陈 诚 文 鹏 舒晓兵

    (1华中师范大学公共管理学院; 2华中师范大学经济与工商管理学院, 武汉 430079)

    1 问题的提出

    导师制(mentoring), 是指企业中富有经验技能的资深者(导师)与经验不足但具有发展潜力的员工(徒弟)之间建立起来的支持性发展关系(Kram, 1985)。据统计, 在全球500强企业中, 70%的企业已经实施了导师制(张正堂, 2008)。元分析结果表明, 导师指导行为对徒弟的职业结果有显著的正向促进作用(Allen, Eby, Poteet, Lentz, ＆amp;Lima, 2004)。然而, 职场中员工工作需求以及组织工作方式的变化对导师制的实践应用与理论研究提出了新的要求, 具体表现在如下两个方面：

    第一, 员工在非职业结果方面的需求及障碍,凸显出传统导师指导行为仅仅关注徒弟职业结果的弊端。职业结果(career outcomes)是指与工作相关的过程与产出, 一般包括工作绩效、薪酬增长、晋升和工作满意度等, 而非职业结果(non-career outcomes)更多是指与员工生活相关的心理与行为(如幸福感、心理健康、工作-家庭平衡等) (Bianchi,Casper, ＆amp; King, 2005)。随着物质生活水平的提升以及价值观的多样化, 许多员工(尤其是新生代员工)在关注与提升自身职业结果的同时, 往往也希望获得高质量的非职业结果(李燕萍, 烜侯方,2012), 然而他们的非职业结果表现却并不如人意。例如, 曾经发生的华为公司年轻工程师自杀、富士康公司90后员工连续跳楼等事件, 正是员工心理受阻却无法有效解决的后果。那么, 作为一项旨在提升员工职业结果的培训方式, 导师制能否有助于提升员工的非职业结果呢？回顾国内外企业导师制作用的相关文献发现, 以往研究绝大多数关注于导师指导行为对徒弟职业结果的影响(Haggard, Dougherty, Turban, ＆amp; Wilbanks, 2011),而较少关注徒弟非职业成功的结果。

    第二, 群体(团队)工作方式的流行, 对仅仅只关注徒弟个体成长的传统导师制提出了挑战。群体(团队)正成为当前各类组织中的流行元素(Mathieu, Maynard, Rapp, ＆amp; Gilson, 2008), 导师制的实践也正嵌入在此环境中。导师是企业中的稀缺资源, 加上每年有大量新员工进入职场, 为了最大程度地发挥导师的指导作用, 目前多数企业会倾向于构建“一对多” (one to more)的师徒关系, 即由一名导师指导多个徒弟或一个徒弟群(Higgins ＆amp; Kram, 2001) ......