毛汛有声有色管后勤
毛汛，北京大学人民医院负责后勤的副院长。
五年前，在医院新一届领导班子刚上任时三年财务赤字，毛汛在领导班子决策与支持下，与后勤的工作人员一起仅用八个月扭亏为盈，节省开支2600万；五年中，她的努力使医院各项后勤管理进入了新阶段；五年来，毛汛把她的全部精力都放在了医院管理工作上。
推行后勤管理风车模型
2006年4月，毛汛走上了副院长岗位。当时，由于2003年“非典”的影响，医院连续三年财务赤字，后勤管理也相对无序。她和领导班子针对当时的情况提出并推行后勤管理风车模型，仅仅八个月就在后勤支出上节省了2600万。
毛汛介绍说：所谓风车模型，是指“人、财、物、时”都是围绕“事”发生的，后勤工作很多问题都是因为上述五个方面中的某个要素或某几个要素出现问题而产生的。
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根据这个模型，她开始着手梳理后勤部门的业务流程，避免工作人员之间在工作配合的过程中产生大量职责不清、任务不明、资源浪费、推诿扯皮现象的发生。通过对流程的梳理，每个后勤人员都明确了自己的工作职责，都清楚了什么事情由谁负责，什么事情该走什么样的业务流程，也学会了解决问题的思考方法，杜绝了自身工作中容易出现的差错。
*开源节流：增加收入，控制支出
2006年前，医院的污水井清淘工作一直由一个公司负责，医院2005年要支付近70万的清淘费用，毛汛上任后，采用公开招标的方式，由中标的专业清淘公司负责，该公司服务质量和业务标准明显提升，而花费却仅为原来的10%。
又如，原来医院废品项目承包人每月仅向医院支付750元，运货卡车在院区长时间滞留，不仅影响院容，还带来了管理上的死角，毛汛将这项工作收归后勤人员自己负责并通过院内招标重新选择一家废品收购公司后，每个月的收入近8000元，不但增加了收入，还分流了后勤人员。并将这项收入的50%返还给各科室，让医护人员养成把废品集中收集起来的习惯，也逐步形成了后勤与业务部门之间良好的协作氛围。
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医院以前有四个建筑维修队，一年所需费用大约1200万元。新班子上任后将这项工作交由后勤人员自己负责，医院招聘了六个专业临时工，配合后勤部门完成日常土建维修工作。结果医院一年的维修费用20万左右。
*后勤工作社会化
将后勤工作进行社会化管理，是毛汛几年来始终重视的工作。她认为：通过招投标，让专业的公司做专业的事情，是医院管理走向现代化的必由之路。
毛汛向记者介绍：“因为一次审批10万元的垃圾袋费用，引起了我对保洁管理的重视。当时的保洁公司，不只清理得不够彻底干净，像垃圾袋等保洁材料还要医院负责供应。由于他们缺乏专业性，像PVC地板这一类型材料的清洁，医院还要从外面另请专业人员做，这样，一年的费用将近36万元。向社会公开招标后，我们选择了一家有专业设备的保洁公司，全面负责院里的保洁工作，包括PVC地板的清洁，结果质量不仅较之前有了大幅度的提高，同时该公司还提供保洁所需的所有材料和工具，仅此一举，医院费用的节省可想而知。”
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“再如停车场的管理，一个月车管部门只能收回两万元，还要支出19个车场管理人员的费用。公开招标后，我们将停车场交给专业的公司管理，他们一年向医院交132万。我们对太平间的管理也是这样，让殡仪馆来管理太平间，他们一年交医院20万。以上两项管理模式的转变使医院不仅得到了收入，减少了用人成本，关键是社会化的管理方式为医院的可持续发展带来了活力”。
用信息化系统配送物资
记者了解到，人民医院对物流管理采用集中配送的方式，把原来的200多个供货商交给一个物流配送公司来管理。2008年医院成功引进企业的资源管理系统，使信息流、物资流、财务流形成一个平台。基于这个平台，各科室可以直接上网申领各种物质。
毛汛在审批这些申领单和采购单后，物资配送公司就会根据要求在第二天早上七点以前一次性将这些物品送到医院的各科室。这样不仅方便快捷，同时有效地缓解了院内、外的交通以及垂直运输的紧张状况。毛汛说，医院还在这个平台上与物流配送公司合作完成了物资自动补货系统，它可以将各科室常用大宗的低值医用耗材，每天需采购的物品数额自动生成。 “这个系统的好处在于，它不仅省略了各科室的申领环节，省略了院长的批准，省略了采购单的打印，还减少了库存。有统计显示，医院各种材料的库存量值由2005年的260万元减少到现在的60万元，这大大减少了医院资金的压力。”
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在困难中找方法
毛汛上任时的北京大学人民医院日门诊量是4000多人次，而今已经近9000人次。这样大的门诊量对于建筑面积十四万平米的医院建筑来说是一种毁坏性的使用。如何保持建筑与各种设施的完好，对毛汛来说是一种挑战。
面对困难，毛汛始终以睿智的头脑寻求解决办法。
*一个月查房一次
为了保证建筑的安全和各种设施的完好，毛汛的办法是每个月都带着后勤各种专业人员进行一次大查房。查房主要就是查建筑设施，针对后勤管理上的一些问题去查，检查是涵盖全院所有角落的。
毛汛在回忆第一次查房的情景时说：“我们发现新病房楼和门诊楼贴了壁纸的地方有200多处的开裂和毁坏，经过一个月的整理，再查的时候就是几十个了，再往后就是几个了。这样随时发现随时修，使维修管理也上了一个档次。五年来医院的收入增加了97%，而后勤的支出却在大大降低。”
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*老病房楼外墙改造一举多得
充分发扬民主，集思广益，也是毛汛克服困难的一种方法。在老病房楼外墙改造时，医院领导在院内广泛听取意见，得知大多数人都喜欢老病房楼原来的风格，认为那是历史丰富、年代久远的体现，院领导班子尊重大家的选择，决定按老风格进行改造。
但是大楼外立面的选择给毛汛出了难题，当时已经有规定：四层以上的病房楼不能用砖，而12层高的楼还要做成有砖的样子。经过市场调研，经过论证最后选择了刷真石漆画格的工艺，直接做保温上墙。结果，700万元的外墙预算最后才投资了200万元，既满足了外观要求，又起到了内部保温的效果，节能、省钱，一举多得。
把绿色医院理念植入后勤管理中
毛汛告诉记者：“把绿色医院理念植入后勤管理中不是一句空话，像人民医院这样的老旧医院目前就有几件事可以着力来做。能源管理这部分，例如用电，可以采用节能的灯管比如LED的感控灯，既满足了亮度的要求，又节约了电能。另外设施的改造，像太阳能的利用，利用太阳能产生一些热水，光照好的时候锅炉就可以停用；用太阳能来供热，光照不够时锅炉的热水才开始启动，这样可以节约很多煤炭资源。再有路灯的改造，使路灯也运用太阳能，后院花园不经常过人的地方就完全用太阳能，而主路要道则采用太阳能和电能的交替使用。”
记者了解到，在毛汛管理医院后勤工作以来，改造各种设施的第一步是水系统，医院通过新建与改建已将每个病区一个公共卫生间改为每个病房一个独立卫生间，为了减少水的不必要浪费采用水卡的形式，在洗手水和洗澡水上控制每位患者每天额定时间的用水量，另外在老病房楼装修过程中也把热回收系统装了进去，这样，40%回收的热能可以继续产能。
毛汛说：“我们还可以利用雨水进行绿化浇花，现在老旧楼的雨水管要更换了，借此机会，我们安装新的集雨系统，把雨水储备起来，随时浇灌绿地。总之，我们现在就是逐步地把每一个需要更换的设备都做成节能环保的。”
(责任编辑 吕志新), http://www.100md.com(许译心)
五年前，在医院新一届领导班子刚上任时三年财务赤字，毛汛在领导班子决策与支持下，与后勤的工作人员一起仅用八个月扭亏为盈，节省开支2600万；五年中，她的努力使医院各项后勤管理进入了新阶段；五年来，毛汛把她的全部精力都放在了医院管理工作上。
推行后勤管理风车模型
2006年4月，毛汛走上了副院长岗位。当时，由于2003年“非典”的影响，医院连续三年财务赤字，后勤管理也相对无序。她和领导班子针对当时的情况提出并推行后勤管理风车模型，仅仅八个月就在后勤支出上节省了2600万。
毛汛介绍说：所谓风车模型，是指“人、财、物、时”都是围绕“事”发生的，后勤工作很多问题都是因为上述五个方面中的某个要素或某几个要素出现问题而产生的。
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根据这个模型，她开始着手梳理后勤部门的业务流程，避免工作人员之间在工作配合的过程中产生大量职责不清、任务不明、资源浪费、推诿扯皮现象的发生。通过对流程的梳理，每个后勤人员都明确了自己的工作职责，都清楚了什么事情由谁负责，什么事情该走什么样的业务流程，也学会了解决问题的思考方法，杜绝了自身工作中容易出现的差错。
*开源节流：增加收入，控制支出
2006年前，医院的污水井清淘工作一直由一个公司负责，医院2005年要支付近70万的清淘费用，毛汛上任后，采用公开招标的方式，由中标的专业清淘公司负责，该公司服务质量和业务标准明显提升，而花费却仅为原来的10%。
又如，原来医院废品项目承包人每月仅向医院支付750元，运货卡车在院区长时间滞留，不仅影响院容，还带来了管理上的死角，毛汛将这项工作收归后勤人员自己负责并通过院内招标重新选择一家废品收购公司后，每个月的收入近8000元，不但增加了收入，还分流了后勤人员。并将这项收入的50%返还给各科室，让医护人员养成把废品集中收集起来的习惯，也逐步形成了后勤与业务部门之间良好的协作氛围。
, 百拇医药
医院以前有四个建筑维修队，一年所需费用大约1200万元。新班子上任后将这项工作交由后勤人员自己负责，医院招聘了六个专业临时工，配合后勤部门完成日常土建维修工作。结果医院一年的维修费用20万左右。
*后勤工作社会化
将后勤工作进行社会化管理，是毛汛几年来始终重视的工作。她认为：通过招投标，让专业的公司做专业的事情，是医院管理走向现代化的必由之路。
毛汛向记者介绍：“因为一次审批10万元的垃圾袋费用，引起了我对保洁管理的重视。当时的保洁公司，不只清理得不够彻底干净，像垃圾袋等保洁材料还要医院负责供应。由于他们缺乏专业性，像PVC地板这一类型材料的清洁，医院还要从外面另请专业人员做，这样，一年的费用将近36万元。向社会公开招标后，我们选择了一家有专业设备的保洁公司，全面负责院里的保洁工作，包括PVC地板的清洁，结果质量不仅较之前有了大幅度的提高，同时该公司还提供保洁所需的所有材料和工具，仅此一举，医院费用的节省可想而知。”
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“再如停车场的管理，一个月车管部门只能收回两万元，还要支出19个车场管理人员的费用。公开招标后，我们将停车场交给专业的公司管理，他们一年向医院交132万。我们对太平间的管理也是这样，让殡仪馆来管理太平间，他们一年交医院20万。以上两项管理模式的转变使医院不仅得到了收入，减少了用人成本，关键是社会化的管理方式为医院的可持续发展带来了活力”。
用信息化系统配送物资
记者了解到，人民医院对物流管理采用集中配送的方式，把原来的200多个供货商交给一个物流配送公司来管理。2008年医院成功引进企业的资源管理系统，使信息流、物资流、财务流形成一个平台。基于这个平台，各科室可以直接上网申领各种物质。
毛汛在审批这些申领单和采购单后，物资配送公司就会根据要求在第二天早上七点以前一次性将这些物品送到医院的各科室。这样不仅方便快捷，同时有效地缓解了院内、外的交通以及垂直运输的紧张状况。毛汛说，医院还在这个平台上与物流配送公司合作完成了物资自动补货系统，它可以将各科室常用大宗的低值医用耗材，每天需采购的物品数额自动生成。 “这个系统的好处在于，它不仅省略了各科室的申领环节，省略了院长的批准，省略了采购单的打印，还减少了库存。有统计显示，医院各种材料的库存量值由2005年的260万元减少到现在的60万元，这大大减少了医院资金的压力。”
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在困难中找方法
毛汛上任时的北京大学人民医院日门诊量是4000多人次，而今已经近9000人次。这样大的门诊量对于建筑面积十四万平米的医院建筑来说是一种毁坏性的使用。如何保持建筑与各种设施的完好，对毛汛来说是一种挑战。
面对困难，毛汛始终以睿智的头脑寻求解决办法。
*一个月查房一次
为了保证建筑的安全和各种设施的完好，毛汛的办法是每个月都带着后勤各种专业人员进行一次大查房。查房主要就是查建筑设施，针对后勤管理上的一些问题去查，检查是涵盖全院所有角落的。
毛汛在回忆第一次查房的情景时说：“我们发现新病房楼和门诊楼贴了壁纸的地方有200多处的开裂和毁坏，经过一个月的整理，再查的时候就是几十个了，再往后就是几个了。这样随时发现随时修，使维修管理也上了一个档次。五年来医院的收入增加了97%，而后勤的支出却在大大降低。”
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*老病房楼外墙改造一举多得
充分发扬民主，集思广益，也是毛汛克服困难的一种方法。在老病房楼外墙改造时，医院领导在院内广泛听取意见，得知大多数人都喜欢老病房楼原来的风格，认为那是历史丰富、年代久远的体现，院领导班子尊重大家的选择，决定按老风格进行改造。
但是大楼外立面的选择给毛汛出了难题，当时已经有规定：四层以上的病房楼不能用砖，而12层高的楼还要做成有砖的样子。经过市场调研，经过论证最后选择了刷真石漆画格的工艺，直接做保温上墙。结果，700万元的外墙预算最后才投资了200万元，既满足了外观要求，又起到了内部保温的效果，节能、省钱，一举多得。
把绿色医院理念植入后勤管理中
毛汛告诉记者：“把绿色医院理念植入后勤管理中不是一句空话，像人民医院这样的老旧医院目前就有几件事可以着力来做。能源管理这部分，例如用电，可以采用节能的灯管比如LED的感控灯，既满足了亮度的要求，又节约了电能。另外设施的改造，像太阳能的利用，利用太阳能产生一些热水，光照好的时候锅炉就可以停用；用太阳能来供热，光照不够时锅炉的热水才开始启动，这样可以节约很多煤炭资源。再有路灯的改造，使路灯也运用太阳能，后院花园不经常过人的地方就完全用太阳能，而主路要道则采用太阳能和电能的交替使用。”
记者了解到，在毛汛管理医院后勤工作以来，改造各种设施的第一步是水系统，医院通过新建与改建已将每个病区一个公共卫生间改为每个病房一个独立卫生间，为了减少水的不必要浪费采用水卡的形式，在洗手水和洗澡水上控制每位患者每天额定时间的用水量，另外在老病房楼装修过程中也把热回收系统装了进去，这样，40%回收的热能可以继续产能。
毛汛说：“我们还可以利用雨水进行绿化浇花，现在老旧楼的雨水管要更换了，借此机会，我们安装新的集雨系统，把雨水储备起来，随时浇灌绿地。总之，我们现在就是逐步地把每一个需要更换的设备都做成节能环保的。”
(责任编辑 吕志新), http://www.100md.com(许译心)