证实了Lindsley的观点。其他的实证研究亦表明以往绩效[6,16,25]或成败经验[33]是集体效能感的显著预测源。
4.1.2 自我及角色效能感
一些研究表明尽管集体效能感与自我效能感是两个相对独立的构念，但自我效能感仍是集体效能感的有力预测指标[6,27,34,35]。此外，Taggar(2003)的研究发现，领导者和员工的具体角色效能感(role-specific efficacy)也是集体效能感的前因变量，并且角色行为(role behavior)对具体角色效能感与集体效能感的关系具有中介作用[36]。
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4.1.3 团体分派目标
Bandura(1997)认为分派目标不仅能引导和促进绩效，还有助于效能感的形成和提高；某一目标一经分派，即表明分派者认为此目标是可以达成的，这将很可能影响自我或集体效能感。Durham等人(1997)及Knight等人(2001)的实证研究也发现，团体分派目标难度与集体效能感存在显著的正相关[10，24]。
4.1.4 团体规模
有研究显示在面临相同的混合动机(Mixed- Motive)任务时，三人小组的集体效能感要显著高于七人小组[9]。研究者认为这可能是因为规模较小的团体更易于沟通和协作，结果团体绩效也随时间的推移而提高，这反过来又会进一步改善集体效能感。
4.1.5 领导
以往的相关研究发现领导者的个人能力[24]、变革型领导行为[4,37]以及授权[38]均可以显著增强团体成员的集体效能感。此外，Pescosolido(2001)的研究发现，与一般成员相比，团体中非正式领导者(informal leaders，指团体中并不获取特殊的报酬或奖励、也不拥有雇用或解雇权力，却能对团体其他成员施加影响的人)对集体效能感具有更为显著的影响，并且在团体早期这种影响更大[39]；Chen等人(2002)的研究表明，领导气氛(leadership climate，指团体成员对团体领导者能够向下属提供社会情感支持及任务指导的程度的知觉)、尤其是组织高层领导气氛对集体效能感具有直接且显著的正向预测作用[40]。
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4.1.6 团体成员多样性
Sargent等人(2001)的研究发现，在控制了团体规模的情况下，成员种族多样性(racioethnic diversity)是具体任务集体效能感及一般集体效能感的显著正向预测因子，并且团体内聚力对种族多样性与具体任务集体效能感的关系具有调节作用，内聚力越强，二者的正向关系越紧密[41]。
4.2 团体外部的影响因素
4.2.1 其他团体的绩效
其他团体的绩效即相当于Bandura所说的间接经验。Baker(2001)的研究结果显示，团体成员对自己所在团体的能力的期望，会受到其他团体绩效状况的影响：平均而言，高绩效团体的成员会低估其团体完成任务的能力，而低绩效团体的成员则会高估其团体完成任务的能力[42]。
4.2.2 团体间竞争
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Mulvey等人(1999)的一项实验模拟研究发现，团体间竞争(inter-group competition)对集体效能感具有显著的影响，团体间存在竞争的实验组其集体效能感显著高于控制组[43]。研究者认为这可能是因为取胜动机增强了团体成员对团体圆满完成任务并在竞争中获胜的信念。
4.3 集体效能感的干预研究
目前有关如何提高集体效能感的实证研究并不多。Gibson(2001)认为集体效能感与自我效能感在干预机制及策略方面应有相似之处[44]。她以护士为被试，采用准实验设计，考察了目标设定训练对效能感的影响。培训之前，被试先完成一个评估基线效能感(T1)及人口统计学特征的调查问卷，然后参加个人目标设定培训。培训项目的内容包括：(1)介绍有关目标设定的概念及理论；(2)通过价值观陈述(statement of values)帮助被试确立一个一般性目标；(3)选择个人的具体目标；(4)讨论达成个人目标的有利和不利条件；(5)完成自我效能感评估(T2)。之后，被试接着参加团队目标设定培训，内容包括：(1)选择团队的具体目标；(2)讨论达成团队目标的有利和不利条件；(3)完成集体效能感评估(T2)。结果发现：团队目标设定训练与自我效能感(T2)及集体效能感(T2)均呈显著的正相关。t检验亦支持这一结果：与控制条件相比，培训条件下的自我效能感(T2)和集体效能感(T2)有了显著的提高。
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Brown等人(2003)同样采用准实验设计，采用由大学生组成的团队，探讨了口头自我引导(verbal self-guidance，VSG)训练这一可以有效提高自我效能感和个人绩效的方法对集体效能感和团队绩效的影响效果[45]。训练的步骤包括：(1)讨论组织中团队及团队协作的重要性；(2)讨论自己及他人的积极或消极陈述对团队绩效的影响；(3)进行VSG训练，帮助被试将消极陈述转化为积极陈述以引导行为。结果表明：参加VSG训练的团队其训练后的平均集体效能感得分显著高于控制条件下团队的相应得分。
5 问题与展望
迄今为止，工业与组织心理学领域有关集体效能感的研究已取得了较大的进展，研究内容广泛涉及集体效能感的测量方法、前因后果及干预手段等诸方面。但同时，目前的研究也存在着一些问题，有待于学者们进一步探讨。
首先，以往的很多研究都是选取大学生临时组建团队，采用实验模拟方法进行的。此种团队在实验结束之后即解散，这与实际的团队运作方式存在着很大的区别，如此得出的研究结果其外部效度如何就值得商榷。而涉及各类职业情境的现场研究又大都是在一般性的群体或团队中进行的。随着跨职能团队、领导团队、跨文化团队以及虚拟团队等新型团队形式在各类组织中的广泛应用，有必要采用现场研究方法对这些新型团队中集体效能感的影响效果、影响因素及发展变化的趋势等问题进行深入的研究。
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